Gďówne wyzwania w obszarze motywowania sprzedawców w

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 1 (35): 21 – 36
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
Gïówne wyzwania w obszarze
motywowania sprzedawców
w okresie turbulencji rynkowych
Krzysztof Cybulski
Do przetrwania okresu turbulencji rynkowych w relatywnie dobrej kondycji
firmy potrzebujÈ skutecznych zespoïów sprzedaĝowych. Ich motywowanie do
realizacji zwykle napiÚtych targetów stanowi spore wyzwanie, przed jakimi stojÈ
wïaĂciwie wszystkie organizacje sprzedaĝowe. Z jednej strony stykajÈ siÚ one
zb powaĝnymi ograniczeniami budĝetowymi, co utrudnia, a niekiedy uniemoĝliwia aktywne posïugiwanie siÚ narzÚdziami motywacji finansowej, z drugiej
zaĂ strony wĂród ich menedĝerów czÚsto wystÚpuje sïaba znajomoĂÊ wielu caïkiem skutecznych narzÚdzi motywacji pozamaterialnej.
Dodatkowo kadra menedĝerska hoïduje czÚsto róĝnego rodzaju bïÚdnym
opiniom dotyczÈcym zasad dobrego motywowania podlegïych jej zespoïów
sprzedaĝowych. I tak, na przykïad jednym z najsilniej zakorzenionych poglÈdów
jest dosyÊ powszechne przekonanie o sprawczej sile narzÚdzi tzw. motywacji
negatywnej, takich jak groěby obniĝenia sprzedawcom ich dochodów, np. prowizji, bÈdě zwolnienia z pracy. Tymczasem, jak dowodzi obserwacja dobrych
praktyk w zakresie zarzÈdzania, powyĝsze „instrumenty motywacyjne” sÈ wbistocie bardzo silnymi demotywatorami, które zwïaszcza w dïuĝszym okresie wywierajÈ niezwykle destrukcyjny wpïyw na postawy i zachowanie pracowników
organizacji sprzedaĝowych.
1. Wstep
Okres obecnych turbulencji rynkowych postrzegany jest przede wszystkim
z perspektywy braku równowagi makroekonomicznej, a uwaga przedstawicieli nauki, praktyków gospodarki i mediów koncentruje siÚ niemal wyïÈcznie
na wskaěnikach aktywnoĂci gospodarczej oraz kryzysie finansów publicznych.
Tymczasem dla poprawy ogólnej kondycji gospodarki równie waĝne sÈ
decyzje podejmowane na poziomie mikro i zachowania firm, zwïaszcza ich
organizacji sprzedaĝowych.
Wszystko wskazuje, ĝe na dïuĝszÈ metÚ ĝadna firma nie moĝe utrzymaÊ
siÚ na rynku wyïÈcznie dziÚki kreatywnej ksiÚgowoĂci. Warunkiem jej przetrwania jest zwiÚkszanie lub co najmniej utrzymanie przychodów na dotychczasowym poziomie. Do realizacji tego kluczowego zadania potrzebny jest
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
21
Krzysztof Cybulski
zaĂ zespóï skutecznych i naleĝycie motywowanych sprzedawców (Zoltners,
Singha i Lorimer 2009).
Motywowanie sprzedawców stanowi jeden z trudniejszych problemów,
jakie w praktyce przychodzi rozwiÈzywaÊ menedĝerom ds. sprzedaĝy. Jego
znaczenie w szczególny sposób wzrasta w okresie znaczÈcego spowolnienia
gospodarki, a utrzymanie wysokiej aktywnoĂci specjalistów ds. sprzedaĝy
wbistotny sposób decyduje o zachowaniu przez organizacjÚ pïynnoĂci finansowej i znaczÈco zwiÚksza jej szanse na przetrwanie (Albrecht, Manoogian
i Shastri 2010; Boyle 2009; Cora 2010). Motywacja personelu organizacji
sprzedaĝowych zdaje siÚ nie tylko kluczem do przetrwania przez firmÚ trudnego okresu turbulencji, ale ponadto moĝe staÊ siÚ ěródïem jej unikalnej
przewagi konkurencyjnej (Mansoat i Mobus 2006: 5; Wilson 2004; Wellins,
Cosentiono i Thomas 2004; Fairchild 2010).
JednoczeĂnie wystÚpujÈce w warunkach turbulencji ograniczenia budĝetowe powodujÈ, ĝe firmy, aby skutecznie motywowaÊ swoje zespoïy sprzedaĝowe, muszÈ siÚgaÊ po bardziej nowatorskie rozwiÈzania wychodzÈce poza
pakiet narzÚdzi motywacji materialnej (Wakeling 2010).
2. Turbulencje rynkowe, ich przejawy
oraz waĝne konsekwencje
Zarówno przedstawiciele nauki, jak teĝ praktycy gospodarki nie sÈ do
koñca zgodni co do charakteru aktualnych zmian rynkowych. Spór dotyczy
fundamentalnej w istocie kwestii, czy obecne turbulencje to jedynie chwilowa
dekoniunktura, a moĝe faza gïÚbszej recesji, czy moĝe jedynie preludium
do naprawdÚ wielkiego kryzysu (Kotler i Caslione 2009: 28–33).
CechÈ charakterystycznÈ obecnych turbulencji jest to, ĝe nie moĝna ich
odwzorowaÊ ani przewidywaÊ, a pierwotnie drobne zmiany w zewnÚtrznym
bÈdě w wewnÚtrznym otoczeniu firmy bardzo silnie wpïywajÈ na jej wyniki
(Kotler i Caslione 2009: 28–33). ObecnÈ sytuacjÚ rynkowa charakteryzujÈ
równieĝ inne negatywne symptomy, takie jak (Organizacje sprzedaĝowe
wb okresie recesji… 2010):
– zmiennoĂÊ i nieprzewidywalnoĂÊ otoczenia utrudniajÈca racjonalne planowanie i realizacjÚ jakiejkolwiek dïugofalowej strategii;
– bardzo szybkie rozprzestrzenianie siÚ negatywnych zachowañ i zjawisk
oraz opinii, postaw i nastrojów;
– przesadna ostroĝnoĂÊ oraz brak zaufania wystÚpujÈce wĂród partnerów
rynkowych, a w konsekwencji niepewnoĂÊ co do planów i intencji biznesowych;
– ogromna iloĂÊ czÚsto sprzecznych informacji, a jednoczeĂnie utrudniony
dostÚp do danych naleĝycie opisujÈcych rzeczywistoĂÊ;
– ograniczenie do minimum wszelkich inwestycji – zarówno wĂród firm
prywatnych, jak teĝ w sektorze publicznym – i jednoczesne spowolnienie
procedur zakupowych u klientów instytucjonalnych;
22
Problemy ZarzÈdzania
Gïówne wyzwania w obszarze motywowania sprzedawców w okresie turbulencji...
– spadek sprzedaĝy wywoïany przez zmniejszanie siÚ grup docelowych oraz
generalnie zïÈ sytuacjÚ finansowa klientów i dystrybutorów;
– konkurencja wymuszajÈca redukcjÚ kosztów, obniĝanie cen i marĝy;
– presja wywierana na menedĝerów ze strony wïaĂcicieli i zarzÈdów firm
na zmniejszenie rozmiarów zatrudnienia – takĝe w dziaïach sprzedaĝy;
– wyraěne pogorszenie siÚ warunków zatrudnienia, równieĝ w dziaïach
sprzedaĝy, czego symptomami sÈ niekorzystne dla sprzedawców umowy
o pracÚ, wyĝsze niĝ zwykle targety, a przede wszystkim mordercza presja na realizacjÚ wïaĂciwie niewykonalnych zadañ sprzedaĝowych.
