Działom HR/szkoleń brakuje kompetencji

Pół wieku oceny efektywności szkoleń
Działom HR/szkoleń
brakuje kompetencji
analitycznych
Pomiar efektywności usług szkoleniowych/rozwojowych umacnia pozycję
działu HR/szkoleń w organizacji. Klienci wewnętrzni działu inaczej patrzą
na użyteczność działań HR, a zewnętrzni dostawcy szkoleń mobilizują się
do pracy nad jakością usług.
M
inęło już 50 lat od pierwszej publikacji na temat
czterostopniowej
metody
mierzenia
efektywności
szkoleń Kirckpatricka w USA
– poziom reakcji, poziom nauczania, poziom
zachowania i poziom rezultatów. Poziom reakcji, czyli faktyczne umiejętności wykreowania
subiektywnego wrażenia przez prowadzących;
poziom nauczania, czyli rzeczywisty przyrost
konkretnej wiedzy; poziom zachowania (często
rozumiany jako zmiana postaw pracowników
wobec pracy, zadań itp.); poziom rezultatów,
czyli wpływ na konkretne wskaźniki biznesowe
(np. liczbę błędów, czas rozmowy, spotkania itp.).
Całkiem niedawno w Polsce intensywnie promo-
14 Rynek konferencji i szkoleń | zima 2010
wana była metoda ROI (Return on Investment),
której istotą jest wskazanie wyizolowanych efektów szkolenia w postaci wskaźnika finansowego
(proporcja kosztów do zysków). Ocena wpływu szkolenia jest zdeterminowana konkretnym
wskaźnikiem z góry założonym. Obecnie na
Zachodzie dużo mówi się o metodzie ROE (Return
on Expectations), której istotą jest proaktywne
podejście biznesowe, gdzie partnerzy biznesowi
przedstawiają swoje oczekiwania. Na podstawie
tych oczekiwań formułuje się wskaźniki biznesowe i sprawdza, czy zostały osiągnięte.
Podejścia do mierzenia efektywności są różne –
ich forma zmienia się w zależności od autora
koncepcji. Jednak istotą wszelkich procesów
ewaluacyjnych jest dostarczenie informacji
o
skuteczności
podejmowanych
działań.
Jak dział szkoleń/HR może przekonać o skuteczności swoich działań oraz wnoszeniu istotnego
wkładu w biznes? Odpowiedź na to pytanie jest
istotna w sytuacji, kiedy dział HR/szkoleń jest lub
chce być rzeczywistym partnerem biznesowym
dla innych działów w organizacji. Dodatkowo
poznanie odpowiedzi jest swoistym zabezpieczeniem dla działu HR, bo jako dostawca konkretnych wartości dostarcza to, co jest zakontraktowane z innym działem. Co ciekawe, jeśli istnieją
wskaźniki realizacji ustalonych celów, łatwiej jest
działowi HR/szkoleń rozliczyć się z zamówienia
złożonego przez inny dział. Najlepsze są mierniki,
które mają konkretną postać (np. wykorzystanie
czasu pracy itp.). W jaki sposób je wygenerować?
Z reguły pierwsze podejścia do tematu efektywności kończą się niepowodzeniem lub temat nie
jest poruszany ze względu na lęk przed możliwymi wynikami. Często lepiej nie wiedzieć, że coś
wymaga korekty. Jednakże należy zastanowić
się nad stwierdzeniem: „nie możesz kontrolować
tego, czego nie potrafisz zmierzyć”. Paradoksalnie, w przypadku wielu procesów szkoleniowych
kontrola jest iluzoryczna i z reguły sprowadza się
do bieżącego monitorowania, czy wszystko idzie
dobrze. Praktyka wskazuje, że w Polsce trudno
jeszcze znaleźć dyrektorów HR/szkoleń myślących
w kategoriach czysto biznesowych, czyli zastanawiających się, jaki konkretnie wkład wnoszą w biznes i w jaki sposób mogą to udowodnić na poziomie mierzalnych wskaźników.
