Podsumowanie warsztatów i wnioski końcowe

PODSUMOWANIE WARSZTATÓW I WNIOSKI KOŃCOWE DLA PRAKTYKI
SPOŁECZNEJ I GOSPODARCZEJ NA DOLNYM ŚLĄSKU
Przeprowadzone warsztaty w ramach projektu „Modele sieci partnerstw a zarządzanie
zmianą gospodarczą” miały wymiar pięciu spotkań dwudniowych i były zorientowane na
następujące zagadnienia:

Akademia Liderów Partnerstwa i Dialogu Społecznego;

Zmiany – definicje, rodzaje i sposoby rozumienia;

Postęp technologiczny i innowacyjność jako zjawiska wymuszające zmiany
gospodarcze;

Diagnozowanie potencjału organizacyjnego;

Budowanie kultury zmian.
W przeprowadzonych warsztatów zidentyfikowano wiele problemów związanych ze zmianą
gospodarczą, przy bardzo dużej aktywności uczestników.
WARSZTAT I
Z warsztatu I warto zapamiętać:

Czynniki warunkujące zmiany na rynku pracy XXI wieku – globalizacja
gospodarki, rozwój i upowszechnianie technologii teleinformatycznych, wzrost
znaczenia sektora usług, zmieniający się system wartości, wzrost poziomu
wykształcenia i stałe podnoszenie kwalifikacji, częste zmiany miejsca pracy, wzrost
samozatrudnienia (konieczność tworzenia sobie miejsca pracy).

Wymagania współczesnych firm wobec pracowników: umiejętności przywódcze,
łatwość w nawiązywaniu kontaktów międzyludzkich, umiejętność pracy w zespole,
umiejętność efektywnego komunikowania się, zwięzłego wypowiadania swoich
poglądów i racji oraz łatwość formułowania swoich myśli na piśmie.

Wymagania współczesnych firm wobec pracowników:
umiejętność
podejmowania efektywnych decyzji, rozwiązywania problemów oraz myślenia
koncepcyjnego i analitycznego, bardzo dobra znajomości języków obcych
(szczególnie angielskiego).

Cechy idealnego kandydata (absolwenta) do pracy: wykształcenie kierunkowe
(często liczy się renoma uczelni), wiedza specjalistyczna (zwłaszcza w odniesieniu
do stanowisk inżynierskich), znajomość języków obcych (co najmniej jednego w
stopniu bardzo dobrym), znajomość programów komputerowych, doświadczenie
zawodowe zdobywane jeszcze w trakcie studiów.

Ideę dialogu społecznego odnajdujemy wpisaną w treści preambuły Konstytucji, w
zawartych w niej przepisach i zasadach konstytucyjnych. Preambuła, z uwagi na
fakt, że została umieszczona po tytule ustawy, stanowi jej integralną część.
Preambuła głosi, iż „(...) ustanawiamy Konstytucję Rzeczypospolitej Polskiej jako
prawa podstawowe dla państwa oparte na poszanowaniu wolności i
sprawiedliwości, współdziałaniu władz, dialogu społecznym oraz na zasadzie
pomocniczości umacniającej uprawnienia obywateli i ich wspólnot”. W treści
Konstytucji również znajdziemy regulacje bezpośrednio odnoszące się do dialogu
społecznego. W art. 12 Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej stwierdza, że
„Rzeczpospolita Polska zapewnia wolność tworzenia i działania związków
zawodowych, organizacji społeczno-zawodowych rolników, stowarzyszeń, ruchów
obywatelskich, innych dobrowolnych zrzeszeń oraz fundacji”. Art. 12 Konstytucji RP
wymienia różne formy organizowania się społeczeństwa obywatelskiego w
demokratycznym państwie prawa, określane łącznie jako organizacje pozarządowe
(NGO's). Określona została formuła społeczeństwa obywatelskiego, opartego na
1
zasadzie swobody i pluralizmu aktywności społecznej, zapewniająca wolność
tworzenia i działania organizacji pozarządowych.

Dialog społeczny nie jest instrumentem rządzenia, który władza publiczna może
stosować, gdy zechce. Władza jest konstytucyjnie zobowiązana do stosowania go.
Partnerami dialogu społecznego są: organy samorządu terytorialnego, organy
samorządu zawodowego, związki zawodowe, organizacje pracodawców oraz inne
organizacje społeczne i przedstawicielstwa środowisk zawodowych i twórczych.
Gwałtowne przyspieszenie procesów globalizacji i nasilenie gry interesów głównych
partnerów społecznych jest czynnikiem, który utrudnia przejście do wyższego etapu
dialogowania; etapu na który od szeregu lat znajduje się Europa Zachodnia:
dialogu właściwego dla budowy społeczeństwa obywatelskiego.

Dialog społeczny nie ma przyjętej krajowej definicji. Dialog społeczny jest pojęciem
obejmującym całokształt wzajemnych relacji pomiędzy związkami zawodowymi i
organizacjami pracodawców. Obejmuje także ich stosunki (dwustronne lub
trójstronne) z organami państwowymi, jak rząd i jego agendy, samorząd lokalny i
inne instytucje państwowe.

Zasady dialogu społecznego: niezależność i równowaga stron dialogu –
organizacje pracowników i pracodawców uczestniczące w dialogu powinny być w
pełni niezależne. Zaufanie i kompromis – strony powinny kierować się zasadami
wzajemnego zaufania, poszanowania oraz prowadzenia dialogu w dobrej wierze.
Działanie zgodnie z prawem – dialog powinien dotyczyć spraw otwartych do
dyskusji – poruszane zagadnienia nie mogą być uregulowane jednostronnie przez
państwo. Zasady, według których jest prowadzony, powinny być jasno określone i
zaakceptowane przez strony. Nie mogą stać w sprzeczności z obowiązującymi
przepisami.

Idea partnerstwa. Obecne wyzwania i możliwości dotyczące zatrudnienia, integracji
społecznej i kształcenia są zbyt skomplikowane i zbyt powiązane, aby poszczególne
instytucje mogły się właściwie do nich odnieść. Potrzeba przyjęcia
wielopoziomowego i zintegrowanego podejścia, które stało się podstawą agendy
reform lizbońskich. W tym kontekście, partnerstwo opiera się na doświadczeniu, że
wielowymiarowe problemy mogą być rozwiązane jedynie wtedy, kiedy organizacje o
uzupełniających i wspierających się profilach i kompetencjach aktywnie
współpracują, rozwijając synergię, dzieląc się pomysłami, celami, ryzykiem,
możliwościami, zobowiązaniami i zadaniami, a także kompetencjami
i środkami, tworzenie „pomostów”, „interfejsów” oraz "punktów kompleksowej
obsługi”, które łączą różne usługi i struktury wsparcia, może pomóc w rozwiązaniu
problemów, które nie znalazłyby rozwiązania gdyby poszczególne organizacje
działały we własnym zakresie. Wzrost gospodarczy i umiejętność dostosowania się
do zachodzących zmian gospodarczych i społecznych nie zależą tylko od ilości
dostępnego kapitału naturalnego i materialnego czy też jakości dostępnego kapitału
ludzkiego, lecz także od wypracowanego „kapitału społecznego”.

Idea dialogu i partnerstwa społecznego jest zakorzeniona głęboko w prawie
Unii Europejskiej, a przede wszystkim w historii i tradycji Starego Kontynentu.
Kluczem do zrozumienia wagi, jaką przykłada Unia Europejska do partnerstwa jest
europejski model socjalny. Jednym z komponentów tego modelu jest
zinstytucjonalizowany dialog społeczny, którego finalnym wynikiem jest partnerstwo
społeczne. Partnerstwo angażuje władze samorządowe, lokalne organizacje
pozarządowe, instytucje publiczne, szkoły, przedsiębiorców, mieszkańców. Pozwala
ono na budowanie zespołów lokalnego rozwoju, które poprzez wspólne
podejmowanie inicjatywy, pozwalają lokalnym społecznościom na rozwiązywanie ich
trudnych problemów. Umożliwia kształcenie i aktywizowanie lokalnych liderów,
wspieranie samoorganizacji lokalnych społeczności, szybkie reagowanie na
zmieniające się otoczenie, na łączenie posiadanych środków i zasobów, na
tworzenie nowych inicjatyw gospodarczych i miejsc pracy.
2

Partnerstwo należy rozumieć w szerokim sensie jako partnerstwo na rzecz
rozwoju społeczności lokalnej – np. o zasięgu powiatowym czy gminnym, a także
możemy je rozumieć w sensie wąskim jako wspólna realizacja konkretnego
działania czy też projektu, co często bywa zresztą następstwem tego szerokiego
partnerstwa. Stając się kluczowym elementem projektów współfinasowanych ze
środków UE, partnerstwa narzucają nowe standardy zachowań, uczą współpracy w
grupie, poszanowania własnych oczekiwań a także pozwalają na bardziej
prawidłowa diagnozę sytuacji wyjściowej, aniżeli wówczas, gdyby działania
projektowe podejmowane były w izolacji.

