pawe_wrabec_motywacja.jak podnie_wydajno

Paweł Wrabec, 19 lutego 2010
Jak zachęcić ludzi do pracy
Motywacja. Jak podnieść wydajność i zjednać lojalność podwładnych
Upodmiotowić pracowników i umożliwić im samorealizację
W Galerii Centrum wprowadzono jakiś czas temu nowe zasady premiowania kierowników sklepów.
Uzyskanie nagrody uzależniono od wykonania planu sprzedaży przy minimalnych kosztach. Aby nie
odbiło się to negatywnie na jakości obsługi, zarząd firmy wprowadził dodatkowy parametr: sklep
musiał przejść pomyślnie „test tajemniczego klienta” (ankieter udając klienta badał jakość obsługi).
Od tego momentu pracownicy salonu byli karani za najdrobniejsze przewinienia, które ujawnił
„tajemniczy klient”. W niektórych sklepach w pokojach socjalnych zawisły czarne listy z nazwiskami
osób, które w danym miesiącu zostały pozbawione i tak niewysokiej premii. Uzyskany efekt był
skrajnie różny od zakładanego: jakość obsługi drastycznie się obniżyła, zaś sprzedawcy zamiast witać
klientów z uśmiechem, uciekali przed nimi w obawie, że tym razem to ich dopadnie znienawidzony
ankieter.
Szczury już się nie ścigają
Ryszard Stocki, psycholog biznesu z Uniwersytetu Jagiellońskiego, ubolewa, że polscy pracodawcy nie
korzystają z osiągnięć współczesnej psychologii, które już dawno zdyskredytowały uprawiany w
większości korporacji wyścig szczurów. Powinna ich inspirować teoria Frederica Herzberga, który w
latach 60. badając postawy pracy inżynierów i księgowych stwierdził, że warunki pracy i wynagrodzeń
są wprawdzie ważne (muszą zaspokajać podstawowe potrzeby, bo redukują niezadowolenie), ale o
szczerym zaangażowaniu decydują czynniki wewnętrzne, związane z treścią wykonywanej pracy.
Zależą one od zainteresowania pracownika realizowanymi projektami, od osiąganych sukcesów, od
stopnia samodzielności. To właśnie oddziaływanie pozytywnych czynników motywuje ludzi do
wydajniejszej pracy, a nie pieniądze.
Już psycholog społeczny Douglas McGregor przekonywał, że najwyżej 15 proc. ludzi czuje awersję do
pracy. Zgodnie z jego teorią wysiłek fizyczny i umysłowy jest dla każdego z nas naturalny jak
pożywianie się, rozrywka czy odpoczynek. Zatem osoba zintegrowana z grupą czy organizacją da z
siebie wszystko, niezależnie od stosowanych sankcji i kontroli.
Mimo że te teorie znane są od tylu lat, menedżerowie nie tylko w Polsce, ale i na Zachodzie są często
zwolennikami poglądów Fredericka Taylora, amerykańskiego przemysłowca i inżyniera, który jako
pierwszy na przełomie XIX i XX w. w sposób naukowy zajął się problematyką zarządzania
przedsiębiorstwem. Taylor uważał, że ludzie są z natury leniwi i dlatego trzeba ich karać oraz
nagradzać. To on swoimi badaniami przekonał fabrykantów, że warto za lepszą pracę lepiej płacić (po
podniesieniu dniówki z 1,15 do 1,88 dol. wydajność pracowników w jego fabryce skoczyła
trzykrotnie). Od tego czasu zaczęto uważać, iż najlepszym środkiem motywowania są pieniądze. I to
przekonanie żywi do dziś większość menedżerów, którzy święcie wierzą, że oddanie, lojalność i
zaangażowanie da się po prostu kupić. Ich znajomość psychologii kończy się na hierarchii potrzeb
według Abrahama Maslowa, co skutkuje tym, że coraz częściej prócz pensji i premii pracownicy
dostają dodatkowe pozapłacowe bonusy: ubezpieczenie zdrowotne, karnety na siłownię itd. Każdy z
tych składników ma swoją funkcję. – Pensja zasadnicza to wabik, którym pracodawca chce
przyciągnąć najbardziej wartościowych ludzi. Premia ma motywować do bardziej wydajnej pracy, a te
wszystkie pozapłacowe dodatki mają wzmocnić przywiązanie i lojalność – tłumaczy Marcin Fidecki z
firmy doradztwa personalnego Hewitt Associates.
