innowacyjność polskich firm na drodze do gospodarki opartej na

Alberto Lozano Platonoff
Sylwia Sysko-Romańczuk 1
Bartłomiej Moszoro 2
INNOWACYJNOŚĆ POLSKICH FIRM
NA DRODZE DO GOSPODARKI OPARTEJ NA WIEDZY
STRESZCZENIE
Źródeł bogactwa nie szuka się dziś jedynie we właściwie kształtowanych parametrach
makroekonomicznych. Jak twierdzi M. E. Porter przewagi konkurencyjnej należy upatrywać
przede wszystkim w zdolności do bycia innowacyjnym, ciągłego podnoszenia jej poziomu i
uzyskiwania dzięki temu odpowiedniej efektywności, a polskie przedsiębiorstwa posiadają
niski poziom innowacyjności.
Celem niniejszego artykułu jest prezentacja wyników diagnozy potencjału
innowacyjności polskich przedsiębiorstw jako fundamentu, w oparciu o który budowana jest
polska gospodarka oparta na wiedzy. Problem ten wydaje się mieć wysoką rangę z uwagi
choćby na fakt, że aż 70% PKB Polski tworzą przedsiębiorstwa (w tym prawie połowę sektor
MSP).
Wprowadzenie
Unia Europejska ustaliła podczas szczytu w Lizbonie w marcu 2000 r. strategię
przekształcenia swej gospodarki, do 2010 roku, w najbardziej konkurencyjną i dynamiczną
gospodarkę opartą na wiedzy. Rok później, na szczycie w Sztokholmie, „piętnastka”
postanowiła włączyć kraje kandydujące do swej strategii na rzecz realizacji tzw. agendy
lizbońskiej. Począwszy od 2002 r., w opracowanej corocznie dla UE „tablicy wyników” w
dziedzinie innowacyjności (innovation scoreboard), Komisja zaczęła uwzględniać również
kraje kandydujące 3 .
Analizie i systematycznej kontroli poddane zostały takie obszary jak zasoby ludzkie
dysponowane w celach innowacyjnych (dane dotyczące wykształcenia społeczeństwa,
ustawicznego nauczania oraz odsetek osób o średnim lub wysokim wykształceniu w
1
Autorzy są adiunktami w Katedrze Organizacji i Zarządzania Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
Uniwersytetu Szczecińskiego.
2
Autor jest doktorantem Akademii Rolniczej w Szczecinie zatrudnionym w Katedrze Zarządzania
Przedsiębiorstwem.
3
Oficjalna nazwa dokumentu, gdzie umieszczona jest tablica wyników brzmi „The European Innovation
Scoreboard (EIS)” , składa się z sześciu części nazwanych dokumentami technicznymi. Wszystkie informacje są
opublikowane i powszechnie dostępne na stronach internetowych tablicy wyników. [2002 European Innovation
Scoreboard http://trendchart.cordis.lu/Scoreboard2002]
przemyśle i usługach), tworzenie wiedzy (wielkość wydatków na B&R oraz liczba wniosków
patentowych - europejskich i amerykańskich), przekazywanie i wykorzystanie wiedzy
(współpraca w tworzeniu innowacji w SME oraz udziału wydatków innowacyjnych wewnątrz
sektora przemysłowego) oraz finansowanie innowacji, produkcja i rynek, które m.in.
odzwierciedlają stopień zaawansowania rozwoju infrastruktury potrzebnej do innowacji oraz
jej publicznego udostępnienia. Polska w wielu obszarach uzyskała wyniki niższe, zarówno od
wyników krajów UE, jak i pozostałych krajów kandydujących. Najmniejszy dystans dzieli
kandydatów względem krajów UE w kapitale ludzkim. Z kolei największą lukę można
odnotować w dziedzinie tworzenia wiedzy. Dość trudne do oceny są rozmaite opóźnienia
związane z finansowaniem innowacyjności czy strukturą produkcji i rynków, ponieważ
sytuacja jest zróżnicowana się w zależności od kraju. Można wyciągnąć wniosek, iż kraje
podobne do siebie pod względem jakości kapitału ludzkiego lub zdolności do tworzenia oraz
przekazywania wiedzy mogą osiągać bardzo zróżnicowanie stopy wzrostu gospodarczego na
skutek
czynników
pozatechnologicznych,
jak
np.
finanse 4 .