Partnerstwo i współpraca w gminie, powiecie i regionie”. Zasady rozwoju
lokalnego opartego na partnerstwie: dobrobyt, koncentracja na rezultatach –
harmonogram działań,
monitorowanie, integracja, uczestnictwo – silne
zaangażowanie uczestników, konsultacje i zaangażowanie społeczności lokalnej,
otwartość, nastawienie na działanie, odpowiedzialność.
Idea partnerstwa ma prowadzić do podniesienia konkurencyjności regionu jako całości i
wykształcenia odpowiednich sprzężeń zwrotnych w sferze instytucjonalnej, tak, aby stworzyć
swoisty system naczyń połączonych, w których w miejsce konkurencji i rywalizacji pojawiać
się będzie współpraca i współdziałanie. Konkurencyjność regionu to zdolność do
konkurowania z innymi regionami i jego trwała zdolność umożliwiająca uzyskiwanie przewag
w różnych zakresach kształtowania warunków rozwoju społecznego, gospodarczego,
technologicznego, kulturalnego oraz w innych dziedzinach istotnych z punktu widzenia jego
wzrostu. Nie ulega wątpliwości, że na konkurencyjność regionu składa się również siła jego
części składowych, złożonych z mniejszych jednostek terytorialnych, które w Polsce
stanowią powiaty i gminy.
W szczególności przejawia się to:
istnieniem niezbędnej infrastruktury, w tym infrastruktury
informacyjnej itp., pozwalającej na dokonywanie inwestycji,
komunikacyjnej,
tworzeniem klimatu rozwoju przedsiębiorczości poprzez stosowanie odpowiednich
zachęt o charakterze fiskalno – administracyjnym oraz wspieranie i
współuczestniczenie w działalności eksportowej,
możliwościami rozwoju lokalnych zasobów ludzkich w tym szans na znalezienie
zatrudnienia i rozwijania ambicji zawodowych w szczególności dla ludzi młodych,
działaniami w pozyskiwaniu korzystnych z punktu widzenia lokalnej gospodarki oraz
miejscowych firm inwestorów,
tworzeniem warunków rozwoju i wspierania innowacyjności, w tym przede wszystkim
pozyskiwanie i wspieranie firm innowacyjnych, pozwalających na uzyskiwanie
większych efektów rozwojowych w oparciu o wiedzę i technologię.
Osiągnięcie powyższych celów przekracza możliwości pojedynczych jednostek lub nawet
władz lokalnych czy regionalnych, nawet przy znacznym wsparciu ze strony państwa. Ich
realizacja wymaga podejmowania skoordynowanych działań na wielu polach aktywności,
zarówno w zakresie czynników „twardych” mających za zadanie tworzenie konkretnej
infrastruktury, jak i w obszarze czynników „miękkich” przez które można rozumieć
odpowiednie rozwiązania systemowe i strategiczne, możliwe do przeprowadzenia przy
uwzględnianiu kompetencji lokalnych samorządów i organizacji, ale przede wszystkim jako
budowanie odpowiedniego kapitału społecznego.
Aby osiągnąć pozytywne efekty współdziałania w regionie, określane mianem synergii,
zmiany powinny zachodzić w sferze świadomościowej i zachowaniach również na poziomie
lokalnych środowisk, które przejawiać się będą w zmianie przyjmowanej perspektywy i
odchodzenia od myślenia w kategoriach „petent”, „konkurent” na rzecz takich określeń jak
„klient” czy „partner”. Wyrazem zmian powinno być również zaakceptowanie i wdrażanie
dwukierunkowej komunikacji w gminach, powiatach, w województwie. Odnosi się to w
pierwszej kolejności do władz samorządowych, lecz także kierownictw przedsiębiorstw i
organizacji. Pożądane jest tworzenie łańcucha partnerstwa w gminie, w regionie
3
integrującego działania głównych podmiotów na zasadzie wzajemnych korzyści. Region lub
mniejsze społeczności tworzą określony klimat partnerstwa, co wynika z mniejszej
przestrzeni ekonomicznej, większej wiedzy o zasobach materialnych ludzkich,
emocjonalnych związków kulturowych, poszanowania tradycji, możliwości indywidualnego
wykorzystania jednostek przedsiębiorczych, wybitnych, z talentem do przedsiębiorczości w
zakresie kooperacji. Współdziałanie i partnerstwo powinno być rozumiane jako gruntowna
analiza sytuacji wyjściowej i ustalenie struktury planowanych do osiągnięcia celów i zadań,
stanowiących drogowskaz dla wzajemnie uzupełniających się i wspierających inicjatyw
projektowych, przyczyniających się do osiągnięcia lokalnej synergii i zoptymalizowania
wykorzystania dostępnej puli środków. Nie ulega wątpliwości, że w coraz większym stopniu
na regionach i wspólnotach lokalnych spoczywa wzrastający ciężar odpowiedzialności w
rozwoju mechanizmów wewnętrznej koordynacji działań i rozwoju. Mechanizmy te powinny
wykorzystywać posiadane i możliwe do pozyskania zasoby, celem spójnego i długotrwałego
wzrostu wspierającego lokalne zasoby ludzkie, środowisko przedsiębiorczości, jakość życia,
perspektywy rozwojowe i szanse uczestnictwa w globalizującej się gospodarce. Nie mniej
istotnym celem strategicznym staje się znalezienia miejsca w określonym ogniwie łańcucha
wartości.
Przeprowadzone warsztaty stanowiły właśnie swoiste pole treningowe do wyrażenia
wzajemnych oczekiwań, obaw i celów, a ich efektem było opracowanie założeń strategii
zmiany gospodarczej na poziomie poszczególnych powiatów. Bez tego rodzaju działań
trudno oczekiwać, aby lokalne społeczności same z siebie inicjowały podobnego rodzaju
aktywności. Często odpowiednie wsparcie instytucjonalne i zorganizowanie tego w postaci
cyklu zaplanowanych działań, tak jak miało to miejsce na przestrzeni ostatnich miesięcy,
daje podstawy do intensyfikowania podobnego rodzaju działań przez uczestników, w
momencie jak powrócą jako liderzy lokalni, do swoich gmin i powiatów.
WARSZTAT II
Z warsztatu II zorientowanego na identyfikowanie zmian gospodarczo – społecznych,
wymiaru dostosowania się organizacji do otoczenia oraz relacji współzależności rynkowych
różnych instytucji warto zapamiętać kilka najważniejszych zagadnień, wśród których
znalazły się: pojecie, definicja i zakres zarządzania zmianą, rodzaje trudności we
wprowadzaniu i zarządzaniu oporem przeciwko zmianom, źródła zmian. W trakcie
prowadzonych zajęć, jednym z głównym elementów było zaprezentowanie i uświadomienie
uczestnikom faktu, że tak naprawdę, bez względu na to, jakiego rodzaju organizacje
reprezentują, każda z nich funkcjonuje w pewnym otoczeniu systemowym, na które zarówno
sama wpływa, jak i od którego jest uzależniona. We współczesnym świecie złożonych
i współzależnych relacji, nie da się tak naprawdę nie uwzględniać czynnika zmian, który jest
wypadkową procesów społeczno-polityczno-ekonomiczno- technologicznych, zachodzących
z coraz większą dynamiką, zarówno w bliższym jak i dalszym otoczeniu każdej organizacji.
Zrozumienie złożoności tego otoczenia, jak i jego dynamiki, staje się coraz częściej kluczową
przesłanką skuteczności działania organizacji czy to o charakterze publicznym, prywatnym
czy tez społecznym. Zmiana jest immanentną cechą współczesnej gospodarki.
 Pojęcie kierowania zmianą. Zmiana polega na wypełnianiu luki pomiędzy dniem
dzisiejszym a wyobrażoną przyszłością poprzez: planowanie – twórcze i systemowe
podejście, wdrażanie – proces wykonywania zadań z wykorzystaniem ludzi i materiałów,
ewaluację – ocenianie czy i na ile zamierzenia zostały zrealizowane.
Skuteczne wprowadzanie zmian wymaga:
informacji i komunikacji,
wsparcia i presji,
„poczucia własności zmiany”,
dłuższego czasu niż to się wydaje,
wytrwałości,
4
dbałości o proces, nie tylko o rezultaty.
Proces zmiany odbywa się w określonym otoczeniu, w którym działają rozmaite siły mające
wpływ na jego przebieg. Są to siły:
napędowe, które inspirują, wspierają i dynamizują zmianę,
hamujące, które powstrzymują ją, przeciwdziałają jej, utrudniają proces
zmian, dążąc do zachowania stanu obecnego.
Jedną z głównych sił hamujących mogą być ludzie uczestniczący w procesie zmiany. Dla
wielu bowiem osób zmiana oznacza odejście od utrwalonych postaw i zachowań. Rodzi to
często dyskomfort psychiczny, który trudno zaakceptować. Uczestnicy poprzez zastosowane
ćwiczenia, warsztaty i dyskusję potwierdzili znaną prawdę, że zarządzanie zmianą jest
procesem. Nie przebiega według gotowych schematów i prowadzi do rezultatów, które nie
są do końca określone, ponieważ zachodzą w zespole ludzkim, np. jednym z czynników
zaburzającym przebieg procesu jest opór pracowników wobec zmiany.
Przyczyny oporu mogą być różne i tkwić w:
o
niskim poziomie etyki zawodowej pracowników,
o
braku autorytetu osoby wprowadzającej zmianę,
o
posiadaniu wcześniejszych, negatywnych doświadczeń we wdrażaniu zmian,
o
braku motywacji do podejmowania ryzyka,
o
niewielkim wsparciu czynników zewnętrznych,
o
postrzeganiu zmiany jako zbyt radykalnej,
o
postrzeganiu zmiany jako nie przynoszącej korzyści,
o
niejasnym celu wprowadzania zmian,
o
braku wystarczających środków na doprowadzenie zmiany do pomyślnego końca.
Do typowych form oporu zalicza się:
o
konformizm, tj. zgodę na zmianę bez większego przekonania, dla „świętego
spokoju”,
o
wycofywanie się, tj. przystąpienie do wprowadzania zmiany i w pewnym
momencie dokonanie odwrotu od powziętego zamiaru,
o
rytualizm, tj. przerost formy nad treścią, eksponowanie zewnętrznych form, a nie
istoty rzeczy,
o
odrzucanie, tj. wykazywanie otwartego oporu przeciw zmianie,
o
zaadaptowanie, tj. dostosowanie zmiany do swoich potrzeb.
Opór powinien być jak najwcześniej rozpoznany, zrozumiany i przezwyciężony.
W literaturze można zidentyfikować różne sposoby postępowania w sytuacji wystąpienia
oporu wobec zmiany. Do najważniejszych należą:
o
wyjaśnianie i komunikowanie, czyli informowanie na czym zmiana ma polegać,
a także co z niej wyniknie i dla kogo,
o
włączanie do uczestnictwa i zaangażowanie, czyli włączanie przyszłych
uczestników do projektowania zmiany,
o
wspieranie, czyli łagodzenie kosztów wynikających z wprowadzania zmian i
udzielanie wsparcia ludziom uwikłanym w proces zmiany minimalizując opór,
o
negocjowanie, czyli uzgadnianie stanowisk oraz wymiany poglądów z otwartymi
lub potencjalnymi przeciwnikami zmiany,
o
manipulowanie i kooptacja, czyli włączenie głównego przeciwnika zmiany na
przykład do zespołu mającego opracować plan jej wdrożenia i mianowanie go jego
5
kierownikiem lub w inny sposób przeciąganie na swoją stronę przeciwników
zmiany,
o
wyraźne lub ukryte wymuszanie, czyli stawianie w sytuacji przymusowej.
Konsekwencje zmian dla firm:
o
zdolność do zmian,
o
zdolność do uczenia się,
o
otwartość,
o
dynamiczność.
Na tle wyżej przedstawionego kontekstu, na uwagę zasługują zwłaszcza modela
zarządzania zmianą w organizacji, diagnozujące organizacyjne aspekty tych działań. W
modelach tych wskazuje się najczęstsze rodzaje problemów jakie mogą pojawiać się na
kolejnych etapach rozwoju organizacji związanych, z którymi związane są również zmiany.
Jeden z zaprezentowanych modeli bazuje na przykładzie przedsiębiorstw. W modelu tym
wyróżnia się takie elementy jak: wzrost przez kreatywność, wzrost przez wytyczne,
delegowanie uprawnień, koordynację, współpracę. Odpowiadają mu określone rodzaje
problemów: kryzys przywództwa, autonomii, kontroli i biurokracji. Zmiennymi określającymi te
rodzaje zmian są wiek organizacji oraz wielkość przedsiębiorstwa.
Omawiając zagadnienia zmian organizacyjnych, które z kolei warunkują i są współzależne ze
zmianami w otoczeniu, zwrócono uwagę, że podejście do zmian może mieć charakter
systemowy, behawioralny lub zintegrowany. W podejściu systemowym mówi się o
równoważnym traktowaniu wszystkich elementów organizacji. Podejście behawioralne to
doskonalenie organizacji oparte na kształtowaniu postaw pracowników i menedżerów,
zmiany stosunku pracy i zmiany kultury organizacyjnej. Podejście zintegrowane zaś to
kombinacja wszystkich podejść do zmian połączona ze strategią opartą o pracowników.
Podczas zajęć zidentyfikowano także obszary zmian organizacyjnych, potwierdzając tym
samym słuszność poniżej przedstawionego schematu:
Obszary zmiany w organizacji
obszary zmian w organizacji
zmiana strategii
zmiana struktury i projektu organizacji
zmiany techniki i operacji
Źródło: opracowanie własne
Wskazano również kolejność działań jakie podejmuje się wdrażając zmiany. Należą do nich:
1. Uznanie potrzeby zmian.
2. Ustalanie celów zmian.
3. Diagnoza istotnych zmiennych.
4. Wybór odpowiedniej techniki zmian.
5. Planowanie wdrażania zmian.
6. Faktyczne wdrażanie.
6
7. Ocena i kontynuacja.
Na podstawie zaprezentowanych studiów przypadków oraz pracy zespołowej w grupach
tematycznych, określono wymagania odnośnie skutecznego wprowadzania zmian.
Wymagania te mieszczą się w obszarze informacji i komunikacji, wsparcia i presji, „poczucia
własności zmiany”, dłuższego czasu niż to się wydaje, wytrwałości, dbałości o proces, nie
tylko o rezultaty.
Ponadto zaznaczono, ze zmiany/zmian nie można wprowadzać na siłę. Sytuacja musi w
pewien sposób dojrzeć do tego, aby grunt do wprowadzania zmian był odpowiedni i nie
pociągał za sobą niekorzystnych konsekwencji. Często myślenie w kategoriach zmian jako
konieczności poprawy, w sytuacji nieodpowiedniego przygotowania otoczenia, w ramach
którego zmiany mają być wprowadzane, prowadzi nie do poprawienia, ale do pogorszenia
sytuacji. We wprowadzaniu zmian należy się kierować potrzebami wynikającymi z
przeprowadzonej diagnozy, aniżeli modą czy presją jakichkolwiek sił czy czynników.
Przykładem może być wprowadzenie nowego oprogramowania komputerowego w
organizacji, np. w sferze obsługi klienta czy organizacji wewnętrznych procesów. Nie zawsze
jak wskazuje praktyka, kończyło się to oczekiwanym wzrostem zadowolenia klientów,
odbiorców czy poprawy jakości i sprawności działania pracowników. Niejednokrotnie, w
sytuacji błędnej diagnozy, prowadziło to do pogorszenia tychże parametrów. Wynikało to z
niedostatecznego przygotowania osób mających z tych narzędzi korzystać, ich obaw i
niezrozumienia sensu i celu, jakiemu miało to służyć. Dziś postęp technologiczny jest
podstawową szansą utrzymania się i rozwoju wielu organizacji, ale zmiany w tym obszarze
powinny być wprowadzane rozsądnie, z uwzględnieniem możliwych źródeł oporu i słabych
punktów. Często niezbędne jest uświadomienie sobie faktu, że w początkowym okresie
wprowadzania zmian sytuacja może się pogorszyć, co związane jest z potrzebą
dopasowania się do siebie pewnych nowych elementów, funkcji czy procesów po to, aby w
późniejszym czasie cały system pracował sprawniej i wydajniej. Fakt ten prowadzi do
konstatacji, że zmiana nie może przebiegać według żadnych gotowych schematów,
sprawdzonych w jednych instytucjach po to, żeby możliwe było przenoszenie ich do innych.
Każda niemal zmiana ma znamiona procesu, a to już determinuje jej charakter,
przekraczający granice wyznaczone przez jakiekolwiek procedury i schematy. Nie oznacza
to, że wprowadzanie zmian nie może być zespołem ustrukturyzowanych działań. Można by
powiedzieć nawet, że powinno być, w przeciwnym wypadku zmiana staje się chaotyczna i
nieskoordynowana z jej głównym celem, do którego ma dążyć. Z wprowadzaniem zmian
łączy się też konieczność uznania problemów organizacyjnych jako czegoś nieuniknionego
oraz uwzględnienie potrzeby wytwarzania odpowiednich mechanizmów adaptacji do nich.
Stąd tak ważna jest zdolność do przyswojenia sobie zasad strategicznego zarządzania, w
tym wyznaczania wizji i planów strategicznych, aby nie przysłaniały one głównego celu, do
jakiego mają podążać i pozostawiały przestrzeń dla wymaganych sytuacją zmian
i scenariuszy modyfikacji. Jeśli zmiana jest procesem, muszą one być wynikiem i sensem
działań tak indywidualnych – odnoszących się do poszczególnych stanowisk pracy, jak i
zbiorowych, wyznaczających pole konsultacji i zmian wykraczających poza indywidualnie
rozumiany interes. Implementacja zmian wymaga więc podejmowania działań
indywidualnych oraz pracy zespołowej. W związku z tym, że każda zmian wprowadzana jest
w określonych warunkach organizacyjnych i w ramach określonej struktury organizacyjnej,
nie bez znaczenia jest ustalanie w drodze wypracowanych praktyk działania, odpowiedniej
proporcji między centralizacją i decentralizacją zarządzania. Jest to dzisiejszy dylemat wielu
menadżerów, z jednej strony pragnących zachować kontrolę nad wszystkimi procesami w
organizacji, co często prowadzić może do nieuzasadnionej centralizacji, z drugiej zaś
stopniowym rozumieniem potrzeby dzielenia się władzą i odpowiedzialnością
(decentralizacja), w sytuacji niemożliwości zapanowania nad każdym z elementów
organizacji. Coraz częściej konieczne będzie uświadamianie pracownikom, że każdy z nich
jest agentem zmian – również na swoim stanowisku i ukazanie im współzależności między
miejscem i rolą w organizacji a rzeczywistym wpływem na jakość jej funkcjonowania
Wobec powyższego sformułowane zostały wymagania współczesnych firm wobec
pracowników:
o
umiejętności przywódcze,
7
o
łatwość w nawiązywaniu kontaktów międzyludzkich,
o
umiejętność pracy w zespole,
o
umiejętność efektywnego komunikowania się, zwięzłego wypowiadania swoich
poglądów i racji, oraz łatwość formułowania swoich myśli na piśmie.
Ponadto:
o
umiejętność zarządzania własnym czasem,
o
inicjatywa i umiejętność realizowania postawionych sobie celów,
o
kreatywność oraz umiejętność znajdywania niekonwencjonalnych rozwiązań
problemów, a także szybkiego uczenia się i wykorzystywania zdobytej wiedzy w
różnych sytuacjach.
Określając czym jest i jak należy rozumieć charakter zmian we współczesnych
organizacjach, czy to prywatnych, publicznych czy społecznych, wyróżniono punkty
odniesień oraz przesłanki z jakich wychodzi się dokonując ich sformułowania. Biorąc pod
uwagę:
1. Charakter zmian – wyróżnia się zmiany ilościowe i jakościowe.
2. Szybkość zmian – wyróżnia się zmiany wolne i szybkie.
3. Stopień oryginalności – wyróżnia się zmiany typowe i niepowtarzalne.
4. Stopień złożoności – wyróżnia się zmiany proste, złożone.
5. Stopień przewidywalności – wyróżnia się zmiany reaktywne i pro-aktywne.
6. Rozmiar zmiany – wyróżnia się zmiany jako rozwój, przekształcenie.
Natomiast rozpatrując możliwe źródła zmian, należy spojrzeć na sprawę bardzo holistycznie,
bowiem źródła te mogą tkwić zarówno wewnątrz samej organizacji jak i poza nią.
Rozróżnienie to zaproponował m.in. jeden z najbardziej znanych „guru” zarządzania – Peter
Drucker. Okazje do przeprowadzania zmian wg Druckera można podzielić na:
 występujące wewnątrz organizacji, są to:
nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne,
niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej
organizacji,
innowacja wynikająca z potrzeb procesu,
zmiany w strukturze przemysłu lub rynku, które wszystkich zaskakują,
 występujące na zewnątrz organizacji, to:
zmiany demograficzne (zmiany w populacji),
zmiany w postrzeganiu np. mody,
nowa wiedza.
Źródła zmian w przedsiębiorstwie – czynniki zewnętrzne
Obszar otoczenia przedsiębiorstwa
Czynniki wywołujące zmiany
w przedsiębiorstwie
Otoczenie międzynarodowe
Zmiany polityczne, wojny, kryzysy surowcowe,
procesy integracyjne i dezintegracyjne
Sytuacja gospodarcza w skali krajowej
i międzynarodowej
Globalizacja gospodarek, poziom inflacji, kursy
walutowe, polityka kredytowa banków
8
Otoczenie prawne
Przepisy podatkowe, celne, prawo pracy
Siły rynkowe
Globalizacja i wirtualizacja rynków, silny
wzrost konkurencji, wzrost wymagań klientów
Trendy społeczne i kulturowe
Zjawiska demograficzne i społeczne, styl
życia,
Zmiany technologiczne
Gwałtowny rozwój IT, nowe rozwiązania w
zakresie materiałów, procesów i wyrobów
Zmiany własnościowe
Sprzedaż przedsiębiorstw, przejęcia, fuzje i
alianse strategiczne, prywatyzacja
przedsiębiorstw
Ekologia
Zmiany w środowisku naturalnym, proekologiczne przepisy prawne, ruchy
ekologiczne
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury wymienionej w programie zajęć
Największe zmiany dotyczą z reguły środowiska przedsiębiorczości. To właśnie firmy
narażone są najbardziej na ”podmuchy zmian” i konieczność ciągłego dostosowywania się
do zmieniających się warunków rynkowych, wynikających ze zmian przepisów, nasilenia
konkurencji, zmieniających się trendów rynkowych, potrzeb odbiorców, polityki, postępu
technologicznego. Nie oznacza to, że jednostki publiczne czy organizacje społeczne nie
powinny tworzyć mechanizmów adaptacji do zmian, ale nie trzeba być bardzo wnikliwym
obserwatorem życia, aby zauważyć, ze środowisko działania samorządów terytorialnych,
instytucji publicznych jest bardziej stabilne i przewidywalne.
Pozytywne aspekty wdrażania innowacji (zmian) w organizacji:
a) w sferze produktów:
poprawa jakości produktów,
rozszerzenie (zróżnicowanie) asortymentu produktów,
wyróżnienie oferty produktowej, a w efekcie wizerunku przedsiębiorstwa na tle
konkurencji,
wzrost zadowolenia klientów,
utrzymanie dotychczasowej pozycji przedsiębiorstwa na rynku lub jej polepszenie w
wyniku tworzenia nowych rynków zbytu, kształtowania nowych potrzeb klientów,
wzrost wartości przedsiębiorstwa (uzależniony od efektywności działalności
badawczo-rozwojowej),
b) w sferze organizacji i zarządzania:
wzrost wydajności wykorzystywanych środków, obniżenie poziomu kosztów
własnych przedsiębiorstwa,
poprawa jakości, wzrost znaczenia i skrócenie terminów realizacji zadań,
racjonalizację zadań,
poprawę skuteczności i sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa,
wzrost inwencji i przedsiębiorczości pracowników, a w konsekwencji stworzenie
dobrych warunków wyjściowych dla dalszej aktywności innowacyjnej,
szybkie reagowanie na dynamiczne zmiany otoczenia,
c) w sferze techniczno-technologicznej:
9
wzrost technicznego uzbrojenia pracy, wzrost wydajności i jakości pracy,
usprawnienie procesów wytwórczych,
zwiększenie ogólnej sprawności i efektywności działania przedsiębiorstwa,
podniesienie jakości i konkurencyjności oferowanych produktów/usług,
obniżenie kosztów produkcji,
d) w sferze logistyki:
wzrost sprawności funkcjonowania przedsiębiorstwa,
poprawę bezpieczeństwa,
redukcję kosztów,
zwiększenie efektywności sprzedaży,
szybsze i tańsze dotarcie do klientów,
wyeliminowanie błędów, najsłabszych ogniw realizacji procesów produkcyjnych,
zaopatrzeniowych i dystrybucyjnych,
poprawę jakości oferty produktowej (usługowej),
e) w sferze ekologii:
kształtowanie pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa przyjaznego środowisku
naturalnemu,
pozyskiwanie nowych klientów o proekologicznej orientacji,
korzyści ogólnospołeczne, zarówno wymierne jak i niewymierne, dzięki poprawie
stanu środowiska naturalnego.
Organizacja funkcjonująca zgodnie z zasadami ochrony środowiska, to jednocześnie
organizacja respektująca zasady zrównoważonego rozwoju. Wrażliwość na zagadnienia
ekologiczne, społeczne i etyczne to z kolei przejaw bardzo popularnej w dzisiejszej nauce i
praktyce zarządzania „społecznej odpowiedzialności organizacji” (Corporate Social
Responsibility). To z kolei jest ważną częścią polityki public relations.
WARSZTAT III – IV
( ze względu na komplementarny charakter zagadnień – opisany łącznie)
Bez względu na obiekt zmian – czy to tych zachodzących w organizacjach czy regionach,
coraz częściej ich czynnikiem sprawczym jest postęp technologiczny oraz innowacje. W
przypadku przedsiębiorstw chodzi tu o innowacje produktowe jak i procesowe, od których
szybkości i intensywności wprowadzania zależy często szansa utrzymania się na rynku,
zwiększania udziału w nim oraz dystansowania konkurencji. Dziś pytanie nie brzmi czy
wprowadzać innowacje, ale kiedy, jakie i w jakim zakresie. W odniesieniu do instytucji
publicznych i organizacji społecznych też można mówić o innowacji, choć ich wymiar ma
zdecydowanie charakter procesowy i dotyczy udoskonalenia procedur działania, organizacji
pracy, zachowania odpowiedniej jakości działań, rodzaju projektów podejmowanych w
ramach i poza działalnością statutową itp.
W trakcie zajęć prowadzących omówili poszczególne rodzaje innowacji, w tym:
innowacje techniczne,
innowacje organizacyjne,
innowacje rynkowe.
Kontekst innowacji i wymogu innowacyjności odniesiono także do uwarunkowań
strategicznych na poziomie UE, tym Strategii Lizbońskiej oraz Odnowionej Strategii
10
Lizbońskiej, w której stwierdza się, że „wiedza oraz innowacje są siłą napędową wzrostu
europejskiego” oraz że Europa musi usunąć przeszkody oraz zapewnić bodźce dla innowacji
technologicznych i ekologicznych, aby podnieść jakość pracy i życia oraz budować wzrost i
tworzyć miejsca pracy. Zajęcia dały sposobność zapoznania się przez uczestników z
różnymi rodzajami modeli innowacji. Było to o tyle ważne, że wiedza w tej dziedzinie nie jest
jeszcze w Polsce bardzo popularna wśród praktyków gospodarczych, zaś jest ona niezbędna
do tego, żeby rozumieć na czym polega współcześnie innowacja, jak się ją wprowadza i jakie
czynniki należy brać pod uwagę w jej implementacji. Omówiono modele podażowe,
popytowe, model liniowy, interakcyjny, a także warunki sprawnego zarządzania innowacjami,
cechy współczesnej innowacji, rodzaje strategii innowacji, a także zagadnienia związane z
transferem technologii. Dla wielu uczestników było to pierwsze zetknięcie z tymi dość
złożonymi pojęciami. Wielu uczestników wcześniej posługiwało się jedynie ogólnym, bardzo
ograniczonym aparatem pojęciowym dotyczącym innowacji. Prowadzący wyszli z założenia,
ze przybliżenie tej stosunkowo niełatwej w odbiorze wiedzy wzmocni kompetencje
uczestników, którzy są przecież liderami lokalnych firm i instytucji i w obliczu możliwości jakie
stoją przez regionami w aspekcie środków unijnych, ważne jest zrozumienie czym jest
innowacja i jakie mogą być skutki braku implementacji innowacyjnego myślenia w regionie.
Ważne było także uświadomienie, jakie konsekwencje (nie zawsze pozytywne np. dla rynku
pracy) może mieć wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwach. Ukazanie tak szerokiego
kontekstu zagadnień, miało według prowadzących przyczyniać się do uchwycenia
współzależności i sprzężeń zwrotnych między procesami zachodzącymi w regionie po to,
aby możliwe było uruchamianie odpowiednich działań korygujących w najbardziej
sprzyjającym ku temu momencie. Dotyczyć to może np. przygotowywania odpowiednich
ofert szkoleniowych służących podnoszeniu kompetencji pracowników, kursów
przekwalifikujących, dostosowywania oferty edukacyjnej do potrzeb rynku pracy, rozwoju
szkolnictwa zawodowego itp. Tego rodzaju działania powinny być podejmowane najbliżej
miejsca wystąpienia problemów, a więc w gminach, powiatach, czyli środowiskach, do
których projekt jest kierowany.
W ramach tego bloku zagadnień omówiono ponadto takie kwestie jak:
Istota i rodzaje innowacji w gospodarce rynkowej
o
Innowacja i innowacyjność zyskały znaczenie w teorii ekonomii dzięki pracom Josepha
Schumpetera, który zauważył, że statyczne postrzeganie gospodarki prowadzi do
paradoksu. Gdy konkurencyjność doprowadzi system gospodarczy do maksymalnej
efektywności, powinien się on pogrążyć w stagnacji zarówno w procesie produkcji, jak i
w konsumpcji.
o
Tak się jednak nie dzieje dzięki działalności przedsiębiorców wprowadzających nowe
produkty i nowe sposoby produkcji, znajdujących nowe rynki zbytu i zaopatrzenia oraz
wymyślających nowe sposoby organizacji gospodarki .
Źródła innowacji
o
Przyjmuje się, że podstawowymi źródłami innowacji są nakłady na inwestycje w
środki trwałe oraz działalność badawczo-rozwojową. Inne, tzw. niematerialne źródła
innowacji, w tym głównie wzrost wiedzy i kwalifikacji pracowników oraz korzystanie z
know-how, są trudniejsze do empirycznego uchwycenia.
o
Każda nowa maszyna wyprodukowana i zastosowana w produkcji jest w stanie
zmienić otoczenie, w którym przebiega produkcja tak, iż wciąż pojawiają się nowe
bodźce do uczenia się.
o
To uczenie się poprzez produkcję i stosowanie jest źródłem lokalnych innowacji.
Skala innowacji
o
Innowacje w gospodarce mają na ogół charakter lokalny. Wprowadzają produkty i
rozwiązania, które są nowymi w danym – lokalnym – kontekście.
o
W szerszej skali mamy do czynienia ze zjawiskiem innowacji-imitacji, w którym
imitacja jest wdrożeniem zapożyczonej lub zakupionej innowacji.
11
o
Innowacje możemy podzielić też w inny sposób: innowacje techniczne, innowacje
organizacyjne, innowacje rynkowe.
Źródłem innowacji technicznych są w dużej mierze wydatki na badania i rozwój (B+R).
Z warsztatu III zorientowanego na identyfikację postępu technologicznego i innowacyjności
jako zjawisk wymuszających zmiany gospodarcze – wskazującego głównie innowację jako
szansę i zagrożenie dla podmiotów gospodarczych działających na poziomie lokalnym i
regionalnym warto również zapamiętać co oznacza i jakie znaczenie ma dla rozwoju
lokalnego i regionalnego zjawisko klasteringu. Klastery stają się w ostatnich latach bardzo
istotnym aspektem w polityce zwiększania konkurencyjności regionów. Jako rozwiązania
sprawdzone już w wielu miejscach świata, również w Polsce zyskują na znaczeniu, a ich
powstawanie staje się priorytetem polityki gospodarczej już nie tylko władza na poziomie
centralnym, ale również samorządów lokalnych każdego szczebla.