Pułapki motywowania
Dla pracodawcy kluczowe znaczenie ma premia – to ona ma sprawić, że przeciętny pracownik da z
siebie wszystko. Problem w tym, że trudno stworzyć taki system, który byłby wewnętrznie spójny i
motywując jednych nie demotywował drugich. Niedawno w pewnej firmie przyznawano bardzo
wysokie premie handlowcom za pozyskanie nowych klientów. Wywołało to wściekłość i
niezadowolenie pracowników innego działu, którzy tychże klientów musieli później obsługiwać.
Zostali przywaleni dodatkową robotą za te same pieniądze co dotychczas. Zarząd opamiętał się, gdy
połowa z nich złożyła wypowiedzenia.
Inni pracodawcy urządzają konkursy – przyznając na przykład tytuł pracownika miesiąca. To duży
błąd, bo taka nagroda zamiast scalać, atomizuje zespół. Z powodu bardzo wysoko zawieszonej
poprzeczki wygrywają gwiazdy, podczas gdy pracownicy przeciętni i słabsi – a przecież tych trzeba
głównie motywować – czują się sfrustrowani. Widząc, że marchewka jest dla nich niedostępna, tracą
wiarę we własne siły.
Z systemami wynagrodzenia trzeba uważać, gdyż menedżer dysponujący dużym zakresem władzy w
pogoni za wymarzoną premią przestaje się liczyć z podwładnymi.
Pracodawca powinien też wiedzieć, że skoro zatrudnia inteligentnych ludzi, ci znajdą jakiś sposób, by
premię otrzymać; niekoniecznie musi to być sposób uczciwy. W ubiegłym roku jeden z warszawskich
sklepów przecenił na kilka godzin cały sprzęt narciarski o 90 proc. Klienci dziwili się, dlaczego firma
sprzedała im narty za 300 zł, skoro jeszcze chwilę temu chciała za nie 3000 zł. Nie była to posezonowa
wyprzedaż. Ponieważ do wykonania planu brakowało kilkunastu tysięcy, a właśnie zbliżał się koniec
miesiąca, szef sklepu postanowił ratować premię, urządzając cichą wyprzedaż.
Pracodawca widząc, jak dobrze idzie sprzedaż, co miesiąc lub dwa podwyższa poprzeczkę. Skutek
tego jest na ogół taki, że sprytny handlowiec widząc, że pod koniec miesiąca wypracował swoją
normę, odpuszcza. Nawet gdy klient sam się do niego zgłosi, stara się przełożyć spotkanie o tydzień.
Dzięki temu rosną szanse, że w kolejnym miesiącu premia pozostanie na dotychczasowym poziomie.
Ogon macha psem
Pułapek związanych z motywowaniem i przyznawaniem premii jest dużo więcej i na ich tle wybucha
coraz więcej konfliktów. Menedżerowie stawiani są przed niewygodnymi dylematami, na przykład:
czy wypłacać ludziom premie, skoro nadzwyczajne wyniki są konsekwencją wyłącznie zewnętrznych
czynników, na które nie mieli wpływu. Oto w październiku 2008 r. pośrednicy finansowi zaczęli
zarabiać krocie, gdyż ludzie masowo się do nich zgłaszali po tym, jak banki ogłosiły, iż zaostrzą
warunki udzielania kredytów. Ich szefowie są w kropce, wypadałoby nienależną premię zabrać, ale
tego nie robią, by nie demotywować pośredników.
Systemy premiowe dla kierownictwa miewają zły wpływ na zarządzanie. Jeśli prezesi rozliczani są z
krótkotrwałych efektów, istnieje niebezpieczeństwo, że mogą oszukiwać, zamiatając koszty pod
dywan lub zaniedbywać strategiczne, długoterminowe cele firmy. To, ile premiowanie jest naprawdę
warte, widać teraz, podczas finansowego kryzysu. W Wielkiej Brytanii wybuchł skandal, gdy Royal
Bank of Scotland zamiast zwolnić nieudolnych menedżerów, wypłacił im prawie 2 mld funtów i to w
chwilę po tym, jak rząd udzielił bankowi pomocy publicznej w wysokości 20 mld funtów.
