Kooperacja w przedsiębiorstwach zorientowanych procesowo

Nicoletta Baskiewicz*
Kooperacja w przedsiębiorstwach
zorientowanych procesowo
Wstęp
Potrzeba rozwoju przedsiębiorstw determinuje intensyfikację działań ukierunkowanych na współpracę z innymi jednostkami gospodarczymi. Niniejsza
współpraca może przyjmować formy współdziałania na wielu płaszczyznach
i w wielu obszarach, przyjmując postaci: współpracy pionowej - kooperacji,
której głównym celem jest nawiązanie współpracy z dostawcami i odbiorcami
oraz/lub współpracy poziomej (horyzontalnej) - kooperencji, która polega na
współdziałaniu z konkurentami.
O ile współpraca pionowa jest zjawiskiem powszechnym i niebudzącym
żadnych wątpliwości, o tyle współpraca z firmami konkurencyjnymi takie wątpliwości generuje. Jednakże, w okresie nasilającej się globalnej rywalizacji
współdziałanie z konkurentem niejednokrotnie podnosi konkurencyjność partnerów względem pozostałych konkurentów, zgodnie z zasadą synergii. Warto
w tym miejscu zauważyć, iż niniejsza współpraca wymaga od osób podejmujących decyzje o jej zakresie, otwartości oraz kompleksowego spojrzenia na procesy zachodzące zarówno w makrootoczeniu jak i otoczeniu konkurencyjnym.
Cechą organizacji procesowych jest posiadanie wyraźnie zdefiniowanych
procesów, zarówno w zakresie ich struktury podmiotowej jak i przedmiotowej,
co pozwala na sprawną kontrolę ich przebiegu. Kontrola realizacji procesów
ukierunkowana jest na ocenę czasu, kosztów oraz efektywności tychże procesów. i to właśnie efektywność procesów, przejawiająca się zarówno w ich skuteczności jak i sprawności, determinuje potrzebę współpracy z innymi, czasem
konkurencyjnymi organizacjami.
Celem niniejszego opracowania jest próba identyfikacji procesów, przy realizacji których przedsiębiorcy: odrzucają, dopuszczają lub już prowadzą
współpracę z innymi jednostkami gospodarczymi. Najpierw jednak zostanie
zdefiniowana sama kooperacja i kooperencja, następnie przedstawione będą
cechy organizacji procesowej, determinujące zasadność podejmowania współpracy.
1. Kooperacja i kooperencja – istota zjawiska w świetle wybranej
literatury przedmiotu
Coraz głośniej mówi się o tym, iż wymogi współczesnej, globalizującej się
konkurencji, stawiane przedsiębiorstwom na rynkach międzynarodowych są
takie, iż żadna firma w pojedynkę nie jest w stanie wszystkim tym wymogom
*
Dr inż., Instytut Logistyki i Zarządzania Międzynarodowego, Wydział Zarządzania,
Politechnika Częstochowska, [email protected]
224
Nicoletta Baskiewicz
sprostać [Koźmiński, 1999, s. 122]. Zdając sobie sprawę z tego faktu, coraz
więcej firm decyduje się na kooperację. Teoria kooperacyjna przedsiębiorstw
rozwija się w kilku kierunkach 1) teorii przedsiębiorstwa, jako uczestnika gier
strategicznych (wykorzystanie rozwoju teorii gier); 2) teorii przedsiębiorstwa,
jako części układów sieciowo-kooperacyjnych; 3) teorii e-businessu [Noga,
2009, s. 168]. Założenia teoretyczne niniejszego zjawiska dowodzą, że większe
korzyści niesie współpraca, czasem również z konkurentem aniżeli działanie
w pojedynkę. z punktu widzenia przedsiębiorstwa budującego lub/i umacniającego konkurencyjność wespół z innymi przedsiębiorstwami, czyli w układzie
kooperatywnym, można wyróżnić dwa sposoby postępowania [Stankiewicz,
2002, s. 337]:
 Outsourcing, połączony z tworzeniem sieci przedsiębiorstw łącznie realizujących wszystkie działania niezbędne do wytworzenia określonej oferty
(produktu/usługi),
 Alianse strategiczne.
