docNr 4 - Głos Biznesu
download 
Reklamacja Transkrypt
Nr 4 - Głos Biznesu
Numer 1 (4)• 2010• Magazyn gospodarczy •Dystrybuowany bezpośrednio do wielkopolskich przedsiębiorców Dossier Witolda Dębickiego Innowacje w biznesie Debata przedsiębiorców SPORT UCZY WALKI Rozmowa ze Zbigniewem Drzymałą SPIS TREŚCI 8 10 AKTUALNOŚCI TWOJA FIRMA 6 DALKIA SA Liderem Polskiego Biznesu 6 LBC współpracuje z Hertha VIP Club 7 Jak oszczędzić na podatkach? 7 Liderzy CSR 8 Dialog fachowców 28 Trzy filary sukcesu DOSSIER 9 Najtrudniej zagrać ziewanie Witold Dębicki Wdrożenie systemu automatycznej dystrybucji RAPORT „GŁOSU BIZNESU” 30 30 20 lat wielkopolskiej prywatyzacji Boom na parki technologiczne w Polsce WIELKOPOLSKIE GMINY 34 Rozwój bez planu Kórnik – węzeł logistyczno - spedycyjny ROZMOWY GŁOSU 10 Sport uczy walki Rozmawiamy ze Zbigniewem Drzymałą, prezesem Inter Groclin Auto SA 22 Internet zgarnia całą pulę INWESTYCJE 36 Monopol na pomysł Patent ochroni innowacyjne rozwiązania 36 Wojciech Pasterski, prezes Axeleron opowiada o wyzwaniach dla biznesu w sieci ORGANIZACJE BIZNESOWE: DEBATA PODRÓŻE BIZNESOWE 38 Wielokulturowy tygiel Indie – kraj baśni z tysiąca i jednej nocy 15 Zmiany warte ryzyka Wielkopolscy przedsiębiorcy dyskutują o innowacjach w biznesie FELIETONY „Okiem z Brukseli” Filipa Kaczmarka 26 Chronić własne pomysły Porady prawne Jerzego Krotoskiego Rada redakcyjna: Anna Lisewska Bussines Centre Club – Loża Wielkopolska Iwona Marszałek Polsko-Niemieckie Koło Gospodarcze (DWK) Grzegorz Wichniarek Lech Business Club Kalina Kiser-Beyme Polska Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów i Kooperacji Karina Plejer Wielkopolski Klub Kapitału Małgorzata Animucka Wielkopolski Związek Pracodawców Redakcja i realizacja: Skivak Custom Publishing www.skivak.pl C: 0, M: 75, Y: 100, K: 0 C: 0, M: 0, Y: 0, K: 100 Redakcja „Głosu Biznesu” nie zwraca materiałów niezamówionych oraz zastrzega sobie prawo do skrótów i redakcyjnego opracowania tekstów przyjętych do druku. Za treść reklam i ogłoszeń redakcja nie odpowiada. 4 40 Im wolniej tym lepiej Przyjemność palenia fajki 24 Siedem grzechów Turcji 15 Dyrektor wydawniczy: Damian Nowak [email protected] LIFESTYLE GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 Redaktor prowadzący: Sebastian Frąckiewicz [email protected] Projekt graficzny i skład: Katarzyna Bartosik, Paweł Chlebowski [email protected] [email protected] Fotografie: Skivak Custom Publishing, Tomasz Jurgielewicz Okładka: Tomasz Jurgielewicz Adres redakcji: Głos Biznesu ul. Głuchowska 1, 60-101 Poznań tel. + 48 061 625 61 15 fax + 48 061 625 61 21 www.glos-biznesu.pl Druk i oprawa: Drukarnia Classic www.classic.net.pl 38 KALENDARIUM 42 Wydarzenia biznesowe i kulturalne KALENDARIUM BIZNES TO CIĄGŁA WALKA 42 Wydarzenia biznesowe i kulturalne Kto stoi w miejscu, ten w rzeczywistości się cofa – to powiedzenie trafnie oddaje codzienną walkę, którą prowadzą przedsiębiorcy w trosce o powodzenie własnych firm. Dlatego nie chodzi tutaj o walkę przeciw komuś, ale o pokonywanie barier i ograniczeń rozwoju. O tym jak trudna i wielowątkowa jest to kampania, możecie się Państwo przekonać z lektury tego numeru „Głosu Biznesu”. Zbigniew Drzymała odsłania przed nami swoją strategię na czas kryzysu, członkowie organizacji biznesowych w debacie analizują znaczenie innowacji. Ważną rolę w zmianach odgrywa czas – wpływ prywatyzacji na gospodarkę lepiej można zanalizować z perspektywy dwudziestolecia. Z kolei zbyt szybkie dążenie do rozwoju, bez konkretnego planu, może być źródłem kolejnych problemów, co pokazujemy na przykładzie gminy Kórnik. Biznes musi dostosowywać się do coraz szybciej zachodzących zmian w otoczeniu. Gdy firmy nie wykorzystują do tego nowych technologii narażają się na nowy rodzaj wykluczenia spowodowanego brakiem informacji. Dotyczy to zarówno obecności w Internecie, ale również ochrony własnych pomysłów, które w coraz większym stopniu stanowią o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw. Zagrożeń nie da się uniknąć, ale im bardziej wytrwała i zaangażowana walka w wielu obszarach tym bardziej smakuje zwycięstwo. Czego serdecznie Państwu życzymy. Zespół redakcyjny „Głosu Biznesu” Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 5 AKTUALNOŚCI AKTUALNOŚCI DALKIA SA Liderem Polskiego Biznesu Podczas dorocznej styczniowej Gali BCC w Warszawie wielkopolska firma została uhonorowana za bardzo dobre wskaźniki ekonomiczne, stały wzrost zatrudnienia oraz budowanie wizerunku firmy odpowiedzialnej społecznie. W śród blisko dwóch tysięcy gości na uroczystości w warszawskim Teatrze Wielkim obecny byli m.in. Prezydent Lech Kaczyński, premier i przewodniczący Parlamentu Europejskiego Jerzy Buzek. Ten ostatni otrzymał Nagrodę Specjalną BCC – Złotą Statuetkę za krajową i międzynarodową działalność społeczną, naukową i polityczną. Komisarz Janusz Lewandowski otrzymał pióro Aurora-BCC. Limitowana seria ekskluzywnych piór powstała w 15. rocznicę istnienia Klubu. Obecni na gali parlamentarzyści, dyplomaci, przedsiębiorcy, przedstawiciele świata kultury gratulowali również laureatom Medalu Solidarności Społecznej - Zofii Żuk, Janowi Mikołuszko i Zbigniewowi Puckowi. Nagrodę co roku otrzymują osoby propagujące ideę solidarności społecznej. LBC współpracuje z Hertha VIP Club Poznańskie stowarzyszenie nawiązało współpracę z berlińskim odpowiednikiem LBC. Hertha, klub od 13 lat obecny w Bundeslidze, rozgrywa swoje mecze na Stadionie Olimpijskim. L ech Business Club przygotowuje się do wyzwań, z jakimi przyjdzie się zmierzyć po otwarciu nowego stadionu. Stąd zainteresowanie funkcjonowaniem niemieckiego klubu zrzeszającego sponsorów i sympatyków. Podczas spotkania poznaniacy słuchali informacji o organizacji strefy VIP. Sportowe emocje towarzyszyły podczas meczu Ligi Europy między Herthą a Sportingiem Lizbona, który zakończył się zwycięstwem naszych sąsiadów 1:0. Wysłannicy z Wielkopolski mają nadzieję, że podobne do berlińskich standardy już niedługo zagoszczą na stadionie przy ul. Bułgarskiej, a dopingowanie „Kolejarza” będzie możliwe w jeszcze bardziej komfortowych warunkach. 6 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 Jak oszczędzić na podatkach? Optymalizacja podatkowa była tematem wspólnego spotkania członków WKK i Loży Wielkopolskiej BCC. Gospodarzem konferencji był Wojciech Sztuba, Partner Zarządzający TPA HORWATH. P omimo, iż polskie przedsiębiorstwa stosunkowo dobrze radzą sobie w okresie spowolnienia gospodarczego, rok 2010 będzie bez wątpienia czasem dalszego poszukiwania oszczędności i źródeł zwiększania konkurencyjności przedsiębiorstw. Wojciech Sztuba zachęcał przedsiębiorców, aby oszczędności szukać również w podatkach. Optymalizacja podatkowa nie jest już dziś luksusem, a koniecznością. Duże zainteresowanie wzbudziły dwa instrumenty, szczegółowo omówione na spotkaniu - podatkowa aktywacja wartości niematerialnych i prawnych oraz cypryjskie modele holdingowe i kapitałowe. Do grona członków Wielkopolskiego Klubu Kapitału dołączyła Maria Czwojdrak – Prezes Zarządu Średzkiej Spółdzielni Mleczarskiej „Jana”. LiderzyCSR Konferencja podsumowująca cykl spotkań „Wielkopolska Liderem CSR”, odbędzie się 25 lutego na Uniwersytecie Ekonomicznym. Wielkopolski Związek Pracodawców zaprezentuje laureatów konkursu. Z udziałem praktyków, specjalistów ds. CSR odbędzie się seminarium na temat „CSR jako narzędzie strategii rozwoju firmy” oraz „CSR w MSP - czy to musi kosztować?”. Na konferencji omawiane będą najważniejsze aspekty wdrażania strategii CSR, między innymi finansowe oraz prawne. Cykl spotkań został dofinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach programu Kapitał Ludzki. Celem podjętych w projekcie działań była popularyzacja wiedzy na temat koncepcji Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR), zwiększenie świadomości jej znaczenia dla rozwoju przedsiębiorstw oraz promocja tzw. „dobrych praktyk” wielkopolskich przedsiębiorstw, wśród pracodawców, pracowników przedsiębiorstw, społeczności lokalnej w tym studentów i uczniów z terenu województwa wielkopolskiego. W konkursie wzięło udział kilkadziesiąt firm z całego regionu, ich osiągnięcia prezentowane były podczas 10 konferencji. Zwycięzców poszczególnych kategorii i informacje na temat CSR można znaleźć na stronie internetowej projektu www.odpowiedzialnybiznes.com.pl Udział w konferencji podsumowującej można potwierdzić pisząc na adres e-mail: [email protected] lub dzwoniąc pod numer: 061 657 60 51/ 509 315 884. reklama PIERWSZY W POLSCE PIERWSZY W POZNANIU Hotel NH Poznań ulokowany jest w samym centrum miasta, tuż obok Starego Rynku, MTP oraz dworca kolejowego. Oddajemy do Państwa dyspozycji: • 93 pokoje • 4 sale konferencyjne • Ogród Zimowy • Restaurację i bar • SPA Espania oraz wellness. Św. Marcin 67 61-806 Poznań T. +48 624 88 00 F. +48 624 88 01 [email protected] www.nh-hotels.com AKTUALNOŚCI DOSSIER Dialog li działów personalnych firm regionalnych do aktywnego włączenia się w działalność grupy. Zainteresowanych prosimy o kontakt z panią Iwoną Marszałek (e-mail: [email protected], tel.: +48 (61) 864 30 40). Także w ramach naszych spotkań członkowskich prowadzimy dialog na tematy regionalne w formie dyskusji panelowych. fachowców Już od kilku lat przy Polsko-Niemieckim Kole Gospodarczym istnieje grupa robocza Kierowników Działów Personalnych. Spotkania odbywają się raz na kwartał, mają charakter prezentacji i/lub dyskusji służących wymianie doświadczeń związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Najtrudniej zagrać ziewanie Rozmowa z Witoldem Dębickim, aktorem Teatru Nowego w Poznaniu. ROZMAWIAŁ | Sebastian Frąckiewicz Dyskusja panelowa w Lorenz Snack-World Services Sp. z o.o. Sp. k., 15 września 2009. Na kolejną wymianę doświadczeń, tym razem w gronie przedsiębiorców, zapraszamy serdecznie 09 lutego 2010 o godz. 19.00 do Hotelu NH. Tematem dyskusji będą „Kierunki rozwoju kadr”. reklama Kultura w Polsce jest… różnoraka. Bywa, że w życiu gram… Zdarza się, ale bardzo rzadko. Emocje, o które na scenie wyjątkowo trudno… Chyba najtrudniej odgrywa się śmiech, który jest wyrazem emocji. Natomiast z odruchów czysto fizjologicznych – ziewanie. W wielu filmach i przedstawieniach widziałem aktorów, którzy starali się je odgrywać, i było widać, że im to nie wychodzi. Coś w tym ziewaniu jednak jest trudnego. Po spektaklu z reguły… idę do domu odpoczywać. Występuję w serialach, ponieważ… Staram się grać w serialach na dobrym poziomie. Jest duża różnica między tzw. tasiemcem a serialem zamkniętym, złożonym np. z 13 odcinków. Ten drugi jest nieco szlachetniejszy, w lepszym gatunku. Tak jak marynarka z tweedu jest lepsza niż ze sztruksu. A poza tym serial daje popularność i sensowne zarobki. Najciekawsza rola, jaką odrzuciłem, to… kierowca taksówki z Otwocka w filmie „Konsul”. Zaskakujący prezent, który dostałem od fana/fanki… Kiedyś przyszedłem do magla, by odebrać swoje ubrania. Na torbie, w którą je zapakowano, ktoś przypiął karteczkę z podpisem: „Pan aktor, średni krochmal”. To było bardzo miłe, mam tę karteczkę do dziś. Gdyby nie aktorstwo, zajmowałbym się… Nie wiem. Tegoroczna premiera filmowa, której nie mogłem strawić… „Wojna polsko-ruska”. Przez książkę też nie mogłem przebrnąć. Ale to jest chyba kwestia pokolenia, ja tej produkcji zwyczajnie nie kupowałem. Takie rzeczy jak „Dom zły” czy „Rewers” mnie po prostu interesują, a „Wojna…” to rzecz, która zupełnie mnie nie ciekawi. Jeśli mógłbym spełnić siedem życzeń, brzmiałyby one… Wystarczą dwa. Żebym zawsze był zdrowy i w takiej kondycji, w jakiej jestem teraz. I żebym mógł cieszyć się taką rodziną, jaką mam: żoną, fantastycznymi dziećmi i czworgiem wnucząt. W zdrowiu wszystko da się zrobić, wszystkie te role to są rzeczy drugorzędne w porównaniu z nim. Może nie jestem na topie, ale moja pozycja znanego aktora drugoplanowego bardzo mnie cieszy. Aktor amerykański Robert Duvall w jednym z wywiadów powiedział: „Jestem bardzo szczęśliwy, że gram role drugoplanowe, ponieważ nie wymagają one takiej odpowiedzialności, a jednocześnie przyjemnie się idzie po czerwonym dywanie ze świadomością, że patrzą na ciebie kobiety, które obsadzają filmy”. W zasadzie mogę potwierdzić jego słowa, choć szedłem po innych dywanach niż czerwone. FOTO: JANUSZ GLISZCZYŃSKI G rupa spotyka się w siedzibach firm uczestniczących. W 2009 roku gospodarzami byli: Volkswagen Poznań Sp. z o.o, El-Cab Sp. z o.o. i Schattdecor Sp. z o.o. Omawiano następujące tematy: systemy motywacyjne w kryzysie, wynagrodzenia – system premiowy, motywacja pozapłacowa. Spotkania są dla uczestników doskonałą okazją do wymiany doświadczeń, zapoznania się z pomysłami zastosowanymi w innych firmach, przedyskutowania nowych rozwiązań i przepisów prawnych oraz poznania osób zajmujących się podobną tematyką w innych firmach. Serdecznie zapraszamy przedstawicie- Witold Dębicki Aktor teatralny i filmowy. Od 1989 roku występuje na scenie Teatru Nowego w Poznaniu. Znany z wielu ról kinowych i serialowych. Popularność zdobył m.in., występując w „Siedmiu życzeniach” (jako ojciec Darka, właściciela magicznego kota Rademenesa), a także dzięki „Ekstradycji”, gdzie zagrał Stefana Sawkę, przełożonego Halskiego. