Produkt finalny cz. I - Diagnoza - KARnet15+

KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej
Produkt Finalny
Wrocław 2014
Informacja o podmiotach partnerskich, które testowały produkt „KARnet 15+ − model współpracy
trójsektorowej” w 2 miastach:
Wrocław:
Wrocławska Rewitalizacja Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością
Adres: ul. Kuźnicza 56, 50-138 Wrocław, www.w-r.com.pl
Wrocławska Rewitalizacja Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością jest spółką Miasta Wrocławia. Celem
działalności Spółki jest przygotowanie i realizacja szeroko zakrojonego procesu rewitalizacji Wrocławia,
łączącego w sobie działania w sferach przestrzenno-funkcjonalnej, społecznej, gospodarczej i środowiskowej.
Ze względu na specyfikę problematyki poszukujemy również innowacyjnych metod i nowej jakości w
rozwiązywaniu problemów występujących w zdegradowanych obszarach miasta.
Wrocławska Pracownia Psychoedukacji i Terapii “PLUS” Polskiego Towarzystwa Psychologicznego
Adres: pl. Św. Macieja 5/12, 50-244 Wrocław, www.plus.wroc.pl
Działa od 1989 r. w ramach Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, a jako wydzielona placówka od 1997 r.
Pracownia realizuje następujące cele:
 pomoc psychologiczna,
 propagowanie nowych metod pracy psychologicznej i pedagogicznej, propagowanie, wspieranie i
realizacja działań służących ochronie zdrowia
 wsparcie psychiczne osób, rodzin, społeczności,
 kształcenie profesjonalistów: psychologów, pedagogów, wychowawców,
 kształcenie pracowników służb społecznych w zakresie udzielania pomocy psychologicznej,
 kształcenie specjalistów w zakresie profilaktyki zachowań problemowych,
 rozwijanie umiejętności psychospołecznych różnych grup zawodowych.
Firma doradczo-szkoleniowa Attestor SC Ewa Kuzilek-Sekścińska, Ewa Suchożebrska
Adres: ul. Bolesława Krzywoustego 105/21, 51-166 Wrocław, www.attestor.pl
Działa od 1990 roku. Wierzymy, że misja: „…kształcenie jest radością i potrzebą, praca jest potrzebą, ale
dążymy do tego, aby stała się radością…” jest nie tylko naszym życzeniem – dokładamy bowiem starań, aby
wszyscy nasi Klienci oceniając efekty wspólnej pracy widzieli jej sens. Od ponad 20 lat nasza działalność
związana jest z rynkiem pracy i obejmuje usługi doradczo-szkoleniowe w zakresie efektywnego zarządzania
zasobami ludzkimi.
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej we Wrocławiu / Gmina Wrocław
Adres: pl. Strzegomski 6, 53-611 Wrocław, www.mops.wroclaw.pl
Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej we Wrocławiu jest jednostką organizacyjną Miasta powołaną w celu
umożliwiania osobom i rodzinom przezwyciężania trudnych sytuacji życiowych, których nie są one w stanie
pokonać wykorzystując własne środki, możliwości i uprawnienia oraz w celu zapobiegania powstawaniu tych
sytuacji.
Strona
PL.architekci
Adres: ul. Kościelna 33A/261, 60-537 Poznań
Firma PL Architekci ma na celu:
 rozwój jak i poprawę jakości życia oraz rozwój talentów poprzez partnerską współpracę z gminami,
urzędami oraz podmiotami gospodarczym i organizacjami pozarządowymi,
 upowszechnienie edukacji społeczeństwa na każdym etapie kształcenia przy równoczesnym
zwiększeniu jakości usług edukacyjnych i ich silniejszemu powiązaniu z potrzebami gospodarki opartej
na wiedzy,
2
Poznań:

przeciwdziałanie bezrobociu wśród młodych ludzi poprzez umożliwienie im dostępu do edukacji,
podejmowanie działań (sprawdzających i adaptacyjnych) zmierzających do poprawy atrakcyjności na
rynku pracy poprzez dobór odpowiedniego kierunku edukacji.
Fundacja Aktywności Lokalnej
Adres: ul. 28 Czerwca 1956 r. nr 398, 61-441 Poznań, www.fal.org.pl
Fundację Aktywności Lokalnej powołano w 2007 r. w celu wspierania rozwoju regionalnego poprzez
wspomaganie różnorodnych form aktywności lokalnej, w szczególności podnoszenie świadomości i wiedzy
obywatelskiej, promocję przedsiębiorczości i wzmocnienie aktywności zawodowej, w tym wśród osób
narażonych na ryzyko wykluczenia społecznego.
Strona
3
Gmina Poznań/Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie w Poznaniu
Adres: ul. Cześnikowska 18, 60-330 Poznań, www.mopr.poznan.pl
Miejski Ośrodek Pomocy Rodzinie w Poznaniu jest jednostką organizacyjną Miasta Poznania realizującą zadania
z zakresu pomocy i integracji społecznej, wsparcia rodziny i pieczy zastępczej oraz rehabilitacji społecznej osób
niepełnosprawnych.
Spis treści
Wstęp ...................................................................................................................................................................... 5
CZĘŚĆ I DIAGNOZA MODELU................................................................................................................................... 6
1. Wnioski z etapu testowania ................................................................................................................................ 6
2. Weryfikacja efektów testowania modelu ......................................................................................................... 11
2.1. Podstawowe dane na temat skali testowania Modelu .............................................................................. 11
2.2. Innowacyjność Modelu............................................................................................................................... 12
2.3. Skuteczność Modelu ................................................................................................................................... 13
2.4. Potencjał modelu........................................................................................................................................ 14
3. Rekomendacje zmian w modelu po etapie testowania .................................................................................... 15
Załączniki do Diagnozy .......................................................................................................................................... 16
Strona
4
CZĘŚĆ II KARnet15+ − model współpracy trójsektorowej PODRĘCZNIK STOSOWANIA ...................................... 16
Wstęp
Niniejszy produkt finalny (PF) stanowi podsumowanie realizacji projektu innowacyjnego testującego KARnet
15+ − model współpracy trójsektorowej, którego celem jest wypracowanie i wdrożenie do VI 2015 r. na terenie
Polski nowego modelu współpracy trójsektorowej między podmiotami pomocy i integracji społecznej
a przedsiębiorcami, służącego ułatwianiu wchodzenia na rynek pracy młodzieży w wieku 15-25 lat, zagrożonej
wykluczeniem społecznym. Podczas fazy testowania nowych rozwiązań w zakresie sposobów wsparcia oraz
pracy z młodzieżą z grupy docelowej, udział w projekcie wzięło 660 młodych osób zagrożonych wykluczeniem
społecznym, w tym osób z przerwanymi więzami rodzinnymi, objętych opieką zastępczą (m. in. z Rodzinnych
Domów Dziecka, placówek opiekuńczo-wychowawczych, rodzin zastępczych) oraz 33 pracowników Instytucji
Pomocy Społecznej.
Rezultatem doświadczeń partnerów projektu jest przedstawiona w niniejszym opracowaniu kompleksowa
oferta wsparcia systemowego młodzieży oraz pracowników IPS, przygotowana pod względem założeń
koncepcyjnych, metodycznych oraz organizacyjnych. Proponowane rozwiązania składają się na produkt finalny:
podręcznik upowszechniania testowanego modelu pod nazwą „KLUBY AKTYWNOŚCI ROZMAITYCH KARNET
15+ − MODEL WSPÓŁPRACY TRÓJSEKTOROWEJ”.
Produkt finalny został opracowany w celu upowszechniania wypracowanego modelu wsparcia młodzieży
i pracowników IPS. Podzielony został na dwie części:
W pierwszej, zatytułowanej DIAGNOZA MODELU, zaprezentowane zostały zasadnicze wnioski z etapu
testowania. Skupiają się one na zgeneralizowanej ocenie modelu w zakresie kluczowych dlań parametrów:
celów projektu, innowacyjności i skuteczności przyjętych rozwiązań oraz ocenie jego spodziewanej trwałości
i użyteczności. Udokumentowaną podstawą oceny jest zgromadzony materiał źródłowy w postaci raportów
z ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej1. Należy pamiętać, że Diagnoza, w swojej warstwie merytorycznej jest
połączeniem wiedzy wynikającej z badań ewaluacyjnych oraz doświadczeń partnerów realizujących projekt.
Druga część produktu finalnego, o nazwie KLUBY AKTYWNOŚCI ROZMAITYCH KARNET 15+ − MODEL
WSPÓŁPRACY TRÓJSEKTOROWEJ, jest konsekwencją zmian, jakim autorzy poddali pierwotną postać modelu,
uwzględniając całość nabytych doświadczeń w fazie testowania. Ich szczegółowy obszar obejmuje:


zmiany merytoryczne w zakresie koncepcji modelu i sposobu jego realizowania,
włączenie do modelu doświadczeń, które stały się udziałem partnerów i uczestników projektu. Służy
temu zwłaszcza część III Wdrażanie Modelu. Opisane doświadczenia stanowią dla wszystkich
zainteresowanych wdrażaniem modelu praktyczną ilustrację promowanych rozwiązań oraz dowód ich
skuteczności,
 zmianę układu treści i rozdziałów, aby były przejrzyste dla przeszłych użytkowników modelu
i podmiotów chcących wdrażać model jako rozwiązanie własne – co ułatwić ma forma podręcznika
stosowania.
Głównym celem zmian było zaproponowanie rozwiązania całościowo lepszego od swojego pierwowzoru,
gotowego do fazy upowszechniania, jako produktu odpowiadającego oczekiwaniom społeczności lokalnej
i potrzebom grup docelowych młodzieży i użytkowników.
1
Raporty z przebiegu ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej w projekcie stanowią załączniki tej części produktu finalnego.
Strona
5
Mamy nadzieję, że model w swojej obecnej postaci stanie się praktycznym podręcznikiem stosowania
poszczególnych jego elementów: sposobów pracy z młodzieżą, metod i technik działań wspierających, które
będą wykorzystane przez reprezentantów sektorów publicznego i NGO, zarówno w konkretnych działaniach
środowiskowych, jak również staną się narzędziem budowania i wdrażania we współpracy trójsektorowej
elementów polityki społecznej i rynku pracy adresowanej do ludzi młodych.
DIAGNOZA MODELU
Opracowanie:
Zespół w składzie:
Grzegorz Szewczyk
Maria Haracz-Dąbrowska
Agnieszka Kowalska
Ewa Kuzilek-Sekścińska
Ewa Suchożebrska
Jerzy Wójtowicz
Małgorzata Frączek
Aldona Obszyńska
Justyna Majchrowska
Karolina Serewiś
Dariusz Świderek
Redakcja:
Jacek Pluta
Wrocław 2014
1. Wnioski z etapu testowania
Rozwiązania modelowe w zakresie wsparcia młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym młodzieży
z pieczy zastępczej, opracowane zostały w ramach projektu innowacyjnego „KARnet 15+ − model współpracy
trójsektorowej”. Proces testowania realizowano w partnerstwie, poprzez uruchomienie i prowadzenie sieci
klubów KARnet 15+ we Wrocławiu i Poznaniu, w okresie listopad 2013 – wrzesień 2014 (Wrocław) i luty –
wrzesień 2014 (Poznań). W Diagnozie modelu zaprezentowano zgeneralizowane wnioski z etapu testowania
innowacji, które pochodzą z procesu ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej2, bieżącego monitoringu oraz
wynikają z obserwacji i praktycznych doświadczeń partnerów wspierających realizację modelu we Wrocławiu
i Poznaniu.
W sferze ogólnych celów projektu wobec grup docelowych i testowanych form wsparcia

Model w fazie testowania, poprzez wprowadzone metody i techniki pracy z młodzieżą, w pełni
zrealizował zasadnicze cele związane z pobudzaniem rozwoju pasji i zainteresowań młodzieży
uczestniczącej w zajęciach oraz założenia pracy systemowej i skoncentrowanej na zasobach.
Pozytywna ocena realizacji celów w przebiegu ewaluacji wewnętrznej oraz zewnętrznej stała się
podstawą uznania ich za mocną stronę projektu w analizie SWOT ([1], s. 25, [2], s. 47). Sukces
potwierdzony został pozytywną oceną ze strony uczestników oraz użytkowników modelu. Szczególnie
podkreślić należy wartość wypracowanego modelu pracy z młodzieżą, opartego na koncepcji
psychologii pozytywnej, jako sposobu rozwijania aktywności w klubach oraz działań skupionych wokół
Liderów Aktywności Rozmaitych ([2], s. 43).

