Rola potencjału intelektualnego w doskonaleniu zarządzania wiedzą

ROLA POTENCJAŁU INTELEKTUALNEGO
W DOSKONALENIU ZARZDZANIA WIEDZ
BERNARD F. KUBIAK
ANTONI KOROWICKI
Uniwersytet Gdaski
Streszczenie
W opracowaniu przedstawiono klasyfikacj i ródła wiedzy oraz rol
i wykorzystanie potencjału intelektualnego w tworzeniu wartoci. Wskazano nowe
kierunki wykorzystania potencjału intelektualnego i doskonalenia zarzdzania
wiedz w organizacji poprzez utworzenie efektywnego mechanizmu dwigni, obejmujcego struktur organizacji, system zarzdzania wiedz (SZW), system motywacyjny i sie intelektualn (informacyjn). Wskazano bariery interdyscyplinarnej
wymiany wiedzy oraz moliwoci ich niwelowania.
Słowa kluczowe: zarzdzanie wiedz, potencjał intelektualny, rodzaje wiedzy, efektywny mechanizm dwigni, sie intelektualna, interdyscyplinarna wymiana informacji
i wiedzy, kreowanie wartoci, bariery zarzdzania wiedz, system zarzdzania
wiedz.
1. Wprowadzenie
Z wyników bada opublikowanych w Harvard Business Review a take wielu innych bada,
w tym bada własnych autorów wynika, e funkcjonowanie współczesnej gospodarki uległo radykalnym zmianom1. Stale zmieniaj si te potrzeby praktyki gospodarczej, które jako wyznaczaj
wci nowe kierunki rozwoju przedsibiorczoci i systemów zarzdzania wiedz. Zmieniajce si
szybko otoczenie i uwarunkowania zewntrzne oraz wewntrzne stawiaj przed organizacjami
coraz trudniejsze wyzwania, które nie wystpowały w gospodarce planowej, poniewa organizacje
miały zapewniony byt w ramach „rynku producenta”. Gospodarka rynkowa wprowadzona w naszym kraju od 1989 roku zmusza organizacje do zapracowania na własn egzystencj, okrelenia
sposobu dostosowywania si do zmieniajcej si rzeczywistoci i skutecznego konkurowania w
warunkach zmiennego otoczenia. Musz one nauczy si zarzdza w zmiennym otoczeniu, podtrzymywa procesy zmian i czyni z nich stały element doskonalenia, odnowy i przekształcenia,
głównie poprzez zarzdzanie zasobami intelektualnymi, praktycznym ich wykorzystaniem,
zwłaszcza zasobów wiedzy.
2. Klasyfikacja wiedzy i rozwój potencjału intelektualnego
ródłem współczesnej przewagi konkurencyjnej jest przede wszystkim informacja i wiedza,
1 Kubiak B. F., Korowicki A., Model zarzdzania zmian w organizacji, (w:) Nowoczesne technologie informacyjne w
zarzdzaniu, red., E. Niedzielska, H. Dudycz, M. Dyczkowski, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2004.
114
Bernard F. Kubiak, Antoni Korowicki
Rola potencjału intelektualnego w doskonaleniu zarzdzania wiedz
dlatego organizacje i ich personel musz nauczy si zarzdza i wykorzystywa informacje
i wiedz w rodzaju „wiem, jak”, „wiem, kto”, „wiem, dlaczego”. Wiedza typu „wiem, co”, jest
wiedz operacyjn stanowic podstaw realizacji czynnoci rutynowych, nie zapewnia jednak
sukcesu w biznesie. Mona j łatwo przedstawi słownie lub numerycznie, udostpnia w sieci,
poczcie elektronicznej, raportach i innych opracowaniach. Wiedza „wiem, jak” zazwyczaj pochodzca z wiedzy literaturowej tkwi głównie w umysłach ludzkich i jest wynikiem dowiadcze z
obszaru, jak to działa i jak to si wykonuje, dlatego utosamia si j z umiejtnociami praktycznymi oraz rodowiskiem, w którym wystpuj wszelkie procesy mylowe, dotyczce zwłaszcza
nieformalnych reguł postpowania (algorytmów). Pomimo, e jest to rodzaj wiedzy operacyjnej
znacznie trudniej j przełoy, zapisa i sformalizowa znakowo Pomimo tych ogranicze jest
uznawana za najbogatsze ródło kreowania wartoci. Z kolei wiedza „wiem, dlaczego” wymaga
od personelu znajomoci strategii organizacji, dokd i dlaczego ta organizacja zmierza, jakie
przyjła wartoci i jak one oddziałuj na perspektyw strategiczn. U podstaw tego rodzaju wiedzy ley intuicja i zrozumienie zasad funkcjonowania systemu zarzdzania oraz zalenoci przyczynowo-skutkowych w danym obszarze funkcjonowania organizacji. Tym sposobem zostaje
zachowana spójno decyzji pracowników z kierunkiem działania organizacji, a tym samym korzystne oddziaływanie personelu na jego realizacj. Wreszcie wiedza „wiem, kto” nawizuje do
mdroci umysłu ludzkiego i jego autokreatywnoci, a wic potencjału intelektualnego organizacji,. Bierze si stad potrzeba ustalania, kto kim jest, jak posiada wiedz i umiejtnoci dla wykorzystywania pojawiajcych si szans oraz przystosowywania si do innowacji i zmieniajcych si
warunków otoczenia zewntrznego2.
