docJakim jesteś szefem? - Dental Tribune International
download 
Reklamacja Transkrypt
Jakim jesteś szefem? - Dental Tribune International
DTP0707_06-07_McKenzie 6 06.07.2007 16:23 Uhr Seite 1 DENTAL TRIBUNE Praktyka Jakim jesteś szefem? Sally McKenzie, USA A co zrobić w sytuacji, gdy problemowy pracownik nie jest członkiem zespołu, ale jego kierownikiem-dentystą? Zastanów się nad swoją rolą szefa. Czy twoje umiejętności przewodzenia pomagają, czy może szkodzą twojemu gabinetowi? Ogólnie wiadomo, że zmiana pracownika kosztuje 3-5-krotność jego rocznej pensji. Wiele napisano o wpływie personelu sprawiającego problemy na pracę gabinetu, a także o tym, jak sobie radzić z takimi problemami. Eksperci do spraw zarządzania określają koszty nieudolnego lub złego zarządzania, opierając się na informacji, ile gabinet traci przez nieodpowiedniego szefa. Np. doskonały kierownik uzyskuje przynajmniej 10% więcej od swoich pracowników, a nieudolny kierownik może liczyć na co najmniej 10% mniejszą wydajność pracy. Ponadto, źli przywódcy mają o 25% większy wskaźnik zmiany pracowników niż przywódcy skuteczni, a wielokrotne zastępowanie pracowników nowymi jest nie- AD 3273 P Cyfrowy asystent kolornika Polish Edition zwykle drogie dla każdego gabinetu – i dużego, i małego. Pracodawcy często narzekają, że trudno jest znaleźć dobrych pracowników. Możesz być jednocześnie pewien, że wielu pracowników mówi to samo o swoich szefach, w tym także o dentystach. Ankieta przeprowadzona w 2004 roku przez www.badbossology.com – serwis internetowy stworzony po to, aby pomóc pracownikom w radzeniu sobie z problemowymi przełożonymi ujawniły, że wiele osób pracujących z trudnymi szefami raczej zwolniłoby ich niż podjęło mniej radykalne działania. W rzeczywistości 48% respondentów twierdzi, że zwolniłoby swojego szefa, jeśli byłaby taka możliwość, 29% poddałoby go badaniu psychologa pracy, a 23% oddelegowałoby swojego szefa na szkolenie z zakresu zarządzania. Niektórzy eksperci ds. zarządzania przyznają, że co najmniej 55% kierowników w Ameryce jest niekompetentnych. Nowsza ankieta przeprowadzona w Wielkiej Brytanii wykazała, że brak u kierowników w Wielkiej Brytanii umiejętności przywódczych w zakresie ustalania celów, motywowania personelu oraz postępowania z małowartościowymi pracownikami wpływa niekorzystnie na prowadzenie gabinetu w tym kraju. Wsprawozdaniu zleconym przez Ros Taylor Ltd. ankietowano 1.500 osób z organizacji różnej wielkości z Wielkiej Brytanii w zakresie zarządzania w miejscu pracy. Wykazano, że 90% respondentów uważa, że ich kierownik nic nie robi z osobami niedostatecznie wypełniającymi swoje obowiązki, 79% stwierdziło, że ich szef nie określił wyraźnych celów, 89% powiedziało, że brakuje mu nowoczesnej wiedzy i nie jest wrażliwy na nowe pomysły. Wielu złych szefów W stomatologii, gdzie dentyści szkolą się, jak zostać doskonałym klinicystą i zazwyczaj muszą nabywać w tzw. szkole życia umiejętności z zakresu kierowania i zarządzania, łatwo zrozumieć, dlaczego tak wielu kierowników i dyrektorów mozolnie zmaga się z rolą SZEFA. Niewątpliwie, większość kierowników charakteryzuje się wieloma pozytywnymi, ale i negatywnymi cechami. Jednakże w przypadku złych szefów cechy negatywne przeważają nad pozytywnymi. Ajakim ty jesteś szefem? Laboratoryjna kontrola jakoÊci 1. 