Warto również w tym miejscu zauważyć, iż w literaturze przedmiotu
oprócz opinii, że współpraca podnosi konkurencyjność przedsiębiorstw, istnieją
opinie mówiące o tym, iż współpraca z innymi przedsiębiorstwami stanowi
podstawowy zasób i umiejętność przedsiębiorstwa [Błaszczyk, 2011, s.169].
2. Podejście procesowe przesłanką ku podejmowaniu działań kooperatywnych
Identyfikacja procesów w przedsiębiorstwie zmienia perspektywę patrzenia na działalność przedsiębiorstwa. Baczniej obserwowane są procesy inicjowane i realizowane w przedsiębiorstwie, a cały wysiłek organizacyjny jest
skoncentrowany na tym, by przebiegały one w sposób sprawny i skuteczny.
W praktyce gospodarczej coraz częściej mamy do czynienia z sytuacjami,
w których mniej sprawne procesy wydzielane są na zewnątrz organizacji. Analiza procesów prowadzi również do realizacji określonych procesów wspólnie
z podmiotami gospodarczymi będącymi konkurencyjnymi dla danej firmy kooperencja.
W większości przedsiębiorstw dokonano już identyfikacji i analizy procesów gospodarczych, takie postępowanie jest niejako „wymuszone”, choćby
procedurami zapewnienia norm ISO, HACCP czy dzisiejszymi koncepcjami
efektywnego zarządzania organizacją, przejawiającymi się między innymi
w metodykach lean. Niektóre z przedsiębiorstw przypisują procesom rolę nadrzędną i wokół nich budują strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa, co
w literaturze przedmiotu określane jest mianem podejścia procesowego. Za prekursorów podejścia procesowego powszechnie uważa się M. Hammer’a i J.
Champy’ego, którzy definiując Business Process Reengineering określili go
jako ,,fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące do ich przełomowej poprawy, według
krytycznych, współczesnych miar osiągalnych wyników, takich jak: koszt, jakość, obsługa, szybkość działania”.
Kooperacja w przedsiębiorstwach zorientowanych procesowo
225
Analizując definicje samego procesu warto zwrócić uwagę na określenia
w nich zawarte takie jak: otwarte organizacje, dążenie do ciągłego doskonalenia procesów, wartość dla klienta. Już same te zwroty wskazują na specyfikę
współczesnych organizacji, których granice zacierają się, między innymi poprzez wydzielanie nieefektywnych procesów na zewnątrz, zgodnie ze słowami
Henry Forda: „Jeśli jest coś, czego nie jesteśmy w stanie zrobić wydajniej, taniej i lepiej niż nasi konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili. Powinniśmy
zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej.” [Trocki, 2001]
Takie działania należy zakwalifikować do działań kooperacyjnych koncentrujących się na outsourcingu. Innym sposobem na podniesienie efektywności realizowanych procesów jest współpraca pozioma z firmami konkurencyjnymi
w zakresie realizacji wybranych procesów, która przybiera z reguły formę
aliansów strategicznych.
Deming zwraca uwagę na dynamikę procesu definiując go w następujący
sposób: „każda czynność, działanie, praca jest procesem lub częścią jakiegoś
procesu”, a obowiązkiem kadry kierowniczej jest zrozumienie istoty realizowanych w firmie procesów i dążenie do ciągłego ich doskonalenia. Procesy stanowią esencję wszelkich zmian, to z nich wynika złożoność funkcjonowania i to
one stanowią wyzwania dla organizacji XXI wieku. Bez względu na różnice
terminologiczne, kryteria podziału oraz zależności dotyczące procesów, trzeba
pamiętać, że są one zasadniczym elementem otwartych systemów, jakie stanowią organizacje [Deming, 1982]. Według M. Portera proces może być rozumiany, jako łańcuch wartości, w którym każde kolejne działanie powinno dodawać
wartość do rezultatu działań wcześniejszych [Porter, 1999]. Proces gospodarczy
dla M. Hammera i J. Champy’ego to „zbiór czynności wymagający na wejściu
określonego „wkładu” i dający na wyjściu rezultat reprezentujący wartość dla
klienta” [Hammer, Champy, 1996].