Przedstawiony podział wiedzy ma charakter uniwersalny, nie nawizuje do konkretnego rodzaju wiedzy ani charakteru działalnoci organizacji, której ta wiedza dotyczy, sugeruje jednak stałe
uaktualnianie wiedzy poznawczej, umiejtnoci praktycznych oraz jak wiedz naley zarzdza.
Wynika to chociaby z definicji T. Boydella, który wyrónił cztery typy i trzy poziomy wiedzy.
Poszczególne typy wiedzy scharakteryzował przy uyciu takich pyta jak:
1. co to jest,
2. jak to zrobi,
3. jak sta si sob,
4. jak osiga cele we współpracy z innymi.
Natomiast poziomy wiedzy starał si odróni pytajc:
1. jak to wcieli w ycie,
2. jak to udoskonali,
3. jak to połczy3.
Uwzgldniajc punkt widzenia współczesnego biznesu warto przytoczy klasyfikacj wiedzy
stosowan w firmie ICL, gdzie wyrónia si:
1. wiedz o produktach i usługach, która wyraa istot organizacji z punktu
widzenia klienta,
2. wiedz o procesach, czyli o tym, jak organizacja wykonuje swoje zadania,
3. wiedz o klientach i dostawcach, opisujc kontakty i powizania,
2 Evans Ch., Zarzdzanie wiedz, Pastwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 29 i nast.; Harvard
Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, Harvard 1998, s. 211 i nast.
3 Boydell T., Levels and Types of Knowledge, Roffey Park Institute, Kidlington 1999.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 13, 2008
115
4.
wiedz o projektach, która odzwierciedla pami organizacji i jej moliwoci
stałego uczenia si,
5. wiedz techniczn, a wic wiedz specjalistyczn, która ułatwia prac
personelowi.
Z przedstawionych definicji wynika, e zarówno wiedza, jak i zarzdzanie informacj i wiedz
odmiennie definiowane przez rónych autorów i organizacje. Nie ulega jednak wtpliwoci, i
oryginalnym ródłem wiedzy jest umysł ludzki a nie system informacyjny i dokumenty, zwyczaje,
normy i procedury chocia zawieraj one dane i informacje niezbdne w procesie tworzenia, rozwijania, przechowywania i udostpniania wiedzy. Teoria i praktyka dowodzi, i wiedza najczciej powstaje w kontaktach midzyludzkich w organizacjach, w toku organizowania pracy
i współdziałania ludzi. Konieczny jest zatem stały rozwój potencjału intelektualnego, który zazwyczaj dokonuje si poprzez:
1. rekrutacj wysoko kwalifikowanych specjalistów z rozległ wiedz poznawcz i
umiejtnoci zachowania si w sytuacjach nietypowych i stresujcych (specjalici
czciej poszukuj zatrudnienia w organizacjach zatrudniajcych wybitnych fachowców z
danej dziedziny),
2. stymulowanie rozwoju nowych pracowników uczestniczcych w szkoleniach w toku pracy
i majcych styczno z klientami pod nadzorem dowiadczonych współpracowników,
3. stwarzanie pracownikom wyzwa wykraczajcych poza ich wiedz teoretyczn, znane
modele i wzorce zachowa oraz eksperymenty i dotychczasowe warunki funkcjonowania,
4. obiektywn ocen własnych pracowników przez najlepszych specjalistów z danej
dziedziny.
