zobacz cały artykuł - Private Banking po godzinach

Zrozum lukę realizacyjną
Dlaczego większość firmowych inicjatyw nie wypala lub ich efekty są dużo gorsze niż zakładano? Przyczyna wcale nie leży w tym, że nie zostały należycie przemyślane. Powód klęski to zazwyczaj kiepska
realizacja.
Firma FranklinCovey prawdopodobnie jako pierwsza przeanalizowała tak głęboko problem skutecznej
realizacji strategii. Zbadaliśmy, co się tak napraw¬dę dzieje na drodze łączącej pokoje zarządu z pierwszą linią. Dzięki temu wyizolowaliśmy czynniki, które powinny być spełnione, aby można było skutecznie przekładać plany na rzeczywistość.
W trakcie naszych badań:
• ściśle współpracowaliśmy z ponad 400 organizacjami wszystkich typów, pomagając im wdrożyć kluczowe projekty;
• przeanalizowaliśmy dane z 200 tys. ankiet, przeprowadzonych na wszystkich poziomach organizacyjnych. Ankiety te badały praktyczne aspekty realizacji;
• wśród członków ponad tysiąca zespołów przeprowadziliśmy wywiady na temat praktyk biznesowych dotyczących realizacji.
Rezultaty?
Dowiedzieliśmy się, co robią organizacje, które potrafią doskonale przekładać plany na rzeczywistość.
Obserwowaliśmy, jak:
• wielka firma informatyczna zwiększa swoje przychody o blisko 1 miliard dolarów,
• na pozycję rynkowego lidera awansuje sieć sklepów detalicznych, która była w branży na szarym końcu,
• władze jednego z amerykańskich stanów osiągają spektakularny wzrost wskaźnika satysfakcji konsumentów.
Najważniejsze jednak, że widzieliśmy jak setki organizacji realizują swoje ambitne cele. Powołaniem
FranklinCovey jest umożliwienie i ułatwienie rozwoju za¬równo organizacjom, jak i jednostkom. Nic
nie sprawia nam większej radości niż wypełnianie tej misji.
Realizacja. Podstawy stanowi przystępny i łatwy w stosowaniu przewodnik po tym, co odkryliśmy
na temat czynników, dzięki którym wszelkie plany można skutecznie przekładać na rzeczywistość.
Zawarliśmy w nim wiedzę na najwyższym światowym poziome. Wiedzę, którą podzieliły się z nami
najwybitniejsze umysły, zajmujące się problemem realizacji. Przeczytajcie tę książeczkę, noście ją ze
sobą. Jestem pewien, że pomoże Wam osiągnąć najważniejsze cele. – Bob Whitman, prezes i dyrektor
zarządzający FranklinCovey
Za co właściwie jesteś odpowiedzialny? Za rezultaty.
Na to, jakie osiągasz wyniki, wpływają zarówno czynniki, które kontrolujesz, jak i takie, które są poza
Twoją kontrolą. Możesz kontrolować dwie sprawy:
Copyright © FCPL sp. z o.o. 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone.
strona 1 / 5
• plan (to, co chcesz uzyskać),
• realizację planu (sposób, w jaki zamierzasz go urzeczywistnić).
Biorąc pod uwagę Twoje doświadczenie, która z powyższych kwestii sprawia Ci więcej kłopotu: plan,
czy jego realizacja? Niemal zawsze realizacja, prawda?
Kevin Rollins, prezes Dell Computers, tak ujmuje ten problem: „Jeśli przyjrzymy się naprawdę dobrym
firmom, zobaczymy, że owszem, mają świetne strategie, ale mają też kręćka na punkcie ich wdrażania”.
Zbyt często bagatelizujemy trudności związane z realizacją planów. Jakikolwiek by nie był nasz cel,
ktoś gdzieś musi zrobić coś, czego nigdy dotąd nie robił. I dopóki tego nie zrobi, nie ma co marzyć
o realizacji. Ten ktoś powinien zmienić swoje zachowanie, a jest to najtrudniejsza rzecz na świecie.