Ocena celów modelu w zakresie niwelowania deficytów społecznych i długotrwałej zmiany postaw
młodzieży z grupy docelowej jest zróżnicowana. W praktyce była zależna od poziomu deficytów
prezentowanych przez grupy młodzieży z różnych środowisk i w różnym wieku oraz przede wszystkim,
zależna była od intensywności włączania się młodzieży w zajęcia klubów. Praktyka testowania
pokazała, że kluczowymi czynnikami warunkującymi sukces w tym obszarze zadań, podobnie jak
w przypadku edukacji do pracy, jest czas pracy klubów, czas uczestnictwa w zajęciach klubowych oraz
motywacja do uczestnictwa ([4], s. 23).

Model nie zrealizował w pełni założonych celów w obszarze edukacji do pracy i ułatwień wejścia na
rynek pracy młodzieży z grupy docelowej ([1], s. 25). O ile w ewaluacji młodzieży odnotowano
pozytywne efekty dotyczące ogólnego przyrostu wiedzy o rynku pracy czy zmiany postawy związanej
z pozyskiwaniem informacji o rynku pracy [4], s. 17-19, 25), o tyle problemem była niska frekwencja
młodzieży uczestniczącej w tej fazie projektu ([5], s. 16), w tym zwłaszcza młodzieży z pieczy zastępczej
oraz niższa atrakcyjność zajęć z edukacji do pracy − zwłaszcza na tle bardzo atrakcyjnej aktywności
związanej z rozwijaniem pasji i zainteresowań ([4], s. 15, [5], s. 18, 23). Niska frekwencja młodzieży
uczestniczącej w III fazie modelu3 spowodowała szereg ograniczeń w uzyskaniu pełnej wiedzy na temat
skuteczności proponowanych narzędzi wsparcia oraz w zakresie metod pracy grupowej z młodzieżą
i działań w sferze uświadamiania roli wyborów edukacyjnych. Podstawowymi barierami okazały się:
czynniki leżące po stronie relatywnie niskiej motywacji do uczestnictwa młodzieży w takich zajęciach,
konkurencja ze strony innych ofert związanych z rynkiem pracy (łatwiej wpisujących się w oczekiwania
młodzieży nastawionej na uzyskanie „twardych” możliwości wejścia na rynek pracy − zaświadczenia
o kursach, szkoleniach oraz zwłaszcza problemy związane z krótkim okresem testowania modelu ([2],
s.50, [4], s. 24-25, [5], s.24-25). W powszechnym odczuciu kadry klubów ta faza pracy z młodzieżą była
3
III faza modelu (sposobu pracy z młodzieżą w klubach) – faza rozwoju kompetencji zawodowych. Pozostałe fazy to: I faza – rozwój
pasji i zainteresowań, II faza – rozwój kompetencji społecznych).
Strona
Zob. [1] KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej. Diagnoza końcowa z rekomendacjami. Wrocław 2014, [2] Ewaluacja
zewnętrzna projektu „KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej” w ramach POKL, Raport końcowy. Dalsze oznaczenia
odnośników do materiałów źródłowych są zgodne z ich numeracją w załączniku.
7
2
najtrudniejsza i wymagała największej uwagi, a efekty pracy były zauważalne dopiero w dłuższym
czasie.

Model zrealizował cele w zakresie wsparcia użytkowników modelu w narzędzia podnoszące jakość ich
warsztatu pracy. Oceny uzyskiwanego wsparcia przez kadrę IPS ocenione zostały jako „umiarkowane
i dobre” ([5], s. 32-34), poszerzające ich warsztat, kompetencję i dające poczucie pewności siebie.
Szczególnie pozytywnie w opinii kadry IPS (użytkowników) odebrane zostały metody wsparcia oparte
na superwizji, jak też narzędzia związane z edukacją do pracy (Paszport na rynek pracy, karty zawodów
[5], s. 13-14,) w mniejszym stopniu skuteczne i odpowiadające potrzebom okazały się coachingi.
W sferze funkcjonowania partnerstwa i przebiegu etapu testowania

Model w fazie testowania pozwolił pozyskać wiedzę w zakresie sposobu rozwijania współpracy
trójsektorowej na rzecz grupy docelowej młodzieży i użytkowników. Wyniesione doświadczenia są
przydatne w określeniu potrzeb i możliwości wsparcia partnera publicznego (IPS) oraz możliwych form
praktycznej współpracy między sektorem NGO i IPS. Z drugiej strony efektem testowania jest wiedza
na temat roli sektora przedsiębiorstw w bezpośrednim kontakcie z młodzieżą poprzez rozwijanie
kontaktów z kadrą klubów.

Praktyka testowania modelu pokazała, że precyzyjne dookreślenie ról i podziałów zadań partnerów ma
kluczowe znaczenie dla jakości bieżącej współpracy oraz dla płaszczyzny merytorycznej wymiany
doświadczeń między partnerami w trakcie realizacji modelu wobec ich różnych doświadczeń i kultur
organizacyjnych ([2], s. 31-34).

