autorskie studium koncepcji strategii rozwoju politechniki

Wiesław M. Grudzewski, Wyższa Szkoła Społeczno-Ekonomiczna w Warszawie
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Irena K. Hejduk, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Wacław Kasprzak, Politechnika Wrocławska
Krzysztof Santarek, Politechnika Warszawska
AUTORSKIE STUDIUM KONCEPCJI STRATEGII ROZWOJU
POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ DO ROKU 2015
Autorzy przedstawiają warianty struktur uczelni podporządkowane kształceniu studentów oraz
badaniom naukowym. Sugerują m.in. tworzenie szkół jako koalicji wydziałów, dokonywanie
centralnego nadzoru studentów, trzystopniowy system studiów oraz powoływanie Centrów
Naukowych. Centra te byłyby odpowiedzialne za inicjowanie dużych programów badań. Konieczna
jest poprawa bazy badawczej oraz wyposażenia uczelni, a także dostosowanie programu nauczania
do wymogów uczelni europejskich.
Misja Politechniki Warszawskiej
Misją Politechniki Warszawskiej, jako uniwersytetu technicznego, działającego w Europejskim
Obszarze Edukacji i Nauki, jest osiągnięcie w ciągu 10 lat wiodącej pozycji wśród uczelni
technicznych w Europie Środkowej, w zakresie:
n
Kształcenia elity technicznej przede wszystkim na poziomie magisterskim i doktorskim,
w dziedzinie przedsiębiorczości w warunkach konkurencji rynkowej, dla rozwijania gospodarki
opartej na wiedzy, zdolnej do kreatywności, innowacyjności oraz nastawionej na nieustanne
odnawianie wiedzy;
n
Badań naukowych na najwyższym poziomie światowym;
n
Kreowania doktorów habilitowanych i występowania z wnioskami o tytuł profesora dla
najwybitniejszych kandydatów posiadających osiągnięcia naukowe i dydaktyczne;
n
Generowania innowacji, transferu wiedzy i technologii do gospodarki w wyniku realizacji
ważnych programów i projektów badawczo rozwojowych.
PW będzie doskonalić swą działalność poprzez wzorowanie swego rozwoju na najlepszych
elitarnych instytucjach zajmujących się kształceniem i uniwersytetach.
Realizacja celów działania wskazanych w misji wymaga podjęcia określonych przedsięwzięć
w ramach proponowanej strategii Politechniki Warszawskiej1.
1
Wykorzystano konsultacje w sprawie misji udzielone przez Julitę Jabłecką.
1
1. Charakterystyka otoczenia
n
Rozwój szkolnictwa niepublicznego,
n
Pojawienie się globalnej konkurencji na rynku edukacyjnym,
n
Zmiany demograficzne,
n
Zmiany w strukturze gospodarki,
n
Zmiany potrzeb gospodarki,
n
Wpływ UE, nowe możliwości finansowania badań, współpracy edukacyjnej,
n
Nowe technologie edukacyjne,
n
Zmiany legislacyjne,
n
Poziom finansowania ze środków budżetowych,
n
Nowe strategie UE i państwa (Europejska Przestrzeń Badawcza i Edukacyjna społeczeństwa
wiedzy).
2. O modelu struktury decydują
n
Waga: akcent położony na poszczególnych funkcjach działalności podstawowej; dydaktyka
i badania, plus działalność wspomagająca: administracja,
n
Trwałość w czasie i niezmienność składu kadrowego,
n
Charakter wyodrębnienia: organizacyjno-prawny, finansowy, kadrowy, lokalowo-sprzętowy,
n
Stopień
merytorycznej
złożoności:
struktury
dyscyplinarne,
multi/interdyscyplinarne,
zorientowane problemowo,
n
Praca kadry: oparta o nominację i zatrudnienie na umowę lub na podstawie podjęcia zlecenia,
także wewnętrznego.