Ponadto,
wyniki
przeprowadzonych badań empirycznych (m.in. ogólnopolskie badania menedżerskie
realizowane na zlecenie „Rzeczpospolitej”; pilotażowe badania zdolności polskich organizacji
do uczenia się przeprowadzone przez Uniwersytet Gdański 5 ), projektów badawczych
realizowanych przez Zespół Badawczy Integracja z Uniwersytetu Szczecińskiego („Ogólna
diagnoza
szczecińskich
przedsiębiorstw
oraz
„Diagnoza
kultury
organizacyjnej
przedsiębiorstw” 6 ) oraz raportów PARP-u dotyczących sposobu zarządzania polskimi
przedsiębiorstwami, stosowanych w nich stylów kierowania, podejścia do działalności
badawczo-rozwojowej, oceny zdolności do reagowania na zmieniające się otoczenie, itp.
wskazują, że polskie przedsiębiorstwa posiadają niski poziom innowacyjności.
Źródeł bogactwa nie szuka się dziś jedynie we właściwie kształtowanych parametrach
makroekonomicznych. Jak twierdzi M. E. Porter, przewagi konkurencyjnej należy upatrywać
przede wszystkim w zdolności do bycia innowacyjnym, ciągłego podnoszenia jej poziomu i
uzyskiwania dzięki temu odpowiedniej efektywności 7 .
Celem
niniejszego
artykułu
jest
prezentacja
wyników
diagnozy
potencjału
innowacyjności polskich przedsiębiorstw, w oparciu o który budowana jest polska
4
Niektóre wyniki porównawcze z innovation scoreboard zostały opublikowane po polsku w dodatku do
„Nowego życia gospodarczego”, 24.11.2002.
5
M. Czerska, R. Rutka: Bariery realizacji koncepcji „uczącego się przedsiębiorstwa”. W: Prace Naukowe
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 784, 1998 r., 291-299.
6
Projekty były realizowane w latach 2000-2001. Pierwszy na próbie 688 przedsiębiorstw, a drugi na próbie 150
przedsiębiorstw.
7
M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 192.
gospodarka oparta na wiedzy. Problem ten wydaje się mieć wysoką rangę z uwagi choćby na
fakt, że aż 70% PKB Polski tworzą przedsiębiorstwa (w tym prawie połowę sektor MSP).
Trendy w gospodarce opartej na wiedzy
Wiedza ostatnimi czasy stała się centrum uwagi w społecznych i ekonomicznych
analizach, w wytycznych polityki rządów oraz w filozofii zarządzania. Jest to część
ponadnarodowego trendu do „gospodarki opartej na wiedzy”. Autorzy różnych raportów
dotyczących innowacji i przedsiębiorczości krajów UE piszą o pewnym zjawisku
samosprzężającej się świadomości roli informacji i wiedzy, które prowadząc do stosowania
praktyk gospodarki opartej na wiedzy równocześnie wzmacniają jej znaczenie. Współcześnie
identyfikowane są trzy główne trendy tworzące podstawę tej nowej gospodarki:
1. wzrost ekonomii usług i inwestycji w aktywa niematerialne;
2. potrzeba nowej technologii informacyjnej i łącznościowej (ICT) oraz
nowego społeczeństwa informacyjnego;
3. nowe wymagania i podejście do wiedzy w uczących się organizacjach
(learning organizations). 8
Gospodarka oparta na wiedzy jest przede wszystkim gospodarką usług. W krajach
uprzemysłowionych usługi mają znaczący 9 udział w tworzeniu produktu krajowego brutto, a
ich tendencja wzrostowa będzie dalej kontynuowana zarówno w sferze publicznej, jak i
rynkowej. Praca usługowa nadal odgrywa pierwszoplanową rolę we wszystkich sektorach
gospodarki. Udział pracowników o wysokich umiejętnościach rośnie we wszystkich
dziedzinach 10 . Ponadto pojęcie usługi rozszerzyło się do wszystkich sektorów wywołując
istotne konsekwencje w filozofii zarządzania 11 . Nowe spojrzenie na operacje firmy –
8
Innovation tomorrow. Innovation policy a regulatory framework: making innovation an integral part of the
Directorate-Generale for broader structural agenda Enterprise, Innovation papers, Nr 28, EWR 17052.
