docPrzywództwo doskonałe
download 
Reklamacja Transkrypt
Przywództwo doskonałe
Przywództwo doskonałe Russell E. Palmer, Wolters Kluwer Polska, 2010 Przywództwo doskonałe Russell E. Palmer Przywództwo można i trzeba rozpatrywać w różnych kontekstach – w zależności od sytuacji rynkowej i sytuacji wewnątrz firmy zmieniać się będą bowiem style przewodzenia. Elastyczność lidera w przyjmowaniu różnych ról (od autokratycznej do kolegialnej) oraz zdolność wykorzystywania umiejętności w sytuacjach kryzysowych stanowią kompetencji konieczne do tego, by zbudować silną organizację na zmiennych współczesnych rynkach. Wersja oryginalna Oryginalna, anglojęzyczna wersja książki została wydana przez Wharton School Publishing w roku 2008 pod tytułem “Ultimate Leadership. Winning Execution Strategies for Your Situation” Spis treści Pobierz spis treści Ciekawostki Informacje na temat autora i jego działalności biznesowej dostępne są pod tym adresem... O Autorze Russell E. Palmer jest właścicielem, prezesem i CEO firmy inwestycyjnej Palmer Group. Przez siedem lat pełnił funkcję rektora w Wharton School, a jego wcześniejsza ścieżka kariery obejmowała także funkcję partnera zarządzającego i dyrektora generalnego Touche Ross & Co. (obecnie Deloitte & Touche). Wyzwanie to podjął w wieku 37 lat, co do dziś pozostaje rekordem. Zasiadał także w radach nadzorczych dwunastu spółek notowanych na giełdzie nowojorskiej, do dzisiaj jest członkiem zarządu Uniwersytetu Pensylwanii oraz National Institute Center i Smithsonian National Board. Russel E. Palmer posiada wiele honorowych tytułów naukowych, jest znany jako autor książek i licznych publikacji z obszaru zarządzania. Jego artykuły ukazały się między innymi w „Business Week”, „New York Times” i „Journal of Accountancy”. 1 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Przywództwo doskonałe Russell E. Palmer, Wolters Kluwer Polska, 2010 - 1. Dwa główne style zarządzania – Zarządzanie organizacją czasem przybiera formę zarządzania „odgórnego”, czyli przewodzenia przez silnego lidera, który ma głos decydujący i wydaje dyspozycje podwładnym. Tak zwane przewodzenie odgórne wydaje się łatwe, ale powoduje więcej problemów niż podejście demokratyczne. Skuteczność lidera sprawdza się między innymi w tym, że pozyskuje on wciąż wiedzę z zewnątrz, dba o własny rozwój i pogłębia różnorodność swych umiejętności. Lider autokratyczny po pewnym czasie zaczyna mieć z tym problem – władza, którą sprawuje i odpowiedzialność, która na nim ciąży, skutkują frustracją, emocjonalnym oddaleniem się od współpracowników, a czasami megalomanią. W takim kontekście trudno mówić o poszerzaniu wiedzy, a to przekłada się bezpośrednio na wyniki firmy. Lider, który wykazuje skłonności do zarządzania w sposób odgórny, powinien nauczyć siebie i innych umiejętności delegowania obowiązków. Zależności hierarchiczne – skoro już występują – powinny być jasno sprecyzowane, bowiem bez precyzyjnie wytyczonych granic w firmie zapanuje chaos, wzmocniony dodatkowo obronną postawą pracowników. Taki styl zarządzania charakteryzuje organizacje o charakterze militarnym i może sprawdzać się wówczas, gdy ów silny lider zadba o to, by menedżerowie czuli się właścicielami poszczególnych komórek firmy i zarządzali nimi w sposób odpowiedzialny. To zaś z kolei wymaga otwartej komunikacji i umiejętności empatycznych ze strony przywódcy. Styl autokratyczny stanowi także wyzwanie dla lidera wtedy, gdy sytuacja wymaga od niego chwilowego przewodzenia organizacji innej niż macierzysta. Przeciwieństwem firmy zarządzanej odgórnie jest