docSztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku
download 
Reklamacja Transkrypt
Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku
Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Kluczem do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przez firmę jest dbałość o klientów. W gospodarce XXI wieku trosce o klienta należy przyporządkować wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa. To oznacza, że firma powinna wyróżnić się na tle konkurentów w czterech obszarach: optymalizacji procesów, wprowadzania zmian, organizacji pracy zespołowej oraz wykorzystania technologii. Optymalizacja procesów strona 2 Warunkiem dostarczenia klientowi wartości przez firmę jest orientacja przedsiębiorstwa na procesy. To oznacza, że firma powinna poddać analizie dotychczasowe postępowanie i podporządkować procesy zapewnieniu klientom satysfakcji. Trzeba jednak pamiętać, że na efektywny – z punktu widzenia klienta – proces składają się czynności, które spełniają trzy warunki. Wprowadzanie zmian strona Wsparcie kreatywności i gotowość na zmiany powodują, że firma jest w stanie zaproponować klientom unikatowe rozwiązania i w ten sposób odróżnić się na tle konkurentów. Powinna jednak podczas planowania i wprowadzania unikatowego produktu zachować własne metody nadzoru nad innowacją – uniknie dzięki temu chaosu. To oznacza, że zadaniem firmy jest zapewnić koordynację i dyscyplinę. Organizacja pracy zespołowej strona………….. Firma, która dba o efektywność procesów i jest otwarta na zmiany, powinna poddać analizie dotychczasowe metody działania pod kątem potrzeb i wymagań klientów. Podporządkowanie działalności trosce o klienta oznacza konieczność dostosowania systemu, który panuje w firmie, do pracy zespołowej. Przedsiębiorstwo powinno wykorzystać potencjał zespołów zamiast indywidualności, ponieważ w ten sposób osiągnie dwa cele: przyspieszy realizację projektów i zwiększy zaangażowanie uczestników organizacji. Wykorzystanie technologii strona………………… Technologia może pomóc firmie w usprawnieniu metod dotarcia do klientów, zwiększeniu efektywności komunikacji wewnątrz organizacji oraz optymalizacji procesów. Zastosowanie technologii wymaga jednak od firmy, oprócz zdobycia niezbędnych umiejętności technologicznych, zmiany w rozumieniu funkcji technologii na rynku. Zmiana ta oznacza, iż przedsiębiorstwo powinno traktować technologię jako narzędzie do integracji zewnętrznej. 1 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 Optymalizacja procesów Warunkiem dostarczenia klientowi wartości przez firmę jest orientacja przedsiębiorstwa na procesy. To oznacza, że firma powinna poddać analizie dotychczasowe postępowanie i podporządkować procesy zapewnieniu klientom satysfakcji. Trzeba jednak pamiętać, że na efektywny – z punktu widzenia klienta – proces składają się czynności, które spełniają trzy warunki. Po pierwsze, czynności, które wchodzą w skład procesu, powinny łączyć się ze sobą w ten sposób, by prowadziły do wyznaczonego celu. To oznacza, że proces ma tworzyć zespół czynności, które zapewnią wartość wówczas, gdy firma zrealizuje je wszystkie. Inaczej mówiąc, zaplanowana realizacja jednostkowych czynności składa się na realizację procesu. Po drugie, każda z tych czynności powinna być konieczna, czyli niezbędna dla realizacji procesu. To oznacza, że trzeba przeprowadzić selekcję czynności i wyłonić spośród nich te, które wiążą się ze sobą za pomocą ciągu przyczynowo – skutkowego. Po trzecie, czynności powinny być wykonywane w takiej kolejności, by zapewniły osiągnięcie pożądanego wyniku. To oznacza, że trzeba zdefiniować tę kolejność i ująć ją w ramy procedury, którą będzie można stosować niezależnie od produktu czy usługi, którego dotyczy. „Słowo proces stosuje się w biznesie powszechnie, ale często nadaje mu się błędne znaczenie. Najprościej rzecz ujmując, procesy służą do osiągania efektów, które firma dostarcza swoim klientom. Proces to termin techniczny, a jego dokładna definicja brzmi następująco: „Proces to zespół zorganizowanych czynności, w których wyniku powstaje wartość dla klientów”. Tutaj liczy się każde słowo. Procesy to zespół czynności – a więc nie pojedyncza czynność. Na przykład realizacja zamówienia składa się z wielu czynności, takich jak przyjęcie i zapisanie zamówienia, sprawdzenie wiarygodności klienta, przydział zapasów, zapakowanie towarów, planowanie transportu i zorganizowanie dostawy. Żadne z tych zadań osobno nie doprowadzi do wymaganego wyniku.” - Michael Hammer Takie działanie wymaga nadzoru nad procesami, a to z kolei oznacza, że uczestnicy organizacji powinni posiadać zrozumiałe dla nich cele. Zdefiniowane i jasno sprecyzowane cele pozwalają bowiem zintegrować działania poszczególnych komórek i działów organizacji przy jednoczesnym ograniczeniu procedur. Orientacja na procesy wymaga jednak spełnienia dwóch warunków: organizacji wewnętrznej – czyli stworzenia projektu procesów w taki sposób, by ich wyniki nie zależały od przypadku. Projekt powinien definiować strukturę, według której przebiega realizacja procesu, czyli precyzować, kto wykonuje dane zadanie, w jakim miejscu i w jakim czasie; 2 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 współdziałania – czyli stworzenia warunków, w których realizatorzy procesów wspólnie osiągają wyznaczone cele. Warunki te powinny zapewniać pracownikom dostęp do wiedzy na temat celów i metod realizacji procesów, a także promować pracę zespołową. „A gdy nie ma wspólnego celu, każdy podąża w kierunku, który nie musi zgadzać się z kierunkiem działań pozostałych. Każdy ma zawężony