ROZDZIAŁ 10 PODMIOTY I PRZYCZYNY KONFLIKTÓW W

Iwona Salejko-Szyszczak
ROZDZIAŁ 10
PODMIOTY I PRZYCZYNY KONFLIKTÓW
W PRYWATYZOWANYCH PRZEDSIĘBIORSTWACH W POLSCE
Wprowadzenie
Konflikty są nieodłącznym elementem funkcjonowania jednostek i zbiorowości w
każdym przedsiębiorstwie. Są one przejawem zakłócenia relacji międzyludzkich. Stanowią
one jeden z wielu aspektów gospodarowania, które podlegają ocenie z punktu widzenia etyki
w biznesie.
Zajmując się konfliktami przede wszystkim trzeba zidentyfikować najczęściej pojawiające się strony konfliktów oraz ich przyczyny.
Podstawowym celem artykułu jest wskazanie na najważniejsze podmioty i przyczyny
konfliktów występujących w prywatyzowanych przedsiębiorstwach biorąc pod uwagę konflikty w ogóle i konflikty, których podłożem była prywatyzacja na tle podmiotowego kryterium klasyfikacji konfliktów i przyczyn konfliktów w przedsiębiorstwach pojawiających się
w literaturze.
Realizacja postawionego sobie celu jest możliwa dzięki badaniom własnym przeprowadzonym w latach 2004-2005 we wszystkich sprywatyzowanych przedsiębiorstwach z wyjątkiem rolnych, sadowniczych i rybackich z województwa kujawsko-pomorskiego z listy
udostępnionej przez Delegaturą Ministerstwa Skarbu Państwa w Toruniu. Badania dotyczyły
konfliktów w przedsiębiorstwach w trakcie procesu prywatyzacji.
Podstawowym narzędziem badawczym był kwestionariusz ankiety, który został dostarczony do 173 przedsiębiorstw. Piętnastu spośród tych przedsiębiorstw kwestionariusz nie
dotyczył ponieważ np. proces ich prywatyzacji dopiero się rozpoczął lub przedsiębiorstwo
zostało wcześniej zlikwidowane i powstała nowa firma. W badaniu nie chciały brać udziału
104 przedsiębiorstwa. Ogólnie uzyskano zwrot ankiet od 54 przedsiębiorstw, co stanowi
31,2% badanej populacji. W związku z tym, że próba stanowiła znaczny udział zbiorowości
przedsiębiorstw otrzymane ankiety zostały wykorzystane do wyciągnięcia wniosków dotyczących m.in. podmiotów i przyczyn konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach.
Podmioty konfliktów w przedsiębiorstwach
Stosując podmiotowe kryterium klasyfikacji można najogólniej wyodrębnić konflikty
jednostkowe i konflikty zbiorowe (McKenn, Beech, 1997, s. 236).
Konflikty jednostkowe (intrapersonalne) dotyczą pojedynczego człowieka i wynikają
z konieczności dokonywania wyboru w sferze celów, postaw i zachowań, co często prowadzi
do powstawania stanów wewnętrznego napięcia i frustracji. Taki niepokój uwidacznia się
najczęściej w momencie pojawienia się dwóch pozytywnych wariantów, dwóch negatywnych
wariantów lub wówczas, gdy człowiek musi decydować o czymś, co przyniesie mu zarówno
pozytywne, jak i negatywne skutki. Konflikty te rozgrywają się w psychice jednej osoby (pracownika, kierownika) (Pocztowski, 1988, s. 282-283).