Generalnie moĝna zauwaĝyÊ, ĝe warunki, jakie istniejÈ w okresie turbulencji, nie sprzyjajÈ w jakiĂ szczególny sposób efektywnej polityce motywowania sprzedawców, chociaĝ zarazem staje siÚ ona jednym z priorytetów
menedĝerów organizacji sprzedaĝowych (Tallitsch 2010; Gordon 2009).
3. Wyzwania stojÈce przed dzialami sprzedaĝy
Gïównym wyzwaniem, z jakim przychodzi siÚ zmierzyÊ sprzedawcom
firmy w okresie obecnych turbulencji, jest spadek, a niekiedy wrÚcz zaïamanie siÚ sprzedaĝy firmy, wywoïane przez bradzo róĝne zresztÈ czynniki.
SytuacjÚ niniejszÈ niekiedy dodatkowo pogïÚbia bïÚdna polityka firmy
wobec wïasnej organizacji sprzedaĝowej, przejawiajÈca siÚ m.in. brakiem
dostatecznego wsparcia dla wysiïku jej sprzedawców (Cybulski 2009; How
to Increase Small Business Sales During Recession 2010).
W okresie gorszej koniunktury organizacje czÚsto poszukujÈ jakichĂ
„cudownych narzÚdzi”, których zastosowanie miaïoby w zaïoĝeniu prowadziÊ
do uzyskania szybkich i spektakularnych efektów po stronie przychodów
(Johnson 2010).
JednoczeĂnie niekiedy te same firmy czÚsto nie potrafiÈ zbudowaÊ,
ab przede wszystkim skutecznie wdraĝaÊ spójnych i skutecznych strategii
pozwalajÈcych przeïamaÊ gïÚboki impas w sprzedaĝy (Wellins, Cosention
ibThomas 2004: 3–12; Zoltners, Sinha i Lorimer 2009: 323–326; Tallitsch 2010;
Salerno 2010; Recession Strategies: Get the Most Out of Your Sales Staff 2010).
Innym czÚsto obserwowanym w okresie turbulencji zjawiskiem jest nadmierna skïonnoĂÊ firm do dokonywania przesadnych oszczÚdnoĂci, w tym
czÚsto równieĝ kosztem dochodów sprzedawców, co rzecz jasna ma niezwykle destrukcyjny wpïyw na ich motywacje i skutecznoĂÊ, a jednoczeĂnie staje
siÚ waĝnÈ determinantÈ ich dobrowolnego odejĂcia z firmy (Wakeling 2010;
Sales Motivation Is More Important Than Cutbacks 2009; The Secret of Recession Proof Sales Team Motivation 2008).
W warunkach turbulencji wiÚkszoĂÊ decyzji jest podejmowana pod presjÈ czasu i w warunkach ograniczonego dostÚpu do informacji, co rzecz
jasna niekorzystanie wpïywa na ich jakoĂÊ. Z jednej wiÚc strony w okresie
tym mamy do czynienia ze swoistym deficytem wiarygodnych informacji
rynkowych, z drugiej zaĂ strony wielu menedĝerów Ăwiadomie odcina siÚ
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
23
Krzysztof Cybulski
wartoĂciowego ěródïa danych, jakim sÈ pracownicy ich wïasnego dziaïu
sprzedaĝy (Sanchez 1998; Wotruba i Rochford 1995).
Tymczasem systematycznie gromadzone, a przede wszystkim naleĝycie
wykorzystane informacje pochodzÈce od sprzedawców pozwalajÈ firmie na
(Sanchez 1998; Turner i Hage 2009; Liu i Comer 2007):
– okreĂlenie, czego naprawdÚ potrzebujÈ klienci i jakie sÈ ich faktyczne
wymagania oraz preferencje;
– dokonanie prawidïowej oceny intencji oraz moĝliwoĂci zakupowych
poszczególnych klientów, a nawet oszacowanie ryzyka, jakie jest zwiazane
z ich konkretnymi transakcjami;
– zbudowanie realistycznej, wielowariantowej prognozy sprzedaĝy i dokonanie prawidïowej oceny potencjaïu rynku;
– ustalenie, jakie sÈ faktyczne mocne i sïabe strony rywali rynkowych oraz
ich ofert;
– identyfikacjÚ zmian, jakie sÈ potrzebne, aby uatrakcyjniÊ ofertÚ rynkowÈ
firmy w oczach finalnych klientów oraz dystrybutorów.
4. Priorytety menedĝerów sprzedaĝy
w okresie turbulencji rynkowych
Menedĝerowie sprzedaĝy zwykle dobrze radzÈ sobie w okresie turbulencji rynkowych, nie majÈc wiÚkszych problemów z adaptacjÈ do nowych
warunków, o ile potrafiÈ naleĝycie okreĂliÊ listÚ istotnych priorytetów. Do
tych najwaĝniejszych naleĝÈ zaĂ (Zoltners, Singha i Lorimer 2006; Albrecht,
Manoogian i Shastri 2010; Boyle 2009; Cora 2010):
– utrzymanie opïacalnej sprzedaĝy na moĝliwie wysokim poziomie,
– budowa strategii sprzedaĝy dostosowanej do warunków turbulencji,
– zachowanie wysokiego poziomu zadowolenia i lojalnoĂci klientów,
– utrzymanie wysokiej sprawnoĂci przy wdroĝeniu strategii sprzedaĝy,
– zachowanie wysokiego poziomu zadowolenia i lojalnoĂci sprzedawców
firmy.
4.1. Utrzymanie opïacalnej sprzedaĝy
na moĝliwie wysokim poziomie
W okresie turbulencji rynkowych, kiedy popyt wyraĝnie sïabnie, a zarazem zaostrza siÚ rywalizacja (gïównie cenowa) miÚdzy firmami, zwiÚkszenie
lub choÊby utrzymanie przychodów na dotychczasowm poziomie jest bardzo
trudne bez silnego zaangaĝowania dobrze motywowanych sprzedawców.
CzÚsto wiÚc jedynym racjonalnym celem organizacji sprzedaĝowej bÚdzie
„generowanie maksymalnego strumienia gotówki bez pogarszania relacji
zbklientami oraz jej dystrybutorami”. Inaczej mówiÈc, firma stara siÚ utrzymaÊ opïacalnÈ sprzedaĝ na maksymalnie wysokim poziomie, a targety dla
sprzedawców powinny byÊ dostatecznie ambitne, ale moĝliwe do realizacji
(Value-Based Motivation 2009; Wakeling 2010).
24
Problemy ZarzÈdzania
Gïówne wyzwania w obszarze motywowania sprzedawców w okresie turbulencji...
4.2. Budowa strategii dostosowanej
do warunków turbulencji
Okres turbulencji rynkowych zwykle wymaga wprowadzenia sporych
zmian w dotychczasowej strategii sprzedaĝy firmy, gdyĝ dziaïania konkurencji, ale równieĝ zmiany w preferencjach i oczekiwaniach klientów finalnych oraz dystrybutorów powodujÈ, ĝe obecna strategia czÚsto po prostu
przestaje byÊ skuteczna.
’atwo zresztÈ zauwaĝyÊ, ĝe w im mniej stabilnym otoczeniu przychodzi
dziaïaÊ firmie, tym szybciej przebiega proces „zuĝywania siÚ” jej strategii
ibszybciej zachodzi dezaktualizacja planów sprzedaĝowych (Zoltners, Singha
i Lorimer 2009).