cel, który może nie mieć nic wspólnego z ogólnymi potrzebami procesu. Chociaż każdy menedżer stara się, aby jego dział pracował wzorowo, nikt nie zapewnia wzorowego przebiegu wszystkich działań razem wziętych. Nikt też nie patrzy na realizację zamówienia jak na całość z punktu widzenia procesu.” - Michael Hammer Firma, która jest zorientowana na procesy, zachęca pracowników do realizacji procesów na kilka sposobów: wykazuje im mierzalne korzyści, które wynikają z takiej orientacji; umożliwia im podejmowanie własnych decyzji; wreszcie – cyklicznie poddaje ocenie realizację procesów. Do tego jednak niezbędny jest taki sposób postrzegania organizacji, by cel jej istnienia był podporządkowany klientowi – cel ten zaś spełniać można, między innymi, za pomocą optymalizacji procesów. Taki sposób myślenia, skoncentrowany na wartości dla klienta, charakteryzuje się czterema cechami: misja – każdy uczestnik organizacji zna zakres i cel swych zadań. Szkolenia i oceny w przedsiębiorstwie wzmacniają poczucie dążenia do wspólnych wyników; klient – każdy uczestnik organizacji postrzega własne działania z perspektywy klienta. Propozycje innowacji w przedsiębiorstwie opierają się na dostarczaniu wartości konsumentom; wynik – każdy uczestnik organizacji działa wspólnie ze współpracownikami. Powstałe w ten sposób sieci pracowników dążą do osiągnięcia pożądanych wyników; plan – każdy uczestnik organizacji realizuje zadania według przyjętych metod pracy. Zaakceptowany przez wszystkich plan działania pozwala osiągać powtarzalność sukcesu. „Myślenie kategoriami procesów należy zastosować do wszystkich prac i do wszystkich ludzi. Nie jest to koncepcja zarezerwowana wyłącznie dla wyższych sfer przedsiębiorstwa ani dla osób wykonujących „pracę umysłową”. Równie potrzebna jest w hali produkcyjnej, jak i w biurze handlowym. Na przykład 3 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 sprzątaczki w tradycyjnej firmie postrzegają swoją pracę jako machanie szczotką. Bez szczotki nie mogą pracować. Nie są w stanie zamieść podłogi. Dla kontrastu – sprzątaczki w firmie ukierunkowanej na procesy traktują swoją pracę jako osiąganie celu – czystości w firmie. Rozumieją swój cel i rozumieją, jaką rolę odgrywa on w osiąganiu celu nadrzędnego, czyli satysfakcji klienta. W rezultacie, jeśli nie dostaną szczotki, pójdą jej poszukać. A jeśli okaże się, że sama szczotka to za mało, znajdą inne narzędzie.” - Michael Hammer Przedsiębiorstwo energetyczne o nazwie Duke Power to firma, która zajmuje się dostawą produktów i usług związanych z energią elektryczną. Kontrahenci Duke Power to głównie firmy budowlane z różnych regionów kraju. Na początku lat dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwo to borykało się z problemem realizacji zamówień w wyznaczonym czasie. Przyczyn opóźnień upatrywano w różnych czynnikach – jedni twierdzili, że winę ponoszą pracownicy obsługi klienta, którzy wyznaczają nierealne terminy. Drudzy z kolei przyczynę widzieli w tym, iż realizacja zamówienia przebiega w kilku miejscach naraz. Reprezentanci obsługi klienta przyjmowali bowiem zamówienie i przekazywali je planistom, ci wyznaczali pracowników odpowiedzialnych za wykonanie pracy. Pracownicy kontaktowali się z magazynem i – zależnie od dostępności środków - wypełniali zadanie. Efekt był taki, że na niektórych obsługiwanych przez Duke Power obszarach firma wywiązywała się terminowo ze zobowiązań w około 30 procent przypadków. Klienci musieli wówczas czekać, aż przedsiębiorstwo podłączy im prąd – i w tym czasie płacić swoim elektrykom. Niezadowolenie kontrahentów ze współpracy z Duke Power rosło więc z miesiąca na miesiąc. Sytuacja zmieniła się w momencie, gdy zarząd firmy podjął decyzję o zatrudnieniu Roba Manninga – człowieka, który odpowiadać miał za dostarczanie klientom produktów i usług. Nowy pracownik przeanalizował przyczyny dotychczasowych opóźnień i doszedł do kilku wniosków. Zauważył mianowicie, że pracownicy, którzy ustalają terminy wykonania zlecenia, nie posiadają informacji o tym, kto będzie w stanie wypełnić zadanie. W ten sposób realizacja dostarczania produktu klientom opierała się na improwizacji. Ponadto, Manning odkrył, iż pracownicy firmy nie przywiązują wagi do współpracy między sobą ani nie postrzegają pracy w przedsiębiorstwie jako realizacji nadrzędnego celu firmy – czyli osiągnięcia satysfakcji klientów. Rob Manning postanowił to zmienić. Wspólnie z powołanym w tym celu zespołem opracował nowy plan realizacji procesu. Zadbał o dostęp do informacji dla wszystkich pracowników, przeprowadził reorganizację w magazynach, aby potrzebne części mogły być przygotowane z wyprzedzeniem, wyznaczył także osoby odpowiedzialne za negocjacje z klientem i informowanie go o możliwych zmianach w sposobie i terminie realizacji zamówienia. Dzięki temu Manning osiągnął poprawę wyników i zyskał zadowolenie klientów. Doszedł jednak do wniosku, że poprawa ta będzie krótkotrwała, jeśli nie wesprze jej zmiana w kulturze organizacyjnej firmy. Zmiana ta powinna natomiast polegać na nowym podejściu uczestników organizacji do dostarczania wartości klientowi. Podejście to powinno bowiem zakładać współpracę pracowników podczas realizacji celu, a to z kolei oznacza umiejętność myślenia kategoriami procesów. Rob Manning udał się więc na spotkanie z zarządem i przedstawił mu wnioski ze swoich spostrzeżeń. 