Aleksy Pocztowski Aktywność zawodowa kobiet 50+. Wyzwania dla

Aleksy Pocztowski
Aktywność zawodowa kobiet 50+.
Wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania
Wstęp
Zagadnienie aktywności zawodowej kobiet i szerzej osób w wieku dojrzałym
prezentowane jest w literaturze przedmiotu w kontekście budowania
przystosowanego środowiska pracy, kształtowania kultury organizacyjnej,
doskonalenia procesów i narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi, jak również na tle
uwarunkowań zewnętrznych funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw i
innych organizacji.
Celem opracowania jest wskazanie obszarów analizy i interwencji promujących
aktywności i zatrudnialność osób wieku 50+ z perspektywy zarządzania, w
szczególności zarządzania kapitałem ludzkim.
Kontekst
Aktywność zawodowa i zatrudnialność kobiet w dojrzałym wieku mogą być
rozpatrywane z perspektywy różnych dyscyplin naukowych, co skutkować może
eksponowaniem odmiennych aspektów tego zagadnienia. Szeroki jest kontekst
badania poszczególnych kwestii wchodzących w zakres omawianej tu problematyki.
Warto wspomnieć o następujących aspektach tego kontekstu, a mianowicie:
ekonomicznym, technologicznym, prawnym, politycznym, psycho-społecznym,
fizjologicznym.
Różne mogą być też perspektywy analizy i interwencji w obszarze aktywności
zawodowej i zatrudnialności osób 50+. W tym miejscu ograniczymy się do
wskazania trzech spośród możliwych opcji, a mianowicie:
 perspektywy organizacji
 perspektywy jednostki
 perspektywy gospodarki jako całości.
Analizując kwestie aktywności zawodowej kobiet i szerzej osób 50+ z pierwszej
perspektywy kładzie się nacisk na efektywność organizacji, jej zdolność do
konkurowania w zmiennym i niepewnym otoczeniu. Z kolei rozpatrując to
zagadnienie z perspektywy jednostki ujmuje się te kwestie w kontekście możliwości
uzyskania pracy, utrzymania się w niej i zmiany. Jest to więc perspektywa
zatrudnialności i kariery zawodowej osób. Perspektywa gospodarki jako całości to
przede wszystkim refleksja na temat aktywności wspomnianych osób w kontekście
rozwoju społeczno-ekonomicznego i budowania pozytywnego wizerunku danego
kraju na rynkach międzynarodowych.
Wyzwania w zarządzaniu
Teoria i praktyka zarządzania stają współcześnie przed wieloma wyzwaniami
mającymi swoje źródła w: zmianach demograficznych, upowszechnianiu się
nowoczesnych technologii informacyjnych, globalizacji, presji na innowacyjność,
rosnącym udziale bezpośrednich inwestycji zagranicznych w całości inwestycji na
świecie, upodabnianiu się biznesu globalnego do lokalnego, rozwoju małych i
średnich przedsiębiorstw, które od samego powstania wchodzą na rynki
międzynarodowe,
konfiktach
politycznych,
migracjach
ludności
z ich
konsekwencjami dla międzynarodowych rynków pracy, kryzysem na rynkach
finansowych i jego skutkami w sferze realnej gospodarki, w tym również w
środowisku pracy.
Rosnąca złożoność i zmienność otoczenia przedsiębiorstw działających na rynkach
międzynarodowych i związana z nimi niepewność uzasadniają pytanie o aktualność
obowiązujących paradygmatów w zarządzaniu i poszukiwanie nowych strategii i
metod zarządzania organizacjami, w tym zarządzania kapitałem ludzkim.
Przedstawione poniżej w formie pytań typowe problemy jakie pojawiają się w
dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi w ostatnich latach, potwierdzają szeroki
zakres i złożoność tej problematyki.
• Jak pozyskać i zatrzymać pracowników?
• Jak podnosić efektywność pracy i rozwijać systemy wysoko efektywnej pracy?
• Jak zarządzać ludźmi o wysokim potencjale, talentami, pracownikami wiedzy?
• Jak zapewnić równowagę między pracą zawodową a życiem osobistym?
