pokaż

Zeszyty
Naukowe nr
720
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Marek Rawski
Katedra Marketingu
Wpływ otoczenia dalszego
przedsiębiorstw na wybór strategii
nakierowanych na klientów
Wyniki badań
1. Wprowadzenie
Celem artykułu jest prezentacja wyników badań nad strategiami nakierowanymi
na klientów, stosowanymi przez przedsiębiorstwa prowadzące działalność na polskim rynku dóbr konsumpcyjnych. Podstawę formułowania zawartych w niniejszym opracowaniu tez stanowią badania własne autora, przeprowadzone w latach
1999 i 2003. Pojęcie „strategia marketingowa” było odmiennie rozumiane od
chwili pojawienia się w literaturze przedmiotu. Niektóre interpretacje powstałe
na różnych etapach rozwoju gospodarczego i nauk o zarządzaniu i marketingu
znalazły trwałe miejsce w literaturze przedmiotu, inne pojawiały się na krótko
i ustępowały miejsca nowym koncepcjom. Obecnie w literaturze można wyróżnić wiele podejść do rozumienia strategii marketingowej, np. instrumentalne,
Stosowne badania zostały przeprowadzone w 1999 r. na losowo dobranej próbie liczącej
264 przedsiębiorstwa, a w 2003 r. na próbie liczącej 241 przedsiębiorstw. Obiektem badania były
przedsiębiorstwa mające swoją siedzibę na terenie kraju, prowadzące działalność na rynku dóbr
konsumpcyjnych. Jako technikę zbierania informacji wykorzystano wywiad kwestionariuszowy.
Fizycznie badanie zostało przeprowadzone, na zlecenie autora, w obydwu latach przez firmę
Holding Profit sp. z o.o.
Po raz pierwszy w sposób naukowy termin „strategia marketingowa” był użyty przez L.B. Lyona
w 1926 r. Zob. M. Prymon, Menedżerskie i społeczne aspekty współczesnego marketingu, Ekspert,
Wrocław 1999, s. 38.
24
Marek Rawski
funkcjonalne, decyzyjne, strukturalne, systemowe czy sytuacyjne. Każde z nich,
z racji przyjęcia odmiennych założeń, ma zarówno różną wartość poznawczą, jak
i znaczenie praktyczne. Nie wydaje się, aby ww. podejścia były odpowiednie do
nastawienia marketingowego przedsiębiorstwa (ukierunkowania na klienta), rozumianego jako stan warunków rynkowych – ocenianych na podstawie relacji przedsiębiorstwa z jego otoczeniem – który wymaga wykorzystania marketingowej
filozofii działania. Właściwie w tym kontekście wydaje się rozumienie strategii
marketingowej jako zbioru reguł i zasad tworzących podstawy operacyjnych działań przedsiębiorstwa w zakresie kształtowania stosunków z otoczeniem bliższym jako całością i poszczególnymi jego elementami: klientami, konkurentami,
pośrednikami. Tak rozumiana strategia to ciąg komponentów, tworzący układ hierarchicznie uporządkowany, wynikający z ważności poszczególnych elementów
otoczenia dla przedsiębiorstwa:
– strategia kształtowania pola rynkowego,
– strategia nakierowana na klientów,
– strategia nakierowana na konkurentów,
– strategia nakierowana na pośredników.
W dalszej części artykułu przytoczono najważniejsze wyniki badań związanych
ze stosowaniem strategii nakierowanych na klientów.
2. Istota strategii nakierowanych na klientów
Strategia nakierowana na klientów jest to zbiór reguł i zasad tworzących ramy
dla bieżących działań przedsiębiorstwa w zakresie kształtowania stosunków z klien
Szerszą charakterystykę sygnalizowanych podejść można znaleźć np. w pracy: M. Rawski,
Próba interpretacji pojęcia strategia marketingowa, „Przegląd Organizacji” 2003, nr 3; M. Rawski, Próba interpretacji pojęcia „strategia marketingowa” (w warunkach orientacji marketingowej), Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002, nr 581.
Uzasadnieniem takiego rozumienia strategii marketingowej są cztery założenia. Wynikają one
z przyjętego rozumienia orientacji marketingowej. Szerszą charakterystykę tych założeń można znaleźć np. w pracach: M. Rawski, Próba interpretacji pojęcia „strategia marketingowa”, „Przegląd
Organizacji” 2003, nr 3; M. Rawski, Próba interpretacji pojęcia strategia marketingowa (w warunkach orientacji marketingowej), Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002, nr 581.
Autor artykułu jest niekonsekwentny, używając zamiennie liczby pojedynczej i mnogiej. Przyjmuje
pogląd o jednej strategii (liczba pojedyncza) składającej się z komponentów. Rozwiązanie problemów
typowych dla każdego komponentu pozwala mówić dopiero o strategii marketingowej. Powszechnie używana jest liczba mnoga. Autor uległ tej manierze, poszczególne komponenty nazywając strategiami, ale
tylko formalnie. Merytorycznie traktowanie poszczególnych strategii jako samodzielnych „bytów” (pod
pojęciem „strategie marketingowe” kryje się ich zbiór) Autorowi jest obce. R. Niestrój wprowadza pojęcie marketingowy profil strategiczny przedsiębiorstwa. Zob. R. Niestrój, Przedmiot i podstawowe opcje
strategii marketingowej, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 1993, nr 411.
Wpływ otoczenia dalszego przedsiębiorstw na wybór…
25
tami. Podstawowe decyzje związane z wyborem strategii oddziaływania na klientów wymagają określenia:
– ogólnego charakteru wartości oferowanych klientom, tj. strategii stymulacji
rynku,
– stopnia pokrycia rynku i stopnia zróżnicowania działań marketingowych, tj.
strategii podziału rynku.
Strategia stymulacji rynku jest to zgodna z założeniami misji i pożądanym
wizerunkiem rynkowym przedsiębiorstwa, odzwierciedlająca aspiracje dotyczące jakościowego poziomu prowadzonej działalności gospodarczej kompozycja
dwóch głównych instrumentów oddziaływania: szeroko rozumianej jakości oferowanego „zbioru korzyści” i jego ceny (korzyści jakościowych i cenowych, jakie
przedsiębiorstwo zamierza oferować). Głównym celem strategii jest urealnienie
kręgu klientów, których potrzeby przedsiębiorstwo zamierza zaspokajać. W deklarowanej misji przedsiębiorstwo wskazuje, czyje potrzeby i w jakim zakresie chce
zaspokajać. Strategię stymulacji rynku należy traktować jako pierwsze urealnienie
tych deklaracji. Poprzez rozpoznanie oczekiwań jakościowo-cenowych, formułowanych przez klientów wskazanych w misji, w stosunku do oczekiwanego zbioru
korzyści, następuje urealnienie ich zbioru. Tylko potrzeby tak wybranych klientów przedsiębiorstwo jest w stanie zaspokoić, ponieważ może określić właściwy
zestaw korzyści jakościowo-cenowych. Opcje skrajne polegają na wyborze pomiędzy strategią dostosowaną do specjalnych preferencji nabywców (czysta strategia
preferencji) a strategią niskich cen (czysta strategia cena-ilość). Sytuacja ta została
przedstawiona na rys. 1. Pomiędzy opcjami skrajnymi występują warianty pośrednie, wynikające z dążenia przedsiębiorstwa do pozyskania szerokiego kręgu „przeciętnych” klientów.