4 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 Efektem pomysłów Manninga stało się wprowadzenie przez firmę zmian w wewnętrznej organizacji. Zarząd postanowił stworzyć pracownikom warunki, w których mogliby oni zdobywać wiedzę na temat realizacji i celów procesów, a także podejmować wspólne działania, aby usprawnić pracę. W tym celu, firma zapewnia pracownikom szkolenia na temat branży energetycznej. Szkolenia obejmują wiedzę na temat, między innymi, deregulacji, kosztów infrastruktury i wymagań klienta. Dzięki tej wiedzy pracownicy dostrzegają własną rolę w realizacji celu, a to pomaga im zaplanować wspólne działania tak, by procesy działały bez zakłóceń. Zarządzanie procesami wymaga osoby odpowiedzialnej za to, by realizacja procesów przebiegała bez zakłóceń. Taka osoba – właściciel procesu – to menedżer, który odpowiada za projekt procesu, wdrożenie instrumentów wspierających realizację procesu i nadzór nad osiąganymi dzięki niemu wynikami. Właściciel procesu powinien cyklicznie odpowiadać samemu sobie na pytania: Czy proces opiera się na zdefiniowanych metodach, czy na improwizacji? Czy w realizacji procesu biorą udział wszyscy uczestnicy organizacji, czy wyspecjalizowane komórki? Czy wyniki osiągane dzięki procesowi podlegają okresowym ocenom, czy nikt ich nie kontroluje? Jeśli odpowiedzi na te pytania wskazują, że realizacja procesu wiąże się z improwizacją, nie opiera się na współpracy między uczestnikami organizacji, a jej rezultaty nie podlegają analizie – to znak, że proces należy opracować od nowa. Właściciel procesu musi wówczas sporządzić projekt nowego procesu i uwzględnić w nim: podział odpowiedzialności w ramach realizacji procesu, dobór ocen wyników oraz wsparcie dla realizatorów. Podział odpowiedzialności oznacza przydział zadań dla uczestników organizacji – zgodnie z ich predyspozycjami i kompetencjami. Dobór ocen wyników wiąże się ze wskazaniem tych aspektów procesu, które mają podlegać ocenie, i tych mierników, dzięki którym będzie można zbadać poziom realizacji procesu. Wsparcie dla realizatorów z kolei oznacza zapewnienie uczestnikom organizacji dostępu do informacji o procesie oraz szkoleń, które ułatwią im podjęcie nowych obowiązków. „Każdy właściciel procesu jest w rzeczywistości nadzorcą kluczowego zasobu przedsiębiorstwa – jednego z procesów, które określają, jak działa firma i w jaki sposób wytwarza wartość dodaną. Obecnie wiadomo już, że o realnej wartości firmy decydują jej zasoby intelektualne, a nie liczby figurujące w zestawieniu księgowym. Dobrze zaprojektowany proces jest szczególnie cenną formą zasobów intelektualnych. To coś konkretnego i użytecznego, a nie abstrakcyjnego i niejasnego.” - Michael Hammer 5 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 Wprowadzanie zmian Wsparcie kreatywności i gotowość na zmiany powodują, że firma jest w stanie zaproponować klientom unikatowe rozwiązania i w ten sposób odróżnić się na tle konkurentów. Powinna jednak podczas planowania i wprowadzania unikatowego produktu zachować własne metody nadzoru nad innowacją – uniknie dzięki temu chaosu. Firma, która dąży do wyróżnienia się na rynku, powinna być elastyczna. To oznacza, że powinna śledzić zmiany na rynku i w zależności od nich modyfikować własne metody działalności. Wprowadzane przez nią innowacje muszą jednak podlegać nadzorowi, w przeciwnym bowiem wypadku przedsiębiorstwo straci nad nimi kontrolę. Zadaniem firmy jest więc zapewnić: koordynację – czyli zintegrować działania poszczególnych działów, zdefiniować kolejne etapy wprowadzania innowacji i przydzielić odpowiedzialności za ich realizację; dyscyplinę – czyli wyznaczyć ramy, w których pracownicy mogą doskonalić własną pracę, wyciągać wnioski z osiąganych wyników i dzielić się zdobytą wiedzą. Dzięki koordynacji działań firma jest w stanie osiągnąć powtarzalność wyników, przewidzieć konsekwencje przyjętego sposobu zarządzania i zapewnić pracownikom zrozumiały podział obowiązków. Dzięki dyscyplinie natomiast może wpłynąć na stopień satysfakcji uczestników organizacji z wykonywanej pracy, pomóc im w ocenie osiąganych efektów oraz wykorzystywaniu ich talentów i umiejętności. Koordynacja i dyscyplina pozwalają ocenić ryzyko związane z planowanymi działaniami, wychwycić ich słabe strony i obrócić je na korzyść firmy. Warunek jest taki, że nad potencjalnymi zmianami muszą współpracować wszyscy uczestnicy organizacji – ich akceptacja i współdziałanie mogą bowiem zdecydować o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. „Kluczem do sukcesu jest koordynacja i dyscyplina. Jeśli produkt ma ujrzeć światło dzienne, nie wystarczy wywiązać się z własnych zadań, lecz trzeba je wzajemnie dopasować i wykonać w odpowiedniej kolejności. Zbyt późne zdobycie informacji o klientach jest równoznaczne z brakiem ich zdobycia. Mimo to w większości firm brakuje mechanizmów zapewniających taką koordynację. Nie ma tam ścisłych metod pozyskiwania informacji, nie ma standardów integrowania poszczególnych fragmentów działalności, nie ma reguł umożliwiających powtarzalność efektów. Każdy dział podąża własną drogą, mając niewielkie pojęcie na temat całości obrazu.” - Michael Hammer 6 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 Koordynacja i dyscyplina wymagają jednak wprowadzenia zmian w kulturze przedsiębiorstwa, może się bowiem okazać, że uczestnicy organizacji nie potrafią zaakceptować nowych reguł postępowania. Wówczas zarząd firmy powinien: zachować konsekwencję podczas wdrażania zmian i zadbać o jasny komunikat o ich przyczynach i celach; uzależnić system wynagrodzenia od wyników osiąganych zgodnie z wprowadzanymi zmianami. Dzięki takiemu postępowaniu przedsiębiorstwo będzie w stanie zwiększyć morale pracowników oraz zapewnić organizacji rozwój. Dyscyplina i koordynacja może zapewnić