organizowanie i kierowanie zespołami projektowymi

ORGANIZOWANIE I KIEROWANIE
ZESPOŁAMI PROJEKTOWYMI
DR JERZY CHOROSZCZAK
Specyfika problemów personalnych
związanych z projektami
WYSOKIE KWALIFIKACJE
STAWIANE PRACOWNIKOM
MNIEJSZE ZNACZENIE
SZKOLEŃ PRACOWNIKÓW
ZŁOŻONOŚĆ ,
TYMCZASOWOŚĆ I
NIEPOWTARZALNOŚ
Ć PROJEKTÓW
WYSOKIE UMIEJĘTNOŚCI
PRACY ZESPOŁOWEJ
ORIENTACJA NA
ROZWIĄŻYWANIE
PROBLEMÓW I OSIĄGANIE
REZULTATÓW
Wymagania stawiane uczestnikom
zespołów projektowych

-
Role członków zespołu projektowego:
role „zadaniowe”
Role „zespołowe”
Wymagania dotyczące członków zespołu
projektowego (wg. R. Keelinga)




Subordynacja wobec kierownictwa projektu
Umiejętności indywidualne – samodzielność w
zakresie merytorycznym oraz zdolność do do
zintegrowania swoich wysiłków z innymi
członkami zespołu
Praca zespołowa
Wzajemny szacunek
Klasyfikacja pożądanych umiejętności
członków zespołu projektowego





Wysokie umiejętności techniczne
„poprawność polityczna”
Orientacja na rozwiązywanie problemów
Nastawienie na osiąganie rezultatów
Wysoka samoocena
Typy zachowań psychologicznych w
zespole projektowym – metoda Myers i
Briggs



Cztery wymiary zachowań ludzkich
Każdy wymiar opisywany jest parą
przeciwstawnych typów
psychologicznych
16 podstawowych kombinacji typów
psychologicznych do których można
zakwalifikować każdą jednostkę ludzką
Typy zachowań psychologicznych w
zespołach projektowych - wymiary




Wymiar ekstrawertyczny –
introwertyczny
Wymiar zmysłowy – intuicyjny
Wymiar myślący – uczuciowy
Wymiar oceniający - obserwujący
Zastosowanie teorii typów
psychologicznych w zarządzaniu
projektami



Rekrutacja pracowników
Diagnozowanie korzeni konfliktów
Wybór kierownika projektu, poprawa
relacji kierownika z pracownikami,
samopoznanie.
Umiejętności kierownika projektu





Wiarygodność techniczna i
administracyjna
Łatwość identyfikowania sytuacji
konfliktowych
Umiejętność doboru stylu kierowania do
sytuacji
Wysokie poczucie etyki
Zdolność pracy w stresie
Wymagania określające idealnego
kierownika projektu








Silna osobowość ze zdolnością do oddziaływania na
podwładnych
Inteligencja i niezależność myślenia
Wiedza potwierdzona doświadczeniem przynajmniej w jednym z
obszarów kluczowych dla powodzenia projektu
Zdolność do docenienia znaczenia dziedzin kluczowych dla
projektu oraz zdolność do całościowego postrzegania złożonych
zagadnień
Ukierunkowanie na efekty
Zdolność do wskazania oraz delegowania zadań technicznych
Wiedza biznesowa
Energia i konsekwencja w działaniu
Style kierowania zespołem
projektowym

-
-
-
Czynniki wpływające na styl kierowania
projektami:
czynniki zadaniowe (ograniczoność
czasowa zadań, złożoność, obszerność i słabe
ustrukturalizowanie zadań)
Czynniki osobowe (konieczność współpracy
ekspertów rożnych specjalności)
Czynniki organizacyjne (brak stabilności
działania)
Style zarządzania projektami



Styl autokratyczny
Styl leseferystyczny
Styl demokratyczny
Style kierowania projektami na siatce
Blake’a i Moutona
Fazy definiowania i planowania
wysokie
Styl
liberalny
Nastawienie
Na ludzi
Styl
demokratyczny
Styl
kompromisowy
Faza
Wykonawstwa i
zakończenia
Styl
autokratyczny
Styl bierny
niskie
niskie
Nastawienie na zadania
wysoki
Wewnętrzne struktury zespołu
projektowego




Izomorficzna struktura zespołu
Ekspercka struktura zespołu
Kolektywna struktura zespołu
„chirurgiczna” struktura zespołu
Izomorficzna struktura zespołu
projektowego
PROJEKT
Podprojekt 1
Podprojekt 2
Podprojekt 3
Podprojekt 4
ZESPÓŁ PROJEKTOWY
Podzespół 1
Podzespół 2
Podzespół 3
Podzespół 4
Izomorficzna struktura projektowa
Zalety:
prostota rozwiązań organizacyjnych
niewielka liczba kanałów komunikacyjnych
jasny podział obowiązków i odpowiedzialności
Możliwość równoległej realizacji kilku zadań
Łatwość pełnienia przez kierownika projektu roli
mentora wobec podwładnych i sprawowania funkcji
kontrolnej
 Wady:
- utrudnienie realizacji projektów, w których
poszczególne części są ze sobą silnie połączone

Ekspercka struktura zespołu
projektowego
EKSPERT A
EKSPERT B
EKSPERT C
KIEROWNIK
PROJEKTU
PODPROJEKT 1
PODPROJEKT 2
PODPROJEKT 3
PODPROJEKT 4
Ekspercka struktura zespołu
projektowego