Warianty strukturalne2
n
Wariant A. Tradycyjna struktura wydziałowa
n
Wariant B. Struktura oparta na szkołach lub kolegiach
n
Wariant C. Struktura trwałych wydziałów podporządkowana dydaktyce
n
Wariant D. Struktura trwała wydziałów podporządkowana badaniom
n
Wariant E. Struktury mieszane hybrydowe
Organizacje hybrydowe uczelni
Wymogi struktury hybrydowej uczelni.
Wariant A. Tradycyjna struktura wydziałowa to najczęściej3:
n
Połączenie funkcji dydaktycznej i badawczej w ramach wydziału,
n
Dość wąska specjalizacja (minim.1 kierunek studiów i 1 dyscyplina naukowa),
n
Struktury względnie trwałe,
n
Zatrudnienie pracowników na wydziale,
n
Centralna (ogólnouczelniana) obsługa administracyjna głównych zadań wydziału,
2
Za: J. Woźnicki (red.), Model zarządzania publiczną instytucją akademicką. Wyd. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa
1999.
3
Wykorzystano do opisu tych struktur opracowanie: M. Rocki, J. Woźnicki, Struktura organizacyjna Szkoły Wyższe,
[w:] J. Woźnicki (red.), Model zarządzania... op. cit.
2
n
Względna decentralizacja finansowa,
n
Własna infrastruktura (lokale, wyposażenie) .
Wariant B. Struktura oparta na szkołach lub kolegiach to najczęściej:
n
Połączenie funkcji dydaktycznej i badawczej w ramach struktury szkoły,
n
Wielokierunkowość, wiele specjalizacji (kilka kierunków studiów i dyscyplin naukowych),
n
Struktury względnie trwałe,
n
Zatrudnienie pracowników w szkole,
n
Ograniczona centralna (ogólnouczelniana) obsługa administracyjna szkoły,
n
Znaczna decentralizacja finansowa,
n
Własna infrastruktura (lokale, wyposażenie),
n
Możliwość elastycznego kształcenia o szerokim profilu zawodowym lub o charakterze
ogólnym,
n
Większe możliwości realizacji badań interdyscyplinarnych, zorientowanych na rozwiązywanie
problemów.
Wariant C. Struktura trwała wydziałów podporządkowana dydaktyce
n
Oddzielenie funkcji dydaktycznej i badawczej,
n
Wydział to struktura względnie trwała, obsługa dydaktyki. W skrajnym przypadku może objąć
tylko 1 kierunek studiów,
n
Zatrudnienie większości pracowników na wydziale,
n
Względnie ograniczona centralna (ogólnouczelniana) obsługa administracyjna dydaktyki,
n
Jednostki naukowe trwałe i nietrwałe (instytuty, centra) poza wydziałami, mogą zatrudniać
niewielką własną kadrę administracyjną i akademicką ,
n
Decentralizacja finansowa wydziałów,
n
Własne lokale, wyposażenie dydaktyczne wydziałów i tylko części jednostek naukowych,
n
Możliwość podejmowania badań interdyscyplinarnych, zorientowanych na rozwiązywanie
problemów.
Wariant D. Struktura (trwała) wydziałów podporządkowana badaniom
n
Wydział skupia jednostki badawcze: instytuty, katedry, centra, zespoły
n
Wydział oferuje usługi dydaktyczne uczelni na zlecenie centralnych jednostek obsługi
dydaktycznej
n
Struktury wydziałowe względnie trwałe
n
Zatrudnienie większości pracowników naukowo-dydaktycznych na wydziale
n
Względnie ograniczona centralna obsługa administracyjna badań
n
Duże możliwości elastycznego kształcenia o profilu wielodyscyplinarnym, ogólnym,
podejmowania indywidualnych ścieżek.