Specyfiką fazy testowania było osobne testowanie modelu we Wrocławiu i Poznaniu, także na
poziomie partnerstw i klubów. W praktyce udział podmiotów realizujących projekt i ich zaangażowanie
merytoryczne w realizację modelu nie był zrównoważony. Udział ten był znacząco większy we
Wrocławiu, także ze względu na rolę wsparcia merytorycznego kadry klubów i użytkowników, jaką
pełnili wyłącznie wrocławscy partnerzy. Duża liczba partnerów, różna filozofia działania – kultura
organizacyjna oraz fizyczna odległość między partnerami z 2 miast, w praktyce rodziły szereg
problemów związanych z zachowaniem spójności modelu jako całości ([2], s. 31-34). Odzwierciedlało
się to w relatywnie niskiej aktywności (skuteczności) w bieżącej wymianie doświadczeń między
partnerami i ogólnie obniżonej elastyczności/skuteczności bieżących działań (reagowania na problemy,
udzielania wsparcia).

Istotnym problemem modelu w fazie testowania była trudność związana z integracją zasad
funkcjonowania sektora NGO (a na poziomie klubów także doświadczeń kadry) z wymogami
funkcjonowania jednostek sfery publicznej. Ten problem podnosił poziom bieżącego ryzyka
funkcjonowania modelu ([1], s. 23, 25, [2], s. 35, 48). Realizowanie projektu w zakresie metod
zarządczych, w tym zgodnie z metodologią PRINCE II oraz w zakresie wsparcia działalności klubów
z punktu widzenia lidera partnerstwa oraz kadry klubów okazało się nieefektywne w testowej fazie
projektu, zwłaszcza tam, gdzie istotną rolę pełniła elastyczność i ograniczenie procedur
biurokratycznych w sprawnym zapewnieniu zaplecza funkcjonowania klubów.
W sferze działalności Klubów
Podstawowym problemem związanym z początkową fazą testowania modelu była niska liczba
uczestników zajęć (młodzieży, w tym z pieczy zastępczej), stąd kluczowe okazują się intensywne
działania zachęcające młodzież do uczestnictwa w zajęciach klubowych.
Strona

8
Działalność Klubów Aktywności Rozmaitych jest najważniejszym elementem funkcjonowania modelu. Dlatego
wnioski płynące z doświadczeń w tej sferze są najistotniejsze z punktu widzenia korekty modelu przed
realizacją fazy upowszechniania, z tego względu powyższe uwagi koncentrują się na problemach ich
funkcjonowania zidentyfikowanych na etapie testowania modelu.

Działania rekrutacyjne streetworkerów nie przynosiły w ocenie kadry klubów spodziewanych efektów
([5], s. 16, [2], s.50 ), natomiast skuteczne w tym względzie okazały się działania liderów aktywności
rozmaitych.

Barierą w funkcjonowaniu klubów okazały się procedury biurokratyczne wnikające głęboko w sposób
funkcjonowania klubów, na różne sposoby prowadzące do: obniżenia satysfakcji kadry z pracy
w klubach, ograniczające autonomię decyzyjną kadry klubów (zwłaszcza w zakresie uruchamiania
aktywności, wydłużające znacząco czas jej organizacji, ([5], s. 16). Podobnie jak niedostatek twardych
korzyści we wsparciu wejścia na rynek pracy, fakt ten przyczyniał się do obniżania podtrzymywania
motywacji młodzieży do uczestnictwa w klubach.

Testowanie pokazało, że przeszkolenie kadry z merytoryki modelu przed rozpoczęciem pracy
w klubach powinno iść w parze ze spotkaniami wdrażającymi kadrę w organizacyjne i techniczne
zagadnienia „prowadzenia klubów” (organizacja pracy zespołu, planowanie harmonogramu, zasady
realizacji zamówień do aktywności, omówienie zakresu obowiązków etc.). Brak wspomnianego
wsparcia kadry klubów w początkowej fazie działalności szkoleniami z „prowadzenia klubów” (które
podkreślałyby aspekty organizacyjne i zarządcze pomiędzy liderem partnerstwa, partnerami i kadrą
klubów), przyczynił się do trudności w rozpoczęciu efektywnej pracy z młodzieżą w klubach ([5], s. 16).

Kadra w toku działalności klubów nabierała przekonania o potrzebie zmian w formule ich działalności.
Sugestie dotyczyły głównie: ograniczenia biurokracji, wzmocnienia zasobów technicznych klubów,
ekspozycji na promocję i wzmacnianie motywacji uczestnictwa, wzmocnienia kierowniczej roli
koordynatora klubu względem kadry, zwrócenia uwagi na szczególne kompetencje i motywację
Przewodnik po Rynku Pracy (PpRP), zmniejszenia ilości godzin szkoleń (w odniesieniu do PpRP) – co
częściowo spowodowane było kumulacją szkoleń w skróconym okresie testowania klubów,
opcjonalnością wsparcia i przejścia z formuły obowiązkowej na formułę „na żądanie wg potrzeb”,
nacisków na usieciowienie współpracy klubów i wymiany doświadczeń ([5], s. 20-21).

Z uwagi na problemy rekrutacyjne, biurokratyczne, wyraźnie kolidujące z otwartą formułą działania
klubów pierwotnie założony model udzielania wsparcia młodzieży (pracy klubów) oparty na koncepcji
sekwencyjnego wdrażania faz (pobudzania zainteresowań − I faza, budowania kompetencji
społecznych − II faza i edukacji do pracy − III faza) w praktyce okazał się trudny w realizacji jako ogólna
zasada i ewoluował w stronę działań równoległych, jako bardziej naturalnych z punktu widzenia
potrzeb uczestników (praktycznie realizowany model wsparcia okazał się bardziej elastyczny). Fakt ten
miał wpływ na skalę i trwałość obserwowanych zmian postaw i przyrostu kompetencji szczególnie w
sferze edukacji do pracy.
Zasadniczym problemem z punktu widzenia zaspokajania potrzeb uczestników zajęć była duża
rotacyjność uczestnictwa oraz podejmowana przez młodzież strategia wyboru zajęć „bardziej
interesujących” niż „bardziej potrzebnych”. Kadra miała ograniczone możliwości podtrzymywania
motywacji do uczestnictwa w zajęciach młodzieży (przy określonej w modelu roli streetworkerów,
trudnej do wprowadzenia skutecznej zmiany/poszerzenia profilu obowiązków kadry). W połączeniu
z otwartością klubów i opisywanymi problemami biurokratycznymi powodowało to duży przepływ
młodzieży (wysoka ogólna liczba młodzieży), przy równoczesnej dużej ich rotacji (niski wskaźnik
dotrwania do III fazy − edukacji do pracy). W efekcie model zaspokajał potrzeby przede wszystkim osób
już zmotywowanych do realizowania swoich pasji i zainteresowań. Brak działań promotywacyjnych
powodował niską aktywność przede wszystkim młodzieży z pieczy zastępczej, której obecność była
określana przez kadrę jako „znacząco niższa” od pozostałej młodzieży (dodatkowo w ankiecie
ewaluacyjnej pracownicy IPS ocenili motywację młodzieży z pieczy do uczestnictwa w zajęciach klubów
jako raczej niską ([5], s. 37).
Strona

