ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy z

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 19, Nr 2/2015
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Zarządzanie i logistyka
Małgorzata Wójcik1
USTAWA O PROMOCJI ZATRUDNIENIA
I INSTYTUCJACH RYNKU PRACY Z PERSPEKTYWY
NOWEGO ZARZĄDZANIA PUBLICZNEGO
Wstęp
Nowe zarządzanie publiczne (NPM) jest obecnie głównym trendem w zarządzaniu sektorem publicznym. Wprowadzanie go do administracji publicznej następuje stopniowo. Nowelizacja ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach
rynku pracy obowiązująca od dnia 27.05.2015 r. zawiera elementy NPM. Należy
zatem zbadać, jak ten sposób zarządzania wpływa na pracę publicznych służb
zatrudnienia, czy rozwiązania wprowadzone w ustawie sprawdzają się czy wymagają modyfikacji, a może zastąpienia je innymi.
Nowe zarządzanie publiczne – przesłanki, istota, cechy
Przesłanki
Zmiany zarządzania sektorem publicznym spowodowane zostały zmianami zachodzącymi w sektorze prywatnym. Zaostrzenie konkurencji, globalizacja i postęp
technologiczny w elektronice, telekomunikacji i informatyce to główne przyczyny
zmian w zarządzaniu w sektorze prywatnym. Spowodowały one decentralizację
władzy w przedsiębiorstwach, spłaszczenie struktur organizacyjnych, skupienie się
na jakości, zbliżeniu do klientów. Te kierunki zmian dotyczą także instytucji publicznych2.
1
2
Mgr Małgorzata Wójcik, Wojewódzki Urząd Pracy w Lublinie Filia w Chełmie.
A. Zalewski, Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym, SGH, Warszawa
2005, s. 16.
283
Zarządzanie publiczne to dziedzina, która ze względu na ścisłe powiązania
ze sferą praktyczną i publiczną powinna być efektywna. Oznacza to nie tylko
zmiany z administrowania na zarządzanie, ale także innowacyjny charakter (ulepszenia funkcjonującego już systemu poprzez zmianę reguły postępowania i struktury). Ww. zmiany w sektorze publicznym odzwierciedlają się w zmianie struktury organizacji pod względem własności: zadania publiczne przekazywane, z reguły na zasadzie konkursu, organizacjom prywatnym, zaś nadzór i kontrola nad ich
realizacją przypada podmiotom administracji publicznej (państwowej lub samorządowej) lub w obu tych sektorach3.
Implementacja nowoczesnych metod zarządzania może przyczynić się do
usprawnienia państwa4 tj., efektywnego wywiązywania się z obietnic wyborczych
i realizowania potrzeb społecznych. Realizacja działań efektywnych ekonomicznie
i sprawiedliwych społecznie to właśnie korzystanie z narzędzi zarządzania
w sektorze prywatnym oraz rozszerzenie podmiotów realizujących te działania
o podmioty biznesowe i społeczne. Potwierdzają to badacze stosunków międzynarodowych i polityki europejskiej5.
„Zmiany systemowe, rozwój mechanizmów rynkowych, ustawiczne zmiany
w otoczeniu, wzrost konkurencyjności działających podmiotów oraz konieczność
analizowania kosztów funkcjonowania wymuszają zatem konieczność zasadniczych przemian metod zarządzania organizacjami i sektorem publicznym”6.
Istota i cechy
Jest wiele definicji zarządzania. Najczęściej zarządzanie definiowane jest jako
proces składający się z zestawu działań (planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie czyli kierowanie ludźmi i kontrolowanie) nakierowanych na zasoby organizacji (ludzie, finanse, informacja i rzeczy) i wykonywanych
z zamiarem sprawnego i skutecznego osiągnięcia celów organizacji. Proces ten
zakłada produktywną współpracę jednostek i grup wewnątrz organizacji oraz dopasowanie owej współpracy do wymagań formalnych otoczenia7.
Zmiany zachodzące w otoczeniu organizacji są bardzo intensywne, wielokierunkowe i głębokie. Mają one poważny wpływ na procesy zarządzania organizacji, która powinna je uwzględniać przy planowaniu rozwoju (minimalizować za3
4
5
6
7
P.F. Drucker, Managing the public service institucion, Public Interest 1973, No 33, s. 43-55.
R. Mayntz, F.W. Scharpf (Hrsg.), Gesellschaftliche Selbstregulierung und politische Steuerung,
Frankfurt/Men 1995; F.W. Scharpf, Games Real actors play. Actor – centered institutionalism In
Policy research, Boulder Co 1997
J.N. Rosenau, E.O. Czempiel, Governance without government: order and change In Word politics, Cambridge 1992; M. Jachtenfuchs, Theoretical perspectives on European governance, European Law Journal 1995, No 1-2, s. 115–133; A. Heritier, New modes of governance In Europe;
Policy – marking without legislating? [w:] A. Heritier (Ed.), Common foods. Reinventing eurropean and international governance, Rowman & Littelefield Publishers 2002, s. 185-206.
A. Frączkiewicz-Wronka, Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony zdrowia, Wolters
Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2009, s. 17.
J.A. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992, s. 32 i nast.; R.W. Griffin, Podstawy
zarządzania organizacjami, Warszawa 1996, s. 37 i nast.
284
grożenia i wykorzystywać szanse). Ujawnia się tu ścisły związek między organizacją a otoczeniem. Związek, który jest dynamiczny, ulega ciągłym zmianom.
W związku z tym do zarządzania publicznego ma zastosowanie teoria organizacji
i zarządzania z naciskiem na problemy zarządzania zmianami organizacyjnymi8.
Nowe zarządzanie publiczne nie jest jednak lekiem na wszystkie problemy sektora publicznego. Wskazuje się wiele ograniczeń we wprowadzaniu go:
1. proste zatrudnianie menedżerów z sektora prywatnego do zarządzania
w organizacjach publicznych z reguły prowadzi do konfliktów (brak porozumienia i integracji z grupami specjalistów9 i dotychczasową kadrą zarządzającą, ściśle związaną z daną grupą zawodową (np. lekarze, profesorowie na
uniwersytetach, pracownicy pomocy społecznej). Każda z grup, w sposób
charakterystyczny dla swojego zawodu, określa kryteria sukcesu i porażki.
Posługując się żargonem zawodowym i posiadając własny pogląd na misję
wykonywania pracy i jej etos stanowi hermetyczną grupę. Są one często niezrozumiałe dla osób spoza danej grupy zawodowej. Stanowi to ogromne wyzwanie dla nowoczesnych menedżerów i dla reform sektora publicznego10.
