Anomia pracownicza – a po HR już tylko prokurator

HRM
w dziale ►
Baza wiedzy
Warto przeczytać!
Pełna partycypacja
w zarządzaniu
Piotr Prokopowicz, Ryszard
Stocki, Grzegorz Żmuda,
Wolters Kluwer Polska
– Oficyna 2012
Rekrutacja
po polsku
W strategii zatrudniania DCT mniej ważne
są kwalifikacje. Najważniejsza jest wiedza
i postawa kandydata, jego osobowość
i to, co reprezentuje sobą jako człowiek.
W procesie rekrutacyjnym sprawdzane jest
nastawienie kandydata do pracy, motywacja
i naturalne predyspozycje. | s. 94
Anomia pracownicza
– a po HR już tylko
prokurator
Obserwujemy ostatnio znaczące
zainteresowanie zjawiskiem anomii
pracowniczej. Kontrolowanie jej poziomu
w czasach kryzysu jest z jednej strony
doskonałym polem do poszukiwania
oszczędności, a z drugiej – budowania
przewagi konkurencyjnej dla organizacji.
82 Personelplus | grudzień2012
Pracownicy wielokrotnie stawiani w powtarzającej się sytuacji
pokusy w grupie szybko i łatwo uzgadniają usprawiedliwienia
i sięgają po motyw korzyści. W gronie pracowników buduje się doskonała więź do wypracowywania usprawiedliwień.
W ten sposób tworzy się tzw. podkultura usprawiedliwień.
Dariusz Ambroziak, Mieszko Maj, czytaj w tekście poniżej.
Dariusz Ambroziak, Mieszko Maj
A
Anomia pracownicza to sy tuacja, w której
wartości, choć istnieją, nie są przestrzegane,
a pracownicy mają poczucie, że istnieją wiar ygodne usprawiedliwienia, które pozwalają oszukiwać pracodawcę. Istotą zjawiska
jest to, iż pracownik oszukujący pracodawcę z czasu pracy (np. przedłużanie przerw),
pieniędzy (np. naciągane rozliczanie delegacji) i towarów (np. wynoszenie sprzętu biurowego) jest przekonany, że nie robi nic złego.
Z jednej strony mamy prezesów i dział y finansowe, które dostrzegają głównie straty
finansowe (2011 r. sprawił, że w samej branż y det alicznej polsc y pracow nic y ok radli
swoich pracodawców na kwotę 1,7 mld zł 1),
z drugiej zaś działy HR, które doświadczają
zjawiska anomii, ale nie mają spójnej metody
jej kontrolowania.
Jak powstaje anomia
pracownicza?
Źródłem powstawania anomii są dwa główne
motywy pracownicze: godność własna i korzyść własna 2 , które czasem wchodzą w konflikt. Taki konflikt nazywamy sytuacją pokusy. Ma ona miejsce wówczas, gdy do wyboru
jest albo motyw godności, albo korzyść, a ich
pogodzenie nie jest możliwe3. Sytuacja pokusy jest zatem pewnego rodzaju pułapką społeczną, gdyż nie ma możliwości wyboru trzeciej drogi – albo wybieramy godność, albo korzyść. Wybierając korzyść, tracimy godność
w danej sytuacji, natomiast wybierając godność, tracimy pewne korzyści. Istotę konfliktu motywacyjnego w sytuacji pokusy przedstawiono na rysunku „Sytuacja pokusy”.
grudzień2012 | Personelplus
83
HRM
Zarządzanie godnościowe
►
Sytuacja pokusy
=DVSRNRMHQLH
SRWU]HE\JRGQRıFL
=DVSRNRMHQLHSRWU]HE
SRGVWDZRZ\FK
JA
0RW\ZJRGQRıFL
Konsonans
JRGQRıFLRZ\
0RW\ZNRU]\ıFL
Dysonans
JRGQRıFLRZ\
tak będzie traktowana. Natomiast w ustawie z 6 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (tekst
jedn.: Dz. U. z 1998 r. Nr 21, poz. 94 ze zm.)
– dalej k.p., wychodzi się z innego założenia.
