W5-12-ZP-modele _zarzadzania_procesami

Transkrypt

Zarządzanie procesami
2011/2012
Charakter organizacji
Organizacja nastawiona na ciągłe
doskonalenie
Organizacja nastawiona na jednorazowe
zmiany innowacyjne
Modele zarządzania procesami
2012
1
2012
2
Koło Deminga
(cykl PDCA)
Ogólny model zarządzania
organizacją zarządzaną drogą
ciągłego doskonalenia
Plan
Planuj
Koło zarządzania Deminga
Act
Do
Działaj
Wykonuj
(Cykl Deminga, cykl PDCA - planuj, wykonaj, sprawdź, popraw)
Check
Sprawdzaj
2012
4
2012
5
Opracowała: Anna Dobrowolska
1
2011/2012
Zarządzanie procesami zgodnie z cyklem
PDCA – poziom organizacji
Lp
Identyfikacja procesów/
zaprojektowanie
struktury procesów
Zarządzanie
procesami
Doskonalenie procesów
6
Podejmowane działania w fazie
Zaprojektowanie
struktury i celów
procesów
2.
Zarządzanie
(Wykonywanie)
procesami
Kierowanie przebiegiem procesów, bieżące
monitorowanie procesów
3.
Ocena procesów
Ocena realizacji osiągania celów i strategii
organizacji przez procesy
4.
Doskonalenie
procesów
Ocena procesów
2012
Faza zarządzania
1.
2012
Identyfikacja procesów organizacji,
zdefiniowanie procesów, określenie powiązań
pomiędzy procesami, wyznaczenie właścicieli
procesów, mierników oceny procesów.
Podejmowanie działań korygujących i
zapobiegawczych podnoszących efektywność
procesów (w zakresie struktury procesów, ich
celów, mierników oceny)
7
Zarządzanie procesem zgodnie z cyklem
PDCA
Planowanie struktury
i przebiegu procesu
(wyników procesu)
Poziom procesu
Wykonywanie procesu
(bieżące monitorowanie)
Doskonalenie procesu
Kontrola przebiegu
procesu
(ocena)
2012
8
2012
9
2
2011/2012
Zarządzanie procesem
Lp
1.
Faza zarządzania
Podejmowane działania w fazie
Wyznaczenie celów Określenie celów procesów, zaprojektowanie
i zaprojektowanie struktury procesu (dla procesów
struktury procesu nowoprojektowanych i modyfikowanych),
określenie mierników oceny procesu
2.
Wykonywanie
procesów
3.
4.
Kontrola procesów
Doskonalenie
procesów
2012
Model zarządzania procesami
w normie ISO 9001
Kierowanie przebiegiem procesu, bieżące
monitorowanie procesu pod kątem
zaplanowanych wartości (wyników i mierników)
Ocena realizacji osiągania celów przez procesy
Podejmowanie działań korygujących i
zapobiegawczych podnoszących efektywność
procesów (w zakresie struktury procesów, ich
celów, mierników oceny)
10
K
L
I
E
N
T
Tu
2012
procesy
W
Y
M
A
G
A
N
I
A
Zarządzanie
zasobami
Pomiary, analiza
doskonalenie
Realizacja wyrobu
wyrób
11
PN-EN ISO 9001.
Ciągłe doskonalenie
systemu zarządzania
jakością
S
A
T
Y
S
F
A
K
C
J
A
Model zarządzania procesowego w
normie zarządzania jakością
Model zarządzania organizacją w oparciu o procesy
wg normy PN-EN ISO 9001
Odpowiedzialność
kierownictwa
2012
1. Zidentyfikować procesy realizowane w ramach organizacji
oraz zlecane na zewnątrz,
2. Określić sekwencję tych procesów i ich wzajemne
oddziaływanie,
3. Ustalić cele, właścicieli, wejścia, wyjście i strukturę procesów,
4. Zapewnić dostępność zasobów niezbędnych do realizacji i
monitorowania tych procesów,
5. Monitorować, mierzyć i analizować procesy,
6. Ocenić ryzyko, konsekwencje i wpływ procesów na klientów,
dostawców i inne zainteresowane strony,
