dr Beata Majecka

IX Kongres Ekonomistów Polskich
Beata Majecka
Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Gdański
WITALNOŚCIOWA PERSPEKTYWA ZACHOWAŃ RYNKOWYCH PRZEDSIĘBIORSTW –
NOWY PARADYGMAT W NURCIE BEHAWIORALNYM?
Streszczenie: Zjawiskiem pozwalających zauważyć różnorodność i wieloaspektowość współczesnych problemów
gospodarczych są rynkowe zachowania przedsiębiorstw, będące źródłem użytecznej wiedzy o podmiotach je
generujących oraz stanowią bazę informacyjną dla podejmowania decyzji wszystkich podmiotów z ich otoczenia. Aby
jednak w pełni wykorzystać informacje płynące z obserwacji zachowań rynkowych przedsiębiorstw należy zrozumieć
ich istotę i uwarunkowania.
Zachowania przedsiębiorstw, uwarunkowane są niewątpliwie procesami i zjawiskami obecnymi w ich otoczeniu.
Każdy podmiot gospodarczy charakteryzuje się też indywidualnie ukształtowanym zbiorem cech, który odróżnia go od
innych, będąc jednocześnie odpowiedzialnym za sposób działania i emanacji owych działań do otoczenia. Owe cechy
da się sprowadzić do kategorii witalności, która będąc określana mianem siły życiowej pozwala na dość spójne i
wieloaspektowe rozważanie cech przedsiębiorstwa.
Przyjęcie witalnościowej perspektywy rozważań zachowań rynkowych przedsiębiorstw prowadzi do konkluzji, że
nurt behawioralny w naukach ekonomicznych należy wzbogacić o nowy paradygmat, który nie tyle zmienia sposób
myślenia o funkcjonowaniu podmiotów gospodarczych, ale go wzbogaca.
A VITAL PERSPECTIVE OF MARKET BEHAVIOUR OF ENTERPRISES - A NEW
PARADIGM IN THE BEHAVIOURAL TREND?
Summary: Observed phenomenon that allows diversity and multifaceted contemporary economic problems are the
market behaviour of enterprises, which are the source of useful knowledge about subjects that generate them and
providing information base for decision-making all those around them.
Corporate behaviour, are determined by the processes and phenomena present in their environment. Each economic
entity is characterized by a set of individually-shaped features that distinguishes it from the others, while being
responsible for your own conduct and the emanation of these actions to the environment. These features can be reduced
to the category of vitality that being referred to as a life force allows fairly consistent and multi-faceted consideration of
enterprise characteristics.
Adoption of a vital perspective considerations of market behaviour of enterprises leads to the conclusion that
behavioural trend in economic science should be enriched with a new paradigm that not only changes the way we think
about the functioning of economic entities but it adds as well.
Słowa kluczowe: zachowania rynkowe przedsiębiorstw, witalność przedsiębiorstwa, paradygmat
Wstęp
Współczesna gospodarka i podmioty w niej obecne ciągle poszukują nowych odpowiedzi na żywotne dla nich
pytania. Jednym z zasadniczych zagadnień poruszanych przez nauki ekonomiczne jest kwestia uwarunkowań zjawisk
pojawiających się w ich otoczeniu z coraz większą dynamiką i nieprzewidywalnością. Również uzyskanie odpowiedzi
na pytanie, co skłania podmioty gospodarcze do takich a nie innych reakcji na zaistniałe zjawiska staje się dziś coraz
ważniejsze.
Do powyższych rozważań skłania fakt, że tylko znaną, przynajmniej w stopniu minimalnym, materię da się
efektywnie kształtować, zgodnie z założonymi celami. Aby jednak to poznanie nastąpiło należy coraz częściej
wychodzić poza krąg dotychczasowych rozważań. Jak się wydaje, klasyczne metodologie w dość dużym stopniu
wyczerpały swoje możliwości wyjaśniania natury i przyczyn współczesnych zjawisk gospodarczych.
Jednym ze zjawisk pozwalających zauważyć różnorodność i wieloaspektowość współczesnych problemów
gospodarczych są rynkowe zachowania przedsiębiorstw. Owe rynkowe reakcje są źródłem użytecznej wiedzy o
podmiotach je generujących oraz stanowią bazę informacyjną dla podejmowania decyzji wszystkich podmiotów z ich
otoczenia. Aby jednak w pełni wykorzystać informacje płynące z obserwacji zachowań rynkowych przedsiębiorstw
należy zrozumieć ich istotę. Dociekania badawcze warto zatem kierować ku rozpoznaniu przyczyn takiego, a nie innego
zachowania w danych warunkach otoczenia.
Zachowania przedsiębiorstw, w ich wymiarze rynkowym, uwarunkowane są niewątpliwie procesami i zjawiskami
obecnymi w ich otoczeniu. Ale stosunki rynkowe, czy to z kontrahentami, konkurentami, czy też z klientami nie dają
pełnej odpowiedzi na temat czynników uruchamiających określone reakcje. Innym źródłem uwarunkowań rynkowych
zachowań przedsiębiorstw jest zatem ich swoistość. Każdy podmiot gospodarczy charakteryzuje się indywidualnie
ukształtowanym zbiorem cech, który z jednej strony odróżnia go od innych, z drugiej jest odpowiedzialny za sposób
działania i emanacji owych działań do otoczenia. Owe cechy da się sprowadzić do kategorii witalności, która będąc
określana mianem siły życiowej pozwala na dość spójne, ale co ważniejsze, wieloaspektowe rozważanie cech
przedsiębiorstwa, które odpowiedzialne są za to, w jaki sposób poszczególne podmioty reagują w konkretnych
sytuacjach.
Rozważania witalności przedsiębiorstw, jako kluczowego uwarunkowania zachowań rynkowych przedsiębiorstw,
prowadzą do konkluzji, że nie wystarczy rozumieć ekonomiczne przesłanki decyzji gospodarczych, aby efektywnie i
skutecznie funkcjonować na rynku. Co więcej, nie wystarczy rozważać wpływu czynników psychospołecznych na
procesy decyzyjne. Bowiem nie chodzi tylko o to, że istotnym elementem każdej organizacji jest człowiek. Sama
organizacja posiada też pewne cechy, które powinny być rozpoznawane z wykorzystaniem innego, niż ekonomiczny,
aparatu poznawczego.
Nurt behawioralny w naukach ekonomicznych jest stale rozwijającą się dyscypliną. Może zatem wzbogacić się też o
nowy paradygmat odnoszący się do konieczności przyjęcia witalnościowej perspektywy rozważań zachowań
rynkowych przedsiębiorstw. Paradygmat, który nie tyle zmienia sposób myślenia o funkcjonowaniu podmiotów
gospodarczych, ale go wzbogaca – co wydaje się być niezwykle cenne w obecnej erze nazywanej
wieloparadygmatyczną.
Istota zachowań rynkowych przedsiębiorstw
Pojawiające się na rynku zachowania przedsiębiorstw są sposobem wyrażania postaw, jakie chcą w środowisku
zewnętrznym prezentować podmioty gospodarcze. Owe zachowania można opisać jako swoisty (charakterystyczny dla
danej organizacji) rodzaj działalności podmiotu, który wykorzystując swoje charakterystyczne cechy i właściwości,
stara się ustosunkować do okoliczności rynkowych i wymogów formalno-prawnych funkcjonowania przedsiębiorstw, w
których przyszło mu funkcjonować lub, w miarę swoich możliwości, stara się je ukształtować według własnej woli
(posiadającej wymiar celów gospodarczych) i potrzeb.
Rynkowe zachowania przedsiębiorstwa są więc emanacją jego cech w określonym typie otoczenia. Są też
informacją na temat zachowującego się podmiotu, dostępną otoczeniu. „Zachowania przedsiębiorstw na rynku
pozwalają identyfikować ich cele, skłonności, postawy i sposoby reakcji czy też wreszcie – swoiście pojęty charakter.
Pozwalają w końcu oceniać ich kondycję gospodarczą i wartościować stopień ryzyka, które trzeba podejmować w
przypadkach nawiązywania trwałej bądź jednorazowej współpracy produkcyjnej” 1. Pozwalają też klientom znaleźć
odpowiedni podmiot będący w stanie zaspokoić ich potrzeby oraz są istotnym źródłem wiedzy o potencjalnym
pracodawcy dla poszukujących pracy.