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 9 ROZMOWY GŁOSU ROZMOWY GŁOSU dawno zaczęło się to zmieniać za sprawą grantów unijnych. Za to wcześniej każdy biznesmen z Zachodu w powszechnym przekonaniu był nośnikiem lepszych technologii, nowoczesności i większego kapitału, dlatego go wspierano. Sport Pana zdaniem było to działanie celowe polskich władz czy raczej podświadome? Powiedziałbym, że działanie nieobiektywne i niesprawiedliwe. Prowadziło do tego, że nie szanowało się przedsiębiorców i ludzi aktywnych z własnego kraju. Moim zdaniem nasz pomysł na prywatyzację był zbyt drogi. Nikt nie chciał kupować zadłużonego przedsiębiorstwa, a często były to zadłużenia przez przypadek. Jeśli mam kredyt oprocentowany na 1000 proc. w skali roku – muszę upaść. uczy walki Plotka głosi też, że chodziło o osłabienie wielkich państwowych monopolów. To było zagranie czysto polityczne. Nie chodziło tyle o osłabienie monopolu, ile o odsunięcie od władzy dawnej nomenklatury. Chciano połączyć odsunięcie menedżera z tamtego ustroju z prywatyzacją. Oczywiście dziś mogę sobie teoretyzować, że mogłoby to wszystko wyglądać trochę inaczej. Ale życie napisało określony scenariusz. Niemniej nie każdy menedżer z tamtego ustroju, który miał poglądy socjalistyczne, był złym menedżerem. A wszystkich potraktowano jednakowo. Ze ZBIGNIEWEM DRZYMAŁĄ, prezesem zarządu Inter Groclin Auto SA, rozmawiamy o krętych ścieżkach polskiej transformacji, piłce, zmaganiach z kryzysem i inwestycjach na Ukrainie. ROZMAWIALI| Damian Nowak, Sebastian Frąckiewicz ZDJĘCIA | Tomasz Jurgielewicz Mamy za sobą 20 lat wolnego rynku. Jak z punktu widzenia człowieka, który prowadził biznes jeszcze przed 1989 rokiem, wygląda polska prywatyzacja? ZBIGNIEW DRZYMAŁA: Rozpocząłem swoją działalność gospodarczą już w 1977 roku, więc moja ocena prywatyzacji różni się z pewnością od oceny ludzi, którzy startowali w biznesie dopiero po roku 1989. Przed wprowadzeniem reformy zastanawiałem się, według jakiego klucza będzie się ona odbywać. Wydawało mi się, że osoby, które wówczas zajmowały się już biznesem i wykazały się dobrymi wynikami, będą miały spore szanse. Ale klucz okazał się zupełnie inny. Jako kraj ponieśliśmy niepotrzebnie wysokie straty. Oczywiście nie istniała lepsza droga do sukcesu niż prywatyzacja, natomiast metoda Balcerowicza była, moim zdaniem, bardzo droga. Przede wszystkim nie wszystkie państwowe firmy były złe, a większość upadła. Decydował przypadek. Jeśli ktoś miał duży kredyt i rozpoczynał inwestycję, to przy oprocentowaniu wynoszącym dziesiątki, a nawet setki procent – musiał się zadłużyć, a w efekcie upaść. Zniszczył go gigantyczny pro- 10 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 cent. Zadłużone przedsiębiorstwo wobec banku nie miało szans i musiał odbyć się proces upadłości. Jak wiemy, nasza gospodarka prywatyzowała się poprzez upadłość. Szanse na wykup tych upadających przedsiębiorstw miał przede wszystkim kapitał zagraniczny, bo on posiadał odpowiednie środki. Albo tylko twierdził, że posiadał. A poza tym obcokrajowcy byli faworyzowani – to właśnie klucz, o którym wcześniej wspominałem. Zachodni inwestor wpłacał wadium, przejmował firmę i pod zastaw tejże brał kredyt. Tak naprawdę więc kupował polską firmę za pieniądze pożyczone z naszych banków. Ale zachodni inwestor był w stanie ten kredyt zabezpieczyć… Zabezpieczał go firmą, którą właśnie kupował, a nie własnym, osobistym majątkiem. Tym, czym się legitymował, było pochodzenie. I to wystarczyło. Mamy dziwnie liberalne podejście do obcego kapitału. Jeśli inwestor jest niepolski, to zasługuje na lepsze traktowanie. W tej chwili inwestor zagraniczny również ma o wiele większe szanse na dofinansowanie lub wsparcie samorządu niż biznesmen z Polski. Dopiero nie- Oczywiście nie istniała lepsza droga do sukcesu niż prywatyzacja, natomiast metoda Balcerowicza była, moim zdaniem, bardzo droga. Przede wszystkim nie wszystkie państwowe firmy były złe, a większość upadła. Decydował przypadek. Jeśli ktoś miał duży kredyt i rozpoczynał inwestycję, to przy oprocentowaniu wynoszącym dziesiątki, a nawet setki procent – musiał się zadłużyć, a w efekcie upaść. Zniszczył go gigantyczny procent. Jak się Pan odnalazł ze swoim przedsiębiorstwem w nowych warunkach ekonomicznych? W 1989 roku moje przedsiębiorstwo nie miało długów, więc mogło w sposób naturalny i organiczny się rozwijać. I tak się stało. Nie było już ograniczeń co do skali zatrudnienia, etc. A firma ze spółki z o.o. zmieniła się w spółkę akcyjną, jej pozycja na rynku motoryzacyjnym się umacniała i zatrudnialiśmy, w najlepszym dla nas okresie, ok. 5000 pracowników. Nie ma tu nic odkrywczego. Groclin oferował po prostu niższe ceny za podobną jakość, mieliśmy także wszystkie niezbędne certyfikaty. Kupiliśmy również licencję na fotele samochodowe od jednego z liderów branży. Potem zaczynaliśmy się specjalizować w kilku flagowych produktach, a przy polskich kosztach pracy oferowaliśmy materiały europejskiej klasy. Aby funkcjonować na tym rynku, trzeba sprzedawać poprzez międzynarodowe aukcje. Żeby móc wziąć udział w aukcji, trzeba być certyfikowanym przez potencjalnego klienta. My przechodziliśmy z powodzeniem przez audyty tuzów samochodowej branży, którzy postanowili nam zaufać. Zyski przeznaczaliśmy na nowe technologie i szkolenie ludzi. Dziś mamy jednak problem z ceną, co wynika z relacji złotówki do innych walut. Złotówka potrafi zachować się bardzo nieprzewidywalnie, zmieniając swoją wartość w stosunku do euro. A w przypadku kontraktów zawieranych w tej branży średnio na sześć lat, to tak naprawdę ciągłe balansowanie. Nie ma skutecznych systemów zabezpieczających, zresztą w czasie kryzysu spekulowano naszą walutą. A wsparcie państwa dla eksporterów jest żadne. Wobec tego skala ryzyka ze względu na wszystkie te czynniki jest olbrzymia. Różnica w wycenie złotego dochodzi do 30 proc., a średnia rentowność eksporterów wynosi 5 proc., więc proszę sobie wyobrazić, jaka jest skala zagrożenia. Trzeba bardzo umiejętnie lawirować w zakresie treści kontraktu czy cięcia kosztów. Mówiliśmy o tym, że Polacy ufają inwestorom zagranicznym, z kolei zachodni biznes w latach 90. za bardzo nie ufał Polakom, ciągle kojarzono nas z socjalistycznymi nawykami. Jak wobec tego udało się Panu nakłonić duże marki motoryzacyjne do współpracy? W zeszłym roku mieliśmy właśnie taką sytuację ze złotówką, wahania były bardzo duże. Co robi się w takich przypadkach? Negocjuje kontrakty na nowo? Renegocjuje. Przy cenie 3,2 zł za euro nasza rentowność była śladowa, więc gwałtownie staraliśmy się zmieniać kon- Może jednak poteoretyzujmy trochę. Gdybyśmy mieli tak na szybko skonstruować alternatywny scenariusz prywatyzacji, to jak mógłby on wyglądać? Balcerowicz miał mało czasu i to pewnie była jedna z przyczyn takiego, a nie innego działania z jego strony. Determinacja społeczeństwa była wówczas ogromna, zaakceptowano by każdy program hamujący inflację, nawet bolesny. I właśnie taką drogą to poszło. Gdyby jednak przeprowadzono reformy bardziej racjonalnie, spokojniej, dając takie same szanse polskiemu, jak i zagranicznemu kapitaliście, byłoby to bardziej uczciwe wobec własnego społeczeństwa. Oczywiście, pomimo tych ułomności, polska prywatyzacja to sukces. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 11 nansowe, odpowiem dyplomatycznie: za każdą reklamę trzeba płacić, a w przypadku sportu nakłady są proporcjonalne do efektów. To nie jest tanie, ale skuteczne. Poza tym uprawiam sport i lubię sport, bo uczy walki. Jest Pan przecież eksporterem. Czy zatem ta popularność w kraju była potrzebna? Debiutowałem na giełdzie i chciałem pozyskać jak najlepszy akcjonariat, a do tego potrzebowaliśmy dobrej rozpoznawalności na rynku. Natomiast w przypadku moich klientów zagranicznych wygrane mecze przynosiły dobre efekty. trakty. Oczywiście nie jest to mile widziane, a konkurencja z bardziej stabilnych rynków ma szansę na przejęcie zamówień. Dlatego podchodzimy do wyceny bardzo ostrożnie. Naszą konkurencją są producenci z krajów niskich kosztów wytwarzania, a więc Rumunia, Ukraina, kraje Afryki Północnej czy Turcja. Ze względu na system logistyczny, w jakim pracuje branża motoryzacyjna, a jest to system „just in time”, kraje takie jak Chiny nie mogą z nami konkurować. Nie są w stanie na czas dowieźć swoich produktów do fabryk, by te nie musiały ich magazynować. Chcielibyśmy teraz zapytać o inwestycje świata biznesu w sport. Czy taka przygoda może się opłacać? I czy w Pana przypadku to się opłaciło? Futbol ma olbrzymią nośność. To najlepsza forma promocji dla przedsiębiorstwa, posiada ogromną siłę przebicia i nieporównywalną z niczym innym efektywność. Futbolem interesują się wszyscy, nawet w najdalszych zakątkach świata. W momencie gdy Groclin wchodził na giełdę, był już firmą znaną w branży, natomiast dla przeciętnego mieszkańca Polski byliśmy nikim znikąd. Wcześniej nikt nie wiedział, gdzie jest Grodzisk Wielkopolski, a po tych latach zaangażowania w sport jesteśmy już rozpoznawalni. A ja, chcąc nie chcąc, zostałem osobą publiczną. Dlatego, wracając do pytania, w wymiarze wizerunkowym, promocyjnym jak najbardziej mi się to opłacało. Natomiast jeśli chodzi o kwestie fi- Zbigniew Drzymała Futbol ma olbrzymią nośność. To najlepsza forma promocji dla przedsiębiorstwa, posiada ogromną siłę przebicia i nieporównywalną z niczym innym efektywność. Futbolem interesują się wszyscy, nawet w najdalszych zakątkach świata. W momencie gdy Groclin wchodził na giełdę, był już firmą znaną w branży, natomiast dla przeciętnego mieszkańca Polski byliśmy nikim znikąd. Wcześniej nikt nie wiedział, gdzie jest Grodzisk Wielkopolski, a po tych latach zaangażowania w sport jesteśmy już rozpoznawalni. Żałuje Pan tego, że trzeba było pożegnać się z klubem? Trudno nie identyfikować się z czymś, co się robiło przez 15 lat i co dawało mnóstwo satysfakcji. Natomiast musiałem dostosować się do nowej sytuacji ekonomicznej, w jakiej znalazł się Inter Groclin Auto. Poza tym sport też się zmienia: są o wiele większe stadiony i budżety dla klubów. Trzeba mieć Prezes zarządu spółki Integroclin Auto SA, która posiada fabryki zarówno w Polsce jak i na Ukrainie i współpracuje z liderami branży motoryzacyjnej. Pierwszą firmę założył w 1977 wraz z ojcem. Wbrew temu, co pisał „Wprost”, nie jest spokrewniony z Michałem Drzymałą, stawiającym opór Prusakom. Jednak Zbigniew Drzymała na ogół nie dementuje tej plotki, bo jak twierdzi, wszyscy i tak w nią uwierzyli. W latach 2000 –2008 prezes Dyskobolii Grodzisk Wielkopolski. Teraz, gdy nie zajmuje się sportem, inwestuje w sztukę. Lubi malarstwo historyczne i realistyczne, szczególnie artystów szkoły monachijskiej, na czele z Józefem Brandtem. Posiada dużą kolekcję obrazów, choć nie lubi się nią specjalnie chwalić. 12 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 FOTO: TOMASZ JURGIELEWICZ ROZMOWY GŁOSU ROZMOWY GŁOSU środki, żeby dorównać do takiego poziomu, a Grodzisk to zbyt mały ośrodek, aby pozyskać tylu kibiców będących w stanie zasilać regularnie budżet swoją frekwencją na meczach. Spodziewał się Pan takiego sukcesu sportowego, jaki udało się osiągnąć? Trudno było się spodziewać europejskich sukcesów z perspektywy Grodziska. Chciałem po prostu zbudować przyzwoity zespół. Prowadziłem go tak jak firmę, w uporządkowany sposób. Jak się okazało, to wystarczyło, żeby dwukrotnie zdobyć Puchar Polski, być dwukrotnie wicemistrzem Polski, zdobyć Puchar Ekstraklasy i mieć kilka innych sukcesów. Dziś to już nie wystarczy, teraz trzeba mieć budżet budowany przez dziesiątki tysięcy kibiców. Zamierza Pan jeszcze wrócić do piłki w takiej skali jak kiedyś? Jak mówiłem – tu, w Grodzisku, nie mam takiego zaplecza. To może na Ukrainie? W końcu Pan tam inwestuje? Na Ukrainie w sport inwestują oligarchowie z ogromnymi pieniędzmi. Ja oligarchą nie jestem. Mam plany dotyczące swojego obiektu i je realizuję. Grodzisk jest uznawany za najlepszy ośrodek szkoleniowy w Polsce, w zeszłym roku odwiedziło nas wiele reprezentacji różnych krajów. Stadion zarabia na siebie, przynosi dochody. Tak jest dobrze. Mówi Pan o „nowej sytuacji ekonomicznej” Pana koncernu. Moglibyśmy o tym bardziej szczegółowo porozmawiać? Przed nastaniem kryzysu byliśmy grupą kapitałową czterech podmiotów. Musieliśmy przeprowadzić restrukturyzację, w efekcie powstał jeden podmiot łączący wszystkie obszary działalności. Cóż, musieliśmy ciąć koszty. Rynek motoryzacyjny stopniał mniej więcej o 1/3, więc nasza skala działania nie musiała być już tak duża. Ta restrukturyzacja przyniosła skutek. Czy spodziewał się Pan tego kryzysu, czy był on dla Pana ogromnym zaskoczeniem? To było zaskoczenie, aczkolwiek w motoryzacji kryzys objawił się chyba najwcześniej. Wszyscy w branży, a szczególnie producenci aut luksusowych, musieli zmniejszyć produkcję. My z takimi właśnie markami współpracowaliśmy w przede wszystkim, więc na nas też to się poważnie odbiło. Dość szybko jednak wprowadziliśmy restrukturyzację, dlatego się powiodła. Teraz mamy coraz lepsze wyniki i myślę, że to się będzie utrzymywać. Te lepsze wyniki pozwoliły się dogadać z Bankiem BZ WBK w sprawie rozłożenia spłaty kredytu? To osobna historia. Większość banków w Polsce należy do zagranicznych koncernów, proszę pamiętać, że banki matki bez pomocy państw by upadły. Ale banki, zanim dostały pieniądze, miały trudny okres i wycofywały się ze współpracy z klientami korporacyjnymi, a szczególnie tymi z branży mo- toryzacyjnej. Postawiono nas właściwie pod ścianą. Byliśmy w trakcie budowy dwóch fabryk, a musieliśmy sprzedać sporo aktywów i wstrzymać inwestycję, żeby oddać część należności bankowi. W efekcie spłaciliśmy połowę długów. Co do reszty – dogadaliśmy się z bankami w sprawie finansowania inwestycji w następnych latach. Każda restrukturyzacja okupiona jest pewnymi „ofiarami”. Jak to wyglądało w przypadku Groclinu? Musieliśmy wycofać się z kilku ważnych przetargów, a także zwolnić ludzi. Redukcje były duże. A kiedy pojawił się pomysł na inwestycję na Ukrainie? Dlaczego właśnie tam, a nie np. w Rumunii? Jeszcze przed kryzysem, wtedy gdy złotówka była absurdalnie droga. A dlaczego Ukraina? Bezpośrednie sąsiedztwo, podobny język, poza tym wspólne doświadczenia histo- Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 13 A T A DEB ROZMOWY GŁOSU ryczne. Początkowo braliśmy pod uwagę także Rosję i Białoruś, ale zdecydowaliśmy się na Ukrainę. Mamy tam dwie fabryki. Jedną w stolicy Zakarpacia – mieście Użhorod, a drugą w województwie iwano-frankowskim. Są to fabryki porównywalne do tych w Polsce. Moim zdaniem inwestowanie u naszego wschodniego sąsiada jest bardzo sensowne, biorąc pod uwagę relację hrywny do złotówki. Jakich niespodzianek może spodziewać się polski inwestor na Ukrainie? Mam na myśli to, że jest to państwo, które słynie z korupcji i biurokracji. Ja kupuję pracę na Ukrainie, więc jestem trochę w innej sytuacji. Ci, którzy poszli na Ukrainę, aby sprzedawać, na ogół mają się gorzej. Oczywiście sposób funkcjonowania prawa pozostawia dużo do życzenia, a poza tym tamtejsze PKB spada. W tym, co panowie mówią, jest niestety wiele racji. Ukraińcy w sferze gospodarki są jednak bliżej Rosji. Nie mieli zachodnich wzorców, a Polacy tak, np. niemieckie. Spoglądają na Polskę, a nasz kraj też nie przestrzega prawa wzorowo, więc na Wschód wszystko dociera później i jest trochę zamazane. Nasi sąsiedzi sami są zmęczeni tym, że w ich wypadku demokracja nie ma przełożenia na prawo i bezpieczeństwo – a to są przecież fundamenty gospodarki. Z kulturą pracy pewnie też bywa różnie? Też. Ludzie nie mieli przez lata dobrych wzorców, nie pracowali nigdy wcześniej według standardów europejskich, dopiero się tego uczą. Selekcja kandydatów przyjmowanych do pracy jest duża, szkolimy ich w Polsce i po tym szkoleniu osiągają podobne wyniki do pracowników polskich. Natomiast ukraińska mentalność jest inna. Polak, któremu zwrócono uwagę, stara się mobilizować i odbiera to po prostu jako instrukcję, w jaki sbosób naprawić błąd. Natomiast niektórzy Ukraińcy odbierają uwagi bardzo osobiście, traktują je personalnie i są w stanie nagle, bez zastanowienia rozwiązać umowę, nie myśląc, co będzie jutro. Dlatego z naszymi ludźmi na Ukrainie musimy postępować zupełnie inaczej. Poza tym mówi się, że w krajach młodych obcokrajowiec wzbudza poczucie lęku. Często dobra intencja odbierana jest negatywnie. Lepiej jest zatem, jeśli ten pracownik średniego szczebla to Ukrainiec, a nie Polak. Trochę ta kozacka, czupurna natura w tamtejszych ludziach się objawia. Żeby nie budować jakiejś jednostronnej, czarnej wizji Ukrainy, może warto powiedzieć o pozytywnych cechach tamtejszych pracowników, którymi Polacy nie dysponują? Trzeba ich podziwiać za to, że potrafią funkcjonować w tak trudnym kraju. Poza tym mają mnóstwo niedogodności w domach. Często są to kłopoty z prądem, wodą, a w zakładzie wymaga się od nich koncentracji, dokładności. To są wręcz wymagania z innego świata. Szczególny podziw należy się kobietom, bo w moim odczuciu gospodarka ukraińska właśnie na nich się opiera. Mężczyźni często piją, są trudni do zdyscyplinowania. A kobiety nie dość, że ciężko pracują, to jeszcze muszą wykonywać obowiązki domowe. 