Gdy drobne kradzieże pojawiały się wcześniej i pracownik był za nie karany np. upomnieniem, to trzecie takie zdarzenie, nawet
jeśli wartość szkody wyniesie zaledwie 1 zł,
może być podstawą do rozwiązania umowy
o pracę bez wypowiedzenia.
■ Źródło | przedruk z M. Kosewski, Wartości, godność i władza, Warszawa 2008.
Kiedy pracownik okrada firmę?
Zachowania anomijne
a prawo pracy
Polskie prawo pracy w sposób bezwzględny
traktuje wszelkie przejawy zachowań anomijnych jako niedopuszczalne i surowo karane. Niezwykle wyrazistym przykładem jest
traktowanie drobnych kradzieży. Przykładowo w kodeksie karnym drobna kradzież stanowi małą szkodliwość społeczną czynu. Jeśli
dana osoba np. za pierwszym razem ukradnie 20 zł, za drugim razem 10 zł, a za trzecim razem 15 zł, to taka sekwencja zdarzeń
►
Rapor t Anomia Pracownicza
2012, http://www.pracodawcyrp.
pl/aktualnosci/art,980,anomia-pracownicza-to-problem-spoleczny.html, dostęp: 12 listopada 2012 r.
2
Motyw godności i korzyści został omówiony w artykule Dariusza Ambroziaka, Marka Kosewskiego Kierowanie zespołami za pomocą motywu godności
własnej, „Personel Plus” 2012/10,
s. 86.
3
M. Kosewski, Wartości, godność
i władza, Warszawa 2008.
1
Jest to trzeci
z cyklu artykułów
wprowadzających
do praktycznego
zastosowania koncepcji zarządzania godnościowego
w organizacjach.
Zgodnie z przysłowiem „okazja czyni złodzieja” można sformułować tezę, iż regularne wystawianie pracowników na sytuację pokusy
przyczynia się do powstania anomii pracowniczej.
Pracownik musi dokonać wyboru: wybór, który niesie ze sobą korzyść, ale jest moralnie naganny (np. kradzież czasu pracy), oraz wybór,
który niesie korzyść stricte godnościową (np.
mimo że szefa nie ma, pracuję tak jak zwykle),
a nie materialną, i jest moralnie poprawny.
Aby wybrać korzyść, pracownik potrzebuje
wiarygodnych usprawiedliwień dla swojego
Przykłady anomii pracowniczej
1. Firma w firmie
Prezes firmy produkującej meble odwiedził niezapowiedzianie zakład produkcyjny, gdzie od
trzech miesięcy był nowy kierownik produkcji. Na miejscu okazało się, że przed zakładem stoją stare furgonetki marki Żuk, zapakowane meblami, których firma nie produkuje. Prezes na
własne oczy zobaczył parafirmę prowadzoną przez pracowników i kierownika produkcji. Działała ona w czasie godzin pracy, za które płacił prezes, oraz na sprzęcie, za który raty leasingowe
również on płacił.
2. Dwa remonty jeden budżet
W małym mieście oddział dużego banku przechodził remont budynku. Została wynajęta mała
firma budowlana, która wygrała przetarg, chociaż stawki, jakie zaproponowała, były relatywnie
wysokie jak na dany region. Dyrektor był osobiście zaangażowany w wybór kafelków, okien itd.
W tym samym czasie dyrektor banku przeprowadzał remont własnego domu. Jak się okazało,
w wyremontowanym domu dyrektora zamontowane zostały takie same kaloryfery, drzwi, okna
jak w banku.
3. Prowizję dam „do ręki”
W firmie z zakresu pośrednictwa finansowego znaleziono dużo nieprawidłowości w systemie
CRM pod względem tego, kto zajmuje się konkretnym klientem. W firmie został ustanowiony
próg 120 proc. wykonania planu sprzedaży, powyżej którego sprzedawca kwalifikował się na
wyższy próg prowizji i zamiast 1,1 proc. z kredytu mieszkaniowego otrzymywał 1,3 proc. W każdym kwartale próg był przekraczany, za każdym razem przez innego sprzedawcę. W rzeczywistości inni sprzedawcy obsługiwali klienta, a inni podpisywali się pod wnioskiem, dzięki czemu
któryś z nich zawsze przekraczał próg. Najprawdopodobniej ktoś inny dostawał różnicę prowizji „do ręki”.