9
W USA - 80%, w Japonii - 68%, średnia dla UE - 68%, w Polsce to 61%. Są to informacje ze strony: The
World
Factbook
2002,
raport
dostępny
na
stronie
internetowej
CIA,
http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/fields/2012.html, opracowany w oparciu o dane z 2001 r.
10
Wybrane wskaźniki dotyczące kształtowania się kapitału ludzkiego w UE kształtują się na następującym
poziomie: Absolwenci wyższych uczelni technicznych i o profilu naukowym jako promil populacji w przedziale
wieku 20-29 lat – 13,7%; odsetek osób w wieku produkcyjnym (25-64 lata) legitymujących się 3. poziomem
studiów – 17,9%; ustawiczne nauczanie (odsetek osób w wieku produkcyjnym ustawicznie uczących się lub
przechodzących przeszkolenie) – 21,4%; odsetek zatrudnienia w usługach o wysokim zaawansowaniu
technologicznym–18,3%.
Źródło:
2002
European
Innovation
Scoreboard
http://trendchart.cordis.lu/Scoreboard2002 wykorzystuje dane za 2001 I 2000 rok i odnosi do poprzednich edycji
EIS.
11
Specjalistyczne usługi wpływają w kluczowy sposób na organizacje wszystkich sektorów na dość wysoko
rozwiniętą skalę. Jednym z największych źródeł wzrostu sektora usług była ekspansja usług biznesowych. Widać
to było w outsourcingu funkcji takich, jak łączenia przedsiębiorstw, udostępniania i zastosowania nowych
rozwiązań odpowiadających nowym wezwaniom w sektorze biznesu. Przedsiębiorstwa typu KIBS (KnowledgeIntensive Business Service) świadczące usługi o wysokim poziomie wiedzy odgrywają ważną rolę w ułatwieniu
niezależnie od tego czy jest to produkcja surowców, dóbr czy też produktów niematerialnych
– skupia się bardziej na tym, co osiąga klient (korzyści) niż na cechach użytkowych produktu.
Nowe strategie są ukierunkowane na zdobycie rynków i zwiększanie lojalności klienta
odpowiadając na jego oczekiwania (lepsze zrozumienie, a zatem wyższy stopień poznania go,
tj. wiedzy o nim).
Równolegle do rozwoju rynku usług, szeroko rozumianych w gospodarce opartej na
wiedzy, mamy coraz mniej do czynienia z nakładami inwestycyjnymi na linie produkcyjne,
maszyny czy innego rodzaju materialne składniki majątku trwałego, a coraz bardziej ze
wzrastającymi inwestycjami w aktywa niematerialne.
Gospodarka oparta na wiedzy opiera się na rozwoju społeczeństwa informacyjnego.
Infrastrukturę do jego rozwoju stanowi rozpowszechnianie i wykorzystywanie na szeroką
skalę nowych technologii informacyjnych i łącznościowych (ICT). ICT pozwala na
bezprecedensowe zdolności do zdobywania i przetwarzania danych w celu produkowania
informacji oraz wiedzy, a następnie do ich magazynowania, dokumentowania i
przekazywania. Te funkcje znajdują się dziś w przekroju wszystkich działań gospodarczych,
przyczyniając się również do projektowania od nowa niektórych procesów biznesowych oraz
do powstawania nowych produktów (doradztwo w dziedzinie systemów informacyjnych i
zarządzania, pomocy w integracji i modelach kooperacji, szkolenia, projektowanie i
uruchamianie e-commerce, itp.). Wykorzystanie ICT wpływa w znaczący sposób na uczenie
się, a w konsekwencji na innowację. Wystarczy wspomnieć o nowych możliwościach
kooperacji w projektach z zakresu BiR oraz bazach danych, gdzie magazynuje i
rozpowszechnia się wiedzę o nowych badaniach i patentach.