2. złożoność organizacji publicznych powoduje, że wprowadzanie nowości
w sferze zarządzania może zacierać subtelne różnice, a to może być przyczyną konfliktów między wartościami prezentowanymi przez menedżerów,
a wartościami danej grupy zawodowej (np. w systemie ochrony zdrowia
w Polsce).
3. system motywacji finansowej w sektorze publicznym jest bardziej skomplikowany i subtelny niż w sektorze prywatnym11. Istniejące regulacje prawne
oraz niewielka możliwość wykorzystania bodźców finansowych w motywowaniu do skutecznego działania często prowadzą do podejmowania decyzji menedżerskich niezgodnych z etyką danego zawodu, a to jest przyczyną wielu konfliktów. Finansowe motywowanie za indywidualne wyniki
mające wpływ na ogólne wyniki organizacji (np. lekarzy12 czy nauczycieli13; powiązanie efektywności z wynagrodzeniem w Wielkiej Brytanii) nie
udało się.
8
9
10
11
12
13
D.F. Kett, The global public management resolution. A report on the transformation of governance, Washington 2000; Ch. Pollitt, G. Bouckaert, Public management reform; G. Fredericson,
J.M. Johnston (eds.), Public management reform and innovation, Alabama 1999; J.D.Donahue,
J.S.Nye (eds.), Market-based governance, Washington 2002.
C. Pollitt, S. Harrison, D.Hunter, G. Marnoch, Reluctant managers: clinicians and bidgets In the
NHS, Financial Accountability and Management 1988, No 4 (3), s. 213-234.
M. Bourn, M. Ezzamel, Costing and budgeting In the NHS, Financial Accountability & Management 1986, No 2 (1), s. 53-72.
D. Marsden, R. Richardson, Performance pay: the effect of merit pay on motivation In the public
service, British Journal of Industrial Relations 1994, No 2 (32), s. 243–261; S. Dobson, M. Earl.
P. Snow (eds.), Mapping the management journey…, s. 132.
M. Rodwin, Financial incentives for doctor, British Medical Journal 2004, No 5, June, s. 13281329.
T. Cutler, I. B. Waine, Performance’Whithout pay? Managing school budgets unser performance
related pay: evidence from the first year of PRP’, Financial Accountability & Management 2004,
No 20 (1), s. 57-76.
285
4. zachowania menedżerów nacechowane są niezależnością, rozwijaniem osobistych wizji czy ryzykiem, co kłóci się z dokładnie wytyczoną strategią organizacji sektora publicznego. Wg L. D. Terry’ego, przedsiębiorczość to
dominacja, dążenie do rewolucyjnych zmian i nieuznawanie tradycji14. Wartości charakterystyczne dla przedsiębiorczości takie jak autonomia, osobista
wizja, działanie w tajemnicy, podejmowanie ryzyka są niezgodne z wartościami reprezentowanymi przez sektor publiczny: uczestnictwo, otwartość,
demokratyczna odpowiedzialność, wiarygodność.
Głównym wnioskiem wynikającym z wyżej postawionych problemów jest potrzeba budowania zaufania pomiędzy wszystkimi uczestnikami nowego zarządzania publicznego. Jest to proces długotrwały i wymaga wielu cech, o które trudno
w tym sektorze: właściwa komunikacja, poczucie sprawiedliwego traktowania
pracowników, wsparcie. Brak ww. cech powoduje sceptycyzm pracowników we
wprowadzaniu zmian oraz brak sukcesów w reformowaniu sektora publicznego15.
W polskiej perspektywie widoczne jest wprowadzanie zasad, metod i narzędzi
NPM, ale bez określania zakresu. Nie znana jest także percepcja wartości NPM
dla osiąganego wyniku działania organizacji16.
Elementy nowego zarządzania publicznego w Ustawie o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
Trudna sytuacja na rynku pracy, spowodowała konieczność zwiększenia oddziaływania polityki rynku pracy na wzrost zatrudnienia, łagodzenia skutków niedopasowania strukturalnego oraz poprawy efektywności polityki rynku pracy,
w tym dzięki lepszej współpracy z pracodawcami17. W celu zmiany tej sytuacji
sięgnięto do nowego zarządzania publicznego, które ma za zadanie poprawić sytuację i dostosować pracę służb zatrudnienia do aktualnych potrzeb i trendów.
Warto i trzeba przyjrzeć się elementom NPM wprowadzonym do zarządzania
służbami zatrudnienia oraz ich wpływowi na inne instytucje rynku pracy. Da to
możliwość zbadania efektywności wprowadzonych zmian, możliwości ich udoskonalenia i wyeliminowania błędów. Chodzi przecież o to, by nowe zarządzanie
publiczne było skuteczne dla osób bezrobotnych i poszukujących pracy, a także
dawało możliwość rozwoju administracji publicznej.
Przeprowadzona poniżej analiza wybranych reguł NPM wprowadzonych do
publicznych służb zatrudnienia pozwoliła autorce artykułu na postawienie kilku
hipotez. Weryfikacja ich nie będzie możliwa w najbliższym czasie ze względu na
krótki okres funkcjonowania nowej ustawy. Dała za to autorce możliwość wska14
15
16
17
L.D. Terry, Why e should the misconceived Quest to reconcile public entrepreneurship with democracy: a response to Bellone and Goerl’s Reconciling public entrepreneurship with democracy’, Public Administration Review 1993, No 53 (4), s. 393-395.
G. Robbins, Obstacles to implementation of New Public Management In an Irish hospital, Financial Accountability and Management 2007, No 23 (1), s. 55-71.
A. Frączkiewicz–Wronka, Zarządzanie publiczne…, op.cit., s. 57.
MPiPS, Projekt założeń projektu ustawy o zmianie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach
rynku pracy oraz niektórych innych ustaw, projekt z dnia 13 lutego 2013r., s. 1.
286
zania kierunków badań, które należałoby przeprowadzić, aby stwierdzić, lub nie,
prawidłowość i efektywność realizacji nowego zarządzania publicznego w publicznych służbach zatrudnienia.
1/ Wzmocnienie roli wojewódzkich i powiatowych władz poprzez wprowadzenie zmian w kompetencjach służb zatrudnienia na poszczególnych poziomach.