Jedną z fundamentalnych zasad odnoszących się do strategicznej postawy podmiotów gospodarczych i związaną z
zachowaniami rynkowymi jest intencjonalne kształtowanie owych zachowań. Przedsiębiorstwo, chociaż nie ma wpływu
do końca na to jak jego postawa zostanie odebrana w otoczeniu, nie powinno zostawiać tego zjawiska swojemu
biegowi. Wszelkie działania przedsiębiorstwa skierowane na kształtowanie jego zachowań rynkowych, powinny być
podporządkowane wyraźnie określonemu celowi, co może przybierać postać celowej regulacji zachowań2. Rynkowe
zachowania przedsiębiorstwa są sposobem (jednym z wielu) na realizację jego celów powiązanych ze skutecznością,
racjonalnością działania oraz oceną dokonań pod względem ich zgodności z zasadami ekonomicznymi.
Podstawowym celem, któremu służyć powinno regulowanie zachowań jest możliwość długotrwałego
niezakłóconego rozwoju w zmieniających się warunkach otoczenia. Przedsiębiorstwo powinno zatem starać się
wywoływać oraz podtrzymywać pozytywne opinie na swój temat, a niekorzystne – w miarę swoich możliwości –
eliminować. Celowa regulacja zachowań rynkowych może zatem przebiegać dwutorowo: może przejawiać się
wzmacnianiem zachowań, które w sposób pozytywny kształtują wizerunek przedsiębiorstwa lub może przejawiać się
poprzez wytłumianie cech i zachowań, które mogą wytworzyć niekorzystny obraz danego podmiotu. Problem stanowi
jednak subiektywizm podejścia. Przekonanie przedsiębiorstwa o zachowaniach, które są odpowiednie nie musi być
jednoznaczne ze wzmacnianiem akurat tych cech i działań, a w konsekwencji zachowań, które są odbierane jako
pozytywne przez otoczenie oraz eliminowaniem rzeczywistych słabych stron podmiotu.
Współczesne przedsiębiorstwa muszą działać w zmiennym i coraz bardziej nieprzewidywalnym otoczeniu.
Pożądane są zatem zachowania niestandardowe oraz elastyczne. Skoro współczesne podmioty gospodarcze są
zmuszone do ciągłego dostosowywania swoich zachowań do stale zmieniających się warunków, warto zastanowić się
nad mechanizmem ich powstawania.
Zasadniczo istnieją dwa równorzędne źródła zachowań – pierwsze dotyczy uwarunkowań zewnętrznych, drugie
wewnętrznych3. Zachowania rynkowe powstają więc jako swoiste odbicie otoczenia, szczególnie ekonomicznego oraz
prawnego, ale pozostałe – np. demograficzne, czy kulturowe, też kształtują zachowania. To, w jaki sposób organizacja
zareaguje na określony bodziec płynący z otoczenia w dużej mierze zależy od tego jaka ona jest. Zatem ważnym
źródłem zachowań rynkowych przedsiębiorstwa, jest jego ukształtowanie, tzw. charakter przedsiębiorstwa, którego
podstawą jest jego osobowość (rozumiana nieco szerzej, niż tylko w kontekście osobowości prawnej, ekonomicznej,
czy też organizacyjnej). „W mechanizmach osobowości organizacji tkwią mechanizmy odpowiedzialne za jej
reaktywność i elastyczność w odpowiedzi na zjawiska, jakie mają miejsce na zewnątrz i wewnątrz niej” 4.
1
K. Szałucki, Przedsiębiorstwa transportowe. Warunki i mechanizmy równowagi, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk 1999, s. 24.
2
Zachowanie człowieka w organizacji, pod red. W. E. Scotta juniora, L. L. Cummingsa, PWN, Warszawa 1983, część
A, rozdz. 1 oraz B. Majecka, Kształtowanie zachowań warunkujących zrównoważony rozwój przedsiębiorstw, /w:/
Zrównoważony rozwój przedsiębiorstwa a relacje z interesariuszami, pod red. H. Brdulak i T. Gołębiowskiego,
Wydawnictwo Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2005, s. 186-190.
3
B. Majecka, Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2003,
rozdz. 2.
4
A. Barabasz, Osobowość organizacji. Zastosowanie w praktyce zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 39.
Uwzględniając warunki otoczenia, w którym funkcjonuje przedsiębiorstwo oraz jego charakter należy zauważyć, że
ostatecznym mechanizmem kreowania zachowań rynkowych są procesy decyzyjne. Zachowanie pojawia się jako
następstwo określonej decyzji.
Jedną z najbardziej charakterystycznych cech zjawiska, jakim są zachowania rynkowe przedsiębiorstw jest ich
różnorodność. W praktyce zdarzają się pewne podobieństwa zachowań poszczególnych podmiotów, niemniej jednak
można stwierdzić, że każdy podmiot gospodarczy tworzy swój własny, niepowtarzalny w całości sposób wyrażania się,
a znajduje to swój wyraz w jego zachowaniach rynkowych. Natomiast istotą rynkowych zachowań przedsiębiorstwa
jest przetrwanie w jak najlepszym znaczeniu tego słowa – albo poprzez dostosowywanie się do ogólnych trendów, albo
poprzez tworzenie godnych naśladowania sposobów działania.
Niezależnie jednak od sposobu egzemplifikacji zachowań rynkowych warto to zagadnienie badać. Podstawowym
argumentem za jest to, aby nie zaniedbać żadnego źródła informacji przedsiębiorstwach, a tym samym dążyć do
realizacji celów gospodarczych, które stawiają przed sobą podmioty gospodarcze.
Witalność w zachowaniach rynkowych przedsiębiorstw
Przedsiębiorstwa w swojej działalności niejednokrotnie przypominają jednostki ludzkie – nie tylko są tworzone
przez i dla ludzi, ale też dają się w dużym stopniu personifikować (szczególnie patrząc na podmioty gospodarcze z
punktu widzenia metafory organizmowej oraz metafory mózgu 5). Z uwagi na powyższe, przedsiębiorstwom można, tak
jak ludziom, przypisywać określony zespół cech, które je określają i, za pomocą których można je wyróżniać z
otoczenia. Zbiór wspomnianych cech można nazwać charakterem organizacji. Będzie on obejmował takie m.in.
charakterystyki podmiotów gospodarczych, jak: osobowość, tożsamość, temperament, inteligencja, skłonność do
uczenia się, potrzeby6.
Antropomorfizacja organizacji prowadzi do takich sytuacji, że coraz częściej mówi się o DNA organizacji7, ale też o
przedsiębiorstwach otyłych – narażonych na różnego rodzaju kryzysy (choroby) oraz szczupłych (zdrowych) –
nazywanych fit. „Organizacje fit są jak zdrowi ludzie: rzadziej chorują, mają większą odporność, są bardziej atrakcyjne.
Elastyczność, którą wypracowały, pozwala im przetrwać nawet przy szybko zmieniających się warunkach (a w
dzisiejszym świecie cały czas przyspieszamy). Dlatego organizacje elastyczne są przyszłością, ale także
teraźniejszością”8. Istnieje też koncepcja, która przypisuje organizacji posiadanie duszy nazywanej czynnikiem „E” jak
entuzjazm, energia, wysiłek, czy też swego rodzaju doskonałość 9. Energia organizacyjna jest z natury dynamiczna,
zmienna i nie jest prostą sumą energii osób zatrudnionych w danym podmiocie.
Rozważania powyższe wskazują na tendencję w poszukiwaniu – zarówno w teorii, jak i praktyce – wyjaśnień
problemów przedsiębiorstw spoza sfer dotychczas tradycyjnie wiązanych z opisem zjawisk gospodarczych. Jedną z
takich koncepcji odnoszoną do cech, które w sposób naturalny są przypisywane ludziom, a zyskującą coraz szersze
grono osób zainteresowanych jest opisywanie organizacji gospodarczych poprzez ich witalność. Pojęcie to pozwala w
jednej koncepcji zawrzeć wiele różnych uwarunkowań realizacji celów współczesnych przedsiębiorstw..