Przedsiębiorstwo w każdych warunkach będzie dążyło do usprawnienia swego
działania (do adaptacji, przewidywania i/lub projektowania nowych reguł konkurowania) oraz
szukania nowych rozwiązań, lecz w dzisiejszym otoczeniu będzie to nabierało szczególnego –
bardzo dynamicznego - charakteru. Będzie bowiem nierozłącznie związane z dobrym
zagospodarowaniem wiedzy oraz ciągłym uczeniem się organizacji.
Zbudowanie efektywnego modelu organizacji uczącej się może przynieść firmie
następujące korzyści:
wyboru, rozpowszechnianiu i zastosowaniu technologii. Są one wreszcie istotnymi dostawcami innowacji na
poziomie organizacyjnym i przyczyniają się do adaptacji rynkowych uwarunkowań. KIBS oparte na technologii
tak, jak usługi komputerowe czy inżynierskie, szkolenia technologiczne, doradztwo oraz usługi z zakresu BiR
generują innowację, stając się tym samym głównymi czynnikami przemawiającymi za tym, jak ważną rolę
spełnia wiedza w zapewnieniu satysfakcji klienta.
ƒ konkretne
narzędzia
do
oszacowania
i
rozwijania
wartości
aktyw
niematerialnych (szczególnie wykształconych pracowników umysłowych);
ƒ dopasowanie umiejętności i kwalifikacji personelu oraz niezbędnej autonomii
pracy z wymaganiami zadań, na których oparta jest struktura przedsiębiorstwa;
ƒ ciągłe uczenie się kadry kierowniczej oraz innych pracowników umysłowych,
co zwiększy wydajność (przede wszystkim jakościową) ich pracy;
ƒ kreowanie sieci współpracy wewnątrz i na zewnątrz organizacji opartej na
nowej technologii informacyjnej i łącznościowej (ICT) pozwalającej również na
organizacyjne uczenie się i zmniejszanie kosztów (dzięki dzieleniu się wiedzą z partnerami na
styku własnego łańcucha wartości).
Wiedza i innowacyjność a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw
Wśród teoretyków i praktyków zarządzania coraz bardziej wzrasta świadomość, że
żaden jednorazowy proces strategiczny czy pojedyncze strategiczne zasoby i/lub kompetencje
nie umożliwią uzyskania długookresowej, trwałej przewagi konkurencyjnej. Organizacje na
bieżąco (dynamicznie), w toku codziennej działalności, starają się dostosować swoje
charakterystyki do wymagań otoczenia poprzez nieustanne zmienianie swoich strategii oraz
strategicznych zasobów i kompetencji.
W naukach o zarządzaniu 12 przyjęło się dzielić zasoby firmy na zasoby o charakterze
materialnym i niematerialnym 13 . We współczesnych warunkach konkurowania spada
znaczenie zasobów materialnych na rzecz niematerialnych 14 . Tendencja ta ma istotne
implikacje dla podjętego obszaru badawczego. Istnieje bowiem dodatnia korelacja pomiędzy
wielkością firmy, a wielkością posiadanych przez nią zasobów materialnych. Logicznym jest,
że małe i średnie firmy, w porównaniu z dużymi, posiadają ich mniej. Niekoniecznie taka
zależność musi wystąpić w przypadku zasobów niematerialnych. Poza tym patrząc na małe i
średnie firmy przez pryzmat teorii zasobowej należy podkreślić, że nie sama wielkość, czy
architektura posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów, ale zdolność do ich efektywnego
wykorzystania decyduje o ich konkurencyjności. Wynika to z faktu, że w procesie
12
Podejście to jest konsekwencją rozwoju w latach 90. teorii zasobowej firmy. Zob. K. R. Conner, A Historical
Comparison of Resource-Based Theory and Five Schools of Thought Within Industrial Organization Economics:
Do We Have a New Theory of the Firm?, Journal of Management 1991, Vol. 17, No 1, pp. 121-154.
