docFirma jako strumień dostarczania wartości
download 
Reklamacja Transkrypt
Firma jako strumień dostarczania wartości
FIRMA JAKO STRUMIEē DOSTARCZANIA WARTOĝCI IRENEUSZ BIELSKI Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy Streszczenie W czasach burzliwych sukces rynkowy osign mog tylko firmy posiadajce zdolno konkurencyjn, definiowan jako umiejtno długotrwałego i efektywnego dostarczania oferty akceptowanej przez rynek. Przedsibiorstwa powinny skupia swoj uwag na wszelkich moliwociach zdobywania nowych i umacniania przewag konkurencyjnych. Celem opracowania jest zaprezentowanie sposobu i powodów modyfikacji łacucha wartoci do postaci strumienia wartoci, który w wikszym stopniu ni łacuch wartoci uwzgldnia stan rodowiska biznesu. Ponadto moe by uyty do redefiniowania strategicznego miejsca i roli przedsibiorstwa w tworzeniu i dostarczaniu wartoci na rynek. Słowa kluczowe: łacuch wartoci, przewaga konkurencyjna, strumie dostarczania wartoci, zdolno konkurencyjna, współczesne rodowisko biznesu 1. Wprowadzenie Uczestnictwo w wiatowym systemie stwarza szanse zwizane z otwartoci gospodarek i wyrównywaniem rónic rozwojowych ale te zwiksza podatno na załamania na rynkach wiatowych. Polskie przedsibiorstwa, chocia jeszcze mniej powizane z gospodark wiatow ni firmy zachodnie, a zwłaszcza niezbyt silnie powizane ze sfer bankow Zachodu, zmuszone s ju jednak do konkurowania z przedsibiorstwami nie tylko europejskimi. W sytuacji szybko zmieniajcych si warunków funkcjonowania przedsibiorstw na pocztku drugiej dekady XXI wieku, czasie wiatowego kryzysu gospodarczego, menederowie musz by nie tylko wyczuleni na zmiany ale take gotowi do traktowania ich jako szansy rozwojowej a nie tylko jako zagroenia, pomimo, i tworz one nowe, zazwyczaj trudniejsze warunki działalnoci. Konieczno dostosowania si do nowych warunków jest ju, sama w sobie, powodem wystpowania licznych kryzysów w rónych obszarach przedsibiorstwa, czsto prowadzcych do chaosu w obszarach dotknitych kryzysem. W czasie kryzysu wzrasta skłonno do sigania po nowe metody i podejcia. Warto i przydatno poszczególnych nowych koncepcji i narzdzi jest róna i bdzie dopiero weryfikowana przez czas. Sposobem na wzrost konkurencyjnoci przedsibiorstwa mog by zachowania zaskakujce dla pozostałych uczestników rynku a bdce, na przykład, wynikiem zmiany filozofii firmy polegajcej na zmianie miejsca i sposobu funkcjonowania w łacuchu wartoci. Celem opracowania jest zaprezentowanie próby modyfikacji łacucha wartoci uwzgldniajcej nowe warunki działalnoci i ułatwiajcej znajdowanie obszarów aktywnoci przedsibiorstwa, na których mona ukonstytuowa nowe przewagi konkurencyjne. 2. ĝrodowiskowe uwarunkowania współczesnego biznesu Poprawne funkcjonowanie kadego przedsibiorstwa w trudnych czasach, wymaga szybkiego dostrzegania zmian i właciwej percepcji realiów, w których aktualnie prowadzona jest POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010 39 działalno , a to oznacza konieczno permanentnej weryfikacji firmowych paradygmatów. Wród szybkozmiennych i trudno przewidywalnych czynników stymulujcych zmiany dostosowawcze w wikszoci polskich przedsibiorstw wyróni mona: • zmiany w geografii gospodarczej – rozwój gospodarek niektórych krajów, zwłaszcza Chin, • postpujca internacjonalizacja, integracja i globalizacja w gospodarce, ponadnarodowe korporacje i organizacje współtworzce wiatowy ład gospodarczy, • dekoniunktura gospodarcza, przerost „klasy próniaczej”1 