Do konfliktów zbiorowych możemy zaliczyć konflikty: interpersonalne, intragrupowe,
intergrupowe i interorganizacyjne. Konflikty interpersonalne występują między dwiema osobami lub większą ich liczbą, których poglądy, cele, postawy są sprzeczne. Każda ze stron w
96
Iwona Salejko-Szyszczak
tym konflikcie działa we własnym imieniu, prezentuje własne interesy i swoje stanowisko
(Bartkowiak, 1997, s. 70-71). W zakładzie pracy tego rodzaju konflikty rozgrywane są zwykle w trzech płaszczyznach:
• między przełożonym a podwładnym (np. w wyniku nieporozumień odnośnie wydawanych poleceń, braku umiejętności ich wykonania, nieprecyzyjnych kryteriów oceny,
niesprawiedliwej oceny pracownika),
• między równorzędnymi kierownikami (np. w wyniku dążenia do pozyskania coraz
większej władzy, chęci zdobycia dominującej pozycji, podniesienia swojego prestiżu),
• między podwładnymi (mają różnorodne źródła, często banalne, zwykle szybko wygasają) (Kuc, 1999, s. 219-220).
Konflikty intragrupowe (wewnątrzgrupowe) zachodzą między jednostką a grupą. Wynikają
one z rozbieżności między interesem jednostki a interesem grupy. Za źródła tego rodzaju
konfliktów należy uznać różnice w postrzeganiu celów, odmienne kryteria wartości, różnice
w poglądach dotyczące metod i środków realizacji zadań (Kuc, 1999, s. 220-221). Konflikty
intergrupowe (międzygrupowe) występują między różnego rodzaju grupami działającymi w
organizacji, najczęściej w sprawie zakresu uprawnień, decyzji i zasobów. Mogą one zaistnieć
między: różnymi działami, kierownictwem i związkami zawodowymi, różnymi kategoriami
personelu, produkcją a kontrolą techniczną (Webber, 1990, s. 437). Przykładem konfliktów
interorganizacyjnych (międzyorganizacyjnych) są konflikty między przedsiębiorstwami na tle
dążenia do swoich celów. Są one uważane za zjawisko normalne, a nawet pożądane. Wyzwalają one dodatkowe siły, prowadzą do opracowania nowych wyrobów, technologii i usług,
do niższych cen i efektywniejszego wykorzystania zasobów. Pojawia się konkurencja. Istnieje
tu jednak pewien próg po przekroczeniu którego konflikt przynosi zniszczenie (Stoner, Wankel, 1996, s. 332); (Zimniewicz, 1991, s. 90).
Biorąc pod uwagę podmiotowe kryterium klasyfikacji konfliktów w badaniach własnych
były analizowane wyłącznie konflikty zbiorowe (z wyjątkiem interorganizacyjnych). Mówiąc
o podmiotach konfliktów występujących w prywatyzowanych przedsiębiorstwach trzeba brać
pod uwagę zarówno konflikty w ogóle, jak i konflikty, których podłożem była prywatyzacja.
Jeśli chodzi o konflikty w ogóle, do najczęstszych sytuacji spornych dochodziło między
pracownikami a dyrekcją/kierownictwem (konflikty interpersonalne) oraz między związkami
zawodowymi a dyrekcją (konflikty intergrupowe). Sytuacje konfliktowe zdarzały się czasem
także (ale zdecydowanie rzadziej) między: grupami szeregowych pracowników (konflikty
intergrupowe), różnymi działami przedsiębiorstwa (konflikty intergrupowe), a także właścicielem (przedstawicielem właściciela) a pracownikami (konflikty intragrupowe).
Sytuacje sporne lub konfliktowe, których podłożem była prywatyzacja miały miejsce
przede wszystkim między związkami zawodowymi a dyrekcją (41,7% wskazań) oraz między
pracownikami a dyrekcją/kierownictwem (36,3% wskazań). Do konfliktów dochodziło także
między innymi podmiotami, ale wskazywano na nie zdecydowanie rzadziej. Nie zauważono
natomiast, aby dochodziło do konfliktów których podłożem była prywatyzacja wewnątrz kadry kierowniczej (zob. rys. 1).
