docDOBУR I ADAPTACJA PERSONELU W
download 
Reklamacja Transkrypt
DOBУR I ADAPTACJA PERSONELU W
ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ DOBУR I ADAPTACJA PERSONELU W PRZEDSIКBIORSTWACH O ZROZNICOWANEJ WIELKOŚCI I KIERUNKU DZIAЈANIA B. Klepacki, prof. dr hab Szkola Glówna Gospodarstwa Wiejskiego, B. Marciniak, mgr Szkoіa Gіуwna Gospodarstwa Wiejskiego Warszawa, Polska Ключові слова: персонал, підприємство, людські запаси, планування. Key words: personnel, enterprise, human supplies, planning. Slowa kluczowe: personel, przedsiębiorstwо, zasoby ludzkie, planowanie. Ключевые слова: персонал, предприятие, человеческие запасы, планирование Б. Клєпацький, Б. Марціняк. Підбір і адаптація кадрового персоналу в підприємствах з диверсифікованими напрямами діяльності Окреслено основні етапи проведення кадрового відбору працівників на роботу. Запропоновано шляхи вдосконалення стратегічного планування кадрового персоналу. B. Klepacki, B. Marciniak. The selection and adaptation of staff in enterprises with diversified directions of activity. Some main steps of the process of staff selection in enterprises for work are estimated in this article. Some main directions of strategic planning of staff personnel development and improvement are proposed. B. Klepacki, B. Marciniak. Dobór i adaptacja personelu w przedsiębiorstwach o zróźnicowanej wielkosci kierunku dzialania. Wyznaczono główne etapy przeprowadzenia doboru kadrowego pracowników do pracy. Zapropnowano pewne kierunki doskonalenia planowania strategicznego personelu kadrowego. Б. Клепацкий, Б. Марциняк. Подбор и адаптация кадрового персонала в предприятиях с диверсифицированными направлениями деятельности. Определены основные этапы проведения кадрового подбора работников для работы. Предложены основные пути совершенствования стратегического планирования кадрового персонала. W e wszystkich organizacjach, ważne jest przygotowanie i realizowanie procesu kadrowego. W jego ramach można wyróżnić osiem etapów form. 1. Planowanie zasobów ludzkich, mające na celu identyfikację przyszłych potrzeb kadrowych i opracowanie odpowiednich programów. 2. Nabór kandydatów, czyli ICH przygotowanie poprzez ich poszukiwanie za pośrednictwem ogłoszeń, agencji zatrudnienia, kontakty indywidualne itd. 3. Dobór, a więc ocena i wybór spośród kandydatów do pracy z zastosowaniem takich środków jak podania, życiorysy, wywiady, testy, ocena referencji itp. 4. Wprowadzenie do pracy ułatwiające kandydatom dostosowanie się do organizacji, w tym przedstawienie współpracownikom, zapoznanie się z obowiązkami, zasadami funkcjonowania organizacji i jej celach. 5. Szkolenie i doskonalenie – zwiększanie umiejętności pracowników poprzez szkolenia, doskonalenie itd. 6. Ocena efektywności, czyli porównanie wyników osiągniętych przez pracownika z normami, celami określonymi dla danego stanowiska. 7. Przenoszenie, to znaczy przesunięcie pracownika do innej pracy, w tym na inny szczebel organizacyjny, a więc awans, ruch poziomy, czy też degradacja. АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ 8. Odejście pracownika związane z rezygnacją z pracy, redukcją, zwolnieniem, przejściem na emeryturę lub rentę [Klepacki 2004]. Proces kadrowy, w tym planowanie ma wiele funkcji, z których najważniejsze to: 1. obniżenie kosztów personelu, 2. optymalizacja zasobu organizacyjnego, wiedzy, umiejętności i kompetencji, 3. określenie kompetencji ludzi niezbędnych do dobrego funkcjonowania organizacji teraz i w przyszłości, 4. ciągła realizacja zadań kadrowych, 5. przygotowanie kryteriów i prowadzenie efektywnej polityki personalnej [Klepacki 2004]. Na politykę kadrową wpływ ma otoczenie organizacji, a zwłaszcza: 1. rynek pracy, przewidywany popyt i podaż siły roboczej, 2. zmiany w jakości pracowników w wyniku rozwoju edukacji, 3. rozwój