i upadek etyki biznesu w instytucjach zaufania publicznego – główna przyczyna wiatowego kryzysu gospodarczego, • ograniczono (pomimo, i to „innowacja tworzy zasoby” [Drucker 1992 a, s. 39]) zasobów naturalnych, zwłaszcza paliw, oraz ich geografia i dostpno , • wynalazki i innowacje przełomowe, problemy ochrony własnoci intelektualnej i naruszanie praw wyłcznych, rozwój techniki informacyjnej zwłaszcza internetu, dynamiczny rozwój technologii informatycznej (IT), zmieniajcy radykalnie reguły gry rynkowej, • postp w dziedzinie elektroniki, nanotechnologii, genetyki i technologii materiałowej, • wzrost znaczenia wiedzy i informacji, budowa społeczestwa informacyjnego i gospodarki opartej na wiedzy jako główna aktywno przesdzajca o przyszłoci zjednoczonej Europy, Czynniki makro wywierajce presj na zmiany w firmie, w polskich warunkach, to głównie: • dekoncentracja wielu sektorów gospodarczych, reorientacja handlu zagranicznego, nieprzystosowanie jeszcze wielu polskich firm do warunków funkcjonowania w U E, • niespójno i niestabilno przepisów prawa, zwłaszcza gospodarczego, • niezakoczony proces prywatyzacji, niestabilno systemu politycznego – permanentny „czas przedwyborczy”, ułomnoci systemu edukacyjnego, polityka fiskalna, • struktura rynku pracy i stopa bezrobocia, demografia, ruchy migracyjne i dostpno kadry o wysokich kwalifikacjach (fala emigracji na Wyspy i powroty), • postpujca dywersyfikacja dochodowa ludnoci, obszary ubóstwa, • wzrost wiadomoci zagroe ekologicznych i rozwój organizacji pozarzdowych, zaostrzenie norm i sankcji za ich przekraczanie. Czynniki sektorowe, wymuszajce zmiany w przedsibiorstwach, to głównie: • agresywne wejcia nowych konkurentów, dyspersja sektorowa, zagroenia substytutami, • dynamiczny rozwój IT powodujcy zmiany reguł gry rynkowej i systemów powiza, • wzrost barier wejcia i wyjcia, zwizany z wymogami coraz wyszej specjalizacji, • wzrost stopnia skomplikowania i czstotliwoci wprowadzania modyfikacji i zupełnie nowych produktów, • wahania rozmiarów rynków, spadek tempa wzrostu, nowe trendy konsumenckie. Zmiany dokonujce si w otoczeniu, majc dla wszystkich podmiotów te same charakterystyki, mog wywiera zrónicowany wpływ na róne sektory a siła oddziaływania na poszczególne przedsibiorstwa, nawet działajce w jednej brany jest take róna, zalena od zasobów przedsibiorstw oraz ich wraliwoci na konkretne zmiany. 1 Okrelenie Th. Veblena w odniesieniu do kierujcych instytucjami pieninymi, cyt. za [Banaszyk 1998, s. 26]. 40 Ireneusz Bielski Firma jako strumie dostarczania wartoci 3. KonkurencyjnoĞü przedsiĊbiorstw i zagadnienie przewag konkurencyjnych Sposób konkurowania na pocztku XXI wieku najlepiej oddaje sentencja – „Globalna konkurencja nie polega na przeciwstawieniu produktu produktowi, firmy firmie, czy handlowego ugrupowania handlowemu ugrupowaniu. Polega na przeciwstawieniu sposobu mylenia sposobowi mylenia” [Hamel, Prahalad 1993,s. 77]. Przyjto, e przedsibiorstwo konkurencyjne ma zdolno konkurencyjn[Bielski 2007,s. 17–19], dziki której uzyskuje poziom efektywnoci umoliwiajcy trwanie na rynku. M. Hammer uwaa nawet, e we współczesnych warunkach konkurowania niezbdna staje si superefektywno , któr mona osign wtedy, gdy po przeprojektowaniu, procesy w przedsibiorstwie zostan dostosowane do relacji jakie przedsibiorstwo powinno mie z dostawcami i odbiorcami [Hammer 2001, s. 82–91].Zdolno konkurencyjn proponuje si definiowa [Bielski 2007, s. 19] jako