Podmioty i przyczyny konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
97
Rysunek 1. Relacje konfliktowe w ujęciu podmiotowym (w %)
45% 41,7%
40%
U
d
z
i
a
ł
w
s
k
a
z
a
ń
36,3%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5,5%
5,5%
5%
5,5%
5,5%
0,0%
0%
Strony konfliktów
związki zawodowe i dyrekcja
różne działy przedsiębiorstw
wewnątrz kadry kierowniczej
pracownicy i dyrekcja
właściciel i pracownicy
grupy szeregowych pracowników
związki zawodowe i pracownicy
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
Przyczyny konfliktów w przedsiębiorstwach
Konflikt „pojawia się zazwyczaj na tle niepodzielności celów i sprzeczności interesów
co najmniej dwóch pracowników lub zespołów, które dążą do celów podobnych lub identycznych, ale tylko jeden z nich może go osiągnąć” (Haber, 1993, s. 215). Zatem najczęściej
możliwość wystąpienia konfliktu będzie uzależniona od: stopnia niezgodności celów, zakresu
podziału niezbędnych zasobów i stopnia współzależności pracy. W przypadku ludzi, którzy
dysponują własnymi zasobami podczas wykonywania zupełnie odmiennych zadań, zmierzających do osiągnięcia różnych celów istnieją małe szanse na powstanie konfliktu. Duże prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu może pojawić się w przypadku osób korzystających ze
wspólnych zasobów, posiadających współzależne zadania i dążących do niezgodnych celów
(zob. rys. 2) (Webber, 1990, s. 436).
Rysunek 2. Możliwość wystąpienia konfliktu
Duża
Duża
B
Niezgodność
celów
A Mała
Duża
Obszar A −
Mała możliwość
wystąpienia konfliktu
Obszar B −
Duża możliwość
wystąpienia konfliktu
Wspólnota zasobów
Źródło: Webber R.A., (1990), Zasady zarządzania organizacjami, Państwowe Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa, s. 436.
98
Iwona Salejko-Szyszczak
Ogólnie, wszystkie przyczyny konfliktów można podzielić na dwie kategorie:
• wynikające z cech przedsiębiorstwa,
• wynikające z cech jednostek (Szczupaczyński, 1998, s. 183).
Dostęp każdej komórki organizacji do nieograniczonej liczby pracowników, ilości
pieniędzy, materiałów, wyposażenia i przestrzeni sprawiłby, że nie byłoby kłopotu z dzieleniem tych zasobów (Stoner, Wankel, 1996, s. 332). Jednakże ich ograniczoność powoduje, że
pojawiają się konflikty związane z cechami przedsiębiorstwa. Jeżeli istnieje jakieś dobro niepodzielne (rzecz, stanowisko czy władza), którego nie może jednocześnie każdy posiadać to
powstaje konflikt. Gdy jakieś dobro jest podzielne również możemy mieć do czynienia z sytuacją konfliktową, bowiem strony zabiegają o zdobycie jak największej jego części. Rywalizacja o zasoby jest zjawiskiem powszechnym i naturalnym. Kierownicy działów dążą do zdobycia przydziałów materiałów i funduszy premiowych. Pracownicy zabiegają o względy kierownika. Tego rodzaju rywalizacja nie musi doprowadzić do konfliktu. Jest tak wówczas, gdy
mechanizm podziału zasobów działa wadliwie. Duże prawdopodobieństwo pojawienia się
konfliktu występuje w sytuacji, gdy istnieje niezadowolenie z poziomu płac i jakości form
uznaniowych za pracę, a także niesprawiedliwego ich podziału. Budzi to poczucie krzywdy i
niedowartościowania, a w konsekwencji konflikty (Zbiegień-Maciąg i inni, 1996, s. 124-125);
(Bańka, 1998, s. 145).
Częstym źródłem konfliktów wynikających z cech przedsiębiorstwa są nieprawidłowości
organizacji pracy. Należy tu wspomnieć o: wadliwym podziale zadań, nakładaniu się kompetencji na poszczególnych stanowiskach pracy, nie do końca określonych rolach pracowników
i o różnych celach poszczególnych wydziałów przedsiębiorstwa. Brak akceptacji celów
przedsiębiorstwa przez pracowników może również spowodować wystąpienie konfliktów
(Jędrzycki, 1985, s. 21).