2. . y kZoänhfnekecyjne Ze˛ b z UrG ea˛ rd äztee nia 33DD--Master Master a∏y imc zik ne PaleLteaipstroudnu gketón w licauteja˛ricae eian∏dym rtbelr VMea Vita System ri a a tkeera m VMoll c e r pe∏no Wszystkie korzyÊci wyp∏ywajàce z u˝ytkowania kolornika A tak si´ to odbywa. Najpierw w∏àczamy i kalibrujemy urzà3D-MASTER uzupe∏nia w gabinecie stomatologicznym dzenie VITA Easyshade – po paru sekundach urzàdzenie urzàdzenie VITA Easyshade. Zalecamy równie˝ stosowanie jest gotowe do dzia∏ania. Wierzcho∏ek sondy sytuujemy urzàdzenia w warunkach laboratoryjnych. Przyk∏adem jest prostopadle do powierzchni z´ba, a nast´pnie naciskamy wykonywanie korony ceramicznej, gdzie rekonstrukcja przycisk pomiaru. Na monitorze urzàdzenia pojawia si´ koloru odbywa si´ krok po kroku w trakcie pomiaru. Po- wynik pomiaru. Fizyczne wartoÊci LCH, które pojawiajà si´ miary koloru redukujà b∏´dy, wykluczajà ponowne wykony- na monitorze oznaczajà: stopieƒ jasnoÊci, stopieƒ nasywanie uzupe∏nienia protetycznego i podnoszà jakoÊç prac. cenia i tonacj´ koloru. /www.vita-zahnfabrik.com DENON DENTAL 05-520 Konstancin-Jeziorna Tel. (022) 717 58 70 Fax (022) 717 58 85 MARRODENT 43-384 Jaworze Ârednie Tel. (033) 815-20-13 Tel./Fax (033) 815-22-67 PRODENMED 70-262 Szczecin Tel. (091) 480 54 88 Fax (091) 480 54 85 Szefowa trzymająca rękę na pulsie – trafniej określana jako kontrolująca – nie potrafi powstrzymać się od zaangażowania w nawet najmniej istotne szczegóły pracy gabinetu. Członkowie jej zespołu nie mogą podjąć zbyt wielu decyzji samodzielnie. Jej zdaniem zlecanie komuś zadań jest równoznaczne z niepowodzeniem. Szef taki nie pozwala asyście nawet na powiedzenie recepcjonistce, ile czasu potrzeba na następną wizytę pacjenta. Zamiast ukierunkować swój zespół i pomagać jego członkom rozwiązywać problemy samodzielnie, ona przejmuje wszystkie sprawy. Jednakże, im większą Dr Całkowita Kontrola (Dr Total Control) ma potrzebę poczucia kontroli, tym słabszą jej stroną jest podejmowanie decyzji. Tak bardzo boi się podjęcia złej decyzji, że pogrąża się w pułapce stanu paraliżu analitycznego. Szef perfekcjonista – nikt nie dorównuje wymaganiom Dr Perfekcjonisty (Dr Perfectionist). Taki kierownik jest obsesyjnie przekonany, że jest jedyną kompetentną osobą DTP0707_06-07_McKenzie 06.07.2007 15:29 Uhr DENTAL TRIBUNE w zespole. Z dużym prawdopodobieństwem on również pełni kontrolę, ale – w przeciwieństwie do Dr Całkowita Kontrola – wie dokładnie, czego chce, kiedy i w jaki sposób. W rzeczywistości, mając całkowitą obsesję na punkcie dokładnego wypełniania obowiązków, posunie się do tego, że będzie poprawiał nawet te notatki, które pracownicy zrobili na karteczkach samoprzylepnych. Dr Perfekcjonista nie będzie oczekiwał, że personel pomoże mu w rozwiązaniu problemów. Ma za to poczucie, że wszystkie decyzje dotyczące gabinetu muszą być podjęte przez niego. Będzie pouczał pracowników, co dokładnie powinno się zrobić w każdej sytuacji, a jeśli się pomyli, nie oczekuj, że będzie świadomy swoich błędów. Najprawdopodobniej, ten kierownik nie wykazuje też szczególnych umiejętności