przedsiębiorstwu wzrost efektywności w takich obszarach, które do tej pory uchodziły za domenę ludzi kreatywnych, ale chaotycznych. Z taka sytuacją spotkała się firma Hewlett – Packard, która opracowywała popularne wśród klientów programy komputerowe, lecz nie potrafiła dotrzymać terminu wprowadzenia ich na rynek. Wynikało to z tego, iż programiści pracowali wtedy, kiedy dopisywała im wena twórcza. Wprowadzali zmiany w programach i nie informowali o nich zarządu, porzucali rozpoczęty projekt i siadali do innego, choć nie powstała jeszcze jego specyfikacja. Ich pracą rządziła więc improwizacja, która przekładała się na zamieszanie i w rezultacie powodowała, że firma nie potrafiła dotrzymać obietnic dawanych klientom. Menedżerowie próbowali walczyć z chaosem pracy programistów, ale w firmie panowało przekonanie, iż ludziom kreatywnym należy pozostawić samodzielność – w przeciwnym wypadku stracą bowiem zapał do pracy. Miarka przebrała się w momencie, gdy w połowie lat dziewięćdziesiątych dyrektor Hewlett – Packard, Lewis Platt, poinformował pracowników, że 70% problemów, z którymi ma do czynienia na co dzień, dotyczy oprogramowania. Menedżerowie Hewlett – Packard postanowili poddać kreatywność programistów koordynacji i dyscyplinie. W tym celu opracowali projekt procesu, a następnie poddali go analizie i wprowadzili w życie. Proces obejmował wszystkie etapy tworzenia programu: wśród nich rozróżniał, między innymi, definicję potrzeb klientów, testy i końcową ocenę. Zgodnie ze stworzonym przez menedżerów procesem, praca programistów miała przebiegać zgodnie z terminowym planem, a plan ten miał się opierać na analizach zamiast na przewidywaniu. Menedżerowie zaproponowali również, by plan pracy ustalać w oparciu o proces, a nie – jak do tej pory – o właściwości produktu. Ponadto uzależnili system wynagrodzeń od stopnia realizacji procesu. Wdrożenie procesu wywołało burzliwą reakcję programistów. Przeciwnicy zmian zaprotestowali żywiołowo – twierdzili, że taki system zamienia ich w niewolników, że zdefiniowane terminy i metody ograniczają ich pomysłowość i redukują ich rolę w organizacji do pionków, wreszcie – że nikt lepiej od nich samych nie wie, czego potrzebują do tego, by pracować efektywnie. Zwolennicy zmian tłumaczyli im z kolei, że zaproponowany przez menedżerów proces pomoże im w organizacji pracy. Podkreślali, że dyscyplinę 7 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 związaną z procesem wprowadza się po to, by wzmocnić i ukierunkować kreatywność, a nie ją ograniczać. Przekonywali także, że podział obowiązków związany z realizacją procesu pomoże im skoncentrować się na wybranych obszarach działalności i dzięki temu spowoduje, że przestaną ich obchodzić kwestie organizacyjne – tymi bowiem będą się zajmować inni pracownicy. Czas pokazał, że menedżerowie Hewlett – Packard dokonali właściwego wyboru. Początkowo odeszło kilku programistów, ci jednak, którzy pozostali, dostrzegli zalety dyscypliny i koordynacji. Przekonały ich dwie rzeczy – po pierwsze, mierzalne efekty wdrożonego procesu, czas potrzebny do wprowadzenia nowego programu zmniejszył się bowiem o 50%. Klienci ocenili oprogramowanie tworzone zgodnie z procesem za łatwiejsze w obsłudze – spadła bowiem ilość funkcji dołączanych do niego uprzednio na zasadzie przypadkowych strzałów. Ponadto ilość błędów w programach spadła do zera. Drugą rzeczą, która docenili programiści, była przewidywalność ich pracy. Przyznali, że teraz pracuje im się wygodniej, ponieważ wiedzą, czego się od nich oczekuje. Natomiast bat nad głową w postaci terminu daje im motywację, a nie – jak się wcześniej obawiali – paraliżuje ich pomysłowość. „Dzięki wyłonieniu precyzyjnie określonych, następujących po sobie etapów i przydzieleniu odpowiedzialności za ich realizację tworzy się ład i porządek w obszarach, w których panował chaos. Zyskuje na tym powtarzalność wyników, przewidywalność i możność zarządzania. Ludzie nie muszą już tracić energii na odkrywanie, w jaki sposób należy pracować. Mogą się skupić na samej pracy. Następuje gwałtowna poprawa wyników. Gdy człowiek nie traci czasu na zbędne zajęcia, jest w stanie pracować szybciej i taniej.” - Michael Hammer Gotowość organizacji na zmiany powinna uwzględniać wyzwania, które pojawiają się na rynku, czyli, między innymi, nowe potrzeby konsumentów, możliwość wykorzystania nowych technologii i dostęp do wiedzy. Są to wyzwania, których firma nie jest w stanie przewidzieć – skoro przedsiębiorstwo dąży do rozwoju, powinno zachować elastyczność i relatywnie szybko reagować. Może tego dokonać, jeśli postąpi według trzech etapów. Po pierwsze, stworzy własny system wczesnego ostrzegania. Jego zadaniem jest wychwytywać zmiany, które pojawiają się na rynku – na ich podstawie organizacja podejmie decyzję o modyfikacjach we własnym modelu działalności. System wczesnego ostrzegania pozwala firmie uniknąć rutyny i wykorzystywać szanse rynkowe, ale musi on traktować obserwacje zmian na rynku jako proces. Inaczej mówiąc, analiza rynku powinna stać się czynnością formalną – przedsiębiorstwo musi wyznaczyć osobę odpowiedzialną za obserwacje, której rolą będzie wykrywanie zmian i raportowanie o nich pozostałym uczestnikom organizacji. Obserwacje rynku muszą uwzględniać analizę klientów oraz potencjalnych i obecnych konkurentów – wówczas wzrastają szanse firmy na to, że wykorzysta zmiany na rynku do udoskonalenia własnej działalności. 