Za przyczynę konfliktów związanych z cechami przedsiębiorstwa należy także uznać
błędy w kierowaniu organizacją. Konflikty wynikają bowiem bardzo często z niewłaściwego
podziału obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności między pracowników. Ich powodem
może być faworyzowanie wybranych pracowników przy zlecaniu prac lżejszych lub lepiej
płatnych, czy też przydzielaniu przez kierownika zadań, które są nierealne tj. nie mogą być
zrealizowane w wyznaczonym terminie (Słownik ekonomiczny przedsiębiorcy, 1996, s. 128).
Konflikty mogą być związane ze współzależnością pracy grup i jednostek wynikającej
z tego, że są one uzależnione od siebie przy realizacji swoich zadań. Powstają one w przypadku, gdy jedna grupa wytwarza zbyt dużą ilość produkcji (inna grupa nie nadąża), zbyt małą
ilość produkcji (utrudnia to wykonanie zadań drugiej grupie) lub gdy praca grupy jest nieodpowiedniej jakości. Duża współzależność pracy grup lub jednostek powoduje, że pojawiają
się problemy w koordynacji i tworzy się znaczny potencjał konfliktów. Napięcie między pracownikami będzie tym większe, im bardziej wysokość zarobków zależy od rezultatów pracy
innych pracowników (Griffin, 1996, s. 545).
Nieprzestrzeganie prawa lub przepisów przez pracowników lub dyrekcję może również stanowić źródło konfliktów. Mogą one także wynikać z działania na terenie organizacji
silnych grup nieformalnych (np. klik) walczących ze sobą o maksymalne przywileje i jak
największy wpływ na decyzje kierownicze. Konflikty pojawiają się w związku z dyskryminacją tych pracowników, którzy nie są powiązani z żadną z grup (Szczupaczyński, 1998, s.
185).
Z konfliktami można mieć do czynienia w przypadku działania związków zawodowych i wystąpienia nieporozumień między nimi i kierownictwem zakładu zwłaszcza wówczas, gdy przedsiębiorstwo przeżywa określone trudności. Mogą one być związane np. ze
zbytem produktów z powodu wysokich kosztów własnych, niskiej jakości wyrobów, ograniczenia liczby pracowników lub wprowadzenia koniecznych zmian technologicznych (Linczowski, 1999, s. 302).
Podmioty i przyczyny konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
99
Wszelkie zmiany organizacyjne, własnościowe i technologiczne prowadzą często do
konfliktów. Wśród wielu ludzi samo słowo „zmiana” wywołuje silne reakcje emocjonalne.
Odczuwają oni wówczas zagrożenie. Pojawiają się różnice interesów lub poglądów jednostek
(grup) uczestniczących w procesie przemian. Zmiany sprawiają, że zostaje naruszona pewna
równowaga jaka ukształtowała się w organizacji. Tworzy się sytuacja niepewności, większość
ludzi obawia się poniesienia strat finansowych, utraty pozycji, przywilejów, konieczności
przekwalifikowania się, a nawet utraty pracy (Kuc, 1999, s. 225).
Wiele konfliktów ma swoje podłoże w cechach osobowościowych jednostek (przedsiębiorców, menedżerów, pracowników). Wynikają one często z subiektywnej oceny własnego położenia w stosunku do położenia grupy pracowniczej. Rozwój konfliktu może być spowodowany świadomością zagrożenia realizacji potrzeb jednostek, co uruchamia mechanizmy
psychologiczne w postaci silnych negatywnych emocji i uczuć takich jak: rozczarowanie,
przykrość, złość, niepokój, zdenerwowanie, zawiść itp. Negatywne odczucia wywołują pojawienie się tendencji do jednostronnego postrzegania siebie i innych. Zwykle objawia się to
skłonnością do pozytywnego widzenia siebie i negatywnego oceniania innych. Na siłę takich
konfliktów mogą mieć wpływ: różnorodność demograficzna (płeć, wiek, staż pracy, stopień
fachowości, liczebność zatrudnienia), atmosfera w zespole lub organizacja pracy (niesprawiedliwy podział zadań, typ systemu płacowego, styl kierowania) (Grzesiuk i inni, 2001, s. 160);
(Fisher, 1993, s. 369).