pozytywnego i/lub konstruktywnego wspierania swoich pracowników. Szef „chcę być lubiany” – lepiej znany jako Dr Mięczak (Dr Spineless). Ma naprawdę dobre intencje. Gdy pojawia się problem, on czeka, aż sam się rozwiąże z obawy przed zranieniem czyichś uczuć. Jeśli jeden z członków zespołu regularnie się spóźnia, on go usprawiedliwia – nawet, jeśli ma to negatywny wpływ na pracę całego gabinetu. Jeśli kolejny pracownik nie dostarcza sprawozdań potrzebnych na comiesięczne zebrania, taki szef szybko mówi: „Nie ma problemu, omówimy to następnym razem”. A ten „następny raz” zwykle nie nadchodzi nigdy. Wtym przypad- Seite 2 Praktyka Polish Edition ku również nie ma mowy o konstruktywnym wsparciu, ponieważ przeglądy wyników pracy personelu są przeprowadzane rzadko i nikt nie traktuje ich poważnie, ponieważ są nieobiektywne. Taki szef oznacza niemożność polegania na zespole. ver). Najskuteczniejszymi szefami są bowiem konsekwentni, a jednocześnie życzliwi nadzorcy. Udzielają zrozumiałych wskazówek, koniecznych szkoleń, ale także wielu pochwał i wskazówek. W gabinetach można spotkać jeszcze kilka rodzajów szefów: obwiniający, krzyczący, podstępny i szef-polityk. Jest jednak pewnie ideał, do którego wszyscy kierownicy powinni dążyć: to Szef-budowniczy zespołu. Podejmij kroki, aby móc zaliczyć się do grona naprawdę skutecznych kierowników gabinetów. Stwórz atmosferę sukcesu. Ustanów zrozumiałe, pełne wyzwań cele i konkretne oczekiwania dla swojego zespołu. Wytłumacz „dlaczego”, zanim powiesz „co”, tzn. nie tylko informuj pracowników, co mają robić, ale też wyjaśnij, dlaczego ich obowiązki są tak ważne dla sukcesu gabinetu. Sprawdzaj postępy zespołu w osiąganiu celów poprzez regularne zebrania pracowników, kontrole systemów i przeglądy wyników pracy. Nastaw swoich pracowników na sukces. Świętuj i wynagradzaj nawet niewielkie sukcesy. Oddzielnie z każdym pracownikiem, ale też z zespołem jako całością, określaj realistyczne cele, które zachęcą zespół do pracy. Zainwestuj w szkolenia pracowników, aby zwiększyć ich potencjał. Stwórz jasne standardy postępowania. W gabinecie powinny być kodeksy postępowania, określona polityka i standardy biznesowe, których wszyscy muszą przestrzegać. Stanowisko nie dla mięczaków Nie ma wątpliwości, że bycie szefem nie jest stanowiskiem godnym pozazdroszczenia. W końcu, trzeba być przecież osobą kontrolującą dochody, ekspertem do spraw zasobów ludzkich, specjalistą relacji interpersonalnych, a poza tym prowadzić, inspirować, motywować, nagradzać i utrzymywać dyscyplinę. Ponadto, bezustannie nosić brzemię odpowiedzialności. Jak zatem rozpoznasz, czy jesteś dobrym, czy złym szefem? Najprawdopodobniej jednym z bardziej oczywistych wskaźników jest rotacja personelu. Jeśli w twoim zespole jest ciągła, z dużym prawdopodobieństwem nie jesteś osobą, z którą łatwo się pracuje, a zmniejszenie rotacji personelu jest próbą poprawienia swoich przywódczych umiejętności. Doskonalenie twoich umiejętności przewodzenia umożliwia ci zbudowanie spójniejszego i odnoszącego sukcesy zespołu. Nie musisz być Dr Pedantem (Dr. Pusho- Stań się lepszym szefem Przekazuj informacje zrozumiale i w sposób ścisły. Unikaj ogólnych komentarzy i porzuć