Naleĝy zatem opracowaÊ nowe, niekiedy zupeïnie odmienne podejĂcie
do sprzedaĝy, a w przedsiÚwziÚciu tym sprzedawcy firmy mogÈ okazaÊ siÚ
niezwykle pomocni. Przede wszystkim dziÚki ich, zwykle dobrej, znajomoĂci
realiów rynkowych firma jest w stanie dokonaÊ na nowo identyfikacji klientów docelowych, naleĝycie oceniÊ ich potencjaï zakupowy oraz okreĂliÊ,
jakie sÈ ich rzeczywiste intencje zakupowe (Jap 2001).
Niekiedy wiedza posiadana przez personel organizacji sprzedaĝowych
pozwala równieĝ na caïkowitÈ przebudowÚ oferty produktowo-cenowej firmy,
zgodnÈ z nowymi realiami okresu turbulencji (Anderso i Narus 1998; Liu
i Leach 2001; Johnso, Barksdale i Boles 2001).
W warunkach niezwykle labilnego otoczenia biznesowego sprzedawcy
czÚsto sÈ jedynym ěródïem przydatnej i wiarygodnej informacji rynkowej.
SÈ oni takĝe niezwykle uĝyteczni, kiedy zachodzi potrzeba weryfikacji czÚsto nierealistycznych zaïoĝeñ do opracowanych wczeĂniej – czÚsto zresztÈ
przez inne dziaïy firmy – strategii i planów operacyjnych (Zoltners, Singha
i Lorimer 2009).
Sprzedawcy potrafiÈ na przykïad prawidïowo oceniÊ na ile realistyczne
sÈ projekcje popytu, na których ma zostaÊ oparty system targetów sprzedaĝowych, a takĝe urealniÊ nadmiernie optymistyczne, a niekiedy wrÚcz
naiwne oczekiwania co do przyszïych zachowañ dystrybutorów i finalnych
klientów (Sanchez 1998; Liu i Comer 2007).
Ponadto sprzedawcy mogÈ w okreĂlonych sytuacjach staÊ siÚ waĝnym
ěródïem wartoĂci dla klientów firmy, choÊby przez swój udziaï w procesie
tworzenia lub wspóïtworzenia produktów i usïug (Wotruba i Rochford 1995;
Anderson i Narus 1998; Jap 2001; Chonko i Jones 2005).
Przede wszystkim jednak warto zauwaĝyÊ, ĝe personel sprzedaĝowy to
czÚsto wïaĂciwie jedyna grupa osób w firmie, która naprawdÚ wie, czego
potrzebujÈ nabywcy, jakie sÈ ich faktyczne wymagania, a co najwaĝniejsze
– jak te wymagania zaspokoiÊ. Dlatego pozyskane od nich informacje stanowiÈ realnÈ alternatywÚ dla formalnych, ale czÚsto rozmijajÈcych siÚ
zb potrzebami praktyki zarzadzania badañ marketingowych (Sanchez 1998;
Gordon 2009).
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
25
Krzysztof Cybulski
4.3. Zachowanie wysokiego poziomu zadowolenia
i lojalnoĂci klientów
KoniecznoĂÊ utrzymania wysokiej jakoĂci produktów oferowanych przez
firmÚ i zachowania najwyĝszych standardów obsïugi klientów jest warunkiem
zachowania ich zadowolenia, a w konsekwencji waĝnÈ przesïankÈ utrzymania lojalnoĂci. Wymaga to szczególnej kreatywnoĂci ze strony personelu
sprzedaĝowego, gdyĝ w okresie turbulencji na ogóï ma miejsce redukcja
wydatków sprzedaĝowych, co zwykle prowadzi do obniĝenia standardów
obsïugi klientów, sprzedawcom zaĂ zawsze utrudnia realizacjÚ bardzo napiÚtych targetów.
Sytuacja ta moĝe spowodowaÊ nie tylko obniĝenie poziomu zadowolenia
klientów, ale takĝe wywoïaÊ erozjÚ ich lojalnoĂci wzglÚdem firmy, gdyĝ
wb okresie turbulencji klienci, majÈc do wyboru wiele atrakcyjnych cenowo
ofert, stajÈ siÚ bardziej wymagajÈcy, czÚsto wrÚcz roszczeniowi (Jap 2001;
Johnson, Barksdale i Boles 2001; Liu i Leach 2001).
OkolicznoĂci niniejsze prowadzÈ czÚsto do koniecznej zmiany priorytetów w dziaïalnoĂci sprzedawców firmy. Poza gïównym zadaniem sprzedawców, jakim nieodmiennie pozostaje „utrzymywaniem sprzedaĝy firmy na
moĝliwie wysokim poziomie”, mogÈ byÊ oni motywowani do monitorowania
stanu satysfakcji klientów firmy i podejmowania dziaïañ ograniczajÈcych
skalÚ ewentualnego braku zadowolenia i spadku lojalnoĂci, np. ograniczenia
zakupów klientów w przyszïoĂci (Shepherd 1999; Liu i Leach 2001).
4.4. Zachowanie wysokiego poziomu zadowolenia
i lojalnoĂci sprzedawców
Personel sprzedaĝowy odgrywa waĝnÈ, zwykle niedocenianÈ rolÚ w dziaïalnoĂci wspóïczesnej firmy, a w okresie turbulencji dziaïalnoĂÊ profesjonalistów ds. sprzedaĝy wykracza zwykle poza tradycyjnie rozumianÈ funkcjÚ
sprzedaĝy. Szczególne znaczenie personelu sprzedaĝowego w tym okresie
przejawia siÚ przede wszystkim w udziale sprzedawców w przygotowaniu
„wygrywajÈcej” strategii sprzedaĝy. Ich specjalna rola znajduje równieĝ
odzwierciedlenie w kreatywnoĂci i zaangaĝowaniu majÈcych na celu wyszukiwanie i wykorzystywanie nowych moĝliwoĂci zwiÚkszania sprzedaĝy firmy
(Sanchez 1998; Wellins, Cosentino i Thomas 2004; Wilson Learning Worldwide 2004; Zoltners, Singha i Lorimer 2010).
Zadowolenie sprzedawców z organizacji wywiera bardzo silny i zwykle
pozytywny wpïyw na osiÈgane przez nich wyniki oraz zachowania klientów.
Zadowoleni sprzedawcy sÈ zazwyczaj bardziej produktywni niĝ pracownicy
organizacji sprzedaĝowych, których z jakichĂ powodów charakteryzuje stan
niezadowolenia. Nie tylko realizujÈ wyĝsze targety sprzedaĝowe, ale teĝ
sÈb bardziej skuteczni w budowaniu oraz podtrzymywaniu dobrych relacji
zb klientami firmy (Wellins, Cosentino i Thomas 2004; Wilson Learning
Worldwide 2004; Zoltners, Singha i Lorimer 2010).
26
Problemy ZarzÈdzania
Gïówne wyzwania w obszarze motywowania sprzedawców w okresie turbulencji...
Tak wiÚc, w dïuĝszym horyzoncie czasowym zadowolony z firmy, lojalny
wobec niej oraz przede wszystkim skuteczny personel sprzedaĝowy moĝe
byÊ zasadnie postrzegany jako istotne ěródïo strategicznej przewagi konkurencyjnej, szczególnie ĝe skuteczni, zadowoleni z organizacji oraz lojalni
wobec niej sprzedawcy stanowiÈ waĝny, a zarazem stosunkowo rzadki
ib trudny do pozyskania zasób (Cybulski i Misztak 2011).
