Symulacyjny model zarządzania holdingiem

Transkrypt

Nr 75
Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania
Politechniki Wrocławskiej
Studia i Materiały
Nr 75
Nr 17
2004
Krzysztof NOWAK*
Jerzy SKRZYPEK**
ss. 203–227
SYMULACYJNY MODEL ZARZĄDZANIA HOLDINGIEM
W artykule przedstawiono metodologię przygotowania planu strategicznego pewnego holdingu,
w skład którego wchodzi pięć spółek. Plan strategiczny opracowano przy wykorzystaniu symulacyjnego modelu „ORKA”, który skonstruowano dla wspomagania budowy planów finansowych oraz
oceny efektywności działalności inwestycyjnej przedsiębiorstwa.
1. WSTĘP
Niniejsze opracowanie zawiera opis działań, jakie wykonali jego autorzy, w trakcie realizacji planu strategicznego holdingu, który oznaczono jako „X”, a spółki zależne i stowarzyszone, wchodzące w jego skład, kolejnymi literami alfabetu od „A”
do „E”. Powiązania kapitałowe spółek pokazano na rysunku 1.
Plan strategiczny holdingu „X” powstał z inicjatywy jego zarządu, zawierając opis
działań restrukturyzacyjnych, jakie jego autorzy, zarekomendowali zarządowi do zastosowania w stosunku do spółki holdingowej oraz spółek zależnych. Opracowanie
zawierało analizę i ocenę sytuacji finansowej, analizę dotychczasowych działań restrukturyzacyjnych, a przede wszystkim strategię funkcjonowania w zmieniających
się warunkach, wraz z przedstawioną prognozą finansową na lata 2004-2011.
Najważniejsze cele, jakie stawiali sobie autorzy planu strategicznego były związane z:
• pokazaniem, iż nadrzędnym celem strategicznym holdingu powinny być
działania zmierzające do zakończenia procesu prywatyzacji,
• wzmocnieniem skuteczności wpływu zarządu holdingu na szeroko rozumianą
działalność spółek, a tym samym zabezpieczenie długoterminowych interesów
właściciela, przy zapewnieniu pełnej informacji o działalności tych spółek,
__________
*
**
Śląskie Stowarzyszenie Menedżerów w Katowicach, [email protected]
Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Katedra Ekonometrii, [email protected]
204
Krzysztof Nowak, Jerzy Skrzypek
•
•
ustanowieniem przejrzystych zasad i stabilnych perspektyw działalności
spółek oraz tworzeniem warunków intensywniejszego niż dotąd wykorzystania
majątku i umiejętności ich pracowników,
intensyfikacją pozyskiwania środków na finansowanie spółek ze źródeł poza
przychodowych.
Spółka „B”
72,41 %
Spółka „A”
100,00 %
HOLDING „X” S.A.
100,00 %
Skarb Państwa
Spółka „C”
63,52 %
Spółka „E”
64,16 %
Spółka „D”
47,00 %
Rys. 1. Związki kapitałowe pomiędzy spółkami holdingu „X”
Realizacja wymienionych wyżej celów wymagała przyjęcia spójnej metodologii
przygotowania planu strategicznego, zarówno dla spółki holdingowej, jak i spółek
zależnych i stowarzyszonych.
Stosując przedstawioną w p. 2 metodologię, autorzy opracowali kompleksowy,
wielowariantowy plan restrukturyzacji holdingu „X”. Sformułowano również zestaw
celów strategicznych, z uwzględnieniem nadrzędnego celu strategicznego, jakim jest
prywatyzacja holdingu, a do czasu jego osiągnięcia zapewnienie nieujemnego wyniku
finansowego spółki holdingowej.
Następnie postanowiono ocenić szansę osiągnięcia celów strategicznych, biorąc
pod uwagę szereg założeń, które pogrupowano w cztery warianty, odwzorowujące
możliwe sposoby funkcjonowania holdingu w latach 2004-2011. Dla każdego z wariantów wykonano plany dziedzinowe (strategiczny, techniczny, marketingowy, organizacyjny) oraz plan finansowy (w oparciu o symulacyjny model „ORKA”).
Analizując otrzymane wyniki, autorzy stwierdzili, że najkorzystniejszym jest wariant, który zakłada istnienie holdingu, funkcjonującego na majątku wykorzystywanym obecnie przez spółki zależne i stowarzyszone, niezbędnym do ich działania. Pozostały majątek i infrastruktura (dziś niewykorzystywana i obciążająca koszty działal-
205
ności) zostaną wniesione do tworzonego parku przemysłowego.1 Park przemysłowy
(tworzony przy współudziale jednostki samorządu terytorialnego), jako instytucja
non-profit, korzystać może z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej na rozwój
infrastruktury. Wariant ten prowadzi przy tym do osiągnięcia pozytywnych wyników
finansowych holdingu. Po osiągnięciu, około roku 2011, pożądanego efektu restrukturyzacji, ponownej analizie poddana zostanie działalność parku przemysłowego, pod
kątem wspomagania funkcjonowania spółek funkcjonujących w ramach holdingu.
2. ASPEKTY METODOLOGICZNE PLANOWANIA
2.1. CZTERY FILARY
2.1.1. ZAŁOŻENIA
Realizacja celów, stawianych przed programem restrukturyzacji, którego efektem
jest plan strategiczny, wymagała przyjęcia spójnej metodologii przygotowania planu,
zarówno dla spółki holdingowej, jak i spółek zależnych i stowarzyszonych. Została
ona oparta na czterech filarach2:
• modelu najlepszych praktyk sporządzania biznesplanów,
• strategicznej karcie wyników,
• technologii formułowania celów SMART,
• symulacyjnym modelu finansowym „ORKA”.3
2.1.2. MODEL NAJLEPSZYCH PRAKTYK SPORZĄDZANIA BIZNESPLANÓW
Proces przygotowania planu działania przedsiębiorstwa wymaga z jednej strony
wypracowania zaplecza metodologicznego, służącego do budowy tych planów, a z
drugiej strony zaproponowania konkretnych technik umożliwiających ich sprawną
realizację.
Wieloletnie doświadczenie autorów, zdobyte w trakcie sporządzania różnego rodzaju biznesplanów, uczy, iż tylko sformalizowane podejście do ich sporządzania,
__________
1
Według ustawy o finansowym wspieraniu inwestycji z dnia 20.03.2002 r., park przemysłowy to zespół wyodrębnionych nieruchomości, w którego skład wchodzi co najmniej nieruchomość, na której
znajduje się infrastruktura techniczna pozostała po restrukturyzowanym lub likwidowanym przedsiębiorcy, utworzony na podstawie umowy cywilnoprawnej, której jedną ze stron jest jednostka samorządu
terytorialnego, stwarzający możliwość prowadzenia działalności gospodarczej przedsiębiorcom, w szczególności małym i średnim.
2
Por. [Skrzypek 2004].
3
Autorem modelu jest Jerzy Skrzypek.