przekonanie, że ktoś wykona dokładnie to, czego oczekujesz. Jeśli nie określisz zrozu- miale swoich oczekiwań, tylko ty będziesz odpowiedzialny za niepowodzenie w sprostaniu im. Bądź stanowczy i podejmuj decyzje, które trzeba podjąć – nawet, jeśli są trudne. Zbyt wielu kierowników odkłada w nieskończoność trudne decyzje, np. zwolnienie pracownika, który zmniejsza sukces zarówno zespołu, jak i gabinetu. Oczywiście, poważna decyzja, jaką jest zwolnienie pracownika wymaga dokładnej analizy, jednak zbyt często lekarz po prostu odwraca się od problemu, przez co obciąża cały zespół i naraża gabinet. Jesteś właścicielem gabinetu i dlatego zespół polega na tobie w podejmowaniu trudnych decyzji. Niech częścią twojej strategii zarządzania stanie się słuchanie. Przysłuchuj się głosom wśród zespołu. Zapraszaj i zachęcaj do otwartych dyskusji, zarówno o złych, jak i dobrych rzeczach. Słuchaj i ucz się od twoich pracowników, zachęcaj do wypowiadania się i wykorzystywania mądrości zbiorowej do radzenia sobie z problemami i obawami dotyczącymi systemu pracy gabinetu. Stale konstruktywnie wspieraj pracowników. Udzielaj im szczerych pochwał, często rób to w obecności innych. Bądź także konstruktywny, udzielając nagany. Rób to w bezpośrednim kontakcie i wykorzystaj jako precyzyjne narzędzie instruktażowe, którym ostrożnie kształtujesz idealnego pracownika. Nie mieszaj pochwał i nagan – pracownik skoncentruje się tylko na naganie, a pochwała przejdzie bez echa. 7 Kierowanie gabinetem – tak jak wykonywanie zawodu dentysty – jest ciężką pracą. Stawanie się dobrym szefem wymaga poznania swoich reakcji, zachowań, mocnych i słabych stron, a także sposobu, w jaki odnosisz się do poszczególnych członków twojego zespołu. Na zakończenie każdego dnia pracy, poświęć kilka minut na ocenę siebie jako szefa. Czy chciałbyś pracować z takim szefem, jakim jesteś? DT Autor Sally McKenzie jest międzynarodowej sławy konsultantem do spraw marketingu i zarządzania, współpracuje m.in. z American Dental Association (ADA). Jest Prezesem McKenzie Management, która zajmuje się profesjonalnym doradztwem w sprawach zarządzania. Sally McKenzie jest autorką wielu książek i analiz związanych z marketingiem, prowadzi liczne szkolenia i wykłady również dla lekarzy dentystów i personelu medycznego.Jest założycielką Centrum Rozwoju Kariery w Dentystyce (Center for Dental Career Development). Jeśli masz pytanie do Sally McKenzie, odwiedź naszą stronę internetową www.dental-tribune.hk i wyślij do niej wiadomość. AD Z\VRNRZ\GDMQH NRPSUHVRU\ILUP\ 0(7$6<6 3 www.metasys.com ODWD JZDUDQFML &KURQL NR¦FRZNL VWRPDWROR JLF]QH VSUÞRQHSRZLHWU]HGODQDMZ\ÞV]\FKZ\PRJyZVWRPDWRORJLF]Q\FK EH]ROHMRZ\V\VWHPVSUÞDQLDSRZLHWU]DVWRSQLRZ\V\VWHPILOWURZ\ZFHOXX]\VNDQLDQLHVNDÞRQHJRSRZLHWU]D]LQWHJURZDQ\RVXV]DF]SRZLHWU]DGODRFKURQ\NR¦FyZHNVWRPDWRORJLF]Q\FKV\VWHP\GRREVXJLRGGRXQLWyZFLFKDSUDFDODWDJZDUDQFML:FHOXX]\VNDQLDGDOV]\FKLQIRUPDFMLSURVLP\RNRQWDNW]QDV]\PSDUWQHUHP tel. (22) 313 08 80, fax (22) 313 0890 email: [email protected] 2IHUXMHP\3D¦VWZXNRPSOHNVRZHUR]ZLj]DQLDZ]DNUHVLHKLJLHQ\VSUÞDUHN V\VWHPyZVVjF\FKXWLOL]DFMLDPDOJDPDWXLSR]RVWD\FKRGSDGyZ METASYS Medizintechnik GmbH, Florianistrasse 3, A-6063 Rum bei Innsbruck, [email protected]
