Na pięć(dziesiąt) z plusem Według badania „Satysfakcja z pracy

Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
Na pięć(dziesiąt) z plusem
Według badania „Satysfakcja z pracy” przeprowadzonego w 2010 roku przez portal
Pracuj.pl oraz IIBR, starsi pracownicy są najbardziej związani ze swoim obecnym miejscem
pracy (przyznaje tak 69% z nich) oraz skłonni do poświęceń dla dobra firmy (67%). Dla tej
grupy w większym stopniu niż dla pozostałej grupy zatrudnionych ważna jest też przyszłość
firmy, w której pracują (75%).
W opiniach pracodawców często słyszy się, że również postrzegają wartość starszych
pracowników właśnie w związku z oczekiwaną z ich strony większą lojalnością czy silniejszym
utożsamianiem się wartościami korporacyjnymi. W praktyce deklaracje często jednak mijają
się z rzeczywistymi działaniami. Częściowo spowodowane jest to faktem, że pracy w ogóle
jest dużo mniej niż chętnych i firmy chcą dopływu młodych, by uniknąć powstawania luki
pokoleniowej. Tak jak osoby dojrzałe, również młodzież znajduje się w sytuacji nie do
pozazdroszczenia.
Srebrne pokolenie
Oczywiście pewną rolę odgrywają czy to stereotypy, czy wycinkowe obserwacje
zarządzających, które akcentują gorsze strony zatrudniania seniorów: ich słaby już stan
zdrowia, czasem roszczeniowość, czasem opór wobec zmian, czasem niechęć uczenia się
nowych umiejętności i poznawania nowoczesnych technologii, których młodzież używani
niejako w sposób naturalny.
Bywają też zaskakujące przyczyny. Np. w firmach wywodzących się z Dalekiego Wschodu, gdy
do Polski przejeżdżają młodzi menedżerowie, działy personalne starają się im rekrutować
podwładnych młodszych lub w podobnym wieku.
– W ich rodzimej kulturze korporacyjnej wiek i pozycja w strukturach przedsiębiorstwa są
często tożsame – wyjaśnił nam jeden z menedżerów HR proszący o nieujawnianie nazwy
firmy. – Tam ludzie latami rozwijają się w firmie, z wiekiem dochodząc do coraz wyższych
Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
stanowisk. Dlatego trudno byłoby młodym menedżerom zarządzać starszymi podwładnymi,
gdyż wobec starszych od dziecka mają głęboko wpajany szacunek jak do przełożonych.
Stereotypy, indywidualne trudne doświadczenia czy egzotyczna kultura organizacyjna nie
powinny stanowić jednak u nas normy, ale co najwyżej uczulać na trudności, jakie mogą
napotkać firmy nie wdrażające jeszcze zarządzania wiekiem, a dostrzegające taką potrzebę.
Tymczasem warto posłuchać, jak przedstawiciele korporacji, w których zarządzanie
różnorodnością jest faktem, charakteryzują „srebrne pokolenie” i jakie działania integrujące
tę grupę z firmą podejmują.
Zofia Sanejko, wiceprezes Universal McCann:
Universal McCann to dom mediowy, który istnieje w Polsce już 20 lat i zatrudnia osoby
należące do trzech różnych pokoleń. Każde z nich jest cenne i wnosi do firmy inny rodzaj
wrażliwości, kompetencje, doświadczenia.
W przypadku „reklamiarzy” często nie tak bardzo liczy się wiek fizyczny, jak staż pracy w
branży albo w firmie. Starsi pracownicy stanowią w firmie ok. 10 proc. zatrudnionych. Ich
atutem jest bogactwo doświadczeń i liczne kontakty. Musimy ich jednak chronić przed
zmęczeniem i groźbą związanej z tym rutyny. Chcemy im w takich sytuacjach jakoś pomagać.
Dlatego jesteśmy otwarci na rozwiązania typu coaching, wydłużony urlop lub nawet zmiana
stanowiska.
Magdalena Stalpińska, dyrektor Pionu Personalnego, Real,– Sp. z o.o. i Spółka Sp.k.