84 Personelplus | grudzień2012
►
Przykładowe wyroki Sądu Najwyższego w sytuacji wystąpienia anomii
pracowniczej
• „Pozorowanie pracy”
Wyrok SN z 5 czerwca 2007 r., I PK 5/07
Pracownik narusza podstawowe obowiązki pracownicze, gdy bez zgody pracodawcy w godzinach
przeznaczonych na pracę wykonuje inne czynności. Jeżeli działanie takie nie jest sporadyczne,
może stanowić to ciężkie naruszenie tych obowiązków w rozumieniu art. 52 § 1 pkt 1 k.p.
• „Korzyści finansowe”
Wyrok SN z 19 listopada 1997 r., I PKN 378/97
Kradzież przez kierowcę-biletera kwoty 1 zł, w sytuacji gdy był on uprzednio dwukrotnie karany
za podobne wykroczenia, uzasadnia rozwiązanie umowy o pracę bez wypowiedzenia na podstawie art. 52 § 1 pkt 1 k.p.
• „Zabór mienia pracodawcy”
Wyrok SN z 10 listopada 1999 r. I PKN 361/99
Przywłaszczenie mienia pracodawcy jest zawsze ciężkim naruszeniem podstawowych obowiązków pracowniczych, niezależnie od tego, czy ze względu na jego wartość stanowi przestępstwo,
czy wykroczenie.
• „Czasowe pożyczanie pieniędzy”
Wyrok SN z 26 czerwca 1998 r., I PKN 214/98
Postępowanie pracownicy polegające na „pożyczaniu sobie” pieniędzy z kasy sklepu w celu zaspokojenia bieżących potrzeb, bez wiedzy i zgody pracodawcy, stanowi ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych (art. 52 § 1 pkt 1 k.p.). Na ocenę takiego zachowania
nie ma wpływu okoliczność, że pracownica pieniądze następnie zwracała oraz że taką praktykę
stosowały inne pracownice zatrudnione w sklepie.
• „Ja nic nie widzę i nie chcę widzieć”
Wyrok SN z 1 października 1998 r., I PKN 351/98
Pracownik, który ma wiedzę o działaniu na szkodę swojego pracodawcy, jest obowiązany go
o tym zawiadomić. Niewykonanie tego obowiązku może być uznane za ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych.
■ Źródło | Przykłady zamieszczone przez dr mec. Monikę Gładoch w raporcie „Anomia Pracownicza w Polsce 2012”4.
zachowania. Pozwala to utrzymać mu przekonanie, że nie kradnie, a jedynie korzysta
z okazji.
Pracownik może usprawiedliwić swoje naganne zachowanie poprzez:
• tzw. racjonalizację, tzn. uwiarygodnienie
przez wytłumaczenie sobie, iż „pracodawca
i tak na tym nie ucierpi” i że „każdy na moim
miejscu skorzystałby z okazji”;
• proces społecznego uzgadniania usprawiedliwień, kiedy to treść usprawiedliwienia jest
uzgadniana z innymi pracownikami.
Pracownicy wielokrotnie stawiani w powtarzającej się sytuacji pokusy w grupie szybko
i łatwo uzgadniają usprawiedliwienia i sięgają po moty w korzyści. W gronie pracowników buduje się doskonała więź do wypracowywania usprawiedliwień. W ten sposób
t wor z y się t z w. podk ult ura uspraw iedliwień.
Kto jest odpowiedzialny
za rozmiar anomii pracowniczej?
Intuicyjnie można odpowiedzieć, że odpowiedzialność za rozmiar anomii pracowniczej ponoszą pracownicy. Natomiast nasze
analizy i badania w ykazują, iż w ystępują
trzy kluczowe aspekty analizowane w zarządzaniu godnościowym 5 , które mają istotny
wpł yw na poziom anomii pracowniczej. Po
pierwsze, struktura organizacyjna (systemy,
procesy, procedury itp.), po drugie, metody
zarządzania (np. style kierowania) oraz świadomość pracownicza (np. wiedza, co mi wolno, a czego nie).