Zmiany systemu służb zatrudnienia w kierunku nowoczesnych rozwiązań stosowanych w państwach Unii Europejskiej dotyczą nie tylko przepisów prawa, ale
także restrukturyzacji zasad organizacji tego systemu. Rozpoczęły się one wraz
z reformą administracyjną Polski. Nowe rozwiązania wprowadzone w Polsce od
1 stycznia 1999r. dotyczą likwidacji systemu służb zatrudnienia leżącego w gestii
wydzielonej administracji państwowej (Krajowy Urząd Pracy – KUP, wojewódzkie urzędy pracy – WUP, rejonowe urzędy pracy – RUP) i przekazania zadań
w zakresie zatrudnienia, w części, samorządowej administracji stopnia powiatowego (powiatowy urząd pracy – PUP, który podlega staroście), a części samorządowej administracji stopnia wojewódzkiego (Wojewódzki Urząd Pracy, który
podlega marszałkowi). Jednocześnie zadania dotyczące m.in. zatrudniania cudzoziemców pozostały w zakresie administracji rządowej (wydziały spraw obywatelskich urzędów wojewódzkich podległych wojewodzie). System urzędów pracy
został zastąpiony publicznymi służbami zatrudnienia (PSZ). Zmiana dotyczyła
decentralizacji władzy oraz reorganizacji systemu polegającego na przejściu
z systemu wertykalnego (podległość KUP, WUP, RUP) do systemu współpracy
(Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej – MPiPS, WUP, PUP współpracują jako
odrębne jednostki). Istnieje formalna odrębność między organami samorządowymi, a organami rządowymi18. Obecna ustawa o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy zwiększa rolę województwa, poszerzając kompetencje o inicjowanie programów regionalnych19, zlecając działania aktywizacyjne agencjom
zatrudnienia, cedując odpowiedzialność za podział środków Krajowego Funduszu
Szkoleniowego (KFS) między PUP-y.
Jednak głębsza i szersza analiza tekstu ustawy o promocji zatrudnienia wskazuje na zupełnie odwrotną tendencję tzn. pomimo braku hierarchicznej zależności
pomiędzy poziomem centralnym, wojewódzkim i powiatowym istnieją ścisłe relacje między tymi podmiotami, a obecna ustawa jeszcze bardziej te relacje zacieśnia.
Wprowadzając kolejne szczegółowe przepisy MPiPS zwiększa kontrolę nad psz,
i uzależnia je od siebie. Na relacje zależności pomiędzy ministerstwem, samorządem województwa (WUP), a samorządem powiatu (PUP) wskazuje:
– wprowadzenie programów regionalnych. W materiale opracowanym przez
Departament Rynku Pracy MPiPS można przeczytać: ”Marszałek woje-
18
19
Uzasadnienie Ustawy o zmianie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy oraz
niektórych innych ustaw (projekt z dnia 31 października 2013 r.) - wersja do rozpatrzenia przez
Radę Ministrów, Warszawa 2013, s. 3
Rozdział 13b Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy Dz.U. 2013, poz. 674 z późn. zm.
287
wództwa nie ma dowolności w inicjowaniu programu regionalnego”20. Program regionalny WUP realizuje w porozumieniu z PUP-em;
– podział środków Krajowego Funduszu Szkoleniowego (KFS) między PUPy przeprowadzony przez wojewódzki urząd pracy;
– przekazanie 2% kwoty środków FP na finansowanie wynagrodzenia i składek na ubezpieczenia społeczne pracowników PUP osiągających wyższe
wskaźniki efektywności zatrudnieniowej i kosztowej oraz lepszej sytuacji
kadrowej;
– kontrole powiatowych urzędów pracy przeprowadzane przez wojewódzkie
urzędy pracy w zakresie przestrzegania postanowień umowy o świadczenie
działań aktywizacyjnych21;
– audyt zewnętrzny, który jest podstawą wystąpienia ministra do zarządu powiatu z wnioskiem o opracowanie programu naprawczego22.
Ponadto minister właściwy do spraw pracy jest dysponentem Funduszu Pracy,
który, jak pokazują lata 2011 i 2012, może zablokować z powodów politycznych.
Należy także pamiętać, że wpływa on na tworzenie zasad prawnym przygotowując propozycje ustaw i wydając rozporządzenia23. Warto w tym miejscu przytoczyć słowa samego Ministra Pracy i Polityki Społecznej Władysława Kosiniaka –
Kamysza, który w odpowiedzi na pytanie dziennikarza o to czy urzędy pracy podołają wszystkim zadaniom stawianym im przez zapisy ustawy stwierdził, że wierzy, iż wszystkie zapisy ustawy zostaną zrealizowane przez urzędy pracy, bo „są
do tego zobligowane. […] Nie ma tam (w ustawie) postawionych zadań niemożliwych przed urzędami pracy”24. Wprowadzane obecnie zmiany w znacznym stopniu przekładają się na zmiany w regulaminach organizacyjnych PUP i zakresach
obowiązków pracowników urzędów pracy. Jest to tym bardziej trudne do zrealizowania, że za zmianami organizacyjnymi nie idą potrzebne na ten cel pieniądze.
I tu znów przytoczona zostanie wypowiedź Ministra Władysława Kosiniaka –
Kamysza: ”Starostowie, jako organ założycielski (urzędów pracy), mogą zawsze
zwiększyć zatrudnienie - ja się będę z tego tylko cieszył”25.
Dlatego, autorka stawia hipotezę, że wprowadzone ustawą zmiany zwiększania roli samorządu są pozorne. Dają złudzenie większej samorządności. W rzeczywistości są powrotem do zarządzania scentralizowanego i sterowanego przez
ministerstwo.
20
21
22
23
24
25
Programy regionalne - kierunkowe wytyczne dla wojewódzkich urzędów pracy i powiatowych
urzędów pracy, MPiPS, Departament Rynku Pracy, Warszawa 2014, s. 5.
Art. 66f ust.2 Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy Dz.U. 2013, poz. 674 z późn. zm.
Art. 118b ust.4 Ustawy z dnia 20 kwietnia 2004r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy Dz. U. 2013, poz. 674 z późn. zm.
Karolina Sztandar – Sztanderska, Ekspertyza przygotowana w ramach projektu EAPN Polska –
wspólnie budujemy Europę socjalną, Instytut Socjologii UW CERI, Sciences Po de Paris,
wrzesień 2013, s. 8
http://www.kadry.abc.com.pl/czytaj/-/artykul/szef-mpips-150-mln-zl-na-wdrozenie-nowelizacjiustawy-o-promocji-zatrudnienia
Ibidem.
288
2/ Większy nacisk na kontrolę wyników działalności organizacji m.in. poprzez uzależnianie wysokości środków Funduszu Pracy przekazywanych samorządom powiatowym na wynagrodzenia pracowników PUP-ów od uzyskiwanej
efektywności.