206
może zapewnić sprawne osiągnięcie celu. Większość niepowodzeń związanych z
opracowywaniem tego typu planów wynika bowiem bezpośrednio z braku stosowania
procedur zapewniających efektywność oraz wydajność pracy.
Ocena pozycji
strategicznej
przedsiębiorstwa
Strategia
Ocena sytuacji
finansowej
przedsiębiorstwa
Plan działalności marketingowej, technicznej i
organizacyjnej
Plan finansowy
Rys. 2. Zależności pomiędzy planami dziedzinowymi
Przygotowanie jakiegokolwiek planu działania (planu strategicznego, planu rozwoju, planu restrukturyzacji, czy planu odnowienia) ma sens tylko wtedy, gdy zapewniona jest1:
a) celowość, oznaczająca konieczność określenia celów (w tym przypadku nie tylko
dla holdingu, ale i poszczególnych spółek), a następnie doboru środków właściwych do osiągnięcia zaplanowanych celów,
b) wykonalność, czyli realistyczna ocena założeń planowanych przedsięwzięć,
c) zgodność wewnętrzna, a więc niesprzeczność planu, która w praktyce sprowadza
się do odpowiedniego formułowania planów podrzędnych, których założenia muszą być podporządkowane założeniom planu nadrzędnego (planu strategicznego
holdingu),
d) operatywność, oznaczająca prostotę, przejrzystość, zrozumiałość założeń, umożliwiając w konsekwencji sprawne wdrożenie i realizację planu działania,
e) wielowariantowość, oznaczająca konieczność wariantowego przygotowania
planu,
f) ograniczona szczegółowość, wynikająca z horyzontu czasowego planu,
__________
1
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Filar i Skrzypek 1996].
207
g) zupełność, oznaczająca wyczerpujący opis całego przedsięwzięcia, wraz z określeniem wszystkich czynników, które mają na niego decydujący wpływ,
h) racjonalność, czyli budowanie planu zgodnie z przyjętymi normami oraz wymaganymi standardami.
Poziom
III
Scalony Plan
Strategiczny
HOLDINGU
Zweryfikowane
Plany Rozwoju
Spółek
Projekt Parku
Przemysłowego
Tereny i majątek
niepracujący wniesione
aportem przez Holding
Plan Strategiczny HOLDINGU
Funkcjonującego w wersji dotychczasowej
A
Poziom
II
B
Poziom I
Plan Strategiczny
HOLDINGU
z Parkiem
Przemysłowym
Plany Rozwoju
spółek zależnych
i stowarzyszonych
Studium
Wykonalności Parku
Przemysłowego
A,B,C,D,E
Rys.3. Trzy poziomy planowania
W rezultacie, autorzy postanowili zastosować procedurę sporządzania planu strategicznego holdingu oraz spółek zależnych i stowarzyszonych pokazaną na rys. 2. W
procedurze tej punkt wyjścia stanowi ocena pozycji strategicznej oraz ocena bieżącej
sytuacji finansowej. Na tej podstawie formułowany jest następnie plan strategiczny,
który uwzględnia, uprzednio zidentyfikowane sygnały, płynące zarówno z otoczenia
208
jak i wnętrza spółki. Wybrana w ten sposób strategia umożliwia opracowanie planów
dziedzinowych: marketingowego, technicznego i organizacyjnego. Z kolei plany te są
źródłem danych wejściowych oraz założeń przyjętych przy konstruowaniu planu finansowego.
W opisywanym holdingu, powyższa procedura została zrealizowana na trzech poziomach:
Poziom pierwszy. W przedstawionej wyżej konwencji opracowane zostały programy rozwoju spółek zależnych i stowarzyszonych (A, B, C, D, E).
Poziom drugi. Na tym etapie wykonano dwie wersje opracowania (A i B):
• Plan Strategiczny Holdingu w dotychczasowym wariancie funkcjonowania,
wraz z próbą restrukturyzacji (A).
• Plan Strategiczny Holdingu w połączeniu ze Studium Wykonalności Parku
Przemysłowego (B).
Poziom trzeci obejmuje opracowanie scalonego planu holdingu. Opracowanie to
stanowiło podstawę wyboru wariantów rozwiązań (poziomów pierwszego i drugiego)
proponowanych do realizacji po uzgodnieniach z właścicielem – skarbem państwa.
Zastosowana procedura zapewnia więc wypełnienie kryterium zgodności wewnętrznej, operatywności oraz racjonalności, opracowywanych planów. Tak opracowany plan strategiczny stanowi więc studium do przygotowania analiz przedprywatyzacyjnych holdingu.
2.1.3. STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW
Zarówno plan strategiczny holdingu, jak i plany rozwoju poszczególnych spółek
zawierają cele strategiczne, sformułowane zgodnie z założeniami strategicznej karty
wyników,1 zaprezentowane w czterech perspektywach:
• finansowej,
• klienta,
• wewnętrznej,
• rozwoju i wzrostu.
Dla każdego z celów zaproponowano miernik, oraz termin jego osiągnięcia, umożliwiając tym samym ocenę jego realizacji.
2.1.4. TECHNOLOGIA SMART
Wszystkie cele zostały sformułowane zgodnie z zaleceniami technologii SMART2,
według której powinny się charakteryzować pięcioma atrybutami:
__________
1
2
Por. [Kaplan i Norton 2002].
Por. [Praca zbiorowa 2003].
209
• jednoznacznie określone (Specific);
• mierzalne
(Measurable);
• akceptowalne
(Acceptable);
• realistyczne
(Realistic);
• określone w czasie
(Time Constraint).
Zastosowanie koncepcji strategicznej karty wyników wraz z technologią SMART
spowodowało, iż zostały spełnione założenia umożliwiające skonstruowanie poprawnych metodologicznie planów spółki holdingowej, spółek zależnych oraz stowarzyszonych. W szczególności dotyczy to kryterium celowości planów.
Ponadto plany zostały wykonane, przy znacznym udziale zespołów projektowych,
których członkowie to wieloletni pracownicy spółek, doskonale znający ich realia.
Stąd plany te cechuje realistyczna ocena uwarunkowań przygotowywanych planów
(realność i akceptowalność).
2.1.5. SYMULACYJNY MODEL ORKA
Przygotowanie planów rozwoju spółek oraz scalonego planu holdingu wymagało
uprzedniego wykonania znacznej liczby wielowariantowych analiz ekonomiczno-finansowych, a więc spełnienia kryterium wielowariantowości. W tym celu wykorzystano symulacyjny model „ORKA”. Zawiera on autorską koncepcję przekształcenia
zbioru typowych założeń planistycznych na zbiór wskaźników analitycznych.
Model symulacyjny ORKA, przeznaczony jest do wspomagania budowy planów
finansowych oraz oceny ich efektywności, musi więc zawierać równania:
• opisujące „fizykę” przedsięwzięcia (np. sposób konstrukcji rachunku przepływu środków pieniężnych),
• odwzorowujące kryteria, których spełnienie jest niezbędne do osiągnięcia
zamierzonych celów.
