Non-wage instruments to motivate the organization

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 99
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
dr Zbigniew Ciekanowski
Uniwersytet Kardyna a Stefana Wyszy!skiego w Warszawie
Pozap acowe instrumenty motywowania
w organizacji
Non-wage instruments to motivate the organization
Streszczenie: Powsta e teorie motywacji pokazuj! ró"ne punkty widzenia motywowania, ale
mimo to s! one podobne w zakresie za o"e# oraz metod badawczych. Nie jest mo"liwe stworzenie jednego wzorca motywowania wszystkich pracowników, poniewa" ka"dy jest inny i odczuwa inne potrzeby. Przedstawione narz$dzia motywowania ukazuj!, "e motywacja jest procesem z o"onym i niezb$dnym element poprawnie funkcjonuj!cego przedsi$biorstwa.
Odpowiednio dobrane narz$dzia motywowania spowoduj!, "e pracownik b$dzie wykonywa
swoje obowi!zki na najwy"szym poziomie. Na zako#czenie przedstawiono wnioski odno%nie do
motywacji pracowniczej.
S owa kluczowe: motywacja, organizacja, premia, pracownik, szkolenie
Abstract: Established theories of motivation show various points of view of motivating, yet they
are similar in terms of the assumptions and methods of research. It is not possible to create one
master to motivate all employees, because everyone is different and has different needs. Presented motivating tools show that motivation is a complex process and an essential element of
functioning the business correctly. Carefully selected tools will motivate the employee to perform at the highest level. At the end there are showed the conclusions on employee motivation.
Key words: motivation, organization, bonus, employee, training
Wst!p
Motywowanie jest bardzo wa"nym elementem zarz#dzania w organizacji. W wyniku motywowania pracowników zwi$ksza si$ ich wp yw na skuteczne dzia anie oraz udzia pracowników w zachodz#cych zmianach w organizacji. Motywacja stanowi swoisty proces wyboru, jakiego pracownik
dokonuje pomi$dzy ró"nymi zachowaniami i formami aktywno%ci, którego
celem jest urzeczywistnienie tego, co jest godne i po"#dane.
Motywacj$ mo"na kszta towa& poprzez operowanie ró"nymi warto%ciami, jakie ka"dy pracownik chce osi#gn#& w pracy, jak równie" poprzez
jako%& pracy oraz cele, których osi#gni$cie uwa"a za mo"liwe. Im motywacja
jest silniejsza, tym pracownik przejawia bardziej energiczn# aktywno%& oraz
tym samym wykazuje wi$ksz# uporczywo%& w d#"eniu do po"#danego re-
178
Z. Ciekanowski
zultatu, oczywi%cie w zale"no%ci od celów, jakie sobie postawi . Motywacja
jest procesem z o"onym, a tym samym kierowanie ni# wymaga wiedzy
i umiej$tno%ci.
Wyró"nia si$ wiele sposobów motywacji pracowników, mo"e ona
przybiera& form$ materialn#, jak i niematerialn#. Motywacja zachodzi pod
wp ywem bod'ców pozytywnych i negatywnych. Pozytywne bod'ce motywacyjne maj# za zadanie nak oni& pracownika do po"#danego zachowania
z punktu widzenia organizacji. Bod'ce negatywne maj# zniech$ci& do niepo"#danego zachowania i pobudzi& pozytywne.
Pozap acowe instrumenty motywowania
Pieni#dze nie s# jedynym sposobem nagradzania pracowników. Coraz cz$%ciej to bod'ce niematerialne maj# wi$ksze znaczenie motywacyjne.
Pe ni# funkcj$ zach$t w dwojaki sposób:
jako narz$dzia, które wspieraj# bod'ce materialne. Oceny, pochwa y czy nagany cz$sto towarzysz# bod'com niematerialnym;
jako bod'ce autonomiczne, które s# stosowane niezale"nie lub
wspó dzia aj# z materialnymi1.
Najcz$%ciej stosowane pozamaterialne %rodki i czynniki pobudzaj#ce
motywacji:
mo"liwo%& awansu i kreowania w asnego wizerunku;
szacunek i uznanie;
presti" firmy;
ciekawa i urozmaicona praca;
jasne kryteria awansu;
satysfakcjonuj#ca tre%& pracy;
partycypacja pracowników;
dobra atmosfera w pracy;
odpowiednia komunikacja;
elastyczne formy pracy;
niski poziom stresu;
stabilizacja i pewno%& zatrudnienia;
odpowiednia kontrola pracy;
równowaga mi$dzy prac#, a "yciem osobistym.