Klastry jako innowacyjne narzędzie rozwoju regionalnego i lokalnego rozumiane są jako
geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców,
jednostek świadczących usługi, firm działających w pokrewnych sektorach i związanych
z nimi instytucji (na przykład uniwersytetów, jednostek normalizacyjnych i stowarzyszeń
branżowych), w poszczególnych dziedzinach konkurujących między sobą, ale również
współpracujących. Do głównych czynników stymulujących rozwój klastrów należą,
szeroko opisywanych w literaturze należą:
o Rozszerzenie oferty klastra – powstawanie lub przenoszenie się na teren klastra
przedsiębiorstw działających w branżach pokrewnych bądź firm świadczących usługi
dla przedsiębiorców z klastra;
o Niższe koszty – lepszy dostęp do wyspecjalizowanych czynników produkcji i usług;
o Wzrost interakcji – możliwość współpracy, naśladowania czy zawierania sojuszy.
Współpraca przyczynia się do lepszego wykorzystania istniejących czynników
produkcji. Opracowywanie nowych produktów czy technologii. Organizowanie
wspólnych kanałów zbytu i zaopatrzenia. Wspólny marketing. Wspólny lobbing wobec
władz. Wspólne inwestowanie w lokalną infrastrukturę.
o Większa specjalizacja – większa pionowa dekoncentracja procesu produkcyjnego
wynikająca z outsourcingu części produkcji na zewnątrz. Obniżka kosztów
transakcyjnych, poszukiwania partnerów, negocjacji). Występowanie dużej liczby
podmiotów danej branży powoduje, że opłacalna staje się produkcja przy wydłużonej
serii produkcyjnej.
o Niższe koszty transakcyjne – tworzenie się kapitału społecznego w danej lokalizacji
(wzrost zaufania i znajomości). Lepsze powiązania informacyjne i większe zaufanie
są podstawą systemu kreowania wiedzy i dostępu do niej dla uczestników klastra.
o Ograniczenie niepewności – możliwość uwzględniania szerszego zestawu
czynników odpowiedzialnych za komercyjny sukces nowych produktów i technologii.
Mnogość firm działających w danej branży (rozwijających nowe produkty i
technologie) pozwala na jednoczesne działanie w różnych kierunkach, w efekcie
czego wzrasta prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu.
Klastery stanowią egzemplifikację partnerstwa lokalnego w procesach gospodarczych,
wykorzystujących klasyczne zjawisko synergii. Postępujące procesy globalizacji powodują
potrzebę redefinicji współczesnych czynników konkurencyjności przedsiębiorstwa, która
coraz częściej rozpatrywana jest w kontekście zdolności podmiotów gospodarczych do
funkcjonowania w skomplikowanych sieciach powiązań i współzależności. Ich przejawem są
właśnie klastery (o rożnym poziomie innowacyjności – mogą bowiem funkcjonować zarówno
w sektorach tradycyjnych jak i zaawansowanych technologii), zintegrowane łańcuchy dostaw
czy sieci franchisingowe. Dzisiejsza konkurencja nie odbywa się pomiędzy pojedynczymi
przedsiębiorstwami, ale między sieciami powiązanych ze sobą podmiotów o rożnej wielkości,
w tym również małych i średnich przedsiębiorstw. Sieci te obejmują wiele regionów, w skali
12
niemal całego świata. Powiązane są one ze zjawiskiem outsourcingu, który zyskuje na
znaczeniu. Nie ulega żadnej wątpliwości, ze zdolność do lokalizacji własnej roli w takich
właśnie powiązaniach jest istotną determinantą uczestniczenia polskich firm w globalnej
gospodarce. Nie ulega wątpliwości, że outsourcing i tendencja do obniżenia kosztów
produkcji prowadzą często do bardzo niesprawiedliwego podziału korzyści między
przedsiębiorstwami, dokonującymi delokalizacji w oparciu o niższe koszty, a tymi krajami, w
których produkcja taka jest lokalizowana. Prowadzący zajęcia zwracali uwagę na te
zagadnienia, z którymi nierzadko mamy do czynienia w Polsce, oczywiście w trochę innej,
nie tak drastycznej formie jak ma to miejsce np. w Azji. Jeden z omawianych tematów
dotyczył w związku z tym tzw. „fair trade”. Zastanawiano się nad możliwościami wspierania
klasterów na Dolnym Śląsku, oraz analizowano dotychczasowe prace, doświadczenia
regionu w tym temacie. Przedstawione zostały już działające na Dolnym Śląsku struktury
klastrowe.
W czasie prowadzonych zajęć zdefiniowano także główne bariery dla rozwoju klasterów. Ich
świadomość powinna przyczyniać się do zapobiegania negatywnym zjawiskom
przeszkadzającym w rozwoju tej koncepcji.
Główne bariery dla rozwoju klasterów:
słaba znajomość samej koncepcji i istoty funkcjonowania w ramach takiej struktury,
trudności w dostępie do informacji o klasterach,
brak wiedzy na temat korzyści, jakie mogą płynąć z rozwoju takiego modelu
współpracy,
brak zaufania do innych podmiotów oraz tradycji współpracy – bariery natury
mentalnej,
obawa przed próbą podporządkowania słabszych firm liderom rynkowym, lub też
utratą autonomii,
krótkowzroczne postrzeganie korzyści – klastery powinny być rozpatrywane
w dłuższej perspektywie.
Mówiąc o rozwoju klasterów pojawia się często pytanie o to, kto powinien to inicjować. Czy
powinna to być inicjatywa samodzielna, wychodząca od samych przedsiębiorców, czy
powstawanie klastra powinno być stymulowane przez określone instytucje, np. samorządy
lokalne, gospodarcze, szkoły wyższe, parki naukowo technologiczne, lub strefy
ekonomiczne. Analiza literatury polskiej i zachodniej, prowadzone badania, opinie ekspertów
czy tez doświadczenia z ostatnich lat nie dają tutaj jednoznacznej odpowiedzi. Wszystko
zależy od kontekstu społeczno – gospodarczego, zdolności do budowania kapitału
społecznego, jakości władzy lokalnej i zdolności do rozpoznawania i identyfikowania
lokalnych przewag konkurencyjnych. W odniesieniu do większości regionów Polski trudno
byłoby mówić o wykrystalizowanych i solidnych strukturach społecznych, na tyle mocnych i
zintegrowanych środowiskach przedsiębiorców i liderów lokalnych, aby uzasadnione było
przekonanie o zdolności tych środowisk do budowania struktur klastrowych. W takich
warunkach niezbędna jest interwencja np. władz lokalnych, mogących występować w roli
stymulatorów tego rodzaju inicjatyw lub innych podmiotów o odpowiedniej sile przetargowej,
zdolnych do integracji często konkurencyjnie nastawionych do siebie podmiotów. Inna
kwestia dotyczy tego, jakiego rodzaju działania podejmować tworząc klastry – nastawione na
kształtowanie wiedzy i świadomości w tym temacie, czy wspierających „twardą”
infrastrukturę. Wspierać istniejące już grupy przedsiębiorstw o uzupełniającej się ofercie, czy
tworzyć nowe struktury. Czy budować klastry na poziomie gmin, powiatów czy województwa.
A może wspierać inicjatywy na poziomie krajowym lub międzynarodowym. Te i wiele innych
pytań pojawia się w temacie polityki wspierania klastrów (cluster based Policy).
Dylematy polityki wspierania klastrów
Klastry czy organizacje klastrowe?
Istniejące czy potencjalne?
13
Infrastrukturę twardą czy miękką?
Środowisko klastra czy inicjatywy klastrowe?
Podejście top down czy bottom up?
Na jakim poziomie (lokalnym, regionalnym, krajowym)?
Jaka rola sektora publicznego?
Jako podsumowanie omawianych na warsztatach zagadnień określono również
warunki sukcesu programu rozwoju klastrów przez kraj/region, do których zaliczono:
sformułowanie atrakcyjnej wizji rozwoju,
ustalenie mierzalnych celów,
wzmocnienie siły ekonomicznej lokalizacji,
pozyskanie jak najlepszej i wyspecjalizowanej kadry pracowniczej,
zapewnienie przepływu wiedzy między uczestnikami klastra,
tworzenie sieci łączności między instytucjami działającymi w klastrze,
powierzenie kierowania klastrem niezależnemu podmiotowi składającego się
z przedstawicieli sektorów publicznego i prywatnego ( partnerstwo publicznoprywatne).
Jak widać z wyżej przedstawionych czynników, jest wiele determinant rozwoju klasterów, a
tym samym wskazówek do ich animowania w regionach. Świadomość ich istnienia powinna
prowadzić do uwzględniania tych wymogów w planowaniu strategicznym. Klastery i rozwój
regionalny są ze sobą nierozerwalnie powiązane, przyczyniając się do ukształtowania
określonej konkurencyjności regionu.
Na bazie praktycznych doświadczeń w funkcjonowaniu inicjatyw klastrowych wyróżnia się
szereg korzyści dla MSP w aspekcie ich możliwości rozwoju i budowania partnerstwa
rynkowego, gdy prowadzą działalność w obrębie klastra:
1. Po pierwsze, przedsiębiorstwa funkcjonujące w ramach efektywnie funkcjonującego
klastra osiągają wyższy stopień produktywności, ponieważ mają dostęp do
potrzebnych czynników produkcji, obniżając tym samym koszty logistyczne, czas oraz
zwiększając własna efektywność.
2. Przestrzenna bliskość podmiotów gospodarczych oraz innych instytucji i organizacji
stymuluje i wspiera ich innowacyjność.
3. Bliska współpraca firm w obrębie klastra ma kluczowe znaczenie dla procesów
uczenia się, absorpcji (pozyskiwania) i dyfuzji ( rozprzestrzeniania) innowacji.
4. Funkcjonowanie klastra stymuluje przedsiębiorczość jego aktorów i prowadzi do
powstawania nowych MSP, co nie jest bez znaczenia jeśli chodzi o lokalny i
regionalny rynek pracy oraz możliwości zwiększenia stopnia specjalizacji
poszczególnych przedsiębiorstw.
5. Funkcjonujący klaster wytwarza również pozytywny klimat i kapitał społeczny,
zwiększając zaufanie i możliwości wspólnego rozwiązywania problemów.
6. Odpowiednio wspierane i stymulowane w rozwoju klastry są ważna determinantą
konkurencyjności regionu, mogąc doprowadzić w swojej zawansowanej formie do
wytworzenia tzw. regionalnych systemów innowacji.
W teorii spotkać można wiele podejść związanych z analizą konkurencyjności regionów, ale
w większości z ich zwraca się uwagę na pewne zdolności i umiejętności oddziałujące na
konkurencyjność przedsiębiorstw, które mogą obejmować infrastrukturę, zasoby naturalne,
funkcjonujące w regionie instytucje, wiedzę czy też kluczowe, trudne do imitacji specyficzne
kompetencje. Zwraca się większą uwagę na niematerialny wymiar przewag konkurencyjnych
14
i ich stronę jakościową”, tworzących realną i wymierną wartość w odniesieniu do przestrzeni i
innych podmiotów życia społeczno-gospodarczego. Jest to wynik oddziaływania
społeczeństwa postfordowskiego, którym następuje przesunięcie wagi we wszystkich
czynnikach produkcji z ilości na jakość. Wiele uwagi poświęca się więc umiejętnościom
tworzenia w regionie kapitału społecznego, kreowania innowacyjności i ciągłego uczenia się.
Często używa się określenia regionu uczącego się. W literaturze istnieje wiele definicji
regionu uczącego się, w których autorzy kładą nacisk na wybrane determinanty tworzące
jego charakterystykę. Niektórzy zwracają uwagę na całokształt możliwości korzystania z
wiedzy dla podmiotów gospodarczych, które tworzy region, zapewniając dodatkowo
niezbędną infrastrukturę techniczną w postaci możliwości elektronicznej wymiany informacji
oraz infrastruktury fizycznej i społecznej w formie sieci relacji gospodarczych,
wykwalifikowanej, nastawionej na proces ciągłego uczenia się kadry oraz możliwości alokacji
kapitału uwzględniającego charakter relacji przemysłowych w regionie. Inni postrzegają
uczący się region jako wynik procesów jego transformacji i modernizacji struktury
ekonomicznej. Według Komisji Europejskiej „regiony oparte na wiedzy”, to regiony w
których zachodzą procesy współpracy między uniwersytetami, centrami badawczorozwojowymi, przedsiębiorstwami i władzami regionalnymi/lokalnymi, czyli między „aktorami”
sektora publicznego i prywatnego. Oczywiste jest bowiem, że współcześnie procesy
innowacji w tym umiejętność ich pozyskiwania i tworzenia, są rezultatem współpracy wielu
podmiotów, zachodzą w sposób dynamiczny i ciągły. Wielokroć procesy te oraz sieci relacji
mają specyficzny dla danego regionu wymiar i konstelację, pozwalając przy sprzyjających
warunkach na ich dalszy rozwój prowadzący do koncentracji działalności gospodarczej,
większej specjalizacji oraz skumulowanego rozwoju gospodarki regionalnej, określanego
jako ucząca się gospodarka (learning economy).
Kierując się obserwacją zachodzących przemian społeczno-gospodarczych
i
charakterem czynników warunkujących konkurencyjność można uznać, że region wiedzy jest
miejscem inkubacji innowacyjności, współpracy i współdziałania, pozwalającym na
współuczestnictwo w procesach globalizacji dla zlokalizowanych w nim podmiotów
gospodarczych i innych organizacji oraz tworzący sprzyjający klimat życia dla mieszkańców
z zachowaniem zasad zrównoważonego rozwoju. W takich układach, przekaz i wymiana
informacji jest zjawiskiem częstym, a nie jedynie okazjonalnym, zaś powiązani ze sobą
„aktorzy” uczestniczą w elastycznie zarządzanych strukturach, które obejmują nie tylko
podmioty gospodarcze ale również społeczne, polityczne i instytucjonalne. Region taki dla
podtrzymania swojej konkurencyjności powinien doskonalić wewnętrzne mechanizmy
uczenia się i doskonalenia, nawet „jeśli przyjdzie mu stawić czoła nieznanym dotąd
wyzwaniom”.
Oczywiście należy pamiętać, że każdy region ma swoje kombinacje kluczowych zasobów i
własne charakterystyki określające jego konkurencyjność pod względem atrakcyjności
inwestycyjnej. Dlatego należy zgodzić się z poglądem, że każda z prób ich porządkowania
jak również i zhierarchizowania wprowadza pewien porządek, lecz nie staje się podstawową i
obowiązującą w tym względzie, choć niewątpliwie na zasadach synergii przyczynia do
określenia walorów konkurencyjności i stanowi stymulację dla procesów inwestycyjnych.
Relacje między lokalnym/regionalnym wymiarem procesów gospodarczych a globalizacją
określają dwie przeciwstawne tendencje – terytorializacji produkcji i globalizacji gospodarki.
W takim układzie globalizacja wymusza wzrost konkurencyjności produkcji, zaś terytorium
zaczyna być uważane jako źródło wartości dodanej i odgrywa dużą rolę w podnoszeniu
konkurencyjności zlokalizowanych na nim przedsiębiorstw. Zauważalny jest również trend
przeciwstawny, polegający na tym, że budowana lokalnie przewaga konkurencyjna może
przynieść największe korzyści w przypadku konkurencji w skali globalnej. Oddziałuje to na
potrzebę weryfikacji tradycyjnie rozumianych granic organizacji, definiowanych określoną
strukturą własnościową. Siłą regionów staje się możliwość zinternalizowania potencjału
znajdującego się w sieciach współpracy, pozwalających korzystać z komplementarnych
zasobów w obrębie porozumień kooperacyjnych. Przewaga konkurencyjna, mimo, że musi
coraz silenie odpowiadać wyzwaniom globalnym, kształtowana jest regionalnie. To dzięki
korzyściom zewnętrznym i powiązaniom sieciowym w ramach określonego terytorium
powstają i wiosna firmy, które kiedyś konkurować będą ponadregionalnie.
15
WARSZTAT IV
Warsztat ten zorientowany był na diagnozowanie potencjału organizacyjnego –
określającego m.in. potencjał organizacyjny zmian, współczesne wymiary struktur
organizacyjnych, strategię organizacyjną jako podstawę i stymulator zmian, symptomy
kryzysu w organizacji.
Z warsztatu tego, warto zapamiętać:

O zarządzaniu wiedzą
o Rodzaje wiedzy – współcześnie przyjmowany na świecie podział wiedzy:
Wiedza skodyfikowana (codified knowledge) – czyli wiedza zorganizowana,
usystymatyzowana, zapisana.
Wiedza cicha (tacit knowlegde) – nierozłącznie związana z ludźmi (talent, zdolności,
doświadczenia).
o
Zarządzanie wiedzą określane jest jako: proces, system, dyscyplina. Składa się z
trzech elementów: tworzenia, identyfikowania, upowszechniania i wykorzystywania.
o
Cechy wiedzy:
Dominacja – strategicznym czynnikiem sukcesu.
Niewyczerpalność – wiedza się nie zużywa, im więcej i częściej jest używana,
tym jej wartość rośnie.
Symultaniczność – wiedza może być wykorzystywana przez wiele organizacji
jednocześnie.
Nieliniowość – niewielka ilość wiedzy może być bardziej użyteczna, niż ogromna i
odwrotnie.
Zarządzanie wiedzą powinno:
mieć charakter kompleksowy,
zamieniać aktywa intelektualne organizacji w wynik ekonomiczny,
być wspierane przez 4 czynniki: przywództwo, kulturę organizacyjną, technologię
i system pomiarowy,
łączyć ze sobą ludzi, którzy posiadają wiedzę z tymi, którzy jej potrzebują,
być hybrydowym połączeniem ludzi i technologii,
kreować sieć.
Wizja rozwoju zarządzania wiedzą:
Zarządzanie wiedzą jest stosunkowo młodą dziedziną nauk ekonomicznych.
Pomimo tego, naukowcy-wizjonerzy rysują przed nią świetlaną przyszłość.
Przewiduje się, że w najbliższych latach wiele firm wdroży systemy zarządzania
wiedzą.
Staną się przez to źródłem szczególnego zainteresowania wśród liderów
rynkowych we wszystkich gałęziach gospodarki.
Udane wdrożenie pozwoli połączyć ludzi, ich umiejętności i doświadczenie,
kulturę organizacyjną, procesy i technologie organizacji w jeden, skoncentrowany
wokół użytkownika system.
Umiejętność posługiwania się wiedzą wpłynie na: efektywność naszych działań,
nasze perspektywy, zachowanie, całokształt wytwarzanej przez człowieka
kultury.
16
„Siły odśrodkowe” przeszkadzające w stosowaniu zarządzania wiedzą:
Nieumiejętność wyjaśniania i komunikowania pracownikom kierunku w jakim
zmierza firma;
Nieumiejętność informowania zainteresowanych o sytuacji operacyjnej firmy –
o problemach wewnętrznych i zewnętrznych, wynikach i spodziewanych
zmianach;
Nieumiejętność zdefiniowania i informowania o pradygmacie usług – co jest
konieczne, by każdy wiedział i rozumiał czego się od niego oczekuje;
Nieumiejętność zapewnienia wiedzy niezbędnej do osiągania właściwej jakości
pracy;
Nieumiejętność zapewnienia wystarczająco stabilnych warunków pracy, które
pozwalają na doskonalenie pracy;
Nieumiejętność zapewnienia i utrzymania odpowiedniej kultury organizacyjnej i
środowiska utrzymania dyscypliny;
Nieumiejętność rozliczania pracowników za ich działania;
Nadużywanie negatywnych sposobów
oddziaływania na pracowników i
stawianie ich w niewygodnej dla nich sytuacji;
Tworzenie procedur biurokratycznych, tam gdzie nie są one potrzebne.
Prowadzący przedstawili zagadnienia zarządzania wiedzą w kontekście operacyjnym
i strategicznym. W kontekście operacyjnym zarządzanie wiedzą jest procesem polegającym
na tworzeniu wiedzy formalnej (możliwej do wyartykułowania, np. w postaci dokumentów)
i wiedzy cichej (np. doświadczenie), następnie jej przetwarzaniu i gromadzeniu, ochronie
oraz praktycznym wykorzystaniu dla osiągnięcia zakładanych celów organizacji. W wymiarze
strategicznym zaś jest sztuką budowania organizacji „opartej na wiedzy i otwartej na
wiedzę”, integrującą wokół efektywnego wykorzystania wiedzy strategie firmy, ludzi, kulturę
organizacyjną i technologię.
Pokazano również różne modele zarządzania wiedzą oparte na studiach przypadków oraz
badaniach prowadzonych w tym zakresie. Zwrócono uwagę, że ważne jest zachowanie
trzech zasad:

Proces tworzenia wiedzy – jest pierwszy i najważniejszy. Organizacja musi
podejmować szereg działań i inicjatyw w celu zwiększenia ilości i jakości wiedzy w
przedsiębiorstwie.

Proces kodyfikacji wiedzy – polega na nadawaniu wiedzy organizacyjnej
odpowiedniej formy, która może ułatwić innym osobom dostęp do niej.