Dysponując takim modelem, przetestowanym pod względem jego wiarygodności,
można przystąpić do prowadzenia eksperymentów symulacyjnych. W przypadku modelu holdingu „X”, eksperymenty te polegały na:
• porównaniu wyników dostarczanych przez alternatywne warianty planów,
• testowaniu wrażliwości kryteriów oceny planów na przyjęte założenia,
• porównaniu wyników uzyskanych przy różnych parametrach modelu.
210
3. ETAPY KONSTRUKCJI PLANU STRATEGICZNEGO HOLDINGU
3.1.OCENA BIEŻĄCEJ SYTUACJI HOLDINGU
Analizy rozpoczęto od oceny bieżącej sytuacji finansowej holdingu, na podstawie
przytoczonych poniżej danych.
Tab. 1. Aktywa
AKTYWA TRWAŁE - DANE HISTORYCZNE
A. Aktywa trwałe
I. Wartości niematerialne i prawne
II. Rzeczowe aktywa trwałe
III. Należności długoterminowe
IV. Inwestycje długoterminowe
V. Długoterminowe rozliczenia międzyokresowe
AKTYWA OBROTOWE - DANE HISTORYCZNE
B. Aktywa obrotowe
I. Zapasy
II. Należności krótkoterminowe
III. Inwestycje krótkoterminowe
IV. Krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe
2000
33511,2
3,3
20051,3
0,0
13456,6
0,0
2000
13059,3
0,0
3508,7
9481,5
69,1
2001
29123,4
1,0
18167,2
0,0
10955,2
0,0
2001
16733,6
0,0
3112,9
13606,6
14,1
2002
2003
33437,2 30671,7
0,0
0,0
24413,3 22844,6
0,0
0,0
9023,9 7827,1
0,0
0,0
2002
2003
16795,5 18158,0
0,0 1470,5
3518,0 8347,2
13271,3 8329,7
6,2
10,6
Źródło: dane holdingu
Tab. 2. Pasywa
PASYWA - DANE HISTORYCZNE
A. Kapitał (fundusz) własny
I. Kapitał (fundusz) podstawowy
II. Należne wpłaty na kapitał podstawowy (wielkość ujemna)
III. Udziały (akcje) własne (wielkość ujemna)
IV. Kapitał (fundusz) zapasowy
V. Kapitał (fundusz) z aktualizacji wyceny
VI. Pozostałe kapitały (fundusze) rezerwowe
VII. Zysk (strata) z lat ubiegłych
VIII. Zysk (strata) netto
IX. Odpisy z zysku netto w ciągu roku obrotowego (wielkość ujemna)
B. Zobowiązania i rezerwy na zobowiązania
I. Rezerwy na zobowiązania
II. Zobowiązania długoterminowe
III. Zobowiązania krótkoterminowe
IV. Rozliczenia międzyokresowe
Pasywa razem
2000
44432,5
30000,0
0,0
0,0
2639,0
15463,4
0,0
-1351,1
-2318,8
0,0
2138,0
55,4
1593,4
431,5
57,7
46570,5
2001
43590,8
30000,0
0,0
0,0
497,8
14965,6
0,0
-1030,9
-841,7
0,0
2266,2
389,1
229,3
1142,7
505,1
45857,0
2002
41466,3
30000,0
0,0
0,0
344,5
14313,4
0,0
-1374,8
-1816,8
0,0
8766,4
231,6
162,1
385,7
7987,0
50232,7
2003
37926,7
30000,0
0,0
0,0
9,4
14301,0
0,0
-2847,1
-3536,6
0,0
10903,0
218,0
95,1
3021,5
7568,4
48829,7
211
Tab. 3. Rachunek zysków i strat
Wariant porównawczy - dane historyczne
A. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi, w tym:
B. Koszty działalności operacyjnej
C. Zysk (strata) ze sprzedaży (A-B)
D. Pozostałe przychody operacyjne
E. Pozostałe koszty operacyjne
F. Zysk (strata) z działalności operacyjnej (C+D-E)
G. Przychody finansowe
H. Koszty finansowe
I. Zysk (strata) z działalności gospodarczej (F+G-H)
J. Wynik zdarzeń nadzwyczajnych (J.I. - J.II.)
K. Zysk (strata) brutto (I+/-J)
N. Zysk (strata) netto (K-L-M)
2000
2001
2002
6041,4 5027,1 4995,3
8002,2 7542,5 7672,3
-1960,8 -2515,4 -2677,0
1166,2 1033,1 4031,5
3580,1 1388,1
81,5
-4374,7 -2870,4 1273,0
3494,1 5163,6 2400,2
1439,2 3134,9 5490,0
-2319,8 -841,7 -1816,8
1,0
0,0
0,0
-2318,8 -841,7 -1816,8
-2318,8 -841,7 -1816,8
2003
13500,0
17262,2
-3762,2
669,9
1047,6
-4139,9
1224,9
621,5
-3536,5
0,0
-3536,5
-3536,5
7,96%
A. Przychody netto ze
sprzedaży i zrównane z
nimi, w tym:
0,00%
D. Pozostałe przychody
operacyjne
4,35%
G. Przychody finansowe
87,69%
I. Zyski nadzwyczajne
Wykres 1. Struktura przychodów w 2003 roku
Struktura kosztów działalności operacyjnej
I. Amortyzacja
w 2003 r.
II. Zużycie materiałów i
energii
11,39%
2,66%
8,94%
52,06%
III. Usługi obce
IV. Podatki i opłaty, w
tym:
V. Wynagrodzenia
9,55%
2,57%
1,24%
11,59%
VI. Ubezpieczenia
społeczne i inne
świadczenia
VII. Pozostałe koszty
rodzajowe
VIII. Wartość
sprzedanych towarów i
Wykres 2. Struktura kosztów działalności operacyjnej w roku 2003
212
Tab. 4. Przepływy pieniężne razem
2000
Przepływy pieniężne
Środki pieniężne na koniec roku
7258,2
9019,3
2001
2002
3750
12679,3
9,8
12779,1
2003
-6177,1
6602,0
Tab. 5. Wskaźniki rentowności
Wskaźniki rentowności
1.Wskaźnik rentowności sprzedaży (brutto)i
2.Wskaźnik rentowności sprzedaży (netto)
3.Wskaźnik rentowności kapitału własnego (brutto)
4.Wskaźnik rentowności kapitału własnego (netto)
5.Wskaźnik rentowności aktywów (brutto)
6.Wskaźnik rentowności aktywów (netto)
Jedn.
%
%
%
%
%
%
2000
2001
2002
2003
-38,38
-38,38
-5,22
-5,22
-4,98
-4,98
-16,74
-16,74
-1,93
-1,93
-1,84
-1,84
-36,37
-36,37
-4,38
-4,38
-3,62
-3,62
-26,20
-26,20
-9,32
-9,32
-7,24
-7,24
Źródło: obliczenia własne
Z przytoczonych obliczeń wynika, że bieżącą sytuację ekonomiczno-finansową
holdingu należy ocenić jako bardzo trudną. Opinię tę potwierdzają następujące fakty:
• Z roku na rok powiększa sięstrata brutto.