Od tego punktu zaczyna się długa droga, która prowadzi do wyjaśnienia, dlaczego organizacje cierpią
z powodu luki realizacyjnej.
Czym jest luka realizacyjna?
Lata 90 ubiegłego wieku były dla biznesu dekadą wyjątkowej prosperity. Mimo to, badania pokazały,
że w tym samym czasie tylko 13 proc. spółek giełdowych potrafiło stale osiągać swoje cele finansowe.
W dodatku szacuje się, że 7 na 10 ważnych, strategicznych projektów prawdopodobnie skończy się klapą.
Z tego wniosek, że organizacje mogą zatrudniać utalentowanych pracowników i opracowywać znakomite strategie, a i tak poniosą porażkę. I wiele z nich faktycznie przegrywa. Dlaczego? „Bardzo rzadko
powodem jest głupota czy brak dobrej wizji. Najczęściej przyczyną jest fatalna realizacja. To proste: rzeczy, które powinny być zrobione, nie są zrobione, decyzyjność szwankuje, zobowiązania nie są dotrzymywane” – wyjaśnia Ram Charan, były profesor Harvard Business School i dodaje: „Naj¬większym
problemem, jaki przeoczono we współczesnym biznesie, jest luka realizacyjna, czyli rozdźwięk między
tym, co chcemy osiągnąć, a tym, co uzyskujemy.”.
4 przeszkody w realizacji
Istnieją cztery przyczyny luki realizacyjnej:
• pracownicy nie znają, nie rozumieją celu,
• pracownicy nie wiedzą co zrobić, aby cel osiągnąć,
• pracownicy nie potrafią monitorować wyników,
• pracownicy nie czują się współodpowiedzialni za realizację celu.
Do takich wniosków prowadzą wyniki badania xQSurvey, przeprowadzonego przez FranklinCovey
i HarrisInteractive na próbie 12 tys. amerykańskich pracowników, w grudniu 2003 r.
Pracownicy nie rozumieją celu
40 proc. pracowników twierdzi, że znają i rozumieją cele swojej organizacji, ale tylko 15 proc. z nich
potrafi je prawidłowo opisać. Skoro tylko jedna na sześć osób wie, jaki jest cel, nie ma wątpliwości, że
jego realizacja wisi na włosku.
Copyright © FCPL sp. z o.o. 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone.
strona 2 / 5
Pracownicy nie wiedzą co zrobić, aby osiągnąć cel
Kiedy zapytaliśmy, czy prawdą jest stwierdzenie: „Bardzo dobrze rozumiem, co powinienem robić, aby
pomóc mojej organizacji osiągnąć wytyczone cele”, tylko 54 proc. respondentów odpowiedziało „tak”.
Oznacza to, że prawie połowa pracowników szczerze przyznaje, iż nie wie, co robić, a druga połowa
być może sama siebie oszukuje.
Pracownicy nie monitorują wyników
Tylko ok. 12 proc. pracowników potrafi powiedzieć, w jaki sposób mierzone są wyniki na drodze ku
realizacji celów organizacji. Skoro ich wyniki nie są monitorowane, skąd mają wiedzieć, czy zmierzają
ku wygranej? I jak mają skorygować kurs, jeśli coś pójdzie nie tak?
Pracownicy nie czują się współodpowiedzialni za postępy na drodze do osiągnięcia celu
Tylko 26 proc. pracowników spotyka się przynajmniej raz na miesiąc z menedżerem, aby sprawdzić
swoje postępy na drodze do realizacji celów. Oznacza to, że trzy czwarte pracowników wcale lub bardzo rzadko rozmawia z przełożonymi o celach, za które są odpowiedzialni.
Dlaczego te wskaźniki są takie niskie?
Z punktu widzenia kierownictwa, wyznaczone cele są często jasne, a strategia – zrozumiała. Liderzy
spotykają się na specjalnych konferencjach, podczas których ogłaszane są nowe, strategiczne plany.