Proces transferu wiedzy – dotyczy jej przenoszenia i udostępniania innym osobom.
Wśród strategii zarządzania wiedzą wyszczególniono m.in.:
Strategie kodyfikacji – opieranie się na wiedzy jawnej. Konsultanci opierają się na wiedzy
wcześniej wypracowanej w firmie i są zachęcani do uzupełniania jej o własne spostrzeżenia i
doświadczenia zdobyte w trakcie realizacji projektów. Bez odpowiedniego, sprawnego
systemu informatycznego i bazy w niej zawartej, funkcjonowanie tej strategii nie miałoby
miejsca
Strategie personalizacji – kładzie nacisk na wiedzę ukrytą, którą posiadają poszczególni
pracownicy z osobna i jako zespół zadaniowy. Systemy informatyczne są dodatkiem, ich
celem jest zapewnienie odpowiedniej łączności, natomiast bazy danych, konsultanci „mają w
głowach”. Przy tego rodzaju strategii bardzo ważni są pracownicy, którzy są dobierani na
podstawie długotrwałego procesu wcześniejszego terminowania. Pracownicy nowi, mniej
doświadczeni, uczą się przy realizacji projektów z osobami bardziej doświadczonymi,
korzystając z zalet jakie daje mentoring .
17
W obrębie zagadnień związanych z zarządzaniem wiedzą bardzo ważnym elementem jest
zwrócenie uwagi również na zarządzanie personelem. Jak bowiem wprowadzać zarządzanie
wiedzą, nie uwzględniając potrzeb Lae i ograniczeń leżących po stronie ludzi zatrudnionych
w organizacji? Prowadzący ukazali więc kwestie zarządzania wiedzą również w tym
aspekcie.
Wyzwaniem dla współczesnych organizacji jest budowanie systemów „Zarządzania
kompetencjami”, które mają na celu wykorzystanie mocnych stron pracowników i budowanie
ich nowych możliwości. Drogą do tego jest doskonalenie ich umiejętności zarówno
fachowych jak i interpersonalnych, bo jedne i drugie są niezbędne w realizacji bieżących
i przyszłych zadań. Zarządzający firmami, zwłaszcza MSP, zbyt często jeszcze tkwią na
etapie dążeń do maksymalizacji zysków i ograniczania kosztów, nie wiążąc tych celów ze
sprawą dbałości o zaspokajanie potrzeb pracowników, a nade wszystko ich rozwój,
zaniedbując nawet najbardziej rozpowszechnione metody podnoszenia kwalifikacji –
racjonalne prowadzenie szkoleń, doskonalenie „on the job”, stwarzanie warunków do
poszerzania profesjonalnych zainteresowań. W polskich firmach zauważa się wiele deficytów
związanych z zarządzaniem wiedzą. Zaniedbania polskich firm w sferze zarządzania wiedzą
pracowników i motywowania ich do dzielenia się wiedzą leżą w dwóch obszarach:
•
pozyskiwania nowych zasobów wiedzy,
przywiązywania należytej wagi do innowacji,
wdrażania
nowych
rozwiązań,
•
upowszechniania tej wiedzy, która stała się zasobem organizacji, wśród wszystkich
pracowników; dzielenia się wiedzą już zdobytą.
Wśród innych zagadnień dotyczących zarządzania warto wskazać, że:
•
zbyt rzadko przestrzega się zasady współodpowiedzialności wszystkich pracowników
za funkcjonowanie firmy, stąd też nie zawsze przyznaje im się prawo do przyswajania
i dysponowania wiedzą na równi z menadżerami,
•
wciąż wielu menadżerów nie zdaje sobie sprawy z zależności między rozwojem
umiejętności fachowych, poziomu intelektualnego i umiejętności interpersonalnych
podwładnych a skutecznym wykonywaniem zadań,
•
naukowcy zajmujący się problematyką zarządzania wiedzą podkreślają, jak ważnym
ogniwem procesów eksploatacji wiedzy i jej eksploracji jest pracownik. Stanowi on
cząstkę całokształtu zasobów wiedzy organizacji, uczestniczy w użytkowaniu tej
wiedzy, powinien więc być też faktycznym i potencjalnym podmiotem jej zdobywania,
•
każdy człowiek dysponuje odrębnym zasobem wiedzy, która nie pokrywa się ściśle,
nawet w przypadku osób pełniących te same funkcje i podobnie przygotowanymi od
strony fachowej,
•
każdy pracownik posiada wiedzę, jakiej pozbawieni są jego koledzy. Stwarzanie
możliwości wykorzystywania informacji, będących w danym momencie „w gestii”
każdego pracownika, w naturalny sposób powiększa ogólny zakres wiedzy, będącej
zasobem organizacji – nazywa się to kumulacją wiedzy,
•
każdy człowiek posiada „wiedzę ukrytą”, która może stać się dla organizacji ważnym
narzędziem przewagi konkurencyjnej. Pewne zasoby wiedzy powinny być chronione
przed transferem na zewnątrz, co powinno odbywać się poprzez odpowiednią
rekrutację, rozbudzanie zaangażowania i lojalności wśród pracowników,
•
każdy człowiek jest zdolny do „wchłaniania” nowych zasobów wiedzy, korzysta
bowiem z licznych źródeł jej poszerzania. Powiększa to zasoby „wiedzy
wewnętrznej”, która jest dla organizacji szczególnie cenna, ponieważ jest unikatowa,
specyficzna, trudniejsza do naśladowania przez konkurencję,
•
im więcej człowiek wie, tym więcej może się nauczyć. Jego możliwości poznawcze
zależą od dotychczasowych zasobów wiedzy i doświadczeń, bowiem wiedza
posiadana stanowi podłoże dla zdobywania coraz to nowych informacji, jest
zaczynem kolejnych prób poszerzania horyzontów, stwarza podatny grunt dla dążeń
18
do dalszego rozwijania intelektu i zdobywania przez firmę, poprzez pracowników,
wiedzy „zewnętrznej”,
•
każdy człowiek to nie tylko „siedlisko” aktualnej wiedzy, ale i źródło nowych
możliwości intelektualnych; podejmowanie nowych działań przyczynia się do
akumulacji już posiadanej wiedzy i doświadczeń ważnych również jako fundament
przyszłych działań,
•
każdy człowiek ma „władzę” nad informacją w tym sensie, że podejmuje decyzje, jak
ja spożytkować. Bogactwo informacji jakimi dysponuje firma, m.in. dzięki nowej
technice, ma znaczenie wówczas, gdy potrafi się z nich skorzystać, tzn. przetwarzać
je, porównywać, formułować hipotezy, wyciągać wnioski, opracowywać koncepcje i
stosować je w praktyce,
•
ważnym narzędziem zarządzania wiedzą w organizacji jest tworzenie „map wiedzy”.
Ich sporządzenie umożliwia orientację co do tego, jaka wiedza jest niezbędna, jaka
byłaby przydatna i z jaką mamy do czynienia w danej chwili,
•
w organizacji „społecznie odpowiedzialnej” nie powinno się przyjmować biernego
stosunku do pracowników i poprzestawać na konstatowaniu, że spełniają oni jedynie
elementarne obowiązki i tyle tylko od nich wymagać. Zaleca się dążenie do
rozpoznawania potrzeb, aspiracji, postulatów, najskuteczniejszych metod
motywowania,
•
zaleca się patrzenie na pracownika wieloaspektowo zarówno na płaszczyźnie
organizacyjno-technicznej, ekonomicznej, jak i psychospołecznej,
•
spełnianie potrzeb psychospołecznych pracowników wywołuje znane, pozytywne
skutki w rodzaju zacieśniania więzi z organizacją, zwiększania identyfikacji z nią,
•
zarządzanie wiedzą to nie spontaniczne, dorywcze, ad-hoc działania działu kadr
„wedle uznania” kierownictwa,
•
zarządzanie wiedzą, jeśli ma być przez kogokolwiek poważnie traktowane, musi
„obrosnąć” regułami postępowania, wzorcami zachowań obowiązującymi w całym
przedsiębiorstwie, wśród wszystkich pracowników,
•
firmy, które uznają pierwszeństwo zasobów ludzkich za element strategiczny, starają
się tworzyć „marketing personalny”, w którym pracownicy traktowani są jako klienci.
W ramach tego marketingu firma dba o spójny, atrakcyjny dla pracownika wizerunek,
poczynając od estetyki wnętrz, poprzez troskę o public relations, a skończywszy na
zaspokajaniu socjalnych i kulturalnych potrzeb załogi,
•
staje się jasne, że najlepszą metodą zatrzymywania cenionych pracowników w firmie
jest dbałość nie tylko o płace, warunki ergonomiczne i świadczenia socjalne, ale
także o atmosferę sprzyjającą dobremu samopoczuciu i perspektywy na przyszłość,
którym niewątpliwie służy zdobywanie wiedzy i rozwijanie kwalifikacji,
•
znacząca rola menadżerów różnych szczebli zarządzania,
•
bardzo istotne jest we współczesnych warunkach organizacyjnych zrozumienie faktu,
że sami menadżerowie nie są w stanie sprostać wyzwaniom, z jakimi boryka się
organizacja,
•
nie jest możliwe „wychwytywanie” problemów przedsiębiorstwa jedynie przy
wykorzystaniu zdolności i kompetencji grona kierujących,
•
kierujący potrzebują wsparcia ze strony wszystkich współpracowników, wyrażanego
nie tylko postawą zaangażowania, ale także poziomem wiedzy i skalą umiejętności,
•
kierownik w nowocześnie zarządzanej organizacji ma pełnić odtąd rolę trenera
i opiekuna, rezygnując z roli nadzorcy i kontrolera; zmienia się jego rola w kontekście
tworzenia procedur związanych z kontrolą, badaniem preferencji i potrzeb oraz
kierunków rozwoju poprzez szkolenia i doskonalenie,
19
•
w polskich firmach zbyt duży nacisk kładziony jest na tradycyjne formy szkolenia,
najczęściej z udziałem firm zewnętrznych. Nadal zbyt mało uwagi przywiązuje się do
procesów dzielenia się wiedzą wewnętrzną, będącą już w posiadaniu firmy,
a znajdującą się w głowach pracowników,
•
sesje wymiany wiedzy lub zespoły projektowe zdarzają się zbyt rzadko,
•
zauważa się, że dokształcanie pracowników drogą rozwijania relacji i form
współpracy wewnątrz firmy przynosi wszechstronne korzyści: organizacji,
pracownikom na niższych szczeblach, ale także menadżerom, którzy występują
w rolach „nauczycieli” czy mentorów,
•
R. L. Ackoff: „nie ma skuteczniejszego sposobu uczenia się, niż uczenie innych i
próby rozwiązywania problemów razem z tymi, którzy je mają”,
•
w procesach zarządzania wiedzą, menadżer pełni ważną rolą integratora wiedzy,
który koordynuje działania wszystkich uczestników procesów zdobywania i transferu
informacji sprzyjających realizacji organizacyjnych celów,
•
wiedza w organizacji jest przekazywana wieloma kanałami formalnymi, ale można ją
upowszechniać i pomnażać na drodze kontaktów interpersonalnych i stosunków
społecznych zarówno w toku działań zespołowych, jak i w relacjach pionowych
między kierownikami i pracownikami.
Zarządzanie wiedzą ma prowadzić do tego, żeby organizacja miała znamiona inteligentnej,
w której pracownicy będą się charakteryzować następującymi cechami:
•
podejmują inicjatywę,
•
tworzą sieć kontaktów i są w kontakcie,
•
sami kierują sobą,
•
działają zespołowo,
•
mają cechy przywódcze,
•
współpracują z przełożonym,
•
pamiętają o perspektywie,
•
mówią i pokazują,
•
są dobrze zorganizowani.
Jako kanon wiedzy można wymienić 5 zasad/dyscyplin uczącej się organizacji:
•
mistrzostwo osobiste,
•
modele myślowe,
•
wspólna wizja,
•
zespołowe uczenie się,
•
myślenie systemowe.
Nie oznacza to, że proces organizacyjnego uczenia się zawiera pewne „ułomności”. Można
do nich zaliczyć:
•
„Ja to moja posada” (koncentracja na wąskim odcinku mojej pracy, a nie na ogólnym
celu),
•
„Wróg jest tam” (wina za niepowodzenia obarczamy innych, chociaż „tutaj” i „tam”
stanowią części tego samego układu),
•
„Iluzja przejmowania odpowiedzialności” (przejmowanie odpowiedzialności jest
częstą reakcją na „tam”, prawdziwe działanie wywodzi się z umiejętności
postrzegania naszego udziału w problemach),
20
•
„Utrwalanie zdarzeń” (koncentracja na krótkoterminowych zdarzeniach oznacza, że
nie dostrzegamy powolnych procesów, takich jak…),
•
„Przypowieść o ugotowanej żabie” (nie dostrzega się nieznacznych zmian środowiska
naturalnego, aż nie jest za późno, a jednak nie przestajemy..),
•
„Złudzenie nauki przez doświadczenie” (choć uczymy się przez doświadczenie, wiele
naszych decyzji ma decydujący wpływ głównie na innych; działamy w odosobnieniu i
nasza aktywność pociąga za sobą nieprzewidziane i niezamierzone konsekwencje, o
których nie mamy pojęcia,
•
„Mit o zespole zarządzającym” („zespoły” mogą wydawać się spójne i sprawnie
funkcjonują w ramach rutynowych zadań, jednakże pełne są wewnętrznych konfliktów
„terytorialnych”, które w warunkach presji i napięć mogą doprowadzić do rozpadu
grupy).
Schemat organizacyjnego uczenia się:
Cykl organizacyjnego
uczenia się
Kompetencje pozwalające
podjąć odpowiednie działania
•Nadzór na poziomie lokalnym
•Minimum warunków
krytycznych
•Brak kary za podejmowanie
ryzyka
•Udział w zyskach
Powszechne wytwarzanie
informacji
Zewnętrzne
•Zebrane przez pierwotnych
użytkowników
•Zebrane z różnorodnych źródeł
•Stałe gromadzenie
Wewnętrzne
•Powstałe w wyniku eksperymentu –
„co się stanie, gdy…”
•Zbieranie danych jako działalność
•Analiza błędów i sukcesów
•Dane kontrolne służące korekcie
•Prowadzone prace B+R
Wspólna interpretacja informacji
•Umiejętność dialogu
informacyjnego
•Bliska więź z innymi o odmiennych
interpretacjach
•Częstotliwość interakcji
•Dostępność wielu punktów widzenia
•Równe warunki
•Ograniczony rozmiar organizacji
•Możliwość kwestionowania każdego
zagadnienia
Włączanie nowych/ lokalnych
informacji do kontekstu organizacji
•Rozprowadzanie dokładnych
informacji
•Rozpowszechnianie rozplanowane w
czasie
•Dostarczanie kompletnych danych
•Nieskrepowany przepływ
informacji/ informacja seryjna
•Nagradzanie raczej za dokładność
przekazu niż za dostarczanie
informacji oczekiwanej
•Przekład/ format do zastosowania
•Mnogość kwalifikacji i
wielofunkcyjność
•Ujednolicenie pozycji personelu
71
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury zawartej w programie modułowym zajęć
Zajęcia wzbogacone zostały o dyskusję i warsztaty dotyczące analizy głównych problemów
zarządzania wiedzą w organizacjach i instytucjach, które reprezentowali uczestnicy zajęć.
Wielu uczestników – zarówno kierowników jak i pracowników nie zajmujących kierowniczych
stanowisk – potwierdziło, że w ich organizacjach istnieje problem zarządzania wiedzą i
przepływu wiedzy między pracownikami. Prowadzi to często do poważnych deficytów w
dostępie do potrzebnej i aktualnej wiedzy na poszczególnych stanowiskach pracy, które
prowadzą w konsekwencji do rożnych nieprawidłowości, mogących przejawiać się
dublowaniem działań, konfliktami w zespole, niepotrzebnymi kosztami, nieterminowością
świadczonych usług, gorszą jakością działań i wieloma innymi. Kluczowe staje się więc
znalezienie obszarów problemowych w poszczególnych elementach struktury organizacyjnej,
zdefiniowanie problemów, opracowanie scenariuszy/sposobów ich rozwiązań oraz
utworzenie nowej, efektywnej struktury/systemu zarządzania wiedzą, która będzie miała
21
„zaszczepiony” mechanizm ciągłej adaptacji do zmieniających się warunków otoczenia.
Dużym problemem jest zwłaszcza istnienia tzw. wiedzy „cichej” oraz niechęć, nieumiejętność
dzielenia się tą wiedzą przez pracowników. Częstym zjawiskiem jest brak odpowiedniej
komunikacji, kanałów przepływu informacji i warunków do pracy zespołowej. Brak tradycji
współpracy, wyniesiony jeszcze z systemu edukacji, niesprzyjający takim zachowaniom,
multiplikuje się w warunkach organizacyjnych, co dodatkowo wzmacniane jest brakiem
zaufania miedzy ludźmi. Duża rola przypada w takich warunkach liderom zmian, a przede
wszystkim menadżerom różnych szczebli, którzy powinni być gotowi do rozpoznawania
potrzeb i możliwości poszczególnych pracowników, budowania efektywnych zespołów,
składających się z osób o uzupełniających się kompetencjach oraz gotowości do
delegowania uprawnień i zwiększania autonomii na poszczególnych stanowiskach, jak i