13
Por. B. Wernerfelt, A Resource – based View of the Firm, Strategic Management Journal 1984, vol.2; R. M.
Grant, Contemporary Strategy Analysis: Concepts, Techniques, Application, Basil Blackwell, Cambridge MA,
1991;
14
K. Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa, s. 29; M. Rowińska – Fronczek, Własność intelektualna w
nowych koncepcjach zarządzania, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Nowe kierunki w
zarządzaniu przedsiębiorstwem – koncepcje przekrojowe, Zeszyt Naukowy Nr 784, s. 420- 425.
wykorzystywania swoich zasobów firmy nie tylko tworzą produkty, czy usługi, ale także
generują wiedzę będącą podstawą budowania przewagi konkurencyjnej 15 przedsiębiorstwa w
oparciu o jego kompetencje 16 , szczególnie w obszarze innowacyjności 17 . Zasoby służą
budowaniu kompetencji (kluczowych i wyróżniających się 18 ), a te z kolei są podstawą
kreowania trwałej przewagi konkurencyjnej.
W 2001 roku na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości zostały
przeprowadzone badania na temat innowacyjności przedsiębiorstw w Polsce. Innowacyjność
została zdefiniowana przez realizatorów raportu jako zdolność danej firmy do tworzenia
nowych produktów. Prowadzenie przez przedsiębiorstwa planowania strategicznego oraz
posiadanie specjalnego budżetu na cele badawczo-rozwojowe zostało w badaniu
potraktowane jako wskaźnik otwartości na wprowadzenie innowacji. Uznano też, że o
potencjale innowacyjności świadczy także współpraca firmy z ośrodkiem naukowym,
instytutem badawczym czy uczelnią. Efektem kultury innowacyjności jest wprowadzenie
przez
firmę
konkretnej
innowacji.
Bezpośrednim
wskaźnikiem
innowacyjności,
zastosowanym w badaniach, jest zaś liczba zgłaszanych przez firmy patentów (zob. tabela 1).
Tabela 1
Innowacyjność polskich przedsiębiorstw
15
Według badań KPMG 2002/2003 dotyczących zarządzania wiedzą, 80% respondentów traktuje wiedzę jako
zasób strategiczny. Insights from KPMG’s European Knowledge Management Survey 2002/2003, KPMG
Report, p. 4.
16
M. Bratnicki jako pierwszy potraktował wiedzę jako element kompetencji i zdefiniował je jako „...gotowość
przedsiębiorstwa do wykonania czegoś wartościowego w obrębie założonego, strategicznego, pola aktywności.
Przedsiębiorstwo ma kompetencje w danym obszarze wtedy, gdy – oprócz zasobów – ma odpowiednie zdolności
i procesy oraz odpowiednią podstawę (chęć, predyspozycje do określonego działania), prawidłowe zespolenie z
otoczeniem (możliwości działania), wiedzę (umiejętności niezbędne do wykonania danego działania), wartości
(powinności działania). Nośnikami postaw przedsiębiorstwa, jego zespolenia z otoczeniem, wiedzy i wartości są
ludzie. Te cztery wymiary kompetencji uzupełnia piątym, odnoszącym się do zespalania sprzeczności
zarządzania strategicznego. M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa, Agencja Wydawnicza PLACET,
Warszawa 2000, s. 52-53.
17
Według 63% respondentów wspomnianego badania KPMG celem intensyfikacji działań w zakresie
efektywniejszego przepływu wiedzy w organizacji jest przyśpieszenie innowacyjności firmy. Insights from..., op.
cit., p. 10.