Warto w tym miejscu zaznaczyć, że podejście procesowe rozróżnia zarówno klientów (odbiorców) zewnętrznych jak i wewnętrznych. Dotychczas
głównie orientowano się na klientach zewnętrznych, którzy płacą za produkt
w momencie zakupu. Na klientach zewnętrznych koncentrowano badania marketingowe mające na celu identyfikację ich potrzeb oraz dostosowanie do nich
oferty. w podejściu procesowym równie istotni są klienci wewnętrzni, których
można zdefiniować, jako wszystkich pracowników uczestniczących w procesach transformacji elementów wejściowych na gotowe wyroby lub usługi. Każdy z pracowników, umieszczony w różnych procesach przetwarzania, wkłada
swoją pracę i umiejętności w przetwarzanie częściowe półwyrobów. Przekazuje
je następnej osobie w procesie do dalszego przetwarzania, będąc w tym momencie dostawcą, odbiera od osoby poprzedniej w procesie przetwarzania częściowo przetworzone półwyroby, spełniając w tym momencie rolę klienta wewnętrznego. Tę dwoistość interpretacyjną pojęcia klient w swej definicji zaznacza H. Harrington określając proces, jako „przekształcenie określonych wejść
w oczekiwane rezultaty, przy czym rezultaty te, stanowiąc wejścia do innych
226
Nicoletta Baskiewicz
procesów, niekoniecznie muszą bezpośrednio tworzyć wartość dodaną dla
klienta końcowego” [Harrington, 1995].
3. Kooperacja w zakresie realizacji procesów zidentyfikowanych
w przedsiębiorstwie
Jeśli potraktuje się procesy zachodzące w organizacji, jako łańcuch powiązań klientów i dostawców (wynika to z definicji procesu), to spełnia się główny
warunek uruchomienia w niej wewnętrznych relacji rynkowych. Prowadzi to
wprost do sytuacji, w której dostawca wewnętrzny jest oceniany według takich
samych kryteriów jak zewnętrzny, czyli pod względem: jakości, terminowości
i ceny świadczonych usług. To zaś pociąga za sobą potrzebę stałego porównywania własnych dostawców z ewentualnymi dostawcami zewnętrznymi. Korzystanie z zewnętrznych dostawców przejawiające się, jako działanie outsourcingowe, pozwala przedsiębiorstwu na ograniczenie działania do procesów najbardziej efektywnych lub /i najistotniejszych z punktu widzenia istnienia i rozwoju
przedsiębiorstwa.
Dla zidentyfikowania procesów, które w opinii przedsiębiorców mogły
być realizowane w kooperacji z innymi przedsiębiorstwami w listopadzie
i grudniu 2011 roku przeprowadzono badanie w 68 przedsiębiorstwach. Badanie przeprowadzono techniką ankiety stosując specjalnie w tym celu opracowany kwestionariusz. Respondentami ankiety były osoby decydujące o działaniach
kooperacyjnych w firmie, należeli do nich głównie właściciele przedsiębiorstw.
w grupie badanych przedsiębiorstw znalazły się zarówno przedsiębiorstwa
usługowe, handlowe, jak i produkcyjne. Dodatkowo warto zauważyć, iż
z uwagi na dostępność wszystkie przebadane przedsiębiorstwa położone są
w Częstochowie i jej okolicach (tab. 1).
Tablica 1. Struktura próby badawczej
Przedsiębiorstwo
Usługowe
Handlowe
Produkcyjne
RAZEM
Wielkość przedsiębiorstwa
Małe
Średnie
liczba (%)
liczba (%)
2 (6,25%)
4 (11%)
6 (18,75%)
24 (75%)
32 (89%)
32( 100%)
36 (100%)
Źródło: Opracowanie własne.
Liczba małych przedsiębiorstw była zbliżona do liczby średnich firm.