wśród zespołów. Znaczenie tych działań wzrasta, zważywszy na to, że zmienia się
współczesny obraz struktur organizacyjnych, które stają się coraz bardziej spłaszczone,
mniej hierarchiczne. Jest to konsekwencją konieczności szybszego reagowania na potrzeby
rynku, bycia elastycznym i ograniczania kosztów związanych ze zbyt rozbudowaną strukturą.
Kosztów zarówno związanych z zatrudnieniem, jak i kosztów błędnych decyzji, dłuższego
czasu ich podejmowania oraz zakłóceń z tym związanych.
Modułem uzupełniającym w tym bloku tematycznym były zagadnienia dotyczące kryzysu w
organizacji. Każda organizacja, przechodząca proces zmian, narażona jest na występowanie
zjawisk kryzysowych.
Sytuacja kryzysowa to taki stan organizacji, który wynika z niekorzystnego kształtowania
się pewnych zjawisk w przeszłości danej organizacji, nie zagrażając jednocześnie jej
egzystencji.
Kryzys to taki stan organizacji, w którym dana organizacja, w wyniku nagromadzenia się
trudności, traci możliwość prawidłowego reagowania na bodźce oraz umiejętność realizacji
jej podstawowych funkcji przy jednoczesnym braku możliwości usuwania skutków takiego
stanu, co może zagrażać bezpośrednio jej egzystencji.
Często zapomina się o znanej prawdzie, że apogeum kryzysu, a często w konsekwencji
upadku każdego organizmu gospodarczego, występuje przed wszystkim wtedy, gdy w grze
interesów i sprzecznych ambicji połączonych z ignorancją, zabraknie elementów kontrolnych
albo, gdy są one pozorne, nieskuteczne. Układ do tej pory samoorganizujący się, traci wtedy
swoje właściwości i równowagę.
Praktyka postępowań upadłościowych wskazuje na dwa fakty:
1. Nadczynność prywaty.
2. Niedoczynność wiedzy.
W kryzysie w pierwszej kolejności rozmiękczane są organa powołane do kontroli, od
reagowania.
Budując koncepcje zmiany i wynikającą z niej procedurę restrukturyzacji firm, branż,
środowisk, nie sposób zignorować analizy strukturalnej danego sektora rynku. Ważne jest
przy tym zrozumienie ewolucji sektora i umiejętności prognozowania zmiany podstawowych
sił
warunkujących
atrakcyjność
i
rentowność
danego
przedsiębiorstwa/grupy
przedsiębiorstw/branży.
Analiza sektora powinna uwzględniać analizę:
Klientów (moda, tendencje, struktura demograficzna, dochody),
Dostawców (ich siła przetargowa dziś i potencjalnie w przyszłości),
Istniejącą konkurencję w skali nie tylko lokalnej, ale i regionalnej, krajowej,
międzynarodowej),
Możliwość nowych wejść do sektora ze strony nowych konkurentów,
Substytuty,
22
Konkurencja w danym sektorze działa w kierunku obniżenia stopy zysku, aż do dolnej
granicy tej stopy (tej dolnej granicy stopy zysku, czyli stopy zysku wolnego rynku,
odpowiada w przybliżeniu zysk osiągany z długoterminowych obligacji państwowych,
skorygowany in plus o ryzyko utraty kapitału).
Jak wskazuje praktyka życia gospodarczego, przedsiębiorstwo, które wpada w tarapaty
finansowe, wypada bardzo szybko z gry konkurencyjnej. Im więcej czasu upłynie od
załamania finansowego do podjęcia działań restrukturyzacyjnych, tym więcej jest barier
ponownego wejścia na rynek lub odzyskania dawnej pozycji konkurencyjnej.
Potęguje się w tym czasie sześć głównych barier ponownego wejścia:
1. Ekonomia skali.
2. Zróżnicowanie technologiczne wyrobów.
3. Potrzeby kapitałowe.
4. Dostęp do kanałów dystrybucji.
5. Gorsza pozycja kosztowa.
Biorąc pod uwagę zjawisko zmian, w analizie sektora/sektorów na poziomie lokalnym i
regionalnym w kontekście oceny sytuacji firmy/firm/branży wymagającej restrukturyzacji
należy brać pod uwagę ustalenie poziomu jego ewolucji.
Każdy bowiem sektor przechodzi przez pewną liczbę faz lub etapów, które można skrótowo
ująć jako:
1. Wprowadzenie.
2. Rozwój.
3. Dojrzałość.
4. Schyłek.
Czas trwania poszczególnych etapów różni się w poszczególnych sektorach.
Przedsiębiorstwo może przedłużać poszczególne fazy poprzez działania innowacyjne i inne
usytuowanie.
Dla zrozumienia procesów zachodzących na danym terenie ważne jest dostrzeżenie
struktury początkowej, czyli barier wejścia, siły nabywców i dostawców.
Struktura początkowa, to kombinacja ekonomicznych i technicznych cech leżących u
podłoża sektora, początkowych ograniczeń wynikających z małych rozmiarów, umiejętności
i potencjału kapitałowego przedsiębiorstw.
Jako cechę pozytywną należy wymienić przywilej pierwszeństwa w znalezieniu niszy
rynkowej oraz dość niskie koszty początkowe wydatkowane na inwestycje. W tym stadium
przegrywają firmy źle zarządzane przez osoby, które uwierzyły, że sukces i przywilej
pierwszeństwa będzie procentował zawsze.
Najwięcej firm notuje kłopoty w fazie sektora dojrzałego. Dojrzewanie jest zawsze procesem
krytycznym dla przedsiębiorstw w danym sektorze, stąd jest to moment, w którym
partnerstwo rynkowe na poziomie lokalnym może być bardzo istotne. Jest to okres, w
którym:
 wolniejszy wzrost nasila konkurencję o udział w rynku, wybucha wojna cenowa na
płaszczyźnie obsługi klienta i reklamowej,
 konkurenci udoskonalają technologicznie i funkcjonalnie swoje wyroby,
 konkurencja zwiększa nacisk na koszty i jakość obsługi, co powoduje zwiększone
zapotrzebowanie na kapitał,
 występuje problem nadmiaru zdolności produkcyjnej i liczebności personelu w
sektorze,
 trudniej jest o nowe wyroby i zastosowania,
23
 narasta konkurencja międzynarodowa,
potężniejszym kapitałem,
lepiej
zorganizowana,
dysponująca
 zyski sektora maleją.
Dojrzałość sektora może często ujawniać niedbalstwo w skali strategicznej. Restrukturyzacja
przedsiębiorstwa w tej fazie musi obejmować:
 Zracjonalizowanie asortymentu wyrobów,
 Właściwe ustalanie ceny,
 Wprowadzanie niezbędnych innowacji produktowych/procesowych,
 Zmniejszanie kosztów.
Inaczej wyglądają natomiast zmiany w sektorze schyłkowym. Sektor schyłkowy to taki, w
którym przez dłuższy czas występuje spadek wolumenu sprzedaży w wymiarze
bezwzględnym. Spadku tego nie można przypisać cyklowi koniunkturalnemu, czy też innym
krótkookresowym zakłóceniom jak strajki, czy przerwy w dostawach materiałowych,
permanentne zmiany na poziomie technologii wytwarzania, zalew wyrobów substytucyjnych,
szybko zmieniające się oblicze strukturalne danego sektora rynku. Uznaną receptą
strategiczną w fazie schyłku jest strategia żniw, czyli eliminowanie nakładów inwestycyjnych i
uzyskiwanie maksymalnych wpływów z danego przedsiębiorstwa, a czasem pozbycie się go.
Modele portfolio inwestycyjnych powszechnie stosowane do celów planowania prowadzą do
jednoznacznych wniosków w zakresie planowania:
Nie należy inwestować, a więc także restrukturyzować w powoli rosnące lub malejące
rynki, lecz trzeba wycofać pieniądze,
Podstawowym celem każdego biznesu jest robienie pieniędzy,
Alfred Sloan wyraźnie stwierdził, że cele każdego przedsiębiorstwa jest zdobycie
określonej stopy zysku, a jeśli w danym przypadku w długim okresie stopa ta jest
niezadowalająca, należy doprowadzić do poprawy sytuacji albo zaniechania
działalności na rzecz innej, przynoszącej większe korzyści,
Rynek wyznacza cenę i sens realizacji programów restrukturyzacyjnych.
Wyróżnia się trzy etapy kryzysu;
I.
Etap wczesny
Na tym etapie degradacji, z coraz większą częstotliwością zaczynają
występować jednostkowe problemy, układając się w pewne prawidłowości:
Następuje problem z dynamiką produkcji i dystrybucji,
Pojawiają się problemy związane ze spowolnieniem egzekucji należności,
piętrzą się sprzeczne decyzje lub ich całkowity brak,
Zapasy wzrastają bądź pozostają na wysokim poziomie wraz z
zahamowaniem lub spadkiem sprzedaży,
Narastają zobowiązania i zmniejszają się środki obrotowe,
Zaczynają występować pierwsze oznaki utraty płynności finansowej,
II.
Etap pośredni
Na tym etapie zaczynają uwidaczniać się problemy związane z :
Problemami produkcyjnymi,
Brakami materiałowymi w związku z brakiem środków obrotowych,
Pogarszającą się jakością i rentownością procesów,
Terminowym ściąganiem należności,
24
Wykorzystaniem w całości limitów kredytów obrotowych.
Ponadto:
Zobowiązania przestają być płacone terminowo, rosną odsetki,
Niektórzy dostawcy zaczynają żądać płatności przy dostawie z góry lub nawet
odpowiednich przedpłat,
Występują trudności w pozyskaniu kredytów handlowych,
Zaczynają się problemy z obsługą listy płac,
Wysoko wykwalifikowani pracownicy zaczynają opuszczać zakład, często są
przejmowani przez konkurencję.
III.
Etap końcowy
Chaos najpełniej znamionuje to, co dzieje się na tym etapie degradacji firmy:
Produkcja zostaje przerwana,
Następuje zwolnienie spływu należności,
Zaczyna się wyprzedaż majątku,
Przedsiębiorstwo całkowicie przestaje płacenia zobowiązań,
Środki bieżące spadają do zera,
Wierzyciele składają wnioski o upadłość dłużnika.
Wewnętrzne źródła kryzysów.
Niewystarczająca kapitalizacja
Firma o niewystarczającym zabezpieczeniu kapitałowym znajduje się stale na skraju
katastrofy, gdyż przy niewystarczających środkach własnych, nie jest w stanie
przeciwdziałać nierównomierności wydatków, obsłużyć potrzeby rozwojowe i
zabezpieczyć się przed skutkami niekorzystnych wydarzeń, takich jak niewypłacalność
odbiorcy, kradzież, konieczność złomowania zapasów materiałów.
Nadmierne lewarowanie
Zbyt wysoki udział środków kredytowych w stosunku do środków własnych,
występujący przy niewystarczającej kapitalizacji, pogłębia źródło niewypłacalności.
Nieopanowanie podstawowych rynków zbytu
Spowodowane złą organizacją zarządzania oraz małymi możliwościami finansowymi,
Brak akceptacji dla produktów/usług oferowanych przez firmę stawia pod znakiem
zapytania sens dalszej działalności,
W przypadku firmy o zdywersyfikowanej produkcji, istnieje możliwość działania na
alternatywnych rynkach/w stosunku do alternatywnej grupy odbiorców,
Uwzględniając te czynniki kierownictwo może stosować w produkcji outsourcing w
stosunku do tych etapów produkcji, które wymagają dużych nakładów, do momentu
uzyskania akceptacji produktu na rynku i ograniczenia stopnia ryzyka związanego z
jego produkcją.
Brak innowacji technologicznej i w systemie know- how
Czynnik ten może doprowadzić do bankructwa nawet przez długie lata dobrze
działającej firmy,
Ważne jest uwzględnianie cyklu życia produktu,
W przypadku wielu firm państwowych powodzenie i brak konkurencji doprowadził wiele
z nich do ruiny.
Znaczna koncentracja odbiorców
Uzależnienie się od jednej grupy odbiorców naraża firmę na skutki trudności
finansowych i efekty domina w przypadku kryzysu grupy,
25
Pojedynczy duży odbiorca jest w stanie wynegocjować marżę poniżej jej poziomu
optymalnego.
Oparcie na jednym źródle zaopatrzenia w strategiczne lub rzadkie surowce
Wyłączni dostawcy mają tendencje do podnoszenia cen, wykorzystując dominującą
siłę rynkową, często lekceważąc rytmiczność dostaw.
Niewłaściwie ustawione bodźce dla załogi, zła polityka personalna
Duża fluktuacja kadrowa kosztuje i kryje w sobie niebezpieczeństwo dla jakości
produktów, szczególnie w przypadkach, gdy potrzebna jest wysoko wykwalifikowana
kadra produkcyjna.
Brak planowania finansowego
Brak planowania ustalającego limity kosztowe prowadzić może do katastrofy, gdyż
firma nie jest w stanie działać bez dobrej orientacji w kosztach,
Zdrowa firma wyodrębnia szereg budżetów: inwestycyjny, administracyjny i kosztów
produkcji,
Sprawny proces ustalania budżetu prowadzi do uzgadniania stanowisk między
głównymi pionami firmy i prowadzi do wypracowania założeń budżetowych,
stanowiących zarówno plan bieżący firmy, jak i punkt odniesienia dla oceny postępów
w kierunku założonych celów.
Do zewnętrznych źródeł kryzysu należy natomiast zaliczyć:
Ustawodawstwo,
Sytuacja branży,
Konkurencja zagraniczna,
Nowe technologie konkurencji,
Klęski żywiołowe.
Zrozumienie przyczyn, podłoża i konsekwencji zjawisk kryzysowych jest ważne z tego
powodu, że daje podstawy do działań naprawczych. W związku z tym, że każde
przedsiębiorstwo działa w otoczeniu innych organizacji, świadomość istniejących problemów
ułatwić może przygotowanie scenariuszy pomocy, zwłaszcza wówczas, gdy uruchomione są
w gminie/powiecie mechanizmy partnerstwa lokalnego. Przykładowo może to być pomoc ze
strony urzędu pracy, banków, samorządu terytorialnego, organizacji pozarządowych.
Na czym polega i jak przebiega proces restrukturyzacji?
Restrukturyzacja rozwojowa jest z reguły przeprowadzana w przedsiębiorstwach
charakteryzujących się dobrą kondycją ekonomiczną, a jej celem jest osiągnięcie
podwyższonej sprawności i efektywności przedsiębiorstwa przez podniesienie jego
atrakcyjności. Obejmuje ona okres od dwóch do dziesięciu lat. Związana jest z planem
strategicznym przedsiębiorstwa i umożliwia mu dostosowywanie się nie tylko do zmian już
zaistniałych na rynku, ale również do przewidywanych lub oczekiwanych.
Restrukturyzacja naprawcza jest realizowana wtedy, gdy wskutek nieprzeprowadzenia
zmian strukturalnych we właściwym czasie bądź wprowadzenia ich, ale w niedostatecznym
zakresie (głębokości), pojawia się zagrożenie dla dalszego efektywnego funkcjonowania
przedsiębiorstwa. Traktowana może być wtedy jako alternatywa dla likwidacji lub upadku
przedsiębiorstwa. Celem działań restrukturyzacyjnych w tym przypadku jest utrzymanie
przynajmniej minimalnego poziomu płynności finansowej przedsiębiorstwa, umożliwiającego
jego przetrwanie.
Modelowe podejście do procesów restrukturyzacji w przedsiębiorstwie przebiega wg
następujących etapów:
Część: analityczno – diagnostyczna
I Faza – diagnostyka zagrożeń zjawisk kryzysowych w przedsiębiorstwie.
26
Część: koncepcyjna
II Faza – wybór procedury organizacyjnej lub prawnej w procesie restrukturyzacji finansowej.
III Faza – opracowanie odpowiedniej strategii, polityki oraz programu restrukturyzacji
finansowej.
Część: Wdrożeniowa
I Faza – implementacja procesu restrukturyzacji finansowej i ocena efektów.
Restrukturyzacja nie przebiega w próżni, dotyczy ludzi i środowiska pracy. Jakie więc
symptomy kryzysu można zdiagnozować?
Burzliwa, pełna napięć sytuacja, w której pojawiają się nowi liderzy opinii publicznej
dokonujący destrukcji istniejącego ładu, nie zawsze jednak będący w stanie
sformułować pozytywny program zmian,
Zachowanie ludzi pozbawione racjonalności, co wynika głównie z emocji i
deklarowanych chęci, oczekiwań odzwierciedlających interesy i racje grupowe,
zobowiązań będących wyrazem racji społecznych, co do których istnieje powszechna
akceptacja niezależnie od możliwości ich spełnienia,
Z powodu wzrastających trudności następuje dezintegracja programów i zespołów
pracowniczych, pojawiają się konflikty i presje, spada wydajność,
Powszechna i coraz bardziej odczuwalna jest „potrzeba zmiany wszystkiego”,
towarzyszy temu jednak obawa przez lawiną zmian niekontrolowanych, które
pogłębiałyby kryzys,
Rozwiązaniu sytuacji nie sprzyja poczucie niemożności działania, skrępowania, braku
swobody i środków, formułowane są tylko ogólne zalecenia,