Witalność pozwala na antycypację oraz samodopasowywanie się podmiotu do zmian w otoczeniu bez przymusu z
zewnątrz. Oznacza ona bowiem aktywność, a nawet proaktywność przedsiębiorstwa, które posiada tę cechę. Witalność
można zatem rozumieć jako „zdolność ciągłego odnajdywania i wykorzystywania sposobności do poprawienia stanu
organizacji”10. Warto przy tym podkreślić, że choroba organizacji (zła kondycja) nie musi wykluczać jej powrotu do
zdrowia – jeżeli jej witalność jest dostatecznie duża to powrót do zdrowia, odzyskanie dobrej kondycji jest możliwe i
szybsze, niż w przypadku organizacji mniej witalnej. Witalność jest zatem narzędziem poprawy kondycji
przedsiębiorstwa. Im witalność większa tym powrót do dobrej kondycji szybszy i bardziej efektywny.
Witalna organizacja, nawet nie posiadając dostatecznych zasobów, aby trwać w sposób niezakłócony, rekompensuje
ten stan poprzez kreatywność, elastyczność, intuicję. Pozwala to jej przetrwać nawet w najtrudniejszych warunkach
otoczenia. Witalność pozwala na kompensację słabych punktów organizacji, stanowiąc swoistą mieszankę
różnorodnych cech przedsiębiorstwa pozostających w dynamicznej równowadze, która jest podstawą elastycznego
dopasowywania się organizacji do zmieniających się uwarunkowań jej funkcjonowania.
Wiążąc koncepcję witalności z rynkowymi zachowaniami przedsiębiorstw warto zauważyć, że „każde
przedsiębiorstwo musi szukać własnej, odpowiedniej drogi ponad (…) generalnymi regułami” 11. Dowodzi to, że tak jak
nie istnieje jeden sprawdzony model organizacji (charakteryzującej się określoną witalnością), tak też nie istnieje jeden,
uniwersalny sposób postępowania (zachowywania się na rynku), który gwarantowałby trwały rynkowy byt podmiotu
gospodarczego.
Jedna z koncepcji na temat cząstkowych charakterystyk witalności wskazuje, że składa się na nią dążenie
organizacji do doskonalenia się, dynamika struktury organizacji kreatywnej, adaptacyjne reagowanie na oddziaływanie
otoczenia12.
5
G. Morgan, Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, rozdz. 3 i 4.
B. Majecka, Zachowania… op. cit., s. 28-35.
7
K. Obłój, DNA przedsiębiorstw, „Personel i Zarządzanie” 2005, nr 1 oraz J. Collins, Od dobrego do wielkiego, WT
Biznes, Warszawa 2007.
8
M. Ksiądzyna, Organizacja fit, http://www.topmenedzer.pl/2009/06/organizacja-fit, 17.03.2011.
9
M. Brzeziński, Organizacja kreatywna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, , s. 101.
10
M. Brzeziński, op. cit., s. 90.
11
H.-J. Warnecke, Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa fraktalne, Wydawnictwi Naukowe PWN,
Warszawa 1999, s. 110.
12
M. Brzeziński, op. cit., s. 90.
6
Kreatywność musi być wpisana w witalną organizację. Wynika to z faktu, że organizacja witalna to taka, która
potrafi znaleźć właściwe rozwiązane prawie w każdej sytuacji, a nie ma przecież dostępnych rozwiązań zawsze na
wyciągnięcie ręki. Trzeba zatem te rozwiązania twórczo wykreować. Kreatywna organizacja jest w stanie stworzyć dla
siebie tzw. przestrzeń kreatywności, która – jak pokazują badania powinna być właściwa każdej współczesnej
organizacji, która chce przetrwać w warunkach gospodarki opartej na wiedzy. W tej przestrzeni jest miejsce na
egzystencję zdrowej i witalnej organizacji, która, aby być kreatywną na miarę swoich potrzeb, musi mieć silne poczucie
celu i kierunku, w którym podąża. Musi również mieć odwagę wyrażania swoich opinii. Cechami organizacji
z powodzeniem funkcjonującej w tej przestrzeni kreatywności są też: odpowiednia (wysoka) jakość przywództwa,
zaufanie, którym tą organizację można obdarzyć, możliwości dywersyfikacji działań, innowacyjność, świadomość
zagrożeń i jednoczesna umiejętność radzenia sobie z nimi 13. Tu po raz kolejny warto podkreślić, że bardzo pożądaną
cechą witalnego przedsiębiorstwa jest odwaga w myśleniu i działaniu. Organizacja, która znajdzie się we wspomnianej
przestrzeni kreatywności bez niezbędnej odwagi podejmowania wyzwań, może co najwyżej być udolnym naśladowcą
rozwiązań, które zostały zastosowane przez inne podmioty. Nie będzie to organizacja, która jest prawdziwie kreatywna,
a tym samym – prawdziwie witalna.
Z obserwacji działalności przedsiębiorstw wynika, że witalne organizacje to też takie, które optymalizują obsługę
klienta, potrafią też realizować w pełni jego potrzeby. Zatem można uznać, że takie systemy jak CRM stają się
narzędziami kreowania witalności14. Idąc dalej, można pokusić się o stwierdzenie, że wszelkie systemy optymalizujące
poszczególne obszary działalności podmiotów gospodarczych mogą być narzędziami zapewniania im witalności.
Oczywiście nie chodzi o samo zaimplementowanie jakiegokolwiek z systemów wspomagania działalności, ale raczej o
całą filozofię ich wykorzystywania w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa.
Wiązanie witalności organizacyjnej z kontekstem klienta nie jest przypadkowe. Istnieje bowiem koncepcja
(opracowana na podstawie badań empirycznych), która wskazuje, że na witalność przedsiębiorstw bezpośredni wpływ
mają zaangażowanie ich pracowników oraz właśnie lojalność klientów (ich oddanie na rzecz organizacji). Na te dwa
ostatnie zjawiska ma oczywiście bezpośrednie przełożenie przywództwo operacyjne, a pośrednie przywództwo
strategiczne15. Koncepcja ta, oprócz wcześniej wspomnianej lojalności klientów i roli przywództwa, pokazuje kolejny
aspekt rozważań na temat witalności – zaangażowanie, czy wręcz pasję pracowników, która może być traktowana jako
czynnik witalności, czasami nawet będąc nazywaną kluczem do organizacyjnej witalności 16.
Inne badania, również amerykańskich specjalistów w zakresie doradztwa gospodarczego prowadzone przez
dwadzieścia lat nad różnego typu organizacjami gospodarczymi, doprowadziły do powstania modelu zdrowej i
sprawnie funkcjonującej organizacji17. Stwierdzili oni, że takim modelem organizacji jest podmiot witalny, który
spełnia osiem kryteriów, składających się na akronim VITALITY: Vision, Information, Thinking, Adaptability,
Leadership, Industrious and productive, Thrustworthy, Yearning to be the best. Głównymi elementami organizacyjnej
witalności są zatem: posiadanie przez podmiot gospodarczy czytelnej wizji siebie i swojej przyszłości, ukierunkowana
komunikacja oparta na odpowiedniej informacji, podejmowanie decyzji na podstawie odpowiedniego namysłu
(najpierw myślenie potem działanie), posiadanie cechy adaptacyjności będącej odpowiedzią na zmienne otoczenie,
przywództwo skłaniające organizację do aktywności, pracowitość i produktywność, integralność (spójność) wizerunku
– organizacja jest godna zaufania i uczciwa oraz dążenie do doskonałości, do bycia najlepszą – potrzeba zachowywania
odpowiedniej jakości działań.
Witalność, której organizacja nie pielęgnuje zmniejsza się, a nawet zanika 18. Warto dodać, że proces pielęgnowania
witalności musi trwać cały czas, bowiem zapobieganie problemom poprzez ciągłe działania korygujące jest jednak
łatwiejszym i mniej kosztownym procesem, niż poprawa stanu witalności, kiedy będzie on już bardzo zły (stosując
konsekwentnie analogię do zdrowia człowieka można zacytować jedną z podstawowych zasad medycyny: lepiej
zapobiegać niż leczyć).