Decyzje dotyczące stopnia zróżnicowania działań marketingowych mają istotne
znaczenie z punktu widzenia ich skuteczności. Podstawowe opcje związane są
z wyborem pomiędzy marketingiem masowym a marketingiem zróżnicowanym
(strategia segmentacji). Zagadnieniem uzupełniającym jest kwestia zakresu oferty
przedsiębiorstwa na rynku. Przedsiębiorstwo może starać się skierować ofertę do
wszystkich klientów tworzących dany rynek lub do określonej ich części. Łącząc
wskazane opcje z opcjami dotyczącymi zróżnicowania marketingu, można wskazać cztery warianty strategiczne podziału rynku (tabela 2).
Zob. R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1996.
Szczegółowy opis cech i własności rozważanej strategii można znaleźć np. w opracowaniach: R. Niestrój, Zarządzanie marketingiem…, s. 154–162; J. Becker, Marketing-Konzeption.
Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, Vahlen, München 1988, s. 204–215.
Marek Rawski
26
3. Częstotliwość stosowania poszczególnych strategii
Znaczenie poszczególnych czynników, najlepiej oddających styl prowadzonych
przez przedsiębiorstwo działań w walce o pozyskanie klientów dla swoich produktów, dla obydwu badanych lat obrazują dane zestawione w tabeli 1. W 1999 r.
przedsiębiorstwa wskazywały jako najważniejsze czynniki stymulacji rynku
poprawę jakości wytwarzanych produktów (29,5%) i pogłębianie wytwarzanego
asortymentu (27,3%). Obydwa czynniki zdecydowanie dominowały (łącznie stanowiły 57,2%). Kolejne dwa czynniki, o zbliżonym, ale zdecydowanie mniejszym
znaczeniu, to ustalanie korzystnego poziomu cen dla klientów (12,1%) i podnoszenie
poziomu obsługi klienta (11,4%). Pozostałe czynniki mają niewielkie lub marginalne
znaczenie.
Tabela 1. Znaczenie poszczególnych czynników w tworzeniu strategii stymulacji rynku
w latach 1999 i 2003 (w %)
Wyszczególnienie
I
1999
II
1. Poprawa jakości oferowanych produktów
29,9
22,0
3. Ustalanie korzystnych cen dla klientów
12,1
12,5
2. Pogłębianie asortymentu
4. Poprawa poziomu obsługi klientów
27,3
14,0
III
11,7
I
29,5
2003
II
III
14,9
10,8
19,1
12,1
28,2
14,4
13,3
14,5
13,7
2,9
6,2
9,1
3,3
12,5
6,6
16,6
11,4
12,5
6. Wzrost znaczenia promocji dodatkowej
4,2
6,1
10,6
8. Wzrost kwalifikacji personelu
2,7
3,0
6,4
2,5
2,7
4,1
2,9
0,0
3,3
5. Elastyczne stosowanie cen
7. Wprowadzanie nowości rynkowych
9. Obniżanie kosztów działalności
10. Stosowanie nowoczesnej technologii
11. Atrakcyjna lokalizacja dla klienta
12. Świadczenie dodatkowych usług
6,4
2,7
1,9
1,5
0,0
0,0
6,8
7,6
8,7
8,0
11,4
0,4
2,7
7,6
4,9
2,3
3,4
4,5
8,7
2,5
1,7
0,0
7,5
14,1
9,5
6,6
10,8
0,8
2,9
4,1
8,3
3,7
3,7
4,6
I – czynnik najważniejszy, II – czynnik wybrany w drugiej kolejności, III – czynnik wybrany jako
trzeci
Źródło: zestawienie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Drugim w hierarchii ważności czynnikiem stymulacji rynku najczęściej
wskazywanym przez przedsiębiorstwa w 1999 r. była poprawa jakości produktu
(22,0%). Kolejne trzy czynniki, mające zdecydowanie mniejsze, chociaż zbliżone
znaczenie, to pogłębianie asortymentu (14,0%), poprawa poziomu obsługi klienta
(12,5%), stosowanie korzystnego poziomu cen dla klienta (12,5%). Pozostałe czynniki mają znaczenie niewielkie lub marginalne.
Wpływ otoczenia dalszego przedsiębiorstw na wybór…
27
Jako trzeci w hierarchii ważności czynnik stymulacji rynku w 1999 r. przedsiębiorstwa wskazywały, ze względnie jednakową częstotliwością, następujące
działania: poprawę poziomu obsługi klienta (14,4%), kształtowanie korzystnego
dla klienta poziomu cen (12,5%), pogłębianie asortymentu (12%), poprawę jakości produktu (12,1%), wprowadzanie nowości rynkowych (11,4%), zwiększanie
częstotliwości stosowania promocji dodatkowej (10,6%). Pozostałe czynniki mają
znaczenie niewielkie lub marginalne.
Analizując przytoczone dane liczbowe i uwzględniając zakres najważniejszych
czynników, można stwierdzić, że przedsiębiorstwa jako dominujące stosowały
mieszane strategie stymulacji rynku, oparte na strategii preferencji (71,3%), pozostające w różnej odległości od „czystej” strategii preferencji. Strategie mieszane
stymulacji rynku, oparte na strategii „cena-ilość”, pozostające w różnej odległości
od czystej strategii „cena-ilość”, są stosowane w ponad 28,7% przedsiębiorstw.
Pogłębiona analiza, polegająca na badaniu częstotliwości wskazywanych przez
przedsiębiorstwa „trójek” najważniejszych czynników, będących co do treści strategią mieszaną, pozostającą w różnej odległości od strategii „czystych” (preferencji, „cena-ilość”), pozwoliła uzyskać wyniki zestawione na rys. 1.
Jakość
A
B
czysta
strategia
preferencji
C
Potrzeby
podstawowe
G
czysta strategia
„cena-ilość”
Potrzeby
podstawowe
i dodatkowe
E
F
Cena
Rys. 1. Rodzaje mieszanych strategii stymulacji rynku, stosowanych
przez przedsiębiorstwa
Źródło: zestawienie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
28
Marek Rawski
Strategię mieszaną, opartą na „czystej” strategii preferencji typu A, stosowało
ponad 24% przedsiębiorstw, strategię typu B – 39% przedsiębiorstw, a strategię
typu C – ponad 13% przedsiębiorstw. Strategię mieszaną, opartą na „czystej” strategii cena-ilość typu E, stosowało prawie 8% przedsiębiorstw, strategię typu F
– ponad 10% przedsiębiorstw, a strategię typu G – ponad 5% przedsiębiorstw.