3
Wariant E. Struktury mieszane, hybrydowe - cz.1
n
Nowatorska forma organizacji,
n
Ogromna rozmaitość rozwiązań (w tym w ramach 1 uczelni) zależnie od potrzeb,
n
Obejmuje struktury dla realizacji dydaktyki, badań i wyodrębnione struktury dla realizacji prac
przydatnych dla praktyki,
n
Zróżnicowane formy i miejsce zatrudnienia kadry akademickiej,
n
Zróżnicowany zakres centralnej obsługi administracyjnej,
n
Zróżnicowane formy własności i lokalizacji infrastruktury lokalowej i wyposażenia,
n
Duże możliwości
elastycznego kształcenia o profilu wielodyscyplinarnym, ogólnym
i indywidualnych ścieżek kształcenia.
Struktury hybrydowe szkoły - cz. 2
n
Dydaktyka: szkoły, ewentualnie wydziały, zespoły dydaktyczne o płynnym składzie,
świadczenie indywidualne usług,
n
Badania: instytuty, katedry, zakłady, laboratoria, zespoły do realizacji projektów,
n
Prace na rzecz praktyki, programy badawcze, konsultacje, transfer technologii: centra
badawcze, instytuty, centra ponadwydziałowe, centra uczelniano-przemysłowe, konsorcja,
projekty, sieci międzyinstytucjonalne.
Wymogi struktury hybrydowej szkoły - cz. 3
n
Profesjonalizacja i wzmocnienie centralnego zarządzania uczelnią, szczególnie w obszarze
planowania strategicznego oraz oceny, doskonalenia i promocji kadry,
n
Profesjonalizacja pionu administracji, w tym działu planowania i rozwoju, marketingu, promocji
uczelni, zdobywania funduszy, rekrutacji, biura karier,
n
Rozbudowa
profesjonalnej
obsługi
dydaktycznej
i
badawczej
poniżej
poziomu
ogólnouczelnianego,
n
Stworzenie lub doskonalenie instytucji umożliwiających prace na rzecz praktyki, w tym biur:
transferu technologii, obsługi prawnej ochrony własności intelektualnej.
3. Szanse i zagrożenia rozwoju Politechniki Warszawskiej
Szanse
1. W połowie XXI w. 70% stanowisk pracy wymagać będzie wyższego wykształcenia,
2. Pracownik będzie musiał posiadać coraz szersze kompetencje,
3. Motorem postępu będą: w 32% techniki informacyjne, w 20% biotechnologie, w 15%
rozwiązania interdyscyplinarne4,
4. W społeczeństwie informacyjnym najważniejszym zadaniem staje się kształcenie twórców
wiedzy,
5. Czas zdobywania wiedzy na całe życie przechodzi w czas jej zdobywania przez całe życie,
4
Dane pochodzą z materiału opracowanego dla wicemin. T. Szulca z Ministerstwa Edukacji Narodowej i Sportu.
4
6. Liczba ludzi z wyższym wykształceniem w Polsce nieznacznie przekracza 10% wobec
20-25% w pozostałych krajach UE.
Zagrożenia
1. Następuje szybki przyrost wiedzy, krótki czas jej aktualności i pojawienie się nowych
dyscyplin,
2. Kształcenie multimedialne na odległość, przy wykorzystaniu Internetu i interaktywnej telewizji,
stwarza alternatywę dla kształcenia tradycyjnego bez ograniczenia czasu i miejsca,
3. Rozwinięte kraje świata, w tym kraje UE, podjęły intensywne programy rozwoju i doskonalenia
systemów edukacji,
4. Program przyjęty przez Radę Europejską zmierza do utworzenia wspólnej europejskiej
przestrzeni edukacyjnej, ale też wspólnej przestrzeni naukowej prowadzącej do tworzenia
społeczeństwa wiedzy.