14 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 ORGANIZACJE BIZNESOWE Został Pan konsulem honorowym Ukrainy. Podobno to pomaga w biznesie, bo Ukraińcy z szacunkiem odnoszą się do tytułów. To prawda. Status konsula ułatwia na przykład przekraczanie granic. Ale poza tym Ukraińcy potrzebują w Polsce pomocy, szczególnie że wielu z nich pracuje w Polsce nielegalnie, mają mnóstwo problemów. Jeśli Ukraińcy przyczyniają się do rozwoju mojej firmy, to powinienem im się zrewanżować, dlatego zostałem konsulem. Ukraińcy w sferze gospodarki są jednak bliżej Rosji. Nie mieli zachodnich wzorców, a Polacy tak, np. niemieckie. Spoglądają na Polskę, a nasz kraj też nie przestrzega prawa wzorowo, więc na Wschód wszystko dociera później i jest trochę zamazane. Nasi sąsiedzi sami są zmęczeni tym, że w ich wypadku demokracja nie ma przełożenia na prawo i bezpieczeństwo – a to są przecież fundamenty gospodarki. Innowacje w biznesie O statnie dwadzieścia lat polskiej historii to okres transformacji, zarówno politycznej jak i gospodarczej. Niejednokrotnie wprowadzane konieczne zmiany na każdym poziomie były oprotestowywane ze względu na towarzyszące im koszty społeczne, redukcje czy zmiany własnościowe. Stąd zmiana nie jest kojarzona jednoznacznie jako zjawisko pozytywne. Zupełnie inaczej brzmi słowo innowacja. Uczestnicy naszej debaty podkreślają, że wprowadzanie innowacji jest priorytetem działań we wszystkich obszarach działania przedsiębiorstw. Inwestycje w nowe technologie, rozwiązania procesowe i organizacyjne obecnie jednak nie wystarczą, żeby konkurować na szybko zmieniającym się rynku. Konieczna jest zmiana myślenia, elastyczność, gotowość do częstych zmian, ciągłe poszukiwanie nowych obszarów działań. Relacje z klientami nastawione na realizację potrzeb, prorozwojowe nastawienie kierownictwa firm, a dzięki nim również pracowników stają się wyznacznikiem konkurencyjności. Dzięki zmianie mentalności nie straszne będzie również ryzyko – element nieodłącznie towarzyszący każdej zmianie. Zapraszamy do zapoznania się z doświadczeniami wielkopolskich przedsiębiorstw, członków organizacji, liderów innowacji. reklama A jak w przyszłości rozłożą się te proporcje w inwestycjach pomiędzy Polską a Ukrainą? Na razie nie musimy inwestować. Mamy duże moce produkcyjne. Planujemy w ciągu pięciu lat podwojenie przychodów. Jak mówiłem, w branży motoryzacyjnej kontrakty są zawierane na długi okres, stąd możemy snuć dość dalekosiężne plany. Wiemy już, jakie auta pojawią się w 2012 roku. Teraz prawie każdy koncern będzie wprowadzał serie małych, ekonomicznych samochodów – taka jest moda. Dotyczy to również takich marek jak Mercedes i BMW. Negocjujemy nowe kontrakty i mamy nadzieję, że będziemy mogli wkrótce przyjmować ludzi do pracy. Wierzę, że z tego kryzysu wszyscy wyciągną wnioski i np. pracodawcy w końcu stworzą jedną, dużą i silną organizację biznesową, taką jak w Niemczech. Tam przedstawiciel przedsiębiorców ma ważny głos, a władza nie traktuje go jak petenta. U nas trzeba być silnym, żeby cię traktowano poważnie. Żadna polska ekipa rządowa nie potrafiła utrzymywać właściwych kontaktów z biznesem. Wydawało mi się, że Platforma Obywatelska będzie inaczej patrzeć na programy gospodarcze, ale na razie tego nie robi. Przedstawiciele polskich partii grzeszą wszystkim, tylko nie wiedzą ekonomiczną. A T A DEB ORGANIZACJE BIZNESOWE: DEBATA ORGANIZACJE BIZNESOWE: DEBATA Przedstawiciel DWK Przedstawiciel BCC Baza intelektualna i materialna I GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 pracowników Innowacja pojawiła się ostatnich latach jako modny termin, tymczasem firma Hansgrohe (istniejąca od 1901 roku) od dawna realizowała ciekawe pomysły, które później były naśladowane lub modyfikowane przez innych. Innowacja to termin często używany po to, by opisać bądź osiągnąć lepszy rezultat w przedsiębiorstwie poprzez nowe technologie. W firmie Clavey Maintenance Service innowacyjność widoczna jest już w relacjach z pracownikami oraz z klientem. TEKST | Lech Mielnik, prezes Hansgrohe Polska TEKST | Thomas Löwrick, członek zarządu Clavey Maintenance Service Sp. z o.o. nnowacja to tworzenie czegoś nowego, co oznacza nie tylko działania na poziomie nowych technologii związanych z produktem, ale również nowe rozwiązania procesowe i organizacyjne. Innowacyjność rozumiem również jako wizjonerstwo, umiejętność obserwowania otoczenia, pojawiających się w nim szans, które przynoszą nowe technologie, zmiany mentalności otwierające inne poziomy oczekiwań i akceptacji. Nie każda innowacja musi być postrzegana przez pryzmat bezpośredniego sukcesu. Na przykład działania zmierzające do ochrony środowiska naturalnego najczęściej zwiększają rachunek kosztów i w aspekcie ceny stają się mniej konkurencyjne. Mają jednak bardzo duże znaczenie społeczne i edukacyjne. W końcu powinniśmy dbać o ochronę naszej planety i przyszłych pokoleń. Innowacja pojawiła się ostatnich latach jako modny termin, tymczasem firma Hansgrohe (istniejąca od 1901 roku) od dawna realizowała ciekawe pomysły, które później były naśladowane lub modyfikowane przez innych. Nasze nowatorskie rozwiązania to m.in.: pierwszy automatyczny syfon odpływowy (1934), drążek prysznicowy UNICA (1953), główka ze zmianą strumienia wody TRIBEL (1974), zdalnie sterowana kabina prysznicowa (1989), system uzdatniania zanieczyszczonej wody (2001), technologie Raindance AIR (2004) i EcoSmart (2007), wprowadzające wzrost komfortu oraz redukcję zużycia wody i energii. Innowacje te mają znaczący wpływ na rozwój w branży, wyznaczając standardy obowiązujące na całym świecie. Produkty takie jak Selecta, pierwszy na świecie prysznic z możliwością ustawienia intensywności natrysku, ibox uniwersalny czy kolekcja Axor Starck, stały się bestsellerami. Nic więc dziwnego, że armaturę i prysznice marek 16 Potencjał Hansgrohe oraz Axor można znaleźć na Queen Mary II, największym na świecie statku rejsowym, w Grand Hyatt w Szanghaju czy w otwartym 4 stycznia 2010 roku - najwyższym budynku świata Burj Khalifa w Dubaju. Wprowadzaliśmy także wiele nowoczesnych rozwiązań związanych z ekologią: ponad 15 lat temu na dachu fabryki w Offenburgu została uruchomiona elektrownia słoneczna, która była wówczas największą tego typu instalacją w Europie, a w 1994 roku przy fabryce Hansgrohe powstała wieża solarna. Do dziś stanowi ciekawe rozwiązanie ekologiczne. Każda innowacja nie tylko wpływała na osiągane wyniki, ale także umacniała nasz wizerunek. Partnerom dawała gwarancję na stabilny rozwój, wieloletnią współpracę i satysfakcję. Firma dobrze zarządzana nie przestaje myśleć o innowacjach. Aby istnieć i rozwijać się, trzeba zatrudniać najlepszych, wyznaczać sobie zadania i cele. Stworzyć odpowiednie warunki do ich realizacji. Im lepsze wyniki, tym więcej środków na innowacje. Swoiste sprzężenie zwrotne. Oczywiście większość polskich przedsiębiorców nie dysponuje bazą budowaną od lat, aby bez pomocy z zewnątrz wdrożyć swoje pomysły. Dlatego warto korzystać z programów unijnych, które dają szansę na rozwój. Chciałbym zaznaczyć, że baza to nie tylko potencjał materialny, ale i intelektualny, który ma wymiar czysto ludzki. Niestety, nie jest odpowiednio doceniany. Mamy szczęście, że żyjemy w czasach integracji europejskiej, kiedy stworzono programy wspomagające finansowo rozwój biznesu. Zatem logiczne jest, że celem programów Unii Europejskiej jest wspieranie innowacyjności. Istnieje też wielu przedsiębiorców, którzy niezależnie od środków unijnych, widząc w pomyśle innowacyjnym szansę, gotowi są w niego zainwestować. J ako przedsiębiorstwo zorientowane na usługi w zakresie przeglądów oraz utrzymania ruchu urządzeń i maszyn osiągamy sukces tylko wtedy, gdy nasz klient jest usatysfakcjonowany. Warunkiem dobrych wyników i kluczem do sukcesu są z kolei zadowoleni oraz zmotywowani pracownicy, którzy wykonują swoją pracę na rzecz klienta z pełnym przekonaniem oraz zaangażowaniem. Właśnie tu spoczywa punkt ciężkości w Clavey. Pracownicy powinni czuć, że pracują w dobrej firmie, powinni być dumni ze swojego zatrudnienia w odnoszącym sukcesy przedsiębiorstwie i wiedzieć, że poprzez swoje zaangażowanie przyczyniają się bezpośrednio do sukcesów firmy. Kolejnymi czynnikami wpływającymi na osiągnięcie jak najlepszych rezultatów jest zaangażowanie pracowników w odpowiedzialność oraz uwrażliwienie na kompleksowość procesów wewnątrz firmy. Wszystkie czynniki innowacji odgrywają rolę w przedsiębiorstwie. Klient jest zadowolony, jeśli rzeczywiście otrzymuje to, czego sobie życzy. Jest to jak najbardziej logiczna prawidłowość. Innowacyjność to powiązanie wielu elementów. Tutaj łączy się w całość stosowana technika, wykształcenie pracowników, realna obecność osoby na stanowisku kierowniczym, realizowanie życzeń klientów, optymalizacja istniejącej techniki i wprowadzenie nowych technologii. Ponadto należy szanować zdanie każdego pracownika i wyciągać z tego korzyści dla przedsiębiorstwa. W istniejących strukturach jest wiele potencjału oraz przestrzeni dla optymalizacji. Ów potencjał i przestrzeń mogą zostać wyodrębnione, przeanalizowane i wykorzystane w Innowacyjność to powiązanie wielu elementów. Tutaj łączy się w całość stosowana technika, wykształcenie pracowników, realna obecność osoby na stanowisku kierowniczym, realizowanie życzeń klientów, optymalizacja istniejącej techniki i wprowadzenie nowych technologii. praktyce na podstawie rozmów z pracownikami. Kierowanie przedsiębiorstwem z drugiego poziomu jest trudną i długotrwałą procedurą, której trzeba się w nauczyć. Gdy pozwolą Państwo pracownikom być współdecydentami w sprawach przedsiębiorstwa, szybko zauważą Państwo, jak rozwiną się oni w „kierunku kierowniczym”, i to we wszelkich pionach. Pracownicy wszystkich pionów będą wtedy myśleć konstruktywnie o przyszłości „ich firmy”. Zanim zaczniemy wprowadzać innowacje do naszego przedsiębiorstwa, warto odpowiedzieć sobie na kilka ważnych pytań. Po pierwsze – zastanowić się, co chcemy dzięki nim osiągnąć. Być może innowacje nie są naprawdę konieczne i to samo możemy osiągnąć dzięki restrukturyzacji. Warto pamiętać także o pracownikach i przeanalizować, czy są oni otwarci na zmiany. Nr 1│2010│ GŁOS BIZNESU 17 ORGANIZACJE BIZNESOWE: DEBATA ORGANIZACJE BIZNESOWE: DEBATA Przedstawiciel PIGIEiK Przedstawiciel LBC Odważni zyskują Determinacja to podstawa Innowacyjność to zdecydowanie nie tylko nowe technologie. Oznacza wyrzucić także intensywne myślenie każdego dnia, zarówno kadry zarządzającej, jak i wszystkich pracowników. To właśnie tego typu wyzwania są dla nas największym wyznacznikiem w późniejszej, już bardziej „materialnej” innowacyjności. Największą przeszkodą we wprowadzeniu jakiegoś innowacyjnego rozwiązania może być niepewność, czy efekt wart będzie ryzyka, które się podejmuje. Element ryzyka jest bowiem zawsze związany z procesem wdrażania innowacji. TEKST | Wojciech Majchrzycki, dyrektor Den Braven East D en Braven to międzynarodowy holding o profilu produkcyjno-handlowym, zachowujący jednak specyfikę firmy rodzinnej. Założycielem i do dnia dzisiejszego większościowym udziałowcem jest Kees den Braven, Holender z krwi i kości. Jak większość swoich rodaków – otwarty na świat, z żyłką do handlu, zdający sobie sprawę, że choć duży może więcej, to musi również sprostać dużo wyższym oczekiwaniom. Założona przez niego w 1974 roku firma specjalizuje się w produkcji wyrobów przeznaczonych do szeroko pojętego uszczelniania i klejenia. Wydawało by się, że w realiach światowej gospodarki trudno będzie pogodzić filozofię rodzinnego przedsiębiorstwa, opartego na tradycji, z ideą innowacyjności, bez której nie sposób przetrwać na współczesnym rynku. Okazuje się, że można twórczo połączyć te dwie idee. Innowacyjność to dla nas synonim zdrowia firmy, jej czujności, woli przetrwania i otwartości na zmiany, wyrażającej się w gotowości do nadążania za zmieniającymi się potrzebami klientów. Innowacyjność to również stan permanentnej gorączki twórczej całego zespołu współpracowników, zdeterminowanych, by pozytywnie zaskakiwać, zdobywać sympatię i zaufanie zarówno klientów, jak i kooperantów. Mam tu na myśli nie tylko nowe technologie czy produkty, ale również nowe procesy, struktury, metody zarządzania, motywowania i komunikowania się. Okazuje się, że w dzisiejszych czasach dużo łatwiej jest wymyślić nowy produkt, niż skutecznie wprowadzić go na rynek, wybrać właściwy kanał dystrybucji i sprawić, by stał się nie tylko sukcesem komercyjnym, ale i przedmiotem pożądania klientów. A to już zaawansowana magia. W Den Braven za przykład takiej magii, wyrażającej się w czymś więcej niż hit ryn- 18 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 kowy, uchodzi klej UNI-FIX, który potrafi skleić i uszczelnić wszystko. Magia i innowacyjność zawiera się tu w banalnym i wielkim zarazem słowie „wszystko”. Wyjątkowość i atrakcyjność UNI-FIX nie polega więc bynajmniej na tym, że jest oparty na unikalnej technologii modyfikowanych polimerów silikonowych, co większości z nas absolutnie nie musi interesować, ale sprowadza się do prostego przekazu, że można tym produktem przykleić wszystko i do wszystkiego. Największą przeszkodą we wprowadzeniu jakiegoś innowacyjnego rozwiązania może być niepewność, czy efekt wart będzie ryzyka, które się podejmuje. Element ryzyka jest bowiem zawsze związany z procesem wdrażania innowacji. Barierę tę warto pokonać, a ryzyko polubić. Po pierwsze, ryzyko można ograniczyć, korzystając z rad i doświadczeń osób oraz firm, które miały do czynienia z podobnym problemem i wdrożeniem nowego rozwiązania u siebie. Taka rada często nic nie kosztuje, a może mieć nieocenioną wartość. Dobrze służą temu kontakty biznesowe zawierane w ramach różnych organizacji zrzeszających przedsiębiorców. Starajmy się z nich korzystać. Po drugie, jeśli ryzyko wydaje nam się zbyt duże, można rozważyć podzielenie się nim z kimś innym. Jeśli biznesplan zakłada zysk, nawet obarczony ryzykiem, może uda się nam znaleźć kogoś, kto dysponując swoim kapitałem, zechce wspomóc nasz pomysł czy inwestycję? Pamiętajmy jednak, że wówczas i spodziewanym zyskiem będziemy musieli się podzielić. W żadnym przypadku jednak innowacji nie należy unikać, bo w końcu do odważnych świat należy. I jeśli zdarzyło się kiedyś, że jakiś małpolud zszedł pierwszy z drzewa na ziemię lub z morza pod Kielcami wyszedł tetrapod i poczłapał na ląd, to ten pierwszy na pewno musiał być odważniejszy niż inni, a w nagrodę dostał dla siebie największy kawałek ówczesnego świata. TEKST | Jacek Bergolec, manager Murray Design Polska O czywiście wiele inspiracji pochodzi od naszych klientów, dla których jesteśmy firmą podwykonawczą. Przyjmujemy różne projekty, z żadnego staramy się nie rezygnować. Każda próba może przecież zakończyć się sukcesem. Ponadto innowacyjność to w naszym rozumieniu również dostosowywanie się do klienta, jego potrzeb i wymagań. Nie zawsze przecież firmę stać na zakup nowego sprzętu czy wyposażenia, więc trzeba sobie radzić tym, czym się dysponuje. To duże wyzwanie, któremu staramy się sprostać. Innowacyjność to także nieustanna praca nad sobą. Cały czas staramy się podsuwać pomysły naszym pracownikom, ale analiza i wdrożenia należą już do nich. Z tak świetną załogą tylko krok dzieli koncepcję od realizacji. W 2008 roku, gdy startowaliśmy w Polsce, zakupiliśmy kilka nowych maszyn do naszego zakładu, lepiej wyposażyliśmy biuro i zaplecze socjalne dla pracowników. Samo rozpoczęcie produkcji było dużym krokiem na płaszczyźnie rozwoju technologicznego, bo zainwestowaliśmy w nowe maszyny. Pojawiły się wycinarka plazmowa, tokarnia i kilka innych urządzeń. Sami skonstruowaliśmy i zbudowaliśmy komorę do suszenia elementów malowanych, suwnice stacjonarne w hali spawalni. Zadbaliśmy też o ład w dokumentacji i przepływie informacji. Tak skonstruowane schematy podziału obowiązków i pracy po- zwalają łatwo kontrolować produkcję. Staramy się także korzystać ze wsparcia UE. Jesteśmy chwilę po złożeniu pierwszego wniosku, oczekujemy na informację zwrotną. Planujemy inwestycje sięgające kwoty 2,5 mln zł. Oczywiście skorzystaliśmy z porady i pomocy w starostwie w Szamotułach, a następnie w Polskiej Izbie Gospodarczej, której członkiem jesteśmy od ponad roku. To właśnie pracownicy Izby podpowiedzieli nam, co możemy zrobić, a potem już otrzymaliśmy pomoc od instytucji państwowych. Natomiast nie korzystaliśmy z usług biur czy firm, które zajmują się doradztwem przy wnioskach. To jedno z wyzwań, które postanowiliśmy realizować sami. Mam nadzieję, że z dobrym skutkiem. Wspieramy działania zmierzające do poszerzania wiedzy i umiejętności naszych pracowników. Biorą oni udział w szkoleniach organizowanych np. przez lokalną Agencję Rozwoju Regionalnego czy Krajową Izbę Gospodarczą, niektórzy odbywają szkolenia specjalistyczne i podejmują studia podyplomowe. Tym, co stanowi małą przeszkodę w pozyskaniu środków z UE, są częste zmiany we wnioskach. Ale to rzeczy do przeskoczenia. Warto zawsze porozmawiać z zaprzyjaźnionymi firmami lub biznesmenami, którzy mają doświadczenie. Najważniejsza jest jednak nasza determinacja w dążeniu do celu – to tak naprawdę podstawa zarówno we wprowadzaniu innowacji, jak i osiąganiu sukcesu. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 19 ORGANIZACJE BIZNESOWE: DEBATA ORGANIZACJE BIZNESOWE: DEBATA Przedstawiciel WKK Przedstawiciel WZP Paleta Grać rozwiązań na światową skalę Instytut Logistyki i Magazynowania, którym kieruję, jest przypadkiem dość szczególnym, ponieważ żyje ze sprzedaży innowacji, a z drugiej strony inwestuje w nie, by oferować coraz lepsze produkty. Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom mogliśmy przeskalować naszą produkcję z laboratoryjnej na wielkoprzemysłową. Z lokalnego przedsiębiorstwa zmieniliśmy się w firmę, z którą współpracują największe międzynarodowe koncerny, a nasze towary trafiają na wszystkie kontynenty. TEKST | Grzegorz Szyszka, dyrektor Instytutu Logistyki i Magazynowania J ako Instytut Logistyki i Magazynowania innowacyjność traktujemy bardzo szeroko, rozumiejąc pod tą nazwą wszelkie ulepszenia: technologiczne, organizacyjne, związane z zarządzaniem, produktowe itp. Tym samym dla jednego przedsiębiorstwa będzie to wdrożenie zaawansowanych technologii mobilnych, dla innego zaś tylko uruchomienie strony internetowej. W obydwu przypadkach możemy nazwać to wprowadzaniem innowacyjności do firmy. Instytut jest ukierunkowaną rynkowo jednostką badawczo-rozwojową. Stąd w swojej misji oraz statucie ma zapisane zadania związane z rozwojem i wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań (metod, technologii, narzędzi) w logistyce i elektronicznej gospodarce. Tym zadaniom podporządkowana jest struktura funkcjonalna Instytutu. Poszczególne jej jednostki zajmują się wydzielonymi procesami: rozwojem innowacyjnych rozwiązań, ich implementacją do praktyki gospodarczej oraz procesem upowszechniania wiedzy o nich. Taka organizacja Instytutu spowodowała, że 70 proc. przychodów pozyskujemy ze sprzedaży swoich innowacyjnych rozwiązań działającym na rynku przedsiębiorstwom. Pozostałe przychody związane są z realizacją projektów badawczych skoncentrowanych na opracowaniu nowych rozwiązań w ramach środków pozyskiwanych z funduszy Unii Europejskiej i krajowych (MNiSzW, PARP). Oczywiście nie tylko handlujemy innowacjami, ale inwestujemy w nie. Abyśmy mogli się rozwijać, kupujemy niezbędne narzędzia (aparaturę badawczą i aplikacje informatyczne), które wykorzystujemy w naszych rozwiązaniach przeznaczonych na rynek. Jak już zaznaczyłem, możliwość korzystania ze środków UE pozwoliła Instytutowi na przygotowanie szerszej palety innowacyjnych rozwiązań oferowanych do zastosowania rynkowym przedsiębiorstwom. Z drugiej strony 20 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 TEKST | Adam Radaś założyciel firmy PAULA Poszczególne jednostki Instytutu zajmują się wydzielonymi procesami: rozwojem innowacyjnych rozwiązań, ich implementacją do praktyki gospodarczej oraz procesem upowszechniania wiedzy o nich. Taka organizacja spowodowała , że 70% przychodów pozyskujemy ze sprzedaży swoich innowacyjnych rozwiązań do działających na rynku przedsiębiorstw. w ramach programów unijnych przedsiębiorstwa mogą ubiegać się o pomoc na zakup innowacyjnych rozwiązań. W konsekwencji przyczyniło się to w latach 2008 - 2009 do przyspieszenia rozwoju Instytutu. W tej chwili oferowane jest, głównie przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, szerokie spektrum linii pomocowych. Przeznaczone są one na zakup i wdrożenie innowacji. Instytut w swej ofercie wykorzystuje te możliwości, związane głównie z „Bonem na Innowacje” oraz Krajowym Systemem Innowacji. W ramach tego ostatniego narzędzia Instytut dysponuje środkami na przeprowadzenie audytu technologicznego w małych i średnich przedsiębiorstwach oraz wsparcie zakupu wszelkich nowoczesnych narzędzi wynikającego z sugestii audytorów. A by przejść do innowacyjnych technologii, należy zacząć od innowacyjnego myślenia. Firma PAULA od początku swojej działalności starała się wyprzedzić oczekiwania rynku o kilka lat. Dzięki takiemu myśleniu stworzyliśmy przekąski z suszonych owoców i warzyw, które występują na polskim rynku pod marką Crispy. Chrupiące plasterki jabłek i warzyw są zdrową alternatywą dla tradycyjnych chipsów ziemniaczanych i snacków. Nie zawierają dodatku cukru, tłuszczu i konserwantów, są w pełni naturalne, a przy tym chrupiące i smaczne. Dzięki innowacyjnej technologii suszenia MIRVAC zachowującej cenne składniki zawarte w świeżych owocach i warzywach wyprodukowaliśmy przekąski wysokiej jakości. Ciągle prowadzimy nowe badania, obserwujemy rynek i jego potrzeby oraz staramy się wychodzić im naprzeciw. Przed nami jest jeszcze wiele wyzwań. Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom mogliśmy przeskalować naszą produkcję z laboratoryjnej na wielkoprzemysłową. Z lokalnego przedsiębiorstwa zmieniliśmy się w firmę, z którą współpracują największe międzynarodowe koncerny, a nasze towary trafiają na wszystkie kontynenty. Pracując nad technologią suszenia mikrofalowo-próżniowego MIRVAC, wraz z gronem specjalistów z różnych uczelni w Polsce opracowaliśmy instalację pilotażową. Znaliśmy przypadek niemieckiego instytutu we Frankfurcie nad Menem, gdzie na podstawie instalacji pilotażowej zbudowano aparaturę do suszenia na skalę przemysłową i dopiero wtedy ujawniły się liczne błędy i niedoskonałości. W efekcie kosztowało to rząd niemiecki 38 mln euro. Wiedzieliśmy, że takiego błędu nie możemy powtórzyć. Mając spraw- nego pilota, postanowiliśmy zbudować instalację półtechniczną, bez finansowania z zewnątrz, bez żadnych udziałowców, aby szczegóły techniczne nie wyciekły do osób trzecich. Pojawiły się jednak problemy, związane z finansowaniem dalszego rozwoju technologii, na co należało przeznaczyć potężne pieniądze. Firma ich nie miała. Postanowiliśmy sprzedać technologię. Rozważaliśmy dwa scenariusze - znalezienie partnera zewnętrznego, który sfinansuje dalszy rozwój lub zupełną sprzedaż. Chętnych na kupno było wielu, w tym największe koncerny zagraniczne. Firmy nie chciały jednak rozwijać produkcji przemysłowej, a jedynie prowadzić dalsze badania. W maju 2004 r., gdy Polska wstąpiła do Unii Europejskiej, nasza sytuacja się zmieniła. Subwencje z SAPARD-u pozwoliły nam stworzyć moduł wielkoprzemysłowy, który jest w stanie wyprodukować 6080 kg gotowego produktu na godzinę, czyli 500 ton w skali roku. Moduł przeszedł testy i mogliśmy rozpocząć produkcję. W przypadku innowacji najważniejszy jest pomysł, ale taki, który da się zrealizować, najlepiej przy wykorzystaniu unijnych funduszy. Na szczęście Unia Europejska premiuje i docenia innowacyjne projekty. Ubiegając się o dotacje trzeba jednak wykazać się nie tylko umiejętnością odpowiedniego przygotowywania wniosków, ale też dużą cierpliwością związaną z biurokracją. Realizacja tychże przedsięwzięć wymaga zaangażowania własnego kapitału, dofinansowanie jest jedynie uzupełnieniem naszego budżetu. Musimy zatem być na 100% pewni, że dane rozwiązania są naprawdę potrzebne, w przyszłości przyniosą nam zyski i zwiększą wartość dodaną firmy. Przedsiębiorca powinien wiedzieć, czego chce, reszta to formalności, przez które trzeba przebrnąć. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 21 ROZMOWY GŁOSU ROZMOWY GŁOSU Internet zgarnia całą pulę W skali globalnej obserwujemy galopujący wzrost wartości internetowych gigantów. Millward Brown, jeden z największych na świecie instytutów badawczych obliczył, że marka Google jako pierwsza i jedyna przekroczyła wartość 100 miliardów dolarów. To więcej niż BMW, Orange, Tesco, Disney i MasterCard razem wzięte J eszcze na początku lat 90. Polacy w ogóle nie mieli dostępu do Internetu. W 2001 roku zaledwie co dziesiąty mieszkaniec naszego kraju korzystał z dobrodziejstw sieci. Dzisiaj oglądając te dane, przecieramy oczy ze zdumienia. Przez ostatnie osiem lat byliśmy świadkami prawdziwej e-rupcji Internetu. Liczba użytkowników w tym okresie wzrosła o ponad 600 proc. i rok temu przekroczyła 15 milionów według badań Megapanelu). INTERNET OSIĄGNĄŁ JUŻ SZCZYT POPULARNOŚCI? WOJCIECH PASTERSKI: Nic podobnego. Dynamika wzrostu wciąż utrzymuje się na wysokim poziomie i przez najbliższe kilka lat będziemy obserwować znaczący przyrost liczby internautów. W mediach systematycznie pojawiać się będą informacje o przekroczeniu kolejnej bariery – 20, 25, 30 milionów użytkowników. Co ciekawe, to tempo napędzane jest dwutorowo. Z jednej strony coraz więcej starszych osób przekonuje się do Internetu, a z drugiej widzimy nowe pokolenia młodzieży, które nie potrafią żyć bez dostępu do sieci. Proszę sobie wyobrazić, że aż 96 proc. nastolatków to internauci. KTÓRZY REZYGNUJĄ Z TELEWIZJI? Stopniowo. Są już takie kraje na świecie, jak np. Korea Południowa, gdzie młodzi ludzie więcej czasu spędzają on-line niż przed telewizorem. U nas też tak będzie. Prasa i radio już przegrały walkę o czytelników i słuchaczy z Internetem. Funkcje telewizji są wchłaniane przez takie portale jak Youtube czy WP.tv i w rezultacie nasze ulubione programy będziemy oglądali za pośrednictwem Internetu. Najpierw na monitorach, a z czasem też na komórkach. Internet bezdyskusyjnie zgarnia całą pulę. JAK TA TRANSFORMACJA ŚWIATA, Z RZECZYWISTEGO W WIRTUALNY, PRZEKŁADA SIĘ NA BIZNES? W skali globalnej obserwujemy galopujący wzrost wartości internetowych gigantów. Millward Brown, jeden z największych na świecie instytutów badawczych, obliczył, że marka Google jako pierwsza i jedyna przekroczyła wartość 100 mi- 22 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 liardów dolarów. To więcej niż BMW, Orange, Tesco, Disney i MasterCard razem wzięte. Te firmy dziesiątki lat pracowały na swoją dzisiejszą pozycję, a Google jeszcze 14 lat temu w ogóle nie istniał! W ślad za nim idą kolejni. Portal społecznościowy Facebook pęcznieje w tempie 500 tysięcy użytkowników dziennie i staje się kolejnym flagowym okrętem Internetu. Równie spektakularne są wyniki największego sklepu internetowego na świecie – Amazon.com, którego roczne przychody przekraczają 20 miliardów dolarów. Najlepsze interesy robi się teraz w sieci. POLSKIE SERWISY MAJĄ SIĘ RÓWNIE DOBRZE? Przy zachowaniu odpowiednich proporcji możemy powiedzieć, że wkraczamy na tę samą ścieżkę. Spójrzmy choćby na Naszą-klasę. 11 milionów użytkowników pozyskanych w ciągu 3 lat i szacunkowa wartość portalu na poziomie kilkuset milionów złotych. Na dodatek w oparciu o skopiowany pomysł! Albo sklep Merlin.pl, wzorowany na wspomnianym Amazon, który zamknął rok 2008 ze 119 milionami złotych przychodu i tytułem największego e-sklepu w naszym kraju, lub też komunikator Gadu-Gadu, sprzedany dwa lata temu za około 400 milionów złotych. Polacy naprawdę świetnie sobie radzą w Internecie. DLACZEGO FIRMY INTERNETOWE ODNOSZĄ TAKIE SPEKTAKULARNE SUKCESY? W przeciwieństwie do tradycyjnych przedsiębiorstw, firmy internetowe nie są ograniczone przez odległości geograficzne i mogą obsługiwać klientów z całego świata. W efekcie stosunkowo łatwo przeprowadza się ekspansję na nowe rynki i zwiększa sprzedaż. A pamiętajmy, że w Internecie są znacznie niższe koszty prowadzenia działalności. Przykładowo e-sklep osiągający 5 milionów przychodów są w stanie prowadzić zaledwie 3 osoby. I NIE CIERPI NA TYM JAKOŚĆ OBSŁUGI KLIENTA? Absolutnie nie. Internet to idealne narzędzie do prowadzenia handlu. Klienci mają do wyboru znacznie szerszą gamę produktów, a dzięki możliwości wymiany informacji na linii klient FOTO: DOROTA ZYS Rozmowa z Wojciechem Pasterskim, Prezesem Zarządu Axeleron. – firma powstają oferty dopasowane dokładnie do potrzeb odbiorców. W ten sposób budowane są zaufanie i lojalność klientów, stanowiące klucz do osiągnięcia sukcesu w biznesie. przedsiębiorstwo nie podąży za tymi zmianami, to automatycznie skaże się na finansową porażkę. Albo wypadnie całkowicie z rynku, albo, w najlepszym przypadku, utraci swoją pozycję. JAKIE KORZYŚCI Z INTERNETU UZYSKUJĄ FIRMY, KTÓRE NIE SPRZEDAJĄ ŻADNYCH TOWARÓW? Istnieje wiele innych modeli zwrotów z inwestycji internetowych. Przede wszystkim w sieci dużo łatwiej promuje się usługi świadczone przez firmy. Ponad 90 proc. internautów w ankiecie Google zadeklarowało wykorzystanie Internetu jako wsparcia decyzji zakupowych. Zbieramy informacje o produktach i usługach, a później kupujemy je w tradycyjnych punktach sprzedaży. Ponadto Internet jest znakomitą platformą marketingu bezpośredniego, pozwalającą na docieranie do ściśle określonej grupy docelowej. Obecne rozwiązania technologiczne pozwalają na wyświetlanie reklam tylko tym użytkownikom, którzy spełniają założenia naszych kampanii marketingowej. WIELU BIZNESMENÓW NIE WIE JEDNAK, JAK ZAADAPTOWAĆ SWOJE INTERESY DO NOWYCH WARUNKÓW. Przede wszystkim Internet należy traktować jako ogromną szansę na zwiększenie swoich zysków. Nowa rzeczywistość nie zmienia przecież ścieżki odnoszenia sukcesu. Przyjrzyjmy się choćby rozwojowi firmy Oponeo.pl sprzedającej za pośrednictwem Internetu opony samochodowe. Kontroluje 60 proc. rynku, rok temu zadebiutowała na GPW, prowadzi sprzedaż w Niemczech, Hiszpanii, Francji i we Włoszech, a w 2008 roku wykazała ponad 6 milionów zł zysku netto. Tak się właśnie robi biznes w Internecie. ALE POMIMO TEGO WIĘCEJ NIŻ CO TRZECIA POLSKA FIRMA NIE MA NAWET SWOJEJ STRONY INTERNETOWEJ, O SZERSZYM WYKORZYSTANIU SIECI W OGÓLE NIE WSPOMINAJĄC. I to jest dla nich wielkie wyzwanie. Przedsiębiorstwa muszą być tam, gdzie są ich klienci. Jeżeli ludzie coraz chętniej korzystają z Internetu, to również firmy chcą się przystosować do nowych warunków prowadzenia biznesu. Przy czym oficjalna strona WWW to absolutne minimum, które niedługo przestanie satysfakcjonować konsumentów. W niedalekiej przyszłości każda firma będzie musiała umożliwić swoim klientom dokonanie zakupów w sklepie internetowym oraz zapewnić jeszcze lepszy dostęp do informacji, choćby poprzez prowadzenie profili na serwisach społecznościowych czy mikroblogów. Jeżeli ZNALEZIENIE POMYSŁU NA PORTAL ODSTRASZA JEDNAK SKUTECZNIE SPORĄ CZĘŚĆ INWESTORÓW. Jeżeli chodzi o pomysły to nie trzeba dokonywać cudów, żeby zawojować polski Internet. Proszę zwrócić uwagę, że większość najpopularniejszych portali w naszym kraju to kopie z zagranicznych pomysłów. Wspomniane wcześniej Merlin.pl czy Nasza-klasa to tylko wierzchołek. Poza nimi istnieją setki, jeśli nie tysiące serwisów, które są kalką zagranicznych pierwowzorów. Allegro, Fotka, Goldenline, Ceneo, Wykop. Te serwisy są dziś warte od kilku do kilkuset milionów zł, a ich założyciele po prostu wykazali się refleksem w naśladowaniu czegoś, co już wcześniej przyniosło krociowe zyski innym. Nasza-klasa podbiła serca Polaków, a jej stworzenie kosztowało dosłownie grosze. Takich internetowych strzałów w dziesiątkę pojawi się jeszcze sporo. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 23 OKIEM Z BRUKSELI Siedem grzechów Turcji Jak dotąd w Polsce nie odbyła się żadna publiczna debata na temat akcesji Turcji do UE. Wszystkie główne partie polityczne, rząd i prezydent popierają europejskie aspiracje tego kraju. TEKST | Filip Kaczmarek T ak jednolita opinia elit politycznych w Polsce ma też głębsze uzasadnienie. Otóż większość polskich polityków uznaje, że strategicznym celem polskiej polityki zagranicznej powinno być wspieranie Ukrainy. Odrzucenie aspiracji Turcji znacznie utrudniłoby możliwości uzasadniania potrzeby przyjęcia do UE Ukrainy. To logiczne założenie. Oba kraje są duże i ludne. A zatem część problemów akcesyjnych, wynikających ze skali kandydata, będzie w tym przypadku podobna. Powinniśmy jednak przyjrzeć się akcesji tureckiej nieco bardziej krytycznie. Niepokojące jest to, z jaką łatwością możemy sformułować siedem grzechów głównych, utrudniających negocjacje członkowskie rozpoczęte już w 2005 roku. Pierwszy grzech to Cypr. Wyspa ciągle jest podzielona za sprawą tureckiej inwazji z roku 1974. Trudno wyobrazić sobie zgodę Cypru na przyjęcie Turcji do UE bez rozwiązania tego problemu. A zgoda Cypru jest niezbędna, bo przyjmowanie nowych członków odbywa się na zasadzie jednomyślności. Drugim poważnym historycznym bagażem Turcji jest ludobójstwo Ormian z lat 1915–1917. Być może nikt by dziś tej kwestii nie podnosił, gdyby nie to, że Ankara zaprzecza, jakoby ludobójstwo w ogóle miało miejsce. Ormianie, którzy wówczas zginęli, są dla władz tureckich ofiarami wojny domowej, chorób i głodu. Taka postawa wiąże się bezpośrednio z wolnością słowa i prawami obywatelskimi we współczesnej Turcji. Narzędziem służącym do ograniczania wolności słowa jest – niestety – prawo, ze słynnym artykułem 301 kodeksu karnego, który penalizuje publiczne obrażanie tureckiej tożsamości narodowej. Kilka lat temu to właśnie ten artykuł był podstawą oskarżenia znanego tureckiego pisarza Orhana Pamuka. Skandal, który wówczas ogarnął całą Europę, spowodował wycofanie oskarżenia, ale problem pozostał. Ormiański dziennikarz Hrant Dink został skazany na sześć miesięcy więzienia za artykuł, w którym bronił potrzeby ustanowienia stosunków między Turcją a Armenią. 24 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 Kolejnym poważnym źródłem obaw UE jest rola armii. W przeszłości armia turecka wielokrotnie interweniowała w sprawach politycznych, wymuszając zachowanie świeckości państwa i modernizowanie kraju. Całkiem niedawno – w 2007 roku – znacznie wzrosły obawy związane z ewentualnym wojskowym zamachem stanu, skierowanym przeciw islamistycznej partii rządzącej. Dla Europy obrona świeckości i nowoczesności Turcji metodami niedemokratycznymi i wojskowymi jest nie do przyjęcia. Z drugiej strony nie jest możliwe, aby UE zaakceptowała brak wolności religijnej w jakimkolwiek kraju członkowskim. Największe Kościoły europejskie – katolicki, protestancki i prawosławny – nie są co prawda przeciwko akcesji Turcji, ale wielu europejskich katolików, protestantów i prawosławnych ma wątpliwości, czy można przyjmować do UE kraj, który dyskryminuje te wyznania. Kościoły nie mają w Turcji osobowości prawnej, a tym samym nie mogą być właścicielami nieruchomości. Standardem europejskim jest także poszanowanie praw mniejszości narodowych. W przypadku Kurdów mieszkających w Turcji można mówić o znacznej poprawie, ale w konflikcie kurdyjskim nadal przecież padają ofiary śmiertelne. Europa nie sympatyzuje z radykalnymi separatystami kurdyjskimi, ale w pełni popiera obrońców praw człowieka i praw do kultywowania własnej kultury przez różne grupy etniczne, w tym Kurdów. I ostatni, ale równie ważny aspekt – równouprawnienie kobiet. W Unii Europejskiej jest to ważne, gdyż równość płci jest dla niej zagadnieniem horyzontalnym. Praktyki zabójstw honorowych, ograniczanie praw kobiet to zjawiska występujące w Turcji na tyle często, że nie można ich pominąć, i to nawet wówczas, gdy przyznamy, że islam turecki jest najbardziej „zachodni”, najbardziej „europejski”. Ten krótki przegląd pokazuje, że negocjacje akcesyjne Turcji to nie jest przysłowiowa bułka z masłem. Posłańcy Ankary będą musieli wykonać sporo pracy, jeżeli chcą kiedyś zasiąść w Brukseli jako pełnoprawni członkowie Unii Europejskiej. PORADY PRAWNE Chronić własne pomysły Pojawiające się w prasie informacje o kradzieży tajemnic firm dotyczą z reguły międzynarodowych koncernów i ich wielomilionowych, prototypowych projektów. Charakter tych doniesień może prowadzić do całkowicie błędnego wniosku, że tajemnica przedsiębiorstwa dotyczy jedynie największych podmiotów. W rzeczywistości każdy biznesmen może posiadać – i zapewne posiada – informacje, które decydują o konkurencyjnej pozycji na rynku. TEKST | mecenas Jerzy Krotoski T ajemnicą przedsiębiorstwa może być każda informacja mająca wartość gospodarczą, która nie jest ogólnie dostępna i nie została podana do wiadomości publicznej, nawet jeżeli wymaga specjalistycznej wiedzy i doświadczenia. Ochrona dotyczy tylko danych, których wykorzystanie może faktycznie naruszyć istotne interesy przedsiębiorcy i przedstawiających obiektywną wartość ekonomiczną. Ważne przy tym, że charakter informacji ma drugorzędne znaczenie. Tajemnicą mogą być objęte informacje techniczne i technologiczne, ale również informacje organizacyjne, tj. dotyczące sposobu zarządzania firmą, bazy klientów, wielkości obrotów i know-how. Dlatego ochrona tajemnicy dotyczy szerokiej, zróżnicowanej grupy podmiotów gospodarczych i może obejmować niemal każdą dziedzinę aktywności na rynku. Istotne, że na przedsiębiorcy ciąży obowiązek podjęcia działań ochronnych w stosunku do informacji objętych poufnością. Zakres tych działań nie został sprecyzowany. Przyjmuje się, że należy oceniać je indywidualnie, tak aby utrzymanie tajemnicy nie było fikcją. Podstawą jest ustalenie przez przedsiębiorcę, jakie informacje dotyczące działalności firmy mają charakter poufny, i uwrażliwienie pracowników na zagrożenia. Jednocześnie należy jasno określić krąg osób, które mają dostęp do tajemnic przedsiębiorstwa, procedury bezpiecznego obiegu oraz przechowywania dokumentów. Jako prawnik proponuję swoim klientom, aby zarówno kadra zarządzająca, jak i szeregowi pracownicy, mający dostęp do informacji objętych tajemnicą, podpisywa- 26 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 li umowy zobowiązujące do zachowania poufności, również po rozwiązaniu stosunku pracy. W umowach zawieranych z kontrahentami standardem stają się klauzule zobowiązujące do nieujawniania informacji dotyczących działalności firmy, uzyskanych w trakcie realizacji umowy. Przedsiębiorcy rozumieją potrzebę ochrony swoich tajemnic i coraz częściej zwracają się do prawników o przygotowanie odpowiednich wzorów. Obowiązujące przepisy Ustawy z 16 kwietnia 1993 roku o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji przewidują szereg instrumentów ochrony nie tylko w przypadku naruszenia tajemnicy, ale nawet zagrożenia jej naruszeniem. Najkorzystniejsza z punktu widzenia interesów przedsiębiorcy jest możliwość żądania naprawienia szkody wyrządzonej bezprawnym wykorzystaniem tajemnicy oraz wydania uzyskanych w ten sposób korzyści. Sąd może również orzec zniszczenie wyrobów, materiałów reklamowych i innych przedmiotów związanych z popełnieniem czynu nieuczciwej konkurencji. Co więcej, naruszenie tajemnicy może narazić sprawcę na odpowiedzialność karną, jeżeli doprowadziło do wyrządzenia przedsiębiorcy poważnej szkody. Wzrost zainteresowania tematyką zapobiegania i zwalczania nieuczciwej konkurencji pozwala sądzić, że sprawy kradzieży informacji coraz częściej będą trafiały na wokandę. W przypadku podejrzenia, że doszło do naruszenia tajemnicy, przedsiębiorca powinien niezwłocznie skontaktować się z prawnikiem. Z doświadczenia wiemy, że są to postępowania szczególnie skomplikowane pod względem dowodowym i wymagają natychmiastowej reakcji. TWOJA FIRMA TWOJA FIRMA Trzy filary sukcesu w odniesieniu do Wymagania Użytkownika Opis Funkcjonalny Opis Techniczny w odniesieniu do w odniesieniu do Specyfikacja Wydajności Specyfikacja Operacyjna Specyfikacja Instalacyjna Klucz do udanego wdrożenia systemu automatycznej dystrybucji składa się z trzech elementów: Definicji, Separacji (zakres działań i odpowiedzialności) oraz Koordynacji. Budowa Systemu TEKST | Magdalena Choquet P rojekty dotyczące automatyzacji procesu dystrybucji wymagają dogłębnego zrozumienia potrzeb klienta i charakteru jego działalności gospodarczej. Każdy element procesu cechuje się zazwyczaj znacznym stopniem indywidualnego dopasowania do konkretnych celów organizacyjnych i biznesowych danej firmy. Z tego powodu pierwszy z wymienionych powyżej czynników (Definicja) uznajemy za czynnik kluczowy. Często zdarza się, że końcowy odbiorca systemu decyduje się na zatrudnieniu profesjonalnego konsultanta do opracowania Definicji procesów z pozycji tegoż odbiorcy. Nie można jednak zapominać, że to specjalista ds. integracji systemu odpowiada ostatecznie za określenie i wskazanie słabych punktów przygotowanej przez konsultantów (lub mniej doświadczonych użytkowników) propozycji oraz za zaproponowanie ulepszeń. Przez Definicję przygotowaną przez konsultanta należy rozumieć ogólną koncepcję wdrożenia rozwiązania. Natomiast rolą specjalisty ds. integracji systemu jest opracowanie Definicji będącej koncepcją wdrożenia proponowanego rozwiązania, wzbogaconą o szczegóły zapewniające właściwe funkcjonowanie wspomnianego rozwiązania. Definicja Pierwszy etap to przygotowanie schematów docelowego rozwiązania wraz ze szczegółowym opisem funkcjonalnym procesu oraz projektowanych urządzeń i systemów IT. Ważne jest, aby zespół pracujących wspólnie analityków systemu i inżynierów mechaników przygotował dokładny, przejrzysty schemat proponowanego systemu. Powstanie dzięki temu dokument, który zobrazuje w sposób fizyczny i namacalny zakres projektu. Ten zespół specjalistów pod nadzorem kierownika projektu odgrywa niezwykle ważną rolę w stosunku do konkretnych użytkowników systemu: specjaliści porządkują i systematyzują duże ilości danych, pomagają w sprecyzowaniu potrzeb i oczekiwań, dbają o jasne i czytelne przedstawienie plusów i minusów dyskutowanych wariantów. Innymi słowy, „tłumaczą” potrzeby użytkowników na „język” zaawansowanego rozwiąza- 28 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 nia, dopasowują „szablon” technicznych możliwości i oczekiwań do skrojonego na miarę użytkownika jednostkowego rozwiązania. Wspomniany opis funkcjonalny powinien być na tyle szczegółowy, by służyć dwóm celom. Z jednej strony, musi jasno uświadamiać klientowi, co ten kupuje i za co ponosi odpowiedzialność. Z drugiej strony, powinien też być na tyle szczegółowy, aby stanowił dokument projektowy, pozwalający poszczególnym grupom specjalistów pracować równolegle nad przydzielonymi im zakresami zadań, mając przed sobą ten sam główny cel. W opisie takim należy zawrzeć proces przepływu materiałów oraz informacji, wymagane przez klienta wskaźniki, koncepcję kontroli poszczególnych procesów, punkty interfejsu użytkownika (ekrany pecetów i urządzenia kontrolne) oraz funkcjonalności systemów wraz z wymianą danych i komunikacją z hostem klienta. Udany projekt wymaga ścisłego współdziałania integratora systemu z klientem. Dzięki temu koncepcja spełnia wymogi i oczekiwania biznesowe klienta, a ponadto wykorzystuje wiarygodny materiał podczas planowania głównych procesów. Separacja (Zakresy działań i odpowiedzialności) Kolejny istotny filar udanego wdrożenia to separacja. Na tym etapie należy określić zakres działań i odpowiedzialności poszczególnych grup specjalistów. Opracowujemy je w taki sposób, aby wspomniani specjaliści komunikowali swoje potrzeby projektowe we właściwym czasie i we właściwy sposób. Dzięki temu praca w każdej dziedzinie postępuje harmonijnie, nie ma niepotrzebnych opóźnień lub kosztownych nieporozumień. Opis funkcjonalny, o którym już była mowa, częściowo realizuje takie założenie, służąc jako główny dokument projektowy. Każdy specjalista odpowiedzialny za określony obszar rozwiązania powinien dokładnie wiedzieć, jakie są potrzeby projektowe pozostałych specjalistów, za jaką funkcjonalność operacyjną projektu odpowiada on sam i gdzie przebiegają interakcje pomiędzy poszczególnymi obszarami projektu. W wysoce zautomatyzowanym systemie, ważne jest również zachowanie standardowego podejścia do interfejsów komunikacyjnych. Komunikacja pomiędzy oprogramowaniem do obsługi przepływu materiałów (algorytmy sortowania, funkcjonalność sygnalizacji operacji, baza danych) a fizycznymi urządzeniami kontroli (taśmociągi, sortery, łączniki magazynujące) powinna być nawiązywana poprzez dobrze zdefiniowane moduły, a funkcja danej operacji – jasno określona. Oprogramowanie do obsługi przepływu materiałów musi obsługiwać wszelkie decyzje dotyczące ścieżek przepływu produktów i wyboru ich miejsca przeznaczenia. Koordynacja Trzecim niezbędnym czynnikiem sukcesu jest właściwa koordynacja całości wdrożenia przez kierownika projektu, który powinien być zaangażowany na każdym etapie opracowywania projektu. Osoba ta koordynuje etapy początkowe, tj. przygotowanie opisu funkcjonalnego, a także pracuje z każdym specjalistą oraz z klientem, aby wypracować szczegółowy, zaakceptowany przez wszystkie strony harmonogram prac. Kierownik projektu ma również do spełnienia niezwykle ważne zadanie: jest to przekazywanie bieżących informacji do klienta na temat realizacji poszczególnych etapów projektu oraz ustalonych zadań. Ponadto wprowadza on do projektu niezbędne zmiany, konsultując ich zakres zarówno z klientem, jak i z odpowiednimi grupami specjalistów. Kierownik projektu sprawdza i kontroluje finansową stronę projektu. Jego obowiązkiem jest również pilnowanie, by podczas realizacji projektu nie zostały pominięte te obszary wdrożenia, które wiążą się np. z uzyskaniem stosownych pozwoleń, zgodnością z lokalnie obowiązującymi przepisami, wywozem odpadów, wynajęciem sprzętu ciężkiego, czy też zapewnieniem zaplecza socjalnego, zakwaterowania i zaplanowaniem podróży. Kierownik projektu odpowiedzialny jest także za opracowanie procedury atestu, która pozwala na satysfakcjonujące dla wszystkich zainteresowanych zamknięcie projektu. Dzięki tej procedurze, zarówno klient jak i dostawca rozwiązania mogą wspólnie przekonać się, czy wszelkie wymogi dla systemu zdefiniowane w opisie funkcjonalnym zostały spełnione. Kierownik projektu musi wprowadzić klienta w projekt jako partnera. Takie partnerskie traktowanie klienta ma kluczowe znaczenie w trakcie prac nad definiowaniem projektu oraz ustalaniem harmonogramu wdrożenia. Podejście oparte na opisanych powyżej trzech filarach umożliwia realizacje dużego projektu podzielonego na etapy w sposób zapewniający właściwą koordynację całości przebiegu. Dzięki przejrzystej separacji oraz definicji ogólnej koncepcji rozwiązania, specjalista ds. integracji zapewnia: lepszą kontrolę harmonogramu, przeprowadzenie szczegółowych i kontrolowanych testów, bezusterkowy rozruch i ograniczenie ryzyka dotyczącego terminów i budżetu przedsięwzięcia. O AUTORZE Magdalena Choquet kieruje oddziałem SDI Group w Polsce; posiada wieloletnie doświadczenie w branży logistycznej. Zajmowała się wdrażaniem złożonych rozwiązań systemowych w obszarze łańcucha dostaw, a także brała udział w przedsięwzięciach typu green field w m.in. branży odzieżowej. Kontakt: [email protected] O FIRMIE SDI Group jest czołowym specjalistą w dostarczaniu zintegrowanych rozwiązań w dziedzinie transportu i przeładunku materiałów na rynku detalicznym, hurtowym oraz we wszelkich działaniach dystrybucyjnych łącznie z handlem elektronicznym. W ofercie SDI Group znajdują się kompleksowe usługi projektowe, inżynieryjne, wsparcia produkcji, instalacyjne i integracyjne. Dzięki innowacyjnym rozwiązaniom klienci SDI Group usprawniają pracę zatrudnionej kadry, uzyskują wzrost wydajności i lepszy wynik finansowy, a także wiarygodną i sprawną kontrolę procesów. Więcej informacji na stronie www.sdigroup.com. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 29 20 wielkopolskiej RAPORT GŁOSU BIZNESU RAPORT GŁOSU BIZNESU prywatyzacji Jak poradziły sobie największe państwowe firmy w naszym regionie po 1989 roku? „Głos biznesu” postanowił prześledzić ich losy. TEKST | Mariola Dymarczyk W 1989 roku słowo „prywatyzacja” wzbudzało wiele emocji. Panowała nieufność wobec zagranicznych inwestorów, choć z drugiej strony opinia publiczna chętnie widziałaby zagraniczny kapitał inwestujący w Polsce, a zwłaszcza tworzący miejsca pracy. Politycy przekonywali, że firmy państwowe trzeba sprzedawać w polskie ręce, ale z drugiej strony tworzyli długie listy „podejrzanych” przedsiębiorców, którym sprzedawać państwowego majątku nie należy. Firmy winny być sprzedawane za jak najwyższą cenę, a zatrudnieni w nich pracownicy powinni otrzymać hojne gwarancje socjalne. Państwo musi utrzymać kontrolę nad sprzedanym majątkiem. To wszystko razem tworzyło wokół prywatyzacji sensacyjną atmosferę. W 1990 roku w Polsce istniały 8453 przedsiębiorstwa państwowe, których wartości nikt nie był w stanie oszacować. Dopiero gdy siedem lat później powstało Ministerstwo Skarbu Państwa, wyliczono, że majątek kraju wart jest ok. 144 mld zł. Prywatyzację rozpoczęto od sprzedaży banków, towarzystw ubezpieczeniowych i firm z sektora finansowego. Pod młotek poszły polleny, polfy, polmosy, browary, cukrownie. Mocne browary i wyborowa Wizytówką przekształceń własnościowych w naszym regionie jest prywatyzacja browarów, zaliczana do najbardziej udanych w historii transformacji. Dzięki niej Polska weszła do grupy piwnych mocarstw. Prywatyzacja przemysłu piwowarskiego w latach 90. ruszyła pod hasłem: „Browary w polskie ręce”. Stało się tak w dużym stopniu pod wpływem krajowych biznesmenów, domagających się preferencji w przygotowywanej prywatyzacji branży. Załogi też były pełne obaw wobec obcych. Nie milkły głosy, że zachodnie koncerny zain- 30 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 teresowane są wyłącznie rynkiem, a nie browarami. Dlatego, by chronić polskość piwa, zdecydowano, że zagraniczni inwestorzy mogą w prywatyzowanych zakładach uzyskać najwyżej 30 proc. akcji. Największe spółki piwowarskie: Lech Browary Wielkopolski, Żywiec i Okocim miały trafić na giełdę. Ostatecznie udało się to jedynie drugiej i trzeciej. Debiut Browarów został w ostatnim momencie wstrzymany. W spółce pojawił się inwestor, Euro Agro Centrum należące do Jana Kulczyka, i to on w dużym stopniu zadecydował o dalszych losach Lecha. Wszystko za sprawą światowego giganta – południowoafrykańskiego koncernu SABMiller, któremu zaproponował poprowadzenie interesu. Dzięki afrykanerskim pieniądzom nowa spółka mogła ubiegać się o Browary Tyskie. Po połączeniu Lecha z Tychami powstała Kompania Piwowarska. Dziś to największy gracz na polskim rynku piwa, mający w nim ponad 40-procentowy udział. – Prywatyzacja sprawiła, że staliśmy się wiarygodni dla banków, zyskaliśmy know-how, które pozwoliło na unowocześnienie firmy, a pieniądze zostały wykorzystane między innymi na komputeryzację oraz zakup nowoczesnych maszyn – wymienia Paweł Sudoł, prezes Kompanii Piwowarskiej. – Od momentu prywatyzacji sprzedaż piwa wzrosła ponad 13-krotnie. Zyskaliśmy nowe rynki zbytu, a zatrudnienie – już po połączeniu z Tychami – wzrosło o ponad 1000 osób – dodaje. Z kolei prywatyzacja Polmosu Poznań z udziałem francuskiego koncernu Pernod Ricard (dziś Wyborowa SA) nastąpiła w 2001 roku. Francuzi zapłacili 350 mln zł za poznański zakład, który miał wówczas ok. 18-procentowy udział w krajowym rynku. W ciągu pierwszych czterech lat, które minęły od chwili przejęcia przez Francuzów, z firmą pożegnało się w ramach programów dobrowolnych odejść 430 pracowników. Restrukturyzacja była niezbędna. Inwestor twierdzi, że firma miała przerosty zatrudnienia. FOTO: MATERIAŁY PRASOWE VW POZNAŃ lat Bazą dla utworzenia Volkswagen Poznań SA była fabryka polskiego Tarpana. – Z powodu braku wizji i rozgrywek politycznych prywatyzacja branży sektora spirytusowego nastąpiła o co najmniej siedem lat za późno – mówi Andrzej Szumowski, wiceprezes zarządu Wyborowa SA. Zakładano, że sektor spirytusowy to kura znosząca złote jaja, bez względu na koniunkturę na rynku i sytuację zewnętrzną. Tymczasem rynek podbijały nowe marki alkoholi, np. Absolwent, Bols. Traciły na wartości marki już istniejące, takie jak Wyborowa, Żytnia, Luksusowa, bo nikt nie inwestował w ich promocję. Od czasu prywatyzacji Polmosu Poznań rozpoczęła się odbudowa marki Wyborowa. – Dzięki francuskiemu koncernowi Pernod Ricard zastosowano światowe metody marketingu, dystrybucji i promocji. Dziś wyborowa trafia do 91 krajów na świecie – wyjaśnia wiceprezes Szumowski. Obecnie Wyborowa SA zatrudnia ok. 250 osób, a w całej Polsce w spółkach grupy Pernod Ricard – ponad pół tysiąca pracowników. W kategorii „premium” wódka marki Wyborowa zajmuje ok. 20 proc. rynku. Nie zmienia to faktu, że po prywatyzacji Polmosu pozostał w Poznaniu niesmak. Inwestor bezwzględnie rozwiązał sprawę redukcji zatrudnienia, nikt z Pernod Ricard nie bawił się w zakładanie białych rękawiczek i programy dobrowolnych odejść. Fabryka na kółkach W Wielkopolsce do sukcesów należy zaliczyć także prywatyzację FSR Tarpan w Antoninku. W 1993 roku powstała firma Volkswagen Poznań SA, będąca spółką joint venture pomiędzy Volkswagen AG a FSR Tarpan. To dzięki Janowi Kulczykowi niemieccy właściciele koncernu zainteresowali się poznańską fabryką. W ciągu 17 lat Volkswagen wprowadził na terenie Tarpana najnowocześniejsze technologie, superwydajną lakiernię, niezanieczyszczającą środowiska naturalnego. W poznańskim Antoninku montowano, a później produkowano w całości model Volkswagen Transporter T4 jako furgon i w wersji osobowej Caravelle oraz różne modele samochodów koncernu (VW, Škoda, SEAT i Audi). Obecnie fabryka jest wyłącznym producentem VW Caddy i Transportera T5 w tzw. wa- riantach otwartych, czyli z pojedynczą lub podwójną kabiną. Wprowadzenie do produkcji tych ostatnich modeli wiązało się z rozbudową zakładu i zwiększeniem jego łącznych mocy produkcyjnych z około 40 – 50 tys. do około 170 tys. samochodów rocznie. W grudniu 2009 roku świętowano wyprodukowanie w fabryce milionowego samochodu. Najnowszym modelem jest kempingowy Volkswagen Caddy Maxi Tramper oraz Caddy z napędem 4x4. – Niemiecki koncern zainwestował w zakład ponad 800 mln euro i zatrudnia 6500 osób, co sytuuje go wśród czołówki pracodawców w Poznaniu – wyjaśnia Szymon Trzebiatowski, członek zarządu ds. finansowych w Volkswagen Poznań. – Koncern zdecydował się powierzyć polskiej załodze, obok produkcji samochodów Caddy i Transporter, wytwarzanie komponentów aluminiowych dla przemysłu samochodowego do prawie wszystkich modeli samochodów koncernu Volkswagen na świecie. Oznacza to roczną produkcję na poziomie ponad 4 mln sztuk. Przykładem pozytywnej prywatyzacji może być również Poznańska Energetyka Cieplna. W 2002 roku Dalkia Termika SA kupiła większościowy pakiet akcji dystrybutora ciepła – Poznańskiej Energetyki Cieplnej. Dwa lata później w wyniku prywatyzacji konsorcjum Dalkii Termiki SA i Poznańskiej Energetyki Cieplnej SA nabyło od Skarbu Państwa za 350 mln zł 85 proc. akcji Zespołu Elektrociepłowni Poznańskich – wytwórcy ciepła. Inwestor zmienił nazwę przedsiębiorstwa na Dalkia Poznań Zespół Elektrociepłowni. Zobowiązał się ponadto do dalszych inwestycji w wysokości 150 mln zł. W zakładzie doszło do głębokiej restrukturyzacji. Ale nie chciano pod presją zwalniać ludzi z pracy. W tym celu opracowano program dobrowolnych odejść. Pracownicy mogli skorzystać ze szkoleń wspierających poszukiwanie pracy, czy też rozpocząć własną działalność gospodarczą. W efekcie około 30 proc. załogi odeszło na własną prośbę. Dalkia (podobnie jak Pernod Ricard, spółka pochodząca z Francji) nie odważyła się na rozwiązania takie jak w Polmosie. W przypadku elektrociepłowni mogły o tym zdecydować protesty pracowników jeszcze przed podpisaniem umowy prywatyzacyjnej. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 31 RAPORT GŁOSU BIZNESU – Od momentu prywatyzacji sprzedaż piwa wzrosła ponad 13-krotnie. Zyskaliśmy nowe rynki zbytu, a zatrudnienie – już po połączeniu z Tychami – wzrosło o ponad 1000 osób. Paweł Sudoł, Kompania Piwowarska Kremowe inwestycje W 1997 roku niemiecka firma Beiersdorf kupiła Pollenę Lechię, która po 1945 roku została znacjonalizowana, oraz odkupiła prawa do marki NIVEA. – Ponowne przyłączenie zakładu do koncernu Beiersdorf bardzo pozytywnie wpłynęło na dalszy rozwój firmy, zmieniając ją z lokalnej na międzynarodową. Przed przyłączeniem, w 1997 roku, przychody ze sprzedaży produktów pod marką NIVEA wyniosły 203 mln zł, a w 2008 roku sprzedaż produktów NIVEA osiągnęła poziom 645 mln zł, z czego 92 proc. stanowiła sprzedaż całego asortymentu NIVEA – mówi Małgorzata Bielicka, Corporate Communication Manager w NIVEA Polska. Po przejęciu firmy w 1997 roku okazało się, że możliwości produkcyjne były niewystarczające, w związku z czym podjęto decyzję o budowie nowej fabryki. Jej otwarcie nastąpiło w 2001 roku. Przeznaczono na nią ponad 110 mln zł. We wrześniu 2008 roku fabryka została rozbudowana o kolejny moduł, którego koszt wyniósł dalsze 150 mln zł. Aktualna wydajność produkcyjna wynosi 24 tys. ton kremu, co daje 165 mln sztuk rocznie. Zatrudnienie w 1997 roku wynosiło około 1500 pracowników. W kolejnych latach po przejęciu Polleny-Lechii przez Beiersdorf struktura zatrudnienia zaczęła się sukcesywnie zmieniać. Program dobrowolnych odejść budził w firmie spore emocje. Dziś fabryka niechętnie nawiązuje do związków z Polleną. Prywatny szuka oszczędności Gorącym rzecznikiem prywatyzacji jest dr Ryszard Szulc, dy- 32 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 rektor delegatury Ministerstwa Przekształceń Własnościowych na terenie Wielkopolski i ziemi lubuskiej w latach 1991–1997. – Prywatyzacja jest kluczem do sukcesu, bo nie marnotrawi się prywatnych pieniędzy – mówi dr Ryszard Szulc. – Co dała nam prywatyzacja? Z perspektywy lat możemy śmiało powiedzieć, że wzrost kapitalizacji, płynności finansowej spółek, ich konkurencyjności. Jeśli perspektywą była upadłość firmy, to lepiej, gdy nastąpiła jej restrukturyzacja, której efektem były między innymi zwolnienia pracowników. Wówczas pozostali mogli zachować bardziej stabilną pracę. A poza tym podatki z lokalizacji takich firm jak Kompania Piwowarska i Wyborowa wpływają do budżetu miasta Poznania. Potwierdzają to wszystkie wskaźniki ekonomiczne – jednoznacznie wskazują, że przedsiębiorstwa prywatne są bardziej efektywne od państwowych. Rentowność sektora państwowego jest ujemna (tzn. państwowe firmy przynoszą straty), sektora prywatnego – dodatnia i wciąż rośnie – dodaje Szulc. Ale w latach 90. taka opinia nie przekonywała wielu osób. Przeciw przekształceniom szczególnie głośno protestowały związki zawodowe, które w prywatyzacji upatrywały źródła utraty przywilejów i praw pracowniczych. Strajki, głodówki, okupacje przekształcanych zakładów w latach 90. należały do codzienności. Inwestują Japończycy, Szwajcarzy i Amerykanie Pozytywnych prywatyzacji w Wielkopolsce mamy jeszcze kilka. Japoński koncern Bridgestone Firestone podpisał w 1998 roku umowę o utworzeniu spółki z fabryką opon Stomil Poznań. Zakłady przekształcone w spółkę skarbu państwa w 1992 roku długo szukały inwestora. W końcu fabryką zainteresował się japoński koncern, który uruchomił w Poznaniu produkcję opon do samochodów osobowych i dostawczych. Druga fabryka na Starołęce, należąca do Stomilu Poznań, działa tak jak przed laty, realizując m.in. zamówienia wojskowe. W 1992 roku 80 proc. akcji poznańskiej spółki Amino, producenta koncentratów spożywczych, zostało sprzedanych za 8,8 mln dolarów amerykańskiemu koncernowi CPC International, jednemu z największych na świecie w branży spożywczej. Tym samym do Poznania powróciła przedwojenna marka Knorr, będąca własnością CPC Europe. W 1998 roku zmieniła nazwę na Bestfoods Polska, a dwa lata temu w dawnym Amino pojawił się Unilever Polska. W 1998 roku Glaxo Wellcome zainwestowało 220 mln dolarów w zakup 80 proc. akcji sprywatyzowanych Poznańskich Zakładów Farmaceutycznych Polfa SA. W 2001 roku zarejestrowano nową spółkę – GlaxoSmithKline Pharmaceuticals SA. Dzięki dalszym inwestycjom fabryka ta stała się jednym z najnowocześniejszych zakładów w Polsce, zdolnym dostarczać leki pacjentom w całej Europie. W 1995 roku za 178 mln zł szwajcarski koncern Nestle i Bank Handlowy w Warszawie kupiły większościowy pakiet udziałów kaliskiej firmy Winiary SA, jednego z najbardziej znanych producentów koncentratów spożywczych. Wówczas była to jedna z najgłośniejszych prywatyzacji, głównie ze względu na skalę finansową przedsięwzięcia. W 1994 roku w Winiarach pracowało 1500 osób (z wysoką średnią pensją), ponad 500 gospodarstw rolnych dostarczało tysiące ton warzyw, dziesiątki małych firm transportowych przewoziło surowce i produkty gotowe. Jak jest teraz? W Winiarach pracuje ponad 500 osób, zakład nie skupuje warzyw, ale zajmują się tym zewnętrzne firmy. Program inwestycyjny, obejmujący wszechstronną modernizację zakładu, pochłonął ponad 60 mln dolarów, czyli ok. 30 mln więcej, niż przewidywała umowa prywatyzacyjna. W ciągu ostatnich lat pod marką Winiary pojawiło się na rynku wiele innowacyjnych wyrobów, takich jak przyprawa uniwersalna Ziarenka Smaku czy sosy w płynie Doskonała Kuchnia. Nie przetrwały restrukturyzacji Nie wszystkie wielkopolskie spółki przetrwały zmiany własnościowe. Swarzędzkie Fabryki Mebli, mające prawie stu- riuszem większościowym, ogłoszono jej upadłość. Rok później producent mięsa Sokołów zawarł porozumienie z wierzycielami zakładów i przejął produkcję w Robakowie. Sokołów zainwestował w zakład ponad 40 mln zł. Niechlubnym przykładem jest także Fabryka Fortepianów „Calisia” w Kaliszu, która po reprywatyzacji została zwrócona spadkobiercom przedwojennych właścicieli, a potem sprzedana zagranicznym inwestorom. Dziś zakład znajduje się w likwidacji. Do prywatyzacyjnych porażek zaliczyć można także Wagon z Ostrowa Wielkopolskiego. Sprzedana słowackim inwestorom spółka posłużyła za „wydmuszkę”, z której wyprowadzono kapitał. W dramatycznych okolicznościach podpisywano w 2001 – Koncern zdecydował się powierzyć polskiej załodze, obok produkcji samochodów Caddy i Transporter, wytwarzanie komponentów aluminiowych do prawie wszystkich modeli pojazdów koncernu Volkswagen na świecie. FOTO: S. FRĄCKIEWICZ FOTO: MATERIAŁY PRASOWE KOMPANII PIWOWARSKIEJ RAPORT GŁOSU BIZNESU letnią historię, ze względu na swą markę i uznanie klientów w 1991 roku były jednym z pierwszych przedsiębiorstw notowanych na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Jednak po latach kłopotów finansowych w 2009 roku akcjonariusze spółki, o nazwie zmienionej na Swarzędz Meble SA, zdecydowali o jej likwidacji. – Restrukturyzacja, którą przeprowadzaliśmy pod koniec 2007 roku i w roku 2008, zakładała wzrost sprzedaży. Wprowadzaliśmy nowe modele, skróciliśmy termin realizacji zamówień, poprawiliśmy obsługę klientów. Jednak sytuacja na rynku skomplikowała te plany. Nasze meble należą do produktów droższych, z górnej półki. Kryzys osłabił popyt na droższe dobra. To przystopowało rozwój naszej sprzedaży – mówił rok temu Łukasz Stelmaszyk, prezes zarządu spółki Swarzędz Meble SA. – Wszelkie działania podejmowane w ostatnim czasie, mające na celu wzrost sprzedaży, sparaliżowała trudna sytuacja na rynku. Spółka bezskutecznie podejmowała też starania o pozyskanie partnera do ewentualnej fuzji. W efekcie znana fabryka zatrudniająca w zeszłym roku ok. 300 osób przestała istnieć – tłumaczył Stelmaszyk. Za sukces trudno uznać również prywatyzację Pozmeatu, jednego z największych zakładów przetwórstwa mięsnego w Wielkopolsce, który także został sprzedany „w polskie ręce” pod koniec 1993 roku. Spółkę kupili pracownicy (10 proc. akcji po cenie emisyjnej i 20 proc. po cenie preferencyjnej), kierownictwo (10 proc.), Animex SA (15 proc.) oraz polscy przedsiębiorcy: Włodzimierz Nowaczyk i Janusz Paul (po 10 proc.). 