W grupie małych najwięcej było przedsiębiorstw produkcyjnych (75%), następnie handlowych – 18,75% a najmniej, bo tylko 6,25% przedsiębiorstw usługowych. Jeśli zaś chodzi o strukturę firm średniej wielkości, również najwięcej
jednostek należało do grupy przedsiębiorstw produkcyjnych 89%, w grupie
przedsiębiorstw usługowych znalazła się reszta badanych firm średnich – 11%.
Chcąc identyfikować procesy, których realizacja jest powierzana firmom
kooperującym należy najpierw dokonać wyszczególnienia niniejszych proce-
Kooperacja w przedsiębiorstwach zorientowanych procesowo
227
sów. Procesy najczęściej są grupowane w dwóch zbiorach: zbiorze procesów
podstawowych oraz procesów pomocniczych (zarządzania i wspierających). Do
grupy procesów podstawowych należą te, które realizują podstawową działalność przedsiębiorstwa, tworząc wartość dla klienta zewnętrznego, natomiast
procesy pomocnicze ukierunkowane są na zaspokojenie potrzeb głównie klientów wewnętrznych. w niniejszym opracowaniu zostaną przedstawione wyniki
badań przedstawiające skłonności do kooperacji w zakresie realizacji procesów
podstawowych zidentyfikowanych w formie łańcucha tworzenia wartości. Procesy te poddano ocenie pod kontem możliwości współpracy w zakresie ich realizacji, zarówno z przedsiębiorstwami niebędącymi konkurentami jak i z tymi,
którzy do grupy konkurentów należą.
Biorąc pod uwagę wyniki badań przedstawiające zakres kooperacji
z przedsiębiorstwami niebędącymi konkurentami (tab.2.) proces, który w opinii
największej grupy respondentów powinien być realizowany samodzielnie to
posprzedażowa obsługa klienta - 85%. Większość przedsiębiorców jest również
zdania, że sprzedaż i marketing posprzedażowy (52%) oraz wprowadzenie
usprawnień (64%) powinny zostać wyłączną domeną przedsiębiorstw dostarczających dane dobro na rynek. Przedsiębiorcy biorą pod uwagę nawiązanie
kooperacji szczególnie w zakresie wspólnego pozyskiwania zamówień (82%),
badań marketingowych mających na celu identyfikację potrzeb klientów (57%)
oraz sprzedaży i marketingu poprodukcyjnego (38%). Aktualnie większość procesów przedsiębiorstwa realizują w kooperacji z innymi jednostkami, szczególnie intensywna jest kooperacja w zakresie: zamawiania niezbędnych materiałów
do produkcji lub części do montażu (85%) oraz realizacji procesu produkcyjnego (63%). Respondenci zaznaczyli również szeroki zakres współpracy
w zakresie opracowywania nowych produktów (55%) oraz rozumienia rynków
i klientów (33%). Żaden z przedstawicieli badanych przedsiębiorstw nie wskazał na istnienie kooperacji w zakresie pozyskiwania zamówień, ale wiele firm,
jak już wcześniej zauważono, taką współpracę bierze w przyszłości pod uwagę.
Reasumując można wysnuć wniosek, że badane przedsiębiorstwa najmniej
skłonne są kooperować w zakresie procesów, w których przedsiębiorstwo ma
bezpośredni kontakt z klientem: sprzedaży i marketingu poprodukcyjnego oraz
posprzedażowej obsługi klienta.
Tablica 2. Kooperacja z firmami niebędącymi konkurentami
Określenie możliwości kooperacji w realizacji
niniejszego procesu
Bierzemy
Nazwa procesu
Nie ma
pod uwagę możIstnieje już
możliwości koliwość kooperakooperacja
operacji
cji
Rozumienie ryn10%
57%
33%
ków i klientów
Opracowywanie
6%
39%
55%
nowych produktów
228
Pozyskiwanie zamówień
Zamawianie niezbędnych materiałów
do produkcji lub części
do montażu
Realizacja procesu
produkcji
Sprzedaż
i marketing poprodukcyjny
Posprzedażowa
obsługa klienta
Wprowadzanie
usprawnień
Nicoletta Baskiewicz
18%
82%
0%
0%
15%
85%
13%
24%
63%
52%
38%
10%
85%
15%
5%
64%
18%
18%
Źródło: Opracowanie własne.