5. Gïówne bïÚdy w obszarze motywowania
personelu sprzedaĝowego
5.1. Motywowanie personelu sprzedaĝowego
niedopasowane do realiów okresu turbulencji
PowaĝnÈ przeszkodÈ w realizacji kluczowych dla przetrwania firmy na
rynku priorytetów jest, jak siÚ wydaje, generalne niepasowanie systemów
motywacyjnych organizacji sprzedaĝowych do realiów okresu turbulencji.
Obserwacja praktyki zarzÈdzania dowodzi przede wszystkim, ĝe istniejÈce
w firmach rozwiÈzania nie uwzglÚdniajÈ w stopniu wystarczajÈcym potrzeb
i oczekiwañ sprzedawców. I tak, na przykïad obecnie jednÈ z najsilniej odczuwanych potrzeb przez pracowników, równieĝ organizacji sprzedaĝowych,
jest potrzeba bezpieczeñstwa.
Okres turbulencji w szczególny sposób generuje wĂród sprzedawców
poczucie zagroĝenia i niepewnoĂci, dlatego dla wielu z nich motywatorem
silniejszym niĝ wysokoĂÊ wynagrodzenia moĝe okazaÊ siÚ gwarancja zachowania pracy i stabilnoĂÊ warunków zatrudnienia (How to Motivate Sales
People Without Money 2011; How to Motivate a Sales Team During a Recession 2010).
W praktyce jednak w obszarze zatrudnienia dominujÈ tzw. umowy Ămieciowe oraz agresywne modele wynagradzania oparte na prowizjach i premiach w postaci bonusów, co moĝe niekiedy w sposób ewidentny naruszaÊ
poczucie bezpieczeñstwa sprzedawców. W efekcie prowadzi to, zwïaszcza
w dïuĝszym okresie, do spadku motywacji sprzedawców i powszechnej erozji ich morale.
Poza tym w okresie turbulencji organizacje sprzedaĝowe zwykle dziaïajÈ
w warunkach ostrych ograniczeñ budĝetowych. OszczÚdnoĂci za wszelkÈ
cenÚ i ciÈgïa redukcja kosztów sÈ na porzÈdku dziennym. JednoczeĂnie
wĂród kadry menedĝerskiej dominuje przekonanie o tym, ĝe podlegïy jej
personel sprzedaĝowy motywuje do wiÚkszej aktywnoĂci jedynie dostatecznie wysokie wynagrodzenie.
Tworzy to swoistÈ „kwadraturÚ koïa”, którÈ moĝna ujÈÊ w sposób nastÚpujÈcy „Jak zbudowaÊ system wynagradzania, który byïby dostatecznie atrakcyjny dla sprzedawców, stymulowaï ich do efektywnej realizacji targetów
sprzedaĝowych, a jednoczeĂnie nie prowadziï do bankructwa firmy?” (Sales
Motivation Is More Important Than Cutbacks 2009).
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
27
Krzysztof Cybulski
Na przykïad wiele wskazuje na to, ĝe w okresie turbulencji opcja stabilnych, chociaĝ nie przesadnie wysokich zarobków moĝe lepiej motywowaÊ
sprzedawców i zwiÈzaÊ ich z firmÈ niĝ miraĝ wysokich, ale obarczonych
sporym ryzykiem dochodów (Organizacje sprzedaĝowe w okresie recesji…
2010).
Wiele wskazuje jednak, ĝe najbardziej produktywni i najmïodsi staĝem
zawodowym sprzedawcy nadal raczej przedkïadajÈ wysokÈ kompensatÚ
finansowÈ nad stabilnoĂÊ i bezpieczeñstwo zatrudnienia. Oznacza to równieĝ,
ĝe systemy wynagradzania muszÈ byÊ przede wszystkim dostatecznie elastyczne i uwzglÚdniaÊ zróĝnicowane oczekiwania i preferencje róĝnych grup
sprzedawców (Value-Based Motivation 2009; Wakeling 2010; Recession-Friendly Employee Perks 2010).
5.2. Poziom wynagrodzenia nazbyt niski
w ocenie sprzedawców
Najsilniej odczuwanym przez sprzedawców negatywnym aspektem istniejÈcych w firmach systemów motywacyjnych jest nazbyt niski, w ich odczuciu, poziom wynagrodzenia.
Wynagrodzenie moĝe byÊ postrzegane przez sprzedawców jako zbyt niskie
w relacji do osiÈganych przez nich wyników i ponoszonego wysiïku potrzebnego do osiÈgniÚcia targetów. Nawet jeĝeli targety wyznaczane sprzedawcom
w okresie turbulencji nie sÈ wyĝsze od ich poziomu przypadajÈcego na okres
„normalnej koniunktury”, to i tak realizacja takich zadañ nastrÚcza spore
trudnoĂci. Wywoïuje to swoisty dysonans psychologiczny, bÚdÈcy podstawÈ
silnego niezadowolenia personelu organizacji sprzedaĝowych (Duff 2009).
Kwestia poziomu wynagrodzenia sprzedawców ma jeszcze jeden, ignorowany zwykle w decyzjach menedĝerskich, aspekt. CzÚsto zadajÈ oni sobie
nastÚpujÈce pytanie: „Czy wynagrodzenie, jakie otrzymujÚ, jest sprawiedliwe?”. I wówczas porównujÈ poziom swoich zarobków i ponoszony przez
siebie wysiïek z zarobkami oraz aktywnoĂciÈ innych czïonków zespoïu sprzedaĝowego. Jeĝeli tego typu porównanie wypadnie dla nich niekorzystnie,
rodzi to frustracjÚ, której efektem jest demotywacja, a niekiedy nawet ujawnia siÚ wĂród nich silna intencja odejĂcia z firmy (Liao, Mavondo i Kennedy
2008).
CzÚsto sprzedawcy doĂwiadczajÈcy tego rodzaju negatywnych emocji
wb poczuciu krzywdy decydujÈ siÚ na opuszczenie firmy, chociaĝ osiÈgajÈ
dobre wyniki, a ich zarobki ksztaïtujÈ siÚ, obiektywnie rzecz biorÈc, na
wysokim poziomie (Liao, Mavondo i Kennedy 2008).
5.3. DemotywujÈce targety wyznaczane sprzedawcom
Nazbyt wysokie targety sprzedaĝowe w relacji do potencjaïu rynku.
Wbokresie turbulencji targety, jakie majÈ do wykonania sprzedawcy, czÚsto
sÈ znaczÈco wyĝsze od targetów, jakie zazwyczaj otrzymujÈ oni do realizacji w okresie dobrej koniunktury, co zwyczajnie stoi w sprzecznoĂci z realiami
28
Problemy ZarzÈdzania
Gïówne wyzwania w obszarze motywowania sprzedawców w okresie turbulencji...
rynku i na dodatek bardzo negatywnie wpïywa na ich motywacjÚ. I tak na
przykïad, jeĝeli znaczna czÚĂÊ pracowników organizacji sprzedaĝowej danej
firmy ma stale powtarzajÈce siÚ problemy z wykonaniem targetów, to moĝe
to zwyczajnie oznaczaÊ, ĝe poziom targetów przydzielanych sprzedawcom
jest nazbyt wysoki (Adidam 2006).