4. Możliwości i predyspozycje PW
n
Osiągnięta pozycja i reputacja uczelni w kraju i zagranicą,
n
Wkład do rozwoju nauki światowej w technikę, technologię i organizację,
n
Posiadanie kadry profesorów i doktorów habilitowanych, charakteryzującej się szczególnymi
umiejętnościami dydaktycznymi i badawczymi oraz udokumentowanym doświadczeniem
praktycznym (wdrożeniowym),
n
Posiadanie infrastruktury i wyposażenia,
n
Posiadanie zdolności i uprawnienia do prowadzenia badań podstawowych stosowanych,
rozwojowych i wdrożeń kończących się nadaniem stopnia doktora i doktora habilitowanego
oraz osiąganiem tytułu profesora,
n
Doświadczenie we współpracy naukowo-technicznej z zagranicą, poparte wieloletnimi
umowami o współpracy z najwybitniejszymi ośrodkami w: USA, Niemczech, Chinach, Rosji,
Francji, Anglii i innych krajach,
n
Wypromowanie olbrzymiej liczby inżynierów, magistrów, doktorów, doktorów habilitowanych
i tytularnych profesorów, oraz profesorów pracujących na prestiżowych stanowiskach w kraju
i zagranicą,
n
Realizacja znanych projektów i przedsięwzięć, które znalazły szerokie uznanie w świecie oraz
zostały wdrożone w praktyce,
n
Doskonalenie na studiach podyplomowych kadr kierowniczych gospodarki, projektantów,
pracowników kierujących i nadzorujących procesy wytwarzania wysokiej jakości produktów
i świadczonych usług.
5. Założenia dla budowy struktury organizacyjnej PW
n
PW powinna przyjąć jako docelowy model organizacji wzorem rozwiązań amerykańskich
(koncepcji MIT) i kształcenia wysoko specjalizowanej kadry wg koncepcji uniwersytetu
technicznego,
5
n
W miejsce obecnie rozdrobnionego na wiele wydziałów i kierunków organizmu, powinno
powołać się szkoły skupiające pokrewne wydziały i kierunki, np.:
n
°
Bioinżynierii.
°
Inżynierii Budowy Maszyn.
°
Budownictwa i Architektury.
°
Zarządzania.
°
Elektroniki i Informatyki.
Powołanie
szkoły
powinno
być
realizowane
na
podstawie
kreatywnej
inicjatywy
zainteresowanych pracowników PW. Bez ich twórczego udziału powołanie tego rodzaju
struktury byłoby utrudnione.
6. Struktura Szkoły
n
Powinna być jednostką o dużej autonomii w zakresie prac badawczych, sposobów i technik
kształcenia.
n
Powinna dzielić się na oddziały - departamenty, reprezentujące określone specjalności
i specjalizacje, grupujące jednostki kształcenia i prowadzenia badań naukowych w układzie
dyscyplinowym.
n
Powinna posiadać znaczną samodzielność i ponosić odpowiedzialność, szczególnie
w zakresie prowadzenia badań oraz kształcenia na wszystkich trzech poziomach.
7. Kryterium powołania Szkoły
Kryterium powołania Szkoły powinno uwzględniać m.in. możliwość uzyskania pełni praw
akademickich przez Szkołę na określonym kierunku lub kierunkach. Oznacza to:
n
Rezultat merytorycznej dyskusji nad kierunkami i specjalnościami kształcenia
i prowadzenia badań naukowych w Szkole,
n
Kształcenie zawodowe: licencjat, magisterium,
n
Prowadzenie prac na stopień dr, dr hab.,
n
Przedstawienie wniosków o tytuł profesora,
n
Organizowanie studiów doktoranckich.
8. Organizacja Szkoły
n
Struktura macierzowa,
n
Oddziały (departamenty), katedry, zakłady wydzielone/tworzone wg kryterium tematyki
prowadzonych badań, ew. (mniej korzystne) specjalności naukowej – pion naukowy Szkoły5,
n
Badania finansowane ze środków na naukę (finansowanie zewnętrzne) i UE, gospodarki,
MNiI, PW,
n
Prowadzenie
działalności
dydaktycznej
zlecanej
przez
koordynatorów
strukturalnych (kierunków studiów, specjalności, studiów podyplomowych i in.),
5
Wariantowo można przyjąć układ: instytuty, zakłady wydzielone.