Na bazie koncepcji zarządzania godnościowego został opracowany model 3A (trójczynnikowy model anomii pracowniczej). Dokonując diagnozy każdego z powyższych obszarów, jesteśmy w stanie określić zakres
Raport przygotowany przez Pracodawców RP można pobrać na
stronie: http://w w w.pracodawcy rp.pl /aktualnosci /ar t,980,anomia-pracownicza-to-problem-spoleczny.html, dostęp: 12 listopada 2012 r.
5
Termin zarządzanie godnościowe został omówiony w artykule
D. Ambroziaka i M. Kosewskiego: Kierowanie zespołami za pomocą motywu godności własnej,
„Personel Plus” 2012/10, s. 86.
4
grudzień2012 | Personelplus
85
HRM
Zarządzanie godnościowe
►
Trójczynnikowy model
anomii
anomii pracowniczej oraz oszacować w wartości pieniężnej jej obecny poziom. Na tej podstawie organizacja podejmuje decyzję o zakresie przeciwdziałania anomii oraz oczekiwanych rezultatach wyrażonych w wartości
pieniężnej.
Pracowanik
3A – model kontroli poziomu
anomii pracowniczej
Obszar
anomii
Organizacja
Kierownik
Trójkąt symbolizuje rozmiar anomii w danej organizacji.
■ Źródło | opracowanie własne – Mieszko Maj.
►
Wpływ poszczególnych
elementów na wielkość anomii
w organizacji
• Pracownik: Wchodzi do organizacji ze swoją
hierarchią wartości, a także poziomem anomii osobistej (liczbą subiektywnie odczuwanych sytuacji pokusy).
• Kierownik: Wpływa na wielkość anomii poprzez swój indywidualny styl zarządzania.
Jeśli tworzy warunki, w których to, co wartościowe, jest również korzystne – zmniejsza
anomię, jeśli nie – zwiększa.
• Organizacja: Poprzez komunikację formalną i nieformalną, procedury, system premiowania, wartości, misję, wizję, kodeks etyki
oddziałuje na wielkość anomii.
►
Przykład anomii pracowniczej
firmy X
Po przeprowadzeniu diagnozy dowiedzieliśmy
się, że to styl zarządzania kierowników w głównej mierze wpływał na to, że pracownicy w sytuacji pokusy chętniej sięgali po korzyści. Po
prostu łatwiej jest okradać firmę, w której szef
traktuje pracowników w sposób przedmiotowy. Niektórzy pracownicy podczas wywiadów
dawali do zrozumienia, „że ten …. aż się prosi,
żeby go wykiwać”.
W takiej sytuacji należy skupić się na stylu zarządzania kierowników i wyposażyć ich w inne
narzędzia, które będą uwzględniały godność
każdego pracownika.
86 Personelplus | grudzień2012
W każdej organizacji można znaleźć przejawy zachowań anomijnych. W praktyce oznacza to, iż zawsze w ystępuje pewien bazow y poziom anomii pracowniczej, w ynikający z bezwładu danej organizacji. Dopóki
organizacja nie zdiagnozuje własnego bazowego poziomu anomii, tak naprawdę nie
będzie w st anie w istot ny sposób z w iększyć swojej efektywności. Działania doraźne
w postaci różnych interwencji typu: szkolenia, coaching, konsultacje, zmiana procedur
– bez odpowiedniej harmonizacji są skazane na niepowodzenie. Dlaczego tak się dzieje (patrz rysunek: „Trójczynnikow y model
anomii”)?
Przedst aw iony na r ysunk u t rójczy nnikowy model anomii 3A obrazuje, od czego zależy faktyczny rozmiar anomii w konkretnej
organizacji. Każdy z trzech elementów (kierownik, organizacja, pracownik) oddziałuje
na jeden wierzchołek trójkąta (patrz ramka:
„Wpływ poszczególnych elementów na wielkość anomii w organizacji”). Jeśli jeden element będzie oddziaływał z większą siłą, automatycznie trójkąt będzie zajmował większą przestrzeń (policzalną w pieniądzach)
– dlatego kiedy pracujemy nad ograniczaniem anomii, potrzebujemy najpierw zmierzyć każdy z wierzchołków, a potem wdrożyć
konkretne działania dla każdego z nich.