umiejtno długotrwałego i efektywnego dostarczania oferty akceptowanej przez rynek (rozumiany jako rynek docelowy, klientów – akceptacja pozostałych uczestników procesów rynkowych nie jest niezbdna) i przedstawia j za pomoc nastpujcego modelu: Zkp = f (O, Po, , t, Z, M) gdzie: Zkp – zdolno konkurencyjna przedsibiorstwa, O – otoczenie przedsibiorstwa, Po – percepcja stanu rodowiska, ze szczególnym uwraliwieniem na jego zmienno , – wiadomo , rozumiana jako zasób wiedzy, dowiadczenie, intelekt i intuicja, umoliwiajce wykorzystanie sygnału uzyskanego dziki wraliwoci i postawie decydenta, T – czas, w szczególnoci czas reakcji innowacyjnej, czyli czas od wystpienia zdarzenia inspirujcego do momentu wdroenia innowacji, bdcej odpowiedzi na to zdarzenie, Z – zasoby przedsibiorstwa, w szczególnoci kapitał intelektualny, umoliwiajcy reakcj innowacyjn, M – motywacja – system aktywizowania zasobów ludzkich. ródło: Opracowanie własne. Walka konkurencyjna na kadym rynku rozgrywa si na rónych polach, zazwyczaj wybranych, ze wzgldów strategicznych, przez przedsibiorstwo. Wybory te przesdzaj w duym stopniu o efektywnoci realizowanej strategii. Im bardziej oryginalne, tym wiksza szansa na sukces. Zachowania standardowe rzadko bowiem prowadz do sukcesu [Hill, Rifkin 2000]. Szczególnego zatem znaczenia nabiera zagadnienie przewag konkurencyjnych i wybór obszarów, na których tak przewag mona i naley kształtowa . Przewagi konkurencyjne uzyskuje si przez działania na zasobach. Zdaniem J. Barney`a zasoby, aby mogły tworzy trwał przewag konkurencyjn powinny by strategicznie wartociowe, rzadkie, trudne do imitacji i substytucji [Barney 2001, s. 91–119]. Jednak rzadko zazwyczaj jest wynikiem dostpu do ródeł surowców lub wysokiej specjalizacji, co w zasadzie przesdza o ich małej mobilnoci. To za z kolei powoduje wysokie bariery wyjcia i zagroenie dla ich posiadacza. Proponuje si [Bielski 2007, s. 31] traktowanie przewagi konkurencyjnej, jako kadej rónicy w ukształtowaniu zasobów przedsibiorstwa powodujcej uzyskiwanie wyszej efektywnoci jego funkcjonowania w stosunku do konkurentów. „Kada” rónica moe oznacza nie tylko rónic na korzy przedsibiorstwa ale take rónic in minus w stosunku do konkurentów. Czsto bowiem realizacja strategii rynkowych odbywa si z uyciem rodków nadmiernych, w stosunku do realizowanego celu – i jest to wtedy działanie przeciw efektywnoci. Wynikowe przewagi POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010 41 konkurencyjne mona konstytuowa na wyjciu przedsibiorstwa jako systemu i s one nastpstwem innowacji (działa pierwotnych ale nie pomocniczych) w zakresie technologii wytwarzania tej oferty obejmujcej technologi wytworzenia fizycznej postaci produktu i zarzdzanie. Koncentrowa naley si na tych czynnikach sukcesu rynkowego, które „pozytywnie wpływaj na postrzeganie przez klientów korzyci płyncych z wyrobów finalnych” [Prahalad, Hamel 1990, s. 81]. Obszarem o szczególnym znaczeniu dla kształtowania przewag konkurencyjnych s zasoby ludzkie, zarzdzanie którymi powinno by traktowane jako podstawowa funkcja przedsibiorstwa, jako domena planów i decyzji strategicznych. Przewagi konkurencyjne mona ukształtowa take na wejciu do przedsibiorstwa, jako systemu – czyli w obszarach marketingowego systemu informacyjnego oraz zaopatrzenia. „Przewaga konkurencyjna... jest kategori globaln. Powinna ona ulega dezagregacji, umoliwiajcej wyrónianie rónych rodzajów przewagi konkurencyjnej” [Wrzosek 1999, s. 4]. Opracowano wic [Bielski 2007, s. 34–37] klasyfikacj przewag konkurencyjnych, dla której przyjto nastpujce kryteria: rodzaj, ilo ródeł, materialno , realno , jawno , trwało , dynamika, oryginalno , zagadkowo umiejscowienie, dostpno , zdolno do agregacji, relacje, aktualno i pozycja rynkowa. Siła i trwało przewag konkurencyjnych uzalenione s bowiem nie tylko od oryginalnoci ale take od pozostałych cech przewag oraz od wyboru obszaru, na którym przewagi te s konstytuowane. 