Charakterystyczna cecha wspóïczesnych organizacji sprzedaĝowych, jakÈ
jest staïy nacisk na realizacjÚ przez sprzedawców nadmiernie wyĂrubowanych,
a zatem czÚsto niemoĝliwych do wykonania targetów, powoduje wzrost ich
niezadowolenia, rodzi frustracjÚ i w konsekwencji prowadzi do wypalenia
zawodowego. BezpoĂrednio skutkuje spadkiem ich motywacji i staje siÚ
waĝnÈ przyczynÈ nadmiernie wysokiej fluktuacji w dziaïach sprzedaĝy (How
to Motivate a Sales Team During a Recession 2010).
NiejednoznacznoĂÊ zadañ sprzedaĝowych. „JednoznacznoĂÊ” zadañ
sprzedaĝowych moĝe mieÊ wiÚkszy wpïyw na motywacjÚ handlowców niĝ
wysokoĂÊ ich wynagrodzenia czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki
uznane powszechnie za najwaĝniejsze motywatory. Oznacza to istnienie
Ăcisïej, ïatwo dostrzegalnej zaleĝnoĂci pomiÚdzy dziaïaniami sprzedawcy
ab uzyskanymi wynikami.
W tzw. modelu Doyle’a jednoznacznoĂÊ zadañ jest odpowiednio funkcjÈ
(Shapiro i Doyle 1983):
– wpïywu jednostki na wyniki sprzedaĝy (im wyĝszy, tym wiÚksza jednoznacznoĂÊ);
– szybkoĂci, z jakÈ jednostka uzyskuje informacje o wynikach lub oceny
skutecznoĂci dziaïania (im szybciej, tym wiÚksza jednoznacznoĂÊ);
– dokïadnoĂci oceny skutecznoĂci dziaïania (im dokïadniejsza, tym wiÚksza
jednoznacznoĂÊ).
BazujÈc na modelu Doyle’a, moĝna poprzez zwiÚkszenie jednoznacznoĂci zadañ poprawiÊ motywacjÚ sprzedawców, a tym samym wpïynÈÊ na
korzystniejsze ksztaïtowanie siÚ poziomu realizacji targetów.
W tym celu firma powinna (Shapiro i Doyle 1983):
– prowadziÊ bardziej stabilnÈ politykÚ w obszarze wyznaczania celów ibtargetów sprzedaĝowych;
– ustalaÊ zadania, na których realizacjÚ sprzedawcy majÈ duĝy wpïyw;
– zmieniÊ lub uzupeïniÊ procedury sprawozdawcze w celu uzyskiwaniabszybszych, czÚstszych oraz dokïadniejszych danych o wynikach osiÈganych
przez sprzedawców;
– spowodowaÊ, ĝe informacje o tych wynikach sÈ przekazywane sprzedawcom czÚsto, szybko i z duĝÈ dokïadnoĂciÈ.
5.4. NiewïaĂciwie uksztaïtowane obszary sprzedaĝowe
Obszar sprzedaĝowy skïada siÚ z grupy konsumentów lub terytoriów
geograficznych przydzielonych do konkretnego sprzedawcy i zazwyczaj jest
on przydzielony do geograficznego obszaru, który obejmuje aktualnych
ib potencjalnych klientów. Wyznaczanie prawidïowych obszarów sprzedaĝovol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
29
Krzysztof Cybulski
wych, tzn. posiadajÈcych zbliĝony potencjaï zakupowy bÈdě wymagajÈcych
od sprzedawców podobnej „pracochïonnoĂci”, stanowi waĝny komponent
zarzÈdzania organizacjami sprzedaĝowymi. Ma teĝ silny, choÊ zwykle nie
bezpoĂredni wpïyw na poziom ich motywacji.
Obszary sprzedaĝowe sÈ wyznaczane po to, aby (Cybulski 2011):
– móc przypisaÊ konkretnym sprzedawcom odpowiedzialnoĂÊ za obsïugÚ
konkretnych klientów i realizacjÚ specyficznych zadañ zwiÈzanych
zb obsïugÈ klientów;
– uzyskaÊ peïniejsze pokrycie rynku, co ma umoĝliwiÊ sprzedawcom
poprawÚ ich produktywnoĂci;
– zapewniÊ sprzedawcom bardziej sprawiedliwe wynagrodzenie;
– doprowadziÊ do trwaïego wzrostu ich morale;
– zmniejszyÊ czas i koszty przemieszczania siÚ sprzedawców w terenie, co
z kolei prowadzi do poprawy efektywnoĂci sprzedaĝy.
Wszystkie powyĝsze aspekty zwiÈzane z wyznaczaniem obszarów sprzedaĝowych majÈ bezpoĂredni wpïyw na wyniki osiÈgane przez sprzedawców,
na poziom wynagrodzenia, a takĝe pozytywnÈ samoocenÚ i zadowolenie
sprzedawców. NiewïaĂciwie wyznaczone obszary sprzedaĝowe mogÈ zatem
bardzo silnie i negatywnie wpïywaÊ na poziom motywacji sprzedawcy (Cybulski 2011).
5.5. Motywowanie oparte na negatywnych boděcach
i narzÚdziach
Motywacja zespoïów sprzedaĝowych bywa czÚsto w znaczÈcy sposób
osïabiona przez politykÚ racjonalizacji kosztów, jaka w okresie turbulencji
równieĝ obejmuje dziaïy sprzedaĝy. Jej ofiarÈ padajÈ prowizje, bonusy oraz
premie, które majÈ w zaïoĝeniu wzmocniÊ osïabionÈ motywacjÚ sprzedawców. W przekonaniu wielu menedĝerów obniĝanie sprzedawcom poziomu
wynagrodzenia lub jego groěba majÈ jednak szczególnie silnie motywowaÊ
ich do wiÚkszej aktywnoĂci i realizacji targetów, podczas gdy faktycznie
naleĝÈ do bardzo silnych demotywatorów (Fairchild 2001).
Co prawda obniĝenie czy nawet zamroĝenie dochodów sprzedawców
daje firmie zwykle jakieĂ oszczÚdnoĂci, ale jednoczeĂnie niemal zawsze ma
negatywny wpïyw na ich postawy oraz zachowania, szczególnie w dïuĝszej
perspektywie czasowej (Value-Based Motivation 2009). Podobnie groěba
utraty pracy, majÈca w opinii praktyków zarzÈdzania silnie „dyscyplinowaÊ”
sprzedawców, podobnie jak perspektywa utraty zarobków moĝe negatywnie
oddziaïywaÊ na ich motywacjÚ (Johnson 2010).
5.6. Boděce materialne
jako jedyne narzÚdzia motywowania
WĂród menedĝerów dominuje przekonanie, ĝe boděce materialne,
abzwïaszcza finansowe sÈ najlepszymi, a nawet tak naprawdÚ jedynymi skutecznymi narzÚdziami motywowania personelu sprzedaĝowego.
30
Problemy ZarzÈdzania
Gïówne wyzwania w obszarze motywowania sprzedawców w okresie turbulencji...
Zgodnie z tÈ opiniÈ wiÚkszoĂÊ kierowników ds. sprzedaĝy sÈdzi, ĝe ich
jedynÈ powinnoĂciÈ w obszarze motywowania sprzedawców jest budowa
atrakcyjnego pakietu obejmujÈcego w róĝnych proporcjach boděce i zachÚty
materialne. Jednakĝe sprzedawców, jak wiadomo, oprócz czynników o charakterze materialnym motywujÈ – i to niekiedy bardzo silnie – róĝnorodne
boděce pozafinansowe. Paradoksalnie, ich znaczenie w okresie turbulencji
wydaje siÚ wrastaÊ (Recession-Friendly Employee Perks 2010; Riendeau 2010).