organizacji na rynku pracy, ich kultura polityczna i siła przetargowa, 4. rozwój rynku informacji o podaży i popycie na pracowników, 5. zmiany w ustawodawstwie z zakresu prawa pracy i ruchu związkowego, 6. tendencje demograficzne, 7. zmiany aspiracji społecznych i systemu wartości [Klepacki 2004]. Pojęcie oraz cele planowania zasobów ludzkich Planowanie zasobów ludzkich polega na określeniu, jakich pracowników potrzebuje organizacja, aby móc osiągnąć swoje cele strategiczne. Opiera się na założeniu, że ludzie stanowią najważniejszy strategiczny zasób organizacji. Ma ono na celu dopasowanie zasobów do potrzeb organizacji w dłuższym czasie, ale może też odpowiadać na konkretne zapotrze-bowanie. Zaspokaja potrzeby w sferze zasobów ludzkich w sensie ilościowym, jak i jakościowym. Planowanie zasobów ludzkich obejmuje także szerszy zakres problemów, dotyczących sposobów zatrudniania i rozwoju ludzi w celu zwiększania efektywności organizacji. Proces planowania strategicznego obejmuje projektowane zmiany rodzajów działalności prowadzonej przez organizację oraz zmiany skali tych działań. Identyfikuje kompetencje kluczowe, które organizacja pragnie rozwijać, cele organizacji, a tym samym wymagania w zakresie koniecznych umiejętności. W obszarze planowania zasobów ludzkich można wyróżnić tzw. twarde i miękkie aspekty [Armstrong 2002]. Twarde aspekty oparte są na analizie ilościowej, dokonywanej w celu zapewnienia odpowiedniej liczby właściwych ludzi w czasie, gdy są oni potrzebni. Natomiast miękkie aspekty skupione są na tworzeniu i kształtowaniu kultury organizacji, co sprzyja przejrzystej integracji celów organizacji z wartościami, przekonaniami i zachowaniami pracowników. Celem planowania zasobów ludzkich jest doprowadzenie do sytuacji, w której organizacja: - pozyskuje i zatrzymuje wymaganą liczbę ludzi posiadających potrzebne umiejętności, wiedzę, i kompetencje; - robi najlepszy użytek z posiadanych zasobów ludzkich; - jest zdolna do przewidywania problemów związanych z potencjalnymi nadwyżkami i niedoborami pracowników; - potrafi wyszkolić wykwalifikowanych i elastycznych pracowników, przyczyniając się tym samym do rozwijania swoich zdolności przystosowawczych, wymaganych w niepewnym i zmiennym otoczeniu; - zmniejsza zależność od zewnętrznych źródeł rekrutacji w momentach niedoboru kluczowych umiejętności – wiąże się to z tworzeniem planów stabilizacji i strategii rozwoju pracowników [Armstrong 2002] Proces rekrutacji zasobów ludzkich Dobór pracowników do przedsiębiorstwa należy do podstawowych funkcji polityki personalnej. Aby ją realizować należy przede wszystkim wiedzieć, jakich pracowników przedsiębiorstwo zatrudnia, w jaki sposób realizują oni powierzone im zadania i jakich pracowników potrzebuje. Dla poznania procesu rekrutacji przeprowadzono badania, których celem było określenie zmian w kierowaniu zespołami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach. W badaniach przeprowadzonych w 2003 roku posłużono się analizą poziomą i pionową dwudziestu czterech przedsiębiorstw położonych w rejonie sandomierskim. Badania dotyczyły mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ Przyjęto podział przedsiębiorstw podawany przez GUS, który określa następujące przedziały liczbowe: mikro-przedsiębiorstwo (do 5 pracowników), małe (od 6 do 50 pracowników) i średnie (od 51 do 250 pracowników). Podział objętych badaniem przedsiębiorstw ze względu na wielkość i profil ich działalności przedstawia tabela 1. Tabela 1 Podział przedsiębiorstw objętych badaniami Profil działalności Wielkość przedsiębiorstwa Razem mikro małe średnie Produkcyjne 0 5 4 9 Produkcyjno - usługowe 1 4 0 5 Handlowo – usługowe 8 2 0 10 Razem 9 11 4 24 Źródło: opracowanie własne Źródłem danych były sprawozdania, dokumenty oraz wywiady z kierownictwem i pracownikami