7. Stale doskonalić procesy (cykl PDCA).
K
L
I
E
N
T
12
2012
13
3
2011/2012
MODEL 1. ZARZĄDZANIA PROCESEM
Zarządzania procesami (Źródło: DeToro i Tenner)
Inne modele zarządzania
procesami oparte na cyklu
Deminga
2012
1. Zrozumienie klienta zewnętrznego
2. Oszacowanie wydajności procesu
3. Analiza procesu (pod kątem oceny
wydajności i efektywności procesu)
4. Udoskonalenie procesu
5. Wprowadzenie zmian
6. Standaryzacja i monitorowanie
14
2012
15
MODEL 2. ZARZĄDZANIA PROCESEM
Model 2. doskonalenia jakości procesu
Model doskonalenia jakości procesu
(Źródło: BEAMON B.M., WARE T.M.)
Identyfikacja procesu,
technologii i zadań
Kontrola i
monitorowanie
procesu
2.
3.
Identyfikacja klientów,
ich wymagań, oczekiwań i
wyobrażeń
Doskonalenie procesu
4.
5.
6.
7.
Definiowanie jakości
procesu
Ocena bieżącego
procesu i ustanowienie
standardów jakości
2012
1.
Identyfikacja
mierników bieżącego
pomiaru wykonania
jakości
16
2012
Identyfikacja procesu i wszystkich zadań wykonywanych w
ramach procesu.
Identyfikacja klientów i ich potrzeb, oczekiwań i percepcji.
Zdefiniowanie jakości. Na podstawie etapu poprzedniego
formułowanie kryteriów jakości odnoszące się do procesu.
Zidentyfikowanie mierników wykonania jakości.
Ocena bieżącego procesu i ustanowienie standardów jakości.
Udoskonalenie procesu.
Kontrola i monitorowanie procesu.
17
4
2011/2012
Model 3. ZARZĄDZANIA PROCESEM
Zarządzanie procesami w oparciu o pomiary (Źródło: P. Kueng)
Definiowanie
ce lów procesów
biznesowych
Zdefiniowanie
działań
Systemowe zarządzanie
organizacją według RummleraBrache
Opracowanie
i modyfikacja
modelu procesu
Doskonalenie i
modyfikacja procesów
biznesowych
Zarządzanie efektywnością procesów
wg Rummlera-Brache
Realizacja
procesu
Informacja
zwrotna
Pomiar i ocena
Zdefiniowanie
wartości
docelowych
2012
wykonania
procesu
Zdefiniowanie
mierzalnych
wskaźników
18
2012
Zakres wykorzystania koncepcji
Założenia
Narzędzie diagnozowania i usprawniania
Metoda ciągłej poprawy efektywnie
funkcjonujących systemów
Podejście do formułowania nowej strategii
organizacji
Procedura projektowania od podstaw nowej
organizacji
Na organizację należy spojrzeć w sposób
systemowy
2012
19
Organizacja jest systemem adoptującym się
Jeżeli jeden z elementów systemu osiąga wyniki
optymalne dla siebie, organizacja często jako
całość ginie.
Należy ustalić zmienne wpływające na
efektywność organizacji
20
2012
21
5
2011/2012
9 zmiennych wpływających na
efektywność organizacji
Poziom organizacji
Ustalenie celów
Projektowanie organizacji
Mapa relacji
Zarządzanie organizacją
2012
22
2012
Zarządzanie celami organizacji
Zarządzanie efektywnością
Zarządzanie zasobami
Zarządzanie na styku między działami
Poziom procesów
Poziom stanowiska pracy
Ustalenie celów
Projektowanie procesów
Ustalenie celów
Projektowanie stanowiska pracy
Mapa procesów
2012
Zarządzanie celami organizacji
Zarządzanie efektywnością
Zarządzanie zasobami
Zarządzanie na styku między działami
23
Opis stanowiska
Zakres obowiązków (warunki pracy)
Konsekwencje
\system informacji zwrotnych
Zarządzanie stanowiskiem pracy
24
2012
25
6
2011/2012
Etapy we wdrażaniu zarządzania
procesowego
Metoda projektowania i usprawniania
procesów Rummlera-Brache