• W konsekwencji stale pogarszają się wskaźniki rentowności, przyjmując
ujemne wartości.
• Pokrywanie strat z kapitału zapasowego doprowadziło do jego prawie całkowitego skonsumowania.
• Spółka w całym okresie charakteryzowała się nadpłynnością finansową. Holding również w 2003 roku wykazywał nadpłynność, ale równocześnie nastąpiło znaczne zmniejszenie stanu środków pieniężnych i to, niestety, na skutek
ujemnych przepływów z działalności operacyjnej.
• Majątek rzeczowy holdingu, na ogół przestarzały, nie nadaje się do alternatywnego wykorzystania.
Natomiast atutem holdingu jest korzystna lokalizacja, uzbrojone tereny, chociaż
infrastruktura techniczna wymaga modernizacji. Utrudnieniem jest to, że w okolicy
występuje nadpodaż podobnych terenów i obiektów. Holding nie był dotychczas zadłużony, wszystkie swoje zobowiązania reguluje w terminie.
W konsekwencji, autorzy stwierdzili, iż konieczne jest podjęcie szybkich działań
restrukturyzacyjnych, które umożliwiłyby odwrócenie niekorzystnych tendencji.
213
3.2. ZAŁOŻENIA PLANU STRATEGICZNEGO
Autorzy uznali, że strategia realizowana przez spółkę holdingową koncentrować
się będzie wokół pięciu grup problemów związanych z:
• nadrzędnym celem strategicznym, jakim jest zakończenie procesu prywatyzacji, a do jej zakończenia, doprowadzenie do generowania nieujemnego wyniku
finansowego przez spółkę holdingową,
• koniecznością dostosowania funkcjonowania holdingu „X” do potrzeb
potencjalnych klientów,
• zaakceptowaniem konieczności ciągłego doskonalenia funkcjonowania holdingu, wraz z poszukiwaniem nowych rozwiązań,
• doskonaleniem sprawnego współdziałania pracowników holdingu „X”,
• faktem, że restrukturyzowane przedsiębiorstwo stanowi holding, definiowany
jako grupa spółek, z których jedna, nazywana spółką dominującą lub spółką
holdingową posiada udziały w spółkach. Spółki te są samodzielne pod względem organizacyjno-prawnym, ale kapitałowo i finansowo powiązane ze Spółką
dominującą.
Przeprowadzona analiza strategiczna doprowadziła do dwóch zasadniczych wniosków:
• Konieczne jest wypracowanie, przyjęcie i wdrożenie modelu funkcjonowania
holdingu.
• Konieczne jest rozważenie efektów przynajmniej dwóch wariantów
funkcjonowania spółki holdingowej (bez powstania parku przemysłowego oraz
z jego funkcjonowaniem).
Analizie poddano następujące dopuszczalne warianty funkcjonowania spółki holdingowej:
• holding zarządzający/finansowy, z zachowaniem dzierżawy majątku oraz
zarządzania mediami,
• holding strategiczny, z zachowaniem dzierżawy majątku oraz zarządzania mediami,
• holding operacyjny, z zachowaniem dzierżawy majątku oraz zarządzania mediami,
• ograniczenie się do zarządzania dzierżawą majątku oraz zarządzania mediami.
Autorzy niniejszego opracowania, biorąc pod uwagę historyczne uwarunkowania
związane ze sposobem powstania holdingu oraz doświadczenia zdobyte w trakcie
współpracy z zespołami projektowymi spółek, uznali że najlepszą formą funkcjonowania spółki holdingowej jest wariant łączący funkcje holdingu finansowego z funkcją planowania strategicznego w wariancie dwufazowym.
214
3.3. CZTERY PERSPEKTYWY
Cele strategiczne zostały zaproponowane z uwzględnieniem nadrzędnego celu
strategicznego, jakim jest prywatyzacja holdingu, a do czasu jego osiągnięcia zapewnienie nieujemnego wyniku finansowego spółki holdingowej.
Tab. 6. Cele - perspektywa finansowa
Określenie celu
Miernik
Czas
Optymalne zarządzania udziałami.
Ekonomiczna wartość dodana
EVA.
I półrocze
2005.
Cele finansowe związane z działalnością spółki
holdingowej.
Generowanie nieujemnego wyniku finansowego.
Kreowanie przychodów z działalności innej niż
operacyjna (wg nowych rodzajów działalności).
Powstanie przychodów z działalności innej niż operacyjna.
I kwartał
2009
(wariant B).
I kwartał
2005.
Tab. 7. Cele - perspektywa klienta
Określenie celu
Dostosowanie działalności operacyjnej spółki
holdingowej do potrzeb klienta.
Miernik
Stopień wypełnienia oczekiwań
spółek, opisanych w ich planach
rozwoju.
Czas
I półrocze
2005.
Tab. 8. Cele - perspektywa wewnętrzna
Określenie celu
Miernik
Czas
Doprowadzenie do zakończenia prac związanych z planami rozwoju spółek zależnych.
Określenie kierunku prac (co w tym przypadku
rozumiane jest jako akceptacja bądź odrzucenie
podstawowych rozwiązań zaproponowanych w
niniejszym opracowaniu) zmierzających do
pełnej prywatyzacji.
Opracowanie ścieżki prywatyzacji holdingu.
Przyjęcie planów spółek zależnych przez zarząd holdingu.
Określenie kierunku prac zmierzających do prywatyzacji holdingu.
Do końca
lutego 2004
Do końca
maja 2004
Przyjęcie założeń przez zarząd
holdingu.
Zmiany w statutach spółek (jeśli to konieczne) i
aktualizacja składu zarządów i rad nadzorczych
spółek, w związku z realizacją funkcji nadzoru
właścicielskiego.
Przyjęcie zmian przez zarząd
holdingu.
Do końca
września
2004.
II półrocze
2004 - I
półrocze
2005.
215
Tab. 9. Cele - perspektywa rozwojowa
Określenie celu
Miernik
Wykorzystanie struktur macierzowych do nadzoru właścicielskiego oraz planowana strategicznego.
Wykorzystanie struktur macierzowych do monitorowania realizacji planów rozwoju, ich korekty,
oraz bieżącej aktualizacji.
Wdrożenie bazy informacyjnej o bieżącej działalności spółek.
Przygotowanie i wprowadzenie systemu oceny
działalności spółek.
Czas
Struktura organizacyjna.
II kwartał
2004.
Struktura organizacyjna.
II kwartał
2004.
Realizacja wdrożenia bazy.
II półrocze
2004.
I półrocze
2005.
Powstanie systemu ocen.