W 2003 r. jako główne czynniki stymulacji rynku przedsiębiorstwa wskazywały: poprawę jakości produktów (29,5%) i pogłębianie asortymentu (28,2%).
Obydwa czynniki zdecydowanie dominowały (stanowiły łącznie 57,7%). Kolejny
czynnik to poprawa poziomu obsługi klientów (13,3%). Pozostałe czynniki miały
znaczenie niewielkie lub marginalne.
Jako drugi w hierarchii ważności czynnik stymulacji rynku w 2003 r. przedsiębiorstwa wskazywały (ze względnie jednakową częstotliwością): poprawę jakości produktów (19,1%), ustalanie korzystnego poziomu cen dla klientów (16,6%),
pogłębianie asortymentu (14,9%), poprawę poziomu obsługi klientów (13,3%).
Pozostałe czynniki miały znaczenie niewielkie lub marginalne.
Jako trzeci w hierarchii ważności czynnik stymulacji rynku w 2003 r. przedsiębiorstwa najczęściej wskazywały: ustalanie korzystnych cen dla klientów (14,1%),
poprawę poziomu obsługi klientów (13,7%), wprowadzanie nowości rynkowych
(10,8%), pogłębianie asortymentu (10,8%). Pozostałe czynniki miały znaczenie
niewielkie lub marginalne.
Analizując przytoczone dane liczbowe i uwzględniając zakres najważniejszych
czynników, można stwierdzić, że przedsiębiorstwa jako dominujące stosują mieszane strategie stymulacji rynku oparte na strategii preferencji (73,5%), pozostające
w różnej odległości od „czystej” strategii preferencji. Strategie mieszane stymulacji
rynku, oparte na strategii „cena-ilość”, pozostające w różnej odległości od „czystej”
strategii cena-ilość, są stosowane w 26,5% przedsiębiorstw.
Strategię mieszaną, opartą na „czystej” strategii preferencji typu A, stosowało
ponad 29% przedsiębiorstw, strategię typu B – prawie 40% przedsiębiorstw, a strategię typu C – niecałe 9% przedsiębiorstw. Strategię mieszaną, opartą na „czystej”
strategii cena-ilość typu E, stosowało ponad 12% przedsiębiorstw, strategię typu
F – ponad 7% przedsiębiorstw, a strategię typu G – niecałe 3% przedsiębiorstw.
Analiza porównawcza uzyskanych wyników dla obydwu badanych lat pozwala
na sformułowanie tezy o stabilności stosowanych rozwiązań w czasie. Zasadniczo
zmiany stosowanych przez przedsiębiorstwa strategii stymulacji rynku są niewielkie. Wzrasta znaczenie mieszanych strategii stymulacji rynku, opartych na
strategii preferencji (wzrost o 3 pkt. proc.). Znaczenie poszczególnych czynników
tworzących strategię stymulacji rynku w obydwu okresach jest nieistotnie zróżnicowane. Analizując najważniejsze czynniki, można zauważyć, że dwa z nich są dominujące, a mianowicie poprawa jakości oferowanych produktów i pogłębianie asortymentu. Widoczny jest wzrost znaczenia pogłębiania programu asortymentowego
Wpływ otoczenia dalszego przedsiębiorstw na wybór…
29
(o 0,5 pkt. proc.), z równoczesnym zmniejszeniem znaczenia poprawy jakości oferowanych produktów (również o 0,5 pkt. proc.). Wskazania drugorzędnych i trzeciorzędnych czynników wyraźniej ukazują ten fakt. Z upływem czasu w procesie
kształtowania strategii stymulacji rynku zdecydowanie wzrasta znaczenie poprawy
poziomu obsługi klienta (o 2 pkt. proc.).
Zmniejsza się znaczenie czynników składających się na mieszane strategie stymulacji rynku, oparte na strategii „cena-ilość”. Istotnie zmniejszyło się znaczenie
czynnika polegającego na dostosowywaniu poziomu cen do oczekiwań klientów
(o 5,5 pkt. proc.). Istotnie zmniejszyło się stosowanie cen elastycznych (o 2,5 pkt.
proc.), a także stosowanie promocji dodatkowej (o 2 pkt. proc.). Istotnie wzrosło
znaczenie wykorzystywania nowoczesnej technologii (o 3 pkt. proc.).
Można stwierdzić, że zmieniając realizowane strategie stymulacji rynku
w czasie, przedsiębiorstwa zdecydowanie postawiły na jakość. Można zaobserwować istotny wzrost częstotliwości wykorzystywania mieszanych strategii stymulacji rynku, opartych na „czystej” strategii preferencji, a spadek częstotliwości
wykorzystywania strategii opartych na „czystej” strategii cena-ilość. Wykorzystywane przez przedsiębiorstwa strategie stymulacji rynku w 2003 r. (w stosunku
do 1999 r.) znacząco „zbliżyły się” do „czystej” strategii preferencji. Także wykorzystywane strategie mieszane, oparte na „czystej” strategii cena-ilość, istotnie
przesunęły się w kierunku korzyści jakościowych.
W 1999 r. prawie 57% przedsiębiorstw wskazywało na chęć zaspokajania
potrzeb wszystkich klientów zainteresowanych ich produktami. 39% przedsiębiorstw wskazywało zaspokajanie potrzeb celowo wybranych segmentów rynku
(określonych kategorii klientów) stwarzających możliwości osiągnięcia sukcesu
rynkowego. Specyfika prowadzonej działalności determinowała rzeczywisty krąg
klientów. Ponad 4% przedsiębiorstw kierowało swoją działalność na zaspokajanie
potrzeb konkretnej (jednej) grupy klientów – jednego segmentu. Z powyższych
danych wynika, że większość przedsiębiorstw starała się objąć swoim oddziaływaniem ogół klientów tworzących dany rynek (57%), a 43% przedsiębiorstw
– określoną ich część (określony zbiór segmentów).
W 2003 r. prawie 52% przedsiębiorstw wskazywało na chęć zaspokajania
potrzeb wszystkich klientów zainteresowanych ich produktami. Prawie 41% przedsiębiorstw wskazywało zaspokajanie potrzeb celowo wybranych segmentów rynku
(określonych kategorii klientów) stwarzających możliwości osiągnięcia sukcesu
rynkowego. Specyfika prowadzonej działalności determinowała rzeczywisty krąg
klientów. Ponad 8% przedsiębiorstw kierowało swoją działalność na zaspokajanie
potrzeb konkretnej (jednej) grupy klientów – jednego segmentu. Z powyższych
danych wynika, że większość przedsiębiorstw starała się objąć swoim oddziaływaniem ogół klientów tworzących dany rynek (52%), a 48% przedsiębiorstw
– określoną ich część (określony zbiór segmentów).