6
programów
n
Koordynatorzy (kierownicy) programów szkoleniowych dysponujący środkami finansowymi na
działalność dydaktyczną oraz administrację obsługi dydaktyki - pion dydaktyczny,
n
Programy dydaktyczne mogą być powoływane z inicjatywy pracowników z pionu nauczania.
Prorektor
(Dyrektor Szkoły)
Środki na działalność
naukową
Środki na działalność
dydaktyczną
Pion naukowy*
Zlecenie na
prowadzenie zajęć
oraz na
przedsięwzięcia
badawcze
Pion edukacyjny
Kierownicy
departamentów
(koordynatorzy)
programów
edukacyjnych,
administracja
dydaktyki wraz z
salami
dydaktycznymi
*Instytuty, katedry, zakłady naukowe wraz z bazą laboratoryjną
9. Szczegółowa struktura szkół
n
Szkoły jako koalicje Wydziałów przekształconych w Departamenty lub Oddziały posiadać
będą własne Rady Naukowe o kompetencjach dotychczasowych Rad Wydziałów,
n
Oddziały/Departamenty będą się składać z katedr (po spełnieniu określonych warunków) lub
zakładów tworzonych wg kryterium specjalizacji naukowej i dydaktycznej6. Oznacza to
jednoznaczny akcent na badania naukowe i odpowiednio ukierunkowaną dydaktykę,
n
Dotychczasowe
funkcje
dydaktyki
uległyby
rozszerzeniu
o
transfer
wiedzy/technologii/innowacji (edukacja, zwłaszcza na poziomie wyższym, jest jednym
z najbardziej skutecznych i efektywnych sposobów transferu innowacji),
n
Możliwość likwidacji dotychczasowych instytutów.
10. Organizacja procesu dydaktycznego
W zakresie organizacji dydaktyki dobrym rozwiązaniem byłoby dokonywanie centralnego
naboru studentów o trzech profilach lub o innym ukierunkowaniu:
°
matematyczno-fizycznym,
°
chemiczno-biologicznym,
°
informatyczno – ekonomicznym.
Trzystopniowy system studiów zgodny z postanowieniami Deklaracji Bolońskiej:
6
Mogą zamiast katedr funkcjonować instytuty.
7
§
I etap – kształcenie zakończone stopniem inżyniera lub licencjata,
§
II etap – kształcenie zakończone stopniem magistra lub magistra inżyniera,
§
III etap – kształcenie na studiach doktoranckich, dające możliwość ubiegania się o
stopień doktora,
§
W wyjątkowych wypadkach wynikających z programu nauczania mogą być prowadzone
jednolite studia magisterskie, np. architektura lub elektronika,
§
Studia podstawowe jako baza do wyboru określonej szkoły lub kierunku studiów i dla
uzyskania stopnia inżyniera lub licencjata – 3 semestry w wybranej szkole,
§
Studium specjalizacyjne: czas trwania 4 semestry - zakończone projektem inżynierskim
i egzaminem w wybranym departamencie szkoły; zakończone pracą licencjacką lub
inżynierską,
§
Studia magisterskie na dowolnym kierunku i w dowolnej szkole/departamencie PW – 4
semestry zakończone pracą magisterską,
§
3-letnie lub 4-letnie studia doktoranckie zakończone obroną pracy doktorskiej.
11. Centra Naukowe
n
Byłyby to jednostki administracyjne, nieposiadające w zasadzie własnego zaplecza
laboratoryjnego i badawczego.
n
Ich główne funkcje, to:
Ø Przygotowywanie wniosków na projekty badawcze,
Ø Pozyskiwanie środków unijnych, z funduszy strukturalnych, rozwoju regionalnego itp.