Systematyczny, konsekwentny i właciwy rozwój potencjału wymaga z kolei racjonalnego zarzdzania i wykorzystywania tych zasobów w tworzeniu wartoci, o czym szerzej w dalszej czci
opracowania.
3. Zarzdzanie wykorzystaniem potencjału intelektualnego i wiedzy w tworzeniu wartoci
Sukces współczesnych przedsibiorstw zaley ju nie tyle od prawidłowego wykorzystania zasobów rzeczowych i finansowych, ile od potencjału intelektualnego personelu i zarzdzania jego
wiedz. Potencjał intelektualny i wiedza s cile ze sob powizane i uwarunkowane. Stanowi
zasadnicze ródło tworzenia wartoci dla interesariuszy w warunkach gospodarki konkurencyjnej.
Std zarzdzanie zasobami intelektualnymi i wiedz oraz praktyczne ich wykorzystywanie staje
si podstawowym zadaniem kierownictwa naczelnego organizacji.
Jednake w praktyce kierownictwo naczelne nie posiada dostatecznej wiedzy, by odpowiedzie na pytania:
1. czym jest potencjał intelektualny?
2. w jaki sposób mona go rozwija?
3. jak mona go efektywnie wykorzystywa?
Potencjał intelektualny wykorzystuje si na czterech podstawowych poziomach – wiedzy poznawczej, umiejtnoci praktycznych, zrozumienia zasad funkcjonowania systemu oraz autokreatywnoci pracowników. Najwiksze szanse na rozwój w nieustannie zmieniajcym si otoczeniu
maj te organizacje, które potrafi wykorzystywa autokreatywno pracowników dziki umiejtnemu połczeniu nowych narzdzi programistycznych, systemu motywacyjnego i struktury organizacyjnej.
116
Bernard F. Kubiak, Antoni Korowicki
Rola potencjału intelektualnego w doskonaleniu zarzdzania wiedz
4. Kierunki doskonalenia zarzdzania wiedz
Coraz wicej organizacji stara si wypracowa własn, unikaln umiejtno rozwizywania
problemów, tworzc efektywny mechanizm dwigni, obejmujcy utworzenie odpowiedniej struktury organizacyjnej, system zarzdzania wiedz (SZW), system motywacyjny i sie komputerow
((Internet, intranet i extranet).
SZW umoliwia identyfikowanie, pozyskiwanie, gromadzenie, łczenie, przetwarzanie, tworzenie i udostpnianie wiedzy przez pracownika, grup lub cał organizacj, a nastpnie dzielenie
si ni, rozpowszechnianie i wykorzystywanie4. Tak funkcjonujcy SZW wspiera działania specjalistów, poniewa uwalnia ich od administracyjnych działa rutynowych i stwarza warunki do
zdecentralizowanej pracy twórczej i wikszych wyzwa w zaspokajaniu potrzeb klientów. Dziki
temu, e w SZW ujmowana jest wiedza najlepszych specjalistów, opinie współpracowników
i klientów, kierownictwo naczelne dowiaduje si o pojawiajcych si trendach (które mog zmienia funkcjonowanie organizacji) i obszarach przyszłej jej działalnoci. Dostp do wieloprzekrojowej wiedzy w SZW umoliwia analiz rynku, obligacji i trendów ekonomicznych a nastpnie
przełoenie jej na wiedz typu wiem, dlaczego. Tym sposobem hierarchia słubowa ulega przekształceniu w system wspomagania, który ingeruje w działania pracowników tylko w sytuacjach
krytycznych (ekstremalnych).
Odpowiedni system motywacyjny uwzgldniajcy decentralizacj uprawnie i decyzji poszczególnych (czsto terenowych) jednostek organizacyjnych, stymuluje upowszechnianie wród
załogi postawy i wiedzy typu wiem, zaley mi na tym, jak bdzie.
Utworzenie zakładowej sieci komputerowej (połczonej z sieci rozległ) jest swoistym centrum informacyjnym i szkoleniowym, poniewa umoliwia kierownictwu naczelnemu (centrali)
organizacji gromadzenie i przekazywanie pracownikom informacji o przebiegu realizacji celów
i zada, nowych regulacjach u zasadach podatkowych oraz wymiany handlowej, rynkach, ofertach
i wynikach ekonomicznych. Sprawnie funkcjonujca sie umoliwia kierownictwu naczelnemu
z jednej strony - sprawowanie roli koordynatora systemu komunikacji i punktu konsultacyjnego,
ułatwiajcego rozwizywanie problemów, z drugiej za monitorowanie działalnoci jednostek
zdecentralizowanych i zachowanie kontroli ogólnej nad biznesem i informacj, za poszczególnym jednostkom zdecentralizowanym stwarza dogodne warunki do niezalenego (samodzielnego)
funkcjonowania na rynkach lokalnych i pozyskiwania informacji (ale nie instrukcji i wytycznych)
z centrali w celu poprawy wyników swojego działania.