Typową reakcją na kryzys jest wyczekiwanie aż trudności ustąpią, podczas gdy one
pogłębiają się wraz z wydłużaniem zwłoki w działaniu.
W procesie restrukturyzacji kluczową sprawą jest odpowiednie zarządzanie zespołem.
Warto więc przybliżyć podstawowe pojęcia związane z tym obszarem zagadnień. Czynniki
istotne w funkcjonowaniu zespołów i zapobiegania kryzysom (G. Borrelli, J. Cable, M. Higgs).
Równowaga zespołowa – członkowie zespołu muszą zrównoważyć „występowanie” w
zespole indywidualizmu i kolektywizmu tak, aby wytworzyć poczucie zbiorowego
współdziałania bazującego na wzajemnym szacunku wszystkich uczestników pracy
zespołowej.
Przywództwo – umiejętność lidera do wzmacniania zaangażowania, utrwalania „ducha
zespołowości”, skłaniania do samorozwoju oraz jasnego ustalania zasad komunikowania się
i odpowiedzialności.
Relacje międzyzespołowe – ustalenie i zachowanie efektywnych relacji z innymi zespołami,
jednostkami funkcjonalnymi i indywidualnymi osobami, które mają wpływ na osiągnięcie
celów stawianych przed zespołem.
Władza nad przewidywanymi przeszkodami – posiadanie przez zespół możliwości
wpływania na jednostki organizacyjne i indywidualnych pracowników, mogących być
przeszkodą w osiąganiu założonych celów zespołowych.
Autonomia – swoboda i dowolność w ustalaniu „kierunku” prac zespołu, prowadzącego do
osiągnięcia założonych celów, prawo do samodzielności w wykorzystywaniu nadarzających
się okazji.
Wspólne rozumienie (podzielanie) celów zespołu – właściwe rozumienie przyjętych ról
zespołowych, odpowiedzialności oraz celów zespołowych.
Ocena – zarówno wkład poszczególnych członków w efekty pracy zespołowej, jak i zespołu
w osiągnięcia przedsiębiorstwa powinny być dobrze znane, właściwie zmierzone i
sprawiedliwie ocenione.
Wynagradzanie – wysokość płac i premii relatywna powinna zależeć od poziomu
osiągniętych wyników indywidualnych oraz zespołowych
27
Informacyjne sprzężenie zwrotne – tworzenie rozbudowanego i skutecznie działającego
systemu komunikacyjnego obejmującego członków zespołu, lidera, kolegów spoza zespołu,
współpracowników oraz odbiorców/klientów.
Co może zagrażać egzystencji zespołów?
Defensywne zarządzanie – wyraża się nadmiernym brakiem zaufania kierownika, czy też
przywódcy zespołu do umiejętności i wiedzy pozostałych członków, kierownik zabezpiecza
się przed popełnieniem błędów przez pozostałych uczestników poprzez narzucanie
określonej i ściśle przestrzeganej metodyki postępowania, która ogranicza w znacznym
stopniu samodzielność pracowników, a wiąże się z ciągłą kontrolą efektów ich pracy.
Biurokracja – obciążanie członków zespołu dodatkowymi pracami związanymi z
przygotowaniem zbędnych raportów, sprawozdań, ich powielaniem, potwierdzaniem oraz
ocenianiem, prace takie odciągają członków zespołu od realizacji zadań związanych z celem
zespołu.
Fizyczne oddalenie – powoduje to, że mimo wspólnej pracy realizowanej np. poprzez sieć
komputerową, nie powstają i nie rozwijają się więzi międzyludzkie, które są podstawowym
elementem „zżytych zespołów”.
Rozdrabnianie obowiązków pracowników i jednoczesne przydzielanie ich do różnych
zespołów – działania te przeszkadzają w kształtowaniu się zespołu i wpływają na obniżenie
ich efektywności, ludzie mogą uczestniczyć jedynie w ograniczonej liczbie interakcji, praca w
kilku zespołach jednocześnie powoduje, że znaczną część czasu poświęcają na
„przestawianie się” co obniża intensywność komunikacji i nie sprzyja kształtowaniu więzi
międzyludzkich, dodatkowo pojawia się możliwość wystąpienia konfliktu interesów pomiędzy
dwoma zespołami „zatrudniającymi” tego samego pracownika.
Kompromis w sprawie jakości produktu – wymuszone obniżanie jakości produktu
prowadzi do zniszczenia poczucia dumy z przynależności do zespołu, współpracownicy
wytwarzający „tandetny” produkt nie widzą przed sobą wspólnej przyszłości.
Napięte, nierealne terminy – narzucanie terminów niemożliwych do dotrzymania oznacza,
że zadanie zostało zdefiniowane w sposób uniemożliwiający osiągnięcie sukcesu,
a pracownicy odbierają to jako sygnał braku szacunku i troski o nich.
Przeciwdziałanie powstawaniu klik – w wielu firmach istnieje ukryty lęk przed zżytymi
zespołami i stosuje się w nich obowiązkowo zasady mające na celu zapobieżenie powstaniu
trwale funkcjonujących, efektywnych zespołów, są to przykładowo: okresowe wymiany
członków, rozwiązywanie zespołów po wykonaniu zadania i przenoszenie ich do różnych
działów, nagradzanie i awansowanie jedynie niektórych członków.
Wykorzystywanie „akcesoriów motywacyjnych” – są to różnego rodzaju gadżety (kubki z
hasłami, plakietki, odznaki itp.), które wykorzystywane są do „promowania” ważnych treści,
takich jak np. znaczenie jakości, kreatywności, pracy zespołowej, lojalności i innych,
jednakże są one tak prymitywne, że skutek ich oddziaływania jest odwrotny do założonego.
Nieprzewidziany skutek uboczny nadgodzin – wśród negatywnych skutków godzin
nadliczbowych wymienia się: błędy, wypalenie się pracowników, wzrost fluktuacji członków
zespołu i praca dla równowagi w niepełnym wymiarze godzin, skutki te są wzmacniane
w przypadku, gdy któryś z członków nie ma możliwości pracy po godzinach, co dodatkowo
jest źródłem konfliktów i nieporozumień w zespole.
Niemniej, mając na uwadze wytyczne działania skutecznych zespołów i czynniki zagrażające
zespołom, często pojawia się pytanie, czy zespołowe działanie jest zawsze korzystne
w sytuacji wprowadzania zmian.
Tak jak zespołowe działanie nie przesądza jeszcze o powstaniu prawdziwego zespołu, tak
również praca zespołowa – obok dość powszechnie podkreślanego pozytywnego
synergizmu – może wywoływać ujemny synergizm.
Badania wskazują, że wydajność grupowa – w przeliczeniu na jednego członka zespołu jest
mniejsza w miarę zwiększania liczebności grupy.
28
Wydajność osób pracujących w zespołach badawczo-rozwojowych ponad 6 lat gwałtownie
spada, a po 8-9 latach obniża się do poziomu pięciokrotnie niższego od mierzonego
w pierwszym roku pracy.
Negatywny lub obojętny stosunek pracowników do zespołów może mieć swoje uzasadnienie
nie tylko ze złych doświadczeń, ale również może wynikać z subiektywnego sceptycyzmu.
Możliwymi argumentami mogą tu być:
Naturalny opór pracownika wobec zmiany jaką jest wprowadzenie pracy zespołowej,
Brak przekonania o wyższej skuteczności zespołów, szczególnie gdy problemy mogą
być rozwiązywane na poziomie jednostek za pomocą standardowych procedur lub
gdy specyfika zawodu (stanowiska) gwarantuje wyższą efektywność pracy jednostek,
Wrodzony indywidualizm oraz wynikające z niego preferencje i nawyki; praca
w zespołach powoduje odczucie dyskomfortu psychicznego, w tym np. lęku
zagrożenia konformizmem grupowym,
Obawa przed ponoszeniem odpowiedzialności za działania innych oraz składania
losu w ich ręce,
Presja czasu i terminów, normatywów zespołowych,
Obawy kadry kierowniczej związane z utratą dotychczasowej roli.
Co stanowi główne wyzwanie w kreowaniu zarządzania zmianą gospodarczą na
szczeblu lokalnym?
Podmioty indywidualne a struktury
1. Działania samorządu lokalnego i firm determinują funkcjonowanie lokalnej struktury
gospodarczej.
2. Lokalna struktura gospodarcza tworzy warunki rozwoju dla lokalnych podmiotów
biznesowych i pozabiznesowych.
Prognozowanie i przygotowanie do zmian
1. Umiejętność prognozowania własnego rozwoju oraz przyszłych potrzeb (w tym
zaspokajanych przez współpracę z innymi lokalnymi podmiotami).
2. Wymiana informacji między podmiotami lokalnymi umożliwiająca lepsze odczytywanie
potrzeb potencjalnych partnerów i tworzenie dla nich oferty.
Zakres merytoryczny prac:
rozpoznanie charakteru, uwarunkowań i dynamiki zmiany dokonującej się w gminach i
powiatach województwa dolnośląskiego,
określenie głównych aktorów zmiany, ich oczekiwań i stosowanych strategii
postępowania,
sformułowanie wizji zmiany gospodarczej,
zawiązywanie i podtrzymywanie partnerstwa na rzecz kształtowania i wdrażania
zmiany,
stworzenie podstaw dla wdrażania strategii zmiany gospodarczej.
Wykorzystywane Metody
analiza dokumentów źródłowych – materiałów statystycznych i strategicznych
koncepcji rozwoju kluczowych dla rozwoju powiatu,
metody warsztatowe pozwalające zinterpretować istniejącą sytuację i uzgodnić
wspólne stanowiska odnośnie kluczowych aspektów kształtowania zmiany
gospodarczej,
konsultacje ze środowiskami decydującymi o rozwoju powiatu.
Oczekiwane efekty pracy
zawiązanie lokalnej koalicji na rzecz zmiany gospodarczej,
29
uzmysłowienie indywidualnych powinności i szans związanych z wdrażaniem zmiany
gospodarczej w powiecie,
wypracowanie strategii zmiany,
stworzenie podstaw dla funkcjonowania samopodtrzymywalnego, partnerskiego
systemu kreowania i wdrażania zmiany.
WARSZTAT V
Warsztat ten dotyczył budowania kultury zmian. Prowadzący, podobnie jak i w przypadku
poprzednio omówionych bloków tematycznych, podeszli do prezentowanych treści szerzej,
niż wskazywałby na to sam tytuł bloku tematycznego, omawiając również zagadnienie ściśle
wiążące się z głównym tematem, czyli budowanie wizerunku organizacji. Intencją
przyświecającą prowadzącym było przedstawienie wagi i znaczenia budowania dobrego
wizerunku organizacji w sytuacji zachodzących zmian i konieczności dopasowywania się do
nich. W momencie pojawiania się zmian lub zapowiedzi ich nadejścia, pojawiać się mogą nie
zawsze oczekiwane przez samą organizację reakcje i zachowania ze strony wewnętrznego
i zewnętrznego otoczenia. To właśnie w tych momentach wzrasta znaczenie public relations
i podtrzymywania dobrych relacji z szeroko rozumianym otoczeniem, a także umiejętność
zarządzania w sytuacji kryzysowej (crisis management). Dlatego właśnie – krok po kroku
uczestnicy wprowadzeni zostali w tematykę działań public relations, począwszy od definicji,
poprzez budowanie corporate identity, kontakty z mediami (media relations) a skończywszy
na zarządzaniu sytuacją kryzysową. Zaproponowany dobór tematu okazał się również w tym
przypadku całkowicie prawidłowy, co potwierdziły zgodne opinie wszystkich uczestników,
którzy stwierdzili, że wiele z narzędzi PR, o których dowiedzieli się na zajęciach, będzie
mogło być z powodzeniem wprowadzane w praktyce ich pracy zawodowej.
Szczegółowy zakres tematów omawianych w tym bloku tematycznym obejmował:
Co to jest Public Relations?
• Kształtowanie wizerunku organizacji – to jedna z najprostszych i najczęściej
powtarzanych definicji public relations.
• Interdyscyplinarność tej dziedziny, łączącej elementy wielu nauk (ekonomii, socjologii,
psychologii, nauk o języku), powoduje, iż nie wypracowano jednolitej definicji public
relations.
• Praktycy i teoretycy oparli częste próby zdefiniowania
wyeksponowaniu poszczególnych aspektów działalności.
public
relations
na
• Dlatego powstało ponad dwa tysiące definicji PR, a ich liczba stale rośnie.
• Dziedzina ta zyskuje w ostatnich latach w Polsce coraz większą popularność.
• Jej rozwój spowodowany jest dużym nasyceniem rynku tradycyjnymi formami reklamy.
• Klienci powoli zniechęcają się do agresywnych form reklamy i uodpornili się
na prezentowane treści.
• Badania wykazują spadek zaufania do przekazów reklamowych.
• Z drugiej strony, duża konkurencja na rynku i relatywnie wysokie koszty innych form
promocji spowodowały zainteresowanie firm działalnością PR.
• W naszym kraju wciąż pokutuje opinia, że działanie wyłącznie dla osiągnięcia zysku
jest nieuczciwe.
• Stąd też tendencja do eksponowania społecznej odpowiedzialności firmy, właśnie za
pomocą działań public relations.
• PR błędnie utożsamiane bywa z reklamą.
• Reklama opiera się na wzmocnieniu siły bezosobowego przekazu, natomiast siłą
public relations jest wiarygodna i prawdziwa informacja.
30
• Klienci, poszukując informacji na temat firm coraz częściej sięgają do niezależnych
źródeł.
• Bardziej niż reklamie ufają treściom dostarczanym przez media.
• Zadaniem specjalistów do spraw PR jest sprawić, żeby do klientów dotarły informacje
tworzące właściwy wizerunek firmy, który umożliwi jej realizację założonych celów.
• Różnicę między reklamą a PR można zobrazować następującym zdaniem:
"reklama jest tym, co sam mówisz o sobie – public relations jest tym, co mówią
o tobie inni"
Najważniejsze i najczęściej wykorzystywane przez firmy działania PR to:
współpraca z mediami (bieżące informowanie o działaniach firmy),
tworzenie systemu tożsamości firmy (tożsamość wizualna i jednolite procedury
postępowania),
organizacja i uczestnictwo w imprezach (mecenat, sponsoring, działania
charytatywne),
lobbying na rzecz określonych grup interesów,
utrzymywanie właściwych relacji firmy z jej otoczeniem (kontakty z lokalnymi
społecznościami, organizacja seminariów),
oraz tzw. wewnętrzne PR (skierowane do pracowników firmy).
Jak stworzyć system identyfikacji wizualnej firmy?
Identyfikacja wizualna – to całość symboliki stosowanej przez firmę, czyli wszystko to,
po czym można „na zewnątrz” rozpoznać, że to właśnie nasza firma; to kolorystyka, logo,
logotyp etc. Są to kolejne elementy, poprzez które buduje się relacje z otoczeniem.
Na system identyfikacji wizualnej składają się: symbol firmy (znak i logotyp firmowy), kolory
firmowe, symbole dekoracyjne, typografie dekoracyjne, druki firmowe (papier, koperty,
dokumenty i inne), identyfikatory pracowników, stemple, materiały reklamowe, materiały
drukowane dla celów public relations, środki transportu ubiór pracowników, wystrój stoisk
targowych, aranżacja wnętrz siedziby firmy oraz wygląd otoczenia, tablice i tabliczki
informacyjne, szyldy reklamowe, opakowania.
Zasady w kontaktach z mediami
 Prawdziwość, wiarygodność i uczciwość, a także unikanie podawania informacji
wątpliwych, trudnych do potwierdzenia, zmyślonych, wyolbrzymionych lub nadmiernie
pozytywnych dla nadawcy informacji;
 Szacunek dla odbiorcy informacji, czyli w tym wypadku dla dziennikarza; jest on
także pracownikiem (redakcji), który musi liczyć się ze swoim czasem,
zainteresowaniem czytelników, reakcją przełożonych itp.; ma swoje upodobania
i zwyczaje, chociaż niekiedy zbytnio ufa swojej roli jako reprezentanta „czwartej
władzy”;
 Przejrzystość i przyswajalna treść informacji; zakładając, iż nadawca informacji ma
większą wiedzę na temat tego co chce przekazać, nie powinien dążyć ani do
przekazania wszystkiego ani do wykazania, że odbiorca jest ignorantem;
 Fachowość, w opracowaniu przekazu (materiałów) przekazywanych dziennikarzom.
By móc sprawnie wykorzystywać kontakty z mediami należy:
 Zapoznawać się za aktualną sytuacją na rynku mediów, np. z informacjami o
pojawianiu się nowych tytułów, zmianach na stanowiskach dziennikarskich,
doniesieniami o popularności danych mediów;
 Oceniać tendencje występujące w danych mediach – sympatie i antypatie
wyrażane przez media, nastawienie do różnych zjawisk – społecznych, kulturowych,