Marek Rawski
30
Podejmując działania marketingowe, w 1999 r. prawie 21% przedsiębiorstw
tworzyło szczegółowe programy nakierowane na przeciętnego klienta. Prawie
36% przedsiębiorstw tworzyło jednolite programy marketingowe kierowane
równocześnie do kilku różnych grup klientów, co wiązało się z koniecznością
nakierowania tych programów na przeciętnego klienta. Ponad 43% przedsiębiorstw
opracowywało programy marketingowe nakierowane tylko na jedną, konkretną
grupę (segment) klientów. Dla ponad 4% przedsiębiorstw wynikało to z faktu, że
ich produkty zaspokajały potrzeby tylko jednej grupy klientów. Tak więc 39%
przedsiębiorstw tworzyło po kilka różnych programów marketingowych, każdy
z nich dostosowując do określonego rodzaju klientów, których potrzeby zaspokajało. Podsumowując, można stwierdzić, że 61% przedsiębiorstw realizowało strategię marketingu masowego, a 39% przedsiębiorstw stosowało strategię marketingu
zróżnicowanego.
Podejmując działania marketingowe, w 2003 r. prawie 17% przedsiębiorstw
tworzyło szczegółowe programy nakierowane na przeciętnego klienta. Ponad 34%
przedsiębiorstw tworzyło jednolite programy marketingowe kierowane równocześnie do kilku różnych grup klientów, co wiązało się z koniecznością nakierowania
tych programów na przeciętnego klienta. Ponad 48% przedsiębiorstw opracowywało programy marketingowe nakierowane tylko na jedną, konkretną grupę (segment) klientów. Dla ponad 7% przedsiębiorstw wynikało to z faktu, że ich produkty
zaspokajały potrzeby tylko jednej grupy klientów. Zatem 41% przedsiębiorstw tworzyło po kilka różnych programów marketingowych, każdy z nich dostosowując do
określonego rodzaju klientów, których potrzeby zaspokajało. Konkludując, można
stwierdzić, że 58% przedsiębiorstw realizowało strategię marketingu masowego,
a 42% przedsiębiorstw stosowało strategię marketingu zróżnicowanego.
Można wskazać cztery podstawowe warianty strategii zaspokojenia potrzeb na
rynku stosowane przez przedsiębiorstwa: marketing masowy, marketing skoncentrowany, marketing zróżnicowany, marketing selektywny. Powstały one poprzez
nałożenie na siebie podwójnych stanów jakościowych wydzielonych ze względu
na sygnalizowane kryteria, tj. oddziaływania na ogół nabywców lub na określoną
część rynku za pomocą jednolitych lub zróżnicowanych programów marketingowych. Badania ujawniają fakt stosowania każdej z opcji przez przedsiębiorstwa,
chociaż częstotliwość posługiwania się nimi jest zróżnicowana (tabela 2).
Tabela 2. Częstotliwość stosowania poszczególnych strategii na rynku
a
Marketing masowy
21%a, 17%b
Marketing zróżnicowany
36%a, 34%b
1999 r., b 2003 r.
Marketing skoncentrowany
39%a, 41%b
Marketing selektywny
4%a, 8%b
Źródło: zestawienie własne na podstawie przeprowadzonych badań.
Wpływ otoczenia dalszego przedsiębiorstw na wybór…
31
Dominuje opcja marketingu skoncentrowanego i zróżnicowanego, chociaż
ich znaczenie zmienia się w czasie: wzrasta rola marketingu skoncentrowanego
(o 2 pkt. proc.), natomiast maleje znaczenie marketingu zróżnicowanego (o 2 pkt.
proc.). Marketing masowy stosowany jest prawie w co piątym przedsiębiorstwie, ale
jego rola maleje (o 4 pkt. proc.). Marketing selektywny stosowany jest stosunkowo
rzadko, chociaż jego rola wzrasta (wzrost o 4 pkt. proc.).
4. Otoczenie dalsze przedsiębiorstwa i jego wpływ
na wybór stosowanych strategii
Otoczenie przedsiębiorstwa można określić jako zbiór elementów (podmiotów,
procesów, zjawisk), które nie są zaliczane do jego składników, ale ich bezpośrednie oddziaływanie (zmiana własności i właściwości) może spowodować zmianę
stanów przedsiębiorstwa. Otoczenie prezentuje zbiór zmiennych niezależnych,
tj. takich czynników, których oddziaływanie – w różnej części (także w całości)
– dokonuje się poza kontrolą przedsiębiorstwa. Do wielu z nich przedsiębiorstwo
– gdy zostaną stwierdzone – musi się dostosować, niektóre z nich może w różnym
zakresie zmieniać, zgodnie z własnymi oczekiwaniami.
Otoczenie przedsiębiorstwa może być różnie przedstawiane i interpretowane.
Przyjęte założenie o domenie marketera zmusza do zidentyfikowania i rozpoznania
otoczenia marketingowego. Pod tym pojęciem rozumie się ogół podmiotów i zjawisk w otoczeniu przedsiębiorstwa (na „wyjściu”) wpływających na zdolności
przedsiębiorstwa do zyskownego zaspokajania potrzeb klientów.
Uwzględniając typ możliwej reakcji przedsiębiorstwa na oddziałujące podmioty i procesy zachodzące w jego otoczeniu, można to otoczenie podzielić na
dalsze i bliższe.
Otoczenie dalsze jest to ogół warunków charakteryzujących dane środowisko,
tworzących „tło” dla działań rozgrywających się w otoczeniu bliższym10. Przedsiębiorstwo nie ma żadnych możliwości wpływania na stany otoczenia dalszego.
Musi je obserwować, aby się do nich dostosować. Rozpoznane stany otoczenia dalszego (i tendencje ich zmian) tworzą warunki brzegowe, umożliwiając zdefiniowanie
Przegląd różnych rozwiązań tej kwestii można znaleźć np. w pracy: S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Podstawy nauk o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, TNOiK, Toruń 1999,
s. 48–54.
Zob. np. Podstawy marketingu, red. J. Pindakiewicz, SGH, Warszawa 1988, s. 23.
W literaturze przedmiotu można znaleźć odmienne określenia odnoszące się do otoczenia
dalszego, takie jak: otoczenie ogólne, otoczenie pośrednie, makrootoczenie, przy czym należy
zauważyć, że różnice nie zawsze dotyczą tylko nazewnictwa, ale można dostrzec stosowanie
odrębnych kryteriów w procesie wyodrębniania elementów struktury.
10
Marek Rawski
32
obszaru dopuszczalnych rozwiązań. Znajomość tego obszaru pozwala formułować
(optymalizować) cele marketingowe i dokonywać wyboru racjonalnych strategii
marketingowych ich osiągania.
Otoczenie dalsze jest bardzo złożone. Wynika to z faktu, że tworzą je nie tylko
konkretne podmioty, ale i różnorodne procesy, zjawiska i mechanizmy. Oddziaływanie otoczenia dalszego na przedsiębiorstwo jest różnokierunkowe, o zmiennej intensywności i przez to stwarza różne możliwości działania przedsiębiorstwa.