W praktyce interdyscyplinarna wymiana informacji i wiedzy napotyka szereg trudnoci, sporód których naley wymieni niech specjalistów do dzielenia si swoj wiedz i lekcewaenie
umiejtnoci specjalistów innych dziedzin, współzawodnictwo i przypisywanie sobie cech elitarnych oraz nadzwyczajnych wartoci kulturowych. Połowicznym rozwizaniem tego problemu
moe by utworzenie sieciowej listy dyskusyjnej, umoliwiajcej specjalistom i konsultantom
wzajemn wymian informacji w toku wspólnego rozwizywania trudnych i złoonych problemów. Efektywna wymiana informacji i wiedzy poprzez SZW z reguły pociga za sob konieczno zmiany systemu motywacyjnego (pracownik jest wynagradzany w zalenoci od wzbogacania SZW, chci i umiejtnoci współdzielenia si wiedz z innymi współpracownikami) i kultury
organizacji, a take traktowania potencjału intelektualnego jako punktu odniesienia.
4 Kubiak B. F., Korowicki A., Knowledge Management System in the Contemporary Organisation, (in:) Information
Management, eds., B. F. Kubiak, A. Korowicki, Gdansk University Press, Gdansk 2005, p. 16.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 13, 2008
117
Organizacje dostosowujc si do obranego modelu kreowania wartoci przez potencjał intelektualny swoich pracowników, odchodz od tradycyjnego postrzegania roli kierownictwa naczelnego i stosuj metody dopasowane do specyficznych potrzeb oraz nowych metod zarzdzania i technologii. Dlatego coraz czciej odwracaj tradycyjn hierarchi, tworzc jednoczenie komputerowe sieci intelektualne.
Odwrócenie tradycyjnej struktury organizacji wymaga zastosowania systemu zarzdzania wiedz (SZW), który wymusza na specjalistach obowizek przesyłania danych w odpowiedniej postaci do oceny iloci, jakoci i kosztów pracy, badania nowych trendów mogcych wpływa na kierunek funkcjonowania organizacji. Z drugiej strony SZW umoliwia gromadzenie i rozpowszechnianie wród specjalistów łcznej wiedzy, jak organizacja zgromadziła w upływu czasu. Tym
sposobem nie tylko specjalici maj dostp do informacji o klientach, tematycznych hurtowni
i baz danych, modeli analitycznych, najlepszych praktyk, danych archiwalnych i specjalistycznych.
Jednake odwrócona organizacja sprawdza si głównie w sytuacji, gdy specjalici mog samodzielnie realizowa zadania i wykorzystywa swoj wiedz w toku zaspokajania potrzeb klientów.
Wynika std konieczno jednoczesnego utworzenia systemu, który ułatwi dyscyplinowanie specjalistów w zachowaniu kontaktu z organizacj i utrwaleniu zainteresowania jej funkcjonowaniem. Zapobiega to wprowadzeniu nadmiernej autonomii i motywacji specjalistów, połczonej
z brakiem informacji i kontroli, sprawowanej przez SZW. Odwrócona struktura organizacji sprawia, e kierownictwo naczelne rezygnuje z formalnego zwierzchnictwa nad specjalistami (lub
pracownikami rozproszonych filiach) i wydawania polece na rzecz dysponowania zasobami
niwelowania przeszkód i barier oraz bada ogólnych i konsultacji. Jest to tym waniejsze, e niektórzy specjalici wybieraj zbyt daleko posunit niezaleno i demonstruj niech wobec
norm i zasad, wewntrznych reguł i przepisów zewntrznych obowizujcych w biznesie.