9
W sferze zaspokojenia potrzeb grupy docelowej oraz efektów uczestnictwa w klubach

Z punktu widzenia młodzieży zajęcia w klubach dały jej bardzo wysoki poziom satysfakcji związany
z możliwością rozwijania swoich pasji i zainteresowań. Badanie postaw towarzyszących uczestnictwu
w klubach zdecydowanie fakt ten potwierdziło, zarówno w przypadku badań uczestników, jak i kadry
klubów ([4], s. 9-12).

Podobnie jak w przypadku postaw i satysfakcji, w miarę przyrostu liczby aktywności i odbytych zajęć
w klubach rozkład odpowiedzi uczestników zajęć na pytania ankiety ewaluacyjnej wskazywał na wzrost
deklarowanych przez nich zasobów i kompetencji społecznych ([4], s. 8-9). Jednak sama skala tego
przyrostu stała na umiarkowanym poziomie ([4], s. 9). Z kolei diagnoza relacyjna mierząca
psychospołeczne efekty uczestnictwa w klubach wyrażające się w wielowymiarowej zmianie postaw
wskazuje na dodatnie efekty ([4], s. 11).

Za relatywnie niedopasowaną do potrzeb młodzież uznawała ofertę zajęć psychoedukacyjnych lub
porad indywidualnych, zwłaszcza tych, które były kojarzone z formułą działania „lekcji
wychowawczych” ([5], s. 19). Działanie w warunkach silnej konkurencji innych projektów z ofertą
wsparcia wejścia na rynek pracy, postrzeganą jako bardziej odpowiadającą potrzebom (zwłaszcza
młodzieży z pieczy zastępczej), był dodatkowym czynnikiem rezygnowania z zajęć edukacji do pracy
zwłaszcza w wymiarze indywidualnej pracy z PpRP ([4], s. 15).

Zdecydowanie pozytywnym i odpowiadającym potrzebom młodzieży okazało się praktykowanie wyjść
na zewnątrz klubów i aktywności poza siedzibą klubu, chociaż nadal w ramach prowadzonych tam
działań (np. zajęcia organizowane dla uczestników KARnetu na basenie, w pomieszczeniu
gastronomicznym etc.). W tym kontekście jako odpowiadające potrzebom opisywano np. wycieczki do
pracodawców, które ułatwiały PpRP włączenie się w aktywne działania klubów i zapewniały lepsze
podejście do młodzieży.

Pozytywnie przez użytkowników klubów oraz kadrę oceniona została możliwość integracji w klubach,
w ramach jednej przestrzeni, różnych środowisk młodzieży ([5], s. 37) – z jednym zastrzeżeniem
dotyczącym różnic w dopasowaniu i odbiorze oferty skierowanej do różnych wiekowo grup młodzieży.

Ogólnie rzecz biorąc skuteczność metod pracy i wpisania się w potrzeby młodzieży zależna była od
takich czynników jak: konkurencyjność innych projektów zwłaszcza adresowanych do młodzieży
z pieczy zastępczej, zróżnicowanie poziomu kompetencji i motywacji młodzieży biorącej udział
w zajęciach, interesującej i aktywizującej młodzież formuły zajęć w klubie niezależnie jakich obszarów
działań dotyczyły, wieku młodzieży. Doświadczenia zwłaszcza w ofercie wsparcia do edukacji na rynek
pracy rekomendują różnicowanie oferty zajęć w tym względzie i adresowanie ich do grupy młodzieży
starszej ([2], s. 43-44).
Główną barierą dla określenia funkcjonalności modelu jako całości, w tym skuteczności metodyki
niektórych działań klubów, okazał się zbyt krótki czas testowania podkreślany solidarnie przez kadrę
klubów, jak również partnerstwo (zarówno we Wrocławiu i szczególnie w Poznaniu). Efekty fazy
testowania dowodzą, że kluby pełnię swoich możliwości, zwłaszcza z uwagi na potrzeby fazy związanej
z edukacją do pracy, mogą ujawniać po minimum półrocznej aktywności od chwili rozpoczęcia.
Symptomatyczne były uwagi zgłaszane przez kadrę z Poznania o negatywnym wpływie wakacji na
pracę klubów i konieczności zakończenia fazy testowania w momencie, kiedy kluby zaczynały
wykazywać się skuteczną pracą.

Za minimalny horyzont działań klubów należy przyjąć okres 2 lat. Taka perspektywa czasowa jest
rekomendowana z uwagi na konieczność zapewnienia trwałości rezultatów pracy klubów,
przezwyciężenia trudności organizacyjnych w początkowej fazie działalności, ustalenia stabilnej oferty i
zgromadzenia odpowiedniej liczby uczestników z szansami na trwałą zmianę postaw.
Strona

10
W sferze trwałości testowanych rozwiązań

Istotnym wyzwaniem, które należy brać pod uwagę w odniesieniu do trwałości jest sposób
finansowania działalności klubów. Przy formule partnerstwa, która ogranicza prawdopodobieństwo
pełnienia roli lidera przez partnera publicznego, zapewnienie pełnego finansowania w minimalnym (co
najmniej dwuletnim) horyzoncie czasowym, działalności klubów może być problematyczna ([2], s. 44),
w szczególności może oznaczać konieczność sięgania po środki dostępne na zasadach projektowych
lub grantowych, a co do zasady powinno uwzględniać zaangażowanie własnych zasobów partnerstwa
organizującego kluby oraz zaradność klubów w pozyskiwaniu funduszy na bieżącą działalność.