Niewłaściwe zachowania przywódcze, a zwłaszcza stosowanie niewłaściwego stylu
kierowania, którego nie akceptują podwładni to kolejne bardzo ważne źródło konfliktów.
Konflikty takie „odnoszą się do stosunków pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Ich przyczyny mogą być różne: skłonność do demonstrowania władzy, stronniczość ocen, poniżanie
podwładnych, tworzenie nieuzasadnionych przywilejów, nierówne lub nadmierne wymagania, niekonsekwencja, nadmierna dyrektywność lub formalizm, odmawianie pracownikom
prawa głosu w ważnych dla nich sprawach itp.” (Szczupaczyński, 1998, s. 187). Konflikty
wywołane takimi czynnikami mogą być wzmacniane brakiem autorytetu kierownika, czy też
brakiem porozumienia z podwładnymi spowodowanym zderzeniem osobowości. Zderzenie
osobowości polega na tym, że ludzie nie mają wzajemnego zaufania, nie lubią się, nie mogą
się porozumieć lub mają niezwykle konkurencyjną naturę. Przyczyną konfliktów może być
niewłaściwe, często nieświadome zachowanie się przełożonych w stosunku do podwładnych
objawiające się agresywnością, nieufnością, gniewem, wywyższaniem się (Griffin, 1996, s.
545); (Kieżun, 1997, s. 373). Styl kierowania, który akceptują pracownicy zmniejsza prawdopodobieństwo konfliktów, zaś „styl sprzeczny z ich oczekiwaniami jest źródłem konfliktów.
Niezadowolony pracownik jest skłonny do zawiązywania konfliktu” (Bańka, 1998, s. 145).
Wstępnym warunkiem wystąpienia konfliktu związanego z cechami jednostki może
być zakłócenie komunikacyjne. Problemy w komunikowaniu się często wywołują nieporozumienia. W wyniku szumów w kanale komunikacyjnym odbiorca może otrzymać błędną lub
zniekształconą informację. Trudności w porozumiewaniu się występują w wyniku używania
niezrozumiałego języka przekazu informacji. Gdy komunikacja występuje w zbyt małym lub
w zbyt dużym stopniu potencjał konfliktu wzrasta. Duże nasilenie komunikacji jest korzystne,
lecz jej nadmiar zwiększa możliwości pojawienia się konfliktu. Zarówno zbyt dużo, jak i zbyt
mało informacji może stać się podłożem konfliktu (Robbins, 1998, s. 295-296).
Konflikty mogą wynikać z różnorodności postaw i oczekiwań wobec organizacji poszczególnych jednostek wchodzących w jej skład. Dochodzi do nich zwłaszcza wówczas, gdy
pracownicy znacznie różnią się pod względem pochodzenia, wykształcenia, wieku, postawy
wobec pracy. Pojawiają się wtedy polemiki, dyskusje, wyrażanie różnicy zdań, co często
przeradza się w konflikty. Przedmiotem owych konfliktów mogą być różne oczekiwania co
do stylów przywództwa, sposobu komunikowania się w zespole, traktowania formalnych zależności, strategii rozwoju firmy, koncepcji zarządzania (Szczupaczyński, 1998, s. 189).
100
Iwona Salejko-Szyszczak
Głównym założeniem podczas prowadzenia badań własnych dotyczących przyczyn
konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach było uzyskanie informacji związanych z
konfliktami wynikającymi z cech przedsiębiorstwa. Nie można jednak wykluczyć, że respondenci podczas udzielania odpowiedzi na postawione im pytania patrzyli na te konflikty przez
pryzmat subiektywnej oceny własnego położenia w stosunku do położenia innych. Badania
własne pozwoliły na wyodrębnienie przyczyn konfliktów w ogóle i konfliktów, których podłożem była prywatyzacja.