8 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 „Obojętność na zmiany nie wynika ze złej woli, lecz z takiej, a nie innej organizacji firmy. Jeśli praca reprezentanta handlowego polega na sprzedawaniu, a inżyniera na terminowym dostarczaniu projektów, to nie mają oni czasu ani możliwości, aby dostrzegać i przekonywać, że obecne metody działania trzeba zastąpić zupełnie innymi. Często najmniej podatne na zmiany są te firmy, które dobrze prosperują, gdy nikt nie ma czasu na myślenie. Rzadziej zdarzają się firmy, w których jakaś osoba byłaby zobowiązana do obserwowania zmian.” - Michael Hammer Po drugie, opracuje własne metody reakcji na zewnętrzne zmiany. Metody te mogą opierać się na dotychczasowych doświadczeniach firmy, ale powinny również zakładać zdobywanie nowych umiejętności. Przedsiębiorstwo powinno więc opracować i wdrożyć proces uczenia się, który zapewni jej formalizację zdobywanej wiedzy. Takie działanie jest konieczne, ponieważ zmiany na rynku zachodzą w sposób stały – metody reakcji muszą więc również podlegać modyfikacjom. W tym celu firma powinna powołać kadrę ludzi, których zadaniem będzie wspierać przedsiębiorstwo podczas wprowadzania zmian. Taka kadra będzie opracowywać i koordynować programy wprowadzania zmian, ale odpowiedzialni za realizację tych programów będą wszyscy uczestnicy organizacji. W przeciwnym wypadku może się zdarzyć, że wdrażanie zmian stanie się zadaniem wyłącznie wyznaczonego zespołu – a wówczas firma nie zyska umiejętności dostosowywania się do otoczenia. „Ponieważ współczesne przedsiębiorstwa rozwijały się w środowisku unikającym szerokich i dogłębnych zmian, nie wykształciły mechanizmów radzenia sobie w takich sytuacjach. Jeśli w ogóle myślą o zmianach, to w kategoriach traumatycznego przeżycia, które trzeba przetrwać, by potem znów zapanował okres stabilizacji. Nie jest już jednak tak, że długie okresy równowagi są przerywane okazjonalnymi zmianami, bo okresy równowagi stają się coraz krótsze.” - Michael Hammer Po trzecie, stworzy organizacyjną strukturę, która będzie wspierać system wczesnego ostrzegania i programy wprowadzania zmian. Taka struktura powinna wiązać się z kulturą organizacyjną przedsiębiorstwa – uczestnicy organizacji muszą doświadczać potrzeby zmian, w przeciwnym wypadku zareagują oporem na propozycje innowacji. Kultura organizacyjna oparta na współpracy, wymianie informacji i gotowości do podejmowania ryzyka przynosi korzyści w postaci zaangażowania uczestników organizacji w rozwój firmy. Propagowanie wiedzy o zewnętrznych zmianach i roli wdrażania związanych z nimi innowacji to zadanie liderów – powinni oni dbać o atmosferę i nastawienie w firmie, służyć informacją i pomocą współpracownikom, wreszcie stale wykazywać potrzebę zmian. Powinni również liczyć się z tym, iż przedsiębiorstwo podczas wdrażania zmian będzie popełniać błędy, które wynikają z podejmowanych przez firmę prób dostosowania się do nowych warunków na rynku. Według przyjaznej zmianom kultury organizacyjnej, błędy są bowiem efektem podejmowania wyzwań, nie zaś objawem braku kompetencji. 9 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 „Jednak struktura (lub jej brak) to za mało, aby procesy detekcji i wdrażania zmian zapuściły korzenie. Koniec końców o wszystkim decyduje kultura i nastawienie panujące w firmie. Jeśli ludzie uważają, że zmiany przeszkadzają, że stanowią dodatkowy kłopot, że są kolejnym wymysłem wyobraźni administracji, wtedy je ignorują – niezależnie od procesów ich wdrażania. Liderzy muszą wpajać nowe podejście – że zmiana jest nieodłączną częścią codziennego życia, że ignorowanie jej może mieć fatalne skutki i że zmiana nie przeszkadza w pracy, tylko ją wspiera.” - Michael Hammer Organizacja pracy zespołowej Firma, która dba o efektywność procesów i jest otwarta na zmiany, powinna poddać analizie dotychczasowe metody działania pod kątem potrzeb i wymagań klientów. Podporządkowanie działalności trosce o klienta oznacza konieczność dostosowania systemu, który panuje w firmie, do pracy zespołowej. Przedsiębiorstwo powinno wykorzystać w ten sposób osiągnie dwa cele: potencjał zespołów zamiast indywidualności, ponieważ przyspieszy realizację projektów za poszczególne zadania; zwiększy zaangażowanie uczestników organizacji dzięki uświadomieniu im roli pełnionej w rozwoju firmy. dzięki współdziałaniu osób odpowiedzialnych Organizacja pracy zespołowej wymaga od firmy zarządzania bez struktury. To oznacza wykorzystanie zespołów zamiast strategicznych, samodzielnych jednostek - różnica polega na tym, że zespoły nie tworzą odrębnych, zamkniętych komórek, lecz mogą reprezentować różne jednostki strategiczne, zmieniać skład i metody działania dla potrzeb realizacji projektu. Firma unika wówczas wewnętrznych konfliktów, związanych z przydziałem środków lub odpowiedzialności, zyskuje natomiast elastyczność działania. Tę elastyczność powinna wykorzystać do zapewnienia klientom satysfakcji – może to zrobić za pomocą czterech kroków: 10 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 komasacja działań – podział na działy i komórki, z których każdy odpowiada wyłącznie za wycinek działalności firmy, prowadzi do ponoszenia przez klienta dodatkowych kosztów. Koszty te wiążą się, między innymi, z czasem dotarcia do wyspecjalizowanej komórki lub działu. Tymczasem można temu zapobiec dzięki działaniu zintegrowanego zespołu, który współpracuje z klientem odnośnie produktów i funkcji, a ponadto jest upoważniony do likwidacji barier, które klient może napotkać podczas relacji z firmą; segmentacja działań – traktowanie klientów w ten sam sposób po dokonaniu przez nich zakupu prowadzi do tego, że klienci nie czują się partnerem firmy. To, że przedsiębiorstwo działa jak