Technologia informacyjna jako narzÚdzie wspomagania systemu

Problemy ZarzÈdzania, vol. 13, nr 2 (52), t. 1: 13 – 23
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1644-9584.52.1
Technologia informacyjna jako narzÚdzie
wspomagania systemu zarzÈdzania – analiza trendów
Nadesïany 20.06.14 | Zaakceptowany do druku 01.12.14
Jerzy Kisielnicki*
Przedmiotem artykuïu jest analiza okresu ostatnich 35 lat. Okres lat 1980–1984 to czas, kiedy na
Wydziale ZarzÈdzania zmieniï siÚ program studiów z zakresu zastosowañ informatyki w zarzÈdzaniu.
Wblatach 80. XX wieku powstaï równieĝ wydziaïowy oĂrodek obliczeniowy. Jest to teĝ okres transformacji
systemu zarzÈdzania i okres rozwoju informatyki. Rozwój systemów i technologii informatycznej jest
doĂÊ mocno skorelowany ze zmianami metod zarzÈdzania i struktur organizacyjnych. Celem artykuïu jest
próba odpowiedzi na pytania: Jakim zmianom ulegï system zarzÈdzania, który musiaï siÚ dostosowaÊ siÚ
do coraz to powszechniejszego stosowania zarzÈdzania projektowego i globalizacji zarzÈdzania? Jakie
wb tym czasie nastÈpiïy zmiany w technologii informacyjnej?
Sïowa kluczowe: technologia informacyjna, system zarzÈdzania, trendy TI, narzÚdzia zarzÈdzania,
globalizacja.
Information Technology as a Tool for Management:
Analysis of Trends
Submited 20.06.14 | Accepted 01.12.14
The article is an analysis of the period of the last 35 years. The 1980–1984 period is the time when the
Faculty of Management studies program changed as regards the application of informatics in management. In the 1980s, the computing center was also established. It was also a period of transformation
of the management system and development of science. The development of systems and information
technology is quite correlated with changes in management methods and organizational structures. This
article attempts to answer the questions: What changes occurred in the system, which had to adapt to
the increasingly widespread use of project management and management globalization? What changes
occurred in information technology over that period?
Keywords: Information technology, management system, IT trends, management tools, globalization.
JEL: O32
*
Jerzy Kisielnicki – prof. dr hab., Uniwersytet Warszawski, Wydziaï ZarzÈdzania.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydziaï ZarzÈdzania, ul. Szturmowa 1/3, 02-678
Warszawa; e-mail: [email protected].
Jerzy Kisielnicki
1. WstÚp
Przedmiotem artykuïu jest analiza zmian systemów zarzÈdzania i technologii informacyjnej w ciÈgu ostatnich 35 lat. PrzyjÚty okres odpowiada
okresowi, w którym zostaïem zatrudniony na Wydziale ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego, a moim zadaniem byïo stworzenie od podstaw
oĂrodka informatycznego i zorganizowanie systemu nauczania informatyki.
Dziekan Profesor Andrzej K. Koěmiñski i Kierownik Katedry Profesor Wïadysïaw Radzikowski zlecili mi miÚdzy innymi zaangaĝowanie odpowiedniej
kadry i opracowanie programów nauczania informatyki.
W artykule nie bÚdÚ siÚ zajmowaï problematykÈ Wydziaïu, ale pragnÚ
spojrzeÊ nieco szerzej na zagadnienie technologii informatycznej w aspekcie
zarzÈdzania organizacjami.
Celem artykuïu jest próba odpowiedzi na pytanie, jak w okresie ostatnich
35 lat, w których nastÈpiïy zmiany:
– w stosowanych tradycyjnych scentralizowanych hierarchicznych strukturach organizacji,
– które wynikïy na skutek stosowania nowego podejĂcia do zarzÈdzania,
czyli systemu zarzÈdzania projektowego,
– w wyniku nowego spojrzenia na organizacjÚ, czyli globalizacjÚ zarzÈdzania,
zmieniïa siÚ technologia informacyjna wspomagajÈca zarzÈdzanie.
Moĝemy postawiÊ hipotezÚ, iĝ technologia informacyjna na tyle siÚ rozwinÚïa w analizowanym okresie, ĝe moĝe skutecznie wspieraÊ powstaïe nowe
warunki funkcjonowania systemów zarzÈdzania. Wspóïczesna organizacja jest
jak góra lodowa, w której czÚĂÊ wystajÈca to zasoby materialne, natomiast
to, co jest pod lustrem wody, to informacja i wiedza. Straty materialne
sÈ widoczne i mierzalne, natomiast straty informacji i wiedzy sÈ bardzo
trudne do zauwaĝenia. Co uwaĝa siÚ za najwiÚkszÈ zdobycz wspóïczesnej
technologia informacyjnej? To, ĝe pozwala na zarzÈdzanie ukrytÈ czÚĂciÈ
zasobów organizacji, noszÈcych czÚsto nazwÚ kapitaïu intelektualnego, jak
teĝ, ĝe wspomaga podjÚcie przy pomocy tego kapitaïu optymalnych decyzji
wykorzystania istniejÈcych w organizacji zasobów materialnych.