Za ich szerszym wykorzystaniem w praktyce dodatkowo przemawia fakt,
iĝ w przeciwieñstwie do zachÚt materialnych ich zastosowanie nie powoduje
jakiegoĂ znaczÈcego przyrostu wydatków sprzedaĝowych. SÈ to wiÚc potencjalnie narzÚdzia o bardzo wysokiej efektywnoĂci ekonomicznej! Wb praktyce najwaĝniejsze pozamaterialne elementy motywacji to (Cybulski 2010:
208–215):
– potrzeba uznania i przekonanie o uĝytecznoĂci wykonywanej pracy,
– potrzeba osiÈgniÚÊ i chÚÊ pokonywania trudnych wyzwañ zawodowych,
– swoboda dziaïania,
– potrzeba szacunku i powaĝania,
– praca sama w sobie.
Potrzeba uznania jest pierwszÈ z analizowanych siï motywacyjnych, której wykorzystanie w praktyce jest zwiÈzane z zastosowaniem przede wszystkim narzÚdzi i technik menedĝerskich, zasadniczo o niematerialnym charakterze. WystÚpuje ona dosyÊ powszechnie i to w duĝym natÚĝeniu wĂród
personelu sprzedaĝowego. Sprzedawcy chcÈ byÊ dostrzegani, chwaleni
ibdoceniani za swoje osiÈgniÚcia, niezaleĝnie od otrzymywanych gratyfikacji
finansowych.
Szczególnie gdy ich praca jest bardzo wyczerpujÈca emocjonalnie, a personel sprzedaĝowy jest na co dzieñ wystawiony na róĝnego rodzaju nieprzyjemne i wysoce frustrujÈce sytuacje. Uznanie okazane sprzedawcom przez
bezpoĂredniego menedĝera, a zwïaszcza kierownictwo firmy znacznie wzmacnia ich „pozytywne zachowania” oraz przywiÈzanie do organizacji i moĝe
byÊ bardzo silnym motywatorem (Cybulski 2010: 212).
Wysoce rozwiniÚta potrzeba osiÈgniÚÊ oraz nieustanna chÚÊ pokonywania nowych i trudnych wyzwañ zawodowych stanowi kolejny waĝny czynnik
motywujÈcy szczególnie silnie pewnÈ waĝnÈ kategoriÚ sprzedawców. TworzÈ
jÈ sprzedawcy stale odnoszÈcy sukcesy zawodowe, czego najbardziej wymownym przejawem jest perfekcyjne wykonywanie przez nich obowiÈzków zawodowych oraz systematyczne przekraczanie powierzonych zadañ, np. wyznaczanych im kwot sprzedaĝowych.
Motywowanie tej kategorii sprzedawców ma kluczowe znaczenie dla
firmy. MajÈ oni najwiÚkszy udziaï w generowaniu przychodów firmy i pozyskiwaniu oraz utrzymywaniu najlepszych jej klientów.
TÚ grupÚ sprzedawców stanowiÈ osoby wytrwale i wyjÈtkowo ciÚĝko pracujÈce na sukces, dla których potrzeba osiÈgniÚÊ i chÚÊ pokonywania trudnoĂci
sÈ w takim samym stopniu waĝne co wysoka prowizja lub atrakcyjna premia.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
31
Krzysztof Cybulski
W organizacjach sprzedaĝowych czÚsto spotkaÊ moĝna pracowników
wb szczególny sposób ceniÈcych sobie swobodÚ dziaïania. PotrzebÚ tÚ firma
moĝe zaspokoiÊ, zwiÚkszajÈc systematycznie sprzedawcom osiÈgajÈcym dobre
wyniki moĝliwoĂci samodzielnego decydowania o sposobie wykonania zadañ,
a nawet, w niektórych przypadkach, akceptujÈc ich udziaï w ustalaniu targetów sprzedaĝowych.
Z kolei dla innej grupy sprzedawców nadzwyczaj waĝne sÈ szacunek
ibpowaĝanie, jakim mogÈ siÚ cieszyÊ, pracujÈc dla firmy. Warto zauwaĝyÊ,
ĝe czÚsto formalna pozycja, jakÈ sprzedawcy zajmujÈ w hierarchii firmy,
jest stosunkowo niska, a bardzo wiele firm postrzega sprzedawców ciÈgle
bardziej jako swego rodzaju zïo konieczne niĝ istotny element zasobów
kadrowych i potencjalne ěródïo sukcesu rynkowego. StÈd wĂród wielu
specjalistów ds. sprzedaĝy moĝe byÊ silnie odczuwana potrzeba dowartoĂciowania z punktu widzenia ich faktycznego udziaïu w sukcesach organizacji.
Dla wielu sprzedawców waĝnÈ wartoĂÊ, posiadajÈcÈ znacznÈ siïÚ motywacyjnÈ, ma „praca sama w sobie”. Sprzedawcy ci po prostu lubiÈ sprzedawaÊ i charakteryzuje ich silne przywiÈzanie do zawodu. PowierzajÈc im
coraz to bardziej odpowiedzialne i ambitne zadania, moĝna skutecznie
wzmocniÊ motywacjÚ tej grupy sprzedawców.
5.7. Brak naleĝytego wsparcia dla wysiïku sprzedawców
Sprzedaĝ firmy, nawet kiedy jest realizowana przy wyïÈcznym udziale
narzÚdzi promocji osobistej, zawsze w praktyce wymaga wsparcia w postaci
choÊby odpowiednich dziaïañ promocyjnych i polityki cenowo-rabatowej.
Oznacza to tym samym ĂcisïÈ wspóïpracÚ dziaïu sprzedaĝy z komórkami
firmy, gïównie – chociaĝ nie jedynie – z dziaïem marketingu.
Brak tego rodzaju „technicznego” wsparcia powoduje, ĝe wysiïki sprzedawców nie przynoszÈ zakïadanych rezultatów, ich zarobki sÈ niĝsze od
oczekiwanych. Dodatkowo niepotrzebnie tracÈ czas, energiÚ oraz wysiïek
na realizacjÚ zadañ przynaleĝnych do innych dziaïów firmy. Taki stan rzeczy
bardzo niekorzystnie wpïywa zarówno na produktywnoĂÊ, jak teĝ na motywacjÚ pracowników organizacji sprzedaĝowych.
ProblematykÚ wsparcia wysiïku sprzedawców naleĝy równieĝ rozpatrywaÊ
z punktu widzenia relacji specjalistów ds. sprzedaĝy z ich bezpoĂrednim
menedĝerem. Sprzedawcom bardzo czÚsto pomocne, a nawet konieczne
jest wsparcie zarówno merytoryczne, jak teĝ emocjonalne udzielane im przez
bezpoĂredniego przeïoĝonego (Cybulski 2011).
Ten rodzaj wsparcia jest sprzedawcom absolutnie niezbÚdny dla prawidïowego funkcjonowania zawodowego, poniewaĝ sÈ oni systematycznie
wystawieni na róĝnego rodzaju sytuacje stresowe. Oczekiwania wobec nich
sÈ bardzo wysokie, a na dodatek czÚsto wzajemnie sprzeczne. Ich sukces
wymaga duĝej pewnoĂci siebie, wysokiej samooceny oraz znaczenej odpornoĂci na niepowodzenia.
32
Problemy ZarzÈdzania
Gïówne wyzwania w obszarze motywowania sprzedawców w okresie turbulencji...