politycznych; wzajemną konkurencję pomiędzy mediami, sposób opisywania zdarzeń
31
w różnych mediach, czas i miejsce jakie media przeznaczają dla nadawców
komunikatów i informacji,
 Analizować treść przekazów medialnych, ilość miejsca poświęcanego na dane
tematy,
zmiany
nastawienia
do
danych
tematów,
rodzaje
tematów
„pierwszoplanowych” i drugorzędnych.
Końcowym zagadnieniem, które poruszane było podczas cyklu warsztatów, to tematyka
agroturystyki. Propozycja tego tematu, wykraczająca poza pierwotnie przyjęty program zajęć,
wyszła od kilku uczestników warsztatów i została zaaprobowana zarówno ze strony
pozostałych uczestników jak i prowadzących warsztaty. Propozycja poruszenia tego obszaru
tematycznego uzasadniona została faktem olbrzymich możliwości, jakie zarysowują się
przed agroturystyką na Dolnym Śląsku. Jest to obszar o ogromnych walorach turystycznych.
Jednocześnie, jak dotąd nie wykorzystano jeszcze wszystkich możliwości w zakresie rozwoju
agroturystyki w tym regionie. Brak jest jeszcze specjalistycznej wiedzy i promocji dobrych
praktyk. Tymczasem jest wiele gospodarstw i terenów niezagospodarowanych, o czym
informowali uczestnicy zajęć, podając przykłady ze swoich gmin i powiatów. W przypadku
wielu z nich brak jest pomysłu na dalszą egzystencję, wobec nieopłacalności lub niskiej
opłacalności standardowej produkcji rolnej. Agroturystyka, w zgodnej opinii uczestników,
mogłaby stanowić ważne źródło dodatkowych dochodów dla gospodarstw, wykorzystania
tradycji produktów lokalnych wyrobów, jak i kreowania nowych miejsc pracy. W procesie
zmian w powiatach województwa dolnośląskiego, agroturystyka może zajmować ważne
miejsce, zwłaszcza na terenach peryferyjnych, mniej atrakcyjnych dla inwestycji typowo
przemysłowych.
Wymienia się wiele zalet i korzyści z agroturystyki.
Zalety korzyści z agroturystyki dla regionu:
1. Utrzymywanie miejsc pracy.
2. Tworzenie nowych miejsc pracy.
3. Wielozawodowość (pojawianie się potrzeby nowych zawodów, obsługujących
agroturystykę).
4. Pozyskiwanie dochodów z różnych źródeł.
5. Szczególna rola usług towarzyszących.
6. Podtrzymywanie gospodarstwa rolnego.
7. Wykorzystanie lasów.
8. Ochrona krajobrazu.
9. Sztuka ludowa i rękodzieło.
10. Ochrona środowiska.
11. Zachowanie małych, tradycyjnych społeczności.
12. Aktywizacja kobiet wiejskich.
13. Rozwój inicjatyw lokalnych.
14. Trening w zakresie przedsiębiorczości.
W trakcie zajęć omówiono takie zagadnienia jak:
Przestrzeń agroturystyczna i metody jej waloryzacji,
Warunki turystyczne Dolnego Śląska,
Typologia gospodarstw agroturystycznych,
Produkty, atrakcje, usługi agroturystyczne,
Elementy agroturystyki, w tym zakwaterowanie, atrakcje regionu, atrakcje w
gospodarstwie agroturystycznym, dostępne usługi i urządzenia,
32
Zasady rozpoczynania działalności agroturystycznej,
Segmentacja rynku usług agroturystycznych i rodzaje klientów,
Cechy produktu agroturystycznego,
Zasady współpracy i kooperacji w agroturystyce,
Obowiązki właścicieli gospodarstw agroturystycznych,
Zasady bezpieczeństwa i jakości w agroturystyce.
Współcześnie rozumiana agroturystyka to zupełnie inne ujecie zagadnienia, niż miało to
miejsce jeszcze przed paroma laty. Wzrastają wymagania i oczekiwania klientów co do
jakości i zakresu usług. To z kolei zmusza do profesjonalizacji tego rodzaju działań, nawet w
przypadku małych gospodarstw. Podstawy wiedzy rynkowej, zasad segmentacji rynku i
prawnych aspektów prowadzenia tego typu działalności może zapobiec ewentualnym
późniejszym problemom związanym z niezadowoleniem klientów, niezachowaniem
standardów sanitarnych, lub innego rodzaju niekorzystnych konsekwencji. Produkt
turystyczny, również w stosunku do agroturystyki powinien uwzględniać cały kontekst jego
„przeżyć”:
Odpoczynku w atrakcyjnym środowisku przyrodniczym,
Poznanie ciekawych zjawisk przyrodniczych,
Zaspokajanie potrzeb religijnych,
Poprawa zdrowia,
Uczestnictwo w wielkich wydarzeniach,
Odwiedziny krewnych, znajomych,
Gospodarcze i zawodowe.
W zachowaniu się konsumentów turystycznych Europy Zachodniej obserwuje się
następujące tendencje:
•
Dążenie do bliskiego kontaktu z przyrodą,
•
Poszukiwanie ciszy i spokoju,
•
Chęć aktywnego spędzania wolnego czasu,
•
Chęć poznawania innych kultur, zwyczajów, obyczajów,
•
Znaczący wzrost wymagań dotyczących jakości i krytyka cen,
•
Dostęp do możliwości samodzielnego porównywania cen na różnego rodzaju
produkty turystyczne z wykorzystaniem narzędzi informatycznych.
Jeśli polskie gospodarstwa chcą być konkurencyjne, muszą uwzględniać powyższe
uwarunkowania, ponieważ polski turysta również dąży w coraz większym stopniu do wyższej
jakości.
Wg V.T.C Middletona (1996) w marketingu turystycznym stworzono cztery grupy kryteriów
segmantacji:
 Zmienne opisujące (descriptive market segmentation) – tj, opisujące zmienne
segmentacji rynku,
 Zmienne objaśniające,
 Zmienne charakteryzujące styl życia,
 Zmienne geodemograficzne.
Każda z tych zmiennych daje wskazówki do wyodrębniania grup klientów o różnych
potrzebach i oczekiwaniach w stosunku do tej formy wypoczynku.
Zmienne opisujące
33
Bardzo szeroko stosowane na rynku turystycznym ze względu na prostotę,
jednoznaczność i łatwość dokonywania opracowań statystycznych,
Za pomocą zmiennych deskryptywnych można dokonać kilka przekrojów rynku:
na podstawie cech demograficznych (wiek, płeć, dochód na głowę, stadium rozwoju
rodziny),
kryteriów geograficznych,
kryterium reagowania na produkt.
Zmienne objaśniające
można na ich podstawie dokonać segmentacji rynku na podstawie takich kryteriów, jak:
Przyczyny podróżowania (odwiedziny krewnych, podróże służbowe, polepszenie
stanu zdrowia, zwiedzanie zabytków, uprawianie sportów itp.),
Korzyści związane z zaspokajaniem potrzeb (benefit segmentation),
Czynniki psychograficzne (dostosowywanie produktów i pakietów usług do cech
osób z określonych obszarów kulturowych i cywilizacyjnych),
Rola społecznych grup odniesienia (zarówno formalnych jak i nieformalnych).
Segmentacja według zmiennych charakteryzujacych styl życia (way of life) lub
przynależności kulturowej (cultural affiliation)
Odwołuje się do postaw życiowych, zachowań jednostek określanych przez system
wyznawanych wartości, przynależność do określonych grup społecznych, religie, opcje
polityczne itp.
Podział według zmiennych geodemograficznych (geodemographic market segmentation) –
oparty jest na kryterium miejsca zamieszkania oraz warunków mieszkaniowych i jest swoistą
„legitymacją pozycji społecznej”.
Segmentacja ze względu na czas pobytu w gospodarstwie agroturystycznym:
Agroturyści chwilowi – spędzający w gospodarstwie do 3-4 godzin, np. na obserwacji
prac gospodarskich (karmienia zwierząt, procesu udoju, prac polowych itp.),
Agroturyści jednodniowi – spędzający w gospodarstwie cały dzień bez noclegu, np. na
całodziennym pikniku,
Agroturyści nocujący – spędzający cały dzień i nocujący w gospodarstwie,
Agroturyści weekendowi, przyjeżdżający w piątek lub sobotę i wyjeżdżający w
niedzielę,
Wczasowicze – spędzający wakacje w gospodarstwie.
Segmentacja ze względu na styl życia
Badania systemów wartości i stylów życia wykazują, że ludzkie wartości zmieniają się
w ciągu życia w miarę osiągania celów i dojrzewania,
Wartości i style życia zmieniają się częściej i w większym zakresie u jednych ludzi niż u
innych,
Wartości wpływają na zachowania ludzkie,
Wartość zawiera całkowity zestaw osobowych zachowań, wierzeń, opcji, nadziei,
obaw, uprzedzeń, potrzeb, gustów i aspiracji, które razem wzięte decydują o
zachowaniu się człowieka.
Wobec wzrastającej konkurencji oraz złożoności potrzeb odbiorców oferty agroturystycznej,
na szczególną uwagę zasługuje kwestia współpracy gospodarstw agroturystycznych. Także i
w tym przypadku mówi się o sieci i partnerstwie.
Sieci agroturystyczne – to zespół pomiotów (gospodarstw) zdywersyfikowanych,
niekoniecznie leżących blisko siebie, które współpracują ze sobą w ten sposób, że jedno
gospodarstwo informuje turystę przebywającego w tym gospodarstwie o atrakcjach drugiego
gospodarstwa należącego do sieci.
34
Sieci te nastawione są na turystę mobilnego:
wędrującego,
przemieszczającego się samochodem, rowerem, konno,
klienci krótkoterminowi,
przykład – grupa gospodarstw hrabstwa Yorkshire – zainwestowane w mapę sieci,
która dostępna jest w restauracjach sieci, na serwetkach dostępnych na stołach, gdzie
rozrysowana jest cała siec wraz z atrakcjami, punktami postoju itp. – 80 km średnicy,
sieci franchisingowe – np. firma MAiZE – labirynty z kukurydzy.
Jak kształtowało się usieciawianie polskiej agroturystyki?
W latach 1995-1997 – Program Rozwoju Przemysłu Turystycznego TOURIN II
(Phare) – zrealizowano projekt pod nazwa Rozwój Turystyki na Terenach Wiejskich i
Zalesionych.
W 1996 r. powołano Polską Federację Turystyki Wiejskiej „Gospodarstwa
gościnne”.
W latach 1996 – 2003 przeciętna liczba zrzeszonych i kwaterodawców wynosiła ok.
2000, w tym ok. 600 jednostek skategoryzowanych.
Federacja jest właścicielem systemu kategoryzacji wiejskiej bazy noclegowej oraz
zarejestrowała swoje logo (bocian na gnieździe na dachu domu), którym mogą posługiwać
się wszystkie skategoryzowane gospodarstwa www.agroturystyka.pl.
W 1997 r. „Gospodarstwa Gościnne” stały się członkiem Europejskiej Federacji
Stowarzyszeń Turystyki Wiejskiej EUROGITES, która zrzesza 25 stowarzyszeń
turystyki wiejskiej z 22 krajów europejskich.
We wprowadzaniu systemu kategoryzacji pomagały firmy DG Agroprogress
International GmbH z Bonn i Tourism Develeopment Ltd.
Zadania Federacji:
Integracja środowiska wiejskiego,
Rozpowszechnianie wśród mieszkańców wsi informacji na temat agroturystyki,
Reprezentowanie interesów kwaterodawców wiejskich,
Dbałość o dobrą jakość wiejskiej bazy noclegowej,
Szerzenie idei wypoczynku na wsi,
Promocja gospodarstw agroturystycznych w wydawnictwach reklamowych, mass
mediach i na targach,
Tworzenie lobby wspierającego turystykę wiejską,
Działanie na rzecz zrównoważonego rozwoju turystyki wiejskiej z zachowaniem
dziedzictwa kulturowego polskiej wsi, ochrony środowiska i krajobrazu,
Otwartość na współpracę z organizacjami i instytucjami oraz agendami rządowymi
zainteresowanymi rozwojem wsi i turystyki.
Federacja opracowała
noclegowej:
system
kategoryzacji
czterech
typów
wiejskiej
bazy
1. Pokój gościnny – pokój spełniający funkcje sypialni dla 1-4 osób, z dostępem do
łazienki, WC oraz pomieszczeń wspólnych. W ramach tej formy zakwaterowania
wyróżnia się pokoje 1,-2,-3,i 4- osobowe ( rodzinne).
2. Samodzielna jednostka mieszkalna – obiekt wynajmowany w całości jednej rodzinie
lub znanej sobie grupie osób. Jednostka taka obejmuje mieszkania wakacyjne oraz
domy wolnostojące. Mieszkanie wakacyjne składa się z nie więcej niż trzech sypialni,
kuchni, kącika wypoczynkowego oraz łazienki.
35
3. Pokój grupowy – pomieszczanie sypialne o podstawowym standardzie, wyposażone w
więcej niż cztery miejsca noclegowe, z dostępem do łazienki, WC oraz pomieszczeń
wspólnych.
4. Przyzagrodowe pole namiotowe – miejsce na ustawianie namiotu, przyczepy
kempingowej lub miejsce do spania przygotowane przez gospodarczy w namiotach,
przyczepach mieszkalnych i obiektach prowizorycznych, z dostępem do punktu poboru
wody i WC .
Kategoryzacja wyznacza cztery poziomy usług, które znajdują odzwierciedlenie w licznie
przyznanych słoneczek – im wyższa kategoria, tym więcej słoneczek.
Maksymalnie można uzyskać III Kategorię, to znaczy trzy słoneczka.
Kategoria standard otrzymuje znak podstawowy bez słoneczka.
Pokoje grupowe i przyzagrodowe pola namiotowe mogą uzyskać tylko jedną kategorię
(standard).
Przyznane przez PFTW „Gospodarstwa Gościnne) kategorie to:
Standard
Kategoria*
Kategoria **
Kategoria ***
Kategoryzacja jest dobrowolna.
Kwaterodawca zyskuje prawo do umieszczania oferty w materiałach promocyjnych
federacji.
Kategoryzacje przeprowadzają inspektorzy PFTW „GG” na wniosek właściciela
gospodarstwa.
Koszt nadania kategorii obiektowi do pięciu pokoi lub dwóch SJM to 350,00 zł – dla
osób zrzeszonych w stowarzyszeniach agroturystycznych należących do Federacji, i
700,00 zł. Dla osób niezrzeszonych.
W przypadku poddania ocenie większej liczby pokoi dopłata za każdy następny pokój
lub samodzielna jednostkę wynosi 20,00 zł.
Kategoryzacja nadawana jest na 2 lata, po upływie tego okresu można przedłużyć
ważność kategoryzacji na kolejne dwa lata (koszt – 100,00 zł.) na podstawie opinii
prezesa lokalnego stowarzyszenia lub osoby przez niego upoważnionej, natomiast
osoby niezrzeszone składają wniosek poparty opinia ośrodka doradztwa rolniczego.
Zakończony cykl zajęć obejmował bardzo szeroką perspektywę zagadnień, stanowiących
znaczące wsparcie dla przygotowywanych jednoczenie strategii zarządzania zmianą w
wybranych powiatach Dolnego Śląska uczestniczących w projekcie. Zróżnicowany charakter
merytoryczny zajęć umożliwił szeroki przegląd ważnych, wzajemnie uzupełniających się
aspektów wiedzy, leżących u podstaw zarządzania zmianą gospodarczą. Zdobywanie takiej
wiedzy wzmacnia poziom kompetencji i przygotowania do efektywnego działania w gminach i
powiatach i minimalizuje negatywne konsekwencje, nie zawsze skutecznych działań
podejmowanych jedynie w oparciu o intuicję. W obecnych czasach tylko osoba o cechach
ignoranta może bagatelizować znaczenie wiedzy. Obecnie mówi się o społeczeństwie
informacyjnym i gospodarce opartej na wiedzy. Należy pamiętać, że pojęcia te nie oznaczają
tylko i wyłącznie zastosowania informatyki w różnych procesach i obszarach życia.
Społeczeństwo informacyjne to także społeczeństwo, które umie pozyskiwać wiedzę,
przetwarzać ją i wykorzystywać do zwiększania efektywności działań podejmowanych
samodzielnie jak i dla dobra wspólnego, rozumianego jako rozwój przedsiębiorstwa,
instytucji, społeczności lub innej formy zbiorowego działania. Wyjaśniając czynniki rozwoju
lokalnego i regionalnego, wskazuje się często na rolę liderów w tych procesach. Nie ulega
36
żadnej wątpliwości, że tak właśnie jest, aczkolwiek lider taki, oprócz chęci działania,
charyzmy i umiejętności zbierania wokół siebie zaangażowanych ludzi, powinien
dysponować odpowiednią wiedzą i przygotowaniem merytorycznym, aby aktywność zarówno
swoją jak i innych ludzi, odpowiednio ukierunkowywać i być zdolnym do wyznaczania
realnych i właściwych celów. Z nich z kolei mają wynikać odpowiednie projekty, łączące się
w logiczne zbiory wzajemnie uzupełniających się pakietów działań czy to w sferze zasobów
ludzkich, czy też projektów infrastrukturalnych. Bez funkcjonowania takiego systemu,
projekty unijne jawią się jako zbiory przypadkowych, nieskoordynowanych w system,
oderwanych od siebie inicjatyw, w dłuższym okresie nie wnoszących wartości dodanej o
znaczącej dla rozwoju lokalnego i regionalnego sile oddziaływania.
dr Bożena ZAJĄC
dr Konrad ROKOSZEWSKI
37