– Dochodzimy do absurdalnej sytuacji, gdy ogon macha psem. To nie menedżerowie zarządzają, ale
zarządza stworzony przez nich system – mówi Helmut Gläser, niemiecki socjolog, ekonomista i
szkoleniowiec, który głosi śmiałą tezę, że motywowanie w ogóle nie jest możliwe. – Gdyby premie
naprawdę motywowały, wystarczyłoby dać wszystkim niewydajnym pracownikom trzykrotnie wyższą
nagrodę, aby od razu poprawić wyniki firmy. Ale tak przecież nie jest – przekonuje podczas swoich
wykładów Gläser, który radzi właścicielom firm, by wreszcie uwierzyli Herzbergowi, iż człowiek nie
jest maszyną i nie da się mu motywacji narzucić czy stworzyć, a co najwyżej za pomocą bodźców ją
podtrzymać.
Menedżerowie wprowadzając system bonusów łudzą się, że uda im się zasypać tzw. lukę
motywacyjną i na ogół nie zdają sobie sprawy, że pracownicy tylko przez moment odczuwają
wdzięczność. Ludzka psychika jest tak skonstruowana, że poziom satysfakcji rośnie, gdy otrzymujemy
trochę więcej, niż oczekujemy. Jeśli w jednym roku właściciel w nagrodę zabierze pracowników na
weekend do Zakopanego, za rok musi pomyśleć o większej atrakcji, bo porównywalna impreza narazi
go na krytykę. Bonusy uzależniają niczym narkotyk. Ich efekt jest niewymierny, a jeśli pracownik
premii nie dostanie, poczuje się zdemotywowany. Podobnie zresztą będzie wtedy, gdy w jego oczach
bonus okaże się za mały.
Jak twierdzi Gläser, systemy kar i nagród zabijają w ludziach wyobraźnię i innowacyjność, czyli dwa
czynniki decydujące o przewadze konkurencyjnej w XXI w. Powołuje się on na ustalenia światowej
sławy psychologa Alfiego Kohna, który na początku lat 90. zgromadził dowody, że nagrody
zniechęcają do podejmowania ryzyka i ograniczają osiągane rezultaty. Kluczowe znaczenie miał jego
eksperyment z dziećmi. Eksperymentatorzy nagradzali dzieci bawiące się wybranymi grami
matematycznymi i ignorowali je, gdy bawiły się pozostałymi. Oczywiście dzieci starały się uzyskać
nagrodę. Gdy nagrody wstrzymano, dzieci były mniej zainteresowane grami, które były nagradzane.
Badania Kohna ujawniły, że dzieci nagradzane za prawidłowe odpowiedzi stają się mniej zdolne do
samodzielnego znajdowania odpowiedzi i mniej podoba im się zadanie (punkt skupienia uwagi
przenosi się na nagrodę). Jego badania rozwiązywania problemów przez dorosłych też pokazały fiasko
programów motywacyjnych. Osoby nagradzane potrzebowały dwukrotnie więcej czasu na
rozwiązanie problemu niż osoby, które po prostu miały rozwiązać problem. Programy odchudzania
czy rzucania palenia wykazały, że rezultatem nagradzania uczestników za postępy było załamanie się
programu: palacze palili więcej niż wcześniej i kłamali co do osiąganych rezultatów. Eksperymenty
kolejnych psychologów nie pozostawiały złudzeń. Richard Guzzo przeprowadził analizę 98 badań
schematów motywacyjnych stosowanych w firmach, która nie wykazała ich korelacji z ogólną
produktywnością, rotacją pracowników czy absencją.
Pracownik – ochotnik
Helmut Gläser proponuje więc inną receptę: pracownika upodmiotowić, dać mu przestrzeń do
samorealizacji po to, by wyzwolić tkwiący w nim potencjał pracy ochotniczej. A jest to możliwe pod
kilkoma warunkami: gdy jest dobrze wynagradzany, widzi sens w tym, co robi, ma realny wpływ na
sprawy firmy, zwłaszcza na te z zakresu jego kompetencji. Nie chodzi tu o akcjonariat pracowniczy,
lecz o zarządzanie partycypacyjne. Choć korporacje o nim mówią, mało jest takich, które na ten
model się zdecydowały. Wzorem do naśladowania jest niemiecka sieć drogerii Drogerie Markt, która
ma 1000 salonów i zatrudnia 27 tys. osób. Jej założyciel Götz W. Werner cieszy się opinią jednego z
najlepszych niemieckich menedżerów (właśnie zdobył tytuł niemieckiego Przedsiębiorcy Roku w
prestiżowym konkursie Ernest&Young). Jego firma rozwija się dużo szybciej niż konkurencja głównie
dlatego, że firmowe salony mają pełną samodzielność. Ich pracownicy decydują nie tylko o doborze
asortymentu, aranżacji sklepu, ale nawet o cenach detalicznych. – Wszyscy się starają, gdyż wiedzą,
że część wypracowanego przez nich zysku zostaje w sklepie i jest on dzielony wedle ustalonych przez
załogę zasad tak, że nikt nie czuje się pokrzywdzony – wyjaśnia Glaser, który DM doradzał.