Jeśli zaś chodzi o współpracę z firmami konkurencyjnymi sytuacja przedstawia się inaczej (tab.3.), już pierwsze spojrzenie na wyniki badań pokazuje, że
przedsiębiorcom trudniej zaufać i otworzyć się na współpracę z rywalami.
Przedsiębiorcy nie przewidują kooperencji szczególnie w zakresie realizacji
posprzedażowej obsługi klienta (100%), wprowadzenia zmian w realizowanych
procesach (95%) oraz sprzedaży i marketingu poprodukcyjnego (83%). Bezdyskusyjnie wartości liczbowe wskazań są wyższe dla braku kooperencji niż dla
kooperencji ewentualnej i już nawiązanej. Jednakże część przedsiębiorców
prowadzi kooperencję z firmami konkurencyjnymi, szczególnie w zakresie
opracowywania nowych produktów (30%) a 39% taką współpracę bierze pod
uwagę. Druga, co do wielkości wartość kooperencji wskazuje na współpracę
przedsiębiorstw ukierunkowaną na realizację procesu produkcji (20%), dodatkowo 16% przedsiębiorstw również bierze taką ewentualność pod uwagę.
Tablica 3. Kooperacja z firmami będącymi konkurentami (kooperencja)
Określenie możliwości kooperacji w realizacji
niniejszego procesu
Bierzemy
Nazwa procesu
Nie ma
Istnieje już
pod uwagę możmożliwości kokooperacja
liwość kooperaoperacji
cji
Rozumienie ryn58%
34%
8%
ków i klientów
Opracowywanie
31%
39%
30%
nowych produktów
Pozyskiwanie za68,5%
25,5%
6%
mówień
Zamawianie nie87%
13%
0%
zbędnych materiałów
do produkcji lub części
Kooperacja w przedsiębiorstwach zorientowanych procesowo
do montażu
Realizacja procesu
produkcji
Sprzedaż
i marketing poprodukcyjny
Posprzedażowa
obsługa klienta
Wprowadzanie
usprawnień
w realizowanych procesach
229
64%
16%
20%
83%
6%
11%
100%
0%
0%
95%
5%
0%
Źródło: Opracowanie własne.
Prawdopodobnie z upływem czasu wartości wskazań współpracy będą coraz wyższe, gdyż tego wymaga rynek i jak już wcześniej zauważono globalna
konkurencja. Ponadto polityka gospodarcza Polski wspiera współdziałanie
szczególnie małych i średnich przedsiębiorstw, poprzez udzielanie na ten cel
pomocy finansowej z środków programów Unii Europejskiej. Niniejsza pomoc
przeznaczona jest na promowanie między innymi tworzenia grup producenckich czy dystrybucyjnych, wspierane są również wspólne wyjazdy na targi oraz
działania marketingowe.
Zakończenie
Praktyka gospodarcza wskazuje na wzrost znaczenia kooperacji. Przedsiębiorstwa, szczególnie małe i średnie, których celem jest rozwój, muszą szukać
w swym otoczeniu partnerów. Dzięki współpracy z kooperantami, przedsiębiorstwa mogą zrezygnować z działań, które nie stanowią istoty ich istnienia. Coraz
częściej przedsiębiorcy przejawiają chęć kooperacji w zakresie realizacji procesu produkcyjnego. Najczęściej polega to na zlecaniu firmom zewnętrznym wykonania elementów czy podsystemów, które z jednej strony wymagają zaawansowanych technologii a z drugiej nie mają większego znaczenia w kreowaniu
zapotrzebowania na wyroby finalne. Podzespoły, których wykonanie w ramach
kooperacji zleca się firmom zewnętrznym, z reguły należą do grupy produktów
znormalizowanych a ich produkcją zajmuje się wiele jednostek. Niniejsze półprodukty, przyjmujące często postać kompletnych podzespołów mogą być realizowane na zewnątrz, gdyż firmom zlecającym ich produkcję nie zagraża uzależnienie od ich producentów. w praktyce gospodarczej często spotyka się sytuacje zgoła odwrotną: jednostki zleceniodawcy ingerują w jednostki podwykonawcy, do tego stopnia, że mogą one być właścicielem części maszyn, z których
się korzysta w jednostce podwykonawcy. Ponadto zleceniodawca poprzez częstotliwość oraz wielkość zamówień wpływa na bieżące planowanie produkcji
i jej regulacje, ustalanie parametrów procesów technologicznych oraz kontroli
jakości [Trzcieliński, 2011, s.145]. Warto w tym miejscu zauważyć, że firmy
posiadające większe: zdolności produkcyjne czy potrzeby np. surowcowe (in-
230
Nicoletta Baskiewicz
dywidualnie lub z partnerem kooperencyjnym) mogą, negocjować lepsze warunki zawieranych transakcji. Najpierw jednak przedsiębiorcy muszą się otworzyć i zauważyć, do tej pory dla wielu niebrane pod uwagę możliwości i szanse.