Można wskazać kilka sfer otoczenia dalszego, wpływających w sposób szczególny
na działania marketingowe przedsiębiorstwa. Są to11:
– sfera społeczno-kulturowa. Ma ona decydujący wpływ głównie na wielkość
popytu na produkty przedsiębiorstwa poprzez kształtowanie potrzeb, preferencji,
upodobań konsumentów (jednostek i gospodarstw domowych). Spośród wielu
szczegółowych czynników, w badaniach uwzględniono dwa: zmiany stylu życia
i trendy kulturowe oraz zmiany społeczne (mając na myśli zmiany przyzwyczajeń
nabywców, stosunku do dóbr pochodzenia polskiego i zagranicznego);
– sfera ogólnogospodarcza. Oddziałuje na przedsiębiorstwo ze względu na stan
i kierunki makroproporcji gospodarczych, w ramach których funkcjonuje przedsiębiorstwo i instytucje obsługujące daną gospodarkę. Spośród wielu czynników
szczegółowych w badaniach uwzględniono poziom inflacji oraz sytuację koniunkturalną;
– sfera polityczno-prawna. Regulując formę stosunków wymiennych, tworzy
ramy dla możliwych do wykorzystania przez przedsiębiorstwo działań, uwzględniających uznane w społeczeństwie wartości i gospodarcze funkcje państwa. Szczególny wpływ na działalność marketingową przedsiębiorstwa odgrywają regulacje
prawne i grupy nacisku. W badaniu uwzględniono jeden czynnik – zmiany rozwiązań prawnych;
– sfera technologii. Oddziałuje głównie na kształt działań operacyjnych marketingu, tj. na wybór instrumentów marketingu-mix (takich np., jak: szerokość
i głębokość asortymentu, jakość oferowanych produktów, sposoby komunikowania się z rynkiem, środki fizycznej dystrybucji). Nowe rozwiązania technologiczne to czynnik, który uwzględniono w badaniu;
– sfera demograficzna. Określa ważne warunki brzegowe działalności przedsiębiorstw, wynikające z faktu, że charakteryzuje cechy populacji, które kształtują
rozmiar i strukturę zapotrzebowania na produkty. Najważniejsze z charakterystyk
Zob. np.: J.R. Evans, B. Berman, Marketing, Macmillan Publ., New York–London 1990,
s. 29; J.G. Myers, Marketing, McGraw-Hill, New York 1986, s. 32. W literaturze przedmiotu można
znaleźć odmienne rozwiązania. Różna liczba wyróżnionych sfer otoczenia dalszego jest efektem
braku precyzji w definiowaniu cech „różnicowania”, przypadkowości i subiektywizmu w ocenie
„ważności” poszczególnych własności cech otoczenia dla danego przedsiębiorstwa (zob. np. T.P.
Tkaczyk, Otoczenie firmy a strategie jej działania, SGH, Warszawa 1996, s. 26–29).
11
Wpływ otoczenia dalszego przedsiębiorstw na wybór…
33
populacji to jej liczebność, struktura wiekowa i w przekroju płci, struktura zawodowa. W badaniu uwzględniono jeden zbiorczy czynnik, a mianowicie zmiany
demograficzne;
f) sfera rynkowa. Spośród wielu czynników determinujących sytuację rynkową
przedsiębiorstwa, w badaniu uwzględniono trzy: tempo zmian popytu, ryzyko substytucji i nowe możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały.
Zadaniem badanych było wskazanie siły wpływu (w skali czterostopniowej)
wymienionych powyżej elementów otoczenia dalszego na częstotliwość wyboru
strategii nakierowanych na klientów. W tabeli 3 zestawiono znaczenie poszczególnych elemetów w procesie wyboru rozważanych strategii.
Tabela 3. Siła wpływu wybranych czynników na wybór rozważanych strategii (w %)
Czynnik wpływu
Zmiany stylu życia i trendy kulturowe
Zmiany społeczne
Poziom inflacji
a
b
a
b
a
b
6,9 , 5,4
7,2 , 7,1
a
b
Sytuacja koniunkturalna
20,0 , 20,7
Nowe rozwiązania technologiczne
23,1 , 25,3
Tempo zmian popytu
55,6 , 49,8
Zmiany rozwiązań prawnych
Zmiany demograficzne
Ryzyko substytucji
a
decydująca
14,4 , 10,8
Nowe możliwości zaopatrzenia w surowce
b
1999 r., 2003 r.
a
5,7 , 4,6
b
a
b
a
b
3,4 , 1,7
a
b
a
b
43,2 , 46,4
a
b
8,3 , 9,1
Siła wpływu
duża
a
b
23,9 , 31,1
a
b
a
b
17,4 , 17,8
16,7 , 16,6
a
b
a
b
39,4 , 39,5
21,5 , 22,4
a
b
a
b
28,0 , 27,8
11,4 , 12,0
a
b
a
b
a
b
27,3 , 30,7
37,1 , 32,8
31,4 , 26,1
nieznaczna
a
b
a
b
a
b
37,1 , 32,8
36,7 , 32,4
40,9 , 39,0
a
b
a
b
a
b
a
b
a
b
a
b
a
b
27,7 , 25,3
33,0 , 32,4
32,6 , 36,9
36,0 , 32,4
15,2 , 16,2
15,2 , 15,4
34,5 , 32,8
żadna
a
b
a
b
a
b
a
b
a
b
a
b
a
b
24,6 , 25,3
39,0 , 44,4
35,2 , 37,3
12,9 , 14,5
39,8 , 40,7
16,3 , 10,0
49,2 , 53,9
a
b
a
b
1,9 , 3,3
4,5 , 5,4
a
25,8 , 32,0
b
Źródło: zestawienie własne na podstawie uzyskanych wyników badań.
Analizując dane zamieszczone w tabeli 3, można zauważyć, że decydujące
czynniki determinujące wybór rozważanych strategii to tempo zmian popytu i ryzyko substytucji (prawie połowa przedsiębiorstw), a następnie (znaczenie o połowę mniejsze) sytuacja koniunkturalna i nowe rozwiązania techniczne. Żadnego
wpływu na wybór rozważanych strategii nie mają zmiany demograficzne, zmiany
społeczne, rozwiązania prawne i poziom inflacji. W 2003 r. średnio kilka procent
przedsiębiorstw częściej wskazuje te czynniki jako mniej istotne.
W tabeli 4 zamieszczono odchylenia częstotliwości wyboru poszczególnych
czynników stymulacji rynku od średnich wskazań czynnika pierwszego (tabela 1)
dla przedsiębiorstw, które siłę wpływu rozważanych czynników na wybór strategii
wskazywały jako decydujący i duży (łącznie).
Marek Rawski
34
Tabela. 4. Zwiększenia i zmniejszenia częstotliwości wskazań poszczególnych
czynników stymulacji rynku od wskazań średnich czynnika pierwszego
dla decydujących i ważnych czynników wpływu (dane w pkt. proc.)