Innym kierunkiem doskonalenia systemu zarzdzania wiedz i efektywnego wykorzystywania
zasobów intelektualnych organizacji w rozwizywaniu problemów trudnych i słabo strukturalizowanych (wymykajcych spod kontroli nawet całej organizacji), wymagajcych wiedzy interdyscyplinarnej, jest stosowanie metody samoorganizujcej si sieci intelektualnej, zwanej pajczyn,
która nawizuje do istoty wirtualizacji. Specjalici z rónych dziedzin s zazwyczaj rozproszeni
geograficznie, ale dziki wykorzystaniu sieci intelektualnej, mog skoncentrowa swoje działania
w realizacji okrelonego celu (projektu, zadania) lub obsłudze poszczególnych klientów. Dlatego
podejcie to znajduje zastosowanie w działalnoci firm konsultingowych, konsorcjach i instytutach badawczych, bankach inwestycyjnych, diagnostycznych zespołach medycznych i innych
zespołach pracy grupowej.
Pajczyna jako grupa rozproszonego potencjału intelektualnego z unikalnymi, ale nielicznymi
(osiem do dziesiciu specjalistów) zasobami wiedzy, tworzy zalek efektywnego mechanizmu
dwigni, który zwielokrotnia zasoby wiedzy. Najczciej pajczyna jest organizowana na uytek
konkretnej potrzeby i czasu w celu rozwizania okrelonego problemu lub zadania, ulega zazwyczaj samorozwizaniu po ich wykonaniu. Jednak skuteczno pajczyny zaley od wdroenia
odpowiedniego systemu awansowania, wynagradzania i oceny pracowników (w tym wzajemnej
oceny jakoci pracy współpracowników). Pajczyna wymusza zatem automatyczne dzielenie si
wiedz wród specjalistów, głównie dlatego e musz wspólnie pracowa, by znale właciwe
rozstrzygnicie problemu. Ponadto wynagrodzenia specjalistów s uzalenione od skutecznej
współpracy i współdzielenia wiedzy.
118
Bernard F. Kubiak, Antoni Korowicki
Rola potencjału intelektualnego w doskonaleniu zarzdzania wiedz
W praktyce kada pajczyna ma inny cel, struktur i powizania z reszt organizacji. Rónice
te znacznie utrudniaj opracowanie i wdroenie uniwersalnej metody zarzdzania pajczyn
i zasobami intelektualnymi organizacji. Trudnoci pogłbia sposób, w jaki pracownicy i grupy
komunikuj si midzy sob w strukturze pajczyny, brak chci współpracy w zakresie realizacji
wspólnych celów, wartoci i akceptowalnych rozwiza problemów.
Ograniczenia te i frustracje czciowo niweluje stwarzanie sytuacji, w których specjalici i pozostali pracownicy wchodz w skład rónych zespołów realizujcych wspólne zadania, nawizuj
czste kontakty i dokonuj wymiany informacji. Sprawie tej słuy równie ograniczenie wpływów
hierarchii słubowej na kształtowanie si wzajemnych relacji i tworzenie skomplikowanych zasad
i systemów oceny oraz nagród pracowników nie uwzgldniajcych opinii klientów i współpracowników.
Z dowiadcze rónych firm wynika te, e skuteczno pajczyny zaley od zastosowania
nowoczesnych technologii informacji i komunikacji. Chodzi tu o wspólny jzyk komunikacji (np.
SQL), wspólne bazy danych, przegldarki internetowe, tablice informacyjne, serwisy internetowe,
w których udostpnia si informacje dotyczce otoczenia, sposobów funkcjonowania organizacji
i jej kultury. Jednake praca grupowa, moliwoci pajczyny i SIZW zale take od wprowadzenia i rozwijania odpowiedniej kultury organizacji, systemu motywacyjnego i rekrutacji oraz rónych szkole.
Najwikszy jednak wpływ na skuteczno pajczyny moe wywiera wdroenie nowego modelu organizacji i sprawnego SZW. Zmiany te mog zapewni osiganie wyników przekraczajcych oczekiwania specjalistów dziki połczeniu rozproszonych centrów wiadczenia usług
(w organizacji wielooddziałowej), zwikszeniu efektywnoci wykorzystania potencjału intelektualnego, jego umiejtnoci i dowiadcze, a take pogłbieniu integracji specjalistów z organizacj
macierzyst poprzez dostp online do baz danych i hurtowni tematycznych, modeli analitycznych
oraz metod komunikacji nie stosowanych przez inne organizacj. Zarzdzanie tymi zmianami
utrudnia nieistnienie idealnej (uniwersalnej) struktury organizacji, dlatego trzeba j kadorazowo
dostosowywa do specyfiki, celów i kultury danej organizacji z uwzgldnieniem właciwego
SZW, zastosowania właciwych technik motywacyjnych, metod oceny wydajnoci i efektywnoci
pracy własnego personelu.