SYSTEMOWE ZARZADZANIE ORGAZNAICJĄ
1. Ustalenie strategii i
celów organizacji na
każdym poziomie
(organizacji, procesu,
stanowiska pracy).
Strategia organizacji
Cele organizacji
Cele procesu
2. Zaprojektowanie
procesów na każdym
poziomie (organizacji,
procesu, stanowiska
pracy).
3. Zarządzanie
efektywnością na
każdym poziomie
(organizacji, procesu,
stanowiska pracy).
kluczowe procesy, w których nie
trzeba dokonywać usprawnień
(nie powiązane z kluczowymi
zagadnieniami organizacji)
ZARZADZANIE POSZCZEGÓLNYMI PROCESAMI
strategia
Faza 0
Planowanie
podnoszenia
efektywności
Plan usprawniania
i zarządzania
procesami
Faza 1
Zdefiniowanie
projektu
Procesy
powiązane z kluczowymi
zagadnieniami
organizacji
Faza 2
Analiza i
projektowanie
procesu
Cele stanowiska pracy
26
Faza 0. Planowanie podnoszenia
efektywności
2012
Usprawniany
proces
28
zidentyfikowaniem kluczowych zagadnień
organizacji (KZO), czyli szans i zagrożeń
ważnych dla osiągnięcia sukcesu w realizacji
strategii,
ustaleniem procesów mających największy
wpływ na KZO, np. ze względu na koszt
przygotowaniem planu usprawnienia i
zarządzania procesem, określającego osobę
odpowiedzialną oraz termin usprawnienia.
ustaleniem wizji, strategii, celów jakościowych
organizacji
zidentyfikowaniem wszystkich procesów biznesowych
przedsiębiorstwa i ich zdefiniowaniem
zidentyfikowaniem kluczowych procesów organizacji (37 procesów)
zidentyfikowaniem kluczowych czynników sukcesu
(KCS)
Proces- stan pożądany
Plan wdrożenia
Faza 0. Planowanie podnoszenia
efektywności – cd.
Wdrożenie podejścia procesowego musi być
poprzedzone:
2012
Faza 3
Wdrożenie
Projekt usprawniania procesu
Cele, role oraz ramy
projektu
2012
ciągłe
doskonalenie
Faza 4
Zarządzanie procesem
29
2012
30
7
2011/2012
FAZA 1. ZDEFINIOWANIE PROJEKTU
FAZA 1. ZDEFINIOWANIE PROJEKTU
W fazie zdefiniowania projektu są określane
działania mające na celu usprawnienia
procesów mających największy wpływ na
kluczowe zagadnienia organizacji.
wybór członków zespołu sterującego
osoby odpowiedzialne za realizację fazy 1,
wybór członków zespołu projektowego
wybór moderatorów
osoby wspomagające członków zespołu wiedzą z
zakresu technik, metodologii prac
określenie szczegółowe celów pracy zespołów
2012
31
FAZA 1. ZDEFINIOWANIE PROJEKTU – c.d.
32
FAZA 2. ANALIZA I PROJEKTOWANIE
PROCESU
sporządzenie mapy stanu obecnego procesu,
identyfikacja problemów występujących w procesie
określenie granic procesu
określenie kontekstu procesu, tj. wpływu
zmian w procesie na inne procesy organizacji
i oddziaływanie innych procesów na
analizowany proces
ustalenie najważniejszych charakterystyk i
ograniczeń związanych z realizacją procesu
określenie harmonogramu realizacji projektu.
2012
2012
(ograniczenia efektywności procesu)
33
analiza przyczyn problemów
ustalenie pożądanego stanu procesu
zaprojektowanie nowego procesu i jego ocena pod
względem kosztów i korzyści
zaprojektowanie mierników oceny realizacji całego
procesu
przedstawienie projektu zespołowi sterującemu
opracowanie ogólnego planu wdrożenia.
2012
34
8
2011/2012
FAZA 3. WDROŻENIE
FAZA 3. WDROŻENIE
Przygotowanie do wdrożenia:
sprawdzenie przygotowania do zmian i wpływ zmian na