3.4. WARIANTY REALIZACJI CELÓW STRATEGICZNYCH
Analizę strategiczną, rozpoczęto od metody SWOT, której podsumowanie przedstawiono w tabeli 10 oraz na wykresie 3. Pozwala ona sformułować następujące
wnioski:
1. Charakterystyczna jest bardzo niska suma wag dla możliwości (znacznie niższa od sumy wag zagrożeń na „dziś” i „jutro”) oraz fakt, że suma wag dla
możliwości zrównuje się z sumą wag dla zagrożeń dopiero „pojutrze”.
2. Silne strony przeważają nad słabymi w całym analizowanym okresie.
Tab. 10. SWOT – podsumowanie
Podsumowanie
Możliwości (suma wag)
Zagrożenia (suma wag)
Silne strony (suma wag)
Słabe strony (suma wag)
Podsumowanie tempo wzrostu
Dziś
6,50
16,70
23,50
18,50
Jutro
9,00
13,50
26,00
16,40
Dziś
Jutro
100,00%
100,00%
100,00%
100,00%
38,46%
-19,16%
10,64%
-11,35%
Pojutrze
11,30
11,50
28,50
12,00
Pojutrze
25,56%
-14,81%
9,62%
-26,83%
Źródło: opracowanie własne
Ponadto okazało się, że przewidywane utworzenie parku przemysłowego (jako
niezależnego podmiotu) w istotny sposób wpłynie na warunki i sposób funkcjonowania holdingu.
W rezultacie do dalszych rozważań przyjęto dwa podstawowe warianty:
216
•
•
Wariant „A”, zakładający, kontynuację dotychczasowej działalności w
perspektywie najbliższych lat, z rozszerzeniem o funkcję planowania strategicznego,
Wariant „B”, w którym spółka holdingowa, funkcjonuje jak w wariancie „A”,
jednak na ograniczonym majątku, zakładając, że w 2004 park przemysłowy
rozpocznie swą działalność.
Podsumowanie SWOT
30,00
25,00
20,00
15,00
10,00
5,00
0,00
Dziś
Jutro
Pojutrze
Wykres 3. Suma wag
W celu dokładnego określenia założeń realizacji celów strategicznych spółki holdingowej, warianty bazowe podzielono na subwarianty. Autorzy rozważali początkowo opracowanie następujących pięciu subwariantów:
• A1 – realizacja dotychczasowych funkcji spółki holdingowej,
• A2 – poszerzenie dotychczasowych funkcji spółki holdingowej (zgodnie z
propozycjami zawartymi w planie strategicznym),
• B1 – realizacja dotychczasowych funkcji spółki holdingowej, przy założeniu,
że powstanie park przemysłowy,
• B2 – poszerzenie dotychczasowych funkcji spółki holdingowej (zgodnie z
propozycjami zawartymi w planie strategicznym),
• B3 – poszerzenie dotychczasowych funkcji spółki holdingowej (zgodnie z
propozycjami zawartymi w planie strategicznym), przy założeniu, że w otoczeniu powstanie park przemysłowy, ale spółka holdingowa nie będzie współuczestniczyć w tym przedsięwzięciu.
Warianty realizacji strategii przedstawiono na rysunku 4.
Na wstępnym etapie rozważań postanowiono wykluczyć realizację wariantu B3,
ponieważ ryzyko niepowodzenia parku przemysłowego jest zdecydowanie niższe, niż
217
ryzyko powstania „utraconych korzyści”, z powodu konieczności funkcjonowania
obok parku.
Warianty realizacji celów
strategicznych
WARIANT „A”
WARIANT „B”
z Parkiem Przemysłowym
WARIANT „A1”
WARIANT „B1”
(kontynuacja dotychczasowej
działalności)
działalności, ale w koegzystencji z P.
Przemysłowym)
WARIANT „A2”
WARIANT „B2”
działalności z planowanym poszerzeniem
zakresu działania spółki holdingowej)
działalności z poszerzeniem działalności
s. h., w koegzystencji z P.
Przemysłowym
P
ł
)
WARIANT „B3”
(kontynuacja dotychczasowej działalności z
poszerzeniem działalności s. h., z Parkiem
Przemysłowym w otoczeniu)
Rys. 4. Warianty funkcjonowania holdingu „X”
3.4.1. ZAŁOŻENIA WARIANTU A
Działalność holdingu „X” w latach następnych będzie generalnie kontynuacją
stanu aktualnego. Niezbędne jednak będzie poniesienie nakładów inwestycyjnych na
infrastrukturę techniczną, tak aby stała się atutem Spółki, który zachęcałby potencjal-
218
nych przedsiębiorców do lokowania swoich przedsiębiorstw na terenie holdingu. W
rezultacie modernizacji infrastruktury założono wzrost przychodów z czynszów z
tytułu dzierżawy majątku, w związku z uruchomieniem nowych produktów.
W wariancie A holding „X” funkcjonuje w dotychczasowym układzie organizacyjnym i prawnym. Podstawowym przedmiotem działalności jest najem i dzierżawa,
świadczenie usług dystrybucji mediów energetycznych oraz usługi gospodarki ściekowej. W ramach posiadanych środków finansowych we własnym zakresie prowadzi
modernizację infrastruktury zakładowej, efektem której będą nowe wydzierżawienia
majątku.
3.4.2. ZAŁOŻENIA WARIANTU B
Wariant ten zakłada wdrożenie koncepcji Parku Przemysłowego, a w przyszłości i
parku przemysłowo-technologicznego, na bazie:
1. majątku niepracującego holdingu,
2. majątku obecnie będącego w gestii obcych podmiotów gospodarczych,
3. części infrastruktury technicznej, która zostanie wniesiona w formie aportu do
parku przemysłowego.
Realizacja wariantu B doprowadzi więc do sytuacji gdy:
1. holding będzie pełnił strategiczną rolę organu nadzoru właścicielskiego, w
stosunku do spółek zależnych i stowarzyszonych;
2. przedmiotem działalności spółki holdingowej będzie najem i dzierżawa tych
obiektów, które aktualnie są wynajmowane bądź wydzierżawiane przez spółki
zależne i stowarzyszone;
3. rzeczowy majątek trwały zostanie ograniczony do niezbędnego minimum;
4. pozostały majątek trwały oraz infrastruktura w postaci rzeczowej (place,
drogi, gospodarka mediami, oczyszczalnia ścieków, i OC) zostanie wniesiona
do parku przemysłowego w formie aportu. Ochroną mienia zajmie się inny
podmiot gospodarczy.
3.5. PLANY DZIEDZINOWE
W trakcie konstrukcji planu strategicznego zostały sformułowane cele oraz założenia jakie musiały spełnić plany dziedzinowe (marketingowy, techniczny, organizacyjny i finansowy). Jednocześnie dokonano niezbędnych korekt w założeniach wariantów, przyjmując iż zmodyfikowane warianty A1, A2, B1 oraz B2, będą nosiły
odpowiednio nazwy A, A-bis, B oraz B-bis. W rezultacie plany te przygotowano w
wariancie A, pokazując jakie konsekwencje spowoduje realizacja wariantów A-bis, B
oraz B-bis.