Do najważniejszych przyczyn konfliktów w ogóle w badanych przedsiębiorstwach zaliczano sprawy płacowe oraz zwolnienia pracowników. Dalej w kolejności pojawiły się:
zmiany organizacyjne prowadzące do zwiększenia dyscypliny pracy i wzrostu wymagań,
zmiany prowadzące do zmniejszenia udziału w zarządzaniu organizacji pracowniczych, ograniczenia związane z możliwością korzystania ze świadczeń socjalnych, trudności jeśli chodzi
o porozumienie kierownictwa ze związkami zawodowymi oraz zmiany własnościowe (prywatyzacja).
Planowany lub rozpoczęty proces prywatyzacji miał wpływ na pojawienie się sporów
lub konfliktów w 27,7% biorących udział w badaniu przedsiębiorstw, a w ponad 45% tych, w
których występowały konflikty1. W 72,3% przedsiębiorstw uznano, iż proces prywatyzacji
nie miał wpływu na pojawienie się w nich konfliktów (zob. rys. 3).
Rysunek 3. Proces prywatyzacji jako źródło konfliktów (w %)
72,3%
Przedsiębiorstw, w
których
prywatyzacja nie
miała wpływu na
pojawienie się w
nich konfliktów
27,7%
Przedsiębiorstw, w
których
prywatyzacja była
przyczyną
konfliktów
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
Konsekwencją przemian własnościowych w wielu przedsiębiorstwach biorących
udział w badaniu było szereg zjawisk, na tle których często dochodziło do sporów lub konfliktów.
W związku z dokonanym wyborem metody prywatyzacji w ponad 22% badanych
przedsiębiorstw dochodziło do sytuacji spornych.
Prywatyzacja w ponad 57% badanych przedsiębiorstw doprowadziła do ograniczenia
wielkości zatrudnienia. W 51,6% przedsiębiorstw, w których miały miejsca zwolnienia z pracy dochodziło do sporów lub konfliktów na ich tle. Konsekwencją prywatyzacji były zazwyczaj tylko zwolnienia indywidualne (52,7%) lub zarówno zwolnienia indywidualne, jak i grupowe (41,6%). Zaledwie w 5,7% przedsiębiorstw, w których miały miejsce zwolnienia były
to wyłącznie zwolnienia grupowe.
Prywatyzacja miała wpływ na likwidację niektórych stanowisk pracy w ponad 55%
1
W ponad 61,1% badanych przedsiębiorstw wskazywano na fakt, iż w czasie prywatyzacji zdarzały się w nich
spory lub konflikty.
Podmioty i przyczyny konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
101
przedsiębiorstw. Były to najczęściej zarówno stanowiska robotnicze, jak i kierownicze (80%).
Na likwidację wyłącznie stanowisk robotniczych lub tylko kierowniczych wskazało po 10%
respondentów. W ponad 43% przedsiębiorstw, w których dochodziło do likwidacji niektórych
stanowisk pracy stały się one przyczyną konfliktów.
Prywatyzacja sprawiła w ponad 42% przedsiębiorstw, że konieczne było tworzenie
nowych stanowisk pracy. Ponad 60% respondentów, którzy wskazali na powstawanie nowych
stanowisk pracy uznało, iż były to zarówno stanowiska robotnicze, jak i kierownicze. W prawie 22% przedsiębiorstw tworzone były tylko stanowiska robotnicze, w 13% tylko stanowiska bezpośrednio powiązane z przekształceniami własnościowymi, a w ponad 4% tylko stanowiska kierownicze. Do sporów lub konfliktów w związku z powstawaniem nowych stanowiska pracy dochodziło rzadko, bo tylko w 21,7% przedsiębiorstw w których miały one miejsce.
Prywatyzacja miała wpływ na pogorszenie się sytuacji ekonomicznej prawie 26% badanych przedsiębiorstw, ale w ponad 71% przypadków ta gorsza sytuacja ekonomiczna przyczyniła się do nasilenia się w nich konfliktów.
Przekształcenia własnościowe w prawie 40% przedsiębiorstw doprowadziły do obniżki płac. Najczęściej dochodziło do nich na wybranych stanowiskach pracy, ale zarówno na
stanowiskach robotniczych, jak i kierowniczych lub na wszystkich stanowiskach pracy. Redukcja płac wywołała spory lub konflikty w ponad 52% przedsiębiorstw, w których miała ona
miejsce.