proces
określenie niezbędnej infrastruktury
przeprowadzenie szkolenia dla członków zespołu
projektowego
poinformowanie pracowników o projektowanych zmianach
przygotowanie szczegółowych planów wdrożenia (co? kto?
kiedy ma zrobić), oraz oszacowanie potencjalnych zagrożeń
w ich realizacji, zaakceptowanie przez zespół sterujący
infrastruktury, planów i niezbędnych zasobów.
2012
Wprowadzenie w życie nowego procesu:
rozpoczęcie nowych procedur, ich pomiar
pilotaż nowych procesów.
35
2012
36
37
2012
38
FAZA 4. ZARZĄDZANIE PROCESEM
Zarządzanie procesem odbywa się dzięki
systemowi pomiaru efektywności procesów i
obejmuje:
planowanie efektywności,
rozwiązanie problemów z efektywnością,
doskonalenie efektywności.
2012
9
2011/2012
Zarządzanie efektywnością procesów
wymaga:
Elementy niezbędne
Planowania efektywności
Opracowanie mierników niezbędnych do
oceny efektywności
Zbudowanie kompleksowy systemu
pomiarowego
Wprowadzenie procesu zarządzania
efektywnością
do efektywnego zarządzania organizacją
Sformułowanie strategii i celów organizacji
Planowanie budżetowania
Powiązania problemów z efektywnością
Śledzenia bieżących wyników procesów i
stanowisk pracy
System pomiaru
przekładanie pomiarów na działania
Znajdowanie problemów i ich przyczyn
Projektowania działań naprawczych.
2012
39
2012
40
ZDEFINIOWANIE PROJEKTU ORAZ JEGO
ZAPLANOWANIE
1. Zdefiniowanie projektu
Przygotowanie arkusza projektu
PRZYKŁAD WDROŻENIA
2. Przygotowanie planu projektu
Plan projektu
Property Casualty Inc.
(firma ubezpieczeniowa)
2012
41
2012
42
10
2011/2012
DOSKONALENIE ORGANIZACJI
PODNOSZENIE EFEKTYWNOSCI
PROCESU
3. Systemowe opisanie organizacji
7. Zdefiniowanie procesu (procesów)
Mapa relacji
Mapa procesu
4. Określenie możliwości podnoszenia efektywności
na poziomie organizacji
8. Określenie możliwości podnoszenia efektywności
na poziomie procesu
Arkusz analizy i poprawy efektywności organizacji
Arkusz analizy i usprawniania procesu
5. Określenie działań służących poprawie
efektywności organizacji
efektywności procesu
Arkusz analizy i poprawy efektywności wraz z
działaniami
Arkusz analizy i usprawniania procesu wraz z
działaniami
6. Znalezienie kluczowych procesów
2012
10. Znalezienie kluczowych stanowisk pracy
43
PODNOSZENIE EFEKTYWNOSCI
STANOWISK PRACY
2012
44
WDROŻENIE DZIAŁAŃ
11. Zdefiniowanie stanowisk
14. Wdrożenie i ocena działań służących
podnoszeniu efektywności
Modele stanowiska
12. Określenie możliwości podnoszenia
efektywności na poziomie stanowiska
Arkusz analizy stanowisk
efektywności procesu
Arkusz systemu efektywności stanowiska
2012
45
2012
46
11
2011/2012
Model zarządzania na poziomie
stanowiska pracy (Źródło: Rummel-Brache)
SEP
Poziom stanowiska pracy
ZARZĄDZANIE
SYSTEMEM
EFEKTYWNOŚCI
PRACOWNIKÓW
2012
47
2012
48
Model zarządzania na poziomie
stanowiska pracy – SEP (Źródło: Rummel-Brache)
System efektywności pracownika
Cele stanowiska pracy
ZASOBY
WYNIKI
KONSEKWENCJE
Projektowanie stanowiska pracy
PRACOWNIK / WYKONAWCA
jako element zarządzania personelem
INFORMACJE ZWROTNE
2012
49
2012
50
12
2011/2012
SEP
SEP
ZARZĄDZANIE SYSTEMEM EFEKTYWNOSCI PRACOWNIKÓW
ZARZĄDZANIE SYSTEMEM EFEKTYWNOSCI PRACOWNIKÓW
Cele stanowiska pracy:
Projekt stanowiska pracy
Zaprojektowanie stanowiska zgodnie z:
Określenie standardów pracy zgodnie z
wymaganiami (celami) procesu.
wymaganiami procesu.
Wyniki pracy oraz standardy jej wykonania na
stanowisku mają być związane z wymaganiami
procesu, które z kolei muszą być związane z celami
organizacji i wymaganiami klientów.
Wymagania związane z realizacją procesu przekładają się na
konkretne stanowiska pracy w procesie
logiką wykonywania pracy.
Czynności na stanowisku pracy są ułożone w logiczną
sekwencję.
wymaganiami ergonomii.
Stanowisko pracy jest ergonomiczne
Opracowanie procedur i instrukcji.
2012
51
2012
2012
Pracownicy wiedzą, jakich wyników pracy się od nich oczekuje i
jakie standardy muszą oni spełnić.
Pracownicy wiedzą, w jakim stopniu zrealizowali swoje cele
Dostarczanie wiedzy i umożliwienie podnoszenie umiejętności
pracowników niezbędnych do osiągania celów stanowiska pracy.
Pracownicy otrzymują logiczny zakres obowiązków.
Pracownicy posiadają wystarczające umiejętności i wiedzę do
osiągnięcia stawianych im celów
Dobór pracowników zgodnie z wymaganiami (celami) stanowiska
pracy w zakresie predyspozycji fizycznych, mentalnych i
emocjonalnych.
Pracownicy posiadają odpowiednie zasoby, otrzymują jasne
informacje i jednoznacznie sformułowane priorytety działania.
Pracownicy są nagradzani za osiągnięcie celów stanowiska
Informowanie pracowników o stopniu zrealizowania przez nich celów
stanowiska.
Zapewnienie odpowiednich zasobów i informacji oraz
sformułowanie priorytetów działania.
52
Nagradzanie pracowników za osiąganie celów stanowiska.
Określenie zakresu obowiązków pracowników.
Zapoznanie pracowników z oczekiwaniami w zakresie
wyników ich pracy i standardów pracy.
Wspomagające procedury i instrukcje są opracowane.
53
2012
Pracownicy mają odpowiednie predyspozycje fizyczne, mentalne i
emocjonalne do realizacji postawionych celów.
54
13
2012
2011/2012
55
2012
56
Siedem grzechów
głównych usprawniania
procesów
Wg G.A. Rummlera i A.P. Brache
2012
57
58
14
2011/2012
Przyczyny niepowodzenia w
usprawnianiu procesów (1)
1. Nie uwzględnienie strategii w czasie
usprawniania procesów
2. Zaangażowanie nieodpowiednich ludzi w
usprawnianie procesów
3. Zespoły usprawniające procesy nie mają
jasno określonej misji swojego działania i nie
są rozliczane za jej realizację
4. Forsowanie reenżynieringu jako podejścia
rozwiązującego wszelkie problemy
zarządzania organizacji przez kadrę
zarządzającą.
5. Idealistyczne podejście do nowego procesu
bez uwzględnienia istniejących ograniczeń
procesu (ludzi).
59
60
6. Koncentracja na projektowaniu, a nie na
wdrażaniu.
7. Nie przygotowanie systemu miar i innych
narzędzi do ciągłego doskonalenia procesu.
Dziękuję za uwagę!
61
2012
62
15

W5-12-ZP-modele _zarzadzania_procesami

Transkrypt

Podobne dokumenty

Zarządzanie procesami - Główny Urząd Statystyczny

Zarządzanie procesami i zmianą w organizacji

Podejście procesowe. Zarządzanie procesami

Wojciech Napiórkowski

Wojciech Napiórkowski

Uczmy się na cudzych błędach

Protokół wyboru oferty - ANG - Spółdzielnia Doradców Kredytowych

Wnioski z badania dojrzałości procesowej 2014

knwro.rekrutcja.il@kuehne

zakres usług