4. Definiowanie miejsca przedsiĊbiorstwa w procesie dostarczania wartoĞci jako podstawa poszukiwania obszarów przewag konkurencyjnych Konsekwencj dynamicznych zmian rodowiska jest potrzeba uelastyczniania przedsibiorstw poprzez spłaszczanie struktur, powstawanie zespołów projektowych, wirtualnych przedsibiorstw a take powstawanie nowych i modyfikacje dotychczasowych koncepcji zarzdzania. Od czasu, kiedy M.E. Porter zaproponował pojcie łacucha wartoci jako narzdzia [Porter 1985, s. 37] do analizy sposobów tworzenia wartoci do klienta pojawiło si wiele podobnych narzdzi analitycznych, take pod nazw „łacucha”. W marketingu pojawienie si pojcia warto dla klienta (customer value) zmieniło podejcie przedsibiorców do klasycznej formuły 4P [Lauternborn 1990,s. 26]. Okrelenie roli i miejsca przedsibiorstwa w „łacuchu” jest nie tylko procesem umoliwiajcym wybór strategii ale równie procesem kształtowania zdolnoci konkurencyjnej. M.E. Porter podkrela rol łacucha wartoci w kreowaniu strategii konkurencji [Porter 1985, s. 48]. W modelu M.E. Portera eksponuje si działania podstawowe (przepływy do wewntrz, operacje podstawowe, przepływy na zewntrz, marketing i sprzeda, usługi dodatkowe) oraz działania pomocnicze (rozwój technologii, zaopatrzenie, zarzdzanie personelem, infrastruktura firmy). Funkcje podstawowe definiowane s jednak odmiennie przez innych autorów. Według P.F. Druckera „kade przedsibiorstwo ma dwie – i tylko dwie – podstawowe funkcje: marketing i innowacj” [Drucker 1992b, s. 52]. Ch.Adair i B.Murray wyróniaj 4 typy procesów podstawowych [Adair, Murray, 2002]: tworzenie nowego produktu, zdobywanie nowych zamówie, realizacja zamówie i obsługa klienta. Procesy pomocnicze to ich zdaniem zarzdzanie finansami, zarzdzanie zasobami ludzkimi, zaopatrzenie, kontrola jakoci i inne. Natomiast, w przypadku przedsibiorstwa przemysłowego, łacuch funkcji podstawowych [Urbanowska-Sojkin, 1998, s. 54] obejmuje: rozpoznanie moliwoci rynku, projektowanie produktów i testowanie prototypów, techniczne i organizacyjne przygotowanie produkcji, zaopatrzenie, produkcj oraz sprzeda i promocj. Dynamiczny rozwój gospodarki i techniki oraz praktycznie otwarty dostp do najnowszych jej osigni a take rozpowszechnienie outsourcingu, sprawił, e w przypadkach wielu 42 Ireneusz Bielski Firma jako strumie dostarczania wartoci przedsibiorstw, coraz trudniej jest wskaza , czym jest działalno podstawowa (Firma Boeing z 3 mln czci do modelu 747 produkuje tylko 10%). „To, co dzi jest za ni uznawane, ju za 2–3 lata moe okaza si funkcj zupełnie marginaln” [Desouza 2009, s. 145]. Warto znale odpowied (rys. 1) na pytanie: która aktywno ma podstawowe znaczenie dla generowania zysku. 