Brak ewaluacji szkoleń
– powody
Dział HR można porównać do działu R&D (Research and Developement), gdzie trudno jest jednoznacznie stwierdzić, które konkretne projekty
wprost przyczyniły się do sukcesu finansowego
firmy. Można jednak w miarę precyzyjnie określić,
które działania poprawiły funkcjonowanie poszczególnych jednostek biznesowych (np. w dziale handlowym skrócono czas spotkania przy
zachowaniu podobnego poziomu zamkniętych
sprzedaży).
Jakie są zatem główne przyczyny niepodejmowania bardziej mierzalnych działań ewaluacyjnych?
Z obserwacji Instytutu Analiz im. Karola Gaussa,
specjalizującego się w dostarczaniu rozwiązań
z zakresu tworzenia narzędzi pomiarowych, ana-
lizy danych oraz badań w organizacji, rysuje się
obraz braku specyficznych kompetencji w klasycznym dziale HR/szkoleń do projektowania,
monitorowania i analizowania efektywności szkoleń. Drugim kluczowym czynnikiem jest brak presji ze strony zarządu. Tam, gdzie zarząd wymaga
wyników, tam je dostaje. Z kolei trzecim czynnikiem jest lęk przed wynikami ewaluacji.
W działach HR/szkoleń brakuje kompetencji z zakresu znajomości funkcjonowania biznesu, specyfiki pracy trenerskiej oraz umiejętności w zakresie
metodologii prowadzenia badań w organizacji
i analizy danych. W działach HR/szkoleń pracują często wybitni eksperci zarówno od działania
biznesu firmy, jak i specyfiki szkolenia/rozwijania personelu. Wyraźnie odczuwa się brak osób
posiadających kompetencje w zakresie prowadzenia badań i analizy danych. Do klasycznych działań
szkoleniowych kompetencje te były wystarczające. Dziś jednak to za mało.
Ewaluacja szkoleń
– dlaczego warto?
Obecnie obserwujemy zwiększony popyt na usługi związane z ewaluacją szkoleń. Wyjaśnienie jest
proste: w biznesie zarząd zostawia to, co konieczne, aby biznes był rentowny. Jeśli zatem nie ma
dowodów, że podjęte działania (np. szkolenia)
wnoszą konkretną wartość biznesową, dyrektor finansowy przesunie środki na inne działania, które
albo są bardziej rentowne, albo dostarczają bardziej zrozumiałych wyników. W takim przypadku
organizacja zrealizuje tylko szkolenia, jakich wymagają przepisy prawa.
Wybór metodologii stosownej do ewaluacji szkoleń (Kirckpatrick, ROI, ROE itp.) jest sprawą wtórną.
W praktyce metodologię badania efektywności
szkoleń/rozwoju należy dopasować do konkretnego biznesu i celów stawianych przed ewaluacją.
Warto mierzyć efektywność usług szkoleniowych/rozwojowych, gdyż to zdecydowanie
umacnia pozycję działu HR/szkoleń w organizacji. Klienci wewnętrzni działu HR/szkoleń zmieniają postrzeganie użyteczności działań realizowanych w zakresie HR, a zewnętrzni dostawcy
usług szkoleniowych są mobilizowani do zwiększania jakości usług.
Minęło 10 lat od ukazania się w Polsce pierwszego
wydania książki Kirckpatricka. Mamy więc jeszcze
40 lat do nadgonienia… ■
Dariusz Ambroziak
partner zarządzający w Instytucie Analiz im. Karola
Gaussa sp. z o.o.
Ma wieloletnie doświadczenie na rynku usług doradczych i szkoleniowych.
Absolwent Akademii Leona
Koźmińskiego (MBA-HR)
oraz Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej.
zima 2010 | Rynek konferencji i szkoleń
15