Awansowanie jako element motywacji
Niewielu ludzi sp$dza ca # swoj# karier$ zawodow# w jednym miejscu
pracy na tym samym stanowisku. Zazwyczaj zmieniaj# stanowisko w organizacji lub organizacj$. Zarówno w interesie organizacji oraz pracownika jest
planowanie post$pów kariery zawodowej2.
1
B. Kuc, Zarz!dzanie doskona e, Wydawnictwo „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa 1999,
s. 202.
2
R.W. Griffin, Podstawy zarz!dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997, s. 447.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
ZN nr 99
Pozap!acowe instrumenty motywowania w organizacji
179
Awansowanie pracownika niew#tpliwie jest bardzo silnym narz$dziem
motywacyjnym, które zaspokaja potrzeb$ szacunku, wp ywa korzystnie na
samoocen$ oraz motywuje do osi#gania jeszcze lepszych wyników w przysz o%ci. Mo"liwo%& awansu jest bardzo wa"na dla ludzi m odych, którzy zazwyczaj zaczynaj# prac$ na najni"szych stanowiskach. Awans powinien by&
odpowiedni do zas ug pracownika, czyli sprawiedliwy. Wówczas wp ywa pozytywnie nie tylko na samego pracownika, ale równie" na jego wspó pracowników oraz podw adnych. Niesprawiedliwy awans psuje morale pracowników, os abia wi$zi, wywo uje frustracj$ oraz ch$& zmiany miejsca pracy.
Równ# szans$ awansu powinni mie& wszyscy zdolni i kreatywni pracownicy.
O awansie nie powinny decydowa& tzw. uk ady3.
(cie"ka awansu to ci#g kolejno uporz#dkowanych stanowisk, na które
przechodzi pracownik, je%li spe nia wymagania dla danego stanowiska. Wymaga sprecyzowania zasad, jasnych kryteriów i warunków, jakie pracownik
powinien spe ni& chc#c awansowa&. (cie"ki awansu s# wa"nym narz$dziem
motywowania dla osób, które wi#"# swoj# karier$ zawodow# z dan# firm#.
Rodzaje %cie"ek awansu4:
poziome;
pionowo-poziome;
pionowe.
Najcz$%ciej %cie"ka kariery oparta jest na awansach pionowych, czyli
polega na powierzeniu pracownikowi kolejnego stanowiska w %cie"ce awansu. Awanse poziome oparte s# na poszerzaniu specjalistycznej wiedzy,
zdobywaniu do%wiadczenia, wykonywaniu coraz trudniejszych zada!, co pozwala pracownikowi sta& si$ ekspertem w konkretnej dziedzinie. Pracownicy
cz$sto s# zainteresowani przesuni$ciami pomi$dzy dzia ami, co daje im
mo"liwo%& zdobycia nowego do%wiadczenia, poszerzenia swojej wiedzy
i mo"liwo%ci zawodowych – s# to awanse pionowo-poziome5.
Korzy%ci wynikaj#ce z wprowadzenia %cie"ki kariery:
przyci#ganie i zatrzymywanie najbardziej utalentowanych pracowników,
wzrost motywacji i zaanga"owania pracowników,
wzrost lojalno%ci i poczucia przywi#zania do firmy,
brak konfliktów i nieporozumie! w zwi#zku z awansowaniem
i przyznawaniem nagród,
znaczne uproszczenia procesów decyzyjnych w kluczowych
aspektach polityki personalnej.
Ka"da organizacja powinna posiada& jasn# struktur$ organizacyjn#
oraz precyzyjnie okre%lone kryteria awansu. Pracownicy musz# mie& przejrzyst# i realistyczn# %cie"k$ kariery, która jest mo"liwa do zrealizowania
wewn#trz firmy. Powinni posiada& %wiadomo%&, która ze %cie"ek rozwoju
3
B. Kuc, Zarz!dzanie…, op. cit, s. 202.
Z. Seku a, Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2008, s. 86.
5
Ibidem, s .86.
4
ZN nr 99
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
180
Z. Ciekanowski
zawodowego jest dost$pna w firmie i mo"e im pomóc w dotarciu na okre%lone stanowisko.