• Jak budować zaangażowanie pracowników i innych osób świadczących pracę?
• Jak zarządzać różnorodnością w zatrudnieniu?
• Jak umacniać zaufanie?
• Jak zarządzać generacjami?
• Jak zarządzać zmianami?
Pojawia się w tym miejscu pytanie: czy teoria i praktyka zarządzania nadążają za
wspomnianymi wcześniej zmianami, czy potrafią wyjaśnić ich źródła, specyfikę oraz
konsekwencje dla poszczególnych osób, organizacji i całej gospodarki?
Poniżej przedstawiono podstawowe elementy, do których następują często odwołania
w paradygmacie zarządzania oraz ich charakterystykę dla tego kształtu tego
paradygmatu w obecnym stuleciu:
- człowiek jest istotą myślącą, dążącą do większej autonomii w wykonywanej pracy
- informacja i wiedza stanowiące podstawę podejmowania decyzji są szeroko
rozprzestrzenione i co za tym idzie łatwiej dostępne
- władza w organizacji staje się bardziej rozproszona i postępuje proces dzielenia się
nią
- praca staje się ważną częścią planu życiowego coraz większej liczby osób
aktywnych zawodowo
- zmienia się rozumienie lojalności i identyfikacji z firmą u nowego typu
pracownika, bardziej niezależnego i poszukującego w pracy również możliwości
realizowania wyznawanych wartości
- konflikt w organizacji staje się normalnym składnikiem życia zawodowego
- zmienia się podział pracy i formy organizacji pracy w kierunku pracy zespołowej i
partycypacji pracowniczej.
Oczekiwania wobec pracowników
Wspomniane wcześniej wyzwania w zarządzaniu przedsiębiorstwami w
zmiennym i niepewnym otoczeniu kreują popyt na określone kompetencje osób
świadczących pracę. Badania prowadzone w tym zakresie wskazują, ze
najczęściej pożądanymi kompetencjami są:
• wiedza fachowa, specjalistyczna
• umiejętność pracy w zespole
• umiejętności komunikowania się
• umiejętności posługiwania się nowoczesnymi technologiami
• znajomość języków obcych
• elastyczność zadaniowa wyrażająca się w gotowości i zdolności adaptacji do
zmian.
Zasadne jest zatem postawienie w tym miejscu pytania na ile powyższe oczekiwania
mogą być spełnione przez osoby w wieku dojrzałym? Można postawić tezę, że im
wyższy stopień spełniania tych wymogów tym większa szansa, że strategia
zatrudniania osób 50+ będzie miała charakter proaktywny, bazujący na
oczekiwanych korzyściach z pracy tej grupy osób. Z kolei niski stopień spełniania
wspomnianych oczekiwań będzie przekładał się na stosowanie raczej strategii
reaktywnej, tzn. zatrudniania tych osób głównie z powodu braku innego wyboru na
rynku pracy.
Podejście do zatrudniania osób 50+ wiąże się również z postrzeganiem ich jako
źródła potencjalnych ryzyk odnoszących się m.in. do:
• zdolności uczenia się
• możliwości stosowania nowoczesnych technologii i narzędzi pracy
• ograniczeń natury fizjologicznej i psycho-społecznej
• osiągania standardów efektywności pracy
• elastyczności w pracy i gotowości do zmian
• zaangażowania.
Na tym tle mogą powstawać się pewne stereotypy odnośnie przydatności
zawodowej kobiet w wieku dojrzałym, znajdujące odzwierciedlenie w postawach
menedżerów podejmujących decyzje o ich zatrudnieniu bądź niezatrudnieniu.
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na występującą nierzadko w praktyce
rozbieżność między deklarowanymi postawami, podkreślającymi zalety
zatrudniania osób w wieku dojrzałym, a realnymi zachowaniami w procesie
zatrudniania tych osób, eksponującymi raczej ograniczenia i ryzyka z tym
związane.
