Kulturalne spa czyli rzecz o kulturze organizacyjnej

Magdalena Kusińska
Kulturalne spa czyli rzecz o kulturze organizacyjnej
Czy możemy powiedzieć, że każde spa ma ten sam cel? Odpowiedź nasuwa się sama:
tak- zaspokoić potrzebę relaksu i dobrego samopoczucia u swoich klientów. Ale czy każde
spa realizuje ten cel w identyczny sposób? Czy wygląda tak samo? Otóż nie! I nie mam na
myśli tutaj tylko wystroju wnętrza hotelu i day spa. Spa, które tak naprawdę jest normalnie
działającym przedsiębiorstwem, ma swoje cechy, które je wyróżniają. Jednym z takich
kluczowych elementów jest kultura organizacyjna i właśnie temu zagadnieniu chciałabym
poświęcić ten artykuł.
Czym jest kultura organizacyjna?
Definicji tego pojęcia jest wiele. Mnie najbardziej podoba się chyba najkrótsza z nich:
kultura organizacyjna to osobowość organizacji.
Poniżej/ w ramce przedstawione są inne popularne definicje kultury organizacyjnej.
G. Hofstede
Zbiorowe zaprogramowanie umysłu, odróżniające członków jednej organizacji od
członków innej organizacji.
S. Robbins
Występowanie w organizacjach zmiennej systemowej, która choć trudno ją precyzyjnie
zdefiniować lub opisać, jednak istnieje, a którą pracownicy na ogół określają w podobny
sposób.
E. Schein
Kultura organizacyjna jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania
charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowanych założeniami co do natury
rzeczywistości i przejawiający się poprzez artefakty - zewnętrzne, sztuczne twory danej
kultury.
E.
Piętkiewicz, S. Kałużny
Niepisane, przestrzegane często podświadomie zasady, które wypełniają lukę miedzy tym,
co napisane, a tym co się rzeczywiście dzieje. Kultura dotyczy wspólnych poglądów,
ideologii, wartości, przekonań, oczekiwań i norm.
www.managerka.com
Według modelu E. Sheina kultura jest to pewna całość składająca się z trzech poziomów,
które dzielą się ze względu na swoją trwałość i widoczność. Świetnie obrazuje je rysunek
góry lodowej.
artefakty
Poziom świadomy
Normy i wartości
Poziom nieuświadomiony
Założenia
Poziom 1- Artefakty
To widoczny doskonale widoczny dla wszystkich „wierzchołek” góry lodowej. Jest on to
poziom uświadomiony w organizacji. Na szczycie naszej góry znajduje się wszystko to co
można poczuć zmysłami: zobaczyć, posmakować, powąchać, usłyszeć i dotknąć. W
przypadku spa jest to np.: wystrój, kolorystyka, logo, materiały reklamowe i informacyjne.
Artefakty to również strój naszych pracowników, procedury obsługi klienta, dźwięk
dochodzący z głośników, zapach kadzidełek i rodzaj podawanej herbaty oraz kosmetyków,
jakich używamy do przeprowadzania zabiegów. Jest to wszystko to, z czym spotka się i
„wyczuwa” nieznająca nas osoba wchodząca do firmy.
Poziom2 - Normy i wartości
Drugi poziom góry lodowej jest tuż nad taflą oceanu. Tutaj znajdują się normy i wartości
wyznawane w przedsiębiorstwie, zasady przyświecające działaniu przedsiębiorstwa, a
także zakazy i „firmowe” tabu. To poziom częściowo widoczny i uświadomiony. Normy i
wartości są elementem trwalszym od artefaktów, ale dużo trudniej jest je zaobserwować.
Normy i wartości można podzielić na deklarowane (są zapisane w dokumentach
przedsiębiorstwa) oraz przestrzegane, czyli takie które są rzeczywiście realizowane.
Poziom 3- Założenia kulturowe
Założenia kulturowe leżą głęboko pod powierzchnią morza. Jest to poziom położony
najniżej w strukturze naszej góry lodowej. Przeważnie założenia kulturowe są
nieuświadomione. Składają się na nią m.in.: natura ludzka, relacje interpersonalne,
stosunek do otoczenia konkurencyjnego i rzeczywistości. Zależą one od też od samej
organizacji oraz natury otoczenia przedsiębiorstwa.
www.managerka.com
„Podwodne” części naszej góry lodowej mogą się znacznie różnić w zależności od kraju w
jakim się znajdujemy. Normy, wartości i założenia kultury narodowej w dużym stopniu
rzutują na kulturę organizacyjną. W latach 80 ubiegłego wieku holenderski socjolog G.