3RGVWDZRZHFHFK\SURGXNWX ZSá\ZQDGHF\]MH]DNXSX SRGHMPRZDQHSU]H]NOLHQWDDOH XG]LDáZNRV]WDFK]ZLą]DQ\FK] SURGXNWHP 3URGXNW 3URGXNW SRGVWDZRZ\ SRV]HU]RQ\ :V]\VWNLHGRGDWNRZHDWU\EXW\RIHUW\ QSVHUZLVPDUNDVW\OLVW\NDPRQWDĪ LWSZSá\ZQDGHF\]MH QDE\ZFyZDOHW\ONRXG]LDáZ Z\GDWNDFKQDU]HF]SURGXNWX Rysunek 1. Wpływ wartoci dodanej na decyzje zakupu przez potencjalnego klienta ródło: Christopher, Payne, Ballantyne 1993. Nawet firmy, które odniosły sukces rynkowy, po latach mog pa ofiar swoich paradygmatów [Miller 1998, s. 140], jeeli bd przy nich trwa , pomimo i w coraz mniejszym stopniu nawizuj do aktualnego stanu rodowiska. Szybkie i efektywne działanie oparte na technologii informatycznej moliwe stało si dziki rozpowszechnieniu idei reengineeringu. Firmy postrzegane s ju nie jako zbiór odrbnych działów ale jako „zbiór elastycznych orodków pracy i przepływów informacji, połczonych wzajemnymi relacjami i funkcjonujcych w poziomie, przecinajc tradycyjne bariery działów firmy” [Hammer, Stanton 2003, s. 88]. Natomiast dekonstrukcja pionowo zintegrowanego łacucha wartoci prowadzi do odredniania przewagi konkurencyjnej [Cyrson 2002, s. 43] i podwyszenia efektywnoci całego łacucha. Stało si to moliwe za spraw outsourcingu, który rozpowszechnił si w latach 80. Warto przypisywana ofercie przez rynek nie jest ju tylko prost sum wartoci dostarczanej przez poszczególne moduły. Podejcie modularne pozwala wyodrbni strategie [Cyrson, s. 48–54]: dostrajanie do modułu; opanowanie modułu – polega na koncentracji tylko na jednym ogniwie łacucha wartoci i wykorzystaniu ekonomiki skali, nadzwyczajnych kompetencji oraz innowacji do zdominowania tego stadium (przykładem mog by kuchenki elektryczne z płyt ceramiczn – wikszo renomowanych firm płyt kupuje od jednego dostawcy, firmy SCHOT CERAN); tworzenie modułu – rozwój rynku pomidzy istniejcymi warstwami łacucha wartoci. Filozofia firmy znajduje swoje odzwierciedlenie w definiowaniu cigu tworzenia wartoci. W prezentowanym porównaniu (rys. 2) wyranie wida odejcie od orientacji produkcyjnej na rzecz orientacji marketingowej w zarzdzaniu. 43 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010 Projektowanie Wyprodukuj produkt Sprzedaj produkt Zaopatrzenie Produkcja Cena Sprzeda Promocja Dystrybucja Serwis a. Tradycyjna sekwencja Wybierz warto Segmen tacja klientów Selekcja rynków Pozycjonowanie wartoci Dostarcz warto Rozwój prduktu Rozwój serwisu Polityka cenowa Przeka informacj o wartoci ródła zaopatrzenia Produkcja Dystrybcja Serwis Personel sprzeday Promocja sprzeday Reklama b. Sekwencja tworzenia i dostarczania wartoci Rysunek 2. Porównanie dwóch pogldów na temat tworzenia wartoci ródło: Lanning, Michaels 1988. W wielu modelach akcentuje si znaczenie czynnika ludzkiego, np.: łacuch usług i zysku: satysfakcja i lojalno pracowników – to jako i warto oferowanych usług – to utrzymanie klientów i ich lojalno – to zysk i rozwój firmy itd. [Duques, Gaske 1998, s. 51] oraz łacuch: zadowolony pracownik – to lojalny pracownik – to wysoka wydajno i jako pracy – to zadowolony klient – to lojalny klient – to zysk – to wzrost jakoci rodowiska pracy – to zadowolony pracownik itd. [Heskett 1994]. Definiowanie kadej działalnoci powinno rozpoczyna si od zdefiniowania celu, dla którego dana działalno jest prowadzona. „Cel za musi lee poza obrbem samego biznesu. Musi on lee w samym społeczestwie, skoro przedsibiorstwo jest organem społeczestwa. Jedyna poprawna definicja celu biznesu brzmi: tworzenie klienteli” [Drucker 1992b, s. 52]. Marketingu nie naley postrzega jako jedn z funkcji przedsibiorstwa – jest to filozofia działania przenikajca wszystkie jego funkcje i działy – od zdefiniowania potrzeby klienta a po definiowanie nowego stanu potrzeb, po zaspokojeniu