Partycypacja pracowników
Partycypacja jest rozumiana jako branie w czym% udzia u. Partycypacja pracownicza to wspó udzia pracowników w rozwi#zywaniu problemów
organizacji, jej w asno%ci i wynikach finansowych. Zakres partycypacji jest
inny w ró"nych krajach, ze wzgl$du na kultur$6.
Zwi$kszenie udzia u pracowników w kszta towaniu i wdra"aniu nowych projektów oraz podejmowaniu decyzji finansowych ma bardzo du"e
znaczenie w procesie motywacji pozap acowej. Obecnie pracownik traktowany jest jako najwi$kszy zasób firmy, mo"na zaobserwowa& zwi$kszenie
jego odpowiedzialno%ci oraz partycypacji w zarz#dzaniu interesami firmy. To
w a%nie czynne uczestnictwo pracowników w procesie zarz#dzania daje
mo"liwo%& g $bszego poznania i zrozumienia projektów organizacji oraz zach$ca do ich realizacji7.
Wyró"nia si$ partycypacj$ bezpo%redni# i po%redni#. Partycypacja
bezpo%rednia obejmuje osobisty udzia pracowników w procesie zarz#dzania. Jest mo"liwa w stosunkowo ma ej grupie pracowników. Typow# form#
s# spotkania z pracownikami, czyli zebrania, których przedmiotem s# z góry
okre%lone problemy zwi#zane z prac# na konkretnych stanowiskach8. Partycypacja po%rednia opiera si$ na ró"nych formach reprezentacji pracowników
wybieranych przez nich samych z zastosowaniem obowi#zuj#cych przepisów lub procedur zak adowych. Takie przedstawicielstwa s# wyposa"one
w uprawnienia do wspó dzia ania, prowadzenia negocjacji, konsultacji, rozwi#zywania sporów. Podstawowa forma partycypacji po%redniej to udzia
przedstawicieli pracowników w organach w adzy zak adu, wspólne podejmowanie decyzji przez kierownictwo i reprezentacj$ pracownicz# oraz opiniowanie projektów, przedk adanie w asnych wniosków, kontrola realizacji
decyzji9. Partycypacja pracowników mo"e przyjmowa& posta& czynn# lub
biern# (tabela 1).
Tabela 1. Osiem poziomów partycypacji wed ug W. Tegtemeiera
Partycypacja bierna
Prawo do informacji
Prawo do wys uchania
Prawo do wypowiadania si$
Prawo do doradzania
Partycypacja czynna
Prawo do wyra"ania sprzeciwu
Prawo do wyra"ania zgody
Prawo do wspólnego rozstrzygania
Prawo do wy #cznego rozstrzygania
)ród o: K. Piotrkowski, Kierowanie zespo ami ludzi, Warszawa 2000, s. 51.
6
Ibidem, s. 152.
B. Kuc, Zarz!dzanie…, op. cit., s. 202.
8
E. McKenna, N. Beech, Zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Gebethner & Ska, Warszawa 1997,
s. 231.
9
Z. Pawlak, Personalna funkcja firmy, Plotext, Warszawa 2003, s. 320.
7
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
ZN nr 99
Pozap!acowe instrumenty motywowania w organizacji
181
Zakres partycypacji pracowników zale"y od stylu kierowania i stopnia
samodzielno%ci pracowników. Wspó udzia pracowników w kierowaniu jest
wa"ny i potrzebny. W a%nie dzi$ki partycypacji pracownicy zdobywaj# bardziej szczegó ow# wiedz$ dotycz#c# wykonywania poszczególnych zada!
oraz potrafi# bardziej realnie oceni& sytuacj$, zg aszane wnioski i reklamacje. Pracownicy, którzy maj# wp yw na podejmowane w organizacji decyzje,
czuj# si$ bardziej dowarto%ciowani, pobudza ich to do wi$kszego zaanga"owania i inicjatywy. Przejawiaj# bardziej pozytywne nastawienie do pracy,
wa"ne w realizacji trudnych zada!. Wspó udzia pracowników w zarz#dzaniu
mo"e przybiera& ró"ne formy (rys. 1)10:
codzienne lub okresowe spotkania, narady pracowników z kierownikami na temat planowanych zada!, podzia u i organizacji pracy,
trudno%ci w ich realizacji, usprawniania organizacji pracy oraz jako%ci i terminowo%ci pracy;
negocjacje, konsultacje i referendum przeprowadzane w wa"nych
sprawach pracowniczych;
powo ywanie autonomicznych grup o du"ej samodzielno%ci decyzyjnej do wykonywania zada!;
powo ywanie organów przedstawicielskich reprezentuj#cych
wszystkich lub zrzeszonych pracowników.
