Rola aktywnego transferu wiedzy od konsultantów do

ROLA AKTYWNEGO TRANSFERU WIEDZY OD KONSULTANTÓW
DO UYTKOWNIKÓW PODCZAS WDROENIA SYSTEMU KLASY ERP
PRZEMYSŁAW LECH
Uniwersytet Gdaski
Streszczenie
Niniejszy artykuł przedstawia zagadnienie transferu wiedzy o wdraanym rozwizaniu klasy ERP od konsultantów do uytkowników tego rozwizania. Opisuje on
dwa podstawowe podejcia do transferu wiedzy: pasywne i aktywne, prezentujc ich
wady i zalety. Argumenty za stosowaniem aktywnego transferu wiedzy poparte s
analiz przypadku dwóch podobnych przedsibiorstw, które zastosowały odmienne
podejcie do transferu wiedzy podczas wdroenia jednego z obszarów systemu ERP.
Słowa kluczowe: transfer wiedzy, systemy ERP
1. Kierunki transferu wiedzy w projekcie informatycznym
Wikszo badaczy, zajmujcych si zagadnieniem transferu wiedzy podczas wdroenia systemów informatycznych, traktuje go jako jeden z kluczowych czynników sukcesu ([1], [2], [3]).
Transfer ten musi przebiega w dwóch kierunkach:
• od przedstawicieli przedsibiorstwa podejmujcego wdroenie (uytkowników) do
konsultantów zewntrznych – w zakresie sposobu realizacji procesów gospodarczych,
podlegajcych wdroeniu i potrzeb informacyjnych,
• od konsultantów do uytkowników – w zakresie sposobu funkcjonowania wdraanego
rozwizania informatycznego.
Pierwszy z wymienionych powyej kierunków jest oczywisty i szeroko omawiany w opracowaniach, dotyczcych zarzdzania wymaganiami oraz inynierii oprogramowania (por. np. [5], [6]),
które szczegółowo omawiaj techniki pozyskiwania i przetwarzania informacji na temat wymaga
wobec rozwizania informatycznego. Dyskusja, dotyczca transferu wiedzy od konsultantów do
uytkowników nie zajmuje w literaturze przedmiotu a tyle miejsca, dlatego niniejszy artykuł jest
prób wypełnienia tej luki.
2. Pasywny czy aktywny transfer wiedzy
Transfer wiedzy od konsultantów do przyszłych uytkowników wdraanego rozwizania informatycznego powinien zapewnia tym drugim:
• umiejtno posługiwania si nowym rozwizaniem informatycznym,
• odpowiedni poziom jego akceptacji,
• umiejtno dokonywania biecych zmian konfiguracyjnych przez uytkowników.
Transfer ten moe nastpowa na jeden z dwóch sposobów:
• pasywny – zakładajcy bierny udział uytkowników w transferze wiedzy, realizowany
głównie za pomoc szkole, prowadzonych przez konsultantów,
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 13, 2008
133
aktywny – zakładajcy czynny udział uytkowników w transferze wiedzy, polegajcy
na ich współuczestniczeniu w pracach wdroeniowych i nabywanie umiejtnoci w korzystaniu z nowego systemu informatycznego poprzez jego uytkowanie.
Chocia szkolenia uytkowników s najczciej stosowan metod przekazywania wiedzy
o nowym rozwizaniu informatycznym, posiadaj one pewne ograniczenia. Gallivan, Spilter
i Koufaris [1] zauwayli, i treningi, prowadzone przez zewntrznych konsultantów nie powoduj
zwikszenia poziomu akceptacji nowego rozwizania informatycznego przez jego uytkowników.
Duo bardziej zwikszały ten poziom nieformalne konsultacje u bardziej zaawansowanych uytkowników. Równie W. King [4] stwierdził, i jednym z kluczowych czynników powodzenia projektu informatycznego jest aktywna wymiana wiedzy pomidzy uytkownikami i konsultantami w
trakcie jego trwania. Taka wymiana wiedzy musi mie charakter cigły i nie moe ogranicza si
do formalnych szkole.