Model z uwagi na przyjętą formułę pracy z młodzieżą opartą na rozwoju aktywności i działalności
liderów aktywności rozmaitych, przy równoczesnym rozwijaniu współpracy z sektorem pracodawców,
edukacji do pracy oraz wsparciu udzielanemu pracownikom IPS, może być identyfikowany przez
kreatorów polityki społecznej, jako stosunkowo drogi i ograniczać ich chęć partycypacji w kosztach
i podtrzymywaniu działalności klubów inaczej niż ze źródeł zewnętrznych (granty, projekty).

Potencjalnym ograniczeniem zasad wsparcia młodzieży jest również ryzyko zmiennych zasad
finansowania pomocy wprowadzających obligatoryjną definicję grupy docelowej. Jest to ryzyko w
praktyce ograniczające dostęp niektórych kategorii młodzieży do programów aktywizujących,
zwłaszcza z tych środowisk, w których młodzież nie spełnia żadnych formalnych kryteriów bycia grupą
docelową w ramach realizowanych okresowo programów wsparcia (np. niespełnianie zapisanych w
programach kryteriów wykluczenia). Fakt ten może w praktyce ograniczać swobodę kształtowania
aktywnej polityki społecznej władz samorządowych i często powodować, że rozwijane będzie wsparcie,
które nie uwzględnia w pełni rozpoznanych lokalnie potrzeb młodzieży, ale podlega pod finansowanie
aktualnie proponowanych programów wsparcia ze środków spoza budżetu gminy/powiatu. Autorzy
modelu widzą w tym kontekście szczególny problem braku rozwiniętej oferty działań aktywizujących
dla młodzieży w wieku 19-25 lat w ogóle w realizowanych aktualnie programach wsparcia na szczeblu
powiatu.
2. Weryfikacja efektów testowania modelu
2.1. Podstawowe dane na temat skali testowania Modelu
Informacje na temat skali uczestnictwa w zajęciach klubowych w całym okresie testowania Modelu we
Wrocławiu i Poznaniu przedstawiono w tabelach poniżej:
Liczba osób, które wzięły udział w testowaniu modelu,
w tym:
- odbiorców
- użytkowników
Liczba kadry przeszkolonej w ramach modelu
693 osób
660 osób
33 osób
15 osób
Strona
47 aktywności
1059 spotkania w 6 klubac
178
229
249
175
159
69
11
Aktywności w liczbach
Liczba rodzajów aktywności w Klubach Aktywności Rozmaitych
Liczba spotkań na aktywnościach w Klubach Aktywności Rozmaitych, w tym:
Wrocław – I Klub
Wrocław – II Klub
Wrocław – III Klub
Poznań – I Klub
Poznań – II Klub
Poznań – III Klub
Ulubione aktywności młodzieży wg najbardziej popularnych
aktywności artystyczne
fotografia
decoupage
szycie
sutasz
malowanie mandali
zajęcia muzyczne
aktywności sportowe
zumba
salsa
krav maga
siłownia
piłka nożna
basen
jazda konna
języki obce
aktywność kulinarna
aktywności kulturalne (z tematyki kina, teatru)
aktywności związane z urodą (wizaż/strefa urody)
aktywność turystyczna
aktywność animowanie czasu wolnego
Średnia frekwencja
5 os.
10 os.
10 os.
5 os.
8 os.
6 os.
6 os.
8 os.
8 os.
6 os.
10 os.
8 os.
5 os.
5 os.
15 os.
10 os.
6 os.
10 os.
14 os.
Najbardziej popularne zajęcia z obszaru kompetencji społecznych
Warsztaty z rozwoju osobistego
Warsztaty z autoprezentacji
Warsztaty z komunikacji
Najbardziej popularne zajęcia z obszaru kompetencji zawodowych
Wycieczki do pracodawców
Ocena efektów, jakie przyniósł testowany Model, przedstawiona zostanie w dwóch aspektach: po pierwsze
w wymiarze innowacyjności stosowanych rozwiązań wg schematu opracowanego w opisie modelu, jak
i strategii jego wdrażania w fazie testowania. Po drugie w wymiarze skuteczności poprzez osiągnięte wskaźniki,
wykaz ograniczeń oraz ocenę potencjału modelu.
Wymiar problemu: Innowacyjność po stronie odbiorców była zapewniona głównie w obszarze
kreowania aktywności i rozwijania pasji w związku z działaniami LAR i klubu jako przestrzeni
aktywności. Spełniona zwłaszcza w zakresie rozwijania i wzmacniania zasobów i pozytywnych
aspektów osobowości. Ograniczona była głównie w zderzeniu z potrzebami młodzieży z pieczy
w związku z ich oczekiwaniami odnośnie twardych form aktywizacji zawodowej. Innowacyjność po
stronie użytkowników została potwierdzona elementami badań ewaluacyjnych wskazujących głównie
na: sam fakt udzielania wsparcia pracownikom IPS oraz w zakresie adekwatności instrumentów
wspierania zmieniających często ich podejście do pracy z rodziną i młodzieżą ([1], s. 16).
Strona

12
2.2. Innowacyjność Modelu
Ocena innowacyjności Modelu uwzględnia zarówno zdefiniowane przed fazą testowania wymiary (problemu,
grupy docelowej, formy wsparcia), jak również odnosi się do potwierdzonej w badaniach ewaluacyjnych oceny
stopnia innowacyjności będącej rezultatem doświadczeń z fazy testowania wyniesionych przez poszczególnych
jego uczestników. Uzyskane oceny kadry klubów w odpowiedzi na pytanie, czy testowany model jest
innowacyjny, dały odpowiedź pozytywną ([5], s. 21). Oceny użytkowników względem innowacyjności modelu
na rzecz potrzeb młodzieży (w przeciwieństwie do nich samych – użytkowników) były znacznie bardziej
stonowane i wskazywały głównie na innowacyjność względem charakteru i skali oferty związanej z aktywnością
i rozwijaniem pasji. Niemniej ogólna opinia wskazywała za innowacyjnością modelu w zakresie wsparcia
młodzieży ([5], s. 34).
Ograniczenia innowacyjności w tym wymiarze związane były głównie z krótkim czasem realizacji fazy
testowania i niemożnością skutecznego wejścia w fazę edukacji do pracy czy wyboru ścieżki
kształcenia.