Budowanie witalności lub jej odbudowa może przebiegać etapowo – istnieje koncepcja sześciu kroków, które
przybliżają organizację do posiadania cechy witalności 19. Krok pierwszy polega na identyfikacji celów podmiotów
zainteresowanych funkcjonowaniem organizacji oraz próba określenia celów wspólnych. Przejawia się to m.in. w
zaangażowaniu interesariuszy w tworzenie misji przedsiębiorstwa. Następnie powinno się budować wzajemny szacunek
pomiędzy członkami organizacji, wierząc, że w różnorodności tkwi niejednokrotnie siła. Krokiem trzecim jest
stworzenie w organizacji mechanizmu uważnego słuchania, a właściwie wsłuchiwania się w opinie wszystkich – w
myśl zasady: najpierw staraj się zrozumieć innych, a dopiero potem sam zabiegaj o zrozumienie. Potem należy
uzgodnić wspólny sposób rozumienia tych samych rzeczy i zjawisk organizacyjnych – dopiero na takiej podbudowie
13
R. Vicenzi, G. Adkins, A Tool for Assessing Organizational Vitality in an Era of Complexity, “Technological
Forecasting and Social Change” 2000, nr 64.
14
L. Maciejec, Witalność w przedsiębiorstwie, CIO Magazyn dyrektorów IT 2005, nr 4, http://cio.cxo.pl/artykuly/
47648_1/Witalnosc.w.przedsiebiorstwie.html, 10.08.2010.
15
From Engagement to Work Passion. A deeper understanding of the Work Passion framework, The Ken Blanchard
Companies, 2009, www.kenblanchard.com, 16.03.2011.
16
Work
Passion
the
Key
to
Organizational
Vitality,
http://www.maintenancesuppliesmag.com/
web/online/Industry-News/Work-Passion-the-Key-to-Organizational-Vitality/2$1176, 2.07.2010.
17
VITALITY. A model for healthy and well-functioning organizations, The Center for Productivity and Creativity,
http://cpcontext.com/vitality.html, 30.03.2011.
18
Revitalizing the organization, “Global Journal of Flexible Systems Management” 2005, nr 6,
http://www.indianjournals.com/ijor.aspx?target=ijor:gjfsm&volume=6&issue=3and4&article=editorial, 2.07.2010.
19
Steps to Organizational Vitality, http://doug-ross.com/dr/resources/articles/steps-to-organizational.shtml, 26.04.2010.
można tworzyć wspólne strategie postępowania. Krok piąty można zawrzeć w stwierdzeniu zaczerpniętym
prawdopodobnie od W. Churchilla: czasami jest konieczne nie tylko robienie wszystkiego co można, ale wymagane jest
robienie tego co konieczne (nie wszystko musi się podobać poszczególnym członkom organizacji, ale należy ich
przekonać, że tak właśnie trzeba – jeżeli oczywiście są przesłanki świadczące o takiej właśnie konieczności). Krokiem
szóstym, ostatnim w tej koncepcji, jest docenianie wysiłków, rozpoznawanie i rozpowszechnianie osiągnięć – bowiem
witalność całej organizacji jest w stanie rozwijać się tylko w przyjaznej atmosferze, w pozytywnie nastawionym
otoczeniu (wewnętrznym).
Witalność każdego przedsiębiorstwa jest indywidualną jego charakterystyką złożoną z szeregu cech cząstkowych,
które występując w zróżnicowanym nasileniu i proporcjach stanowią o unikatowości zachowań owego podmiotu na
rynku. Na witalność mogą składać się m.in. zasobność podmiotu, jego kondycja, poziom równowagi funkcjonalnej,
poziom zdrowia, konkurencyjność, adaptacyjność, kreatywność, innowacyjność, elastyczność, odwaga, dynamizm.
Powyższa lista cech przedsiębiorstw, które w połączeniu stanowią o zasobach ich witalności z pewnością nie jest
skończona, ale można zauważyć, że jest to w miarę kompleksowe ujęcie podstaw trwałego uczestnictwa
przedsiębiorstwa na rynku. Owa trwałość coraz częściej jest postrzegana jako podstawowy cel współczesnych
podmiotów gospodarczych. A zatem rozważanie wszelkich uwarunkowań umożliwiających realizację podstawowego
celu przedsiębiorstw staje się bardzo interesującym kierunkiem badań.
Ponadto warto zauważyć, iż witalność będąc swego rodzaju wypadkową wspomnianych czynników, jest
równocześnie czynnikiem przyczyniającym się do ich rozwoju. Istnieje tu swoiste sprzężenie zwrotne.
Przedsiębiorstwa, wykorzystując swoje zasoby witalności, podejmują szereg decyzji, które na rynku ujawniają się w
postaci zachowań tych podmiotów. Z uwagi na to, że witalność bywa różna w przypadku różnych podmiotów (oparta
na innych charakterystykach szczegółowych oraz występująca w różnym natężeniu) powoduje ona tak wielką
różnorodność owych podmiotów. Starając się zrozumieć mechanizm generowania zachowań rynkowych
przedsiębiorstw, poznać ich różnorodność i kompleksowo badać uwarunkowania ich pojawiania się warto analizować
poziom witalności podmiotów rynkowych. Świadomość swoistości witalności poszczególnych przedsiębiorstw oraz jej
poziomu może dać odpowiedź na pytanie o szanse przeżycia tych podmiotów w długim okresie, albo też być
wskazówką, gdzie należy szukać potencjału do zmiany i poprawy sytuacji podmiotu gospodarczego, a w konsekwencji
szans na realizację jego celów.
Dążąc do realizacji celów gospodarczych w zmiennym i nieprzewidywalnym coraz bardziej otoczeniu
przedsiębiorstwa muszą dysponować szczególnym mechanizmem obronnym, który uzdolni je do wszechstronnych
działań, jeżeli zajdzie taka potrzeba. Który będzie też umożliwiał różnorodne reakcje – w zależności od sytuacji. Który
wreszcie uodporni przedsiębiorstwa na sytuacje kryzysowe i zapobiegnie panice i pozwoli na wręcz automatyczne, ale
nie schematyczne, reagowanie w zaistniałych okolicznościach. Ten mechanizm obronny przedsiębiorstwa, sam w sobie
niekoniecznie musi być oryginalny, swoisty tylko dla danego podmiotu. Ale niewątpliwie powinien być oparty na
pewnych szczególnych właściwościach tego podmiotu, aby był w stanie pomóc mu w przezwyciężaniu specyficznych
dla niego trudności rynkowych. Mechanizm może zatem być uniwersalny, ale wypełniony specyficznymi
(zindywidualizowanymi) elementami.
Najbardziej zindywidualizowanym elementem, na którym można opierać byt przedsiębiorstwa jest ukształtowanie
jego cech, czyli charakteru organizacji. Można zatem postawić tezę, że jednym z niezbędnych elementów mechanizmu
obronnego wpisanych w byt przedsiębiorstwa i uwzględniających specyfikę danego podmiotu oraz pozwalających mu
na zróżnicowane reakcje, ale też wyzwalających odpowiednią do okoliczności szybkość działania jest cecha witalności.
Przedsiębiorstwo witalne jest w stanie obronić się w każdych warunkach – jest w stanie zareagować elastycznie,
zależnie od sytuacji, zaprzeczając nawet dotychczasowemu sposobowi funkcjonowania, bowiem priorytetem jest jego
istnienie, a nie obrona dotychczasowego sposobu działania za wszelką cenę.
Witalność – jak wszystkie charakterystyki przedsiębiorstw – może podlegać ewolucji w trakcie przechodzenia
przedsiębiorstwa przez kolejne etapy rozwoju. Jest też możliwa sytuacja, gdy przedsiębiorstwo będzie witalne, a mimo
to nie przetrwa – będzie to najprawdopodobniej oznaczało, że nie było wystarczająco witalne dla przezwyciężenie
trudności wynikających z zewnętrznych warunków jego funkcjonowania.
Jak się wydaje, istnieje zatem dolna granica witalności, która wyznacza próg możliwości przetrwania
przedsiębiorstwa. Poniżej tego progu – w określonych warunkach – przetrwanie konkretnego przedsiębiorstwa jest
niemożliwe. Bowiem słabe podmioty, nie odpowiadające na potrzeby otoczenia w sposób zadowalający – nie
generujące akceptowanych zachowań – są przez rynek eliminowane.