firma sterowana w sposób kolegialny. Dla lidera oznacza to konieczność wykazania się umiejętnościami dyplomatycznymi, bowiem tego rodzaju organizacje najczęściej składają się z ludzi na równorzędnych stanowiskach, ekspertów w wybranej dziedzinie. Wśród takich ekspertów panuje rotacja, toteż lider musi dołożyć starań, by atmosfera i warunki pracy sprzyjały dłuższej współpracy. Pomocne jest doświadczenie w relacjach z partnerami. Styl kolegialny, tak samo jak autokratyczny, niesie ze sobą niebezpieczeństwo pułapek. W przypadku sterowania kolegialnego lider musi uważać na to, by nie stracić umiejętności słuchania współpracowników i aktywnego włączania ich w proces decyzyjny. Ponadto taki lider, który obraca się w gronie ekspertów, ma za zadanie wykazać się szerszym spojrzeniem niż prezentowane przez pozostałych – jego zadaniem jest bowiem ogarnąć całość, nie zaś wybrane fragmenty działalności firmy. Przywódca musi więc cechować się wszechstronną wiedzą z branży, w której działa firma, w przeciwnym wypadku nie zdobędzie autorytetu. 2 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Przywództwo doskonałe Russell E. Palmer, Wolters Kluwer Polska, 2010 - 2. Kryzys i zmiany – Każdy lider staje cyklicznie w obliczu sytuacji kryzysowej, a to wymaga od niego podjęcia szybkich działań, często sprzecznych z dotychczasowym stylem przywództwa. Przewodzenie podczas kryzysu to wyzwanie, które testuje umiejętności lidera, ale jednocześnie daje organizacji szansę na zainicjowanie często potrzebnych zmian. Zadaniem lidera jest między innymi dostrzec i wykorzystać szanse, nie zaś wyłącznie zapobiegać nieprzewidzianym sytuacjom. Kryzys oznacza, że decyzje muszą zapaść szybko, a lider w pewnych momentach musi postępować zgodnie ze stylem autokratycznym. Błyskawiczny plan, wydanie szczegółowych poleceń, podział obowiązków i działań – to początek walki z kryzysem. Trzeba jednak pamiętać, że przed podjęciem tej walki lider musi opracować plan, oparty na przesłankach z rynku i własnych doświadczeniach. Niektóre organizacje sporządzają takie plany wcześniej, z wyprzedzeniem – ale i wtedy na lidera spada konieczność czuwania nad jego realizacją bądź wprowadzania modyfikacji w zależności od rozwoju sytuacji. Wśród niebezpieczeństw dla lidera związanych z wystąpieniem kryzysu warto podkreślić: ● Postawę negacji – zdarza się, że firmy przegrywają w walce z kryzysem, bo kadra zarządzająca nie rozpoznała kryzysu albo nie chciała się z nim pogodzić. W takiej sytuacji – gdy organizacja nie podejmuje żadnych działań naprawczych i ignoruje przesłanki z rynku i wnętrza – firma jest skazana na zagładę; ● Zbyt wolną reakcję – czasami rozpoznanie kryzysu wywołuje panikę, która z kolei przekłada się na chaotyczne bądź spóźnione podejmowanie decyzji. Wtedy – mimo że czasem organizacja ma opracowane wcześniej plany – zbyt wolne tempo działania sprawia, że podejmowane kroki nie odnoszą spodziewanych efektów; ● Krótkowzroczność myślenia – bywa, że lider zaplanuje działania i dopilnuje ich realizacji, ale nie uwzględni możliwych długookresowych konsekwencji tych działań. Krótkowzroczne myślenie przyniesie wprawdzie chwilowy sukces w postaci zażegnania kryzysu, ale w dłuższym okresie czasu przełoży się na kolejne kryzysy. Kryzys to dla lidera także możliwość poznania swoich współpracowników z innej perspektywy. Niespodziewana sytuacja jest testem dla przywódcy i dla pozostałych uczestników organizacji – z jednej strony, może umacniać i budować relacje, z drugiej – pozwala zyskać doświadczenie niezbędne do działania na rynku. Dlatego między innymi każdy kryzys należy traktować jako szansę na nowe umiejętności. 