Wymaga to zaufania potencjalnemu partnerowi. Zaufanie jest szczególnym instrumentem, gdyż pozwala- jak wynika z badań- na szybką i tanią wymianę
informacji pomiędzy partnerami, wspólne rozwiązywanie problemów, stabilizację współpracy. w ten sposób zaufanie radykalnie obniża koszty współpracy,
upraszcza ją, tworzy długoterminowe relacje, wiąże strony [Palikot, Obłój,
2005, s. 92]. Jednakże samo zaufanie nie wystarczy i z reguły każda kooperacja
zabezpieczona jest szeregiem szczegółowych umów.
Literatura
1. Deming E.W. (1982), Out of the crisis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge.
2. Hammer M., Champy J. (1996), Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa.
3. Harrington H.J. (1995), Total improvement management – the next generation in performance improvement, McGraw-Hill, New York.
4. Koźmiński A.K. (1999), Zarządzanie międzynarodowe, PWE, Warszawa.
5. Noga A.(2009 ), Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa.
6. Palikot J., Obłój K. (2005), Myśli o nowoczesnym biznesie, Wydawnictwo
słowo/obraz terytoria, Gdańsk.
7. Porter M.E. (1999), Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów
i konkurentów, PWE, Warszawa.
8. Stankiewicz J.M. (2002), Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń
9. Trocki M. (2001), Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności
gospodarczej, PWE, Warszawa.
10. Trzcieliński S. (2011), Przedsiębiorstwa zwinne, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań.
11. Wong K.Y., Aspinwall E. (2005), An empirical study of the factors for
knowledge-management adoption in the SME sector, Journal of Knowledge
Management, Nr 3.
Streszczenie
W niniejszym artykule podjęto próbę identyfikacji procesów przedsiębiorstwa,
w realizacji których firmy skłonne są do współpracy kooperacyjnej. Dodatkowo działalność kooperacyjną odróżniono od działalności kooperencyjnej, której istotą jest jednoczesne konkurowanie oraz kooperowanie z firmami konkurencyjnymi. w części poświęconej badaniom literaturowym wykazano, że zasady przyświecające podejściu
procesowemu w zarządzaniu przedsiębiorstwem niejako pociągają za sobą konieczność
podejmowania kooperacji. w części empirycznej przedstawiono wyniki badań, w których zidentyfikowano stosunek przedsiębiorców do współpracy w zakresie realizacji
wyszczególnionych procesów.
Kooperacja w przedsiębiorstwach zorientowanych procesowo
231
Słowa kluczowe
współpraca, konkurencyjność, alianse strategiczne, outsourcing
Cooperation in process reliability enterprises (Summary)
This article was written in order to try to identify the business processes, in implementation, which companies are willing to work co-operatively. In addition, cooperative activities differed from horizontal cooperative (also known as coopetitive) activities whose essence is simultaneously competing and cooperating with competitors. In
the part devoted to theoretical research, it is demonstrated that the principles guiding the
approach to business management process reliability somehow entails the decision for
cooperation. In the empirical part, results of studies are presented that have identified
the ratio of entrepreneurs to cooperate in the implementation.
Key words
cooperation, competition, strategic alliances, outsourcing