Dane statystyczne pokazują, że średnia wieku pracowników wszystkich sklepów REAL wynosi
38,2 roku i szybko rośnie. W sklepach zatrudnionych jest 10519 osób, z czego 18,6 proc.
stanowią pracownicy powyżej 50. roku życia. W przeprowadzonych w REAL w Polsce
warsztatach menedżerskich określiliśmy wspólnie mocne i słabe strony pracowników 50+.
Mocne to: doświadczenie, lojalność, szacunek do pracy i pracodawcy, dyspozycyjność,
odpowiedzialność, kompetencje, doświadczenie i mądrość życiowa, łatwiejsza współpraca,
Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
przekazywanie wiedzy młodszym, lepszy kontakt z ludźmi. Z kolei strony słabe to: stan
zdrowia i słaba wydolność fizyczna niechęć do zmian, mała elastyczność, postawy
roszczeniowe. Przewaga mocnych stron jest oczywista i firma stara się stworzyć starszym
pracownikom odpowiednie warunki, aby uznawali pracę w naszej sieci za dobry wybór. Np.
w obszarze strategicznym zdrowie podjęto w REAL następujące działania:
- zainicjowano działania informacyjno-promocyjne w celu zwiększenia liczby pracowników
korzystających z oferowanych pakietów zdrowotnych (pracowniczego i emerytalnego) oraz z
bezpłatnych badań organizowanych przez REAL;
- organizowane są spotkanie z lekarzami i specjalistami od zdrowego stylu życia, aby
zwiększyć zainteresowanie pracowników dbaniem o własne zdrowie, w szczególności
profilaktyką zdrowotną;
- pracownicy firmy REAL mają prawo do korzystania z rocznego abonamentu na usługi
medyczne. W przypadku osób, które skończą 50 lat, wartość tego świadczenia jest
zwiększana o około 30 proc. Natomiast osoby, które odeszły na emeryturę, mają prawo do
korzystania z abonamentu przez okres do 5 lat.
Krystyna Purowska, dyrektor ds. HR i administracji w firmie Janssen-Cilag Polska Sp. z o.o.:
Janssen jest globalnym koncernem farmaceutycznym. W 1961 roku firma weszła do rodziny
Johnson&Johnson. Johnson&Johnson zatrudnia w swojej korporacji cztery pokolenia
pracowników:
1) Weterani (urodzeni między rokiem 1927 a 1945);
2) Boomersi (urodzeni między rokiem 1946 a 1964);
3) Pokolenie X (urodzeni między rokiem 1965 a 1979);
4) Pokolenie Millennials / Pokolenie Y (urodzeni między rokiem 1980 a 2002).
Przewiduje się jednak, że jeśli wiek emerytalny wzrośnie, to niewykluczone, że firma będzie
miała w przyszłości do czynienia z sześciopokoleniową załogą.
W związku z godzeniem w swoich strukturach różnych pokoleń i ich oczekiwań, firma
Johnson&Johnson musiała zmierzyć się z przejściem od klasycznej hierarchii do wspólnoty
działań, charakterystycznej dla najmłodszego pokolenia. Wymagało to zmiany myślenia
Wykorzystaj potencjał Internetu w HR – wejdź na www.HRweb.pl
przede wszystkim na tych szczeblach organizacji, gdzie przeważali reprezentanci pokoleń
Weteranów i Boomers. Sposobem na zmianę postaw Weteranów i Boomersów jest specjalna
edukacja przeznaczona zwłaszcza dla dojrzałych menedżerów otwierająca ich na to, że świat
się zmienił i warto te zmiany przyjąć i zaakceptować.
Z kolei wyjściem naprzeciw oczekiwaniom starszych pracowników są specjalne długie urlopy
– w koncernie każdy ma możliwość zrobienia sobie przerwy po przepracowaniu pewnego
okresu na danym stanowisku. Przerwa ta może być przeznaczona na podjęcie lub
kontynuowanie edukacji, zdobycie nowych umiejętności, bądź odpoczynek. Po tej przerwie
ludzie wracają i wchodzą w nowy cykl pracy. Osoba, która decyduje się na taką przerwę, nie
jest utrzymywana przez firmę, ale po reedukacji czy przekwalifikowaniu ma szansę na
powrót na inne miejsce pracy w spółce.
Paweł Berłowski