Witalność przedsiębiorstwa rozwinięta na poziomie minimalnym będzie odpowiedzialna za generowanie
podstawowych, akceptowanych w otoczeniu zachowań rynkowych – najczęściej będzie to dotyczyło zachowań
typowych, których źródło leży w najbliższym otoczeniu. Oznacza to sytuację, gdy przedsiębiorstwo dysponując niską
witalnością zapewne nie jest w stanie generować zachowań bardziej złożonych, w ramach których musiałoby
charakteryzować się większym zaangażowaniem i umiejętnościami. Im niższa witalność tym bardziej proste,
naśladowcze zachowania rynkowe przedsiębiorstwa.
Odnosząc się do wspomnianych wcześniej charakterystyk składających się na witalność przedsiębiorstw można
wskazać określone parametry, które muszą je charakteryzować, aby można było przypisać im minimalny poziom
witalności. Poziom witalności jest pochodną poziomu rozwoju poszczególnych jej składowych – przy czym warto
pamiętać, że brak lub niski poziom jednego ze składników może być z powodzeniem rekompensowany (w
sprzyjających warunkach) wyższym poziomem innego. Układ tych elementów jest zatem dynamiczny.
U podstaw bytu, i tym samym generowania podstawowych zachowań rynkowych przedsiębiorstwa, leży
niewątpliwie jego bogactwo, wyrażające się dostępem do określonych zasobów. Każde przedsiębiorstwo będzie zatem
tak bogate, jak wieloma zasobami o określonej jakości dysponuje. Dostęp do poszczególnych zasobów bezpośrednio
wpływa na decyzje z czego można skorzystać w procesie gospodarowania i do jakiego stopnia da się określony składnik
wykorzystać. Co więcej – dostępność zasobów limituje zakres działalności. Im więcej bowiem przedsiębiorstwo
posiada, tym na szerszą skalę może prowadzić swoją działalność. I odwrotnie – im bardziej szeroko chce prowadzić
swoją działalność tym więcej zasobów potrzebuje. Zakres prowadzonej działalności jest zatem niewątpliwie funkcją
wielkości i jakości posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów, czy też nieco szerzej, potencjału przedsiębiorstwa20.
Możliwość zaistnienia na rynku i utrzymania się na nim jest ograniczone pewnym minimalnym poziomem zasobów,
którym musi dysponować dany podmiot – wynikającym chociażby z przepisów wymaganym kapitałem początkowym
w przypadku spółek z ograniczoną odpowiedzialnością, czy akcyjnej21.
Kolejnym elementem, za pomocą którego może być charakteryzowana witalność przedsiębiorstwa jest jego
kondycja. Kondycja finansowa będąc utożsamiana ze zdolnością przedsiębiorstwa do regulowania jego zobowiązań,
musi co najmniej pozwolić na zaspokojenie zobowiązań bieżących. To z kolei wiąże się z określonym poziomem
bieżącej płynności przedsiębiorstwa, wskaźnikiem której jest porównanie wartości aktywów obrotowych (płynnych) z
zobowiązaniami bieżącymi (wzorcowa wielkość owej płynności to 1,3-2,022). Zatem oscylowanie płynności w
zalecanym (wzorcowym) przedziale gwarantuje przedsiębiorstwu możliwość regulacji zobowiązań bieżących, a tym
samym brak problemów z wypłacalnością i, co się z tym bezpośrednio wiąże, możliwość trwania w dłuższym okresie.
Minimalny poziom witalności w tym zakresie jest wyznaczony przez dolną wartość wskaźnika płynności bieżącej.
Każde przedsiębiorstwo musi też zachowywać określony poziom równowagi funkcjonalnej, aby w ogóle było w
stanie funkcjonować. Minimalny poziom tej równowagi jest „warunkiem koniecznym do skutecznego działania ośrodka
kierowniczego podmiotu”23 – jest zatem niezbędny do realizowania działań operacyjnych, przynajmniej w krótkim
okresie. Zatem przedsiębiorstwo, aby przetrwać posługując się swoją witalnością na poziomie minimalnym, musi
charakteryzować się co najmniej minimalnym poziomem równowagi funkcjonalnej, czyli umiejętnością
funkcjonowania w granicach swobody z zachowaniem ciągłej zdolności do realizacji celów.
Organizacja, aby trwać musi też być zdrowa. Zdrowie organizacji wpisane w minimalny poziom witalności jest
związane z możliwością realizacji podstawowych funkcji przedsiębiorstwa – w tym, z podstawową umiejętnością, jaką
jest zbieranie informacji z otoczenia, będącego weryfikatorem decyzji i zachowań podmiotu. Chcąc zatem efektywnie
działać w danym otoczeniu, przedsiębiorstwo musi je analizować, oceniać i kontrolować 24 – przynajmniej w
minimalnym zakresie. Dzięki informacjom uzyskanym na skutek badań otoczenia zdrowa na poziomie podstawowym
organizacja jest w stanie zachować stabilność swojego funkcjonowania (jest odporna na podstawowe zakłócenia jej
bytu).
Kolejnym elementem składającym się na witalność przedsiębiorstwa jest jego konkurencyjność. Minimalny poziom
witalności wyznaczać będzie konkurencyjność operacyjna, czyli „umiejętność skutecznego, bieżącego prowadzenia
działalności”25. Przedsiębiorstwo jest bowiem konkurencyjne na przynajmniej minimalnym poziomie jeżeli jest w
stanie realizować na bieżąco swoją działalność – oznacza to, że przynajmniej w stopniu minimalnym zaspokaja
potrzeby rynku, tym samym posiadając jakąkolwiek (choćby mało znaczącą) pozycję rynkową.
Adaptacyjność będąca elementem witalności, ale też podstawą wszelkich procesów rozwojowych jako kolejna
ważna cecha jest wpisana w minimalny poziom witalności. Przedsiębiorstwo będzie posiadało siłę życiową, jeżeli
będzie w stanie adaptować pewne rozwiązania ze swojego otoczenia i dzięki temu utrzymywać się w równowadze
funkcjonalnej26. Powinno to robić chociażby w podstawowym zakresie – na bazie adaptacji biernej, do czego
przedsiębiorstwu jest potrzebna minimalna zdolność do zauważenia i podstawowej analizy rozwiązań funkcjonalnych
obecnych w otoczeniu. Do tego przedsiębiorstwo musi jednakże posiadać choćby najprostsze systemy monitoringu
otoczenia.
Minimalne witalne przedsiębiorstwo musi być też, chociażby w niewielkim stopniu kreatywne oraz innowacyjne.
Kreatywność stanowiąc podstawę innowacyjności jest jednocześnie źródłem postępu i przedsiębiorczości27. Jak była już
mowa o tym wcześniej – przedsiębiorstwo jest w stanie przetrwać tylko rozwijając się. Zatem musi wykazywać pewne
zdolności kreatywne i skłonności innowacyjne, przynajmniej na minimalnym poziomie, aby dostosować swój poziom
rozwoju do ciągle zmieniającego się otoczenia. Nie może nazbyt od niego odstawać w zakresie swoich podstawowych
charakterystyk – nie musi jednakże go wyprzedzać, ale co najmniej nadążać za zmianami otoczenia.
Rozważania na temat adaptacyjności, kreatywności, czy też innowacyjności przedsiębiorstwa prowadzą do
stwierdzenia, że na rynku nie przetrwa żaden podmiot, który nie byłby chociaż w minimalnym stopniu elastyczny (czyli
m.in. zwinny, ruchliwy) 28. Owa potrzeba elastyczności wynika z samego faktu zmienności warunków funkcjonowania
przedsiębiorstw. Żaden współczesny podmiot nie może bowiem zakładać, że będzie funkcjonował w zupełnie
niezmiennych warunkach.
20
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005, s. 156.
21
Ustawa z dnia 15.09.2000 Kodeks spółek handlowych z póź. zm., Dz.U. z 8.11.2000, nr 94, poz. 1037, art. 154 i 308.
22
Analiza ekonomiczna w przedsiębiorstwie, pod red. M. Jarzemowskiej, PWE, Warszawa 2006, s. 137.
23
K. Szałucki, op. cit., s. 14.
24
Przedsiębiorstwo. Zasady działania, funkcjonowanie, rozwój, pod red. J. Żurka, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk 2007, s. 58.
25
H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle uwarunkowań współczesnej gospodarki,
Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2010, s. 112.
26
K. Szałucki, op. cit., s. 84.
27
J. Baruk, Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006, s. 90-91.
28
Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, pod red. R. Krupskiego, PWE, Warszawa 2005, s. 21-29.