Zatrudnienie kobiet 50+ w perspektywie różnorodności (diversity)
Zagadnienie zatrudniania kobiet w wieku 50+, mieści się w zakresie problematyki
różnorodności w zatrudnieniu, odnosząc się do dwóch jej wymiarów, a
mianowicie wieku i płci oraz pozostając w relacjach z innymi wymiarami
różnorodności o charakterze narodowym, etnicznym, religijnym, politycznym i
społecznym. Zagadnienie różnorodności stanowi współcześnie przedmiot
zainteresowania wielu grup społecznych i jest tematem licznych debat. W tym
miejscu ograniczymy się do kilku refleksji na temat różnorodności zatrudnienia z
perspektywy zarządzania kapitałem ludzkim w organizacjach. W tym zakresie
można dostrzec ewolucję w postrzeganiu różnorodności jako problemu w
zarządzaniu oraz stosowanych w tym względzie praktyk.
Często czynnkiem wyzwalającym zainteresowanie zarządzających kwestiami
różnorodności, również w wymiarze wieku i płci, jest pojawienie się
dyskryminacji w odniesieniu do określonych grup i osób, zarówno tej
bezpośredniej jak i trudniej dostrzegalnej o charakterze pośrednim. W efekcie
podejmowane są działania mające na celu przeciwdziałanie temu zjawisku, m.in.
poprzez ujęcie procesów personalnych , w odpowiednie procedury, tworzenie
czasowych preferencji w zatrudnianiu dla osób znajdujących się w gorszej
sytuacji
na
rynku
pracy
oraz
doskonalenie
ustawodawstwa
antydyskryminacyjnego.
Rozwinięciem i wzbogaceniem praktyk antydyskryminacyjnych jest tworzenie
polityki wyrównywania szans dla wszystkich uczestników rynku pracy, w tym
kobiet w wieku 50+. U podstaw polityki wyrównywania szans znajduje się
odwołanie do takich wartości jak uczciwość i sprawiedliwość społeczna,
akcentowanie etycznych aspektów pracy i kształtowania stosunków społecznych
w środowisku pracy. Efekty podejmowanych działań są widoczne zarówno w
ustawodawstwie międzynarodowym
i
krajowym,
jak
również
w
wewnątrzorganizacyjnych regulacjach, procedurach i narzędziach stosowanych w
obszarze zarządzania kapitałem ludzkim. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę,
że w argumentacji na rzecz polityki wyrównywania szans brakuje twardego
ekonomicznego elementu. Pojawia się on natomiast wyraźnie w perspektywie
zarządzania rożnorodnością zatrudnienia ang. Diversity management. Można
stwierdzić, iż jest to najbardziej zaawansowane, dojrzałe podejście, zasadzające
się na założeniu, że różnice społeczno-kulturowe stanowią źródło przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstwa, a docenianie różnorodności stanowi jeden z
fundamentów kształtowania proefektywnościwych stosunków pracy. W
zarządzaniu różnorodnością jako określonej koncepcji widoczne są elementy
zarządzania kapitałem ludzkim, ukierunkowanym na tworzenie wartości dla
wszystkich interesariuszy w procesie pracy, zainteresowanych zwrotem z kapitału
ludzkiego. W tym sensie praktyki dyskryminacyjne oraz ewentualne ułomności
polityki wyrównywania szans ograniczają optymalne wykorzystanie kapitału
ludzkiego i mogą prowadzić do jego marnotrawienia. Zarządzanie różnorodnością
eksponuje więc potrzebę doceniania różnic w zatrudnieniu, również tych
związanych z wiekiem i płcią. Tylko w ten sposób można bowiem racjonalnie
wykorzystać kapitał ludzki traktowany jako składnik niematerialnych aktywów
firmy.
W poszukiwaniu argumentów na rzecz zarządzania różnorodnością w
zatrudnieniu wskazuje się następujące korzyści:
• minimalizację kosztów związaną z mniejszą rotacją i absencją pracowników w
przystosowanym, doceniającym różnice środowisku pracy
• łatwiejsze pozyskiwanie odpowiednich kandydatów do pracy, którzy sami
podejmują starania o uzyskanie zatrudnienia w firmie, co zwiększa pole wyboru
i zmniejsza koszty rekrutacji
• podniesienie skuteczności działań marketingowych przez lepsze rozpoznanie
rynku
• zwiększenie kreatywności poprzez akceptowanie różnorodności w myśleniu,
nieskrępowany przepływ myśli i wymianę wiedzy
• skuteczniejsze rozwiązywanie problemów w wyniku pozyskania większej ilości
wartościowych informacji wykorzystywanych w procesie podejmowania decyzji
• zwiększenie elastyczności organizacji, co jest szczególnie istotne w kontekście
adaptacji do zmian.