Rysunek 1. Zakres partycypacji pracowniczej
)ród o: Z. Seku a, Motywowanie…, op. cit., s. 153.
10
Z. Seku a, Motywowanie…, op. cit., s.153.
ZN nr 99
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
182
Z. Ciekanowski
Partycypacja w zarz#dzaniu zmniejsza prawdopodobie!stwo i ostro%&
wyst#pienia konfliktów. Prowadzi do zwi$kszenia odpowiedzialno%ci pracowników, u atwia procesy decyzyjne, prowadzi do zmniejszenia zb$dnych
kosztów oraz zwi$ksza satysfakcj$ i pobudza pracowników do wi$kszej kreatywno%ci.
"wiadczenia pozap acowe
Pozap acowe narz$dzia motywowania nie s# nowo%ci# na rynku pracy. Jeszcze przed przemianami gospodarczymi pracownicy kolei mogli liczy&
na bezp atne przejazdy, inni cieszyli si$ takimi przywilejami jak przyzak adowe przedszkola dla dzieci, darmowe wczasy lub mieszkania zak adowe.
Wraz z post$pem czasu i technologii zmieni y si$ sposoby motywowania.
Obecnie do najcz$%ciej stosowanych i najbardziej po"#danych przez
pracowników benefitów i kafeterii mo"na zaliczy&:
samochód s u"bowy;
laptop;
telefon komórkowy;
mieszkanie s u"bowe;
opieka medyczna;
ubezpieczenie na "ycie;
sta"e zagraniczne;
stypendia;
finansowanie szkole!;
bony towarowe;
wyjazdy integracyjne;
karnety na basen lub si owni$;
bilety do kina lub teatru;
pracownicze programy emerytalne;
nisko oprocentowane po"yczki mieszkaniowe;
s u"bowa karta kredytowa;
w asne miejsce parkingowe.
Mimo krytyki benefity s# bardzo wa"n# cz$%ci# systemu motywacyjnego. Cele realizowane przez benefity to zwi$kszenie atrakcyjno%ci wynagrodze!, unikanie zbyt wysokich podatków, utrzymanie cennych pracowników, dbanie o zdrowie i kondycj$ pracowników, u atwienie wykonywania
pracy, pomoc w sprawach bytowych, stosowanie dodatkowych wyró"nie!
i nagród. Jako cel ogólny benefitów mo"emy okre%li& wi$ksz# dba o%& o pracownika w pracy, w "yciu rodzinnym oraz pomoc materialn#. Pakiet %wiadcze! odgrywa rol$ motywatora i sk ania do efektywnej pracy, gdy jest mo"liwy wybór benefitów, które pracownik uwa"a za atrakcyjne. Przy jednolitym
pakiecie benefitów organizacja mo"e nara"a& si$ na ryzyko, poniewa" nie
wszyscy pracownicy s# zainteresowani np. karnetem na basen11. Aby
11
Ibidem, s. 214-217.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
ZN nr 99
Pozap!acowe instrumenty motywowania w organizacji
183
%wiadczenia pozap acowe spe nia y funkcj$ motywuj#c#, powinny by& dobrane do potrzeb i oczekiwa! pracowników.
Motywacja zewn!trzna i wewn!trzna
Motywacja wewn$trzna dotyczy bezpo%rednio wykonywanej pracy,
ma na celu podniesienie wewn$trznej warto%ci dzia ania, zwi$kszenie atrakcyjno%ci zada!, partycypacji w podejmowaniu decyzji oraz swobody dzia ania. Wzmocnienie motywacji wewn$trznej mo"na uzyska& poprzez wspó prac$, zadowolenie, decyzyjno%& oraz zaufanie. Sprawia, "e pracownik
wykonuje zadania z powodu osobistych zainteresowa! i ch$ci doskonalenia
si$. Nale"y j# kszta towa& poprzez zainteresowanie prac#, zaanga"owanie
w wykonywanie zada! oraz identyfikowanie si$ z firm#.