badanych przedsiębiorstw. Wykorzystano także literaturę przedmiotu. Przeprowadzono wywiady i ankiety z przedsiębiorcami oraz kierownikami działów personalnych przedsiębiorstw, realizujący selekcję i rekrutację. Wyniki badań dotyczące typów rekrutacji w badanych przedsiębiorstwach zaprezentowano na rysunku 1 i 2. % 90 80 78 75 70 64 62 60 50 30 38 36 40 25 22 20 10 0 MIKRO MAŁE ŚREDNIE - rekrutacja zewnкtrzna OGÓŁEM - rekrutacja wewnкtrzna Zrodlo: Jak w tabeli 1 Rys. 1. Typy rekrutacji stosowane w przedsiębiorstwach (wg wielkości przedsiębiorstw) АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ 120 100 100 77 80 70 62 60 40 38 33 30 20 0 0 Produkcyjne Produkcyjno usługowe Handlowo - usługowe - rekrutacja zewnętrzna OGÓŁEM - rekrutacja wewnętrzna Źródło: Jak w tabeli 1. Rys. 2. Typy rekrutacji stosowane w przedsiębiorstwach (wg rodzaju przedsiębiorstw), % W miarę wzrostu przedsiębiorstwa zwiększało się zainteresowanie rekrutacją wewnętrzną, a malało zewnętrzną. Pozyskiwanie zasobów osobowych z zewnętrznego rynku pracy dominowało w mikro-przedsiębiorstwach (całkowicie w produkcyjno-usługowych i w przeważającym stopniu w handlowo-usługowych), gdzie przydatność pracowników zależała przede wszystkim od posiadanych kwalifikacji. W małych przedsiębiorstwach też dominował model sita, jednak w mniejszym stopniu niż w mikro-przedsiębiorstwach. O preferencji modelu kapitału ludzkiego decydował kierunek działania (produkcja czy handel). Badania dotyczyły również wymagań stawianych pracownikom w procesie rekrutacji i selekcji w zależności od wielkości i rodzaju przedsiębiorstw. Wyniki badań przedstawia tabela 2 i 3. Tabela 2 Wielkość przedsiębiorstwa a wymagania wobec pracowników w procesie doboru Liczba przedsiębiorstw stosujących wymagania wobec pracowników uwzględniane w procesie rekrutacji i selekcji Wielkość przedsiębiorstw doświadczenie kwalifikacje umiejętnośc młody samodzieln dyspozycyj a zawodowe, pracownika i, zdolności wiek ość ność staż pracy 9 9 6 8 2 8 Mikro (9) Małe (11) 11 11 9 2 2 4 Średnie (4) 4 4 4 1 2 1 Razem 24 24 19 11 6 13 Źródło: Jak w tabeli 1. АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ Tabela 3 Rodzaj przedsiębiorstwa a wymagania wobec pracowników w procesie doboru Rodzaj przedsiębiorstwa Liczba przedsiębiorstw stosujących wymagania wobec pracowników uwzględniane w procesie rekrutacji i selekcji kwalifikacje umiejętnośc doświadczenie młody samodzi dyspozyc pracownika i, zdolności zawodowe, wiek elność yjność staż pracy Produkcyjne (9) Handlowo-usługowe 9 9 9 1 3 2 10 10 5 10 2 10 (10) Produkcyjno-usługowe 5 5 5 0 1 1 (5) Razem 24 24 19 11 6 13 Źródło: Jak w tabela 1. W badanych przedsiębiorstwach dużą uwagę przywiązywano do kwalifikacji, umiejętności i zdolności pracowników. Również preferowano doświadczenie zawodowe i staż pracy. Młody wiek i dyspozycyjność miały istotne znaczenie jedynie w przedsiębiorstwach handlowousługowych (przede wszystkim w przedsiębiorstwach mikro), natomiast w produkcyjnych i produkcyjno-usługowych (w małych i średnich) nie odgrywały większej roli. Tylko, co trzecie przedsiębiorstwo produkcyjne i co piąte handlowo – usługowe oraz co piąte produkcyjno- usługowe, uwzględniało w procesie rekrutacji samodzielność i pracowitość. Tylko co piąte mikro i małe przywiązywało w procesie rekrutacji wagę do samodzielności, natomiast średnie co drugie. Dyspozycyjność znaczenie miała dla 89% mikro przedsiębiorstw. Wraz ze wzrostem wielkości przedsiębiorstwa dyspozycyjność była mniej istotna. Przedsiębiorcy reprezentujący firmy handlowo-usługowe większą uwagę przywiązywali do młodego wieku i dyspozycyjności, niż do doświadczenia zawodowego, czy do stażu pracy zatrudnianych pracowników. Odwrotnie zachowywali się przedsiębiorcy z firm produkcyjnych i produkcyjno-usługowych. Spowodowane było