Czynniki wpływu
1. Zmiany stylu życia
i trendy kulturowe
2. Zmiany społeczne
3. Poziom inflacji
4. Sytuacja koniunkturalna
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
–1,2 +6,3 –3,3 –5,4 –0,4 +0,8 +1,3 +0,3 +2,1 –0,6a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
+2,2 +2,5 –1,6 –1,5 –0,9 +0,1 +1,5 –0,5 +0,3 –1,5
a
a
a
a
a
a
a
a
a
–4,9a +2,4a –2,7a –9,8a +4,5a +2,0a +3,5a +3,5a +1,3a +0,1a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
+2,7 –1,4 –4,8 –6,2 +3,8 –1,1 +4,6 +4,6 –1,7 –0,5
+1,8a +4,4a –8,9a –1,9a –0,1a +5,3a –1,1a –1,1a +1,3a +0,1a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
–4,9 +3,3 –6,6 –2,7 +5,3 +5,9 +1,0 +1,0 –1,7 –0,6
–7,0a +0,7a +1,3a –1,2a +1,8a +1,5a +1,9a –0,2a +1,3a –0,2a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
–2,6 –2,0 +0,3 +0,5 +2,3 –0,8 +1,6 +0,3 +0,4
0,0
5. Zmiany rozwiązań
prawnych
+3,4a +4,6a –5,1a –5,9a +1,9a 0,0a +2,8a –1,2a +0,9a –1,5a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
+5,9 +1,0 –2,0 –5,5 +5,1 –2,9 +3,7 +0,5 –1,1 –4,1
7. Zmiany demograficzne
–6,9a +13,7a –12,1a –6,3a +1,4a +0,9a 0,0a +2,4a +3,2a +3,6a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
+0,8 +5,1 –6,6 –1,2 –2,6 –2,9 +3,6 –2,5 –1,7 +8,0
6. Nowe rozwiązania
technologiczne
8. Tempo zmian popytu
9. Ryzyko substytucji
–1,0a –1,4a –1,0a –0,3a +1,0a –0,5a +2,5a –1,2a +1,8a 0,0a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
+1,0 –4,0 +0,4 –1,6 +1,4 –1,3 +2,2 +0,6 +0,7 +0,6
+0,7a +1,4a –2,0a –1,3a +0,9a +0,8a +0,6a –0,9a +0,3a –0,6a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
+0,9 –0,9 +0,1 –1,5 +1,1 +0,7 +0,6 –0,4 +0,4 –1,0
–2,1a +1,9a +0,1a –0,6a +0,8a +0,1a +0,6a +0,1a –0,4a –0,6a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
–0,7 +0,1 +1,2 –0,7 +0,2 +0,8 +0,6 –0,4 –0,1 –1,0
10. Nowe możliwości
–2,3a +2,2a –2,6a –3,7a +3,1a +0,6a +3,1a –1,8a +1,9a –0,6a
b
b
b
b
b
b
b
b
b
b
zaopatrzenia w surowce –6,0 +1,9 –1,5 +3,2 +3,1 –0,4 +2,3 –0,2 –0,5 –1,6
Liczby od 1 do 10 oznaczają (zgodnie z tabelą 1) rozważane czynniki otoczenia dalszego; a 1999 r.,
b
2003 r.
Źródło: zestawienie własne na podstawie uzyskanych wyników badań.
Analizując dane zamieszczone w tabelach 4 i 5, można sformułować kilka
uwag. Dla elementów otoczenia najsilniej warunkujących wybór czynników stymulacji rynku (elementy 4, 6, 8, 9 z tabeli 4) odchylenia od wskazań ogólnych
są względnie małe i dochodzą do 2 pkt. proc. (z pewnymi wyjątkami). Oznacza
to, że warunkują one z jednakową siłą wybór strategii stosowanych przez przedsiębiorstwa w obydwu badanych latach. Rozważane elementy otoczenia w czasie
mają wpływ na powstawanie zarówno odchyleń jednokierunkowych (ujemnych
i dodatnich), jak i różnokierunkowych. Przykładowo, rozważane elementy otoczenia w obydwu latach spowodowały częstsze wykorzystanie – jako czynnika
stymulacji – elastycznego stosowania cen (1–2 pkt. proc.), czy wprowadzania
nowości rynkowych (0,5–2,5 pkt. proc.). Rozważane elementy otoczenia spowodowały w obydwu latach rzadszy wybór poprawy poziomu obsługi klientów jako
Wpływ otoczenia dalszego przedsiębiorstw na wybór…
35
czynnika stymulacji (0,3–1,6 pkt. proc.). Zwraca uwagę fakt, że postrzegana sytuacja koniunkturalna wpływała na znacznie rzadszy wybór poprawy jakości oferowanych produktów za główny czynnik stymulacji w obydwu latach (w 1999 r.
aż o 7 pkt. proc.). Rozważane łącznie cząstkowe zmiany wpływu badanych elementów otoczenia na wybór poszczególnych czynników stymulacji rynku ukazują
interesujący obraz stosowania poszczególnych strategii (tabela 5).
Tabela. 5 Częstotliwość wyboru strategii mieszanych wraz z odchyleniami w przekroju
wpływu wybranych elementów otoczenia dla obydwu badanych okresów
Wyszczególnienie
1. Zmiany stylu życia i trendy
kulturowe
%
A
1999
pkt %
71,3
0,0
2. Zmiany społeczne
62,5
–8,8
4. Sytuacja koniunkturalna
63,6
–7,7
3. Poziom inflacji
74,5
+3,2
5. Zmiany rozwiązań prawnych
72,2
+0,9
7. Zmiany demograficzne
74,2
+2,9
9. Ryzyko substytucji
70,6
–0,7
6. Nowe rozwiązania technologiczne
8. Tempo zmian popytu
10. Nowe możliwości zaopatrzenia
w surowce
67,4
71,2
65,7
%
B
pkt %
28,7
0,0
37,5
+8,8
36,4
+7,7
25,5
–3,2
27,8
–0,9
25,8
–2,9
–3,9
32,6
–0,1
28,8
+0,1
–5,6
34,3
29,4
+3,9
%
A
2003
B
pkt %
%
76,0
+2,5
24,0
–2,5
73,2
–0,3
26,8
+0,3
69,7
–3,8
30,3
+3,8
–4,0
30,5
+4,0
28,4
+1,9
70,2
75,4
69,5
–3,3
+1,9
29,8
24,6
75,7
+2,2
24,3
+0,7
71,8
–1,7
28,2
+5,6
72,4
–1,1
27,6
71,6
–1,9
pkt %
+3,3
–1,9
–2,2
+1,7
+1,1
A – strategie mieszane oparte na czystej strategii preferencji, B – strategie mieszane oparte
na czystej strategii „cena-ilość”
Źródło: zestawienie własne na podstawie uzyskanych wyników badań.