mechanizm, powoduje u nich frustrację i naraża ich na pomyłki. Tymczasem można tego uniknąć dzięki powołaniu zespołów, które dopasowują działania do różnych grup klientów i w zależności od nich modyfikują własne metody spełniania potrzeb klientów; przewidywanie potrzeb klientów – realizacja strategii w oparciu o popularne trendy rynkowe sprawia, że firma przestaje być elastyczna i nie dostrzega szans. Z perspektywy klienta, takie przedsiębiorstwo nie wychodzi naprzeciw jego oczekiwaniom, bo nie proponuje mu nowych rozwiązań. Tymczasem działania zespołu oparte na analizie potencjalnych potrzeb klienta przed dokonaniem przez niego zamówienia prowadzą do zapewnienia mu profesjonalnej i dostosowanej do jego oczekiwań obsługi; swoboda wyboru dla klienta – procedury związane z dokonaniem zamówienia lub złożeniem reklamacji angażują czasowo uczestników organizacji i klientów. Klient kontaktuje się z przedstawicielami, odwiedza kolejno osoby decyzyjne w firmie, wreszcie czeka na realizację zamówienia lub zgłaszanej reklamacji. Tymczasem powołanie zespołu odpowiedzialnego za obsługę klienta za pomocą Internetu pozostawia klientowi możliwość zmiany wyboru w zależności od potrzeb, skraca także czas, który klient musi poświęcić na transakcję; system ocen zorientowany na klienta – oparcie firmy na wskaźnikach, które nie uwzględniają sposobu postrzegania organizacji przez klientów, prowadzi do rozbieżności między potrzebami klientów a celami przedsiębiorstwa. Klient może przywiązywać wagę do takich aspektów działalności firmy, z których ona nie zdaje sobie sprawy – przedsiębiorstwo doskonali więc nie ten obszar. Tymczasem powołanie zespołu odpowiedzialnego za pomiary skoncentrowane na klientach pozwoli odkryć i spełnić rzeczywiste potrzeby konsumentów. Efektywność działania zespołów zależy od spełnienia kilku warunków: po pierwsze, uczestnicy zespołów powinni mieć świadomość, że reprezentują firmę, nie komórkę. Po drugie, zespół powinien opracować i wdrożyć własne metody na wykorzystanie posiadanych środków dla dobra klientów. Po trzecie, uczestnicy zespołów powinni mieć dostęp do informacji i możliwość rozwoju własnych umiejętności. Zalety działania zespołowego sprawdziła firma Johnson & Johnson, która na początku lat dziewięćdziesiątych odkryła, iż niektóre z podległych jej jednostek konkurują o tych samych klientów. Okazało się bowiem, że handlowcy, którzy reprezentowali te jednostki, traktują siebie nawzajem jako konkurentów, mimo że są pracownikami tej samej firmy. Skutkiem takich działań był wzrost kosztów 11 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 przedsiębiorstwa, a ponadto klienci Johnson & Johnson skarżyli się, że pracownicy firmy zasypują ich propozycjami, mimo że widzieli już ofertę i podjęli decyzję. Zarząd firmy poddał analizie przyczyny niezadowolenia klientów i postępowania pracowników. Zdecydował, że zaradzi problemom dzięki reorientacji w metodach pozyskiwania nabywców. Na tę reorientację miała się złożyć praca zespołowa zamiast dotychczasowej indywidualnej. Firma miała bowiem sformułowaną misję i wyznaczone cele, ale opinie klientów świadczyły o tym, że pracownicy Johnson & Johnson albo ich nie znają, albo rozumieją jako pracę na własny rachunek. Pierwszym krokiem zarządu było stworzenie zespołu, w skład którego weszli wszyscy przedstawiciele handlowi. Zespół ten miał odpowiadać za kompleksową obsługę klientów. Kierownictwo przyznało zespołowi wolną rękę w podejmowaniu decyzji, ale wprowadziło cykliczne oceny efektów jego działania. Za podstawę do naliczania wynagrodzenia uczestnikom zespołu zarząd uznał dwa czynniki. Pierwszym z nich był sukces firmy Johnson & Johnson w kontaktach z klientami – tu kierownictwo przyjęło za miernik wskaźnik satysfakcji klientów. Drugim czynnikiem były sukcesy zespołu w udzielaniu pomocy partnerom biznesowym w osiąganiu celów – tutaj miernikiem stała się liczba pomyślnie dla partnerów zakończonych operacji. Zmiany w sposobach działania przedsiębiorstwa początkowo wywołały obawy u pracowników. Zarząd uśmierzył je w ten sposób, że przeprowadził serię spotkań z pracownikami, na których tłumaczył potrzebę zmian i wskazywał korzyści, jakie mogą one przynieść. Udało mu się przekonać pracowników, a słuszność tych decyzji wykazały efekty wprowadzonych działań. Pierwszym z nich były entuzjastyczne opinie klientów – podkreślali oni, że teraz mogą kontaktować się z jedną jednostką, zamiast poszukiwać osoby odpowiedzialnej. Ponadto zniknął problem z zasypywaniem ich ofertami przez konkurujących między sobą pracowników. Klienci Johnson & Johnson podsumowali, iż teraz czują się doceniani przez firmę i chętniej podejmują z nią współpracę. Nie sprawdziły się także obawy pracowników o wysokość wynagrodzenia – satysfakcja klientów sprawiła bowiem, że wzrosło ono w stosunku do wcześniejszych płac. Działania zespołowe zakładają, że uczestnicy organizacji potrafią dopasować codzienną pracę do celów firmy. To z kolei oznacza, że model działalności firmy jest dla nich jasny i akceptowalny. Jeśli zespół ma osiągać pożądane wyniki, model ten powinien być: prosty – model biznesu powinien być tak sformułowany, by każdy uczestnik organizacji rozumiał go w ten sam sposób. To pomoże uniknąć chaosu, który wynika z nadmiaru szczegółów, a prowadzi do konfliktów i błędów; wielowymiarowy – model biznesu powinien uwzględniać cele z różnych obszarów, traktowane na tym samym poziomie ważności. To pomoże w przydziale środków na ich realizację i pozwoli przedsiębiorstwu monitorować jednocześnie wszystkie obszary działalności; hipotetyczny – model biznesu