Sukcesy i poraĝki organizacji zaleĝÈ od róĝnorodnych czynników. Moĝna
zaïoĝyÊ, ĝe jednym z najbardziej istotnych jest system komunikacji. Graficznym obrazem stosowanego systemu komunikacji jest struktura organizacyjna.
Przedmiotem artykuïu jest równieĝ analiza zmian systemu komunikacji jako
reprezentanta procesów zarzÈdzania organizacjÈ. Na rysunku 1 przedstawiono najwaĝniejsze powiÈzania miÚdzy biznesem i strategiÈ technologii
informacyjnej oraz infrastrukturÈ organizacyjnÈ i infrastrukturÈ systemów
informacyjnych. Te wïaĂnie powiÈzania sÈ przedmiotem artykuïu.
14
DOI 10.7172/1644-9584.52.1
Technologia informacyjna jako narzÚdzie wspomagania systemu zarzÈdzania...
Strategia biznesowa
Strategia technologii
informacyjnej
Infrastruktura
organizacyjna
Infrastruktura
informacyjna
Rys 1. ZaleĝnoĂci pomiÚdzy strategiÈ biznesowÈ i technologiÈ informacyjnÈ. ½ródïo:
opracowano na podstawie A.R. Hevner, S.T. March, J. Park i S. Ram. (2004). Design
Science in Information Systems Research. MIS Quarterly, 28 (1), 75–105.
2. System zarzÈdzania i rola w nim technologii informacyjnej
ZarzÈdzanie organizacjÈ to realizacja jej zadañ zarówno w ujÚciu operacyjnym, jak i strategicznym. W ïañcuchu zarzÈdzania nastÚpuje transformacja
zadañ przedstawionych w strategii biznesowej z potrzebnymi zasobami do
ich realizacji. Do realizacji swojej strategii organizacja posiada infrastrukturÚ
organizacyjnÈ. Ta z kolei ksztaïtowana jest przez odpowiedniÈ infrastrukturÚ
informacyjnÈ. Do budowy organizacji niezbÚdne jest zaprojektowanie:
– elementów organizacji, a wiÚc jej struktury,
– wielkoĂci tych elementów i kryteriów ich organizacyjnego zróĝnicowania,
– relacji miÚdzy tymi elementami (hierarchii, niezaleĝnoĂci i wspóïpracy),
– infrastruktury zarzÈdzania, w której decydujÈce miejsce stanowi technologia informacyjna.
Struktura organizacyjna jest czynnikiem porzÈdkujÈcym system zarzÈdzania organizacjÈ. Na strukturÚ organizacji skïadajÈ siÚ stanowiska organizacyjne i ich aglomeraty (komórki, wydziaïy, piony) oraz istniejÈce powiÈzania.
Struktura zatem zarazem ïÈczy, jak i dzieli. Jak piszÈ B. Glinka i P. Hensel
(2006), rozróĝniamy cztery podstawowe rodzaje wiÚzi organizacyjnej:
– liniowe (hierarchiczne, sïuĝbowe), które wyraĝajÈ relacje przeïoĝony–
–podwïadny,
– funkcjonalne (doradcze),
– techniczne, zaleĝnoĂci jednostek w jednym procesie,
– informacyjne, czyli przepïyw informacji miÚdzy jednostkami organizacji.
Nas szczególnie interesujÈ przepïywy informacji w kontekĂcie TI (technologii informacyjnej). Schemat organizacyjny jest graficznym przedstawieniem
jego wiÚzi. Z niego moĝemy odczytaÊ miÚdzy innymi: szczeble zarzÈdzania,
stopieñ decentralizacji lub centralizacji, wiÚzi i system komunikacji, rozpiÚtoĂÊ kierowania. MajÈc danÈ strukturÚ organizacyjnÈ, posiadamy narzÚdzie pozwalajÈce na porzÈdkowanie systemu zarzÈdzania organizacji i jego
koordynowanie.
Struktury organizacyjne moĝna analizowaÊ i oceniaÊ ze wzglÚdu na róĝnorodne kryteria. Podstawowymi kryteriami sÈ rozpiÚtoĂÊ kierowania i liczba
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
15
Jerzy Kisielnicki
szczebli organizacyjnych. RozpiÚtoĂÊ kierowania jest to liczba komórek organizacyjnych bezpoĂrednio podlegïych wyĝszemu szczeblowi hierarchicznemu.