W 1999 r. mieszane strategie stymulacji rynku oparte na czystej strategii preferencji były stosowane znacznie rzadziej (z korzyścią dla strategii mieszanych
opartych na czystej strategii „cena-ilość”) w sytuacji, gdy o ich wyborze decydowały takie elementy otoczenia, jak: zmiany społeczne (8,8 pkt. proc.), koniunktura (7,7 pkt. proc.), nowe rozwiązania technologiczne (3,9 pkt. proc.). W 2003 r.
mieszane strategie stymulacji rynku oparte na czystej strategii preferencji w dalszym ciągu były stosowane znacznie rzadziej (z korzyścią dla mieszanych strategii
opartych na czystej strategii „cena-ilość”) w sytuacji, gdy o ich wyborze decydowały: koniunktura (3,8 pkt. proc.) i nowe rozwiązania technologiczne (4,0 pkt.
proc.). Poziom inflacji, który w 1999 r. determinował istotnie częstsze stosowanie
Marek Rawski
36
mieszanych strategii stymulacji rynku opartych na czystej strategii preferencji
(3,2 pkt. proc.) w 2003 r. determinował znacznie rzadsze stosowanie tych strategii
(3,3 pkt. proc.). Zwraca uwagę zmniejszenie w 2003 r. (w stosunku do 1999 r.)
częstotliwości stosowania mieszanych strategii stymulacji rynku opartych na czystej strategii preferencji w sytuacji, gdy o ich wyborze decydowały: tempo zmian
popytu (1,8 pkt. proc.) i ryzyko substytucji (1 pkt proc.).
W tabeli 6 podano odchylenia częstotliwości wyboru poszczególnych czynników
stymulacji rynku od średnich wskazań dla czynnika najważniejszego (tabela 1) dla
przedsiębiorstw, które siłę wpływu rozważanych czynników na wybór strategii
wskazywały jako nieznaczny i żaden (łącznie).
Tabela 6. Zwiększenia i zmniejszenia częstotliwości wskazań poszczególnych
czynników stymulacji rynku (od wskazań średnich czynnika pierwszego) dla
nieznacznych i niewystępujących czynników wpływu (dane w punktach procentowych)
Czynniki wpływu
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1. Zmiany stylu życia
i trendy kulturowe
+0,7 –4,0 +2,0 +3,3 +0,3 –0,5 –0,9 –0,1 –1,2 +0,3a
–1,7b –1,8b +1,3b +1,0b +0,6b 0,0b –1,1b +0,4b –0,3b +1,6b
2. Zmiany społeczne
+1,6a –0,8a +0,9a +2,6a –1,4a –0,7a –1,2a –0,7a –0,4a 0,0a
–0,9b +0,4b +1,5b +1,8b –1,1b +0,3b –1,4b –1,4b +0,6b +0,2b
3. Poziom inflacji
–0,6a –1,5a +2,8a +0,5a +0,1a –1,6a +0,3a +0,3a –0,4a 0,0a
+1,5b –1,0b +2,1b +0,8b –1,6b –1,9b –0,3b –0,3b +0,5b +0,2b
a
a
a
a
a
a
a
a
a
4. Sytuacja koniunkturalna
+10,3a –1,1a –1,8a +1,7a –2,7a –2,3a –2,7a 0,0a –1,9a +0,4a
+3,8b +3,0b –0,3b –0,8b –3,5b +1,3b –2,5b –0,4b –0,7b +0,1b
5. Zmiany rozwiązań
prawnych
–1,3a –1,8a +2,0a +2,1a –0,7a 0,0a –1,7a +0,5a –0,4a +0,7a
–2,2b –0,4b +0,8b +2,0b –1,9b +1,1b –1,4b –0,2b +0,6b +1,6b
6. Nowe rozwiązania
technologiczne
+1,1a +1,4a +1,1a +0,2a –0,9a +0,4a –2,7a +1,1a –1,9a +0,1a
–1,2b +4,5b –0,4b +1,7b –1,5b +1,6b –2,5b –0,7b –0,9b –0,6b
7. Zmiany demograficzne
+1,2a –2,4a +2,1a +1,0a –0,2a –0,2a 0,0a –0,5a –0,5a –0,6a
–0,2b –0,8b +1,1b +0,2b +0,4b +0,5b –0,6b +0,4b +0,2b –1,2b
8. Tempo zmian popytu
–3,3a –7,3a +10,1a +6,3a –4,1a –4,2a –2,7a +4,0a –1,9a +3,0a
–4,0b +3,7b –0,2b +5,8b –4,4b –2,9b –2,5b +1,8b –1,7b +4,4b
9. Ryzyko substytucji
+8,5a –8,0a –0,5a +2,2a –2,6a –0,4a –2,7a –0,8a +1,9a +2,3a
+2,5b –0,2b –4,6b +2,7b –0,7b –2,9b –2,5b +1,5b +0,3b +3,9b
10. Nowe możliwości
+1,5a –1,5a +1,7a +2,4a –1,9a –0,4a –2,1a +1,1a –1,3a +0,4a
zaopatrzenia w surowce +3,2b –1,3b +1,1b –1,8b –1,6b +0,3b –1,2b +0,1b +0,2b +1,0b
Liczby od 1 do 10 oznaczają (zgodnie z tabelą 1) rozważane czynniki otoczenia dalszego;
a
1999 r., b 2003 r.
Źródło: zestawienie własne na podstawie uzyskanych wyników badań.
Wpływ otoczenia dalszego przedsiębiorstw na wybór…
37
Tabela 7. Częstotliwość wyboru strategii mieszanych wraz z odchyleniami w przekroju
wpływu wybranych elementów otoczenia dla obydwu lat
Wyszczególnienie
1999
B
pkt %
%
71,2
–0,1
28,8
74,0
+2,7
26,0
4. Sytuacja koniunkturalna
82,2
+10,9
17,8
29,2
–10,9
6. Nowe rozwiązania
technologiczne
–0,5
75,1
+3,8
7. Zmiany demograficzne
70,6
–0,7
9. Ryzyko substytucji
73,2
1. Zmiany stylu życia i trendy
kulturowe
2. Zmiany społeczne
3. Poziom inflacji
5. Zmiany rozwiązań prawnych
8. Tempo zmian popytu
10. Nowe możliwości
zaopatrzenia w surowce
%
A
70,0
70,8
–1,3
30,0
pkt %
%
+0,1
–2,7
A
2003
B
pkt %
%
71,4
–2,1
28,6
+2,1
73,4
–0,1
26,6
+0,1
+1,3
74,5
+0,5
72,7
–0,8
+5,6
20,9
27,3
+0,8
24,9
–3,8
77,8
+4,3
22,2
–4,3
29,4
+0,7
73,1
–0,4
26,9
+0,4
79,1
80,8
+1,0
+7,3
25,5
pkt %
19,2
–1,0
–5,6
71,0
–0,3
+1,9
26,8
29,0
+0,3
–1,9
80,0
+6,5
20,0
–6,5
–7,3
74,8
+3,5
25,2
–3,5
75,5
+2,0
24,5
–2,0
A – strategie mieszane oparte na czystej strategii preferencji, B – strategie mieszane oparte na
czystej strategii „cena-ilość”
Źródło: zestawienie własne na podstawie uzyskanych wyników badań.
Analizując dane zamieszczone w tabelach 6 i 7, można sformułować kilka uwag.