Według „starej” ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy26
finansowanie kosztów wynagrodzenia i składek na ubezpieczenia społeczne pracowników powiatowych urzędów pracy (w szczególności pracowników kluczowych) pochodziło z limitu na aktywne formy przeciwdziałania bezrobociu z Funduszu Pracy i wynosiło 7%. Obecna, „nowa” ustawa27 dzieli ten limit na dwie
części: 5% limitu dla pracowników pełniących funkcje doradcy klienta w PUP-ach
oraz 2% limitu dla pracowników PUP-ów, w szczególności pełniących funkcje
doradców klienta oraz zajmujących kierownicze stanowiska. Drugą cześć (2%)
otrzymają tylko te PUP-y, które spełniają dwa z trzech warunków: mają większą
liczbę pracowników pełniących funkcję doradcy klienta niż średni wskaźnik doradców klienta w PUP-ach w całej Polsce i posiadają mniejszą liczbę bezrobotnych przypadających na jednego doradcę klienta niż średni wskaźnik w Polsce,
wyższą efektywność zatrudnieniową niż średnia we wszystkich PUP-ach oraz
niższy wskaźnik efektywności kosztowej niż w innych PUP-ach.
Zbyt mała liczba pracowników pełniących funkcje doradcy klienta (szczegóły
poniżej w punkcie 4 – przyp. autorki) może skazywać wiele urzędów pracy na
kłopoty z uzyskaniem wymaganych wskaźników, a przez to pozbawiać pracowników dodatkowych motywacji do pracy.
Na podstawie analizy tej części materiały autorka postawiła hipotezę o szkodliwości uzależniania pozyskania nagród z FP od wskaźników efektywności zatrudnieniowej i efektywności kosztowej.
3/ Wprowadzenie konkurencji do sektora publicznego poprzez przekazanie
części zadań agencjom zatrudnienia.
MPiPS chcąc zdemonopolizować publiczne służby zatrudnienia uaktywnia, zapisami obecnej ustawy, inne instytucje rynku pracy. Myślą przewodnią MPiPS
w zlecaniu działań aktywizacyjnych jest zwiększenie skuteczności walki z długotrwałym bezrobociem poprzez intensyfikowanie współpracy między wszystkimi
partnerami rynku pracy oraz budowanie partnerstwa urzędów pracy szczebla wojewódzkiego i powiatowego, agencji zatrudnienia oraz partnerów społecznych
i organizacji pozarządowych28. Szczególnie otwiera się na agencje zatrudnienia,
do których kieruje działania aktywizacyjne długotrwale bezrobotnych z ustalonym
II i III profilem pomocy.
Głównym założeniem zlecania działań aktywizacyjnych podmiotom niepublicznym (agencjom zatrudnienia) jest odciążenie PUP-ów w działaniach na rzecz
26
Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004r. opromocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy Dz. U. 2013,
poz. 674 z późn. zm.
27
Ustawa z dnia 14 marca 2014r. opromocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy Dz. U. 2014,
poz. 598.
28
Zlecanie działań aktywizacyjnych – kierunkowe wytyczne dla wojewódzkich urzędów
i powiatowych urzędów pracy, MPiPS, Warszawa, maj 2014, s. 4.
289
doprowadzenia do zatrudnienia, bezrobotnych oddalonych od rynku pracy tzn.
długotrwale bezrobotnych z ustalonym II lub III profilem pomocy29. Agencje zatrudnienia będą otrzymywały wynagrodzenie za zaktywizowanie tych osób tzn.
znalezienie jej pracy i utrzymanie tej pracy. Wynagrodzenie płacone by było
w czterech transzach:
– pierwsza transza w wysokości 20% wynagrodzenia brutto za zdiagnozowanie sytuacji zawodowej osoby bezrobotnej i przygotowanie dla niej działań
aktywizacyjnych skrojonych na potrzeby tej osoby;
– druga transza również w wysokości 20% wynagrodzenia brutto za doprowadzenie do podjęcia odpowiedniej pracy lub działalności gospodarczej
przez okres co najmniej 14 dni;
– trzecia transza – 30% wynagrodzenia brutto, za utrzymanie przez osobę
bezrobotną pracy przez okres co najmniej 90 dni;
– czwarta transza – 30% wynagrodzenia brutto, za utrzymanie przez osobę
bezrobotną pracy przez okres co najmniej 180 dni.
Sposób udokumentowania podjęcia odpowiedniej pracy przez bezrobotnego
może nastąpić na np. podstawie oświadczenia pracodawcy30. W przypadku podjęcia działalności gospodarczej dokumentem potwierdzającym ten fakt może być
wydruk ze strony internetowej Centralnej Ewidencji i Informacji o Działalności
Gospodarczej (CEIDG) lub Krajowego Rejestru Sądowego (KRS).
Zalecaną formą współpracy są partnerstwa zawierane pomiędzy powiatowym
urzędem pracy, wojewódzkim urzędem pracy a agencją zatrudnienia. MPiPS proponuje aby wśród warunków i kryteriów wyboru agencji zatrudnienia do działań
aktywizacyjnych wpisać m.in.: – posiadanie doświadczenia aktywizacji zawodowej osób bezrobotnych, w Polsce lub w krajach UE w okresie ostatnich 3 lat,
w tym doświadczenie w realizacji usług z zakresu pośrednictwa pracy w okresie
nie krótszym niż rok kalendarzowy poprzedzający złożenie oferty – dla grupy nie
mniejszej niż 500 osób bezrobotnych w roku, z podaniem efektów tych działań31.
Liczba osób bezrobotnych przewidzianych do objęcia działaniami aktywizacyjnymi przez agencję zatrudnienia nie może być niższa niż 200 osób z jednego
powiatowego urzędu pracy. Łączna liczba bezrobotnych skierowanych do aktywizacji, w wymiarze regionalnym z kilku powiatów, powinna zakładać od 1000 do
2000 osób32.
Analiza materiału doprowadziła autorkę do kilku konkluzji.
Po pierwsze, relacje pomiędzy urzędami pracy a agencjami zatrudnienia
nie stanowią partnerskich stosunków. Przy zlecaniu działań aktywizacyjnych
agencjom pracy, trudno jest mówić o partnerskich stosunkach między podmiotami.
To agencje zatrudnienia konkurują ze sobą o zdobycie zlecenia. Marszałek woje-
29
30
31
32
Art. 66d Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
Dz. U. 2013, poz. 674 z późn. zm.
Zlecanie działań aktywizacyjnych ..., op.cit., s. 20.
Ibidem, s. 9.
Ibidem, s. 7.
290
wództwa zleca wykonanie działań aktywizacyjnych agencji, która wygrała przetarg.
Po drugie, ograniczony jest dostęp mniejszych agencji zatrudnienia co stanowi zaprzeczenie nowego zarządzania publicznego. Obostrzenia wprowadzone
przez ustawę mówiące o dużej liczbie osób bezrobotnych skierowanych do agencji
zatrudnienia, do działań aktywizacyjnych (200 osób), spowodowały, że tak naprawdę preferowane są agencje o dużych możliwościach kadrowych i organizacyjnych. Działanie takie ogranicza znacząco udział wielu mniejszych agencji zatrudnienia, co z kolei znacząco ogranicza konkurencję i ułatwia dostęp tylko dużym agencjom zatrudnienia. Jak twierdzi pani prezes jednej z takich agencji:
„Mniejsze i niedoświadczone agencje powinny w pierwszych latach czerpać
z doświadczeń agencji współpracujących z sukcesem z urzędami pracy”33.