powinien podlegać aktualizacji, w zależności od zmian w otoczeniu i osiąganych przez organizację wyników. To pomoże wykorzystać szanse 12 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 rynkowe i uniknąć zagrożeń, wpłynie również na relatywnie szybkie odkrycie potencjalnych błędów w metodach działalności. Model biznesu, który posiada te cechy, staje się wytyczną do działania dla uczestników zespołów. Wówczas przedsiębiorstwo zyskuje elastyczność w dostosowywaniu się do potrzeb klientów. Wykorzystanie nowych technologii Technologia może pomóc firmie w usprawnieniu metod dotarcia do klientów, zwiększeniu efektywności komunikacji wewnątrz organizacji oraz optymalizacji procesów. Zastosowanie technologii wymaga jednak od firmy, oprócz zdobycia niezbędnych umiejętności technologicznych, zmiany w rozumieniu funkcji technologii na rynku. Zmiana ta oznacza, iż przedsiębiorstwo powinno traktować technologię jako narzędzie do integracji zewnętrznej. Integracja zewnętrzna oznacza partnerskie współdziałanie z innymi graczami na rynku w celu osiągnięcia wspólnych korzyści. Firma powinna więc za pośrednictwem technologii działać wspólnie z innymi firmami nad integracją procesów dostarczania wartości klientowi. Współpraca z pośrednikami i dostawcami generuje bowiem koszty finansowe i czasowe, które ponosi klient i firma. Dzięki technologii, przedsiębiorstwo może jednak zmniejszyć czas realizacji zamówienia klienta, zniwelować ryzyko popełnienia błędu oraz dać klientowi możliwość zmiany decyzji. Może tego dokonać dzięki połączeniom internetowym, ale musi pamiętać, że warunkiem wykorzystania sieci komputerowej w pożądany sposób jest wspólnie z partnerami opracowany i wypełniany plan działania. „Lata dziewięćdziesiąte nauczyły wszystkich, że trzeba burzyć ściany wewnętrzne, a teraz pora zrozumieć, że to samo dotyczy ścian zewnętrznych. Powinnością firm jest teraz znoszenie granic, aby integrować, upraszczać i od nowa projektować procesy swojej działalności. Dlatego trzeba przyjąć do wiadomości, że tak jak poszczególne działy przedsiębiorstwa są częściami składowymi szerzej pojmowanych procesów biznesowych tego przedsiębiorstwa, tak całe firmy są częściami składowymi szerzej pojmowanych międzyfirmowych procesów biznesowych. Dlatego trzeba zrozumieć, że nawet jeśli nadmiar biurokracji został usunięty z procesów wewnątrzfirmowych, to ich odpowiedniki w relacjach między firmami nadal toną pod górą papierów i ograniczeń, a kluczem do wyzwolenia się spod nich jest holistyczny pogląd na procesy pojmowane od początku do końca.” - Michael Hammer Firma może także dzięki technologii dostosowywać własną kulturę organizacyjną do potrzeb partnerów biznesowych i klientów. Wewnętrzne i zewnętrzne systemy technologiczne pozwalają jej bowiem 13 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 na szybszy przepływ informacji, umożliwiają dostęp klientów i partnerów do oferty przedsiębiorstwa, wreszcie stają się kanałem komunikacji z otoczeniem. Firma może więc relatywnie szybko odbierać sygnały o aprobacie lub krytyce planowanych i wdrażanych posunięć, a następnie w zależności od przekazu wprowadzać zmiany. Systematyczny kontakt z interesariuszami pozwala jej dostosowywać propagowane wartości do potrzeb zgłaszanych przez otoczenie i w ten sposób budować wizerunek. Przedsiębiorstwo jest w stanie za pośrednictwem technologii minimalizować koszty. Technologiczna współpraca z innymi firmami pozwala bowiem uniknąć magazynowania produktów, zrealizować harmonogramy produkcyjne oraz zorganizować transport. Warunkiem jest ciągłość wymiany informacji między partnerami – współpraca oparta na systematycznym przekazywaniu danych minimalizuje ryzyko nieporozumień i buduje trwałe relacje. „Bez precyzyjnych decyzji na temat świata poza granicami przedsiębiorstwa nie można się obejść. Dawniej firmy po prostu zgadywały, ile dostawca będzie w stanie zapewnić towaru, jaki w przyszłości będzie popyt i ile miejsca na transport będą mieli przewoźnicy, którzy z kolei mogli tylko domyślać się, jak duże będą ładunki klientów. (…) Sytuacja zmieniła się, odkąd firmy wymieniają się informacjami, co teraz jest bardzo łatwe. Wyobraź sobie sytuację, w której Twoja firma zna plany produkcyjne dostawców i ich zapasy surowcowe. Wyobraź sobie także, że wiesz nie tylko, ile Twoich produktów klient zamawia obecnie, ale także, ile będzie ich potrzebował w przyszłości. Wyobraź sobie, że dokładnie znasz możliwości swojego transportu w danej chwili, a także lokalizację wszystkich swoich ładunków na całym świecie. Co najciekawsze, wszystkie te lokalizacje istnieją i są skrupulatnie przechowywane przez firmy. Ich zbieranie nigdy nie przysparzało problemów. W odróżnieniu id ich wymiany ponad granicami firm.” - Michael Hammer Integracja z zewnętrznymi partnerami za pomocą technologii oznacza, że firma powinna podjąć decyzję co do sposobu przeprowadzenia integracji. Może wówczas usprawnić relacje między częściami procesu realizowanymi w różnych przedsiębiorstwach – zminimalizuje wtedy opóźnienia i zredukuje ryzyko błędów. Może także przenieść prace ponad granicami przedsiębiorstw, czyli przenieść wybrane funkcje do innych miejsc – wyeliminuje wówczas ryzyko powstawania dodatkowych kosztów. Wreszcie może zapewnić możliwość wymiany informacji między partnerami – usprawni wtedy podejmowanie decyzji. Firma chemiczna Geon, producent między innymi PCW, początkowo była przedsiębiorstwem zintegrowanym pionowo. To oznaczało, że Geon kupował chemikalia (chlor i etylen) od dostawców, tworzył surowiec (monomer chlorku winylu), który następnie