poprzedniej. Ilustracj takiego podejcia jest polityka General Electric wypracowywana przez lata a zmierzajca do uwzgldniania zwizku produktu z klientem i rynkiem ju w fazie projektowania [Drucker 1992 b,s. 54]. Rozwój koncepcji marketingu według GE nieuchronnie prowadzi do włczenia klienta w proces projektowania dla niego nowego produktu. W klasycznym (tradycyjnym) modelu elementem kocowym łacucha powiza jest klient, natomiast „nowoczesny” łacuch wartoci rozpoczyna si od zdefiniowania potrzeb i preferencji klientów (rys. 3) a koczy na kształtowaniu zasobów umoliwiajcych zaspokojenie tych potrzeb, co jest charakterystyczne dla strategii przedsibiorczej [Bielski 2007, s. 130]. a. Zasoby, kluczowe kompetencje Nakłady, surowce Oferta produktu, usługi Kanały Klienci dystrybucji b. Preferencje klientów Kanały dystrybucji Oferta produktu, usługi Nakłady, surowce Zasoby, kluczowe kompetencje Rysunek 3. Łacuch wartoci: a. tradycyjny, b. nowoczesny ródło: Slywotzky, Morrison, Andelmann 2000, s. 36. 44 Ireneusz Bielski Firma jako strumie dostarczania wartoci W innym jeszcze modelu autorzy [Kaplan, Norton 2002, s. 99] dziel procesy na innowacyjne, operacyjne i obsługi posprzedanej. Wydaje si jednak, e procesy innowacyjne powinny mie miejsce w kadej fazie procesu tworzenia wartoci (rys. 4), w szczególnoci za, w przypadku innowacji technicznych, w fazach wytwarzania fizycznego kształtu oferty marketingowej – w procesach nazwanych tutaj procesami operacyjnymi. Procesy innowacyjne Procesy operacyjne Procesy obsługi posprzedanej Okrelenie Stworzenie oferty Identyfikacja rynku produktu potrzeb docelowego usługi klienta Wytworzenie Dostarczenie produktu produktu, usługi usługi klientowi Obsługa klienta Zaspokojenie potrzeb klienta Rysunek 4. Ogólny model łacucha wartoci z perspektywy procesów wewntrznych ródło: Kaplan, Norton 2002, s. 99. Jednoczenie mona przyj , e proces zaspokajania potrzeb rozpoczyna si w tym samym miejscu, gdzie si skoczył – klient i jego potrzeby s bowiem zarówno inspiracj jak i weryfikacj aktywnoci firmy a zaspokojenie dotychczasowej potrzeby jest nowym stanem pocztkowym (rys. 5). Klient, ze swoimi potrzebami oraz ukształtowanym w okrelonym zakresie pogldem na temat sposobu ich zaspokojenia, jest/powinien by uczestnikiem procesu projektowania produktu. Za nadanie ostatecznego kształtu produktu/usługi odpowiadaj słuby marketingowe (marketing wejcia). Dalej uruchamiane s zasoby materialne i niematerialne (technologia) w celu wytworzenia fizycznego kształtu oferty. Produkt oraz towarzyszce mu strumienie przemieszczaj si do miejsca odbioru oferty marketingowej, gdzie nastpuje porównanie efektu działa z oczekiwaniami konsumenta oraz zdefiniowanie nowego portfela potrzeb. Granice pomidzy ogniwami tego łacucha s rozmyte i tylko umowne, dla potrzeb prezentacji. W rzeczywistoci działania przypisane dla jednego „ogniwa” przenikaj do obszaru kolejnego i czsto realizowane s równolegle, wspomagane działaniami z innego obszaru. POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010 Marketing wejcia Klient Logistyka wejcia 45 Marketing wyjcia Logistyka wyjcia Wytworzenie fizycznego kształtu oferty Rysunek 5. Model podstawowy łacucha wartoci ródło: Opracowanie własne. Podsumowujc rozwaania dotyczce łacucha wartoci warto zauway , e współczenie przedsibiorstwo nie jest ju tylko elementem łacucha – jest elementem sieci. Kade przedsibiorstwo to organizacja, któr naley analizowa wielokryterialnie i