Motywowanie zewn$trzne to wp ywanie to potrzeby pracowników,
zmienianie ich zachowa!. Sprowadza si$ do stosowania ró"nego rodzaju
nagród i kar, wyró"nie!, pochwa publicznych oraz okazywaniu sympatii.
Tabela 2. Niematerialne %rodki pobudzania motywacji
Wewn!trzne
mo"liwo%& awansu
dobra atmosfera w pracy
odpowiednia komunikacja
partycypacja pracowników
satysfakcjonuj#ca tre%& pracy
w a%ciwa kontrola pracy
elastyczne formy p acy
niski poziom stresu
Zewn!trzne
szacunek
uznanie
pochwa y
ocena pracowników
)ród o: opracowanie w asne.
Szacunek i uznanie
Szacunek i uznanie to najwa"niejsze formy motywowania niematerialnego. Pracownicy poprzez wyraz uznania i pochwa y zaspokajaj# pragnienie
docenienia ich pracy, w o"onego wysi ku i osi#gni$tych efektów. Szacunek
i uznanie mog# przybra& form$12:
pozytywnej informacji zwrotnej udzielanej przez wspó pracowników
oraz prze o"onego, którzy doceniaj# wyniki i wk ad pracownika
w sukces zespo u;
awansu, podniesienia lub uatrakcyjnienia zajmowanego stanowiska pracy;
publicznej pochwa y, urlopów naukowych, wyjazdów za granic$ lub
nagród za wys ug$ lat.
Z pozoru drobne gesty ze strony prze o"onego wyra"aj#ce szacunek
i uznanie s# istotnymi elementami motywowania, szczególnie je"eli wyra"a12
M. Armstrong, Zarz!dzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer, Warszawa 2009, s. 48.
ZN nr 99
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
184
Z. Ciekanowski
ne s# publicznie, przy wspó pracownikach. Mo"na do nich zaliczy& podzi$kowanie za wykonanie zadania, mail z gratulacjami za dobrze wykonan#
prac$, wr$czenie dyplomu. Takie gesty b$d# zauwa"one przez pracowników, pokazuj#, "e pracodawca zauwa"a ich starania i je docenia. Nie wymagaj# skomplikowanego planowania ze strony prze o"onych, a s# niedrogim sposobem motywowania pracowników.
Podsumowanie
W dzisiejszych czasach ludzie sp$dzaj# w miejscu pracy ponad 1/3
w asnego "ycia. Wielu ludzi patrzy na organizacj$ nie tylko jak na miejsce
pe nienia obowi#zków. Pragn# oni czu& si$ w tym miejscu dobrze, przyczynia& si$ do sukcesu, kreowa& jego wizerunek, bra& udzia w "yciu organizacji. Przy czym posiadaj# potrzeby zwi$kszania swoich umiej$tno%ci, bycia
niezast#pionymi.
Organizacja, która dba si$ o rozwój kadry pracowniczej, stanowi#
atrakcyjne miejsce pracy dla najlepszych specjalistów. Ogromnie wa"ne s#
poprawne stosunki pomi$dzy prze o"onym a pracownikiem. Wp ywaj# one w
du"ej mierze na wyniki organizacji. Równie wa"ne jest darzenie szacunkiem
wspó pracowników, zarazem jako cz owieka oraz osob$ przyczyniaj#c# si$
do realizacji celów organizacji. Wszystkie decyzje podejmowane przez kierownictwo maj# wp yw na motywacj$.
W niniejszym opracowaniu przedstawiono, jak wa"n# rol$ pe ni# motywatory pozap acowe.
Do pozafinansowych motywatorów zaliczamy dokszta canie i rozwój
zawodowy pracownika, który powinien mie& 'ród o w indywidualnych predyspozycjach pracobiorcy. To w nich przedsi$biorstwa powinny szuka&
szansy na rozwój firmy, ponadto wykwalifikowany personel stanowi filar organizacji d#"#cej do sukcesu. Pracownicy uczestnicz#cy w sympozjach,
konferencjach, kursach czy seminariach wnosz# innowacyjne technologie,
znajomo%ci bran"owe, nowatorskie rozwi#zania, co stanowi ogromny kapita
dla organizacji. Natomiast funkcja ocen pracowniczych stanowi %wietne 'ród o wiedzy na temat jako%ci pracy %wiadczonej przez zatrudnionych. Pracownicy maj# %wiadomo%&, "e uzyskana ocena stanowi& b$dzie o ich %cie"ce kariery lub etacie w firmie. Stanowi ona zatem bardzo istotny element
motywacji.