Zmienne warunki – stawiając przed przedsiębiorstwem określone szanse oraz generując zagrożenia wymagają od
niego minimalnej przynajmniej odwagi. Odwaga przedsiębiorstwa wyraża się poprzez jego działania w kontekście
wykorzystywania szans pojawiających się na rynku oraz w związku z podejściem do zjawiska zmiany.
Przedsiębiorstwo usiłujące unikać jedynie zagrożeń nie można nazwać odważnym. Odważnym nie jest też podmiot,
który zmienia się jedynie wtedy, gdy wymusi to na nim otoczenie. Przedsiębiorstwo będzie charakteryzowało się
odwagą, gdy będzie można go określić mianem „organizacji w ruchu”, czyli takiej, która stale się zmienia, bo zmienia
się rynek – uprzedza pewne zmiany29. Odwaga podmiotu gospodarczego będzie się też wyrażała w próbach aktywnego
przezwyciężania zagrożeń i efektywnego wykorzystania szans rynkowych.
Na zakończenie rozważań na temat, w jaki sposób można określić minimalny poziom witalności niezbędny do
generowania korzystnych zachowań rynkowych przedsiębiorstwa warto skierować uwagę na zjawisko dynamizmu, czy
też dynamiki działań organizacji. Przedsiębiorstwo jest dynamiczne jeżeli odpowiednio szybko i intensywnie jest w
stanie reagować na pojawiające się sytuacje. Ta szybkość i intensywność działań jest związana z temperamentem
organizacji, a dokładniej mówiąc z poziomem energetycznym oraz charakterystyką czasową zachowania 30. Jeżeli
przedsiębiorstwo jest wstanie zareagować w sposób podstawowy (dokonując chociażby niewielkich zmian) na
pojawiające się w otoczeniu zagrożenia lub szanse to można mu przypisać minimalny poziom dynamiki w działaniu.
Każdy podmiot gospodarczy może zostać scharakteryzowany poprzez jego witalność, która w rozwinięta
przynajmniej na poziomie minimalnym jest podstawą istnienia danego podmiotu i która, obok celów owego podmiotu,
stanowi elementy wewnętrzne i całkowicie pozostające w jego gestii. Oczywiście cele przedsiębiorstwa mogą być też
kształtowane pod wpływem podmiotów otoczenia (wg koncepcji interesariuszy), ale i tak w ostatecznym rozrachunku
to przedsiębiorstwo musi przyjąć je za swoje i uwzględnić w swoich procesach decyzyjnych. Cele są więc zawsze
wewnętrzną sprawą przedsiębiorstwa.
Cele przedsiębiorstwa, będąc pewną egzemplifikacją poziomu witalności danego podmiotu – przedsiębiorstwo tak
określa swoje cele, jak się czuje – uwzględnia zatem poziom swojej siły życiowej, uzewnętrzniają się w postaci misji.
Jest ona kreacją celów głoszonych na użytek otoczenia, które, dzięki temu, ma szansę od samego przedsiębiorstwa
dowiedzieć się o jego zamierzeniach. Oprócz misji w otoczeniu pojawiają się też zachowania rynkowe
przedsiębiorstwa, które – jeżeli zostaną pozytywnie zweryfikowane przez rynek – mogą umożliwić realizację
zamierzeń przedsiębiorstwa. Jeżeli natomiast otoczenie (głównie rynek) wypowie się negatywnie o zachowaniach
przedsiębiorstwa, to nie ma ono raczej szans na realizację swoich aspiracji w długim okresie.
Możliwość realizacji celów przedsiębiorstwa zależna jest zatem przede wszystkim od tego, jak zostaną przyjęte w
otoczeniu jego zachowania. Zachowania powinny być zgodne z głoszoną misją, która z kolei powinna odzwierciedlać
cele podmiotu (rzeczywiste). U podstawy powyższych zjawisk leży ukształtowanie przedsiębiorstwa i jego zdolność do
trwania, które określa właśnie poziom jego witalności. Dla niezakłóconego bytu przedsiębiorstwa potrzebne jest zatem
budowanie i rozwijanie witalności przedsiębiorstwa, jako swoistego mechanizmu obronno-strategicznego
umożliwiającego generowanie akceptowanych w otoczeniu zachowań rynkowych, dzięki którym jest możliwe jego
trwanie na rynku w długim okresie.
Minimalny poziom witalności nie wyczerpuje zagadnienia zróżnicowania witalności jako podstawy generowania
pożądanych w otoczeniu zachowań rynkowych. Owo zróżnicowanie jest przede wszystkim konsekwencją procesu
rozwoju funkcjonalnego przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa, nabywając coraz to nowych umiejętności w zakresie
absorbowania oraz, na późniejszych etapach, kreowania zasad regulacyjnych, rozwoju cech funkcjonalnych i
zdobywając coraz lepszą pozycję rynkową rozwijają również swoją witalność.
W wyniku rozwoju witalności w ramach przechodzenia przedsiębiorstw na kolejne etapy rozwoju funkcjonalnego
pojawiają się dwa podstawowe jej typy. Po pierwsze, witalność przedsiębiorstw może przybierać postać witalności
reaktywnej, pozwalającej przedsiębiorstwom reagować z powodzeniem na procesy zmienności otoczenia. Po drugie,
pojawia się witalność proaktywna, czy też antycypacyjna, będąca podstawą do przystosowywania się przedsiębiorstw
do przewidywanych warunków funkcjonowania w przyszłości 31.
Reaktywność organizacji, i co się z tym wiąże – jej reaktywna witalność, jest podstawą procesów adaptacji. Można
ją scharakteryzować jako zbiór cech przedsiębiorstwa odpowiedzialnych za umiejętności reakcji na pojawiające się
zmiany w otoczeniu. Reakcje te, na wspomnianym etapie rozwoju funkcjonalnego, mają charakter dostosowawczy.
Przedsiębiorstwa obserwując swoje otoczenie, widząc niedopasowanie swoich wewnętrznych zasad regulacyjnych do
zmieniających się warunków funkcjonowania, starają się zaabsorbować pewne rozwiązania funkcjonalne z otoczenia.
Tego typu procesy kończące się powodzeniem, pozwalają przedsiębiorstwom przetrwać na rynku w długim horyzoncie
czasu.
W związku z istnieniem adaptacji biernej i czynnej, które wymagają różnego stopnia zaangażowania
przedsiębiorstwa w kreowanie rozwiązań funkcjonalnych należy zauważyć, że reaktywna witalność powinna pozwalać
na zróżnicowane zaangażowanie podmiotów w proces zmian. Wynika z tego istnienie podstawowych, ale jednak
różnych stopni witalności reaktywnej, które umożliwiają albo adaptację bierną, albo – nieco bardziej zaawansowaną –
czynną. Istnieje tutaj ponadto swoiste sprzężenie zwrotne, które wiąże poziom (rodzaj) adaptacji z określonym
poziomem witalności, ale też odpowiednio rozwinięta witalność pozwala przedsiębiorstwu na przeprowadzenie działań
29
E. Masłyk-Musiał, Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,
s. 15-16.
30
J. Strelau, Temperament. Inteligencja, /w:/ Psychologia ogólna, pod red. T. Tomaszewskiego, PWN, Warszawa 1992,
s. 62-65.
31
H.G. Adamkiewicz-Drwiłło, Antycypacyjność – atrybut strategiczny współczesnego przedsiębiorstwa, /w:/
Zachowania organizacji wobec zjawisk kryzysowych, pod red. J. Skalika, CORNETIS, Wrocław 2003, s. 122-125.
adaptacyjnych na zróżnicowanych poziomach zaawansowania. W otoczeniu te zróżnicowane poziomy witalności będą
przejawiać się mniej lub bardziej skomplikowanymi zachowaniami rynkowymi.
Przy adaptacji biernej, a tym samym witalności reaktywnej pozostającej na niższym poziomie rozwoju można
spodziewać się raczej zachowań biernych, naśladowczych, czy też incydentalnych (w tym przypadku związanych raczej
z przypadkowymi reakcjami na pojawiające się wyzwania otoczenia). Z kolei przy adaptacji czynnej i bardziej
rozwiniętej witalności reaktywnej efektem widocznym dla otoczenia będą zachowania czynne (przynajmniej w zakresie
absorbowania wielu rozwiązań funkcjonalnych, aby stworzyć z nich własne zasady funkcjonowania), po części
kreatywne. Mają też szansę pojawić się pierwsze zachowania systemowe oraz po raz kolejny incydentalne, ale tym
razem w zakresie intencjonalnego, aktywnego wykorzystywania wszelkich szans rynkowych.