-
-
-

-
Zalety:
zapewnienie członkom zespołu dużej
samodzielności
Przerzucenie na członków zespołu
koordynowania swoich działań
Efektywne wykorzystanie wiedzy
poszczególnych członków zespołu
Wady:
niejasny podział odpowiedzialności
Nierówny podział pracy
Kolektywna struktura zespołu
projektowego
CZŁONEK
ZESPOŁU A
CZŁONEK
ZESPOŁU B
PODPROJEKT A
CZŁONEK
ZESPOŁU C
PODPROJEKT B
PODPROJEKT C
Kolektywna struktura zespołu
Zalety:
- intensywna komunikacja i współdziałanie
członków zespołu
- Alternatywa przed narzuceniem silnego,
autorytarnego przywództwa
- Zdolność do realizowania prekursorskich
przedsięwzięć
 Wady:
- niebezpieczeństwo „dryfu” projektu

„Chirurgiczna” struktura zespołu
projektowego
PODPROJEKT A
PODPROJEKT B
GŁÓWNY
KOORDYNATOR
PODPROJEKT C
SPECJALNY
ASYSTENT
ADMINISTRATOR
PROJEKTU
EKSPERT A
EKSPERT B
„Chirurgiczna” struktura
projektowa

-

-
Zalety:
automatyczne rozwiązywanie problemu
integracji systemu projektowego
Szybkość podejmowania decyzji
Wady:
uzależnienie całego projektu od jednej osoby
Konieczność znalezienia kierownika projektu o
wyjątkowych kwalifikacjach
Instytucjonalne formy
realizacji projektów





Struktura liniowa
Struktura liniowo-sztabowa
Struktura macierzowa
Czysta organizacja projektowa
Spółka – córka projektowa
Organizacja liniowa projektu w strukturze
wyodrębnionej funkcjonalnie
Kierownictwo
naczelne
Badanie i
rozwój
Zaopatrzenie
Projekt A
Produkcja
Zbyt
Projekt B
Organizacja liniowa projektu w strukturze
wyodrębnionej przedmiotowo
Kierownictwo
naczelne
Wytwarzanie
wyrobu A
Projekt A
Wytwarzanie
wyrobu B
Świadczenie
usług C
Projekt C
Organizacja liniowa projektu w strukturze
wyodrębnionej terytorialnie
Kierownictwo
naczelne
Działalność na
terytorium A
Projekt A
Działalność na
terytorium B
Działalność na
terytorium C
Projekt C
Organizacja liniowo-sztabowa
projektu
Komórka sztabowa
Projekt A
Kierownictwo
naczelne
Badania i
rozwój
Projekt
A1
Zaopatrzenie
Projekt
A2
Produkcja
Projekt
A3
Zbyt
Projekt
A4
Struktura macierzowa
Czysta organizacja projektowa
Kierownictwo
naczelne
Badania i
rozwój
Zaopatrzenie
Produkcja
Zbyt
Kierownictwo
Projektu A
Spółka – córka projektowa
Przedsiębiorstwo
macierzyste
(spółka-matka)
Spółka – córka projektowa
Kierownictwo
spółki
Rozwiązywanie konfliktów w zespole
projektowym

-
-
Sytuacje konfliktowe:
Pracownicy w „odwrocie”
Chaos w zespole
„Wojna”
„Nagonka”
Niska wydajność
Style rozwiązywania konfliktów w
zespole projektowym









Ignorowanie
Odwlekanie
Pokojowe współistnienie
Deprecjonowanie
Reorientacja
Separacja
Kompromis
Eskalacja
Walka
Motywowanie zespołów projektowych

Czynniki motywacyjne – sytuacje i
zachowania mające pozytywny wpływ
na pracowników

Czynniki higieniczne – sytuacje i
zachowania których brak wywołuje
ujemny wpływ na wydajność pracy
Czynniki motywacyjne i higieniczne
wg. F. Herzberga (1/2)

-
-
Czynniki motywacyjne:
Osiągnięcia
Uznanie
Ścieżka kariery
Odpowiedzialność
Praca jako taka
Czynniki motywacyjne i higieniczne
wg. F. Herzberga (2/2)

-
-
Czynniki higieniczne:
polityka firmy
Praktyki w zakresie zarządzania
Warunki pracy
Nadzór techniczny
Relacje międzyludzkie
Pewność zatrudnienia
wynagrodzenie
Sposoby motywowania pracowników
zespołów projektowych







Listy referencyjne
Publiczne dowody uznania
Przydział zadań
Elastyczny czas pracy
Udogodnienia związane z pracą
Nowy sprzęt techniczny
Rekomendacje do nagród pieniężnych i premii
Komunikacja w zespole projektowym
– kanały komunikacyjne
Komunikacja w zespole projektowym

-
-
-
-
Czynniki decydujące o jakości komunikacji w
zespole
cechy nadawcy (wysyłanie sprzecznych lub
niespójnych informacji, niechęć do
komunikowania)
Cechy odbiorcy (brak nawyku słuchania czy
uprzedzenia)
Dynamika interpersonalna pomiędzy nadawcą
lub odbiorcą (różnica statusu lub władzy)
Czynniki dotyczące otoczenia (szumy,
przeciążenia)
Wadliwa komunikacja



Komunikacja będąca celem zamiast środkiem
(rosnąca złożoność kanałów komunikacyjnych
może sprawić, że coraz więcej czasu
poświęca się na przekazywanie informacji)
Informacyjna asterioskleroza (kanały
komunikacyjne są tak przeciążone, że
spowalnia to przepływ ważnych informacji)
Zniekształcenie informacji