W związku z prywatyzacją występowały także przypadki podwyżek płac. Doszło do
nich w 54,9% przypadków, z czego najczęściej dotyczyły one zarówno wybranych stanowisk
robotniczych, jak i kierowniczych (46,3%). W 3,7% przedsiębiorstw przypadki wzrostu płac
wystąpiły tylko na stanowiskach kierowniczych, a w 1,9% – na wszystkich stanowiskach pracy. Podwyżki płac jednak tylko w sporadycznych przypadkach (ponad 10% przedsiębiorstw,
w których miał miejsce wzrost płac) przyczyniły się do pojawienia się sporów lub konfliktów
w przedsiębiorstwie.
W dużej części przedsiębiorstw (ponad 35%) prywatyzacja doprowadziła do ograniczenia przywilejów socjalnych dla pracowników i w prawie 37% tych przedsiębiorstw dochodziło do sporów lub konfliktów na tym tle.
Skutkiem prywatyzacji w zdecydowanej większości badanych przedsiębiorstw (prawie
80%) było zwiększenie dyscypliny pracy, jednak stało się to przyczyną konfliktów w niewielkiej ich liczbie (ponad 16%).
Udział przedsiębiorstw, w których prywatyzacja przyczyniła się do rozszerzenia obowiązków jakie mieli pracownicy na zajmowanym przez siebie stanowisku pracy w badanej
próbie był jeszcze większy i wyniósł ponad 85%. Jednak nie oznacza to, że w rozszerzeniu
obowiązków pracowników można upatrywać częste źródło konfliktów. Miało to miejsce zaledwie w 15,2% przedsiębiorstw, w których ono wystąpiło.
Prywatyzacja przyczyniła się do utraty (zmniejszenia) wpływu pracowników na zarządzanie w ponad 61% biorących udział w badaniu przedsiębiorstw, ale tylko w ponad 21%
firm, w których ograniczono wpływ pracowników na zarządzanie dochodziło w związku z
tym do sporów lub konfliktów (zob. tab. 1 i rys. 4).
Tabela 1. Przyczyny konfliktów, których podłożem była prywatyzacja (w % przedsiębiorstw,
w których te zmiany miały miejsce)
Przyczyny konfliktów
Pogorszenie się sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw
Redukcja płac
Zwolnienia z pracy
Likwidacja niektórych stanowisk pracy
Tak
71,4%
52,4%
51,6%
43,3%
Nie
28,6%
47,6%
48,4%
56,7%
102
Iwona Salejko-Szyszczak
Ograniczenie przywilejów socjalnych dla pracowników
Dobór metody prywatyzacji
Tworzenie nowych stanowisk pracy
Utrata (zmniejszenie) wpływu pracowników na zarządzanie
Zwiększenie dyscypliny pracy
Rozszerzenie obowiązków pracowników
Wzrost płac
36,8%
22,1%
21,7%
21,2%
16,3%
15,2%
10,7%
63,2%
77,9%
78,3%
78,8%
83,7%
84,8%
89,3%
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
Rysunek 4. Najważniejsze przyczyny konfliktów, których podłożem była prywatyzacja (%)
80%
U
d
z
i
a
ł
w
s
k
a
z
a
ń
70%
60%
71,4%
52,4%
51,6%
43,3%
50%
40%
30%
36,8%
22,1%
20%
10%
0%
Przyczyny konfliktów
pogorszenie się sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstw
redukcja płac
zwolnienia z pracy
likwidacja niektórych stanowisk pracy
ograniczenie przywilejów socjalnych dla pracowników
dobór metody prywatyzacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
Ponadto w trakcie badań zidentyfikowano także inne przyczyny konfliktów związanych z prywatyzacją, których powyżej nie wymieniono. Respondenci ankiet zaliczyli do nich:
- wybór ewentualnych kontrahentów,
- zarzuty pod adresem dyrektora lub całego zarządu o działanie na szkodę przedsiębiorstwa i na własną korzyść,
- problem przekwalifikowania pracowników,
- zakres i sposób finansowania zwolnień grupowych,
- problem rozdysponowania majątku między nowe jednostki powstające na bazie rozkładowego przedsiębiorstwa.