25 proc. akcji zaoferowano rolnikom dostarczającym surowiec do Pozmeatu. Po kilku latach spółka weszła na giełdę, zaczęła jednak przynosić straty i w 2005 roku, po długim sporze między akcjonariuszami mniejszościowymi a BRE Bankiem, który stał się akcjona- Szymon Trzebiatowski, Volkswagen Poznań roku umowę o sprzedaży pięciu cukrowni, wchodzących w skład grupy kalisko-konińskiej, niemieckiemu koncernowi Pfeifer und Langen. Budynek dyrekcji okupowali przeciwnicy prywatyzacji, w tym plantatorzy i pracownicy zakładów. Dziś grupa Pfeifer und Langen ma 3 z 11 cukrowni, które przejęła. Jak twierdzili przedstawiciele koncernu, restrukturyzacja zakładów związana była z przyznanymi Polsce ograniczeniami (limitami) produkcji cukru, a także sporym zadłużeniem cukrowni. Dr Ryszard Szulc: – U nas pieniądze z prywatyzacji zostały przejedzone. Niestety, państwo nie potrafiło ich skierować we właściwe segmenty gospodarki, wymagające finansowania, które służyłoby rozwojowi gospodarki. Brak prywatyzacji powoduje, że tak jak w przypadku stoczni, państwo zmuszone jest dofinansowywać mające kłopoty z płynnością zakłady. W stocznie wpompowano już 13 mld zł. Czy nie lepiej, aby te pieniądze były przeznaczone na tworzenie nowych miejsc pracy? Jak wynika z ekspertyz, przedsiębiorstwa prywatne osiągają trzykrotnie wyższe przychody ze sprzedaży na jednego pracownika i mają prawie trzy razy większe inwestycje. Trwający od kilku lat boom eksportowy jest zasługą wyłącznie sektora prywatnego – eksport sektora państwowego spada. Przedsiębiorstwa państwowe przodują tylko w podnoszeniu płac (które są wyższe niż w sektorze prywatnym) i wzroście innych kosztów. W dodatku sektor państwowy jest pod wieloma względami uprzywilejowany kosztem sektora prywatnego. Straty, jakie poniosła Polska z powodu zaniechania prywatyzacji, można szacować na 50 – 100 mld zł. A na przekształcenia czeka jeszcze 1150 przedsiębiorstw o szacunkowej wartości 130 mld zł. Jedynym sposobem, aby przestała ona topnieć, jest prywatyzacja. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 33 WIELKOPOLSKIE GMINY WIELKOPOLSKIE GMINY Rozwój bez planu Pod względem gospodarczym Kórnik zmienia swoje oblicze. Z gminy w głównej mierze rolniczej, jaką był jeszcze w latach 90., przekształcił się w ważny punkt sektora usług logistycznych. TEKST | Jędrzej Daniel „Magazyn Kórnicki” S przyja temu unikalne w skali naszego kraju skrzyżowanie drogi ekspresowej S11 z autostradą A2. Za boomem gospodarczym idą zmiany demograficzne, które z kolei mogą być przyczyną dalszego rozwoju – trzeba jednak w sposób umiejętny nim kierować. W 2003 roku budżet gminy Kórnik po stronie dochodów wynosił nieco ponad 25 mln. zł. W roku 2010 ustalono go na poziomie ponad 76 mln. zł. To ogromny skok. W dużej mierze przyczynił się do tego wzrost dochodów z tytułu podatku od nieruchomości przeznaczonych na cele inwestycyjne. Jadąc z Poznania do Kórnika, widzimy wiele hal spedycyjnych. Dla gminy są to bardzo interesujące obiekty. Podatek od nieruchomości przeznaczonych na działalność gospodarczą jest około dziesięć razy większy niż podatek od nieruchomości mieszkalnych. Co więcej, w centrach logistycznych mogą znaleźć pracę mieszkańcy gminy Kórnik. Dzięki temu wskaźnik bezrobocia w gminie wynosi zaledwie około 1 proc. Powstanie centrów logistycznych nie było tylko dziełem przypadku – szczęśliwym zrządzeniem losu wynikającym z przeprowadzenia przez środek gminy drogi ekspresowej. Władze gminy Kórnik dostrzegły przed laty, w 1993 roku, nadarzającą się okazję, żeby na dobrym położeniu zarobić. Efekt w postaci hal i magazynów jest wynikiem polityki planistycznej, dzięki której powstał ogromny obszar, z uchwalonymi miejscowymi planami zagospodarowania przestrzennego, gdzie można było szybko i sprawnie budować. Nie bez znaczenia jest również przebieg linii kolejowej Poznań – Katowice. Często gminie Kórnik towarzyszy przymiotnik „turystyczna”. Jednak ani naoczne obserwacje, ani dane statystyczne, nie wskazują na wspomnianą „turystyczność” Kórnika. Dochody gminy z tego tytułu określono w roku 2010 na poziomie 9,3 mln. zł – jest to jedynie 12 proc. całego budżetu 34 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 Hale spedycyjne to dla gminy czysty pieniądz. Niejednokrotnie inwestor sam finansuje również budowę infrastruktury towarzyszącej. Jest to także obszar dużo prostszy w obsłudze niż osiedla mieszkaniowe. Nie wymaga setek kilometrów dróg osiedlowych, przedszkoli, szkół, terenów zielonych czy sprawnego systemu kanalizacji z przyłączem do każdego domu. Można przewidywać, iż w najbliższych latach – w zależności od sytuacji gospodarczej na świecie – gmina Kórnik będzie konsekwentnie podążać drogą dalszego przeznaczania terenów pod inwestycje spedycyjne. Do zabudowania pozostało 400 hektarów wzdłuż drogi S11, zatem zarówno inwestorzy, jak i włodarze gminy powinni być zadowoleni. Około 100 hektarów z tego terenu stanowi własność Fundacji „Zakłady Kórnickie” – nie można ich kupić, natomiast fundacja chętnie je dzierżawi. Pozostałe grunty można kupić, cena oscyluje wokół 200zł za metr kwadratowy. Drugim obszarem, w którym gmina Kórnik rozwija się w sposób niezwykle dynamiczny, jest przyrost liczby nowych mieszkańców. W 2000 roku w gminie mieszkało około 15 tys. osób. Obecnie liczba ta przekracza 20 tys. osób zameldowanych. W mieście Kórnik ilość mieszkańców wzrosła o 1000 osób. Natomiast w takich miejscowościach, jak Borówiec czy Kamionki mamy do czynienia z prawdziwym skokiem. W ciągu ostatnich 10 lat ilość mieszkańców zwiększyła się tam czterokrotnie. W Borówcu jest to wzrost z około 500 mieszkańców do prawie 2000. W Kamionkach z niecałych 400 do ponad 1600 osób. Niestety, wzrost ilości mieszkańców nie został poprzedzony dobrym zaplanowaniem tego procesu. Domy zbudowano w sposób dość chaotyczny, nie tworząc jednej całości. Co gorsza, w niektórych przypadkach nie przewidziano w planach osobnych punktów przeznaczonych na prowadzenie działalności gospodarczej. Często powoduje to napięcia pomiędzy mieszkańcami, którzy dopiero po zbudowaniu domu dowiadują się, że sąsiedzi stworzą np. przedszkole w domu i okolica nie będzie cicha i spokojna, jak wskazywało pierwotne otoczenie, a raczej wypełniona odgłosami zabaw przedszkolaków. Być może nie jest to rzecz niezwykle uciążliwa, jednak jeśli ktoś decyduje się na zainwestowanie dużych pieniędzy, powinien mieć możliwość podjęcia decyzji w warunkach pełnej świadomości. Trudno mówić o niej, jeśli z ogólnego zapisu planu miejscowego nie wynika, jakiego rodzaju budynek może powstać zaraz za pło- Nagły wzrost liczby mieszkańców w gminie Kórnik nie został poprzedzony planowaniem przestrzeni dla nowych inwestycji mieszkaniowych. tem. Planując rozwój mieszkaniowy w północnej części gminy, nie przewidziano potrzeby równoczesnego rozwoju gospodarczego w tym rejonie. Jedynie deweloperskie osiedla, budowane według całościowego projektu (choć nie wszystkie), przewidują przeznaczenie pewnych miejsc na działalność usługową czy handlową. Ideałem, do którego powinno się w tym zakresie dążyć, a na co jest już zbyt późno, jest tzw. „stary model włoski”, w którym wielu mieszkańców miejscowości tworzy i prowadzi swoje małe biznesy w miejscu nieodległym od miejsca zamieszkania – w swoistych centrach, zwanych również punktami napełniania. To tam koncentruje się życie miejscowości. Tworzy to specyficzny klimat, który korzystnie wpływa na relacje międzyludzkie. W centrum powstać powinny punkty handlowo-usługowe, na obrzeżach duże działki mieszkalne. „Stary model włoski” jest również odporniejszy na negatywne sytuacje makroekonomiczne, a bardziej zdywersyfikowana struktura zatrudnienia – bezpieczniejsza dla mieszkańców, którzy nie są uzależnieni od jednego dużego zakładu pracy. Problemem północnej części gminy Kórnik (miejscowości takich, jak Kamionki, Borówiec, Koninko, Szczytniki) jest to, że znakomita większość mieszkańców traktuje to miejsce jedynie jako sypialnię. Często gminie Kórnik towarzyszy przymiotnik „turystyczna”. Jednak ani naoczne obserwacje, ani dane statystyczne, nie wskazują na wspomnianą „turystyczność” Kórnika. Dochody gminy z tego tytułu określono w roku 2010 na poziomie 9,3 mln. zł – jest to jedynie 12 proc. całego budżetu. Powodzenia również dla tego turysty, który na rynku w Kórniku znajdzie się w niedzielne popołudnie. Pomimo niezaprzeczalnego uroku tego miejsca trudno nazwać je turystycznym. Jedynym magnesem dla przyjezdnych jest zamek i otaczające go arboretum. Kórnik zatem ma ogromne szczęście, iż stał się w przeszłości własnością rodu Działyńskich i Zamoyskich – z tego dziedzictwa czerpie do dziś. Niewątpliwie niewykorzystanym atutem jest położenie nad wodą. Jednak konia z rzędem temu, kto będąc pierwszy raz na kórnickim rynku zorientuje się, że 100 metrów dalej jest jezioro. Sytuację tę ma zmienić budowana już promenada, która będzie biec od Bnina w stronę Zaniemyśla – aż do okolic węzła Kórnik Północ na trasie S11. Jednak budowa ścieżki nad jeziorem nie wystarczy, by Kórnik był w pełni turystyczny. Głębokiej rewitalizacji wymaga całe kórnickie centrum. Niestety, ciągle myli się ten proces z wymianą chodnika i pomalowaniem ławki. Żeby Kórnik mógł się rozwijać gospodarczo w sposób zharmonizowany, potrzeba głębokiego, przemyślanego planu rewitalizacji jego centrum. Aż prosi się, żeby pomiędzy powstającą promenadą nad jeziorem a kórnickim rynkiem powstały piękne uliczki z jeziorem w tle. Ulice istnieją już dziś, jednak z pewnością nie są piękne. Obecnie turyści odwiedzający gminę w większości jadą prosto do zamku czy arboretum. To one są celem wizyt osób z zewnątrz. Niestety często radość przychodzi z połowicznych efektów. Odnosząc pewne korzyści, rzadko dostrzega się utracone większe wartości, które można przecież potraktować jako koszt alternatywny. Podobnie dzieje się z gminą Kórnik, która rozwija się dynamicznie, jednak w wielu aspektach – jak choćby wskazanej turystyce czy budownictwie mieszkaniowym – mogłaby wyglądać zupełnie inaczej. Tego, co dziś zagmatwane i nieuporządkowane, pewnie nie uda się szybko wyprostować. Warto jednak podejść do przyszłego rozwoju w sposób bardziej zaplanowany. Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 35 INWESTYCJE INWESTYCJE Monopol na pomysł W porównaniu z innymi państwami europejskimi w naszym kraju rocznie udziela się niewiele patentów. Polacy nadal nie mają świadomości, że powinni dobrze strzec swoich wynalazków. TEKST | Sebastian Frąckiewicz O d kiedy w Unii Europejskiej innowacyjność nie schodzi politykom z ust i stała się prawdziwym fetyszem, Polska ma problem. Innowacyjność danego kraju mierzy się bowiem liczbą patentów, a pod tym względem wypadamy słabo. Okazuje się, że patentowy miernik w przypadku Polski niewiele mówi. Choć naszym biznesmenom nie brakuje pomysłów, nie widzą potrzeby, żeby je chronić na mocy prawa patentowego. Z kolei naukowcy, mając do wyboru – przeznaczyć środki na drogie patenty europejskie (patentowanie na terenie Polski jest stosunkowo tanie) albo na kolejne badania – na ogół wybierają drugie rozwiązanie. Problem leży również w braku współpracy między naukowcami a środowiskiem biznesowym. Połączenie intelektu z kapitałem to od lat sprawdzony model w USA. Ranking IFI Patent Intelligence podaje, że w roku 2008 IBM opatentował 4186 wynalazków, na drugim miejscu znalazł się Samsung (35 153), a na trzecim – Canon (2114). Można odnieść wrażenie, że dziś patentowanie służy raczej nie wynalazcom, ale światowym korporacjom, bo tylko one mają wystarczające środki na badania, a także na uiszczenie opłat w Urzędach Patentowych na wszystkich liczących się rynkach. Mniejsze firmy startują z gorszej pozycji, jednak dobre pomysły wciąż są w cenie. Trzy kryteria Zanim zaczniemy myśleć o patencie na swój wynalazek, sprawdźmy, czy spełnia trzy podstawowe warunki. Po pierwsze musi być nowością, co oznacza tyle, że jego autor nie powinien ujawniać informacji o nim w żadnej postaci. – Polscy naukowcy, w przeciwieństwie do swoich kolegów z Zachodu, na konferencjach bardzo lubią chwalić się swoją pracą i opowiadają o niej ze szczegółami. Tym samym upu- 36 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 bliczniają i ujawniają informacje, więc w takim wypadku nie będą mogli opatentować swojego wynalazku – mówi Barbara Urbańska-Łuczak, rzecznik patentowy z Ośrodka Informacji Patentowej, który znajduje się na terenie Politechniki Poznańskiej. Podobnie wygląda sprawa z biznesmenami, którzy korzystają ze środków unijnych na innowacje. – Załóżmy, że dany przedsiębiorca posiada jakieś innowacyjne narzędzie, które spełniałoby wymogi patentu. Ale przychodzi moment, kiedy trzeba rozliczyć się z dotacji i napisać sprawozdanie. Jeśli ktoś przed sprawozdaniem nie złożył wniosku w Urzędzie Patentowym na to rozwiązanie i opisze je w sprawozdaniu (a musi to zrobić, bo takie są wymogi), i „wrażliwe” elementy sprawozdania zostaną upublicznione wtedy jego wynalazek nie będzie spełniał warunku nowości – mówi Jarosław Osiadacz z firmy Innova, zajmującej się transferem technologii do biznesu. „Nowość” oznacza także, że dane rozwiązanie czy przedmiot nie został wynaleziony przez kogoś innego. W tym celu powinniśmy sprawdzić tzw. stan techniki. Potrzebne do tego celu bazy ze zbiorami dokumentacji patentowej znajdziemy na stronach www.uprp.pl oraz www. espacenet.com Jeśli chcemy zaoszczędzić na czasie, a do tego mieć pewność, że poszukiwane zostanie przeprowadzone profesjonalnie – badanie stanu techniki możemy zlecić rzecznikowi patentowemu. Jest ono niezbędne również do spełnienia drugiego warunku: tzw. poziomu wynalazczego. W wielkim skrócie chodzi o to, żeby udzielać patentów na twórcze