wielopłaszczyznowo a take poszukiwa niedostatków istniejcych w łacuchu/sieci relacjach pomidzy elementami tego/tej łacucha/sieci. Rysunek 6. Struktura sieciowa uczestników procesu dostarczania wartoci na rynek ródło: Opracowanie własne. Przepływy mas, energii i informacji odbywaj si w sposób cigły i trudny do kontroli pomidzy orodkami o rozmytych granicach tej samej firmy oraz podobnymi orodkami organizacji współpracujcych. Sterowanie przepływami moe by ułatwione jeeli poszczególne przepływy uda si zagregowa w strumienie (rys. 7) i kontrolowa tylko miejsca dopływu/dostawy. 46 Ireneusz Bielski Firma jako strumie dostarczania wartoci „Identyfikacja strumienia wartoci” oraz „kształtowanie płyncego potoku” to take podstawowe działania w procesie odchudzania przedsibiorstwa [Skonieczny 2001, s. 14]. Podkreli naley, i nie dotyczy to tylko dopływów zewntrznych ale take dopływów z własnych orodków. Przewidzie naley take sposoby szybkiego reagowania na sygnały o moliwoci pojawienia si w jednym z dopływów nieprawidłowej dostawy S0, bowiem moe to spowodowa efekt „łyki dziegciu dodanej do beczki miodu”. odbiór oferty marketingowej S3 Si S0 $1 S4 S2 Rysunek 7. Strumie wartoci dodanej ródło: Opracowanie własne. Mona w tym celu posłuy si formuł specyfikacji kwalifikacyjnej (plan waonych punktów), stosowanej z powodzeniem przez Chrysler Corp. [Hutt, Speh 1997, s. 110–113]. W kwalifikowaniu dostawców uwzgldnia si wiele rónych czynników zarówno standardowych, jak i specyficznych dla brany. Zazwyczaj najwysz wag przypisuje si jednak kosztom współpracy, niezawodnoci dostaw oraz parametrom jakoci i klasie stosowanej technologii. 5. Podsumowanie Definiowanie kształtu systemu dostarczania wartoci jest wyrazem wyznawanej przez firm filozofii działania na rynku. Podział na funkcje podstawowe i pomocnicze jest take zapisem pogldów na rol poszczególnych działa w kształtowaniu oferty rynkowej i ma wpływ na je ostateczny kształt. Metafora zintegrowanego pionowo łacucha utrudnia przejcie do bardziej efektywnych podej , zwłaszcza podejcia procesowego oraz spojrzenia z perspektywy modularnej. Współczenie, to, co dotychczas nazywano ogniwami łacucha wartoci naley postrzega jako elastyczne orodki o rozmytych i tylko symbolicznych granicach, pomidzy którymi POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZDZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr 27, 2010 47 dokonuj si przepływy masowe, energetyczne i informacyjne a które korzystniej wydaje si przyrówna do strumieni tworzenia wartoci. Bibliografia [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] [11] [12] [13] [14] [15] [16] [17] [18] [19] [20] Adair Ch., Murray B., Radykalna reorganizacja firmy, PWN, Warszawa 2002. Banaszyk P., Formułowanie celów strategicznych w zarzdzaniu polskimi przedsibiorstwami, Zeszyty Naukowe AE w Poznaniu, Seria II Prace Habilitacyjne, Zeszyt 152, Pozna 1998. Barney J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ 2001. Bielski I., Innowacje w kreowaniu zdolnoci konkurencyjnej przedsibiorstwa, Rozprawy nr 125,Wydawnictwa Uczelniane UTP, Bydgoszcz 2007. Christopher M., Payne A., Ballantyne D., Relationship Marketing, Bringing Quality, customer service and marketing together, Butterworth, Heinemann Ltd. Oxford 1993. Cyrson E., Nowy paradygmat strategii konkurencji [w:] Konkurencyjno przedsibiorstw, nowe podejcie, red. E. Skawiska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa – Pozna 2002. Desouza K.C., Outsourcing w trudnych czasach – wywiad, Harvard Business Review Polska, stycze 2009. Drucker P.F., Innowacja i przedsibiorczo . Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992 a. Drucker P.F., Praktyka zarzdzania, Czytelnik, Nowoczesno , AE w Krakowie, Warszawa 1992 b. Duques R., Gaske P., „Wielka” organizacja przyszłoci, [w:] Organizacja przyszłoci, red. F. Hasselbeim, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1998. Hamel G., Prahalad C.K., Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review March–April 1993. Hammer M., The Superefficient Company, Harvard Business Review 2001, September. Hammer M., Stanton S., Jak naprawd funkcjonuje firma zarzdzana procesowo, Harvard Business Review Polska, lipiec 2003. Heskett J.L., Jones T.O., Loveman G.W., Sasser W.E. Jr., Schlesinger L.A., Putting the Service-Profit Chain to Work, Harvard Business Review, March–April 1994. Hill S., G. Rifkin, Marketing radykalny, Prószyski i S-ka, Warszawa 2000. Hutt M.P., Speh T.W., Zarzdzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, PWN, Warszawa 1997. Kaplan R.S., Norton D.P., Strategiczna karta wyników. Jak przełoy strategi na działanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002. Lanning M.J., Michaels E.G., A Business Is a Value Delivery System, McKinsey staff paper, nr 41, June 1988. Lauternborn R., New Marketing Litany: Four P’s Passe, C-Words Take Over, Advertising Age, October 1990. Miller D., Organizacja przyszłoci. Kameleon w całej swojej okazałoci, [w:] Organizacja przyszłoci, red. F. Hasselbeim, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1998. 48 Ireneusz Bielski Firma jako strumie dostarczania wartoci [21] [22] [23] [24] [25] [26] [27] Porter M.E., Competitive Advantage, Creating and Sustaining Superior Performance Free Press, New York 1985. Prahalad C.K.,Hamel G., The Core Competence of the Corporation, Harvard Business Review V–VI. 1990. Quinn J.B., Hilmer F., Strategic Outsourcing, Sloan Management Review, Vol.35, Summer 1994. Skonieczny J., Wzorce w zarzdzaniu przedsibiorstwem, Ekonomika i Organizacja Przedsibiorstwa 2001, nr 9. Slywotzky A.J., Morrison D.J., Andelmann B., Strefa zysku, PWE, Warszawa 2000. Urbanowska-Sojkin E., Zarzdzanie przedsibiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Pozna 1998. Wrzosek W., Przewaga konkurencyjna, Marketing i Rynek 1999, nr 7. A BUSINESS AS A VALUE DELIVERY STREAM Summary In turbulent time a market success can be achieved only by enterprices which poses competitive potential, defined as long term and effective skill to deliver offer accepted by market. Enterprises ought to be focus their attention on new competitive advantages shaping and usage of all possible sustaining and strengthening ways. The aim of this study is presentation a way and reasons of modification value chain to value added stream form which take into consideration status of business environment in higher level like value added chain. Moreover it can be use for redefining of company strategic position in a process of creation and delivery of values. Keywords: value chain, competitive advantage, value delivery stream, competitive potential, contemporary business environment Ireneusz Bielski Zakład Zarzdzania Innowacyjnego Katedra Inynierii Zarzdzania Wydział Zarzdzania Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy im. J.J. niadeckich w Bydgoszczy ul. Prof. S. Kaliskiego 7 bud.3.1, 85-796 Bydgoszcz e-mail: [email protected]