18
Kluczowa kompetencja jest powszechna wśród bezpośrednich konkurentów, ale niezbędna do utrzymania się
w danym sektorze. Z kolei konkurencja nie jest w stanie skopiować wyróżniającej się kompetencji i dlatego daje
ona przewagę na rynku. Th. E. Vollman, The Transformation Imperative. Achiving Market Dominance through
Radical Change, Harvard Business School Press, Boston 1996, s. 180.
małe firmy średnie i duże firmy
(do 9 pracowników) (powyżej 9 pracowników)
Strategiczne planowanie długookresowe (o okresie dłuższym
niż 5 lat)
8%
22%
Środki na cele badawczo-rozwojowe
5%
13%
Współpraca z ośrodkiem naukowym, instytutem badawczym
czy uczelnią
6%
20%
Posiadanie własnych patentów
3%
10%
5%
15%
5,4%
16,0%
Odpłatnie korzystanie z patentów, licencji i know-how
nabytych
średnia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Raport z badań "Wskaźniki innowacyjności przedsiębiorstw w
Polsce" przeprowadzonego przez Ipsos-Demoskop w 2001 r. na zlecenie Polskiej Agencji Rozwoju
Przedsiębiorczości 19 .
Z uzyskanych wyników można odczytać, iż stopień innowacyjności polskich
przedsiębiorstw nie napawa optymizmem. Małe firmy – ujęte w badaniach do 9 pracowników
– prezentują średnią z zestawu pięciu wskaźników opisujących potencjał i kulturę innowacji
danych podmiotów poniżej 5,5% badanych. W przypadku średnich i dużych firm średnia
wskaźników wynosi 16%, a najwyższa uzyskana wartość dotyczy współpracy z ośrodkiem
naukowym, instytutem badawczym lub z uczelnią (co piąte średnie lub duże przedsiębiorstwo
prowadzi taką działalność) 20 . Największe różnice jakie dzielą małe od większych znajdujemy
w strategicznym planowaniu długookresowym i współpracy ze środowiskiem naukowobadawczym 21 . Wnioski te potwierdzają wyniki badań prowadzonych przez Zespół Badawczy
US w latach 2000-2001 na próbie 688 przedsiębiorstw regionu zachodniopomorskiego,
zgodnie z którymi firmy nie są zainteresowane opracowywaniem strategii, a do współpracy z
ośrodkami naukowymi przyznaje się jedynie 9% badanych. 22 Dominującym źródłem
19
http://www.parp.gov.pl/innowacje.php]
Warto by było przyjrzeć się dokładnie w badaniach charakterowi i efektom współpracy przedsiębiorstwa z
ośrodkiem naukowo-badawczym, bowiem według danych GUS za 1996r. 11,3% firm posiadało podpisaną
umowę o współpracy z instytucją naukową (7,1% z Uniwersytetami) w zakresie prac badawczo-rozwojowych.
European Trend Chart on Innowation, Country Report: Poland, Covering Period: May 2001-September 2001,
European Commission Directorate General Enterprise “Innovation SME’s Programme”, p. 30.
21
Największy odsetek firm prowadzących strategiczne planowanie długookresowe pochodzi z branży usługowej
(27%), najmniej z budowlanej (8%). Najwięcej środków na BiR przeznaczają przemysł i rolnictwo. Najczęściej
stosowane formy współpracy z ośrodkami naukowymi dotyczą modernizacji i opracowania nowych technologii
oraz badań jakości produktu i doradztwa.
22
Dla menedżerów małych podmiotów perspektywa roku jest najdłuższą prognozą jaką są w stanie
zaakceptować, z kolei średnie przedsiębiorstwa nieznacznie wydłużają ten okres do 3 lat. Podobnie dzieje się w
firmach dużych, choć jedna czwarta badanych przyznaje się do budowania strategii w dłuższym horyzoncie
czasowym niż 3 lata. Największą barierę stanowi problem szybkiej dezaktualizacji strategii i konieczność
ciągłego podejmowania działań jej adaptowania do nowych warunków (szczególnie w przypadku średnich firm
– 32% wskazań); przeładowania działalnością bieżącą (średnie firmy – 21% wskazań; przedsiębiorcy nie
20
innowacji są dla nich pomysły i zasoby własne firmy (80%), monitorowanie nowych
produktów na rynku (42%) oraz kooperacja i współpraca z partnerami (37%).