219
Warto podkreślić, że wszystkie plany dziedzinowe uwzględniają konieczność realizacji celów strategicznych, określonych konkretnymi miernikami. Wyniki analiz
sporządzonych na potrzeby wspomnianych planów, stały się jednocześnie źródłem
założeń planu finansowego.
3.6. PLAN MARKETINGOWY
Kluczowym elementem planu marketingowego było skonstruowanie prognozy
przychodów ze sprzedaży, pokazanych na wykresie 4.
30000,0
tys. zł.
25000,0
Wariant A
20000,0
Wariant A-bis
15000,0
Wariant B
10000,0
Wariant B-bis
5000,0
0,0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
lata
Wykres 4. Przychody ze sprzedaży we wszystkich wariantach
3.7. PLAN TECHNICZNY
W planie technicznym określono poziom niezbędnych nakładów inwestycyjnych,
koszty remontów oraz koszty działalności operacyjnej.
Tab. 11. Nakłady inwestycyjne oraz remonty
Lata
Ogółem nakłady
Remonty
2004
2005
2006
2007
2008
2009
1 485,0
427,5
1 915,0
400,0
2 425,0
400,0
2 065,0
400,0
1 120,0
420,0
1 300,0
440,0
2010
980,0
460,0
2011
11 290,0
2 947,5
Ogółem nakłady inwestycyjne w latach 2004-2010 szacuje się na kwotę 11 290,0
tys. zł. Planowane koszty remontów w tym okresie wyniosą 2 947,5 tys. zł.
220
35000,0
tys. zł.
30000,0
25000,0
Wariant A
20000,0
Wariant A-bis
15000,0
Wariant B
10000,0
Wariant B-bis
5000,0
0,0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
lata
Wykres 5. Koszty działalności operacyjnej w rozpatrywanych wariantach
3.8. PLAN ORGANIZACYJNY
W ramach prac związanych z planem organizacyjnym holdingu, opracowano jego
nową strukturę organizacyjną, propozycję bazy informacyjnej o bieżącej działalności
spółek i systemu oceny ich funkcjonowania.
3.9. PLAN FINANSOWY
3.9.1. ZAŁOŻENIA
Poniżej zawarto podstawowe założenia, przyjęte przy konstrukcji analiz:
• Wszystkie obliczenia przygotowano w oparciu o specjalnie przygotowany arkusz kalkulacyjny, który umożliwia aktualizację planu.
• Analizy przygotowano za okres 2004-2011.
• Analizy obejmują rachunek zysków i strat, bilans, przepływy środków pieniężnych, ocenę majątku przedsiębiorstwa, podstawowe wskaźniki analityczne,
oraz wstępną wycenę spółki.
• Wszystkie dane liczbowe wyrażono w tysiącach złotych.
Przy konstruowaniu prognoz założono:
•
•
•
Średnioroczny poziom inflacji liczony w stosunku do roku ubiegłego wyniesie
każdorazowo 2 %.
Wzrost od roku 2005 poziomu czynszów z tytułu najmu i dzierżawy w
wysokości odpowiadającej poziomowi inflacji.
Wzrost cen świadczonych usług w tempie odpowiadającym inflacji.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
221
Stałe ilościowe zapotrzebowanie na media energetyczne w poszczególnych latach obrotowych.
Wzrost cen sprzedawanych towarów i materiałów o 2% w skali roku (licząc do
roku poprzedniego).
Wzrost przychodów ze sprzedaży z tytułu nowych wydzierżawień, pokazany w
planie marketingowym.
Stałą wartość początkową rzeczowego majątku trwałego (bez ewentualnej
urzędowej zmiany wartości).
W przypadku utworzenia parku przemysłowego wartość nominalna udziałów
w parku objętych przez holding aportem jest równa wartości netto przekazanego majątku.
Wzrost kosztów działalności (z wyjątkiem kosztów amortyzacji) o założony
poziom inflacji.
Średnioroczną stawkę amortyzacyjną przeprowadzonych modernizacji w
wysokości 8%.
Modernizacja gospodarki wodno ściekowej i infrastruktury kolejowej dotyczy
budowli, co związane jest ze wzrostem podatku od nieruchomości.
Zysk z likwidacji majątku trwałego, postawionego w latach ubiegłych w stan
ewidencyjnej likwidacji.
Odsetki od środków pieniężnych w stałej wysokości 150,0 tys. zł w skali roku.
3.9.2. WYBÓR WARIANTU FUNKCJONOWANIA HOLDINGU NA DRODZE EKSPERYMENTÓW
SYMULACYJNYCH
Na podstawie określonych celów, jak i przyjętych założeń, przeprowadzono serię
eksperymentów symulacyjnych za pomocą modelu „ORKA”, których wyniki przedstawiono w kolejnych tabelach.
Tab. 12. Wynik finansowy netto w wariantach A, A-bis oraz B i B-bis
Wynik finansowy netto
Wariant A
Wariant A-bis
Wariant B
Wariant B-bis
2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 2 011
-442,7 -9275,5 -2141,0 -2112,8 -2178,2 -2272,3 -2569,5 -2442,6
-8323,4 -2656,6 -2290,6 -2122,3 -2056,5 -2154,7 -2256,1 -2083,4
4753,8 -6931,7 357,0 546,8 -1232,0 798,0 839,6 1130,1
-5227,1 -691,1 -344,7 -169,0 -1232,0 798,0 839,6 1130,1
Z rachunku zysków i strat wynika, że zarówno w wariancie A jak i A-bis nie jest
możliwe osiąganie zysku netto przez holding. Natomiast w wariancie B i B-bis dodatni wynik finansowy holding osiągnie w 2009 roku. Związane to jest, przede
222
wszystkim, z wyeliminowaniem z kosztów działalności operacyjnej, kosztów utrzymania obiektów niepracujących i zbędnych.
Niestety strata (w latach, w których występuje), powstaje już na poziomie zysków
na sprzedaży, a więc koszty działalności operacyjnej są wyższe od przychodów ze
sprzedaży.
6000,0
4000,0
tys. zł.
2000,0
0,0
-2000,0
2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 2 011
-4000,0
Wariant A
Wariant A-bis
Wariant B
Wariant B-bis
-6000,0
-8000,0
-10000,0
czas
Wykres 6. Zysk netto w wariantach A, A-bis oraz B i B-bis
We wszystkich rozpatrywanych wariantach suma bilansowa systematycznie spada.
W przypadku wariantu A oraz A-bis podstawową przyczyną jest systematyczne ponoszenie znacznych strat, co po stronie aktywów odbija się na stanie środków pieniężnych.
50000,0
40000,0
tys. zł.
Wariant A
30000,0
Wariant A-bis
20000,0
Wariant B
Wariant B-bis
10000,0
0,0
2004 2005
2006
2007 2008
2009
lata
Wykres 7. Suma bilansowa
2010 2011
223
Kapitał własny bardzo szybko maleje w wariantach A oraz A-bis, z powodu systematycznego generowania znacznych strat, natomiast w wariancie B i B-bis utrzymuje się na mniej więcej stałym poziomie.