Taka sytuacja może spowodować, że na rynku pracy, w dłuższej perspektywie
czasowej, może dominować kilka, dużych agencji zatrudnienia, przyjmując pozycję niemal monopolistyczną. To z kolei może znacząco wpłynąć na cenę działań
aktywizacyjnych (zawyżyć) i na wskaźniki (zaniżyć). A byłby to dokładnie odwrotne działanie do zakładanych i wprowadzanych obecnie.
Po trzecie, brakuje poszerzenia i pogłębienia współpracy agencji zatrudnienia
z innymi instytucjami i organizacjami na rzecz osób długotrwale bezrobotnych
z wieloma problemami towarzyszącymi bezrobociu (np. bieda, bezdomność, uzależnienia czy problemy zdrowotne). Program „Nowe horyzonty” aktywizujący
osoby bezrobotne w Gdańsku wskazał jak ważne jest, aby oprócz działań pośrednictwa pracy skierować szerszą pomoc np. z zakresu psychologii. Manager z Oddziału Randstad w Gdańsku (agencja zatrudnienia – przyp. autorki) tak wskazywał
problemy: „Ograniczenia jakie napotkaliśmy przy realizacji tego projektu dotyczą
dwóch obszarów: po pierwsze – charakterystyki grupy objętej programem w zakresie jej podatności i motywacji do procesu aktywizacji. […] Napotkane trudności we współpracy z uczestnikami sprawiły, że konsultanci realizujący ten projekt
nie mogli efektywnie rekomendować ich pracodawcom w obawie przed utratą
wiarygodności i reputacji biznesowej”34. Program nie odniósł sukcesu. Agencji
zatrudnienia udało się „włączyć w aktywność i interakcję bardzo niewielką grupę
(np. zaledwie 63 osoby z 300 napisały i dostarczyły CV)”35. Dlatego zasadnym jest
wypracowanie współpracy pomiędzy instytucjami i organizacjami zajmującymi
się działaniami z zakresu integracji społecznej i aktywizacji zawodowej.
Po czwarte, zacytowane powyżej wypowiedzi managera agencji zatrudnienia
wskazują na jeszcze jedną ważną sprawę. Jest nią odmienność celów działania
agencji zatrudnienia od celów psz, która znacząco może wpłynąć na zarządzanie publiczne. Otóż agencje zatrudnienia jako jednostki samodzielne, oprócz
współpracy z psz, mają swoją misje, strategię, cele i zadania. Jak widać, praca
z bezrobotnymi oddalonymi od rynku pracy może mieć niezgodne a nawet prze33
34
35
http://kariera.pb.pl/3688782,18788,szansa-dla-firm-doradztwa-personalnego
http://praca.wp.pl/title,Znalezli-recepte-na-bezrobocie,wid,14730516,wiadomosc.html
Ibidem.
291
ciwstawne cele od zadań agencji zatrudnienia jako takiej. „Utrata wiarygodności
i reputacji biznesowej” bije w agencję zatrudnienia. To zaś znacząco może wpłynąć na podejście do osób bezrobotnych jako klientów. Jednocześnie może mieć
olbrzymi wpływ na współpracę z psz i zarządzanie publiczne.
Po piąte, faworyzowanie jednej instytucji rynku pracy (agencji zatrudnienia) kosztem drugiej (urzędy pracy). Powtarzane często zdanie o nieefektywności urzędów pracy i efektywnych agencjach zatrudnienia jest nierzetelne, zważywszy na przewidziane w obu przypadkach środki na aktywizację36. W przypadku
gdy ceny za usługi będą zbliżone do założonego w ustawie maksymalnego pułapu,
to pierwsza część wynagrodzenia dla agencji zatrudnienia za zdiagnozowanie sytuacji zawodowej bezrobotnego i zaprojektowanie dla niego działań aktywizacyjnych, agencja zatrudnienia może otrzymać więcej niż średnio otrzymały rocznie
powiatowe urzędy pracy z Funduszu Pracy na aktywizację jednej osoby bezrobotnej w ostatniej dekadzie37. A jest to tylko jedna z czterech części wynagrodzenia
i stanowi tylko 20% wynagrodzenia brutto. Trudno więc mówić o partnerskim
traktowaniu urzędów pracy i agencji zatrudnienia, wskazując tych drugich jako
bardziej efektywne.
Faktem na który warto zwrócić przy tej okazji uwagę jest też to, że druga część
wynagrodzenia (również 20% wynagrodzenia brutto) agencja zatrudnienia otrzyma, gdy bezrobotny podejmie pracę i będzie pracował przez co najmniej 14 dni.
Dowodem na to może być oświadczenie pracodawcy. W urzędach pracy fakt podjęcia zatrudnienia potwierdzany jest umową o pracę. Tutaj również trudno wykazać równość w traktowaniu przez ustawodawcę obu instytucji rynku pracy.
Po szóste, stosowanie prac społecznie użytecznych jako jedynego instrumentu
w działaniach z zakresu aktywizacji zawodowej w ramach Programu Aktywizacji
i Integracji (PAI) jest ustawowym ograniczaniem możliwości PUP-ów. Prace społecznie użyteczne ze względu na mało atrakcyjne warunki nie stanowią jedynego
lekarstwa dla osób oddalonych od rynku pracy. Jest to najtańsza forma aktywizacji, ale najmniej efektywna38. Prace społecznie użyteczne stanowią za to barierę
w zindywidualizowanych działaniach PUP-u w stosunku do osób bezrobotnych.
Podsumowując powyższe wnioski stawiam następującą hipotezę: zmiany ustawowe wprowadzają nierównowagę pomiędzy instytucjami rynku pracy, co stanowi zasadniczą barierę do wprowadzania konkurencji, jako jednego z warunków
nowego zarządzania publicznego.
4/ Wykorzystanie w sektorze publicznym metod i technik zarządzania stosowany w sektorze prywatnym.
Wprowadzenie do psz funkcji doradcy klienta nasuwa skojarzenie m.in.
z firmami telekomunikacyjnymi czy bankowością. Dotyczy to pracowników, którzy obsługują klientów kompleksowo. To oni zajmują się sprawami klientów od
momentu zgłoszenia sprawy do momentu satysfakcjonującego jej załatwienia.
36
37
38
K. Sztandar–Sztanderska, Ekspertyza przygotowana w ramach projektu EAPN Polska… op.cit.,
s. 21.