Dla elementów otoczenia najsilniej warunkujących wybór czynników stymulacji
rynku (elementy 2, 3, 5, 7 z tabeli 6) odchylenia od wskazań ogólnych są względnie małe i wynoszą ok. 2 pkt. proc. Oznacza to, że warunkują one z jednakową siłą
wybór stosowanych strategii przez przedsiębiorstwa w obydwu badanych latach.
Rozważane elementy otoczenia w czasie powodują zarówno odchylenia jednokierunkowe (ujemne i dodatnie), jak i różnokierunkowe. Przykładowo, rozważane elementy otoczenia w obydwu latach powodują częstsze wykorzystanie – jako czynnika stymulacji – ustalania korzystnych cen dla klientów (0,8–2,8 pkt. proc.), czy
podnoszenia poziomu obsługi klientów (0,5–2,6 pkt. proc.). Łącznie rozpatrywane
zmiany wpływu rozważanych elementów otoczenia na wybór poszczególnych
czynników stymulacji rynku ukazują interesujący obraz stosowania poszczególnych strategii (tabela 7). W 1999 r. mieszane strategie stymulacji rynku oparte na
czystej strategii preferencji były stosowane znacznie częściej (z korzyścią dla strategii mieszanych opartych na czystej strategii „cena-ilość”) w sytuacji, gdy o ich
wyborze decydowały z rozważanych elementów otoczenia tylko zmiany społeczne
(2,7 pkt. proc.), a ponadto koniunktura (10,9 pkt. proc.) i nowe rozwiązania tech-
38
Marek Rawski
nologiczne (3,8 pkt. proc.). W 2003 r. mieszane strategie stymulacji rynku oparte
na czystej strategii preferencji nadal były stosowane znacznie częściej (z korzyścią
dla strategii mieszanych opartych na czystej strategii „cena-ilość”) w sytuacji, gdy
o ich wyborze decydowały: koniunktura (5,6 pkt. proc.) i nowe rozwiązania technologiczne (4,3 pkt. proc.). Poziom inflacji, który w 1999 r. powodował znacznie
rzadsze stosowanie mieszanych strategii stymulacji rynku opartych na czystej strategii preferencji (1,3 pkt. proc.), w 2003 r. powodował znacznie częstsze stosowanie
tych strategii (1 pkt proc.). Zmiany społeczne, które w 1999 r. powodowały znacznie częstsze stosowanie mieszanych strategii stymulacji rynku opartych na czystej
strategii preferencji (2,7 pkt. proc.), w 2003 r. powodowały rzadsze stosowanie tych
strategii (0,1 pkt. proc.).
5. Podsumowanie
Podsumowując, można stwierdzić, że głównymi elementami otoczenia dalszego, determinującymi częstotliwość wyboru stosowanych strategii stymulacji
rynku, są: sytuacja koniunkturalna, tempo zmian popytu, ryzyko substytucji, nowe
rozwiązania technologiczne, zmiany stylu życia i trendy kulturowe. Istotnie zwiększa się częstotliwość stosowania mieszanych strategii stymulacji rynku opartych
na czystej strategii „cena-ilość” w przedsiębiorstwach, w których decyzja o ich
wyborze w sposób istotny była determinowana przez sytuację koniunkturalną,
nowe rozwiązania technologiczne oraz tempo zmian popytu. Ryzyko substytucji,
jako główna determinanta wyboru strategii stymulacji rynku, powoduje istotny
wzrost częstotliwości stosowania mieszanych strategii stymulacji rynku opartych
na czystej strategii „cena-ilość”. Obserwowane zmiany stylu życia i trendy kulturowe, jako główna determinanta wyboru strategii stymulacji rynku, nie wskazują
istotnie na żaden typ strategii. Pozostałe elementy otoczenia, takie jak: zmiany
społeczne, poziom inflacji, zmiany rozwiązań prawnych, zmiany demograficzne,
nowe możliwości zaopatrzenia w surowce, były wskazywane jako nie mające istotnego wpływu na wybór strategii stymulacji rynku. Obserwowane zależności mają
tylko charakter statystyczny, np. silny wpływ postrzeganych zmian społecznych
na częstszy wybór mieszanych strategii stymulacji rynku opartych na czystej strategii „cena-ilość”.
Literatura
Becker J., Marketing-Konzeption. Grundlagen des strategischen Marketing-Managements, Vahlen, München 1988.
Evans R., Berman B., Marketing, Macmillan Publ., New York–London 1990.
Myers J.G., Marketing, McGraw-Hill, New York 1986.
Wpływ otoczenia dalszego przedsiębiorstw na wybór…
39
Niestrój R., Przedmiot i podstawowe opcje strategii marketingowej, Zeszyty Naukowe AE
w Krakowie, Kraków 1993, nr 411.
Niestrój R., Zarządzanie marketingiem. Aspekty strategiczne, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 1996.
Podstawy marketingu, red. J. Pindakiewicz, SGH, Warszawa 1988.
Prymon M., Menedżerskie i społeczne aspekty współczesnego marketingu, Ekspert,
Wrocław 1999.
Rawski M., Próba interpretacji pojęcia „strategia marketingowa” (w warunkach orientacji marketingowej), Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków 2002, nr 581.
Rawski M., Próba interpretacji pojęcia „strategia marketingowa”, „Przegląd Organizacji” 2003, nr 3.
Rutkowski I., Strategie marketingowe – sposoby interpretacji, „Marketing i Rynek” 1995,
nr 6.
Sudoł S., Przedsiębiorstwo. Podstawy nauk o przedsiębiorstwie. Teorie i praktyka zarządzania, TNOiK, Toruń 1999.
Tkaczyk T.P., Otoczenie firmy a strategie jej działania, SGH, Warszawa 1996.
The Impact of the Broader Environment of Enterprises on the
Selection of Customer-oriented Strategies (Research Results)
Customer-oriented strategies are treated as a component of marketing strategies and
constitute rules providing a framework for an enterprise’s daily operations with respect
to developing customer relations. The strategy is carried out on two levels: the market
stimulation strategy and the market division strategy. Research shows that in 1999 the
dominant strategies were mixed market stimulation strategies, which were based on
preference strategy (71% of companies, increasing to 74% in 2003). The main elements
of the broader environment determining the frequency of selection of the applied market
stimulation strategies included: the current situation, rate of change in demand, risk of
substitution, new technological approaches, changes in lifestyle and cultural trends.
The frequency of application of the mixed market stimulation strategies, based on a pure
„price-quantity” strategy, increased significantly in firms where the decision on strategy
selection was strongly determined by: current situation, new technological approaches and
rate of change in demand. The risk of substitution, as the main determinant of selecting
the market stimulation strategy, results in a significant increase in the frequency of use of
mixed market stimulation strategies based on a pure „price-quantity” strategy. The author
identifies the remaining elements of the environment – social changes, inflation rate, legal
changes, demographic changes, new raw material supply opportunities – as having no
significant impact on the selection of the market stimulation strategy.