Pasywny transfer wiedzy, polegajcy na jego ograniczeniu do szkole, prowadzonych przez
konsultantów wydaje si rozwizaniem najprostszym, a co za tym idzie, atrakcyjnym dla przyszłych uytkowników. Minimalizuje on dodatkowe obcienie prac, jako e wikszo zada
wdroeniowych spoczywa na zewntrznych konsultantach. Przygotowuj oni docelowe rozwizanie informatyczne, instrukcje uytkowników oraz materiały szkoleniowe a nastpnie przekazuj
wiedz o gotowym rozwizaniu w formie skondensowanych szkole. Podejcie takie wykazuje
jednak znaczne wady. Pierwsz z nich jest krótki czasokres, przeznaczony na przyswojenie przez
uytkowników czsto rozległej wiedzy o skomplikowanym rozwizaniu informatycznym. Uytkownicy musz przyswoi t wiedz podczas sesji treningowych, których czas jest z reguły ograniczony do 1-2 tygodni. Jako e moliwoci absorpcji wiedzy kadego człowieka s ograniczone,
istnieje bardzo due ryzyko, e nie wszystkie informacje, przekazywane podczas tych szkole
zostan przyswojone w stopniu wystarczajcym do rozpoczcia samodzielnej pracy z systemem.
Drug wad jest wysoki koszt, zwizany z zaangaowaniem znacznej iloci pracy zewntrznych
konsultantów w celu przygotowania instrukcji uytkownika, materiałów szkoleniowych i przeprowadzenia samego szkolenia. Kolejn wad jest niski poziom akceptacji nowego rozwizania, wynikajcy z przeładowania informacjami w krótkim czasie oraz faktu, e prowadzenie przekazu
przez osoby z zewntrz organizacji nie pozwala uytkownikom utosamia si z prezentowanym
rozwizaniem.
Wady i zalety aktywnego transferu wiedzy znajduj si w opozycji do wyej przedstawionych.
Aktywny transfer wiedzy zakłada znaczny udział przyszłych uytkowników w tworzeniu nowego
rozwizania informatycznego. To oni wykonuj wikszo prac konfiguracyjnych pod nadzorem
zewntrznych konsultantów, nastpnie przeprowadzaj testy, tworz instrukcje uytkownika i szkol pozostałych pracowników przedsibiorstwa, nie biorcych udziału w projekcie. Podstawow
wad takiego podejcia jest znaczne przecienie prac uytkowników, którzy oprócz biecych
obowizków s obarczeni dodatkowymi zadaniami, zwizanymi z prowadzonym projektem informatycznym. Moe to powodowa stres i frustracje oraz generowa dodatkowe koszty, zwizane
z realizacj pracy w nadgodzinach. Zalety aktywnego transferu wiedzy to długi czas przyswajania
wiedzy, umoliwiajcy jej póniejsze samodzielne wykorzystanie, utosamianie si z nowym rozwizaniem (którego uytkownicy s współautorami) oraz nisze koszty transferu wiedzy ze wzgldu na jego prowadzenie w trakcie biecych prac wdroeniowych.
Z mojego dowiadczenia, jako konsultanta i kierownika projektów informatycznych, wynika, e
zalety aktywnego transferu wiedzy znacznie przewyszaj jego wady. Twierdzenie to zostanie
•
134
Przemysław Lech
Rola aktywnego transferu wiedzy od konsultantów do uytkowników podczas wdroenia systemu
klasy ERP
poparte analiz przypadku wdroenia tego samego systemu w dwóch podobnych przedsibiorstwach, z których kade zastosowało odmienne podejcie do problemu transferu wiedzy.
3. Analiza przypadku
3.1. Wprowadzenie
Niniejsza analiza przypadku przedstawia wdroenie funkcjonalnoci systemu SAP w zakresie
controllingu w dwóch przedsibiorstwach, nalecych do jednego holdingu. Organizacje te, powstałe w procesie restrukturyzacji duego przedsibiorstwa pastwowego, charakteryzowały si
podobn struktur organizacyjn, i specyfik procesu produkcyjnego. Due podobiestwo obu
organizacji zapewniało porównywalno wyników analizy sposobu podejcia do problemu transferu wiedzy podczas wdroenia zintegrowanego systemu informatycznego. Metodyka zbierania danych oparta była na aktywnym udziale badacza w procesie wdroenia systemu zintegrowanego
i transferu wiedzy, gdy w obu przedsibiorstwach pełniłem rol konsultanta wiodcego w obszarze controllingu.
3.2. Charakterystyka badanych przedsibiorstw
Pierwsze z badanych przedsibiorstw było jednoczenie najwiksz i wiodc spółk holdingu.