W zaleĝnoĂci od ksztaïtowania siÚ tego kryterium moĝemy wyróĝniÊ strukturÚ
smukïÈ i pïaskÈ. Liczba szczebli organizacyjnych, natomiast charakteryzuje
zarówno stopieñ zïoĝonoĂci organizacji, jak teĝ sposób przekazywania poleceñ i przyjmowania informacji o ich realizacji. W strukturze smukïej rozpiÚtoĂÊ kierowania jest maïa, natomiast istnieje wiele szczebli zarzÈdzania.
NajczÚĂciej komórki organizacyjne liczÈ niewielu pracowników, za to wielu
menedĝerów róĝnego stopnia. W strukturze pïaskiej rozpiÚtoĂÊ kierowania
jest duĝa, a jest niewiele szczebli zarzÈdzania. Komórki organizacyjne sÈ
ob wiele bardziej liczne niĝ w strukturze wysmukïej.
PrzyjÚcie w organizacji okreĂlonego typu struktury zaleĝy od róĝnych
czynników, takich jak system zarzÈdzania, zïoĝonoĂÊ dziaïania, uwarunkowania historyczne i kulturowe. Zaletami struktury smukïej sÈ: moĝliwoĂÊ
dokïadnej, bieĝÈcej kontroli pracy podwïadnych i moĝliwoĂÊ bezpoĂredniego
oddziaïywania na pracownika. Pracownik ma tu duĝe moĝliwoĂci awansu
pionowego. Natomiast wady to dïugi przepïyw informacji i wiedzy oraz
moĝliwoĂci ich znieksztaïcenia. Struktura ta nie dostosowuje siÚ szybko do
zmian, np. wskutek niekompetencji jednego z pracowników w ïañcuchu
podlegïoĂci nastÚpuje przerwa w komunikacji miedzy nimi. WystÚpujÈ równieĝ trudnoĂci w dostosowaniu siÚ organizacji do nowej sytuacji. Zaletami
struktury pïaskiej jest duĝa samodzielnoĂÊ pracowników, wadÈ zaĂ moĝe
byÊ to, ĝe pracownik, który nie jest odpowiednio przygotowany do podejmowania decyzji, moĝe podejmowaÊ dziaïania nie zawsze zgodne z celami
organizacji. W wiÚkszoĂci sytuacji struktura wysmukïa jest kosztowniejsza
niĝ pïaska. Obecnie istniejÈ tendencje do spïaszczania struktur organizacyjnych, zmniejszenia liczby szczebli poĂrednich i bezpoĂredniego przekazywania informacji i wiedzy. Taki system powinien byÊ wspomagany przez
rozwiÈzania TI. RozwiÈzania w tym zakresie polegajÈ na posïugiwaniu siÚ
bardzo duĝymi zbiorami informacji i wiedzy oraz bazami modeli. W tym
zakresie naleĝy miÚdzy innymi wymieniÊ takie narzÚdzia TI, jak: hurtownie
danych, bazy wiedzy i technologie przetwarzania w chmurze.
3. Komunikacja w organizacji wspomagana
technologiÈ informacyjnÈ
Jak zarzÈdzaÊ, aby stworzyÊ warunki, które umoĝliwiajÈ przepïywy informacji i wiedzy w ramach organizacji? Sukcesy i poraĝki wielu organizacji
zaleĝÈ od róĝnorodnych czynników. Jednym z najbardziej istotnych jest
komunikacja. Ma ona bardzo duĝy wpïyw na koñcowe efekty w ukïadzie:
– organizacja–otoczenie (uĝytkownicy, dostawcy, inne organizacje itd.),
– elementy organizacji (pracownicy, komórki organizacyjne, piony) – komunikacja wewnÈtrz organizacji.
16
DOI 10.7172/1644-9584.52.1
Technologia informacyjna jako narzÚdzie wspomagania systemu zarzÈdzania...
OczywiĂcie mamy teĝ do czynienia z wzajemnymi relacjami miÚdzy
wewnÚtrznymi i zewnÚtrznymi systemami komunikacyjnymi (Binder, 2007).