Bardzo istotn# funkcj$ w systemach motywacyjnych spe niaj# %wiadczenia pracownicze. Nie maj# one wp ywu na wysoko%& wynagrodzenia,
mimo to odgrywaj# bardzo wa"n# rol$. Pakiety opieki medycznej lub samochód s u"bowy stanowi# istotny dodatek do wynagrodzenia. Przek ada si$ to
na wi$ksze zaanga"owanie w wykonywane zadania.
Wspó cze%nie organizuje si$ coraz wi$cej spotka! i sympozjów dotycz#cych zarz#dzania zasobami ludzkimi. Menad"erowie maj# %wiadomo%&,
i" przysz o%& organizacji stanowi w a%ciwie umotywowany zespó . Wed ug
dr. Sedlaka, w niedalekiej przysz o%ci organizacje stan# przed wieloma wyzwaniami, jednym z nich b$dzie wdro"enie lepszego systemu zarz#dzania
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
ZN nr 99
Pozap!acowe instrumenty motywowania w organizacji
185
elastyczno%ci# pracy. W jego opinii firma, która udost$pni swoim pracobiorcom w obszarze benefitów wykorzystywanie elastycznego modelu pracy,
przy ustalonych warunkach pozwoli na prac$ w domu, postrzegana b$dzie
jako dobry pracodawca. Przek ada& si$ to b$dzie na „wzrost jego warto%ci”
w sektorze pracodawców oraz na zwi$kszenie uznania w%ród pracowników.
Ponadto oferowanie pracownikom ró"norodnych benefitów jest znakiem dla
ka"dego pracownika, "e si$ szanuje jego indywidualno%&13.
W ludzkiej naturze le"y ch$& zbadania swoich umiej$tno%ci, realizacji
siebie w wykonywanych zadaniach oraz nawi#zywania znajomo%ci. Nie bez
przyczyny stworzona przez Maslowa hierarchia potrzeb jest w dalszym ci#gu
bardzo aktualna. Realizacja fundamentalnych pragnie! coraz rzadziej wystarcza ludziom, skutkiem czego w proces motywacji wchodz# wszystkie
szczeble piramidy - ludzie potrzebuj# poczucia realizacji w wykonywanych
zadaniach, pragn# nale"e& do zespo u, poniewa" dopiero to powoduje
u nich spe nienie. W sk ad ich potrzeb wchodzi równie" ch$& rozwoju zawodowego i podnoszenia swoich umiej$tno%ci. Je"eli przedsi$biorstwo okre%limy jako zespó ludzi, to sukces b$dzie stanowi o zrealizowanie celów firmy
przy jednoczesnym spe nieniu celów ka"dego pracownika. W tej sytuacji
wszystko zale"y od obu stron. Jednak"e to organizacja ma wi$ksze mo"liwo%ci kierowania pracownikami, u"ycia systemów motywacji finansowej oraz
pozafinansowej opisanych w powy"szej pracy. To w r$kach pracodawcy
spoczywa decyzja, jakich technik u"yje i czy b$d# one skuteczne.
Bibliografia
Armstrong M., Strategiczne zarz!dzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer,
Warszawa 2010.
Armstrong M., Zarz!dzanie wynagrodzeniami, Wolters Kluwer, Warszawa
2009.
Griffin R.W., Podstawy zarz!dzania organizacjami, PWN, Warszawa 1997.
Kuc B., Zarz!dzanie doskona e, Wydawnictwo „Oskar-Master of Biznes”,
Warszawa 1999.
Pawlak Z., Personalna funkcja firmy, Plotext, Warszawa 2003.
Penc J., Motywowanie w zarz#dzaniu, Wydawnictwo Profesjonalnej Szko y
Biznesu, Kraków 1996.
Sedlak K. (red.), Jak skutecznie wynagradza& pracowników, Wydawnictwo
Profesjonalnej Szko y Biznesu, Kraków 1997.
Seku a Z., Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008.
13
K. Sedlak, 'wiadczenia pozap acowe w obliczu pokolenia Y, http://.kariera.pb.pl z dnia
26.10.2010.
ZN nr 99
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
186
Z. Ciekanowski
Seria: Administracja i Zarz dzanie (26)2013
ZN nr 99