rozwiązania, a nie na przeróbki, np. dane urządzenie w wersji przenośnej. Trzeci i zarazem najtrudniejszy warunek do spełnienia to możliwość przemysłowego stosowania, co znaczy tyle, że wynalazca lub właściciel prawa wyłącznego (jeśli wynalazca takowe komuś odsprzeda), będzie mógł danym przedmiotem handlować, a w domyśle – na nim zarabiać. – W naszym kraju nadal nie ma świadomości, czym tak na- prawdę jest patent. Traktuje się go jako certyfikat na ścianę, takie naukowe trofeum. Tymczasem patent oznacza w rzeczywistości przyznanie przez dane państwo monopolu na określone rozwiązanie, a także ochrony prawnej tegoż monopolu – mówi Jarosław Osiadacz. Czy warto zatem za każdym razem patentować swoje pomysły? Warto, o ile mamy wizję, jak je skomercjalizować. Nie warto na przykład w przypadku środków spożywczych np. takich jak powszechnie znana Coca-Cola Tutaj lepiej sprawdza się tajemnica przedsiębiorstwa. Trzeba bowiem pamiętać, że patent chroni wynalazek jedynie przez 20 lat (farmaceutyki wyjątkowo przez 25), a za każdy okres ochrony musimy płacić. Zastrzeżenia i wątpliwości Po upływie okresu ochronnego każdy może korzystać z opracowanej wcześniej technologii czy rozwiązania. O ile będzie potrafił je odtworzyć, bo cały szkopuł w opisie patentowym polega na tzw. zastrzeżeniach. Dlatego tak ważne jest, by opis patentowy pisał rzecznik patentowy. W Wielkopolsce i Lubuskiem uprawnienia rzecznikowskie posiada 75 osób. Wynagrodzenie dla rzecznika za opracowanie wniosku wynosi od 1000 złotych wzwyż. Zależy to w głównej mierze od nakładu pracy. Koszty Urzędu Patentowego są stałe. wynalazki (patenty). Agencja pytała ich o plany i potrzeby w zakresie ochrony własności przemysłowej. PARP zaznacza, że owe innowacyjne firmy stanowią zaledwie ok. 2 proc. sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Badanie pomogło zidentyfikować najpoważniejsze bariery, które – w opinii praktyków – utrudniają lub uniemożliwiają uzyskanie praw ochronnych. Aż 72 proc. badanych wskazało na wysokie koszty finansowe, 67 proc. na długi czas procesu uzyskiwania praw ochronnych, a 38 proc. przeszkadzają skomplikowane procedury administracyjne. Przedsiębiorcom brakuje szkoleń w tym zakresie (39 proc.) i bezpłatnego doradztwa (36 proc). Blisko jedna trzecia badanych nie wierzy w skuteczność uzyskanej ochrony. Na terenie Wielkopolski po takie doradztwo można zgłosić się do Ośrodka Informacji Patentowej działającego przy Politechnice Poznańskiej. Wprawdzie nikt nie napisze za nas wniosku ani zastrzeżeń, ale możemy otrzymać informacje na temat kosztów, procedury patentowej, a także – klasyfikacji naszego pomysłu. Być może nasz pomysł nie spełnia warunków patentu, ale za to będzie spełniał wymogi wzoru użytkowego, który również możemy chronić. Narzekanie na koszty nie dziwi, bowiem w czasach globalnej gospodarki trudno myśleć o swoim wynalazku wyłącznie w kategorii polskiego rynku. Dlatego patentowanie to nie tylko rozwijanie danego pomysłu, ale także strategii jego sprzedaży. Polscy naukowcy, w przeciwieństwie do swoich kolegów z Zachodu, na konferencjach bardzo lubią chwalić się swoją pracą i opowiadają o niej ze szczegółami. Tym samym upubliczniają i ujawniają informacje, więc w takim wypadku nie będą mogli opatentować swojego wynalazku. – Cała sztuka pisania zastrzeżenia polega na tym, żeby niczego nie ukryć, ale jednocześnie po przeczytaniu tych zastrzeżeń osoba trzecia nie mogła z łatwością wykonać danego urządzenia czy rozwiązania. Na przykład w jakimś chemicznym wynalazku podajemy, że temperatura powinna kształtować się w zakresie od 15 do 30 stopni (ale nie podajemy, że efekt osiąga się przy 20,5). Tu liczy się każde, słowo, przecinek, „oraz” i „lub” – mówi Barbara Urbańska-Łuczak. Choć sam proces przyznawania patentu trwa w Polsce średnio 3 lata, Urząd Patentowy chroni wynalazek od momentu złożenia wniosku i już na tym etapie możemy udzielać licencji na nasze rozwiązanie czy urządzenie. Same koszty złożenia wniosku, opracowania go przez rzecznika i zbadania stanu techniki w Polsce z reguły zamykają się w kilku tysiącach złotych. Natomiast patenty w krajach Zachodniej Europy (wnioski można składać w polskim UP) są kilkukrotnie droższe. Koszty to podstawowa bariera dla polskich przedsiębiorców, którzy chcieliby chronić swoje wynalazki. W 2009 roku Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości przeprowadziła badanie wśród przedsiębiorców prowadzących działalność badawczo-rozwojową. W sondażu PARP mogli zabrać głos przedstawiciele firm, które prowadzą działalność badawczo- rozwojową i posiadają w swoich aktywach zarejestrowane wzory (przemysłowe, użytkowe) lub prawnie chronione Nr 1│2010 │ GŁOS BIZNESU 37 PODRÓŻE BIZNESOWE PODRÓŻE BIZNESOWE Wielokulturowy tygiel W Indiach Środkowych znajdziemy wiele rezerwatów dzikiej przyrody, które z pewnością onieśmielą niejednego fascynata flory i fauny. Być może uda nam się stanąć oko w oko z królem indyjskiej dżungli – tygrysem bengalskim. W tym regionie zobaczymy również najwspanialsze i najbardziej znane zabytki Indii: mauzoleum Taj Mahal w Agrze, wymarłe miasto Fatehpur Sikri czy słynące z rzeźb Kamasutry, przepiękne świątynie w Khajuraho. Z kolei na zachodzie warto zahaczyć o tętniącą gwarem stolicę przemysłu filmowego – Bombaj. Liczba zabytków wpisanych na listę Światowego Dziedzictwa Kultury (UNESCO) jest imponująca. Do tego ta społeczna i religijna mozaika, uliczny koloryt, egzotyczny folklor, wspaniała kuchnia, klimat, malownicze krajobrazy i jedna z najbogatszych historii. Indie trzeba i warto zobaczyć. INFORMACJE PRAKTYCZNE Waluta Indyjska rupia (INR), 100 INR = 6,70 PLN Jak dolecieć Ogromny potencjał ekonomiczny i miasta biedy. Wykształceni specjaliści, rozwinięte technologie i utrwalone podziały kastowe. Kraj siedmiu religii, wspaniałych zabytków, egzotycznego folkloru, tygrysów bengalskich i Bollywood. Indie – kraj, który fascynuje niczym baśń z tysiąca i jednej nocy. Najwygodniej: Lufthansą, bezpośrednio z Poznania, przez Frankfurt. Najszybciej: Aerofłotem przez Warszawę i Moskwę. Kuchnia Egzotyczna, bardzo bogata i smaczna. Pikantna i aromatyczna. Należy pamiętać, aby nie jeść w miejscach, które nie gwarantują nam odpowiednich warunków sanitarnych. TEKST | Wojciech Parysek Polecane hotele W każdym mieście znajduje się minimum kilkanaście hoteli w standardzie co najmniej 4. Indie oferują również pobyt w wyjątkowo luksusowych hotelach urządzonych w zabytkowych obiektach, najczęściej w byłych pałacach maharadżów (np. „Pałac na wodzie”). Godne polecenia są również słynne indyjskie pociągi turystyczne, w tym słynny „Pałac na kołach”. Zakupy Koneserzy będą mieli niepowtarzalną możliwość zakupu wspaniałych jedwabnych sari i materiałów, kaszmirskich dywanów, różnorodnych przedmiotów z marmurów, inkrustowanych szlachetnymi kamieniami. reklama N iesłychana różnorodność ludzi, kultur i krajobrazów zainteresuje zarówno naukowca, jak i przeciętnego zjadacza chleba. Indie są domem dla hinduistów, muzułmanów, chrześcijan, sikhów, dżinistów, buddystów i żydów. Do ogromnego bogactwa krajobrazu zaliczają się zarówno najwyższy na świecie łańcuch górski, jak i tropikalne wybrzeża. Różnorodne grupy etniczne, z których większość do dziś zachowała swoją tożsamość, przyniosły do Indii odmienną architekturę i sztukę, języki, zwyczaje, literaturę, muzykę i taniec. Funkcjonowanie w wielokulturowym tyglu nie jest zadaniem łatwym, dlatego kraj ten u zwiedzających wywołuje niejednokrotnie mieszane uczucia. Indie mienią się niezliczoną ilością barw, tak jak ulice wieloma odcieniami sari. Podróżowanie po kraju pozostawia niezapomniane wspomnienia, a ponadto nie nadweręża zanadto kieszeni turysty. Tylko tu zobaczymy ociekające złotem, szlachetnymi kamieniami i innym bogactwem pałace indyjskich maharadżów, a zaraz obok wegetujących i umierających na ulicy biedaków. 38 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 We wszystkich miastach szokować nas będzie niesamowity tłok, tysiące ludzi, ryksz, motocykli i samochodów, a w tym chaosie, spokojnie pasące się „święte krowy”. Indie to drugi najludniejszy kraj na świecie, którego społeczeństwo niesamowicie szybko się zmienia i rozwija. Jest tu coraz więcej wykształconych ludzi i to w tak poszukiwanych profesjach, jak informatycy i inżynierowie. Jednocześnie w dalszym ciągu możemy dostrzec stare podziały społeczne na kasty, w tym również na tych wykluczonych – kastę „nietykalnych”. W którąkolwiek stronę Indii będziemy zmierzać, na pewno czekają nas tam liczne atrakcje. Gdy wybierzemy się na północ, dotrzemy w Himalaje. Z Kalkuty można powędrować na południe do Orisy, bajkowego miasta świątyń lub do mało zbadanych rejonów północno-wschodnich. Z pokładu płynącej po Gangesie łodzi dojrzymy w okolicach świętego miasta Varanasi płonące na nabrzeżu stosy kremacyjne, setki i tysiące modlących się lub odbywających rytualne kąpiele pielgrzymów. Nie można ominąć Radżastanu, który zalicza się do najbarwniejszego i najczęściej odwiedzanego rejonu Indii. LIFESTYLE LIFESTYLE Im wolniej, tym lepiej Palenie fajki nie jest wielką sztuką, lecz wielką przyjemnością. Żeby się nią cieszyć, trzeba przestrzegać kilku reguł. Przedstawiamy te najważniejsze. C o jest potrzebne szczęśliwemu palaczowi? Fajka (a właściwie kilka fajek), podstawowe akcesoria, tj. ubijak do tytoniu, filtry, wyciory, i oczywiście dobry tytoń. Dla debiutanta duże znaczenie mają wielkość i kształt fajki. Na początek koneserzy polecają te o niewielkiej pojemności główki, klasyczne, lekko wygięte, które z pewnością ułatwią pierwsze kroki. Po kilku udanych próbach można już sięgać po egzemplarze o rozmaitych kształtach i wielkościach, zarówno główki, jak i cybucha. Na początek wystarczy posiadać dwie różne. Trzeba bowiem pamiętać, że fajkę można zapalić tylko raz w ciągu doby. Nie należy lekceważyć tego dogmatu bractwa palaczy – fajka palona kilka razy dziennie szybko stanie się nieznośna zarówno dla użytkownika, jak i otoczenia. Jaki tytoń? Początkujący powinien zaczynać palenie od tytoniu grubo ciętego, gdyż ten tli się powoli. Należy jednak przede wszystkim zwrócić uwagę, by tytoń miał delikatny smak i aromat. Najlepszy dla początkujących może okazać się np. Tilbury Sweet Vanilla, czy też Alsbo Gold. Warto pamiętać o tym, że tytoń należy próbować i wybierać tak długo, aż w pewnym momencie odnajdziemy własną nutę. Jak zacząć? Aby móc w pełni czerpać przyjemność z palenia fajki, trzeba wcześniej włożyć w jej przygotowanie trochę pracy. Początkowo nie jest to niestety prawdziwe palenie fajki, a jedynie podstawowa czynność wstępna, czyli tzw. opalanie. Polega ono na stopniowym wytwarzaniu warstwy nagaru, powstającej wskutek spieku drewna z tytoniem. Warstwa ta chroni potem drewno fajki i przedłuża jej żywotność. Nagar nie powinien być grubszy niż 2 – 3 mm. Dopiero po powstaniu nagaru palenie przynosi prawdziwą przyjemność, a fajka staje się z czasem nieodłącznym towarzyszem relaksu, lektury i odpoczynku. Napełnianie fajki Fajkę należy napełniać tytoniem, układając na dnie paleniska luźno dolną warstwę, a następnie coraz ciaśniej kolejne. Główka fajki nie może być jednak „zakorkowana tytoniem”. Aby osiągnąć równomierne spalanie, należy krótkimi, nieregularnymi „pyknięciami” delikatnie rozniecać żar tytoniu. Jeżeli rozżarzona wierzchnia warstwa uniesie się i fajka zacznie gasnąć, trzeba delikatnie użyć ubijaka. W razie potrzeby tytoń powinno się rozpalić ponownie. Kilka oznak poprawnego palenia: fajka się tli, a nie żarzy, nie powstaje obfity dym, fajka nie Więcej na temat sztuki palenia fajki na www.tobacco.pl 40 GŁOS BIZNESU │ Nr 1│2010 parzy ręki, dym nie szczypie w język, popiół jest szary i drobny. Słynni miłośnicy fajek: Albert Einstein, Mark Twain, J.R.R. Tolkien, Arthur Conan Doyle, Pielęgnacja Adam Mickiewicz, Henryk Sienkiejest bardzo łatwa wicz, Pablo Picasso, Vincent Po dopaleniu fajki do końvan Gogh, Izaak Newton, ca nie należy od razu usuwać Piotr I Wielki pozostałego popiołu. Trzeba odstawić ją do ostygnięcia. Już przechłodzoną opróżnia się delikatnie, używając łyżeczki. Za pomocą wycioru oczyszczamy ustnik i przewód dymowy. Jeżeli dno paleniska u wylotu cybucha będzie nadal mokre, należy na parę godzin pozostawić w nim czysty wycior. Pochłonie on wilgoć powstającą w trakcie palenia. Dobrze pielęgnowana fajka zapewni na wiele lat niczym niezmąconą przyjemność palenia. Fajka jest jak gatunkowe wino – im starsza, tym lepsza, wymaga jednak czasu i spokoju. Trudno się nią delektować w pośpiechu i byle gdzie. Dewiza fajczarzy brzmi: im wolniej, tym lepiej! KALENDARIUM Imprezy biznesowe i gospodarcze Imprezy biznesowe i gospodarcze 2- 4.02 Epla, Międzynarodowe Targi Przetwórstwa Tworzyw Sztucznych i Gumy, MTP 4.02. Seminarium Wielkopolskiego Związku Pracodawców z udziałem przedstawicieli Zakładu Ubezpieczeń Społecznych 9.02. Kadry w regionie, panel dyskusyjny Polsko-Niemieckiego Koła Gospodarczego, moderator Jens Erich, godz. 19 15.02. Konferencja regionalna „Wielkopolska Liderem CSR” w Pile organizowana przez Wielkopolski Związek Pracodawców 18.02. konferencja „Fundusze europejskie na zakup sprzętu komputerowego i systemów informatycznych. Zarządzanie firmą w XXI wieku”, organizowana przez Wielkopolski Związek Pracodawców 23.02. seminarium Wielkopolskiego Związku Pracodawców z udziałem przedstawicieli Okręgowego Inspektoratu Pracy w Poznaniu na temat emerytur pomostowych 25.02. Spotkanie klubowe - Loża Wielkopolska BCC 25.02 Konferencja podsumowująca projekt Wielkopolskiego Związku Pracodawców „Wielkopolska Liderem CSR” MARZEC LUTY KALENDARIUM Imprezy kulturalne 20.02. Koncert Orkiestry Kameralnej Polskiego Radia Amadeus, aula UAM 21.02 Koncert Michała Bajora, teatr Muzyczny 4.03. Seminarium Wielkopolskiego Związku Pracodawców z udziałem przedstawicieli Izby Skarbowej w Poznaniu 9.03. Design i innowacje, panel dyskusyjny Polsko-Niemieckiego Koła Gospodarczego, moderator Jens Erich, godz. 18 10-12.03. Visual Expo, Poznań Media Expo, Targi Komunikacji Marketingowej, MTP 26.03. spotkanie klubowe Loży Wielkopolskiej BCC, gość specjalny Krzysztof Pietraszkiewicz, prezes Związku Banków Polskich. Imprezy kulturalne 05.03. VINCENT HERRING QUARTET, Jazz Top w Blue Note, classic 15.03. koncert Andreasa Vollenweidera, Centrum KongresowoDydaktyczne UM 19.03. Gaelforce Dance, spektakl taneczno-muzyczny oparty na irlandzkim folklorze, Arena 20.03. Koncert Agi Zaryan, Centrum Kongresowo-Dydaktyczne UM reklama profesjonalnie o oknach przedsiębio rców A Więcej zalet znajdziesz na www.skivak.pl KC TRA YJ KONKUR nio do wielk opolskich NA energeto bezpośred ® •Dystrybu owany - wyjątkowe okna nareszcie w Polsce Wprowadzanie okien do obrotu odarczy Dzięki własnemu periodykowi możesz kształtować lepsze relacje ze swoimi pracownikami/klientami, zwiększyć zyski i skutecznie budować wizerunek firmy. magazy n firmy S GRODY Jeste gotowśy ekspert na sukc es ? Wykorz yst Internetu aj potęgę w Twoje j firmie 3• 2009 Numer • Maga zyn gosp Wymogi polskich i europejskich norm iem Całke now ości możliwrozwija INEAinternetowe usługi zna lność Społec wiedzia odpoes u bizn lsce w w Po ta przedsiębiorcó Deba WAĆ KREO acji TRENDwYkomunik a Rozmowge Olszewską z Solan Ogicom nr 1_20 NR (3) 1/2010 NE TWORZYMY CZASOPISMA FIRMOWE Profiokno Siła kompleksowych rozwiązań Rolety zewnętrzne aluplast Energooszczędny kompromis Dom „w standardach pasywności” Estetyc zn i praktyc a zna Tajemnic zy hosting Historie sukcesu 09