W monografiach dotyczÈcych zarzÈdzania problematyce struktur organizacji i jej poszczególnym elementom poĂwiÚca siÚ duĝo miejsca (Candle
ibYeates, 2001; Maylor, 2003). Prezentowane w nich struktury organizacyjne
majÈ w wiÚkszoĂci hierarchicznÈ strukturÚ zarzÈdzania. Z analizy publikacji
zbzakresu budowy efektywnych systemów struktur organizacyjnych na szczególnÈ uwagÚ zasïugujÈ badania sprzecznoĂci wystÚpujÈcych w komórkach
organizacyjnych (Maylor, 2003; Schahaf, 2008). Chaffe (2000) pisze, ĝe wiÚkszoĂÊ ludzi w trakcie swojej pracy zawodowej traci kreatywnoĂÊ ibindywidualizm na rzecz konformizmu i standardowoĂci. Technologia informacyjna
pozwala na zamianÚ dotychczasowych tradycyjnych hierarchicznych struktur
organizacyjnych na nowoczesne, pozwalajÈce na zdecentralizowany system
zarzÈdzania struktury sieciowe. Obok technologii informacyjnej stosowanie
tego typu struktur wymaga od pracowników charakteryzowania siÚ nastÚpujÈcymi cechami (por. Adair, 1999): kompetencjÈ, motywacjÈ do pracy, duĝÈ
kulturÈ osobistÈ. Cechy te mogÈ dotyczyÊ nowych umiejÚtnoĂci technicznych,
doĂwiadczeñ rynkowych oraz powstawania nowych relacji z otoczeniem, jak
teĝ kompetencji posïugiwania siÚ nowoczesnÈ TI.
Jak pisze C. Olszak (2014), analiza róĝnych narzÚdzi TI pozwala stwierdziÊ, ĝe organizacje, które sÈ zorientowane na eksploracjÚ zasobów wiedzy
i umiejÚtnoĂci, dysponujÈ do wspomagania procesami zarzÈdzania takimi
narzÚdziami TI, jak m.in.: Business Intelligence i Competitive Intelligence
(z technikami data mining, web mining, opinion mining), Big Data, techniki
pracy grupowej, systemy wieloagentowe, algorytmy genetyczne, sieci neuronowe, metody heurystyczne, systemy samouczÈce siÚ, zaawansowane techniki
w zakresie filtrowanie danych, techniki spoïecznoĂciowe, cloud computing,
SOA, BSC, narzÚdzia do wizualizacji danych, kokpity menedĝerskie. Wymienione narzÚdzia powstaïy i rozwinÚïy siÚ w zasadzie dopiero w XXI wieku.
Jak wskazujÈ badania, które prowadziïem nad efektywnoĂciÈ systemów
komunikacji, to systemy zarzÈdzania oparte na hierarchicznych strukturach
organizacyjnych, a tym samym hierarchiczne systemy komunikacji naleĝy
uznaÊ za nieefektywne ze wzglÚdu na dïugi czas przekazywania informacji
i stosunkowe duĝe straty w kanaïach informacyjnych. Równieĝ nie moĝna
rekomendowaÊ systemów komunikacyjnych, w których pracownik otrzymuje tylko polecenia i nie ma sprzÚĝenia zwrotnego. Co przedstawiono we
wczeĂniejszych pracach (Kisielnicki, 2004, 2008, 2013) hierarchiczne relacje
powodujÈ trudnoĂci w procesie absorpcji wiedzy. Pracownik podlegïy bardzo niechÚtnie przekazuje wiedzÚ swojemu liderowi. Moĝna powiedzieÊ, ĝe
pracownik uznaje za swój obowiÈzek przekazywanie informacji, natomiast
nie dotyczy to przekazywania jego wiedzy na temat realizacji zadañ. Wydaje
siÚ, ĝe powód takiej sytuacji leĝy w sferze psychiki pracowników.
Na pytanie, jakie sÈ przyczyny tego, ĝe pracownik niechÚtnie lub wcale
nie przekazuje swojej wiedze kierownikowi, nie mamy jednoznacznej odpoProblemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
17
Jerzy Kisielnicki
wiedzi. Na podstawie obserwacji funkcjonowania róĝnych typów organizacji
moĝna stwierdziÊ, ĝe przyczynÈ jest byÊ moĝe konkurencyjne traktowanie
grupy kierowników przez szeregowych pracowników. CytujÚ najczÚĂciej
powtarzane przez pracowników wykonawczych stanowisko: „Jeĝeli jest on
liderem i otrzymuje odpowiednie wyĝsze wynagrodzenie, to ja mu nie bÚdÚ
dawaï rad – niech sam podejmie decyzje”. G. Morgan (2006) pisze, ĝe
wb organizacji hierarchia jest ěródïem róĝnego typu rozgrywek miÚdzy pracownikami. W ich trakcie nie sÈ istotne problemy merytoryczne. Rozgrywka
toczy siÚ o pozycjÚ pracowników w strukturze organizacyjnej. Na podstawie
przeprowadzonych badañ wïasnych1 moĝna stwierdziÊ, ĝe inna jest sytuacja
wtedy, gdy pracownicy wspóïpracujÈ ze sobÈ, a ocena ich pracy jest zwiÈzana
z ocenÈ wspólnie wykonanego zadania. Wspóïpraca w takich warunkach staje
siÚ koniecznoĂciÈ. MiÚdzy pracownikami nastÚpuje znaczÈcy transfer wiedzy.