Hofstede przeprowadził badania w 52 krajach. Na ich podstawie wyodrębnił tzw. wymiary
kultury:
Indywidualizm i kolektywizm. Społeczeństwo indywidualistyczne to takie, gdzie
jednostka jest postrzegana jako podstawowy element większej całości. Człowiek ma
sam o dbać o siebie i swoich najbliższych. Z kolei w społeczeństwie
kolektywistycznym podstawową „komórką społeczną” jest grupa: rodzina, klan,
wspólnota. W takim społeczeństwie występuje bardzo silna identyfikacja z grupą i
mała orientacja na siebie. Występują bardzo silne więzy społeczne oraz dyskryminacja
jednostek z grup obcych.
•
•Dystans
władzy jest związany z akceptowaniem przez otoczenie zróżnicowanych
możliwości wpływania na innych. Społeczeństwa o małym dystansie postrzegają ludzi
jako równych z natury i sprzeciwiają się wszelkim dysproporcjom. Społeczeństwa o
dużym dystansie władzy uważają, ze hierarchia jest czymś naturalnym. Aprobują też
brak równości pomiędzy jednostkami.
•Stopień
unikania niepewności to wskaźnik wrażliwości społeczeństwa na sytuacje
nowe, wcześniej nie przewidziane. W społeczeństwach o wysokim stopniu unikania
niepewności wartością jest stabilność zatrudnienia, formalizacja życia społecznego.
Społeczeństwa takie cechuje wysokie zapotrzebowanie na niekwestionowane
autorytety i absolutne prawdy. Niski stopień unikania niepewności cechuje
społeczeństwa, które nie obawiają się zmian, przyjmują niespodziewane wydarzenia
bez obaw. Nie czują tez potrzeby zabezpieczenia na przyszłość.
•Kobiecość
i męskość. Uczestników kultury męskiej cechuje aktywność,
agresywność i rywalizacja. Członkowie takiej kultury konkurują ze sobą. W
społeczeństwie kobiecym stereotypem jest człowiek łagodny, opiekuńczy i
współczujący. Istota relacji interpersonalnych jest współpraca i pomoc innym.
•Orientacja
długo- i krótkoterminowa („dynamizm konfucjański”). Orientacja
długoterminowa oznacza dbałość o cechy sprzyjające rozwojowi w długim okresie
takie jak np.: wytrwałość i oszczędność. Orientacja krótkoterminowa oznacza
przypisywanie dużej wartości cechom mającym znaczenie dla przeszłości i
teraźniejszości. Jest to szczególnie istotne w poszanowaniu tradycji, procesie
podejmowania decyzji, zachowywaniu „twarzy” i wywiązywaniu sie ze społecznych
powinności.
www.managerka.com
Badania nad kultura organizacyjną - te naukowe i te całkiem nienaukowe - są fascynujące.
Ale jak wiedza na ten temat przekłada się na praktykę?
Opcja 1: Otwieramy spa
Zakładam, że przed otwarciem wymarzonego spa wiemy, jaki strategiczny cel nam
przyświeca (znamy wizję i misję naszej firmy). Musimy pamiętać o tym, że kultura
organizacyjna powinna być „narzędziem” sprzyjającym realizacji naszych
długookresowych celów. Powróćmy do modelu Scheina. Zaczynając od dołu góry lodowej
zastanówmy się- jako właściciel spa- jakie mamy zasady i wartości? Co jest dla nas
ważne w życiu prywatnym i w pracy? Te wartości mniej lub bardziej świadomie będziemy
przekładać na kulturę naszej firmy. Oczywiście są też elementy, o których sami sobie nie
uświadamiamy. Możemy spróbować dopytać bliskich, gdyż musimy pamiętać, że nigdy nie
wiemy o sobie wszystkiego. („Tyle wiemy o sobie, ile nas sprawdzono”- jak mówi Poetka).