Warto jeszcze zwrócić uwagę na niektóre zjawiska. Patenty najczęściej posiadają
przedsiębiorstwa zatrudniające powyżej 250 osób i uzyskujące roczne obroty powyżej 1 mln
złotych. Firmy te zlokalizowane są w dużych miastach i angażują się w wymianę z zagranicą,
a ich udziałowcami bywają często inwestorzy zagraniczni. W przypadku firm średnich i
dużych korzystających z patentów, licencji i know-how nabytych przeważają takie, gdzie
zaangażowany jest kapitał zagraniczny oraz te osiągające roczny obrót powyżej 5 mln złotych
i mające siedziby w dużych miastach.
W świetle innych analiz pochodzących z publikacji statystycznych można śledzić
„koniunkturę na innowację” w ostatniej dekadzie w Polsce (por. wykres 1) 23 .
wiedzą, że właściwie rozumiana strategia jako zbiór kryteriów ważnych dla przyszłego rozwoju firmy, którymi
menedżerowie, jak drogowskazami, posługują się podejmując teraźniejsze decyzje, pozwala uniknąć
nawarstwiania się problemów bieżących. Jeśli tych kryteriów nie ma, łatwo o niezauważenie nowych
konkurentów, rozproszenie kierunków działania, nieuzasadnione inwestycje, marnotrawstwo zasobów czy utratę
kluczowych klientów); brak dostępu do niezbędnych informacji, czy wreszcie przeświadczenie, że skoro nie
podejmuje się w firmie nowych przedsięwzięć inwestycyjnych to strategia nie jest potrzebna. Taką postawę
kadry menedżerskiej częściowo wyjaśnia sposób definiowania strategii w kategoriach długofalowej perspektywy
funkcjonowania i rozwoju firmy (podejście bazujące w głównej mierze na intuicji) lub jako plany finasowoekonomiczne. A. Lozano Platonoff, S. Sysko-Romańczuk (współautorzy), Raport z badań. Projekt badawczy
Uniwersytetu Szczecińskiego Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw, Szczecin, grudzień 2001 r.,
(maszynopis powielany).
23
Dane statystyczne opracował J. Baruk na podstawie: Innowacyjność przedsiębiorstw w warunkach
transformacji systemowej, Wiadomości statystyczne 1994, nr 2, tab. 1, s.11, Działalność innowacyjna
przedsiębiorstw przemysłowych w latach 1994-1996, GUS, Warszawa 1998, tabl. 13, s. 25 oraz Raport o stanie
nauki i techniki w Polsce 1999, GUS, Warszawa 2000, tabl. 2.1, s. 99. [Baruk J., Zarządzanie innowacjami a
zarządzanie wiedzą – podejście integracyjne, Organizacja i Kierowanie, Nr 2 (108), 2002, s.25.]
Wykres 1
Innowacyjność przedsiębiorstw w Polsce w latach 1992-2000
ogółem
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
do 50
pracowników
51-500
pracowników
501-2000
pracowników
1992
19941996
19971998
19982000
ponad 2000
pracowników
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: J. Baruk, Zarządzanie innowacjami a zarządzanie
wiedzą – podejście integracyjne, Organizacja i Kierowanie, Nr 2 (108), 2002, s.24.
Wskaźnik innowacyjności przedstawiony jako ilość firm, które w rozpatrywanym
okresie zastosowały przynajmniej jedną innowację technologiczną (nowy lub ulepszony
produkt czy proces) lub jedną innowację organizacyjno-techniczą będącą nowością
przynajmniej w skali danego przedsiębiorstwa, sukcesywnie malał od 1992 roku (od prawie
62% do poziomu 23,8% w latach 1998-2000). Największy udział w tym spadku miały małe
firmy (stanowiące w 1992 roku ponad 32% w latach 1998-2000 reprezentowały jedynie 6,6%
innowacyjnych przedsiębiorstw). Zaskakujący jest fakt, że 64% spadkowej tendencji firm
innowacyjnych w ciągu całego okresu badanego przypada na przełom lat 1992-1996, a
wewnątrz tego miernika największy udział odnotowują znów małe przedsiębiorstwa (86%).