Prezentuje się je w błyskotliwy sposób i wszyscy się szeroko uśmiechają. Jeśli jesteś liderem, są to
Twoje najlepsze chwile. Jest to jednak również moment prawdy. Prawie połowa ludzi na sali słyszała
o celu, ale tylko połowa z nich domyśla się, co zrobić, by go osiągnąć. Co więcej, ledwie połowa tych
ostatnich zrobi cokolwiek, by go właściwie realizować, wielu zaś innych nie dba o sposób, w jaki będą
do niego zmierzać.
Tak więc jedynie garstka ludzi rozumie cel, wie, co robić, by go osiągnąć, potrafi monitorować swoje
postępy i czuje się współodpowiedzialna za rezultaty.
Tornado
Cały ten problem wynika z nieuniknionego konfliktu między dwiema siłami. Pierwsza z nich to tornado dnia powszedniego: ogromne ilości energii wydatkowanej tylko po to, by biznes funkcjonował.
Z drugiej strony, mamy energię zużywaną na cele związane z poprawą wyników. Na pierwszy rzut oka
mogłoby się wydawać, że chodzi o jeden rodzaj „siły”, ale tak nie jest. Tornado to codzienna praca, aby
firma toczyła się dalej. To są te wszystkie pilne sprawy, które wymagają natychmiastowej uwagi. Spróbuj tylko je zignorować: zwlekaj z odpowiedzią na maila, a bardzo szybko zobaczysz, jak interesujące
potrafi być życie! Kto wie, może właśnie teraz czujesz silne uderzenie wiatru...
Z kolei cele całej organizacji dotyczą tego, co najważniejsze, lecz często trudno je zakwalifikować jako
„pilne”. Trzeba pamiętać, by wykroić dla nich czas, inaczej nigdy się ich nie zrealizuje. Przegrają ze
sprawami, które, z powodu swej pilności, w danym momencie wydają się mieć większe znaczenie.
Copyright © FCPL sp. z o.o. 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone.
strona 3 / 5
Dość obrazowo opisał ten proces nasz klient, pracujący w jednej z 50 największych firm w rankingu
Fortune: „Czy zdajecie sobie sprawę, z czym naprawdę mamy do czynienia? Nie, nie ze smokami, które
pikują w dół i wytrącają nam z rąk priorytety. Mamy do czynienia z komarami. To komary każdego dnia
tną nas niemiłosiernie, opędzamy się od nich i tracimy z oczu Cele Kluczowe. A gdy po kilku miesiącach
spoglądamy wstecz, okazuje się, że nie zrobiliśmy ani jednej z tych ważnych rzeczy, które zamierzaliśmy zrobić!”
Przypomnij sobie ostatnią ważną strategię lub projekt, które skończyły się fiaskiem.
Co je zabiło? Zmarły z głodu?
A może ludzie musieli wrócić do tego, co uważają za „prawdziwą pracę”?
Jeśli odpowiedź na ostatnie pytanie brzmi „tak”, podzieliłeś los większości: na własnej skórze odczułeś,
co to zna¬czy, gdy tornado porywa najważniejszy cel nie wiadomo dokąd.
Oto, gdzie jest pies pogrzebany: wyzwanie związane ze skuteczną realizacją celu nie polega po prostu
na jego osiąganiu. Twoja firma pełna jest utalentowanych pracowników, którzy wiedzą, jak to się robi.
Prawdziwym wyzwaniem jest osiągnąć cel, gdy wokół szaleje tornado!
Doskonały przykład realizacji
Skuteczna realizacja celów wymaga niebywałej dyscypliny, ale jest możliwa. Doskonałym przykładem
może być światowa sieć luksusowych hoteli, której udało się niedawno uzyskać wskaźnik powrotów
gości wynoszący 97 procent. Pracownicy tych hoteli powtarzają mantrę: „Jeśli się u nas zatrzymasz,
chcemy, żebyś wrócił!” i realizują swój cel wręcz modelowo.