Rozwój technologii komunikacyjnej spowodowaï zmiany w podstawowych standardach wymiany informacji i w przekazywaniu wiedzy. Powstaï
nowy schemat organizacji. Moĝemy powiedzieÊ, ĝe wspóïczesny system
zarzÈdzania to sieciowy system komunikacji. W takim systemie powiÈzania
miÚdzy pracownikami sÈ bezpoĂrednie. Rola kierownika polega na budowie
sytemu przekazywania informacji i wiedzy oraz budowie systemu wzajemnego zaufania miÚdzy poszczególnymi czïonkami zespoïu. W konsekwencji
struktury organizacyjne stajÈ siÚ prostsze, kanaïy przesyïania informacji sÈ
bezpoĂrednie i krótsze. Równieĝ rosnÈ wymagania wzglÚdem kierowników
i pracowników. Dawna wiedza nie wystarcza, musimy stale jÈ pogïÚbiaÊ
ib podnosiÊ kwalifikacje.
Pracownik 1
Pracownik 2
Kierownik
Pracownik 3
Pracownik M
Rys. 2. Sieciowy system komunikacji w organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne.
Struktura organizacyjna we wspóïczesnej organizacji w podstawowej
postaci przedstawiona jest na rysunku 2. W praktyce przedstawiony na tym
rysunku sieciowy system komunikacji jest stosowany w bardziej zïoĝonej
18
DOI 10.7172/1644-9584.52.1
Technologia informacyjna jako narzÚdzie wspomagania systemu zarzÈdzania...
postaci. Na podstawie przeprowadzonych, wspomnianych wczeĂnie, badañ
(por. Kisielnicki, 2014a, 2014b; Dulbiñski, 2012) moĝna stwierdziÊ, iĝ system
sieciowy jest bardziej skuteczny. Przez skutecznoĂÊ systemu komunikacji
rozumie siÚ stopieñ realizacji zaïoĝonych celów funkcjonowania organizacji,
czyli sukcesu kadry zarzÈdzajÈcej i pracowników.
TI, a zwïaszcza Internet oferuje niespotykane dotÈd moĝliwoĂci w zakresie zbierania i analizy danych. Systemy informatyczne stosujÈce narzÚdzia
oparte na Web 1.0, takie jak Google, Yahoo, Amazon, eBay, pozwoliïy
organizacjom wyjĂÊ poza swoje granice i zasoby oraz bezpoĂrednio komunikowaÊ siÚ z otoczeniem, klientami i dostawcami. Mechanizmy cookies,
logi serwerów staïy siÚ ěródïem danych do zrozumienia potrzeb róĝnych
uĝytkowników. Techniki Web 2.0 zapoczÈtkowaïy zastosowania zorientowane na analitykÚ nieustrukturalizowanych zawartoĂci. NarzÚdzia, jak na
przykïad Google Analytics, dostarczajÈ informacji na temat aktywnoĂci
uĝytkowników, ujawniajÈ ich preferencje zakupowe, zainteresowania itp.
Z ich pomocÈ moĝna równieĝ przeprowadzaÊ optymalizacjÚ dystrybucji produktów, analizÚ transakcji z klientami oraz analizÚ struktury rynku. Analiza mediów spoïecznoĂciowych daje niepowtarzalnÈ okazjÚ organizacjom
w zakresie wzmocnienia twórczoĂci organizacyjnej (Bratnicki, Kisielnicki
i Olszak, 2014). PrzejawiaÊ siÚ to moĝe generowaniem oryginalnych produktów i usïug z daleko posuniÚtÈ personalizacjÈ. Uĝyteczne sÈ narzÚdzia
TI w zakresie: przetwarzania semantycznej informacji (information semantic services), zastosowañ jÚzyka naturalnego oraz analizy zawartoĂci stron
WWW. Do tego dochodzi moĝliwoĂÊ przetwarzania ogromnych strumieni
danych z róĝnych urzÈdzeñ mobilnych, tj. telefonów komórkowych, tabletów,
smartfonów oraz urzÈdzeñ wyposaĝonych w RFID.
NarzÚdzia pracy grupowej (Kisielnicki, 2014b) to kolejne narzÚdzie
do wspomagania zarzÈdzania organizacjÈ w sytuacjach ostrej konkurencji.
DÈĝymy tu do stworzenia takich warunków, aby kierownictwo organizacji
pomagaïo sobie nawzajem. Na kierownictwo organizacji dziaïajÈ bardzo
róĝne czynniki – i to zarówno wewnÚtrzne, jak i zewnÚtrzne. Dziaïania takie
najczÚĂciej wzmacniajÈ skutecznoĂÊ i efektywnoĂÊ dziaïañ. Jednak niekiedy
majÈ charakter destrukcyjny. Liczba uĝytkowników zintegrowanych narzÚdzi
do wspóïpracy i pracy grupowej znaczÈco roĂnie. Za narzÚdzie informatyczne
wspierajÈce kierownictwo organizacji naleĝy uznaÊ takie, które: umoĝliwia
wymianÚ informacji, wspóïdzielenie zasobów, planowanie i kontrolowanie
dziaïañ tzw. interesariuszy, bÚdÈc jednoczeĂnie repozytorium dokumentów
i bazÈ modeli oraz wiedzy o realizowanym zadaniu.