Ibidem, s. 20.
MPiPS, Partnerstwo dla pracy… op.cit., s. 34, 35.
292
W powiatowych urzędach pracy, ze względu na to czy doradca obsługuje osobę
bezrobotną czy pracodawcę, można wyróżnić doradcę klienta indywidualnego
oraz doradcę klienta instytucjonalnego. Kompleksowość pracy, nieodsyłanie klientów do innych pracowników to główne przyczyny, dla których został przyjęty ten
model pracy. Jest to tzw. model ekspercki. Funkcjonuje on w takich krajach jak
Niemcy, Austria czy Francja. Służby zatrudnienia w tych krajach pracują wg tego
modelu.
Z analizy materiału wynika, że wzorowany na krajach Europy Zachodniej model ekspercki nie do końca przystaje do realiów polskich publicznych służb zatrudnienia. Jak można przeczytać na stronach 3 i 4 Uzasadnienia Ustawy o zmianie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy oraz niektórych
innych ustaw (projekt z dnia 31 października 2013 r.) – wersja do rozpatrzenia
przez Radę Ministrów: „Poziom zatrudnienia w urzędach pracy, jakkolwiek systematycznie wzrasta, to nadal niewystarczająca pozostaje liczba tzw. pracowników
kluczowych39. (…) Łącznie w powiatowych i wojewódzkich urzędach pracy w końcu 2012 r. zatrudnionych było 23 057 pracowników, z czego 8 363 osoby zajmowały stanowiska kluczowe (36,3% ogółu zatrudnionych w urzędach pracy). Poziom ten, choć począwszy od 2005 r. sukcesywnie zwiększa się, nadal pozostaje
niewystarczający – w końcu 2012 r. na 1 pośrednika pracy w powiatowych urzędach pracy przypadało 595 bezrobotnych (w latach najwyższego bezrobocia ponad 2300 bezrobotnych), a na 1 doradcę zawodowego 1288 bezrobotnych (najwięcej bezrobotnych przypadało na 1 doradcę w końcu 2001 r., aż 6 877 osób)”. Do
tego obrazu należy dodać: ”Dla porównania, aby w Polsce osiągnąć zbliżone do
Wielkiej Brytanii wielkości średniej liczby pośredników pracy i doradców zawodowych należałoby zwiększyć liczbę pośredników pracy w PUP ponad 2-krotnie
do 7,6 tys. osób, a liczbę doradców zawodowych w PUP ponad 10-krotnie do 17
tys. osób”40.
Doradcy klienta dokonują wyboru profilu pomocy osobom bezrobotnym
w trudnych warunkach. Ze względu na ograniczenia kadrowe i presję czasu indywidualne podejście do klientów jest niemal niemożliwe. Jednocześnie wybór konkretnego profilu niesie ze sobą określone skutki m.in. skorzystanie przez osobę
bezrobotną ze ściśle określonego katalogu usług, brak możliwości dowolności
wyboru usług, obowiązek uargumentowania zmiany profilu pomocy. Dlatego, aby
zminimalizować potrzebę zmian większość bezrobotnych zostaje zakwalifikowana
do II profilu pomocy, który posiada najszerszy wachlarz usług. Okazuje się więc,
że profilowanie nie spełnia funkcji do jakich zostało powołane, a stało się narzędziem oceniania pracy doradców klienta. Nic dziwnego, że ci zachowawczo stosują najmniej kłopotliwą opcję. Wg danych MPiPS41 w okresie od 27 maja do 30
września 2014r. (a więc w okresie 3 miesięcy obowiązywania nowej ustawy)
39
40
41
Pracownicy kluczowi, to pracownicy, o których mowa w art. 91 pkt 1-6 ustawy, tj. pośrednicy
pracy, doradcy zawodowi, specjaliści do spraw rozwoju zawodowego, specjaliści do spraw
programów, liderzy klubów pracy, doradcy EURES i asystenci EURES.
MPiPS, Partnerstwo dla pracy…, op.cit., s. 18.
MPiPS, pismo DRP-III-0212-149-SS/14 z dnia 3 listopada 2014 r.
293
urzędy pracy ustaliły profil pomocy dla 1 501 802 osób bezrobotnych, z tego dla
90 602 osób profil pomocy I (6%), dla 1 054 331 osób profil pomocy II (70%)
i dla 356 869 osób profil pomocy III (24%). Te dane wskazują, że dla 70% osób
bezrobotnych urzędy pracy mogą stosować dowolne formy pomocy określone
w ustawie. Wobec pozostałych bezrobotnych, dla których ustalony został profil
pomocy I lub III, urząd pracy może stosować formy pomocy, które ustawodawca
uznał za najlepiej odpowiadające ich potrzebom i sytuacji w jakiej się znajdują.
Wg zapisów art. 91 ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
doradca klienta ma za zadanie obsługiwać osoby bezrobotne (klient indywidualny)
lub pracodawców (klient instytucjonalny). Zapis artykułu (słowo „lub”) wskazuje
na opcjonalność tzn. obsługę jednego z dwóch rodzajów klientów. Jednocześnie
w ramach wyjaśnień MPiPS można przeczytać, że przepisy nie regulują szczegółowo w kwestii, dlatego dopuszcza się, aby ten sam doradca klienta zajmował się
zarówno klientami indywidualnymi jaki klientami instytucjonalnymi42. Jednak,
zdaniem autorki artykułu, łączenie zadań obu rodzajów doradztwa po pierwsze
zaszkodzi indywidualnemu podejściu do klienta, po drugie może spowodować
zbyt duże obciążenie doradcy a przez to niewywiązanie się z zakładanej efektywności.
Dopasowanie polskich służb zatrudnienia do modelu eksperckiego niesie ze
sobą daleko idące zmiany w organizacji powiatowych urzędów pracy. Do tej pory
w PUP-ach pracowali wyspecjalizowani pracownicy tj. pośrednicy pracy, doradcy
zawodowi, specjaliści do spraw rozwoju zawodowego czy specjaliści do spraw
programów. Do poszczególnych specjalistów, w zależności od potrzeb, kierowani
byli bezrobotni. Specjaliści ci, w swych zawodach, przez cały okres pracy, podnosili kwalifikacje, dokształcali się, zdobywali licencje. Otrzymywali dodatki do
wynagrodzenia uzależnione od stopnia posiadanej licencji, a także od doskonalenia kwalifikacji zawodowych oraz jakości wykonywanej pracy43. Obecnie, wyznaczeni specjaliści, pełnią funkcję doradcy klienta. To znaczy, że wskazani przez
kierownictwo PUP doradcy zawodowi, pośrednicy pracy, specjaliści do spraw
rozwoju zawodowego i specjaliści do spraw programów pełnią funkcję doradcy
klienta. Mają oni za zadanie świadczyć podstawowe usługi rynku pracy wg zasady
„jednego okienka”. Doradca opiekujący się klientem powinien towarzyszyć mu od
dnia rejestracji w urzędzie do momentu, gdy osoba zostanie wyrejestrowana.