Istnieje zatem wiele czynników, które wywoïujÈ u sprzedawców wysokie
zagroĝenie poczucia wïasnej wartoĂci. Ma to bardzo negatywny wpïyw na
ich skutecznoĂÊ i przyczynia siÚ do obniĝenia ich produktywnoĂci. I bez
staïego wsparcia ze strony organizacji, a zwïaszcza ze strony bezpoĂrednich
przeïoĝonych ma miejsce szybkie wyczerpanie emocjonalne i wypalenie
zawodowe sprzedawców ze wszystkimi ich negatywnymi konsekwencjami.
Firma powinna byÊ zainteresowana tym, aby zatrudnieni sprzedawcy
utrzymali wysokÈ samoocenÚ i wiarÚ we wïasne moĝliwoĂci. Atrybuty te
sïusznie sÈ postrzegane jako waĝne ěródïo powodzenia i siïa napÚdzajÈca
personel sprzedaĝowy do efektywnej dziaïalnoĂci (Cybulski 2010: 213).
6. Dïugofalowe konsekwencje bïÚdów
w zakresie motywowania
Nieprawidïowe motywowanie sprzedawców ma miejsce w duĝej liczbie
firm i wywoïuje powaĝne negatywne konsekwencje zarówno w krótkim, jak
teĝ w dïuĝszym horyzoncie czasowym. Przede wszystkim naleĝy zauwaĝyÊ,
ĝe (Mansoat i Mobus 2006):
– specjaliĂci ds. sprzedaĝy pozbawieni odpowiednio wysokiej motywacji
sïabo zaangaĝujÈ siÚ w realizacjÚ napiÚtych targetów, a ich produktywnoĂÊ spada w wyniku zniechÚcenia i frustracji;
– pogarszajÈca siÚ jakoĂÊ pracy sprzedawców, wywoïana brakiem odpowiedniej motywacji, powoduje obniĝanie siÚ poziomu obsïugi klienta
ib wb konsekwencji prowadzi do ich niezadowolenia;
– na skutek przepracowania, braku wsparcia ze strony menedĝerów
ibwbwyniku dyskomfortu wynikajÈcego z poczucia braku sprawiedliwoĂci
organizacyjnej zmniejsza siÚ poziom przywiÈzania sprzedawców do organizacji, ich lojalnoĂÊ oraz zaangaĝowanie;
– defraudacja zasobów firmy przez jej personel sprzedaĝowy jest kolejnym
bardzo powaĝnym, choÊ sïabo rozpoznanym skutkiem narastajÈcej demotywacji sprzedawców;
– innÈ konsekwencjÈ narastajÈcych bïÚdów w obszarze motywacji jest
rosnÈca skala dobrowolnej fluktuacji najlepszych specjalistów ds. sprzedaĝy, która sama w sobie ma wiele bardzo negatywnych konsekwencji;
– najwaĝniejszÈ z punktu widzenia interesów firmy konsekwencjÈ demotywacji jej organizacji sprzedaĝowej moĝe byÊ trwaïe pogorszenie siÚ
wyników sprzedaĝowych i finansowych oraz utrata jej dotychczasowej
relatywnie dobrej pozycji na rynku (Gordon 2009; Salerno 2010; Duff
2009; Shepherd 1999).
7. Wnioski
1. Motywacja sprzedawców ma kluczowe znaczenie dla przetrwania przez
firmÚ okresu turbulencji rynkowych w relatywnie dobrej kondycji.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
33
Krzysztof Cybulski
2. UmiejÚtnoĂÊ skutecznego motywowania sprzedawców zwiÚksza równieĝ
szanse na poprawÚ jej przyszïej pozycji na rynku i moĝe staÊ siÚ ěródïem
unikalnej przewagi konkurencyjnej.
3. Firma, która potrafi skutecznie motywowaÊ swoich sprzedawców, moĝe
zachowaÊ swoje przychody na wysokim poziomie. Jest zatem w stanie
nie tylko utrzymaÊ najlepszych handlowców, ale ponadto posiada Ărodki
do przyciÈgniÚcia do organizacji nowych, wysoce produktywnych specjalistów ds. sprzedaĝy.
4. W okresie turbulencji menedĝerowie czÚsto podejmujÈ bïÚdne decyzje
w obszarze motywowania sprzedawców, gïównie ze wzglÚdu na sïabÈ
znajomoĂÊ ich potrzeb, a takĝe z powodu niedostosowania rozwiÈzañ
wb tym zakresie do realiów okresu turbulencji.
5. Ponadto motywowanie sprzedawców jest mylnie utoĝsamiane przez menedĝerów z ich wynagradzaniem. W ten sposób pozbawiajÈ siÚ oni wielu
cennych narzÚdzi motywacji pozamaterialnej o wysokiej efektywnoĂci
ekonomicznej.
6. InnÈ wysoce niekorzystnÈ praktykÈ z punktu widzenia efektywnoĂci motywowania zespoïów sprzedaĝowych jest nadmierne siÚganie przez menedĝerów po narzÚdzia motywacji negatywnej, takie jak groěby zmniejszenia sprzedawcom premii i prowizji lub zwolnienia sprzedawców z pracy.
7. W wielu organizacjach sprzedaĝowych brak równieĝ ĂwiadomoĂci tego,
jak wiele róĝnych decyzji menedĝerskich ma w istocie silny kontekst
motywacyjny. I tak, na przykïad prowadzone badania pokazujÈ ogromny
wpïyw sposobu wyznaczania i komunikowania sprzedawcom targetów
na ich skutecznoĂÊ.
8. Firmy muszÈ siÚ liczyÊ z negatywnymi konsekwencjami swoich bïÚdnych
decyzji w zakresie motywowania organizacji sprzedaĝowych. Najpowaĝniejsze z nich to: drastyczne zmniejszenie siÚ poziomu sprzedaĝy, utrata
kluczowych klientów na skutek ich niezadowolenia z powodu pogarszajÈcej siÚ jakoĂci obsïugi, znaczÈcy spadek zadowolenia sprzedawców
zbfirmy oraz ich zaangaĝowania, utrata najlepszych handlowców wskutek
ich dobrowolnego odejĂcia z organizacji oraz wyraěny wzrost kosztów
funkcjonowania dziaïów sprzedaĝy.
Informacje o autorze
Doc. dr Krzysztof Cybulski – Katedra Marketingu, Wydziaï ZarzÈdzania,
Uniwersytet Warszawski. E-mail: [email protected].
Bibliografia
Adidam, Ph.T. 2006. Causes and Consequences of High Turnover by Sales Professionals.
Journal of American Academy of Business, nr 1 (10).
Albrecht, Ch., Manoogian, P.Z. i A.N. Shastri 2010. How Should Companies Adapt to
Challenging Sales Force Quotas in This Environment? ZS Associates. Sales & Marketing Insights.
34
Problemy ZarzÈdzania
Gïówne wyzwania w obszarze motywowania sprzedawców w okresie turbulencji...
Anderson, J.C. i J.A. Narus 1998. Business Marketing: Understand What Customers
Value. Harvard Business Review, November–December, s. 53–65.
Bares, A. 2009. Recession-Driven Sense of Shared Destiny – Are We Missing An Opportunity? http://compforce.typepad.com/compensation_force/2009/01/recessiondrivensense-of-shared-destiny-are-we-missing-an-opportunity.html.
Boyle, M. 2009. Motivating Without Money. Special Report. Bloomberg Businessweek,
24.04.2009.
Chonko, L.B. i E. Jones 2005. The Need for Speed: Agility Selling. Journal of Personal
Selling and Sales Management, nr 4 (XXV).
Cora, C. 2010. Why Companies Need Motivation During Though Economic Times, http://
www.ideamarketers.com/?Why_Copanies_Need_Motivatio.