Wymiar grupy docelowej: Innowacyjność była względnie ograniczona i w znaczącym stopniu
niezweryfikowana w kluczowym aspekcie edukacji do pracy i wyboru ścieżki edukacyjnej w zakresie
systemowego wsparcia tych wyborów. Barierą był konieczny długi czas trwania wsparcia zwłaszcza
w kontekście potrzeb edukacji do pracy, czy brak twardych korzyści związanych z rynkiem pracy (staże,
szkolenia etc.). Z kolei potwierdzony przyrost wiedzy o rynku pracy i zmiana aspektów postaw
w związku ze wzrostem zainteresowania rynkiem pracy są pośrednim wskaźnikiem innowacyjności.
Innowacyjność po stronie użytkowników była zapewniona w zakresie wsparcia i wzmocnienia
warsztatu pracy przedstawicieli IPS ([1], s. 17).

Wymiar formy wsparcia: Innowacyjność modelu została potwierdzona przede wszystkim poprzez ideę
klubu, jako miejsca rozwoju pasji i zainteresowań − powiązanego łańcucha doświadczeń,
organizowanego i koordynowanego przez Liderów Aktywności Rozmaitych i Liderów Procesów
Grupowych. Potwierdzona została także skuteczność wymiany doświadczeń między grupami
młodzieży. W wymiarze potrzeb użytkowników pozytywne aspekty wsparcia ze strony modelu winny
być wzmocnione oceną efektów długookresowych, których możliwości weryfikacji wykraczają poza
formułę testowania modelu ([1], s. 18).
2.3. Skuteczność Modelu
Pozytywne wskaźniki skuteczności modelu wynikają z samooceny uczestników zajęć w ankietach
ewaluacyjnych i diagnozie relacyjnej i prezentują się w sposób następujący:
Ocena kadry dotycząca skuteczności oddziaływania modelu na grupy docelowe młodzieży (skala pkt. 0-5
wartości średnie):
Miasto
Kadra
Wrocław
Poznań
Koordynat
or/ka
Klubu (KK)
Podniesienie ich samooceny
4,1
3,5
3,8
Przewodnik/czka po
Rynku Pracy
(PpRP)
3,7
Rozwój ich umiejętności interpersonalnych
3,7
3,5
3,6
3,4
3,8
3,6
Umiejętność rozwiązywania przez nich swoich
problemów osobistych
2,7
2,8
2,8
2,7
2,7
2,7
Rozwój ich pasji i zainteresowań
4,2
4,7
4,8
3,8
4,6
4,5
Umiejętność określania celów życiowych,
w tym wyboru przyszłej szkoły, pracy
3,2
3,6
3,5
3,3
3,4
3,4
Podniesienie wiedzy o rynku pracy i zawodach
3,2
4,0
3,6
3,6
3,6
3,6
Chęć i motywację znalezienia/zmiany pracy
2,9
3,1
2,8
3,3
3,0
3,0
Podjęte działania w celu znalezienia/zmiany
pracy
2,7
3,4
2,6
3,8
2,9
3,0
Kryterium skuteczności [1 - w stopniu żadnym,
5 - w stopniu dużym. Bez trudno ocenić (0)]:
Lider/ka
Procesów
Grupowych
(LPG)
3,9
Ogółem
3,8
Strona
13
(źródło: [5], s. 23)
Skuteczność pracy socjoterapeutycznej mierzona diagnozą relacyjną w układzie „przed i po” (średnie różnice
ocen):
Wrocław
Poznań
Ogółem
0,9
0,6
0,3
0,5
0,6
0,8
0,7
0,6
0,6
Liczba
przypadków z
wartościami
ujemnymi
ogółem
2/60
2/60
4/60
0,6
0,6
0,6
2/60
0,1
0,3
0,2
3/60
0,5
0,4
0,5
4/60
0,5
0,3
0,4
4/60
Podejmowanie zadań
0,4
0,4
0,4
0,5
0,4
0,5
6/60
0/60
Wykonywanie zadań do końca
0,4
0,5
0,5
5/60
Planowanie i organizowanie zadań zgodnie z normami społecznymi
Ja – Zadanie razem
0,7
0,3
0,5
5/60
0,5
0,4
0,4
0,4
0,5
0,4
5/60
2/60
0,8
0,3
0,5
4/60
0,4
0,4
0,4
4/60
0,5
0,3
0,4
4/60
Miasto
N ogółem =60
Nawiązywanie, podtrzymywanie i pogłębianie relacji
Konstruktywna komunikacja
Współpraca w grupie
Ja – rówieśnicy razem
Przestrzeganie i nienaruszanie postawionych granic. Stosowanie
się do nakazów i zakazów
Konstruktywna komunikacja
Obdarzanie zaufaniem, bycie szczerym
Ja – Dorośli razem
Wykształcony obraz samego siebie, samoświadomość
Poczucie własnej wartości: samoakceptacja i adekwatna
samoocena
Określenie i zhierarchizowanie wartości
Ja-Ja razem
(źródło: [4], s. 11)
zbyt krótki czas testowania modelu (szczególnie w Poznaniu) w stosunku do możliwości zaspokojenia
wszystkich potrzeb uczestników i przetestowania wszystkich narzędzi wsparcia (w fazie edukacji do
pracy),

niezgodność kultur organizacyjnych sektora publicznego i NGO na poziomie partnerstwa, utrudniająca
elastyczność działań na poziomie klubów – przerost biurokracji,

niską liczbę aktywnej młodzieży przechodzącej przez wszystkie fazy modelu – względnie wysoką
rotacyjność uczestnictwa,

zróżnicowane względem grup wiekowych oraz oczekiwań potrzeby młodzieży, zwłaszcza z pieczy
zastępczej, w odniesieniu do twardego wsparcia wejścia na rynek pracy,

niewystarczającą ze względu na praktyczne problemy samodzielność organizacyjną klubów w zakresie
organizacji działań, wyposażenia, zaplecza technicznego etc.
2.4. Potencjał modelu
Ocena potencjału modelu zależna jest z jednej strony od możliwości wpisania się w potrzeby grupy docelowej
uczestników i użytkowników modelu, jak również od możliwości włączenia go w nurt polityki społecznej na
szczeblu powiatu (zob. Trwałość testowanych rozwiązań). Biorąc pod uwagę efekty ewaluacji, można określić
istniejący potencjał rozwojowy modelu po jego korektach ([2], s. 45) jako:
Strona