Tab. 13. Kapitał własny
Kapitał własny
Wariant A
Wariant A-bis
Wariant B
Wariant B-bis
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
37484,0
29603,3
42680,5
32699,6
28208,5
26946,7
35748,8
32008,5
26067,5
24656,1
36105,8
31663,7
23954,8
22533,8
36652,6
31494,7
21776,6
20477,3
35420,5
30262,7
19504,3
18322,7
36218,5
31060,7
16934,8
16066,6
37058,1
31900,3
14492,2
13983,2
38188,1
33030,4
tys. zł.
45000,0
40000,0
35000,0
30000,0
25000,0
20000,0
15000,0
10000,0
5000,0
0,0
Wariant A
Wariant A-bis
Wariant B
Wariant B-bis
2004 2005
2006
2007 2008
2009
2010 2011
lata
Wykres 8. Kapitał własny
Analiza danych dotyczących poziomu kapitału zapasowego oraz poziomu strat z
lat ubiegłych pokazuje, iż w wariantach A oraz A-bis, strata z lat ubiegłych przewyższa, począwszy od 2004 roku, poziom kapitału zapasowego, co oznacza, że w roku
2004 cały kapitał zapasowy zostanie skonsumowany. W przypadku wariantu B i B-bis
podobna sytuacja zachodzi jedynie w roku 2004.
W tej sytuacji postanowiono sprawdzić, czy jest spełniony warunek zapisany w
art. 397. KSH: „Jeżeli bilans sporządzony przez zarząd wykaże stratę przewyższającą
sumę kapitałów zapasowego i rezerwowych oraz jedną trzecią kapitału zakładowego,
zarząd obowiązany jest niezwłocznie zwołać walne zgromadzenie celem powzięcia
uchwały dotyczącej dalszego istnienia spółki”.
Dane zawarte w tabeli 14 pokazują, iż wspomniany warunek jest spełniony w
przypadku wariantu A oraz A-bis począwszy od 2005 roku, natomiast nigdy nie jest
spełniony w przypadku wariantu B i B-bis.
224
Tab. 14. Warunek kodeksowy
Warunek kodeksowy
Suma kodeksowa
Wariant A
Wariant A-bis
Wariant B
Wariant B-bis
Strata
Wariant A
Wariant A-bis
Wariant B
Wariant B-bis
Spełnienie warunku
Wariant A
Wariant A-bis
Wariant B
Wariant B-bis
2004
3625,7
8544,6
8837,5
8837,5
-442,7
-8323,4
4753,8
-5227,1
NIE
NIE
NIE
NIE
2005
2010
2011
8101,9 -1173,6 -3314,6 -5427,3 -7605,5 -9877,8
221,2 -2435,4 -4726,0 -6848,3 -8904,8 -11059,4
18510,2 11578,5 11935,5 12482,3 11250,2 12048,2
8529,3 7838,2 7493,4 7324,4 6092,4 6890,4
-12447,3
-13315,5
12887,8
7730,0
-9275,5
-2656,6
-6931,7
-691,1
TAK
TAK
NIE
NIE
2006
-2141,0
-2290,6
357,0
-344,7
TAK
TAK
NIE
NIE
2007
-2112,8
-2122,3
546,8
-169,0
TAK
TAK
NIE
NIE
2008
2009
-2178,2 -2272,3
-2056,5 -2154,7
-1232,0
798,0
-1232,0
798,0
TAK
TAK
NIE
NIE
TAK
TAK
NIE
NIE
-2569,5
-2256,1
839,6
839,6
TAK
TAK
NIE
NIE
-2442,6
-2083,4
1130,1
1130,1
TAK
TAK
NIE
NIE
20000,0
tys. zł.
15000,0
Wariant A
Wariant A-bis
10000,0
Wariant B
Wariant B-bis
5000,0
0,0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
czas
Wykres 9. Środki pieniężne
Holding generuje dodatnie środki pieniężne we wszystkich z opracowanych wariantów. Jednak w przypadku realizacji wariantu B i B-bis powstają znaczne nadwyżki wolnych środków pieniężnych (przeciętnie 12 000 tys. zł.). Oznacza to, iż w
przypadku opracowywaniu wersji II niniejszego planu, należy opracować plan wykorzystania tych nadwyżek. Nasuwa się przy tym pomysł, aby środki te angażować w
zadania inwestycyjne, planowane przez spółki zależne i stowarzyszone.
225
Tab. 15. Przepływy środków pieniężnych
Środki pieniężne
Wariant A
Wariant A-bis
Wariant B
Wariant B-bis
2004
2005
2006
2007
2008
2009
6602,0
12602,5
9406,8
9116,9
7936,7
9523,5
15766,7
11404,5
9641,3
7882,8
15974,8
10898,4
7825,9
6732,6
16391,9
10587,2
5072,5
4952,4
14823,3
9665,4
3383,0
2979,4
15493,6
10335,8
2010
2011
1504,6 247,5
1323,4 856,1
16200,0 17153,9
11042,2 11996,1
Źródło: obliczenia własne
Wartości podstawowych wskaźników finansowych pokazano w tabeli 16.
Tab. 16. Podstawowe wskaźniki
Podstawowe wskaźniki
rentowność sprzedaży netto "A"
rentowność sprzedaży netto "A-bis"
rentowność sprzedaży netto "B"
rentowność sprzedaży netto "B-bis"
rentowność aktywów netto "A"
rentowność aktywów netto "A-bis"
rentowność aktywów netto "B"
rentowność aktywów netto "B-bis"
rentowność kapitalu własnego "A"
rentowność kapitalu własnego "A-bis"
rentowność kapitalu własnego "B"
rentowność kapitalu własnego "B-bis"
płynność bieżąca "A"
płynność bieżąca "A-bis"
płynność bieżąca "B"
płynność bieżąca "B-bis"
2004
-1,99%
-37,36%
22,02%
-24,21%
-0,95%
-22,85%
10,25%
-14,77%
-1,18%
-28,12%
11,14%
-15,99%
11,34
17,61
15,05
19,59
2005
-40,39%
-51,86%
-34,78%
-29,69%
-25,50%
-7,95%
-17,82%
-2,00%
-32,88%
-9,86%
-19,39%
-2,16%
8,77
13,45
14,17
20,51
2006
-9,37%
-41,82%
1,81%
-14,51%
-6,33%
-7,46%
0,91%
-1,01%
-8,21%
-9,29%
0,99%
-1,09%
6,81
12,39
14,89
21,66
2007
-9,05%
-37,59%
2,72%
-6,98%
-6,74%
-7,51%
1,38%
-0,50%
-8,82%
-9,42%
1,49%
-0,54%
5,06
10,89
15,03
20,98
2008
-9,14%
-35,71%
-136,98%
-136,97%
-7,56%
-7,94%
-3,32%
-3,86%
-10,00%
-10,04%
-3,48%
-4,07%
4,01
8,66
81,44
56,76
2009
-9,35%
-36,69%
87,07%
87,07%
-8,69%
-9,20%
2,11%
2,45%
-11,65%
-11,76%
2,20%
2,57%
2,89
6,29
83,75
59,46
2010
-10,37%
-37,67%
89,91%
89,92%
-10,83%
-10,83%
2,18%
2,52%
-15,17%
-14,04%
2,27%
2,63%
1,68
4,37
86,16
62,25
2011
-9,66%
-34,11%
118,77%
118,77%
-11,40%
-11,30%
2,86%
3,29%
-16,85%
-14,90%
2,96%
3,42%
1,37
3,92
89,79
66,26
3.9.4. WNIOSKI
Dane zawarte w planach dziedzinowych pozwoliły skonstruować plan finansowy
w czterech opisywanych wariantach, a w rezultacie sformułować następujące wnioski:
• Z rachunku zysków i strat wynika, że zarówno w wariancie A jak i A-bis nie
jest możliwe osiąganie zysku netto przez holding.