Cybulski, K. 2010. Najwaĝniejsze wyzwania dla zarzadzania dziaïem sprzedaĝy w okresie
turbulencji rynkowych, materiaïy dydaktyczne dla studentów Podyplomowych Studiów
ZarzÈdzania dla Menedĝerów Sprzedaĝy, Wydziaï ZarzÈdzania UW, http://www.wz.uw.
edu.pl.
Cybulski, K. 2010. Wyznaczanie zadañ i ksztaïtowanie terytoriów sprzedaĝowych, materiaïy
dydaktyczne dla studentów Podyplomowych Studiów ZarzÈdzania dla Menedĝerów
Sprzedaĝy, Wydziaï ZarzÈdzania UW, http://www.wz.uw.edu.pl.
Cybulski, K. 2010. ZarzÈdzanie dziaïem sprzedaĝy firmy, Warszawa: Wyd. Naukowe PWN.
Cybulski, K. i M. Misztak 2011. Sales Personnel and Competitive Advantage of the
Company, w: Kapitaï ludzki oraz informatyczne systemy wsparcia w procesie zarzÈdzania przedsiÚbiorstwem, materiaïy na II OgólnopolskÈ KonferencjÚ NaukowÈ „Wspóïczesne dylematy funkcjonowania i rozwoju przedsiÚbiorstw – teoria i praktyka”, Sopot.
Duff, V. 2009. Ideas to Maximize Sales Force Management Performance, http://www.ehow.
com/list_5801453_ideas-sales-force-management-performance.html.
Fairchild, Ch.L. 2001. Sales Motivation & Moral During Extreme Times of Change, AbProfessional Paper in Partial Fulfillment of Requirements for the Master of Hospitality
Administration William F. Harrah College of Hotel Administration.
Gordon, J. 2009. What is Your Recession Sales Strategy. Whitepaper Survey, TheCustomerCollective.Recssion Sales Strategy, http://www.selling2.com.
How to Increase Small Business Sales During Recession 2010, http://smallbusiness-plan.
net/increase-small-business-sales-recession.
How to Motivate a Sales Team During a Recession 2010, http://www.allbusiness.com/
print/10063314-1-22eeq.html.
How to Motivate Sales People Without Money 2011. http://ezinearticles.com/?How-toMotivate-Sales-People-Without-Money?&id=1320245.
Jap, S.D. 2001. The Strategic Role of Sales Force in Developing Customer Satisfaction
Across the Relationship Lifecycle. The Journal of Personal Selling and Sales Management, Spring.
Johnson, J.T., Barksdale, H.C. (jr.) i J.S. Boles 2001. The Strategic Role of the Salesperson in Reducing Customer Defection in Business Relations. The Journal of Personal
Selling & Sales Management, Spring.
Johnson, R. 2010. Why is Sales Management so Though Today, http://www.4hoteliers.
com/4hots-fshw.php?mwi=5260.
Kotler, Ph. i J. Caslione 2009. Chaos. ZarzÈdzanie i marketing w erze turbulencji, Warszawa: MT Biznes.
Liao, Y.H., Mavondo, F. i R. Kennedy 2008. Organizational Justice and Sales Force
Motivation. Research-news marketing @Monash, Monasch University, nr 2 (7).
Liu, A.H. i M.P. Leach 2001. Developing Loyal Customer with a Value – Adding Sales
Force: Examing Customer Satisfaction and the Perceived Credibility of Consultative
Salespeople. The Journal of Personal Selling and Sales Management, nr 2 (21).
Liu, S.S. i L.B. Comer 2007. Salespeople as information gathers: Associated success
factors. Industrial Marketing Management, nr 36.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
35
Krzysztof Cybulski
Mansoat, T. i R. Mobus 2006. Sales Force Effectiveness – a Competitive Advantage, Step
Change Consulting.
Organizacje sprzedaĝowe w okresie recesji: wyniki ankiety kwestionariuszowej przeprowadzonej na pracownikach dziaïów sprzedaĝy 76 polskich organizacji sprzedaĝowych 2010.
Marzec–kwiecieñ.
Recession Strategies: Get The Most Out of Your Sales Staff 2010. Selling Insights, http://
www.nextlevelsalesconsulting.com/sales-insights/sales-library/sales-articles/recessionstrategies-get-the-most-out-of-your-sales-staff/.
Recession-Friendly Employee Perks 2010. http://www.bnet.com/article/recession-friendlyemployee-persk/209200.
Riendeau, R. 2010. Incentives and Motivation Strategies that Work. SMM, http://www.
salesandmarketing.com/article/incentives-and-motivation-strategies-work.
Salerno, Ch. 2010. Five Strategies for Selling During a Recession, http://www.bnet.com/
article/five-strategies-for-selling-during-a-recession.
Sales Motivation Is More Important Than Cutbacks 2009. http://www.bobu.com/blog/salesstrategies/sales-motivation-is-more-important-than-cutbacks
Sanchez, D. 1998. Strategy Begins With Salespeople. Sales & Marketing Management,
nrb 2 (130).
Shapiro, B. i S.X. Doyle 1983. Make the Sales Task Clear. Harvard Business Review,
November–December.
Shepherd, D.C. 1999. Service Quality & the Sales Force: A Tool for Competitive Advantage. The Journal of Personal Selling & Sales Management, Summer.
Simon, H. 2009. 33 sposoby na kryzys gospodarczy, Warszawa: Difin.
Tallitsch, J.F. 2010. Invest in Sales Fundamentals to Sell Successfully in this Recession,
TopMark, LLC, http://www.top-mark.com.
Tallitsch, J.F. 2010. Invest in Sales Fundamentals to Sell Successfully in this Recession,
TopMark, LLC.
The Secret of Recession Proof Sales Team Motivation 2008. Dittman Incentive Marketing,
http://www.articlesbase.com/sales-articles/the-secret-of-recession-proof-sales-teammotivation-393605.html.
Turner, S. i T. Hage 2009. How to Optimizing the Customer Experience Can Help Your
Business Survive – and Even Thrive – in a Recession, Mulberry Consulting, http://
www.MulberryConsulting.com.
Value-Based Motivation 2009. Bloomberg Businessweek, Special Report April 24.http://
www.business.com/managing/content/apr2009/ca.
Wakeling, B. 2010. How to Motivate Your Sales Force During the Recession, http://www.
ehow.com/how_6748754_motivate-sales-force-during-recession.html.
Wellins, R.S., Cosentino, Ch.J. i B. Thomas 2004. Building A Winning Sales Force, Development Dimensions International.
Wilson Learning Worldwide 2004. Sales Management as a Source of Competitive Advantage. How sales managers add value to the organization. Research Report.
Wotruba, Th.R. i L. Rochford 1995. The Impact of New Product Introductions on Sales
Management Strategy. The Journal of Personal Selling and Sales Management, Winter.
Wright, P.M., Dundford, B.B. i S.A. Snell 2001. Human Resources and the Resource
Based View of the Firm. Journal of Management, nr 27, s. 701–721.
Zoltners, A.A. 2010. Sales Management Courses Current Issues, http://www.kellog.northwestren.edu/faculty/zoltmers/htm/currrentissues.
Zoltners, A.A., Singha, P. i S.E. Lorimer 2006. Match Your Sales Force Structure to
Your Business Life Cycle. Harvard Business Review, July–August.
Zoltners, A.A., Singha, P. i S.E. Lorimer 2009. Adapting Sales Strategy To Meet New
Challenges, AMACOM, American Management Association.
36
Problemy ZarzÈdzania