14
Analizowana w przebiegu badań ewaluacyjnych ogólna skuteczność modelu, w świetle całości diagnozy, była
ograniczona poprzez następujące czynniki:

wysoki w zakresie przejęcia metod i narzędzi pracy z młodzieżą z pieczy zastępczej, jako praktyk działań
IPS w odniesieniu do poszczególnych jego części,

przeciętny w zakresie włączenia modelu, jako elementu trwałej polityki instytucjonalnej (z uwagi na
źródła finansowania, praktykę instytucji, problemy prawne (zob. Trwałość testowanych rozwiązań),
przy ostrożnym optymizmie zasadniczej funkcji, jaką jest wsparcie działań placówek IPS ([5], s. 41).
3. Rekomendacje zmian w modelu po etapie testowania
Wnioski z procesu monitoringu oraz ewaluacji wewnętrznej i zewnętrznej projektu pokazują zarówno mocne,
jak i słabe strony realizowanego modelu wsparcia oraz szczegółowo opisują rekomendacje zmian
w poszczególnych obszarach ([1], s. 26-28, [2], s. 48-50). Wskazane obszary rekomendacji dla przeprowadzenia
zmian w modelu służą zasadniczo ograniczeniu jego słabych stron oraz dopasowaniu do wymagań
praktycznych, a tym samym zwiększeniu jego potencjalnej skuteczności i większego prawdopodobieństwa
upowszechnienia.
przegląd formuły partnerstwa – likwidacja barier. Konieczne korekty w zakresie pozycji lidera
partnerstwa. Rekomendowane jest wzmocnienie pozycji sektora NGO jako preferowanego lidera
partnerstwa, dokładniejsze określenie ról i zadań partnerów, preferowanych metod zarządczych,
komunikacji,

zapewnienie spójności działań w układzie horyzontalnym: między partnerami oraz wertykalnym:
partnerstwo – kluby,

usprawnienie działań zarządczych poprzez spłaszczenie struktury zarządczej modelu w kierunku
określenia klubu jako ośrodka realizacji zadań wsparcia grup docelowych oraz aktywności partnerstwa,

ograniczenie i usprawnienie reguł biurokratycznych w zakresie tworzenia aktywności, rekomendowane
jest wprowadzenie puli aktywności „startowych” (stałych) i opcjonalnych – kreowanych przez
młodzież,

rekomendowane jest zapewnienie minimalnego zakresu autonomii organizacyjnej i finansowej na
szczeblu klubu,

przeorientowanie formuły działań klubów z „faz działań” na wzajemnie powiązane „obszary działań”
związane z edukacją do pracy, aktywnością i pasjami oraz likwidowaniem deficytów społecznych
młodzieży,

rekomendowana jest weryfikacja ról i podziału zadań kadry klubów, w tym Przewodnika po Rynku
Pracy – opracowanie wytycznych w zakresie podziału zadań, zarządzania kadrą klubów oraz określenie
minimalnej liczby członków kadry, wzmocnienie roli koordynatora klubu względem pozostałych
członków kadry,

rekomendowane jest określenie zadań klubów (kadry) w budowaniu relacji z otoczeniem zewnętrznym
w zakresie: zaspokajania potrzeb użytkowników i uczestników klubów, rozwijania współpracy
środowiskowej rodzin młodzieży, IPS oraz sektora przedsiębiorstw,

rekomendowana jest opcjonalność i dobrowolność stosowania wsparcia szkoleniowego kadry
i użytkowników modelu w trybie „według potrzeb”, przy zachowaniu rekomendowanego poziomu
minimum godzin wsparcia,
Strona

15
Na podstawie analiz ewaluacyjnych rekomendowane zmiany w modelu docelowym skrótowo można ująć
w sposób następujący:

rekomendowanie rozwiązań zwiększających skalę uczestnictwa młodzieży w różnych typach działań
klubów, w tym w sferze edukacji do pracy,

niezbędne zróżnicowanie form wsparcia młodzieży ze względu na specyfikę wieku w podziale na
rekomendowane dla grupy wiekowej 15-18 i 19-25 lat,

zwiększenie atrakcyjności oferty związanej z edukacją do pracy także poprzez twarde efekty
uczestnictwa, szczególnie dla młodzieży z pieczy zastępczej,

oszacowanie kosztów oraz zaproponowanie minimalizacji kosztów funkcjonowania klubów
w perspektywie średniookresowej,

rekomendowanie średniookresowej perspektywy działań klubów w perspektywie co najmniej 2 lat
z okresowymi ewaluacjami formuły działań klubów,

rekomendowane jest upublicznianie dobrych praktyk w sferze doświadczeń z bieżącej działalności
klubów i pokazywania efektów prac na poziomie upowszechnienia.
Załączniki do Diagnozy
[1] KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej. Diagnoza końcowa z rekomendacjami. Wrocław 2014,
[2] Ewaluacja zewnętrzna projektu „KARnet 15+ − model współpracy trójsektorowej” w ramach Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki. Raport końcowy
[3] I raport cząstkowy z ewaluacji. Wrocław 2014
[4] II raport cząstkowy z ewaluacji. Wrocław 2014
[5] III raport cząstkowy z ewaluacji. Wrocław 2014
KARnet15+ − model współpracy trójsektorowej PODRĘCZNIK STOSOWANIA
Strona
16
(część II Produktu Finalnego w załączeniu)