Ø Organizowanie zespołów interdyscyplinarnych rekrutujących się z różnych Szkół PW
i organizacji przemysłowych,
Ø Kierowanie programami (projektami badawczymi) merytorycznie, organizacyjnie
i finansowo,
Ø Upowszechnianie do praktyki osiągnięć technicznych i technologicznych PW,
Ø Centra naukowe byłyby zatem formą tzw. struktur badawczych i projektowych,
z założenia poziomych,
Ø Problemem w tej chwili nierozstrzygniętym jest podział kompetencji pomiędzy
Dyrektorem Centrum Naukowego (kierownika projektu/programu badawczego),
a Prorektorem Szkoły (kierownikiem Zakładu),
Ø Centrum Naukowe działając na zasadach komercyjnych miałoby m.in. możliwość
zatrudniania emerytowanych pracowników PW,
Ø Centrum Naukowe zawiera umowy o współpracy z partnerami zagranicznymi
obejmujące konkretne programy badawcze i inne,
Ø Centrum zawiera umowy na projektowanie i wdrożenie proponowanych rozwiązań
w gospodarce również z partnerami przemysłowymi.
Centra Naukowe byłyby odpowiedzialne za:
n
Inicjowanie dużych programów badań, szczególnie interdyscyplinarnych,
n
Finansowanie programów badawczych,
n
Transfer wyników do przemysłu, w tym do MŚP,
8
n
Podejmowanie współpracy lub bezpośrednie uczestnictwo w tworzeniu parków nauki
i technologii oraz inkubatorów przedsiębiorczości.
Szczególnym rodzajem aktywności CN winno być wspieranie tworzenia i rozwoju firm typu spin-off.
Centra Naukowe winny posiadać własne Rady Naukowe (bez praw akademickich) będące
organem opiniującym i doradczym, lecz nie stanowiącym.
Szczególnym przypadkiem Centrum Naukowego mogłoby być konsorcjum typu technopolis
utworzone przez kilka jednostek organizacyjnych uczelni (np. Szkół) wraz z partnerami zewnętrznymi
(instytuty
badawcze,
przedsiębiorstwa,
uczelnie
krajowe
i
zagraniczne,
biura
projektowe
i technologiczne itp.).
12. Źródła finansowania centralnych programów badawczych PW
n
Programy badawcze realizowane w ramach konkursów zarówno dla projektów finansowanych
ze środków budżetowych, jak i ze źródeł pozabudżetowych oraz umów zawartych
z przedsiębiorstwami
i organami: naczelnym, centralnym i terenowym administracji
państwowej jak również samorządowej i różnego rodzaju instytucji pożytku społecznego.
13. Szkic Struktury Organizacyjnej PW
Rada Patronacka
Przedstawiciele
gospodarki,
władz lokalnych,
etc.
Rada Naukowa
Centrum
Rada
Absolwentów
JM Rektor
Dyrektor
Administracyjny
Senat
Prorektorzy
Funkcjonalni
Dyrektor Centrum
Naukowego
Prorektor
Szkoły
Dziekan
Departamentu
Kierownik Katedry
Rada
Szkoły
Kierownik
wydzielonego
studium
Kierownik Zakładu
14. Współpraca naukowa z zagranicą
n
Promocja studentów i pracowników w międzynarodowych programach i projektach
naukowych,
n
Projekty naukowe powinny mieć charakter międzynarodowych przedsięwzięć i wykorzystywać
fundusze strukturalne i fundusze programów badawczych UE, środki pochodzące z kooperacji
w ramach offsetu, środki budżetowe, środki własne uczelni i prywatne źródła finansowania,
9
n
Podniesienie poziomu nauczania języków obcych, w tym zwłaszcza języka angielskiego,
poprzez zagraniczne wyjazdy studenckie w ramach programu wymiany międzynarodowej,
studia jednosemestralne w ośrodkach zagranicznych, obrona prac w językach obcych,
n
Rozszerzenie oferty edukacyjnej w językach obcych i zatrudnienie wykładowców na zasadzie
kontraktów jako visiting professors.