SpeïniajÈc wszystkie wymienione wymagania, narzÚdzia informatyczne
powinny uwzglÚdniaÊ specyfikÚ zespoïu oraz zadania. Pierwszoplanowym
czynnikiem, który naleĝy uwzglÚdniÊ przy budowie i wdraĝaniu narzÚdzia
przeznaczonego do realizacji zadania, jest wielkoĂÊ zespoïu, który jest
wspierany przez system informatyczny. Im wiÚksza i bardziej zróĝnicowana
pod wzglÚdem wyksztaïcenia i kompetencji jest grupa uĝytkowników, tym
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
19
Jerzy Kisielnicki
trudniej przewidzieÊ jej potrzeby. Na narzÚdzie bÚdzie równieĝ wpïywaÊ
styl zarzÈdzania (Kisielnicki, 2014a). Niezmiernie trudne – a nawet moĝna
powiedzieÊ, ĝe niemoĝliwe – jest zaprojektowanie lub adaptowanie w peïni
istniejÈcych tzw. work-flow (Czekaj i Teczke, 2006; Van der Aalst i Van
Hee, 2002). Przy róĝnorodnoĂci i duĝej liczebnoĂci zespoïu trudne bÚdzie
zaprojektowanie systemu i przewidzenie interakcji, jakie mogÈ zajĂÊ pomiÚdzy wspóïpracownikami.
Budowa uniwersalnego narzÚdzia do komputerowego wspomagania
zarzÈdzania w warunkach globalizacji i stale zmieniajÈcego siÚ otoczenia
jest teoretycznie moĝliwa, jednak moĝe byÊ bardzo kosztowna. Dlatego
jesteĂmy zwolennikami narzÚdzi dedykowanych. DuĝÈ rolÚ we wspomaganiu zarzÈdzania widzimy w technologii wieloagentowej. Agent to podmiot, który wykonuje pewne dziaïania w okreĂlonym Ărodowisku oraz jest
Ăwiadomy pojawiajÈcych siÚ w nim zmian i moĝe na nie reagowaÊ (Poole
ib Mackworth, 2010). Koncepcja agenta w ujÚciu systemu informatycznego
oznacza specjalny program informatyczny, który dziaïajÈc w pewnym systemie programów, ma zdolnoĂci do: komunikowania siÚ z innymi programami
(agentami), monitorowania otoczenia i podejmowania lub przygotowania
takich decyzji, które pozwolÈ na osiÈgniÚcie celu lub celów, dla których zostaï
zaprogramowany (Wang i Wang, 2005). W literaturze moĝna spotkaÊ opiniÚ,
ĝe agent to taki system informatyczny, który ma zdolnoĂÊ rozwiÈzywania
problemów oraz efektywnego dziaïania w Ărodowiskach charakteryzujÈcych
siÚ duĝÈ dynamikÈ i zïoĝonoĂciÈ (Wooldridge, 2009; Sterling i Taveter, 2010).
Z punktu widzenia wspomagania zarzÈdzania organizacjÈ agenta powinny
charakteryzowaÊ nastÚpujÈce cechy (Paprzycki, 2014; Rykowski, 2006):
– uczenie siÚ – czyli realizowanie takiego przeksztaïcania, które pozwala
na jego staïe dostawanie siÚ do zmieniajÈcego otoczenia i wykorzystanie
pozyskiwanej wiedzy;
– autonomicznoĂÊ – jest to cecha bardzo mocno powiÈzana z poprzedniÈ
ib dotyczy zdolnoĂci podejmowania samodzielnych decyzji lub rekomendacji proponowanych rozwiÈzañ;
– komunikatywnoĂÊ – rozumiana jako zdolnoĂÊ do wspóïdziaïania z innymi
agentami i twórcami;
– elastycznoĂÊ – rozumiana jako percepcja wszelkich, nawet sïabych zmian
z otoczenia i reagowanie na nie.
Wykorzystanie takich cech agenta, jak komunikatywnoĂÊ i elastycznoĂÊ,
pozwala na stworzenie systemu wieloagentowego (multi-agent system) (Weyns,
2010; Olszak i BartuĂ, 2013). Taki system jest zbudowany z komunikujÈcych
i wspóïpracujÈcych miÚdzy sobÈ agentów, którzy oprócz realizacji zaprojektowanych wïasnych specyficznych celów mogÈ równieĝ realizowaÊ wspólne
cele wspomagania procesów zarzÈdzania.