3 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Przywództwo doskonałe Russell E. Palmer, Wolters Kluwer Polska, 2010 - 3. Wizja i kultura – Cechą charakterystyczną lidera pozostaje jego samotność. Niezależnie od tego, czy zarządza w sposób autokratyczny czy kolegialny, to on jest ostatecznie odpowiedzialny za wyniki organizacji. Samodzielność w podejmowaniu ostatecznej decyzji oznacza, że lider musi umieć dzielić się wizją z innymi: klientami, partnerami, współpracownikami. Zatem kultura tworzona przez lidera musi opierać się na wspólnych przekonaniach, postawach i motywacji. Wagę umiejętności dzielenia się wizją widać na przykładzie organizacji przedsiębiorczych. Przedsiębiorca musi prezentować głębokie przekonanie, że zaplanowane przez niego przedsięwzięcie biznesowe ma nie tylko cel, ale i wartość. Główne kompetencje takiego lidera to: ● Umiejętność dostrzegania szans rynkowych – lider, który potrafi identyfikować nowe możliwości na rynku, odnajdzie niszę, w której będzie mógł szukać realizacji celów dla firmy; ● Ocena potrzebnych zasobów – lider, który planuje działalność biznesową, musi umieć oszacować zasoby niezbędne do jej uruchomienia i realizacji – tak, by przyniosła ona spodziewany zwrot z inwestycji; ● Wybór współpracowników – lider, który definiuje działania, musi dysponować kompetentnym i sprawdzonym zespołem współpracowników – takich, którzy sprawnie będą wypełniać obowiązki, ale i ciągle uczyć się nowych rzeczy. Głównym niebezpieczeństwem, z którym spotkać się może lider-przedsiębiorca, jest niedostateczne doświadczenie. Trzeba więc pamiętać o stałym pogłębianiu wiedzy oraz korzystać z doświadczenia innych. Dobór doradców, partnerów i współpracowników może zaradzić temu problemowi – ale warto unikać sytuacji równomiernego podziału ewentualnych zysków. Lider powinien być jeden, a to dotyczy z jednej strony odpowiedzialności, z drugiej potencjalnych profitów. Przywódca odpowiada także za tworzenie i rozwijanie kultury organizacyjnej. Powinna ona być zrozumiała, jasno komunikowana i przestrzegana. Sercem takiej kultury pozostaje motywacja – zatem lider (sam zmotywowany) musi posiąść umiejętność motywowania innych. W skrócie można powiedzieć, że oznacza to dla lidera, iż powinien on: ● Budować w innych poczucie własnej wartości – lider może to zrobić dzięki stawianiu im wysokich wymagań, ale musi pamiętać o przejrzystym i sprawiedliwym systemie oceniania i nagradzania; ● Rozwijać w innych poczucie siły – lider może przydzielać nowe, frapujące zadania, dzięki czemu współpracownicy będą mieli szansę sprawdzić swoje możliwości – ale musi pamiętać o różnicowaniu stopnia trudności w miarę zdobywania doświadczenia; 4 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com Przywództwo doskonałe Russell E. Palmer, Wolters Kluwer Polska, 2010 ● Rozumieć cele i potrzeby innych – lider może cyklicznie rozmawiać ze współpracownikami na temat ich potrzeb i śledzić wysyłane przez nich sygnały – ale musi pamiętać, że sam powinien dawać przykład pożądanej w organizacji postawy. Historie firm, które odniosły sukces rynkowy, potwierdzają, że motywacja nie oznacza wyłącznie profitów finansowych. Pozaracjonalne, emocjonalne czynniki motywacyjne pełnią równorzędną rolę w budowie efektywnego i zaangażowanego zespołu. Kompetentny lider potrafi przekonać innych do swej wizji, wzbudzać w nich chęć do działania i podejmowania nowych wyzwań, wreszcie – czerpania przyjemności z pracy. 5 Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