przerabiał na żywicę. Tę z kolei przetwarzał na gotowy do wykorzystania materiał dzięki dodaniu komponentów i zastosowaniu zabiegów technicznych. Proces zabierał jednak przedsiębiorstwu relatywnie dużo czasu, a poza tym powodował koszty. Geon postanowił więc zmodyfikować dotychczasowy model działalności – wprowadził system planowania zasobów i uprościł wewnętrzne procedury. Takie postępowanie spowodowało spadek kosztów, ale po kilku latach okazało się, że firma nie jest w stanie konkurować na rynku bez współpracy z innymi przedsiębiorstwami. Geon podzielił się na spółki, z których jedna – Oxy Vinyls – stała się jego głównym dostarczycielem materiałów chemicznych. Wydawało się, że cel został osiągnięty, ale stało się inaczej. Dostawy pojawiały 14 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 się z opóźnieniem, zdarzały się pomyłki w dostarczanych materiałach, a koszty ich modyfikacji sprawiały, że firma zaczęła podupadać. Wówczas przedsiębiorstwo postanowiło wprowadzić zmiany w zasadach współpracy i wykorzystać technologię do poprawy efektów działalności. Geon postanowił skupić się na wymianie informacji za pośrednictwem Internetu. Internet i systemy komputerowe wykorzystano do połączenia procesów Geonu z procesami Oxy Vinyls i ich wspólnych klientów. Wszystkie dane, które pojawią się w którejś z firm, są natychmiast przekazywane partnerowi. Za pomocą komputerów, firmy przeliczają tworzone na ich podstawie prognozy na materiały, które będą potrzebne do produkcji. Geon zainstalował także czujniki w magazynach klienta, które informują go o tym, które materiały są na ukończeniu. Po otrzymaniu takiej informacji, firma automatycznie uzupełnia magazyn klienta. Dzięki zastosowaniu integracji i technologii, Geon obniżył do zera liczbę błędów w realizacji zamówień, zredukował koszty magazynowania produktów i materiałów, a także obniżył koszty pracy. To ostatnie było możliwe dzięki temu, iż pracowników potrzebnych wcześniej do koordynacji procesów oddelegowano do prac na rzecz klienta. W ten sposób Geonowi udało się zyskać satysfakcję klientów przy jednoczesnej redukcji kosztów. Taka sytuacja mogła zaistnieć, ponieważ połączono procesy trzech zainteresowanych stron: proces uzupełniania zasobów klientów Geonu, proces realizacji zamówienia i uzupełniania zasobów w Geonie oraz proces realizacji zamówienia w Oxy Vinyls. „Teraz zaczynają pojawiać się kuszące możliwości w innych obszarach. Najprawdopodobniej kolejną ważną sprawą będzie współpraca nad rozwojem produktu. Tutaj trzeba stworzyć miejsce wymiany informacji pomiędzy firmą, jej dostawcami, a nawet klientami (za pomocą Internetu). Dostawcy mają możliwość rozwijania tych elementów produktu, które powstają przed zakończeniem projektu generalnego. Mogą też dostarczyć wstępnych informacji na temat tego, czy dany element da się uzyskać po określonych kosztach i w wyznaczonym terminie. Klienci mogą oceniać produkt w fazie jego powstawania i podsuwać sugestie, które zapewnią, że efekt końcowy będzie zaspokajał ich potrzeby. Poza tym zainteresowane strony będą mogły natychmiast dowiadywać się o zmianach w potrzebach klientów, zadowoleniu z produktu i projektach elementów składowych.” - Michael Hammer Współpraca między firmami dzięki technologii przyniesie korzyści, jeśli firmy te będą się kierować zasadami: klient jest na pierwszym miejscu – przedsiębiorstwa muszą podporządkować działania satysfakcji końcowego klienta. To oznacza, że trzeba uzależnić wewnętrzne interesy od celu priorytetowego; procesy są zamkniętą całością – przedsiębiorstwa muszą posiąść umiejętność wspólnej realizacji procesów. To oznacza, że działają jak jedna organizacja, bez podziałów; 15 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Sztuka konkurowania w gospodarce XXI wieku Michael Hammer Wydawnictwo One Press, 2006 czynności są jednostkowe – przedsiębiorstwa muszą opracować plan postępowania, w którym każdą czynność wykonuje się raz. To oznacza, że ustalają między sobą podział działań i ich nie dublują; podział zadań zależy od kompetencji – przedsiębiorstwa muszą w ten sposób przydzielić między sobą zadania, by mogły je realizować zgodnie z posiadanymi umiejętnościami. To oznacza, że każde z nich działa w ramach specjalizacji; informacje są jawne – przedsiębiorstwa muszą dysponować taką samą bazą danych, aby mogły wspólnie podejmować decyzje. To oznacza, że dbają o cykliczną wymianę informacji. „Na poziomie fundamentalnym rozbijanie ścian przedsiębiorstw wymaga odpowiedzi na pytanie, co to znaczy być firmą. Gdy dwa przedsiębiorstwa integrują procesy i działają w oparciu o tę samą bazę danych, w efekcie funkcjonują jak jedna firma. (…) Dobre ściany z pewnością nie decydują o dobrych stosunkach między firmami. Za to tworzą ogrom kosztów. Ściany ogradzają informacje i osłaniają przed współpracą. Najwyższy czas przestać łatać mury i zacząć je burzyć.” - Michael Hammer Integracja między firmami może napotkać na trudności z uwagi na różnice kulturowe, wymaga więc nadzoru i profesjonalnych liderów. Wyzwaniem dla takich liderów będzie zastąpić dotychczasowe metody działania, czyli postrzeganie innych graczy na rynku jako konkurencję, nowym podejściem opartym na współdziałaniu. W tym celu powinni oni położyć nacisk na korzyści, które niesie ze sobą rezygnacja z niezależności – a więc koncentrację na kliencie, która z kolei zapewnia przedsiębiorstwu sukces. Dzięki współpracy, następuje bowiem wzrost wartości dodanej dla klienta, a wówczas firma spełnia cel swojego istnienia na rynku. 16 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