• W wariancie B i B-bis dodatni wynik finansowy holding osiągnie w 2009
roku. Związane to jest, przede wszystkim, z wyeliminowaniem z kosztów
działalności operacyjnej, kosztów utrzymania obiektów niepracujących i zbędnych.
• Strata (w latach, w których występuje), powstaje już na poziomie zysków ze
sprzedaży, a więc koszty działalności operacyjnej są wyższe od przychodów ze
sprzedaży.
226
W tej sytuacji zespół projektowy rekomendował zarządowi przyjęcie do realizacji
założeń wariantu B lub B-bis (w zależności od rozwoju sytuacji w spółce „B”1).
Wariant ten zakłada istnienie holdingu, funkcjonującego na majątku wykorzystywanym obecnie przez spółki zależne i stowarzyszone, niezbędnym do ich działania.
Pozostały majątek i infrastruktura zostaną wniesione do utworzonego parku przemysłowego. Park przemysłowy, jako instytucja non-profit korzystać może z funduszy
strukturalnych Unii Europejskiej na rozwój. Wariant ten prowadzi do osiągnięcia
pozytywnych wyników finansowych holdingu. Jednak po roku 2011 musi zostać poddana analizie i ocenie działalność parku przemysłowego, pod kątem wspomagania
działalności spółek funkcjonujących w ramach holdingu.
4. PODSUMOWANIE
Wszystkie działania prowadzone w holdingu „X”, dotyczące stosowanych procedur planowania, wymagały przekształceń zarówno systemu planowania spółek wchodzących w skład holdingu (określenia wzajemnych relacji pomiędzy planami spółek a
planami spółki holdingowej), jak i adaptacji pracowników do nowych warunków
funkcjonowania.
Holding jest przecież przedsiębiorstwem, którego zarząd powinien stosować nowoczesne metody zarządzania, które wynikają głównie z czterech przesłanek:
1. Przetrwanie przedsiębiorstwa zależy od klienta (stąd konieczność stałego
reagowania na ciągle zmieniające się jego potrzeby i rosnące wymagania).
2. Główną siłą przedsiębiorstwa jest jego zdolność do innowacji (tzn. stałego i
zespołowego doskonalenia się wszystkich działających w przedsiębiorstwie
partnerów procesu jego funkcjonowania).
3. Podstawą sprawności organizacji są więzi współdziałania wszystkich jej
części, to również znaczy, że dotyczy wszystkich jej pracowników w realizacji
przyjętego systemu wartości, misji, oraz w konsekwencji, wybranej strategii.
4. Przedsiębiorstwo jest częścią otoczenia i niemożliwe jest, aby w otwartym systemie społeczno-ekonomicznym mogło istnieć i rozwijać się wbrew niekorzystnym zmianom otoczenia.
Z powyższych stwierdzeń wynika, że aby przedsiębiorstwo w sposób sprawny mogło realizować swoją misję, strategię, funkcje, cele i zadania, musi ono stale analizować zmiany w swoim bliższym i dalszym otoczeniu, identyfikować konsekwencje
zmian w tym otoczeniu dla swego funkcjonowania oraz podejmować decyzje doty__________
1
Spółka „B” ma decydujące znaczenie dla całego holdingu z punktu widzenia powiązań technicznofinansowych, tym bardziej, ze przewidywana jest jej sprzedaż.
227
czące niezbędnych rodzajów i głębokości swoich przekształceń w różnych sferach
funkcjonowania, które zapewnią mu przewagę konkurencyjną na rynku.
Oznacza to także konieczność systematycznego analizowania wyników swego
funkcjonowania, przyczyn istniejącego stanu rzeczy (swoich silnych i słabych stron),
modyfikowania swojej strategii działania oraz zasad funkcjonowania organizacji.
W opinii autorów niniejszego opracowania, jednym z najważniejszych rezultatów
wykonanych prac (spełniającym przy tym wymienione powyżej postulaty) było stworzenie symulacyjnego modelu zarządzania holdingiem. Model ten umożliwia:
1. przygotowanie planów rozwoju spółek zależnych (według przyjętych, jednolitych wzorów), wraz z możliwością ich bieżącej korekty,
2. uwzględniając dane pochodzące z planów rozwoju spółek zależnych oraz
decyzje dotyczące celów strategicznych holdingu, tworzenie, na bieżąco aktualizowanych, planów spółki holdingowej,
3. regularne monitorowanie realizacji planów rozwoju, ich korektę, oraz bieżącą
aktualizację, biorąc pod uwagę formę funkcjonowania spółki holdingowej,
4. planowanie strategiczne na poziomie spółki holdingowej.
Podstawowym narzędziem analitycznym, wykorzystywanym w trakcie budowy
planu strategicznego holdingu „X”, był symulacyjny model „ORKA”, który zawiera
autorską koncepcję przekształcenia zbioru typowych założeń planistycznych na zbiór
wskaźników analitycznych.
LITERATURA
FILAR, E., SKRZYPEK, J. 1996. Biznes Plan. POLTEXT, Warszawa.
KAPLAN, R., NORTON, D. 2002. Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działania. PWN, Warszawa.
PRACA ZBIOROWA 2003. Zarządzanie projektem. Model najlepszych praktyk. IFC PRESS, Kraków.
SKRZYPEK, J. 2004. Procedura sporządzania wniosków o dotacje europejskie. Twigger, Warszawa (w druku).

Symulacyjny model zarządzania holdingiem

Transkrypt

Podobne dokumenty

Załącznik 1 do opisu przedmiotu zamówienia

ALTERNATYWNE TRASY WYŚCIGU DŁUGODYSTANSOWEGO

młodszy specjalista it

formax 1000c - CETCO Poland

Zapowiedź oddania do użytku zakładu produkcji nawozów płynnych

Plan orientacyjny

Ponowne zaproszenie do udziału w pracach Forum Dialogu oraz

pobierz

pobierz