Tendencja zamiarów innowacyjnych w przedsiębiorstwach była również silna – silniejsza
nawet od wskaźnika innowacyjności – a odnotowała duży spadek. Od poziomu prawie 70%
przedsiębiorstw deklarujących chęć wprowadzenia innowacji do poniżej 30% w ostatnim
okresie. Najwięcej podmiotów zrezygnowało z zamierzeń innowacyjnych po pierwszym
okresie (w latach 1994-1996 aż 70%). Największy udział wśród takich zaliczyły średnie
przedsiębiorstwa (ich obecność wśród firm mających innowacyjne zamiary spadły o prawie
40%) 24 .
Wśród czynników, które najczęściej hamują działania innowacyjne w firmie wymienia
się wysokie koszty (59%), brak środków finansowych (57%) i wysokie oprocentowanie
kredytów (41%) 25 . W rezultacie 66% badanych firm nie tworzy budżetu na BiR.
Podsumowanie
Powszechny jest już obecnie pogląd, że centralnym zasobem przedsiębiorstwa jest
wiedza nieustannie rozbudowywana w przedsiębiorstwie 26 (nie kapitał, praca, zasoby
rzeczowe czy nawet informacja 27 ) a źródeł przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw należy
doszukiwać się w ich „umiejętności do uczenia się szybciej niż konkurencja” 28 – czyli
rozpoznawania potrzeby nowego działania, tworzenia nowych wzorów działań, rozwoju
kompetencji organizacyjnych oraz ich odpowiedniego wykorzystania w codziennym
działaniu.
Wyniki analizy innowacyjności przedsiębiorstw w Polsce, a tym samym zdolności do
efektywnego organizacyjnego uczenia się przynoszącego rezultaty w postaci tworzenia i
wykorzystywania nowej wiedzy i prowadzącego do budowy przewagi konkurencyjnej nie
napawają optymizmem. Szczególnie jeśli dodamy, że przystąpienie Polski do Unii
Europejskiej stwarza zagrożenie w postaci zwiększonego wzrostu konkurencji (łatwiejszy
dostęp na rynek krajowy dla zagranicznych produktów i usług konkurencyjnych, lepsza
efektywność działania tychże firm, zmieniające się warunki gry rynkowej wynikające z
unijnych regulacji, itp.). Ponadto obecna kondycja przedsiębiorstw w Polsce, nie tylko
finansowa, ale także efektywność podejmowanych przez nich działań, sprawność reakcji na
zmiany w otoczeniu konkurencyjnym, umiejętności kadry menedżerskiej, itp. wymagają
umiejętnego stymulowania procesów organizacyjnego uczenia się w celu wzrostu
konkurencyjności przedsiębiorstw.
24
Tendencja i rząd wielkości przedstawione w tych statystykach potwierdzają wyniki badań PARP’u
dotyczących innowacyjności w 2001 r.
25
A. Lozano-Platonoff, S. Sysko-Romańczuk, op.cit.
26
P. Drucker: Management’s New Paradigms, „Forbes Magazine”, 5 października 1998, cyt. za: T. Wielicki:
Ewolucyjny model doskonalenia firmy XXI wieku od ISO i TQM do organizacji inteligentnej, w
„Przedsiębiorstwo przyszłości”, pod red. W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Wydawnictwo „Difin”, Warszawa
2000, s. 48-51.
27
Wiedza jest rezultatem przetworzenia danych w informacje a następnie odpowiedniego zestawienia
posiadanych informacji w celu ich wykorzystania w pewnym obszarze działalności.
28
A. de Geus: Planning as learning “, Harvard Business Review”, marzec/kwiecień 1988 oraz A. de Geus, The
Living Company, HBS Press, Boston Massachusetts 1997.