to szybszą adaptacją nowo zatrudnianych pracowników w handlu, którzy najczęściej podejmowali pracę na stanowiskach sprzedawców, magazynierów lub kierowców. Natomiast przedsiębiorstwa produkcyjne i produkcyjno-usługowe były na ogół średniej wielkości, które od pracowników oczekiwały wiedzy, przygotowania zawodowego i doświadczenia. Większość pracowników pracowało tu na stanowiskach związanych z produkcją, dystrybucją, marketingiem i w związku z tym wymagania wobec nich były większe. Przeprowadzono również badania dotyczące pozyskiwania przez przedsiębiorstwa zasobów osobowych z zewnętrznego rynku pracy. Skupiono się na metodach stosowanych przez przedsiębiorców. W ankietach zadano pytania dotyczące liczby przyjęć nowych pracowników w 2003 roku, z podziałem na metody rekrutacji, na podstawie których pracownicy byli przyjmowani. Wyniki badań zaprezentowane zostały na rysunku 3. Dominującą metodą rekrutacji było polecenie przez znajomych lub współpracowników. Jednak w miarę wzrostu wielkości firmy, malała liczba zatrudnianego personelu tą metodą. Przedsiębiorstwa średnie szukały specjalistów i pracowników wykwalifikowanych za pośrednictwem wyspecjalizowanych firm, czy też stosowały inne metody rekrutacji. Również odsetek personelu zatrudnianego za pośrednictwem urzędu pracy miał tendencję rosnącą wraz ze wzrostem wielkości firmy. Im większa była firma tym częściej wykorzystywała zróżnicowane metody rekrutacji. АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ 100% 90% 18 3 9 2 4 17 15 80% 70% 50% 40% 64 57 73 30% 0% 23 22 9 M IKRO 2 M AŁE ogłoszenia prasowe polecenie przez znajomych urzędy pracy 39 20% 10% inne 33 60% wyspecjalizowane firmy 7 3 ŚREDNIE OGÓŁEM Źródło: Jak w tabeli 1. Rys. 3. Metody rekrutacji pracownikуw z zewnкtrznego rynku pracy Selekcja kandydatów do pracy Selekcja obejmuje zwykle kilka etapów, takich jak: 1. analiza nadesłanych dokumentów, 2. wstępna rozmowa z wybranymi kandydatami spełniającymi podstawowe warunki, 3. testy i inne badania umiejętności, 4. ewentualna weryfikacja informacji podanych przez kandydata, 5. decyzja o zatrudnieniu, szczegółowe omówienie warunków pracy i płacy. Selekcja jest tym etapem procesu rekrutacji, którego głównym celem jest wybranie spośród kandydatów tych osób, których kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie i osobiste predyspozycje najlepiej odpowiadają wymaganiom dotyczącym danego stanowiska oraz potrzebom organizacji związanym z realizacją strategii. Selekcja może odbywać się w drodze kolejnego oceniania takich elementów jak: informacje biograficzne (cv, list motywacyjny, ankieta personalna, świadectwa i dyplomy, formularze szkoleń i doświadczenia zawodowego), referencje bądź wywiady (wstępny, pogłębiony, sformalizowany, swobodny). W wielu przedsiębiorstwach przeprowadzana jest wstępna rozmowa telefoniczna z kandydatami. Jest to metoda obarczona pewnym ryzykiem, jednak pozwala na odrzucenie tych kandydatów, którzy ewidentnie nie spełniają podstawowych warunków stawianych przez pracodawcę. Nie ulega wątpliwości, że rozmowa kwalifikacyjna jest narzędziem, przy użyciu którego w największym stopniu można określić czy dany kandydat jest właściwą osobą na dane stanowisko. Ważną rolę odgrywają również różnego rodzaju testy, takie jak: inteligencji ogólnej, zdolności potencjalnie związanych z pracą, próbki pracy, symulacje pracy (testy psychomotoryczne, umiejętności zawodowych, wiedzy zawodowej) bądź w przypadku szczególnych stanowisk testy medyczne [Bugajski 2004]. W badaniach zapytano pracodawców o stosowane przez nich kryteria selekcji podczas АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ przyjmowania do pracy nowych pracowników, o znaczenie poszczególnych etapów selekcji i ich wpływie na podjęcie decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu ofert starających się o pracę. Wyniki tych badań z podziałem ze względu na wielkość przedsiębiorstw przedstawia rysunek 4. Przeważająca liczba pracodawców mikroprzedsiębiorstw i co drugiego małego przedsiębiorstwa przywiązywała przede wszystkim wagę do dokumentów świadczących o kwalifikacjach pracowników, to jest do dyplomów lub świadectw oraz do wywiadów rozmów ogółem średnie małe mikro 0% 32 kwalifikacyjnych. W tych przedsiębiorstwach marginalne znaczenie miały referencje, a w szczególności testy i badania umiejętności. Powodem był nieskomplikowany i na ogół niewymagający wysokich kwalifikacji zakres obowiązków na stanowiskach proponowanych przez pracodawców tych przedsiębiorstw. Natomiast w średnich przedsiębiorstwach dokumenty, wywiady, referencje i testy były bardziej równomiernie rozłożone, z przewagą znaczenia testów i badań umiejętności nowo przyjmowanych pracowników. 28 23 21 32 22 26 24 41 20% 18 25 60% Wywiady Referencje 19 38 40% Dokumenty 30 16 80% Testy 5 100% Źródło: Jak w tabeli 1. Rys. 4. Wpływ poszczególnych elementów selekcji na podjęcie decyzji o przyjęciu lub odrzuceniu oferty starającego się o pracę Przeważająca liczba pracodawców mikroprzedsiębiorstw i co drugiego małego przedsiębiorstwa przywiązywała przede wszystkim wagę do dokumentów świadczących o kwalifikacjach pracowników, to jest do dyplomów lub świadectw oraz do wywiadów rozmów kwalifikacyjnych. W tych przedsiębiorstwach marginalne znaczenie miały referencje, a w szczególności testy i badania umiejętności. Powodem był nieskomplikowany i na ogół niewymagający wysokich kwalifikacji zakres obowiązków na stanowiskach proponowanych przez pracodawców tych przedsiębiorstw. Natomiast w średnich przedsiębiorstwach dokumenty, wywiady, referencje i testy były bardziej równomiernie rozłożone, z przewagą znaczenia testów i badań umiejętności nowo przyjmowanych pracowników. Adaptacja nowych pracowników Powodzenie procesu rekrutacji nie kończy się z chwilą zatrudnienia, lecz zależy również od sposobu w jaki nowy pracownik zostanie zapoznany z firmą. Stworzenie odpowiednich procedur adaptacyjnych ma ogromne znaczenie, ponieważ w krótkim czasie staje się on w pełni samodzielnym członkiem organizacji. Istotą procesu adaptacji powinno być przekazanie zachowań i postaw wymaganych od pracownika. Działania adaptacyjne obejmują trzy podstawowe grupy zadań: wstępne wprowadzenie do pracy, określenie i przekazanie zadań związanych z danym stanowiskiem, zamknięcie procesu adaptacji i określenie przydatności zawodowej [Bugajski 2004]. Optymalny czas trwania adaptacji to pierwsze 3-4 tygodnie pracy w nowym miejscu. W procesie tym dominującą rolę odgrywa kierownik liniowy – bezpośredni przełożony nowo zatrudnionego. Funkcję koordynującą powinien przyjąć kierownik komórki kadrowej АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ lub jej pracownik, którzy stają się wtedy wyszukiwaniu najcenniejszych doradcami do spraw adaptacji. pracowników i osób z wysokim poczuciem Adaptacja rozwojowa ma służyć przede własnej wartości i kierowanie ich w przyszłości wszystkim: do zadań i stanowisk nieobciążonych poznaniu przez przełożonych rzeczywistej powtarzalnością czynności i zbytnią rutyną; przydatności nowego pracownika; określaniu przyszłych priorytetów oraz uświadamianiu nowych pracowników, że uwzględnianiu potrzeb nowych pracowników w w firmie rozwój i pozytywne myślenie są planowaniu szkoleń [Bugajski 2004]. szczególnie wartościowe i stanowią standard w W badanych przedsiębiorstwach określono stosunkach wewnątrz organizacji (a nie np. także długość stosowanego okresu poczucie zagrożenia, sankcje, strach przed adaptacyjnego ze względu na wielkość i rodzaj karą); przedsiębiorstw (rysunek 5). Źródło: Jak w tabeli 1. Rys. 5. Wielkość MSP a średnia długość okresu adaptacyjnego 13 ogółe m