Kiedy zachowania przedsiębiorstw są pozytywnie odbierane w otoczeniu oraz realizują one z powodzeniem procesy
adaptacji to z czasem są w stanie podjąć się wysiłku optymalizacji. Ten etap rozwoju wymaga od przedsiębiorstw
dodatkowych umiejętności, ale też bardziej rozwiniętej witalności, aby – w razie problemów – móc utrzymać
zadowalający poziom równowagi funkcjonalnej. Nadal jednak, na etapie optymalizacji, przedsiębiorstwa poszukują
wzorców rozwiązań regulacyjnych w otoczeniu, szukają korzystnych dla siebie zachowań, które mogłyby z
powodzeniem powielić. Są zatem nadal podmiotami odpowiadającymi na zjawiska w otoczeniu – są reaktywne,
bowiem nadal dostosowują się do otoczenia i procesów w nim zachodzących.
Sytuacja ulega dość radykalnej zmianie w momencie, gdy przedsiębiorstwo staje się wzorcem do naśladowania
przez inne podmioty, czyli osiąga etap strategii w swoim rozwoju funkcjonalnym. Wtedy zaczyna generować
zachowania, które są na tyle interesujące dla otoczenia, że są naśladowane przez inne przedsiębiorstwa. Oznacza to, że
na tym etapie przedsiębiorstwa wyznaczają pewne rynkowe trendy, kształtując otoczenie według swoich potrzeb. Jest to
możliwe dzięki dostatecznie rozwiniętej witalności, która musi pozwalać na podejmowanie aktywności o bardziej
zaawansowanym charakterze.
Zaawansowana witalność – proaktywna – jest przedsiębiorstwom niezbędna na etapie strategii, bowiem nie jest
łatwo być liderem rynkowym, kiedy trzeba być innowacyjnym, aktywnym oraz ciągle wyczulonym na działania
konkurencji. Przedsiębiorstwa, które tylko odpowiadałyby na pojawiające się zmiany w otoczeniu, a ich nie
przewidywały dość szybko straciłyby silną, przywódczą rolę na rynku. Wszystko to powoduje, że przedsiębiorstwa
funkcjonujące na strategicznym etapie rozwoju funkcjonalnego muszą być odporne na zagrożenia pojawiające się w ich
otoczeniu, czyli muszą dysponować rozwiniętą ponad przeciętność witalnością. Jest ona użyteczna również wówczas,
gdy stracą swoją pozycję i, często dość długo, muszą bardzo aktywnie walczyć o ponowne wejście na miejsce lidera w
swoim segmencie rynku.
Na bazie witalności reaktywnej i proaktywnej przedsiębiorstwa kształtują swoje zachowania, które, analogicznie,
też można nazywać reaktywnymi i proaktywnymi. Jak wynika z powyższej analizy oba typy zachowań są niezbędne
przedsiębiorstwu w toku jego rozwoju funkcjonalnego. Zachowania reaktywne są charakterystyczne dla wcześniejszych
etapów tego rozwoju, natomiast proaktywne występują głównie na najwyższym stopniu rozwoju przedsiębiorstwa. Z
rozważań teoretycznych oraz obserwacji praktyki życia gospodarczego można wysnuć wniosek, że oba typy zachowań
są niezbędne, aby przedsiębiorstwo mogło się rozwijać pod względem funkcjonalnym oraz, co chyba ważniejsze, mogło
sprawnie realizować swoje cele w długim okresie. Każde przedsiębiorstwo musi więc łączyć w sobie umiejętności
posługiwania się swoją witalnością oraz dążenia do osiągnięcia wyższych etapów rozwoju funkcjonalnego, a w
konsekwencji generowania różnorodnych zachowań, które mogą zostać zaakceptowane przez coraz bardziej
wymagające otoczenie.
W kierunku nowego paradygmatu nurtu behawioralnego - konkluzja
Uczestnictwo człowieka w życiu gospodarczym jest sprawą oczywistą. Nie mniej oczywiste jest zatem
poszukiwanie właściwych sposobów badania tego uczestnictwa i wszelkich jego konsekwencji dla funkcjonowania
podmiotów gospodarczych. Wcześniej wspominana koncepcja witalności organizacji jest pewną egzemplifikacją
wielowątkowego nurtu w nauce, który ogólnie jest nazywany nurtem behawioralnym.
Znaczenie człowieka w działalności organizacji najwcześniej zaczęto zauważać na gruncie nauk organizacji i
zarządzania. Podstawę rozwoju podejścia psycho-socjologicznego w zarządzaniu stanowią prace, które zaczęły
pojawiać się w latach 20. XX wieku. „Nurt psycho-socjologiczny zrodził się z dociekań uczonych analizujących
zjawiska społeczne zachodzące w różnych grupach (w tym w formalnych organizacjach) oraz zachowania ludzi w
różnych sytuacjach i motywy tych zachowań (stąd pochodzi stosowana przez wielu autorów nazwa >>szkoła ludzkich
zachowań<< lub >>kierunek behawioralny<<” 32.
Na bazie wspomnianego nurtu oraz podejścia sytuacyjnego, jak też rozważań na temat strategii i zachowań
organizacyjnych, w latach 70. XX wieku powstał nurt teorii behawioralnych 33, które opierają się na założeniu, że każda
organizacja (przedsiębiorstwo) to miejsce działania ludzi o różnych celach, a ludzie ci tworzą koalicje prowadzące
(przynajmniej w założeniu) do zabezpieczenia ich interesów. Kolejne założenie teorii behawioralnych odnosi się do
celu organizacji, który będąc kompromisem nie jest oparty i nie może być na maksymalizacji jednej zmiennej oraz, co
ważne, nie jest narzucany zewnętrznie, ale kształtuje się w wyniku przetargu interesów wewnętrznych aktorów. W
konsekwencji kompromis i zróżnicowanie celów poszczególnych uczestników organizacji zakładają konieczność
przyjęcia dla organizacji wiązki celów. No i wreszcie, w każdej organizacji ma miejsce złożony wewnętrzny proces
32
M. Bielski, Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1996, s. 32.
L.J. Krzyżanowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej/; paradygmaty, metafory, modele, filozofia,
metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 113-114.
33
alokacji zasobów34. Dodatkowo warto podkreślić, iż wszelkie teorie behawioralne zakładają specyfikę i
niepowtarzalność ludzi w przedsiębiorstwie będących jego zasobem strategicznym, którego jednak nie można
traktować, jak każdego innego czynnika produkcji35.
„Teoria behawioralna obrazuje złożoność przedsiębiorstwa i złożoność jego zachowań, przedstawiając sprzeczność i
zbieżność interesów różnych interesariuszy w przedsiębiorstwie oraz ich zachowania uwarunkowane zasobami i
kompetencjami”36.
Pewnym uzupełnieniem myślenia o idei behawioryzmu w zarządzaniu jest koncepcja strategii behawioralnych,
które opisują „wzorzec ogólnego zachowania się organizacji”37. Strategie koncentrują się głównie na ludziach –
uczestnikach organizacji. Wspomniana koncepcja jest wykorzystywana w analizie rozwoju przedsiębiorstw
wielokulturowych, które ciągle przekształcają się, ewoluują w taki sam sposób, w jaki zmieniają się ludzie i warunki
ich życia38.
Kolejną „odsłoną” behawioryzmu w gospodarce jest rozwój ekonomii behawioralnej, której badania pozwalają na
rozpoznanie odstępstw od „zasad wynikających z modelu racjonalnego wyboru” 39 oraz finansów behawioralnych, które
z kolei zajmują się zagadnieniem racjonalności wyborów finansowych (np. w kontekście źródeł finansowania
działalności gospodarczej)40. Najogólniej mówiąc, ta gałąź ekonomii kwestionuje założenia ekonomii klasycznej w
zakresie racjonalności postępowania uczestników procesów gospodarczych.