Zarządzanie partycypacyjne stosuje brazylijski producent silników okrętowych Semco czy też
producent kultowych motocykli Harley Davidson. Powoli dociera ono do Polski.
Antoni Wojtulewicz, szef i udziałowiec krakowskiej spółki Xtech, zapewnia, że już niebawem nie
będzie miał przed swoimi ludźmi tajemnic. – Każdy z nich wie, ile firma zarabia, jakie ma koszty.
Muszą to wiedzieć, skoro uczestniczą w zarządzaniu i w budowaniu strategii firmy – opowiada o
konsekwencjach podjętej przed dwoma laty decyzji. Zarząd Xtech uwierzył psychologom, zniósł
konwencjonalną dyktaturę, firma zarządzana jest w niemalże demokratyczny sposób. Hierarchia jest
bez znaczenia, gdyż wszyscy wiosłują z takim samym zaangażowaniem. – Nikt się nie obija, bo wie, że
zostałoby to zauważone przez resztę osady – opowiada Wojtulewicz, który już wie, że w końcu
przyjdzie taka chwila, że nawet zarobki w Xtechu staną się jawne. Przy założeniu, że kryteria
wynagradzania są sprawiedliwe, a wysokość pensji zależy od spoczywającej na pracowniku
odpowiedzialności, jego wydajności, kwalifikacji – upublicznienie zarobków nie powinno być
zarzewiem konfliktów.
Guru współczesnego zarządzania personelem, amerykański psycholog Edward Lawler zauważył
prawidłowość, że im bardziej tej tajemnicy firma strzeże, tym bardziej system wynagradzania jest
niesprawiedliwy.
Zarobkowy coming out zastosował w swojej firmie doradca personalny Kazimierz Sedlak. Ponieważ
obecny polski kodeks pracy zakazuje pracodawcy ujawniania zarobków, każdy nowy pracownik
dostaje do podpisania zobowiązanie, że czyni to dobrowolnie. – Pracownikom taki układ pasuje. U
mnie każdy może dostać podwyżkę 10 tys. zł, ale pod warunkiem, że będzie w stanie udowodnić, że
firma dzięki niemu zaczęła zarabiać o 12 tys. więcej. Tak, by starczyło na jego podwyżkę i zysk dla
mnie.
Najszybciej reguły zarządzania partypacyjnego można by wprowadzić w firmach technologicznych,
gdzie niezwykle trudno w sposób obiektywy ocenić rzeczywisty wkład i zaangażowanie autorów
programu czy rozwiązania. Premie w branży IT wcale nie przekładają się na wydajność, pracownicy
nie zgadzają się z ocenami swoich przełożonych i mają poczucie krzywdy.
Andrzej Blikle, właściciel znanych cukierni, już sześć lat temu zlikwidował w swojej firmie premie i
bonusy, i płaci stałe pensje, uznając, że skoro swoim ludziom ufa, to marchewka jest do niczego
niepotrzebna. System płac skopiował z japońskiej firmy, gdzie wysokość pensji zależy tylko od dwóch
czynników: zajmowanego stanowiska i stażu pracy. Nie do pomyślenia dlań jest sytuacja, by na
równorzędnych stanowiskach ludzie otrzymywali skrajnie różne wynagrodzenia.
Dlaczego tacy ludzie jak Blikle mają niewielu naśladowców? Dla wielu firm systemy motywowania
stanowią swoisty wentyl bezpieczeństwa. Są elementem zarządzania ryzykiem: jeśli siądzie
koniunktura, ludzie nie wyrobią normy i firmy sporo zaoszczędzą na wynagrodzeniach. Helmut Gläser
uważa jednak, że ważniejsze są dwa inne powody: kij i marchewka dają menedżerom poczucie
władzy, którym chcą się napawać. Inni zaś trzymają się kurczowo systemów motywowania, gdyż o
tym, jak zarządzać ludźmi, nie mają pojęcia.
Paweł Wrabec
Więcej pod adresem http://www.polityka.pl/psychologia/poradnikpsychologiczny/1503358,1,jakzachecic-ludzi-do-pracy.read#ixzz2Rh4SFRX4