Jest to bardzo ważny etap, gdyż to właśnie te założenia będą fundamentem naszego
przedsiębiorstwa. Poziom drugi - normy i wartości - jest już prostszy do ustalenia. Musimy
zaprojektować zasady, jakie będą obowiązywały w naszej firmie. Będą to oczywiście
zasady deklarowane. Do ich realizacji będzie trzeba wybrać, czy wręcz wyłuskać z rynku,
najlepszych pracowników. Ich prywatne wartości i zasady życiowe powinny maksymalnie
pokrywać się z wartościami naszej organizacji. Na koniec pozostała nam najłatwiejsza
rzecz: przedstawienie za pomocą artefaktów naszych złożeń i wartości. Pamiętajmy, że
wnętrze i jego wystrój, kolory, layout materiałów promocyjnych, procedura obsługi klienta
powinny odzwierciedlać wystające nad powierzchnie morza poziomy naszej kulturowej
góry lodowej. Nie muszę dodawać, że wszystkie elementy powinny być spójne, a także, że
pracownicy powinni być o nich poinformowani i akceptować wyznawane zasady.
I co jest ważne- jak zapewne zauważyliście- budowanie kulturowej „góry lodowej” zawsze
należy zaczynać od jej podstawy– nigdy od artefaktów. W przeciwnym przypadku,
zbudowana na kruchej podstawie kultura organizacyjna, może w pewnym momencie
zawalić się jak przysłowiowy domek z kart.
Opcja 2: Modyfikujemy kulturę organizacyjną
Jest to oczywiście obszerny temat wart rozprawy naukowej. Kultura organizacyjna jest
tylko częściowo sterowalna (niektórzy twierdzą, że nie jest sterowalna w ogóle). Jak
wszystko, co dotyczy ludzi jest w dużej mierze nieprzewidywalna.
Jeśli uważamy, że coś dzieje się nie tak, zróbmy „zdjęcie” stanu obecnego, a następnie
porównajmy je z naszym idealnym wizerunkiem przedsiębiorstwa. Przeanalizujmy różnice
i zastanówmy się co i dlaczego trzeba zmienić. Gdzie tkwi błąd? Czy jest on na poziomie
artefaktów (wtedy możemy się tylko cieszyć) czy może głębiej? Czy zatrudniamy
właściwych ludzi? Co komunikujemy w naszych akcjach promocyjnych? Czy przypadkiem
niechcący sami sobie nie szkodzimy?
Pamiętajmy o naszym marzeniu biznesowym (wizji przedsiębiorstwa). Zastanówmy się,
jakie elementy kultury organizacyjnej będą wspierały jej realizację. Jak należy
ukształtować to, na co mamy wpływ, by pomagało nam to w realizacji celów
strategicznych. I pamiętajmy: kultura organizacyjna to w przeważającym stopniu ludzie.
Zwracajmy uwagę na to kogo zatrudniliśmy i kogo planujemy w przyszłości rekrutować.
Jakie cechy kandydatów sprawią, że nasza kultura organizacyjna będzie podtrzymywana
lub zmieniana w pożądanym przez nas kierunku. To tylko kilka przykładowych pytań, jakie
należy sobie zadać...
www.managerka.com
Przełożenie na praktykę
Co nam daje kultura organizacji? Schein wyróżnił dwie grupy funkcji kultury
organizacyjnej: dotyczące dostosowania zewnętrznego oraz dotyczące funkcjonowania
wewnętrznego przedsiębiorstwa. W tym obszarze mieszczą się: zrozumienie celu
strategicznego przez uczestników organizacji, określenie stopnia jego realizacji, integracja
i wzrost zaangażowania uczestników. Istotne tutaj jest osiągnięcie zgody uczestników
organizacji na realizację danego celu strategicznego. Aby było to możliwe uczestników
organizacji powinna cechować wysoka integracja wewnętrzna. Przekłada sie to na
definicje grupy przynależącej do naszej organizacji oraz wyodrębnienie jej z otoczenia.
Ważny jest również wspólny język, jakim posługują sie pracownicy. Tutaj są zdefiniowane
kryteria władzy i statusu. Wewnętrzna integracja jest też nieocenionym elementem
motywującym pracowników.
Po zbudowaniu firmowej „kulturalnej góry lodowej” klienci naszego spa powinni odczuć
przyjemniejszą atmosferę i przeważający ich oczekiwania poziom świadczonych usług. A
to prosta droga do osiągnięcia celu strategicznego przedsiębiorstwa.
Bibliografia:
G. Hofstede „Kultury i Organizacje”, PWE
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) „Zarządzanie. Teoria i praktyka”, Wydawnictwo Naukowe PWN
--Spa Manager, nr 12/2007
www.managerka.com