Z wyżej przedstawionej analizy wynika więc, że najważniejsze przyczyny konfliktów,
których podłożem była prywatyzacja to: pogorszenie się sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa, redukcja płac i zwolnienia z pracy.
Podsumowanie
W prywatyzowanych przedsiębiorstwach do sytuacji spornych dochodziło najczęściej
między pracownikami a dyrekcją/kierownictwem (jeśli chodzi o konflikty w ogóle) oraz mię-
Podmioty i przyczyny konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
103
dzy związkami zawodowymi a dyrekcją (jeśli chodzi o konflikty, których podłożem była
prywatyzacja).
Za podstawowe przyczyny konfliktów w ogóle w prywatyzowanych przedsiębiorstwach należy uznać sprawy płacowe i zwolnienia pracowników, natomiast konfliktów, których podłożem była prywatyzacja pogorszenie się sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa.
Trzeba także wyeksponować fakt, iż konsekwencją procesu prywatyzacji w wielu
przedsiębiorstwach było szereg zjawisk, które stały się przyczyną konfliktów.
Zidentyfikowanie podmiotów i przyczyn konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach daje możliwość określenia jakiego rodzaju zmiany w przedsiębiorstwie i zachowania jednostek powinny podlegać wnikliwej obserwacji, aby nie dopuścić do wybuchu konfliktu, który mógłby doprowadzić do likwidacji przedsiębiorstwa. Znajomość możliwych
przyczyn konfliktów pozwala także obrać taką drogę przemian, która nawet jeśli doprowadzi
do powstania sytuacji spornych to właściwe nimi pokierowanie sprawi, że nie będą one dla
przedsiębiorstwa niszczące, lecz budujące.
BIBLIOGRAFIA:
1. Bańka W., (1998), Zarządzanie personelem w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Adam
Marszałek, Toruń.
2. Bartkowiak G., (1997), Psychologia zarządzania, Wydawnictwo Akademia Ekonomiczna,
Poznań.
3. Bieniok H. i zespół, (1997), Metody sprawnego zarządzania, Agencja Wydawnicza „Placet”, Warszawa.
4. Fisher D., (1993), Communication in organizations, Wydawnictwo West Publishing
Company, Minneapolis, St.Paul.
5. Griffin, R.W., (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
6. Grzesiuk L. i inni., (2001), Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów, Wydawnictwo Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im. Ryszarda Łazarskiego, Warszawa.
7. Haber L.H., (1993), Management. Zarys zarządzania małą firmą, Wydawnictwo Profesjonalna Szkoła Biznesu, Kraków.
8. Jędrzycki W., (1985), Konflikt społeczny w zakładzie pracy, Wydawnictwo ANS, Warszawa.
9. Kieżun W., (1997), Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo Szkoła Główna
Handlowa, Warszawa.
10. Kuc B.R., (1999), Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo „Oskar-Master of Biznes”, Warszawa.
11. Linczowski Cz., (1999), Organizacja, zarządzanie i elementy marketingu, Wydawnictwo
Politechnika Śląska, Kielce.
12. McKenn E., Beech N., (1997), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner
& Ska, Warszawa.
13. Pocztowski A., (1998), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza „Antykwa”, Kraków.
14. Robbins S.P., (1998), Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
15. Słownik ekonomiczny przedsiębiorcy, (1996), Wydawnictwo Znicz, Szczecin.
16. Stoner J.A.F., Wankel Ch., (1996), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
17. Szczupaczyński J., (1998), Anatomia zarządzania organizacją, Wydawnictwo Międzyna-
104
Iwona Salejko-Szyszczak
rodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa
18. Webber R.A., (1990), Zasady zarządzania organizacjami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
19. Zbiegień-Maciąg L. i inni, (1996), Zarządzanie personelem w firmie, Wydawnictwo Akademia Górniczo-Hutnicza, Kraków.
20. Zimniewicz K., (1991), Techniki zarządzania, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.