Wskazane jest, aby klienci którzy wracają do rejestru „trafiali” do tego samego
doradcy klienta. W sytuacji potrzeby świadczenia usług specjalistycznych (np.
przeprowadzenia badań typu kzz), doradca klienta odsyła do pracowników, którzy
posiadają takie uprawnienia44. W tym miejscu należy przytoczyć stanowisko
MPiPS: ”Koncepcja utworzenia funkcji doradcy klienta zakłada, że pracownicy
powiatowych urzędów pracy będą posiadali podobny poziom wiedzy i umiejętno42
43
44
Wprowadzenie funkcji doradcy klienta, Kierunkowe wytyczne dla powiatowych urzędów pracy,
MPiPS maj 2014r., aktualizacja lipiec 2014r., s. 8, pytanie 7.
Art. 100 ust.1 ustawy z dnia 20 kwietnia 2004r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy z póź. zm., która straciła moc 26.05.2014 r.
Wprowadzenie funkcji doradcy klienta… op.cit., s. 4.
294
ści, aby realizować wszystkie podstawowe, przewidziane ustawą zadania wobec
klientów”45.
Według autorki, trudnym zadaniem, szczególnie na początku, jest posiadanie
podobnego poziomu wiedzy i kompetencji we wszystkich dziedzinach, kiedy do
tej pory każdy pracownik PUP-u specjalizował się w swej dziedzinie. Trudno
wymagać np. od pośrednika pracy, aby posiadał podobny poziom wiedzy na temat
poradnictwa zawodowego co pracownik, który do tej pory był doradcą zawodowym.
W związku z powyższym, postawiona tu hipoteza brzmi: główne założenie
nowej ustawy, jakim jest poprawa jakości usług i indywidualne potraktowanie osób bezrobotnych i pracodawców, jest nierealne już od początku wejścia
w życie ustawy (27.05.2014r.).
Wnioski
Organizacja publiczna zmienia się – ewoluuje ku nowej jakości46. W związku
z tym tradycyjne pojmowanie organizacji jako systemu, tradycyjne rozumienie
zarządzania, roli menedżerów w organizacji staje się nieaktualne i potrzebuje nowego podejścia i redefiniowania znanych pojęć, zjawisk. Wprowadzanie elementów NPM w projekt ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
sprawia, że zmienia się sposób rozumienia zasobów, elementów organizacji, relacji między nimi, roli przywództwa. Wymagania jakie stawia projekt ustawy, sprawiają, że konieczne jest zmodyfikowane podejście do zarządzania w organizacji
publicznej, jakim jest urząd pracy.
W związku z powyższym uzasadnionym staje się wskazanie kierunków przyszłych badań. Przeprowadzenie badań pozwoliłoby na rozpoznanie nowych trendów, ustalenie nowych pryncypiów i udowodnienie bądź nie postawionych w artykule hipotez.
Specyficzne cechy sektora publicznego, w tym urzędów pracy, takie jak: rola
wartości, publiczne źródła finansowania, trudne do zdefiniowania i pomiaru pojęcie efektywności, rola i pozycja poszczególnych interesariuszy, wysokie upolitycznienie podejmowania decyzji sprawiają, że należy gruntownie przebadać aby
stworzyć podstawy dyscypliny naukowej jaką jest zarządzanie. Bezkrytyczne
przenoszenie definicji wykorzystywanych dotychczas w sektorze prywatnym do
zarządzania sektorem publicznym powoduje nie branie pod uwagę wielu zmiennych charakterystycznych dla sektora publicznego. Kontekst organizacyjny ma
wielkie znaczenie dla wyników zarządzania dlatego tak ważne jest przeprowadzenie badań w tym zakresie.
Drugim, ważnym, obszarem, który należałoby poddać głębokim badaniom jest
współpraca z organizacjami publicznymi mająca na celu podniesienie efektywności podejmowanych działań. Planowana w projekcie ustawy współpraca powiato45
46
Uzasadnienie Ustawy o zmianie Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku …, op.cit.,
s. 30.
A. Frączkiewicz–Wronka, Zarządzanie publiczne … op.cit., s. 157.
295
wych i wojewódzkich urzędów pracy ma za zadanie jak najlepszą opiekę i wsparcie dla osób bezrobotnych. Współpraca ta odbywałaby się na zasadzie partnerstwa.
Kolejnym aspektem, który powinien być poddany nowemu zdefiniowaniu jest
wpływ wielu interesariuszy na wyniki zarządzania. Według propozycji projektu
ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy szersze, niż dotychczas,
włączenie do prac nad łagodzeniem skutków bezrobocia instytucji rynku pracy tj.,
agencji zatrudnienia, instytucji szkoleniowych, zmienia układ w procesie podejmowania decyzji. Należy pamiętać, że włączające się jednostki mogą mieć niespójne lub wręcz przeciwstawne cele do celów służb zatrudnienia. Wpływać to
może znacząco na wyniki zarządzania. Każda z tych organizacji posiada swoje
wartości, metody pracy czy wywierania wpływu. Istnieje więc realna potrzeba
sprawdzenia wpływu wielu interesariuszy na zarządzanie publiczne. Należałoby
zidentyfikować wpływ każdej z organizacji oddzielnie, a następnie łączny wpływ
aktorów na osiągane wyniki.
Innym, łączącym się z poprzednim, kierunkiem, który należałoby poddać analizom są nowe formy organizacyjne, powstające w wyniku proponowanych zmian
ustawowych. Konieczność polepszania wyników zarządzania, efektywności powoduje tworzenie nowych sieci współpracy. Należałby przebadać relacje pomiędzy nowymi formami organizacyjnymi a poziomem i jakością usług dostarczanych
przez te organizacje.
Proponowane zmiany ustawowe dotyczące likwidacji wyspecjalizowanych stanowisk pracy (pośrednicy pracy, doradcy zawodowi, specjalistów ds. rozwoju
zawodowego, specjalistów ds. programów) i powołanie w ich miejsce doradców
klienta, powoduje zupełne odwrócenie dotychczasowej tendencji wyspecjalizowania się pracowników w konkretnej dziedzinie i podnoszenie kwalifikacji w wąskim zakresie (licencje). Stworzenie nowych stanowisk z dużo szerszym zakresem
obowiązków, a co za tym idzie z potrzebą posiadania dużo szerszych kwalifikacji,
stanowi nie lada wyzwanie dla pracowników, nawet z bardzo dużym stażem pracy
w publicznych służbach zatrudnienia. Należy tu podkreślić, że uzyskanie środków
m.in. na szkolenia pracowników uzależniane są od efektów ich pracy. Ważną
kwestią, która powinna być zdiagnozowana jest więc wpływ kwalifikacji pracowników na wyniki zarządzania organizacjami publicznymi.