Przepis na przeciwdziałanie anomii na poziomie kierownika (patrz rysunek: „Diagnoza anomii”) jest znany już od dłuższego czasu. Wielokrotnie widzieliśmy sytuacje: kierownik Jan Kowalski odchodzi z firmy X do
firmy Y, jego zespół zostaje w firmie X, dostaje nowego kierownika, mija miesiąc, dwa
i zespół rozpada się, ludzie zmieniają organizację. Dzieje się tak najprawdopodobniej dlatego, że nowy kierownik nie posiada odpowiednich kompetencji z zakresu zarządzania
►
Diagnoza anomii
to odpowiednie zdiagnozowanie anomii, precyzyjne określenie jej skali i umiejętne przeciwdziałanie. Działom personalny m i zarządom wolno popełniać błędy przy takich
projektach, natomiast nie ma usprawiedliwienia dla bezradności czy „zamiatania problemu pod dywan”. Nikogo z nas na to finalnie nie stać.■
Pracowanik
Obszar
anomii
Organizacja
Kierownik
Trójkąt symbolizuje rozmiar anomii w danej organizacji.
■ Źródło | opracowanie własne – Mieszko Maj.
Więcej informacji na temat zjawiska anomii pracowniczej można znaleźć na stronie:
www.anomia-pracownicza.pl.
Dariusz Ambroziak
partner zarządzający
w Instytucie Analiz im. Karola
Gaussa sp. z o.o. Konsultant
organizacyjny praktykujący
godnościowego. Już w teorii R.P. Frencha i B.
Ravena 6 mówiono o pięciu rodzajach władzy
kierowniczej – formalnej (tej nadanej przez
organizację), karania, nagradzania (narzędzia władzy), eksperckiej (ja mam doświadczenie i większą wiedzę) oraz władzy charyzmy. W praktyce to kierownicy, którzy korzystają z władzy charyzmy, sami odczuwają,
że godność pracownika jest ważnym elementem, k tór y należy uwzględnić. W związku
z tym ważne są kompetencje, takie jak asertywność menedżerska, budowanie profesjonalnej relacji oraz dbanie o swój autorytet.
Evidence Based Management,
czyli zarządzanie oparte
na dowodach. Doktorant
w Instytucie Zarządzania Godnościowego w WSFiZ
w Warszawie. W pracy doktorskiej analizuje zachowania
ludzi w sytuacji pokusy na poziomie badań zarówno
stosowanych, jak i podstawowych.
Mieszko Maj
współwłaściciel firmy
Adeptia Centrum Rozwoju
Biznesu. Zarządza projektami
szkoleniowymi, jest również
aktywnym trenerem. Doktorant
Nie stać nas na bezradność
w Instytucie Zarządzania
Godnościowego w WSFiZ
Kwestią poza dyskusją jest to, iż zjawisko
anomii pracowniczej jest wpisane w naturę
prawie każdego biznesu. To, co jest ważne,
w Warszawie. W pracy doktorskiej zajmuje się tematyką
praktycznego przywództwa godnościowego w warunkach
polskiej gospodarki.
Elżbieta Pawluczuk
dyrektor personalny OBI.
Etyczne działanie ogranicza anomię
Wiemy, że wartości w firmie są ważne. W pewnym momencie zorientowaliśmy
się, iż pracownicy np. nie wiedzieli, czy i na jakich zasadach mogą współpracować z kontrahentami naszej firmy, aby nie narazić się na zarzut naruszenia dobra
swojego macierzystego zakładu pracy. Brak jasnych zasad stwarzał pracownikom
tzw. sytuacje pokusy, którym mogli zwyczajne ulegać. W celu zwiększenia świadomości pracowniczej opracowaliśmy, uchwaliliśmy i wdrożyliśmy kodeks etyki OBI. Rezultatem tej inicjatywy jest
większa świadomość wśród pracowników odnośnie do wartości przestrzeganych w organizacji. Teraz nasi pracownicy mają jasne wytyczne, w którą stronę należy się kierować, jeśli pojawi się dylemat decyzyjny, co zdecydowanie podniosło nam efektywność pracowników.■
J.R.P. French, B. Raven, The bases of social power, w: D. Cartwright, A. Zander, Group dynamics,
New York 1959.
6
grudzień2012 | Personelplus
87