Rozmowa dyscyplinująca.

ROZMOWA
DYSCYPLINUJĄCA.
Workshop dla Kierowników: kształtowanie
kompetencji miękkich
Rozmowa dyscyplinująca.
Rozmowa pomiędzy menedżerem, a pracownikiem,
której celem jest rozwiązanie istniejącej pomiędzy
nimi niezgodności dotyczącej nieodpowiedniego
wykonywania pracy przez pracownika.
Najważniejszym tematem jest zmiana zachowania
podwładnego.
Rozmowa dyscyplinująca – etapy.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Przygotowanie.
Wprowadzenie.
Przedstawienie sytuacji.
Badanie przyczyn.
Poszukiwanie rozwiązania.
Ustalenie rozwiązania.
Podsumowanie.
1
Etap 1: Przygotowanie.

Ustalenie dokładnego celu rozmowy.
Zgromadzenie danych potwierdzających
nieprawidłowe zachowanie.

Wizualizacja przyszłej rozmowy.

 im
poważniejsza rozmowa, tym dokładniejsze dane
Etap 1: Przygotowanie.

Określenie ewentualnych konsekwencji, które
zostaną wyciągnięte w stosunku do pracownika.
 Przede
wszystkim w sytuacji, gdy pracownik odmówi
rozmowy na temat nieprawidłowości w zachowaniu.

Poinformowanie pracownika o przyszłej rozmowie i
jej charakterze.
Rozmowa dyscyplinująca – możliwe cele.





Skorygowanie zachowania pracownika.
Rozpoznanie problemu.
Rozwój pracownika.
Zapoznanie pracownika z oczekiwaniami w stosunku
do poziomu wykonania pracy.
Zwolnienie pracownika.
2
Charakter rozmowy, a utrzymywanie się
problemu.


Im dłużej problem, jaki sprawia pracownik,
pozostaje nierozwiązany, tym bardziej formalny
charakter powinny posiadać kolejne spotkania
dyscyplinujące.
Wzrastać powinna rola kierownika w proponowaniu
rozwiązań sytuacji.
Etap 2: Wprowadzenie.

Nadanie rozmowie odpowiedniego charakteru.




Rozluźnienie pracownika, gdy jest zbyt spięty.
Zdyscyplinowanie pracownika, gdy traktuje rozmowę w zbyt
swobodny sposób.
Poinformowanie pracownika, że przedmiotem
rozmowy będzie jego zachowanie.
Stworzenie atmosfery otwartości.
Mowa ciała.

Utrzymanie kontaktu wzrokowego.
 Jest
to szczególnie ważne podczas informowania
pracownika o zarzutach dotyczących jego pracy.



Otwarta postawa.
Unikanie nerwowych i niepotrzebnych gestów.
Naturalne zachowanie.
3
Mowa ciała – głos.

Zdecydowany ton.
 Unikanie
niepewności, zwłaszcza w pierwszej fazie
rozmowy np. poprzez:
 Zmiękczanie
 Używanie
 Unikanie
 Unikanie

wypowiedzi końcowym pytaniem.
dźwięków parajęzykowych.
nosowej wymowy.
częstego i głośnego oddychania.
Unikanie wyrażeń niecenzuralnych i wulgarnych.
Etap 3: Przedstawienie sytuacji
pracownikowi.

Posłużenie się formułą komunikatu zwrotnego, w
celu poinformowania pracownika o jego
nieodpowiednim zachowaniu.
Etap 4: Badanie przyczyn.



Umożliwienie pracownikowi wytłumaczenia swojego
zachowania lub przedstawienia swojej wersji
wydarzeń.
Celem kierownika nie jest rozwiązanie problemu
pracownika, ale zapewnienie zmiany jego
zachowania.
Dobrze przeprowadzone badanie przyczyn, może
szybko doprowadzić do rozwiązania problemu.
4
Sposób postępowania.

Parafrazowanie.





Podczas rozmowy o przyczynach problemu.
Zadawanie pytań precyzujących wypowiedź.
Unikanie zbyt szybkiego przejścia do poszukiwania
rozwiązań.
Lepiej, aby to pracownik przeszedł do poszukiwania
sposobów rozwiązania problemu.
Unikanie sondowania.
Możliwe przyczyny nieprawidłowego
zachowania.

Brak wiedzy.

Brak umiejętności.

Osobowość.


Rozwiązanie: Udzielenie dodatkowych informacji.
Szkolenie, przydzielenie mentora.
Dodatkowy nadzór.
Plan poprawy zachowania.
 Pisemna umowa nt. zmiany zachowania.


Możliwe przyczyny nieprawidłowego
zachowania.

Konflikt interpersonalny w zespole.



Rozpoznanie problemu.
Podjęcie kroków w celu rozwiązania konfliktu.
Przyczyny zewnętrzne.



np. trudny klient lub kontrahent, zmiany na rynku
Zbadanie czy przyczyna rzeczywiście istnieje.
Sytuacja rodzinna.


Ewentualna pomoc.
Przeczekanie problemu.
5
W trakcie rozmowy o przyczynach:


Pracownik powinien mieć poczucie, iż jego
wytłumaczenie i uwagi są przyjmowane i rozumiane.
Zrozumienie nie oznacza jednak akceptacji przez
kierownika nieprawidłowego zachowania.
Zakończenie etapu 4



Zaistniała zgoda w odniesieniu do niewłaściwego
zachowania.
Kierownik i podwładny zgadzają się co do przyczyn
niewłaściwego zachowania.
Jeśli pracownik nie przyznaje się do nieprawidłowości
w zachowaniu kierownik może pomyśleć o
wyciągnięciu konsekwencji w stosunku do pracownika,
bez konsultacji z nim.
Etap 5: Szukanie rozwiązania.




Wypracowanie rozwiązania problemu.
Wskazane jest, aby pracownik zaproponował jakieś
rozwiązanie.
Powinien również brać aktywny udział w jego
ustaleniu.
Jeśli to możliwe, rozwiązanie powinno być
zaakceptowane przez obie strony.
6
Sposób postępowania.

Parafrazowanie.




Podczas gdy pracownik proponuje rozwiązanie.
Zadawanie pytań precyzujących wypowiedź.
Jasne komunikowanie swoich potrzeb.
Unikanie zbyt szybkiej akceptacji rozwiązania.

Kierownik powinien przemyśleć każde rozwiązanie
zaproponowane przez pracownika.
Korzyści z zaangażowania pracownika w
rozwiązanie problemu.

Pracownik widzi sytuację w sposób bardziej
złożony.
 Jego



rozwiązanie może być bardziej adekwatne.
Pracownik będzie bardziej zmotywowany do
zmiany zachowania.
Wzrost zaufania do kierownika.
Rozwój pracownika.
Etap 6: Podjęcie decyzji.


Ostateczna decyzja należy zawsze do kierownika,
nawet jeśli pracownik brał aktywny udział w jej
wypracowaniu.
Kierownik powinien w nie budzący wątpliwości
sposób oznajmić pracownikowi swoją decyzję.
7
Etap 7: Podsumowanie.

Na zakończenie kierownik powinien podsumować
rozmowę.
 Opisać
jeszcze raz nieprawidłowe zachowanie.
rozwiązanie (swoją decyzję).
 Wyrazić zadowolenie z rozmowy.
 Powiedzieć coś pozytywnego na temat pracownika.
 Życzyć powodzenia.
 Przedstawić
8