Zatrudnianie kobiet 50+ w praktyce zarządzania kapitałem ludzkim
Kwestie związane z aktywnością zawodową i zatrudnialnością kobiet w wieku
dojrzałym można rozpatrywać na kilku płaszczyznach.
Pierwszą z nich można określić mianem budowania strategicznej świadomości
wśród interesariuszy i partnerów społecznych na temat roli tej grupy zawodowej
w organizacji i szerzej na rynku pracy. Owa strategiczna świadomość powinna
znaleźć swoje odzwierciedlenie w zestawie wartości stanowiących podstawę
zarządzania.
Drugą płaszczyzną analizy i interwencji w dziedzinie zatrudnialności kobiet 50+
jest strategia zarządzania kapitałem ludzkim, określająca kierunki i sposoby
funkcjonowania przedsiębiorstwa. Wyrazem doceniania kwestii zatrudnienia
kobiet w wieku 50+ będzie uwzględnienie ich w procesie analizy strategicznej,
formułowania strategii i jej wdrażania.
Trzecią płaszczyznę stanowią procesy i metody zarządzania kapitałem ludzkim.
Podejmowane tu działania mieszczą się w szerokim zakresie doskonalenia
procesów personalnych poprzez ujęcie ich w odpowiednie procedury odnoszące
się wchodzenia, funkcjonowania i wychodzenia ludzi z organizacji. Ważną rolę
odgrywają działania związane rozwojem pracowników, m.in. szkolenia, coaching
i mentoring. Trzecia płaszczyzna analizy i interwencji w obszarze zatrudniania
kobiet 50+ obejmuje zarówno działania rutynowe jak i innowacyjne projekty
ukierunkowane na budowanie przystosowanego do specyfiki poszczególnych grup
pracowników środowiska pracy. Przykładem tych ostatnich mogą być programy
ułatwiające godzenie obowiązków zawodowych z rolami pełnionymi w życiu
osobistym, promowanie i rozwijanie zdrowej organizacji czy też reinżynieria
kultury organizacyjnej. Szczególną rolę może tu odegrać audyt personalny
prowadzony w wymienionych wcześniej obszarach zarządzania kapitałem
ludzkim w organizacji, a istotnym warunkiem powodzenia jest zaangażowanie i
współpraca partnerów społecznych.
Uwagi końcowe
Sumując przedstawione rozważania na temat zatrudniania kobiet i szerzej osób w
wieku 50+ należy stwierdzić, iż poziom świadomości w tym względzie jak i
stosowane praktyki zarządzania znajdują się w procesie permanentnej zmiany,
przechodząc różne stadia rozwoju w poszczególnych organizacjach, zarówno
biznesowych jak i tych nie nastawionych na zysk. Pierwsze stadium (faza)
rozwoju charakteryzuje się brakiem świadomości występowania kwestii
aktywizowania kobiet w dojrzałym wieku. W drugim stadium mamy do czynienia
z uświadomieniem problemu ale jego niedocenianiem. W trzeciej fazie rozwoju
dominuje podejście reaktywne czyli stosowanie pewnych praktyk w zakresie
zatrudniania tych osób z powodu głównie braku innych możliwości na rynku
pracy. W czwartej fazie rozwoju mamy do czynienia proaktywnyn podejściem
zgodnie z ideą zarządzania różnorodnością w zatrudnieniu.
Innowacyjność w obszarze aktywizacji zawodowej kobiet w wieku 50+ wymaga
w pierwszej kolejności przekroczenia w myśleniu i działaniu granic
wyznaczonych przez ukształtowane w przeszłości poglądy i praktyki oraz
wychodzenie poza ramy poszczególnych organizacji w poszukiwaniu najlepszych
rozwiązań w tym zakresie.