20
DOI 10.7172/1644-9584.52.1
Technologia informacyjna jako narzÚdzie wspomagania systemu zarzÈdzania...
4. Uwagi koñcowe
Przeprowadzone badania nad funkcjonowaniem i skutecznoĂciÈ systemów
zarzÈdzania pozwalajÈ na wyraĝenie opinii, ĝe wspóïczesny trend zmian to
sieciowy system, który ma przewagÚ nad systemem tradycyjnym (hierarchicznym). Ze wzglÚdu na ówczesny stan rozwoju TI jego stosowanie nie byïo
moĝliwe w latach 80. XX wieku. Obecny rozwój technologii informacyjnej
pozwala na dostosowanie jej do wymagañ kaĝdego systemu zarzÈdzania.
Szczególny popyt, jak wykazuje analiza potrzeb zespoïów kierujÈcych organizacjÈ, jest na takie narzÚdzia technologii informacyjnej, które umoĝliwiajÈ:
1. Monitoring. Zagroĝenia w realizacji zarzÈdzania operatywnego i strategicznego, a szczególnie odstÚpstwa od planowanych kosztów, czasu
realizacji zadañ, zaïoĝonych parametrów funkcjonowania organizacji,
muszÈ byÊ wczeĂnie dostrzegane, aby moĝna byïo doĂÊ wczeĂnie podjÈÊ
decyzje interwencyjne. Tu bardzo pomocne sÈ narzÚdzia, które reprezentujÈ grupÚ systemów BI i eBI wyposaĝone w kokpity menedĝerskie.
2. WspóïpracÚ i przekazywaniu wiedzy w realizacji zadañ. PomiÚdzy caïÈ
kadrÈ zarzÈdzajÈcÈ powinna istnieÊ dobra wspóïpraca w realizacji zadañ,
abtakĝe w przekazywaniu informacji i dysponowanej wiedzy swoim partnerom. Wb tym zakresie pomocne sÈ hurtownie danych i bazy wiedzy.
Operowanie Big Data i technologia cloud computing pozwalajÈ równieĝ
na udostÚpnianie bardzo duĝych zbiorów informacji i wiedzy oraz zarzÈdzanie nimi.
3. Wspomaganie w rozwiÈzywaniu sytuacji problemowych. Globalizacja i konflikty w realizacji zadañ w turbulentnym otoczeniu wymagajÈ stosowania
narzÚdzi agentowych, a szczególnie systemu wieloagentowego oraz sieci
semantycznych.
4. Tworzenie elastycznych, zwinnych struktur organizacyjnych. Ze wzglÚdu na
ograniczenie objÚtoĂci artykuïu ten bardzo istotny problem jest tylko
zasygnalizowany. WiÈĝe siÚ on z zastosowaniami Internetu i budowy
organizacji i grup wirtualnych.
Na zakoñczenie pragnÚ zwróciÊ uwagÚ na fakt, ĝe nie tylko struktura
zarzÈdzania i powiÈzana z niÈ technologia informacyjna decydujÈ o efektywnoĂci funkcjonowania organizacji. Istotny jest teĝ dobór pracowników i stosowany system motywacji. Budowa systemu motywacji to odrÚbny problem,
w duĝym stopniu zaleĝny od kultury organizacji i uwarunkowañ zwiÈzanych
z sytuacjÈ na rynku pracy. RównoczeĂnie pragnÚ zwróciÊ uwagÚ na pojawiajÈcy siÚ nowy trend – zarówno w naukach zarzÈdzania, jak i technologii
informacyjnej. SÈ to zmiany struktur sieciowych w struktury zwinne. Jednak
jest to materiaï na nastÚpny artykuï z prezentowanej tu tematyki.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
21
Jerzy Kisielnicki
Przypisy
1
Badania takie prowadziïem miÚdzy innymi w trakcie warsztatów na studiach podyplomowych i MBA, w których uczestnikami byli projektanci i kierownicy róĝnego
typu projektów.
Bibliografia
Adair, J. (1999). Decision Making and Problem Solving (Management Shapers). London:
Chartered Institute of Personnel and Development.
Binder, J. (2007). Global Project Management: Communication, Collaboration and Management Across Borders. Aldershot: Gower Publishing.
Bratnicki, M., Kisielnicki, J. i Olszak, C. (2014). Zarys koncepcji komputerowego wspomagania twórczoĂci organizacyjnej. Informatyka Ekonomiczna, 1 (31), 36–46.
Candle, J. i Yeates, D. (2001). Project Management for Information Systems. London:
Prentice Hall.
Chaffee, J. (2000). The Thinker’s Way: 8 Steps to a Richer Life. New York: Little Brown.