5. Zakoczenie
Z przedstawionych rozwaa łatwo wywnioskowa, e właciwe i efektywne wykorzystanie
potencjału intelektualnego oraz skuteczne zarzdzanie wiedz wymaga stworzenia nowej, usieciowionej organizacji, łczcej rozproszone centra wiedzy zewntrznej i wewntrznej, umiejtnoci oraz dowiadczenia pracowników. Rozwizania te ułatwiaj pracownikom organizacji uzyskiwanie rezultatów przekraczajcych ich oczekiwania i wyniki osigane we własnym zakresie.
Zaprezentowane kierunki i sposoby udoskonalania systemu zarzdzania potencjałem intelektualnym i wiedz w organizacji nie wyczerpuj problemu. Niezbdne s dalsze badania i uogólnienia w tym zakresie. Autorzy wyraaj skromn nadziej, e omówione tu rezultaty badawcze wypełniaj chociaby czciowo istniejc luk informacyjn i zainspiruj innych badaczy do kontynuacji i pogłbienia problematyki zarzdzania wiedz i racjonalizacji wykorzystania potencjału
intelektualnego organizacji.
POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ
Seria: Studia i Materiały, nr 13, 2008
119
Bibliografia
1. Błaszczuk A., Brdulak J. J., Guzik M., Pawluczuk A., Zarzdzanie wiedz w polskich przedsibiorstwach, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004.
2. Evans Ch., Zarzdzanie wiedz, Polskie wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.
3. Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Zarzdzanie wiedz w przedsibiorstwach, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 2004.
4. Harvard Business Review on Knowledge Management, Harvard Business School Press, Harvard 1998.
5. Jashapara A., Zarzdzanie wiedz, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006.
6. Kubiak B. F., Korowicki A., Model zarzdzania zmian w organizacji, (w:) Nowoczesne
technologie informacyjne w zarzdzaniu, red., E. Niedzielska, H. Dudycz, M. Dyczkowski,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2004.
7. Korowicki A., Kubiak B. F., Przyszło systemów informacji i dystrybucji, (w:) Nowoczesne
zarzdzanie. Koncepcje i instrumenty, red., M. Trocki, S. Gregorczyk, Oficyna Wydawnicza
Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa 2006.
8. Kubiak B. F., Korowicki A., Knowledge Management System in the Contemporary Organisation, (in:) Information Management, eds., B. F. Kubiak, A. Korowicki, Gdansk University
Press, Gdansk 2005.
9. Kubiak B. F., System zarzdzania wiedz w organizacji – mity czy rzeczywisto, (w:) Acta
Elbigensia, Rocznik Naukowy Elblskiej Uczelni Humanistyczno-Ekonomicznej, T. IV, Wydawca: Elblska Uczelnia Humanistyczno-Ekonomiczna, Elblg 2006.
10. Zarzdzanie wiedz, Opracowanie zbiorowe, Wydawnictwo HELION, Gliwice.
11. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarzdzanie wiedz w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002.
12. Zarzdzanie wiedz jako kluczowy czynnik midzynarodowej konkurencyjnoci przedsibiorstwa, red., M. J. Stankiewicz, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toru 2006.
120
Bernard F. Kubiak, Antoni Korowicki
Rola potencjału intelektualnego w doskonaleniu zarzdzania wiedz
A ROLE OF INTELECTUAL POTENTIAL IN KNOWLEDGE MANAGEMENT
UPDATING
Summary
In elaboration one can present classification and knowledge sources and also
role and usage of intellectual potential in values creation.
One can define new directions of intellectual potential usage and updating
knowledge management in organization through building effective mechanism of
lever which includes organization structure, Knowledge Management System
(SZW), motivation system and also intellectual network (informative). One can show
barriers of interdisciplinary knowledge exchange and possibly of their leveling
Keywords: knowledge management, intellectual capital, knowledge kinds, effective mechnism of
lever, intellectual network, of interdisciplinary information and knowledge exchange, values creation, knowledge management barriers, knowledge management system
Bernard F. Kubiak
[email protected]
Katedra Informatyki Ekonomicznej, Wydział Zarzdzania, Uniwersytet Gdaski
ul. Armii Krajowej 119/121, 80-824 Sopot