15. Baza naukowa i edukacyjna szkoły
n
Konieczna jest poprawa bazy edukacyjnej i bazy badawczej kształcenia i wyposażenia
uczelni,
n
Niezbędne jest również usprawnienie administracji, stworzenie warunków do wymiany kadry
niepracującej efektywnie,
n
Należy dokonać przeglądu bazy materialnej uczelni i wyeliminować przestarzałe maszyny
i urządzenia, oraz aparaturę badawczą obciążającą majątek uczelni i zajmującą powierzchnię,
którą można wykorzystać w sposób bardziej efektywny,
n
Należy podjąć działania na rzecz wirtualizacji prac administracyjnych i obsługi studentów
i profesorów.
Dostosowanie programu nauczania do wymogów uczelni europejskich, tak aby:
n Studenci studiujący w Polsce byli akceptowani nie tylko na uczelniach polskich, ale także na
zagranicznych,
n Treść merytoryczna poszczególnych przedmiotów była zgodna ze światowym rozwojem nauki
i techniki,
n Prace laboratoryjne i projektowe zapewniały samodzielne rozwiązywanie problemów i zadań
produkcyjnych i przemysłowych przez przyszłych inżynierów i magistrów, zgodnie z zasadami
obowiązującymi w uczelniach europejskich i amerykańskich,
n Prace doktorskie prowadzone i realizowane przez jednostki badawczo-rozwojowe spełniały
wymagania i standardy uczelni zagranicznych,
n Zapewnić rozwój studiów anglojęzycznych (i w miarę potrzeby w innych językach),
n
Należy dążyć do nawiązywania współpracy dydaktycznej z najlepszymi, renomowanymi
uczelniami, do rozwiązań umożliwiających wzajemne uznawanie dyplomów, jak również
nadawanie wspólnych lub wielokrotnych dyplomów ,
n
Pewnym punktem odniesienia dla PW w Europie Środkowo-Wschodniej mogłyby być takie
uczelnie, jak: Politechnika w Budapeszcie, Uniwersytet Karola w Pradze, czy też Uniwersytet
Techniczny w Dreźnie.
16. Niektóre kierunki umożliwiające implementację strategii PW. Kontynuacja istniejących
programów
n
System informatyczny wspomagający zarządzanie Uczelnią,
n
System zapewnienia jakości w kształceniu, działalności naukowej i w administracji uczelni,
n
System oceny pracowników,
n
Akredytacja kierunków studiów,
10
n
Doskonalenie trójstopniowego systemu kształcenia wg Strategii Bolońskiej ,
n
Doskonalenie i upowszechnienie ECTS (European Credit Transfer System),
n
Konsultacje społeczne i przyjęcie przez Senat PW założeń do strategii Uczelni,
n
Ustalenie celów oraz programów strategicznych dla Uczelni oraz poszczególnych jej
jednostek organizacyjnych w okresie 2005–2010 (5 lat), uwzględniających kierunki
strategiczne Uczelni oraz istniejące możliwości: kadrowe, finansowe i inne.
17. Wzory do naśladowania w kształceniu
Uczelnia tej rangi jak Politechnika Warszawska powinna nastawić się głównie na kształcenie elit –
wzorem francuskich Grande Ecoles, MIT.
n
Oznacza to, nie zaniedbując, lecz także nadmiernie nie rozbudowując studiów I stopnia,
skoncentrowanie się głównie na kształceniu na poziomie II i III stopnia.
n
Studia I stopnia powinny być oferowane młodzieży najzdolniejszej, co związane byłoby ze
stopniowym podwyższaniem wymagań stawianych kandydatom.