M SP 26 śre dnie 11 małe 7 mikro 0 5 10 15 20 25 30 13 ogółe m M SP 23 produkcyjne produkcyjnous ługowe 14 handlowous ługowe 8 0 5 10 15 20 Źródło: Jak w tabeli 1 Rys. 6. Rodzaj MSP a średnia długość okresu adaptacyjnego АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 25 ЧИННИКИ РОЗВИТКУ АГАРНОЇ ЕКОНОМІКИ Krótki okres adaptacji w mikro i w części małych przedsiębiorstw wynikał z zakresu obowiązków na określonych stanowiskach, takich jak sprzedawca czy fryzjer. Ubiegający się o pracę w tych zawodach byli do nich przygotowani poprzez praktyczną naukę zawodu w cyklu kształcenia, bądź mieli doświadczenie zawodowe z poprzedniego miejsca pracy. W średnich przedsiębiorstwach i niektórych małych większość przyjętych do pracy pracowników pracowała przy produkcji jako operatorzy, gdzie praktyczna obsługa specyficznych dla tych przedsiębiorstw urządzeń wymaga dłuższego okresu adaptacyjnego. Przedsiębiorstwa produkcyjne bez względu na wielkość wykazywały się długim okresem adaptacyjnym w stosunku do produkcyjnohandlowych i handlowo usługowych. Właściciele tych drugich poświęcali na adaptację dwukrotnie mniej czasu niż produkcyjno-usługowych i trzykrotnie mniej czasu w porównaniu z przedsiębiorstwami produkcyjnymi. Wnioski 1. W miarę wzrostu wielkości przedsiębiorstw rośnie znaczenie rekrutacji wewnętrznej (spośród własnych pracowników), zaś maleje zewnętrznej. Rekrutacja wewnętrzna jest zjawiskiem bardziej typowym dla przedsiębiorstw produkcyjnych, mniej zaś handlowych. 2. W procesie rekrutacji dużą uwagę przywiązywano do kwalifikacji, umiejętności i zdolności pracowników, a także preferowano doświadczenie zawodowe i staż pracy. Młody wiek i dyspozycyjność miały znaczenie jedynie w przedsiębiorstwach handlowo-usługowych (przede wszystkim w przedsiębiorstwach mikro). 3. Najczęściej przy rekrutacji wykorzystywano polecenie przez znajomych lub współpracowników, zwłaszcza w przedsiębiorstwach małych. W miarę wzrostu wielkości firmy malała liczba zatrudnianego personelu tą metodą. Przedsiębiorstwa średnie szukały specjalistów i pracowników wykwalifikowanych za pośrednictwem wyspecjalizowanych firm. Odsetek zatrudnianych za pośrednictwem urzędu pracy w przedsiębiorstwach większych był wyższy aniżeli w małych. 4. Pracodawcy z mikro- i małych przedsiębiorstw przywiązywali wagę do dokumentów świadczących o kwalifikacjach pracowników oraz wywiadów i rozmów kwalifikacyjnych, zaś znaczenie referencji było niewielkie. W średnich przedsiębiorstwach poza dokumentami, wywiadami, referencjami i testami stosowano także testy oraz badania umiejętności. Okres adaptacji pracowników był zróżnicowany, jednak o wyraźnej tendencji: dłuższy w przedsiębiorstwach większych, zwłaszcza sektora produkcyjnego. Im bardziej przedsiębiorstwo związane było z handlem i usługami, tym krótszy był okres adaptacji nowo zatrudnionych pracowników. АГРАРНА ЕКОНОМІКА, 2009, Т. 2, № 3-4 LITERATURA 1. Armstrong M. (2002): Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2. Bugajski (2004): I Sympozjum Pocztowe, Wyższa Szkoła Handlowa w Kielcach, 3. Drucker P.F.(1976): Skuteczne zarządzanie, PWN, Warszawa, 4. Griffin R.W. (2000): Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 5. Klepacki B. (2004): I Sympozjum Pocztowe, Wyższa Szkoła Handlowa w Kielcach, 6. Klich J. (2002): Małe i średnie przedsiębiorstwa wobec wyzwań globalizacji. Przegląd Organizacji 78/2002, 17 7. Marciniak B., 2006: Maszynopis rozprawy doktorskiej. Katedra Ekonomiki i Organizacji Gospodarstw Rolniczych SGGW, Warszawa. 8. Obój K.: (1998) Strategia organizacji PWE, Warszawa, 9. Piotrkowski K. red. (2002): Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach. Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa, 10.Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R. (1997): Kierowanie, PWE, Warszawa.