Czekaj, J. i Teczke, J. (2006). Telepraca w orbitalnych strukturach sieciowych. Uwagi
wstÚpne. Prace Naukowe Instytutu Organizacji i ZarzÈdzania Politechniki Wrocïawskiej.
Studia i Materiaïy, 79 (21), 29–47.
Dulbiñski, A. (2012). Doskonalenie procesu zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem z wykorzystaniem
sieci rozlegïych. Niepublikowana praca doktorska, Wydziaï ZarzÈdzania Uniwersytetu
Warszawskiego, Warszawa.
Glinka, B. i Hensel, P. (2006). Projektowanie organizacji. Warszawa: Wydawnictwo
Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Hammer, M. (1995). The Reengineering Revolution. London: Harper Collins.
Hevner, A.R., March, S.T., Park, J. i Ram, S. (2004). Design Science in Information
Systems Research. MIS Quarterly, 28 (1), 75–105.
Kisielnicki, J. (1994). Informatyczna infrastruktura zarzÈdzania. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Kisielnicki, J. (2006). Transfer of Information and Knowledge in the Project Management. W: E. Coakes i S. Clarke (red.), Encyclopedia of Communities of Practice in
Information and Knowledge Management (s. 544–551). London–Melbourne: IDEA
Group Reference.
Kisielnicki, J. (2008). Intellectual capital in the knowledge management process – relations –factors. W: A.Z. Nowak, B. Glinka i P. Hensel (red.), Business Environment in
Poland. Warszawa: Wydawnictwo Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego.
Kisielnicki, J. (2014a). ZarzÈdzanie projektami badawczo rozwojowymi. Warszawa: Wolters
Kluwer.
Kisielnicki, J. (2014b). ZarzÈdzanie i informatyka. Warszawa: Placet.
Maylor, H. (2003). Project Management. New York, Boston: McGraw Hill.
Morgan, G. (2013). Obrazy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Mullins, L. (1993). Management and Organizational Behavior. London: Pitman Publishing.
Olszak, C.M. i BartuĂ, T. (2013). Multi-Agent Framework for Social Customer Relationship Management Systems, Issues in Informing Science and Information Technology.
California: Informing Science Institute.
Olszak, C.M., (2014) An Overview of Information Tools and Technologies for Competitive
Intelligence Building. Theoretical Approach. California: Informing Science Institute.
Paprzycki, M. (2014). Agenci programowi jako metodologia tworzenia oprogramowania. E-informatyka.pl, Pozyskano z: http://www.einformatyka.pl/attach/Agenci_programowi_jako_metodologia_tworzenia_oprogramowania/422.pdf.
Poole, D. i Mackworth, A. (2010). Artificial Intelligence: Foundations of Computational
Agent. Cambridge: University Press.
22
DOI 10.7172/1644-9584.52.1
Technologia informacyjna jako narzÚdzie wspomagania systemu zarzÈdzania...
Russell, S. i Norvig, P. (2003). Artificial Intelligence A Modern Approach. New Jersey:
Prentice Hall.
Rykowski, J. (2006). Personalized Access to Heterogeneous Distributed Information Sources
by Means of Software Agents. Poznañ: Publishing House of University of Economics.
Schahaf, P. (2008). Cultural Diversity and Information and Communication Technology
Impacts on Global Virtual Teams: An Exploratory Study. Information and Management, 45 (2), 131–142.
Schwaber, K. (2004). Agile Project Management with Scrum, Microsoft Press, A Division
of Microsoft Corporation One Microsoft Way. Washington: Redmond.
Stawnicza, O. i Kurbel, K. (2012). How to Prevent before You Must Cure: A Comprehensive
Literature Review on Conflict Management Strategies in Global Project Teams. Referat wygïoszony na: International Research Workshop on IT Project Management,
Orlando.
Sterling, L. i Taveter, K. (2010). The Art of Agent-Oriented Modeling. London: The MIT
Press.
Wehrenfennig, D. (2007). “Do You Hear Me Now?” – The Use of Modern Communication
Technology for Conflict Management. Referat wygïoszony na: International Studies
Association, 48th Annual Convention, Chicago.
Wang, M. i Wang, H. (2005). Intelligent Agent Supported Business Process Management.
Referat wygïoszony na: 38th Hawaii International Conference on System Sciences.
Wixom, B.H. i Watson, H.J. (2010). The BI-based Organization. International Journal of
Business Intelligence Research, (1), 13–28.
Wooldridge, M. (2009). An Introduction to Multi Agent Systems. New York: John Wiley
& Sons.
Van der Aalst, W. i Van Hee, K. (2002). Workflow Management, Models, Methods, and
Systems. The MIT Press.
Weyns, D. (2010). Architecture-Based Design of Multi-Agent Systems. Berlin, Heidelberg:
Springer.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 2 (52), t. 1, 2015
23