Aby uzyskać tak imponujący wskaźnik powrotów, postawili na wysoki poziom „zindywidualizowanej
obsługi osobistej”. Zamiast koncentrować się na ekstrawaganckim wystroju i kosztownych meblach,
skupili się na tym, by goście czuli się w hotelu jak w domu.
Co zatem robią inaczej niż inni?
Każdy członek personelu ma swoją rolę w procesie osiągania celu. Na przykład pokojówka skrupulatnie gromadzi w komputerze dane na temat indywidualnych preferencji każdego gościa. W rezultacie można zapewnić konkretnej osobie ten sam rodzaj obsługi za każ¬dym razem, gdy wynajmuje
ona pokój. Jeden z gości poprosił pokojówkę, aby nie wyrzucała cygara, które zostawił w popielniczce,
ponieważ niedługo wróci. Kiedy ponownie wszedł do pokoju, zobaczył w popielniczce nowe cygaro, tej
samej marki. Pomyślał, że to całkiem sympatyczne. Nie spodziewał się jednak, że kiedy wiele miesięcy
później wynajmie pokój w innym hotelu tej sieci, znowu zastanie w nim cygaro swojej ulubionej marki.
„Wróciłem do nich po raz kolejny tylko po to, by sprawdzić, czy ono znów tam będzie... i było! Zawojowali mnie” – wspomina.
Pokojówka ma kilka nowych zadań: notować preferencje gości, wprowadzać dane na ich temat do
komputera i odpowiednio je przetwarzać, spełniać preferencje konkretnych osób. Nadal przy tym musi
sprzątać pokoje.
Copyright © FCPL sp. z o.o. 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone.
strona 4 / 5
Prawda jest taka, że pokojówki nigdy nie wywiązywałyby się dobrze ze swoich nowych zadań, gdyby
nie było dla nich absolutnie jasne, że:
• uczynienie gościa stałym klientem sieci jest celem o najwyższym priorytecie,
• ich nowe czynności są niezbędne do osiągnięcia celu,
• powinny uważnie, stosownie do zgromadzonych danych, wypełniać nowe zadania,
• będą z wykonywania swoich zadań rozliczane często i regularnie.
Innymi słowy:
• znają i rozumieją cel,
• wiedzą, co robić, by go osiągnąć,
• monitorują sposób realizacji,
• czują się współodpowiedzialne za rezultaty.
Są to zasady działania charaktery¬styczne dla organizacji, które stosują 4 Dyscypliny Realizacji.
Każdy chce wygrywać. Każdy chce mieć w tym swój udział. Zbyt wiele jednak organizacji nie ma u siebie tego rodzaju dyscypliny: świadomego, spójnego „reżimu”, który jest niezbędny, by skutecznie realizować cel. Koszty, jakie organizacja ponosi z powodu porażki projektu, są zresztą niczym wobec kosztów związanych z frustracją ludzi, którzy chcą dać z siebie wszystko, co najlepsze. Dla odmiany — nic
nie motywuje pracowników równie mocno, jak praca w zespole, w którym każdy rozumie cel i jest
zdeterminowany, by go osiągnąć.
®
FranklinCovey swym rosnącym zasięgiem obejmuje obecnie ponad 150 krajów. Jesteśmy światowym liderem
w siedmiu kluczowych obszarach: przywództwo, dyscyplina realizacji, produktywność, zaufanie, efektywność
sprzedaży, lojalność klienta i edukacja. Ponad 1 mln osób bierze udział w naszych programach rozwojowych
każdego roku, a ponad 100 mln klientów korzysta z naszych produktów. W Polsce jesteśmy obecni od ponad 10 lat,
nasze biuro jest centralą na 10 krajów Centralnej i Wschodniej Europy.
Copyright © FCPL sp. z o.o. 2014. Wszelkie prawa zastrzeżone.
strona 5 / 5