To jego zarzd podjł decyzj o wdraaniu zintegrowanego systemu informatycznego we wszystkich spółkach holdingu, a co za tym idzie, jego kadra menederska była najbardziej zmotywowana
do jego sprawnego wdroenia. Przedsibiorstwo to powołało zespoły wdroeniowe, złoone
z najlepszych i najbardziej zmotywowanych pracowników poszczególnych obszarów funkcjonalnych. Wysoki priorytet przedsiwzicia informatycznego został jasno zakomunikowany przez
zarzd.
Drugie przedsibiorstwo zostało wydzielone ze struktur organizacyjnych podczas procesu restrukturyzacji. Zajmujc si podobnym procesem produkcyjnym co spółka matka, przedsibiorstwo to było tworem młodym, a co za tym idzie, borykajcym si z rónorakimi trudnociami kadrowymi i organizacyjnymi. Wdroenie zintegrowanego systemu informatycznego zostało mu
narzucone przez spółk matk, co powodowało brak dostatecznego zaangaowania ze strony jego
zarzdu i pracowników. Ze wzgldu na braki kadrowe do projektu zostali oddelegowani pracownicy najmniej obcieni biecymi pracami, a co za tym idzie niekoniecznie najlepsi i najbardziej
zmotywowani. Brak zaangaowania zarzdu w prace implementacyjne skutkował niskim priorytetem projektu informatycznego w hierarchii celów organizacji i poszczególnych pracowników.
3.3. Przebieg procesu transferu wiedzy od konsultantów do uytkowników
W pierwszym przedsibiorstwie, po wstpnych szkoleniach, majcych na celu ogólne zaznajomienie członków zespołów wdroeniowych ze specyfik nowego rozwizania informatycznego
rozpoczły si prace wdroeniowe, w których zespoły te od pocztku brały czynny udział. Zespół
odpowiedzialny za wdroenie funkcjonalnoci systemu w obszarze controllingu wykonywał nastpujce prace:
• przekazywał wiedz o specyfice organizacji konsultantom wdroeniowym,
• aktywnie uczestniczył w przygotowaniu dokumentu projektu rozwizania, wiksz jego cz wykonujc samodzielnie, pod nadzorem konsultantów,
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 13, 2008
135
razem z konsultantami przeprowadził konfiguracj systemu, jednoczenie przygotowujc we własnym zakresie dokumentacj konfiguracyjn i instrukcje konfiguracji,
• samodzielnie wykonał instrukcje uytkowników kocowych, a nastpnie przeprowadził szkolenia.
Aktywny udział w całym procesie wdroenia umoliwił członkom zespołu wdroeniowego samodzielne wykonanie testów nowego rozwizania i rozpoczcie jego uytkowania. W momencie
startu produktywnego nowego rozwizania stan wiedzy zespołu wdroeniowego był tak duy, e
nie wystpiła konieczno asysty konsultantów ani wykonania adnych dodatkowych szkole.
Zespół wdroeniowy był w stanie pełni funkcj centrum kompetencyjnego dla pozostałych uytkowników nowego systemu, którzy nie brali czynnego udziału w procesie jego wdroenia.
W drugim przedsibiorstwie stopie zaangaowania zespołu wdroeniowego w prace był
znacznie niszy. Jego członkowie, usprawiedliwiajc si duym obcieniem biecymi obowizkami, wikszo prac cedowali na konsultantów zewntrznych. To konsultanci przygotowali dokument projektu technicznego, w duej czci kopiujc rozwizania zaimplementowane w spółce
matce. W zwizku z powyszym, członkowie zespołu nie byli w stanie właciwie zrozumie i zweryfikowa poprawnoci tego dokumentu. Równie wikszo prac konfiguracyjnych, dokumentacji
oraz instrukcji uytkowników została wykonana przez konsultantów. W zwizku z tym znajomo
systemu przez członków zespołu wdroeniowego w momencie zakoczenia prac konfiguracyjnych
była niewielka i nie byli oni w stanie samodzielnie zasymulowa pracy w nowym rozwizaniu
podczas testów. Zostały one przeprowadzone przez konsultantów, przy biernym udziale członków
zespołu wdroeniowego. Wszystkie wymienione powyej czynniki spowodowały, i w momencie
startu produktywnego uytkownicy systemu nie byli w stanie wykona w nim biecych operacji,
wymagajc stałej asysty konsultantów zewntrznych.
•
3.4. Analiza porównawcza nakładów konsultantów zewntrznych
W pierwszym przedsibiorstwie, które zastosowało aktywny transfer wiedzy od konsultantów
do uytkowników podczas procesu wdroenia, nakłady na szkolenia, przygotowanie instrukcji
i wsparcie po starcie produktywnym wynosiły 0 osobodni.