18. Zalety proponowanego rozwiązania
n
Unikanie niepotrzebnej walki konkurencyjnej o kandydatów na studia z uczelniami
prowincjonalnymi, w tym także niepublicznymi,
n
Optymalne wykorzystanie posiadanego potencjału kadrowego i materialnego,
n
Możliwość większej koncentracji na badaniach jako głównego źródła przewagi konkurencyjnej
PW nad innymi uczelniami.
19. Przyszłość PW
Wymogiem przyszłości jest uzyskanie szybkiego dostępu do wiedzy, a co za tym idzie rozwijanie
nauczania na odległość:
n
Oznacza to rozwijanie distance education/distance learning, pozwalających na dostęp
studentów do najwybitniejszych profesorów, twórców z całego świata, niezależnie od miejsca
lokalizacji uczelni.
n
Stworzenie warunków do systematycznego doskonalenia kadry inżynierów i specjalistów
w zakresie organizacji i zarządzania, poprzez możliwość ciągłego interaktywnego korzystania
z systemu edukacji ciągłej.
n
Rozwijanie różnych form kształcenia ustawicznego.
n
Rozwijanie różnorodnych form telepracy.
20. Uwagi końcowe
Współczesne ośrodki badawcze, edukacyjne, przedsiębiorstwa wymagają rozwoju zarządzania
wiedzą.
n
System zarządzania wiedzą winien uwzględniać politykę rozwoju kadry (nauczycieli
akademickich oraz pracowników niebędących nauczycielami akademickimi). Elementem tej
polityki będzie system oceny pracowników. Polityka rozwoju kadry (pozyskiwania, szkolenia,
awansowania, itp.) musi także uwzględniać rozwój tzw. przedsiębiorczości akademickiej.
11
Powyższy postulat dotyczy również rozwoju przedsiębiorczości wśród studentów, uczenia
telepracy.
n
W odniesieniu do procesu dydaktycznego zarządzanie wiedzą winno kłaść nacisk na rozwój
nowych kierunków (specjalności) nauczania, a także na podnoszenie poziomu jakości
nauczania (akredytacje, certyfikaty, w tym certyfikaty międzynarodowe).
n
W koncepcjach restrukturyzacji uczelni należy przyjąć założenie, że nie jest ona
przedsiębiorstwem;
nie
może
jednak
abstrahować
od
rynkowych
uwarunkowań
funkcjonowania badań naukowych i kształcenia, musi także wyceniać koszty działalności
naukowej i badawczej.
n
Pożądanym byłoby, aby uczelnia przyjęła orientację na klienta komercjalizując część swojej
działalności dydaktycznej i naukowo-badawczej.
n
Politechnika Warszawska staje się coraz bardziej uczelnią regionalną (przeważająca liczba jej
studentów pochodzi z woj. mazowieckiego), dlatego przekształcenie i głębokie zmiany
strukturalne stają się obecnie szczególnie naglącą sprawą dla jej przyszłości.
Bibliografia
A. Jaszczyk, Wyzwania stojące przed AGH a jej struktura,
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin 2004.
M. Moszkowicz, Referat o Strategii Rozwoju Politechniki Warszawskiej, 2004 (w maszynopisie).
J. Woźnicki (red.), Model zarządzania publiczną instytucją akademicką, Instytut Spraw Publicznych,
Warszawa 1999.
J. Woźnicki (red.), Warianty strukturalne oraz warianty jednostki strukturalnej I stopnia (JSI)
potencjalnie przydatne w Politechnice Warszawskiej, Politechnika Warszawska, Senacka Komisja ds.
Organizacji Uczelni.
Abstract
The authors present several different structures of the University serving students’ education and
scientific research. The suggest a creation of schools as department mergers, central enrolment of
students, three levels of education and establishment of research centres. These centres would
initiate big scientific programs. Further improvement of educational and research facilities, as well as
adaptation of the curricula to European requirements are necessary.
12