Podsumowując te krótkie, z konieczności, rozważania na temat podejścia behawioralnego w ekonomii można
zauważyć wiele interesujących zjawisk. Przede wszystkim w analizowanym nurcie istnieje podmiotowe podejście do
problematyki gospodarczej – w centrum zainteresowania behawiorystów znajdują się zachowania osób, zespołów, grup
społecznych oraz organizacji. Ponadto podmiotem, którego zachowania się rozważa jest też przedsiębiorstwo – poprzez
podejście behawioralne istnieje możliwość poznania niepowtarzalnej indywidualności tego podmiotu. Kolejnym
ważnym zjawiskiem jest rozpatrywanie decyzji ekonomicznych jako uwarunkowanych ekonomicznie, psychologicznie,
środowiskowo, historycznie. Ważne są też wartości, którymi w swoich wyborach kierują się decydenci. Zatem, w
nurcie behawioralnym podkreśla się fakt wielodyscyplinarnego podejścia do analizy zjawisk gospodarczych – tylko w
ten sposób można w pełni zrozumieć złożoność współczesnych procesów gospodarczych. W ramach podejścia
behawioralnego formułowanie problemów, hipotez i pytań następuje w oparciu o podejście systemowe uwzględniające
złożoność, celowość, dynamikę zjawisk ekonomicznych. Wreszcie, poszukuje się rozwiązań uwzględniających kapitał
ludzki, społeczny charakter pracy, współdziałanie i synergię oraz zorientowanych na pokonywanie barier rozwoju
gospodarczego, co w rezultacie ma prowadzić do rozwiązań bardziej efektywnych w porównaniu z rozwiązaniami
ekonomii tradycyjnej 41.
Na bazie zaprezentowanej charakterystyki podejścia behawioralnego oraz wcześniejszych rozważań na temat
zachowań rynkowych przedsiębiorstw i ich witalności, jako czynnika sprawczego owych zachowań można stwierdzić,
że postrzeganie przedsiębiorstwa jako jednostki o pewnym zasobie siły życiowej i jednocześnie podmiotu, który o tę
siłę jest w stanie dbać, może stać się nowym sposobem postrzegania zjawisk gospodarczych. Jeżeli nawet myślenie o
podmiotach gospodarczych w kontekście witalności nie przyjmie postaci w pewien sposób sformalizowanego zjawiska
(paradygmatu) podejścia behawioralnego, to niewątpliwie jest to interesujący kierunek badań.
Literatura
Adamkiewicz-Drwiłło H. G., Antycypacyjność – atrybut strategiczny współczesnego przedsiębiorstwa, /w:/ Zachowania
organizacji wobec zjawisk kryzysowych, pod red. J. Skalika, CORNETIS, Wrocław 2003,
Adamkiewicz-Drwiłło H. G., Konkurencyjność przedsiębiorstw w świetle uwarunkowań współczesnej gospodarki,
Wydawnictwo TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2010,
Analiza ekonomiczna w przedsiębiorstwie, pod red. M. Jarzemowskiej, PWE, Warszawa 2006,
Barabasz A., Osobowość organizacji. Zastosowanie w praktyce zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2008,
Baruk J., Zarządzanie wiedzą i innowacjami, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2006,
Behawioralne determinanty rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Ekonomia behawioralna finansowania
przedsiębiorczości, pod red. P. Kulawczuka i A. Poszewieckiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego,
Gdańsk 2010,
34
T. Gruszecki, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002, s. 228-229.
Ibidem, s. 229.
36
A. Noga, Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2011, s. 195.
37
R. Krupski, J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet, Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa 2009, s. 54.
38
M. Jankowska-Mihułowicz, Kształtowanie organizacji wielokulturowej – strategie behawioralne, „Problemy
Zarządzania” 2011, vol. 9, nr 4 (34) s. 65.
39
R.H. Frank, Mikroekonomia jakiej jeszcze nie było, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007, s. 13.
40
Behawioralne determinanty rozwoju przedsiębiorczości w Polsce. Ekonomia behawioralna finansowania
przedsiębiorczości, pod red. P. Kulawczuka i A. Poszewieckiego, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu Gdańskiego,
Gdańsk 2010, s. 16-17.
41
J. Komorowski, Cele przedsiębiorstwa a rozwój gospodarczy. Ujęcie behawioralne, Oficyna Wydawnicza SGH w
Warszawie, Warszawa 2012, s. 23-24.
35
Bielski M., Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1996,
Brzeziński M., Organizacja kreatywna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009,
Collins J., Od dobrego do wielkiego, WT Biznes, Warszawa 2007,
Frank R. H., Mikroekonomia jakiej jeszcze nie było, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2007,
From Engagement to Work Passion. A deeper understanding of the Work Passion framework, The Ken Blanchard
Companies, 2009, www.kenblanchard.com, 16.03.2011,
Gruszecki T., Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002,
Jankowska-Mihułowicz M., Kształtowanie organizacji wielokulturowej – strategie behawioralne, „Problemy
Zarządzania” 2011, vol. 9, nr 4 (34),
Komorowski J., Cele przedsiębiorstwa a rozwój gospodarczy. Ujęcie behawioralne, Oficyna Wydawnicza SGH w
Warszawie, Warszawa 2012,
Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Koncepcje strategii organizacji, PWE, Warszawa 2009,
Krzyżanowski L. J., O podstawach kierowania organizacjami inaczej/; paradygmaty, metafory, modele, filozofia,
metodologia, dylematy, trendy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999,
Ksiądzyna M., Organizacja fit, http://www.topmenedzer.pl/2009/06/organizacja-fit, 17.03.2011,
Maciejec L., Witalność w przedsiębiorstwie, CIO Magazyn dyrektorów IT 2005, nr 4, http://cio.cxo.pl/artykuly/
47648_1/Witalnosc.w.przedsiebiorstwie.html, 10.08.2010,
Majecka B., Kształtowanie zachowań warunkujących zrównoważony rozwój przedsiębiorstw, /w:/ Zrównoważony
rozwój przedsiębiorstwa a relacje z interesariuszami, pod red. H. Brdulak i T. Gołębiowskiego, Wydawnictwo Szkoły
Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2005,
Majecka B., Zachowania organizacyjne przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2003,
Masłyk-Musiał E., Organizacje w ruchu. Strategie zarządzania zmianami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2003,
Morgan G., Obrazy organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997,
Noga A., Teorie przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2011,
Obłój K., DNA przedsiębiorstw, „Personel i Zarządzanie” 2005, nr 1,
Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, pod red. J. Lichtarskiego, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara
Langego we Wrocławiu, Wrocław 2005,
Przedsiębiorstwo. Zasady działania, funkcjonowanie, rozwój, pod red. J. Żurka, Fundacja Rozwoju Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk 2007,
Revitalizing the organization, “Global Journal of Flexible Systems Management” 2005, nr 6,
http://www.indianjournals.com/ijor.aspx?target=ijor:gjfsm&volume=6&issue=3and4&article=editorial, 2.07.2010,
Steps to Organizational Vitality, http://doug-ross.com/dr/resources/articles/steps-to-organizational.shtml, 26.04.2010,
Strelau J., Temperament. Inteligencja, /w:/ Psychologia ogólna, pod red. T. Tomaszewskiego, PWN, Warszawa 1992,
Szałucki K., Przedsiębiorstwa transportowe. Warunki i mechanizmy równowagi, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdańskiego, Gdańsk 1999,
Ustawa z dnia 15.09.2000 Kodeks spółek handlowych z póź. zm., Dz.U. z 8.11.2000, nr 94, poz. 1037, art. 154 i 308,
Vicenzi R., Adkins G., A Tool for Assessing Organizational Vitality in an Era of Complexity, “Technological
Forecasting and Social Change” 2000, nr 64,
VITALITY. A model for healthy and well-functioning organizations, The Center for Productivity and Creativity,
http://cpcontext.com/vitality.html, 30.03.2011,
Warnecke H.-J., Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa fraktalne, Wydawnictwi Naukowe PWN,
Warszawa 1999,
Work
Passion
the
Key
to
Organizational
Vitality,
http://www.maintenancesuppliesmag.com/
web/online/Industry-News/Work-Passion-the-Key-to-Organizational-Vitality/2$1176, 2.07.2010,
Zachowanie człowieka w organizacji, pod red. W. E. Scotta juniora, L. L. Cummingsa, PWN, Warszawa 1983, część A,
Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym otoczeniu, pod red. R. Krupskiego, PWE, Warszawa 2005.