Dewaluacja tradycyjnych pojęć, wprowadzanie nowych, potrzeba rozumienia
zmieniających się realiów stawia za priorytet potrzebę wyznaczenia nowych kierunków badań w zakresie zarządzania organizacjami publicznymi.Stawiane
w artykule hipotezy należałby potwierdzić lub obalić za pomocą nowych badań.
Stałyby się one podstawą do wprowadzenia zmian, ulepszeń i rozwoju zarządzania
sektorem publicznym.
Bibliografia:
a/ akty prawne
1. Programy regionalne – kierunkowe wytyczne dla wojewódzkich urzędów pracy
i powiatowych urzędów pracy, MPiPS, Departament Rynku Pracy, Warszawa 2014.
296
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
Dz.U. 2013, poz. 674 z późn. zm.
Ustawa z dnia 14 marca 2014r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy
Dz. U. 2014, poz. 598.
Projekt założeń projektu ustawy o zmianie ustawy o promocji zatrudnienia
i instytucjach rynku pracy oraz niektórych innych ustaw, projekt z dnia 13 lutego
2013r.
Uzasadnienie Ustawy o zmianie ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku
pracy oraz niektórych innych ustaw (projekt z dnia 31 października 2013r.) – wersja
do rozpatrzenia przez Radę Ministrów, Warszawa 2013.
Wprowadzenie funkcji doradcy klienta, kierunkowe wytyczne dla powiatowych
urzędów pracy, MPiPS, Warszawa maj 2014, aktualizacja lipiec 2014.
Zlecanie działań aktywizacyjnych – kierunkowe wytyczne dla wojewódzkich
urzędów i powiatowych urzędów pracy, MPiPS, Warszawa maj 2014.
b/ wydawnictwa zwarte
8. Frączkiewicz–Wronka A., Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce ochrony
zdrowia, Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2009,
9. Kett D.F., The global public management resolution. A report on the transformation of
governance, Washington 2000;
10. Mayntz R., Scharpf F.W. (Hrsg.), Gesellschaftliche Selbstregulierung und politische
Steuerung, Frankfurt/Men 1995; F.W. Scharpf, Games Real actors play.
11. Stoner J.A., Wankel Ch., Kierowanie, Warszawa 1992.
12. Sztandar–Sztanderska K., Ekspertyza przygotowana w ramach projektu EAPN Polska
– wspólnie budujemy Europę socjalną, Instytut Socjologii UW CERI, Sciences Po de
Paris, wrzesień 2013,
13. Zalewski A., Nowe zarządzanie publiczne w polskim samorządzie terytorialnym, SGH,
Warszawa 2005.
c/ wydawnictwa ciągłe
14. Bourn M., Ezzamel M., Costing and budgeting In the NHS, Financial Accountability
& Management 1986, No 2 (1),
15. Cutler T., Waine I.B., Performance’Whithout pay? Managing school budgets unser
performance related pay: evidence from the first year of PRP’, Financial Accountability & Management 2004, No 20 (1),
16. Drucker P.F., Managing the public service institucion, Public Interest 1973, No 33,
17. Frączkiewicz–Wronka A., Nowa koncepcja zarządzania sprawami publicznymi:
współzarządzanie rozwojem lokalnym [w:] K. Ryć (red.), Nowe trendy w ekonomii
i ich wykorzystanie w zarządzaniu, Problemy Zarządzania 2007, nr 2 (17),
18. Marsden D., Richardson R., Performance pay: the effect of merit pay on motivation
In the public service, British Journal of Industrial Relations 1994, No 2 (32),
S. Dobson, M. Earl. P. Snow (eds.), Mapping the management journey…,
19. Pollitt C., Harrison S., Hunter D., Marnoch G., Reluctant managers: clinicians and
bidgets In the NHS, Financial Accountability and Management 1988, No 4 (3),
20. Robbins G., Obstacles to implementation of New Public Management In an Irish
hospital, Financial Accountability and Management 2007, No 23 (1),
21. Rodwin M., Financial incentives for doctor, British Medical Journal 2004, No 5,
June,
297
22. Rosenau J.N., Czempiel E.O., Governance without government: order and change In
Word politics, Cambridge 1992; M. Jachtenfuchs, Theoretical perspectives on European governance, European Law Journal 1995, No 1-2,
23. Terry L.D., Why e should the misconceived Quest to reconcile public entrepreneurship with democracy: a response to Bellone and Goerl’s Reconciling public entrepreneurship with democracy’, Public Administration Review 1993, No 53 (4).
d/ materiały internetowe
24. http://kariera.pb.pl/3688782,18788,szansa-dla-firm-doradztwa-personalnego
25. http://praca.wp.pl/title,Znalezli-recepte-na-bezrobocie,wid,14730516,wiadomosc
e/ prace niepublikowane
26. MPiPS, pismo DRP-III-0212-149-SS/14 z dnia 3 listopada 2014r.
Abstrakt
Celem artykułu jest próba odpowiedzi na pytanie: jak nowa ustawa o promocji
zatrudnienia i instytucjach rynku pracy47 realizuje przesłanki nowego zarządzania
publicznego? Wprowadzanie zasad nowego zarządzania publicznego do publicznych służb zatrudnienia jest zjawiskiem nowym, wymagającym poznania. Ze
względu na niedostateczne rozpoznanie zjawiska autorka dokonała analizy ustawy
pod kątem głównych założeń npm. Studium tego przypadku ma na celu przetestowanie teoretycznych założeń npm w praktyce. Autorka wskazała również kierunki
badań, które przyczyniłyby się do rozwoju zarządzania publicznego jako dyscypliny oraz wniosły praktyczną wiedzę do zarządzania organizacjami publicznymi.
The employment promotion and labour market institutions act from the perspective of new public management
The aim of article is an attempting to answer the question: how is the new act
of promotion of public emplyoment services accomplishing the evidence of new
public management? Initiating new rules of NPM to PES is a new phenomenon
which requies the introdicion. On account of unsatisfactory introduction to the
phenomenon, the author analyzed the act in therms of main assumptions of NPM
practically. Also the author has show the research directions which presumably
could impore the public management as a field of science and which would bring
practical knowledge to manage public organizations.
MBA Małgorzata Wójcik, Provincial Labour Office in Lublin Branch in Chelm.
47
Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004r. opromocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy Dz. U. 2013,
poz. 674 z późn. zm.
298