Nakłady, zwizane z zastosowaniem pasywnego transferu wiedzy w drugim przedsibiorstwie
przedstawiono w tabeli 1:
Tabela 1. Nakłady konsultantów zewntrznych, zwizane z pasywnym transferem wiedzy
Czynno
Przygotowanie instrukcji uytkownika
Szkolenia uytkowników kocowych
Asysta po starcie produktywnym
RAZEM
Liczba osobodni
2
2,5
7
11,5
Pozostałe prace wdroeniowe w obszarze controllingu wymagały nakładów równych 23 osobodniom. Oznacza to, e zastosowanie pasywnego transferu wiedzy w drugim przedsibiorstwie
podwyszyło zaangaowanie nakładów zewntrznych o 50%, stanowic 33% całego budetu
wdroeniowego. Przy załoeniu, e projekt techniczny w drugim przedsibiorstwie nie byłby wykonywany na zasadzie powielania rozwiza ze spółki matki, szacowane nakłady na wdroenie
wyniosłyby 40 osobodni (przy zastosowaniu aktywnego transferu wiedzy). Oznacza to, e zastosowanie pasywnego transferu wiedzy powikszyłoby ten budet o 30%.
136
Przemysław Lech
Rola aktywnego transferu wiedzy od konsultantów do uytkowników podczas wdroenia systemu
klasy ERP
5. Podsumowanie
Wdroenie tego samego rozwizania informatycznego w dwóch spółkach o bardzo podobnej
specyfice stworzyło unikaln okazj do porównania alternatywnych metod transferu wiedzy od
konsultantów zewntrznych do uytkowników. Naley zauway, i poziom nakładów pracy konsultantów zewntrznych w projekcie informatycznym, oprócz zaangaowania zespołów wdroeniowych, zaley od wielu innych czynników, takich jak zakres projektu, stopie skomplikowania
procesów gospodarczych, stopie przygotowania przedsibiorstwa do ustrukturyzowanego przekazania wiedzy o sposobie jego funkcjonowania czy specyfika wdraanego rozwizania informatycznego. W badanych przedsibiorstwach, ze wzgldu na ich podobiestwo, czynniki te mona uzna
za stałe, co oznacza, e jedynym istotnym parametrem, majcym wpływ na rónice w stopniu zaangaowania pracy konsultantów zewntrznych przy wsparciu i szkoleniach jest sposób podejcia
do problemu transferu wiedzy. Z analizy przypadków wynika, i zastosowanie pasywnego, zamiast
aktywnego transferu wiedzy moe zwiksza te nakłady o 30 do 50%.
Bibliografia
1. Gallivan M., Spilter V., Koufaris M. (2005) Does Information Technology Training Really
Matter? A Social Information Processing Analysis of Coworkers’ Influence on IT Usage in the
Workplace, Journal of Management Information Systems, Summer, s. 153-192
2. Haines M., Goodhue D. (2003) Implementation Partner Involvement and Knowledge Transfer
in the Context of ERP Implementations, International Journal of Human-Computer Interaction,
16(1), s. 23-38
3. Karlsen J., Gottschalk P. (2004) Factors Affecting Knowledge Transfer in IT Projects, Engineering Management Journal, 16(1), s. 3-10
4. King W. (2005) Ensuring ERP Implementation Success, Information Systems Management,
Summer, s. 83-84
5. Kovitz B. (1999) Practical Software Requirements, Manning, Greenwich
6. Wrycza S. (1999) Analiza i projektowanie systemów informatycznych zarzdzania: metody,
techniki, narzdzia, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 13, 2008
137
A ROLE OF ACTIVE KNOWLEDGE TRANSFER FROM CONSULTASNTS TO USERS
DURING ERP SYSTEMS IMPLEMENTATION
Summary
The paper presents an issue of knowledge transfer from consultants to user. It
concerns implemented solution of ERP class . One can describe two basic approaches for knowledge transfer: active and passive one, considering their advantages and shortcomings. Arguments supporting active knowledge transfer application were enforced with two cases of two similar enterprises which applied different
approach for knowledge transfer during implementation of a one from areas of ERP
system.
Keywords: knowledge transfer, ERP Systems
Przemysław Lech
[email protected]
Wydział Zarzdzania, Uniwersytet Gdaski
ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot