Formaty biznesowe - Stowarzyszenie Współpracy Regionalnej
Transkrypt
Formaty biznesowe - Stowarzyszenie Współpracy Regionalnej
Formaty biznesowe Projekt „PI-PWP REPLIKATOR” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Formaty biznesowe Spis treści FORMATY BIZNESOWE 9 SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA LAS VEGAS 37 SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA DĘBNIANKA 59 SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA FIGA 81CHOJNICKA SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA 93 SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA 50+ 103 SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA GRÓD 123 STOWARZYSZENIE AKTYWIZACJI POLESIA LUBELSKIEGO 147 SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA OGRÓD DOKUMENTÓW 177 DEVNA SERVICES (BELGIA) 189CREA SANDWICH (BELGIA) 215EN’VERT (BELGIA) 225CO-WHEELS CAR CLUB (WIELKA BRYTANIA) 235 FUTURE CLEAN (WIELKA BRYTANIA) 243THE SOAP COMPANY (WIELKA BRYTANIA) 251CARE & SUPPORT @ HOME (WIELKA BRYTANIA) 257INDEPENDENT FOSTER CARE (WIELKA BRYTANIA) wstęp FORMATY BIZNESOWE INKUBATOR REPLIKATOR 7 Wstęp FORMATY BIZNESOWE - WSTĘP W ramach fazy Testowanie opracowano 16 formatów biznesowych wybranych przedsiębiorstw społecznych, funkcjonujących w Polsce i za granicą, które stanowią integralną część modelu działania REPLIKATORA. Uzupełniono je o odrębne rozdziały pn. Kluczowe warunki wdrożenia, które stanowią podsumowanie najważniejszych elementów danego modelu biznesowego. Mamy nadzieję, że umożliwi to potencjalnym założycielom szybki przegląd formatów i zapoznanie się ze wstępnymi warunkami, które muszą być spełnione aby można było je skutecznie wdrożyć. Przy wyborze przedsiębiorstw, które prezentujemy z niniejszym opracowaniu, zastosowano następujące kryteria: »» wybrano modele biznesowe łatwe do replikacji, za zapotrzebowaniem na środki inwestycyjne nie przekraczającym z reguły 200 tys. zł, »» zarząd przedsiębiorstwa społecznego deklaruje zainteresowanie replikacją opracowanego przez siebie modelu, »» są to przedsiębiorstwa społeczne (w przeważającej części spółdzielnie socjalne) działające na rynku od kilku lat i utrzymujące się dzięki prowadzonej działalności gospodarczej, a nie z prowadzonych projektów, »» preferowane były podmioty spełniające swoją funkcję integracyjną – to znaczy zatrudniające personel rekrutujący się z grup znajdujących się w trudnej sytuacji na rynku pracy, przy czym szczególną uwagę zwracaliśmy na możliwość zatrudnienia w replikowanych firmach osób niepełnosprawnych. TORA opracowano plany uruchomienia i rozwoju działalności. Zakres wykorzystania danego formatu zależał od możliwości organizacyjnych, finansowych i merytorycznych franczyzodawcy do zaangażowania się w proces replikacji. Ale o kształcie relacji: franczyzodawca – franczyzobiorca jak i zakresie udziału doradców REPLIKATORA w tych procesach decydowały również faktyczne potrzeby franczyzobiorcy. Jeśli chodzi o belgijskie i angielskie formaty biznesowe, to powstawały one w ścisłej współpracy z partnerami ponadnarodowymi projektu: European Social Franchising Network oraz SACE asbl – couveuse d’enterprises a l’essai. Wybór przedsiębiorstw do zaprezentowania uwarunkowany był przede wszystkim możliwością ich łatwego zreplikowania oraz gotowością do podjęcia współpracy w tym zakresie. Należy również mieć na względzie fakt, że definicje przedsiębiorstwa społecznego są bardzo różne w poszczególnych krajach, podobnie jak spektrum warunków świadczących o „społecznym charakterze” danej firmy. Informujemy, że wszelkie treści prezentowane w niniejszym opracowaniu podlegają prawu autorskiemu. Jakiekolwiek wykorzystywanie zawartych z nim danych wymaga zgody właścicieli praw. SPIS FORMATÓW BIZNESOWYCH Formaty biznesowe - Polska 1. Spółdzielnia Socjalna „LAS VEGAS” 2. Spółdzielnia Socjalna „Dębnianka” 3. Spółdzielnia Socjalna FIGA 4. Chojnicka Spółdzielnia Socjalna 5. Spółdzielnia Socjalna 50+ 6. Spółdzielnia Socjalna „Gród” 7. Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego 8. Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” Formaty biznesowe powstawały w ścisłej współpracy z przedstawicielami opisywanych przedsiębiorstw. W innym wypadku trudno byłoby dotrzeć do wiarygodnych danych i precyzyjnie określić kluczowe dla powodzenia danego przedsięwzięcia czynniki sukcesu, ale również zagrożenia. Poziom szczegółowości zawarty w prezentowanych formatach różni się, ze względu na różnorodność opisy- Formaty biznesowe - Belgia wanych firm: ich specyficznej charakterystyki, dojrzałości 1. Devna Services modelu biznesowego czy gotowości do zreplikowania 2. Crea Sandwich na zasadzie franczyzy. Oczywistym jest, że w momencie 3. En’Vert podjęcia decyzji o wykorzystaniu danego modelu biznesowego, konieczna będzie jego szczegółowa adaptacja Formaty biznesowe – Wielka Brytania do lokalnych uwarunkowań tworzonej firmy. Tak też postąpiono w przypadku wykorzystania forma- 1. Co-wheels Car Club tów biznesowych do utworzenia dwóch spółdzielni so- 2. Future Clean cjalnych: „Smakowita Przystań” oraz „FAJNEJ Spółdzielni 3. The Soap Company (włączona w strukturę firmy CLARITY Employment for Blind People) Socjalnej”. Na bazie formatów, w ścisłej współpracy franczyzodawcy, franczyzobiorcy (a wcześniej przedstawicieli 4. Care & Support @ Home założycieli instytucjonalnych) oraz doradców REPLIKA- 5. Independent Foster Care 8 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas Spółdzielnia Socjalna Las Vegas 9 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •usługi gospodarki leśnej (zagospodarowanie lasu, pozyskiwanie drewna, zrywka drewna, pozyskiwanie choinek, melioracja, ochrona p-poż), zagospodarowanie i pielęgnacja terenów zielonych; •dla celowości prowadzenia tego typu działalności niezbędna jest bezpośrednia bliskość dużych kompleksów leśnych; •działalność nie wymaga szczególnych warunków lokalowych (pomieszczenie biurowe z zapleczem socjalnym, pomieszczenia magazynowe); •ograniczona liczba klientów; •działalność spółdzielni oparta głównie o współpracę z klientem instytucjonalnym (np. Nadleśnictwo, Urzędy Gminy, Zakłady energetyczne, etc. w zakresie zagospodarowania lasu, pozyskiwania drewna, zrywki, melioracji, ochrony p-poż., utrzymania czystości; •klient indywidualny obsługiwany w zakresie pozyskania drewna, sprzedaży drewna kominkowego, pielęgnacji i utrzymania terenów zielonych; •minimalne zatrudnienie: 7-8 osób; nie wyklucza się zatrudniania pracowników sezonowych i stażystów; •konieczne specjalistyczne kwalifikacje przynajmniej 2-3 pracowników/członków spółdzielni (drwal-pilarz, kierowca kat. B i T) •ze względu na prostotę prac istnieje możliwość zatrudnienia osób bez przygotowania zawodowego – wystarczy instruktarz stanowiskowy; •charakter pracy wyklucza zatrudnianie osób niepełnosprawnych za wyjątkiem stanowisk nierobotniczych (np. administracja, księgowość); •relatywnie niskie koszty początkowe 140 – 200 tyś. zł obejmujące zakup niezbędnego podstawowego wyposażenia, można pokryć z ewentualnej dotacji na założenie Spółdzielni Socjalnej; •podstawowym strumieniem przychodów są zlecenia z Nadleśnictwa, płatne przelewem w terminie 14 dni; •niewielką część stanowią przychody z organizacji wizyt studyjnych i usług dla klientów indywidualnych; •by zapewnić stabilność działalności i przychodów należy poszerzyć i zdywersyfikować portfel klientów; •wielkość wydatków determinują koszty związane są przede wszystkim z materiałami eks10 ploatacyjnymi oraz wynagrodzeniami (ok. 6570%). Pozostałe to koszty administracyjne, ubezpieczenia, etc. FORMAT BIZNESOWY 1. Segmenty klientów Oferta spółdzielni socjalnej skierowana jest do dwóch grup klientów. Pierwsza grupa klientów to klienci instytucjonalni (Nadleśnictwa, wspólnoty mieszkaniowe, urzędy gminy), natomiast drugą klienci indywidualni (osoby fizyczne). Klienci indywidualni w głównej mierze nastawieni są na zakup drewna w celach grzewczych na potrzeby swoich gospodarstw domowych. Wyżej wymieniona grupa klientów oczekuje od nas: •terminowości dostawy, •niskiej ceny, •dobrej jakości produktów, •możliwości samodzielnego odbioru od producenta, •możliwości samodzielnego wyboru towaru, realizacji zleceń przez telefon. Klienci instytucjonalni, nastawieni są na wykonanie większych i bardziej zróżnicowanych zleceń, dotyczących nie tylko pozyskania drewna. Wśród grupy klientów instytucjonalnych oczekiwania są bardziej odmienne. Grupie tej w głównej mierze zależy na: •nawiązaniu i utrzymaniu stałej współpracy z rzetelnymi podwykonawcami, posiadającymi odpowiedni sprzęt oraz dysponującymi zasobami ludzkimi niezbędnymi do kompleksowego wykonania zleconego zakresu prac, •profesjonalnym wykonaniu prac z zastosowaniem wszystkich zasad i reguł obowiązujących w gospodarce leśnej, •dotrzymaniu ustalonych terminów, mających na celu przyspieszenie prac w gospodarce leśnej Nadleśnictwa (w chwili zakładania spółdzielni szacunkowe opóźnienia w gospodarce leśnej wynosiły około 3 lata), •dotrzymaniu ustalonych pod względem zakresu i terminu dostaw (np. dla wspólnot mieszkaniowych z uwzględnieniem okresów grzewczych). Jak widać poszczególne segmenty klientów odróżniają się od siebie w głównej mierze oczekiwaniami jak mają w stosunku do pracy którą wykonujemy. 2. Propozycja wartości Spółdzielnia socjalna ze względu na typ klientów może podzielić swoje oferty na dwie grupy. Spółdzielnia Socjalna Las Vegas Dla klientów instytucjonalnych będą to usługi: •zagospodarowanie lasu (czyszczenie lasu, podkrzesywanie drzew, sadzenie lasu, pielenie chwastów, przygotowanie gleby, zbiór żołędzi, szyszek, czyszczenie, opryski, grodzenie upraw, demontaż ogrodzeń, konserwacja ogrodzeń, sprzątanie śmieci z terenów leśnych, odnawianie pasów przeciwpożarowych), •pozyskanie drewna (pozyskanie na zrębach i trzebieży, ręczne porządkowanie powierzchni zrębowych), •zrywka drewna, •pozyskiwanie choinek. Dla klientów indywidualnych: •pozyskanie drewna, •sprzedaż drewna kominkowego, Również ze względu na ten fakt potrzeby tych klientów też są zróżnicowane. Potrzeby klientów instytucjonalnych to: •pozyskanie drewna na sprzedaż, •odnowienie lasu, •ochrona lasu, •utrzymanie czystości, •melioracja, •prace związane z ochroną przeciwpożarową. Klienci indywidualni w główniej mierze mają jedną potrzebę i jest to pozyskanie surowca do ogrzewania swoich gospodarstw domowych. Jeżeli chodzi o przewagę naszej propozycji nad innymi to największą przewagą jest najwyższa jakość która osiągnięta została przez doświadczenie członków, terminowość, zgranie zespołowe, posiadanie własnego sprzętu, niższe koszty świadczenia usług dzięki odzyskaniu składek ZUS (wsparcie pomostowe) oraz dotacja. 3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie i inne warunki, które muszą być spełnione). Spółdzielnia socjalna w momencie założenia liczyła 7 osób członków i jedną osobę nie będącą członkiem spółdzielni sprawującą funkcję prezesa. Personel zatrudniony w spółdzielni powinien być „wielofunkcyjny” to znaczy taki, który będzie mógł wykonywać zróżnicowane zadania, co będzie miało pozytywny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Tak właśnie jest w naszej spółdzielni. Wszyscy członkowie posiadali ogromne doświadczenie w momencie zakładania spółdzielni, dzięki czemu odnajdują się w każdej roli im powierzonej. W początkowym etapie wyodrębnione zostały dwa stanowiska tzn. dwóch członków spółdziel- ni zatrudnionych zostało jako drwale, natomiast reszta pracowników zatrudniona jest na stanowisku robotników leśnych. Niezbędne kwalifikacje drwali to ukończone kursy pilarza. Ponadto wszyscy członkowie spółdzielni posiadają wymagane szkolenia wstępne i okresowe z zakresu BHP. Dodatkowo, część pracowników posiada prawo jazdy kat. T, jak również posiada podstawową wiedzę w zakresie mechaniki pojazdów i maszyn. Takie kwalifikacje w początkowym okresie funkcjonowania są wystarczające do sprawnego działania. Spółdzielnia socjalna otrzymała dofinansowanie z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki z działania 6.2. Otrzymane dofinansowanie w wysokości 140tys. złotych zostało przeznaczone na zakup odpowiedniego sprzętu niezbędnego do prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa. W ramach tych środków zakupiono: »» ciągnik, »» wózek zrywkowy, »» przyczepę zrywkową, »» pilarki spalinowe, »» kosy spalinowe, »» opryskiwacz, »» sekatory, tasaki, kaski ochronne, chwytaki, »» ubrania robocze oraz zakupiono materiały eksploatacyjne (tzn. oleje, paliwo, smary, liny, szpadle, siekiery). Ponadto aby usprawnić funkcjonowania biura (księgowości, zarządu) zakupiono: »» komputer wraz z oprogramowaniem i podpisem elektronicznym, »» zaprogramowano elektroniczny plan kont, »» zakupiono również materiały biurowe, pieczątki oraz oznaczenie siedziby. Dodatkowo spółdzielnia socjalna otrzymała wsparcie pomostowe co pozwoliło na obniżenie kosztów przez pierwsze 6 miesięcy działalności (w wysokości 700zł/ms/os.). W momencie zakończenia pobierania wsparcia pomostowego spółdzielnia wystąpiła do Powiatowego Urzędu Pracy z pismem o refundację kosztów związanych z opłacaniem składek ZUS. Refundacja ta została przyznana na okres kolejnych 3 miesięcy. 4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna i procesy) Spółdzielnia socjalna w początkowym etapie funkcjonowania liczyła siedmiu pracowników oraz prezesa, który swoją pracę wykonuje w ramach umowy wolontariackiej. Ze względu na posiadanie ogromnego doświadczenie w pracach leśnych wyodrębniono dwa stanowiska, są to drwale, natomiast pozostałe osoby zatrudnione zostały na 11 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas oraz promocja usług bezpośrednio u klienta. Jeżeli chodzi o pozostałych to głównym kanałem jest polecenie. Klient, który skorzystał z naszych usług będąc w pełni zadowolony poleca kolejnej osobie i w sposób zwany „marketingiem szeptanym” trafiają do nas kolejni klienci. Spółdzielnia socjalna nie posiada własnej strony internetowej; można ją odnaleźć na stronach związanych z ekonomią społeczną. Spółdzielnia nie posiada typowo własnych folderów promujących (występuje w wielu folderach promujących gminę Byczyna oraz promujących podmioty ekonomii społecznej) ani ulotek co pokazuje, że w niektórych branżach promocja nie stanowi aż tak dużego znaczenia w sprzedaży produktów i usług jak również w dotarciu do potencjalnych klientów też nie jest kluczowym punktem. Mimo to, planowane jest wydanie wkrótce broszury z krótką informacją 5. Kluczowi partnerzy i interesariusze Spółdzielnia socjalna jest podmiotem niezależnym o działalności i usługach. Pozwoli to na utrwalenie jeżeli chodzi o swoją działalność gospodarczą, na- wizerunku Spółdzielni jako wiarygodnego i rzeteltomiast do realizacji celów statutowych lub celów nego dostawcy usług. biznesowych spółdzielnia wchodzi w partnerstwa. W główniej mierze partnerami spółdzielni są pod- 8. Strumienie przychodów mioty ekonomii społecznej (spółdzielnie socjalne, Podstawowym źródłem przychodów Spółdzielni stowarzyszenia, centrum integracji społecznej), są usługi gospodarki leśnej - stanowią na dzień jak również jednostki samorządu terytorialnego dzisiejszy 100 % wpływów ze sprzedaży. Ceny, (Urząd Miasta, sołectwo). Partnerstwa najczęściej które stosuje się za poszczególne prace są ustalazawierane są w celu realizacji projektów z UE jak ne w przetargu i obowiązują przez cały rok. Z końrównież środków krajowych, których zadaniem cem roku Nadleśnictwo ogłasza przetarg na prace jest wspieranie podmiotów ekonomii społecznej do wykonania i oczekuje na oferty cenowe i ilooraz działań na rzecz osób zagrożonych wyklu- ściowe. Każdego 25 dnia miesiąca następuje czeniem społecznym. Jeżeli chodzi o kluczowych odbiór przez leśniczego wykonanych prac, spodostawców, są to w głównej mierze sklepy, po- rządzany jest wykaz na podstawie którego wystasiadające odpowiedni sprzęt i części zamienne. wiana jest faktura. Termin płatności wynosi 14 dni Sprzęt oraz części zmienne, są tam w każdej chwili od dnia wystawienia faktury - sposób dokonania dostępne dzięki czemu nie ma konieczności za- płatności to przelew. Spółdzielnia w początkowym okresie działalności wieszania wykonywanych prac. może się zwrócić się do właściwego ze względu na miejsce wykonywania działalności urzędu 6. Relacje z klientami W zależności od każdego segmentu klientów pracy (na podstawie art. 12 ust. 3a ustawy z dnia potrzeby i wymagania są trochę inne. W trakcie 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych) wykonywania prac można dojść do wniosku, że o zawarcie umowy dotyczącej finansowania skłasą one możliwe do pogodzenia. Klienci instytucjo- dek ZUS ze środków Funduszu Pracy od zatrudnalni w głównej mierze będą stawiać na tempo nionych na podstawie spółdzielczej umowy o prapracy oraz wykonanie jej według określonych re- cę osób bezrobotnych. guł i zasad, które stawiają przed nami Zlecenio- Dotyczy to: »» składek na ubezpieczenia emerytalne, rentodawcy. we i chorobowe od zatrudnionych; »» części kosztów pracodawcy odpowiadających 7. Kanały składce na ubezpieczenia emerytalne, rentoW momencie zakładania spółdzielni podpisana we wypadkowe od osób zatrudnionych. została przedwstępna umowa ze Zleceniodawcą, który aż do chwili obecnej jest naszym kluczo- Dodatkowo Spółdzielnia może prowadzić działalwym klientem. W przypadku klientów instytucjo- ność w sferze pożytku publicznego. W ten sponalnych preferowane jest nawiązanie kontaktu sób ze środków uzyskanych z projektów wsparcia stanowisku robotnik leśny. Członkowie spółdzielni posiadają ogromne doświadczenie. Dzięki temu mogą pełnić klika funkcji - nie muszą być przydzieleni konkretnie do jednej pracy. W zawiązku z tym czas wykonywania usługi jest krótszy, a wykonanie jest w pełni profesjonalne. Wszyscy pracownicy podlegają bezpośredniej kontroli, która prowadzona jest przez prezesa spółdzielni. W momencie nieobecności prezesa funkcję tę pełni jego zastępca i to jemu wówczas podlegają pozostali pracownicy. Spółdzielnia socjalna większość swoich działań wykonuje samodzielni. Do chwili obecnej jedynymi zadaniami, które były zlecane zewnętrznym wykonawcom były: sadzenie lasu, obsługa finansowa spółdzielni socjalnej. 12 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas spółdzielczości socjalnej można nawiązać współpracę sektora publicznego, sektora społecznego oraz sektora biznesowego (budowa partnerstwa publiczno-społecznego lub publiczno-społeczno -prywatnego na rzecz rozwoju przedsiębiorczości społecznej poprzez lokalne porozumienia, pakty, plany działania lub przygotowanie wspólnych projektów o charakterze partnerskim). »» Dodatkowym rodzajem działalności naszej Spółdzielni będzie w przyszłości: »» sprzedaż i dostawa do klienta drewna kominkowego, »» usługi zagospodarowania terenów zielonych polegające na : sprzątaniu, plantowaniu ziemi, sadzeniu drzew i krzewów, budowanie i montaż obiektów małej architektury. Dodatkowy rodzaj działalności zwiększy wpływy bieżące o ok 20%. 9. Struktura kosztów Koszty są definiowane przede wszystkim przez wielkość sprzedaży. Największą częścią są koszty związane z zakupem materiałów do wykonania usług stanowią 35% kosztów działalności operacyjnej. Kolejną grupą są wydatki związane z wynagrodzeniami oraz narzuty na wynagrodzenia stanowią 30% kosztów działalności operacyjnej. Usługi obce (czynsze, usługi naprawy sprzętu, obsługa biurowa) stanowią 20% kosztów działalności operacyjnej. Wydatki związane z ubezpieczeniami, podróżami służbowymi i podatkami lokalnymi są dość niskie. W zależności od lokalizacji, podział kosztów może różnić się dość znacznie. 10.Wsparcie ze strony franczyzodawcy Franczyzodawca oferuje wsparcie w kwestii tworzenia spółdzielni od napisania biznesplanu, statutu po przygotowanie dokumentów niezbędnych przy rejestracji. Dodatkowo spółdzielnia jest gotowa stworzyć program szkoleń dostosowany do ich potrzeb oraz częściowo przeprowadzić w zakresie swoich uprawnień bezpłatnie. Franczyzodawca w ramach swoich możliwości proponuje również zorganizowanie wizyty studyjnej przyszłych spółdzielców w celu szczegółowego przedstawienia jak funkcjonuje spółdzielnia oraz jakie prace są wykonywanie i w jaki sposób. Ponadto franczyzodawca w ramach dobrej współpracy może również przyjechać do franczyzobiorcy w celu pomocy oraz dokonania instruktarzu jak i przedstawienia w jaki sposób powinna funkcjonować spółdzielnia socjalna. Przez cały czas trwania umowy franczyzodawca dzieli się wzorami dobrych praktyk oraz służy swoim doświadczeniem zarówno pod kątem prowadzenia spółdzielni jak i działań gospodarczych. Franczyzodawca przewiduje opłaty za korzystanie z formatu biznesowego (opłaty te mogą podlegać negocjacji. Ponadto Spółdzielnia przewiduje, iż przez pierwsze 6 miesięcy korzystania opłata franczyzowa wynosić będzie 600 zł, natomiast kolejne miesiące aż do dwóch lat ok 1200 zł. Załączniki: 1. Przykładowy biznes plan 2. Lista kluczowych procesów 3. Niezbędne kwalifikacje personelu 4. Program szkolenia personelu 5. Tabela kosztów i przychodów 13 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas Załącznik nr 1 BIZNESPLAN NR WNIOSKU: …………………………. Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia SPIS TREŚCI SEKCJA A DANE WNIOSKODAWCY A-1 Dane przedsiębiorstwa A-2 Życiorys zawodowy wnioskodawcy B Opis planowanego przedsięwzięcia SEKCJA C PLAN MARKETINGOWY C-1 Opis produktu / usługi C-2 Charakterystyka rynku C-3 Konkurencja na rynku C-4 Dystrybucja i promocja C-5 Cena C-6 Prognoza sprzedaży C-7 Przychody SEKCJA D PLAN INWESTYCYJNY D-1 Opis planowanej inwestycji D-2 Aktualne zdolności wytwórcze D-3 Informacja o planowanej inwestycji SEKCJA E SYTUACJA EKONOMICZNO-FINANSOWA E-1 Uproszczony bilans Pasywa PASYWA DŁUGOTERMINOWE (L do N) 14 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas SEKCJA A DANE WNIOSKODAWCY A-1 Dane przedsiębiorstwa Proszę o podanie następujących danych dotyczących przedsiębiorstwa 1. Pełna nazwa przedsiębiorstwa Spółdzielnia Socjalna „LAS- VEGAS” 2. Adres siedziby przedsiębiorstwa Polanowice 33 3. Adres do korespondencji Nasale 66 4. Numer telefonu 728995183 Działalność będzie prowadzona w miejscu wska5. Lokalizacja działalności gospodarczej - pro- zanym przez zleceniodawcę. Głównie będzie to szę o podanie miejsca wykonywania działalności obszar Nadleśnictwa Kluczbork oraz Zakładu Doświadczalnego w Siemianicach. 6. Nazwa banku, nr rachunku bankowego Zostanie podany po zarejestrowaniu Spółdzielni Socjalnej A-2 Życiorys zawodowy wnioskodawcy Pozycja przedsiębiorstwa jest często determinowana kwalifikacjami osób prowadzących firmę. W poniższej tabeli należy przeanalizować doświadczenie i umiejętności, które posiada wnioskodawca. 1. Imię i nazwisko 2. Data urodzenia 3. Wykształcenie (proszę podać wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil/ kierunek/ specjalność) -posiadam ogromne doświadczenie w pracach leśnych z uwagi na fakt dużej styczności z tą branżą podczas prac sezonowych, -umiejętność współpracy w zespole, praktyczna znajomość branży leśnej oraz znajomość rynku, -potrafię obsługiwać maszyny i urządzenia niezbędne przy wykonywaniu prac leśnych: obsługa piły, wykaszarki, -umiejętność obsługi urządzeń biurowych w tym: komputera, drukarki, faksu, itd., 4. Inne kwalifikacje i umiejętności -umiejętność obsługi programów z pakietu Microsoft Office przydatne do realizacji planowane(Word, Excel, PowerPoint, Outlook), oraz Internetu, go przedsięwzięcia -potrafię wykonać drobne prace naprawcze typu zmiana opony oraz dętki w ciągniku, wymiana kół, wymiana tłumika, wymiana łańcucha oraz w pile, filtru oleju oraz filtru powietrza, Będę członkiem spółdzielni socjalnej Las Vegas w Nasalach. Moja rola w spółdzielni to praca fizyczna przy pozyskiwaniu i obróbce drewna, również planuje być w zarządzie spółdzielni gdyż chcę mieć bezpośredni wpływ na decyzje związane z kierowaniem oraz profilem działalności spółdzielni socjalnej. 15 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas 02.08.2010-13.08.2010r. Szkolenie „Rozwój mikroprzedsię5. Doświadczenie zawodowe biorstw i spółdzielni socjalnych w województwie opolskim” (w tym przebyte kursy, szkolenia) w zakresie zakładania spółdzielni socjalnej. SEKCJA B OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA B Opis planowanego przedsięwzięcia Proszę określić przedmiot, formę organizacyjno-prawną, formę rozliczeń z urzędem skarbowym oraz opisać planowane przedsięwzięcie 1. Data rozpoczęcia działalności Planowanie rozpoczęcie działalności to październik 2010 r. 2. Rodzaj działalności (handel, produkcja, usługi) Handel, usługi 3. Przedmiot i zakres działalności Działalność wiodąca: PKD 02.40.Z Działalność usługowa związana z leśnictwem. Pomocnicze: -PKD 02.20.Z Pozyskiwanie drewna, -PKD 46.73.Z Sprzedaż hurtowa drewna, materiały budowlane i wyposażenia sanitarnego, -PKD 47.99.Z Pozostała sprzedaż detaliczna prowadzona poza siecią sklepową, straganami i targowiskami, -PKD 16.29.Z Produkcja pozostałych wyrobów z drewna; produkcja wyrobów z korka, słomy i materiałów używanych do wyplatania. 4. Forma organizacyjno-prawna Spółdzielnia Socjalna: Patryk Kindziak, Zenon Więcław, Adam Buć, Zdzisław Broniszewski, Janusz Zamorski, Antoni Konieczny, Wojciech Majewski, Piotr Kindziak- nie bierze udziału w projekcie. 5. Forma rozliczeń z Urzędem Skarbowym Podatek dochodowy od osób prawnych Podatek dochodowy od osób fizycznych płatnik Podatek od towarów i usług – VAT Prowadzenie pełnej księgowości 6. Źródła finansowania wkładu własnego (gotówka, Gotówka kredyt, pożyczka, inne – jakie?) Główny rodzaj działalności to usługi w zakresie gospodarki leśnej polegającej na: pozyskiwaniu drewna, zrywce drewna, od7. Charakterystyka planowanego przedsięwzięcia nowieniach, poprawkach, pielęgnacji gleby, (w tym opis działalności będącej przedmiotem inicja- czyszczeniach wczesnych, czyszczeniach tywy, motywy założenia przedsiębiorstwa i krótkie późnych, melioracjach agrotechnicznych, uzasadnienie wyboru branży). ochronie lasu, zagospodarowanie terenu lasu, prace związane z ochroną przeciwpożarową, prace związane z wyprzedzającym przygotowaniem gleby. 16 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas Motywy założenia Spółdzielni Socjalnej: -możliwość znalezienia stałego miejsca pracy (źródło stałych dochodów), -możliwość bezpiecznego wejścia na rynek pracy (co w główniej mierze związane jest z młodym wiekiem), -perspektywa szeroko rozumianego rozwoju zawodowego, -chęć prowadzenia wspólnego przedsiębiorstwa co wiąże się z mniejszą odpowiedzialnością niż prowadząc działalność w pojedynkę, -możliwość decydowania o rozwoju oraz profilu działalności gdyż każdy z założycieli posiada jeden głos, -otrzymanie wsparcia od władz samorządowych (oferowane wsparcie to lokal oraz udostępnienie pomieszczeń niezbędnych do prawidłowego funkcjonowania Spółdzielni Socjalnej), 7. Charakterystyka planowanego przedsięwzięcia -możliwość pozyskania dotacji na rozpoczę(w tym opis działalności będącej przedmiotem inicja- cie prowadzenia Spółdzielni Socjalnej, tywy, motywy założenia przedsiębiorstwa i krótkie -możliwość uzyskania refundacji składek ZUS, co będzie znaczącym wsparciem w pouzasadnienie wyboru branży). czątkowym okresie prowadzenia działalności, -możliwość reintegracji zawodowej i społecznej. Wybór powyższej branży podyktowany jest następującymi warunkami: -popyt na tego rodzaju usługi -zbyt mało firm istniejących na rynku które są wyspecjalizowane w tego rodzaju usługach, -wieloletnie doświadczenie wszystkich założycieli w pracach leśnych co będzie gwarantem dobrze wykonanej pracy i ogromna szansą przetrwania działalności związanej z pracami leśnymi, -bliska lokalizacja zlecanych usług co zmniejsza koszty związane z transportem i dojazdami pracowników oraz zaoszczędzonym czasem dzięki czemu istnieje realna szansa zwiększenia efektywności prac. 17 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas SEKCJA C PLAN MARKETINGOWY C-1 Opis produktu / usługi Proszę opisać swój produkt/ usługę. Pokazać w jaki sposób różni się on od produktów konkurencji i na czym polega jego przewaga? Główny rodzaj działalności to usługi w zakresie gospodarki leśnej polegającej na: -pozyskiwaniu drewna, - zrywce drewna, -rysakowaniu drewna (rysakowanie polega na ranieniu kory drzew iglastych za pomocą specjalnego narzędzia. Powoduje to wypływanie żywicy na powierzchnię kory i jej zasychanie na powierzchni, co zniechęca jeleniowate do spałowania. Korę należy nacinać na taką głębokość, by żywica wypływała, ale nie zostało zranione łyko. Pień zabezpiecza się na wysokości do 2 metrów. Należy pamiętać, 1. Proszę opisać produkty/usługi oraz określić dla iż nie zabezpiecza się wszystkich drzew w d. nich rynek. stanie, ale tylko te przyszłościowe (te które chcemy, by stanowiły d-stan dojrzały, docelowy), -odnowieniach, poprawkach, pielęgnacji gleby, -czyszczeniach wczesnych, -czyszczeniach późnych, -melioracjach agrotechnicznych, -ochronie lasu, -zagospodarowanie terenu lasu, -prace związane z ochroną przeciwpożarowa, -prace związane z wyprzedzającym przygotowaniem gleby. Dodatkowy rodzaj działalności to: 1. Sprzedaż i dostawa do klienta drewna kominkowego: - zaopatrzenie w drewno, - otrzymanie materiału odpowiedniej wielkości, - dostarczenie towaru do klienta. 2. Usługi zagospodarowania terenów zielonych polegające na: sprzątaniu, plantowaniu ziemi, sadzeniu drzew i krzewów, budowanie i montaż obiektów małej architektury: - Bieżąca pielęgnacja terenów zielonych - Zagospodarowanie terenów zielonych Spółdzielnia Socjalna będzie działała lokalnie na terenie powiatu kluczborskiego, głównie dla klientów instytucjonalnych. 18 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas -najwyższa jakość przez doświadczenie członków i zaplecze sprzętowe (zakupione z dotacji), -terminowość, -zgranie zespołowe, -posiadanie własnego sprzętu (w sytuacji awarii możemy samodzielnie przeprowadzić drobne prace remontowe), -niższe koszty świadczenia usług dzięki odzyskiwaniu składek ZUS (wsparcie pomostowe) oraz dotacji, -indywidualne doświadczenie każdego 2. Proszę podać w jaki sposób produkt różni się od z członków. produktów/usług konkurencji. Czy jest to nowy proOferowany przez naszą spółdzielnię produkt dukt na rynku? nie jest nowością na rynku. Jednak cały czas obserwuje się znaczny wzrost zapotrzebowania na tego rodzaju usługi. Istniejące na rynku firmy nie są w stanie sprostać oczekiwaniom największego klienta jakim jest Nadleśnictwo, oraz dotrzymać terminu realizacji zleconego zadania. W chwili obecnej z przeprowadzonego rozeznania rynku wynika że na terenie Nadleśnictwa występują trzyletnie opóźnienia w pracach leśnych, które będą główną usługą zakładanej spółdzielni socjalnej. -siedziba spółdzielni socjalnej i miejsce zamieszkania wszystkich członków znajdują się w bezpośredniej bliskości z lasem, co wpływa na szybki, bezpośredni kontakt z klien3. Proszę wskazać zalety produktu/ usługi różnicu- tem, jące go od innych istniejących na rynku produktów/ -sieć kooperantów na terenie powiatu kluczborskiego, którzy będą dystrybuować towar, usług. -Wiarygodność spółdzielni socjalnej jako wykonawcy co wynika z faktu dotychczasowej bliskiej współpracy członków spółdzielni z leśniczym. 19 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas C-2 Charakterystyka rynku Proszę wypełnić poniższą tabelę podając, gdzie i w jaki sposób będzie prowadzona sprzedaż. I Strategicznym klientem będzie Nadleśnictwo z powiatu Kluczbork Prognozuje się, że ze względu na opóźnienia w pracach leśnych, szacowanych na 3 lata, klient ten zapewni pracę przez dłuższy okres czasu (3-5 lat). II Klient instytucjonalny: szkoły, starostwo, urzędy gminy, wspólnoty mieszkaniowe (na 1. Kim będą nabywcy produktów i usług? Proszę terenie Powiatu Kluczborskiego) podać szacunkową liczbę potencjalnych klientów (w Wymienieni klienci będą zlecać głownie prawymiarze rocznym). ce w celu utrzymania czystości, utrzymania i pielęgnacji terenów zielonych. Wraz z rozwojem spółdzielni socjalnej planuje się poszerzyć działalność o usługi porządkowe. III Klient indywidualny: -osoby fizyczne, posiadające kominki, piece, -osoby fizyczne, kończące budowy zagospodarowanie i uporządkowanie terenu. Świadczone przez Spółdzielnię usługi przeznaczone są na potrzeby rynku lokalnego; 2. Czy produkty i usługi są przeznaczone na rynek głównie będzie to teren powiatu Kluczborlokalny, regionalny, krajowy czy eksport? skiego oraz Zakładu doświadczalnego w Siemianicach (woj. Wielkopolskie). Nadleśnictwo (potrzeby): -pozyskanie drewna do sprzedaży, -odnowienie lasu, -ochrona lasu, -utrzymanie czystości, -melioracja, -prace związane z ochroną przeciwpożarową Nadleśnictwo (oczekiwania): -dotrzymywanie terminów mających na uwadze opóźnienia w gospodarce leśnej Nadleśnictwa, które występują w chwili 3. Jakie są oczekiwania i potrzeby nabywców odno- obecnej śnie produktów i usługi? -profesjonalne wykonanie prac z zastosowaniem określonych zasad oraz reguł do ich wykonywania -odpowiednia ilość pracowników, dająca gwarancję wykonania usługi w umówionym terminie, -dysponowanie odpowiednim sprzętem, -osoby przeszkolone w zakresie BHP, Prace porządkowe (Potrzeby): -bieżąca pielęgnacja terenów zielonych, Prace porządkowe (Oczekiwania): -wiedza i doświadczenie w zakresie pielęgnacji drzew i krzewów, 20 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas -znajomość obsługi maszyn, -zastosowanie odpowiednich maszyn, -terminowość, -odpowiednia ilość pracowników, -doświadczenie pracowników, -niska cena, -kompleksowość. Drewno kominkowe (Potrzeby): -zaopatrzenie w drewno (pozyskiwanie surowca do opalania) -otrzymanie materiału o określonym rozmiarze -dostarczenie materiału do klienta Drewno kominkowe (Oczekiwania): -terminowość dostawy, -niska cena, -dobra jakość, -możliwość samodzielnego odbioru od producenta, -realizacja zleceń przez telefon, -możliwość samodzielnego wyboru, -doradztwo w zakresie wyboru materiału. Oferowane przez nas usługi mogą ulegać sezonowości. W związku z powyższym planujemy oferować inne usługi dzięki którym 4. Czy popyt na produkt/ usługę będzie ulegał sezozachowamy płynność finansową. Jest to: nowym zmianom? Jeśli tak, jak będą minimalizowane sprzedaż drewna kominkowego a wraz z rozskutki tej sezonowości? wojem spółdzielni socjalnej prace porządkowe w zakresie: zagospodarowania oraz bieżącej pielęgnacji terenów zielonych. Jedynym kosztem jest zakup niezbędnego sprzętu. Przeprowadzono analizę SWOT: Mocne strony: •zaangażowanie, •motywacja, •zgranie zespołowe, •lokalizacja, •doświadczenie praktyczne w zakresie prac, którymi będziemy się zajmować, •dobry kontakt z leśniczym, •wiarygodność członków, 5. Jakie mogą być koszty i bariery wejścia przedsię•lider, biorstwa na rynek? •umiejętność dokonywania napraw maszyn, urządzeń, narzędzi, •dobra opinia o członkach spółdzielni. Słabe Strony: •brak sprzętu Szanse: •znajomość potrzeb usługobiorcy, •dobra lokalizacja firmy, •dobra organizacja pracy, •brak konkurencji, •wysoka jakość świadczonych usług, 21 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas •możliwość wygrania przetargu, •profesjonalny sprzęt, •dofinansowanie, •pozyskiwanie nowych członków, •dywersyfikacja świadczonych usług , • zwiększenie wydajności ze względu na zakupiony sprzęt, 5. Jakie mogą być koszty i bariery wejścia przedsię•reklama. biorstwa na rynek? •zdobywanie nowych kwalifikacji •możliwość pozyskania refundacji ZUS, • znalezienie niszy na rynku, szukanie nowych zleceń, •kataklizmy, Zagrożenia: •warunki atmosferyczne. Z przeprowadzonej analizy SWOT planowanego przedsięwzięcia wynika, iż mocne strony w głównej mierze przewyższają słabe a szanse są znacznie większe niż zagrożenia. Słabością jest brak sprzętu do wykonywania usług który zostanie zniwelowany po otrzymaniu dotacji. Jednocześnie zauważalne są tendencje mające ogromny wpływ na przetrwanie działalności (Szanse). Wysoko oceniane są zasoby spółdzielni i to zarówno zasoby ludzkie, jak I korzystne cechy jakościowe oferowanych produktów. Ma to swoje odzwierciedlenie w wymienionych wcześniej silnych i słabych stronach spółdzielni. Na podstawie szczegółowej analizy szans i zagrożeń można stwierdzić, że spółdzielnia ma silną pozycję na rynku lokalnym. C-3 Konkurencja na rynku Proszę wskazać głównych konkurentów na rynku i zastanowić się, jaka będzie ich reakcja na uruchomienie nowego przedsięwzięcia oraz wprowadzenia produktu/usługi na rynek? 1. Proszę podać możliwie szczegółowe dane o głównych konkurentach. Proszę dokonać oceny ich produktów/ usług w skali od 1 (ocena najniższa) do 10 (ocena najwyższa) w porównaniu do własnego produktu. Należy wstawić oceny w kolumnach 2, 3, 4 oraz wyliczyć średnią w kolumnie 5. 1. Nazwa 2. Jakość 3. Cena 4. Reklama / promocja 5. Średni wynik punktowy Oferta wnioskodawcy 9 6 5 6,66 Zakład usług leśnych Marek Pluta 7 6 1 4,66 2. Proszę opisać potencjalne działania swoich konkurentów oraz swoją reakcję na te działania. 22 Konkurencja dostrzeże naszą obecność na rynku, lecz nie podejmie żadnych działań. Spodziewaną reakcją ze strony konkurencji jest zaproponowanie współpracy naszej spółdzielni. Jest to bowiem duża firma, która nie jest w stanie zaspokoić popytu w zakresie usług leśnych, przez co wciąż poszukuje solidnych podwykonawców. Spółdzielnia Socjalna Las Vegas C-4 Dystrybucja i promocja Proszę opisać w jaki sposób będzie prowadzona sprzedaż i promocja. Proszę pamiętać, że są różne metody promowania dóbr i usług i część z nich może być nieodpowiednia dla proponowanego produktu / usługi. 1. W jaki sposób będzie odbywała się sprzedaż? Sprzedaż naszej usługi w zależności od produktu: Klient indywidualny: -kontakt bezpośredni -kontakt pośredni Kontakt bezpośredni : 1) Kontakt z klientem 2) Zlecenie 3) Wykonanie pracy 4) Odbiór 5) Sprzedaż Kontakt pośredni w przypadku prac leśnych : Klient instytucjonalny: 1) Zlecenie pracy 2) Wykonanie Czynnikiem decydującym w dotarciu do klienta będzie skuteczna reklama. Reklama będzie miała na celu zapoznanie klienta z oferowanymi usługami Spółdzielni. 3) Odbiór wykonanej pracy 4) Kontakt leśniczego z klientem bądź nadleśnictwem 5) Sprzedaż lub w przypadku prac porządkowych : 1) Złożenie oferty 2) W przypadku zainteresowania podpisujemy umowę, ustalamy cenę itd. 3) Przeprowadzamy prace w miejscu wyznaczonym przez klienta. 2. W jaki sposób klienci będą informowani o produktach/usługach? Proszę opisać formę promocji/ Forma reklamy: reklamy. naklejki na sprzęcie wizytówki jako informacja czym się zajmujemy papier firmowy marketing szeptany internet (na stronach branżowych)-ubrania robocze Promocja: -ze względu na specyfikę branży promocje nie będą stosowane. Formy płatności : 3. Jakie będą przewidziane formy płatności (przelew, -90% to przelew na konto gotówka, karta)? -10% to gotówka 23 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas C-5 Cena Proszę opisać zaplanowaną politykę cenową, biorąc pod uwagę, że wielkość obrotu będzie od niej uzależniona. Dane dotyczące poszczególnych lat powinny być tożsame z sekcją C-6, C-7. 1. Proszę wyjaśnić planowany poziom cen. Należy podać informację dotyczącą wszystkich głównych produktów / usług (dane dla podobnych kategorii oferty można grupować w ramach jednego produktu lub usługi). Produkt/usługa 2010 2011 2012 1. Ścinka drzewa tartacznego (m3) 8 9 10 2. Pozyskiwanie wałków (m3) 20 22 24 3. Zrywka drewna (m ) 21 23 25 4. Sadzenie drzewek (szt.) 0,20 0,30 0,40 5. Grodzenie (km) 2000 2200 2400 6. Koszenie (ha) 400 420 440 7. Czyszczenie (ha) 500 520 540 1000 1200 1400 9. Cięcie trzebieży (m ) 30 33 36 10. Sprzedaż drewna (m ) 180 200 220 3 8. Rysakowanie (ha) 3 3 Ceny, które zastosowano, są z góry narzucone przez nadleśnictwo 2. Dlaczego zastosowano z wyjątkiem ceny sprzedaży drewna, które jest nieznacznie niższe od ceny określone w pkt. 1? obowiązujących, aby wejść na rynek. C-6 Prognoza sprzedaży Poniżej należy oszacować wielkość sprzedaży. Miara ta pozwoli dokonać oceny spodziewanego sukcesu. Dane dotyczące poszczególnych lat powinny być tożsame z sekcją C- 5, C-7. 1. Proszę podać wielkość sprzedaży (w sztukach, jednostkach, itp.) produktów/usług w kolejnych okresach. Należy uwzględnić wszystkie pozycje oferty wymienione w tabeli C-5. Produkt /usługa 2010 2011 2012 1. Ścinka drzewa tartacznego 2400 m 6000 m 2. Pozyskiwanie wałków 600 m3 2000 m3 3000 m3 3. Zrywka drewna 600 m3 2000 m3 3000 m3 6000 szt. 60000 szt. 60000 szt. 5. Grodzenie 3 km 10 km 12 km 6. Koszenie - 10 ha 10 ha 7. Czyszczenie 2 ha 10 ha 10 ha 8. Rysakowanie 2 ha 10 ha 4. Sadzenie drzewek 3 3 9000 m3 10 ha 9. Cięcie trzebieży 200 m 1000 m 10. Sprzedaż drewna 30 m3 200 m3 2. Proszę uzasadnić, że podane powyżej wielkości są realne. 24 3 3 1200 m3 200 m3 Podane powyżej wielkości są realne, ponieważ każdy z członków spółdzielni socjalnej wykonywał prace dorywcze związane z branżą leśną i dlatego orientuje się co do możliwej ilości wykonania konkretnej usługi. Wielkości zostały wyliczone w oparciu o ilość roboczogodzin niezbędnych do wykonania danej usługi. Spółdzielnia Socjalna Las Vegas C-7 Przychody Poniżej należy określić przewidywane przychody ze sprzedaży podstawowych produktów/usług. Należy tego dokonać na podstawie danych z tabeli C-5 oraz C-6. Wartości w tabeli muszą być tożsame z wartościami podanymi w tabeli E-2. Produkt /usługa 2010 2011 2012 1.Sćinka drzewa tartacznego 19200 54000 90000 2.Pozyskiwanie wałków 12000 44000 72000 3.Zrywka drewna 12600 46000 75000 4.Sadzenie drzewek 1200 18000 24000 5.Grodzenie 6000 22000 28800 6.Koszenie - 4200 4400 7.Czyszczenie 1000 5200 5400 8.Rysakowanie 2000 12000 14000 9.Cięcie trzebieży 6000 33000 43200 10.Sprzedaż drewna 5400 40000 44000 SUMA: 65400 278400 400800 SEKCJA D PLAN INWESTYCYJNY Podatek od towarów i usług (VAT) jest wydatkiem kwalifikującym się do objęcia wsparciem, jeśli zgodnie z odrębnymi przepisami krajowymi Beneficjentowi (Przedsiębiorcy) nie przysługuje prawo jego późniejszego zwrotu lub odliczenia od należnego podatku od towarów i usług. D-1 Opis planowanej inwestycji Należy przedstawić zakres planowanej inwestycji (np. zakup maszyn i urządzeń, itp.). W pkt. 1-2 należy odnieść się do całokształtu działań a w 3 jedynie do kosztów kwalifikowanych. 1. Uzasadnienie inwestycji: Dokonujemy inwestycji w zakresie zakupu niezbędnych urządzeń i sprzętu do pracy w branży leśnej które wpłyną na zwiększenie wydajności pracy oraz jakość świadczonych usług. Dokonujemy inwestycji także z uwagi na potrzeby klientów, wymogi rynku i obowiązujące na nim standardy, a także ze względu na wymogi odpowiednich przepisów, dotyczących zachowania bezpieczeństwa przy wykonywaniu tego typu pracy. Aby nasza Spółdzielnia rozpoczęła działalność zgodnie z wymogami stawianymi przez prawo oraz aby uniknąć ewentualnych sankcji finansowych związanych z niedopełnieniem obowiązków wynikających z prawa podatkowego, planujemy ponieść wydatek związany z opracowaniem i wdrożeniem elektronicznego zakładowego planu kont, oraz opracowaniem oraz zaprowadzeniem wymaganych ewidencji w formie oprogramowania komputerowego. 2. Zakres inwestycji (wymienić planowane działania wraz z uzasadnieniem, wskazując wszystkie planowane nakłady): Rodzaj działania/kosztów Uzasadnienie Koszty (PLN) 25 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas 1. Zakup ciągnika Maszyna niezbędna do wykonywania prac leśnych i transportowych typu: zrywka drewna, opryskiwanie, dostarczenie produktu do klienta czy transport narzędzi i materiałów niezbędnych do wykonywania pracy 60 000 zł 2. Zakup przyczepy zrywkowej Maszyna niezbędna do zrywki i transportu drewna 42 000 zł 3. Zakup pilarek spalinowych Urządzenia służące głównie do pozyskiwania drewna na skalę przemysłową jak i indywidualną oraz do prac związanych z tą czynnością, zapewniają profesjonalną ścinkę drzew, mogą być wykorzystywane przy pielęgnacji, drzew i drzewostanów 12 200 zł 4. Zakup kos spalinowych Niezbędne do koszenia traw na uprawach co wiąże się z szybszym wzrostem drzew, duża moc pozwala na ich stosowanie przy wycince zasobów leśnych i do wykaszania dużych powierzchni, wyposażona w odpowiednie narzędzia tnące nadaje się również do wczesnej trzebieży, cięcia krzewów lub prac wykończeniowych 7 300 zł 5. Zakup opryskiwacza Urządzenie niezbędne do opryskiwania, stosowane przy ochronie chemicznej i nawożeniu roślin uprawnych oraz drzew i krzewów 2 500 zł 6. Zakup sekatorów Narzędzie niezbędne do cięcia gałęzi o różnej grubości 300 zł 7. Zakup tasaków Niezbędne do czyszczenia młodników, w głównej mierze wycinania brzozy która jest pasożytem dla drzew iglastych 800 zł 8. Zakup sześciu kasków ochronnych Niezbędne do ochrony ciała podczas używania pił, kos spalinowych 1050 zł 9. Zakup ośmiu ubrań roboczych Niezbędne do ochrony ciała w trakcie wykonywania pracy. 8 sztuk (jedno dodatkowe) ze względu na narażenie na zniszczenie. 2400 zł 10. Zakup ośmiu chwytaków Niezbędne do składania drewna na stosy. . 8 sztuk (jedno dodatkowe) ze względu na narażenie na zużycie. 800 zł 26 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas 11. Zakup wózka zrywkowego ręcznego Urządzenie to służy do zrywki drewna 2000 zł 12. Zakup komputera przenośnego wraz z oprogramowaniem i podpisem elektronicznym Niezbędny do prowadzenia spraw spółdzielni, dokonywania płatności, prowadzenia rachunkowości, spraw pracowniczych itp. 3300 zł 13. Zaprogramowanie elektronicznego planu kont. Niezbędne wymagane przez ustawy opracowanie, wdrożenie zakładowego planu kont, i do prowadzenia pełnej księgowości płatnika 4000 zł 14. Zakup materiałów niezbędnych do rozpoczęcia działalności (oleje, paliwo, smary, liny, szpadle, siekiery, materiały biurowe, pieczątki, oznakowanie siedziby) Niezbędne do wykonania pierwszych usług 1350 zł RAZEM (PLN): 140 000 zł 3. Wymienić jedynie koszty kwalifikowane w ramach działań do zrealizowania Rodzaj działania / kosztów Uzasadnienie Koszty (PLN) 1. Zakup ciągnika Maszyna niezbędna do wykonywania prac leśnych i transportowych typu: zrywka drewna, opryskiwanie, dostarczenie produktu do klienta czy transport narzędzi i materiałów niezbędnych do wykonywania pracy 1/3 wartości ciągnika 20 000 zł RAZEM (PLN): 20 000 zł Aby posiadać ofertę produktów lub usług, niezbędne są środki produkcji, np. maszyny, urządzenia, zaplecze materiałowe oraz pomieszczenia. Proszę wymienić aktualny zakres dostępu do takich środków. 1. Czy wnioskodawca posiada niezbędne pomieszczenia? Czy należy zwiększyć ich powierzchnię lub dostosować je do planowanej działalności? Biuro mieści się w pomieszczeniu użyczonym przez Gminę Byczyna, Polanowice 33. Sprzęt będzie składowany w miejscowości Nasale w prywatnym budynku będącym własnością Lidera naszej spółdzielni, użyczonym nieodpłatnie. Pomieszczenia przeznaczone na siedzibę są już w pełni przystosowane. Natomiast jeżeli chodzi o pomieszczenia pozostałe, to wymagają nieznacznego remontu który zostanie wykonany we własnym zakresie. 2. Proszę opisać ww. pomieszczenia (wielkość powierzchni, lokalizacja, warunki, itp.). Biuro spółdzielni ma 20 m2 powierzchni z dostępem do Internetu oraz sieci telefonicznej oraz wystarczającymi udogodnieniami do wykonywania zadań biurowych. Sprzęt składowany będzie w wolnostojącym pomieszczeniu o powierzchni 48m2 będącym własnością Lidera spółdzielni. Działka na której znajduje się pomieszczenie ma dostęp do dróg publicznych oraz z doprowadzonymi mediami: energia elektryczna, wodę itd. 3. Proszę określić zasoby techniczne Rodzaj maszyny/urządzenia Rok produkcji Szacunkowa wartość - - - - - 27 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas D-3 Informacja o planowanej inwestycji 1. Jak będzie wyglądał proces techniczny produkcji lub oferowania usług w przypadku planowanej inwestycji. 28 Maszyny i urządzenia: Ciągnik: -jest maszyną niezbędną do wykonywania prac leśnych jak i transportowych typu: zrywka drewna, opryskiwanie, dostarczenie produktu do klienta, czy przewóz materiałów niezbędnych do wykonywania pracy. Przyczepa zrywkowa: -jest urządzeniem niezbędnym do transportu drewna. Pilarka spalinowa x 6: -urządzenie służące głównie do pozyskiwania drewna na skalę przemysłową jak i indywidualną oraz do prac związanych z tą czynnością. Ponadto można ją wykorzystywać przy pielęgnacji, drzew i drzewostanów. Kosa spalinowa x 3: -urządzenie niezbędne do koszenia traw na uprawach co wiąże się z szybszym wzrostem drzew. Opryskiwacz: -urządzenie niezbędne do opryskiwania, stosowane przy ochronie chemicznej i nawożeniu roślin uprawnych oraz drzew i krzewów. Wyposażenie : Sekatory x 5: -urządzenie niezbędne do cięcia gałęzi o różnej grubości. Tasaki x 5: -urządzenie niezbędne do czyszczenia młodników, w głównej mierze wycinania brzozy która jest pasożytem dla drzew iglastych. Kaski ochronne x 6: -urządzenie niezbędne do ochrony ciała podczas używania piły. Ubranie robocze x 8: -niezbędne do ochrony ciała np. przed owadami itd. Chwytaki x 8: -urządzenie niezbędne do składania drewna na stosy. Wózek zrywkowy ręczny: -urządzenie to służy do zrywki drewna. Komputer przenośny wraz z oprogramowaniem i podpisem elektronicznym: Spółdzielnia Socjalna Las Vegas -urządzenie niezbędne do prowadzenia spraw administracyjnych spółdzielni, dokonywania bieżących płatności, prowadzenia rachunkowości, spraw pracowniczych itp. Materiały do rozpoczęci działalności (paliwo, oleje, smary, liny itp.). 2. Proszę podać specyfikację techniczną planowanych maszyn i urządzeń oraz uzasadnić, że jest ona adekwatna do wymagań przedsięwzięcia. MASZYNY I URZĄDZENIA: Ciągnik YANMAR FX 305: •moc 30,5 KM przy 2300 obr/min, •napęd 4x4, •zużycie paliwa 2-2,5 l/mth, -jest maszyną niezbędną do wykonywania prac leśnych jak i transportowych typu: zrywka drewna, opryskiwanie, dostarczenie produktu do klienta, czy przewóz materiałów niezbędnych do wykonywania pracy. Wybrany model charakteryzuje się niewielkimi gabarytami oraz napędem na wszystkie koła co czyni go bardzo przydatnym do prac w lesie. Przyczepa zrywkowa KRANMAN 4,5 T: •ładowność 4500 kg, •żuraw o zasięgu 3,7 m i udźwigu 150 kg. -jest maszyną niezbędną do zrywki i transportu drewna która ułatwi szybszą i bardziej wydajną prace. Pilarki spalinowe HUSQVARNA: •4 szt. moc 3,7 KM, •2 szt. moc 2,7 KM. -urządzenia służące głównie do pozyskiwania drewna na skalę przemysłową jak i indywidualną oraz do prac związanych z tą czynnością. Zapewniają profesjonalną ścinkę drzew. Ponadto można ją wykorzystywać przy pielęgnacji, drzew i drzewostanów. Kosy mechaniczne STIHL: •1 szt. moc 2,2 KM, •2 szt. moc 2,9 KM. -urządzenie niezbędne do koszenia traw na uprawach co wiąże się z szybszym wzrostem drzew. Duża moc pozwala na ich stosowanie przy wycince zasobów leśnych i do wykaszania dużych powierzchni. Wyposażona w odpowiednie narzędzia tnące nadaje się również do wczesnej trzebieży, cięcia krzewów lub prac wykończeniowych. Opryskiwacz •pojemność zbiornika z cieczą roboczą 300 litrów, -urządzenie niezbędne do opryskiwania, stosowane przy ochronie chemicznej i nawożeniu roślin uprawnych oraz drzew i krzewów. WYPOSAŻENIE: 29 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas Sekatory x 5: -urządzenie niezbędne do cięcia gałęzi o różnej grubości oraz pielęgnacji terenów zielonych. Tasaki x 5: -rządzenie niezbędne do czyszczenia młodników, w głównej mierze wycinania brzozy która jest pasożytem dla drzew iglastych. Wykonane ze stali kutej , rękojeść pokryta naturalną skórą, długość 41 cm. Kaski ochronne x 6: -urządzenie niezbędne do ochrony ciała podczas używania piły. Wykonany z tworzywa sztucznego, składa się z nauszników i siatki ochronnej na twarz. Ubranie robocze x 8: -niezbędne do ochrony ciała np. przed owadami itd. Składa się z butów roboczych, koszulki, koszuli spodni ogrodniczki, czapki z daszkiem, Polaru. Chwytaki x 8: -urządzenie niezbędne do składania drewna na stosy. Szczypce wykonane ze stali, rękojeść drewniana. Wózek zrywkowy ręczny: -urządzenie to służy do zrywki drewna. Wymiary: długość 2,60 m, wysokość 1,20 m, ładowność 3 mb. Komputer przenośny wraz z oprogramowaniem i podpisem elektronicznym: •Oprogramowanie księgowe Varico, •Przekątna ekranu: 15.6 cala, •Ram: 2GB DDR3, •Taktowanie procesora: 2100 Mhz, •Dysk twardy: 250 GB, •Napęd DVD, •oprogramowanie Windows. -niezbędny do prowadzenia spraw spółdzielni, dokonywania płatności, prowadzenia rachunkowości, spraw pracowniczych itp. Materiały do rozpoczęci działalności (paliwo, oleje, smary, liny, materiały biurowe, itp.) niezbędne do wykonania pierwszych usług. Wszystkie urządzenia o wymienione powyżej specyfikacji technicznej spełniają optymalne warunki do planowanej przez spółdzielnię działalności. 30 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas SEKCJA E SYTUACJA EKONOMICZNO-FINANSOWA E-1 Uproszczony bilans Bilans przedstawia zasoby przedsiębiorstwa oraz źródła ich finansowania. Format wymaganego bilansu jest uproszczony. Aktywa muszą równać się pasywom Aktywa 2010 2011 2012 MAJĄTEK TRWAŁY (A do G): 128 788,00 107 538,00 86 288,00 A/ wartości niematerialne i prawne 3 700,00 2 500,00 1 300,00 23 763,00 18 413,00 13 063,00 G/pozostały majątek trwały 101 325,00 86 625,00 71 925,00 MAJĄTEK OBROTOWY (H do K): 14 000,00 59 000,00 94 000,00 H/ należności i roszczenia 5 000,00 19 000,00 29 000,00 9 000,00 40 000,00 65 000,00 142 788,00 166 538,00 180 288,00 PASYWA DŁUGOTERMINOWE (L do N) 138 788,00 151 538,00 163 288,00 L/ fundusze własne 138 788,00 151 538,00 163 288,00 PASYWA KRÓTKOTERMINOWE (O do R) 4 000,00 15 000,00 17 000,00 O/ zobowiązania krótkoterminowe (bez kredytów i pożyczek) 4 000,00 15 000,00 17 000,00 142 788,00 166 538,00 180 288,00 B/ grunty C/ budynki i budowle D/ maszyny i urządzenia E/ inwestycje rozpoczęte F/ długoterminowe papiery wartościowe I/ zapasy J/ środki pieniężne K/ pozostały majątek obrotowy AKTYWA RAZEM (MAJĄTEK TRWAŁY I OBROTOWY) Pasywa M/ zobowiązania długoterminowe (bez kredytów i pożyczek) N/ kredyty i pożyczki długoterminowe P/ kredyty i pożyczki krótkoterminowe R/ pozostałe pasywa PASYWA RAZEM (DŁUGOI KRÓTKOTERMINOWE): 31 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas E-2 Rachunek zysków i strat Rachunek ten dostarcza informacji, jak dochodowe jest przedsiębiorstwo. Należy przedstawić rzetelne dane Pozycja 2010 2011 2012 5 400,00 40 000,00 44 000,00 60 000,00 238 400,00 356 800,00 65 400,00 278 400,00 400 800,00 2.1 zakupy towarów 2 040,00 13 600,00 14 000,00 2.2 zakupy surowców/ materiałów 13 400,00 52 448,00 77 596,00 2.3 wynagrodzenie pracowników 30 720,00 122 880,00 122 880,00 2.4 narzuty na wynagrodzenia 7 680,00 30 720,00 30 720,00 2.5 czynsz 150,00 600,00 600,00 2.6 transport 540,00 4 000,00 4 400,00 2.7 energia, co, gaz, woda 150,00 600,00 600,00 2.10 reklama 40 100,00 100,00 2.11 ubezpieczenia rzeczowe 40 150,00 150,00 354,00 1 416,00 1 416,00 2.16 amortyzacja 5 312,00 21 250,00 21 250,00 2. RAZEM KOSZTY 60 426,00 247 764,00 273 712,00 60 426,00 247 764,00 273 712,00 4 974,00 30 636,00 127 088,00 339,00 4 958,00 28 138,00 4 635,00 25 678,00 98 950,00 PRZYCHODY (brutto) 1.1. z działalności handlowej 1.2. z działalności produkcyjnej 1.3. z działalności usługowej 1.4. spłaty należności 1.5. inne 1. RAZEM PRZYCHODY KOSZTY (brutto) 2.8 usługi obce 2.9 podatki lokalne 2.12 koszty administracyjne i telekom. 2.13 leasing 2.14 inne koszty 2.15 odsetki od kredytów 3. Zmiany stanu produktów (+/-) 4. KOSZTY UZYSKANIA PRZYCHODÓW 5. ZUS właściciela 6. ZYSK BRUTTO (1-4-5) 7. PODATEK DOCHODOWY 8. ZYSK NETTO (6-7) Podpis wnioskodawcy: Imię i nazwisko .................................................... 32 Data, miejscowość .................................................... Spółdzielnia Socjalna Las Vegas Załącznik nr 2 Lista kluczowych procesów: 1. Opracowanie planów pracy (zgodnie z posiadanymi zleceniami), 2. Wycena usług, 3. Zakup materiałów eksploatacyjnych (paliwa, oleje, smary, łańcuchy itp.), 4. Wykonanie zlecenia, 5. Odebranie wykonanego zlecenia przez Zleceniodawcę, 6. Serwisowanie narzędzi wykorzystywanych do prac codziennych, 7. Dbałość o swój sprzęt, 8. Organizacja inicjatyw o charakterze społecznym, 9. Reintegracja zawodowa i społeczna członków spółdzielni socjalnej. Załącznik nr 3 Niezbędne kwalifikacje personelu Drwal: 1. Odbycie instruktażu ogólnego oraz stanowiskowego, 2. Odbycie kursu uprawniającego do obsługi pilarek łańcuchowych, 3. Odbyte szkolenia okresowe z zakresu zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, pierwszej pomocy oraz ppoż., 4. Znajomość zasad i reguł przy wykonywaniu prac leśnych (np. instrukcji BHP przy obsłudze pilarek, wytycznych LP), 5. Doświadczenie przy wykonywaniu prac leśnych. Pozostali pracownicy: 1. Odbycie instruktażu ogólnego oraz stanowiskowego, 2. Odbyte szkolenia okresowe z zakresu zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, pierwszej pomocy oraz ppoż., 3. Znajomość zasad i reguł przy wykonywaniu prac leśnych (np. instrukcji BHP przy obsłudze kos spalinowych, wytycznych LP), 4. Posiadanie doświadczenia przy wykonywania prac leśnych, 5. Posiadanie uprawnień kat. T. Załącznik nr 4 PRZYKŁADOWY PROGRAM SZKOLEŃ DLA PERSONELU TEMAT I ZAGADNIENIE OGÓLEN DOTYCZĄCE SPÓŁDZIELNI SOCJALNEJ 1. Definicja spółdzielni socjalnej 2. Czym jest spółdzielnia socjalna 3. Kto może być założycielem spółdzielni socjalnej 4. Struktura organizacyjna spółdzielni socjalnej 5. Procedury prowadzenie spółdzielni socjalnej 6. Aspekty prawne zakładania i prowadzenia spółdzielni socjalnej 7. Nazwa i jej ochrona 8. Zagadnienia finansowo-księgowe prowadzenia spółdzielni socjalnej 9. Działania marketingowe w spółdzielni socjalnej 10. Skąd można pozyskać fundusze na utworzenie spółdzielni socjalnej 11. Ośrodki wsparcia spółdzielni socjalnej TEMAT II PROCEDURA TWORZENIA SPÓŁDZIELNI SOCJALNEJ 1. Utworzenie grupy inicjatywnej 2. Opracowanie biznesplanu 3. Opracowanie statutu 4. Zebranie założycielskie 33 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas 5. 6. 7. 8. Rejestracja w krajowym rejestrze sądowym REGON oraz NIP Zatrudnienie pracowników Zgłoszenie do odpowiednich organów (ZUS) TEMAT III. LUSTRACJA W SPÓŁDZIELNI SOCJALNEJ TEMAT IV. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY I. RAMOWY PROGRAM INSTRUKTAŻU OGÓLNEGO 1. Istota bezpieczeństwa i higieny pracy. 2. Zakres obowiązków i uprawnień pracodawcy, pracowników oraz poszczególnych komórek. organizacyjnych zakładu pracy i organizacji społecznych w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy. 3. Odpowiedzialność za naruszenie przepisów lub zasad bezpieczeństwa i higieny pracy. 4. Zasady poruszania się na terenie zakładu pracy. 5. Zagrożenia wypadkowe i zagrożenia dla zdrowia występujące z zakładzie i podstawowe środki zapobiegawcze. 6. Podstawowe zasady bezpieczeństwa i higieny pracy związane z obsługą urządzeń technicznych oraz transportem wewnątrzzakładowym. 7. Zasady przydziału odzieży roboczej i obuwia roboczego oraz środków ochrony indywidualnej, w tym w odniesieniu do stanowiska pracy instruowanego. 8. Porządek i czystość w miejscu pracy- ich wpływ na zdrowie i bezpieczeństwo pracownika. 9. Profilaktyczna opieka lekarska- zasady jej sprawowania w odniesieniu do stanowiska instruowanego. 10. Podstawowe zasady ochrony przeciwpożarowej oraz postępowanie w razie pożaru. 11. Postępowanie w razie wypadku, w tym organizacja i zasady udzielania pierwszej pomocy. II. RAMOWY PROGRAM INSTRUKTAŻU STANOWISKOWEGO 1. Przygotowanie pracownika do wykonywania określonej pracy, w tym w szczególności: a) omówienie warunków pracy, b) omówienie zagrożeń występujących przy określonych czynnościach na stanowisku pracy, wyników oceny ryzyka zawodowego związanego z wykonywaną pracą i sposobów ochrony przed zagrożeniami oraz zasad postępowania w razie wypadku lub awarii, a także postępowanie w razie pożaru, c) przygotowanie wyposażenia stanowiska roboczego do wykonywania określonego zadania. 2. Pokaz przez instruktora sposobu wykonywania pracy na stanowisku pracy zgodnie z przepisami i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy, z uwzględnieniem metod bezpiecznego wykonywania poszczególnych czynności i ze szczególnym zwróceniem uwagi na czynności trudne i niebezpieczne. 3. Próbne wykonanie zadania przez pracownika pod kontrolą instruktora. 4. Samodzielna praca pracownika pod nadzorem instruktora. 5. Omówienie i ocena przebiegu wykonywania pracy przez pracownika. TEMAT V. OBSŁUGA ŁAŃCUCHOWYCH PILAREK NAPĘDZANYCH SILNIKIEM SPALINOWYM I ELEKTRYCZNYM I. BUDOWA PILAREK ŁAŃCUCHOWYCH O NAPĘDZIE SPALINOWYM I ELEKTRYCZNYM 1. Budowa i działanie silników spalinowych dwusuwowych 2. Budowa i działanie silników w napędach elektrycznych 3. Pilarki łańcuchowe ogólne przeznaczenie, typy pilarek 4. Budowa pilarki spalinowej łańcuchowej w tym: a) układ tłokowo-korbowy, b) układ zasilania, c) układ zapłonowy, d) układ rozruchowy, e) układ chłodzenia, f) układ tnący. 5. Budowa pilarki łańcuchowej elektrycznej w tym: a) elektryczny układ napędowy, 34 Spółdzielnia Socjalna Las Vegas b) układ zasilania, c) układ rozruchowy, d) układ tnący, e) układ bezpieczeństwa. 6. Przygotowanie pilarki łańcuchowej do pracy. 7. Materiały eksploatacyjne - paliwa i smary. II. TECHNIKA PRACY PILARKI ŁAŃCUCHOWEJ 1. Właściwości obrabianego materiału. 2. Sprawdzenie stanu technicznego pilarki. 3. Przygotowanie materiałów eksploatacyjnych. 4. Przygotowanie stanowiska pracy, postępowanie w sytuacjach awaryjnych. 5. Postawa przy pracy pilarką, wykonywanie rzazów. 6. Ostrzenie łańcuchów tnących, obsługa prowadnic. 7. Technika ścinki drzew: a) w warunkach normalnych/metody ścinki drzew, b) ścinka drzew trudnych, postępowanie przy usuwaniu złomów i wywrotów, usuwanie drzew przy drogach, liniach energetycznych oraz w miejscu przebywania i poruszania się ludzi, c) praca pilarką na wysokościach/ podesty i podnośniki. 8. Technika okrzesywania drzewa. 9. Technika przerzynania kłód: a) przerzynanie kłód naprężonych, b) przerzynanie kłód bardzo grubych. II. ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY ZWIĄZANE Z EKSPLOATACJĄ PILAREK ŁAŃCUCHOWYCH 1. Czynniki niebezpieczne, szkodliwe i uciążliwe przy eksploatacji pilarek łańcuchowych/ hałas, wibracja, zanieczyszczenia powietrza spalinami, zagrożenia urazami ze strony narzędzi, zagrożenia ze strony obrabianego materiału, praca na wolnym powietrzu-warunki atmosferyczne. 2. Sposoby zapobiegania czynnikom szkodliwym, uciążliwym i niebezpiecznym w procesie pracy: a) organizacja stanowiska, b) pokaz indywidualnych ochron osobistych niezbędnych podczas pracy pilarkami łańcuchowymi, c) zasady ergonomii, d) pokaz prawidłowych metod pracy pilarką, wskazanie elementów konstrukcji pilarki mających wpływ na bezpieczeństwo, e) omówienie przyczyn wypadków przy pracy podczas eksploatacji pilarek łańcuchowych. Załącznik nr 5 Tabela kosztów i przychodów koszty materiały do usług 1-3 miesiąc (zł/mies.) 4-12 miesiąc (zł/mies.) 13-36 miesiąc (zł/mies.) 4 500 5 800 6 500 wynagrodzenia z narzutami 3 600 5 600 5 900 usługi obce 2 200 3 500 3 800 pozostałe koszty rodz. przychody usługi leśne inne (dotacje, wizyty studyjne itd.) 800 1 000 1 000 11 100 15 900 17 200 1-3 miesiąc (zł/mies.) 4-12 miesiąc (zł/mies.) 13-36 miesiąc (zł/mies.) 12 000 16 700 18 600 0 2 400 2 400 12 000 19 100 21 000 35 36 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Spółdzielnia Socjalna Dębnianka 37 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •usługi cateringu dla odbiorców instytucjonalnych (żywienie zbiorowe dla szkół), catering dla klientów indywidualnych, sprzedaż domowych wypieków, •model biznesowy opisuje podstawowe zasoby, potrzebne do prowadzenia tego typu przedsiębiorstwa, zasoby ludzkie obejmują: zarząd, księgowego, kucharza i ciastkarza (5 osób), dostawcy pełniącego także funkcję pomocy kuchennej (3 osoby), •pozyskiwanie klientów będzie osiągane poprzez kampanię informacyjną dotyczącą oferty spółdzielni, prowadzoną w Internecie oraz poprzez kolportaż ulotek, •najważniejszym zasobem po kadrze pracowFORMAT BIZNESOWY 1. Segmenty klientów Nasze doświadczenie, mówi, że w pierwszym okresie nie polecamy opierać działalności sprzedaży na kliencie indywidualnym, ponieważ w związku ze zróżnicowaną ilością sprzedaży koszty produktów są zbyt wysokie. Usługi, które mogą być do niego kierowane to pizza na telefon oraz wypiek ciast i tortów na różnego rodzaju spotkania okolicznościowe tj. święta, chrzciny, komunie i wesela. Aby od początku posiadać stabilne przychody należy szukać klientów instytucjonalnych, ponieważ zapewniają ciągłość zleceń. W pierwszym miesiącu działalności Spółdzielnia może starać się o pozyskanie pierwszego stałego zlecenia z Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej na dożywianie uczniów uczęszczających do placówek szkolnych z terenu danej gminy. Wsparcie to można uzyskać poprzez prezentację Spółdzielni w Urzędzie Gminy. Klientów korzystających z usług cateringowych możemy podzielić na trzy podstawowe grupy: 1. Klient indywidualny – rynek na którym pozyskiwana jest ta grupa klientów to zasięg całego województwa podkarpackiego. Osoby te wykazują głównie zapotrzebowanie na usługi ciastkarskie oraz kompleksowe usługi cateringowe, których głównym atutem jest domowe dobre jedzenie, dobrze wyglądające w przystępnej cenie wraz z obsługą kelnerską podczas przyjęć okolicznościowych min. przyjęć urodzinowych, komunijnych i weselnych. Tego typu 38 ników jest lokal w której spółdzielnia będzie prowadzić działalność, zgodnie z modelem biznesowym powinien mieć minimum 100m2 powierzchni i wydzielone pomieszczenia na magazyn, obierak, zmywak, dwa pomieszczenia do przygotowania i sporządzania posiłków, pomieszczenie chłodnicze, zaplecze dla pracowników (szatnia, WC) oraz biuro oraz powinien posiadać odbiór sanepidowski, •główne koszty to koszt przygotowania posiłków, wynagrodzenia oraz koszty dojazdu do klientów i opłaty za siedzibę, •główne źródła przychodów wg. przyjętych założeń to klienci instytucjonalni 80%, 15% przychodów generuje klient indywidualny natomiast catering dla firm stanowi 5% całkowitego przychodu przedsiębiorstwa klienci pozyskiwani są głównie poprzez prowadzoną reklamę Spółdzielni w postaci plakatów, ulotek, strony internetowej i kont na portalach społecznościowych oraz polecenia zadowolonych klientów. 2. Placówki szkolne oraz Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej zlecające grupowe dożywianie uczniów – rynek na którym pozyskiwana jest ta grupa klientów to teren powiatu leżajskiego, systematycznie poszerzany o sąsiednie powiaty przeworski oraz łańcucki. Ta grupa klientów wykazuje zapotrzebowanie na przygotowanie i dostarczenie posiłków obiadowych dla dzieci i młodzieży uczęszczających do placówek szkolnych zgodnie z normami instytuty żywienia i żywności. Jest to najważniejsza grupa klientów Spółdzielni, zapewniająca stałe zlecenia na co najmniej 10 miesięcy. Do tej grupy klientów Spółdzielnia dociera poprzez uczestnictwo w przetargach nieograniczonych, gdzie głównym kryterium jest zwykle cena. 3. Firmy, podmioty ekonomii społecznej oraz jednostki samorządu terytorialnego wykazujące zapotrzebowanie na przygotowanie usługi cateringowej podczas szkoleń, konferencji i spotkań biznesowych. Rynek na którym pozyskiwana jest ta grupa klientów to zasięg całego województwa podkarpackiego. Tego typu klienci oczekują dobrego jedzenia, dobrze się prezentującego, terminowo w przystępnej cenie z pełną obsługa kelnerską. W ramach współpracy z innymi spółdzielniami możliwe jest przygotowanie jakiegoś wybrane- Spółdzielnia Socjalna Dębnianka go asortymentu, my specjalizujemy się w wyrobach ciastkarskich. Klienci pozyskiwani są głównie poprzez prowadzoną reklamę Spółdzielni w postaci plakatów, ulotek, strony internetowej i kont na portalach społecznościowych oraz polecenia klientów, a także współpracy między spółdzielniami. 2. Propozycja wartości Domowe wypieki (chleb wiejski, torty, ciasta i ciasteczka) produkt ten skierowany jest głównie dla klientów ceniących sobie tradycyjne receptury i niezapomniany naturalny smak, w przystępnej cenie. W naszych wypiekach nie używamy żadnych syntetycznych substancji czy polepszaczy wzmacniających smak, aromat. Produkt skierowany jest zarówno dla osób fizycznych, firm, podmiotów ekonomii społecznej, jak i jednostek samorządu terytorialnego z całego województwa podkarpackiego. Posiłki obiadowe do szkół – usługa ta kierowana jest głównie do placówek szkolnych oraz Gminnych Ośrodków Pomocy Społecznej prowadzących (zlecających) dożywianie grupowe. Usługa cateringowa – usługa obejmująca przygotowanie posiłku oraz jego obsługę kelnerską, charakteryzująca się terminowością oraz dobrym smakiem potraw i ich atrakcyjnym wyglądem, kierowana jest zarówno do osób fizycznych, firm, podmiotów ekonomii społecznej, jak i jednostek samorządu terytorialnego z całego województwa podkarpackiego. Produkty w ramach tej usługi przygotowywane są według tradycyjnych receptur i przepisów. Oferujemy dania kuchni polskiej, włoskiej i orientalnej. Poza dbałością o smak potraw zapewniamy także oryginalną dekorację stołów. Usługę cateringową świadczymy głównie podczas przyjęć weselnych, komunijnych, szkoleń, konferencji, spotkań i innych imprez okolicznościowych. 3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie i inne warunki, które muszą być spełnione) Obecnie w Spółdzielni zatrudniamy dziewięć osób (pięciu członków spółdzielni). Siedem osób zatrudnionych jest na pełny etat pracy, natomiast dwie na ½ etatu. Zaplecze kuchenne niezbędne do prowadzenia tego typu działalności zajmuje powierzchnię ponad 100 metrów kwadratowych, w jego skład wchodzą następujące pomieszczenia: magazyn, obierak, zmywak, 2 x pomieszczenia do przygotowania i sporządzania posiłków. Ponadto posiadamy pomieszczenie chłodnicze, zaplecze dla pracowników (szatnia, WC) oraz biuro. Oczywiście wszystkie wymienione pomieszczenia muszą posiadać odbiór i być przystosowane według wytycznych Państwowej Inspekcji Sanitarnej, Państwowej Straży Pożarnej i przepisów Bezpieczeństwa i Higieny Pracy. Pomieszczenia zostały wyposażone w niezbędny sprzęt gastronomiczny min. obieraczka do ziemniaków, patelnia przemysłowa, piec do pizzy, piece do wypiekania ciasta i mięs, witryny chłodnicze, zamrażarki, miksery spiralne do wyrobu ciasta. Obecnie głównymi klientami spółdzielni są placówki szkolne oraz Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej zapewniające stałe zlecenia na dożywianie uczniów przez 10 miesięcy w roku. Dzienna sprzedaż do placówek szkolnych wynosi 550 porcji obiadowych w cenie od 4,00 do 5,50 złotych, na terenie okolicznych gmin. U nas to: Gminy Leżajsk, Gminy Tryńcza, Gminy Żołynia oraz Gminy Grodzisko Dolne. Dziennie trzech kierowców dostarczających posiłki przejeżdża około 300 kilometrów. Spółdzielnia Socjalna musi być założona przez pięć osób, mogą to być osoby długotrwale bezrobotne lub podlegające innemu wykluczeniu z art. 49 – na które jest możliwość otrzymania wsparcia z Powiatowego Urzędu Pracy lub Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej. Na rozpoczęcie działalności Spółdzielni Socjalnej dobrze jest otrzymać dotację z Powiatowego Urzędu Pracy lub z OWES-u. Nasza otrzymana z PUP w Leżajsku wyniosła łącznej kwocie 60 tysięcy złotych, z czego połowa otrzymanej sumy została przeznaczona na przeprowadzenie gruntownego remontu w lokalu. Pozostała część środków przeznaczona została na zakup niezbędnego sprzętu gastronomicznego i wyposażenia niezbędnego do prowadzenia działalności gastronomicznej. Zakupione zostały min. piec do pizzy, piec do wypieku ciast, witryny chłodzące i chłodziarki, kuchenki gazowe oraz meble. W związku z koniecznością zatrudnienia kolejnych osób – wraz z rozwojem spółdzielni - proponujemy nawiązanie współpracy z Ośrodkami Wsparcia Ekonomii Społecznej lub Powiatowymi Urzędami Pracy, w celu pozyskania dodatkowych środków dotacyjnych na doposażenie zaplecza kuchennego, czy biurowego w nowy, niezbędny sprzęt do prowadzenia tego typu działalności. Dzięki niej możliwe jest zatrudnienie dodatkowego pracownika i przystosowanie stanowiska pracy pozyskując kwotę nawet do 20 tysięcy złotych, zatrudnienia pracownika na zasadzie prac interwencyjnych czy pozyskanie stażystów. Za otrzymane środki istnieje możliwość doposażenia zaplecza kuchennego, a tym samym rozwój Spółdzielni. 39 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Warto zwrócić uwagę na to, iż zatrudniając pracownika poprzez prace interwencyjne Spółdzielnia otrzymuje poprzez 12 miesięcy refundację z PUP części wynagrodzenia pracownika w kwocie 750 zł netto. Na utrzymanie 5 pracowników potrzebny jest przychód min 20 tysięcy miesięcznie. Jeżeli nie jest możliwe uzyskanie takiego dochodu sprzedając usługi w grupie klientów indywidualnych, należy pozyskać klientów instytucjonalnych mogących zapewnić odpowiedni stały dochód Spółdzielni. W wypadku braku środków na bieżącą działalność (np. w przypadku oczekiwania na zapłatę przez klienta długoterminowych faktur) zalecamy pozyskanie kredytu obrotowego na koncie bankowym lub karty kredytowej. W 2012 roku Spółdzielnia Socjalna „Dębnianka” otrzymała grant w wysokości 25 tysięcy złotych od Stowarzyszenia Popierania Zaradności i Rozwoju Przedsiębiorczości oraz Pomocy Wzajemnej w Byczynie realizującego projekt „Ośrodek Wsparcia Spółdzielczości Socjalnej w Byczynie. W ramach otrzymanego grantu zostały zorganizowane „Spółdzielcze Spotkania z Ekonomią Społeczną”, mające na celu ukazanie przedstawicielom jednostek samorządowych, że istnieją takie podmioty jak spółdzielnie socjalne i dlaczego warto z nimi współpracować. Zostały również zorganizowane spotkania dla spółdzielców mające na celu wymianę doświadczeń i nawiązaniem współpracy. Patronat nad spotkaniami objął Pan Mirosław Karapyta – Marszałek Województwa Podkarpackiego, Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie oraz UNDP. Zwiększenie rozpoznawalności marki Spółdzielni możliwe jest min. dzięki realizacji różnego rodzaju projektów. 4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna i procesy) Zarząd Spółdzielni Socjalnej składa się z trzech osób – Prezesa i Zastępców. Głównym zadaniem Zarządu jest reprezentowanie Spółdzielni na zewnątrz oraz kontakt z klientem. Zarząd podejmuje również decyzję w sprawie przyjmowania nowych członków lub zatrudniania pracowników oraz kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa. Prezes (osoba odpowiedzialna za składanie zamówień u dostawców na niezbędne produkty do produkcji w Spółdzielni, nadzór nad środkami finansowymi, ustalanie grafiku pracy dla pracowników, organizację pracy w spółdzielni, nadzór nad jakością przygotowywanych posiłków do placówek szkolnych, pracuje na stanowisku kucharz-ciastkarz). 40 Zastępca Prezesa (osoba odpowiedzialna za pozyskiwanie nowych klientów oraz kontakt ze stałymi klientami poprzez przedstawianie im aktualnej oferty Spółdzielni, rozliczenia z klientami, przygotowanie planu wydatkowania i wydatkowanie środków finansowych, nadzór nad prowadzoną księgowością Spółdzielni, kontakt z jednostkami instytucjonalnymi tj. Urząd Skarbowy, Zakład Ubezpieczeń Społecznych, czy Powiatowy Urząd Pracy, pracuje na stanowisku kierowca-pomocnik kucharza). Księgowy (osoba odpowiedzialna za prowadzenie księgowości w Spółdzielni, dokumentów rozliczeniowych, przygotowywaniem kart wynagrodzeń, sprawozdań, bilansów oraz za prowadzenie kadr). Od momentu rozpoczęcia działalności do końca 2012 roku Spółdzielnia korzystała z usług biura rachunkowego. Prowadzenie księgowości w Spółdzielni pozwala na bezpośredni i stały nadzór nad prowadzonymi przychodami i rozchodami Spółdzielni. Zespół 6 osób pracujących na stanowisku kucharz – ciastkarz (osoby odpowiedzialne za przygotowywanie posiłków obiadowych, pieczenie ciast, ciasteczek i tortów). Zespół 3 osób pracujących na stanowisku pomocnik kucharza – kierowca (osoby odpowiedzialne za porcjowanie, zapakowanie i dostarczenie posiłków obiadowych i wyrobów ciastkarskich w miejsce zamówienia, pomoc w przygotowywaniu posiłków). Najważniejszym procesem, aby Spółdzielnia mogła utrzymać i zwiększyć sprzedaż jest pozyskiwanie nowych klientów. Jest to możliwe dzięki badaniu rynku poprzez bezpośredni kontakt z klientem i poznaniu potrzeb potencjalnych klientów, co pozwala na optymalne dopasowanie kierowanej do nich oferty. Dobrze przygotowana oferta i zadowolenie z obsługi sprawia, że klient poczuje się wyjątkowo, skorzysta z niej i powróci do nas ponownie. Spółdzielnia otrzymuje od swoich klientów referencje, dzięki którym staje się bardziej wiarygodna pośród nowych klientów. Jest tez polecana przez ludzi zadowolonych z obsługi. Członkowie przed przystąpieniem do Spółdzielni Socjalnej powinni odbyć szkolenia z zakresu wiedzy na temat prowadzenia tego typu przedsiębiorstwa. Ważnym elementem jest również to, aby członkowie/pracownicy Spółdzielni posiadali doświadczenie w wytwarzaniu i sprzedaży produktów wytwarzanych przez Spółdzielnie. W przypadku Spółdzielni świadczących usługi gastronomiczne mile widziana jest przynajmniej jedna osoba z tytułem mistrza kucharza małej ga- Spółdzielnia Socjalna Dębnianka stronomii. Poza tym członkom zarządu niezbędne jest doświadczenie w zarządzaniu personelem/ zespołem pracowników. Wszyscy pracownicy i członkowie Spółdzielni powinni uczestniczyć w szkoleniach, dzięki którym mają możliwość podniesienia wiedzy na temat działalności podmiotów ekonomii społecznej. Ważne są również szkolenia zawodowe podnoszące umiejętności pracowników w przygotowywaniu oferowanych przez Spółdzielnie produktów. Pracownicy podnoszący swoje kwalifikacje zawodowe zapewniają Spółdzielni podniesienie jakości sprzedawanych produktów, oraz dostosowanie ich do nieustannie zmieniającego się zapotrzebowania klienta. 5. Kluczowi partnerzy i interesariusze Dla Spółdzielni Socjalnych najważniejszymi partnerami powinny zostać Jednostki Samorządu Terytorialnego. Spółdzielnia może zostać założona dzięki otrzymanej pomocy z Powiatowego Urzędu Pracy, otrzymując wsparcie na rozpoczęcie działalności w kwocie 60 tys. zł. Dodatkowo dzięki współpracy z PUP Spółdzielnia może korzystać ze staży, zatrudniać pracowników poprzez dofinansowanie prac interwencyjnych (refundacja części wynagrodzenia osoby zatrudnionej na wymiar pełnego etatu pracy, w kwocie 750 złotych netto miesięcznie) oraz przystosowywać stanowiska pracy (jednorazowo na każde nowe stanowisko pracy do 20 tys. złotych). Ważnym elementem tej współpracy jest również refundacja składek ZUS dla Członków Spółdzielni. Przez pierwsze dwa lata Spółdzielnia otrzymuje 100% refundacji składek, natomiast przez trzeci rok 50% refundacji. Spółdzielnie mają również możliwość korzystania z doradztwa pracowników PUP w zakresie księgowości, zarządzania, prawa i grafiki, co było bardzo ważnym elementem wsparcia zwłaszcza na początku działalności. Drugim bardzo ważnym partnerem Spółdzielni powinien być Urząd Gminy, zlecający dożywianie uczniów min w swoich placówkach szkolnych. Możliwe jest również pozyskanie środków na rozpoczęcie działalności Spółdzielni z innych OWSS w kwocie 20 tys. zł/osoba oraz wsparcia pomostowego nawet do 12 miesięcy. Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej jest to mała grupa klientów zapewniająca stałe i wysokie przychody Spółdzielni. Ta grupę klientów należy pozyskiwać głównie poprzez uczestnictwo Spółdzielni w przetargach nieograniczonych. Zapewniając im dobrą i fachową obsługę oraz wysoką jakość produktów pozyskujemy ich sympatię i tym samym realizujemy zlecenia przez kolejne lata. Bardzo ważna (głównie na początku działalności) jest pomoc lokalnych liderów, którzy pomogą Członkom Spółdzielni, nie mającym doświadczenia w prowadzeniu działalności gospodarczej, w załatwieniu potrzebnych pozwoleń do prowadzenia działalności, poszukają osób wspierających Spółdzielnie zarówno finansowo jak i doradztwem, pozyskają dla Spółdzielni pierwszych klientów, bądź sami się nimi staną. Ważnym elementem jest również współpraca z innymi spółdzielniami socjalnymi. Współpraca ma na celu wymianę doświadczeń, wspólne rozwiązywanie problemów z funkcjonowaniem i prowadzeniem działalności oraz uzupełnianie się w świadczonych przez spółdzielnie usługach. Nieodłącznym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa społecznego są instytucje (OWES) umożliwiające Członkom Spółdzielni podniesienie wiedzy na temat prowadzenia spółdzielni socjalnej poprzez bezpłatne doradztwo i szkolenia. Ważne jest również pozyskanie stałych dostawców produktów niezbędnych do wytworzenia oferowanej usługi. Zalecana jest stała współpraca z istotnymi dostawcami, dzięki czemu Spółdzielnia ma możliwość negocjacji bardzo korzystnej ceny zakupu. 6. Relacje z klientami Najważniejsze jest, aby każdego z potencjalnych bądź stałych klientów Spółdzielni traktować indywidualnie, ponieważ każdy z nich może mieć inne potrzeby. Zadaniem Spółdzielni jest znaleźć rozwiązanie odpowiadające potrzebom klienta. Spółdzielnia powinna dołożyć wszelkich starań, aby relacje z klientem były dobre i długotrwałe. Swoje usługi powinna ona dostosować do potrzeb klientów i w miarę możliwości spełnić ich oczekiwania. Jeżeli w rozmowie z klientem Spółdzielnia zobowiąże się do czegoś, musi dotrzymać danego słowa. Nic tak nie buduje relacji z klientem jak poczucie, że jest godna zaufania od samego początku. Dotyczy to również ceny towaru lub usługi podanej podczas pierwszej rozmowy z klientem. Ważny jest bezpośredni kontakt, polegający na zaprezentowaniu oferty firmy podczas osobistego kontaktu z klientem. Najważniejszą grupę klientów stanowią Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej i Gminy zlecające grupowe dożywianie w placówkach szkolnych. Jest to grupa klientów stosunkowo mała, ale przynosząca największe przychody dla Spółdzielni. Współpraca z tą grupą klientów jest długotrwała. Po wygranym przetargu, należy dołożyć wszelkich starań, 41 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka aby klienci byli zadowoleni z produktów i usług oferowanych przez Spółdzielnię. Powinna być wyznaczona osoba do kontaktów z nimi i kontakt powinien być osobisty. Kolejną ważną grupą są klienci indywidualni. Jest to bardzo duża grupa klientów o bardzo zróżnicowanym zapotrzebowaniu na usługi spółdzielni. Wynika to głównie z okresu roku w jakim się znajdujemy. W maju rośnie zapotrzebowanie na usługi cateringowe podczas przyjęć komunijnych, w okresie letnim na przyjęcia weselne, a w okresach świątecznych na wyroby ciastkarskie i cukiernicze. W tej grupie panuje duża zmienność klientów. Warto jednak pamiętać, że o wiele tańsze jest utrzymanie już posiadanej grupy klientów, niż zdobywanie zupełnie nowej. Jednak utrzymanie tej grupy klientów i wysokości sprzedaży w niej jest najbardziej kosztowne. Wiąże się to głównie z dużym nakładem pieniężnym na reklamę oraz ilość klientów do których jest ona kierowana. Ostatnią grupę klientów stanowią prywatne firmy, podmioty ekonomii społecznej oraz jednostki samorządu terytorialnego wykazujące zapotrzebowanie na przygotowanie usługi cateringowej podczas szkoleń, konferencji i spotkań biznesowych. Klienci z tej grupy pozyskiwani są głównie poprzez prowadzoną reklamę Spółdzielni w postaci plakatów, ulotek, strony internetowej i kont na portalach społecznościowych oraz polecenia klientów, a także współpracy między spółdzielniami. 7. Kanały Spółdzielnia powinna wykorzystywać wszelkiego rodzaju sposoby promocji oferowanych przez siebie produktów i usług. Działalność przedsiębiorstwa cateringowego w dzisiejszych warunkach rynkowych wymaga wprowadzenia działań promocyjnych, jako stałego elementu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Spółdzielnia powinna prowadzić komunikację do klienta poprzez dwa rodzaje kampanii: wizerunkową i informacyjno-sprzedażową. Działalność promocyjna Spółdzielni na początku działalności powinna mieć charakter tylko informacyjny, mający na celu poinformowanie klientów, że mogą korzystać z tego typu usług i zaznajomienia potencjalnych odbiorców z asortymentem usług oraz poinformowaniem, że pojawił się nowy podmiot na ryku. Spółdzielnia informuje klientów poprzez ulotki, wizytówki, informację w mediach społecznościowych o różnego rodzaju promocjach czy nowościach wprowadzanych na rynek. Kampania wizerunkowa ma za zadanie wpłynąć na postrze42 ganie przez potencjalnych i obecnych klientów i przedstawić nas jako spółdzielnię godną zaufania i świadczącą usługi na najwyższym poziomie profesjonalizmu. To bardzo ważny element tworzenia na rynku marki spółdzielni. Istotne jest to, iż profesjonalna działalność promocyjna wymaga odpowiednich nakładów finansowych, w związku z tym można stosować różnorodne promocje (np. rabaty cenowe przy zakupie pełnego oferowanego pakietu cateringowego), które skutecznie przyciągają nowych i zatrzymują stałych klientów. Do grupy klientów indywidualnych powinno się docierać głównie poprzez reklamę internetową, prasową oraz ulotki, plakaty i banery. Bardzo efektywna ze względu na masowy odbiór przez ludzi jest reklama internetowa, bez której w dzisiejszych czasach trudno sobie wyobrazić komunikację marketingową. Posiadanie strony internetowej powinno być powszechną praktyką. Na stronie powinny znaleźć się informacje o świadczonych usługach cateringowych, jak również o proponowanych cenach. Spółdzielnia może założyć swój profil na portalach społecznościowych tj. facebook czy nasza-klasa. Warto poświęcić czas dla tego typu reklamy dlatego, że tam są potencjalni klienci i nie musimy ich szukać. Jest to również dobry sposób na komunikację z innymi użytkownikami, informowaniu ich o nowych pomysłach i promocjach. Utrzymanie strony internetowej Spółdzielni wraz z domeną to ok. 120 złotych rocznie. Warta zastosowania jest także reklama prasowa, szczególnie w ukazujących się w lokalnych gazetach, w których zamieszczać można nie tylko informacje o firmie, ale także nagłaśniać organizowane imprezy czy promocje cenowe. Współpraca z jednostkami samorządu terytorialnego pozwala nam na wydawanie darmowych artykułów w lokalnej prasie. Mniej efektywną ale za to bardzo kosztowną jest reklama poprzez ulotki, plakaty i banery. Inną formą promocji Spółdzielni jest uczestnictwo we wszelkiego rodzaju targach żywności oraz cyklicznych imprezach kulturalnych, które to pomagają spółdzielni rozreklamować się i zdobyć grono nowych klientów. Odmienny charakter od reklamy, którą cechuje przede wszystkim masowość odbioru ma kontakt osobisty z potencjalnym klientem, polegający na prezentowaniu oferty firmy i aktywizowaniu sprzedaży podczas osobistego kontaktu z nabywcami. Ze względu na bezpośredni charakter kontaktu między nadawcą a odbiorcą działań promocyjnych oraz możliwość dostosowania prezentowanych argumentów do potrzeb nabywcy. Ten typ pozyskiwania klientów jest najbardziej Spółdzielnia Socjalna Dębnianka skuteczną formą komunikacji, jednak stosowana może być tylko w określonych sytuacjach. W przypadku odbiorców instytucjonalnych (firmy, stowarzyszenia, szkoły, jednostki samorządu terytorialnego) zastosowanie promocji bezpośredniej jest wręcz obowiązkowe. Tego typu współpraca jest z reguły długookresowa, warto więc dołożyć starań by usatysfakcjonować klienta, a w efekcie samemu odnieść korzyści. 8. Strumienie przychodów klient indywidualny Dochód ze sprzedaży w tej grupie stanowi ok. 15% ogólnego miesięcznego dochodu Spółdzielni (ok. 7,5 tys. zł) Duża grupa klientów o bardzo zróżnicowanym zapotrzebowaniu na usługę, gotowa płacić za nie głównie gotówką. Osoby te wykazują głównie zapotrzebowanie na usługi ciastkarskie oraz kompleksowe usługi cateringowe, których głównym atutem jest domowe dobre jedzenie, dobrze wyglądające w przystępnej cenie wraz z obsługą kelnerską podczas przyjęć okolicznościowych min. przyjęć urodzinowych, komunijnych i weselnych. Placówki szkolne oraz Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej zlecające grupowe dożywianie uczniów Dochód ze sprzedaży w tej grupie stanowi ok. 80% ogólnego miesięcznego dochodu Spółdzielni (ok. 40 tys. zł) Najmniejsza grupa klientów, generująca dla Spółdzielni największą kwotę przychodu. Gwarantująca Spółdzielni stałe zlecenia i stały dochód przez co najmniej 10 miesięcy. Płatność za usługi odbywa się z dołu po wystawieniu FV za zakończony miesiąc, przelewem z terminem 14 dni. Aby utrzymać 5 członków spółdzielni należy pozyskać zlecenie na co najmniej 200 sztuk obiadów dziennie w cenie 5 złotych. Firmy, stowarzyszenia oraz jednostki samorządu terytorialnego wykazujące zapotrzebowanie na przygotowanie usługi cateringowej podczas szkoleń, konferencji i spotkań biznesowych. Dochód ze sprzedaży w tej grupie stanowi ok. 5% ogólnego miesięcznego dochodu Spółdzielni (ok. 2,5 tys. zł) Grupa klientów wykazująca zapotrzebowanie na kameralne usługi cateringowe, płatność za usługi odbywa się przelewem z terminem od 7 do 14 dni. Tego typu klienci oczekują dobrego jedzenia, dobrze się prezentującego, terminowo w przystępnej cenie z pełną obsługa kelnerską. 43 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka 9. Strumienie kosztów klient indywidualny Grupa stanowiąca Duży nakład reklamy, niska marża, zlecenia 14% kosztów Spół- wymagające dużego nakładu pracy, duża dzielni (ok. 6,3 tys. zł) różnorodność zakupywanych produktów do wytworzenia usług, duże ilości /straty niewykorzystanych zakupionych produktów. placówki szkolne oraz Gmin- Grupa stanowiąca ne Ośrodki Pomocy Spo- 82% kosztów Spółłecznej zlecające grupowe dzielni (ok. 36 tys. zł) dożywianie uczniów Grupa generująca największe koszty produkcji w Spółdzielni, związane jest to głównie z narzuconą niską marżą sprzedaży ok. 10%, oraz dużym nakładem kadry pracowniczej niezbędnej do wykonania usługi. Dzięki stałej liczby obiadów (stałych zleceń) niskie straty związane z zakupem produktów na „wsad do kotła”. stanowiąca Firmy, stowarzyszenia oraz Grupa jednostki samorządu tery- 4% kosztów Spółtorialnego wykazujące za- dzielni (ok. 1,8 tys. zł) potrzebowanie na przygotowanie usługi cateringowej podczas szkoleń, konferencji i spotkań biznesowych. Duży nakład reklamy, zlecenia wymagające pełnej obsługi kelnerskiej, duża różnorodność zakupywanych produktów do wytworzenia usługi, usługi świadczone na obszarze całego województwa podkarpackiego – duże koszty dojazdu w miejsce świadczenia usługi. Załączniki: 1. Umowa franczyzy 2. Przykładowy biznes plan 3. Schemat struktury organizacyjnej 4. Lista kluczowych procesów 5. Niezbędne kwalifikacje personelu 6. Program szkolenia personelu 7. Tabela kosztów i przychodów 44 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Załącznik nr 1 Umowa, np. umowa franczyzy UMOWA zawarta w dniu ……………….. 2013 r. pomiędzy ……………………………………………………………………………………………………… zwanym dalej Franczyzobiorcą a Spółdzielnią Socjalną „Dębnianka”, zwanym dalej Franczyzodawcą Strony zawierają umowę następującej treści: §1 1.Franczyzodawca oświadcza, iż prowadzi działalność gospodarczą polegającą na przygotowywaniu i dostarczaniu posiłków obiadowych do placówek szkolnych, usługach cukierniczych oraz innych usługach cateringowych. 2.Franczyzodawca oświadcza, iż stworzył i wprowadził w życie wzór formatu biznesowego prowadzonej działalności gospodarczej w Spółdzielni Socjalnej „Dębnianka”, dysponujących własnym niepowtarzalnym wizerunkiem oraz odpowiadającą bieżącym zapotrzebowaniom rynkowym. 3.Franczyzodawca oświadcza, że przysługują mu prawa autorskie, w tym autorskie prawa majątkowe, prawa pokrewne. Oświadcza ponadto, że prawa te są wolne od roszczeń osób trzecich w sposób umożliwiający korzystanie z nich przez inne podmioty. 4.Franczyzobiorca oświadcza, iż jego wolą jest otwarcie i prowadzenie działalności gospodarczej w oparciu o model stworzony przez Franczyzodawcę przez okres obowiązywania niniejszej umowy, otrzymanie odpowiedniego know-how stworzonego i posiadanego przez Franczyzodawcę. 5.Franczyzobiorca oświadcza, że poznał zasady funkcjonowania franczyzy w ramach formatu biznesowego na prowadzenie działalności gospodarczej i uznaje je za odpowiednie do realizacji swoich celów i planów. §2 Przedmiot umowy 1.Na mocy niniejszej umowy Franczyzodawca udziela Franczyzobiorcy niewyłącznej nieodpłatnej licencji na korzystanie z modelu formatu biznesowego, zezwalając na korzystanie przez Franczyzobiorcę ze stworzonej przez siebie koncepcji prowadzenia działalności gospodarczej (dalej Franczyza), zgodnie z treścią niniejszej umowy. 2.W zakresie nieokreślonym umową Franczyzodawca nie jest uprawniony, do ingerencji w sposób prowadzenia działalności gospodarczej przez Franczyzobiorcę. Franczyzobiorca ponosi pełne ryzyko gospodarcze związane z prowadzeniem działalności na własny rachunek. §3 Obowiązki Franczyzodawcy 1.Przed dniem rozpoczęcia działalności przez Franczyzobiorcę Franczyzodawca zobowiązuje się: a) udzielać porad w zakresie instalacji wyposażenia, dekoracji wnętrz, zewnętrznego oznakowania i utrzymania Lokalu; b) przeprowadzić szkolenia techniczne, administracyjne i handlowe w zakresie niezbędnym do prowadzenia działalności gospodarczej. 2.W okresie obowiązywania umowy Franczyzodawca zobowiązuje się: a) prowadzić działania marketingowe poprzez definiowanie i promowanie wspólnego wizerunku działalności prowadzonej w ramach franczyzy oraz współpracować z Franczyzobiorcą w podtrzymywaniu tego wizerunku; b) udzielać Franczyzobiorcy pomocy i wsparcia poprzez udzielanie odpowiedzi na zapytania związane z należytym wykonaniem obowiązków Franczyzobiorcy; c) respektować niezależność Franczyzobiorcy w zakresie wynikającym z samodzielnego prowadzenia działalności gospodarczej, z uwzględnieniem postanowień niniejszej umowy. 45 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka §4 Obowiązki Franczyzobiorcy Franczyzobiorca zobowiązuje się: a) przed rozpoczęciem działalności uzyskać niezbędne zgody, zezwolenia i inne dokumenty niezbędne do prowadzenia działalności gospodarczej wydawane przez organy administracji publicznej oraz prowadzić działalność gospodarczą zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa. b) dokonać otwarcia i rozpoczęcia działalności w terminie …………………………………….. od dnia zawarcia niniejszej umowy, pod warunkiem akceptacji na piśmie przez Franczyzodawcę spełnienia stosownych warunków technicznych. c) informować Franczyzodawcę o ogólnych tendencjach i zapotrzebowaniach lokalnego rynku oraz zgłaszać problemy związane prowadzoną działalnością gospodarczą. d) pokrywać koszty zatrudnienia personelu niezbędnego do funkcjonowania działalności gospodarczej, terminowo wypłacać wynagrodzenie oraz sumiennie wypełniać inne obowiązki pracodawcy przewidziane w przepisach prawa pracy. §5 Szkolenia 1.Przed rozpoczęciem działalności w Lokalu Franczyzodawca zorganizuje szkolenie Franczyzobiorcy i jego personelu w formie kursu/kursów przeprowadzanych w siedzibie Franczyzodawcy bądź Franczyzobiorcy w zakresie zakładania i prowadzenia przedsiębiorstwa społecznego, pozyskiwania nowych klientów, księgowości oraz zarządzania spółdzielnią socjalną w terminie i wymiarze ustalonym z Franczyzodawcą. 2.Koszty szkolenia, przejazdu, zakwaterowania, utrzymania i wynagrodzenia osób (trenerów) prowadzących zajęcia w trakcie szkolenia pokryje Franczyzobiorca. §6 Tajemnica handlowa i zakaz konkurencji Franczyzobiorca zobowiązany jest do zachowania w tajemnicy, zarówno w czasie obowiązywania umowy, jak i w okresie 2 lat po jej rozwiązaniu, wszelkich informacji zawartych w formacie biznesowym, oraz informacji o których dowiedział się w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej w oparciu o postanowienia niniejszej umowy. §7 Okres obowiązywania umowy 1.Niniejsza umowa zostaje zawarta na czas określony wynoszący ……………...…. lat od dnia jej zawarcia. §8 Rozwiązanie umowy 1.Umowa ulega rozwiązaniu ze skutkiem natychmiastowym, bez zachowania okresu wypowiedzenia, w razie nie rozpoczęcia działalności przez Franczyzobiorcę w terminie określonym w § 4 ust. 1 pkt b, chyba że Strony postanowią inaczej, a także w przypadku naruszenia innych istotnych postanowień umowy. 2.Każda ze Stron może rozwiązać umowę z zachowaniem trzymiesięcznego okresu wypowiedzenia ze skutkiem na koniec miesiąca kalendarzowego. §9 Postanowienia końcowe 1.Franczyzobiorca nie może przenieść praw objętych niniejszą umową na osoby trzecie bez zgody Franczyzodawcy wyrażonej na piśmie. 2.Wszystkie zawiadomienia i pozostała korespondencja przesyłana pomiędzy stronami niniejszej umowy nastąpi na piśmie i będzie uznawana za doręczoną, jeżeli zostanie przekazana na adresy wskazane na wstępie niniejszej umowy. Strony będą się niezwłocznie informowały o wszelkich zmianach w swoich adresach. Do momentu przesłania zawiadomienia o zmianie adresu, wszystkie pisma przesyłane na dotychczasowy adres będą uważane za doręczone skutecznie. 3.W sprawach nieuregulowanych niniejszą umową mają zastosowanie odpowiednie przepisy kodeksu cywilnego. 46 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka 4.Zmiana umowy wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności. 5.Sądem właściwym miejscowo do rozpoznawania sporów wynikających z treści niniejszej umowy będzie właściwy rzeczowo sąd powszechny w ………………. . 6.Umowa została sporządzona w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej ze Stron. ____________________________________________ Załącznik nr 2 Przykładowy biznes plan BIZNES PLAN DANE WNIOSKODAWCY Dane zakładanej spółdzielni socjalnej 1. Pełna nazwa spółdzielni socjalnej 2. Adres siedziby spółdzielni socjalnej 3. Adres do korespondencji 4. Osoba reprezentująca grupę inicjatywną 5. Numer telefonu Życiorys zawodowy wnioskodawców Wnioskodawca 1 1. Imię i nazwisko 2. Data urodzenia 3. Wykształcenie (proszę podać wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil/kierunek/ specjalność) 4. Doświadczenie zawodowe (proszę krótko opisać przebieg kariery zawodowej ze wskazaniem okresów zatrudnienia, stanowisk i zakresów obowiązków) 5. Inne kwalifikacje i umiejętności przydatne do realizacji planowanego przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy, szkolenia) 6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym wnioskodawca zamierza się zajmować? 47 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Wnioskodawca 2 1. Imię i nazwisko 2. Data urodzenia 3. Wykształcenie (proszę podać wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil / kierunek/specjalność) 4. Doświadczenie zawodowe(proszę krótko opisać przebieg kariery zawodowej ze wskazaniem okresów zatrudnienia, stanowisk i zakresów obowiązków) 5. Inne kwalifikacje i umiejętności przydatne do realizacji planowanego przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy, szkolenia) 6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym wnioskodawca zamierza się zajmować? Wnioskodawca 3 1. Imię i nazwisko 2. Data urodzenia 3. Wykształcenie (proszę podać wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil / kierunek/specjalność) 4. Doświadczenie zawodowe(proszę krótko opisać przebieg kariery zawodowej ze wskazaniem okresów zatrudnienia, stanowisk i zakresów obowiązków) 5. Inne kwalifikacje i umiejętności przydatne do realizacji planowanego przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy, szkolenia) 6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym wnioskodawca zamierza się zajmować? Wnioskodawca 4 1. Imię i nazwisko 2. Data urodzenia 3. Wykształcenie (proszę podać wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil / kierunek/specjalność) 4. Doświadczenie zawodowe(proszę krótko opisać przebieg kariery zawodowej ze wskazaniem okresów zatrudnienia, stanowisk i zakresów obowiązków) 48 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka 5. Inne kwalifikacje i umiejętności przydatne do realizacji planowanego przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy, szkolenia) 6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym wnioskodawca zamierza się zajmować? Wnioskodawca 5 1. Imię i nazwisko 2. Data urodzenia 3. Wykształcenie (proszę podać wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil / kierunek/specjalność) 4. Doświadczenie zawodowe(proszę krótko opisać przebieg kariery zawodowej ze wskazaniem okresów zatrudnienia, stanowisk i zakresów obowiązków) 5. Inne kwalifikacje i umiejętności przydatne do realizacji planowanego przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy, szkolenia) 6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym wnioskodawca zamierza się zajmować? OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA 1. Planowana data rozpoczęcia działalności 2. Rodzaj działalności (handel, produkcja, usługi) Handel, produkcja, usługi 3. Charakterystyka planowanego przedsięwzięcia (w tym opis działalności będącej przedmiotem inicjatywy, krótkie uzasadnienie wyboru branży). Spółdzielnia socjalna na początku swej działalności skupi swoje działania na świadczeniu usług w zakresie przygotowywania i dostarczania posiłków obiadowych do placówek szkolnych z terenu powiatu leżajskiego, obsługa cateringowa przyjęć okolicznościowych, konferencji i szkoleń oraz usługi cukiernicze – torty, ciasta i ciasteczka. 49 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka PLAN MARKETINGOWY Opis produktu/usługi 1. Proszę dokładnie opisać produkty/usługi oraz określić dla nich rynek. Domowe wypieki (chleb wiejski, torty, ciasta i ciasteczka) produkt ten skierowany jest głównie dla klientów ceniących sobie tradycyjne receptury i niezapomniany naturalny smak, w przystępnej cenie. W naszych wypiekach nie używamy żadnych syntetycznych substancji czy polepszaczy wzmacniających smak, aromat. Produkt skierowany jest zarówno dla osób fizycznych, firm, podmiotów ekonomii społecznej, jak i jednostek samorządu terytorialnego z całego województwa podkarpackiego. Posiłki obiadowe do szkół – usługa ta kierowana jest głównie do placówek szkolnych oraz Gminnych Ośrodków Pomocy Społecznej prowadzących (zlecających) dożywianie grupowe. Usługa cateringowa – usługa obejmująca przygotowanie posiłku oraz jego obsługę kelnerską, charakteryzująca się terminowością oraz dobrym smakiem potraw i ich atrakcyjnym wyglądem, kierowana jest zarówno do osób fizycznych, firm, podmiotów ekonomii społecznej, jak i jednostek samorządu terytorialnego z całego województwa podkarpackiego. Produkty w ramach tej usługi przygotowywane są według tradycyjnych receptur i przepisów. Oferujemy dania kuchni polskiej, włoskiej i orientalnej. Poza dbałością o smak potraw zapewniamy także oryginalną dekorację stołów. Usługę cateringową świadczymy głównie podczas przyjęć weselnych, komunijnych, szkoleń, konferencji, spotkań i innych imprez okolicznościowych. 2. Możliwość rozszerzenia działalności (np. zwiększenia wolumenu sprzedaży, wprowadzenie nowych produktów lub usług lub zmiany profilu spółdzielni socjalnej). Możliwość otwarcia punktu restauracyjnego. Charakterystyka rynku 1. Kim będą nabywcy produktów i usług? 50 Klient indywidualny – osoby te wykazują głównie zapotrzebowanie na usługi ciastkarskie oraz kompleksowe usługi cateringowe, których głównym atutem jest domowe dobre jedzenie, dobrze wyglądające w przystępnej cenie wraz z obsługą kelnerską podczas przyjęć okolicznościowych min. przyjęć urodzinowych, komunijnych i weselnych. Placówki szkolne oraz Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej zlecające grupowe dożywianie uczniów. Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Firmy, podmioty ekonomii społecznej oraz jednostki samorządu terytorialnego wykazujące zapotrzebowanie na przygotowanie usługi cateringowej podczas szkoleń, konferencji i spotkań biznesowych. 2. Czy produkty i usługi są przeznaczone na rynek lokalny, regionalny, krajowy czy eksport? Rynek lokalny (głównie teren powiatu leżajskiego) z możliwością poszerzenia o kolejne powiaty, a nawet obszar województwa podkarpackiego. 3. Jakie są oczekiwania i potrzeby nabywców odnośnie produktów i usługi? Proszę uzasadnić dlaczego klienci będą skłoni kupić właśnie ten produkt/usługę, a nie inne już oferowane przez konkurencję. Klienci oczekują od Spółdzielni dobrych jakościowo usług ciastkarskie oraz kompleksowych usług cateringowe, których głównym atutem jest domowe dobre jedzenie, dobrze wyglądające, w przystępnej cenie wraz z obsługą kelnerską podczas przyjęć okolicznościowych. Klienci instytucjonalni zlecający długotrwałe zamówienia pozyskiwani będą głównie podczas uczestnictwa Spółdzielni w przetargach nieograniczonych, gdzie głównym kryterium oceny jest proponowana cena produktu/usługi. 4. Czy popyt na produkt/usługę będzie ulegał Sezonowość popytu będzie dotyczyć ewentusezonowym zmianom? Jeśli tak, jak będą minima- alnie zapotrzebowania w zakresie usług typu lizowane skutki tej sezonowości? obsługa imprez okolicznościowych (miesiące jesienne i wczesnowiosenne mogą być „uboższe” w zamówienia. Jednakże pozostały, dosyć szeroki zakres usług pozwoli na stabilne funkcjonowania i działalność Spółdzielni. Konkurencja na rynku 1. Proszę podać możliwie szczegółowe dane o głównych konkurentach. Proszę dokonać oceny ich produktów / usług w skali od 1 (ocena najniższa) do 10 (ocena najwyższa) w porównaniu do własnego produktu/usługi. Należy wstawić oceny w kolumnach 2, 3, 4 oraz wyliczyć średnią w kolumnie 5. 1. Nazwa i adres 2. Jakość/specjalizacja 3. Cena 4. Reklama/ promocja/ sposób pozyskiwania klienta 5. Średni wynik punktowy Spółdzielnia Socjalna 9 9 9 9 Restauracja 9 8 9 8,66 Pizzeria, Fast-food 9 8 9 8,66 2. Proszę dokładnie opisać potencjalne działania swoich konkurentów oraz swoją reakcję na te działania. Działania konkurencji na rynku mogą polegać na zwiększeniu oferty lub zwiększeniu nakładu reklamy. Nasza Spółdzielnia również planuje nieustannie wzbogacać swoją ofertę i dostosowywać ją do zapotrzebowania klienta. 51 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Dystrybucja i promocja 1. W jaki sposób będzie odbywała się sprzedaż? W przypadku działalności produkcyjnej proszę opisać w jaki sposób produkt ma trafić do klienta ostatecznego. Spółdzielnia proponuje przygotowanie i dostarczenie posiłków obiadowych oraz wyrobów cukierniczych bezpośrednio w miejsce wskazane przez klienta. 2. W jaki sposób klienci będą informowani o produktach/usługach? Proszę opisać formę promocji (np. reklama, sprzedaż osobista, marketing bezpośredni). Strona internetowa Spółdzielni, portale społecznościowe, reklama prasowa i ulotki, plakaty i banery, promocja bezpośrednia. Cena 1. Należy podać informację dotyczącą wszystkich głównych produktów/usług (dane dla podobnych kategorii oferty można grupować w ramach jednego produktu lub usługi). Produkt / usługa Rok w którym została założona działalność gospodarcza (n) Rok n + 1 Rok n + 2 obiady dla uczniów – szt. 5 5 5 Torty – szt. 100 100 100 Ciasta – szt. 80 80 80 Ciastka – kg 25 25 25 imprezy okolicznościowe - osoba 100 100 100 2. Dlaczego zastosowano ceny określone w pkt. 1? Uzasadnienie powinno być spójne z punktem C-3. Ceny ustalono na podstawie rozeznania lokalnego rynku, z uwzględnieniem ponoszonych nakładów: 1. koszty zużycia materiałów do wytworzenia produktów, 2. koszty włożonej energii potrzebnej do produkcji, 3. Koszty wynagrodzeń, 4. Koszty podatków i czynszu, 5. Wysokość cen produktów bezpośredniej konkurencji. Podana cena uzależniona jest również od oczekiwań klienta. 52 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Prognoza sprzedaży 1. Proszę podać wielkość sprzedaży (w sztukach, jednostkach, itp.) produktów/usług w kolejnych okresach. Należy uwzględnić wszystkie pozycje oferty wymienione w tabeli C-5 Produkt /usługa Rok w którym została założona działalność gospodarcza (n) Rok n + 1 Rok n + 2 obiady dla uczniów – szt. 14000 28000 32000 Torty – szt. 120 160 250 Ciasta – szt. 220 310 400 Ciastka - kg 100 125 250 imprezy okolicznościowe - osoba 50 100 100 2. Proszę uzasadnić, że podane powyżej wielkości są realne. Podane szacunki powinny wynikać z punktu C-2. Przy ustalaniu wielkości ilości sprzedanych produktów posłużyliśmy się danymi, jakie zgromadziliśmy podczas badań odnośnie rynku lokalnego, na którym planujemy świadczyć usługi. W pierwszym roku założono sprzedaż 70 szt. obiadów dla uczniów placówek szkolnych dziennie (1400 szt. obiadów miesięcznie), 10 tortów miesięcznie, 18 ciast miesięcznie, 8,5 kg ciasteczek miesięcznie, obsłużenie co najmniej 5 imprez okolicznościowych po 10 osób rocznie. Przychody Poniżej należy określić przewidywane przychody ze sprzedaży podstawowych produktów /usług. Należy tego dokonać na podstawie danych z tabeli C-5 oraz C-6. Wartości w tabeli muszą być tożsame z wartościami podanymi w tabeli E-2. Produkt /usługa Rok w którym została założona działalność gospodarcza (n) Rok n + 1 Rok n + 2 obiady dla uczniów 70 000,00 140 000,00 160 000,00 torty 12 000,00 16 000,00 25 000,00 ciasta 17 600,00 24 800,00 32 000,00 ciastka 2 500,00 3 125,00 6 250,00 Imprezy okolicznościowe 5 000,00 10 000,00 10 000,00 193 925,00 233 250,00 Suma: 107 100,00 53 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka PLAN INWESTYCYJNY Opis planowanej inwestycji 1. Uzasadnienie inwestycji (proszę podać z czym związane są Środki finansowe zostaną potrzeby inwestycyjne spółdzielni, wszystkie wymienione poniżej przeznaczone na zakup wypowydatki powinny zostać uzasadnione) sażenia zaplecza kuchennego niezbędnego do prowadzenia działalności gastronomicznej. 2. Zakres inwestycji (proszę wymienić planowane działania, wskazując wszystkie kwalifikowane i planowane wydatki inwestycyjne na spółdzielnię socjalną): Nazwa wydatku z podaniem parametrów technicznych Cena jednostkowa Ilość Samochód z chłodnią 20 000,00 1 Samochód dostawczy 20 000,00 1 Piec konwekcyjno-parowy 10 000,00 1 Stół kuchenny ze stali nierdzewnej 2 000,00 3 Robot spiralny 1 600,00 1 Kuchenka gazowa 2 000,00 2 chłodziarka 1 500,00 2 Zamrażarka skrzyniowa 1 500,00 1 Obieraczka do ziemniaków 6 000,00 1 Taboret gazowy 850,00 4 Patelnia przemysłowa 8 000,00 1 Zmywarko - wypażarka 4 000,00 1 meble kuchenne 3 000,00 1 Drobne wyposażenie kuchenne (zastawa, garnki, sztućce i inne) 10 000,00 1 Aktualne zdolności wytwórcze 1. Czy przyszła spółdzielnia posiada niezbędne pomieszczenia? Czy należy zwiększyć ich powierzchnię lub dostosować je do planowanej działalności? Spółdzielnia, na podstawie listów intencyjnych, posiada pomieszczenia niezbędne zarówno do wytwarzania produktów i usług, jak również pomieszczenia na siedzibę Spółdzielni. Ich powierzchnia nie wymaga zwiększenia. 2. Proszę opisać ww. pomieszczenia (wielkość powierzchni, lokalizacja, warunki, itp.). Analiza silnych i słabych stron przedsięwzięcia Mocne strony Słabe strony •wspólna i zorganizowana praca wszystkich •możliwość nieporozumień w gronie Członków, Członków Spółdzielni, •ewentualny brak osoby wykwalifikowanej do prowadzenia księgowości w Spółdzielni •wytrwałość w dążeniu do założonych celów, •posiadanie wiedzy niezbędnej do prowadzenia tego typu przedsiębiorstwa 54 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Szanse Zagrożenia •współpraca z jednostkami samorządowymi, •obniżenie cen podobnych usług oferowanych •możliwość pozyskiwania grantów przez udział przez konkurencję, w projektach, •zwiększenie ceny rynkowej półproduktów •zwiększenie się świadomości społeczeństwa i mediów, odnośnie zdrowego odżywiania, •ewentualne pojawienie się nowej konkurencji. •zwiększenie się popytu na usługi gastronomiczne. Załącznik nr 3 ZARZĄD SPÓŁDZIELNI PREZES ZARZĄDU Z-CA PREZESA Z-CA PREZESA GŁÓWNY KSIĘGOWY DOSTAWCY KUCHARZE Załącznik nr 4 Lista kluczowych procesów - szkolenia, - badanie rynku usług, - poznanie potrzeb klienta, - kalkulacja cen, - opracowanie oferty/menu, - marketing/reklama, - pozyskiwanie zleceń, - utrzymanie grupy stałych klientów, - pozyskiwanie nowych klientów, - zakup produktów niezbędnych do wytworzenia usługi, - przygotowywanie posiłków obiadowych, - przygotowywanie wyrobów ciastkarskich i tortów, - przechowywanie produktów i wyrobów, - nadzór nad jakością przygotowywanych posiłków, - dostarczenie posiłków w wyznaczone miejsce, - ustalenie grafiku pracy, - nadzór nad środkami finansowymi, - rozliczenia z klientem. 55 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Załącznik nr 5 Niezbędne kwalifikacje personelu Kucharz/ciastkarz - przygotowywanie posiłków obiadowych w oparciu o receptury i zasady zdrowego żywienia, - porcjowanie posiłków, - pieczenie i dekoracja ciast oraz tortów okolicznościowych, - obsługa spotkań okolicznościowych, szkoleń i konferencji, - kontakt z klientem. Wymagania: •wykształcenie zawodowe, •minimum 2 letnie doświadczenie na podobnym stanowisku, •dyspozycyjność do pracy w systemie 3 zmianowym oraz w weekend, •umiejętność pracy pod presją czasu. Sposób rekrutacji: PUP, urząd gminy, Forma zatrudnienia: 1 etat, Liczba zatrudnionych: 5 osób Dostawca/ pomocnik kucharza - dostarczanie posiłków obiadowych oraz wyrobów ciastkarskich w miejsce wyznaczone przez klienta, - porcjowanie posiłków, - obsługa spotkań okolicznościowych, szkoleń i konferencji, - rozliczanie z odbiorcami, - kontakt z klientem. Wymagania: •wykształcenie zawodowe, •doświadczenie min. 1 rok, •dyspozycyjność do pracy w systemie 3 zmianowym oraz w weekend, •umiejętność pracy pod presją czasu. Sposób rekrutacji: PUP, urząd gminy, Forma zatrudnienia: 1 etat, Liczba zatrudnionych: 3 osoby Księgowy - prowadzenie kont księgowych, - sporządzanie sprawozdań i bilansów, - fakturowanie, - kadry i płace Wymagania: •wykształcenie wyższe, •doświadczenie min. 1 rok, •dyspozycyjność do pracy w systemie 3 zmianowym oraz w weekend, •umiejętność pracy pod presją czasu. Sposób rekrutacji: PUP, urząd gminy, Forma zatrudnienia: 1 etat, Liczba zatrudnionych: 1 osoby 56 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Załącznik nr 6 Program szkolenia personelu Program szkoleń dla personelu Szkolenie gastronomiczne (55 godzin) Celem szkolenia jest zapoznanie pracowników ze sposobem funkcjonowania przedsiębiorstwa cateringowego, planowania imprez okolicznościowych oraz przygotowywania posiłków obiadowych zgodnie z normami żywieniowymi. a) kurs gotowania (30 godzin): »» podstawy żywienia człowieka, »» przepisy sanitarne, bhp, przeciw pożarowe, »» technologia gastronomiczna (techniki sporządzania, sposoby dekorowania i podawania potraw. b) organizacja imprez cateringowych (25 godzin): »» działalność usługowa firmy cateringowej, »» wyposażenie techniczne, »» planowanie i obsługa. Szkolenie cukiernicze (20 godzin) Celem szkolenia jest zapoznanie pracowników z prawidłowym przygotowaniem wyrobów ciastkarskich i tortów, m.in.: »» metody sporządzania ciast, »» metody sporządzania kremów, »» techniki wykonywania wyrobów ciastkarskich, »» zasady zdobienia i dekorowania ciast i tortów. Zarządzanie placówka gastronomiczną (24 godziny) »» marketing w gastronomii, »» zarządzanie jakością (HACCP), »» wyposażenie techniczne i projektowanie zakładów gastronomicznych, »» zagadnienia związane z sanepidem, »» elementy technologii żywienia, »» rozliczanie z pracownikami, ZUS, US, »» przygotowanie menu. Szkolenie dla Kadry Zarządzającej Spółdzielnią Socjalną (40 godzin) »» historia spółdzielczości, »» źródła finansowania spółdzielni socjalnej, »» podstawy prawne funkcjonowania spółdzielni socjalnej, »» funkcjonowanie spółdzielni socjalnej jako przedsiębiorstwa, »» lustracja w spółdzielni socjalnej. 57 Spółdzielnia Socjalna Dębnianka Załącznik nr 7 Tabela kosztów i przychodów Pozycja rok „n+1” rok „n+2” 1. Przychody 132100 223925 263250 1.1 Sprzedaż produktów i usług 107100 193925 233250 1.2 Pozostałe przychody 25000 30000 30000 2. Koszty 127680 218250 244250 2.1 Zakup surowców i materiałów 30000 50000 70000 2.2 Wynagrodzenie pracowników 35000 80000 80000 2.3 Czynsz 4000 6000 6000 2.4 Paliwo 12000 18000 20000 2.5 Media 8500 12000 13000 2.6 Usługi obce 9500 9500 11500 2.7 Koszty promocji 1500 2000 3000 0 2000 2000 2.9 Inne koszty 10000 20000 20000 2.10 Amortyzacja 17180 18750 18750 3. Zysk brutto 4420 5675 19000 2.8 Ubezpieczenia rzeczowe 58 rok „n” Spółdzielnia Socjalna Figa Spółdzielnia Socjalna Figa 59 Spółdzielnia Socjalna Figa KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •działalność gastronomiczna – lokal typu BISTRO; •kluczowym warunkiem powodzenia przedsięwzięcia jest lokalizacja. •Lokal powinien znajdować się na parterze budynku, z głównym wejściem od frontu – najlepiej jeśli to będzie np. ruchliwy ciąg pieszy, okolice przystanku komunikacji miejskiej; •dzielnica w jakiej usytuowany będzie lokal będzie determinowała typ klienta, rodzaj usługi (stacjonarne/catering) oraz godziny największego szczytu; •wielkość lokalu uzależniona jest od możliwości finansowych spółdzielni i potencjału lokalnego rynku. Zaplecze kuchenne powinno spełniać wymogi sanitarne dla lokali gastronomicznych i posiadać oddzielne wejście. Wielkość lokalu determinuje również możliwość organizowania imprez okolicznościowych, eventów, etc. •głównym typem klienta będzie klient indywidualny, o konkretnych oczekiwaniach kulinarnych dla którego oprócz menu czy ceny posiłku istotny będzie klimat i wystrój lokalu; •model biznesowy zakłada posiadanie w ofercie charakterystycznych dań wyróżniających lokal na kulinarnej mapie miasta; •możliwość dostosowania formatu bistro (w zależności od rynku, klienta docelowego i inwencji menedżera); •dodatkowym stałym i pewnym źródłem przyFORMAT BIZNESOWY 1. Segmenty klientów Oferta spółdzielni skierowana jest do kilku grup klientów. Bistro nastawione jest przede wszystkim na osoby, które potrzebują szybkiego wydania posiłku przed pracą, szkołą, podczas przerwy obiadowej a jednocześnie lubią zjeść smacznie, zdrowo, w ładnej formie i za przystępną cenę. Będą to przede wszystkim mieszkańcy dzielnicy, pracownicy okolicznych firm, uczniowie/studenci oraz osoby korzystające z komunikacji miejskiej. Bistro będzie przedmiotem zainteresowania osób nie mających czasu na przygotowanie posiłków w domu. Pracownicy okolicznych firm lub urzędów; grupa klientów potrzebująca szybkiego wydania niedużego posiłku, ważny jest dla nich przede wszystkim czas podania, dynamika zmian menu oraz cena. Posiłki zamawiane będą najczęściej razem 60 chodów jest klient instytucjonalny (OPS-y, szkoły, zakłady pracy, itp.); •zapewnienie wykwalifikowanego personelu w ilości odpowiadającej rozmiarom Bistro i godzinom otwarcia (min. 8 – 10 osób) »» menedżer / koordynator (1), »» szef kuchni (1), kucharz(1) , pomoc kuchenna (2), bar (2) »» obsługa sali (2) »» zaopatrzenie (1) •w miarę możliwości personel powinien wzajemnie się uzupełniać; •możliwość zatrudnienia osób niepełnosprawnych (nawet do 100% personelu); •koszty rozpoczęcia działalności bistro kształtują się na rozsądnym poziomie (ok. 160–200 tyś. zł) przy opcji wynajęcia lokalu dostosowanego do działalności gastronomicznej; •podstawowym strumienie przychodów: »» stacjonarna działalność gastronomiczna (60%), »» catering zewnętrzny (30 %) »» organizacja imprez okolicznościowych (10%); •struktura przychodów, w zależności od aktywności menedżera i lokalizacji Bistro, może się różnić od przyjętych założeń; •główną pozycję wydatków stanowią koszty zakupu produktów do przygotowania posiłków (ok. 40 %) oraz koszty pracownicze (ok. 35%). Ważną pozycją są również koszty bieżącego utrzymania lokalu (czynsz, media) oraz eksploatacja pojazdu (catering, zaopatrzenie). z dowozem w porach lunchowych od poniedziałku do piątku. Klient instytucjonalny: Ośrodki Pomocy Społecznej, szkoły, stołówki zakładowe. Najistotniejszym jest zagwarantowanie pożywnego posiłku jednodaniowego za niską cenę. Catering od poniedziałku do niedzieli. Działacze organizacji pozarządowych, jest to grupa niejednolita, lecz charakteryzująca się dużymi stopniem odpowiedzialności społecznej oraz naciskiem na lokalne działania, doceniają oni oddanie ideom ekonomii społecznej oraz zaangażowanie członków spółdzielni w sprawy środowiska lokalnego; liczą się dla nich przede wszystkim niewysokie ceny, handmade, lokalny charakter produktu i usługi, oferta posiłków oraz atmosfera lokalu. Mężczyźni w średnim wieku; grupa niezwykle wymagająca zarówno od obsługi jak i od serwowanych posiłków, poszukują przede wszystkim smacznej i pożywnej tradycyjnej kuchni (z dużym Spółdzielnia Socjalna Figa naciskiem na część mięsną), fachowej informacji i obsługi oraz indywidualnego traktowania. Lokal odwiedzają głownie późnymi popołudniami lub wczesnym wieczorem. Brak napojów alkoholowych w ofercie Bistro wyeliminuje klientów o wątpliwej reputacji. Aktywne osoby młode; są to goście niezwykle wierni a zarazem wyrozumiali. Jedzenie poza domem jest dla nich normą. Dużą rolę odgrywa dla nich dynamika menu, bogata oferta napojów bezalkoholowych a także atmosfera lokalu. Poza wymienionymi wyżej grupami lokal odwiedzany będzie przez liczne osoby, które trudno przyporządkować do konkretnego segmentu. Niezwykle rzadko klientami Zaraz wracam kieruje przypadkowość. Są oni świadomi swoich wyborów i znają również konkretny cel odwiedzin lokalu. 2. Propozycja wartości Gastronomia zaspokaja najbardziej prymitywną potrzebę ludzką, jaką jest potrzeba jedzenia. Jednak bistro Zaraz Wracam idzie o kilka kroków dalej. Spośród innych placówek gastronomicznych wyróżnia ją stopień komfortu istniejącego przy zaspokajaniu podstawowej ludzkiej potrzeby. Jedzenie staje się przyjemnością a nie koniecznością. Potrzeba zjedzenia tradycyjnego polskiego dania, świeżej sałatki bądź deseru jest tu wręcz kreowana. W świadomości klientów bistro funkcjonować również powinno przekonanie, iż produkty nie są wynikiem produkcji masowej a efektem pracy naszych własnych rąk. Nie istnieje tu żaden mityczny właściciel, który zleca wykonanie wszelkich prac opłacanym przez siebie pracownikom. Nie ma dwóch identycznych produktów a każdy gość traktowany jest indywidualnie. Ma to również silne powiązanie z coraz popularniejszym obecnie handmadem. Podsumowując cechy usługi świadczonej przez bistro należy uwypuklić jak największy stopień wytwórczości własnej, ograniczając przy tym pośrednictwo w sprzedaży cudzych produktów. Towar ma charakter lokalny i mocno zindywidualizowany. Produkty do jego wytworzenia nie posiadają popularnych marek i nie są produktami masowymi. Wartość dostarczana gościom to szybki posiłek w niewygórowanej cenie, będący jednocześnie ciekawym doświadczeniem smakowym. Zaspokaja on podstawowe potrzeby człowieka w niebanalny sposób, dzięki czemu sprawia on wrażenie, że konsument robi coś więcej niż tylko zjada codzienny obiad. Znaczna część restauracji dąży do unifikacji. W wielu z nich znajdujemy takie same dania. Wiele z nich korzysta z tych samych produktów i przepisów. Wyjście poza specjalizację w pizzy, makaronach lub kuchni pseudopolskiej czy orientalnej daje o wiele większą niezależność od konkurencji. Z jednej strony franczyza może być sprzeczna z jednymi z podstawowych idei Zaraz Wracam tzn. oryginalnością, lokalnością oraz indywidualnością. Należy jednak pamiętać o tym, iż każda z otwieranych franczyz będzie dostosowana do miejsca i ludzi ją tworzących. Jest to cecha odróżniająca firmę od restauracji sieciowych. 3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie) Personel niezbędny przy pracy w bistro to taki, który będzie w stanie pracować na kilku różnych stanowiskach. Poza wyodrębnionym szefem kuchni i managerem oraz osobą odpowiedzialną za catering i marketing wszyscy pracownicy powinni poruszać się na stanowiskach osób prowadzących obsługę klienta, zaopatrzeniowca, pomocnika kuchennego, magazyniera oraz osoby odpowiedzialnej za czystość i porządek. Oznacza to również, że manager pełni czasem funkcje magazyniera lub pomaga w kuchni. Pozwala to na poznanie każdego aspektu funkcjonowania bistro przez wszystkich pracowników. Osoby pracujące przy obsłudze klienta doskonale wiedzą jak przygotowywane są dania i mogą odpowiedzieć na każde dotyczące danego produktu pytanie. Pozwala to również na wzajemne zastępowanie się przez pracowników. W przypadku mikroprzedsiębiorstwa gastronomicznego jest to niezwykle ważne. Manager – zarządza całością działalności gospodarczej i jednocześnie jest najczęściej prezesem spółdzielni. Kieruje on całością polityki firmy, ma duży wpływ na operacje kadrowe, czuwa nad dokumentacją i załatwia większość spraw zewnętrznych firmy. Stanowisko to wymaga następujących kwalifikacji: •Doświadczenie w pracy na kierowniczym stanowisku w gastronomii, przez co najmniej rok •Doświadczenie w pracy z osobami niepełnosprawnymi •Podstawy wiedzy o ekonomii społecznej i spółdzielczości socjalnej •Podstawy księgowości, prawa pracy i kalkulacji kosztów •Umiejętności handlowe i negocjacyjne oraz obsługi klienta Szef kuchni – zarządza zapleczem gastronomicz61 Spółdzielnia Socjalna Figa nym. Odpowiedzialny jest za kształtowanie menu i przygotowanie zamówień oraz zapewnienia warunków dla funkcjonowania kuchni. Jemu podlegają wszyscy pracownicy zaplecza kuchennego. Wymagane kwalifikacje to: •Doświadczenie w pracy w kuchni restauracyjnej, przez co najmniej rok •Umiejętność koordynacji prac zespołu kuchennego •Znajomość przepisów BHP, GHP, GMP w gastronomii Szef sali – zarządza częścią działalności związana z obsługą klienta oraz napojami. Czuwa nad rozliczeniami kasy, obsługą, przyjmowaniem zleceń, salą konsumencką oraz menu napojów. Funkcja często pełniona przez managera. Wymagane kwalifikacje to: •Dobra znajomość zasad savoire vivre •Umiejętność zarządzania personelem •Umiejętność obsługi kasy fiskalnej, obsługi klienta, negocjacje •Biegła znajomość języka angielskiego (tylko w lokalizacjach turystycznych) Marketingowiec – osoba odpowiedzialna za kreowanie wizerunku firmy i pozyskiwanie klientów oraz zleceń. Do jego obowiązków może również należeć część prac biurowych. Funkcja często pełniona przez managera. Wymagane kwalifikacje to: •Znajomość technik sprzedaży •Podstawy obsługi stron internetowych •Wiedza z zakresu reklamy i promocji Zaopatrzeniowiec/osoba odpowiedzialna za catering i eventy – pracownik odpowiedzialny za świadczenie usług poza miejscem działalności oraz organizację wydarzeń na terenie lokalu. Jest on odpowiedzialny za wszelkie usługi wykraczające poza obsługę klienta indywidualnego. W razie potrzeby podlega mu obsługa sali oraz zaopatrzeniowiec. Stanowisko często łączone z szefem sali. Wymagane kwalifikacje to: •Prawo jazdy kat. B •Umiejętność kalkulacji cen, techniki sprzedaży, negocjacji, obsługi klienta Zaopatrzeniowiec – osoba odpowiedzialna za usuwanie braków w asortymencie poprzez realizację zamówień na usługi i produkty zewnętrzne oraz dostarczanie ich do lokalu. Wymogiem jest posiadanie prawa jazdy kat. B. Obsługa klienta – osoby odpowiedzialne za przygotowanie napojów, przyjmowanie i rozliczanie zamówień, przekazywanie ich do kuchni oraz donoszenie gotowych posiłków i napojów do klienta. Do ich obowiązków należy również dbałość 62 o czystość i porządek na sali konsumenckiej oraz obsługę wydarzeń poza lokalem. Funkcja ta pełniona naprzemiennie jest przez większość pracowników. Pomocnik kuchenny – osoba wykonująca prace w kuchni pod nadzorem szefa kuchni. Polega ona na przygotowaniu produktów żywnościowych do tworzenia z nich gotowych potraw. Funkcja pełniona przez większość pracowników. Magazynier – osoba odpowiedzialna za właściwe ulokowanie i przechowywanie produktów, zgodne z zasadami HACCP. Funkcja pełniona często przez zaopatrzeniowca. Osoba sprzątająca i zmywająca – pracownik odpowiedzialny za czystość wszystkich sprzętów i powierzchni zaplecza kuchennego. Wszyscy pracownicy powinni mieć ważne książeczki do celów sanitarno-epidemiologicznych oraz zaświadczenia lekarskie stanowiskowe. Wszelkie umiejętności oraz wiedza z danych dziedzin nie poświadczona żadnymi dokumentami będzie weryfikowana bezpośrednio przez franczyzodawcę. Jedynymi osobami, które potrzebują dobrych kwalifikacji są manager i szef kuchni. Powinni oni posiadać doświadczenie w pracy na tych stanowiskach w gastronomii. Personel powinien być wyszkolony pod względem savoire vivre, formuły obsługi klienta oraz mieć umiejętność pracy w zespole. Powinny to być osoby opanowane, pomocne i łatwo nawiązujące kontakty z otoczeniem. Pracownicy powinni mieć również, większą niż przeciętna, odporność fizyczną a zarazem pewne wyczucie smaku i gustu. Najlepiej, gdyby załoga bistro miała wcześniejsze doświadczenie w pracy w gastronomii. Pozostałe aspekty pracy są możliwe do wyuczenia podczas szkoleń przeprowadzanych przez szefa kuchni i managera. Liczba pracowników w początkowym okresie funkcjonowania bistro to co najmniej 8. Personel szkolony jest pod względem przepisów bhp. Wymagane są również szkolenia stanowiskowe przy obsłudze pieca, ekspresu do kawy, kasy fiskalnej i innych ważnych urządzeń. Niezbędne jest także przeprowadzenie szkoleń z zakresu HACCP, formuły obsługi klienta, zasad savoire vivre. Okresowo prowadzone są pomniejsze szkolenia z zakresu przygotowania konkretnych potraw lub zmian zachodzących w lokalu. Większość z tych szkoleń zapewniana jest przez franczyzodawcę. W przypadku braku wiedzy związanej z ekonomią społeczną i spółdzielczością socjalną, przewidziane są również opcjonalne szkolenia w tej dziedzinie. Spółdzielnia Socjalna Figa wania się spółdzielni. Pozostałe mogą być wyodrębnione w momencie powstawania działalności. Należą do nich: »» marketingowiec, »» pomoc kuchenna, »» osoba zmywająca, »» osoba odpowiadająca za czystość i porządek, »» zaopatrzeniowiec, »» magazynier, »» osoba odpowiadająca za catering, »» osoba odpowiadająca za organizację imprez i eventów, »» obsługa klienta. Każdy z pracowników spółdzielni powinien spełniać kilka funkcji, stosownie do swoich predyspozycji. Najwyżej w hierarchii stoi manager. Jemu podlega bezpośrednio każdy pracownik. Szef kuchni sprawuje kontrolę nad wszystkimi pracującymi na zapleczu kuchennym tzn. pomocnikami kuchennymi, osobami zmywającymi, zaopatrzeniowcami i magazynierami. Osoby odpowiedzialne za organizację cateringów i eventów sprawują epizodycznie kontrolę nad obsługą klienta. Wszyscy inni otrzymują pomoc personalną w zależności od zakresu i wagi powierzonych im zadań. Proces produkcji odbywa się codziennie. Szef kuchni planuje menu na dany dzień. Zapotrzebowanie na produkty zgłaszane jest dzień wcześniej do zaopatrzeniowca. Składa on zamówienia lub sam realizuje dostawy. Wszystkie posiłki i desery przygotowywane są z reguły rano a w późniejszych porach jedynie odgrzewane. Potrawy nie wymagające obróbki termicznej przygotowywane są na bieżąco. Szef kuchni deleguje zadania pracownikom zaplecza a w międzyczasie odbywa się proces przygotowania sali konsumenckiej i baru. Proces świadczenia usługi opiera się na przyjęciu zlecenia i przekazaniu go do wykonania przez obsługę klienta, wykonaniu przez pomocnika kuchennego a następnie serwowaniu gotowego posiłku bądź napoju przez obsługę. Po wykonaniu usługi gość jest rozliczany i następuje proces sprzątania po wykonanej usłudze dokonywany przez obsługę klienta i osobę sprzątającą/zmywającą. Po zamknięciu lokalu mamy do czynienia z pracami porządkowymi. Obowiązki te leżą w zakresie obsługi klienta, osób sprzątających/zmywa4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna jących i pomocników kuchennych. i procesy) Zakładając, iż w początkowym etapie funkcjono- 5. Kluczowi partnerzy i interesariusze wania przedsiębiorstwo liczyć będzie 8 pracowni- Spółdzielnia powinna być jak najbardziej niezależków, należy wyodrębnić pośród nich kilka stano- na. W partnerstwa wchodzić powinna tylko i wywisk. Trzy najważniejsze – manager, szef kuchni łącznie na zasadzie biznesowej lub dla realizacji i szef Sali powinny być pewne już w fazie zawiązy- swoich celów statutowych. Mniej lub bardziej Zasoby potrzebne do rozpoczęcia działalności obejmują lokal gastronomiczny, wraz zapleczem kuchennym i jego wyposażeniem a także środek transportu. Całość zawrzeć się powinna w 100.00,00 złotych. Zależne jest to oczywiście od stanu lokalu, niezbędnych remontów i od dostępności niezbędnego wyposażenia. Jednym z najważniejszych czynników warunkujących sukces działalności gastronomicznej jest jej lokalizacja. Od tego również zależy długość okresu, w którym bistro nie będzie przynosić dochodów. W tym czasie konieczna będzie finansowa pomoc zewnętrzna. Mogą to być albo środki własne albo wsparcie pomostowe, udzielane spółdzielniom w ramach projektów, w których najczęściej powstają. Wyposażenie potrzebne do gastronomii to różnorodne przybory kuchenne oraz naczynia do serwowania posiłków. Podstawą jednak jest piec konwekcyjny z palnikami, ekspres do kawy, samochód dostawczy lub osobowy pełniący funkcję dostawczego, zestaw urządzeń chłodniczych (zarówno lodówki jak i chłodnie oraz mroźnie), okap kuchenny, wyparzarka do naczyń, kasa fiskalna, umeblowanie sali konsumenckiej oraz drobne sprzęty niezbędne do przygotowywania i serwowania posiłków (noże, chochle, zastawa, sztućce, blendery, szejkery, miski, sita itd.) Pozostałe sprzęty stanowią wyposażenie opcjonalne. Jedynym urządzeniem niezbędnym do obsługi biurowej jest komputer z drukarką oraz dostępem do Internetu. Dla działalności promocyjnej konieczne jest istnienie strony internetowej oraz profilu lokalu na facebook’u a także system identyfikacji wizualnej. Dodatkowo potrzebne jest również istnienie papierowej formy promocyjnej w postaci ulotek, wizytówek bądź folderu. Niezbędne są również szyldy i kasetony świetlne. Są to podstawowe zasoby, do których dołączyć mogą pojemniki do posiłków na wynos, torby i foliówki z logo, wlepki, piny i wiele innych form gadżetowych. Świetną promocją lokali gastronomicznych są lokalne wydania gazet kulturalnych, współpraca przy rozmaitych wydarzeniach w przestrzeni miejskiej oraz blogi kulinarne. 63 Spółdzielnia Socjalna Figa oficjalnymi partnerami będą tu ośrodki pomocy społecznej, organizacje pozarządowe (zwłaszcza te alternatywne, skupione na działalności w przestrzeni miasta lub związane z ekonomią społeczną) lub placówki państwowe, chcące współpracować z podmiotami ekonomii społecznej (przede wszystkim urzędy pracy) a także firmy szkoleniowe, agencje eventowe oraz inne podmioty ekonomii społecznej. Spółdzielnia może otrzymywać wiele form wsparcia ze strony instytucji z otoczenia ekonomii społecznej. Dzięki nim uzyskać można darmowe prowadzenie księgowości, wsparcie prawne i marketingowe lub mieć zorganizowane uczestnictwo w rozmaitych projektach społecznych. Istnieje również możliwość stania się celem wizyt studyjnych i szkoleniowych organizowanych przez podmioty zainteresowane ekonomią społeczną. Dzięki kluczowym partnerom spółdzielnia może zyskać stałe zlecenia, źródła przychodu i reklamę. Może to w znacznym stopniu obniżyć koszty. Działa to również w drugą stronę. Będąc stałym odbiorcą cudzych usług często możemy spodziewać się obniżenia kosztów ich świadczenia. Dostawcami będą w większości lokalne firmy, których działalność ma zbliżony charakter do działalności bistro tzn. lokalny rolnik lub stragan warzywny, bądź kooperatywa spożywcza zamiast wielkiej hurtowni. Wszystkie produkty powinny mieć jak najbardziej naturalny i jak najmniej przetworzony charakter. W swoim założeniu spółdzielnia powinna również wspierać inne podmioty ekonomii społecznej i osoby wykluczone-może to robić właśnie poprzez korzystanie z ich usług. Kluczowi dostawcy związani są z rynkiem spożywczym. Większość z nich staje się w którymś stadium współpracy partnerami. Poza lokalnymi straganami z warzywami i owocami, zawiązywana jest również współpraca z mleczarnią, masarnią, piekarnią, palarnią kawy, dostawcą herbaty, a także z Bankiem żywności dzięki któremu pozyska artykuły spożywcze na bardzo preferencyjnych warunkach. 6. Relacje z klientami Każdy segment klientów ma nieco inne wymagania. Są one jednak możliwe do pogodzenia. Ludzie młodzi oczekiwać będą niezobowiązującej atmosfery oraz relatywnie niskich cen. Dodatkowo część z nich będzie chciała się pokazywać w miejscu modnym i oryginalnym pod względem wystroju, odpowiadającym nowym trendom i nurtom. Kobiety w wieku średnim oczekiwać będą ory64 ginalnego a zarazem ciepłego wnętrza oraz potrzebować będą mocno zindywidualizowanego podejścia. Egzekwowana będzie również profesjonalna obsługa. Są to osoby, dla których smak potraw i oryginalność połączeń smakowych liczy się najbardziej spośród wszystkich pozostałych grup. Mężczyźni oczekiwać będą przede wszystkim tradycyjnego pożywnego i smacznego posiłku za rozsądną cenę. Klient biznesowy i okoliczni pracownicy stawiać będą w dużej mierze na tempo wydawania posiłków/cateringu i dynamikę menu. Dla turystów kluczową rolę odgrywać będzie oryginalność menu oraz dostępność produktów lokalnych. Wszystkie te grupy łączy chęć spróbowania czegoś nowego, eksperymentowania ze smakiem. Koszty podtrzymywania relacji z klientami są często niematerialne. Jest to nasza dbałość o to, aby było im u nas dobrze i żeby wychodzili z naszego lokalu zadowoleni z tego jak spędzili swój czas i w jaki sposób wydali swoje pieniądze. 7. Kanały Najbardziej efektywnym sposobem na dotarcie do klienta są internetowe portale społecznościowe. Niezbędne jest również funkcjonowanie strony internetowej. Dobrze, gdy miejsce kojarzone jest z ekonomią społeczną. Dlatego swoją obecność należy zaznaczać na stronach z ekonomią społeczną związanych. We wszelkie zmiany i wydarzenia należy angażować lokalną prasę. Marka Zaraz Wracam powinna być widoczna przy okazji wydarzeń i w miejscach, w których pojawiają się potencjalni klienci. Są to np. wernisaże, pikniki miejskie oraz imprezy związane z ekonomią społeczną. Konieczne jest posiadanie materiałów promocyjnych – ulotek, elementów identyfikacji wizualnej np. kasetonu świetlnego, tablic, serwetek, toreb itp. Niezwykle korzystne efekty przynoszą starania o zaistnienie na kulinarnej mapie miasta poprzez uczestnictwo w festiwalach gastronomicznych, współpracę z blogerami kulinarnymi, pojawianie się na targach gastronomicznych. Należy również pamiętać, iż oferta lokalu nie jest skierowana do mas. Potrzeba selektywnego podejścia do wyboru kanałów dotarcia do klientów powoduje, iż tworzony jest taki a nie inny wizerunek i klimat miejsca. Unikać należy form promocji, która dociera do ogółu a skupić się na kanałach bardziej ukierunkowanych. Oznacza to, iż nie Spółdzielnia Socjalna Figa wydarzeń należeć mogą eventy kulturalne, imprezy firmowe oraz domowe. Indywidualni klienci, korzystający ze stacjonarnej działalności bistro w połowie pokrywają swoje wydatki za pomocą kart płatniczych a w połowie za pomocą gotówki. Cateringi i organizacja eventów opłacane są przede wszystkim za pośrednictwem przelewów. Spółdzielnie powstałe w projektach mają najczęściej zagwarantowane wsparcie pomostowe przez sześć pierwszych miesięcy swojego istnienia z możliwością przedłużenia takie wsparcia na następne pół roku. Należy jednak pamiętać o tym, iż środki takie są jedynie dodatkowym wsparciem finansowym spółdzielni i że konieczne jest jak najszybsze uniezależnienie się od dotacji zewnętrznych. Działalność gospodarcza utrzymująca się dzięki zewnętrznej ingerencji finansowej traci swój sens. Utrzymanie spółdzielni i jej działalności powinno być pokrywane z wypracowanych przez nią środków, a pozostałe dochody należy traktować jako dodatki. 8. Strumienie przychodów Goście Zaraz Wracam oficjalnie płacą tylko i wy- W momencie odpowiedniego natężenia ruchu konsumentów brak jest jednak czasu na czynne łącznie za otrzymany posiłek lub napój. W rzeczywistości jednak płacą również za kilka uczestnictwo w większości projektów. innych elementów. W koszty wliczona jest profesjonalna i miła obsługa, możliwość przejrzenia 9. Struktura kosztów prasy, kreatywność personelu, przyjemna muzy- Koszty są definiowane przede wszystkim przez ka, możliwość płacenia kartą, klimatyzacja, sezo- wielkość sprzedaży. Im większa sprzedaż, tym nowe ozdoby (np. kwiaty, wystrój świąteczny itd.), większa produkcja, która pociąga za sobą wzrost kosztów zmiennych. Największą częścią są koszty a nawet czyste stoliki. Podstawowym źródłem dochodów jest stacjonar- związane z zakupem produktów, potrzebnych do na działalność gastronomiczna. Jest to ok. 60% wytworzenia posiłków. Kolejną grupą są koszty przychodów spółdzielni. Może się to wahać se- związane z opłacaniem personelu. . Dopiero na zonowo. Większość z tego pochodzi ze sprzedaży trzecim miejscu znajdują się wydatki związane dań obiadowych, na drugim miejscu znajdują się z utrzymaniem lokalu i wytworzeniem produktu napoje (głównie herbaty, kawy i koktajle owoco- (czynsze, opłaty za media, opłaty za zezwolenia i licencje). Mniej wysokie są koszty zakupu prowe) a następnie desery i zupy. Drugim źródłem dochodów jest catering. Przede duktów gotowych do sprzedaży. Dotyczy do wszystkim są to stałe zlecenia. Nowi klienci po- głównie dużej części napojów. Wydatki związane jawiają się znacznie rzadziej. Zdecydowanie z doposażaniem lokalu, naprawą sprzętów oraz największe dochody pochodzą ze współpracy wszystkie inne koszty (w tym reklama) są dość niz ośrodkami pomocy społecznej, licznych, choć skie. Koszty reklamy i promocji są znikome w poskromnych serwisów kawowych o podstawowym równaniu z pozostałymi wydatkami. zakresie(kawa, herbata, woda, susz konferencyj- W zależności od lokalizacji, podział kosztów może ny). Większe cateringi są ograniczone z racji na różnić się dość znacznie. Zmianie może uleć w dumałą liczbę członków spółdzielni, choć możliwość żym stopniu wielkość czynszu. ich świadczenia nie jest wykluczana. Organizacja imprez i wydarzeń jest kolejnym źró- 10. Wsparcie ze strony franczyzodawcy dłem dochodów. Z racji na skromne warunki lo- Franczyzodawca oferuje wsparcie w postaci użykalowe oraz niechęć do zamykania bistro na kon- czenia wszelkich wzorów identyfikacji wizualnej kretne zamówienie, źródło to jest ograniczone. (tzn. projektów logo, ulotek, plakatów i in.) oraz Nie wyklucza to jednak współorganizacji wyda- prowadzi wspólną stronę internetową. Po jego rzeń w przestrzeni miejskiej, okazjonalnie wynaję- stronie leży również promocja sieci, jako całości. tych lokalach poza terenem spółdzielni. Do takich Częściowo odpowiedzialny może być również poleca się korzystania z ofert zakupów grupowych, uczestnictwa w imprezach masowych czy też współpracy z dużymi hurtowniami gastronomicznymi. Niezwykle skutecznym kanałem jest „poczta pantoflowa”. W przypadku gastronomii kluczowe znaczenie ma polecanie miejsca przez osoby godne zaufania. Poza naszymi znajomymi są to blogerzy kulinarni, lecz także osoby wypowiadające swoje opinie na forach gastronomicznych. Należy kłaść silny nacisk na odpowiednie kształtowanie wizerunku lokalu. Powinien być on kojarzony nie tylko z usługami restauracyjnymi. Olbrzymi znaczenia ma połączenie go z konkretnymi wydarzeniami w przestrzeni miasta, które mają już ukształtowany wizerunek np. z istniejącym festiwalem, działaniami znanej placówki kulturalnej bądź organizacji pozarządowej. Po ugruntowaniu swojej pozycji na rynku można zacząć uczestnictwo w imprezach mniej znanych lub dopiero tworzących się. 65 Spółdzielnia Socjalna Figa za promowanie konkretnego lokalu. Na życzenie franczyzobiorcy, franczyzodawca może być również odpowiedzialny za realizację zamówień na materiały reklamowe. Początkowe szkolenia dla całości personelu lub jego części (w zależności od potrzeb: kulinarne, managerskie, spółdzielcze lub związane z obsługą klienta) są elementem bezpłatnym. Na szkoleniach tych przekazany zostaje cały zasób wiedzy niezbędnej przy prowadzeniu franczyzy. Wprowadzane w późniejszym czasie zmiany wymagają kolejnych szkoleń. Na czas trwania umowy franczyzodawca udostępnia zbiór procedur związanych z formułą gościnności oraz udziela doradztwa o charakterze biznesowym. W pewnym zakresie ujawniane są i trenowane autorskie przepisy kulinarne. Celem takiego treningu jest wypracowanie własnych receptur a nie kopiowanie istniejących już przepisów. Przez cały czas trwania umowy franczyzodawca dzieli się wzorami dobrych praktyk oraz służy swoim doświadczeniem zarówno pod kątem prowadzenia spółdzielni jak i działań gospodarczych. W miarę potrzeb, franczyzodawca może również pełnić rolę opiekuna nowopowstałej spółdzielni. Dodatkowo franczyzodawca może zająć się częściowo organizowaniem łańcucha dostaw, doboru asortymentu a także wspierać w tworzeniu szczegółowej oferty i kształtowaniu polityki cenowej. Franczyzodawca odpowiedzialny jest za przygotowanie adekwatnej umowy. Do formatu biznesowego załączony jest ramowy wzór takiego dokumentu. Każdy franczyzobiorca traktowany jest indywidualnie i ma możliwość negocjacji warunków umowy. Opłaty przewidziane za korzystanie z modelu biznesowego również podlegają negocjacjom. Ogólnie jednak pierwsze trzy miesiące korzystania z niego są bezpłatne, przez kolejnych 6 miesięcy opłata franczyzowa wynosi 500,00 zł miesięcznie a następnie 1000,00 zł miesięcznie do końca trwania umowy odnawianej co 3 lata. Załączniki: 1.Umowa franczyzy 2.Przykładowy biznes plan 3.Lista kluczowych procesów 4.Niezbędne kwalifikacje personelu 5.Program szkolenia personelu 6.Tabela kosztów i przychodów Załącznik nr 1 Umowa franczyzy UMOWA FRANCZYZY Zawarta w .............., w dniu ................... w sprawie udzielenia franczyzy pomiędzy Spółdzielnią Socjalną Figa, NIP 7282761422, REGON 100971870, z siedzibą w Łodzi, 90-425, ul. Piotrkowska 101, reprezentowaną przez..........................................................., PESEL......................................., legitymującą/ego się dowodem osobistym nr............................. oraz..........................................., PESEL............................, legitymującą/ego się dowodem osobistym nr................................., zwaną dalej franczyzodawcą a ..........................................................NIP....................., REGON.........................., z siedzibą w......................................................................................................................, reprezentowaną przez.............................................................................................................., zwaną dalej franczyzobiorcą. §1 Przedmiotem umowy jest udzielenie franczyzy na prowadzone przez franczyzodawcę bistro Zaraz Wracam §2 Franczyzodawca zastrzega sobie prawo własności do logo i innych znaków towarowych, nazw handlowych, przepisów oraz opracowanej formuły obsługi klienta. 66 Spółdzielnia Socjalna Figa §3 Franczyzobiorca może swobodnie posługiwać się elementami zastrzeżonymi w punkcie 2 podczas obowiązywania umowy. §4 Franczyzobiorca nie będzie prowadzić działalności na terenie miasta Łodzi wraz z aglomeracją. §5 a. Umowa ważna jest 3 lata od momentu jej podpisania. b. Istnieje możliwość przedłużania umowy po jej wygaśnięciu o kolejne 3 lata. c. Umowa zostaje rozwiązana w przypadku nie wypełniania jej warunków przez jedną ze stron. W pozostałych przypadkach okres jej wypowiedzenia to dwa miesiące, licząc od pierwszego dnia miesiąca, następującego po doręczeniu pisemnego wypowiedzenia. d. Umowa ulega rozwiązaniu w przypadku rozwiązania/likwidacji jednej ze stron. §6 Franczyzodawca zobowiązuje się do: a. dzielenia się znakiem handlowym i wzorami elementów identyfikacji wizualnej b. prowadzenia szkoleń w zakresie obsługi klienta, prowadzenia spółdzielni socjalnej, organizacji eventów, gotowania i innych względem potrzeb franczyzobiorca i możliwości franczyzodawcy. c. Prowadzenia wspólnej strony internetowej. d. Udzielania doradztwa biznesowego. §7 Franczyzobiorca zobowiązuje się do: a. Wykorzystywania przepisów tylko i wyłącznie w celu gospodarczym w ramach franczyzy b. Uiszczanie comiesięcznej opłaty franczyzowej na konto ................................................................. w wysokości 0 zł przez pierwsze trzy miesiące (licząc od pierwszego dnia miesiąca następującego po miesiącu, w którym podpisana została umowa), 500 zł przez kolejnych 6 miesięcy, 1000 zł do końca trwania umowy. Istnieje możliwość naliczania opłaty franczyzowej, jako procentowej wartości przychodu franczyzobiorcy. c. Dostosowanie się do zaleceń lub sugestii franczyzodawcy w kwestiach biznesowych. d. Podporządkowanie się zasadom i przepisom wynikającym z opracowanej formuły obsługi klienta. e. Konsultowanie z franczyzodawcą kluczowych decyzji biznesowych. §8 Działalność franczyzobiorcy podlega kontroli. Kontrole takie franczyzodawca przeprowadza raz na dwa miesiące. Podczas nich ma prawo do śledzenia prac na zapleczu kuchennym oraz innych pomieszczeniach należących do franczyzobiorcy. Ma również prawo wglądu do dokumentacji firmowej. Z każdej z kontroli sporządzany jest protokół wraz z listą zaleceń. Rażące zaniedbaniai nie dostosowanie się do zaleceń franczyzodawcy karane będą grzywną finansową a w ostateczności wypowiedzeniem umowy ze skutkiem natychmiastowym. §9 Umowa została sporządzona w dwóch egzemplarzach. Po jednej kopii otrzymuje każda ze stron. 67 Spółdzielnia Socjalna Figa Załącznik nr 2 Przykładowy biznes plan SCHEMAT BIZNESPLANU Spółdzielnia Socjalna Figa Łódź, ul. Wólczańska 180 Schemat ten składa się z 5 sekcji: A. UCZESTNIK PROJEKTU B. PROJEKT PRZEDSIĘBIORSTWA C. ANALIZA RYNKU D. PLAN INWESTYCJI E. PROGNOZY FINANSOWE A. UCZESTNIK PROJEKTU Forma rozliczeń z urzędem skarbowym: Podatkowa Ze względu na ochronę danych osobowych – po- książka przychodów i rozchodów – zasady ogólne. wyższa część została wycięta. 2. TŁO PROJEKTU B. PROJEKT PRZEDSIĘBIORSTWA W ramach spółdzielni socjalnej chcielibyśmy otworzyć działalność w branży gastronomicznej. 1.PODSTAWOWE DANE DOTYCZĄCE PRZED- Głównym przedmiotem działalności byłby lokal SIĘBIORSTWA gastronomiczny w centrum Łodzi, przy ulicy WólNazwa przedsiębiorstwa: Bistro Szparag czańskiej 180. Dodatkowymi formami aktywności Data rozpoczęcia działalności: Październik 2010 byłyby eventy, catering oraz tworzenie dekoraSektor działalności: Gastronomiczny cji. Docelową formą lokalu jest bistro francuskie. Kod PKD: W miejscu tym wydawane byłyby ciepłe posiłki 56.10.A - Restauracje i inne stałe placówki ga- w porze lunchu. W menu chcielibyśmy umieścić stronomiczne niewielką liczbę potraw, by można było często je 56.21.Z - Przygotowywanie i dostarczanie żyw- zmieniać. Oprócz ciepłych posiłków podawane ności dla odbiorców zewnętrznych (catering), będą również dania zimne: sałatki, kanapki, przy56.30.Z - Podklasa ta obejmuje przygotowywanie stawki, desery, kawy. i podawanie napojów do konsumpcji na miejscu., Każdy z członków przyszłej spółdzielni posiada 93.29.Z - Pozostała działalność rozrywkowa i re- doświadczenie w gastronomii. Czworo spółdzielkreacyjna , ców pracowało w kawiarni Zielone Wzgórze, 47.99.Z - Pozostała sprzedaż detaliczna prowa- gdzie poznało pracę baristów, organizatorów dzona poza siecią sklepową, straganami i targowi- imprez, kucharzy. Olga Jakubowska jest byłą praskami, cownicą tawerny Gniazdo Piratów. Tam, poprzez 82.30.Z - Działalność związana z organizacją tar- stanowisko barmanki, kelnerki, doszła do pozycji gów, wystaw i kongresów, organizatora imprez. Dotychczasowe doświad56.29.Z - Pozostała usługowa działalność gastro- czenie pozwoliło przyszłym spółdzielcom poznać nomiczna specyfikę pracy w gastronomii na stanowiskach wszystkich szczebli. Siedziba przedsiębiorstwa (dokładny adres, te- Bistro będzie usytuowane w centrum Łodzi na lefon) ul. Wólczańska 180, Łódź ulicy Wólczańskiej 180. W bliskim sąsiedztwie Lokalizacja działalności przedsiębiorstwa (miejsce skrzyżowania ulic Al. Kościuszki i Al. Mickiewica, wykonywania działalności oraz adresy ewentual- które stanowią główne osie komunikacyjne mianych oddziałów). Produkcja i dystrybucja zloka- sta w kierunkach północ- południe, wschód-zalizowane będą w jednym miejscu, które zarazem chód. Lokal mieści się na parterze odrestauropełnić będzie funkcję siedziby przedsiębiorstwa. wanej kamienicy, wejście jest od Wólczańskiej. 68 Spółdzielnia Socjalna Figa Kamienica ta sąsiaduje z nowym biurowcem Uniwersity Business Park, o łącznej powierzchni 37 000 m², na Wólczańskiej mieści się również inny biurowiec Synergia, na terenie dawnych zakładów Adolfa Laubego. Powierzchnie biurowe znajdziemy teæ na Piłsudskiego, Kościuszki oraz Piotrkowskiej. Dla naszej firmy sąsiedztwo tak wielu biur jest kluczowe, ponieważ w porze lunchu zamierzamy wydawać szybkie, ciepłe posiłki. Oferta ta będzie skierowana głównie do pracowników okolicznych biur. W okolicy mieści się również Politechnika Łódzka, a studenci są naszą drugą grupą docelową. Przy zbiegu ul. Stefanowskiego i al. Politechniki powstało i wciąż rozbudowuje się zagłębie gastronomiczne, nakierowane głównie na studentów, nie ma tam jednak lokalu o charakterze bistra. Na skrzyżowaniu ulic Radwańskiej i Wólczańskiej znajduje się Wojewódzki Specjalistyczny Szpital im. M. Pirogowa, co dodatkowo wzmaga ruch pieszy i samochodowy w okolicy. Należy również zwrócić uwagę na bliskie sąsiedztwo Międzynarodowych Targów Łódzkich, Centrum Wystawienniczo- Handlowe Expo mieści się na ul. Wólczańskiej 199. Uważamy, że taka lokalizacja spółdzielni daje duże szanse jej rozwoju. 3. ZATRUDNIENIE Spółdzielnię tworzyć będą 2 osoby prawne pozostająceh na równych prawach względem siebie. Każda z nich będzie miała przyporządkowane indywidualne funkcje w obrębie przedsiębiorstwa. W początkowej fazie istnienia przedsiębiorstwa przewiduje się zatrudnianie 8 pracowników pozostających poza spółdzielnią i managera (Prezesa). Wraz z rozwojem działalności planowane jest zatrudnienie pracowników w charakterze pomocy kuchennej, kelnerów i dostawców. Kwalifikacje i doświadczenie potencjalnych pracowników nie będą kluczowymi kryteriami ich doboru. Kierować się będziemy możliwością aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych, bezrobotnych, studen- tów oraz ich dyspozycyjnością. 4. PRODUKTY/USŁUGI W miejscu tym wydawane byłyby ciepłe posiłki w porze lunchu. W menu chcielibyśmy umieścić niewielką liczbę potraw, by można było często je zmieniać. Oprócz ciepłych posiłków podawane będą również dania zimne: sałatki, kanapki. W godzinach późniejszych niż lunch (po godzinie 17.00) miejsce nabierałoby charakteru klubokawiarni, gdzie poza kawą, herbatą, napojami chłodnymi i ciastem podaje się również drobne przekąski. Lokal w godzinach działania klubokawiarni będzie miejscem organizowania imprez o charakterze artystyczno-rozrywkowym. Podczas tych uroczystości, poza kuchnią regionalną, promowana będzie muzyka, fotografia, literatura oraz inne formy kultury. Poza własnymi imprezami, spółdzielnia będzie organizowała eventy na zlecenia zewnętrzne (wesela, wystawy, imprezy dla firm). Chcemy świadczyć także usługi cateringowe na zlecenia indywidualnych klientów oraz firm lub instytucji. Poboczną formą działalności spółdzielni będzie tworzenie dekoracji z materiałów sztucznych oraz kwiatów na zlecenia zewnętrzne. Spółdzielnia będzie także prowadzić działalność prospołeczną. Dzięki dotacjom zewnętrznym chcielibyśmy stać się organizatorami szkoleń z zakresu spółdzielczości socjalnej, gastronomii, zarządzania zasobami ludzkimi w usługach. Inną formą działalności prospołecznej byłaby aktywizacja osób niepełnosprawnych, bezrobotnych poprzez przyjmowanie ich na staże. Spółdzielnia chętnie podejmie się organizowania spotkań integracyjnych oraz innych dla osób zainteresowanych problematyką społeczną i aktywnym sposobem spędzania wolnego czasu. Szacujemy, iż w lokalu znajdzie się 30 miejsc konsumenckich a dziennie będziemy mieli 40 stacjonarnych klientów. Przeciętna suma pozostawianych przez klienta pieniędzy wynosić będzie 12 złotych. Dzienny przychód wynosić będzie 480 złotych. Kwartalnie daje to sumę 43 200 złotych. Ilość klientów usług cateringowych przewidujemy na poziomie 15 osób dziennie. Przeciętna suma pozostawianych przez nich pieniędzy wynosić będzie 15 złotych na osobę. Dzienny przychód z cateringu wynosić będzie 225 złotych. Kwartalnie daje to sumę 20 250 złotych. Szacujemy, iż w ciągu kwartału organizować będziemy 4 eventy na zlecenia zewnętrzne. Średni przychód z imprezy wynosić będzie 2 000 złotych. Kwartalnie daje to sumę 8 000 złotych. Miejsce opisane powyżej wypełniłoby istniejącą na rynku niszę. Na terenie Łodzi brak jest bowiem 69 Spółdzielnia Socjalna Figa miejsc, w których można szybko i smacznie a jednocześnie zdrowo zjeść posiłek w czasie lunchu. W większości restauracji czas oczekiwania jest zbyt długi a lokale typu fastfood nie spełniają wymagań zarówno estetycznych jak i kulinarnych wielu osób. Obecnie nie istnieje w centrum miasta żaden lokal o charakterze baru mlecznego. Brak także miejsc, gdzie jednocześnie połączyć można kuchnię, film, muzykę, wystawę oraz zabawę. Tylko taka placówka zaoferować może kompleksową organizację wydarzenia o charakterze artystyczno-rozrywkowym, aby w pełni pobudzić zmysł smaku, wzroku, powonienia oraz słuchu. 5. PROCES PRODUKCJI/ŚWIADCZENIA USŁUG 1. Pierwszym etapem produkcji będzie zakup produktów spożywczych. 2. Drugim etapem będzie przygotowanie produktów spożywczych do przetworzenia na sprzedawane posiłki. 3. Trzeci etap to przygotowanie posiłku. 4. Czwarty etap - dostarczanie i serwowanie posiłku. Koszty produkcji posiłku na przykładzie dania lunchowego: kotlet schabowy z ziemniakami i mizerią: •koszty produktów: schab, jajko, bułka tarta, olej do smażenia, ogórki, śmietana, sól, pieprz – 4,00 złote, •koszty wytworzenia: energia elektryczna, praca wykonana przez pracowników kuchni i obsługi wynosi 1,00 złoty. Przychody i koszty zmienne działalności w ciągu miesiąca (pierwszy okres działania) l.p. Rodzaje działalności Przychody ze sprzedaży Koszty zmienne sprzedaży Wynik 1. Restauracja 9.400,00 3.917,00 5.483,00 2. Catering 6.750,00 2.700,00 4.050,00 3. Eventy 2.000,00 1.000,00 1.000,00 4. Pozostałe 3.000,00 1.500,00 1.500,00 Razem 21.150,00 9.117,00 12.033,00 Koszty stałe miesięcznie: 70 l.p. Koszty stałe, w tym: Razem, w tym: 1. Czynsze (media-poza prądem i część opłat wliczone np. wywóz śmieci) 3.000,00 2. Opłaty telekomunikacyjne, internet 300,00 3. Media (tylko prąd) 300,00 4. Ubezpieczenia lokalu oraz ubezpieczenia indywidualne 250,00 5. ZUS 2.800,00 6. Wynagrodzenia 7.500,00 7. Pozostałe koszty stałe (opłaty dla firm fonograficznych, ochrona) 683,00 8. Koszty finansowe 200,00 Spółdzielnia Socjalna Figa 6. DYSTRYBUCJA/PROMOCJA Sprzedaż produktów prowadzona będzie w miejscu wytworzenia. Konsumpcja możliwa będzie na terenie lokalu oraz ‘na wynos’. Usługi świadczone będą na wcześniejsze zamówienie a także poprzez dokonanie wyboru na podstawie aktualnej oferty w lokalu. Przewidziane formy zapłaty to gotówka i płatność elektroniczna za pomocą karty płatnicze. Przewidziane formy reklamy i promocji naszych usług to strona internetowa, ulotki, foldery, plakaty, reklama w prasie regionalnej, branżowej – gastronomicznej, portale społecznościowe i dotyczące Łodzi. Miejsca, w których będziemy się reklamować związane będą z ruchem turystycznym np. punkty informacji turystycznej, hotele, biurami – portiernie; uczelniami; oraz innymi miejscami, w których znaleźć można potencjalnych klientów. Dużą rolę odgrywać będzie reklama szeptana. W początkowej fazie funkcjonowania przedsiębiorstwa (pierwsze 3 miesiące) przewidujemy wydatki na reklamę i promocję w wysokości 9 000 złotych. C. ANALIZA RYNKU 1. ODBIORCY – KLIENCI Oferta spółdzielni skierowana jest do kilku grup klientów. Bistro nastawione jest przede wszystkim na osoby, które potrzebują szybkiego wydania posiłku podczas przerwy obiadowej a jednocześnie lubią zjeść smacznie, zdrowo i w ładnej formie. Będą to przede wszystkim pracownicy okolicznych firm. Inną grupą klientów będą studenci oraz turyści. Klubokawiarnia będzie przedmiotem zainteresowania osób spędzających wieczory poza domem, zainteresowanych kulturą, o rozwiniętym poczuciu estetyki. Zarówno bistro jak i klubokawiarnia będzie nastawiona przede wszystkim na ludzi młodych, dla których kultura i rozrywka są elementem życia codziennego. Popyt na nasze produkty i usługi może ulegać wahaniom sezonowym. Lato to okres urlopów, z których korzystać będą osoby pracujące w okolicznych biurach. Również w tym okresie nie odbywają się zajęcia na uczelniach wyższych (pobliska Politechnika Łódzka), co ogranicza liczbę klientów z grupy studentów. W tym okresie planujemy organizację większej ilości imprez zamkniętych z racji na większe możliwości dysponowania lokalem. Zimą odbywać się będzie więcej kameralnych zleceń cateringowych na firmowe i prywatne z racji na okres świąteczny i karnawałowy. 2. DOSTAWCY Naszym głównym dostawcą będą sklepy-hurtownie o charakterze spożywczym lub wielobranżowym np. Makro Cash w Łodzi przy ulicy Włókniarzy oraz Selgross na ulicy Rokicińskiej w Łodzi. Z racji na charakter naszego lokalu mamy zamiar nawiązać współpracę z bezpośrednimi producentami produktów rolno-spożywczych prowadzących sprzedaż przy ulicy Zjazdowej w Łodzi. Przewidujemy także współpracę z wytwórcami napojów np. Coca-cola co ltd. i Żywiec S.A. Płatności dokonywać będziemy przede wszystkim formą elektroniczną za pośrednictwem przelewów lub kart płatniczych. 3. ZASIĘG TERYTORIALNY Zasięg działania spółdzielni, oprócz miejsca lokalu, obejmowałby zlecenia z terenu miasta Łodzi i aglomeracji łódzkiej. 4. KONKURENCJA W najbliższej okolicy (do 200 metrów odległości) funkcjonuje 9 lokali gastronomicznych, to jest przy zbiegu ulicy Radwańskiej w pobliżu skrzyżowania z al. Politechniki oraz ul. Stefanowskiego Tylko 3 z nich mają charakter otwartych restauracji. Gęsi Puch serwuje dania obiadowe oraz kolacje. Przystępne ceny oraz obfitość serwowanych posiłków mogą stanowić o konkurencyjności tego miejsca względem naszego przedsiębiorstwa. Czas oczekiwania na podanie posiłku jest jednak zbyt długi, aby lokal ten był odwiedzany podczas przerwy na lunch. Tawerna Studencka oraz Karczma Akademicka są lokalami o charakterze pizzerii. Relatywnie niskie ceny przyciągają studentów, jednak czas oczekiwania i ograniczenie menu tylko i wyłącznie do pizzy zniechęca klientów z biur. Stołówki Wydziału Mechanicznego oraz Wydziału Elektrotechniki, Elektroniki, Informatyki i Automatyki Politechniki Łódzkiej oraz Wojewódzkiego Specjalistycznego Szpitala im. M. Pirogowa mają charakter zamknięty. Ich usługi świadczone są tylko dla określonych grup osób. Ubogi i skromny charakter menu skłaniać powinien pracowników oraz odwiedzających Politechnikę czy Szpital jak również studentów do poszukiwania wyżywienia w innych miejscach. Mniejszą konkurencją mogą okazać się lokale o charakterze pubu/klubu muzycznego, do których należą Nucka Pub, Qued Club oraz bar Azyl serwujące drobne przekąski a także napoje bezalkoholowe i piwo. Miejsca te nie posiadają pełnej kuchni. Serwują jedynie zakupione gotowe posiłki. 71 Spółdzielnia Socjalna Figa Wszystkie te lokale (poza stołówką szpitalną) skupione są przy ulicy Radwańskiej w pobliżu skrzyżowania z al. Politechniki oraz ul. Stefanowskiego. Nasze przedsiębiorstwo oraz 2 nowopowstałe biurowce znajdują się w pewnym oddaleniu od pozostałych lokali gastronomicznych. CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE CZYNNIKI WEWNĘTRZNE 5. ANALIZA SWOT PROJEKTU MOCNE STRONY (czynniki wewnętrzne pozytywne) - atuty to walory organizacji, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji. SŁABE STRONY organizacji (wewnętrzne negatywne) - są konsekwencją ograniczeń zasobów 72 i niedostatecznych kwalifikacji. Każda organizacja posiada aspekty funkcjonowania, które ograniczają jej sprawność, ale szybkie i obiektywne rozpoznanie oraz zdefiniowanie może łatwo ograniczyć ich negatywny wpływ. SZANSE (zewnętrzne pozytywne) - to zjawiska i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem do rozwoju oraz osłabią zagrożenia. ZAGROŻENIA (zewnętrzne negatywne) - to wszystkie czynniki zewnętrzne, które postrzegamy jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia, dodatkowe koszty działania. MOCNE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA SŁABE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA •Zgrany zespół współpracowników o dużej znajomości trendów, rynku gastronomicznego, licznych pomysłach i innowacyjnym i elastycznym podejściu do działalności gospodarczej •Dobra lokalizacja ze względu na klientów biznesowych i studentów Politechniki Łódzkiej •Doświadczenie w pracy i zarządzaniu w gastronomii •Mała powierzchnia lokalu •Brak doświadczenia w prowadzeniu własnej firmy •Brak własnych środków finansowych •Brak możliwości utworzenia ogródka SZANSE ZAGROŻENIA •Wzrastające zapotrzebowanie na usługi ca- •Utworzenie lokali gastronomicznych na teteringowe renie biurowców przy ulicy Wólczańskiej •Nowe inwestycje w najbliższej okolicy za- •Oddalenie od ścisłego centrum miasta warte w planach zagospodarowania prze- •Duża konkurencyjność na rynku gastronomicznym strzennego miasta •Wzrost zainteresowania kuchnią i kulturą zagraniczną wśród miejscowej społeczności •Możliwości rozwoju stworzone przez spółdzielczość socjalną •Tendencja do współpracy instytucji i wydarzeń kulturalnych z gastronomią Spółdzielnia Socjalna Figa D. PLAN INWESTYCJI 1. ZESTAWIENIE NAKŁADÓW FINANSOWYCH Lp. Charakterystyka inwestycji (jej zakres i uzasadnienie) Środki własne Środki z EFS Inne źródła (rodzaj) Planowany termin realizacji inwestycji/ zakupu 1. Adaptacja lokalu (konieczne są praca remontowe, dzięki którym dostosujemy lokal do potrzeb naszej firmy) 20 000 1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni 2. Wyposażenie baru i kuchni (mamy zamiar zakupić akcesoria i sprzęty, które umożliwią nam serwowanie różnego rodzaju napojów oraz przygotowywanie potraw) 21 080 1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni 3. Umeblowanie zaplecza kuchennego (chcąc świadczyć usługi cateringowe musimy mieć w pełni wyposażoną kuchnię) 22 620 1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni 4. Akcesoria i sprzęty części konsumenckiej 21 300 1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni 5. Reklama i promocja (duży nacisk chcemy położyć na reklamę, w celu pozyskania klientów) 9 000 1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni 6. Masa towarowa 6 000 1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni RAZEM 100 000 Szczegółowe zestawienie wydatków z grupy nakładów finansowych: Adaptacja lokalu Wyrównanie i pomalowanie ścian i sufitu, rozbudowa instalacji elektrycznej i hydraulicznej, ewentualne uszczelnienie stolarki okiennej, renowacja podłóg, pokrycie części ścian i podłogi ceramiką, aranżacja baru, budowa toalety dla klientów 20.000,00 Wyposażenie baru Akcesoria barmańskie, blender, dzbanki do napojów, kruszarka do lodu, otwieracze, wyciskarka do cytrusów, szafa chłodnicza, ekspres do kawy, młynek do kawy, dozowniki, tace 7.100,00 73 Spółdzielnia Socjalna Figa Umeblowanie zaplecza kuchennego Szafy chłodnicze, szafa mroźnicza, krany i zlewy, stoły robocze, szafa przelotowa, stół cateringowy, kuchenka elektryczna z piecem 22.620,00 Akcesoria i sprzęty kuchenne Formy silikonowe, gałkownice, syfon do bitej śmietany, syfon, tarki, oliwiarki, lejki, czajnik, rózgi, cedzaki, chochle, deski do krojenia, garnki, wyciskacze, krajalnica, miarki, miski, patelnie, sita, termometry, waga gastronomiczna, brytfanny, noże, okap centralny, pojemniki metalowe, pojemniki hermetyczne, dzbanki stalowe, kociołek do zupy, podgrzewacz elektryczny, pojemnik na sztućce, szczypce, mikser, termosy, pojemniki na odpadki, pojemniki do transportu żywności, frytownica, kuchenka mikrofalowa, toster, opiekacz, zmywarka/wyparzarka, chafing dish 13.980,00 Akcesoria i sprzęty części konsumenckiej Cukiernice, sosjerki, patery, popielniczki, półmiski, regał, suszarka do rąk, lampy, stoły, krzesła, wieszaki, zastawa, sztućce, półki, mikrofon, wieża, projektor, nagłośnienie, dekoracja 21.300,00 Masa towarowa Produkty żywnościowe o długich terminach przydatności (kawa, herbata, przyprawy i in.) 6.000,00 Reklama i promocja Szyldy, tablica podświetlana, reklama w prasie, ulotki, wizytówki strona internetowa 9.000,00 Wszystkie powyższe inwestycje zaplanowane są na pierwsze 1-3 miesiące funkcjonowania przedsiębiorstwa. Całość wydatków zaplanowana została na podstawie środków finansowych w ramach projektu „Razem możemy więcej”. 74 Spółdzielnia Socjalna Figa 1. STOPIEŃ PRZYGOTOWANIA INWESTYCJI DO REALIZACJI Zasoby rzeczowe, jakimi dysponujemy, obejmują samochód dostawczy, aparat cyfrowy, laptop, elementy nagłośnienia, elementy umeblowania (regały, szafki, lampy) oraz sprzęty AGD (czajnik elektryczny, garnki, szklanki, talerze, podgrzewacze do zup) a także fragmenty wystroju lokalu E. PROGNOZY FINANSOWE PROGNOZY FINANSOWE – RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT Rachunek zysków i strat Pozycja Rok 2010 Rok 2011 A. Przychody ogółem, w tym: 185 950,00 303 300,00 Sprzedaż produktów i usług 63 450,00 253 800,00 0,00 0,00 Sprzedaż materiałów i towarów Zmiana stanu produktów 0,00 0,00 Zyski nadzwyczajne 0,00 0,00 Pozostałe przychody 122 500,00 49 500,00 178 450,00 296 400,00 500,00 1 000,00 B. Koszty ogółem: Amortyzacja Materiały i energia 28 251,00 113 004,00 Wynagrodzenia i pochodne 30 900,00 123 600,00 Zakup usług 12 699,00 50 796,00 600,00 2 000,00 0,00 0,00 Koszty finansowe (np. odsetki) Sprzedaż towarów w cenie nabycia Podatki Pozostałe koszty Straty nadzwyczajne C. Dochód (strata) brutto: A-B D. Podatek dochodowy E. Zysk netto 0,00 0,00 104 500,00 4 000,00 1 000,00 2 000,00 7 500,00 6 900,00 0,00 0,00 7 500,00 6 900,00 75 Spółdzielnia Socjalna Figa Załącznik nr 3 Lista kluczowych procesów •Aranżacja wnętrza, zewnętrznej części lokalu i stroje personelu •Opracowanie menu •Kalkulacja cen •Reklama i promocja •Zakup produktów •Magazynowanie produktów i sprzętów •Wytwarzanie produktu finalnego: a) obróbka mechaniczna b) obróbka chemiczna c) obróbka termiczna •Przygotowanie do podania •Przechowywanie produktów finalnych •Serwis, obsługa klienta •Catering, obsługa klienta cateringowego •Dbanie o czystość i porządek •Wspólny, aktywny wypoczynek pracowników •Inicjatywy o charakterze społecznym, pozabiznesowym •Reintegracja zawodowa i społeczna poprzez pracę Załącznik nr 4 Niezbędne kwalifikacje personelu Manager: • doświadczenie w pracy na kierowniczym stanowisku w gastronomii przez co najmniej rok, • umiejętności handlowe, negocjacyjne, obsługi klienta, • podstawy wiedzy o ekonomii społecznej i spółdzielczości socjalnej, • podstawy księgowości, prawa pracy i kalkulacji kosztów. Szef kuchni: • doświadczenie w pracy w kuchni restauracyjnej przez co najmniej rok, • znajomość przepisów BHP, GHP, GMP w gastronomii. Szef sali: • dobra znajomość zasad savoire vivre, • umiejętność zarządzania personelem, • umiejętność obsługi klienta, negocjacji, • umiejętność obsługi kasy fiskalnej, • biegła znajomość języka angielskiego (w lokalizacjach turystycznych). Marketingowiec: • znajomość technik sprzedaży, • podstawy obsługi stron internetowych, • wiedza z zakresu reklamy i promocji. Catering i eventy: • prawo jazdy kat. B, • umiejętność kalkulacji cen, • umiejętność negocjacji, techniki sprzedaży i obsługi klienta. Zaopatrzeniowiec: • prawo jazdy kat. B, • podstawy towaroznawstwa, • techniki negocjacji. Wszyscy pracownicy powinni mieć ważne książeczki do celów sanitarno-epidemiologicznych oraz zaświadczenia lekarskie stanowiskowe. Nie wymienione wyżej stanowiska nie wymagają od pracow76 Spółdzielnia Socjalna Figa ników kwalifikacji oraz osobistych predyspozycji i indywidualnych cech niezbędnych do wypełniania swoich obowiązków. Wszelkie umiejętności oraz wiedza z danych dziedzin nie poświadczona żadnymi dokumentami będzie weryfikowana bezpośrednio przez franczyzodawcę. Załącznik nr 5 Program szkoleń dla personelu Celem trzech pierwszych opisanych poniżej szkoleń jest przybliżenie charakteru formy działalności gospodarczej, jaką jest spółdzielnia socjalna oraz jej miejsca w ekonomii społecznej. Po takim szkoleniu jego uczestnik wie w jaki sposób przebiega zakładanie spółdzielni socjalnej i jest świadomy obowiązkowych procesów urzędowo-legislacyjnych. Uczestnicy szkolenia nabywają umiejętność stworzenia dokumentów niezbędnych do założenia spółdzielni socjalnej. Ekonomia społeczna – wprowadzenie Czas trwania 3 godziny, tematyka szkolenia: 1) Idea ekonomii społecznej 2) Podmioty ekonomii społecznej 3) Przedsiębiorstwa społeczne 4) Instytucje wspierające 5) Podmioty ekonomii społecznej w Polsce 6) Fundacja 7) Stowarzyszenie 8) Spółdzielnia 9) Spółdzielnia pracy 10) Spółdzielnia inwalidów i spółdzielnia niewidomych 11) Centrum Integracji Społecznej 12) Klub Integracji Społecznej 13) Zakład Aktywności Zawodowej 14) Towarzystwo Ubezpieczeń Wzajemnych 15) Inne podmioty związane z ekonomią społeczną 16) Historia ekonomii społecznej w Polsce Spółdzielnia socjalna Czas trwania 2 godziny, tematyka: 1) Definicja 2) Idea 3) Zasady 4) Kto może założyć spółdzielnię socjalną 5) Aspekty prawne 6) Podstawa zatrudnienia 7) Księgowość 8) Organy spółdzielni 9) Statut Zakładanie spółdzielni socjalnej Czas trwania 6 godzin, tematyka szkolenia: 1) Etapy tworzenia spółdzielni socjalnej 2) Role zespołowe 3) Gdzie się udać – ośrodki wspierania ekonomii społecznej 4) Czym najczęściej zajmują się spółdzielnie socjalne 5) Zebranie założycielskie 6) Krajowy Rejestr Sądowy, REGON, NIP 7) Formy zatrudnienia 8) Zgłoszenia do odpowiednich organów 77 Spółdzielnia Socjalna Figa Szkolenie kuchenne Celem szkolenia jest przedstawienie sposobu funkcjonowania zaplecza kuchennego w bistro Zaraz Wracam. Po takim szkoleniu uczestnicy wiedzą w jaki sposób zorganizować pracę w swojej placówce. Potrafią również tworzyć swoje przepisy i receptury w taki sposób, aby zgodne były one z ideą i charakterem lokalu. Czas trwania min. 20 godzin, tematyka szkolenia: 1) Idea francuskiego bistro 2) Wykorzystanie lokalności 3) Sezonowość 4) Fair trade 5) Co? Jak? I gdzie kupować. 6) Podstawy wyposażenia kuchennego 7) Ergonomia w kuchni 8) Historia tarty i jej lokalne odmiany 9) Ciasto na tartę 10) Sposoby wypiekania tarty 11) Łączenie składników i eksperymenty ze smakiem 12) Formowanie zalewy 13) Desery 14) Zupy 15) Sałatki 16) Przekąski 17) Napoje 18) Pozostałe dania 19) Sposób podania Obsługa klienta Celem szkolenia jest przedstawienie sposobu funkcjonowania części barowej bistro Zaraz Wracam. Po takim szkoleniu, jego uczestnik wie, w jaki sposób zorganizować serwis w swojej placówce. Potrafi także dobrać asortyment napojów, by był zgodny z ideą i charakterem lokalu oraz obsługiwać gości zgodnie z zasadami savoire vivre. Czas trwania min. 10 godzin, tematyka szkolenia: 1) Sposoby komunikacji 2) Cechy i wygląd kelnera 3) Zastawa stołowa 4) Bielizna stołowa 5) Nakrywanie do stołu 6) Noszenie naczyń 7) Obsługa gości 8) Formuła gościnności 9) Rodzaje serwisów 10) Rodzaje imprez 11) Organizacja baru 12) Urządzenia niezbędne w barze 13) Organizacja sali konsumpcyjnej 14) Podział alkoholi 15) Wódki 16) Likiery 17) Winiaki/Koniaki/Armaniaki 18) Piwo 19) Podstawy sommelierstwa 20) Kawa i jej odmiany 78 Spółdzielnia Socjalna Figa 21) Sposoby parzenia kawy 22) Herbata i jej gatunki Zarządzanie w gastronomii Celem szkolenia jest przedstawienie zasad prawnych funkcjonowania gastronomii oraz przybliżenie zakresu zadań managera restauracji i prezesa spółdzielni socjalnej. Uczestnik takiego szkolenia dowiaduje się w jaki sposób spełnić wymogi zewnętrzne w stosunku do gastronomii i spółdzielni socjalnej w trakcie jej funkcjonowania. Umie również efektywnie zarządzać zespołem pracowniczym. Czas trwania min. 15 godzin, tematyka szkolenia: 1) Kim jest manager? 2) Funkcje managera 3) Style zarządzania 4) Planowanie pracy 5) Rekrutacja 6) Delegowanie zadań 7) Motywacja 8) Komunikacja 9) Rozwiązywanie konfliktów 10) Rodzaje osobowości pracowników 11) System HACCP 12) GHP i GMP 13) Kodeks pracy 14) Rodzaje umów 15) Obowiązki pracownika 16) Obowiązki pracodawcy 17) Normy i ogólny wymiar czasu pracy 18) Kanały promocji i reklamy 19) Podstawy ubezpieczeń 20) Umowy gospodarcze 21) Rozrachunki 22) Prowadzenie restauracji 23) Tworzenie procedur 79 Spółdzielnia Socjalna Figa Załącznik nr 5 Program szkoleń dla personelu Założenia do tworzenia tabeli kosztów i przychodów: •umiejscowienie w mieście ok. 200 tys. mieszańców, •położenie w centrum miasta, •czynsz stały w wysokości 4000 zł, •lokal o powierzchni ok. 100 metrów kwadr, •brak sezonowości, •niektóre media podłączane stopniowo np. bezprzewodowy internet, ochrona, terminal do kart płatniczych i in., •powstanie spółdzielni w projekcie UE przy dofinansowaniu 20.000 zł/os. i wsparciu pomostowym 1000 zł/os./mies. wypłacanym przez pierwszy rok działalności, •pięciu członków założycieli. koszty 13-36 miesiąc (zł/mies.) zezwolenia (sanepid, koncesja, opłata franczyzowa i in.) 1200 800 1200 media 5500 6500 7500 wyposażenie 25000 2500 500 zatowarowanie 10000 9000 12000 osobowe 6000 7500 10000 pozostałe (remonty, koszty usług zewnętrznych i in.) 2500 500 200 50200 26800 31400 1-3 miesiąc (zł/mies.) 4-12 miesiąc (zł/mies.) 13-36 miesiąc (zł/mies.) przychody stacjonarna działalność gastronomiczna 10000 20000 30000 catering 500 1500 2500 eventy 200 500 1000 38500 6000 1000 49200 28000 34500 inne (dotacje, wizyty studyjne itd.) 80 1-3 miesiąc (zł/mies.) 4-12 miesiąc (zł/mies.) Chojnicka Spółdzielnia Socjalna Chojnicka Spółdzielnia Socjalna 81 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •usługi elektroinstalatorskie, projektowanie, pielęgnacja i zakładanie terenów zielonych, działalność w zakresie dekoracji sal i pomieszczeń na imprezy okolicznościowe, •model w zakresie projektowania, pielęgnacji terenów zielonych zakłada współpracę zarówno z klientami instytucjonalnymi (spółdzielnie i wspólnoty mieszkaniowe) jak i klientami z sektora prywatnego, •sprawne działanie spółdzielni zapewnić mają wykwalifikowani pracownicy: elektryk z uprawnieniami typu E, G1 do 1kV oraz doświadczeniem w branży, przeszkolony personel zajmujący się terenami zielonymi, •zatrudnieni pracownicy powinni mieć orzeczoną niepełnosprawność w stopniu lekkim lub średnim, •główne nakłady inwestycyjne obejmą narzędzia specjalistyczne (m.in. młot udarowy, urządzenia pomiarowe, bruzdownica) i sprzęt do pielęgnacji terenów zielonych (m.in. wertykulator, rozdrabniacz, glebogryzarka, dmuchawa, narzędzia drobne) oraz aby zapewnić mobilność pracowników samochód z przyczepą do przewożenia FORMAT BIZNESOWY Chojnicka Spółdzielnia Socjalna 1.Działalność elektroinstalatoraska 2.Działalność związana z projektowaniem, pielęgnacją oraz zakładaniem terenów zielonych 3.Działalność w zakresie dekoracji sal i pomieszczeń na potrzeby imprez okolicznościowych 1. Propozycja wartości Wzrastające w ostatnich latach zapotrzebowanie na usługi w zakresie projektowania i wykonawstwa ogrodów związane jest przede wszystkim ze wzrostem poziomu życia ludności oraz panującą modą na ekologię i styl życia bliżej natury. Czynniki te mają duże znaczenie zwłaszcza w naszym regionie. Ogród zaprojektowany i wykonany przez specjalistyczną firmę w sposób zdecydowany różni się od ogrodu wykonanego przez właściciela posesji we własnym zakresie. Posiadanie ogrodu zrealizowanego na profesjonalnym poziomie wyróżnia zdecydowanie właściciela, co generuje wśród otoczenia chęć dorównania mu. Dobrze wykonaną usługę elektroinstalatorską cechuje sposób wykonania instalacji oraz stosowanie no82 większych narzędzi – łącznie koszt minimum 43 000,00 zł., •zgodnie z założeniami modelu biznesowego główne źródło przychodów stanowić będą przychody z wykonanych usług elektroinstalatorskich (60%), drugim największym źródłem dochodów będzie wykonywanie usług związanych z terenami zielonymi (30%) a pozostałe dochody zapewnią usługi dekorowania sal przy imprezach okolicznościowych (10%), •kanały pozyskiwania klientów opisane w modelu biznesowym obejmują kolportaż ulotek, zamieszczanie ogłoszeń w lokalnych sklepach oferujących materiały budowlane i ogrodnicze, postawienie billboardu na nowo wybudowanych osiedlach, •ważną osobą w przedsiębiorstwie opartym na tym modelu biznesowym jest prezes, który musi posiadać doświadczenie w prowadzeniu firmy wielobranżowej, •koszty prowadzenia przedsiębiorstwa to głównie wypłaty, koszt najmu powierzchni biurowej i powierzchni do przechowywania urządzeń, koszty eksploatacji urządzeń specjalistycznych oraz koszt dojazdu do klienta. wych technologii i rozwiązań m. in w oświetleniu i oszczędności energii. Kompleksowa usługa związana jest zarówno z załatwieniem formalności z zakładem energetycznym jak również profesjonalnym wykonaniem nowej instalacji czy przerobieniem już istniejącej. Tak proponowana usługa oszczędza czas klienta na szukanie dodatkowych fachowców. Aranżacja i dekorowanie sal na imprezy okolicznościowe to usługa dająca klientowi poczucie estetyki oraz podniesienie atrakcyjności organizowanej imprezy. Wygląd zaaranżowany w odpowiednim klimacie spowoduje większe zadowolenia gości, pamiętając o tym, że najczęściej zostaje uwieczniony na zdjęciach czy nagraniach wideo. 2.Segmenty klientów Klienci prywatni Klientami Spółdzielni w branży elektroinstalacyjnej oraz tej związanej z terenami zielonymi są przede wszystkim osoby budujące nowe domy jednorodzinne jak i wielorodzinne czy też właściciele istniejących już domów. Klienci instytucjonalni Klienci instytucjonalni to podmioty, które w ramach swoich zadań statutowych posiadają Chojnicka Spółdzielnia Socjalna w zagospodarowaniu tereny zielone lub obiekty wymagające naprawy i konserwacji sieci elektrycznych. Najczęściej warunkiem pozyskania tego typu klienta jest przystąpienie do przetargu. W przypadku zastosowania klauzuli społecznej, spółdzielnia ma większą szanse na pozyskanie klienta. Klienci biznesowi Ważnym segmentem klientów są spółdzielnie i wspólnoty mieszkaniowe, które na swoich terenach posiadają tereny zielone które należy posprzątać, utrzymać w czystości czy tez odpowiednio zagospodarować. Klientom tym można zaoferować kompleksową usługę połączoną z naprawą i konserwacją instalacji elektrycznej. Wśród klientów biznesowych możemy pozyskać tych którzy szukają podwykonawców (np. firma która wygrała przetarg). 3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie) Najbardziej wyspecjalizowany personel potrzebny jest przy wykonywaniu usług elektroinstalatorskich. Do wykonywania instalacji elektrycznych w zależności od zlecenia potrzebna jest min. 1 osoba. Jednak dla szybkości wykonywania usług instalacje powinny wykonywać 2 osoby - jedna z nich przygotowująca powierzchnię i otwory pod instalację, druga zaś wykonująca montaż i przyłącz instalacji. Do układania instalacji elektrycznych przynajmniej jedna z osób powinna posiadać podstawowe uprawnienia energetyczne (uprawnienia typu E, G1 do 1kV odnawiane co 5 lat). Osoba wykonująca tą funkcję projektuje instalacje i sieci elektryczne, posiada umiejętności w wykonywaniu przeglądów technicznych, konserwacji oraz napraw instalacji. Elektryk przeprowadza konserwacje oraz naprawia układy automatyki. Specyfika zawodu wymaga od niego dużej koncentracji, dokładności oraz odpowiedniej wiedzy. W przypadku dużych zleceń przy układaniu instalacji i przygotowaniu podłoża możliwa jest pomoc pracowników zajmujących się innymi branżami w spółdzielni. Zespół elektroinstalatorski powinien ukończyć podstawowe kursy i szkolenia z zakresu: •Inspekcji elektroenergetycznej u odbiorców •Wykrywania i likwidacji nielegalnego poboru energii elektrycznej •Szkolenie przeciwpożarowe – zakłady pracy lęgnacji terenów zielonych oraz projektowania ogrodów. Osoby te powinny posiadać wiedzę nt. panujących trendów w ogrodnictwie oraz samemu umieć zaaranżować ogród. Personel też może również dodatkowo przeszkolony w zakresie dekorowania wnętrz, wizualnego przygotowania sali do imprez okolicznościowych. Manager/Prezes - Osoba zarządzająca spółdzielnią, posiadająca wiedzę nt. działalności firmy wielobranżowej. Osoba ta powinna posiadać podstawową wiedzę nt. rynku usług branży elektrycznej, ogrodniczej, i projektowania i terenów zielonych. Prezes powinien mieć również umiejętności i uprawnienia do wykonywania prac elektroinstalatorskich oraz: •Minimum roczne doświadczenie na stanowisku kierowniczym lub pełnienia funkcji majstra. •Minimum średnie wykształcenie •Podstawy wiedzy o ekonomii społecznej i spółdzielczości socjalnej •Podstawy księgowości, prawa pracy i kalkulacji kosztów •Znajomość przepisów BHP •Prawo jazdy kat B Członkowie/członkowie zarządu - pracownik w branży elektroinstalatorskiej: •Ukończony kurs teoretyczno - praktyczny w zakresie projektowania i zakładania instalacji elektrycznych. •Znajomość przepisów BHP. •Podstawową wiedzę z zakresu budownictwa. •Minimum uprawnienia E i G1 •Prawo jazdy kat. B. Członkowie/członkowie zarządu- pracownicy branży projektowania, zakładania i pielęgnacji terenów zielonych oraz okolicznościowego dekorowania sal: •Ukończony kurs pielęgnacji terenów zielonych •Ukończony kurs dekorowania i aranżacji wnętrz •Znajomość przepisów BHP •Prawo jazdy kat. B Personel spółdzielni, szczególnie osób zajmujące się działalnością związaną z pielęgnację i zakładaniem terenów zielonych może składać się z osób niepełnosprawnych z niskim lub umiarkowanym stopniem niepełnosprawności. Istnieje możliwość refundacji kosztów ich zatrudnienia ze środków PFRON. Minimalny kapitał początkowy na uruchomienie Personel zajmujący się terenami zielonymi po- tego typu działalności opiewa na kwotę około 43 winien posiadać kurs z zakresu zakładania i pie- tysięcy złotych, co równe jest pięciu dotacjom 83 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna z funduszu pracy dla członków przystępujących do spółdzielni socjalnej. W ramach tych środków możemy do około 10 % przeznaczyć na zakup materiałów do wykonania usługi, jednak korzystniejszym rozwiązaniem jest wynegocjowanie od dostawców i hurtowników dłuższego terminu płatności lub zaciągnięcia kredytu konsumenckiego. Jeżeli w pierwszym miesiącu działalności zamierzamy przystąpić samodzielnie do przetargu, konieczne będzie posiadanie środków na wadia czy gwarancję należytego wykonania zadania. Przy zamówieniach publicznych budowlanych o wartości około 300 tys. wadium wraz z gwarancją może wynieść około 10 tysięcy złotych. Problem ten można rozwiązać korzystając z usług funduszu poręczeniowo-pożyczkowego. Wśród wyposażenia spółdzielni działającej w zakresie usług elektrycznych, porządkowych najważniejszym elementem jest samochód dostawczy, który służy do transportu maszyn i urządzeń oraz pracowników do miejsca wykonywania usługi. Pozostała część wyposażenia: »» dla branży elektrycznej: urządzenia pomiarowe, wiertarki i młotowiertarki , bruzdownica, oraz szereg narzędzi drobnych; »» dla branży związanej z terenami zielonymi: przyczepka, drabiny, kosiarki, piły, nożyce, wertykulator, rozdrabniacz, glebogryzarka, dmuchawa, narzędzia drobne. Potrzebne będzie również wyposażenia biura laptop wraz z oprogramowaniem do projektowania ogrodów, drukarka ze skanerem, telefon/fax. 4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna i procesy) Potencjalnymi dostawcami będą gospodarstwa ogrodnicze, hurtownie artykułów ogrodniczych, żwirownie, piaskownie, producenci kostki brukowej. Materiały potrzebne do wykonania instalacji ogrodniczych są pobierane w okolicznych hurtowniach. Najkorzystniejszą ofertę przedstawiają hurtownie z którym podpisuje się stałą umowę współpracy. Przewóz materiałów potrzebnych do wykonania zlecenia będzie odbywa się transportem własnym, a w razie potrzeby wynajętym środkiem transportu od dostawców położonych najbliżej miejsca wykonania projektu. Spółdzielnia powinna dysponować samochodem dostawczym, pełnym zestawem narzędzi ogrodniczych i budowlanych. Powinna również posiadać telefony ko¬mórkowe. Majątek trwały i narzędzia powinny być stopniowo modernizowane i konserwowane w zależności od stopnia zużycia. 84 Sprzedaż usług rozpoczyna się od znalezienia potencjalnych klientów z którymi będą prowadzone rozmowy mające na celu ustalenie zakresu wykonania usługi. Po jasno określonych zasadach będzie podpisywana umowa na wykonywane prace. W przypadku usług projektowania i pielęgnacji terenów zielonych oraz zakładania ogrodów ważnym elementem jest projekt oraz jego konsultacja z klientem. Po zakończeniu prac inwestor otrzymuje gwarancję terminową. 5. Relacje z klientami Klienci prywatni to osoby które wymagają profesjonalnej wiedzy, szybkości wykonania, pomysłowej aranżacji, fachowego doradztwa i przystępnej ceny. Właściciele istniejących domów będą wymagali doradztwa i kompleksowego procesu modernizacji. Ważnym elementem jest zaproponowanie modernizacji instalacji przy jak najmniejszym naruszeniu pomieszczeń. Klienci instytucjonalni będą wymagali kompleksowego wykonania zgodnie z projektami budowlanymi będącymi załącznikami do zamówienia publicznego. Klientom instytucjonalnym zależy przede wszystkim na czasowym i dokładnym wykonaniu, klienci ci bardzo często korzystają z dofinansowań i obłożeni są terminami rozliczania i odbioru robót. Klienci biznesowi np. spółdzielnie mieszkaniowe wymagają stałej współpracy, szybkich reakcji przy awariach instalacji. Firmy u których spółdzielnia świadczy usługi w ramach podwykonawstwa wymagają umiejętności poruszania się wśród innych ekip budowlanych, dyspozycyjności i elastyczności przy wykonywaniu zlecenia oraz terminowego wykonania. Ważnym elementem jest podpisanie odpowiedniej umowy z firmą która zleca podwykonawstwo. Należy zwrócić uwagę na terminy w jakich należy wykonać usługę oraz kary i konsekwencje za nieterminowe wykonanie. Przystępując do współpracy należy dokładnie przeanalizować czy jesteśmy w stanie wykonać usługę w określonym czasie. 6. Kanały Najskuteczniejszym kanałem dotarcia do klienta jest bezpośrednie spotkanie się z nim na jego budowie oraz przedstawienie swojej oferty. Dodatkowo możemy zastosować: »» kolportaż ulotek do nowopowstających budynków, »» zamieszczenie informacji w sklepach i marketach oferujących sprzęt dla domu i ogrodu Chojnicka Spółdzielnia Socjalna oraz w sklepach budowlanych i hurtowniach elektrycznych, »» nawiązanie współpracy z rzemieślnikami pracującymi we wcześniejszych etapach budowy (przed montażem instalacji elektrycznej i zakładaniem ogrodu) np. dekarzem, murarzem, cieślą, zbrojarzem, »» postawienie na bilbordu na osiedlu gdzie buduje się nowe domy, »» przystąpienie do przetargu lub propozycja złożenia oferty wspólnej z innymi rzemieślnikami. »» Niezwykle skutecznym kanałem jest „poczta pantoflowa”. 7. Strumienie przychodów Przychody w naszej spółdzielni powstają w wyniku sprzedaży podstawowych usług w trzech branżach działalności: •działalność elektroinstalatorska - 60 % ogółu przychodów. Największy przychód z tej działalności powstaje w wyniku wykonania nowych instalacji elektrycznych i odgromowych. Wykonanie takiego przyłącza jest mniej czasochłonne, ponieważ nie trzeba usuwać podłoża pod instalację, wykonywać bruzd, a jedynie otwory pomiędzy pomieszczeniami, •przeróbka istniejących już instalacji generuje mniejsze zyski, chociaż do ceny usługi doliczmy wykonanie bruzd i demontaż tynków, to jednak czas poświęcony na te czynności powoduje, iż zlecenie jest wykonywane dłużej niż położenie nowej instalacji, •podłączenie instalacji odgromowej to usługa najrzadziej wykonywana przez elektryków, wymaga najmniejszych nakładów pracy, jest jedną z krócej wykonywanych prac elektroinstalatorskich, •projektowanie i wykonywanie terenów zielonych - 30 % ogółu przychodów. W ramach tej branży największe przychody stanowi pielęgnacja istniejących już terenów zielonych. •Przy podpisanych stałych umowach czy wygranych przetargach daje stałość zleceń i regularność przychodów. W ramach tych usług następują jedynie niewielkie modernizacje. Projektowanie i zakładanie terenów zielonych jest to usługa wymagającą dużej specjalizacji i pomysłowości. Umiejętność przekonania klienta do naszego projektu jest podstawowym czynnikiem decydującym o tym czy pozyskamy zlecenie po wykonaniu którego pojawi się przychód, •projektowanie i dekorowanie sal i pomieszczeń na imprezy okolicznościowe – 10 % ogółu przychodów. To branża która nie wymaga upraw- nień, dużej wiedzy oraz nakładu kosztów. Mogą ja wykonywać osoby które maja zmysł dekoratorski np. osoby zajmujące się projektowaniem ogrodów. Usługi dekorowania pomieszczeń i sal na potrzeby imprez okolicznościowych często leżą w gestii organizatorów, właścicieli restauracji, osób prywatnych czy instytucji gdzie często nie jest to ich specjalizacja. W mniejszych miejscowościach jest bardzo mało firm specjalizujących się w tej dziedzinie ponieważ działalność ta nie gwarantuje przetrwania takiej firmy, może być jedynie realizowana jako działalność dodatkowa. Jako jedna z usług wielobranżowej spółdzielni może stanowić źródło przychodów w czasie sezonów słabszych dla pozostałych branż. 8. Struktura kosztów Koszty stałe Podstawowy koszt funkcjonowania takiej firmy to koszt lokalu. Spółdzielnia wielobranżowa działająca w tym zakresie posiada maszyny i urządzenia, które wymagają pomieszczeń do przechowywania maszyn i urządzeń, materiałów budowlanych. Ważne jest też zabezpieczanie sprzętów alarmem i odpowiednie ubezpieczenie przed kradzieżą. Kolejnym kosztem podstawowym są koszty personelu. W spółdzielni socjalnej zatrudniając osoby niepełnosprawne możemy znacznie zmniejszyć je korzystając do Systemu Obsługi Dofinansowań z PFRON. Pozostałe koszty to naprawa i konserwacja maszyn, urządzeń, pojazdu, koszty transportu. Koszty zmienne Wśród kosztów uzyskania przychodu pojawią się przede wszystkim te związane z zakupem materiałów do wykonania instalacji elektrycznych, materiałów do wykonania i pielęgnacji terenów zielonych, szereg materiałów eksploatacyjnych. Ważnym elementem jest to aby przy wykonaniu usługi proponować klientowi dostarczenie materiałów. Niewiedza klienta może spowodować iż będziemy zmuszeni do zamontowania materiałów o niskiej jakości co może potem wpłynąć na naszą opinię. Dodatkowo możemy zaproponować klientowi korzystniejsze ceny materiałów. Realizując zadania w ramach przetargów powinniśmy decydować się na wykonanie usługi wraz z dostarczeniem materiałów. Kosztorysy inwestorskie zawierają koszty dostawy materiałów na budowę które w rzeczywistości bywają dużo niższe. 9. Wsparcie ze strony franczyzodawcy W początkowej fazie wdrożenia modelu franczyzodawca oferuje przede wszystkim wsparcie 85 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna szkoleniowe - teoretyczne i praktyczne z zakresu działalności związanej z zakładaniem i pielęgnowaniem terenów zielonych oraz aranżacji i dekorowania wnętrz. Dodatkowo wesprze franczyzobiorcę przy planowaniu, tworzeniu podmiotu - przeprowadzenie szkolenia i warsztatów z zakresu zakładania i działalności spółdzielni socjalnej. Wskaże również jakiego typu szkolenia specjalistyczne związane z energetyką i elektroinstalatorstwem trzeba odbyć i kto może je przeprowadzić. Franczyzodawca pomoże również znaleźć kursy dofinansowane ze środków zewnętrznych oraz wesprze podmiot w załatwianiu formalności i pozyskaniu refundacji kosztów zatrudnienia niepełnosprawnych pracowników spółdzielni. Dodatkowo użyczone zostaną wszelkiego rodzaju dokumenty, cenniki, formularze ofertowe. Istnieje również możliwość wsparcia ze strony franczyzodawcy w zakresie marketingu- tworzenia oferty, wsparcia przy rozmowach z klientem, kontaktach i negocjacjach z dostawcami np. negocjowanie rabatu. Załączniki: 1. Umowa franczyzy 2. Schemat struktury organizacyjnej 3. Program szkolenia personelu 4. Zestawienie finansowe Załącznik nr 1 UMOWA FRANCZYZY Zawarta w ................., w dniu ................... w sprawie udzielenia franczyzy pomiędzy Chojnicką Spółdzielnią Socjalną z siedzibą w Chojnicach, reprezentowaną przez: 1. ………………………………. 2. ………………………………. Zwaną dalej franczyzodawcą a .......................................................... reprezentowaną przez: 1. ………………………………. 2. ………………………………. zwaną dalej franczyzobiorcą. §1 Przedmiotem umowy jest udzielenie franczyzy na prowadzone przez franczyzodawcę Chojnickiej Spółdzielni Socjalnej. §2 Franczyzodawca zastrzega sobie prawo własności do logo i innych znaków towarowych, nazw handlowych, przepisów oraz opracowanej formuły obsługi klienta. §3 Franczyzobiorca może swobodnie posługiwać się elementami zastrzeżonymi w punkcie 2 podczas obowiązywania umowy. §4 Franczyzobiorca nie będzie prowadzić działalności na terenie gminy Chojnice. §5 a. Umowa ważna jest 3 lata od momentu jej podpisania. b.Istnieje możliwość przedłużania umowy po jej wygaśnięciu o kolejne 3 lata. c. Umowa zostaje rozwiązana w przypadku nie wypełniania jej warunków przez jedną ze stron. W pozostałych przypadkach okres jej wypowiedzenia to dwa miesiące, licząc od pierwszego dnia miesiąca, następującego po doręczeniu pisemnego wypowiedzenia. d. Umowa ulega rozwiązaniu w przypadku rozwiązania/likwidacji jednej ze stron. §6 Franczyzodawca zobowiązuje się do: »» wsparcia szkoleniowego; teoretyczne i praktyczne z zakresu działalności związanej z zakładaniem i pielęgnowaniem terenów zielonych oraz aranżacji i dekorowania wnętrz 86 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna »» wsparcia przy planowaniu, tworzeniu podmiotu - przeprowadzenia szkolenia i warsztatów z zakresu zakładania i działalności spółdzielni socjalnej. »» zaprojektowania ścieżki szkoleń dla personelu »» pomocy w znalezieniu kursów dofinansowanych ze środków zewnętrznych »» pomocy przy załatwianiu formalności i pozyskaniu refundacji kosztów zatrudnienia niepełnosprawnych pracowników spółdzielni w ramach PFRON. »» użyczenia wszelkiego rodzaju wzorów dokumentów, cenników, formularzy ofertowych. »» wsparcia w zakresie marketingu; tworzenia oferty, wsparcia przy rozmowach z klientem, kontaktach i negocjacjach z dostawcami np. negocjowanie rabatu. §7 Franczyzobiorca zobowiązuje się do: a. Wykorzystywania przepisów tylko i wyłącznie w celu gospodarczym w ramach franczyzy b. Uiszczania comiesięcznej opłaty franczyzowej na konto ..................................................................... w wysokości 0 zł przez pierwsze trzy miesiące (licząc od pierwszego dnia miesiąca następującego po miesiącu, w którym podpisana została umowa), oraz 500 zł do końca trwania umowy. c. Dostosowania się do zaleceń lub sugestii franczyzodawcy w kwestiach biznesowych. d. Podporządkowania się zasadom i przepisom wynikającym z opracowanej formuły obsługi klienta. e. Konsultowania z franczyzodawcą kluczowych decyzji biznesowych. §8 Działalność franczyzobiorcy podlega kontroli. Kontrolę taką franczyzodawca przeprowadza raz na dwa miesiące. Podczas niej ma prawo do śledzenia prac franczyzobiorcy. Ma również prawo wglądu do dokumentacji firmowej. Z każdej z kontroli sporządzany jest protokół wraz z listą zaleceń. Rażące zaniedbania i nie dostosowanie się do zaleceń franczyzodawcy karane będą grzywną finansową, a w ostateczności wypowiedzeniem umowy ze skutkiem natychmiastowym. §9 Umowa została sporządzona w dwóch egzemplarzach. Po jednej kopii otrzymuje każda ze stron. Franczyzodawca …………………………….. …………………………… Franczyzobiorca Załącznik nr 2 SCHEMAT STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Prezes/osoba z uprawnieniami energetycznymi osoba zajmująca się projektowaniem terenów zielonych oraz pomieszczeń Kosztorysant, osoba zajmująca się przygotowaniem ofert i sporządzająca kosztorysy inwestorskie Pracownicy terenów zielonych oraz dekoracji sal i pomieszczeń Pracownicy branży elekroisntalatorskiej 87 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna Załącznik nr 3 Program szkolenia personelu Uprawnienia Energetyczne typu E do 1 kV 1. Urządzenia prądotwórcze przyłączone do krajowej sieci elektroenergetycznej bez względu na wysokość napięcia znamionowego; 2. Urządzenia, instalacje i sieci elektroenergetyczne o napięciu nie wyższym niż 1 kV; 3. Urządzenia, instalacje i sieci o napięciu znamionowym powyżej 1 kV; 4. Zespoły prądotwórcze o mocy powyżej 50 kW; 5. Urządzenia elektrotermiczne; 6. Urządzenia do elektrolizy; 7. Sieci elektrycznego oświetlenia ulicznego; 8. Elektryczna sieć trakcyjna; 9. Elektryczne urządzenia w wykonaniu przeciwwybuchowym; 10.Aparatura kontrolno-pomiarowa oraz urządzenia i instalacje automatycznej regulacji; sterowania i zabezpieczeń urządzeń i instalacji wymienionych w pkt. 1-9. Urządzanie i projektowanie terenów zieleni 1. Planowanie ogrodu •zasady projektowania, •kształtowanie przestrzeni, 2. Stylizowanie ogrodu •zasady stylizacji, •styl formalny , nowoczesny, wiejski , dalekowschodni •ogród w mieście, •ogród wiejski. 3. Rośliny w projekcie •skala , kształt i masa, •rodzaje gleb, •rodzaje roślin – akcenty, •szkielet ogrodu, •uprawa naturalna •rozmnażanie roślin, cięcie, pielęgnacja, 4. Projektowanie terenów zielonych •założenia projektu, •pomiary działki, skala działki •plan nasadzeń, •oznaczenia graficzne w projektowaniu zieleni, •rodzaje planów, •podstawy rysunku, •projektowanie komputerowe, 5. Elementy ogrodu •przygotowanie terenu, •elementy małej architektury, •nawierzchnie, •woda, •oświetlenie •doniczki i pojemniki 6. Wybór roślin •wzory nasadzeń, •rodzaje stanowisk, •pokroje roślin, •pory roku 88 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna Księgowość w spółdzielniach socjalnych 1. Przedstawienie listy aktywów prawnych i ich omówienie Sytuacje, w których Podmioty Ekonomii Społecznej powinny korzystać z danego aktu Omówienie treści rozporządzeń Ustawa o rachunkowości Podział kosztów w PES Specyfika rozliczania wyniku finansowego 2. Omówienie zakresu odpowiedzialności księgowego oraz kierownika jednostki Sankcje karne za nieprawidłowe prowadzenie ksiąg i sporządzenie sprawozdania finansowegoPrezentacja poszczególnych zasad rachunkowości Opis oraz przykładowe zastosowanie w praktyce Omówienie wymogów ustawy o rachunkowości dot. dokumentacji zasad rachunkowości Przykładowy plan kont Wyodrębnienie przychodów i kosztów realizowanych projektów 3. Ustawa o działalności pożytku publicznego a prowadzenie księgowości w organizacjach pozarządowych Wyjaśnienie pojęć: działalność pożytku publicznego, działalność nieodpłatna i odpłatna Różnice między działalnością odpłatną i działalnością gospodarczą rachunkowe wyodrębnienie działalności odpłatnej pożytku publicznego Przywileje organizacji posiadających status pożytku publicznego Księgowo-podatkowe aspekty wolontariatu 4. Omówienie elementów i zasad sporządzania sprawozdania finansowego 5. Omówienie zasad ewidencji rzeczowych aktywów trwałych 6. Zasady funkcjonowania kontrolingu w organizacji Wdrażanie i monitorowanie kontrolingu Zrozumienie terminu „kontroling” Możliwość wykorzystania koncepcji rachunkowości zarządczej i kontrolingu w zarządzaniu organizacją Szkolenie z zakresu podstaw ekonomii społecznej 1. Formalno-prawne aspekty zakładania i funkcjonowania podmiotów Ekonomii Społecznej 2. Źródła finansowanie spółdzielni socjalnych 3. Środki unijne i krajowe o które może ubiegać się Spółdzielnia Socjalna 4. Zarządzanie Spółdzielnią Socjalną: 5. Bieżąca działalność gospodarcza i statutowa 6. Pozyskiwanie zamówień, zleceń, działalność promocyjna 7. Przetargi, zadania publiczne, 8. Przygotowanie ofert 9. Realizacja zadań i inwestycji długo i krótkookresowych 10.Zatrudnienie w spółdzielni socjalnej 11.Reintegracja społeczna w spółdzielniach socjalnych 12.Członkowie spółdzielni, organy, ich zadania i kompetencje 13.Kontrola w spółdzielni socjalnej, lustracja, związki rewizyjne 89 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna Załącznik nr 3 Zestawienie finansowe. Rachunek zysków i strat. Lp. Wyszczególnienie A Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi, w tym: I. Przychód ze sprzedaży usług/produktów 2013 2014 2015 331 750 1 666 791 1 913 995 456 000 470 300 331 750 1 666 791 1 913 995 416 879 435 379 349 479 1 621 310 1 857 659 8 575 34 300 34 300 I kw. II kw. III kw. 165 450,0 456 000 470 300 165 450 208 078,5 IV kw. II. Zmiana stanu produktów III. Przychód ze sprzedaży towarów B Koszty działalności operacyjnej I. Amortyzacja 4 075 II. Zużycie materiałów i energii 55 000 114 500 121 000 94 000 439 425 511 560 III. Usługi obce 9 900 12 900 12 900 12 900 56 760 62 436 IV. Podatki i opłaty, w tym: 3 000 3 000 3 000 3 000 12 600 13 230 V. Wynagrodzenia 91 900 210 700 220 000 171 800 811 440 931 739 VI. Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia 16 104 16 104 16 104 16 104 70 855 77 941 VII. Pozostałe koszty rodzajowe 28 100,00 51 100 53 800 43 100 195 930 226 454 VIII. Wartość sprzedanych towarów i materiałów 90 8 575 8 575 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna C ZYSK / STRATA NA SPRZEDAŻY (A-B) D Pozostałe przychody operacyjne E Pozostałe koszty operacyjne F -7 629 ZYSK / STRATA NA DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ (C+D-E) G Przychody finansowe H Koszty finansowe I ZYSK/STRA- -7 629 TA BRUTTO NA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (F+G-H) J. Wyniki zdarzeń nadzwyczajnych K ZYSK / STRATA BRUTTO (I+/-J) L Podatek dochodowy stopa podatku dochodowego M Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) N ZYSK/STRATA NETTO (K-L-M) -42 629 39 121 34 921 -17 729 45 481 56 336 35 000 39 121 34 921 -17 729 45 481 56 336 39 121 34 921 -17 729 45 481 56 336 39 121 34 921 -17 729 45 481 56 336 7 433 6 635 8 641 10 704 19% 19% 19% 19% 19% 19% -7 629 31 688 28 286 -17 729 36 839 45 632 -7 629 91 Chojnicka Spółdzielnia Socjalna Rentowność sprzedaży. Lp. 1. 2. 3. 4. Wskaźniki rentowności 2013 2014 2015 I kw. II kw. III kw. IV kw. Rentowność sprzedaży na poziomie zysku na sprzedaży -25,8% 8,6% 7,4% -5,3% 2,7% 2,9% Rentowność sprzedaży na poziomie zysku na działalności operacyjnej -4,6% 8,6% 7,4% -5,3% 2,7% 2,9% Rentowność sprzedaży na poziomie zysku na działalności gospodarczej -4,6% 8,6% 7,4% -5,3% 2,7% 2,9% Rentowność sprzedaży na poziomie zysku netto -4,6% 6,9% 6,0% -5,3% 2,2% 2,4% Uwaga: Zestawienie sporządzone dla 6-osobowej spółdzielni socjalnej. 92 Spółdzielnia Socjalna 50+ Spółdzielnia Socjalna 50 + 93 Spółdzielnia Socjalna 50+ KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •usługi opiekuńcze świadczone przez osoby 50+ oraz osoby niepełnosprawne na rzecz osób starszych i chorych, •dla stabilizacji przychodów warto zadbać o stałe umowy z lokalnym ośrodkiem pomocy społecznej, przy czym warto zweryfikować czy ceny za godzinę opieki jakie występują (ostatecznie wygrywają) w przetargach pozwolą na utrzymanie się spółdzielni (zwłaszcza przy założeniu zatrudniania pracowników na umowę o pracę), •brak szczególnych wymagań dot. wyposażenia i sprzętu (usługi wykonywane w miejscu zamieszkania klienta i w oparciu o przedmioty osobiste klienta), przez co możliwość rozpoczęcia bez większych inwestycji w sprzęt, konieczność inwestycji w personel, •należy zwrócić uwagę na predyspozycje psychospołeczne i umiejętności opiekuńcze pracowników bezpośrednio zaangażowanych w opiekę (konieczność zapewnienie ewentualnego przeszkolenia, a przede wszystkim przetestowania np. w doku pomocy społecznej i weryfikacji czy dana osoba chce pracować na takim stanowisku i czy ma ku temu predyspozycje), •konieczność koordynacji zleceń od osób fizycznych (min. 0,5 etatu kierownika), •konieczność dbałości o przepływ informacji między pracownikami (dla większej efektywności spotkania poza czasem pracy i poza sieFORMAT BIZNESOWY 1. Segmenty klientów Głównymi zleceniodawcami usług opiekuńczych są samorządy terytorialne na poziomie powiatów i gmin oraz osoby fizyczne. W przypadku samorządu, podstawowymi formami zawierania umów są konkursy, przetargi. Ich realizacja zapewni nam stałe zlecenia (umowy podpisywane przez miejskie, gminne ośrodki pomocy społecznej na rok, dwa). Niestety w tym przypadku cena uzyskiwana za 1 godzinę usługi jest znacznie niższa niż na wolnym rynku. To wynik ograniczeń wynikających z budżetów gminy, miasta, który musi zapewnić usługi opiekuńcze coraz to większej liczbie klientów. W przypadku osób indywidualnych - bezpośrednie zlecenie realizacji usługi od klienta, wymaga wcześniejszego „dotarcia” do klienta ale zapewnia wyższą kwotę uzyskaną za ten sam rodzaj usłu94 dzibą spółdzielni), w przypadku spółdzielni osób fizycznych również wymiana informacji dot. sytuacji finansowej spółdzielni i przyszłych klientów, •ważna umiejętność zdobywania zaufania w środowisku lokalnym i u klientów indywidualnych, konieczność budowania lojalności i zapewnienia stałej współpracy, również z osobami fizycznymi, •marketing oparty o polecenia i rekomendacje klientów wsparty promocją przez zaprzyjaźnione organizacje, spółdzielnie mieszkaniowe, parafie, członków rodzin i znajomych, •forma rozliczeń z klientami: »» osoby fizyczne – gotówka do ręki opiekunki, najczęściej po odbiorze renty / emerytury przez klienta (konieczność zapewnienia bezpieczeństwa w obrocie gotówkowym), »» gmina – 14 dni po wykonaniu usługi, •model przychodów przewiduje korzystanie z dofinansowania PFRON do wynagrodzeń pracowników niepełnosprawnych (ok. 40% przychodów pochodzi z tego źródła, co wpływa na możliwość konkurowania również w oparciu o cenę), bez tego dofinansowania przy założeniach podanych w modelu działalność jest nierentowna, •z uwagi na niską rentowność koniczność minimalizacji kosztów, •możliwość wykorzystania modelu do aktywizacji osób 50+ i osób niepełnosprawnych. gi. To nasi najważniejsi klienci, zwłaszcza że są to w większości przypadków osoby znajome (mama sąsiadki, ciocia męża itp.). Ciężar zabezpieczenia ludzi stale lub okresowo potrzebujących pomocy osób trzecich przeniesiony jest na ich rodzinę, a gdy ta nie może spełnić odpowiedniego zabezpieczenia - na podmioty do tego przygotowane, w tym na spółdzielnie socjalne. Wzrost zapotrzebowania na usługi opiekuńcze związany jest również ze zmianą modelu rodziny, starzejącym się społeczeństwem, wydłużonym wiekiem emerytalnym i migracją młodszego pokolenia. 2. Propozycja wartości Pierwszym krokiem, jaki powinniśmy podjąć jest zastanowienie się nad rynkiem usług, które chcemy świadczyć. Muszą one być „częścią wspólną” tego, co ktoś chce otrzymać i tego co my możemy przekazać. Zajmujemy się organizacją pomocy w formie usług opiekuńczych w domach osób Spółdzielnia Socjalna 50+ chorych, starszych czy niepełnosprawnych. Zaspakajamy w ten sposób podstawowe potrzeby fizjologiczne (biologiczne) oraz psychospołeczne naszych klientów. Każdy człowiek ma potrzebę odżywiania, wydalania, oddychania, czystości, ruchu czy też wypoczynku. Poprzez zapewnienie codziennej toalety, pielęgnacji, sporządzeniu posiłków pomagamy w zaspokojeniu codziennych potrzeb życiowych. Osobom samotnym, które z powodu wieku, choroby lub innych przyczyn wymagają pomocy innych, w miarę możliwości , zapewniamy też kontakty z otoczeniem. Poprzez swoją obecność przy i w domu klienta, zapewniamy mu potrzebę bezpieczeństwa i stabilizacji, a także istotną potrzebę psychospołeczną, jakimi są kontakty społeczne oraz uczucia. Nasza oferta usług opiekuńczych czy asystenckich w przypadku osób niepełnosprawnych zmniejsza problemy wieku podeszłego czy tez deficyty wzrokowe słuchowe, ruchowe. To my zapewniamy klientom stały nadzór (np. przyjmowanie leków), pomoc w czynnościach życia codziennego a niekiedy pozytywnie wpływamy na zmiany zachodzące w rodzinie w przypadku choroby jednego z jej członków. Inne podmioty działające na rynku usług opiekuńczych to w przeważającej większości osoby fizyczne. Spółdzielnia socjalna wystawia zaś rachunki za wykonane usługi opiekuńcze, które zgodnie z ustawą o podatku dochodowym od osób fizycznych są wydatkami nielimitowanymi w uldze rehabilitacyjnej. Możliwość jej zastosowania jest możliwością częściowego odzyskania wydatków przeznaczonych na opiekę ON w ich domu. 3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie) Świadczenie usług opiekuńczych nie wymaga dodatkowego wyposażenia poza przedmiotami osobistymi klienta. Materace p/odleżynowe, uchwyty, wysięgniki, drabinki, przybory toaletowe i sprzęt gospodarstwa domowego jest wyposażeniem klienta. Aby dostarczać tego rodzaju usługi nie potrzebujemy środków transportu a w przypadku załatwiania „spraw na mieście „ takich jak urząd, przychodnia itp. korzystamy z transportu publicznego. Niezbędny i podstawowy zasób to ludzie z wielką empatią doświadczenia wiemy, że o potrzebach osób starszych, niepełnosprawnych nikt nie wie więcej niż oni sami lub ludzie w podobnej sytuacji życiowej. Widzimy tu możliwość wykorzystania tego modelu biznesowego do aktywizacji osób niepełnosprawnych oraz tych z doświadczeniem życiowym a mających lat 50+. Do każdego klienta potrzebujemy jednej opiekunki. W warunkach Spółdzielni socjalnej, pracowników merytorycznych= opiekunek musi wiec być co najmniej 5. Te, które dotychczas wykonywały inne zawody, które nie miały odpowiednich kwalifikacji do zawodu opiekunki czy asystentki ON - wszystkie zgłosiły się do Domu Pomocy Społecznej jako wolontariuszki. Tu można się przekonać czy nadaje się do tego rodzaju pracy. Tu jest „szkoła życia”, różnorodne zadania, różne przypadki, różne osoby i zawodowy personel, który służył pomocą i był wdzięczny za pomoc, jaką otrzymał od nas, jako wolontariuszek. Dostępność bezpłatnych szkoleń w temacie opieki nad osobami trwale unieruchomionymi czy asystent osoby niepełnosprawnej, jest bardzo duża. Ośrodki pomocy społecznej, projekty z EFS-u, PCK i inne profesjonalne instytucje szkolące, organizują tego rodzaju kursy. Biuro, księgowość, zarząd wymagają wyposażenia, które w większości domów są. To komputer, drukarka, telefon. Przez pierwszy rok działalności korzystałyśmy z prywatnych zasobów. Aby rozdzielić funkcje kierownika i księgowej, do zapewnienia prawidłowego funkcjonowania spółdzielni zatrudniamy każdą w wymiarze po 1/2 etatu. Dodatkowe 1/2 etatu przeznaczone jest na prace merytoryczną, jako asystentka osoby niepełnosprawnej. Model taki tj. połączenie pracy kierownika i asystentury ON, księgowej i opiekunki bardzo się sprawdza i nie generuje nadmiernych kosztów administracyjnych. 1/2 etatu kierownika + 1/2 etatu księgowej obsługuje 6 etatów opiekunek (asystentek), a liczba pracowników merytorycznych mogłaby się zwiększyć. 4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna i procesy) Podstawowym założeniem działania Spółdzielni jest „samowystarczalność”. Obsługa księgowa wykonywana jest w ramach 1/2 etatu umowy o pracę. Kierownik Spółdzielni zatrudniony w ramach 1/2 etatu umowy o prace. Utworzenie 3 osobowego Zarządu przy 7 osobowej załodze to rządy prawie bezpośrednie. Żadne działania nie są zlecane na zewnątrz. Kluczowym procesem w funkcjonowaniu Spółdzielni są comiesięczne spotkania wszystkich członkiń Spółdzielni lub można powiedzieć posiedzenia Zarządu, rozszerzone o pozostałe członkinie. Tu „oczyszczamy” się, mówimy, „co nas boli”, analizujemy co miesiąc sytuacje finansową Spółdzielni, wymieniamy się informacjami na temat obecnych, przyszłych 95 Spółdzielnia Socjalna 50+ potencjalnych klientów, itp. Istotnym jest fakt, że spotkania te nie odbywają się w siedzibie Spółdzielni (mieszkanie prywatne prezeski) i poza godzinami pracy (przeważnie w soboty). Niezależna przestrzeń publiczna (miejsce udostępnione dla organizacji pozarządowych) oraz terminy spotkań (poza godzinami świadczenia usług) powodują to, że są one bardzo efektywne, integrujące, rozwiązujące pojawiające się konflikty ale też umacniające wzajemne zaufanie. 5. Kluczowi partnerzy i interesariusze Zarówno partnerami jak i interesariuszami Spółdzielni jest otoczenie lokalne. To z niego (dzielnica Gdyni - Karwiny) narodziła się Spółdzielnia. To ze Stowarzyszenia Amazonek Gdyńskich dostałyśmy wsparcie w formie długotrwałej rehabilitacji i integracji. To otoczenie lokalne dostarcza nam potencjalnych klientów. Administracja lokalna - Prezydent miasta Gdyni, zaufał nam w momencie pierwszego zlecenia na realizacje zadania publicznego, jakim była organizacja czasu wolnego „Gdynia 55+”. Również UM Gdyni ogłosił konkurs na świadczenie usług dystrybucyjnych materiałów reklamowych do punktów informacji turystycznej, lotnisk itp. konkurs wygrałyśmy, usługi świadczymy od 5 lat. Tym sposobem klienci „dostarczeni” byli z listy Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej. Podejście biznesowe sprawiło, że kalkulacja cenowa skłoniła nas do świadczenia usług opiekuńczych na otwartym rynku. 8. Strumienie przychodów Klienci Spółdzielni tj. osoby fizyczne korzystające z usług opiekuńczych płaca gotówką, do rąk opiekunki. Ta wpłaca pieniądze do kasy Spółdzielni. Stosowana stawka za godzinę usługi opiekuńczej na wolnym rynku w m. Gdynia to obecnie 10 - 15 zł. Terminy zapłaty uzależnione są od terminów pobierania rent, emerytur. Urząd Miasta Gdyni za wykonywane usługi dystrybucyjne dokonuje zapłaty przelewem w terminie zgodnie z umową - 14 dni. Ważnym przychodem Spółdzielni jest dofinansowanie ze środków publicznych tj. Państwowego Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych. Jest to częściowa refundacja wynagrodzeń albowiem w Spółdzielni zatrudnione są osoby, które posiadają znaczny lub umiarkowany stopień niepełnosprawności. Dofinansowanie to wynika z mocy ustawy o rehabilitacji zawodowej osób niepełnosprawnych i będzie trwało dopóki ustawa będzie obowiązywała. To c-a 40% przychodów Spółdzielni. Jeżeli potraktować to, jako refundację wynagrodzeń albo zwiększone koszty zatrudnienia osób niepełnosprawnych to ma to wpływ na poziom cen na usługi opiekuńcze, jaki oferuje Sp-nia. To pomaga nam być konkurencyjnym oraz pozwala na niezależność finansową. Nie jest to system „dotacyjny” wypłacany z góry, tylko po faktycznym dokonaniu wypłaty na rachunek bankowy pracownika. 6. Relacje z klientami Dobre relacje z samorządem mogą w przyszłości sprawić, że będzie on naszym bardzo ważnym zleceniodawcą. Myślimy o podjęciu pracy w zakresie dostarczania za zwrotnym poświadczeniem odbioru, przesyłek urzędowych. Dziś robi to Poczta Polska a my zaoferowałyśmy niższa cenę i gwarancję dostarczenia. Relacje z naszymi głównymi klientami to rodzaj zaufania i emocjonalnej więzi. Raz pozyskany klient jest przywiązany do „swojej” opiekunki, odporny na działania konkurencji a i w mniejszym 9. Struktura kosztów stopniu kieruje się ceną. Lojalność i empatia to Ze względu na usługowy charakter działalności, 80% ponoszonych kosztów to wynagrodzenia jedyna cena, jaką płacimy my. i świadczenia z nimi związane (składki ZUS). To praca bezpośrednia opiekunek i asystentek ON 7. Kanały Nasi klienci (przeważnie kobiety) to znajomi zna- generuje największe koszty, ale są one kosztajomych, mamy koleżanek, ciocie mężów a czasem mi bezpośrednimi (wynagrodzenie za 1 godzinę nasze koleżanki ze Stowarzyszenia Amazonek wynosi 10 - 15 zł).To dobra strona tego modelu Gdyńskich. „Szeptany” marketing i wypracowana biznesowego albowiem środki pieniężne nie są marka w usługach opiekuńczych bardzo spraw- lokowane w zapasach, nie są zamrożone w nietradzają się. Są one najbardziej efektywne i nie fionych inwestycjach, w wyrobach, na które nie wymagają żadnych nakładów finansowych. ma zapotrzebowania. W pierwszym roku działalności, w celu zabezpie- Usługi dystrybucyjne na rzecz miasta generują czenia sobie ciągłości świadczonych usług, zło- koszty materiałowe związane z używaniem sażyłyśmy ofertę w odpowiedzi na rozpisany przez mochodu prywatnego do celów służbowych, ale kalkulacja ceny tej usługi jest bardzo korzystna samorząd konkurs. 96 Spółdzielnia Socjalna 50+ a praca wykonywana przez jedna z nas, bardzo tach prowadzenia spółdzielni socjalnej przez osoopłacalna. by niepełnosprawne, zgodnie z nasza koncepcją. Franczyzobiorca będzie mógł liczyć na bieżące 10. Wsparcie ze strony franczyzodawcy wsparcie ze strony każdej członkini naszej SpółPrzedstawiona, wypracowana i sprawdzona dzielni. To bieżące wsparcie jest wg nas bardzo (działamy od 2007 r.) metoda prowadzenia Spół- ważne ze względu na zmieniające się np. przepisy dzielni Socjalnej świadczącej usługi opiekuńcze w zakresie rehabilitacji osób niepełnosprawnych, może być wzorem do prowadzenia działalności. a maja one duży wpływ na pozostałe przychody Koncepcja ta zasadza się na minimalnym ryzyku Spółdzielni. Jednocześnie możemy służyć pomofinansowym (O nakładów inwestycyjnych, O zacą w rozwiazywaniu konfliktów, które pojawiają kupów materiałowych) oraz inwestycjach w ludzi się często i niejednokrotnie są początkiem rozpa(u nas kobiety w wieku 50+). Wsparcie, jakiego udzielamy jako wolontariuszki kobietom po prze- dania się spółdzielni. bytej chorobie nowotworowej, możemy przełożyć na wsparcie dla „nowego biznesu”. To wsparcie to osobisty kontakt z grupą chcąca założyć Sp-nie, pokazanie, że można osiągnąć zysk z dojrzałości będąc jednocześnie osobą niepełnosprawną. Jednocześnie, jako franczyzodawca gotowe jesteśmy przeprowadzić szkolenie we wszystkich aspek- Załączniki: 1. Przykładowy biznes plan 2. Lista kluczowych procesów 3. Niezbędne kwalifikacje personelu i program szkolenia personelu 4. Tabela kosztów i przychodów Załącznik nr 1 Przykładowy biznes plan Spółdzielni Socjalnej 1. Informacje o spółdzielni socjalnej ON 1. Podczas zebrania założycielskiego ustalenie miejsca siedziby (niezbędne do rejestracji) Spółdzielni: mieszkanie prywatne jednego z członków lub inny. 2. Członkami założycielami jest 7 osób (min.5). Wkład rzeczowy wnoszony przez członków = lokal mieszkalny, komputer, drukarka. Wkład finansowy wnoszony przez członków = udziały członkowskie wnoszone zgodnie z przyjętym statutem (np. przez rok w wysokości jednomiesięcznego wynagrodzenia). 3. Przedmiot działalności: 8810Z - POMOC SPOŁECZNA BEZ ZAKWATEROWANIA DLA OSÓB W PODESZŁYM WIEKU I OSÓB NIEPEŁNOSPRAWNYCH, 7514Z – DZIAŁALNOŚĆ POMOCNICZA NA RZECZ ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ. 4. Struktura organizacyjna – na każdym etapie funkcjonowania Spółdzielni przewiduje się osobiste wypełnianie obowiązków przez członków. Kierownik, księgowa, asystentka Zarządu zatrudnieni są w pełnym wymiarze czasu pracy, z tym ze prace z zakresu administracyjnego wykonują w wymiarze 0,25 etatu. Pozostałą część etatu, wykonują pracę, jako pracownicy merytoryczni w zakresie opieki nad osobami starszymi. W przyszłości, w miarę rozwoju spółdzielni lub poszerzenia zakresu świadczonych usług, będą zatrudnieni nowi pracownicy lub zwiększy się wymiar czasu pracy administracyjnej. 5. Misja i podstawowe cele: przywrócenie na rynek pracy, poprzez prowadzenie wspólnego przedsiębiorstwa osób niepełnosprawnych. Misją spółdzielni jest świadczenie usług opiekuńczych dla osób starszych i niepełnosprawnych, w taki sposób, w jaki my chciałybyśmy być traktowane. 2. ANALIZA S.W.O.T. 2.1. Szanse: •wydłużające się przeciętne trwanie życia, •podwyższenie wieku emerytalnego dla opiekunek z rodziny (kobiet 55 – 67), •obniżające się wskaźniki rozrodczości, •zmiana modelu rodziny, •polityka państwa ukierunkowana na usługi domowe a nie instytucjonalne, •uregulowania prawne tj. Ustawa o spółdzielniach socjalnych (możliwość refundacji składek ZUS), Ustawa o rehabilitacji Zawodowej ON (możliwość refundacji wynagrodzeń), Ustawa o p.d.o.f (moż97 Spółdzielnia Socjalna 50+ liwość wystawiania rachunków i odliczeń z tytułu usług opiekuńczych), •empatia osób niepełnosprawnych czy też kobiet w wieku 50+ gwarancja wysokiej jakości świadczonych usług (sami wiedza, czego im brakuje), •niskie ryzyko finansowe ze względu na charakter świadczonych usług (bez kosztów materiałowych). 2.2. Zagrożenia: •powstanie nowej grupy zawodowej wśród osób fizycznych (opiekunka, niania), •oferty różnych podmiotów profesjonalnych (PCK, MOPS), •zubożenie społeczeństwa, niskie dochody z rent i emerytur, •brak motywacji do jak najlepszego wykonywania pracy, poszukiwanie pracy zagranicą, związane z niskimi wynagrodzeniami (najniższa krajowa). 2.3. Mocne strony: •zróżnicowana oferta świadczonych usług (nie tylko usługi opiekuńcze, ale i wykonywanie zadań specjalnych takich jak dokonywanie opłat, opiekowanie się zwierzętami, wyjścia z podopiecznymi itp.), • indywidualne dostosowanie terminów, godzin świadczonych usług do oczekiwań i preferencji klientów, •doświadczenie w usługach opiekuńczych ze względu na doświadczenie życiowe i zdrowotne, •wysoka jakość oferowanych usług (np. posiłki domowe a nie „barowe”). 2.4. Słabe strony: •nieznana firma – nowa na rynku, •niedostateczna informacja o potencjalnych klientach indywidualnych, •na początku działalności z pewnością konieczność stosowania zaniżonych cen, realizowanie ofert z MOPS-u, co może przynosić straty. 3. ANALIZA MARKETINGOWA Głównie stosowana poprzez: •„rozpoznanie” konkurencji oferującej swoje usługi np. w prasie lokalnej oraz rozpoznanie na rynku lokalnym potencjalnych klientów i ich potrzeb, •wykorzystanie marketingu „szeptanego” wykorzystując do tego własne rodziny, sąsiadów, parafie, spółdzielnie mieszkaniowe itp., •budowanie pozytywnych relacji ze środowiskiem lokalnym będzie najlepszym sposobem na zdobywanie zleceń indywidualnych, •złożenie oferty do gminnych, miejskich ośrodków pomocy społecznej zobowiązanych do świadczenia usług opiekuńczych na rzecz mieszkańców. 4. PLAN TECHNICZNY I FINANSOWY Struktura organizacyjna (załącznik) zakłada wykonywanie wszystkich czynności poprzez członków Sp-ni. Struktura wynagrodzeń zakłada (przynajmniej w pierwszych 2 latach) równe wynagrodzenia dla wszystkich członków na poziomie najniższego wynagrodzenia krajowego. Będzie to czas na ugruntowanie takich wartości związanych ze spółdzielnią jak: wspólnota, współodpowiedzialność, samorządność i miejsce godnego zarobkowania. Lider tego przedsięwzięcia – wybrany Prezes i pozostali 2 członkowie Zarządu załatwiają wszelkie sprawy organizacyjno – prawne, księgowa – kadry, płace, księgowość. Pracownicy merytoryczni – opiekunki i asystentki osób starszych, niepełnosprawnych szukają, wybierają zlecenia odpowiednie do swoich możliwości zdrowotnych (chodzi tu o osoby z dużą wagą, trwale unieruchomione), miejsca zamieszkania i możliwej do uzyskania cena za świadczoną usługę. Tabela przychodów i kosztów Spółdzielni (załącznik) przewiduje 150 godzin pracy w miesiącu przy minimalnej stawce za 1 godzinę usługi = 10 zł. Uzyskanie wyższej ceny jednostkowej lub większej liczby godzin pracy opiekunki każdorazowo będzie indywidualnie rozliczana. 5. PLAN SPOŁECZNY: tworzenie więzi międzyludzkich, reintegracja społeczna, odbudowanie i podtrzymanie zarówno u członka Spółdzielni jak i klientów, umiejętności uczestniczenia w życiu społecznym, rodzinnym. 98 Spółdzielnia Socjalna 50+ Załącznik nr 2 Lista kluczowych procesów 1. Integracja przyszłych członków Spółdzielni poprzez np. uczestnictwo w CIS, KIS, Stowarzyszeń lub np. grupach nieformalnych, gdzie jest możliwość wzajemnego poznania, działania w różnych sytuacjach, doboru itd. 2. Wspólna „myśl” o tym, co chcemy robić? Pracować i zarabiać czy być na zasiłku, rencie. Co nam się bardziej opłaca? Czy jest ktoś , kto może pomóc? A może jest gotowy Format Biznesowy? 3. Zapoznanie się z opisami formatu biznesowego kilku Spółdzielni i wybranie odpowiedniego dla danej grupy osób. 4. Podjęcie decyzji o wspólnym przedsięwzięciu. Zwołanie walnego zgromadzenia założycielskiego członków spółdzielni socjalnej. Podjęcie Uchwał o powołaniu Spółdzielni, jej nazwie, siedzibie, wyborze Zarządu i ewentualnym powołaniu Rady Nadzorczej. Walne Zgromadzenie jest protokołowane, protokół podpisany. Uzupełniamy dokumentacje o zaświadczenia potwierdzające posiadanie uprawnień do bycia członkiem Spółdzielni Socjalnej oraz o listę obecności wraz z adresami członków – założycieli i ich oryginalnymi podpisami. 5. Wnioski do PUP lub PFRON o środki na dofinansowanie na założenie i działalność spółdzielni socjalnej. 6. Rozpoznanie możliwości dofinansowania i ewentualne złożenie wniosku w ramach Funduszu Inicjatyw Obywatelskich - Rozwój Przedsiębiorczości Społecznej. 7. Rozpoznanie możliwości pozyskania dotacji w jednostkach wdrażania programów unijnych. 8. Złożenie wniosku o zarejestrowanie spółdzielni do Krajowego Rejestru Sądowego. 9. Nabycie osobowości prawnej w momencie jej zarejestrowania przez Sad (nie powołania). 10.Rejestracja w ZUS, Urzędzie Skarbowym, Państwowej Inspekcji Pracy, Państwowym Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (w przypadku zatrudniania osób niepełnosprawnych) lub zatrudniania więcej niż 25 osób. 11.Wykonanie pieczęci firmowej z umieszczoną pełna nazwą, siedzibą, KRS, NIP i REGON. 12.Założenie rachunku bankowego. 13.Bieżący kontakt z franczyzodawcą w celu ustalenia warunków współpracy. 14.Rozpoczęcie działalności. 15.Stopniowe nawiązywanie kontaktów z przedstawicielami biznesowymi, władzami lokalnymi. Pozwólmy poznać się innym – niech usłyszą o naszej działalności i ofercie. Załącznik nr 3 Schemat struktury organizacyjnej SCHEMAT GRAFICZNY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ SPÓŁDZIELNI SOCJALNEJ „50+’’ Pracownicy Spółdzielni Kolegialne organy statutowe Spółdzielni WALNE RADA NADZORCZA ZARZĄD - 3 OSOBY PREZES ZARZĄDU –KIEROWNIK 0,25 ETATU GŁÓWNY KSIĘGOWY 0,25 ETATU ZATRUDNIENIE OGÓŁEM: 7 etatów w tym: umysłowi: 1 etat fizyczni: 6 etatów ASYSTENTKA ZARZĄDU ASYSTENTKA OSOBY NIEPEŁNOSPRAWNEJ 0,5 ASYSTENTKA OSOBY NIEPEŁNOSPRAWNEJ 0,5 OPIEKUNKA DOMOWA 5 ETATÓW Uwaga: w schemacie organizacyjnym Spółdzielni umieszczono Rade Nadzorczą, która zostanie powołana w przypadku, gdy liczba członków Spółdzielni wyniesie 15. 99 Spółdzielnia Socjalna 50+ Załącznik nr 4 Niezbędne kwalifikacje i program szkolenia personelu Niezbędne kwalifikacje personelu są ściśle związane z profilem prowadzonej działalności. Dwa stanowiska w każdej Spółdzielni Socjalnej są kluczowymi niezależnie od rodzaju świadczonych usług czy produkcji wyrobów. Kierownik Spółdzielni w rozumieniu Kodeksu Pracy a jednocześnie lider zespołu Spółdzielni i księgowy to najważniejszy personel. W przypadku zlecenia obsługi księgowej poza spółdzielnię ( np. biuro rachunkowe) następuje znaczący wzrost kosztów. W przypadku zlecania prac związanych z refundacja wynagrodzeń z PFRON, koszty te ponownie wzrastają o c-a 50 zł miesięcznie za wniosek o 1 pracownika. Jednocześnie obowiązujące przepisy prawa nie regulują wymagań kwalifikacyjnych tak dla księgowych spółek prawa handlowego jak i spółdzielni socjalnych, niezależnie od tego, kto jest ich członkiem, udziałowcem, akcjonariuszem. Tym samym kwestia ta pozostaje do decyzji Spółdzielni, jako pracodawcy. Obowiązki i odpowiedzialność w zakresie prowadzenia rachunkowości, wykonywanie dyspozycji środkami pieniężnymi, dokonywanie kontroli zgodności operacji gospodarczych i finansowych, kompletność i rzetelność dokumentów, sporządzanie list płac, deklaracji ZUS i podatkowych oraz ewentualnych wniosków o refundacje do PFRON-u to główne zadania księgowej Sp-ni. Ograniczony rozmiar zatrudnienia i działalności gospodarczej (czasami tylko usługi) eliminuje stosowanie pewnych kont i jest możliwy przez każdą księgową, która nigdy nie miała do czynienia ze spółdzielniami socjalnymi. Szkolenia wymagają te księgowe, które dotychczas nie stosowały ustawy o rehabilitacji osób niepełnosprawnych. Wnioski o dotacje, utworzenie stanowisk pracy, refundacje wynagrodzeń są trudne i szkolenie w tym zakresie powinno być przeprowadzone przed podjęciem decyzji o założeniu spółdzielni socjalnej zatrudniającej osoby niepełnosprawne. 100 Franczyzodawca może te szkolenia przeprowadzić na terenie przyszłej siedziby Spółdzielni. Personel merytoryczny spółdzielni socjalnej wykonującej głównie usługi opiekuńcze lub inne (dystrybucja materiałów reklamowych, kurierskie itp.) na rzecz administracji publicznej - nie wymaga specjalistycznego szkolenia ani dodatkowych uprawnień. Opiekunka domowa (kod zawodu 513301) wykonuje zadania związane z zapewnieniem bezpieczeństwa i zaspokojeniem podstawowych potrzeb osób powierzonych jej opiece (starsze, niepełnosprawne). Dbanie o higienę podopiecznych, pomoc przy myciu, ubieraniu, robienie zakupów, sporządzanie posiłków itp. często są codziennymi zajęciami kobiet poza miejscem pracy. Niemniej w trakcie zatrudnienia warto uzupełnić kwalifikacje (zwłaszcza gdy nastąpiła zmiana lub utrata dotychczas wykonywanego zawodu). Podstawowymi kursami dostępnymi w tym zakresie są: pierwszej pomocy (organizuje PCK), opieka nad osobami trwale unieruchomionymi (PFRON, gminy, DPS). Obecnie dostępne są szkolenia prowadzone w ramach doskonalenia kompetencji zawodowych pracowników pomocy społecznej skierowane również do organizacji pozarządowych, w tym spółdzielni socjalnych. Regionalne Ośrodki Polityki Społecznej usytuowane przy Urzędach Marszałkowskich, różnego rodzaju stowarzyszenia i fundacje prowadzą je ze środków EFS-u lub innych. Można bezpłatnie i bez przerwy uzupełniać swoje kwalifikacje w obszarze zmieniających się przepisów prawa w obszarze pomocy społecznej (kierownik sp-ni, księgowa), wsparcie doradców ds. osób niepełnosprawnych, dostosowanie firmy do zatrudniania osób niepełnosprawnych, praca z osobami starszymi i opieka nad nimi itd. Proponujemy szkolenia w w/w zakresie przed podjęciem zatrudnienia- decyzji o założeniu Spółdzielni lub podjęcie pracy wolontarystycznej (np. w okresie pobierania zasiłku dla bezrobotnych czy renty). Wówczas będzie to informacja o trafności bądź nie, podjętej decyzji co do możliwości wykonywania pracy opiekunki osób starszych czy asystentki osoby niepełnosprawnej. Spółdzielnia Socjalna 50+ Załącznik nr 5 Tabela kosztów i przychodów Tabela przychodów i kosztów Spółdzielni Socjalnej „50+” Przychody m-c usługi opiekuńcze Roczne 150 h 6 osób 10 zł/h 9000 99000 refun. Z PFRON umiarkow. 4 osoby 1050 4200 50400 refund. Z PFRON lekki st.n 3 osoby 420 1260 15120 14460 164520 Ogółem przychody Koszty m-c Roczne wynagrodzenia miesiąc 7 osób 1600 11200 134400 ZUS miesiąc 7 osób 331,84 2322,88 27874,56 inne(telefon,mater.) miesiąc 150 150 1800 13672,88 164074,6 Ogółem koszty Uwaga: założenie, ze spółdzielnie tworzą osoby niepełnosprawne, w tym 4 posiadające umiarkowany stopień niepełnosprawności i 3 posiadające lekki stopień niepełnosprawności. W przypadku orzeczeń o znacznym stopniu niepełnosprawności refundacja może wynieść w 2013 r do 1890 zł. W Spółdzielni Socjalnej „50+” wszystkie członkinie maja umiarkowany stopień niepełnosprawności a przez to przychody z tego tytułu są większe miesięcznie o 4410 zł. 101 102 Spółdzielnia Socjalna Gród Spółdzielnia Socjalna Gród 103 Spółdzielnia Socjalna Gród KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •świadczenie usług turystycznych (hotelarstwo, gastronomia, zorganizowany wypoczynek dla dzieci, młodzieży, dorosłych) oraz usługi stolarskie i działalność projektowa;; •dla realizacji takiego przedsięwzięcia bardzo istotna sprawą są tradycje danego regionu, jego historia i atrakcyjność turystyczna; •działalność możliwa do replikacji na terenach mało zurbanizowanych posiadających ciekawą przeszłość, kojarzoną z jakimiś wydarzeniami (niezależnie od okresu historycznego); •ze względu na rodzaj prowadzonej działalności gospodarczej istnieje konieczność posiadania odpowiedniej nieruchomości (najlepiej budynek wolnostojący z zapleczem hotelowym, gastronomicznym i dydaktycznym); •w zależności od rodzaju lokalizacji, możliwości lokalowych, atrakcji oferowanych przez spółdzielnię i możliwości jakie daje turystyka historyczna, grupy klientów odwiedzających spółdzielnię będą zróżnicowane: »» klient biznesowy (szkolenia, eventy, usługi hotelowe), »» sektor samorządowy (szkolenia, usługi hotelowe), »» dzieci i młodzież (kolonie, wycieczki, nocleg), »» osoby prywatne (nocleg, posiłek). •działalność oparta o współpracę z lokalnym biznesem; •marketing prowadzony głównie w oparciu o internet (własna ciekawa strona, portale społecznościowe, strony poświęcone PES), lokalne JST, ogólnopolskie organizacje wspierające PES. •kluczowy personel spółdzielni powinien liczyć FORMAT BIZNESOWY przynajmniej 5 osób (menedżer, księgowy, kucharz, obsługa obiektu); warunkiem podstawowym przy tworzeniu takiej spółdzielni jest konieczność zatrudniania specjalistów: kulturoznawcy, osoby zajmującej się zarządzaniem gastronomią i hotelem. •w zależności od zleceń i sezonu dodatkowe zatrudnienie na umowy cywilno-prawne 5–20 osób. •konieczność korzystania z kursów zawodowych poświęconych rozwojowi rzemiosła średniowiecznego (m.in. dla grawerów, metaloplastyków, wikliniarzy, kowali, płatnerzy, stolarzy i garncarzy). •bardzo wysokie koszty początkowe uruchomienia spółdzielni: »» zakup lub dzierżawa nieruchomości (w zależności od regionu nawet do 500 tyś. zł), »» koszty adaptacji i wyposażenia (w zależności od standardu 200-300 tyś zł). •konieczność wsparcia zewnętrznego w fazie organizacji i w początkowej fazie działalności (wymagany spory kapitał obrotowy) w formie dotacji, preferencyjnych pożyczek, etc. •główne strumienie przychodów: »» gastronomia - ok. 35%, »» organizacja imprez okolicznościowych, szkoleń, kolonii – ok. 30% »» usługi hotelowe - ok. 25% »» pozostała działalność – ok. 10% •koszty: »» zakup surowców i produktów - ok. 50% »» wynagrodzenia - ok. 25% »» czynsz, media, bieżące utrzymanie – ok. 20% »» reklama – ok. 5% Gmina Byczyna, Opolskie Bractwo rycerskie oraz Stowarzyszenie Popierania Zaradności Życiowej Spółdzielnia Socjalna „Gród” od niespełna czterech Rozwoju Przedsiębiorczości i Pomocy Wzajemnej lat jest prężnie działającym przedsiębiorstwem spo- w Byczynie. łecznym. Jako podmiot zaangażowany w turystykę w regionie , prowadzi działalność gospodarczą w tym 1. Zasoby zakresie, tworzy miejsca pracy, działa na rzecz osób Siedziba, lokal, lokalizacja wykluczonych i zagrożonych wykluczeniem społecz- Nieodzownie główną atrakcją która sprowadza nym. Spółdzielnia świadczy również usługi gastrono- klientów pod strzechy spółdzielni, jest jej siemiczne i hotelarskie, organizację imprez, eventów, dziba. Stylizowany na średniowieczny Gród jest wypoczynku dla dzieci i młodzieży oraz osób doro- magnesem przyciągającym turystów z całej Polsłych, a turystyka jest elementem wyróżniającym ski. Wygląd lokalu, w którym spółdzielnia będzie usługę Grodu spośród innych tego typu na rynku. prowadziła swoją działalność gospodarczą to jeSpółdzielnia powstała pod koniec 2009 roku, jako den z czynników świadczących o sukcesie. Jednak pierwsza w województwie opolskim spółdziel- do takich działalności można wykorzystać walory nia socjalna osób prawnych. Jej założycielami są: turystyczne w każdym regionie, stworzyć usługę, 104 Spółdzielnia Socjalna Gród która będzie w innowacyjny sposób zaspokajać potrzeby klienta. Tworząc taki podmiot należy zwrócić uwagę przede wszystkim na możliwości wykorzystania lokalnych tradycji, zasobów kulturowych, faktów, legend czy wydarzeń historycznych pozwalających na tworzenie z tym związanego produktu turystycznego. Planując otwarcie Spółdzielni takiej jak Spółdzielnia Socjalna „Gród” czyli posiadającej hotel i restaurację związaną ze średniowiecznymi tradycjami, miejsce w którym będziemy przyjmować klientów musi być odpowiednio stylizowane z zachowaniem estetyki i wzornictwa średniowiecznego, przy tworzeniu którego konieczna jest pomoc ekspertów w danej dziedzinie. Tutaj istnieje możliwość wsparcia ze strony Spółdzielni Gród. W siedzibie Spółdzielni Socjalnej „Gród” znajduje się staropolska karczma, hotel z 54 miejscami noclegowymi, sala kameralna, sala narzędzi tortur średniowiecznych, zbrojownia, altana na wodzie, podgrodzie z zagrodami dla zwierząt i torem łuczniczym oraz dziedziniec z baliami szwedzkimi. Te elementy zostały wykonane własnoręcznie przez członków/pracowników spółdzielni po to aby uatrakcyjnić gród jako niewyposażoną drewniana budowlę. się łóżko, szafa, szafka nocna i umywalka. Łazienka może być na zewnątrz pokoju. Nie jest wymagane posiadanie przez hotel parkingu, czy też telewizorów w każdym pokoju. Obsługa hotelowa powinna być przeszkolona, dobrze aby pracownik znał co najmniej jeden język obcy. Stylizacja na wzór średniowieczny pozwala na zastosowanie piętrowych łóżek i mebli wykonanych z drewna. 2. Pracownicy i członkowie spółdzielni Spółdzielnia socjalna Gród liczy 8 członków (osób fizycznych poza trzema osobami prawnymi), natomiast liczba pracowników to w zależności od zleceń i sezonu- od 5 do 20 osób. Pracownikami i członkami takiej spółdzielni mogą być osoby bezrobotne, osoby wykluczone lub zagrożone wykluczeniem społecznym, których celem był powrót do uregulowanego życia społecznego i aktywności na rynku pracy. Warunkiem podstawowym przy tworzeniu takiej spółdzielni jest konieczność zatrudniania specjalistów - kulturoznawcy, osoby zajmującej się zarządzaniem gastronomią i hotelem. Zgodnie z ustawą o spółdzielniach socjalnych takie osoby możemy zatrudniać na umowy o dzieło, zlecenia. Spółdzielnię zalicza się do podmiotów ekonomii społecznej, które w swojej działalności łączą cele społeczne i zawodowe oraz nie działają tylko dla osiągnięcia zysku, lecz dla reintegracji swoich członków. Podstawowa działalność gospodarcza spółdzielni ma na celu wdrażanie osób z w/w grup w komercyjne warunki rynku pracy dlatego spółdzielnia zatrudnia osoby zagrożone wykluczeniem społecznym w tym osoby niepełnosprawne. Warunkiem wdrożenia takich osób nie jest tylko pokazanie jak pracować w hotelu czy restauracji lecz wyedukowanie osób w zakresie turystyki, czy nawet włącznie do społeczności rycerskiej. Jako spółdzielnia ciągle pamiętamy jednak, że jesteśmy profesjonalna firmą, która dzięki jakości usług i działalności gospodarczej potrafi generować zyski. Wiemy, że wykluczenie, oprócz stosowania klauzul społecznych nie jest podstawą do tego by klient wybrał właśnie nas. Struktura organizacyjna takiej spółdzielni to: Restauracja – lokal gastronomiczny połączony z zapleczem kuchennym. W przypadku spółdzielni „Gród” kuchnia znajduje się w odrębnym budynku. Niemniej jednak restauracja wyposażona jest w zaplecze kuchenne do którego docierają gotowe już potrawy. Zalecane jest jednak bezpośrednie połączenie z kuchnią. Gdy prowadzimy hotel, konieczne jest dostosowanie wielkości restauracji do wielkości hotelu. Lokal gastronomiczny powinien być na tyle duży, aby pomieścić wszystkich gości hotelu. Oprócz tego wymogiem jest toaleta dla klientów restauracji. Warunkiem koniecznym jest spełnienie wszystkich wymogów związanych z przepisami ogólnymi np. BHP, PIP, nadzoru budowlanego oraz innych warunków związanych z bezpieczeństwem obiektu. Natomiast stylizacja średniowieczna pozwala na własnoręczne umeblowanie, poprzez wstawienie drewnianych mebli, nie wymagających drogich obróbek i konPrezes zarządu: serwacji. lider spółdzielni, skutecznie nią kieruje, sprawując Hotel – w myśl polskich standardów powinien pieczę nad większością działań. mieć minimum 10 miejsc noclegowych, w więk- Jest osobą decyzyjną, nadzorującą. Cechuje go szości w pokojach jedno i dwuosobowych. Mi- kreatywność, oraz zdolność kierowania zespołem. nimalne wymagania odnośnie standardu hotelu Jest to osoba inteligentną, odpowiedzialną, odokreśla „jedna gwiazdka”. Najniższy standard ważną (potrafi podjąć ryzyko), stawia sobie cele świadczy o tym, że w pokojach musi znajdować związane z rozwojem firmy, utożsamia się z nią. 105 Spółdzielnia Socjalna Gród Dba o podopiecznych i solidaryzuje się z nimi. To osoba która nawiązuje kontakty z podmiotami i instytucjami w celu współpracy, pozyskania klienta, włączania się w różnego rodzaju programy i procesy związane z turystyką historyczną, osoba która angażuje się w ruch rycerski i związany z odtwórstwem średniowiecznym. Ruch rycerski, który w Polsce jest wysoko rozwinięty, jest w stanie wesprzeć działalność takiej spółdzielni poprzez stworzenie równych atrakcji tematycznych. Warunkiem niezbędnym jest utrzymywanie kontaktów i wymiana usług pomiędzy organizacjami i firmami, o co powinien zadbać prezes spółdzielni. Manager: Manager zawsze podejmuje decyzje logistyczne, konsultując się z prezesem. Potrafi rozdzielać zadania tak, aby pozostawiał podwładnym swobodę działania ale też ustala podział odpowiedzialności. Manager nadzoruje pracę poszczególnych działów-tj. kuchni, hotelu, osób odpowiedzialnych za obsługę techniczną imprez. Manager jest również osobą włączoną w planowanie i pozyskiwanie klientów. Wspiera również prezesa w kontaktach biznesowych, prezentuje działalność spółdzielni przed społecznością, zajmuje się również działalnością marketingową. Osoba na tym stanowisku powinna mieć ukończone kursy, szkolenia w zakresie turystyki, hotelarstwa, ekonomii i marketingu. Powinien posiadać też zdolności interpersonalne oraz umiejętność zarządzania zespołem. Księgowy: zajmuje się bieżącą obsługa księgową spółdzielni, dotyczącą zarówno działalności gospodarczej jak i projektowej. Podczas nieobecności prezesa lub managera wspomaga ich działania. W przypadku spółdzielni socjalnej Gród jest również osobą decyzyjną – członkiem zarządu. Powinien posiadać wykształcenie średnie ekonomiczne i odbyte kursy, szkolenia z zakresu księgowości. Ważnym elementem jest to, aby księgowy posiadał wiedzę z zakresu kadr i płac oraz rozliczeniami z PEFRON. Powinien znać również zagadnienia księgowe związane z działalnością odpłatną i nieodpłatną pożytku publicznego. Pracownicy fizyczni: pozostali członkowie spółdzielni, którzy zajmują się obsługą hotelu i gastronomi. W kadrze musi znaleźć się kucharz, posiadający wykształcenie kierunkowe lub ukończone kursy. Dobrą praktyką jest, jeśli szef kuchni posiada wykształcenie średnie i co najmniej rok doświadczenia na 106 w/w stanowisku. Szef kuchni powinien być zaznajomiony z systemami kontroli higieny środowiska pracy i procesów technologicznych (GHP, GMP). Oprócz tego pozostali pracownicy muszą przejść szkolenie stanowiskowe dotyczące pracy kelnera, sprzątaczki i pomocnika kucharza. Chcąc stworzyć działalność adresowaną do każdego rodzaju klienta ważne aby dopilnować najdrobniejszych szczegółów. Dlatego wszyscy pracownicy powinni orientować się w jaki sposób przyrządzone jest każde danie - gdy klient zapyta o szczegóły posiłku, kelner powinien znać odpowiedź. Każdy pracownik powinien przejść szkolenie bhp oraz powinien posiadać książeczkę i badania okresowe wymagane przy kontakcie z żywnością. Mile widziane jest wcześniejsze doświadczenie zawodowe w gastronomii lub hotelarstwie. Dla obsługi restauracji i hotelu konieczne jest przeprowadzenie szkolenia z savoir-vivre oraz z zakresu komunikacji z klientem, zawierające takie zagadnienia jak: »» typy klientów, »» style komunikacji, »» komunikacja w zależności od typu klienta, »» lista zwrotów zakazanych w komunikacji z klientem, »» sposoby radzenia sobie z krytyką, »» techniki rozwiązywania problemów, reklamacji i skarg, »» zasady asertywnej odmowy, »» radzenie sobie ze stresem i gniewem innych osób, 3. Struktura i podział zadań w spółdzielni socjalnej Pamiętamy cały czas o tym że jesteśmy przedsiębiorstwem społecznym, i zawsze możemy liczyć na wsparcie innych członków czy pracowników. Wzajemność i pomocniczość to podstawowe zasady obowiązujące w spółdzielni Gród. W przypadku wystąpienia trudności w wykonaniu usługi, powinniśmy korzystać z pomocy osób z zarządu. Dlatego ważne jest aby każdy członek/pracownik spółdzielni posiadał niezbędna wiedzę odnośnie bezpośredniej obsługi klienta, co oznacza że wszyscy uczestniczą w szkoleniach stanowiskowych i ogólnych. W przypadku działalności spółdzielni socjalnej Gród w Biskupicach kadra musiała skorzystać z szeregu szkoleń, które pozwoliły jej skutecznie zaspokajać potrzeby klientów. Oprócz standardowych szkoleń stanowiskowych dot. działalności gastronomicznej i hotelowej, kadra spółdzielni korzystała z kursów zawodowych poświęconych rozwojowi rzemiosła średniowiecznego (m.in. dla grawerów, metaloplastów, wikliniarzy, kowali, Spółdzielnia Socjalna Gród płatnerzy, stolarzy i garncarzy). W zależności od wielkości przedsięwzięcia do prowadzenia przedsiębiorstwa społecznego o tym charakterze potrzebnych jest minimum 5 osób. Model przewiduje zapotrzebowanie na dwóch specjalistów, mianowicie szefa kuchni oraz koordynatora działań – najczęściej rola Prezesa Zarządu Możliwe jest również zatrudnienie z zewnątrz menagera oraz księgowego – w przypadku mocno rozwiniętej działalności, lub gdy działalność gospodarcza wymaga większej ilości działań związanych z planowaniem i logistyką oraz rozliczeniami. Pozostali zatrudnieni to pracownicy fizyczni (do podjęcia np. pracy kelnera wystarczające jest krótkie szkolenie stanowiskowe oraz praktyczne przyuczenie zawodu). Natomiast w zależności wykorzystywanych przez nas walorów turystycznych, niezbędne będą dodatkowe szkolenia, związane z przedmiotem działalności. Możliwe jest również wsparcie pracowników sezonowych. Wspólne prowadzenie spółdzielni socjalnej jest uzależnione od „dogadania” się jej członków. Musimy stworzyć grupę, która będzie mogła na siebie liczyć w każdej sytuacji. Niemniej jednak każdy musi znać swoje zadania i tak zarządzać własnym czasem aby wykonać usługę na czas z zachowaniem odpowiedniej jakości wymaganej przez klientów. Osobom, które znajdą się w grupie członkowskiej, odpowiednie funkcje powinny być przydzielone już na etapie podejmowania zatrudnienia a wybór stanowiska musi być uzależniony od predyspozycji każdego członka spółdzielni, co zapisane jest również w Ustawie o Spółdzielniach Socjalnych. Oprócz stanowisk specjalistycznych oraz wymienionych wcześniej obowiązków pracowników obsługi, musimy wyznaczyć pracownikom kilka dodatkowych zadań: »» funkcja zaopatrzeniowca: pełni ją jeden z pracowników obsługi, »» organizator wydarzeń (szkolenia, eventy, wizyty studyjne): menager/prezes, »» osoba odpowiedzialna za menu: szef kuchni, »» recepcjonista: kilku z pracowników obsługi; jeśli stanowisko nie jest potrzebne, przyjmowanie gości leży w gestii menegera/prezesa, a kwaterowanie po stronie pracownika obsługi. Menu dzienne planuje szef kuchni na zakończenie pracy. Osoba odpowiedzialna za zaopatrzenie otrzymuje listę rzeczy do kupienia każdego dnia w godzinach porannych. W przypadku dużych dostaw korzysta się z usług firm czy producentów żywności np.: rolników. Od godz. 8-10 wydawane jest śniadanie dla gości ho- telu. Następnie restauracja działa swoim rytmem, obsługując klientów na bieżąco. Wszystkie potrawy przygotowywane są ze świeżych produktów, unikamy odgrzewania. Pokoje hotelowe sprzątane są w godz. 9-12. Restaurację sprzątamy na bieżąco, po każdym kliencie i co najmniej 2 razy dziennie (generalnie), w tym po jej zamknięciu. Wszystkie działania nadzoruje prezes/menager, od strony gastronomicznej działaniami steruje szef kuchni. 4. Kapitał początkowy i wyposarzenie stanowisk pracy Korzystając ze wsparcia projektowego na utworzenie spółdzielni która będzie miała 5-ciu członków otrzymamy 100 tys. złotych, oraz wsparcie pomostowe. Kwota dotacji jest jednak niewystarczająca choć to co uda nam się zaplanować zależy od wielkości przedsięwzięcia, lokalizacji naszej działalności, a przede wszystkim stanu lokalu. Część wsparcia będziemy musieli przeznaczyć na zakup podstawowych maszyn i sprzętu w który zaopatrzymy lokal gastronomiczny, tj.: »» kuchnia gazowa »» piec konwekcyjny »» lodówka, zamrażarka »» okap kuchenny »» zmywarka do naczyń »» ekspres do kawy »» stoły i krzesła »» telewizor (opcjonalnie) »» rzutnik, ekran »» sprzęt audio »» półki, bar »» urządzenia i sprzęt kuchenny (robot kuchenny, mikser itp.) »» naczynia kuchenne i zastawa stołowa Kolejną część przeznaczymy na zakup umeblowania (stoły, krzesła, półki, bar) oraz elementów dekoracji wnętrza. Niezbędny będzie również zakup samochodu dostawczego, dzięki któremu będziemy mogli regularnie zaopatrzać się w świeże produkty. Pojazd może być również wykorzystywany do dostarczania cateringu. Jednym z większych wydatków stworzenia spółdzielni jest koszt dostosowania lokalu w którym będziemy prowadzili działalność oraz rodzaj własności (czy lokal zostanie nam bezpłatnie użyczony, czy będziemy go dzierżawić np. od gminy, czy płacić comiesięczną stawkę wynajmu właścicielowi). Niezależnie od stanu lokalu na pewno będziemy musieli przeznaczyć pulę pieniędzy na dostosowanie go do naszej działalności tematycznej. Niemniej jednak możemy oszczędzić, kupując tańszy samo107 Spółdzielnia Socjalna Gród chód oraz używane maszyny wyposażenia kuchni. Urządzenia do grillowania, własną wędzarnie czy elementy dekoracyjne możemy wykonać we własnym zakresie np.: wiszącą na ścianie średniowieczną broń czy wypalane drewniane elementy dekoracji. Do obsługi biura spółdzielni konieczny jest min. 1 komputer stacjonarny i 1 laptop z dostępem do Internetu. Niezbędny będzie również zakup oprogramowania komputerowego (MS Office, oprogramowanie antywirusowe). Nowopowstała spółdzielnia musi zostać zauważona na rynku. Stąd konieczne jest uruchomienie działań promocyjnych. Najbardziej istotnym jest założenie własnej strony internetowej. W czasach powszechnego dostępu do Internetu jest to podstawowy element działań promocyjnych. Strona ta musi być tak stylizowana aby oddawać charakter naszej działalności i lokalu w którym jest prowadzona. Musi być również czytelna, a jej pojedyncze elementy powinny łatwo dać się odczytać w urządzeniach typu smartfon czy tablet. Ważnym jest również to aby klient wiedział, że może u nas kupić nie tylko jedzenie, ale także „pożywienie dla ducha”. Zalecany jest zakup i umieszczenie na stronie tak modnego dzisiaj spaceru wirtualnego po naszym lokalu/hotelu. Możemy również założyć konto na portalu społecznościowym, a na stronie internetowej prowadzić wirtualną książkę opinii, która będzie działała na zasadzie bloga i forum. Ponadto musimy zadbać o wydruk ulotek, plakatów, wizytówek oraz ologowanych opakowań papierowych lub plastikowych i foliowych opakowań jednorazowych, również z logiem. W przyszłości, gdy już nasza firma będzie prężnie działać, możemy część zysków przeznaczyć na zakup materiałów promocyjnych: breloków, pendive’ów, smyczy, kalendarzyków itp. 5. Działalność gospodarcza i statutowa. Działalność Spółdzielni Socjalnej „Gród” skupia się wokół szeroko pojętego wykorzystania walorów turystyczno-historycznych w taki sposób aby przyciągnąć jak największą liczbę klientów poprzez ofertę zawierającą: »» usługi gastronomiczne; »» prowadzenie „hotelu” dla około 50 osób (grupa mieszcząca się w 1 autokarze); »» organizację szkoleń, wizyt studyjnych, imprez; »» organizację eventów (wesela, komunie, chrzciny, stypy, spotkania integracyjne) »» obsługę kolonii; »» inne - usługi stolarskie, działalność statutowa w zakresie pożytku publicznego; Usługi gastronomiczne – ze względu na charakter 108 działalności zaleca się podawanie posiłków ściśle z tym charakterem związanych. Fakt ze nasza usługa ma być komplementarna, to nie znaczy to, że mamy serwować wszelkiego rodzaju potrawy. Musimy znaleźć złoty środek. Nie zapominamy o wegetarianach i osobach o indywidualnych preferencjach żywieniowych (np. osobach nie tolerujących białka). Głównymi pozycjami menu mają być potrawy regionalne, a priorytetem jest wykorzystanie w przygotowaniu posiłków tylko i wyłącznie świeżych surowców i produktów. Produktów z zamrażarki używamy tylko w sytuacjach awaryjnych. Ponadto klient powinien wiedzieć o tym że dostaje świeży posiłek wykonany z naturalnych produktów. W Spółdzielni Socjalnej „Gród” specjałem są dania związane ze średniowieczem. Często podczas imprez i uroczystych kolacji podawane są dania tylko według przepisów z tamtej epoki. Wówczas w menu nie znajdziemy ziemniaka, jedynie wszelkie rodzaje kaszy a oprócz tego pieczone mięsa, bigos myśliwski i wachlarz wędlin. Niemniej jednak kuchnia potrafi także zaserwować tradycyjne polskie dania, w których króluje ziemniak i kotlet schabowy. Niezwykle ważna jest higiena w pomieszczeniach restauracyjnych, zwłaszcza w kuchni. Widoczny kurz na stołach, lub resztki jedzenia wysyłają do klienta jednoznaczny sygnał – „opuść ten lokal!”. Prowadzenie „hotelu” – w zależności od ilości miejsc noclegowych potrzebujemy określonego zasobu pracowników. Zawsze jedna osoba z obsługi musi być dostępna dla klienta w porach nocnych (recepcjonista). W porach dziennych zakwaterowania może dokonywać menager, natomiast w przypadku prowadzenia hotelu z dużą liczba miejsc noclegowych (pow. 50), zlokalizowanego w miejscu o wysokim natężeniu ruchu, z pewnością będziemy potrzebowali etatu recepcjonisty na stałe. W przypadku Spółdzielni Socjalnej „Gród” posiadanie stanowiska „typowego” recepcjonisty jest zbędne, gdyż pomimo dużej liczby miejsc noclegowych, baza zlokalizowana jest na uboczu, a wszystkie rezerwacje są dokonywane telefonicznie (telefon komórkowy) lub drogą mailową. Pamiętamy o synchronizacji wystroju hotelu i restauracji. Niezwykle ważne jest również zachowanie czystości i higieny pomieszczeń noclegowych (codziennie do godziny 12 pokoje muszą być wysprzątane) oraz właściwy kontakt z klientem w myśl powiedzenia: „Klient nasz Pan”. Organizacja szkoleń, wizyt studyjnych, imprez – gdy prowadzimy restaurację i hotel warto pomyśleć o przygotowaniu sali multimedialnej, w której Spółdzielnia Socjalna Gród odbywać się mogą szkolenia. Nawet gdy posiadamy tylko jedną salę restauracyjną warto ją przystosować do prowadzenia szkoleń (umieścić rzutnik w centralnym miejscu pod sufitem). Grupy szkoleniowe i wizyty studyjne będziemy mogli szkolić zajmując przykładowo 2/3 sali. A rozwijany ekran potrzebny będzie do tego aby wyświetlać imprezowiczom tak ostatnio modne karaoke. W tym przypadku niezbędne będzie również nagłośnienie pomieszczenia (zakup sprzętu audio-video i laptopa). Warto również pomyśleć o organizacji imprez cyklicznych, cotygodniowych, comiesięcznych lub organizowanych w święta – oczywiście związanych z tematyką naszej działalności. Prowadząc hotel, dostępność sali multimedialnej sprowadzi do nas klienta biznesowego w celu zorganizowania szkolenia. Zwarzywszy na to że szkolenia w większości przypadków są minimum dwudniowe (najczęściej weekendowe) i uczestniczy w nich średnio do 20 osób, organizacja takiego szkolenia niesie za sobą spore zyski. A dzięki wykorzystaniu faktu że jesteśmy pionierami, tak „modną”w ostatnich latach spółdzielnią socjalną, możemy ubiegać się o organizację wizyt studyjnych. Spółdzielnia „Gród” przez kilka lat działalności przyjmowała już pod swoje strzechy grupy inicjatywne, klientów Ośrodków Pomocy Społecznej, samorządowców, pracowników Powiatowych Urzędów Pracy, a nawet przedstawicieli Urzędów Marszałkowskich i Ministerstw. Odzwierciedla to nie tylko dochodowość takich przedsięwzięć, ale również wpływ na promocję naszej spółdzielni. Gdy już uda nam się profesjonalnie zorganizować kilka wizyt studyjnych, wówczas zlecenia przyjęcia takiej wizyty będą pojawiały się poprzez polecenie nas przez inne podmioty, które odbyły wizytę studyjną w naszym regionie. miejsc noclegowych) »» lokalizacja naszej działalności gwarantuje najmłodszym kontakt z przyrodą »» jesteśmy w stanie zorganizować najmłodszym dużą ilość zajęć i atrakcji. Spółdzielnia Socjalna „Gród” spełnia wszystkie te warunki. Prowadzi „hotel tematyczny” – przebywając w niej mamy poczucie, że przenosimy się w czasie. Wszystkie elementy stylizowane są na czasy średniowieczne, począwszy od samego grodu, poprzez wystrój wnętrz, ubiór pracowników, aż po oferowane atrakcje. Spółdzielnia zlokalizowana jest nad zalewem „Brzózki”, nieopodal lasu. Posiada w ofercie wiele atrakcji dla najmłodszych: nauka czerpania papieru, wybijania monet, strzelania z łuku, rzucania toporem i włócznią a przede wszystkim żywe lekcje historii. Nasz gród to nie muzeum, tutaj wszystko można dotknąć, przymierzyć, spróbować wytworzyć samemu, wziąć udział w inscenizacji wydarzenia historycznego. Inne – usługi stolarskie, działalność projektowa W grodzie działa dobrze zaopatrzona stolarnia. Dlatego też w ofercie spółdzielni znajdują się wyroby z drewna, wszelkie usługi stolarskie i ciesielskie. Spółdzielnia specjalizuje się także w sprzedaży drewnianych balii szwedzkich i kufrów. Ważnym elementem jest oddzielenie tej działalności od podstawowej działalności gastronomiczno-hotelarskiej. Ważne jest to aby hałas maszyn nie wpływał na samopoczucie osób wypoczywających w grodzie. Działalność dodatkowa może również pozytywnie wpływać na usługi związane z turystyką - jeśli planujemy otwarcie restauracji w której wystrój będzie związany z garncarstwem możemy również produkować i sprzedawać gliniane naczynia. Możemy zaproponować klientowi jako bonus np. do zestawu obiadowego, lub też Obsługa kolonii – możliwa jest tylko wtedy gdy atrakcję płatną, własnoręczne wykonanie naczynia z gliny, które będzie mógł zabrać ze sobą do spełniamy następujące warunki: »» prowadzimy „hotel tematyczny”, (min. 30 domu. 109 Spółdzielnia Socjalna Gród Spółdzielnia realizuje różnego rodzaju projekty. Są to m.in.: Treść kwota dofinansowania Festiwal-Rzemiosło u nas i u was PROW 23 270,12 Machiny oblężnicze PROW 24 361,73 Zadaszenie PROW 19 276,00 Obozy rycerskie Piknik Integracyjny Rzemiosło w średniowieczu Doskonalenie zawodowe zatrudnionych w obsłudze ruchu turystycznego Opolszczyzny Euroregion Pradziad 99 954,00 FIO 25 000,00 Euroregion Pradziad 24 308,84 PO Kapitał Ludzki 196 000 Warto również pomyśleć o realizacji projektów, dzięki którym nasza spółdzielnia będzie mogła rozwijać działalność statutową pożytku publicznego oraz tą związaną z reintegracją społeczną i zawodową naszych członków. Prowadząc gastronomię lub/i hotel możemy pisać projekty dot. realizacji szkoleń dla zatrudnionych i bezrobotnych(POKL). Jako spółdzielnia socjalna możemy aplikować o środki z Funduszu Inicjatyw Obywatelskich i realizować projekty dot. rozwoju spółdzielczości socjalnej, zapobieganiu wykluczeniu społecznemu, czy np. aktywności społecznej osób starszych. Jeśli nasza firma mieści się na obszarze wiejskim, możemy uzyskać dotację na rozwój działalności z ProgramuRozwoju Obszarów Wiejskich. Dzięki tym funduszom możemy zrobić coś dla siebie (rozwój działalności gospodarczej), jak również dla innych (w ramach działalności pożytku publicznego). Podsumowanie Prowadząc tego typu działalność sprzedajemy usługę gastronomiczną i hotelową, ale przede wszystkim sprzedajemy możliwość pobytu w miejscu jedynym w swoim rodzaju. Działalność, aby przyciągać klientów musi być „jakaś” – charakterystyczna. Na taki „charakter” w przypadku Spółdzielni Socjalnej „Gród” wpływa wykorzystanie walorów turystyczno-historycznych. Każda atrakcja o charakterze lokalnym jest źródłem sukcesu. Jeśli takie walory w obszarze działalności nie istnieją stwórzmy je (niech taką atrakcją będzie nasze przedsiębiorstwo). 6. Klient W zależności od rodzaju atrakcji oferowanych przez spółdzielnię i możliwości jakie daje turysty110 ka historyczna, grupy klientów odwiedzających nasza spółdzielnię będą zróżnicowane. Niemniej jednak założeniem jest to aby przyciągać każdy rodzaj klienta, osoby prywatne (nocleg, posiłek), klientów biznesowych (szkolenia, eventy, usługi hotelowe), sektor samorządowy (szkolenia, usługi hotelowe), dzieci i młodzież (kolonie, wycieczki, nocleg). Sposobem przyciągnięcia klienta jest komplementarność usługi oraz traktowanie każdego klienta indywidualnie. Dzięki wykorzystaniu działalności „tematycznej” uzyskujemy przewagę nad konkurencją. Przy tym rynek niejako „dopasowuje” się do nas, a my dzięki stworzeniu usługi wyjątkowej stajemy się mocnym jego punktem. Główne segmenty klientów: Organizator wizyt studyjnych – zwraca uwagę na dobre przykłady działalności podmiotów ES, często jest to instytucja realizująca projekty. Gwarantuje przybycie dużej grupy (średnio 20 osób), najczęściej z noclegiem. Chce by przedstawić uczestnikom wizyty wszystkie aspekty prowadzenia spółdzielni socjalnej z praktycznego punktu widzenia oraz ważniejsze informacje na jej temat (historię powstania, otoczenie spółdzielni, itp.) Klient lokalny – zwróci uwagę na elementy spuścizny kulturowej regionu oraz doceni to, że serwujemy potrawy lokalne. Często bywa członkiem organizacji pozarządowych. Nie są mu obce idee spółdzielcze. Może być uczestnikiem szkoleń. Turysta – odwiedza nas tylko będąc przejazdem, ale podczas podróży poszukuje takiej działalności, obiektu. Turysta zwraca uwagę na historię regionu w którym przebywa i chętnie próbuje potraw z nią związanych. W naszym hotelu może zagościć na dłużej. Biznesmen – uczestnik eventów i szkoleń oraz osoba w podróży służbowej. Zwraca uwagę Spółdzielnia Socjalna Gród przede wszystkim na profesjonalizm usługi oraz na stosunek jakości do ceny. Potrafi wydać więcej pieniędzy, jeśli będzie pewien, że dostanie to za co zapłacił oraz dodatkowe atrakcje. Klient ten żąda przede wszystkim prywatności i dyskrecji. Operator kolonii dla dzieci – zależy mu na niewielkich kosztach oraz na zapewnieniu uczestnikom kolonii (dzieciom) dobrej zabawy. Zwraca uwagę na dostępne atrakcje i kontakt z naturą. Gwarantuje odwiedziny dużej grupy, która pozostaje na dłuższy okres czasu. Urzędnik – uczestnik szkoleń i wizyt studyjnych. Pragnie aby zaspokoić jego potrzeby profesjonalnie i jak najmniejszym kosztem. Integruje się innymi uczestnikami szkolenia. Pracownik firm, mieszkaniec okolic – odwiedza nas najczęściej w przerwie obiadowej. Zależy mu na tym by zjeść szybko, tanio i smacznie. Najczęściej nie zwraca uwagi na wystrój lokalu. Każdy nasz klient, niezależnie od segmentu, przychodzi do nas aby zaspokoić swoje potrzeby. Najczęściej nie są to potrzeby tylko fizjologiczne, ale również duchowe, tzw. niematerialne. Dzięki prowadzeniu działalności „tematycznej” jesteśmy w stanie na nie odpowiedzieć i przekonać klienta że u nas robi cos więcej niż tylko zjada posiłek. Dlatego dokładamy wszelkich starań aby klient był zadowolony z pobytu/posiłku i atrakcji turystycznych. Każdego klienta traktujemy indywidualnie, zważywszy na to że każdy człowiek jest inny. W miarę możliwości staramy się rozwiązać każdy problem klienta. Ważne aby nasza usługa była komplementarna, dzięki czemu możemy być pewni, że odwiedzać nas będą klienci pochodzący z różnych środowisk. W zależności od rodzaju klienta możemy się spodziewać różnych zachowańi różnych wymagań. Na każde z nich musimy zareagować tak, aby zwiększyć wiarę klienta w to, że chcemy dla niego jak najlepiej. Wartość dostarczana klientowi to smaczny, zdrowy, świeży posiłek w stosunkowo niskiej cenie, skonsumowany „inaczej” – za sprawą niezwykłego klimatu naszego lokalu oraz możliwość przeniesienia się na kilka dni do „innego świata”. Jest to wartość jedyna w swoim rodzaju, zbiór doznań smakowych i estetycznych. Na rynku gdzie powstaje coraz więcej lokali nastawionych na serwowanie „fast food’ów”, wystrojem przypominających dawny dworzec PKP, takiej wartości nie otrzymamy. Istotnym elementem prowadzenia działalności gospodarczej jest dbałość o dobre stosunki z klientami. Każdy segment klientów posiada inne wymagania. Naszym zadaniem jest odpo- wiedzieć na wszystkie tak, aby zdobyć zaufanie i uznanie klienta a przede wszystkim sprawić by chciał pozostać u nas dłużej, powrócić lub polecić nas innym. Przykładowo klient biznesowy liczy na profesjonalną obsługę i zainteresowanie ze strony menagera, prezesa – ewentualny rabat i współpracę przy kolejnych wizytach(pod warunkiem że będzie zadowolony z usługi). Turysta chce w spokoju spędzić czas, korzystając z atrakcji, upewniając się że miejsce jest warte ponownych odwiedzin. Ucieszy się z podarowanego gadżetu promocyjnego. Lokalny działacz liczy na to że będzie się czuł jak „u siebie” – chętnie skorzysta z karty stałego klienta i promocji. Operator kolonii chętnie będzie korzystał z naszej usługi wielokrotnie, jeśli współpraca okaże się udana. Liczy na rabaty dla stałych klientów. Urzędnik chce być dostrzeżony (obsługiwany), zwraca uwagę na higienę lokalu, chętnie przyjmie promocyjne kupony. Pracownik firm okolicznych - zazwyczaj się nie angażuje, chce jak najszybciej zjeść i liczy na szybką obsługę. Naszym zadaniem jest dostosowywanie się do wymagań każdego klienta. Każdy człowiek jest inny i traktujemy go indywidualne, pamiętając jednak o tym że nie ma równych i „równiejszych”. Jest to proces prosty, ale wymaga odpowiedniej elastyczności oraz umiejętności podejmowania prawidłowych kroków w krótkim czasie. Z zagadnieniem „relacji” z klientami wiążą się określone koszty. Gdy zdarzy nam się współpracować z klientem biznesowym (także organizatorem kolonii) przez dłuższy okres czasu, musimy zadbać o to aby czuł się doceniony. Gdy stanie się naszym stałym klientem powinniśmy uruchomić dla niego procedurę rabatową. W tej sytuacji będziemy generowali minimalnie mniejszy zysk z pojedynczej usługi, ale możemy być pewni że takich usług sprzedamy więcej. Podobnie jest w przypadku osób fizycznych (w rozumieniu prawa). Jeśli chcemy docenić takiego klienta, warto pomyśleć o wprowadzeniu promocji, w postaci kuponów, lub zniżek dla stałych klientów (także studentów, kombatantów itp.) 7. Kanały Podczas „rozkręcania interesu” najważniejszym procesem jest akcja promocyjna. Głównym kanałem przez który chcemy dotrzeć do klienta jest Internet. Strona internetowa musi oddawać charakter naszej działalności. Wymagany jest odpowiedni aranż strony, aby nasi przyszli klienci wiedzieli czego mogą się spodziewać i na co liczyć. Muszą zdawać sobie sprawę z faktu że na111 Spółdzielnia Socjalna Gród 112 sza działalność jest nietuzinkowa. Oprócz tego musimy zaznaczyć swoją obecność na forach internetowych oraz stronach Ekonomii Społecznej. Poprzez zadowolonych klientów możemy zdobyć kolejnych. Jednak pamiętamy o tym że nasza usługa może być tylko jakościowo lepsza, nigdy gorsza. Kolejnym kanałem jest bezpośredni kontakt z klientem. Można zastosować ten kanał jeszcze na etapie planowania działalności, w ramach procesu poznawania potrzeb rynku – przeprowadzenie ankiety. Początkowe etapy działalności w branży gastronomicznej są bardzo ważne. Trzeba poznać zapotrzebowanie na usługę którą zamierzamy prowadzić, upewnić się że „temat” naszej działalności odniesie sukces, albo taki „temat” dopiero odkryć. Kolejnym kanałem jest przygotowanie „wielkiego otwarcia”, podczas którego musimy zaprezentować przybyłym klientom wszystko to, co w naszej działalności będzie najlepsze. Zaczynamy od wyjścia do klienta z próbkami naszych specjałów oraz wcześniej wydrukowanymi zaproszeniami na otwarcie i ulotkami. „Wielkie otwarcie” będzie najbardziej kosztownym wydarzeniem, ponieważ poczęstunek będzie darmowy. Jednak bezpośredni kontakt z klientem jest najbardziej skutecznym działaniem akcji promocyjnej (w znaczeniu lokalnym). Biorąc pod uwagę fakt że klienci hotelu będą pochodzić raczej z dalszych regionów naszego kraju i Europy, stosunek kosztów do rezultatów będzie potwierdzał wyższość Internetu, jako najbardziej efektywnego kanału dotarcia do klienta. liczyć na pomoc, w różnych aspektach prowadzenia spółdzielni, korzystając z dobrych rad nie tylko zaprzyjaźnionych PES, ale również z otoczenia ekonomii społecznej – OWSS i OWES, które zapewnić nam mogą darmową poradę prawną, marketingową, czy np. bezpłatne prowadzenie księgowości. Dzięki temu, że jesteśmy spółdzielnią socjalną możemy również korzystać z klauzul społecznych, które dają pierwszeństwo wyboru oferty złożonej przez PES (jeśli oczywiście podmiot ogłaszający przetarg ją zastosuje). Dlatego warto pomyśleć o współpracy z jednostkami samorządowymi, które zazwyczaj reagują z entuzjazmem gdy na terenie np. gminy powstaje spółdzielnia socjalna. Z kolei współpraca z Powiatowymi Urzędami Pracy może nam przynieść wiele korzyści, nie tylko pod względem np. zlecania organizacji szkoleń, ale nawet prowadzenia wspólnie projektów. 8. Partnerzy W kooperacji można zrobić więcej. Jednak spółdzielnia jest firmą niezależną i powinno tak zostać. Więc partnerstwo powinno mieć jedynie charakter biznesowy, na zasadzie wymiany dóbr lub usług, udzielania rabatów, gwarancji zleceń itp. W tej sytuacji głównym interesariuszem będą podmioty z sektora biznesu. Ale czy na pewno?? Pamiętajmy że spółdzielnie socjalne są również profesjonalnymi firmami. Ponadto łączy nas nie tylko chęć osiągania zysku, ale również działalność społeczna. Spółdzielnia Socjalna „Gród” stale współpracuje z podmiotami ekonomii społecznej (PES), nie tylko lokalnymi, ale z terenu całej Polski. I to właśnie w tym sektorze najczęściej upatruje partnerów. Nie są to partnerstwa tylko biznesowe. Wspólnie realizujemy projekty, organizujemy wydarzenia społeczne, promujemy wolontariat. Utożsamienie z PES jest bardzo ważne w działalności „młodej” spółdzielni socjalnej. Możemy Wybierając dostawcę kierujemy się przede wszystkim jakością jego wyrobów – surowce i produkty naturalne, bez konserwantów. Cena ma drugorzędne znaczenie – niemniej jednak wybieramy ofertę którą cechuje największy stosunek ceny do jakości. 9. Dostawcy Wybieramy tylko dostawców, którzy zaoferują nam surowce i produkty świeże. Unikamy dużych hurtowni spożywczych. Mile widziani dostawcy produkujący wyroby regionalne (np. w górach oscypek). Główni dostawcy: »» lokalny rolnik, ogrodnik »» masaż, producent dziczyzny, »» mleczarnia, »» piekarnia, »» producent regionalny »» hurtownia napojów i alkoholi. 10. Procentowa struktura przychodów i wydatków Klienci naszej firmy nie płacą tylko za posiłek czy nocleg. Płacą również za niezwykły klimat miejsca w którym nocują i posiłek spożywają. Oprócz tego wymienić można jeszcze kilka wartości dodatkowych które wliczone są w koszty: profesjonalna obsługa, wartość regionalna, schludność i czystość lokalu, czy możliwość płatności kartą. Przychody: •działalność gastronomiczna – 35% •działalność hotelowa – 25% •organizacja imprez, szkoleń, kolonii, eventów – 30% Spółdzielnia Socjalna Gród •inna działalność (tematyczna), realizacja projektów – 10% W zależności od segmentu klientów: •operator wizyt studyjnych – wizyty studyjne •klient biznesowy - szkolenia, eventy, usługi hotelowe, •sektor samorządowy (urzędnik) - szkolenia, usługi hotelowe, •dzieci i młodzież - kolonie, wycieczki, •lokalny działacz – posiłek, szkolenie •pracownik, turysta - nocleg, posiłek. Metody płatności: •operator wizyt studyjnych – faktura •klient biznesowy - faktura, karta płatnicza, gotówka •sektor samorządowy (urzędnik) – faktura, •dzieci i młodzież - faktura, •lokalny działacz, pracownik, turysta – gotówka, karta płatnicza. Wysokość kosztów jest zależna od wielkości sprzedaży, oraz od lokalizacji naszej działalności. Sama wysokość sprzedaży zależy od stopnia zaludnienia danego obszaru, czyli również pośrednio wpływa na nią miejsce w którym stoi nasz hotel. Lokalizacja ma też istotny wpływ na wysokość czynszu który będziemy comiesięcznie płacić. W związku z tym musimy dokładnie przeanalizować sytuację – czy interesuje nas działalność w centrum miasta, gdzie „więcej się dzieje” i możemy liczyć na większą liczbę klientów, ale płacić będziemy wyższe rachunki, czy może nasza siedziba będzie zlokalizowana na obrzeżach, gdzie hipotetycznie jest mniejsze zaludnienie, ale będziemy płacić niższy czynsz i np. przyjmować kolonie. Koszty: •zakup surowców i produktów – 50% •wynagrodzenie pracowników – 25% •czynsz, media – 15% (w zależności od lokalizacji mogą się znacznie różnić) •koszty promocji, reklamy, prowadzenia strony internetowej – 5% •koszty utrzymania pomieszczeń, napraw - 5% 11. Wsparcie ze strony franczyzodawcy Wsparcie w ramach franczyzy: »» szkoleniowe i doradcze – w zakresie prowadzenia spółdzielni socjalnej, działalności „tematycznej”, szkolenia stanowiskowe związane z gastronomią i hotelarstwem, szkolenie w zakresie obsługi klienta; »» analiza lokalnych zasobów turystyczno - historycznych, pomoc w wyborze działalności „tematycznej”, pomoc w opracowaniu analizy SWOT regionu. »» pomoc w aranżu lokalu, strony internetowej, »» opracowanie i druk ulotek/plakatów »» promocja franczyzobiorcy – w kręgach wpływów franczyzodawcy, wśród jego klientów oraz na stronie internetowej. Franczyzodawca przygotowuje umowę, ustalając wysokość oraz zasady płatności indywidualnie z każdym franczyzobiorcą. Wsparcie doradcze dla franczyzobiorcy zapewnione jest przez cały czas trwania umowy. Załączniki 1. Umowa franczyzy 2. Przykładowy biznes plan 3. Schemat struktury organizacyjnej 4. Lista kluczowych procesów 5. Program szkolenia personelu 113 Spółdzielnia Socjalna Gród Załącznik nr 1 UMOWA FRANCZYZY Zawarta w .............., w dniu ................... w sprawie udzielenia franczyzy pomiędzy Spółdzielnią Socjalną Gród z siedzibą w Biskupicach, reprezentowaną przez: 1. ………………………………. 2. ………………………………. Zwaną dalej franczyzodawcą a .......................................................... reprezentowaną przez: 1. ………………………………. 2. ………………………………. zwaną dalej franczyzobiorcą. §1 Przedmiotem umowy jest udzielenie franczyzy na prowadzone przez franczyzodawcę spółdzielni socjalnej gastronomiczno-hotelarskiej wykorzystującej zasoby turystyki lokalnej-Spółdzielni Socjalnej Gród. §2 Franczyzodawca zastrzega sobie prawo własności do logo i innych znaków towarowych, nazw handlowych, przepisów oraz opracowanej formuły obsługi klienta. §3 Franczyzobiorca może swobodnie posługiwać się elementami zastrzeżonymi w punkcie 2 podczas obowiązywania umowy. §4 Franczyzobiorca nie będzie prowadzić działalności na terenie gminy Byczyna. §5 a) Umowa ważna jest 3 lata od momentu jej podpisania. b) Istnieje możliwość przedłużania umowy po jej wygaśnięciu o kolejne 3 lata. c) Umowa zostaje rozwiązana w przypadku nie wypełniania jej warunków przez jedną ze stron. W pozostałych przypadkach okres jej wypowiedzenia to dwa miesiące, licząc od pierwszego dnia miesiąca, następującego po doręczeniu pisemnego wypowiedzenia. a. Umowa ulega rozwiązaniu w przypadku rozwiązania/likwidacji jednej ze stron. §6 Franczyzodawca zobowiązuje się do: a. dzielenia się znakiem handlowym i wzorami elementów identyfikacji wizualnej b. prowadzenia szkoleń w zakresie obsługi klienta, prowadzenia spółdzielni socjalnej, organizacji eventów, gotowania i innych względem potrzeb franczyzobiorcy i możliwości franczyzodawcy. c. Wsparcia w zakresie tworzenia usługi/produktów w oparciu o zasoby turystyczne d. Pomocy w wytwarzaniu elementów wystroju. e. Instruktarzu w zakresie organizowania imprez, turniejów f. Udzielania doradztwa biznesowego. §7 Franczyzobiorca zobowiązuje się do: a. Wykorzystywania przepisów tylko i wyłącznie w celu gospodarczym w ramach franczyzy b. Uiszczanie comiesięcznej opłaty franczyzowej na konto .................................................................... w wysokości 0 zł przez pierwsze trzy miesiące (licząc od pierwszego dnia miesiąca następującego po miesiącu, w którym podpisana została umowa), oraz 500 zł do końca trwania umowy. 114 Spółdzielnia Socjalna Gród c. Dostosowanie się do zaleceń lub sugestii franczyzodawcy w kwestiach biznesowych. d. Podporządkowanie się zasadom i przepisom wynikającym z opracowanej formuły obsługi klienta. e. Konsultowanie z franczyzodawcą kluczowych decyzji biznesowych. §8 Działalność franczyzobiorcy podlega kontroli. Kontrole takie franczyzodawca przeprowadza raz na dwa miesiące. Podczas nich ma prawo do śledzenia prac na zapleczu kuchennym oraz innych pomieszczeniach należących do franczyzobiorcy. Ma również prawo wglądu do dokumentacji firmowej. Z każdej z kontroli sporządzany jest protokół wraz z listą zaleceń. Rażące zaniedbania i nie dostosowanie się do zaleceń franczyzodawcy karane będą grzywną finansową a w ostateczności wypowiedzeniem umowy ze skutkiem natychmiastowym. §9 Umowa została sporządzona w dwóch egzemplarzach. Po jednej kopii otrzymuje każda ze stron. …………………………….. Załącznik nr 2 Przykładowy Biznes Plan Spółdzielnia Socjalna „Gród” …………………………… two rycerskie oraz Stowarzyszenie Popierania Zaradności Życiowej Rozwoju Przedsiębiorczości i Pomocy Wzajemnej w Byczynie. Działalność Spółdzielni ma na celu sprowadzenie jak największej liczby turystów do Gminy Byczyna. Oprócz organizowania corocznych festynów rycerskich spółdzielnia będzie zajmowała się organizacją różnych imprez okolicznościowych takich jak: osiemnastki, studniówki, komunie, wesela, a także obsługą konferencji, warsztatów, wykładów za bardzo przystępna cenę. Organizowane będą również całoroczne kolonie dla szkół. Reasumując, działalność spółdzielni nastawiona będzie na osiąganie zysku, ale nie będzie dążyła do jego maksymalizacji. Ważnym aspektem będzie reintegracja zawodowa i społeczna jej członków. Niemniej jednak planuje zarabiać jednocześnie podnosząc atrakcyjność turystyczną Gminy Byczyna. Dzięki komplementarności usług oraz obsłudze praktycznie każdego sektora klientów, nastawiona jest na szybki rozwój swojej działalności. Spółdzielnia planuje również realizacje projektów, nastawionych na dobro własne, swoich członków, jak również lokalnych społeczności. 1. STRESZCZENIE Gmina Byczyna jest pionierem rozwoju spółdzielczości socjalnej w Polsce. To tutaj powstała jedna z pierwszych spółdzielni socjalnych w kraju. Teraz z kolei ma powstać pierwsza spółdzielnia socjalna osób prawnych w woj. opolskim. Działalność naszej spółdzielni polegała będzie na prowadzeniu hotelu i restauracji. Jednak będzie miała ona specyficzny charakter – będzie to działalność turystyczna o tematyce średniowiecznej. A wszystko możliwe będzie dzięki wykorzystaniu jako siedziby naszej działalności nowopowstałego grodu rycerskiego stylizowanego na średniowieczny. Inicjatywa zbudowania grodu rycerskiego, na zalewie Brzózki powstała podczas pierwszego jarmarku średniowiecznego w 2003 roku w Byczynie. Władze gminy i Opolskie Bractwo Rycerskie podjęły rozmowy na temat utworzenia w gminie produktu turystycznego związanego z ruchem rycerskim, gmina zaprosiła do udziału miasto z Zlote Hory oraz odtwórców z Czech Sermirski Spolek 2. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘJesennik. We wrześniu 2005 burmistrz miasta BIORSTWA »» Nazwa i forma prawna: Spółdzielnia Socjalna mgr Ryszard Gruner wbił pierwszy pal pod bu„Gród” dowę obiektu. Projekt powstał dzięki dofinanso»» Przedmiot działalności: Działalność gastronowaniu z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regiomiczna i hotelowa. nalnego i Urzędu Gminy Byczyna. Założycielami »» Siedziba: Biskupice 33, 46-220 Byczyna spółdzielni będą: Gmina Byczyna, Opolskie Brac- 115 Spółdzielnia Socjalna Gród Charakterystyka właścicieli Wszyscy członkowie spółdzielni (osoby fizyczne) są osobami bezrobotnymi, które przeszły niezbędne wsparcie w ramach szkolenia grup inicjatywnych. Grupa liczy 8 osób. W jej składzie znajdują się 4 osoby posiadające doświadczenie zawodowe w gastronomii, z tego dwie również w hotelarstwie. Wszystkie osoby uczestniczyły w szkoleniach zawierających zagadnienia związane z obsługą klienta oraz prowadzeniem gastronomii i ośrodka noclegowego. Oprócz tego korzystały z kursów zawodowych poświęconych rozwojowi rzemiosła średniowiecznego (m.in. dla grawerów, metaloplastów, wikliniarzy, kowali, płatnerzy, stolarzy i garncarzy). Kadra spółdzielni to osoby którym zależy na założeniu własnej firmy. Są to osoby zgrane, każdy zna swoje miejsce w zespole i pragnie jak najlepiej odgrywać swoją rolę, aby mechanizm spółdzielni działał bez zarzutu. 3. ANALIZA SWOT Mocne strony: »» jedyna w swoim rodzaju siedziba, pozwalająca na prowadzenie specyficznej działalności „tematycznej”, »» zgrany zespół, przygotowany merytorycznie do prowadzenia tego typu działalności »» ,lokalizacja – bliskość natury, dostępność zbiornika wodnego »» bezpieczeństwo jakie daje fakt że członkami spółdzielni są osoby prawne Słabe strony: »» lokalizacja – utrudniony dojazd do grodu. Niski stopień zaludnienia obszaru na którym mieści się siedziba spółdzielni, »» brak doświadczenia w prowadzeniu własnej działalności, »» brak oszczędności oraz własnych środków finansowych. Szanse: »» brak konkurencji w najbliższym sąsiedztwie »» niepowtarzalny, jedyny w swoim rodzaju klimat miejsca, »» możliwości rozwoju dzięki realizacji projektów, »» komplementarność usługi, »» możliwość przyjmowania wizyt studyjnych, Zagrożenia: »» duża odległość od centrum miasta, »» możliwość rozpadu kadry spółdzielni »» zagrożenie ze strony czynników naturalnych (powódź). 4. CELE PRZEDSIĘBIORSTWA Celem głównym jest aktywizacja zawodowa 116 członków spółdzielni (osób fizycznych), poprzez wspólne prowadzenie działalności gospodarczej i statutowej oraz wpływ na rozwój turystyczny gminy Byczyna. W początkowej fazie działalności mamy na celu pozyskanie każdego rodzaju klienta poprzez skuteczna promocję na rynku lokalnym i krajowym. Wynikiem profesjonalnej obsługi będzie promocja ”pantoflowa” – zadowoleni klienci będą rozsławiać dobre imię naszej spółdzielni i tym samym wpływać na jej umocnienie na rynku. W przyszłości planujemy pozyskiwać również klientów zagranicznych oraz tych związanych z promowaniem Ekonomii Społecznej. Istnieją również plany odnośnie prowadzenia działalności pobocznej (stolarstwo) – nastawionej przede wszystkim na produkcję balii szwedzkich. 5. PLAN MARKETINGOWY Produktem jest usługa gastronomiczna i hotelowa. Jest to jednak coś więcej niż tylko posiłek czy nocleg. Na sukces spółdzielni ma wpłynąć prowadzenie działalności „tematycznej”. Klient zapłaci nie tylko za jedzenie ale również za niezwykły klimat miejsca w którym się pożywi. Będzie to możliwe dzięki wykorzystaniu jako siedziby stylizowanego na średniowieczny grodu rycerskiego. Klient przyjeżdżając do grodu będzie się czuł jakby przenosił się w czasie. Obsługa hotelu i restauracji będzie ubrana w średniowieczne stroje, natomiast dostępność wielu atrakcji związanych ze średniowieczem będzie wpływała na zwiększenie wiarygodności miejsca. Oferta spółdzielni socjalnej będzie bardzo bogata, dzięki czemu planujemy przyciągać klientów różnego rodzaju. Oferta gastronomiczna nastawiona na wykorzystanie lokalnych tradycji, kuchni regionalnej a przede wszystkim potraw związanych ze średniowieczem (zastępowanie ziemniaków kaszą, serwowanie dziczyzny). Restauracja jest w stanie pomieścić wszystkich gości hotelu – hotel posiada 54 miejsca noclegowe. Goście hotelu będą mogli skorzystać z wielu ciekawych atrakcji: kąpiel w baliach szwedzkich, strzelanie z łuku, rzut toporem, nożem, oszczepem, pokaz fechtunku, tańca brzucha, pokaz ognia, artylerii, przejażdżka bryczką itp. Spółdzielnia dzięki dostępowi do natury (bliskość zbiornika wodnego, lasu) oraz dodatkowym atrakcjom przeznaczonym dla najmłodszych (wybijanie monet, tkactwo, nauka czerpania papieru) przygotowana jest również na przyjmowanie kolonii. Jedna z sal grodu dostosowana będzie do obsługi szkoleń (rzutnik, rozwijany ekran). Sala ta wykorzystywana będzie również do projekcji filmów, organizacji zabaw tanecznych, wieczorków inte- Spółdzielnia Socjalna Gród gracyjnych, czy przykładowo tak ostatnio modnego karaoke. Bogactwo atrakcji oraz komplementarność usług wpływa na możliwość obsługi praktycznie każdego segmentu klientów. Będą to zarówno osoby fizyczne (w większości turyści), jak również klienci biznesowi i instytucjonalni ( szkolenia, wizyty studyjne). Istotnym jest że każdy klient, niezależnie od tego do jakiego segmentu będzie należał, zostanie obsłużony tak samo jak inni – profesjonalnie. Biorąc pod uwagę specyficzną działalność naszej spółdzielni konkurencja na rynku lokalnym praktycznie nie istnieje. Żaden z pobliskich lokali gastronomicznych i hoteli nie posiada tak bogatej oferty. Niemniej jednak ograniczeniem staje się lokalizacja grodu (z dala od centrum miasta). W związku z czym najliczniejszą grupą odwiedzających będą klienci mieszkający w dalszej odległości od grodu – turyści, wizyty studyjne, uczestnicy festynów i kolonie). Klienci lokalni także będą korzystać z naszych usług – tutaj najliczniejszymi będą klienci biznesowi i instytucjonalni biorący udział w szkoleniach. Oferta cenowa spółdzielni nastawiona będzie na przyjmowanie każdego rodzaju klienta. stwem. Spółdzielnia zaraz po założeniu przystąpi do Opolskiego Związku Rewizyjnego Spółdzielni Socjalnych. Wydrukowane zostaną również plakaty, ulotki, broszury, wizytówki itp. Natomiast podstawowym narzędziem przyciągnięcia klienta lokalnego będzie bezpośrednie do niego wyjście i zaprezentowanie oferty (planowany jest poczęstunek dla mieszkańców miasta oraz zniżki i promocje na otwarcie. Z biegiem czasu stali klienci mogą liczyć na korzystne rabaty, które mogą sięgać nawet 20%. Działania promocyjne skupią się na założeniu strony internetowej która oddawać będzie charakterystyczny klimat naszego grodu. Na stronie dostępne będą wszystkie informacje dla przyszłego klienta - klient od razu będzie wiedział na jakie atrakcje może liczyć i jakiej obsługi się spodziewać. Założone zostanie również kilka kont na różnych portalach społecznościowych oraz forach związanych z gastronomią i hotelar- 7. STRUKTURA ORGANIZACYJNA W strukturze organizacyjnej czołową role będzie pełnił prezes zarządu, który będzie kontrolował wszystkie działania. Niemniej jednak przy natłoku pracy będzie również „kolejną parą rąk do pomocy”. W przyszłości planuje się przyjąć menagera który odciąży prezesa i będzie się również zajmował promocja spółdzielni na rynku krajowym. W składzie grupy członkowskiej znajduje się 6. PLAN DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ GASTRONOMIA »» pierwszy etap – zakup surowców i produktów spożywczych; »» drugi etap – wstępnie przygotowanie surowców i produktów do przerobu; »» trzeci etap – przygotowanie posiłku; »» czwarty etap – serwowanie gotowej potrawy. HOTEL »» pierwszy etap – dokonanie rezerwacji; »» drugi etap – potwierdzenie rezerwacji; »» trzeci etap – przyjęcie/obsługa klienta; »» czwarty etap – wykwaterowanie i uregulowanie należności; W zależności od zasobności portfela klienta możliwe będzie dostosowywanie oferty gastrono- Wszystkie usługi i produkty realizowane/przygotowywane będą na miejscu – w siedzibie spółmicznej i hotelowej. Przewidywane ceny: dzielni. •Średnia cena nocleg ze śniadaniem – 80 zł W zależności od rodzaju usługi etapy będą się •Średnia cena nocleg bez śniadania – 60 zł dopasowywać (przykładowo w przypadku or•Średnia cena obiadu – 30 zł ganizacji szkolenia lub wizyty studyjnej z nocle•Średnia cena kolacji – 30 zł giem). Usługi świadczone będą na wcześniejsze zamówienie lub poprzez dokonanie wyboru na Oferty grupowe : podstawie aktualnej oferty. Zapłaty będzie można •Posiłek – 30-60 zł/os (w zależności od menu) •Nocleg – 60/100 zł/os (w zależności od stan- dokonać gotówką lub w formie przelewu (klienci biznesowi i instytucjonalni). W przypadku działaldardu) ności gastronomicznej planuje się nawiązać kon•Atrakcje: takty z lokalnymi dostawcami – rolnik, ogrodnik, •Pokaz artylerii – 100 zł zakład masarski, piekarnia itp. Podczas produkcji •Pokaz tańca brzucha – 300 zł gastronomicznej wykorzystywane będą tylko •Pokaz ognia – 600 zł świeże surowce i produkty spożywcze-będą ku•Kąpiel w bali szwedzkiej – 50 zł/os powane każdego dnia rano. •Inne: 5-20 zł 117 Spółdzielnia Socjalna Gród również wykwalifikowany kucharz, który piastował będzie stanowisko szefa kuchni oraz osoba posiadająca wykształcenie i doświadczenie zawodowe na stanowisku księgowego. Pozostałe osoby zajmowały się będą obsługą gastronomii i hotelu: sprzątaczka, kelnerzy. Oprócz stanowisk specjalistycznych oraz wymienionych wcześniej obowiązków pracowników obsługi zaplanowano kilka dodatkowych zadań: »» funkcja zaopatrzeniowca: będzie pełnił ją jeden z pracowników obsługi, »» organizator wydarzeń (szkolenia, eventy, wizyty studyjne): menager/prezes, »» recepcjonista: kilku z pracowników obsługi – w zależności od tego który będzie aktualnie na zmianie. Przyjmowanie rezerwacji/zleceń będzie obowiązkiem prezesa, a kwaterowanie, pracownika obsługi. Menu dzienne planować będzie szef kuchni na zakończenie pracy. Osoba odpowiedzialna za zaopatrzenie dostanie listę rzeczy do kupienia rano. Od godz 8-10 wydawane będzie śniadanie dla gości hotelu. Następnie restauracja działać będzie swoim rytmem, obsługując klientów na bieżąco. Pokoje hotelowe sprzątane będą do godz. 12. Restauracja sprzątana będzie na bieżąco, po każdym kliencie i co najmniej 2 razy dziennie (generalnie), w tym po jej zamknięciu. 8. PLAN FINANSOWY Przychody i koszty zmienne działalności w ciągu miesiąca l.p. Rodzaje działalności Przychody ze sprzedaży Koszty zmienne sprzedaży Wynik 1 Gastronomia 10.700,00 4.200,00 6.500,00 2 Hotel 7.750,00 3.500,00 4.250,00 3 Szkolenia, imprezy 12.500,00 4.700,00 7.800,00 4 Pozostałe 3.600,00 1.300,00 2.300,00 Razem 34.550,00 13.700,00 20.850,00 Koszty stałe miesięczne: 118 l.p. Koszty stałe, w tym: Razem, w tym: 1. Media 1000 2. Opłaty telekomunikacyjne 200,00 3. Ubezpieczenia lokalu oraz ubezpieczenia indywidualne 300,00 4. ZUS 3.000,00 5. Wynagrodzenia 9.500,00 6. Pozostałe koszty stałe 300,00 Spółdzielnia Socjalna Gród Zestawienie nakaładów finansowych: Środki finansowe ( PLN) Planowany termin realizacji inwestycji/ zakupu Lp. Charakterystyka inwestycji (jej zakres i uzasadnienie) 1 Umeblowanie zaplecza kuchennego i hotelu 50 000 1-3 miesiąc działania spółdzielni 2 Wyposażenie kuchni + akcesoria dla klientów (sztućce, zastawa stołowa) 25 000 1-3 miesiąc działania spółdzielni 3 Przygotowanie tematyczne lokalu (zakup detali wystroju wnętrza) 22 000 1-3 miesiąc działania spółdzielni 4 Reklama i promocja 10 000 1-3 miesiąc działania spółdzielni 5 Zakup samochodu dostawczego 40 000 1-3 miesiąc działania spółdzielni 6 Zaopatrzenie 7 000 1-3 miesiąc działania spółdzielni 7 Komputer/laptop (x2) wraz z oprogramowaniem 6 000 1-3 miesiąc działania spółdzielni Razem Środki własne Środki z EFS Inne źródła (rodzaj) i kwota) 160 000 Jedynym i najważniejszym zasobem spółdzielni jest siedziba, stylizowany na średniowieczny gród, dzięki któremu możliwe będzie prowadzenie specyficznej działalności turystyczno-historycznej. 119 Spółdzielnia Socjalna Gród Załącznik nr 3 SCHEMAT STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ Prezes Zarządu Manager–członek zarządu Księgowy–członek zarządu Pracownicy kuchni, gastronomii Pracownicy obsługi hotelarskiej Pracownicy rzemiosła i wytwórstwa np. warsztat stolarski Załącznik nr 4 Lista kluczowych procesów Procesy związane z gastronomią 1. Opracowanie menu: 2. Opracowanie cennika usług 3. Opracowanie katalogu usług towarzyszących 4. Opracowanie regulaminu hotelu 5. Promocja, reklama, wystrój, oprawa wizualna 6. Zakup półproduktów i produktów 7. Magazynowanie i konserwacja produktów i sprzętów 8. Wytwarzanie produktu kulinarnego finalnego »» obróbka mechaniczna »» obróbka chemiczna »» obróbka termiczna 9. Przygotowanie do podania 10.Przechowywanie produktów finalnych 11.Serwis 12.Dbanie o czystość i porządek 13.Wspólny, aktywny wypoczynek pracowników 14.Inicjatywy o charakterze społecznym, pozabiznesowym 15.Reintegracja zawodowa i społeczna poprzez pracę 120 Spółdzielnia Socjalna Gród Procesy dodatkowe związane z hotelarstwem 1. Opracowanie menu, 2. Opracowanie cennika usług 3. Opracowanie katalogu imprez cyklicznych 4. Promocja, reklama, wystrój, oprawa wizualna 5. Stworzenie harmonogramu obsługi hotelowej 6. Renowacja i modernizacja pokoi hotelowych 7. Plan komplementarności i spójności działań gastronomii oraz hotelu Załącznik nr 5 Program szkolenia personelu 1. Kurs podstawowy - Hotelarstwo Lp. BLOK TEMATYCZNY Liczba teorii Liczba godzin praktyki 1. Technika pracy •Podstawy ekonomiczne i prawne w zakładach •Cele i zadania obiektów hotelarskich hotelarskich •Klasyfikacja i kategoryzacja obiektów 16 3 2. Zasady żywienia •Normy żywienia i wyżywienia – zasady układania jadłospisów 8 1 3. Obsługa konsumenta •Psychologiczne i społeczne aspekty pracownika bazy noclegowej i doskonalenie kadry jako element jakości •Technika obsługi i organizacja przyjęć okolicznościowych oraz zasady serwowania potraw kuchni różnych narodów 16 4 4. Systemy komunikowania się •Kultura języka jako warunek dobrej komunikacji 8 2 RAZEM 48 10 TEMAT 2. Szkolenia dotyczące spółdzielczości socjalnej. Przedmiot/Temat Liczba godzin •Rozpoczęcie szkolenia 1 •Wprowadzenie/uzyskanie szczegółowych informacji dotyczących potrzeb i umiejętności grupy •Kim jesteśmy? •Marka spółdzielni, jej produktów i usług jako podstawa dalszych działań •Branding, marka, public relatiaons. Jak nie zginąć w świecie 2 sprzedaży •Segmenty rynku. Różne grupy odbiorców, dostosowanie „opakowania” produktu do potrzeb klientów. Przerwa kawowa Promocja i marketing w praktyce 2 Przerwa obiadowa 121 Spółdzielnia Socjalna Gród •Określanie grupy docelowej (target) •określanie potrzeb odbiorców 2 Marka, Logo, identyfikacja wizualna 1 Rozpoczęcie szkolenia 1 Warsztaty logiczne/konwersacyjne: „Co ludzie chcą kupić vs, Co przedsiębiorca chce sprzedać?” 2 Przerwa kawowa Analiza rynkowa: •Jak wejść na rynek •Podstawy z zakresu badań marketingowych 2 Przerwa obiadowa Analiza rynkowa: •Jak wejść na rynek •Podstawy z zakresu badań marketingowych 2 Warsztaty logiczne/konwersacyjne: „Za ile sprzedać” - jak wycenić produkt 1 Spółdzielnia socjalna w ramach umowy franczyzy posiada programy szkoleniowe związane z rzemiosłem artystycznym i wytwórstwem oraz obsługa ruchu turystycznego. Programy te dostosowane będą do specyfiki tworzących się podmiotów. Dostępne szkolenia to: •Obsługa ruchu turystycznego •Garncarstwo i wytwórstwo z gliny •Płatnerstwo •Mincerstwo •Tkactwo średniowieczne •Fechtunek •Łucznictwo •Rogownictwo •Turystyka historyczna a rozwój lokalny. 122 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego 123 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •działalność edukacyjna, promowanie walorów kulturowych i turystycznych regionu poprzez świadczenie usług szkoleniowych (np. warsztaty dla dzieci, młodzieży, dorosłych), organizację gier terenowych, świadczenie usług hotelarskich, organizację imprez kulturalnych; •ze względu na charakter działalności w większości jest ona oparta o współpracę z placówkami oświatowymi (szkoły różnego szczebla), JST, instytucje kulturalne oraz lokalnych przedsiębiorców i artystów; •marketing oparty przede wszystkim na walorach edukacyjno-kulturalnych oraz lokalnej historii i tradycjach; •bez ścisłej współpracy z JST działalność może okazać się nierentowna ze względu na wysokie koszty utrzymania budynku wraz z przylegającym terenem; •klienci indywidualni nie stanowią dużej grupy odbiorców. Z reguły są to turyści, pasjonaci historii, osoby zainteresowane krzewieniem kultury lub organizatorzy imprez okolicznościowych. •do prowadzenia działalności wymagane solidne zaplecze lokalowe: sale konferencyjne, pokoje dla gości, oraz zaplecze gastronomiczne; •poza sezonem działalność nie wymaga dużego zatrudnienia; ważne by personel wzajemnie się uzupełniał. •kluczowe dla działalności stanowiska pracy to stali pracownicy (koordynator, instruktorzy, szef kuchni, pracownik administracyjno-gospodarczy); •w wysokim sezonie i w przypadku organizacji dużych imprez konieczność zatrudnienia dodatkowego wykfalifikowanego personelu (w zależFORMAT BIZNESOWY Propozycja wartości Działalność Stowarzyszenia skupia się na promowaniu walorów kulturowych i turystycznych Polesia Lubelskiego. Model biznesowy „Ośrodka Edukacji Regionalnej” zbudowany jest w oparciu o szereg elementów, które stanowią komplementarną całość zapewniając atrakcyjność oferty dla każdego typu klientów, bazując na naturalnych walorach środowiskowych i dziedzictwie kulturowym regionu: •Usługi szkoleniowe (dla dzieci i młodzieży oraz klientów indywidulanych) – warsztaty w zakresie m.in. rękodzielnictwa (np. ceramika, plecion124 ności od potrzeb nawet do 20 osób); •możliwość zatrudniania osób niepełnosprawnych (dodatkowe bonusy z PFRON); •wszyscy pracownicy powinni spełniać wymagania stawiane osobom pracującym na stanowiskach obsługi klienta; •wymagane solidne warunki lokalowe dla zapewnienia realizacji wszystkich usług: sale konferencyjne, pokoje hotelowe (standard turystyczny), zaplecze gastronomiczne. W przypadku organizacji imprez plenerowych konieczność dysponowania zagospodarowanym terenem. •wysokie koszty początkowe inwestycji związane z przystosowaniem budynku/pomieszczeń na potrzeby prowadzonej działalności (w zależności od nieruchomości i jej wcześniejszego przeznaczenia (300-600 tyś zł); •bez wsparcia zewnętrznego (np. lokalnych JST, PUP) uruchomienie takiej działalności jest praktycznie niemożliwe (przekazanie budynku / terenu, dotacje, granty); •podstawowym źródłem przychodów organizacji są usługi o charakterze szkoleniowo-edukacyjnym, usługi hotelarsko - gastronomiczne oraz organizacja imprez kulturalnych i rozrywkowych. •głównym źródłem dochodów jest klient instytucjonalny; •klient instytucjonalny reguluje płatności przelewem w terminie do 14 dni; stosuje się 30% zaliczki na poczet organizowanych imprez; •klient indywidualny – płatności gotówkowe. •prowadzenie tego typu działalności możliwe jest praktycznie w każdym regionie kraju i w każdej miejscowości bez względu na wielkość i charakter (miejski/wiejski); wszystko zależy od kreatywności pomysłodawców przedsięwzięcia, możliwości lokalowych oraz tradycji w regionie. karstwo, tkactwo) •Gry terenowe •Sprzedaż usług hotelarskich – noclegi i wyżywienie • Usługi szkoleniowe (dla osób dorosłych) o charakterze wizyt studyjnych, seminariów i konferencji •Organizacja imprez kulturalnych Proponowana działalność edukacyjno–szkoleniowa winna być prowadzona na obszarach wiejskich. Daje to przede wszystkim szansę na wykorzystanie walorów przyrodniczych i zbudowania na nich szerokiej atrakcyjnej oferty dla każdego klienta. Główna działalność prowadzona jest w oparciu Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego o szereg zajęć edukacyjnych dla dzieci, młodzieży i dorosłych. Produkty i usługi oferowane przez Stowarzyszenie są produktami i usługami specyficznymi ze względu na miejsce sprzedaży: wiejskie otoczenie dziedzictwo kulturowe. Usługi są świadczone w sposób ciągły, niezależnie od pory roku i warunków atmosferycznych, każda z proponowanych aktywności ma swój odpowiednik zimowy. Oferta jest bardzo elastycznie dostosowywana do klienta, który ma do wyboru kilkanaście modułów edukacyjnych: »» Od ziarna do chleba »» Od włókna do tkaniny »» Od gliny do cegły »» Kwitnące bibułki »» Kolorowe szkiełka »» Ceramiczne cudaki »» Majster lepiglina »» Dawne zajęcia domowe »» Złociste kwiaty »» Domki z wełny »» Piernikowe obrazki »» Słodkie kukiełki »» Gry terenowe »» Labirynt zagadek »» Warsztaty zielarskie »» Warsztaty bajarskie (kreatywnego myślenia) Segmenty klientów Grupa klientów Charakterystyka grupy klientów i uzasadnienie jej wyboru Oczekiwania i potrzeby Dzieci W wieku szkolnym, z klas 1-6, zamożność rodziców średnia i poniżej, mieszkańcy miast i wsi, z terenu województwa lubelskiego. Oferta wychodzi naprzeciw programowym potrzebom edukacyjnym Zabawowa, zróżnicowana forma edukacji Młodzież W wieku szkolnym – gimnazja klasy 1-3 z terenu oraz młodzież szkół średnich z terenu całego kraju. Oferta wychodzi naprzeciw programowym potrzebom edukacyjnym Zabawowa, zróżnicowana forma edukacji Klienci indywidualni (single, pary, rodziny z dziećmi) Zainteresowani aktywnym wypoczynkiem na terenach wiejskich, korzystający głównie z usług edukacyjnych służących integracji rodziny, lub poznanie nowych osób np. poprzez wspólne dążenie do celu np. poprzez udział w grach terenowych, wspólne lepienie z gliny. Klienci o średnim statusie zamożności, poszukujący wyciszenia oderwania od pędu wielkomiejskiego, potencjalni klienci mieszkańcy okolicznych powiatów po mieszkańców dużych aglomeracji jak: Lublin, Warszawa. Relatywnie krótki czas dojazdu z sąsiedzkich powiatów jak i bardzo dobre połączenie z dużymi aglomeracjami oraz bogata oferta edukacyjna i niewielkie koszty zakwaterowania oraz wyżywienia są czynnikami przyciągającym tę grupę klientów. Wysoka jakość usług za relatywnie niską cenę, dogodny dojazd z miejsca zamieszkania, wzrost świadomości potrzeby aktywnego wypoczynku, potrzeba samorealizacji i potrzeby kreacji, poszukiwanie możliwość poznania nowych osób o podobnych zainteresowaniach, możliwość zagospodarowania czasu dzieciom (dla rodzin) Turyści mobilni (np. rowerowi i inni) Osoby w różnym wieku, rodziny z dziećmi, generalnie planujący krótki pobyt, preferujący wypoczynek w formach aktywnych, Turyści rowerowi poszukują na ogół miejsca do krótkiego odpoczynku, z możliwością konsumpcji posiłku, ew. niedrogiego noclegu. Potrzeby skorzystania z miejsc przeznaczonych na krótki odpoczynek o niewysokim standardzie, często z możliwością przygotowania szybkiego posiłku, i zapoznania się z miejscowymi atrakcjami. Są elastyczni w programowaniu przejazdów i organizacji czasu. 125 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego Zorganizowane grupy instytucjonalne (np. nauczyciele, przedstawiciele NGO’s, liderzy LGD z terenu całego kraju Osoby w wieku średnim i dojrzałym, poszukujące możliwości rozwoju przedsiębiorczości na obszarach wiejskich, zorganizowane np. poprzez zakład pracy lub ideę przewodnią Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie) Personel – w wysokim sezonie czyt. od maja do końca sierpnia, Stowarzyszenie w ramach funkcjonowania „Ośrodka Edukacji Regionalnej” zatrudnia ok 30 osób do obsługi wszystkich grup i gości. Znaczna część z zatrudnionych to animatorzy i instruktorzy, przeszkoleni przez Stowarzyszenie w ramach m.in. proj „Tradycja i praca”, jest to ludność lokalna, która dzięki współpracy ze Stowarzyszeniem ma możliwość rozwoju zawodowego i uczestnictwie w życiu społecznym. Stały personel Stowarzyszenia obsługujący działalność gospodarczą to 6 osób (2 Koordynatorzy działań – prezes i wiceprezes Stowarzyszenia – w razie potrzeby są również instruktorami podczas warsztatów, 1 Kierownik Ośrodka Edukacji Regionalnej – w razie potrzeby również instruktor warsztatów, 1 instruktor warsztatów (w pełnym sezonie zatrudnienie na umowy cywilno-prawne zatrudniamy dodatkowych 20 osób w tym osoby niepełnosprawne), jeden pracownik techniczny (stanowisko może być przeznaczone dla osoby niepełnosprawnej, obecnie w Ośrodku na tym stanowisku zatrudniona jest osoba niepełnosprawna) oraz pracownik ds. administracyjno - gospodarczych). Wszyscy pracownicy powinni spełniać wymagania stawiane osobom pracującym na stanowiskach obsługi klienta. Kierownik Ośrodka Edukacji Regionalnej Opis stanowiska 1: »» Zapewnienie sprawnej organizacji i funkcjonowania Ośrodka »» Prowadzenie kancelarii Ośrodka, współpraca z Prezesem oraz wiceprezesem »» Prowadzenie gospodarki materiałowej w Ośrodku (zaopatrzenie w materiały biurowe i eksploatacyjne, środki czystości), »» Zapewnienie prawidłowego funkcjonowania systemu przeciwpożarowego w Ośrodku, warunków pracy i bhp »» Obsługa walnych zgromadzeń i posiedzeń zarządu i sporządzanie protokołów, »» Odpowiedzialność za majątek Stowarzyszenia 126 Potrzeba integracji, potrzeba wymiany pomysłów – burze mózgów, oglądanie dobrych praktyk przedsiębiorczości, potrzeba zgłębienia technicznych aspektów funkcjonowania przedsięwzięcia „Kraina rumianku” oraz wyposażenie Ośrodka, »» Zapewnienie prawidłowej obsługi klientów. »» Zapewnienie bazy lokalowej oraz kadry dydaktycznej; »» Dbanie o przestrzeganie zasad BHP oraz ppoż.; »» Planowanie harmonogramu zajęć dydaktycznych; »» Zawieranie umów z klientami w zakresie zajęć edukacyjno-szkoleniowych »» Dbałość i nadzór nad wszystkimi pracownikami w zakresie stosunku pracy; »» Inne bieżące czynności służące promowaniu działalności Ośrodka oraz dbałość o zewnętrzny wizerunek »» Sprawowanie wewnętrznego nadzoru organizacyjnego; Koordynator Dwa stanowiska w miarę potrzeb wymienne uzupełniają się: Kwalifikacje: doświadczenie w pracy na stanowisku kierowniczym, doświadczenie w pracy z dziećmi i młodzieżą, pożądane doświadczenie w przygotowaniu i realizacji programów edukacyjnych dla dzieci i młodzieży, oraz k klientów indywidualnych, doświadczenie w organizacji imprez plenerowych o charakterze promocyjno edukacyjnym, doświadczenie w opracowaniu i przygotowaniu broszur oraz materiałów promocyjnych, wysoka komunikatywność, umiejętność rozwiązywania konfliktów, doświadczenie w fundrisingu, doświadczenie w przygotowywaniu aplikacji o środki pomocowe (np. z POKL, POIG, Polska Wschodnia, LGD, itp), doświadczenie w realizacji i rozliczaniu projektów finansowanych z UE Zakres obowiązków: »» Odpowiedzialność za zgodność działań Stowarzyszenia z jego misją, reprezentowanie Stowarzyszenia na zewnątrz, zarządzanie finansowe, osobowe oraz majątkiem stowarzyszenia. »» Poszukiwanie środków na działalność rozwo- Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego jową Ośrodka i Stowarzyszenia, przygotowywanie dokumentacji konkursowej do aplikacji o środki pomocowe, aplikacji pożyczkowych itp. »» Zawieranie umów i ich rozwiązywanie ze wszystkimi pracownikami i podmiotami współpracującymi. »» Przygotowywanie planów dydaktycznych, dokumentacji programowej oraz materiałów szkoleniowych; »» Sprawdzanie realizacji założeń programowych przez kadrę instruktorską »» Ogłaszanie naboru na stanowiska instruktorów »» Podejmowanie decyzji w zakresie funkcjonowania i prowadzenia Ośrodka, w tym reprezentacji na zewnątrz; Instruktor Zakres obowiązków: »» Prowadzenie zajęć zgodnie z ustaleniami z kierownikiem Ośrodka, zapewniając bezpieczeństwo, wysoką jakość i porządek organizacyjny. »» Przygotowuje listę niezbędnych materiałów i surowców do prowadzenia zajęć na 1 miesiąc do przodu, po jej akceptacji realizuje zamówienie, »» Do każdych zajęć przygotowuje materiały »» Dba o estetykę Sali »» Dba o stanowisko pracy Prowadzenie Ośrodka Edukacji Regionalnej nie wymaga posiadania własnego zaplecza gastronomicznego, usługi gastronomiczne mogą być zlecane firmom zewnętrznym W przypadku prowadzenia własnej gastronomii: Szef kuchni – zarządza zapleczem gastronomicznym. Odpowiedzialny jest za komponowane i różnicowanie menu, przygotowanie i realizacja zamówień, zatowarowanie, przygotowanie harmonogramów oraz zapewnienie warunków dla funkcjonowania kuchni, realizacja. Podlegają mu/ jej wszyscy pracownicy zaplecza kuchennego Wymagane kwalifikacje to: •Doświadczenie w pracy w kuchni restauracyjnej •Doświadczenie w żywieniu zbiorowym dzieci (np. w przedszkolu, szkole) •Umiejętność zarządzania personelem i współpracy •Znajomość specyfiki kuchni regionalnej •Znajomość przepisów BHP, GHP, GMP w gastronomii W pełnym sezonie na umowy cywilno prawne zatrudniane są osoby do pracy na stanowiskach kelner kelnerka /obsługa gości. Większość zajęć prowadzona jest w Ośrodku Edukacji Regionalnej (budynku starej szkoły zaadaptowanym przez Stowarzyszenie), w którym znajdują się w pełni wyposażone pracownie etnograficzne i rękodzielnicze oraz schronisko młodzieżowe dla 34 osób, obiekt jest całoroczny. Stowarzyszenie dysponuje również kilkoma obiektami małej architektury – 100 letnie drewniane spichlerze, zaadaptowanymi na suszarnię ziół, herbaciarnię ziołową na bazie których również prowadzona jest edukacja. Ponadto do dyspozycji jest również stodoła kryta strzechą i dwie altany, w których prowadzone są spotkania integracyjne, opowiadany lokalne legendy i baśnie, a w ciepłe letnie dni prowadzone zajęcia edukacyjne. Stworzono specjalną ścieżkę edukacyjną, dzięki której goście mogą bliżej poznać świat fauny i flory. W terenie prowadzone są ciekawe gry terenowe angażujące lokalnych mieszkańców w kontakt z gośćmi z czego obydwie strony są bardzo zadowolone. Należy tu podkreślić, że każda z ofert edukacyjnych (16 różnych warsztatów edukacyjnych/rękodzielniczych) i wypoczynkowych jest ściśle związana z walorami środowiskowymi i kulturowymi tego konkretnego miejsca, co sprawia, że jest to bardzo atrakcyjne i przede wszystkim autentyczne. Stowarzyszenie posiada na własność (od 2006 roku) budynek (ok. 550 m2) wraz z otaczającym go terenem, pełniący kiedyś funkcję szkoły, we wsi Hołowno. W szkole mieszczą się: »» pracownie etnograficzne i rękodzielnicze w tym – stare narzędzia domowe , którymi posługiwała się okoliczna ludność,- krosna, tkalnie, tary do prania, piec chlebowy (rodzaj izby pamięci), »» warsztat ceramiczny z kołami i piecem do wypalania »» pracownia plastyczna »» pracownia plecionkarska »» pracownia ogólna »» stołówka z zapleczem kuchennym »» 34 miejsca noclegowe w 2 pokojach czteroosobowych i w sali ogólnej. Na terenie przylegającym do szkoły (43 ary) ustawione zostały drewniane spichlerzy – stare tradycyjne budownictwo regionu Polesia Lubelskiego, drewniana stodoła, w której odbywają się pokazy, spotkania, ludowe zabawy oraz wystawy, budy127 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego nek z gliny i słomy o powierzchni 56 m kw. Z wykorzystaniem na 4 miejsca noclegowe (druga kondygnacja) o wysokim standardzie, dwie altany, budynek gospodarczy, grill z wędzarką i płytą kuchenną. Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego od 2005r. działania na rzecz zrównoważonego rozwoju obszarów wiejskich, aktywizacji mieszkańców i promowania regionu m.in. poprzez działania na rzecz rozwoju turystyki. Podczas ubiegłorocznych targów turystycznych zdobyło I miejsce w kategorii „Najbardziej Innowacyjny Produkt Turystyczny w Polsce – Edukacja regionalna” oraz „Najciekawsze stoisko regionalne” na targach AGROTRAVEL w Kielcach, nagroda w kategorii „Produkt turystyczny” na targach EKOPOLIS w Lublinie. Od 2007 roku aktywnie działa na rzecz pobudzenia gospodarczego regionu w oparciu o jego dziedzictwo kulturowe. Działalności Stowarzyszenie wspieramy się kapitałem pochodzącym z zewnątrz i tak: •2007-2008 Stowarzyszenie zrealizowało projekt „Wioski tematyczne na Polesiu Lubelskim” którego głównym zadaniem była aktywizacja lokalnej społeczność, podniesienie kompetencji osób uczestniczących w projekcie. Działania finansowane były z programu IW EQUAL, projekcie wzięło udział 60 osób, wartość projektu to ok. 100 tyś. zł •2010 r. Stowarzyszenie w partnerstwie z gminą Podedwórze realizacja projektu „Tradycja i praca”, POKL 6.1.1. Przeszkolono w ginących zawodach (ciesielka-stolarka, krycie dachów strzechą, ekobudownictwo, warsztaty dla zdunów, etnograficzne, wikliniarstwo, zielarstwo, ceramika, haft, koronka a także masaż, kosmetyka) 140 bezrobotnych osób. Prezes Stowarzyszenia pełnił funkcję specjalisty ds. monitoringu i sprawozdawczości, a wiceprezes specjalisty ds. organizacji zajęć. Wszystkie warsztaty odbywały się w Ośrodku Edukacji Regionalnej w Hołownie prowadzonym przez Stowarzyszenie. Efektem 18 miesięcznego projektu było znalezienie pracy przez 40 osób, w tym 20 w charakterze instruktorów w Stowarzyszeniu – wartość projektu to ok. 900 tyś. zł •2011 r. – projekt „ Żeglarz jachtowy – od pasji do integracji” – dz. 7.3 – POKL dla osób od 15 do 30 roku życia z terenu gminy Podedwórze. Efektem projektu było uzyskanie patentu żeglarza jachtowego przez 7 uczestników projektu. •Ponadto w okresie od 2003 do 2010 zrealizowano 20 projektów aktywizujących i animujących społeczność lokalną finansowanych ze 128 środków pomocowych. •Stowarzyszenie na potrzeby realizacji zadań Ośrodka Edukacji Regionalnej w ciągu ostatnich 4 lat kilkakrotnie wykorzystywało zwrotne mechanizmy finansowe dostępne dla podmiotów funkcjonujących na obszarach wiejskich ( np. FWW) Kluczowe działania (struktura organizacyjna i procesy) Prowadzenie Ośrodka Edukacji Regionalnej nie wymaga posiadania własnego zaplecza gastronomicznego, usługi gastronomiczne mogą być zlecane firmom zewnętrznym. Z takich usług Stowarzyszenie korzystało do końca I kwartału 2013 roku. Obecnie Ośrodek posiada własne zaplecze gastronomiczne w którym przygotowywane są posiłki. Usługi kadrowo-księgowe są zlecane do realizacji zewnętrznym jednostkom, odciąża to w znacznym stopniu zespół Ośrodka Edukacji Regionalnej, a miesięczne koszty zlecania usług są niższe niż koszty zatrudnienia wykwalifikowanego personelu odpowiedzialnego za zadania włączone w zakres usługi. Opis zakresu: »» Dekretowanie i przygotowywanie rachunków do zapłaty, »» Sporządzanie przelewów do zapłaty rachunków, »» Wystawianie faktur »» Księgowanie inwestycji i zadań wg uchwalonego budżetu »» Rozliczanie gospodarki magazynowej i inwentaryzacji środków trwałych »» Opracowywanie sprawozdań z wykonania planu finansowego »» Współpraca z urzędem skarbowym i ZUS-em. »» Prowadzenie spraw kadrowych pracowników zatrudnianych przez Stowarzyszenie, oraz w przypadku przechodzenia pracowników na emeryturę lub rentę prowadzenie spraw emerytalno-rentowych. Kluczowi partnerzy i interesariusze Stowarzyszenie działa niezależnie. Jednakże mając na celu realizację swoich założeń statutowych w tym integrację środowiska współpraca z lokalnymi interesariuszami i partnerami, wydaje się być niezbędna. Począwszy od parafii, która w środowiskach wiejskich jest znaczącym decydentem powodzenia lub porażki wyznaczająca kanony zachowań wśród społeczności lokalnej dla budzą- Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego cego się do życia nowego przedsięwzięcia, poprzez władze lokalne (sołtys, wójt) domy kultury, niezależnych twórców - artystów, a kończąc na lokalnych przedsiębiorcach i producentach (dostawcach), którzy wbrew pozorom mogą bardzo uatrakcyjnić nasza ofertę i są kluczowym elementem sprawnego funkcjonowania naszego przedsięwzięcia. Współpraca z każdym z wymienionych partnerów może przyjmować charakter mniej lub bardziej oficjalny, niemniej jednak dla powodzenia naszego przedsięwzięcia żadnego z tych partnerów pominąć nie można, planując tego typu działalność. Zaznaczyć należy, że w proponowanym modelu kluczowym partnerem będą placówki edukacyjne (przedszkola, szkoły podstawowe, gimnazja, szkoły średnie, szkoły zawodowe) edukacyjno opiekuńcze: świetlice środowiskowe, domy dziecka itp. Ważnymi Partnerami są również lokalni producenci i twórcy którzy oprócz uatrakcyjnienie naszej oferty o np. spotkania/wieczorki z ciekawymi ludźmi czy zajęcia jak to jest w prawdziwym życiu, będą również mogli część swoich produktów promować i sprzedawać za naszym pośrednictwem w naszym sklepiku. Kolejnymi partnerami będą placówki kulturalne oraz inne organizacje pozarządowe (działające na obszarach dużych aglomeracji miejskich, które ze swoimi działaniami chcą wyjść na zewnątrz – będą one wspaniałym nośnikiem informacji o naszej ofercie i umożliwią nam kontakt z szerszym kręgiem potencjalnych klientów). Należy również pamiętać o władzach lokalnych i regionalnych to ważny partner zwłaszcza w sytuacji gdy nasze przedsięwzięci nabiera rozmachu i zaczyna cieszyć się popularnością – każdy włodarz terenu zechce się pochwalić sprawnie funkcjonującym przedsięwzięciem, co skutkować może zamówieniem wizyty studyjnej, seminarium zainteresowanych rozwojem przedsiębiorczości na obszarach wiejskich. Często pojawiają się propozycje wspólnych wyjazdów na targi, czy festyny – co warto wykorzystać w pozyskiwaniu nowych klientów. Ponadto dzięki takim partnerom można pozyskać dodatkowe wsparcie, np. w postaci opłaty za stoisko wystawiennicze podczas targów, bądź też częściowy zwrot kosztów przygotowania stoiska. Dzięki tym kluczowym partnerom Stowarzyszenie zyskuje stałe zlecenia, źródła przychodu i reklamę. Prowadząc tego typu działalność powiązaną ze świadczeniem usług hotelarskich – noclegi i wyżywienie sami stajemy się odbiorcą cudzych usług. Naszymi dostawcami będą w większości lokalne firmy, związane z rynkiem spożywczym – głównie produktów świeżych jak warzywa, owoce, pieczywo, nabiał, mięso itp. To ważne aby budując nasze przedsiębiorstwo korzystać z zasobów lokalnych, zadbać o dobrą współpracę z lokalnymi przedsiębiorcami – „dać zarobić swoim”. Z perspektywy czasu daje nam to nieocenione oszczędności czasu, oszczędności kosztów, budowanie zaufania społecznego do jakości wywodzącej się z regionu i budowania sieci lokalnych przedsiębiorców, korzyści ekonomiczne. Relacje z klientami Każda organizacja/firma prowadząc działalność edukacyjno-szkoleniową będzie pracować z ludźmii niezależnie, do którego segmentu zaszereguje swoich klientów muszą być spełnione podstawowe zasady komunikacji. Proponowany model biznesowy oparty jest nie tylko o walory przyrodnicze i kulturowe regionu. Głównym i najistotniejszym elementem są tu zasoby ludzkie, które tworzą dane przedsiębiorstwo, ludzie pasjonaci, kochający pracę z dziećmi, osobami dorosłymi. Ludzie pozytywnie nastawieni do życia, otwarci na zmiany, kreatywni, z pasja jaką jest dla nich prowadzenie opisywanej działalności, tu się realizują. Praca z ludźmi wymaga ciągłego rozwoju, udoskonalania, kreatywności a przede wszystkim otwartości, bo to przecież od klientów i małych i dużych czerpana jest inspiracja do kolejnych pomysłów. Każda z opisanych grup klientów ma tę sama potrzebę podstawową – spędzić przyjemnie czas, ale każda z nich postrzega ją przez pryzmat własnych upodobań. W przypadku najmłodszych klientów, niezbędne jest maksymalne wykazywanie zainteresowania, szczerość i zdecydowanie. Instruktorzy prowadzący poszczególne zajęcia muszą być osobami energicznymi i posiadać predyspozycje do pracy z dziećmi, cechować ich powinna cierpliwość i opanowanie, stąd tak ważny dobór kadry. Każde zajęcia muszą być inspiracją do rozwoju, dzieci są doskonałym nośnikiem informacji – „zarażone pozytywną” energia podczas zajęć będą opowiadać rodzicom i kolegom o zajęciach i pobycie w naszym przedsiębiorstwie. Musimy pamiętać, że przez każde kolejne zajęcia budujemy naszą markę - to nasza wizytówka wysyłana w świat. Młodzież – to najtrudniejsza grupa, często zbuntowana, która nie lubi podporządkowywać się ustalonym regułom, stąd też zajęcia proponowane tej grupie powinny mieć możliwość indywidualnego wykazania się uczestników, bez sztywnych ram 129 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego realizacji jednak z ustalonym zakresem. Najlepiej sprawdzają się zajęcia typu: gra terenowa gdzie stopień realizacji zadań zależy od zaangażowania się osobistego uczestników, w której istotną rolę odgrywa współzawodnictwo. Klienci indywidualni i turyści – to grupa wymagająca najbardziej zindywidualizowanego podejścia, oczekiwać będą niezobowiązującej przyjaznej atmosfery. Cały Personel musi posiadać aktualne informacje o zajęciach, aktualne grafiki i cenniki, mieć orientację w terenie aby dobrze pokierować gości w pożądane przez nich miejsce. Wymagany będzie profesjonalizm w każdej dziedzinie, począwszy od propozycji organizacji czasu (poprzez prowadzenie zajęć i materiały kończąc na obsłudze hotelowej w bazie noclegowo – gastronomicznej). To klienci którzy muszą czuć, że są otoczeni naszą opieką i zainteresowaniem, a ich potrzeby są dla nas najważniejsze. Kanały Najlepiej sprawdzającym się sposobem na dotarcie do głównej grupy klientów jest zorganizowanie dla nauczycieli z naszego powiatu jak również powiatów sąsiednich wizyty studyjnej. Nauczyciele bardzo często szukają sposobów na wzbogacenie oferty edukacyjnej i realizacji programu szkolnego w atrakcyjnej formie, wykraczającej poza mury szkolne. Osobiste doświadczenie oferty jaką mogą przedstawić sowim podopiecznym pomoże podjąć decyzję o zorganizowaniu zajęć w naszym ośrodku. W dotarciu do klienta bardzo pomocne są również internetowe portale społecznościowe oraz atrakcyjna i na bieżąco aktualizowana strona internetowa, z kalendarzem wydarzeń. Warto pokusić się o stworzenie specjalnej zakładki dla klientów aby dać im szansę wypowiedzenia się o spędzonym z nami czasem. Pozytywne relacje klientów bardzo pomogą w podjęciu decyzji nowym klientom. Konieczne jest posiadanie materiałów promocyjnych – broszur, ulotek, gadżetów związanych z miejscem - pamiątek nawiązujących do naszego miejsca i działalności. Należy unikać przypadkowych elementów (w stylu ciupag, muszli, czy egzotycznych dla naszego regionu elementów) należy się skupić na lokalnych twórcach i lokalnym dziedzictwie kulturowym tak aby osiągnąć jak najwyższy spójny poziom identyfikacji z naszym obszarem. Niezwykle korzystne efekty przynosi udział w targach festynach i festiwalach oraz lokalnych świętach. Należy również pamiętać, iż nasza ofert nie 130 jest skierowana do mas. Potrzeba selektywnego podejścia do wyboru kanałów dotarcia do klientów powoduje, iż tworzony jest taki a nie inny wizerunek i klimat miejsca. Unikać należy form promocji, która dociera do ogółu a skupić się na kanałach bardziej ukierunkowanych. Niezwykle skuteczny narzędziem jest tzw. marketing szeptany, polecenie. W przypadku usług szkoleniowo-edukacyjnych czy gastronomicznych polecenie, dobre zdanie, pozytywna opinia mają kluczowe znaczenie w powodzeniu naszego przedsięwzięcia. Strumienie przychodów Na podstawowe źródło dochodów Ośrodka składają się: •Usługi szkoleniowe (dla dzieci i młodzieży oraz klientów indywidualnych) – warsztaty w zakresie m.in. rękodzielnictwa (np. ceramika, plecionkarstwo, tkactwo) •Gry terenowe •Sprzedaż usług hotelarskich – noclegi i wyżywienie •Usługi szkoleniowe (dla osób dorosłych) o charakterze wizyt studyjnych, seminariów i konferencji •Organizacja imprez kulturalnych – z racji dysponowaniem odpowiednim terenem Stowarzyszenie organizuje wydarzenie typu: Święto Krainy Rumianku - coroczną imprezę podczas której prezentowana jest działalność edukacyjno – artystyczna Ośrodka, na którą zapraszani są lokalni twórcy i rzemieślnicy, prezentowany jest repertuar zespołu RUMENOK. Organizowane są również plenery malarskie z udziałem międzynarodowych gości. Zorganizowano również wystawę fotografii lokalnej artystki, sezonowo organizowane są wystawy prac dzieci uczestniczących w warsztatach edukacyjnych. Stowarzyszenie uczestniczyło w organizacji pokazu mody „Pędzlem malowane” – multidyscyplinarna artystka przygotowała kolekcję lnianej odzieży malowanej ręcznie, gdzie za inspiracje posłużył lokalny folklor z przewodnim motywem rumianków – pokaz mody zorganizowano na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Woj. Lubelskiego, sam pokaz miał miejsce podczas Targów AGROTRAWEL w Kielcach Grupy zorganizowane dokonują płatności na podstawie podpisanych umów (często gwarancją przeprowadzenia zajęć jest dokonanie przedpłaty w formie zaliczki, która standardowo stanowi 30% Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego wartości końcowej usługi. Płatności dokonywane w formie przelewów. W przypadku klientów indywidualnych w sytuacji pobytów przekraczających 5 dni równości, płatność końcowa dokonywana jest za pomocą gotówki. Na dzień dzisiejszy Ośrodek nie dysponuje terminalem płatniczym jednak nie wyklucza się wprowadzenia w przyszłości tej formy płatności. Struktura kosztów Wysokość kosztów wynika pośrednio z wielkości sprzedaży usług szkoleniowo- edukacyjnych, im więcej grup zorganizowanych przyjmujemy tym większa jest wartość kosztów zmiennych. Największą częścią są koszty zakupu produktów, potrzebnych do wytworzenia posiłków, oraz koszty materiałów i surowców niezbędnych do prowadzenia zajęć ( glina, szkliwa, słoma, papier, farby, produkty do zajęć kulinarnych itp.). W okresie zimowym znaczącym kosztem jest utrzymanie Ośrodka Edukacji Regionalnej, w tym koszty ogrzewania budynku oraz pozostałe media, jednakże dzięki przeprowadzonej termomodernizacji koszty te znacząco spadły. Dzięki czemu możliwe jest prowadzenie działalności Ośrodka przez cały rok, bez szkody dla finansów Stowarzyszenia i zapewnienie komfortu gościom i klientom. Na miejscu czwartym plasują się koszty związane z opłaceniem personelu, im więcej grup i gości indywidualnych tym większa potrzeba zatrudnienia dodatkowych instruktorów, specjalistów obsługi ruchu turystycznego czy też do usług gastronomicznych. Stowarzyszenie w funkcjonowaniu Ośrodka wspiera się sezonowo współpracą z wolontariuszami, lub praktykantami oraz współpracą z Powiatowymi Urzędami Pracy zapewniając miejsce na płatne staże. Następną grupą są koszty związane z doposażeniem sal edukacyjnych, zużywaniem się materiałów, naprawą sprzętów, dbaniem o przestrzeń wokół Ośrodka, konserwacja budynków, altan i sprzętów gospodarskich oraz utrzymaniem ogrodu ziołowego. 1 tygodnia dla całości personelu lub jego części w zależności od zgłoszonych potrzeb. Na szkoleniach tych przekazany zostaje cały zasób wiedzy niezbędnej przy prowadzeniu Ośrodka Edukacji Regionalnej, wykładowcami podczas szkoleń będą pracownicy Ośrodka włącznie z prezesem i wice prezesem Stowarzyszenia. Szkolenie jest bezpłatne odpłatność dotyczy jedynie kosztów wyżywienia i noclegu. W kolejnym kroku proponuje się doradztwo w miejscu lokalizacji franszyzy w celu wsparcia Franczyzobiorcy w doborze odpowiednich zajęć edukacyjno-szkoleniowych oraz opracowania programu edukacyjnego odpowiadającego specyfice danego regionu i potrzeb lokalnych. Na czas trwania umowy franczyzodawca udostępnia zbiór procedur związanych z formułą gościnności oraz udziela doradztwa o charakterze biznesowym. Przekazywana jest wiedza na temat zasad zdrowego żywienia, filozofii współpracy i tworzenia sieci dostawców, wprowadzania i serowania dań kuchni regionalnej. Przez cały czas trwania umowy franczyzodawca dzieli się wzorami dobrych praktyk oraz służy swoim doświadczeniem zarówno pod kątem prowadzenia Stowarzyszenia (o ile Franczyzobiorca będzie prowadził działalność w formie Stowarzyszenia. W miarę potrzeb, franczyzodawca będzie również pełnić rolę opiekuna nowopowstałego przedsiębiorstwa. Franczyzodawca w razie zgłoszenia takiej potrzeby przez Franczyzobiorcę wesprze w organizacji łańcucha dostaw, doboru asortymentu a także wspierać w tworzeniu szczegółowej oferty edukacyjne, oferty kulinarnej, doborze instruktorów oraz w kształtowaniu polityki cenowej. Franczyzodawca odpowiedzialny jest za przygotowanie adekwatnej umowy. Do formatu biznesowego załączony jest ramowy wzór takiego dokumentu. Każdy franczyzobiorca traktowany jest indywidualnie i ma możliwość negocjacji warunków umowy. Opłaty przewidziane za korzystanie z modelu biznesowego również podlegają negocjacjom. Ogólnie jednak pierwsze trzy miesiące korzystania z niego są bezpłatne, przez kolejnych 6 miesięcy opłata franczyzowa wynosi 2000 zł miesięcznie a następnie 1000 zł miesięcznie do końca trwania umowy odnawianej co 3 lata. Załączniki Wsparcie ze strony franczyzodawcy Franczyzodawca oferuje wsparcie w postaci użyczenia wszelkich wzorów identyfikacji wizualnej (tzn. projektów logo, ulotek i in.) oraz prowadzi wspólną stronę internetową. Po jego stronie leży również promocja sieci jako całości. Częściowo wspierać będzie akcje promocyjne konkretnego 1. Umowa franczyzy Franczyzobiorcy. Początkowo proponuje się udział w szkoleniu 2. Przykładowy biznes plan stacjonarnym na terenie Ośrodka trwającym ok. 3. Tabela kosztów i przychodów 131 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego Załącznik nr 1 UMOWA FRANCZYZY Nr…/…./… Zawarta w Warszawie, dnia ………….. , zwana dalej Umową lub Umową Franczyzy, pomiędzy: Stowarzyszeniem Aktywizacji Polesia Lubelskiego z siedzibą…………, wpisanym do rejestru zwaną w dalszej części Umowy Stroną lub Franczyzodawcą (aktualny odpis z KRS stanowi załącznik nr 1 do Umowy) a ……………………………........................................ adres: ………………………………………………..prowadzącą działalność pod firmą ………………………zarejestrowaną w ewidencji działalności gospodarczej ………………………….. reprezentowaną przez; Panią/Pana…………………………………….. zwaną w dalszej części Umowy Stroną lub Franczyzobiorcą (aktualny wypis z ewidencji działalności gospodarczej stanowi załącznik nr 2 do Umowy) Preambuła Strony Umowy, uznając nawzajem swoją zdolność prawną do zawarcia niniejszej Umowy oraz deklarując wolę uczciwej , rzetelnej i przynoszącej obustronne korzyści współpracy na zasadach Franczyzy, postanawiają, co następuje: §1 Definicje pojęć Na potrzeby realizacji Umowy, Strony przyjmują, iż: 1. Franczyzodawcą jest Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego (w skrócie SAPL) – strona Umowy Franczyzy, inicjator, organizator i dawca Sytemu Franczyzy SAPL, który w drodze odpłatnego udostępnienia Pakietu Franczyzowego SAPL, udziela Franczyzobiorcy licencji na korzystanie ze swoich dóbr materialnych oraz wartości niematerialnych i prawnych, a także nakłada obowiązki wskazane w Umowie. 2. Franczyzobiorcą jest Strona Umowy Franczyzy, biorca Systemu Franczyzy SAPL, uzyskujący odpłatnie od Franczyzodawcy licencję na korzystanie z jego dóbr materialnych i wartości niematerialnych i prawnych oraz przyjmujący na siebie obowiązki wynikające z Umowy; Franczyzobiorcy SAPL są samodzielnymi podmiotami, zobowiązanymi do przestrzegania zasad i reguł ustalonych przez Franczyzodawcę. 3. System Franczyzy SAPL – organizacyjna całość obejmująca Franczyzodawcę i Franczyzobiorców wchodzących w skład sieci franczyzowej SAPL oraz Pakiet Franczyzowy SAPL, udostępniany na zasadach określonych w Umowie. 4. Pakiet Franczyzowy SAPL – zestaw dóbr materialnych oraz wartości niematerialnych i prawnych, które Franczyzodawca udostępnia Franczyzobiorcom Systemu SAPL na zasadach określonych w § 4 Umowy; w jego skład wchodzą w szczególności: »» Podręcznik Operacyjny Franczyzy ECC »» papier firmowy, »» tablica informacyjna, »» port folio, »» podstrona na stronie www.krainarumianku.pl, »» przyjęcie do sieci Ośrodków Edukacji Regionalnej „Kraina Rumianku” »» prawo do korzystania z firmy, w tym znaku słowno-graficznego Ośrodka Edukacji Regionalnej „Kraina Rumianku” »» korzystanie ze strategii marketingowej Ośrodka Edukacji Regionalnej „Kraina Rumianku” »» system szkoleń wprowadzających oraz cykliczne szkolenia doskonalące, 132 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego »» udział w organizowanych z partnerami lokalnymi konferencjach i seminariach regionalnych pod patronatem władz lokalnych (Marszałka Województwa, Wojewody) – podczas których Franczyzobiorcy będą mieli obowiązek prezentowania swojej placówki i zakresu usług, »» materiały szkoleniowe, »» stała pomoc i doradztwo ze strony koordynatorów SALP, »» korzystanie z przygotowywanych przez Franczyzodawcę i na bieżąco aktualizowanych informacji o wszelkich możliwościach finansowania oraz o programach dostępnych na szczeblu unijnym, krajowym i regionalnym, »» reklamę działalności Franczyzobiorcy na portalach internetowych SAPL, »» wizytówki osobiste, »» prezentacje reklamowe na nośniku elektronicznym, »» wzory znaków graficznych (logo), nagłówków, »» firmowy adres e-mail, zindywidualizowane adresy mailowe, »» wzory dokumentów, w tym wzory umów z klientami, wzory ofert, 5. Podręcznik Operacyjny Franczyzy ECC– podręcznik, który zawiera zakres i metodykę świadczenia usług przez Franczyzodawcę, , cennik usług oraz szczegółowy opis Pakietu Franczyzowego SAPL i opis procedur i zasad współpracy ; 6. Umowa dodatkowa – umowa, którą Strony Umowy Franczyzy będą zawierać celem wspólnej realizacji przedsięwzięć (projektów) - umowa dodatkowa precyzuje zasady współpracy w ramach realizacji konkretnych przedsięwzięć (dzieł); 7. Klient – osoba trzecia, na rzecz której Strony Umowy Franczyzy wspólnie lub każda z osobna, realizują Projekt na podstawie umowy dodatkowej; 8. Projekt – przedsięwzięcie będące przedmiotem realizacji umów dodatkowych, dotyczące w szczególności projektów realizowanych przy współudziale środków pochodzących z budżetu UE lub innych zadań, które Franczyzobiorca realizuje jako uczestnik Systemu Franczyzy SAPL; 9. Umowa – niniejsza Umowa wraz z aneksami sporządzonymi zgodnie z postanowieniami § 13 ust. 8 oraz załącznikiem nr 4 - umowa o udostępnianiu informacji poufnych; 10. Dni robocze – poniedziałek, wtorek środa, czwartek i piątek; 11. Siła wyższa - zdarzenie nagłe, nieprzewidywalne i niezależne od woli Stron, uniemożliwiające wykonanie Umowy w całości lub w części, na stałe lub na pewien czas, któremu nie można zapobiec ani przeciwdziałać przy zachowaniu należytej staranności Stron; 12. Działalność konkurencyjna w stosunku do działalności Franczyzodawcy –świadczenie na terenie województwa Pomorskiego usług w zakresie pozyskiwania i zarządzania projektami współfinansowanymi ze środków zewnętrznych, w tym środków funduszy UE; 13. Personel Franczyzobiorcy - osoby, z którymi współpracuje Franczyzobiorca w zakresie doradztwa i pomocy technicznej w zakresie pozyskiwania i zarządzania projektami współfinansowanymi ze środków zewnętrznych, w tym środków funduszy UE, z wykorzystaniem Pakietu Franczyzowego ECC bez względu na rodzaj umowy łączącej te osoby z Franczyzobiorcą , z wyłączeniem możliwości udzielenia tym osobom lub innym niebędącym Personelem Franczyzobiorcy, subfranczyzy; §2 Przedmiot Umowy 1. Przedmiotem Umowy jest udostępnienie Franczyzobiorcy przez Franczyzodawcę Pakietu Franczyzowego, opisanego w § 1 ust. 4 Umowy, na zasadach określonych w Umowie, tj. udostępnienie niniejsze polega na odpłatnym, ograniczonym czasowo i niewyłącznym zezwoleniu na korzystanie i czerpanie pożytków z wartości materialnych oraz niematerialnych i prawnych, wchodzących w skład Pakietu Franczyzowego SALP 2. Przedmiot Umowy nie obejmuje w szczególności : 2.1przeniesienia na Franczyzobiorcę praw wchodzących w skład Pakietu Franczyzowego SALP, 2.2umocowania Stron Umowy, jako wyodrębnionych prawnie podmiotów, do składania oświadczeń woli w imieniu drugiej Strony Umowy, w tym do zawierania umów w jej imieniu lub zaciągania jakichkolwiek zobowiązań w imieniu, albo na rzecz drugiej Strony. 133 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego §3 Oświadczenia Franczyzodawcy Franczyzodawca oświadcza, iż: 1. zezwala na posługiwanie się przez Franczyzobiorcę Pakietem Franczyzowym SAPL opisanym w § 1 ust. 4 Umowy w czasie obowiązywania umowy franczyzowej w zakresie i na zasadach opisanych w Umowie, 2. licencja obejmuje używanie firmy (w tym znaku słowno-graficznego Franczyzodawcy) na dokumentach wystawianych w związku z prowadzeniem działalności, na stronie internetowej Franczyzobiorcy oraz materiałach reklamowych i informacyjnych w postaci wizytówek, folderów, plakatów, banerów, prezentacji reklamowych i szkoleniowych a także w lokalu, w którym prowadzona jest działalność oraz poza lokalem, jeżeli wymaga tego wykonanie niniejszej Umowy, 3. zawarcie i wykonanie przez Franczyzodawcę Umowy Franczyzy nie narusza praw osób trzecich i jest on uprawniony do udzielenia Franczyzobiorcy licencji i uprawnień opisanych w Umowie, 1. zastrzega sobie prawo do dokonywania jednostronnie zmian w elementach Pakietu franczyzowego SALP, które będą wiążące dla Franczyzobiorcy od dnia ich doręczenia w zmienionej/zaktualizowanej wersji, 2. wskazane w Cenniku Usług Franczyzodawcy SAPL kwoty stanowią jedynie sugestię dla Franczyzobiorcy przy ustalaniu przez niego indywidualnego cennika, 3. ma prawo do przeprowadzania okresowych i wyrywkowych kontroli działalności Franczyzobiorcy, zakończonych sporządzeniem sprawozdania pokontrolnego wraz z zaleceniami, kontrola może być przeprowadzona po ustaleniu jej terminu z Franczyzobiorcą, z przynajmniej tygodniowym wyprzedzeniem; kontrola dotyczyć może wyłącznie sposobu wykonania niniejszej umowy i nie może dotyczyć innej działalności Franczyzobiorcy; Franczyzobiorca nie ma obowiązku okazywać Franczyzodawcy dokumentów stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa, jeżeli nie dotyczą one wykonania niniejszej Umowy, 4. nie będzie odpowiadał za następstwa błędnego wdrożenia lub zaniechania wdrożenia we wskazanym w sprawozdaniu pokontrolnym, o którym mowa w ust. 8 niniejszego paragrafu terminie zaleceń pokontrolnych i może potraktować tę sytuację jako rażące naruszenie postanowień umowy, skutkujące nałożeniem kar umownych lub jednostronnym rozwiązaniem Umowy przez Franczyzodawcę ze skutkiem natychmiastowym zgodnie z §13 ust.2, 5. nie będzie odpowiadał za szkody wyrządzone w przedsiębiorstwie Franczyzobiorcy przez Franczyzobiorcę, osoby trzecie lub siłę wyższą i nie będzie ponosił kosztów odkupu środków trwałych lub naprawy zniszczeń, 6. nie będzie odpowiadał za kompletność, merytoryczność i wiarygodność dokumentów i informacji, które Franczyzobiorca będzie przekazywał osobom trzecim, w tym Klientom, jeżeli Franczyzobiorca nie zweryfikuje ich uprzednio z Franczyzodawcą , zgodnie ze zobowiązaniem opisanym w §6 ust. 9 lub też nie spełni warunku, o którym mowa w §4 ust. 2 punkt 2.7 , 7. Franczyzobiorcy przysługuje pierwszeństwo do przedłużenia trwania niniejszej Umowy, nie ponosi odpowiedzialności za działania Franczyzobiorcy przekraczające postanowienia Umowy, w tym w szczególności powoływanie się na Franczyzodawcę w zakresie przekraczającym uprawnienia nadane Franczyzobiorcy postanowieniami Umowy. §4 Zobowiązania Franczyzodawcy Franczyzodawca zobowiązuje się: 1. dochować gwarancji terytorialnej, tj. nie udzielać Franczyzy na obszarze Pomorskiego, na którym działalność w zakresie objętym Umową prowadzi Franczyzobiorca, 2. sukcesywnie udostępniać i przekazywać Franczyzobiorcy Pakiet Franczyzowy SAPL, o którym mowa w § 1 ust.4 Umowy, z zachowaniem poniższych zasad i terminów: 2.1Każdorazowo odbiór składników materialnych wchodzących w skład Pakietu, odbywać się będzie 134 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego na podstawie protokołu zdawczo-odbiorczego, po uprzednim ustaleniu terminu odbioru, z zachowaniem terminów ustalonych w podpunktach poniżej. 2.2przygotowanie i przeprowadzenie szkolenia wstępnego w terminie do 30 dni od podpisania umowy; zakwaterowanie i wyżywienie – na koszt Franczyzobiorcy, opieka merytoryczna i materiały szkoleniowe – na koszt Franczyzodawcy, 2.3zapewnienie pomocy i konsultacji ekspertów Franczyzodawcy drodze łączności elektronicznej, telefonicznej od poniedziałku do piątku w godzinach 8.00 -16.00 oraz poczty tradycyjnej przez cały okres obowiązywania Umowy, 2.4przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń doskonalących, uzupełniających mających na celu zwiększenie efektywności procesu sprzedaży i koordynacji w ramach sieci franczyzowej SAPL przynajmniej 1 raz kwartał w okresie pierwszego roku funkcjonowania franczyzy, w drugim i trzecim roku 1 raz na pół roku. Dojazd i zakwaterowanie wyżywienie - na koszt Franczyzobiorcy, opieka merytoryczna i materiały szkoleniowe – na koszt Franczyzodawcy, 2.5umożliwienie Franczyzobiorcom udziału w szkoleniach i konferencjach organizowanych przez lub we współudziale Franczyzodawcy przez cały okres obowiązywania Umowy; poprzez umożliwienie udziału w szkoleniach i konferencjach, o których mowa powyżej, rozumie się powiadomienie Franczyzobiorcy z należytym wyprzedzeniem umożliwiającym uczestnictwo w szkoleniu lub konferencji i nie obejmuje zwrotu kosztów podróży i zakwaterowania, 2.6wyznaczyć dla Franczyzobiorcy termin wdrożenia zaleceń pokontrolnych, po przeprowadzonej przez Franczyzodawcę kontroli, o której mowa w § 6 ust. 4, nie krótszy niż trzy tygodnie od dnia otrzymania sprawozdania pokontrolnego. §5 Oświadczenia Franczyzobiorcy Franczyzobiorca oświadcza, iż: 1. wyraża zgodę na wprowadzenie swoich danych do bazy danych Franczyzodawcy i ich przetwarzania w związku z działaniami w ramach Systemu Franczyzowego SAPL zgodnie z ustawą z dnia 29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (Dz.U. Nr 133 poz.883) , 2. uznaje korzyści z przystąpienia do Systemu Franczyzy SAPL, 3. rozumie i zgadza się z postanowieniami niniejszej Umowy Franczyzowej, 4. jest świadomy, że Franczyzodawca może udzielać w całości lub w części licencji na Pakiet Franczyzowy SAPL innemu podmiotowi, przy uwzględnieniu zobowiązania dotyczącego zachowania gwarancji terytorialnej, o którym mowa w § 4 ust.1 Umowy, 5. jest świadomy, że elementy Pakietu Franczyzowego SAPL nie mogą przez Franczyzobiorcę podlegać zbywaniu ani obciążaniu na rzecz osób trzecich, przy czym za takie działanie nie uznaje się wykonywania Umowy z wykorzystaniem pracy Personelu Franczyzobiorcy, 6. nie posiada związków o charakterze kapitałowym czy też osobistym, jak również nie współpracuje z podmiotem prowadzącym działalność konkurencyjną w stosunku do działalności Franczyzodawcy. §6 Zobowiązania Franczyzobiorcy Franczyzobiorca zobowiązuje się: 1. dokonać wyboru lokalizacji miejsca prowadzenia działalności z wykorzystaniem Pakietu Franczyzowego SAPL tak, aby zapewnić wysoki standard obsługi klientów przez co rozumie się wybór otoczenia sprzyjającego prowadzeniu działalności biznesowej; oznaczyć lokal, w którym będzie prowadzona działalność nazwą handlową „Ośrodek Edukacji Regionalnej - Krainy Rumianku” oraz znakiem słowno-graficznym Ośrodka, 2. starannie dobrać Personel, który zagwarantuje wysoki standard świadczonych usług, 3. informować Klientów, że działa w ramach Systemu Franczyzy SAPL 4. poddać się prowadzonej przez Franczyzodawcę kontroli okresowej i udostępnić wszelką dokumentację finansową, księgową i merytoryczną dotyczącą działalności w ramach Systemu Franczyzy SAPL. Kontrola może odbyć się na miejscu lub Franczyzodawca może prosić o przesłanie 135 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. kserokopii wybranych dokumentów merytorycznych i dokumentów księgowych do wglądu, przy czym osoby dokonujące w/w. kontroli lub występujące z żądaniem opisanym powyżej muszą legitymować się upoważnieniem Franczyzodawcy do przeprowadzenia kontroli w którym wskazany zostanie jej termin oraz zakres. Zapis § 3 ust. 8 stosuje się odpowiednio, składać Franczyzodawcy w formie pisemnej raz na kwartał sprawozdanie z prowadzonej działalności jako Franczyzobiorca SAPL tj. do 31 marca, 30 czerwca, 30 września, 31 grudnia każdego roku, chyba, że Franczyzodawca wystąpi z pisemnym wnioskiem o sporządzenie sprawozdania w innym terminie; sprawozdania będą zawierać co najmniej wykaz klientów i wykaz podpisanych umów; Sprawozdanie będzie przygotowywane wg wzoru dostarczonego przez Franczyzodawcę. nie zmieniać nazwy i logo firmy, którą się posługuje w obrocie gospodarczym tak, aby przypominała znak słowno-graficzny Franczyzodawcy, przy czym Franczyzobiorca poinformował Franczyzodawcę, iż w dniu zawierania Umowy posługuje się w obrocie gospodarczym firmą „…………………” a Franczyzodawca nie uznał jej za naruszający powyższy zakaz, przedstawić zaświadczenia o niekaralności osoby, najpóźniej w dniu podpisania przedmiotowej Umowy, przestrzegać zakazu prowadzenia działalności konkurencyjnej podczas całego okresu obowiązywania Umowy Franczyzy, oraz przez okres jednego roku po jej rozwiązaniu i tylko na obszarze ………………….., na którym Franczyzobiorca dotychczas wykorzystywał Pakiet Franczyzowy SAPL, nie prowadzić z wykorzystaniem Pakietu Franczyzy SAPL tzw. aktywnej sprzedaży, rozumianej jako prowadzenie celowej akcji marketingowo-sprzedażowej, na obszarze innym niż w skazany w pkt…………………………………, w ramach prowadzonej przez siebie działalności stosować materiały reklamowe i marketingowe opracowane i przekazane mu przez Franczyzodawcę, jak również ich kolejne modyfikacje, składające się na Pakiet Franczyzowy SAPL, uzyskać uprzednią pisemną zgodę Franczyzodawcy na podjęcie z własnej inicjatywy wszelkich akcji o charakterze marketingowym i reklamowym z użyciem udostępnionego mu znaku słownograficznego ECC; zgoda winna być wydana w terminie do 5 dni roboczych - za pisemną zgodę uznaje się także przesłanie informacji faksem lub drogą elektroniczną, dokładać wszelkich starań w celu rozwijania działalności franczyzowej oraz w celu utrzymywania jednolitego wizerunku i reputacji Sieci Franczyzowej przez co rozumie się wdrażanie w pełnym zakresie postanowień niniejszej Umowy Franczyzy, zarówno w trakcie obowiązywania umowy, jak i po jej wygaśnięciu lub rozwiązaniu, nie ujawniać osobom trzecim know — how udostępnionego, przez Franczyzodawcę, z wyłączeniem Personelu Franczyzobiorcy, jeżeli udostępnienie know-how Franczyzodawcy jest niezbędne do realizacji postanowień niniejszej Umowy przez Franczyzobiorcę, nazwa Franczyzobiorcy : …………………………………………………………………………………………….. powiadomić Franczyzodawcę o każdej planowanej zmianie podmiotowości prawnej lub innym działaniu , które wywoła lub może wywołać negatywne skutki dla Franczyzodawcy . §7 Zobowiązania wspólne Stron Strony zobowiązują się: 1. przestrzegać w swoich działaniach zasad wynikających z Europejskiego Kodeksu Etycznego Franczyzy, 2. utrzymać w mocy postanowienia Umowy również w przypadku, gdy zmianie ulegnie podmiotowość prawna jednej lub obu Stron, 3. przestrzegać zasad poufności w trakcie trwania Umowy jak i po jej rozwiązaniu, na zasadach szczegółowo określonych w umowie o udostępnianiu informacji poufnych, która stanowi załącznik nr 4 do niniejszej Umowy, 4. Realizować, na wniosek jednej ze Stron i po uzyskaniu zgody drugiej Strony, wspólne działania na podstawie Umów dodatkowych, opisanych w § 1 ust. 6, 5. wzajemnie wspierać w ramach swoich możliwości faktycznych, organizacyjnych i prawnych, a także uwzględniać sprawy i interesy drugiej Strony oraz Systemu Franczyzy SAPL w swoich działa136 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego niach, w tym wzajemnie udostępniać swoje pomysły do niewyłącznego użytku, z korzyścią dla całego Systemu Franczyzy SAPL 6. nie zatrudniać ani nie podejmować z pracownikami lub współpracownikami drugiej Strony wskazanymi przez Strony drugiej Stronie lub znanymi drugiej Stronie współpracy, bez pisemnej zgody Strony drugiej. Zobowiązanie powyższe jest wiążące w trakcie trwania Umowy oraz przez okres 6 miesięcy po rozwiązaniu Umowy, 7. bezzwłocznie informować drugą Stronę o wszelkich okolicznościach mających lub mogących mieć wpływ na prawidłową realizację Umowy zgodnie z jej zapisami, pod rygorem utraty prawa przez druga stronę do powoływania się na te okoliczności jako ograniczające lub wyłączające odpowiedzialność z tytułu niewykonania lub nienależytego wykonania Umowy, 8. dopełnienia, w przypadku rozwiązania lub wygaśnięcia Umowy, zobowiązań wobec Klientów, na rzecz których Strony wspólnie lub jedna z nich, rozpoczęły prace. §8 Wspólne oświadczenia Stron 1. Jeżeli sąd lub inny właściwy organ uzna jakiekolwiek postanowienie niniejszej Umowy za nieważne lub niewykonalne, wówczas takie postanowienie zostanie uznane za uchylone, a pozostałe postanowienia niniejszej Umowy pozostaną w pełni ważne i skuteczne chyba że z okoliczności wynika, iż bez postanowień dotkniętych nieskutecznością, czynność nie zostałaby dokonana. Niezależnie od powyższego, Strony przystąpią następnie do negocjacji w dobrej wierze mających na celu uzgodnienie treści postanowienia, które będzie wykonalne i zadowalające dla obu Stron i które zastąpi postanowienie uznane za nieważne lub niewykonalne, przy czym to nowe postanowienie będzie spełniać cele określone niniejszą Umową w zakresie dopuszczalnym przez przepisy prawa. 2. Żaden z zapisów niniejszej Umowy nie może zostać zinterpretowany przez Strony Umowy przy zastosowaniu wykładni rozszerzającej niezgodnej z celem zawarcia Umowy i nie będzie stanowić dla żadnej ze Stron podstawy do występowania z roszczeniami przekraczającymi zapisy niniejszej Umowy. Dokonując wykładni Umowy Strony będą stosowały właściwe przepisy Kodeksu cywilnego. §9 Opłaty 1. Z tytułu wykonania niniejszej Umowy Franczyzobiorca zobowiązuje się do świadczenia na rzecz Franczyzodawcy następujących opłat: 1.1Opłaty miesięcznej w wysokości 2 000 zł netto (słownie dwa tysiące złotych), od 4 do 9 miesiąca działania franszyzy, 1000 zł netto płatne od 10 miesiąca (włącznie) działania franszyzy, aż do końca obowiązywania umowy. Płatność dokonywane będzie w terminie 14 (słownie : czternastu) dni od dnia otrzymania przez Franczyzobiorcę faktury VAT. 2. Zapłata opłat opisanych w ust.1 następować będzie przelewem rachunek bankowy Franczyzodawcy w……………….o numerze …………………………………………………………………….. 3. Za datę zapłaty uznaje się datę obciążenia rachunku bankowego zobowiązanego do zapłaty. 4. W przypadku, gdy niezbędne będzie korygowanie należności, Franczyzobiorca wystawi i dostarczy Franczyzodawcy fakturę korygującą VAT . 5. Płatności za faktury korygujące VAT dokonywane będą w terminie 14 (słownie: czternastu) dni od daty jej otrzymania, przelewem na konto wskazane w treści faktury. 6. W fakturze zostanie wskazane postanowienie Umowy, na podstawie którego jest ona wystawiana. 7. Strony dopuszczają możliwość regulowania należności, wynikających z realizacji wzajemnie zawartych umów w formie kompensat, co każdorazowo będzie wymagało zgody obu Stron. 8. W przypadku opóźnienia w regulowaniu płatności Franczyzodawca może wystąpić do Franczyzobiorcy o zapłatę odsetek ustawowych. Odsetki będą płatne w ciągu 14 dni od dnia otrzymania noty odsetkowej. 9. Strony oświadczają, że są podatnikami podatku od towarów i usług i w związku z tym zostały im nadane następujące numery identyfikacji podatkowej: 137 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego 9.1 Franczyzodawcy: 527 244 78 35 9.2 Franczyzobiorcy: §10 Kary umowne 1. Franczyzodawca uprawniony jest do naliczenia Franczyzobiorcy kar umownych w następujących sytuacjach i w wysokościach: a. W przypadku braku wdrożenia w wyznaczonym terminie zaleceń Franczyzodawcy zawartych w sprawozdaniu po kontroli u Franczyzobiorcy, Franczyzodawca może wystąpić do Franczyzobiorcy o zapłatę kary umownej w wysokości tj. 200,00zł, za każdy dzień zwłoki, b. W przypadku naruszenia przez Franczyzobiorcę zobowiązania dotyczącego zakazu dokonywania przez niego zmiany logo, firmy, pod którą działał przed zawarciem niniejszej Umowy Franczyzy lub tworzenia nowego logo firmy w trakcie trwania niniejszej Umowy, po jej rozwiązaniu lub wygaśnięciu tak, aby logo przypominało znak słowno-graficzny Ośrodek Edukacji Regionalnej -Karina Rumianku”, Franczyzodawca może obciążyć Franczyzobiorcę karą umowną w wysokości równowartości 12 000 zł, a jeżeli nałożona kara umowna nie pokryje strat, Franczyzodawca może domagać się odszkodowania uzupełniającego, c. W przypadku posługiwania się przez Franczyzobiorcę Pakietem Franczyzowym SAPL lub jego elementami w celach innych, niż przewidziane treścią niniejszej Umowy lub w przypadku posługiwania się przez Franczyzobiorcę Pakietem Franczyzowym SAPL lub jego elementami po rozwiązaniu lub wygaśnięciu Umowy, Franczyzodawca może obciążyć Franczyzobiorcę karą umowną w wysokości równowartości 12 000 netto, a jeżeli nałożona kara umowna nie pokryje strat, Franczyzodawca może domagać się odszkodowania uzupełniającego, przy czym nie dotyczy to sytuacji opisanej w §7 ust. 8. tj. korzystania przez Franczyzobiorcę z praw oraz rzeczy udostępnionych mu na podstawie Umowy tak długo jak będzie to konieczne dla dopełnienia, zobowiązań wobec Klientów, na rzecz których Strony wspólnie lub jedna z nich, rozpoczęły prace w trakcie obowiązywania Umowy. d. W przypadku udzielenia w całości lub w części innym podmiotom subfranczyzy w ramach Systemu Franczyzy SAPL, Franczyzodawca może obciążyć Franczyzobiorcę karą umowną w wysokości 12 000 zł netto, a jeżeli nałożona kara umowna nie pokryje strat, Franczyzodawca może domagać się odszkodowania uzupełniającego. 2. Franczyzbiorca uprawniony jest do naliczenia Franczyzodawcy kar umownych w następujących sytuacjach i w wysokościach: a. W przypadku naruszenia przez Franczyzodawcę zobowiązania dotyczącego wyłączności terytorialnej opisanego w § 4 ust.1 Franczyzobiorca może obciążyć Franczyzodawcę karą umowną w wysokości 12 000 zł netto, a jeżeli nałożona kara umowna nie pokryje szkody, Franczyzobiorca może domagać się odszkodowania uzupełniającego. §11 Sposób komunikacji i doręczenia 1. Wszelkie zawiadomienia lub oświadczenia udzielane lub składane na podstawie niniejszej Umowy przez Strony będą miały formę pisemną. O ile niniejsza Umowa nie stanowi inaczej, zawiadomienie będzie uznawane za właściwie udzielone lub złożone, jeśli zostało dostarczone Stronie, wobec której należało lub można go było udzielić lub dokonać, przez posłańca, pocztą lub faksem pod adresem Strony określonym poniżej. Dla Franczyzodawcy: …………………………… Dla Franczyzobiorcy ……………………………… 2. Strony zobowiązują się do niezwłocznego, pisemnego powiadomienia o każdej zmianie adresów, 138 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego siedzib, firmy, osób reprezentujących, numerów telefonów, adresów poczty elektronicznej. 3. S trony udzielą stosownych, pisemnych upoważnień dla wyznaczonych przedstawicieli, odpowiednio do reprezentowania i podejmowania decyzji w sprawie wykonania Umowy, przy czym upoważnienie to nie obejmuje czynności kształtujących Umowę jak np. zmiana, rozwiązanie Umowy. §12 Okres obowiązywania 1. Umowa zostaje zawarta na czas oznaczony trzech lat od daty jej obowiązywania wskazanej w § 16 ust.7. 2. Strony Umowy przewidują możliwość przedłużenia okresu obowiązywania Umowy, na kolejne co najmniej jednoroczne okresy, co będzie przedmiotem ustaleń zakończonych - w przypadku wyrażenia zgodnej woli przez obie Strony - podpisaniem aneksu do Umowy pomiędzy Stronami na co najmniej sześć miesięcy przed upływem terminu jej ważności. §13 Rozwiązanie, wypowiedzenie lub zmiana Umowy 1. Przedmiotowa Umowa może zostać rozwiązane za porozumieniem Stron w każdym czasie. 2. Franczyzodawcy służy prawo jednostronnego rozwiązania Umowy ze skutkiem natychmiastowym, jeżeli Franczyzobiorca : 2.1stał się podmiotem postępowania upadłościowego lub likwidacyjnego, 2.2rażąco naruszył postanowienia Umowy, w tym w szczególności w okresie 14 (słownie: czternastu) dni kalendarzowych od terminu wymagalności nie wniósł ciążących na nim zobowiązań finansowych w stosunku do Franczyzodawcy, o których mowa w §9 lub nie wykonał albo nienależycie wykonał swoje zobowiązania wynikające z Umowy , w tym w szczególności wynikające z § 6 i § 7 Umowy. 2.3nie poddaje się kontroli , o której mowa w §6 ust. 4 lub nie wdrożył w wyznaczonym terminie zaleceń pokontrolnych, zawartych w kolejnych dwóch sprawozdaniach pokontrolnych, 2.4popełnił w czasie trwania Umowy przestępstwo związane z prowadzoną działalnością, które zostało potwierdzone prawomocnym wyrokiem, 2.5nie wywiązał się ze zobowiązania, o którym mowa w §6 ust.10 Umowy, 2.6nie dopełnił zobowiązania , o którym mowa w §6 ust.20 Umowy 3. Dokonanie przez Franczyzodawcę rozwiązania Umowy w sposób opisany w ust. 2 z przyczyn wymienionych w ust.2 pkt 2.2 i 2.3 przedmiotowego paragrafu dla swojej skuteczności poprzedzone być musi wezwaniem Franczyzobiorcy na piśmie do usunięcia naruszeń opisanych w tych punktach w wyznaczonym przez Franczyzodawcę terminie nie krótszym niż 10 (słownie: dziesięć) dni roboczych i warunkowane jest nie wykonaniem przez Franczyzobiorcę takiego wezwania w tym terminie. 4. Franczyzobiorcy służy prawo jednostronnego rozwiązania Umowy ze skutkiem natychmiastowym, jeżeli Franczyzodawca 4.1stał się podmiotem postępowania upadłościowego lub likwidacyjnego, 4.2rażąco naruszył postanowienia Umowy, w tym w szczególności w okresie 21 (słownie: dwudziestu jeden) dni kalendarzowych od terminu wykonania obowiązków opisanych w Umowie , dla których wskazano terminy ich wykonania nie wykonał ich lub wykonał je niezgodnie z postanowieniami Umowy 4.3popełnił w czasie trwania Umowy przestępstwo związane z prowadzoną działalnością, które zostało potwierdzone prawomocnym wyrokiem, 4.4nie powiadomi Franczyzobiorcy o planowanej zamianie podmiotowości prawnej firmy Franczyzodawcy. 5. Dokonanie przez Franczyzobiorcę rozwiązania Umowy w sposób opisany w ust. 4 z przyczyn wymienionych w ust. 4 pkt 4.2 przedmiotowego paragrafu dla swojej skuteczności poprzedzone być musi wezwaniem Franczyzodawcy na piśmie do usunięcia naruszeń opisanych w tych punktach w wyznaczonym przez Franczyzobiorcę terminie nie krótszym niż 10 (słownie: dziesięć) dni 139 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego 6. 7. 8. 9. roboczych i warunkowane jest nie wykonaniem przez Franczyzobiorcę takiego wezwania w tym terminie. Każda ze Stron ma prawo do wypowiedzenia Umowy z zachowaniem sześciomiesięcznego okresu wypowiedzenia w pierwszym i drugim roku jej obowiązywania, oraz trzymiesięcznego okresu wypowiedzenia w trzecim roku obowiązywania i kolejnych latach. Rozwiązanie Umowy bez względu na sposób – porozumienie, rozwiązanie jednostronne wymaga zachowania formy pisemnej pod rygorem nieważności. Wszelkie zmiany Umowy mogą nastąpić, pod rygorem nieważności, wyłącznie w formie pisemnego aneksu podpisanego przez obie Strony. Postanowienie ustępu 6 dotyczy także zmiany następujących załączników do Umowy: Załącznik nr 4 -umowa o udostępnianiu informacji poufnych §14 Spory 1. Przedmiotowa Umowa podlega i będzie interpretowana zgodnie z prawem polskim. 2. Wszelkie spory i roszczenia wynikające lub pozostające w związku z przedmiotową Umową będą rozstrzygane bez zbędnej zwłoki w drodze 21-dniowych negocjacji pomiędzy Stronami, a w przypadku gdy negocjacje nie odniosą skutku, stosownym do rozpoznania będzie sąd powszechny, właściwy miejscowo dla siedziby strony pozywającej. §15 Załączniki Załączniki do umowy stanowią: Załącznik nr 1- aktualny odpis z KRS Franczyzodawcy, Załącznik nr 2- aktualny odpis z dokumentu rejestrowego Franczyzobiorcy, Załącznik nr 3- zaświadczenie Franczyzobiorcy o niekaralności osoby, Załącznik nr 4 -umowa o udostępnianiu informacji poufnych, Załącznik nr 5 -Europejski Kodeks Etyczny Franczyzy …………………………………………. ………………………………………….. Franczyzodawca Franczyzobiorca 140 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego Załącznik nr 2 Przykładowy Biznes plan SCHEMAT BIZNESPLANU OŚRODEK EDUKACJI REGIONALNEJ Hołowno 66, Podedwórze Schemat składa się na 4 sekcje A Projekt Przedsiębiorstwa B Analiza rynku C Plan Inwestycyjny D Prognozy Finansowe A. Projekt Przedsiębiorstwa Podstawowe dane dotyczące Przedsiębiorstwa Forma prawna: Stowarzyszenie prowadzące działalność gospodarczą Kody PKD: 85.59.B Pozostałe pozaszkolne formy edukacji gdzie indziej niesklasyfikowane 55.30.Z Obiekty noclegowe turystyczne i miejsca krótkotrwałego zakwaterowania 55.90.Z Pozostałe zakwaterowanie 56.29.Z Pozostała usługowa działalność gastronomiczna ZATRUDNIENIE Osobami zatrudnionymi na potrzeby działalności gospodarczej są dwie osoby pełniące funkcje prezesa i wiceprezesa w Stowarzyszeniu, ponadto osoby przeszkolone do pełnienia funkcji instruktorów, bezrobotni mieszkańcy gminy Podedwórze oraz osoby przyjezdne zagrożone wykluczeniem w swoich dotychczasowych środowiskach. Wraz z rozwojem działalności i coraz większa specjalizacją planowane jest przeszkolenie mieszkańców gminy chętnych do współpracy. Planuje się zatrudnienie pomocy kuchennej, Kelera, kolejnych instruktorów m.in. do prowadzenie sportowych zajęć edukacyjnych i rekreacji (np. instruktor nordic walking’u, przewodnik turystyczny itp.). PRODUKTY I USŁUGI Stowarzyszenie świadczy usługi edukacji regionalnej w oparciu o lokalne i regionalne zasoby kulturowe, geograficzne i przyrodnicze. Działalność prowadzona jest w oparciu o utworzoną kilka lat wcześniej wioskę tematyczną „Wioskę rumiankową” wykorzystując wieloletnie regionalne tradycje w uprawie rumianku. Działalność prowadzona jest w zaadaptowanym starym budynku szkoły którym pełni funkcje Ośrodka Edukacji Regionalnej stworzonego we wsi Hołowno. Obecnie obiekt dostosowany jest do prowadzenia działalności przez cały rok, jednak główny ciężar działalności przypada na okres od kwietnia do listopada. Od 1 stycznia 2012 roku Stowarzyszenie prowadzi działalność gospodarczą i od września 2011 roku jest płatnikiem podatku VAT. Celem przedsiębiorstwa jest nie tylko promocja zatrudnienia i aktywizacja osób pozostających bez pracy ale też promocja zdrowego stylu życia, edukacja i profilaktyka zdrowotna, działanie wspomagające rozwój ekologii, ochrony zwierząt oraz ochrony dziedzictwa przyrodniczego, wspieranie i promocja sportu i rekreacji. W świetle w/w celów forma stowarzyszenia jest wygodniejsza od innych form organizacyjno -prawnych. Działalność gospodarcza jest źródłem finansowania znacznie szerszej działalności statutowej Stowarzyszenia. Ośrodek Edukacji Regionalnej świadczy następujące typy usług: •Usługi szkoleniowe (dla dzieci i młodzieży oraz klientów indywidualnych) – warsztaty w zakresie m.in. rękodzielnictwa (np. ceramika, plecionkarstwo, tkactwo) •Gry terenowe •Sprzedaż usług hotelarskich – noclegi i wyżywienie •Usługi szkoleniowe (dla osób dorosłych) o charakterze wizyt studyjnych, seminariów i konferencji • Organizacja imprez kulturalnych Przychody i koszty zmienne w ciągu miesiąca (pierwszy okres działania) Rodzaje działalności Przychody ze sprzedaży Warsztaty edukacyjne (zielarskie dla dzieci dorosłych, ceramiczne, plecionkarskie, tkackie, zdobnicze) 40 000 Gra terenowa 12 500 Usługi hotelarskie (dotychczasowe miejsca noclegowe) 16 500 Usługi żywieniowe 25 500 Razem Z refundacją PEFRON (4 992 zł) 94 500 99492 zł 141 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego DYSTRYBUCJA/PROMOCJA Klienci grupowi umawiają się drogą telefoniczną lub elektroniczną na zakup usług. Klienci indywidualni najczęściej telefonują lub przyjeżdżają bez uprzedzenia. Kluczowym narzędziem promocji jest strona internetowa Stowarzyszenia oraz publikacje prasowe umieszczone w Internecie. Działalność promocyjna prowadzona jest również bardzo aktywnie na portalach społecznościowych. Przedstawiciele Stowarzyszenia prezentują ofertę na targach i wystawach, uczestniczą w konferencjach. Bardzo aktywnie uczestniczą w szkoleniach i spotkaniach fudraiserów. Dystrybuowane są materiały promocyjne w formie drukowanej. Stowarzyszenie wydało kilka folderów promujących działalność Ośrodka Edukacji Regionalnej. Część potencjalnych klientów przyjeżdża na miejsce, aby poznać i ocenić ofertę. Duży potencjał stanowią turyści przyjeżdżający nad pobliskie jezioro Białe k/Włodawy i w okolice Białki koło Parczewa oraz do kompleksu wypoczynkowego w Piaskach koło Sosnowicy na Pojezierzu Łęczyńsko Włodawskim. Cała działalność edukacyjno- szkoleniowa prowadzona jest na terenie Ośrodka: budynku głównym stodole, spichlerzach, altanie, domu z gliny, ogródku ziołowym. Jedynie gry terenowe wykraczają poza teren należący do Stowarzyszenia, część zajęć Gier terenowych realizowana jest w obejściach instruktorów, którzy stanowią 90 % zatrudnionych osób w Ośrodku. Usługi Hotelowe i gastronomiczne prowadzone są również na Terenie Ośrodka w budynku głównym oraz w domu z Gliny. we dla zorganizowanych grup szkolnych poświęcone edukacji regionalnej oraz wizyty studyjne dla dorosłych, które przyjmujemy w ramach ukazywania dobrych praktyk na terenach wiejskich, zwłaszcza tych związanych z tworzeniem i prowadzeniem podmiotów ekonomii społecznej. Sprzedaż powyższych usług stanowi 100% naszych przychodów. DOSTAWCY KONKURENCJA 1. Podmioty świadczące usługi edukacji regionalnej w regionie: dwa podmioty w których to usługi edukacji regionalnej świadczone są okazjonalnie, w stosunkowo ubogiej formie, rozczłonkowane w różnych miejscach regionu. Ceny konkurencji ustalane są każdorazowo, przy zamawianiu usługi. Ze względu na małą dostępność usług i stosunkowo małą ich różnorodność, ich cena jest mało przewidywalna. Konkurenci prowadzą znikomą działalność promocyjną. 2. Podmioty świadczące usługi hotelarskie: brak w regionie podmiotów świadczących usługi hotelarskie dla dzieci i młodzieży, w odległości 20 km obiekt hotelowy o wysokim standardzie i łącznej liczbie ok. 20 miejsc oraz w odległości 35 km obiekt czynny jedynie w sezonie letnim bez możliwości wyżywienia. Ceny noclegu u konkurencji bardzo wysokie, w promieniu 50 km ok. 22 obiekty typu agroturystyka 3. Podmioty świadczące usługi gastronomiczne: w promieniu do 30 km kilka obiektów gaB. ANALIZA RYNKU stronomicznych z typowym menu nie wykorzystującym walorów i produktów lokalnych, ODBIORCY - KLIENCI jedna chata w stylu góralskim, jeden obiekt Przychody czerpiemy ze sprzedaży usług edukaświadczący usługi na zamówienie po uprzedcyjnych. Podstawowymi usługami oferowanymi nim umówieniu, kilka obiektów typu bistro na rynku są: zielone szkoły, warsztaty jednodnioświadczących również usługi cateringowe. 142 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego ANALIZA SWOT PROJEKTU UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE Mocne strony Słabe strony Duże doświadczenie i determinacja kadry zarządzającej Utrudniony dojazd komunikacja zbiorową Posiadanie własnych obiektów, w których są świadczone usługi Obecność potencjalnych oponentów na terenie gminy/powiatu do podejmowanych działań Skuteczna promocja Mały pakiet usług dla klientów indywidualnych w okresie zimowym Oferowanie unikatowego produktu przyciągającego klientów Brak bazy noclegowej o wysokim standardzie Ciągłe uatrakcyjnianie oferty – bardzo kreatywny zgrany zespół Wejście w obowiązek odprowadzania podatku VAT Usługa kompleksowa (edukacja, nocleg, gastronomia) Skąpe zasoby wyspecjalizowanego personelu multidyscyplinarnego Stosunkowo duże dochody z działalności Brak dużej sali do organizacji konferencji dla powyżej 100 osób UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE Szanse Zagrożenia Lokalizacja w regionie o wysokich warunkach środowiskowych i kulturowych Światowy kryzys gospodarczy Sprzyjający klimat ze strony organizacji pozarządowych i administracji rządowej i samorządowej Ubożenie społeczeństwa zwłaszcza środowisk wiejskich Moda na aktywny wypoczynek, potrzeba rozwijania własnych umiejętności i potrzeba kreacji Ogólnokrajowa tendencja do podnoszenia wysokości podatków i opłat powodujących wzrost kosztów Dobrze rozwinięta sieć tras rowerowych i turystycznych Szybki rozwój przedsiębiorczości/konkurencji opartej na dziedzictwie kulturowym regionu Brak w regionie oferty tak zróżnicowanej i elastycznej odpowiadającej na zróżnicowane potrzeby klientów Duża konkurencja w dostępie do środków dotacyjnych Plany budowy dróg szybkiego ruchu, łączące region z dużymi aglomeracjami Wnioski z analizy SWOT Organizacja jest w korzystnej sytuacji ze względu na posiadanie na własność terenu i obiektów, w których świadczone są usługi oparte o dziedzictwo regionu. Baza noclegowa jest jednym z większych atutów. Brak w regionie organizacji świadczących usługi edukacyjno- szkoleniowe jest bardzo dużym atutem. Niekorzystne jest natomiast stosunkowo duże obciążenie podatkiem VAT, ze względu na niewielkie możliwości jego odzyskania. Budzi obawy również sukcesywne ubożenie społeczeństwa oraz niewielkie możliwości finansowania bezzwrotnego działań partnerskich edukacyjnych i promocyjnych 143 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego C. PLAN INWESTYCYJNY Rodzaj zasobu technicznego 144 Forma i okres dysponowania 4.1 budynek główny Własność stow. Od 2002 4.2 chata z gliny, Wybudowana przez Stowarzyszenie w latach 2010-2012 4.3 wiata, Wybudowana przez Stowarzyszenie w 2004 roku Szacunkowa wartość [zł] 300 000zł 150 000 3500 4.4 altana Wybudowana przez Stowarzyszenie w 2010 roku 5000 4.5 spichlerz z sauną, Wybudowane przez Stowarzyszenie w 2009 roku 10000 4.6 gabinet masaży Wybudowany przez Stowarzyszenie w roku 2010 7000 4.7 drewniany dom Dom został zakupiony przez Stowarzyszenie w roku 2010 15000 4.8 sprzęt w kuchni (lodówka, kuchenka) Zakupione przez Stowarzyszenie w roku 2008 3000 4.9 2 koła garncarskie Zakupione przez Stowarzyszenie w roku 2006 1500 4.10 Piec do wypalania ceramiki Zakupione przez Stowarzyszenie w 2010 roku 12000 4.11 Stodoła Zakupiona przez Stowarzyszenie w 2009 roku 6500 4.1 Zaprojektowanie i urządzenie placu zabaw Wykonanie projektu, zakup i stabilizacja urządzeń 15 000 4.2 Adaptacja spichlerza na sklepik/punk infomrcyjny Remont obiektu, zakup półek i wyposażenia 10 000 4.3 Wyposażenie kuchni w budynku głównym Akcesoria do gotowania, akcesoria do pieczenia, kawiarki, komplety noży kuchennych, narzędzia kuchenne, noże kuchenne, suszarki ociekacze 20 000 4.4 Stałe elementy wizualizacji Ośrodka Edukacji Regionalnej „Krainy Rumianku” w przestrzeni wiejskiej wsi Hołowno Wykonanie i stabilizacja (ławeczek, emblematów ludowych, makiety bab w strojach ludowych, elementy płotów, 15 000 4.5 Docieplenie budynku głównego Ośrodka Edukacji Regionalnej Docieplenie budynku głównego obejmuje wymianę okien, docieplenie ścian, zakup pieca c.o. 100 000 4.7 Przeszkolenie instruktorów Przeszkolenie dotyczyć będzie instruktorów obsługujących nowe programy m.in. edukacja ekologiczna, nowe gry terenowe 10 000 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego D. PROGNOZY FINANSOWE Rachunek zysków i strat 2012 2013 2014 2015 PRZYCHODY 0 279 896 321 880 370 162 Działalność gospodarcza 0 279 896 321 880 370 162 Warsztaty edukacyjne (zielarskie dla dzieci dorosłych, ceramiczne, plecionkarskie, tkackie, zdobnicze) 108 000 124 200 142 830 Gra terenowa 37 000 42 550 48 933 Usługi hotelarskie (dotychczasowe miejsca noclegowe) 48 000 55 200 63 480 Usługi żywieniowe 70 000 80 500 92 575 Refundacja PFRON 16 896 19 430 22 345 0 0 0 0 KOSZTY 0 220 798 238 462 257 539 Działalność gospodarcza 0 220 798 238 462 257 539 Pozostałe statutowe Dotacje Inne Zakup towaru do handlu 0 0 0 Zakupy surowców/materiałów części zamiennych 82 852 89 480 96 639 Wynagrodzenia pracowników 83 800 90 504 97 744 Zobowiązania publiczno-prawne związane z wynagrodzeniem pracowników 8 976 9 694 10 470 150 162 175 Koszt najmu lokalu lub podatek od nieruchomości Transport 0 0 0 Energia, co, gaz, woda, 28 200 30 456 32 892 Usługi zewnętrzne (np. księgowość, ochrona) 8 400 9 072 9 798 Reklama, poczta, Internet, telefon 7 970 8 608 9 296 450 486 525 0 0 0 15 000 12 000 12 000 0 0 0 0 Koszty finansowe 0 0 0 0 WYNIK 0 44 098 71 419 100 624 Ubezpieczenie PES Opłaty skarbowe, administracyjne, licencje, koncesje Pozostałe koszty (opłaty franczyzowe) Pozostałe statutowe Dotacje Inne - w tym administracyjne 145 Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego Załącznik. Tabela kosztów i przychodów 146 1 kwartał działalności 0 -3 miesiące 2 kwartał działalności 4-6 miesiąc 3 kwartał działalności 7-9 miesiąc 4 kwartał działalności 10 -11 miesiąc Pełny II rok działalności Pełny III rok działalności Wpływy z działalności gospodarczej 46 456 99 492 86 724 47 224 I Warsztaty edukacyjne (zielarskie dla dzieci dorosłych, ceramiczne, plecionkarskie, tkackie, zdobnicze) 18 000 40 000 32 000 18 000 124 200 142 830 II Gra terenowa 6 000 12 500 12 500 6 000 42 550 48 933 III Usługi hotelarskie (dotychczasowe miejsca noclegowe) 7 500 16 500 16 500 7 500 55 200 63 480 IV Usługi żywieniowe 11 500 25 500 21 500 11 500 80 500 92 575 V Refundacja PFRON 3 456 4 992 4 224 4 224 19 430 22 345 Wydatki z działalności gospodarczej 42 697 77 959 70 489 50 655 274 462 293 539 I Zakup towaru do handlu 0 0 0 0 0 0 II Zakupy surowców/materiałów części zamiennych 13 806 29 950 25 290 13 806 89 480 96 639 III Wynagrodzenia pracowników 10 800 31 100 28 700 13 200 90 504 97 744 IV Zobowiązania publiczno-prawne związane z wynagrodzeniem pracowników 1 836 2 652 2 244 2 244 9 694 10 470 V Koszt najmu lokalu lub podatek od nieruchomości 0 0 0 150 162 175 VI Transport 0 0 0 0 0 0 VII Energia, co, gaz, woda, 12 050 4 050 4 050 8 050 30 456 32 892 VIII Usługi zewnętrzne (np. księgowość, ochrona) 2 100 2 100 2 100 2 100 9 072 9 798 IX Reklama, poczta, Internet, telefon 1 992 1 994 1 992 1 992 8 608 9 296 X Ubezpieczenie PES 113 113 113 113 486 525 XI Opłaty skarbowe, administracyjne, licencje, koncesje 0 0 0 0 0 0 XII Pozostałe koszty (opłaty Franczyzy) 0 6 000 6 000 3 000 12 000 12 000 Saldo skumulowane: działalność gospodarcza 3 760 25 293 41 529 44 098 112 517 201 140 321 880 370 162 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów 147 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA • usługi ogrodnicze i archiwizacja dokumentów, • model opiera się na współpracy z JST i ich jednostkami organizacyjnymi oraz osobami fizycznymi, w tym przedsiębiorcami i osobami wykonującymi wolne zawody, • konieczność zatrudnienia co najmniej 50% osób niepełnosprawnych, co umożliwi efektywne korzystanie z klazul społecznych w PZP, • wymagania lokalowe: archiwum musi spełniać określone warunki (odpowiednia temperatura - 14-20 °C i wilgotność powietrza - 45-60%, odpowiednia powierzchnia ok. 500 m kw.); budynek musi być dostępny pod względem architektonicznym dla osób niepełnosprawnych (dodatkowo pomieszczenie do przechowywania sprzętu związanego z usługami ogrodniczymi), • konieczność znacznych inwestycji w sprzęt ogrodniczy i wyposażenie archiwum, • zgodnie z modelem spółdzielnia została założona przez NGO i JST, które są znane i rozpoznawalne na lokalnym rynku, co ułatwia pozyskiwanie zleceń, FORMAT BIZNESOWY 1. Segmenty klientów Poniższa tabela przedstawia główne segmenty klientów wraz z ich charakterystyką oraz główny sposób pozyskiwania zleceń. Każdy z segmentów wymaga indywidualnego sposobu kontaktu Segment klientów • w strukturze przewidziano kierowników poszczególnych grup (ogrodniczej i archiwalnej), personel wykonuje całość zadań (łącznie z obsługą księgową i prawną) bez serwisu sprzętu, • kluczowe znaczenie jakości obsługi w budowaniu relacji z klientami, • marketing oparty m.in. o kontakty osobiste, • w modelu kosztów przewidziano zerowy czynsz za lokal (udostępnienie przez założyciela na preferencyjnych warunkach) oraz znaczne dofinansowanie z PFRON w związku z zatrudnieniem osób niepełnosprawnych (na poziomie ok. 50% całości kosztów), przy podanych założeniach działalność jest rentowna i pozwala generować znaczny zysk, • konieczność zapewnienia kapitału obrotowego ze względu na wysokie koszty stałe i ich dominujący udział w całości kosztów (zwłaszcza na początku działalności), • konieczność posiadania przez personel umiejętności niezbędnych do pracy na stanowisku w spółdzielni (ewentualnie konieczność przeszkolenia m.in. w zakresie archiwizacji dokumentacji oraz usług ogrodniczych). i przedstawienia oferty Spółdzielni. Najważniejszym klientem jest JST - partner, współzałożyciel i członek spółdzielni świadomy wartości społecznych tj. korzyści płynących z zatrudniania osób niepełnosprawnych, wykorzystania klauzul społecznych itp Charakterystyka segmentu klientów Sposób pozyskiwania zlecenia Klienci strategiczni. W przypadku Spółdzielni Socjalnej „Ogród dokumentów” są nimi jednostki organizacyjne prowadzone przez powiat. Planowane przedsięwzięcie zostało poprzedzone przygotowaniami i negocjacjami pomiędzy Jednostki organizacyjne prowadzone przez JST (szpital, partnerami. Podmioty należące do Postępowanie przetargowe Powiatowy Urząd Pracy, szkoły, tego segmentu mają nierozwiązane / klauzule społeczne zagadnienie gromadzenia i przebursy, przedszkola, szkoły, domy dziecka itp.) chowywania dokumentów archiwalnych. Oferta Spółdzielni została przedstawiona w taki sposób, aby przy zapewnieniu odpowiednich standardów zrealizować te zadania a jednocześnie uzyskać wartość dodaną przez kluczowych klientów 148 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów w postaci zmniejszenia obciążenia pracowników dodatkowymi zadaniami związanymi z archiwizacją). Dużą szansę stwarzają szkoły, przedszkola i inne jednostki prowadzone przez samorządy, a także spółki prawa handlowego, których JST są właścicielami. Kluczowym klientem będzie też szpital powiatowy. W myśl nowych przepisów prawa szczególnie istotna jest w tym segJednostki organizacyjne mencie digitalizacja dokumentów prowadzone przez JST (szpital, – nowe przepisy prawne zobowiąPowiatowy Urząd Pracy, szkoły, zują szpitale od sierpnia 2014 r. do bursy, przedszkola, szkoły, prowadzenia całej dokumentacji domy dziecka itp.) medycznej wyłącznie w formie elektronicznej Usługi ogrodnicze stanowią uzupełnienie oferty Spółdzielni. Zakłada się obsługę terenów zieleni będących we władaniu wyżej wymienionych jednostek (pielęgnacja i zakładanie terenów zielonych, specjalistyczne usługi ogrodnicze), a jednocześnie są to zlecenia wspierające od współzałożyciela Spółdzielni. Jednostki samorządu terytorialnego (JST) z terenu powiatu lub z terenu prowadzonej działalności Postępowanie przetargowe / klauzule społeczne Kluczowi klienci. W przypadku Spółdzielni Socjalnej „Ogród dokumentów” jest nim powiat. Zgodnie z przepisami prawa JST muszą archiwizować dokumentację. W przypadku wzrostu ilości dokumentów (co ma miejsce), powoduje to coraz większe koszty i problemy logistyczne (brak miejsc magazynowych). Powierzenie usług archiwistycznych na zasadzie outsourcingu jest w takim przypadku Postępowanie przetargowe dużym ułatwieniem. Ze względu na / klauzule społeczne możliwość skorzystania przez JST z tzw. klauzul społecznych, przy wyborze ofert, wybór produktu oferowanego przez Spółdzielnię jest rozwiązaniem optymalnym. Usługi ogrodnicze – uzupełnienie oferty. Tereny zielone będące we władaniu samorządów wymagają bieżącej pielęgnacji, corocznego uzupełniania lub wymiany (żywe kwiaty, krzewy). 149 150 Organizacje pozarządowe z terenu powiatu lub z terenu prowadzonej działalności Organizacje pozarządowe realizują coraz więcej zadań zleconych przez administrację rządową i samorządową, a także projekty współfinansowane przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego. Wymogi formalne dotyczące Oferta indywidualna/ Poprowadzenia i przechowywania stępowanie przetargowe/ dokumentów są bardzo rygoryzapytanie ofertowe styczne i wymagają spełnienia określonych standardów. Oferta Spółdzielni będzie adresowana do tych NGO i stanowić będzie optymalizację działalności organizacji i realną pomoc w zadbaniu o ważne dokumenty. Klienci indywidualni z terenu powiatu lub z terenu prowadzonej działalności Przedstawiciele wolnych zawodów np. lekarze, adwokaci, radcowie prawni, zobowiązani są do przechowywania dokumentacji zgodniez obowiązującymi ich przepisami prawa. Oferta Spółdzielni w zakresie archiwizacji czy dokumentacji będzie kierowana do tej grupy osób. Usługi ogrodnicze będą skierowane do społecznej klasy średniej i wyższej, posiadającej indywidualne domy rodzinne, którzy poprzez posiadanie i utrzymanie ogrodu zaspokajają potrzebę prestiżu, a jednocześnie stwarza to okazję do realizowania się społecznie poprzez pomoc osobom zagrożonym wykluczeniem społecznym. Oferta indywidualna Przedsiębiorcy prywatni Przedsiębiorcy prywatni są zobowiązani do prowadzenia określonej przepisami prawa dokumentacji. Tego typu klienci często nie mają specjalistycznej wiedzy dotyczącej profesjonalnego prowadzenia dokumentacji.Oferta Spółdzielni dotyczy również opieki nad terenami zielonymi. Profesjonalnie zaprojektowany i zadbany ogród dobrze świadczy o całej firmie. Ze względu na wielkość zleceń ważnym klientem są spółdzielnie mieszkaniowe.Przedsiębiorcy prywatni poprzez korzystanie z usług Spółdzielni mogą zmniejszyć lub wyeliminować obowiązek uiszczania opłat związanych z PFRON. Oferta indywidualna 2. Propozycja wartości Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” tworzona jest w celu świadczenia odpłatnych usług ogrodniczych oraz usług archiwizacji dokumentów. Zapotrzebowanie na usługi ogrodnicze istnieje zarówno ze strony instytucji państwowych i organizacji społecznych, podmiotów gospodarczych jak i odbiorców indywidualnych. Celem działalności ogrodniczej Spółdzielni będzie projektowanie, zakładanie i pielęgnacja ogrodów dostosowanych do potrzeb współczesnego klienta. Po realizacji zamówienia Spółdzielnia będzie kontynuować współpracę z klientem, aby jego ogród był zawsze zadbany, a także był odpowiednim miejscem jego wypoczynku. W zakresie usług archiwistycznych klientami będą przede wszystkim instytucje państwowe i samorządowe, w mniejszym zakresie organizacje pozarządowe oraz klienci indywidualni – przedstawiciele wolnych zawodów. Zapotrzebowanie na tego typu usługi rośnie z każdym rokiem wraz z ilością danych, jakie te instytucje mają do przechowywania oraz z potrzebą ich digitalizacji - brak miejsca oraz wykwalifikowanej kadry. Podstawowym problemem rozwiązywanym przez funkcjonowanie Spółdzielni w takim zakresie będzie rozwiązanie problemu outsourcingu zarządzania dokumentacją. Niezwykle ważną dla naszego głównego klienta, czyli JST, jest kwestia zatrudnienia osób niepełnosprawnych – wpływa ona bezpośrednio na koszty ponoszone w ramach opieki społecznej a jednocześnie kreuje pozytywny wizerunek JST. To właśnie ta wartość dodana – społeczny wymiar prowadzonej działalności będzie stanowił jedną z głównych przewag konkurencyjnych w naszej spółdzielni. Przewagą Spółdzielni może się okazać również profil Spółdzielni, który może być doceniony przez pozostałych klientów „wrażliwych społecznie” oraz oczekujących zmniejszenia lub eliminacji opłat związanych z PFRON. Dodatkowo Spółdzielnia na preferencyjnych zasadach może pozyskiwać zlecenia od JST na podstawie „klauzul społecznych”. Prowadzenie działalności Spółdzielni Socjalnej „Ogród dokumentów” w branży usługowej i produkcyjnej zapewni obsługiwanym klientom dostęp do następujących usług: a) archiwizacja dokumentów (w tym usługi pochodne) w tym m.in.: »» nawiązywanie współpracy z komórkami organizacyjnymi klientów w zakresie prawidłowego tworzenia teczek spraw i przygotowywania ich do przekazania do archiwum; »» przejmowanie akt z poszczególnych komórek organizacyjnych klientów; przechowywanie, zabezpieczanie, porządkowanie akt oraz prowadzenie ewidencji posiadanych i przejmowanych akt; »» udostępnianie akt na życzenie klienta; »» inicjowanie brakowania dokumentacji niearchiwalnej (materiały kat. B) i przekazywanie jej na makulaturę; »» przekazywanie materiałów archiwalnych do archiwów państwowych; »» utrzymywanie stałych kontaktów z archiwum państwowym nadzorującym archiwum; »» wykonywanie prac porządkowych i ewidencyjnych zasobu archiwalnego; »» spisywanie uporządkowanych jednostek wg wytycznych obowiązujących w służbie archiwalnej; »» segregowanie archiwów wg serii, systematyzowanie archiwaliów w seriach, porządkowanie wewnętrzne, sygnowanie jednostek; »» opracowywanie typowych dokumentów i pism występujących w pracy biurowej archiwów różnych typów; »» digitalizacja - wprowadzenie poprzez skanowanie do pamięci komputera dokumentacji papierowej; »» niszczenie dysków magnetycznych na życzenie klienta; »» udostępnianie zdigitalizowanych dokumentów na życzenie klienta (w tym online). b) usługi ogrodnicze w tym m.in. »» projektowanie ogrodów, »» wykonywanie prac pomocniczych przy wyznaczaniu ukształtowania terenu oraz prowadzenie robót ziemnych związanych z modelowaniem terenu wg uprzednio wyznaczonych poziomów i spadków; »» przygotowywanie terenu do obsadzeń: orka, nawożenie, grabienie, wyznaczanie miejsc do sadzenia drzew i krzewów oraz zakładanie trawników i kwietników; »» wykonywanie mieszanek z ziemi ogrodowych, torfu i nawozów mineralnych wg podanej receptury; »» podcinanie darni i wycinanie jej w płyty różnych wymiarów oraz wykonywanie wg receptury mieszanek traw, a także przygotowywanie pokryw darniowych do obsadzeń trawnikowych; darniowania skarp; »» karczowanie i ścinanie drzew przy użyciu specjalnych maszyn i pił mechanicznych oraz przeprowadzanie cięć sanitarnych drzew 151 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów i krzewów liściastych w parkach, zieleńcach i na ulicach, usuwanie konarów i gałęzi drzew w bliskim sąsiedztwie nadziemnych urządzeń inżynieryjnych; »» sadzenie drzew i krzewów w parkach, zieleńcach i na ulicach; »» zakładanie trawników, ich nawożenie i pielęgnacja (strzyżenie); »» zakładanie i obsadzenie różanek oraz rabat bylinowych; »» obsadzanie waz kwiatowych; »» cięcie żywopłotów i szpalerów za pomocą sekatorów i noży mechanicznych; »» wykonywanie prac pomocniczych przy tworzeniu kwietników o skomplikowanym rysunku, rabat, parterów bylinowych oraz ich obsadzanie roślinami wskazanymi przez kierownictwo robót; »» wykonywanie czynności pielęgnacyjnych przy materiale roślinnym: odchwaszczanie, nawożenie pogłówne, obcinanie przekwitłych kwiatostanów, opylanie i opryskiwanie środkami ochrony roślin za pomocą opylaczy i opryskiwaczy; »» koszenie trawników; »» zabezpieczanie drzew i krzewów na zimę przez pokrycie ziemią i różnymi materiałami; »» odśnieżanie (okres zimowy). Budynek do prowadzenia archiwum spełnia określone warunki (odpowiednia temperatura - 1420 °C i wilgotność powietrza - 45-60%), odpowiednia powierzchnia ok. 500 m kw.). Budynek dostępny pod względem architektonicznym dla osób niepełnosprawnych. Istnieje odpowiednie pomieszczenie do przechowywania urządzeń potrzebnych do działalności związanej z usługami ogrodniczymi. 2. Pracownicy. W Spółdzielni socjalnej zostanie zatrudnionych 31 osób, w tym osoby ze znacznym i umiarkowanym stopniem niepełnosprawności. »» prezes - 1 etat, »» wiceprezes - 1 etat, »» kierownik grupy archiwum -1 etat, »» archiwista - 5 etatów, »» asystent archiwalny - 5 etatów, »» informatyk - 2 etaty, »» kierownik grupy ogrodniczej - 1 etat, »» ogrodnik terenów zieleni - 5 etatów, »» pracownicy porządkowo-obsługowi i dozoru - 5 etatów, »» kierowca - 1 etat, »» pracownik administracyjny - 1 etat, »» księgowa - 0,5 etatu, »» kadrowa - 0,25 etatu, »» prawnik - 0,25 etatu, 3. 3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wy- Personel Spółdzielni weźmie udział w specjaliposażenie) stycznych szkoleniach przystosowujących do pra1. Baza lokalowa: cy na odpowiednich stanowiskach. 152 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Lp. Wyszczególnienie Ilość Uzasadnienie 1. REGAŁY DO ARCHIWUM (USŁUGA WYKONANIA, DOSTAWY I MONTAŻU – WG ZAMÓWIENIA) 1 2. RICOH AFICIO MP W2401 - DUŻY FORMAT (KSERO, SKAN) 1 3. RICOH AFICIO MP C5501 - FORMAT A4/A3 (KSERO, SKAN) 1 4. KOMPUTERY WRAZ Z PODSTAWOWYM OPROGRAMOWANIEM (WINDOWS, OFFICE) 4 5. SKANER SIECIOWY FUJITSU - SIMENS 6770A 1 6. SERWER PLIKÓW (CYFROWE ARCHIWUM DANYCH) 1 7. PROGRAM – ARCHIWALNY 1 8. URZĄDZENIE DO NISZCZENIA NOŚNIKÓW MAGNETYCZNYCH 1 9. ZASILACZ UPS (JEDEN DO WSZYSTKICH W/W URZĄDZEŃ) 1 10. ZESTAW MEBLI DO USŁUG ARCHIWALNYCH (BIURKO, REGAŁ, KRZESŁO) 10 11. DRABINA DO ARCHIWUM (5 STOPNI) 3 12. WÓZEK 2-PÓŁKOWY DO PRZEWOŻENIA PUDEŁ ARCHIWALNYCH 3 Niezbędne wyposażanie stanowisk pracy dla osób niepełnosprawnych zatrudnionych przy usługach związanych z prowadzeniem archiwum. Dzięki temu wyposażeniu świadczone będą następujące usługi: - nawiązywanie współpracy z komórkami organizacyjnymi klientów w zakresie prawidłowego tworzenia teczek spraw i przygotowywania ich do przekazania do archiwum; - przejmowanie akt z poszczególnych komórek organizacyjnych klientów; przechowywanie, zabezpieczanie, porządkowanie akt oraz prowadzenie ewidencji posiadanych i przejmowanych akt; - udostępnianie akt na życzenie klienta; - inicjowanie brakowania dokumentacji niearchiwalnej (materiały kat. B) i przekazywanie jej na makulaturę; - przekazywanie materiałów archiwalnych do archiwów państwowych; - utrzymywanie stałych kontaktów z archiwum państwowym nadzorującym archiwum; - wykonywanie prac porządkowych i ewidencyjnych zasobu archiwalnego; -spisywanie uporządkowanych jednostek wg wytycznych obowiązujących w służbie archiwalnej; - segregowanie archiwów wg serii, systematyzowanie archiwaliów w seriach, porządkowanie wewnętrzne, sygnowanie jednostek; -opracowywanie typowych dokumentów i pism występujących w pracy biurowej archiwów różnych typów; - digitalizacja - wprowadzenie poprzez skanowanie do pamięci komputera dokumentacji papierowej; - niszczenie dysków magnetycznych na życzenie klienta; - udostępnianie zdigitalizowanych dokumentów na życzenie klienta (również online). 153 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów 154 13. SZUFLA ERGO 132400 5 14. SZPADEL ERGO PROSTY 131400 5 15. SZPADEL ERGO OSTRY 131410 5 16. WIDŁY DO KOPAN.ERGO 133400 5 17. WIDŁY GOSPOD.4-ZEBNE 250 5 18. GRABIE ERGO 13540 10 19. GRABIE DO LIŚCI DUŻE 135010 5 20. SIEKIERA ROZLUPUJA.X25 122480 4 21. WALEC DO TRAWY 401 1 22. NOŻYCE DO ZYWOP.HS92 114770 5 23. SEKATOR SINGLESTEP P26 111260 5 24. SEKATOR DZWIG.L L99 112480 5 25. ODGARNIACZ AL. DO ŚNIEGU 143061 5 26. PŁUG ŚNIEŻNY 143040 2 27. PILA DO GAŁĘZI D.ZYRAFY 110950 1 28. NÓŻ DO DARNI POLOKRAGLY 25Z 2 29. ŚWIDER 14CM 3214 1 30. ŚWIDER 17CM 3217 1 31. ŚWIDER 22CM 3222 1 32. MOTYKA ERGO 136400 5 33. ŁOPATKA WĄSKA 137010 5 34. KULTYWATOR 137020 5 35. WIDEŁKI 137030 5 36. MOTYCZKA 137040 5 37. MIOTŁA Z BRZOZY 5 38. OPRYSKIWACZ ORION SUPER V-12*K 15 39. WĄŻ ZBROJONY 3/4 50MB *CF* 40. TACZKI OGRODOWE 3 41. MIOTŁY SZEROKIE - ULICÓWKA 80 3 42. SIEWNIK RĘCZNY - TRAWA 1 43. NOŻYCE DO TRAWY DŁUGIE RACZKI 113690 1 44. NOŻYCE DO TRAWY 113680 1 2 Głównym zadaniem grupy ogrodniczej działającej w ramach Spółdzielni Socjalnej Ogród Dokumentów będą: • utrzymanie zieleni m.in. koszenie, przycinanie, pielęgnacja sezonowa rośli, nasadzenia, wycinka roślin, • zakładanie ogrodów w tym m.in. zakładanie trawników i nasadzenia roślin, • dodatkowo w sezonie zimowym grupa ta będzie zajmować się odśnieżaniem, • oraz inne. Do realizacji tych zadań niezbędna będzie grupa 5 osób. Aby optymalnie wykorzystać zasoby ludzkie grupy ogrodniczej i zapewnić konkurencyjną jakość świadczonych usług niezbędne jest wyposażenie jej w: Drobny sprzęt ogrodniczy – niezbędny szczególnie w zadaniach związanych z zakładaniem i utrzymaniem ogrodów oraz ośnieżaniem w sezonie zimowym, każde z dziesięciu stanowisk zostanie wyposażone w zestaw zawierający: szuflę, szpadel prosty i ostry, widły do kopania i gospodarcze, 3 rodzaje grabi, nożyce do żywopłotu, 2 rodzaje sekatorów, odgarniacze do śniegu, motykę kultywator widełki, motyczkę, zestaw mioteł (ogród, śnieg, chodnik). Dodatkowo stanowiska ogrodnicze zostaną wyposażone w siekiery, walce do trawy, pługi śnieżne, piły do gałęzi, noże do darni, świdry, opryskiwacze, węże do podlewania, taczki, siewniki i nożyce do krawędzi trawników. Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów 45. TRAKTOR PLATINUM 75 RD 1 46. PŁUG ŚNIEŻNY 117 CM Z LISTWA GUMOWĄ 1 47. ŁAŃCUCHY NA KOŁA 1 48. KOSIARKA 53 SPB HW 1 49. KOSIARKA YM 6521 SPHWB 1 50. KOSIARKA BLUE POWER 53 AHW 1 51. ODKURZACZ/DMUCHAWA DO LIŚCI BV 3100 2 52. MYJKA CIŚNIENIOWA SERIA K5 WĄŻ 9M LANCA Z KOŃCÓWKĄ OBROTOWĄ 2 53. PILARKA SPALINOWA STIHL MS251 3KM 2 54. KOSA SPALINOWA KAWASAKI KBH 5 48 3KM 55. NOŻYCE DO ŻYWOPŁOTU HITACHI CH 78 EBC 2 56. NOŻYCE DO ŻYWOPŁOTU PRZEDŁUŻANE HITACHI CH55 EPC S 2 57. GLEBOGRYZARKA HONDA F 560 CIĄGNIK JEDNOOSIOWY F560 WRAZ Z OSPRZĘTEM KOŁA POMPOWANE ŁAŃCUCHY NA KOŁA MOCOWANIE DO LEMIESZA LEMIESZ SZER. 100 CM LEMIESZ SZER. 118 CM AREATOR + WERTYKULATOR 1 58. ŚWIDER SPALINOWY MAKITA BBA 520 1 59. POMPA DO WODY BRUDNEJ METABO PS15000 1 60. OKRZESYWARKA SPALINOWA DO GAŁĘZI CS 25EPB(S) HITACHI 1 Wymieniony i opisany poniżej sprzęt spalinowy wymieniony poniżej lub podobny pod względem parametrów technicznych stanowi niezbędne wyposażenie dla 5 pracowników grupy ogrodniczej, zestawienie ilościowe sprzętu sporządzone zostało na podstawie doświadczeń własnych i opinii ekspertów w oparciu o planowane zatrudnienie i planowane zadania. Traktory Platinum 75 RD Pług śnieżny 117 cm z listwa gumową, łańcuchy na koła - Kosiarka ciągnik jest idealna wszędzie tam gdzie trzeba kosić dużą ilość trawy, np. stadiony, parki, duże trawniki itp., dodatkowe wyposażenie ciągnika w łańcuchy i pług pozwoli na całosezonowe wykorzystanie sprzętu. Kosiarka 53 SPB HW - Kosiarka YM 6521 SPHWB - Kosiarka Blue Power 53 AHW – trzy rodzaje kosiarek (łącznie 3 sztuki) z napędem i opcją mielenia trawy 5 kos spalinowych Kawasaki KBH 48 3KM pozwoli na wykonanie zadań związanych z utrzymaniem zieleni w połączeniu z traktorem i kosiarkami pozwolą na realizację zleceń związanych z koszeniem terenów zielonych zarówno w ogrodach prywatnych jak i parków miejskich stadionów trawników i rowów przydrożnych i innych w szczególności na terenach o tzw. wysokiej trudności koszenia. Dwa odkurzacze/dmuchawy do liści BV 3100 – będą stanowić uzupełnienie zestawu do koszenia zieleni miejskiej (firmy mają obowiązek niezwłocznego uprzątnięcia skoszonej trawy z ulic i chodników) oraz narzędzie wykorzystywane realizacji zadań związanych z jesiennym utrzymaniem ogrodów i parków (uprzątanie liści). Dwie myjki ciśnieniowe seria K5 wąż 9m lanca z końcówką obrotową - wykorzystywane będą w utrzymaniu i konserwacji posiadanego sprzętu oraz realizacji zadań związanych z czyszczeniem chodników i urządzeń ogrodowych (pomniki, kaskady, ławki itp.). Dwie pilarki spalinowe STIHL MS251 3KM – wykorzystywane będą całorocznie w zadaniach związanych z usuwaniem chorych i starych krzewów i drzew oraz sezonową pielęgnacją roślin (przycinanie drzew usuwanie konarów itp.). Dwa razy nożyce do żywopłotu HITACHI CH 78 EBC Dwa razy nożyce do żywopłotu przedłużane HITACHI CH55 EPC S – wykorzystywane będą w zadaniach związanych z pielęgnacją żywopłotów oraz cięciem i kształtowaniem krzewów i koron drzew. 155 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Glebogryzarka HONDA F 560 ciągnik jednoosiowy F560 wraz z osprzętem: koła pompowane, łańcuchy na koła mocowanie do lemiesza, lemiesz szer. 100 cm lemiesz szer. 118 cm areator + wertykulator – sprzęt niezbędny do przygotowania podłoża do zakładania trawników i nasadzeń. Dodatkowe wyposażenie pozwoli na świadczenie usług związanych z pielęgnacją trawników i odśnieżaniem – sprzęt ten poprzez zmianę osprzętu może być wykorzystywany całosezonowo. Świder spalinowy MAKITA BBA 520 – wykorzystywany będzie do nasadzeń oraz szybkiego montażu ogrodzeń ogrodowych oraz osłon palowych roślin. Pompa do wody brudnej METABO PS15000 – niezbędne do podlewania oraz odprowadzenia wody w terenach trudnych. Okrzesywarka spalinowe do gałęzi CS 25EPB(S) HITACHI – wykorzystywana będą do pielęgnacji drzew i wysokich krzewów. 156 61. BOXER 6 OS. 130L3H2 1 Stanowisko kierowcy zarówno w przypadku działalności archiwalnej jak ogrodniczej wymaga wyposażenia go w auto transportowe, które pozwoli na przewiezienie pracowników grupy ogrodniczej i ich sprzętu z siedziby spółdzielni do miejsca wykonywania usług, a w przypadku działalności archiwalnej na odbiór dokumentów od klienta i ich transport do archiwum. Brak wyposażenia Spółdzielni w auto służące do transportu pracowników, sprzętu i dokumentów znacznie ograniczy szanse na sprawne funkcjonowanie osób niepełnosprawnych w zakładzie pracy, wydłuży ich czas dotarcia do miejsca wykonywania usług (w przypadku niektórych niepełnosprawności wręcz je uniemożliwi), wykluczając tym samym osoby te osoby z możliwości podjęcia zatrudnienia w Spółdzielni Socjalnej Ogród Dokumentów. Pojazd nie będzie służył do przewozu osób niepełnosprawnych z miejsca zamieszkania do miejsca pracy. 62. PRZYCZEPA - KUJAWIAK KOMFORT 1 Przyczepka stanowi nieodłączny element zestawu wraz z traktorkiem Platinum 75 RD - przemieszczenie urządzenia do miejsca wykonywania usługi, jej brak znacznie ograniczy możliwości wykorzystania tego narzędzia. Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów 63. WYPOSAŻENIE SZATNI (SZAFKI UBRANIOWE BHP) 25 Szafki niezbędne do przechowywania odzieży (roboczej i osobistej) zgodnie z §14 Rozporządzenia Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 26 września 1997 r. w sprawie ogólnych przepisów bezpieczeństwa i higieny pracy dla każdej osoby niepełnosprawnej zatrudnionej w ramach projektu. 64. ODZIEŻ ROBOCZA I OCHRONNA 25 Odzież robocza i ochronna dla wszystkich pracowników niepełnosprawnych zatrudnionych w ramach projektu zgodnie z Art. 2377 §1 Ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy. 65. ZESTAW DO PRACY BIUROWEJ: 3 BIURKO, KOMPUTER WRAZ Z OPROGAMOWANIEM, DRUKARKA, TELEFON ORAZ INNE NIEZBĘDNE 4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna i procesy) Najważniejszym dokumentem wewnętrznym regulującym funkcjonowanie Spółdzielni jest jej Statut. Przede wszystkim określa on strukturę Spółdzielni, prawa i obowiązki członków, przedmiot działalności (zgodny z Polską Klasyfikacją Działalności), wysokość wpisowego, wysokość i ilość udziałów, wkładów, zasady postępowania wewnątrzspółdzielczego, skład i kadencję organów. Wszystkie postanowienia Statutu są zgodna z przepisami prawnymi normującymi działalność spółdzielni socjalnych. Strukturę Spółdzielni tworzą: Walne Zgromadzenie i Zarząd. Najważniejszym organem Spółdzielni (jej najwyższą władzą) jest Walne Zgromadzenie członków. Walne Zgromadzenie wybiera i powołuje Zarząd, przyjmuje sprawozdania roczne oraz udziela absolutorium dla Zarządu. Uchwały Walnego Zgromadzenia podejmowane się w drodze głosowania i obowiązuje zasada, że każdy członek spółdzielni ma jeden głos, niezależnie od wysokości udziałów. Zarząd natomiast zajmuje się prowadzeniem bieżących spraw Spółdzielni (w ramach przyznanych mu w statucie kompetencji), w szczególności zarządza jej majątkiem. W skład Zarządu wchodzą Prezes i Wiceprezes Zarządu, którzy w sposób kolegialny reprezentują Spółdzielnię. Członkami założycielami Spółdzielni Socjalnej są organizacja pozarządowa oraz JST, które powołują Zarząd. Zarząd z kolei zarządza Spółdzielnią, jest odpowiedzialny za rekrutacje oraz dobór pracowników Spółdzielni. W każdej z grup zarówno archiwalnej jak i ogrodniczej zostanie wyznaczona osoba odpowiedzialna za bieżące kierowanie grupą – podział zadań, bieżąca organizacja pracy itp. Niezbędne do wykonywania pracy przez prezesa, wiceprezesa, kadrową, księgową i prawnika. Zarówno obsługa kadrowa, księgowa, prawna jaki i logistyczno-transportowa wykonywana będzie przez pracowników Spółdzielni. Powyżsi pracownicy posiadają niezbędną wiedzę w zakresie swojej działalności, co powinno być zweryfikowane w czasie rozmów kwalifikacyjnych przy przyjmowaniu do pracy. Na zewnątrz zlecane będą: obsługa i serwis wykorzystywanego sprzętu tj.: klimatyzacja, bus, sprzęt ogrodniczy i regały, sprzęt związany z digitalizacją, komputery, drukarki, oprogramowania. Kluczowymi procesami dla Spółdzielni są: -przywództwo tj. relacje Walne Zgromadzenie – Prezes – kierownicy grup – pracownicy – Walne Zgromadzenie; -planowanie i administrowanie - tj. Walne Zgromadzenie – Prezes – Walne Zgromadzenie; -zasoby ludzkie - tj. odpowiednie doświadczenie organizacji pozarządowej w wykorzystaniu modelu zatrudnienia wspieranego; -szkolenie i kompetencje tj. odpowiednie doświadczenie organizacji pozarządowej w wykorzystaniu modelu zatrudnienia wspieranego; -komunikacja i promocja tj. relacje pomiędzy członkami założycielami; -nadzorowanie ryzyka tj. zmiany przepisów prawnych (PFRON, ustawy dot. zamówień publicznych), oraz specyficzny uzależnienie od decyzji Walnego Zgromadzenia -gotowość do sytuacji awaryjnych tj. zarządzanie personelem; -wyniki i przegląd. 5. Kluczowi partnerzy i interesariusze Kluczowych interesariuszy Spółdzielni Socjalnej 157 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów „Ogród dokumentów” możemy podzielić na: -wewnętrznych: pracownicy, członkowie założyciele, zarząd; -zewnętrznych: klienci, dostawcy, konkurenci, władze państwowe i samorządowe, instytucje finansowe, media. Podstawowym wsparciem od interesariuszy, o które zabiegamy są: •zlecenia (klienci, władze państwowe i samorządowe), •promocja (pracownicy, członkowie założyciele, zarząd, klienci dostawcy konkurenci władze państwowe i samorządowe, instytucje finansowe, media), •kontakty biznesowe (pracownicy, członkowie założyciele, zarząd, klienci, dostawcy, konkurenci, władze państwowe i samorządowe, instytucje finansowe, media). Kluczowymi zasobami nabywanymi pozyskiwanymi od naszych partnerów będą: »» zasoby finansowe - członkowie założyciele, »» zlecenia - JST i inni, »» know-how - umowa franczyzowa. 6. Relacje z klientami Wzajemne relacje pomiędzy Spółdzielnią Socjalną a JST oraz organizacją pozarządową zostaną utworzone podczas powoływania Spółdzielni. Za ich utrzymanie odpowiedzialni będą Zarząd Spółdzielni oraz władze JST i organizacji pozarządowej. Nie przewiduje się ponoszenia kosztów związanych z utrzymaniem relacji z członkami założycielami jako odbiorcami usług, natomiast koszty nawiązania i utrzymania relacji z innymi klientami uzależnione będą od poziomu zysków Spółdzielni -wydatki na promocję i pozyskanie klientów. W działalności gospodarczej - a taką będzie prowadzić Spółdzielnia - klienci oczekują przede wszystkim wysokiego poziomu satysfakcji z otrzymanej usługi czy produktu, powiązanej z odpowiednio dobraną ceną. Oznacza to stałe aktualizowanie wiedzy na temat potrzeb odbiorców oraz trendów na rynku. Sprawdzanie co go będzie satysfakcjonować zarówno teraz, ale i w przyszłości, myślenia tak jakby klient tego oczekiwał od nas, a nie tak jak my byśmy to chcieli zrobić. Tego typu relacji oczekuje praktycznie każdy z potencjalnych segmentów klientów. Budowanie dobrej komunikacji, wzajemnego zaufania, przekonania odbiorców, że chcemy im przede wszystkim pomóc, a nie tylko na nich zarabiać. Wiedza ta musi być nieustannie aktualizowana, gdyż jej brak może doprowadzić do utraty odbiorców na rzecz kon158 kurencji. Zdecydowanie korzystniejsze dla działalności gospodarczej jest utrzymywanie dobrych relacji z „wierną„ grupą odbiorców niż ich strata i szukanie w ich miejsce nowych, z którymi trzeba od podstaw budować relacje. Wbrew obiegowym opiniom 2/3 klientów utraconych przez firmy na rzecz konkurencji jako powód podaje, że nie była to korzystniejsza cena, ale zła jakość obsługi z jaką się spotkali. Zadanie to należy przede wszystkim do członków zarządu i osób nadzorujących pracę grupy ogrodniczej czy archiwistycznej. Relacje te najlepiej buduje się poprzez bezpośrednie kontakty z klientami, rozmawianie o ich potrzebach i problemach, szukanie rozwiązań dla tych potrzeb. Bezpośredni kontakt jest najlepszą i najtańszą formą budowania tego typu relacji, zwłaszcza dla przedsięwzięć biznesowych takich jak spółdzielnia, które nie maja środków finansowych na drogie i rozbudowane działanie marketingowe. Wszystko to ma doprowadzić do pełnej satysfakcji klienta z otrzymanej oferty, następnie usługi czy produktu. 7. Kanały W przypadku gdy osobą prawną, współzałożycielem Spółdzielni i członkiem jest JST oraz organizacja pozarządowa, które będą jednocześnie odbiorcą usług świadczonych przez tą spółdzielnię, najcenniejszy i najmniej kosztochłonny jest kontakt osobisty, po uprzednim umówieniu się. Istotne jest, że Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” zostanie założona przez podmioty znane i pewne oraz godne zaufania potencjalnych klientów, co niewątpliwie ułatwi wspomniany kontakt. Niezwykle ważną rzeczą jest stałe utrzymanie świadomości urzędników na temat znaczenia klauzul społecznych. Podobnie jak w usługach archiwizacji, świadczonych na rzecz instytucji państwowych i samorządowych, tak w usługach ogrodniczych najlepszą, najszybszą i najskuteczniejszą formą dotarcia do klientów jest bezpośredni kontakt z nimi. Zainteresowanie ich ofertą , przełożenie jej na konkretne zlecenie i wykonanie go z troską o najwyższą jakość, zaowocuje kolejnymi kontaktami i zleceniami od osób, które będą zainteresowane podobną usługa na podobnym, wysokim poziomie. Dobry efekt końcowy jest najlepszą forma reklamy, a zły najlepszą antyreklamą. Forma ta może być wsparta niewielką reklamą w postaci informacji (z adresem czy kontaktem telefonicznym) np. na stronach JST czy organizacji pozarządowej lub tanimi w wykonaniu ogłoszeniami, umieszczonymi na tablicach reklamowych na terenie miasta. Można też wykorzystać tablice Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów ogłoszeń wewnątrz budynków JST czy organizacji programów. Nasi główni klienci czyli JST i jedpozarządowej w celu wywieszenia plakatów z in- nostki organizacyjne JST są gotowi ponieść koszty formacją o Spółdzielni. związane z archiwizacją i digitalizacją dokumentów (brak miejsca, wspomniane powyżej przepisy 8. Strumienie przychodów prawne) oraz już ponoszą koszty utrzymania naGłównym źródłem sfinansowania powstania Spółdzielni Socjalnej osób prawnych są środki PFRON leżących do nich terenów zielonych. Płatności ze oraz Fundusze Unijne. Ich wielkość i szczegółowe względu na charakter naszych głównych klientów zasady uzależnione są od zasad poszczególnych dokonywane są przelewem. PRZYCHODY DZIAŁALNOŚCI SPÓŁDZIELNI Prognozowana ilości sprzedaży usług/produktów Lp. Rodzaje usług/produktów j.m. 1 Przechowywanie dokumentów I rok działalności I kw. II kw. III kw. IV kw. mb 3 388 3 388 3 388 3 388 2 Digitalizacja dokumentów strona 200 000 200 000 3 Dostęp do archiwum on-line usługa 2 2 3 3 4 Porządkowanie dokumentów mb 400 400 400 400 5 Kopiowanie dokumentów szt. 600 600 600 600 6 Koszenie trawników m 2 0 46 200 46 200 0 7 Odśnieżanie m 2 9 000 0 0 9 000 200 000 200 000 8 Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo szt. 0 1 1 0 9 Usługi dla JST - ogrodnictwo szt. 0 1 2 0 Prognozowana cen sprzedaży usług/produktów Lp. Przechowywanie dokumentów 1 Przechowywanie dokumentów 2 Digitalizacja dokumentów I rok działalności j.m. I kw. II kw. III kw. IV kw. zł/mb 48,00 48,00 48,00 48,00 zł/strone 0,30 0,30 0,30 0,30 3 Dostęp do archiwum on-line zł/usł/m-c 4 500,00 4 500,00 4 500,00 4 500,00 4 Porządkowanie dokumentów zł/bm 25,00 25,00 25,00 25,00 5 Kopiowanie dokumentów zł/szt. 0,50 0,50 0,50 0,50 6 Koszenie trawników zł/m 2 0,30 0,30 0,30 0,30 7 Odśnieżanie zł/m 2 1,20 1,20 1,20 1,20 8 Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo zł/usługe 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 9 Usługi dla JST - ogrodnictwo zł/usługe 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 159 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Prognozowana wartości sprzedaży usług/produktów Lp. Rodzaje usług/produktów j.m. 1 Przechowywanie dokumentów 2 I kw. II kw. zł 162 624,00 162 624,00 162 624,00 162 624,00 Digitalizacja dokumentów zł 60 000,00 60 000,00 60 000,00 60 000,00 3 Dostęp do archiwum on-line zł 9 000,00 9 000,00 13 500,00 13 500,00 4 Porządkowanie dokumentów zł 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 5 Kopiowanie dokumentów zł 300,00 300,00 300,00 300,00 III kw. IV kw. 6 Koszenie trawników zł 0,00 13 860,00 13 860,00 0,00 7 Odśnieżanie zł 10 800,00 0,00 0,00 10 800,00 8 Usługi dla PSOUU – ogrodnictwo zł 0,00 15 000,00 15 000,00 0,00 9 Usługi dla JST – ogrodnictwo zł 0,00 15 000,00 30 000,00 0,00 zł 252 724 285 784 305 284 257 224 RAZEM Lp. 160 I rok działalności Wyszczególnienie I rok działalności j.m. I kw. II kw. III kw. IV kw. 1 Zużycie materiałów (materiały biurowe) zł 1000,00 1000,00 1000,00 1000,00 2 Zużycie energii i media (CO, woda ścieki, wywóz nieczystości) zł 15000,00 15000,00 15000,00 15000,00 3 Wynagrodzenie pracowników zł 192000,00 192000,00 192000,00 192000,00 Wynagrodzenia osób niepełnosprawnych (25 osób x 1600 zł/mc) 120000,00 120000,00 120000,00 120000,00 Wynagrodzenie 4 osoby pełnosprawne (archiwum 1 etat, grupa ogrodnicza 1 etat, kierowca 1 etat, księgowa 0,5; kadrowa 0,25; prawnik 0,25) - średnio 3000,00 zł/m-c x 4 etaty 48000,00 48000,00 48000,00 48000,00 Wynagrodzenie 2 osoby zarządzające SS x średnio 4000,00 zł (umowa cywilno-prawna) = 8000,00 zł 24000,00 24000,00 24000,00 24000,00 4 Narzuty na wynagrodzenie pracowników zł 29030,40 29030,40 29030,40 29030,40 5 Czynsz zł 0,00 0,00 0,00 0,00 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów 6 Usługi obce (serwis klimatyzacji, urządzeń) zł 3000,00 3000,00 3000,00 3000,00 7 Podatki i opłaty zł 6000,00 6000,00 6000,00 6000,00 8 Koszty reklamy i promocji zł 3000,00 3000,00 3000,00 3000,00 9 Pozostałe (telefon/internet, ubezpieczenie) zł 1500,00 1500,00 1500,00 1500,00 10 Koszty zmienne (paliwo, sadzonki, materiały do porządkowania i kopiowania dokumentów) zł 356,00 16356,00 24356,00 356,00 zł 250886,40 266886,40 274886,40 250886,40 RAZEM 9. Wsparcie ze strony franczyzodawcy Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” jest przedsiębiorstwem społecznym o innowacyjnym kształcie i jest w stanie zaoferować poprzez zawarcie umowy franchisingu koncepcję biznesową, określającą działalność spółdzielni socjalnej, założonej przez dwie osoby prawne, której przedmiotem działalności jest prowadzenie archiwum i usług ogrodniczych przez osoby niepełnosprawne. Wypracowany model biznesowy, odpowiednio wykwalifikowani pracownicy i wreszcie kluczowi partnerzy wskazują na atrakcyjność wsparcia oferowanego przez franczyzodawcę. Oferujemy pięciodniowe szkolenie z zakresu założenia i prowadzenia spółdzielni socjalnej oraz doradztwo przy wdrażaniu franczyzy do czasu podjęcia działalności gospodarczej przez franczyzobiorcę. Wysokość opłaty franczyzowej i szczegóły zawarcia umowy określa umowa franchisingowa. Załączniki 1. Umowa, np. umowa franszyzy. 2. Zasady sprzedaży franczyzy na założenie spółdzielni socjalnej. 3. Schemat struktury organizacyjnej. 4. Lista kluczowych procesów. 5. Niezbędne kwalifikacje personelu. 6. Program szkolenia personelu. 7. Tabela kosztów i przychodów. 161 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Załącznik nr 1 Umowa franczyzy UMOWA Franczyzowa zawarta dnia ....................................., w Jarosławiu pomiędzy: Spółdzielnią Socjalną „Ogród dokumentów”, NIP 7922288935 reprezentowaną przez: Mirosław Krupa – Prezes Zarządu, Paweł Daniszewski – Pełnomocnik, zwanym dalej „Franczyzodawcą” a …………………………………………………………………………………………………, NIP …………………. reprezentowanym przez: …………………….. – ……………………………., …………………….. – ……………………………., zwanym dalej „Franczyzobiorcą”. Zważywszy, że: 1. Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” jest stroną umowy franchisingowej, której przedmiotem jest koncepcja biznesowa określająca działalność spółdzielni socjalnej, zwanej dalej spółdzielnią, założonej przez dwie osoby prawne, której przedmiotem działalności jest prowadzenie archiwum i usług ogrodniczych przez osoby niepełnosprawne, zwana dalej franczyzą. 2. Koncepcja biznesowa o której mowa w pkt. 1 stanowi załącznik nr 1. 3. Spółdzielnia Socjalna posiada wyłączne prawo do przekazania franczyzy. Strony postanawiają, co następuje: §1 1. Franczyzodawca przekaże na rzecz Franczyzobiorcy franczyzę. 2. Franczyzobiorca nabywa prawo do franczyzy wyłącznie na obszarze prowadzonej przez siebie działalności, tj. ……………….. 3. Działalność gospodarcza spółdzielni opiera się na pracy osób niepełnosprawnych, przy niewielkim wsparciu osób pełnosprawnych. 4. Franczyzobiorca zatrudniający osoby niepełnosprawne jest reprezentantem swoich pracowników i zobowiązuje się tym samym do podporządkowania swojego działania etycznemu celowi prowadzonej działalności. §2 1. Franczyzobiorca jest uprawniony do franczyzy zgodnie z wytycznymi przekazanymi przez Franczyzodawcę. 2. Franczyzobiorca może również stosować własne metody, pomysły i koncepcje działania, które nie są sprzeczne z wytycznymi Franczyzodawcy. §3 Franczyzobiorca stosuje politykę cenową ustaloną przez Franczyzodawcę. §4 1. Na opłatę franchisingową składa się franczyza: 1) indywidualnie uzgodniony format biznesowy 162 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów 2) indywidualnie uzgodniony harmonogram działań zmierzających do podjęcia działalności gospodarczej przez spółdzielnię 3) szkolenie (plan szkolenia stanowi załącznik nr 2) 2. Franczyzodawca oferuje pomoc przy wdrażaniu franczyzy i jej realizacji. 3. Opłata franczyzowa wynosi 15 000 zł (piętnaście tysięcy złotych), płatna w ciągu 14 dni od daty dostarczenia faktury. §5 Niniejsza umowa zostaje zawarta na czas nieokreślony. §6 1. Franczyzodawca może w przypadku rażącego naruszenia umowy przez Franczyzobiorcę rozwiązać umowę w trybie natychmiastowym. 2. Umowa może zostać rozwiązana przez każdą ze stron za trzymiesięcznym okresem wypowiedzenia. 3. W przypadku rozwiązania umowy wszelkie uprawnienia wynikające z niniejszej umowy wygasają ze skutkiem natychmiastowym, a Franczyzobiorca niezwłocznie zaprzestanie prowadzenia działalności, którą można by kojarzyć z Franchisingodawcą lub jego działalnością. §7 Wszelkie spory wynikające z niniejszej umowy rozpatrywane będą przez sąd właściwy miejscowo dla siedziby Franczyzodawcy. §8 Wszelkie zmiany umowy wymagają formy pisemnej pod rygorem nieważności. §9 Umowę sporządzono w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej ze stron. Franczyzodawca ...................................... Franczyzobiorca ......................................... Załącznik nr 1 – format biznesowy Załącznik nr 2 – program szkolenia personelu 163 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Załącznik nr 2 Zasady sprzedaży franczyzy na założenie spółdzielni socjalnej Wprowadzenie: 1. Franczyzą objęta jest koncepcja biznesowa określająca działalność spółdzielni socjalnej, zwanej dalej spółdzielnią, założonej przez dwie osoby prawne, której przedmiotem działalności jest prowadzenie archiwum i usług ogrodniczych przez osoby niepełnosprawne. 2. Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” jest stroną umowy franchisingowej i jako franchisodawca ma prawo wyłączne prawo do franczyzy. 3. Wszelkie inne kwestie dotyczące praw i obowiązków Spółdzielni Socjalnej „Ogród dokumentów”, strony umowy franczyzowej określają w umowie franchisingowej. 4. Próba bezprawnego korzystania z franczyzy podlega ochronie prawnej. 5. Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” poprzez opracowanie formatu biznesowego pragnie, zawierając umowę franczyzowej, przekazać wypracowaną koncepcję i sposób realizacji koncepcji założenia spółdzielni innym podmiotom, w zainteresowaniu których znajduje się problematyka osób zagrożonych wykluczeniem społecznym. Spółdzielnia daję szansę podjęcia działalności gospodarczej, która zaktywizuję zawodowo i społecznie osoby niepełnosprawne – grupę osób, które z trudem znajdują zatrudnienie na „wolnym rynku” pracy. Natomiast efektem końcowym działalności spółdzielni są wysokiej jakości usługi. Zasady sprzedaży franczyzy: 1. Podpisanie umowy franczyzowej, zawierającej indywidualne uzgodnienia dotyczące współpracy pomiędzy franczyzodwacą a franczyzobiorcą. 2. Po podpisaniu umowy franchisingobiorca otrzymuje: 1) Indywidualnie uzgodniony format biznesowy. 2) indywidualnie uzgodnionym harmonogramem działań zmierzających do podjęcia działalności gospodarczej przez spółdzielnię. 3) plan szkolenia 3. Franczyzodawca oferuje pomoc przy wdrażaniu franczyzy do czasu podjęcia działalności gospodarczej przez franczyzobiorcę jak i na etapie realizacji. 4. Łączna cena sprzedaży franczyzy wynosi: (określa umowa), płatna w ciągu 14 dni od dnia dostarczenia faktury. Zasady współpracy pomiędzy franchisingodawcą a franchisingobiorcą: 1) Franczyzobiorca działa w ramach ustalonych przez umowę zasad, zgodnie z wytycznymi przekazanymi przez franchsingodawcę, dotyczącymi franczyzy. 2) Franczyzodawca posiada wyłączne prawo do przekazania franczyzy. Zasady ogólne: 1) Spółdzielnia zatrudnia osoby niepełnosprawne, przy wsparciu osób pełnosprawnych. Franczyzobiorca zatrudniający osoby niepełnosprawne jest reprezentantem swoich pracowników i zobowiązuje się tym samym do podporządkowania swojego działania etycznemu celowi prowadzonej działalności. 164 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Załącznik nr 3 Schemat struktury organizacyjnej Schemat Organizacyjny Spółdzielni Socjalnej Walne zgromadzenie Prezes Zarządu V-ce Prezes Zarządu Dział administracji Kierowca Informatycy Kierownik archiwum Kierownik Działu Ogrodów Archiwista Ogrodnik terenów zielonych Asystent archiwisty 165 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Załącznik nr 4 Lista Kluczowych Procesów Procesy Główne Procesy organizacji usług ogrodniczych »» Analiza rynku usług ogrodniczych i potrzeb odbiorców, »» Przygotowanie ofert dla potencjalnych klientów, »» Działania marketingowe w celu dotarcia do grupy zainteresowanych, »» Reagowanie na zapytanie klientów, »» Przyjmowanie zlecenia od klientów do analizy, »» Ocena możliwości i opłacalności zlecenia, »» Potwierdzenie przyjęcia zlecenia do realizacji (wycena) lub odrzucenie przyjęcia zlecenia, »» Poinformowanie klienta o cenie i czasie wykonanie zlecenia, »» Przyjęcie zlecenia do realizacji z określonym terminem, »» Zabezpieczenie materiałów, narzędzi, terminów i środków, »» Wykonanie projektu lub kosztorysu zlecenia, »» Wykonie usługi, »» Odbiór i końcowe rozliczenie z klientem Procesy organizacji usług archiwistycznych »» Podpisywanie umów cywilno-prawnych o przechowywanie, »» Przyjmowanie zleceń od jednostek administracji państwowej, szkół, szpitali itp., »» Ewidencjonowanie i obsługa dokumentacji, »» Obsługa dokumentacji papierowej Klientów tj. przyjmowanie, sortowanie , indeksowanie, »» Tworzenie repozytoriów dokumentów przyjętych do archiwizacji, »» Umieszczanie w segregatorach czy pudłach, a następnie na regałach i pólkach wg przyjętych wytycznych, »» Udostępnianie dokumentów w wersji papierowej na żądanie, »» Wykonywanie kopii dokumentów dla osób upoważnionych i na ich życzenie, »» Udostępnianie skanowanych dokumentów na żądanie, »» Monitorowanie zwrotu do archiwum wypożyczonych dokumentów, »» Inicjowanie brakowania dokumentacji przeterminowanej, »» Bezpieczne niszczenie dokumentów po okresie obowiązkowego przechowywania, »» Przekazywanie zniszczonych dokumenty na makulaturę potwierdzone protokołem, »» Obsługa interesantów, udzielanie informacji. Proces Zarządzania Zasobami Ludzkimi »» Ustalenie potrzeb kadrowych, »» Selekcja – dobór pracowników, »» Rekrutacja – nabór pracowników, »» Podstawowe, obowiązkowe szkolenia dla zatrudnianych pracowników, »» Przeprowadzenie wstępnych pracowniczych badań lekarskich, »» Adaptacja społeczno-zawodowa, »» Rozwój zawodowy pracowników (kursy, szkolenia), »» Kształtowanie postaw i zachowań pracowników, »» Kształtowanie stosunków pracy, i wzajemnych pozytywnych relacji, »» Ocenianie pracowników, ich zaangażowania i efektywności, »» Kontrolowanie, czyli ocenianie, nagradzanie i awansowanie pracowników, »» Wynagradzanie pracowników, odprowadzanie świadczeń i składek, »» Realizowanie zapisów Kodeksu Pracy i przepisów BHP, »» Zwalnianie i odejścia pracowników. 166 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Procesy Pomocnicze »» Negocjacje z dostawcami materiałów do produkcji ogrodniczej, sprzętu ogrodniczego, »» Ustalenie warunków współpracy, terminów płatności, wielkości dostaw itp., »» Organizacja działu administracyjno-finansowo-księgowego, a w szczególności: kadry, księgowość, bankowość internetowa, administracja, sprzedaż usług , »» Nawiązanie kontaktu i dopełnienie formalności z ZUS, Urzędem Skarbowym, bankiem itp., »» Nadzór nad posiadanym sprzętem, oprogramowaniem, instalacjami, mediami, »» Monitorowanie serwisów, przeglądów technicznych, terminów gwarancyjnych, »» Dbanie o wysoką jakość świadczonych usług, »» Pilnowanie zgodności usług archiwistycznych z obowiązującym przepisami prawa. Załącznik nr 5 Niezbędne kwalifikacje personelu Archiwista •umiejętność planowania i organizowania pracy własnej •umiejętność obsługi komputera (pakiet MS Office). •komunikatywność, •rzetelność, •samodzielność, •terminowość. •doświadczenie zawodowe w pracy z materiałami archiwalnymi, •umiejętność analizy i interpretacji przepisów regulujących postępowanie z dokumentacją w archiwum zakładowym, •samodzielność i umiejętność organizacji pracy własnej i rzetelność i odpowiedzialność •przeszkolenie w zakresie archiwizacji materiałów, •znajomość ustawy z dnia 14 lipca 1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach (Dz.U. 2011 nr 123 poz. 698), •znajomość rozporządzenia Ministra Kultury z dnia 16.09.2002 r. w sprawie postępowania z dokumentacją, zasad jej klasyfikowania i kwalifikowania (Dz.U. 2002 nr 167 poz. 1375), •znajomość zasad i trybu przekazywania materiałów archiwalnych do archiwów państwowych, •znajomość zasad funkcjonowania administracji publicznej oraz zasad organizacji i funkcjonowania resortu sprawiedliwości. Asystent Archiwisty •umiejętność planowania i organizowania pracy własnej, •umiejętność stosowania odpowiednich przepisów, •komunikatywność, •rzetelność, •samodzielność, •terminowość. •doświadczenie zawodowe w pracy z materiałami archiwalnymi, •przeszkolenie w zakresie archiwizacji materiałów, •oświadczenie o wyrażeniu zgody na przystąpienie do postępowania sprawdzającego zgodnie z ustawą z dnia 05.08.2010 roku o ochronie informacji niejawnych (Dz.U.Nr 182, poz.1228) Pracownik Administracji •umiejętność planowania i organizowania pracy własnej •umiejętność obsługi komputera (pakiet MS Office). •Umiejętność redagowania pism •współpraca z klientami spółdzielni •prowadzenie dokumentacji związanej z działalnością spółdzielni; •wprowadzanie danych do systemu; 167 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów •współpraca z wszystkimi działami spółdzielni •bieżące informowanie przełożonego o stanie prowadzonych spraw i zaistniałych problemach •dbanie o zaopatrzenie firmy w niezbędne materiały biurowe; •inne bieżące prace administracyjne i biurowe. •komunikatywność, rzetelność, sumienność •terminowość, punktualność, •umiejętność pracy w zespole, •wykształcenie minimum średnie Ogrodnik terenów zielonych •umiejętność obsługi prostego sprzętu ogrodniczego (kosa , kosiarka), •znajomość roślin, •umiejętność strzyżenie trawników, •umiejętność sadzenie roślin i ich pielęgnacja, •umiejętność przesadzanie, nawożenie, cięcie krzewów i żywopłotów, •dyspozycyjność, •uczciwość •umiejętność pracy w grupie, •rzetelność i odpowiedzialność, •mile widziane: uprawnienia do obsługi specjalistycznych narzędzi ogrodniczych np. piła spalinowa. Informatyk •umiejętności instalowania, konfigurowania oraz administrowania systemami operacyjnymi Windows a także Windows Server, •dobra znajomość pakietu Office, •znajomość administracji usług katalogowych Active Directory, •znajomość zagadnień sieciowych LAN, •dobra znajomość budowy komputera, w tym umiejętność diagnozowania usterek sprzętowych i programowych, •dobra znajomość języka angielskiego, •umiejętność wykonywania zadań pod presją czasu, •samodzielności i umiejętności zarządzania własnym czasem, •kreatywność i samodzielność w rozwiązywaniu problemów, •umiejętność serwisowania i technicznej obsługi urządzeń biurowych, •znajomości zagadnień telekomunikacji GSM (w tym konfiguracji sprzętu), •wysoka kultura osobista. Prezes i Zarządu •doświadczenie w zarządzaniu podmiotem gospodarczym, •doświadczenie w tworzeniu i realizowaniu strategii biznesowej firmy, •doświadczenie prowadzenia negocjacji z kontrahentami, •umiejętność operacyjnego zarządzania pracą, •umiejętność kierowania zespołami ludzkimi, •znajomość prawa spółdzielczego i ustawy o spółdzielniach, •znajomość zagadnień Prawa Pracy, •niekaralność (wymagane oświadczenie), •dyspozycyjność, kreatywność, •doświadczenie w kwestach administracyjnych, związanych z funkcjonowaniem organizacji, •umiejętność szybkiego podejmowania decyzji pod dużą presją czasu. 168 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Załącznik 6 Program szkolenia personelu Przyjazd do Jarosławia w niedzielę; zakwaterowanie po godzinie 18.00 Dzień 1 (poniedziałek – dla kadry zarządzającej): •8.00– 10.00: zajęcia teoretyczne, wprowadzenie do tematu. •10.00-12.00: zajęcia teoretyczne, opracowywanie i omówienie harmonogramu działań zmierzających do podjęcia działalności gospodarczej przez spółdzielnię socjalną •12.00 –13.00: obiad •13.00 –16.00: zajęcia teoretyczne, opracowywanie i omówienie formatu biznesowego (w tym biznes planu), indywidualnie dostosowanego dla konkretnej spółdzielni socjalnej Dzień 2 (wtorek – dla kadry zarządzającej i pracowników planowanych do zatrudnionych przy prowadzeniu archiwum): •8.30–12.00: zajęcia teoretyczne: prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie prowadzenia archiwum •12.00– 13.00: obiad •13.00–16.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie archiwum Dzień 3 (środa – dla kadry zarządzającej i pracowników planowanych do zatrudnionych przy prowadzeniu archiwum): •8.30–12.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie archiwum •12.00– 13.00: obiad •13.00–16.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie archiwum Dzień 4 (czwartek – dla kadry zarządzającej i pracowników planowanych do zatrudnienia w usługach ogrodniczych): • 8.30–12.00: zajęcia teoretyczne: prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie usług ogrodniczych •12.00– 13.00: obiad •13.00–16.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie usług ogrodniczych Dzień 5 (piątek): •7.30–13.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie usług ogrodniczych •13.00– 14.00: obiad •14.00-16.00: podsumowanie szkolenia 169 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Załącznik nr 7 Tabela kosztów i przychodów Wartości sprzedaży Prognozowana ilości sprzedaży usług / produktów Lp. Rodzaje usług/produktów j.m. 1 Przechowywanie dokumentów 2 I rok działalności I kw. II kw. III kw. IV kw. mb 3 388 3 388 3 388 3 388 Digitalizacja dokumentów strona 200 000 200 000 200 000 200 000 3 Dostęp do archiwum on-line usługa 2 2 3 3 4 Porządkowanie dokumentów mb 400 400 400 400 5 Kopiowanie dokumentów szt. 600 600 600 600 6 Koszenie trawników m 0 46 200 46 200 0 7 Odśnieżanie m 9 000 0 0 9 000 8 Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo szt. 0 1 1 0 9 Usługi dla JST - ogrodnictwo szt. 0 1 2 0 2 2 Prognozowana cen sprzedaży usług/produktów 170 Lp. Przechowywanie dokumentów j.m. 1 Przechowywanie dokumentów 2 I rok działalności I kw. II kw. III kw. IV kw. zł/mb 48,00 48,00 48,00 48,00 Digitalizacja dokumentów zł/ strone 0,30 0,30 0,30 0,30 3 Dostęp do archiwum on-line zł/ usł/m-c 4 500,00 4 500,00 4 500,00 4 500,00 4 Porządkowanie dokumentów zł/bm 25,00 25,00 25,00 25,00 5 Kopiowanie dokumentów zł/szt. 0,50 0,50 0,50 0,50 6 Koszenie trawników zł/m2 0,30 0,30 0,30 0,30 7 Odśnieżanie zł/m 1,20 1,20 1,20 1,20 8 Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo zł/ usługe 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 9 Usługi dla JST - ogrodnictwo zł/ usługe 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 2 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Prognozowana wartości sprzedaży usług/produktów Lp. Rodzaje usług/produktów j.m. I rok działalności I kw. II kw. III kw. IV kw. 1 Przechowywanie dokumentów zł 162 624,00 162 624,00 162 624,00 162 624,00 2 Digitalizacja dokumentów zł 60 000,00 60 000,00 60 000,00 60 000,00 3 Dostęp do archiwum on-line zł 9 000,00 9 000,00 13 500,00 13 500,00 4 Porządkowanie dokumentów zł 10 000,00 10 000,00 10 000,00 10 000,00 5 Kopiowanie dokumentów zł 300,00 300,00 300,00 300,00 6 Koszenie trawników zł 0,00 13 860,00 13 860,00 0,00 7 Odśnieżanie zł 10 800,00 0,00 0,00 10 800,00 8 Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo zł 0,00 15 000,00 15 000,00 0,00 9 Usługi dla JST - ogrodnictwo zł 0,00 15 000,00 30 000,00 0,00 zł 252 724 285 784 305 284 257 224 RAZEM 171 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Koszty zmienne Prognozowane jednostkowe koszty zmienne usług/produktów Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 172 Rodzaje usług/produktów j.m. Przechowywanie dokumentów I rok działalności I kw. II kw. III kw. IV kw. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. Digitalizacja dokumentów 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Dostęp do archiwum on-line 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,83 0,83 0,83 0,83 Porządkowanie dokumentów - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,83 0,83 0,83 0,83 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,04 0,04 0,04 Kopiowanie dokumentów - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,04 0,04 0,04 0,04 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Koszenie trawników - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Odśnieżanie 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo 8 000,00 8 000,00 8 000,00 8 000,00 - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 8 000,00 8 000,00 8 000,00 8 000,00 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Usługi dla JST - ogrodnictwo 8 000,00 8 000,00 8 000,00 80 000,00 - jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 8 000,00 8 000,00 8 000,00 80 000,00 - jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - jednostkowe inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Prognozowane całkowite koszty zmienne usług/produktów Lp. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rodzaje usług/produktów j.m. I rok działalności I kw. II kw. III kw. IV kw. Przechowywanie dokumentów zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Digitalizacja dokumentów zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Dostęp do archiwum on-line 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 332,00 332,00 332,00 332,00 - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 332,00 332,00 332,00 332,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 24,00 24,00 24,00 24,00 Porządkowanie dokumentów Kopiowanie dokumentów - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 24,00 24,00 24,00 24,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Koszenie trawników - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Odśnieżanie 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 8 000,00 8000,00 0,00 Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 8 000,00 8000,00 0,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 Usługi dla JST - ogrodnictwo 0,00 8 000,00 16 000,00 0,00 8 000,00 16 000,00 0,00 - całkowite koszty materiałów bezpośrednich zł/szt. 0,00 - całkowite koszty robocizny bezpośredniej zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 -całkowite inne koszty zmienne zł/szt. 0,00 0,00 0,00 0,00 RAZEM 356,00 16 356,00 24 356,00 356,00 173 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Prognozowane koszty stałe 174 Lp. Wyszczególnienie j.m. 1 Zużycie materiałów (materiały biurowe) 2 3 I rok działalności I kw. II kw. III kw. IV kw. zł 1 000,00 1 000,00 1 000,00 1 000,00 Zużycie energii i media (CO, woda ścieki, wywóz nieczystości) zł 15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00 Wynagrodzenie pracowników zł 192 000,00 192 000,00 192 000,00 192 000,00 Wynagrodzenia osób niepełnosprawnych (25 osób x 1600 zł/mc) 120 000,00 120 000,00 120 000,00 120 000,00 Wynagrodzenie 4 osoby pełnosprawne (archiwum 1 etat, grupa ogrodnicza 1 etat, kierowca 1 etat, księgowa 0,5; kadrowa 0,25; prawnik 0,25) - średnio 3000,00 zł/m-c x 4 etaty 48 000,00 48 000,00 48 000,00 48 000,00 Wynagrodzenie 2 osoby zarządzające SS x średnio 4000,00 zł (umowa cywilno -prawna) = 8000,00 zł 24 000,00 24 000,00 24 000,00 24 000,00 4 Narzuty na wynagrodzenie pracowników zł 29 030,40 29 030,40 29 030,40 29 030,40 5 Czynsz zł 0,00 0,00 0,00 0,00 6 Usługi obce ( serwis klimatyzacji, urządzeń) zł 3 000,00 3 000,00 3 000,00 3 000,00 7 Podatki i opłaty zł 6 000,00 6 000,00 6 000,00 6 000,00 8 Koszty reklamy i promocji zł 3 000,00 3 000,00 3 000,00 3 000,00 9 Pozostałe (telefon/internet, ubezpieczenie) zł 1 500,00 1 500,00 1 500,00 1 500,00 RAZEM zł 250 530 250 530 250 530 250 530 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Pozostałe przychody operacyjne - Refundacja SODiR WYLICZENIE SODiR Niepełnosprawność ze bez schoschorzerzeń niami Max. Kwota dofinansowania ze schorzeniami bez schorzeń Liczba osób niepełnosprawnych x maksymalna kwota dofinansowania Kwota dofinansowania Kwota nie wynagrodze- może nia wraz ze przekroczyć składkami 75% (1600,00 zł + ponie17,28%ZUS) sionych mie= 1876,48 sięcznych kosztów Liczba osób niepełnosprawnych x 90% poniesionych kosztów KWOTA DOFINANSOWANIA SODiR Liczba osób ze znacznym stopniem 4 6 2 970,00 1 890,00 zł zł 23 220,00 zł 1 876,48 zł 1 407,36 zł 14 073,60 zł 14 073,60 zł Liczba osób z umiarkowanym stopniem 10 0 1 890,00 1 050,00 zł zł 18 900,00 zł 1 876,48 zł 1 407,36 zł 14 073,60 zł 14 073,60 zł Liczba osób z umiarkowanym stopniem 0 5 1 890,00 1 050,00 5 250,00 zł zł zł 1 876,48 zł 1 407,36 7 036,80 5 250,00 zł zł zł Liczba osób z lekkim stopniem 0 0 1 080,00 zł 1 876,48 zł 1 407,36 zł 420,00 zł 0,00 zł RAZEM 0,00 zł 0,00 zł 33 397,20 zł 175 Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów Rachunek zysków i strat Wyszczególnienie 0 I kw. II kw. III kw. IV kw. Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi, w tym: 252 724 285 784 305 284 257 224 I. Przychód ze sprzedaży usług/produktów 252 724 285 784 305 284 257 224 Koszty działalności operacyjnej 250 886 266 886 274 886 250 886 0,00 0,00 0,00 0,00 16 356,00 32 356,00 40 356,00 16 356,00 I. Amortyzacja II. Zużycie materiałów i energii III. Usługi obce 3 000,00 3 000,00 3 000,00 3 000,00 IV. Podatki i opłaty 6 000,00 6 000,00 6 000,00 6 000,00 V. Wynagrodzenia 192 000,00 192 000,00 192 000,00 192 000,00 VI. Ubezpieczenia społeczne i inne świadczenia 29 030,40 29 030,40 29 030,40 29 030,40 VII. Pozostałe koszty rodzajowe 4 500,00 4 500,00 4 500,00 4 500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1 838 18 898 30 398 6 338 133 589 133 589 133 589 133 589 135 426 152 486 163 986 139 926 135 426 152 486 163 986 139 926 ZYSK/STRATA BRUTTO (I+/-J) 135 426 152 486 163 986 139 926 Podatek dochodowy 25 731 28 972 31 157 26 586 19% 19% 19% 19% 109 695 123 514 132 829 113 340 VIII. Wartość sprzedanych towarów i materiałów ZYSK/STRATA NA SPRZEDAŻY (A-B) Pozostałe przychody operacyjne Pozostałe koszty operacyjne ZYSK/STRATA NA DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ (C+D-E) Przychody finansowe Koszty finansowe ZYSK/STRATA BRUTTO NA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (F+G-H) Wyniki zdarzeń nadzwyczajnych stopa podatku dochodowego Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia zysku (zwiększenia straty) ZYSK/STRATA NETTO (K-L-M) 176 Devna Services Devna Services 177 Devna Services KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA • usługi wsparcia administracyjnego i handlowego dla niezależnych podmiotów gospodarczych, głównie mikro firm (usługa niezależnej sekretarki), •powtarzalność modelu wynika z: »» klasycznego obszaru działalności, »» możliwości wyróżnienia się dzięki kilku aspektom: różnorodności swojej oferty, poważnym podejściem handlowym, atrakcyjnym systemem cen, »» perspektywy rozwoju działalności w kierunku doradztwa dla sektora usług administracyjnych, •główna wartość dla klienta: oszczędność czasu i możliwość skupienia się na tzw. core business, co pozwoli klientom zwiększyć ich przychody z działalności gospodarczej, •kluczowe dla klientów: elastyczność, jakość usługi, terminowość, FORMAT BIZNESOWY Nathalie Deviaene Devna Services – Partner w interesach! Usługi wsparcia administracyjnego i handlowego dla niezależnych podmiotów gospodarczych, zrzeszeń non-profit, mikro-przedsiębiorstw, małych i średnich przedsiębiorstw oraz przedsiębiorstw. http://devnaservices.wix.com/web •pozyskiwanie klientów według tradycyjnej formuły: kontakt mailowy, telefoniczny i w razie zainteresowania osobisty, •konieczna aktywna obecność w Internecie, •zasoby to: lokal przystosowany do pracy biurowej, samochód, podstawowe wyposażenie, w tym laptop z oprogramowaniem, skaner, drukarka, •główne koszty to wynagrodzenia oraz koszty dojazdu do klientów, •polityka cenowa przewiduje preferowanie tele pracy, wyjazdy do klientów przy zleceniach na ponad 4h (do 40 km) oraz płatności abonamentowe, •rozliczenia godzinowe z jasną informacją nt. czasu i wykonanych zadań, •model preferowany dla osoby z doświadczeniem pracy w sekretariacie, •model zweryfikowany w odniesieniu do świadczenia tego rodzaju usług przez jedną osobę. w procesie twórczym. Po tej fazie testowej, zostanie całkowicie niezależnym podmiotem gospodarczym. 1. Wartościowa propozycja Czego Klienci u Ciebie szukają? Odpowiadając - po pierwsze, oczekują oszczędności czasu: nie chcą już marnować czasu na bezproduktywne, ale konieczne prace administracyjne i pragną móc się skupić na „core business”: produkcji, sprzedaży, badaniach rynku, innowacji. Niektórzy po prostu nie mają najmniejszej ochoty poświęcać się pracy administracyjnej, a inni muszą stawić czoła sporadycznemu przeciążeniu. Również oczekują zysków pieniężnych: chcą poświęcać więcej czasu klientom oraz badaniom rynku, co może zwiększyć ich obroty handlowe. Oczekują również wartości dodatkowej: praca administracyjna, zlecona fachowcowi, jest lepiej wykonana: przestrzeganie umów, terminów, poprawa wizerunku firmy. Również spodziewają się lepszej jakości życia: mniej stresu, więcej czasu na życie rodzinne czy odpoczynek i rozrywki. Dlaczego wybraliśmy ten przykład? Poznaliśmy tę liderkę projektu przy okazji szkolenia w kooperatywie działalności gospodarczej w Hainaut. Następnie nadal śledziliśmy jej karierę i byliśmy pod wrażeniem jakości jej handlowego, bardzo proaktywnego podejścia. Aby dopełnić obrazu, ma ona 20-letnie doświadczenie jako sekretarka dyrekcji. Model biznesowy, opracowany przez Nathalie Deviaene, wydaje się powtarzalny z trzech powodów: •jest to całkowicie klasyczny obszar działalności, •była w stanie wyróżnić się wśród konkurentów(-ek) dzięki kilku aspektom: różnorodnością swojej oferty, poważnym podejściem handlowym, atrakcyjnym systemem cen, Dlaczego klienci są gotowi zapłacić? •widzi perspektywy rozwoju swej działalności Klienci są gotowi zapłacić z trzech powodów: w kierunku doradztwa dla sektora usług admi- I. Elastyczność: chcą, by usługa dostosowała nistracyjnych. się do ich własnych nawyków pracy, zarówno Jak wygląda dzisiaj projekt Nathalie Deviaene? w organizacji pracy, jak i w harmonogramach. Od 6 miesięcy prowadzi działalność gospodarczą Jest istotne, by niezależna sekretarka dostopod osłoną prawną kooperatywy, który wspiera ją sowała się bardzo szybko do sposobu działal178 Devna Services ności klienta, aby nie zakłócać mu pracy. II. Jakość wykonanej pracy: niezależna sekretarka musi pokazać, że jej praca jest lepiej wykonana przez nią, niż w firmie, nawet gdyby musiała to wykazać. Na przykład, przekazałem Nathalie Deviaene dokument, który sam zredagowałem i opracowałem. Zwróciła mi go po spontanicznym wprowadzeniu poprawek oraz w układzie o ścisłej zgodności z moim pierwotnym tekstem. III. Terminowość: to jest absolutna reguła, fundament proponowanych usług, często dla nowego klienta, główne kryterium oceny usługi. Ponadto kiedy klienci zdają sobie sprawę, że oprócz tych podstawowych wymagań, odzyskany czas pozwala im być bardziej produktywnym i zwiększyć rentowność, cena staje się drugorzędna. Lecz można to pokazać wyłącznie razem pracując. 2. Kim są twoi klienci? Klienci, którym Devna świadczy usługi, wykonują zasadniczo niezależną działalność gospodarczą: pracują sami lub z małą ilością pracowników. Pochodzą z różnych branż: agenci nieruchomości, księgowi, handlowcy, specjaliści od rekrutacji, eksperci od nieruchomości ect. Mają potrzeby strukturalne, powtarzające się albo sporadyczne. 3. Jak skontaktować się z potencjalnymi Klientami? Poszukiwania niezależnych podmiotów gospodarczych, odpowiadających profilowi, w promieniu 40 km, czyli na obszarze, który pozwala na opłacalne przejazdy. To badanie rynku jest wykonywane bezpośrednio przez Nathalie Deviaene w bardzo klasyczny sposób, który doskonale opanowała: pierwszy kontakt przez e-mail, a kilka dni później, nienarzucający się kontakt telefoniczny: zawsze pyta, czy „nie przeszkadza”, wyjaśnia propozycję, dając do zrozumienia, że zna trudności związane z biznesem swojego rozmówcy. W zależności od odpowiedzi, proponuje wówczas, że może przyjechać do firmy, wysyłać propozycję lub ponownie zadzwonić, przy czym nie zapomni o podjęciu inicjatywy, przypominając okoliczności pierwszego kontaktu. Posiada również profesjonalną stronę na Facebooku i bardzo pouczającą stronę internetową: http://devnaservices.wix.com/web 179 Devna Services Bardziej dorywczo, umieszcza również płatne reklamy w Google Adwords, którego funkcjonowanie dobrze opanowała. Wreszcie ma wpisy w różnych katalogach internetowych. Na przykład: http://www.annuo.be/fr/annuo-575-devna-services.html lub http://e-independant.be/fr/societe/?uid=%7B7278CBBE-48F6-485B-AE0A-AFD892A6129D%7D 4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi? Usługi oferowane przez Devna Service są bardzo różnorodne. Łączą pełną gamę usług sekretarskich oraz innych, bardziej zaawansowanych: •klasyka: pisanie listów, wprowadzanie danych, transkrypcja plików pisemnych lub audio i wideo, korekta i sprawdzanie pisowni, korespondencja pocztowa lub elektroniczna: (maile, broszury, listy, faktury, oferty, przypomnienia, kserokopie dokumentów i oprawy). Ponadto składa się na to także skanowanie dokumentów, poszukiwania dostawców i analiza porównawcza, tematyczne poszukiwania w Internecie i synteza, przygotowanie spotkań i sprawozdawczości, tłumaczenie tekstów z niderlandzkiego i angielskiego na francuski. Devna Services oferuje dwa sposoby świadczenia usług: u siebie w domu lub u klienta. Woli, ze względów ekonomicznych prace u siebie w domu; przyjeżdża do klienta jedynie wtedy, gdy jego firma jest usytuowana w promieniu 40 km i gdy wymaga tego charakter pracy: prace klasyfikacyjne, przetwarzanie poufnych danych, itp. Nie przyjeżdża na zlecenia krótsze niż czterogodzinne. Większość kontaktów odbywa się za pośrednictwem Internetu, po wstępnym rzeczywistym spotkaniu w celu ustalenia charakteru świadczenia i jak najlepszego sposobu wykonania go. wej Należy jednak zauważyć, że jej uczestnictwo w kooperatywie działalności gospodarczej zwalnia ją z szeregu zadań (patrz niżej). 6. Jakie są Twoje kluczowe zasoby? Ponieważ Devna Services ukierunkowała się na świadczenie usług, zasoby, które musiała uruchomić, są stosunkowo niewielkie: samochód PC z przyłączami i zewnętrzne dyski twarde. Np: przede wszystkim korzysta z przechowywania danych w chmurze, co dodatkowo ogranicza jej potrzeby dotyczące wyposażenia do przechowywania danych drukarka / skaner podstawowe oprogramowanie. Nie potrzebuje specjalnego lokalu, ponieważ pracuje bądź u klienta, bądź w swoim własnym domu. Od strony finansowej, nie zamierza zaciągać kredytów, gdyż całe wyposażenie zostało nabyte z własnych środków. 7. Kim są Twoi biznesowi partnerzy? Na razie Nathalie Deviaene ma tylko jednego partnera, kooperatywę działalności gospodarczej Azimut, co gwarantuje jej doradztwo prawne, monitoring i wspieranie, zarządzanie fakturami i księgowością. 8. Jakie są Twoje źródła dochodów, w kolejności ich znaczenia? Nathalie Deviaene wprowadziła innowacyjny i motywujący systemu cen: •stawka godzinowa (40€/godz.) dla zdalnych usług poniżej 10 godzin, •abonament 10 godz., 20 godz., 30 godz., lub 40 godz., na powtarzające się świadczenia na odległość, płatne z góry i obowiązujące przez okres 6 miesięcy. Prawo do korzystania z usług Devna Services jest całkowicie transparentne: po wykonaniu każdej usługi, wręcza klientowi time-sheet, •ryczałt np. na wysyłanie poczty, •taryfa degresywna na usługi u klienta powyżej czterech godzin. Na razie, również wykonuje prace tymczasowe przez dwa lub trzy dni w miesiącu. Sądzi, że większość jej obrotów będzie pochodzić ze specyficznych tylko dla niej abonamentów, co ją wyróżnia wśród konkurentów. Devna Services jest w 1/3 okresu testowego w kooperatywie działalności gospodarczej, a już generuje 30% obrotów, będących progiem rentowności. 5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność? Nathalie Deviaene pracuje sama i jej pierwszą reakcją była odpowiedź, że „robi wszystko”. Faktycznie, na razie jest „wielozadaniowa”. Między innymi podaje poniższe usługi: usługi na odległość i u klientów wyszukiwanie klientów przez telefon i związane z nim przejazdy reklama (Adwords) aktualizowanie strony internetowej i swojej zawodowej strony na Facebooku odpowiedzi na prośby o udzielenie informacji propozycje działań na podstawie szybkiego spostrzegania rzeczywistych potrzeb klienta, które ostatecznie 9. Jakie są Twoje źródła kosztów, w kolejności mogą doprowadzić ją do działalności konsultingo- ich znaczenia? 180 Devna Services Główny wydatek jest reprezentowany przez kosz- •przedsiębiorstwa, które nie są ani małymi i średnimi przedsiębiorstwami, w rozumieniu ty podróży, stąd pomysł, by uprzywilejować teleustawy- programu BCE z dnia 10/02/1998, pracę, która znajduje odzwierciedlenie w propozycjach i systemie cen. Kolejne wydatki to koszty •przedsiębiorstwo, które nie prowadzi działalności handlowej lub rzemieślniczej; opłat abonamentowych: przyłączenia, telefon. Na trzecim miejscu, koszty reklamy Adwords, płatnej •firma, która wykonuje usługi z zakresu intelektualnego, regulowane przez ustawę ramową za kliknięcie. z dnia 1 marca 1976 r. (np. księgowy, agent nieruchomości lub ekspert podatkowy), 10.Plan szkolenia pracowników Nathalie Deviaene pracuje samodzielnie. Dlatego •firma, która wykonuje działalność z szczególnymi wymogami w zakresie znajomości podnie posiada, ściśle rzecz biorąc, planu szkoleń dla stawowego zarządzania (np. przewóz osób lub swoich pracowników. Co się jej tyczy osobiście, to towarów), naprawdę nie potrzebuje dodatkowego szkolenia w zawodzie sekretarki, ponieważ ma 20 lat do- •firmy sprzedaży bezpośredniej, świadczenia jako sekretarka dyrekcji. Natomiast •firma handlowa lub rzemieślnicza, która została zarejestrowana w BCE przed 01/01/1999; nadal kontynuuje szkolenie w zakresie zarządzania firmą, dzięki okresowi wsparcia przez koope- •osoba przejmująca istniejące przedsiębiorstwo (na rok), ratywę działalności gospodarczej Azimut, która monitoruje jej pierwsze kroki menagera w formie •żyjący małżonek zmarłego przedsiębiorcy regularnych szkoleń, dotyczących różnych aspek- •żyjący prawny konkubent zmarłego przedsiębiorcy, tach zarządzania i stałego monitorowania wyni•żyjący partner zmarłego przedsiębiorcy, który ków. wspólnie mieszkał przez co najmniej 6 miesięcy ze zmarłym przedsiębiorcą; 11.Niezbędne kwalifikacje pracownika Nathalie Deviaene pracuje samodzielnie. Jej praca •dzieci zmarłego przedsiębiorcy, na okres trzech lat. nie należy w Belgii do działalności z ograniczonym dostępem. Aby wykonywać niezależną działalność gospodarczą jako osoba fizyczna, wystarczy W przypadku przedsiębiorstwa, które spełnia jej wykazać znajomość podstawowego zarządza- warunki, dotyczące osoby odpowiedzialnej za codzienne zarządzanie: nia (szczegóły poniżej). •żyjący małżonek zmarłej osoby odpowiedzialnej za codzienne zarządzanie, 12.Znajomość podstawowego zarządzania Każda firma handlowa lub rzemieślnicza (zarówno •żyjący prawny konkubent osoby odpowiedzialnej za codzienne zarządzanie, osoba fizyczna, jak i osoba prawna) musi wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą pod- •żyjący partner zmarłej osoby odpowiedzialnej za codzienne zarządzanie, z którym wspólnie czas rejestracji w Banque-Carrefour des Entreprimieszkał przez co najmniej 6 miesięcy. ses (Bank-Skrzyżowanie Przedsiębiorstw) (BCE), niezależnie czy chodzi o działalność główną czy 14.Kto musi wykazać znajomość podstawowedodatkową. Znajomość zarządzania obejmuje: •ducha przedsiębiorczości i kompetencje przed- go zarządzania firmą? Gdy firma jest osobą fizyczną, najlepiej sam własiębiorcy; •podstawową wiedzę z zakresu: prawa; rachun- ściciel firmy. Gdy nie jest to możliwe, następujące kowości, aspektów finansowych i podatków; osoby mogą w jego miejsce wykazać się znajomozarządzania handlowego przedsiębiorstwem; ścią podstawowego zarządzania: •małżonek lub małżonka, konkretnych przepisów prawnych. Możesz znaleźć pełny program w art. 6 rozpo- •prawny konkubent, rządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998. •partner (-ka), z którym żył(-a) przez co najmniej sześć miesięcy, Pracownik okienka ds. przedsiębiorstw, w którym składasz wniosek o rejestrację w BCE, musi •pracownik mający umowę o pracę na czas nieokreślony. sprawdzić, czy firma spełnia warunki. Jeśli chodzi o podmiot gospodarczy, będący oso13.Wyjątki i zwolnienia Niektóre firmy nie muszą wykazywać się znajo- bą prawną: osoba fizyczna, która zajmuje się codziennym zarządzaniem. Na przykład w spółce mością podstawowego zarządzania: 181 Devna Services z o.o. - zarządca; lub w spółce akcyjnej oddelegowany administrator. Firma spełnia wymagania, gdy tylko osoba fizyczna wykaże podstawową znajomość codziennego zarządzania, dopóki pozostaje aktywna. Kiedy opuszcza firmę, ta ostatnia musi uregulować sytuację w ciągu 6 miesięcy po odejściu pracownika, w okienku ds. przedsiębiorstw. również mogą wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą dzięki certyfikatowi CE. Jest to zaświadczenie wydawane przez kraj pochodzenia danej osoby, z wykazem praktyki zawodowej i ewentualnie ukończonych szkół. Jeśli ktoś nie może przedstawić wystarczającego dyplomu lub praktyki zawodowej, może zdać egzamin ze znajomości podstawowego zarządzania firmą, organizowany przez Wydział ds. Głównej Komisji. 15.Jak wykazać znajomość podstawowego za- Aby uzyskać więcej informacji na temat znajomorządzania firmą? ści podstawowego zarządzania, można zapoznać Znajomość podstawowego zarządzania firmą się z programem szkolenia (PDF, 1.66 MB), który można wykazać na dwa sposoby: może Ci pomóc przygotować się do egzaminu. 1. Dyplom lub świadectwo: artykuł 7 rozporządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998 r. 16.Gdzie wykazać się swoją wiedzą? określa, które świadectwa mogą być brane Jedynie zatwierdzone okienko ds. przedsiępod uwagę. W przypadku świadectw, których biorstw jest upoważnione do rozpatrywania nie ma na tej liście, można sprawdzić w bazie wniosków o rejestrację przedsiębiorstw handlodanych-Diplo. wych i rzemieślniczych w BCE. Gdy okienko ds. 2. Wystarczająca praktyka zawodowa: może zo- przedsiębiorstw odrzuci wniosek (w celu zmiany) stać uznane wszelkie doświadczenie zawodo- o rejestrację, firma może odwołać się od decyzji we, zdobyte w ciągu ostatnich 15 lat w jed- do Rady Gospodarczej. Należy to zrobić w ciągu nym z następujących przedsiębiorstw: 30 dni od formalnego odrzucenia wniosku przez •w przedsiębiorstwie przemysłowym; okienko. •w przedsiębiorstwie handlowym; •w przedsiębiorstwie rzemieślniczym; 17.Koszty •w przedsiębiorstwie z działalnością w rolnic- Opłata rejestracyjna w okienku ds. przedsiętwie i ogrodnictwie. biorstw wynosi 77 euro dla: •rejestracji firmy handlowej lub rzemieślniczej Musisz wykazać kilkuletnią praktykę: jako osoby fizycznej lub prawnej, •jako niezależny przedsiębiorca: •rejestracji jednostki gospodarczej (na każdą jed•w głównej działalności: 3 lata; nostkę gospodarczą), •w uzupełniającej działalności: 5 lat. •zmiany lub wykreślenia (na każdą jednostkę go•jako osoba odpowiedzialna za codzienne zarząspodarczą). dzanie, bez umowy o pracę : •w głównej działalności: 3 lata; 18.Sankcje •w uzupełniającej działalności: 5 lat. Firma, która naruszyła przepisy, może zostać uka•jako pracownik na stanowisku kierowniczym: 5 lat rana grzywną lub nawet zamknięciem. W celu •jako niezależny doradca: 5 lat. uzyskania dalszych informacji, prosimy o skonObywatele państw członkowskich Europejskie- taktowanie się z Dyrekcją Główną ds. Kontroli go Obszaru Gospodarczego (Unia Europejska + i Mediacji Federalnego Wydziału Publicznego ds. Norwegia, Islandia i Liechtenstein) lub Szwajcarii, Gospodarki (SPF). 182 Devna Services Schemat Modelu Biznesowego Devna Services – niezależnej sekretarki 7-Kim są Twoi biznesowi partnerzy? Kooperatywa działalności gospodarczej Azimut, (monitoring administracyjny i księgowy, szkolenie, coaching) 5-Jaka jest Twoja kluczowa działalność? - wyszukiwanie nowych klientów - usługi administracyjne dla klientów - reklama 6-Jakie są Twoje kluczowe zasoby? - kompletne wyposażenie informatyczne - samochód - finansowanie z własnych środków 1-Wartościowa propozycja Czego Klienci u Ciebie szukają? - oszczędności czasu - zysków pieniężnych - lepiej wykonanej pracy Dlaczego są gotowi zapłacić? - Elastyczność - Jakość wykonanej pracy - Terminowość 9-Jakie są Twoje źródła kosztów, w kolejności ich znaczenia? - koszty podróży - koszty opłat abonamentowych (przyłączenia, telefon) - koszty reklamy (szczególnie Adwords) 3-Jak skontaktować się z potencjalnymi Klientami? - własne poszukiwania - strona internetowa - internetowe katalogi firm - ogłoszenia na Facebooku czy Adwords 4-Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi? - najchętniej na odległość, e-mailem i przez Internet - jeśli to niezbędne, u Klienta 2-Kim są twoi klienci? - Prowadzący niezależną działalność gospodarczą; pracują sami lub z małą ilością pracowników 8-Jakie są Twoje źródła dochodów, w kolejności ich znaczenia? - świadczenia na odległość, - praca tymczasowa, - usługi u klienta Struktura organizacyjna Nathalie Deviaene – Devna services – wsparcie administracyjne Nathalie Deviaene Partnerzy Usługi na odległość x Usługi u klienta x Reklama x Bezpośrednie szukanie klientów x Księgowość x Azimut, kooperatywa działalności gospodarczej x Azimut, kooperatywa działalności gospodarczej Adwords, Facebook, katalogi firm, hosting strony internetowej Zarządzanie Uaktualnianie strony internetowej 183 Devna Services Aérograf – les Ateliers du Marketing 6, rue de Tourinnes B-1325 Chaumont-Gistoux Tél/Fax 010 81 36 65 [email protected] Devna Services Wsparcie administracyjne Przykład biznes-planu Alain Zimmerlin Kwiecień 2013 184 Devna Services Devna Services - Wsparcie administracyjne Przykład biznes-planu Biznes-plan zawiera trzy części: prezentację lidera oraz projekt, plan marketingowy, plan finansowy. Prezentujemy dwie pierwsze części, dotyczące działalności gospodarczej Nathalie Deviaene, jako niezależnej sekretarki. *** 1. Profil, projekt Dokładny i szczegółowy opis twojej działalności gospodarczej Telepraca : Sekretariat administracyjny Tłumaczenia w języku niderlandzkim i angielskim Tematyczne poszukiwania w Internecie Monitorowanie stosunków handlowych Sporządzanie dokumentacji, informacji prasowych Pomoc w organizowaniu eventów oraz aktualizacja strony internetowej Obecność na portalach społecznościowych Reklama na Adwords i Facebooku U klienta: klasyfikacja, archiwizacja, szyfrowanie, organizacja zebrań, etc . Chez le client : classement, archivage, encodage, organisation de réunions, etc… Dlaczego ten projekt wydaje ci się realistyczny? W stosunku do ciebie? W stosunku do rynku? W stosunku do mnie: Ponieważ mam dwudziestoletnie doświadczenie jako sekretarka dyrekcji. W stosunku do rynku: Projekt jest realistyczny, ponieważ pojawia się coraz więcej nowych niezależnych podmiotów gospodarczych, którzy niekoniecznie opanowali wszystkie aspekty pracy administracyjnej i monitoringu handlowego. A także dlatego, że oferuję im bardzo szeroką gamę usług. 2. Plan marketingowy Kim są twoi główni konkurenci? Gdzie są? Jaki jest ich potencjał? Działalność niezależnego sekretariatu rozwija się od kilku lat, wraz z rozwojem rynku dla freelancerów. Niezależnych sekretarek są dziesiątki, pracujących samodzielnie lub w zrzeszeniu. Większość z nich oferuje podstawowe usługi tradycyjne sekretariatu i niewiele różnią się od siebie. 185 Devna Services W czym twoja oferta różni się od ofert konkurentek (-ów)? Moje zróżnicowanie opiera się na dwóch podstawach. Z jednej strony, mam dużo bardziej kompleksowy zakres usług, które wykraczają poza zwykłą pracę sekretariatu, utożsamianą z pisaniem na maszynie. Do mojej oferty usług zaliczam monitorowanie handlowe i korzystanie z zaawansowanych technik w dziedzinie internetowej (dla reklamy lub poszukiwania informacji). Moja praca jest pracą wysoko zaawansowaną. Mój slogan reklamowy mówi o tym wyraźnie: „Partner w interesach”. Z drugiej strony, opracowałam system cen atrakcyjny dla klientów, którzy mają strukturalne lub powtarzające się potrzeby: odnawialny i degresywny abonament na 10 godz., 20 godz., 30 godz. lub 40 godzin, któremu towarzyszy staranny monitoring przy użyciu time sheet, zapewniający klientowi przejrzystość. To jest odpowiedź na trudności, uzasadniająca opłaty godzinowe za wykonywane zdalnie prace. Opis różnych kategorii potencjalnych klientów Moim celem jest na razie ta sama kategoria klientów: wykonują niezależną działalność gospodarczą, pracując sami lub w niewielkich firmach, mają potrzeby strukturalne, powtarzające się albo sporadyczne. Wachlarz moich klientów jest bardzo szeroki: agenci nieruchomości, eksperci od nieruchomości, księgowi, handlowcy, specjaliści od rekrutacji. Zależnie od możliwości, nie wykluczam współpracy z organizacjami non-profit, małymi i średnimi przedsiębiorstwami, a nawet z dużymi firmami. Ale te kategorie nie są teraz moim priorytetowym celem, ponieważ ich potrzeby mniej odpowiadają moim umiejętnościom. Gdzie znajdują sie twoi klienci? Jaki jest obszar twojego zainteresowania? Ze względów ekonomicznych oraz skuteczności, moje poszukiwanie klientów skupia się na obszarze w promieniu 40 km. Gdzie wykonujesz działalność gospodarczą? Skąd ten wybór? Wolę faworyzować pracę u siebie w domu, która jest bardziej rentowna, niż wyjazdy. Praca u klienta jest możliwa, ale nie jest dla mnie priorytetem. Wyjeżdżam tylko wtedy, gdy w inny sposób nie można wykonać tej pracy: na przykład przy pracy polegającej na przechowywaniu i archiwizacji danych oraz przy wyjazdach na minimum cztery kolejne godziny. Większość mojej pracy odbywa się zdalnie, z mojego własnego domu. Jak nazywa się twoja firma? Wyjaśnij ten wybór? Devna services, ze sloganem « Partner w interesach ». Devna jest słowem pochodzącym od mojego nazwiska, ale kluczowy jest slogan, który przywołuje wysoki poziom współpracy, a nie kilometrowe przepisywanie na maszynie. 186 Devna Services 3. Plan finansowy Plan finansowania Aby rozpocząć działalność gospodarczą, nie potrzebowałam wielu materialnych zasobów: samochód, sprzęt komputerowy, podstawowe oprogramowanie. Mój plan finansowy został zrealizowany z własnych środków, bez pożyczek. Szacowane obroty i rentowność Nie chcę odpowiadać na to pytanie, ale aby dać wyobrażenie o moich wydatkach, przytoczę je w kolejności znaczenia: koszty podróży, różne abonamenty (podłączenia internetowe, mieszkanie, telefon) oraz koszty reklamy w Google Adwords. Moje dochody w tym momencie pochodzą z subskrypcji na moje usługi oraz z pracy tymczasowej. Ale musimy pamiętać, że jestem teraz w okresie testowania działalności w kooperatywie działalności gospodarczej i moje obroty stanowią już 30% progu rentowności, a jestem dopiero w jednej trzeciej okresu testowego. 187 188 Crea Sandwich Crea Sandwich 189 Crea Sandwich KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA • bar kanapkowy mieszczący się w szpitalu, • model oparty jest na istniejącym zapotrzebowaniu na szybkie posiłki w postaci świeżych kanapek dla pracowników i pacjentów szpitala oraz odwiedzających pacjentów, • zasoby potrzebne do prowadzenie działalności to inwestycja w sprzęt potrzebny do prowadzenia małej gastronomii i urządzenie lokalu zapewniające odbiór Sanepidu – łącznie potrzebny nakład zgodnie z modelem biznesowym to 200 000 zł., • klienci to osoby, którym zależy na szybkim, tanim i świeżym jedzeniu, • główne źródła dochodów to: sprzedaż przy barze FORMAT BIZNESOWY wyrobów gotowych, sprzedaż przy barze wyrobów przygotowanych przy barze oraz sprzedaż wyrobów przygotowanych na zamówienie, • dodatkowe źródła dochodów pochodzą ze współpracy z lokalnymi dostawcami w zakresie dostaw grupowych i dostaw na zamówienie, • głównym źródłem kosztów jest zakup surowców do produkcji kanapek, drugim co do wielkości są koszty pracowników a najmniejszy udział w kosztach ma opłata za wynajem pomieszczenia do prowadzenia działalności, • kompetencje pracowników są zależne od stanowiska – konieczne jest zatrudnienie osoby zarządzająca działalnością, pracowników przygotowujący posiłki oraz sprzedawcy. w czerwcu. Wydaje się, że plasuje się on na wysokiej pozycji wśród 18 kandydatów, z których Valérie Oberle praktycznie wszyscy, podobnie jak ona, występują Aplikacja kandydata do prowadzenia baru kanap- jako osoby fizyczne. Tylko jedna oferta pochodzi kowego w szpitalu Marie-Curie de Charleroi od firmy specjalizującej się w małej gastronomii. [email protected] Valérie Oberle w razie odrzucenia jej kandydatury zamierza wykorzystać elementy aplikacji do stwoDlaczego wybraliśmy ten przykład? rzenia baru kanapkowego w okolicy szpitala. Towarzyszyliśmy kandydatce do projektu w ramach programu Crédal-Entreprendre. „Biznes 1. Wartościowa propozycja Kobiet, Kobiety Biznesu”. W szczególności praco- Czego klienci oczekują od Ciebie? waliśmy wraz z nią nad przygotowaniem aplikacji Odpowiadając – w Créa-Sandwichs klienci znajdą kandydata do prowadzenia baru kanapkowego to czego nie znajdą gdzie indziej: produkty zdrow nowobudowanym szpitalu w Charleroi, który we, smaczne, dobrej jakości, zrównoważone, bez pomieści 600 łóżek i który ma zostać otwarty straty czasu na stanie w kolejce (możliwość złoz końcem 2013 r. Zainteresowała nas jej znajo- żenia zamówienia wcześniej), bez wychodzenia mość zawodu (szkoła hotelarska w Metz + dwa- za szpitala i bez komplikacji (wszystkie oferowane dzieścia lat doświadczenia na kierowniczych kanapki mają tę samą cenę). Zalety te mają szczestanowiskach). Byliśmy także pod wrażeniem jej gólne znaczenie w szpitalu, można je oczywiście zdolności połączenia umiejętności przekazywa- z łatwością przetransponować w inne miejsce nia wartości ze szczegółowym podejściem do gdzie, gdzie ludzie również „chcą coś zjeść” w gowszystkich konkretnych aspektów działalności. dzinach posiłków. Są one zgodne z duchem czasu Model biznesowy przygotowany przez Valérie i odpowiadają aktualnemu trendowi, który bez Oberle wydaje nam się być wartym przestudio- wątpienia będzie się utrzymywać. wania gdyż jest on powtarzalny ponieważ: Dlaczego są gotowi zapłacić? •bary kanapkowe są całkowicie tradycyjną dzie- Klienci są gotowi zapłacić za cztery rzeczy, na dziną działalności, których opiera się ich przywiązanie do danego •potrafiła ona stworzyć model dostosowany do miejsca: specyfiki środowiska szpitalnego, który jednak 1)Efekt nowości: pociąg do prawdziwej innowadaje się łatwo przetransponować, cji, takiej która oferuje nowe rozwiązanie istnieją•przedstawiona przez nią aplikacja jest mode- cego problemu. W tym przypadku jest to zjedzelowa: precyzyjna analiza konkurencji, cennik, nie czegoś zdrowego i lekkiego wybór dostawców, szczegółowe prognozy fi- w godzinach posiłków bez tracenia przy tym nienansowe. potrzebnie czasu. Créa-Sandwich oferuje anty-kanapkę „szynka – Valérie Oberle ma uzyskać odpowiedź szpitala masło – ser camembert – majonez” 190 Crea Sandwich 2) Ufanie poradom udzielanym podczas zaku- 4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi? pów: Valérie Oberlé chciałaby nawiązać współ- Istnieją trzy rodzaje produktów: »» produkty zakupione przy barze. pracę w ramach diet Weight Wachers lub Dukana »» przygotowane wcześniej, odbierane i regulolub też ze szpitalną dietetyczką. wane przy kasie. To samo dotyczy zwykłych 3)Elastyczność: do wyboru, klient może zakukanapek, które są komponowane na miejscu pić wyroby gotowe, gotowe / na zamówienie lub na prośbę klienta. Kanapki te mogą być rówprzygotowane na zamówienie. nież zamawiane wcześniej, tak jak opisano 4) Unikanie straty czasu: spożycie szybkiego pow modelu poniżej, siłku nie wymaga opuszczania szpitala. »» zamówienia na bardziej złożone kompozycje muszą być zawsze składane przez internet, 2. Kim są Twoi klienci? przed godziną 10.30. Ze względów bezpieValérie Oberle wyróżnia cztery rodzaje klientów: czeństwa, należność za nie jest regulowana »» pracownicy szpitala: lekarze, pielęgniarki, praz góry, za pośrednictwem systemu Paypal. cownicy administracyjni lub techniczni. Osoby Zamówienia są odbierane przy kasie lub też te w godzinach posiłków dysponują ograniczomogą zostać dostarczone do pokoju lub na ną ilością czasu i będą raczej wybierać proste stanowisko pracy, za dopłatą w stanowiącą i szybkie rozwiązania z możliwością złożenia 20% zamówienia. zamówienia przez internet przed 10.30 rano. »» odwiedzający, którzy mają mało czasu i którzy nie chcą opuszczać szpitala aby coś zjeść, ani 5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność? też spożywać pełniejszego posiłku w restau- Oczywiście przygotowywanie kanapek a także: »» poszukiwanie dostawców, kontakty z dostawracji w galerii handlowej. cami. W szczególności poszukiwanie lokalnych »» pacjenci, którzy będą składać zamówienia aby producentów w celu wspierania krótkiego łańurozmaicić swoje menu, z możliwością dostacucha dostaw i promowania ich wyrobów wy do pokoju lub też pacjenci szpitala jednego »» monitorowanie jakości dostarczanych produkdnia, którzy mogą samodzielnie dokonać zatów kupów. »» zapewnienie komunikacji na zewnątrz szpitala »» klienci z zewnątrz, zachęceni jakością ofero»» zapewnienie szkolenia pracowników w zakrewanych produktów i niechętni oferowanym sie wartości przedsiębiorstwa w okolicy dość prostym przekąskom. 6. Jakie są Twoje kluczowe zasoby? Od strony sprzętowej: zagospodarowanie lokalu, lada chłodnicza, piec chlebowy, kasa fiskalna i sprzęt komputerowy. Od strony finansowej: wymagane jest finansowanie na poziomie 62000 €, w tym środki pieniężne w wysokości 15000 €. Pochodzenie kapitału jest następujące: 12000 € środki własne kredyt bakowy 36000 € na 5 lat 3. Jak nawiązujesz kontakt z klientami? Prowadzanie kampanii reklamowych na tere- pożyczka gotówkowa 15000 € na rok. nie szpitala jest zabronione, ale nie stanowi to większej przeszkody. Dla odwiedzających, samo 7. Kim są Twoi partnerzy? przejście przed witryną lokalu stanowi już istot- Partnerzy są bardzo liczni, ponieważ filozofia Pani ną formę atrakcji i zachętę do zjedzenia czegoś Oberle opiera się na idei współpracy. Na pierwbez konieczności opuszczania szpitala. Natomiast szym miejscu wymienia ona szpital, we współnaszymi głównymi klientami będą pracownicy pracy z którym ma nadzieję rozwinąć propozyi pacjenci. Zarówno jednym jak i drugim zapropo- cje skierowane do pacjentów i do pracowników. nujemy składanie propozycji menu na specjalnych W następnej kolejności są to lokalni producenci, formularzach, które znajdą się na przykład w po- których chce ona promować w oparciu o formumieszczeniach socjalnych dla pracowników me- łę zamówień grupowych, od których pobierałaby dycznych. Dla klientów z zewnątrz lokal z definicji prowizję. Zrządzający restauracją mógłby również jest niewidoczny. Tak więc aby do nich dotrzeć stać się współpracownikiem, o ile zaproponuje konieczne będzie rozdawanie ulotek i indywidu- mu ona podzielenie się klientami w oparciu o założenie, że uzupełniają się oni wzajemnie. Klientaalne spotkania. Trzy pierwsze kategorie są to klienci „wewnętrzni”, w przypadku których należy liczyć, że zatrzymają się po drodze lub na marketing wirusowy. Natomiast z uwagi na fakt, że bar nie jest widoczny na zewnątrz, dotarcie do klientów spoza szpitala będzie wymagało specjalnej kampanii informacyjnej. 191 Crea Sandwich mi restauracji są osoby, które mają czas aby usiąść i spożyć kompletny posiłek. Jak już widzieliśmy, oferta baru kanapkowego jest skierowana do osób, których czas na spożycie posiłku jest ograniczony.W celu skonkretyzowania tej współpracy proponuje restauracji nieprowadzenie sprzedaży na wynos zobowiązując się w zamian do prowadzenia wyłącznie sprzedaży na wynos i nieoferowania klientom ani stolików, ani miejsc siedzących. 8. Jakie są Twoje źródła dochodów, według ważności? Opierając się na doświadczeniu i w porównaniu z konkurencją i kolegami po fachu, Pani Oberle uważa, że jej głównymi źródłami dochodów będą, według ważności: »» sprzedaż przy barze wyrobów gotowych, »» sprzedaż przy barze wyrobów przygotowanych przy barze, »» sprzedaż wyrobów na zamówienie, Przewiduje ona okres próbny na zweryfikowanie tego założenia w kontekście szpitala Marie-Curie. Drugim źródłem dochodów byłyby dochody ze współpracy z lokalnymi producentami w postaci prowizji za zamówienia grupowe. Ostatnim źródłem dochodów są dostawy. 9. Jakie są Twoje źródła kosztów, według ważności? Z uwagi na wymóg wysokiej jakości produktów, stosunek zakupów do sprzedaży wyniesie 42%, podczas gdy z ankiety, którą przeprowadziła wynika, że średni stosunek w tym sektorze działalności wynosi 25%. Tak więc jest to dość duże źródło kosztów, które wynika z dokonanego przez nią wyboru jakim jest wartościowa oferta. Drugim źródłem kosztów są koszty pracowników: 74000 €/rocznie. Trzecim źródłem kosztów jest opłata na rzecz szpitala : 2,5% obrotu przez dwa pierwsze lata i 5% w następnych latach. Reasumując, na tych kliku stronach przedstawiony został model biznesowy Crea-Sandwich. Jednak opis ten nie odzwierciedla znacznego nakładu pracy ze strony Pani Oberle włożonej w jego przygotowanie, począwszy od przemyślanego wyboru dostawców, a skończywszy na wyczerpującej analizie konkurencji. 10.Niezbędne kwalifikacje pracowników Valérie Oberle pracuje wraz ze swoimi pracownikami. Ona sama nie potrzebuje specjalnego zezwolenia na wykonywanie zawodu na terenie Belgii, jeżeli jej działalność będzie się ograniczać 192 do małej gastronomii. Aby móc w Belgii prowadzić działalność na własny rachunek jako osoba fizyczna, wystarczy wykazać znajomość podstaw zarządzania, (patrz szczegóły poniżej). Co do zasady, przygotowywanie posiłków dla klientów wymaga posiadania uprawnień do wykonywania zawodu kucharza. Jednak kwalifikacje te nie są wymagane do prowadzenia lokalu mieszczącego się w kategorii tzw. „małej gastronomii”. Różnica? Zasadniczo, prowadząc małą gastronomię nie dokonuje się przekształcenia surowca, który jest serwowany w stanie w jakim się znajduje. W rzeczywistości różnica ta jest dużo bardziej złożona (patrz szczegóły poniżej). Jeżeli chodzi o sprzedawców, wymagane jest oczywiście szkolenie lub doświadczenie zawodowe w dziedzinie sprzedaży przy barze, ale w Belgii nie istnieją żadne przepisy w tym zakresie. Znajomość podstaw zarządzania Każda firma handlowa lub zakład rzemieślniczy (zarówno osoba fizyczna jak i prawna), przy wpisie do Banque-Carrefour des Entreprises (BCE) [belgijski rejestr działalności], musi wykazać znajomość podstaw zarządzania, bez względu na to czy prowadzona przez nią działalność jest jej działalnością główną czy też dodatkową. Zakres wiadomości: Znajomość zarządzania obejmuje: »» przedsiębiorczość i umiejętności przedsiębiorcy; »» podstawowe wiadomości z zakresu prawa, księgowości, aspektów finansowych i fiskalnych, zarządzania przedsiębiorstwem, specjalnych przepisów prawnych. Kompletny program został zawarty w artykule 6 rozporządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998. Obowiązkowa weryfikacja czy firma spełnia te warunki jest dokonywana w okienku obsługującym firmy, w którym dokonywany jest wpis do BCE. Wyjątki i zwolnienia Niektóre z firm nie muszą wykazywać posiadania podstawowych umiejętności w zakresie zarządzania: •firmy, które nie są zaliczane do małych i średnich firm w rozumieniu ustawy ustawa - program BCE z dnia 10/02/1998; •firma, która nie prowadzi działalności handlowej ani rzemieślniczej; •firma, która świadczy usługi w tzw. zawodach intelektualnych opisanych w ustawie ramowej z 1 marca 1976 r. (na przykład księgowy, pośrednik nieruchomości lub biegły podatkowy); Crea Sandwich •firma, która prowadzi działalność wymagającą spełnienia specjalnych warunków w zakresie znajomości podstaw zarządzania (na przykład przewoźnik osób lub towarów) •firmy prowadzące sprzedaż bezpośrednią; •firma handlowa lub zakład rzemieślniczy, wpisane do BCE przed 1/1/1999 r., •cesjonariusz istniejącej firmy (przez okres jednego roku); •żyjący współmałżonek zmarłego przedsiębiorcy; •żyjący prawny współmieszkaniec zmarłego przedsiębiorcy; •żyjący partner zmarłego przedsiębiorcy, który zamieszkiwał ze zmarłym przedsiębiorcą przez okres co najmniej 6-ciu miesięcy; •dzieci zmarłego przedsiębiorcy przez okres trzech lat; •w przypadku firmy spełniającej warunki, w której na osobę odpowiedzialną za bieżące zarządzanie powołano: »» żyjącego współmałżonka zmarłej osoby, która odpowiadała za bieżące zarządzanie; »» żyjącego prawnego współmieszkańca zmarłej osoby, która odpowiadała za bieżące zarządzanie; »» żyjącego partnera zmarłej osoby, która odpowiadała za bieżące zarządzanie, pod warunkiem, że zamieszkiwał on z nim prze okres co najmniej 6-ciu miesięcy. Kto musi wykazać posiadanie podstawowych umiejętności? W przypadku firm osób fizycznych, najlepiej gdy przedsiębiorca uczyni to osobiście. Gdy nie jest to możliwe, w jego zastępstwie jedna z niżej wymienionych osób może wykazać posiadanie znajomości podstaw zarządzania: •współmałżonek lub współmałżonka; •prawny współmieszkaniec; •partner, z którym zamieszkuje od co najmniej 6-ciu miesięcy; •pracownik posiadający umowę o pracę na czas nieokreślony; •współpracownik pracujący na własny rachunek. W przypadku firm osób prawnych: osoba fizyczna odpowiedzialna za bieżące zarządzanie firmą. Na przykład w spółce z o.o. będzie to członek zarządu, a w spółce S.A. dyrektor pełnomocny. Firma spełnia wymogi, w chwili gdy osoba fizyczna wykaże posiadanie znajomości podstaw zarządzania i tak długo jak osoba ta pozostaje aktywna w firmie. Po jej odejściu, firma w przeciągu 6-ciu miesięcy musi uregulować swoją sytuację, zgłaszając się w tym celu do okienka obsługującego firmy. W jaki sposób wykazać posiadanie znajomości podstaw zarządzania? Posiadanie znajomości podstaw zarządzania może zostać wykazane na dwa sposoby: 1. Dyplom lub tytuł: w artykule 7 rozporządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998 wymieniono tytuły, które mogą zostać uwzględnione. W przypadku tytułów, które nie zostały ujęte w tym artykule patrz baza danych - Diplo. 2. Wystarczająco długie doświadczenie zawodowe: można zaakceptować każdą pracę zawodową w przeciągu ostatnich 15 lat w jednej z niżej wymienionych firm: »» praca w firmie przemysłowej; »» praca w firmie handlowej; »» praca w zakładzie rzemieślniczym; »» praca w firmie prowadzącej działalność rolniczą lub ogrodniczą. Należy wykazać pewną liczbę lat praktyki jako: »» niezależny przedsiębiorca (działalność główna 3 lata, działalność dodatkowa - 5 lat), »» osoba kierująca bieżącą działalnością, bez umowy o pracę (działalność główna 3 lata, działalność dodatkowa - 5 lat), »» jako pracownik na stanowisku kierowniczym - 5 lat »» jako współpracownik pracujący na własny rachunek - 5 lat. Obywatele państw członkowskich Europejskiego Obszaru Gospodarczego (Unia europejska + Norwegia, Islandia i Lichtenstein) lub Szwajcarii mogą również wykazać posiadanie znajomości podstaw zarządzania przedkładając w tym celu zaświadczenie C.E. Jest to zaświadczenie wydawane przez kraj ojczysty osoby zainteresowanej, w którym wymienia się doświadczenie zawodowe tej osoby oraz ewentualnie posiadane przez nią wykształcenie. Osoba, która nie może przedłożyć dyplomów ani wykazać wystarczającego doświadczenia zawodowego, może zdać egzamin ze znajomości podstaw zarządzania, który jest organizowany przez Centralną Komisję Egzaminacyjną. W celu uzyskania dodatkowych informacji na temat znajomości podstaw zarządzania patrz program (PDF, 1.66 MB), który może być pomocny w przygotowaniu się do egzaminu. Gdzie można wykazać swoje umiejętności? Do rozpatrywania wniosków o wpis firm handlowych i zakładów rzemieślniczych do BCE jest 193 Crea Sandwich uprawnione wyłącznie upoważnione okienko ob- Przez przygotowanie rozumie się każdą czynność sługujące firmy. W przypadku gdy wyda ono od- za pośrednictwem, której danie jest: »» wykonane, powiedź odmowną na wniosek (o zmianę), wpis, »» skomponowane, firma może odwołać się od tej decyzji do Rady »» ułożone na talerzu, instytucji. Odwołanie musi nastąpić w terminie 30 »» podgrzane, dni po wydaniu przez okienko odmownej decyzji »» rozmrożone. urzędowej. Koszty Opłata za wpis wnoszona w okienku obsługującym firmy wynosi 77 euro dla: »» wpis firmy handlowej lub zakładu rzemieślniczego jako osoby fizycznej lub prawnej, »» wpis zakładu firmy (każdy zakład oddzielnie), »» zmiana lub wykreślenie (każdy zakład oddzielnie). Kary Firma, która popełni wykroczenie może zostać skazana na karę grzywny, a nawet na zamknięcie. W celu uzyskania szczegółowych informacji można skontaktować sie z Dyrekcją Generalną ds. Kontroli i Mediacji SPF Economie. Chapitre 1 2-Prawo wykonywania zawodu - Restaurator lub catering – organizator bankietów Każda osoba zamierzająca prowadzić działalność restauracyjną lub cateringową i organizatora bankietów, oprócz znajomości podstaw zarządzania, musi wykazać posiadanie odpowiednich kwalifikacji zawodowych w tym zakresie. Ogólnie Wymogi, które należy spełnić w celu dokonania wpisu do Banque-Carrefour des Entreprises działalności restauracyjnej lub cateringowej i organizatora bankietów: »» znajomość podstaw zarządzania, »» kwalifikacje zawodowe w tym zakresie. Okienko obsługujące firmy , do którego przedsiębiorca zwraca się z wnioskiem (o zmianę) wpis do Banque-Carrefour des Entreprises, sprawdza czy firma spełnia wszystkie warunki. Definicja Przez działalność restauracyjną lub cateringową – organizatora bankietów rozumie się działalność polegającą na stałym i samodzielnym przygotowywaniu posiłków gorących lub zimnych przeznaczonych do: »» spożycia na miejscu w lokalu, »» serwowania na zamówienie poza lokalem przez osobę prowadzącą taką działalność. 194 Wyjątki Przepisom tym nie podlega następująca działalność: Następujące lekkie posiłki, jeżeli są one podawane wyłącznie z pieczywem: »» zupy, »» zapiekanki i wszelkiego rodzaju tosty, »» croquettes, z wyjątkiem croquettes ziemniaczanych »» vol-au-vent, »» boudins noirs et boudins blancs [rodzaj kaszanek], »» szaszłyki grillowane, »» bułki nadziewane, hamburgery, hot dogi, pitty i croissanty, »» makaron, pizza, quiches lub inne słone tarty, »» sałatki zimne, »» talerz wędlin, »» jajka gotowane, »» desery, w szczególności naleśniki, lody, gofry, ciasta, ciasta drożdżowe, jogurty, i milkshakes, a także: I. Rzeźnicy-masarze, sprzedawcy ryb, dziczyzny i drobiu w zakresie przygotowywanych przez nich wyrobów na bazie mięsa, ryb lub dziczyzny i drobiu, II. Lokale konsumpcyjne piekarzy, cukierników, lodziarzy i naleśnikarnie, III.Smażalnie podlegające przepisom o handlu obwoźnym; IV.Smażalnie w zakresie smażenia w tłuszczu lub w oleju (frytek ziemniaczanych, dań zakupionych jako całkowicie gotowe do takiego użycia). Za przygotowywanie nie uznaje się: serwowania sosów, serwowania przypraw, krojenia i dodawania: cebuli lub przetworów z cebuli, ogórków, korniszonów, małży w postaci konserwowej, obrobionych termicznie kiełbasek podawanych na zimno. Przepisów tych nie stosuje się w odniesieniu do następujących dań, pod warunkiem że są one podawane wyłącznie w opakowaniach jednorazowych z papieru, kartonu lub plastiku,(carbonades, gulasz, pulpety z mięsa mielonego w sosie pomidorowym). V. Hotelarze w zakresie śniadań, Crea Sandwich VI.Domy opieki dla osób starszych, VII.Operatorzy dystrybutorów automatycznych, VIII. Sprzedawcy detaliczni wyrobów spożywczych, w zakresie sprzedaży dań gotowych, IX.Firmy o charakterze rodzinnym, oferujące zakwaterowanie lub właściciele pokoi gościnnych, którzy serwują posiłki wyłącznie swoim gościom. Przez firmę o charakterze rodzinnym, oferującą zakwaterowanie rozumie się firmę oferującą zakwaterowanie, w której głowa rodziny i pracuje samodzielnie, pracuje ze współmałżonkiem, z rodzicami lub krewnymi pierwszego lub drugiego stopnia pokrewieństwa, pracuje wraz z pracownikiem lub pracuje razem ze wspólnikiem. Zatrudnienie jednej lub dwóch dodatkowych osób przez maksymalny okres dwóch miesięcy rocznie nie powoduje utraty statusu firmy o charakterze rodzinnym. Przez pokój gościnny rozumie się jeden lub kilka umeblowanych pokoi wchodzących w skład miejsca zamieszkania osobistego lub zwyczajowego właściciela i przeznaczonych do wynajęcia w celach turystycznych. W jaki sposób można wykazać posiadanie kwalifikacji zawodowych? Posiadanie kwalifikacji zawodowych może zostać wykazane na dwa sposoby: tytuł zawodowy - artykuł 5 rozporządzenia królewskiego z 13/06/1984 określa akceptowane tytuły. W przypadku tytułów, które nie zostały ujęte w tym artykule patrz baza danych -Diplo. Natomiast praktyka zawodowa - należy przedłożyć dowód posiadania co najmniej 5-cio letniej praktyki zawodowej w ciągu ostatnich 10-ciu lat. Praktyka taka mogła rozpocząć się wcześniej niż 10 lat temu, ale musiała dobiegnąć końca w ciągu ostatnich 10-ciu lat oraz stanowić 5-cio letni okres nieprzerwanej pracy. Osoba, która nie może przedłożyć dyplomu ani wykazać wystarczającego doświadczenia zawodowego, może zdać egzamin przed Centralną Komisją Egzaminacyjną. Egzamin dotyczy kwalifikacji zawodowych, o których mowa w artykule 4 rozporządzenia królewskiego z dnia 13/06/198 Plan szkolenia pracowników Valérie Oberle będzie pracować ze sprzedawcami przy barze. Ona sama ma zarówno wykształcenie jak i doświadczenie, które pozwalają jej na prowadzenie firmy. Posiadane dyplomy : Kształcenie w kierunku uzyskania statusu pracownika służby pięter BTH dyplom technika hotelarstwa BEPH dyplom zawodowej szkoły hotelarskiej Doświadczenie zawodowe: Valérie Oberle od najmłodszych lat pracowała w licznych restauracjach i w cateringu, pracowała między innymi z mamą, która również pracuje w dziedzinie organizacji imprez i cateringu. Podróżowała, a w czasie tych podróży z pasją wykonywała swój zawód pracując w luksusowych hotelach. Na ostatnim zajmowanym przez nią stanowisku kierowała zespołem dwudziestu osób. Zajmowała się planowaniem i monitorowaniem budżetu, sprawami administracyjnymi podległych jej pracowników, kontaktami z dostawcami, zakupami niezbędnymi do prowadzenia hotelu tj. środków czystości, pościeli, elementów wystroju, kwiatów, nowego sprzętu, uniformów dla wszystkich pracowników, szkoleniem, krótko mówiąc realizowała bardzo kompleksowe zadania, które wymagały od niej mnie bardzo dobrych umiejętności zarządzania czasem i pracownikami. Jeżeli chodzi o pracowników przy barze, przewidziała ona bardzo precyzyjne plan ciągłego szkolenia. Wypiek chleba, kierujący firmą „Gourmand”, która jest jej dostawcą pieczywa zwykłego i słodkiego, jest gotów przeprowadzić szkolenie pracowników w zakresie wypieku pieczywa. Horeca formation oferuje szeroki wachlarz szkoleń wszystkim pracownikom, którzy o to poproszą. (szkolenia indywidualne każdego z pracowników w zależności od potrzeb, które zostają określone w chwili zatrudnienia). »» Normy Haccp (higiena) »» Bezpieczeństwo przeciwpożarowe »» Reakcja na napad »» Asertywność (autoafirmacja i szacunek dla innych) - kluczowa w relacjach z klientami »» Kontrola i sprawna obsługa w czasie masowego napływu klientów »» Rozwój i kreatywność w zmieniającym się świecie »» Ergonomia (właściwa postawa w czasie pracy) 195 Crea Sandwich STRUKTURA ORGANIZACYJNA Valérie Oberle – Créa’Sandwich Valérie Oberle Przygotowywanie / Sprzedaż kanapek Sprzedawcy Partnerzy X Przygotowywanie na zamówienie X Organizacja pracy X Rekrutacja pracowników X Szkolenie pracowników X Firma „Gourmand” Horeca Formation Badanie rynku szpitalnego X Dyrekcja szpitala Reklama zewnętrzna X Grafik, Drukarnia Wybór dostawców X Lokalni producenci Księgowość / zarządzanie X Księgowy http://www.horecaformationwallonie.be/horeca-formation/fr/8924-rechercher-une-formation.html Schemat modelu biznesowego 1. Wartościowa propozycja – po co klienci przychodzą do Ciebie? Za co są gotowi zapłacić? »» zdrowe produkty »» zyskują na czasie »» jedna cena 2. Kim są twoi klienci? »» pracownicy szpitala »» odwiedzający »» pacjenci »» klienci zewnętrzni 3. Jak nawiązujesz kontakt z klientami? »» odwiedzający przechodzą obok lokalu »» informacja w pomieszczeniach socjalnych pracowników »» ulotki na zewnątrz 4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi »» przy barze »» dostawa do pokoju »» dostawa na stanowisko pracy 5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność? »» przygotowywanie kanapek »» poszukiwanie lokalnych dostawców »» komunikacja »» szkolenie pracowników 6. Jakie są twoje kluczowe zasoby? »» profesjonalny sprzęt »» wykwalifikowani pracownicy »» wkład własny »» pożyczka bankowa 7. Kim są Twoi partnerzy? »» szpital »» lokalni producenci 196 Crea Sandwich »» właściciel restauracji 8. Jakie są Twoje źródła dochodów, wg ich ważności? »» sprzedaż przy barze wyrobów gotowych »» sprzedaż wyrobów przygotowanych na zamówienie 9. Jakie są Twoje źródła kosztów, wg ich ważności? »» koszt zakupu produktów dobrej jakości »» koszty pracowników APLIKACJA KANDYDATA DO PROWADZENIA BARU KANAPKOWEGO Spis treści Prezentacja i zarys projektu Uiszczanie opłaty Cechy projektu i strategia marketingowa Cechy projektu Zagospodarowanie lokalu Opis wystroju Pracownicy - schemat organizacyjny Szkolenie Stroje pracowników Strategia marketingowa Lista wyrobów : Cennik oferowanych wyrobów Wyjaśnienia dotyczące wyrobów i cen Kanapka 3.50 € Przykładowa świeża zupa dnia 3 € Przykładowa sałatka dnia (małe pudełeczko) 3€ Przykładowa sałatka mieszana (sałata zielona + dodatkowe składniki) od 4 do 6€ Przykładowy deser dnia 2.5 € Partnerzy Przewidywane koszty stałe Analiza konkurencji BENCHMARKING : KONKURENCJA BEZPOŚREDNIA I POŚREDNIA Krótka analiza sklepów znajdujących się w pobliżu szpitala Marie-Curie Analiza barów kanapkowych w szpitalach Być zawsze na najwyższym poziomie Moje referencje : Forma prawna firmy Logo firmy Wyliczenia Prawo wykonywania zawodu Inne Mój życiorys W najbliższej przyszłości Moje życie rodzinne Moje motywacje Uwzględnienie ryzyka Moja osobowość CURRICULUM VITAE Status i system raportowania 197 Crea Sandwich Prezentacja i zarys projektu Firma Créa kandyduje do projektu otwarcia baru kanapkowego w Szpitalu Marie Curie w Charleroi. Chcielibyśmy aby w naszej ofercie znalazło się słodkie pieczywo, kanapki, zupy i sałatki, a cały koncept opierałby się na dobrej jakości, kreatywności, oryginalności i miłej atmosferze. Poprzez nasze smaczne, zdrowe, zrównoważone wyroby o dobrym smaku, pragniemy ofiarować naszym klientom prawdziwą chwilę przyjemności. Uiszczanie opłaty •Część stała: 748€ miesięcznie •Propozycja: czynsz za 12 miesięcy płatny z góry, tj. 8976€. •Część zmienna: na ogół między 1 a 8% (duże zagrożenie w przypadku 7 lub 8%) zbyt wysoka marża. Źródła: osoba odpowiedzialna za zarządzanie „lokalami na powierzchniach handlowych”. Propozycja: 1-szy rok: 2.5% rocznego obrotu NETTO Od 2-giego roku: 5% rocznego obrotu NETTO. Cechy projektu i strategia marketingowa : Cechy projektu Zanim przystąpię do objaśniania mojego projektu, chciałabym przybliżyć Państwu powody, dla których składam aplikację. Jak być może Państwo wiecie, już 4 lata temu zaprezentowałam moją kandydaturę Panu MAGONET. Sam pomysł przyszedł mi do głowy około 6 lat temu podczas odwiedzin w szpitalu Edith Cavell w Brukseli. Szpital ten posiada małą, bardzo oryginalną restaurację – bar kanapkowy, która serwuje wysokiej jakości wyroby. Pomysł ten od razu bardzo mnie zainteresował i bardzo leży mi on na sercu, a budowa szpitala Marie Curie daje okazję do jego zrealizowania. Pomysł stworzenia takiej firmy długo we mnie dojrzewał, teraz mogę zrobić pierwszy krok i otworzyć ją w odpowiedniej lokalizacji. Państwa specyfikacje i oczekiwania całkowicie odpowiadają wymaganiom, które stawiam sama sobie, tj.: »» poszanowanie zdrowia »» poprzez stosowanie wysokiej jakości produktów »» które mają smak. Z mojego punktu widzenia, szybkie jedzenie jest także równoznaczne z przyjemnością, równowagą i dobrym samopoczuciem, które są ważne zarówno dla smakosza jak i dla łakomczucha. Zagospodarowanie lokalu: Rozróżniamy roboty budowlane i roboty związane z wystrojem. Na następnej stronie przedstawiliśmy projekty naszego architekta. Roboty budowlane »» pomieszczenie magazynowe i bar kanapkowy zostaną oddzielone ekranem. Wykonawcą tych robót będzie firma „Quoidbach” »» wykonawcą robót elektrycznych będzie firma „PC électricité” (projekt w załączniku), »» wykonawcą robót hydraulicznych będzie firma „PC électricité” Wystrój lokalu Roboty związane z wystrojem lokalu, w szczególności bar i dekoracja, będą realizowane przez firmę „Quoidbach „ . (patrz cenniki w załącznikach). Urządzenia chłodnicze oraz piec zostaną zainstalowane przez firmę „Cuisimat” 4, w której zakupimy sprzęt (patrz cenniki w załącznikach). W celu uniknięcia wszelkich ewentualnych opóźnień, roboty rozpoczną się 3 miesiące wcześniej i będą prowadzone przez okres 45 dni. Harmonogram ten pozostawia margines czasowy 45 dni, które pozwalają na przygotowanie się do otwarcia lokalu. Koszt inwestycji jest szacowany na 25 000 €. 198 Crea Sandwich Opis wystroju Projekty zostały opracowane i wykonane przez Pana Ahmeta Topal (architekta) w taki sposób, aby uzyskać jak największą powierzchnię. Stosowane materiały to jasne drewno i stal nierdzewna, dające efekt spokoju. Ścianka oddzielająca - wykończenie drewniane z wyraźnym podświetleniem logo « Créa! », wysokość +/-2.20 m, długość +/- 2.50 po lewej stronie, pozwoli na zasłonięcie części, gdzie zostaną ustawione chłodziarki i półki. Część kuchenna i przygotowawcza będzie widoczna, co pozwoli na uzyskanie efektu perspektywy i optycznego powiększenia powierzchni. Na całej ścianie znajdującej się w głębi lokalu umieścimy cytaty (mające związek z dobrym samopoczuciem i zdrowiem. Bar jasny i odsłonięty z logo « Créa ! » w dolnej części. Ściany pomalowane na perłowoszary kolor, w nawiązaniu do stali nierdzewnej. Pomimo, że lokal ma ograniczoną powierzchnię, wygospodarowaliśmy w nim wystarczająco dużo miejsca, aby z łatwością obsłużyć piętnaście osób, bez ustawiania się kolejki na zewnątrz. W załączniku zamieściliśmy opis urządzeń elektrycznych. Pracownicy - schemat organizacyjny: Bar sałatkowy będzie czynny w następujących godzinach: od 8.00 do 18.00 od poniedziałku do piątku oraz od 10.00 do 17.00 w soboty i w niedziele (godziny otwarcia mogą ulec zmianie w zależności od potrzeb, oczekiwań i liczby klientów). W czasie przerwy obiadowej w lokalu obecne będą trzy osoby, co zapewni sprawną obsługę zwiększonej liczby klientów. Dwie z tych osób będą zajmować się wyłącznie przygotowywaniem kanapek ze składników wybranych przez klienta – co pozwoli na wydanie +/- 150 sztuk w ciągu godziny – jedna osoba będzie obsługiwać kasę i zamówienia, a także sprzedawać dania z menu, takie jak pakowane kanapki, sałatki, napoje, kawę i słodkie pieczywo. Rano i po południu w lokalu obecne będą dwie osoby. W zależności od liczby klientów, harmonogram zakłada 4 osoby na pół etatu oraz ja lub jedna osoba na pełny etat, 2 osoby na pół etatu oraz ja. Liczba pracowników zostanie odpowiednio dostosowana do potrzeb wynikających z rozwoju firmy. Szkolenie: Kierujący firmą „Gourmand”, która jest moim dostawcą pieczywa zwykłego i słodkiego, jest gotów przeprowadzić szkolenie pracowników w zakresie wypieku pieczywa. Horeca formation oferuje szeroki wachlarz szkoleń wszystkim pracownikom, którzy o to poproszą. (szkolenia indywidualne każdego z pracowników w zależności od potrzeb, które zostają określone w chwili zatrudnienia). •Normy Haccp (higiena) •Bezpieczeństwo przeciwpożarowe •Reakcja na napad •Asertywność (autoafirmacja i szacunek dla innych) - kluczowa w relacjach z klientami •Kontrola i sprawna obsługa w czasie masowego napływu klientów •Rozwój i kreatywność w zmieniającym się świecie •Ergonomia (właściwa postawa w czasie pracy) W celu zapewnienia kompetentnej obsługi na wysokim poziomie, będę również szkoliła pracowników w zakresie jakości i szybkości obsługi oraz utrzymania czystości w lokalu. Pracownicy muszą być odzwierciedleniem mojego rygorystycznego podejścia do jakości i przyjaznego podejścia do klientów. Stroje pracowników: Jakość obsługi oraz rygorystyczne podejście do czystości obejmuje również strój pracowników. Pracownicy będą nosić strój składający się z fartucha (w kolorze czarnym), podkoszulka (w kolorze szarym), nakrycia głowy (w kolorze szarym), z wyhaftowaną nazwą lokalu oraz identyfikator z imieniem. Strategia marketingowa Mój projekt opiera się na jakości, kreatywności, oryginalności i miłej atmosferze. Poprzez smaczne, zdrowe, zrównoważone wyroby o dobrym smaku, firma Créa pragnie ofiarować swoim klientom prawdziwą chwilę przyjemności. Menu będzie dostosowywane do pory roku, zachodzących zmian i potrzeb. 199 Crea Sandwich Lista wyrobów : »» słodkie pieczywo takie jak croissanty, bułeczki z czekoladą, muffiny, »» kanapki oparte na specjalnym koncepcie polegającym na samodzielnym skomponowaniu kanapki za 3,50€ z maksymalnie 4 składników, »» sałatka dnia i sałatki mieszane »» zupa dnia »» deser dnia »» zestaw dla dzieci z niespodzianką »» napoje soft »» kawa-herbata-czekolada Pieczywo - podstawowy składnik dobrej kanapki - będzie zawsze chrupiące, a słodkie pieczywo przez cały dzień będzie wyglądać apetycznie. W tym celu jego wypiek będzie prowadzony na miejscu. (produkcja pozostaje domeną firmy „Gourmand”). Zamierzam również sprzedawać pieczywo, co będzie stanowić dodatkową usługą świadczoną moim klientom. Oferowane wyroby będą przygotowywane na miejscu (zupy, sałatki, kanapki, desery), co pozwoli uniknąć stosowania produktów zawierających konserwanty i wyrobów gotowych. W celu spełnienia oczekiwań wszystkich klientów, będziemy oferować dwa lub trzy wyroby bio, Halal, bezglutenowe, bez soli. Wyroby te będę sprzedawane testowo przez kilka miesięcy i w zależności od uzyskanych wyników oferta zostanie poszerzona lub wycofana. W przypadku dzieci, trudność stanowi zawsze znalezienie zdrowych i odpowiednich produktów. Dlatego też proponuję zestaw dla dzieci (zupa + kanapka pieczywo hamburgerowe + deser lub owoc do wyboru + napój) wraz z niespodzianką. Inny pomysł polega na wyszukaniu i promowaniu wyrobów lokalnych z regionu Charleroi lub ogólnie belgijskich (w danym tygodniu lub w danej porze roku) i przy okazji na zaprezentowanie ich producentów (soki owocowe, owoce, ciasteczka, musy owocowe, jogurty, wędliny, itp.) Klienci coraz chętniej wybierają lokalne produkty i lubią wyroby „domowe” . Nasze wyroby będą sprzedawane wyłącznie na wynos, tak aby nie stwarzały konkurencji dla restauracji, ale stanowiły uzupełnienie jej oferty. Bardzo ważne jest aby móc się porozumieć i odróżnić, tak więc „take-away” dla baru kanapkowego i „na miejscu” dla restauracji. Nasza oferta nie będzie zawierała żadnych ciepłych dań (typu tosty, słone tarty, pizze), które spożywane są na talerzu i które są bardziej odpowiednie dla restauracji. Pracownicy szpitala i pacjenci będą mieli możliwość złożenia zamówienia (telefonicznie lub osobiście rano) i jego odebrania bezpośrednio w kasie w dowolnym momencie, bez konieczności stania w kolejce. Możliwa jest również dostawa do pokoju lub do gabinetu za dodatkową dopłatą w wysokości 20% zamówienia, nie mniej niż 1 €. Możliwe jest rozważenie zastosowania prostszej metody rozliczeń z pracownikami szpitala (bony obiadowe lub po zwykły odcinek stanowiący potwierdzenie). Możemy również rozważyć możliwość zawarcia umowy ze szpitalem na dostarczanie kawy i croissantów dla pacjentów po pobraniu krwi lub dla krwiodawców. 200 Crea Sandwich Cennik oferowanych wyrobów : Kanapka: jedna cena 3.5 € Croissant maślany: 1 € Croissant z czekoladą: 1 € Suisse beurre ronde: 1,20 € Croissant z migdałami: 1.30 € Gofr z cukrem: 1.30 € Bagietka wiejska na zakwasie: 1.5 € Chleb krojony biały lub razowy (dostawa zewnętrzna): 2.5 € Muffin: 1.20 € Tarta ryżowa: 2.50 € Tarta Matton: 2.70 € Zupa dnia z bułką: 3 € Sałatka dnia: 3 € Sałatka mieszana: od 4 do 6 euro Deser dnia: 2.5 € Zestaw dla dzieci: 4 € Napój soft: od 0.80 € (woda) do 2 € Espresso i podobne : od 1.50 € do 2 € Napój czekoladowy i podobne: od 1.80 € do 2.2 € Herbata parzona: 1.50 € Jak możecie Państwo zauważyć, skonstruowałam moją politykę cenową w taki sposób, aby wyroby były dostępne dla jak najszerszego grona klientów. Wyjaśnienia dotyczące wyrobów i cen: Dobry posiłek to przede wszystkim dobre składniki. Bardzo starannie wybieram surowce u moich dostawców. Kanapka 3.50 €: « Créa » oferuje koncept kanapki w jednakowej cenie, to znaczy: 1-wybór bazy: wybór pomiędzy czterema rodzajami pieczywa - na zakwasie/białe/pełnoziarniste/ hamburgerowe, 2-wybór 5 głównych składników (max): szynka biała, szynka włoska prosciutto, kurczak grillowany, kiełbasa góralska, chrupiący bekon, Américain maison, coppa, łosoś, krem z tuńczyka, boczek grillowany, anchois, jajka na twardo, kozi ser, ser Ementaler, ser Effi, ser Mozzarella, ser Parmezan w wiórkach, ser Feta, ser Tomme, Rukiew wodna, sałata rukola, pomidor, ogórek, suszone pomidory, cukinia grillowana, bakłażan grillowany, sałata mieszana, karczochy marynowane, papryka grillowana. 3-wybór przypraw (do woli): cebula karmelizowana, orzeszki pinii, sezam, kapary, korniszony, orzechy włoskie, oliwki zielone lub czarne, cebula w plastrach, grzanki, rodzynki. 4-wybór sosu (do woli): pesto czerwone lub zielone, sos miodowy, domowy sos pomidorowy, Tapenade, sos bazyliowy, ocet balsamiczny, sos vinaigrette na bazie oliwy z oliwek, sos vinaigrette light, majonez, ketchup Martino. Dla wszystkich tych, którzy nie chcą stać w kolejce przygotowaliśmy 4 rodzaje gotowych kanapek które można zakupić bezpośrednio przy kasie (wybraliśmy je spośród tych, które cieszą się największym powodzeniem wśród klientów i są najbardziej tradycyjne). Przykładowa świeża zupa dnia 3 € : •zupa jarzynowa (w zależności od pory roku) 201 Crea Sandwich •zupa śródziemnomorska •zupa – krem z dyni •zupa z kurczaka •zupa pomidorowa z rukolą i serem mozzarella •zupa forestière •zupa grochowa •zupa-krem z cukinii z serem •zupa jogurtowa •zupa z porów i ziemniaków z kozim serem •zupa bazyliowa •zupa – krem z rukwi •minestrone *z bułeczką/ser Gruyère/makaron vermicelli, ser Parmesan,/grzanki do wyboru. Przykładowa sałatka dnia (małe pudełeczko) 3€: •sałatka ziemniaczana •sałatka z makaronu •sałatka z tartej marchewki •sałatka taboulé (z kaszką kuskus) •sałatka z selera •sałatka z buraków •sałatka z czerwonej lub białej kapusty •z bułeczką. •Przykładowa sałatka mieszana (sałata zielona + dodatkowe składniki) od 4 do 6€: •sałatka włoska (szynka prosciutto, grillowane warzywa) •sałatka z kozim serem i boczkiem w sosie miodowym •sałatka nicejska (tuńczyk, karczochy, jajka, pomidory, ogórek) •sałatka Cezar z kurczakiem (kurczak, grzanki, parmezan, ocel balsamiczny) •sałatka z Liège (roszponka, ziemniaki, fasolka szparagowa, boczek wędzony) Przykładowy deser dnia 2.5 €: •Sałatka ze świeżych owoców •Mus czekoladowy •Tiramisu •Jogurt •Ciasto jabłkowe •Owoce Partnerzy: Spośród dostawców z którymi nawiązałam kontakt wybrałam kilku, z którymi będę współpracować: Charleroi Salaison: www.charleroi-salaison.be kontakt Pan Vandermousse Essse caffè: www.esssecaffe.it kontakt Pan Dandois 6220 Heppignies Gourmand: www.gourmand.be kontakt Pan Hervent UCG: les délices d’Italie www.deliceditalie.be magasin de marcinelle Lillo Paper shop: www.newpapershop.be sklep w Marcinelle 202 Crea Sandwich Przewidywane koszty stałe: Rodzaj kosztów Miesięcznie NETTO Rocznie NETTO Uwagi Czynsz 750 € 9.000 € Ogrzewanie-woda-prąd 500 € 6.000 € Telefon stacjonarny -komórkowy-internet 100 € 1.200 € Materiały biurowe 50 € 600 € Strój roboczy 50 € 600 € Dzierżawa ekspresu do kawy 55 € 660 € Dzierżawa terminala płatniczego 50 € 600 € Wynagrodzenie pracowników 5.000 € 60.000 € Koszty podróży 150 € 1.800 € Ubezpieczenia 100 € 1.200 € Usługi księgowe 200 € 2.400 € 7.000 € 84.000 € Kredyt 500 € 6.000 € Amortyzacja 500 € 6.000 € 1.000 € 12.000 € 16.005 € 192.060 € Ubezp. Społ. dla prowadzących działalność na własny rachunek + wynagrodzenie Zdarzenia nieprzewidziane Ogółem 5 kompletów na osobę rocznie Odpowiada 2 wynagrodzeniom na pełny etat bez wsparcia ze strony Activa Kradzież i pożar Wynagrodzenie osoby prowadzącej działalność na własny rachunek Uwzględniłam przewidywane koszty stałe, koszty i składki na ubezpieczenie społeczne w wysokości maksymalnej, a nie minimalnej. 203 Crea Sandwich Koszty sprzętu: Opis Cena Lodówka 500 € Piec + piekarnik 1.500 € Zamrażarka 2.500 € Wyciąg kuchenny 1.000 € Płyta elektryczna 200 € Zlew 1.000 € Lodówka ma napoje 2.000 € Blender 400 € Waga 150 € Urządzenie do krojenia warzyw 1.000 € Urządzenie do kąpieli wodnej 100 € Odkurzacz 300 € Wyposażenie do sprzątania 200 € Materiały do prezentacji 2.000 € Garnki 300 € Krajalnica 500 € Lada i wystrój lokalu 15 000 € Ogółem 28650 € Przewidywany obrót (wariant pesymistyczny) Rodzaj Ilość Cena sprzedaży Ogółem Koszt wytworzenia Ogółem Kanapka 120 3,50 € 420 € 2€ 240 € Zupa 50 3€ 150 € 1€ 50 € Pieczywo słodkie 50 1€ 50 € 0,40 € 20 € Desery 20 2,50 € 50 € 0,75 € 15 € Sałatka mieszana 30 4€ 120 € 2€ 60 € Sałatka dnia 30 3€ 90 € 1€ 30 € Kawa-herbata 50 1,50 € 75 € 0,30 € 15 € Napoje 50 1,20 € 60 € 0,50 € 25 € Ogółem dziennie 400 szt. 1.015 € Ogółem miesięcznie (30) 12000 szt. 30.450 € Koszty stałe 16005 € + koszty zmienne 13650 € = 29655 € Obrót - 30,450 € Zysk - 795 € Koszty wytworzenia: Cena towaru + VAT + czynsz koszt zmienny + materiały jednorazowego użytku 204 Crea Sandwich Przewidywany obrót (wariant pośredni) Rodzaj Ilość Cena sprzedaży Ogółem Koszt wytworzenia Ogółem Kanapka 200 3,50 € 700 € 2€ 400 € Zupa 100 3€ 300 € 1€ 100 € Pieczywo słodkie 100 1€ 100 € 0,40 € 40 € Desery 30 2,50 € 75 € 0,75 € 15 € Sałatka mieszana 50 4€ 200 € 2€ 100 € Sałatka dnia 50 3€ 150 € 1€ 50 € Kawa-herbata 50 1,50 € 75 € 0,30 € 15 € Napoje 100 1,20 € 120 € 0,50 € 50 € Ogółem dziennie 680 sztuk 1.720 € Ogółem miesięcznie (30) 20400 sztuk 51.600 € Dodatkowo 2 pełne etaty : 6400 € Koszty stałe 16005 € + koszty zmienne 23100 € + pełny etat 6400 € = 45505 € Obrót: 51600 € Zysk: 6095 € Przewidywany obrót (wariant optymistyczny) Rodzaj Ilość Cena sprzedaży Ogółem Koszt wytworzenia Ogółem Kanapka 400 3,50 € 1.400 € 2€ 800 € Zupa 120 3€ 360 € 1€ 120 € Pieczywo słodkie 150 1€ 150 € 0,40 € 60 € Desery 50 2,50 € 125 € 0,75 € 38 € Sałatka mieszana 70 4€ 280 € 2€ 140 € Sałatka dnia 50 3€ 150 € 1€ 50 € Kawa-herbata 100 1,50 € 150 € 0,30 € 30 € Napoje 200 1,20 € 240 € 0,50 € 100 € Ogółem dziennie 1140 sztuk Ogółem miesięcznie (30) 34200 sztuk 2.855 € 1.338 € 85.650 € 40.140 € Dodatkowo 4 pełne etaty : 12800 € Koszty stałe 16005 € + koszty zmienne 40140 € + pełny etat 12800 € =51905 € Obrót: 85650 € Zysk: 16705 € Koszty wytworzenia : Cena towaru + VAT + czynsz koszt zmienny + materiały jednorazowego użytku 205 Crea Sandwich Wyznaczenie punktu równowagi: Średnio, różnica między ceną sprzedaży a kosztem wytworzenia wynosi 1,5 € Koszt stały 16005 € / 1,5 €= 10670 sztuk miesięcznie czyli 355 sztuk dziennie Czyli nieznacznie poniżej przewidywanego obrotu w wariancie pesymistycznym. Analiza konkurencji Polityka cenowa, kreatywność, ciągła innowacyjność i stosowanie produktów aktualnie dostępnych na rynku są punktami kluczowymi, zarówno dla Państwa jak i dla mnie. Postanowiłam, że nie będę franczyzobiorcą, co pozwala mi na swobodny dobór oferowanych wyrobów, cen, celów, na kreatywność i rozwijanie mojego konceptu. BENCHMARKING: KONKURENCJA BEZPOŚREDNIA I POŚREDNIA Krótka analiza sklepów znajdujących się w pobliżu szpitala Marie-Curie Makro: +/- 50 m: Typ: cafeteria kuchnia tradycyjna Godziny otwarcia: czynne od 7.15 do 19.00 (w piątki do 20.00) w niedziele nieczynne Oferta i ceny: nie oferuje kanapek, jedynie sałatki (mała porcja 2.5 €, duża porcja 3.5 €) oraz dania ciepłe (od 3.5 € do 10.95 €) śniadanie kawa i croissant od 2 € do 2.75 €, ciastka po 2.85 €, ciastko i kawa po 3.75 €, kawa po 1.6 €, czekolada po 1.75€ Obsługa: samoobsługa Zalety: duża liczba miejsc siedzących, prezentacja świeżych dań na zimno, możliwość szybkiego spożycia posiłku, konkurencyjne ceny, godziny otwarcia. Wady: personel nieobecny, kuchnia tradycyjna, przestarzały wystrój La friterie de Maman (naprzeciwko głównego wejścia do szpitala Marie-Curie): Rodzaj: smażalnia, Godziny otwarcia: od 11.00 do 22.30, Oferta i cen: frytki, kulki mięsne, kiełbaski od 2.5 do 6 €, Obsługa: na poczekaniu, Zalety: naprzeciwko głównego wejścia, dość duży wybór produktów, miła obsługa, Wady: czas oczekiwania na osobę +/- 5 min. (5 osób czas oczekiwania 15 min.), niezdrowa kuchnia, przestarzała. Scamp (100m): Rodzaj: piekarnia cukiernia sklep, Godziny otwarcia: od 7.00 do 19.00 niedziela 17.00, Oferta i ceny: pieczywo, ciastka, słodkie pieczywo, kanapki, artykuły 1-szej potrzeby. Kanapka od 2.5 do 2.7 €. Croissant 1.05 €. Bułeczka z czekoladą 1.15 €, Zalety: pieczywo dobrej jakości, miła obsługa, godziny otwarcia. Wady: mała powierzchnia lokalu, po sprzedaniu pieczywa nie ma następnych dostaw (np. w czasie mojej wizyty o godz. 12.30 nie było już pieczywa), trochę przestarzały, kanapki tradycyjne z gotowych składników. 206 Crea Sandwich Chińska restauracja i catering: (naprzeciwko głównego wejścia) : Rodzaj: restauracja i dania na wynos Godziny otwarcia: od 11.30 do 14.30 i od 17.30 do 23.00 codziennie Oferta i ceny: bardzo duży wybór (zupa od 2 do 3 €, przystawka od 2 do 4 €, sałatka od 2 do 4.5 €, mięso od 6 do 9.5 €, owoce morza i ryby od 7.5 do 15.5 € + kompletne lunch menu z napojem w cenie 5€) Zalety: naprzeciw głównego wejścia, możliwość spożycia posiłku na miejscu oraz dania na wynos. Tanie lunch menu, inna kuchnia, otwarte codziennie. Wady: trochę przestarzała, brak dostawy Salon de thé Leonidas: (naprzeciwko głównego wejścia) Rodzaj: pijalnia czekolady i herbaty bar kanapkowy Godziny otwarcia: od 7.00 do 18.00 codziennie Oferta i ceny: czekolada (oficjalna cena Leonidas) 22€kg, kanapka od 2.5 do (?€), chleb od 1.2€ do 3.5€, słodkie pieczywo, croissanty 0.95 €, tarta Matton 1.65 €, kawa Zalety: naprzeciwko głównego wejścia, piękny wystrój, miła obsługa, czynne codziennie, ogródek z tyłu, obsługa na wysokim poziomie. Wady: duża wada, przy barze nie podano cen lub podano je w sposób nieczytelny. Należy o nie pytać. Na stolikach nie ma kart. Kiedy zapytałam co proponują, osoba która mnie obsługiwała odpowiedziała, że jest bardzo dużo rzeczy « Proszę mi powiedzieć czego Pani sobie życzy» Sklep spożywczy: (na rogu) Rodzaj: produkty spożywcze i kosmetyki, środki czystości. Po trochu wszystkiego, sklep podręczny. Godziny otwarcia: Zmienne, w zależności od sprzedawczyni Oferta i ceny: przekąski (czekolada, chipsy, ciastka), napoje, owoce, warzywa, pieczywo, 3 rodzaje kanapek po 2.5 € (z serem i szynka oraz mieszane). Zalety: bardzo zróżnicowana oferta, można znaleźć wszystko co jest potrzebne. Wady: przestarzały W przyszłości powstaną zapewne inne sklepy i lokale na niezajętych obecnie powierzchniach. Supermarket na rogu, dawny bar kanapkowy naprzeciwko wejścia, dawna pizzeria z pizzą na wynos w odległości 50 m i sklep obok Leoniadasa. Analiza barów kanapkowych w szpitalach Notre Dame Charleroi: 442 łóżek – 1700 pracowników Bar kanapkowy czynny od 6.30 do 16.45 w week-endy od 9.00 do 10.30 i 12.30 do 15.00 Zarządzany przez szpital, w południe pracują tam 3 osoby. Sprzedaż+/-500 kanapek dziennie i +/100 słodkiego pieczywa Oferta i ceny: kanapka od 2.7 do 3.5€ (sprzedaż +/- 500 dziennie) kawa 1.5 € słodkie pieczywo, napoje od 0.8 do 2 €, sałatki Zalety: jedyny lokal w szpitalu. Szybka obsługa, czas oczekiwania wynosi maksymalnie 10 min. Możliwość zamówienia i odebrania bezpośrednio przy kasie. Wady: niewyszukane produkty i składniki, koncepcja nieoparta na aspekcie zdrowotnym, brak ładnych strojów dla obsługi. 207 Crea Sandwich CHR Citadelle Lièg: 1036 łóżek – 3555 pracowników 1 piekarnia czynna od 6.00 do 20.00 1 carrefour express czynny od 7.30 do 19.00, w weekendy od 10.00 do18.00 1 bar kanapkowy catering czynny od 8.30 d0 21.00 w weekendy od 11.00 do 20.00 Piekarnia Oferta i ceny: chleb i słodkie pieczywo od 0.9 € do 3.5 € Sprzedaż +/- 400 sztuk słodkiego pieczywa dziennie + chleb Bar kanapkowy: Oferta i ceny: kanapka od 2.8 do 3.5 € + sałatka + napoje Sprzedaż +/- 250 kanapek + reszta UCL St Luc Bruxelles: 964 łóżka – 5353 pracowników L’auberge czynna od 7.00 do 19.00 w weekendy od 11.00 do 18.00 Le Médoc: Restauracja à la carte/pijalnia herbaty Bar kanapkowy l’auberge Zarządzany przez szpital, pracuje tam 9 osób (co odpowiada 7 osobom na pełny etat), sprzedaż +/450 słodkiego pieczywa i 500 kanapek/dziennie. Oferta i ceny: słodkie pieczywo od 0.75 do 1 €/ kanapka od 2.55 do 3.85 € Wady: Produkty tradycyjne, nie skupiają się na aspekcie zdrowotnym. Edith Cavell Bruxelles: 238 łóżek – 920 pracowników Tasty: Lokal restauracja – bar kanapkowy – księgarnia – kwiaciarnia – upominki (wszystko w jednym) od 7.00 do 20.00 w weekendy od 8.00 do 18.00 Oferta i ceny: Śniadanie 8.5 € / Sałatki od 10.5€ do 13 € / kanapka przy stoliku 6.95 €/danie dla dziecka 6.5 € deser 5€ / napoje od 2.2 do 3.5€ Zalety: produkty bardzo dobrej jakości, oparte na aspekcie zdrowotny, zrównoważone i smaczne. Wady: wysokie ceny, w związku z tym klient docelowy Erasme Bruxelles: 858 łóżek – pracownicy (nie chciano podać liczby pracowników gdyż szpital przechodzi restrukturyzację). Le nouveau matin: bar kanapkowy, kanapki na wynos, czynny od 9.00 do 19.30. Sprzedaż +/- 500 kanapek. Pracują tam 3 osoby. Oferta i ceny: kanapka tradycyjna od 2.7 do 3.8€ Wady: 4 bary kanapkowe, restauracja i piekarnia w galerii handlowej. Podsumowując, moim mocnym punktem w porównaniu z konkurencją jest to, że w pobliżu szpitala nie ma niczego co przypominałoby mój projekt i że większość szpitali w kraju nie przywiązuje wagi do aspektu zdrowotnego. Ceny nie stanowią bariery dla klientów, używam produktów dobrej jakości w rozsądnych granicach, zachowując przy tym korzystną dla mnie marżę. Moim celem jest zaspokojenie potrzeb dużej liczby klientów, a nie adresowanie oferty do konkretnego klienta. Można z tego wyciągnąć tylko najlepsze korzyści, zarówno dla ISPPC jak i dla mnie. 208 Crea Sandwich Być zawsze na najwyższym poziomie: •aby zawsze być na bieżąco, podążać za aktualnymi trendami i modą i być kreatywną w komponowaniu kanapek, będę czerpać wiedzę z zewnętrznych źródeł informacji takich jak dwumiesięcznik „skaning.fr”, który opisuje wszystkie najnowsze trendy w dziedzinie przekąsek http://www.snacking. fr/magazine-france-snacking/qui-sommes-nous.php, ale również, przy udziale firmy « SAP » będę dokonywać corocznego benchmarkingu moich konkurentów http://www.sap.com/belgique/industries/benchmarking/index.epx. •w celu zagwarantowania klientom pełnej satysfakcji opracuję specjalną ankietę „badanie satysfakcji”, która pozwoli mi na dostosowanie i ulepszanie moich wyrobów i wszystkich świadczonych przeze mnie usług, ale również: pozwoli na stałe monitorowanie reklamacji klientów oraz regularne monitorowanie i „przyjacielskie” spotkania z klientami •mile widziany będzie również tajemniczy klient. Zarejestruję się w programie firmy « cohérence » http://www.coherences.be/index.php lub « QCM » http://www.qualityclientmanagement.be/. Pozwoli mi to na poznanie moich zalet, które należało będzie pielęgnować oraz słabych punktów, nad którymi należało będzie popracować. Moje referencje : Forma prawna firmy : Po zasięgnięciu porady prawnika i biura księgowego, postanowiłam, że w pierwszym roku będę prowadzić działalność jako osoba fizyczna, a następnie utworzę SPRL Créa [sp. z o.o.]. Powodem tej decyzji jest chęć uniknięcia konieczności wprowadzania kapitału do firmy a raczej jego wykorzystanie na rozpoczęcie działalności i jako ulgę podatkową w następnym roku Logo firmy: Créa ! Ponieważ można wykreować własną kanapkę i być kreatywnym Wyliczenia: W załączniku dane dotyczące wyliczeń. Prawo wykonywania zawodu: Do prowadzenia barku kanapkowego nie jest wymagane specjalne prawo wykonywania zawodu. Trwa procedura zatwierdzania moich dyplomów przez wspólnotę francuską [w Belgii] (ukończyłam studia we Francji). Posiadane dyplomy: kształcenie w kierunku uzyskania statusu pracownika służby pięter BTH dyplom technika hotelarstwa BEPH dyplom zawodowej szkoły hotelarskiej Inne: W załączniku: »» Zaświadczenie INASTI »» Zaświadczenie wydane przez Publiczny Federalny Wydział Finansów »» Zaświadczenie o niekaralności »» Potwierdzenie obecności na zebraniu w dniu 17/01/13. 209 Crea Sandwich Mój życiorys Ukończyłam naukę w szkole hotelarskiej i uzyskałam dyplomy BEPH i BTH. Następnie, kontynuowałam naukę w Paryżu i uzyskałam dyplom pracownika służby pięter. Od najmłodszych lat pracowałam w licznych restauracjach i w cateringu, pracowałam między innymi z Mamą, która również pracuje w dziedzinie organizacji imprez i cateringu. Również podróżowałam, a w czasie tych podróży z pasją wykonywała mój zawód w luksusowych hotelach. Cały czas się rozwijałam i obecnie jestem Kierownikiem służby pięter. Kieruję zespołem dwudziestu osób. Zajmuję sie planowaniem i monitorowaniem budżetu, sprawami administracyjnymi podległych mi pracowników, kontaktami z dostawcami, zakupami niezbędnymi do prowadzenia hotelu tj. środków czystości, pościeli, elementów wystroju, kwiatów, nowego sprzętu, uniformów dla wszystkich pracowników, szkoleniem, krótko mówiąc realizuję bardzo kompleksowe zadania, które wymagają ode mnie bardzo dobrych umiejętności zarządzania czasem i pracownikami. W najbliższej przyszłości Chciałabym teraz podjąć nowe wyzwanie, to znaczy stanąć na czele własnej firmy i być w stanie kierować nią w sposób pozwalający na odniesienie sukcesu. Pragnę stworzyć coś „ładnego i dobrego”, w oparciu o jak najlepiej skalkulowany budżet, ponieważ jestem kreatywna i dobrze prowadzę negocjacje z dostawcami. Moja praca pozwoliła mi na nabycie doświadczenia w zakresie dobrego zarządzania czasem, stresem, pracownikami, sprawami administracyjnymi, czyli mam wszystko to czego potrzebuje dobry szef firmy. Wyszkolę pracowników, będę nimi kierować, będę im dziękować, delegować im zadania i sprawować nadzór. Jestem dynamiczna i komunikatywna. Lubię kontakt z klientami, wyzwania i stawianie sobie nowych celów. Moje życie rodzinne: Obecnie odnośnie mojego obecnego życia, żyję w związku, mam córkę w wieku trzech i pół lat i cała rodzina przychylnie odniosła się do mojego pomysłu. Wszyscy są gotowi uczestniczyć w nim w sposób bezpośredni lub pośredni. Prowadzę bardzo wypełnione życie towarzyskie, mam liczne zainteresowania (malowanie na płótnie, aqua-aerobik, haft maszynowy) i moja rodzina, która zajmuje szczególne miejsce. Lubię zajmować się córką i poświęcać jej niezbędną uwagę. W przyszłości - przyszłość widzę tak samo spokojnie jak wcześniej. Jestem gotowa zaangażować się aby pomyślnie zrealizować mój pomysł. Zaangażowanie jest ważne przy jego zapoczątkowywaniu, a ja znajdę niezbędną równowagę w tym nowym wyzwaniu. Moje motywacje: Uzyskałam swego rodzaju dojrzałość, która popycha mnie do przejęcia steru. Chcę móc być dumną z tego, że stworzyłam własną firmę, a szczególnie z tego że firma ta się rozwija. Ten rodzaj działalności zawsze był mi bliski i zawsze był częścią mojego życia. Lubię ten zawód, wykonuje go od zawsze, dobrze się w nim czuję i jestem spełniona. Uwzględnienie ryzyka: Każda zmiana pociąga za sobą ryzyko. Ten kto nie podejmuje ryzyka nie rozwija się lub rozwija się bardzo wolno. Zawsze kiedy zmieniałam pracę czy kraj podejmowałam ryzyko, ale zawsze walczyłam o to aby wszystko prawidłowo funkcjonowało. Ważne jest aby umieć w czymś uczestniczyć i nie żyć ponad stan. Mam świadomość ryzyka, które w mojej opinii jest znikome. Podstawowa inwestycja nie jest bardzo wysoka ((+/- 25000€) a ja dysponuję tymi środkami. Moja osobowość: Jestem kreatywna, wytrwała, wiem czego się ode mnie oczekuje. Lubię nowe pomysły, które niosą zmiany i polepszają codzienne życie. Jestem dynamiczna, sumienna, pracowita i otwarta na innych. Jestem nieugięta jeżeli chodzi o zasady i mam jasne przekonania co do pracy we wspólnym interesie i w uwzględnianiu interesów każdego. Nie rozdrabniam się, jestem zorganizowana i praktyczna. Lubię robić rzeczy dobrze, bez marnowania czasu. 210 Crea Sandwich CURRICULUM VITAE Valérie OBERLE Rue Léopold Vasse 25 6030 Marchienne-au-pont 0477 23 20 27 [email protected] 28/08/1971 Doświadczenie zawodowe: •Od 1987 doraźna pomoc w cateringu u mamy we Francji •Od stycznia 2003 do dzisiaj: (obecnie zawieszona działalność zawodowa tzw. crédit temps) Kierowniczka służby pięter Hotel Bristol Stéphanie 4*Avenue Louise 91/93 Bruksela 154 pokoje Zarządzanie ekipą 20 pracowników •Od stycznia 1998 do stycznia 2003 Asystentka kierowniczki służby pięter Hotel Intercontinental Brussels 4* -Rue de la Loi 107 Bruksela 258 pokoi •Od września 1995 do stycznia 1998 Nocna służba pięter Hotel Intercontinental Londyn 5*– 1 Hamilton place Hyde Park Corner London 480 pokoi •Od marca 1994 do września 1995 Pracownik służby pięter Hotel Intercontinental Genwa 5*– 5/7 chemin du Petit-Saconnex Genève 365 pokoi •Od września 1991 do stycznia 1993 Pracownik służby pięter Hotel Saint-Eloy 3*–Amnéville Francja 38 pokoi •W czasie nauki: staże w restauracjach na stanowisku kelnerki oraz w Instytucie Badań nad rakiem G. Roussy w Paryżu jako pracownik służby pięter. Wykształcenie: 1993: Centrum AFPA Paryż Uzyskanie dyplomu pracownika służby pięter 1987-1991: Szkoła Hotelarska w Metz, Francja Uzyskanie dyplomu technika hotelarstwa w 1991 r. Uzyskanie dyplomu zawodowej szkoły hotelarskiej w 1989 r. Znajomość języków: Język francuski: język ojczysty Język angielski: zaawansowany Język turecki: średni + Szkolenia dodatkowe: »» Pierwsza pomoc »» Szkolenie na wypadek pożaru »» Jak prowadzić rozmowę kwalifikacyjną »» Jak radzić sobie z agresją »» Ocena pracownika »» Komunikacja międzykulturowa »» Zarządzanie czasem 211 Crea Sandwich »» Zarządzanie skargami »» Komunikacja w sytuacjach kryzysowych »» Rozmowa dyscyplinująca »» Wsparcie i dynamika »» Service Leadership (umiejętność, którą należy kierować) »» Jak wyszkolić pracowników »» Dekoracyjne rzeźby z warzyw i owoców »» Odświętna dekoracja stołu »» Normy Haccp Inne szczegóły: »» Dobra znajomość obsługi komputera « Word » « Windows » »Excel » « Fidelio » »» Księgowość »» Doskonałe umiejętności administracyjne »» Doskonała komunikatywność »» Kreatywna, niezależna, dynamiczna »» Sztuka układania kwiatów »» Malowanie na płótnie »» Szycie i haftowanie Status i system raportowania: W celu regulowania czynszu miesięcznego w zmiennej wysokości: •Miesięczne sprawozdanie eksploatacyjne zawierające: »» obrót NETTO »» liczbę klientów »» średni paragon klienta »» na rodzaj produktu »» straty Do dyspozycji w razie możliwej kontroli ISPPC: •Dzienny raport sprzedaży: »» obrót NETTO »» liczba klientów »» średni paragon klienta »» na rodzaj produktu »» straty System będzie transparentny gdyż od stycznia 2014 r. powinna być już stosowana kasa fiskalna z tzw. czarną skrzynką. 212 Crea Sandwich CHŁODZIARKA JEDNODRZWIOWA WYŚWIETLACZ SN 140220 BEKO Nr referencyjny: 114685 A CHŁODZIARKA JEDNODRZWIOWA WYŚWIETLACZ SN 140220 BEKO Marka : BEKO Klasa energetyczna: A+; Wymiary (Wys. x Szerokość x Głębokość): 184,5 x 60,5 x 60; Całkowita pojemność (L): 400; Pojemność chłodziarki (L): 332; Cyfrowy wyświetlacz temperatury: ON DOOR; Regulowane półki: 4; Schowki w drzwiach: 4: Komora Super fresh 0-3 oC; Miejsce na butelki; Oświetlenie wewnętrzne; Zabezpieczenie przeciwbakteryjne srebro; Uszczelka antybakteryjna – Obustronny montaż drzwi, Chłodzenie; R600a; Klasa izolacyjności: SN-T; Poziom hałasu (dBA): 39; Zużycie energii (kW/24h): 0,728 (25o C); Zużycie roczne (kW):156; Waga (kg): 60 WIDOK W POSTACI ROZŁOŻONEJ W PODRĘCZNIKU UŻYTKOWNIKA SCHEMAT ELEKTRYCZNY ZAMRAŻARKA INOX 1400LT GASTRO LINE TEFCOLD Nr referencyjny: 712155 F ZAMRAŻARKA INOX 1400LT GASTRO LINE TEFCOLD Marka: TEFCOLD NAJLEPSZA MARKA NA RYNKU ! 2/1 gastronom inox 18/10, chłodzenie z wentylacją, rozmrażanie i odparowywanie automatyczne, regulowana temperatura i podświetlany wyłącznik start-stop, drzwi zamykane automatycznie z zamkiem, komora z dwoma prowadnicami 2/1 GN dostarczana z 3 siatkami z tworzywa na każde drzwi. Wymiary 148 * 83 * h201 cm ; Moc : 1300 W – 230V ELEKTRYCZNY PIEKARNIK KONWEKCYJNY 4 X 600 X 400 230V CPE 644 DIAMOND Nr referencyjny : CPE6442301B ELEKTRYCZNY PIEKARNIK KONWEKCYJNY 4 X 600 X 400 230V CPE 644 DIAMOND Marka : DIAMOND Elektryczny Piekarnik Konwekcyjny 4 X 600 X 400 mm « Delice line » nawilżacz ręczny – 2 wentylatory 2800 obr./min. « autorewers » - Struktury co 70 cm zabezpieczenie przed przechyleniem – dostarczany z siatką 600 x 400 mm – Konstrukcja wewnętrzna i zewnętrzna ze stali nierdzewnej AISI 304/441. Komora piekarnika całkowicie spawana, całkowita szczelność, zaokrąglone kąty i rogi. Dno tłoczone. Element podtrzymujący płytę daje się łatwo zdemontować. Dyfuzory ciepła dają się łatwo zdemontować. Regulowany wylot pary. Oświetlenie komory piekarnika. Drzwi atermiczne, szyba podwójna (4mm), szyba pośrednia na zawiasach, łatwy w utrzymaniu. Ergonomiczny i atermiczny uchwyt, zamykanie automatyczne, uszczelka. Mikrowyłacznik do zatrzymania wentylatora po otwarciu piekarnika – nawilżacz ręczny – podgrzewanie elektryczne za pośrednictwem osłoniętych nierdzewnych grzałek umieszczonych za deflektorami wentylatora. Sterowanie – pokrętło wyboru stopnia nawilżenia, termostat elektroniczny od 30 do 300 oC, timer 1 do 120 min. Info: szybkie podgrzewanie do żądanej temperatury – jednolite i szybkie pieczenie, nawet w niskiej temperaturze, dzięki termoobiegowi – Nawilżacz sprawia, że pieczone potrawy nie wysychają bb(LXBXH) 826x616xh484 kW 3,8 V PODSTAWA POD PIEC XR 190 UNOX Nr referencyjny: 596128F Marka: UNOX Stal nierdzewna z 8 prowadnicami 60 x 40 cm; Wymiary 80*60*h78 cm Nr referencyjny: SW07 CZTEROPOZIOMOWA SZAFA CHŁODNICZA Szafa chłodnicza »» Przeznaczona do sprzedaży samoobsługowej produktów mlecznych, serów, owoców, wędlin, napojów, itp. »» Głębokość: 547 mm, doskonale nadaje się do małych pomieszczeń »» Obudowa zewnętrzna blach powlekana biała, boki z tworzywa ABS »» Oświetlenie górne 213 Crea Sandwich »» Wentylowany parownik »» Zintegrowana jednostka hermetyczna (temp. Otoczenia +25 oC, wilgotność względna 60%). »» 4 poziomy, trzy górne z uchwytem na cenę Opcja: zasłona mm (długość x głębokość x wysokość): 700 x547xh925 •T o = +4 o + 8o •kW: 0,55 •Volt: 230/1N 50 Hz •Kg: 97 Nr referencyjny: L1411S ZLEW JEDNOKOMOROWY 600x500xh325 1 EG.GX + T/1 Zlew jednokomorowy 600x500xh325, ociekacz z lewej strony »» z dolną półką »» ociekacz z lewej strony wykonany ze stali nierdzewnej 18/10 AISI 304/441 12/10 mm »» górny blat tłoczony, listwa tylna 85 mm »» wymiary komory: 600 x 500 x h325 mm »» dno komór jest pokryte materiałem dźwiękochłonnym »» sitko i przelew, podnośniki ze stali inox, regulowane »» mm (długość x głębokość x wysokość): 1400 x 700 x h880/900 »» kg: 49 M3: 1,04 PŁYTA ELEKTRYCZNA – HIZE 6400 X BEKO Nr referencyjny: 115346a PŁYTA ELEKTRYCZNA – HIZE 6400 X BEKO Marka: BEKO Szerokość (cm): 60; Palniki elektryczne: 4; AvG ᴓ 145 mm (W): 100; Ar D ᴓ 180 mm (W): 1500; zagłębienie (mm): 5060 x 490; Moc całkowita (W): 5000; Wymiary (wysokość x długość x głębokość): 3 x 58 x 51; Waga: (kg): 12; Podręcznik użytkownika SCHEMAT ELEKTRYCZNY WYMIARY MONTAŻOWE 214 En`Vert En`Vert 215 En`Vert KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA • butik florystyczny z oryginalnymi kompozycjami kwiatowymi oraz prezentami, • model powtarzalny oparty na lepszej odpowiedzi na istniejące potrzeby i oczekiwania, • wyróżnik: oryginalne kompozycje kwiatowe, zabawny drobiazg towarzyszący kwiatom, przedmiot, który może być ponownie wykorzystany (np. wazon z bukietem jako prezent), jakość - kwiaty, „które dobrze się trzymają” (wynik starannej selekcji dostawców), intrygująca nazwa (sugerująca coś nowego) i witryna sklepowa wspomagająca sprzedaż, • klienci to osoby, które cenią sobie poczucie wyjątkowości i oryginalność prezentów, • promocja oparta głównie na marketingu wirusowym i oryginalnym wystroju wnętrza sklepu np. odwrócenie kwiaciarni (na suficie ogrodnik wsadził swą łopatę w ziemię i zostawił swoje kalosze) oraz witryny sklepowej, która zaczepia przechodnia (witryna zamiast tradycyjnych kwiatów przedstawia pluszową owieczkę naturalnej wielkości, z kłębkiem białej wełny, w trakcie robienia na drutach), FORMAT BIZNESOWY Céline Goisse - Florystka Sztuka florystyczna – kwiaty cięte – artykuły dekoracyjne [email protected] Dlaczego wybraliśmy ten przykład? Poznaliśmy tę liderkę projektu przy okazji szkolenia „Czy jestem stworzony, czy jestem gotowy do niezależności?”, zorganizowanego przez ośrodek szkoleniowy SODIE w 2010 roku. Tej osobie udało się połączyć w projekcie niektóre ze swych licznych talentów: kreatywność, design, sztukę florystyczną i przyjemność zaskakiwania i zadziwiania! To daje „En-vert”, butik florystyczny, nie całkiem taki, jak inne, stworzony pod koniec 2010 roku. Przepis jest dobry, ponieważ sukces nie ustaje przez prawie trzy lata. Podobnie jak dwa poprzednie, model biznesowy stworzony przez Celine Goisse wydaje się interesujący do zanalizowania, ponieważ jest powtarzalny: •kwiaciarstwo jest całkowicie klasyczną dziedziną działalności, •Celine Goisse była w stanie nadać mu osobisty aspekt, który odróżnia ją od koleżanek po fachu i konkurencji. •jej sukces pokazuje, że przepis na sukces leży w osobistej wartości dodanej, towarzyszącej 216 • dystrybucja na miejscu (cennik odstrasza od zamówienia dostawy), • by nie zakłócać płynności obsługi kompozycje kwiatowe nie są wykonywane przy kliencie, ale są do odbioru w ciągu 0,5 godziny lub dłużej w zależności od złożoności, • kluczowe zasoby: wynajem lokalu handlowego na parterze, urządzenie tego lokalu, tradycyjne wyposażenie kwiaciarni, kasa, zwyczajowe umeblowanie: lada, stół do pracy, zapas towaru: kwiaty cięte, rośliny ozdobne, przedmioty dekoracyjne, • źródła przychodów: kompozycje kwiatowe: 54% obrotów, bukiety kwiatowe i rośliny pokojowe: 23% obrotów, przedmioty dekoracyjne: 23% obrotów, • ważna lokalizacja: lokal powinien być przy ruchliwej ulicy, bo model sprzedaży zakłada przyciąganie przechodniów, • wymagane umiejętności: florystyka, sprzedaż bezpośrednia, dodatkowe uzupełnienie grafika, • kluczowe koszty to zakup towarów i materiałów, koszty zatrudnienia i czynszu, • model może wymagać docelowego zatrudnienia 2-3 osób dobrze znanym usługom: inny sposób świadczenia tradycyjnych usług, •jej relacje z klientami pokazują, że możliwe jest połączenie pasji i realizmu. Oto przykład, który wzmacnia nasze przekonanie, że dobry pomysł na biznes to nowy sposób reagowania (lepszy) na oczekiwania lub istniejącą potrzebę, lecz źle zaspokajaną. Nie jest to rewolucyjny produkt, który potrzebuje wielu lat, by klientela zmieniła swe nawyki zakupowe. 1. Wartościowa propozycja Czego Klienci u Ciebie szukają? Przede wszystkim oryginalnego prezentu. Głównie oryginalnej kompozycji kwiatowej, podczas gdy jej konkurenci ograniczają się do najbardziej klasycznych kompozycji kwiatowych lub w ogóle nie oferują układanych bukietów, zadowalając się gotowymi bukietami. Jakiegoś zabawnego drobiazgu, towarzyszącego kwiatom. Przedmiotów, które mogą być ponownie wykorzystane. Na przykład, wazonu zawierającego kwiaty. Wreszcie, do butiku wchodzą przechodnie, bo intryguje ich niezwykła nazwa (En’Vert) i witryna. Sugerują im, że znajdą tam coś innego. Nazwa i witryna są integralną częścią przekazu: są to narzędzia wspomagające sprzedaż, które niosą ze sobą przesłanie dla wybranej klienteli. En`Vert Dlaczego klienci są gotowi zapłacić? Klienci są gotowi zapłacić z powodu jakości i oryginalności. Jakość - to kwiaty, „które dobrze się trzymają”. To żaden cud; to wynik starannej selekcji dostawców. Oryginalność zawdzięcza podwójnemu wykształceniu: graficzki i kwiaciarki, które pozwala jej na tworzenie niezwykłych kompozycji, będących jednak gustownymi. Oraz pasja, którą wkłada we wdrożenie swych dwóch uzupełniających się umiejętności. Celine Goisse stwierdziła, że gdy się połączy te dwie zalety, to cena w głowie klienta staje się stosunkowo uboczna. 2. Kim są twoi klienci? Klienci są głównie osobami prywatnymi. Celine Goisse nie rozwinęła współpracy z firmami (na przykład pogrzebowymi lub organizującymi eventy), ponieważ, jak mówi „nie było ku temu okazji”. Drążąc temat, staje się jasne, że nie szukała możliwości zwrócenia się do klientów biznesowych, ponieważ nie czuje takiej potrzeby: osoby prywatne natychmiast odpowiedziały na jej ofertę, zapewniając jej rentowność. Wśród prywatnych osób, będących jej klientami, rozróżnia: •przypadkowych klientów (przechodniów), szukających prezentu w ostatniej chwili, •lojalnych klientów w poszukiwaniu spontanicznego prezentu lub dekoracji dla siebie, zwykle na rodzinne święto. Proporcja wynosi 60% obrotów na prezenty, a 40% na kompozycje kwiatowe z okazji jakiegoś wydarzenia. Należy zauważyć, że przypadkowi klienci regularnie stają się lojalnymi klientami. Należy również pamiętać, że w jej przypadku, poczta pantoflowa działa bardzo dobrze: odbiorcy prezentów zachowują jej dane i stają się klientami. Zamiast poczty pantoflowej, ściślejsze byłoby mówienie o marketingu wirusowym, który „zaraża” wszystkie osób wystawione na jego działanie. Poprawnym określeniem jej klientów byłoby: to prywatne osoby, które chcą dodać sobie znaczenia w swoich oczach i w oczach otoczenia poprzez wybór produktów, które gdzie indziej nie występują. To potrzeba przynależności i potrzeba uznania według piramidy Maslowa. sytuacja zasługuje na wyjaśnienia.Z jednej strony, nazwa i wystrój butiku są spójne i stanowią grę słów, którą się zapamiętuje: „En’Vert” z E „na odwrót” na szyldzie i na kartach wizytowych: to aluzja do zieleni oraz odwrócenia wartości: kwiaciarka „na odwrót”. A wystrój wnętrza jest również „na odwrót”: na suficie ogrodnik wsadził swą łopatę w ziemię i zostawił swoje kalosze. Jest to piękne zastosowanie techniki „story telling”, na którą każdy jest wrażliwy: opowiedz mi dobrą historię, a zapamiętam ją na zawsze. Z drugiej strony, witryna zaczepia przechodnia przez swą niezwykłość. Tam, gdzie inni po prostu wypełniają przestrzeń, pokazując rośliny ozdobne i kwiaty cięte, Celine Goisse zaczepia przechodnia. Podczas naszej ostatniej wizyty witryna przedstawiała pluszową owieczkę naturalnej wielkości, z kłębkiem białej wełny, w trakcie robienia na drutach. Jest to wyzwanie dla założenia, że witryna wspiera sprzedaż i ma na celu przyciągnąć klientów, którzy są jej celem (i tylko ich), aby zachęcić ich do wejścia do butiku. 4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi? Céline Goisse ma bardzo jasną politykę : stara się maksymalnie unikać dostaw - to klient odbiera swoje zamówienie. Za możliwość dostawy jest opłata w wysokości 2 € za km, przy czym cena została tak ustalona, by mieć skutek odstraszający. Istnieją dwa powody, mówi: »» dostawa nigdy nie jest opłacalna. Cena: kosztów pojazdu, paliwa, pracowników, nie odpowiada rzeczywiście poniesionym kosztom, »» osoby, którzy szukają szybkiej dostawy, często starają się naprawić przeoczenie (na przykład zapomniane urodziny). Są gotowi przyjechać, aby odebrać swoje zamówienie. »» Celine Goisse postanowiła narzucić „pewne zasady” swoim klientom, w celu sprawnego funkcjonowania sklepu: »» przestrzeganie czasu otwarcia: nie jest dostępna poza ścisłymi godzinami otwarcia, »» dostawy, które pozostają wyjątkiem, nie są realizowane w dzień zamówienia, lecz w następny, »» kompozycje kwiatowe nigdy nie są wykonywane przy kliencie. Może przyjść odebrać 3. Jak skontaktować się z potencjalnymi Klienzamówienie od pół godziny do 1 godziny po tami? zamówieniu, zależnie od złożoności pracy. Odpowiedź jest spontaniczna: „nie muszę szukać kontaktu z moimi klientami: to oni przychodzą do mnie! I tak było od otworzenia sklepu”. Rzeczywi- Ta ostatnia zasada, sprzeczna ze zwyczajową ście,” En’Vert” nie reklamuje się, nie ma strony in- praktyką, tłumaczy się przez fakt, że podczas ukłaternetowej i nie chce jej mieć (uważa, że to niepo- dania kompozycji w obecności klienta, pozostali trzebne koszty w jej przypadku).Ta nieoczekiwana klienci niecierpliwią się i mogą pójść gdzie indziej. 217 En`Vert To kwestia płynności obsługi i dobrej organizacji pracy. Decyzje te pokazują, że Celine Goisse jest bardziej technikiem i managerem, niż sprzedawczynią, pracującą blisko klienta. Zresztą, w miarę możliwości, unika stania za ladą sklepową i skupia się na układaniu dekoracji kwiatowych. Porównuje się trochę do szefa kuchni, który pracuje w kuchni, a nie obsługuje klientów na sali, ale czasami pojawia się po posiłku, by zebrać oceny gości. Wydaje się, że taka postawa nie tylko nie szkodzi, lecz wzmacnia elitarny charakter oferty. Wszystko to jest bardzo spójne. dego gatunku”), szczególnie w salonie dekoracji w Paryżu. Następnie, jej stała pracownica, znaleziona po wielu rozczarowaniach, która podziela jej wizję firmy (to samo wykształcenie jako graficzka i florystka). Jej rodzina-dzięki pomocy na płaszczyźnie finansowej a także partner życiowy, dzięki sporadycznej pomocy (przenoszenie ciężkich ładunków). 8. Jakie są Twoje źródła dochodów, w kolejności ich znaczenia? Bezpośrednia sprzedaż osobom prywatnym jest jej głównym źródłem dochodu. Podział jest następujący: 5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność? Kontakt z klientami i sprzedaż: oddelegowane •kompozycje kwiatowe: 54% obrotów •bukiety kwiatowe i rośliny pokojowe: 23% obpracownikom obowiązków tj.: rotów »» wykonywanie kompozycji i dekoracji, »» zaopatrywanie się w kwiaty i rośliny w każdy •przedmioty dekoracyjne: 23% obrotów poniedziałek, w Liege, u zaufanego dostawcy, »» stałe poszukiwanie dostawców przedmiotów 9. Jakie są Twoje źródła kosztów, w kolejności dekoracyjnych i wybór tych przedmiotów na ich znaczenia? 1. Zakup towaru: 8000 €/miesięcznie podstawie trendów i własnych upodobań, »» przygotowanie dokumentów przesyłanych do 2. Kwiaty cięte i rośliny ozdobne: 6000 €/miesięcznie księgowego. »» rekrutacja i zarządzanie pracownikami (dwie 3. Przedmioty dekoracyjne: 2000 €/ miesięcznie sprzedawczynie, ale rotacja dopiero od nie- 4. Koszty stałe: 5000 €/ miesięcznie 5. Koszty pracownicze: 2500 €/ miesięcznie dawna) »» wykonywanie dekoracji witryny i wnętrza 6. Czynsz: 1000 €/ miesięcznie sklepu. Ponadto Celine Goisse deleguje dzisiaj 7. Różne: 1500 €/ miesięcznie (woda, elektryczność, księgowa, terminal płatniczy, wyjazdy). dobrowolnie bezpośredni kontakt z klientem, aby skupić się na technicznych aspektach pra10.Plan szkolenia pracowników cy. Przyznaje, że trochę jej brak cierpliwości. Celine Goisse pracuje z pracownikami sprzedającymi za ladą. Osobiście, jej podwójne wykształce6. Jakie są Twoje kluczowe zasoby? nie, jako graficzki i florystyki oraz jej silny potenOd strony materialnej jest to: cjał innowacyjny są wystarczające, by zapewnić »» wynajem lokalu handlowego na parterze, wysoką jakość jej pracy. To samo dotyczy głównej »» urządzenie tego lokalu, sprzedawczyni, którą zatrudniła, ponieważ ona »» tradycyjne wyposażenie kwiaciarni , również miała podwójne wykształcenie. Z tego »» kasa, »» zwyczajowe umeblowanie: lada, stół do pracy, tytułu, traktuje ją jako partnerkę, z którą czuje do»» zapas towaru: kwiaty cięte, rośliny ozdobne, skonałe porozumienie w pracy. przedmioty dekoracyjne. Pod względem finansowym, była to potrzeba fi- 11.Niezbędne kwalifikacje pracownika nansowania w wysokości 40.000 €, zrealizowana Céline Goisse pracuje z pracownikami sprzedaży. w całości dzięki własnym środkom i pomocy ro- Jeśli chodzie o nią osobiście, to jej zawód nie nadziny. Firma okazała się natychmiast rentowna, leży w Belgii do działalności z ograniczonym doz dodatnim kapitałem obrotowym już w pierw- stępem. Aby wykonywać niezależną działalność gospodarczą jako florystyka - osoba fizyczna, szych tygodniach działalności. wystarczy jej wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą (szczegóły poniżej). Oczywiście, 7. Kim są Twoi biznesowi partnerzy? Przede wszystkim są nimi dostawcy. Jedyny zaufa- szkolenia w zakresie sztuki kwiatowej, nawet jeśli nie jest wymagane, to jest bardzo pożądane, ny dostawca kwiatów ciętych i roślin ozdobnych. Na przedmioty dekoracyjne to już około 20 róż- a także szkolenie lub doświadczenie w zakresie nych dostawców. Stała selekcja („najlepsze z każ- sprzedaży za ladą, nawet jeśli nie ma takiego obo218 En`Vert wspólnie mieszkał przez co najmniej 6 miesięwiązku prawnego lub regulaminowego. To samo cy ze zmarłym przedsiębiorcą; dotyczy jej pracowników sprzedaży. (szczegóły »» dzieci zmarłego przedsiębiorcy, na okres poniżej). Prócz swojego wykształcenia jako florytrzech lat; styka, Celine Goisse również studiowała sztukę »» w przypadku przedsiębiorstwa, które spełnia graficzną, co jest bardzo przydatne dla estetyki jej warunki, dotyczące osoby odpowiedzialnej za kompozycji kwiatowych, urządzenia sklepu oraz codzienne zarządzanie: oryginalności witryny, której dekorowania nikomu •żyjący małżonek zmarłej osoby odpowiedzialnie powierza. nej za codzienne zarządzanie, •żyjący prawny konkubent osoby odpowiedzialZnajomość podstawowego zarządzania nej za codzienne zarządzanie, Każda firma handlowa lub rzemieślnicza (zarówno osoba fizyczna, jak i osoba prawna) musi wykazać •żyjący partner zmarłej osoby odpowiedzialnej za codzienne zarządzanie, z którym wspólnie znajomość podstawowego zarządzania firmą podmieszkał przez co najmniej 6 miesięcy. czas rejestracji w Banque-Carrefour des Entreprises (Bank-Skrzyżowanie Przedsiębiorstw) (BCE), niezależnie czy chodzi o działalność główną czy Kto musi wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą? dodatkową. Znajomość zarządzania obejmuje: •ducha przedsiębiorczości i kompetencje przed- Gdy firma jest osobą fizyczną, najlepiej sam właściciel firmy. Gdy nie jest to możliwe, następujące siębiorcy; •podstawową wiedzę z zakresu prawa, rachun- osoby mogą w jego miejsce wykazać się znajomokowości, aspektów finansowych podatków, ścią podstawowego zarządzania: »» małżonek lub małżonka; zarządzania handlowego przedsiębiorstwem; »» prawny konkubent konkretnych przepisów prawnych. »» partner (-ka), z którym żył(-a) przez co najMożesz znaleźć pełny program w art. 6 rozpomniej sześć miesięcy; rządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998. »» pracownik mający umowę o pracę na czas niePracownik okienka ds. przedsiębiorstw, w któokreślony. rym składasz wniosek o rejestrację w BCE, musi Jeśli chodzi o podmiot gospodarczy, będący ososprawdzić, czy firma spełnia warunki. bą prawną: osoba fizyczna, która zajmuje się codziennym zarządzaniem. Na przykład w spółce Wyjątki i zwolnienia Niektóre firmy nie muszą wykazywać się znajo- z o.o.: zarządca, a w spółce akcyjnej: oddelegowany administrator. mością podstawowego zarządzania: »» przedsiębiorstwa, które nie są ani małymi Firma spełnia wymagania, gdy tylko osoba fizyczi średnimi przedsiębiorstwami, w rozumieniu na wykaże podstawową znajomość codziennego ustawy - programu BCE z dnia 10/02/1998; zarządzania, dopóki pozostaje aktywna. Kiedy »» przedsiębiorstwo, które nie prowadzi działal- opuszcza firmę, ta ostatnia musi uregulować sytuację w ciągu 6 miesięcy po odejściu pracownika, ności handlowej lub rzemieślniczej; »» firma, która wykonuje usługi z zakresu intelek- w okienku ds. przedsiębiorstw. tualnego, regulowane przez ustawę ramową z dnia 1 marca 1976 r. (np. księgowy, agent Jak wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą? nieruchomości lub ekspert podatkowy); »» firma, która wykonuje działalność z szczegól- Znajomość podstawowego zarządzania firmą nymi wymogami w zakresie znajomości pod- można wykazać na dwa sposoby: stawowego zarządzania (np. przewóz osób dyplom lub świadectwo: artykuł 7 rozporządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998 r. określa, lub towarów); które świadectwa mogą być brane pod uwagę. »» firmy sprzedaży bezpośredniej; »» firma handlowa lub rzemieślnicza, która zosta- W przypadku świadectw, których nie ma na tej ła zarejestrowana w BCE przed 01/01/1999; liście, można sprawdzić w bazie danych-Diplo, »» osoba przejmująca istniejące przedsiębior- wystarczająca praktyka zawodowa: może zostać uznane wszelkie doświadczenie zawodowe, zdostwo (na rok); byte w ciągu ostatnich 15 lat w jednym z nastę»» żyjący małżonek zmarłego przedsiębiorcy; »» żyjący prawny konkubent zmarłego przedsię- pujących przedsiębiorstw: »» w przedsiębiorstwie przemysłowym; biorcy; »» w przedsiębiorstwie handlowym; »» żyjący partner zmarłego przedsiębiorcy, który 219 En`Vert »» w przedsiębiorstwie rzemieślniczym; »» w przedsiębiorstwie z działalnością w rolnictwie i ogrodnictwie. Musisz wykazać kilkuletnią praktykę: 1. Jako niezależny przedsiębiorca: »» w głównej działalności: 3 lata; »» w uzupełniającej działalności: 5 lat. 2. Jako osoba odpowiedzialna za codzienne zarządzanie, bez umowy o pracę : »» w głównej działalności: 3 lata; »» w uzupełniającej działalności: 5 lat. 3. Jako pracownik na stanowisku kierowniczym - 5 lat 4. Jako niezależny doradca - 5 lat. Obywatele państw członkowskich Europejskiego Obszaru Gospodarczego (Unia Europejska + Norwegia, Islandia i Liechtenstein) lub Szwajcarii, również mogą wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą dzięki certyfikatowi CE. Jest to zaświadczenie wydawane przez kraj pochodzenia danej osoby, z wykazem praktyki zawodowej i ewentualnie ukończonych szkół. Jeśli ktoś nie może przedstawić wystarczającego dyplomu lub praktyki zawodowej, może zdać egzamin ze znajomości podstawowego zarządzania firmą, organizowany przez Wydział ds. Głównej Komisji. Aby uzyskać więcej informacji na temat znajomości podstawowego zarządzania, można zapoznać się z programem szkolenia (PDF, 1.66 MB), który może Ci pomóc przygotować się do egzaminu. Jedynie zatwierdzone okienko ds. przedsiębiorstw jest upoważnione do rozpatrywania wniosków o rejestrację przedsiębiorstw handlowych i rzemieślniczych w BCE. Gdy okienko ds. przedsiębiorstw odrzuci wniosek (w celu zmiany) o rejestrację, firma może odwołać się od decyzji do Rady Gospodarczej. Należy to zrobić w ciągu 30 dni od formalnego odrzucenia wniosku przez okienko. Koszty Opłata rejestracyjna w okienku ds. przedsiębiorstw wynosi 77 euro dla : »» rejestracji firmy handlowej lub rzemieślniczej jako osoby fizycznej lub prawnej; »» rejestracji jednostki gospodarczej (na każdą jednostkę gospodarczą); »» zmiany lub wykreślenia (na każdą jednostkę gospodarczą). Sankcje Firma, która naruszyła przepisy, może zostać ukarana grzywną lub nawet zamknięciem. W celu uzyskania dalszych informacji, prosimy o skontaktowanie się z Dyrekcją Główną ds. Kontroli i Mediacji Federalnego Wydziału Publicznego ds. Gospodarki (SPF). 12.Szkolenia w zawodzie florystki Sekcje kwalifikacyjne wykształcenia średniego Gdzie wykazać się swoją wiedzą? Szkolnictwo średnie w pełnym wymiarze godzin http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351207D3TE1T1.html UZUPEŁNIENIE W SZTUCE FLORYSTYCZNEJ (3. stopień: 7. rok) http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351213D3-7TE1T1.html Szkolnictwo średnie w trybie wieczorowym – CEFA (Ośrodek badawczo-szkoleniowy dla pracowników sektora rolno-spożywczego) FLORYSTKA (3. stopień: 5. i 6. rok) http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351213D3-7TE1T1.html http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351207D3TE1T1.html UZUPEŁNIENIE W SZTUCE FLORYSTYCZNEJ (3. stopień: 7. rok) http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351213D3-7TE1T1.html oraz Zatwierdzone kursy wieczorowe (nauka zawodu IFAPME – Instytut szkolenia wieczorowego dla mikro -firm, małych i średnich firm) florystka (nauka zawodu) http://www.leforem.be/Horizonsemploi/formation/10961T4.html Edukacja społeczna w zakresie szkolnictwa średniego SZTUKA FLORYSTYCZNA http://www.leforem.be/Horizonsemploi/formation/614500S10F1T3.html FLORYSTKA http://www.leforem.be/Horizonsemploi/formation/614510S10C1T3.html FLORYSTKA http://www.leforem.be/Horizonsemploi/formation/614510S10E1T3.html 220 En`Vert Schemat Modelu Biznesowego En’Vert florystyki 7. Kim są Twoi biznesowi partnerzy? •Zaufany dostawca (kwiaty i rośliny ozdobne) •Zaufana pracownica •Wsparcie rodzinne i małżeńskie 5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność? •Kompozycje kwiatowe •Urządzenie (witryna i sklep) •Zarządzanie pracownikami •Prace administracyjne •Poszukiwanie dostawców dekoracji •Sama nie pracuje za ladą 1. Wartościowa propozycja Czego Klienci u Ciebie szukają? •Kompozycji kwiatowych •Oryginalnego prezentu •Zabawnej dekoracji Dlaczego są gotowi zapłacić? •Jakość (« kwiaty, które dobrze się trzymają ») •Oryginalność 6. Jakie są Twoje kluczowe zasoby? •Profesjonalne wyposażenie •Lokal handlowy •Wykwalifikowani pracownicy •Własny wkład •Brak pożyczki bankowej 9. Jakie są Twoje źródła kosztów, w kolejności ich znaczenia? •koszt zakupu produktów o wysokiej jakości •koszty pracownicze 3. Jak skontaktować się z potencjalnymi Klientami? •poczta pantoflowa •dobra reputacja •ani reklamy, ani strony internetowej 1. Kim są twoi klienci? Głównie prywatne osoby: przechodnie (prezent w ostatniej chwili) stali klienci (kompozycje kwiatowe na rodzinne okazji). 4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi? •za ladą •unika dostaw do klienta •praca na zamówienie Jakie są Twoje źródła dochodów, w kolejności ich znaczenia? •Sprzedaż prywatnym osobom: •Kompozycje kwiatowe •Bukiety i rośliny ozdobne •Przedmioty dekoracyjne 221 En`Vert Struktura organizacyjna Céline Goisse – En’Vert – Florystka Céline Goisse Kompozycje kwiatowe Zespół sprzedawców Wspomagający Partnerzy małżonek X Sprzedaż za ladą X Dekoracja witryny X Poszukiwanie dostawców X Zaopatrzenie X Reklama Marketing wirusowy Zarządzanie X Księgowość X Dostawy Księgowy X Aérograf – les Ateliers du Marketing 6, rue de Tourinnes B-1325 Chaumont-Gistoux Tél/Fax 010 81 36 65 [email protected] En’Vert – Sztuka florystyczna Przykład biznes-planu Alain Zimmerlin Kwiecień 2013 222 En`Vert Przykład biznes-planu: En’Vert – Sztuka florystyczna 1. Profil, projekt Dokładny i szczegółowy opis twojej działalności gospodarczej Otwarcie sklepu sztuki florystycznej przy głównym pasażu w Namur. Sklep ten proponuje gamę trzech produktów: Biznes-plan zawiera trzy części: prezentację lidera oraz projekt, plan marketingowy, plan finansowy. Prezentujemy dwie pierwsze części, dotyczące działalności gospodarczej « En’Vert » - kwiaciarni, utworzonej w 2010 r. przez panią Céline Goisse. •Gotowe bukiety kwiatowe i rośliny pokojowe •Kompozycje kwiatowe na zamówienie »» Drobne przedmioty dekoracyjne Dlaczego ten projekt wydaje ci się realistyczny? W stosunku do ciebie? W stosunku do rynku? W stosunku do mnie: Mam podwójne wykształcenie, które się uzupełnia i pozwala mi się wyróżnić na tle konkurencji: graficzki oraz florystyki. Dzięki tym podwójnym kompetencjom mogę zaproponować tworzenie oryginalnych kompozycji oraz atrakcyjny sklep. W stosunku do rynku: istnieje lokalny popyt na oryginalne kompozycje oraz jakość, ze względu na banalność całej lokalnej oferty. 2. Plan marketingowy Kim są twoi główni konkurenci? Gdzie są? Jaki jest ich potencjał? Moimi głównymi konkurentami są dwie kwiaciarki, mające od dawna swoje kwiaciarnie przy tej samej ulicy, około pięćdziesiąt metrów dalej. Ich potencjał jest niski, ponieważ nie starają się przyciągnąć nowych klientów, zadowalając się swoimi stałymi klientami. Opis różnych kategorii potencjalnych klientów Moi klienci to wyłącznie osoby prywatne. Jest to wybór z mojej strony. Mam trzy kategorie klientów: •przypadkowych klientów, szukających prezentu w ostatniej chwili i wybierających prawie zawsze gotowy bukiet lub rośliny ozdobne •klientów, którzy pragną szczególnej kompozycji florystycznej na rodzinne święto lub aby wręczyć « piękny prezent » •klientów, którzy dostali taki prezent i stają się moimi wiernymi klientami. Na jaką liczbę klientów możesz liczyć? Czy ta liczba pozwala osiągnąć i przekroczyć próg rentowności? Osiągnęłam i przekroczyłam próg rentowności od pierwszych dni otwarcia sklepu, a nie robiłam żadnej reklamy. Większość moich obrotów pochodzi z kompozycji kwiatowych na zamówienie (54%). Następnie, po równo: rośliny ozdobne i gotowe bukiety kwiatowe (23%) oraz drobne przedmioty dekoracyjne (23%). Aby dać wyobrażenie o funkcjonowaniu mojej firmy, nie chcę podawać wielkości sprzedaży, ale mogę powiedzieć, że co miesiąc kupuję towar za 8000 €: 6000 € za kwiaty i rośliny ozdobne oraz 2.000 € za drobne przedmioty dekoracyjne. 223 En`Vert Gdzie znajdują sie twoi klienci? Jaki jest obszar twojego zainteresowania? Moi klienci pochodzą głównie z Namur i obszaru 4-5 km wokół miasta. Jest to obszar, w którym poczta pantoflowa oraz marketing wirusowy budują moją reputację. Jacy są twoi główni dostawcy? Na rośliny ozdobne i kwiaty mam wyłącznego dostawcę z Liege, z którym utrzymuję relacje lojalności i zaufania. Wybrałem go za jakość i świeżość produktów, które są nieco droższe niż gdzie indziej, ale moi klienci to doceniają. Mam zwyczaj mówić, że dla takiej różnicy w jakości cena zostanie szybko zapomniana. W przypadku niewielkich elementów dekoracyjnych, moja strategia jest inna. Aby grać na efekcie zaskoczenia i utrzymać zainteresowanie lojalnych klientów, mam dwudziestu różnych dostawców, od których kupuję to, co myślę, że może się spodobać. Systematycznie odnawiam swoich dostawców przedmiotów ozdobnych, odwiedzając w Paryżu salon dekoracji dla profesjonalistów. Czy możesz opisać konkretny przebieg twojej działalności gospodarczej? Opisz typowy dzień/tydzień. Osobiście wykonuję kompozycje florystyczne na zamówienie. Nigdy ich nie wykonuję w obecności klienta, by nie karać innych, którzy czekają i mogliby się zniecierpliwić. •Zaopatruję się w kwiaty i rośliny ozdobne w każdy poniedziałek, w Liege. •Osobiście zajmuję się wyborem dostawców przedmiotów dekoracyjnych i zamawiam je na podstawie trendów i własnych upodobań. •Osobiście wykonuję dekorację witryny i wnętrza sklepu. •Zajmuję się rekrutacją i zarządzaniem pracownikami (dwie sprzedawczynie). •Zapewniam zarządzanie administracyjne i relacje z księgowym. Natomiast wolę przekazać sprzedaż moim pracownikom i poświęcić się w pełni zadaniom wymienionym powyżej. Twój sklep nazywa się « En’Vert ». Skąd ten wybór? Celem było zaskoczenie klientów i przechodniów, by zapamiętali nazwę sklepu. „En vert” („W zieleni”), ponieważ chodzi przede wszystkim o rośliny (zielone), a także dlatego, że urządzenie sklepu jest „na odwrót” (a l’envers). Na przykład, na suficie ogrodnik wsadził swą łopatę w ziemię i zostawił swoje kalosze. 3. Plan finansowy Plan finansowania Aby rozpocząć działalność gospodarczą, potrzebowałam 40000 €, które pożyczyła mi rodzina. Nie odwołałam się do finansowania bankowego. Szacowane obroty i rentowność Nie chcę odpowiadać na to pytanie, ale aby dać wyobrażenie o moich wydatkach, przytoczę je poniżej: Stałe koszty miesięczne: 5000 €, z czego: •koszty pracownicze : 2 500 € •czynsz: 1 000 € •różne: 1 500 € Miesięczne zakupy towaru: 5 000 € Razem miesięczne koszty: 10 000 € 224 Co-Wheels Car Club Co-Wheels Car Club 225 Co-Wheels Car Club KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •model biznesowy zapewniającym dostęp do samochodu w korzystnej cenie poprzez rozwijanie w pełni zintegrowanej, krajowej sieci klubów samochodowych w systemie franczyzowym, wkomponowanych model przedsiębiorstwa społecznego zapewniającego dostęp do samochodu w korzystnej cenie, •zasadniczą niszą, którą wykorzystuje model biznesowe klubu samochodowego Co-Wheels jest istnienie rzeszy osób, które używają samochodu sporadycznie i wolą go wynająć niż po- FORMAT BIZNESOWY Klub samochodowy Co-Wheels (ang. Co-Wheels Car Club) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Unikatowy pomysł Aspekt społeczny i etyczny Kluczowe działania Rynek, klienci, konkurencja i strategia marketingowa Sprawy finansowe Prawo, szkolenia i obowiązki Skalowalność – możliwość franczyzy społecznej Pozostałe informacje 1. Unikatowy pomysł Co-Wheels jest unikatowym operatorem klubu samochodowego. Prawdziwym społecznym przedsiębiorstwem zaangażowanym w świadczenie sprawiedliwych socjalnie usług wysokiej jakości; mierzącym sukces w kategoriach satysfakcji klienta, zaangażowania w sprawy społeczności oraz ekorozwoju. Zysk nie jest wynikiem końcowym, lecz oznacza rozwijanie nowych możliwości i zwiększanie zakresu dotychczasowych usług. Społeczne kluby samochodowe są postrzegane jako najlepszy środek do zwiększania korzyści z współdzielonego dostępu do pojazdów na obszarach znajdujących się poza Londynem i największymi miastami. Co-Wheels jest wyjątkowe, łącząc ten styl świadczenia usług z bardziej tradycyjnym modelem. Koncepcja ta umożliwiła Co -Wheels utworzenie rozbudowanej sieci małych, indywidualnie ze sobą połączonych programów, które następnie można rozwijać w dowolnej lokalizacji w całym kraju. 226 siadać na stałe, •działalność prowadzona jest przez stosunkowo niewielki, centralny zespołu dobrze wyszkolonych profesjonalistów, pracujący w systemie zmianowym 24h, •konieczne do prowadzenia działalności wyposażenie obejmuje sprzęt biurowy, telefony komórkowe, wyposażenie wynajmowanych pojazdów w mechanizm samoczynnego odblokowywania drzwi i naliczania opłat CBox, •główne koszty to utrzymanie floty pojazdów oraz koszt wynagrodzeń pracowników i opłaty za wynajmowane biuro. Wizja Celem Co-Wheels jest rozwijanie w pełni zintegrowanej, krajowej sieci klubów samochodowych w systemie franczyzowym, wkomponowanych w lokalne społeczności, zapewniających dostęp do pojazdu wtedy i tam, gdzie jest to konieczne, w sposób przyjazny dla kieszeni. Podejście Co -Wheels do rozwoju klubów samochodowych pomoże ponownie zaktywizować ludzi w lokalnym otoczeniu, połączyć wyizolowane społeczności z szerszym społeczeństwem, a społeczeństwo z czystszym środowiskiem naturalnym. Zmieniając stosunek do posiadania własnego samochodu i behawioralne wzory użytkowania samochodu, Co-Wheels umożliwi ludziom dobrowolnie pozbyć się nawyku uzależnienia od samochodu. Rozwój klubów samochodowych zmniejszy liczbę samochodów na drogach, pomoże oczyścić ulice i polepszy jakość powietrza w najbliższym otoczeniu. Działania w systemie franczyzowym zmniejszą liczbę przejechanych kilometrów i dostarczą ludności korzyści finansowych i zdrowotnych. Paradoksalnie, zwiększą one także wybór związany ze środkiem transportu dla tych osób, które do tej pory cierpiały na brak możliwości komunikacji. Co-Wheels kieruje się trzema kluczowymi wartościami. Są to: • korzyść dla społeczności – jako spółka pożytku publicznego, Co-Wheels będzie pracować nie tylko dla pożytku społeczności, w które się angażuje, lecz także w miarę możliwości, dla społeczności i grup w dowolnym miejscu. • sprawiedliwość społeczna – kluczową korzyścią klubu samochodowego dla tych, którzy cier- Co-Wheels Car Club pią na niedobór opcji transportowych, jest zwiększony dostęp do możliwości pracy i odpoczynku. Co-Wheels będzie dążyć do rozmieszczenia samochodów na wszystkich obszarach, nie tylko w miejscach najbardziej opłacalnych dla firmy. Co-Wheels będzie działać w sposób otwarty, uczciwy i sprawiedliwy w stosunku do wszystkich interesariuszy. • ekorozwój – udowodniono, że kluby samochodowe to skuteczny sposób redukcji emisji dwutlenku węgla oraz innych spalin. Co-Wheels będzie dążyć do ograniczenia swojego własnego śladu węglowego, promując jednocześnie programy umożliwiające osobom prywatnym i organizacjom zmniejszenie ich własnej emisji dwutlenku węgla. cia przez coraz większą liczbę ludzi stylu życia polegającego na zmniejszeniu przez nich zużycia energii i niższej emisji dwutlenku węgla. Innowacje technologiczne, takie jak możliwość zarezerwowania pojazdu w klubie samochodowym przy użyciu smartfona, także częściowo przyczyniają się do zmiany sposobu myślenia o współczesnym użytkowaniu samochodu. Kluby samochodowe w systemie opłat za użytkowanie (ang. „pay-as-you-go”) i pojazdy zapewniające ultra niską emisję spalin przekształcają stosunek kierowców do samochodów, a Co-Wheels z przyjemnością ułatwia tę zmianę. Jesteśmy w pierwszej fazie zmniejszania wpływu samochodów na środowisko, lecz dążąc do Europy o niskiej emisji węgla, musimy dobrze rozważyć, w jaki najlepszy sposób samochód wpasowuje się w politykę i strategię przyszłości, w szczególności dotyczącą wiejskiego i miejskiego transportu, poprawy jakości powietrza i planowania przestrzennego. Co-Wheels zostało utworzone z zamiarem rozwijania i prowadzenia klubów samochodowych, co jest realizowane na obszarach, gdzie osoby prywatne i organizacje angażują się w „pozbywanie się nawyku korzystania z samochodu”. Firma postrzega swoją rolę jako dostawca narzędzi w postaci klubów samochodowych w systemie franczyzowym w imieniu lokalnej społeczności, ale nie tylko w miejscach, gdzie można zarobić największe pieniądze. Siedziba firmy mieści się w Durham w Północno-Wschodniej Anglii, lecz działając w całej Wielkiej Brytanii, opracowała ona wiele różnych podejść do prowadzenia klubów samochodowych, współpracując z lokalnymi władzami, firmami i społecznościami. A jak to wszystko funkcjonuje? Zacznijmy od tego, że po zarejestrowaniu się jako członek (lub kierowca), można internetowo lub telefonicznie rezerwować wstępnie samochody w jednej z naszych lokalizacji znajdujących się w pobliżu. Kierowca bierze do samochodu kartę elektroniczną, przystawia ją do czytnika i jeśli ma rezerwację, drzwi samochodu zostaną odblokowane. Na koniec okresu wynajmu, po prostu pozostawia się samochód w wyznaczonym miejscu parkingowym. Co-Wheels wysyła miesięczną fakturę zawierającą wszelkie koszty z poprzedniego miesiąca. To naprawdę takie proste. I już nigdy nie będziesz musiał marnować czasu na formalności jako właściciel samochodu! Nasze kluczowe wartości są przeciwstawne do motywacji głównych konkurentów w tej branży. Inni więksi gracze koncentrują się prawie wyłącznie na grupach demograficznych zapewniających największe zyski. Gdyby zajęły się tym zagadnieniem tylko te firmy, kluby samochodowe byłyby dostępne tylko dla tych, którzy już teraz mogą się cieszyć i mogą sobie pozwolić na szeroką gamę opcji transportowych. Długoterminową ambicją Co-Wheels jest zapewnienie przeciwwagi dla tego niesprawiedliwego świadczenia usług dzięki przyjaznej dla środowiska, społecznie sprawiedliwej, opartej na lokalnej społeczności, sieci klubów samochodowych w systemie franczyzowym w całej Europie, zapewniając lokalne poczucie odpowiedzialności za prowadzoną działalność, przy jednoczesnym zapewnieniu przystępnego cenowo dostępu do samochodu, gdy dla danego typu podróży jest to najbardziej odpowiedni środek transportu. Nowe technologie i priorytety zmieniają naturę transportu, a w szczególności powoli ewoluuje rola samochodów. Rewolucja następuje w sposobie, w jaki je wybieramy i z nich korzystamy. W wielu większych centrach miejskich już nie jest konieczne posiadanie samochodu, a wielu młodych ludzi nie postrzega posiadania własnego samochodu w kategoriach swoich aspiracji. Zmiany te – które niewątpliwie zaczęły się w latach 90-tych XX w. – i seria innych czynników, przekształcają rynek samochodowy. W ostatnim czasie, modele korzystania z samochodu i jego posiadania są reakcją na rosnące ceny paliw i podwyżki innych kosztów związanych z ubezpieczeniem, serwisowaniem i parkowaniem. Recesja w Wielkiej Brytanii miała znaczący wpływ na użytkowa- 2. Aspekt społeczny i etyczny nie samochodów, podczas gdy inne czynniki, takie Zmiana roli samochodu, której sprzyjają zmiany jak zmiany klimatyczne, doprowadziły do przyję- projektów miast, zapotrzebowania konsumentów 227 Co-Wheels Car Club na usługi oraz rozwój nowych usług mobilnych zachęca do odchodzenia od modelu posiadania prywatnego samochodu, w szczególności w wysoce zurbanizowanych obszarach. W „portfelowym” podejściu do mobilności, podróżni będą mieli dostęp do całej gamy usług mobilnych. Dostępność nowych usług mobilnych umożliwia podróżującemu wybrać właściwy sposób lub właściwy rodzaj samochodu w zależności od podróży. Stwarza to warunki, gdzie obywatele mogą zdecydować, że nie chcą posiadać własnego samochodu, co staje się łatwiejsze, gdyż kluby ze współdzielonymi samochodami nawiązują bliższą współpracę z transportem publicznym i udogodnieniami dla rowerzystów. Nawet przy dobrym transporcie publicznym i udogodnieniach dla rowerzystów, zdarzają się sytuacje, gdy podróż samochodem jest najlepszym rozwiązaniem. W podejściu portfelowym do mobilności, inaczej niż w przypadku, gdy prywatny samochód jest opcją domyślną, podróż samochodem można odbyć samochodem klubu samochodowego, samochodem dostawczym, pojazdem elektrycznym lub korzystając z taksówki bądź wypożyczonego samochodu. Kluby samochodowe rozwinęły w ostatnich kilku latach równolegle dwie główne ścieżki. Ścieżka komercyjna polega na dużych inwestycjach w szybkie rozmieszczanie pojazdów w Londynie i największych kluczowych miastach. Opiera się to głównie na technologii i jest kierowane do młodych profesjonalistów z klasy średniej. Druga ścieżka to sektor oparty na lokalnej społeczności, który przyjął wzór systemów opartych na papierze i dobrej woli. Firmę Co-Wheels utworzono, by czerpała korzyściz obu tych stylów i łączyła je w taki sposób, by powstało nowe podejście. Celem firmy jest także pełnienie roli głównego narzędzia do utworzenia ogólnokrajowej sieci klubów samochodowych w systemie franczyzowym — działających razem dla wspólnej korzyści w rodzinie Co-Wheels! Budując infrastrukturę krajową na poziomie zgodnym z operatorami komercyjnymi i udostępniając ją grupom opartym na wspólnocie, firma Co-Wheels wniosła korzyści skali, zachowując jednocześnie zalety dla społeczności. Co-Wheels, jako spółka pożytku publicznego, była w stanie zabezpieczyć do rozwoju swojej działalności finansowanie z krajowych i lokalnych organów władzy, jak również innych organizacji udzielających dotacji. Przedsiębiorstwa społeczne przede wszystkim skupiają się na pozytywnych skutkach swoich działań dla środowiska i społeczeństwa. Tak więc dla Co-Wheels bycie spółką społeczną 228 było jedyną możliwą opcją! Co-Wheels jest firmą, więc musi w końcu generować przychód, by pokryć swoje koszty, inaczej po prostu nie przetrwa na rynku. Jednakże zyski przeznaczane są z powrotem na rozwój klubów samochodowych, a nie trafiają do kieszeni zewnętrznych udziałowców lub udziałowców inwestora miejskiego. Firma Co-Wheels otrzymała prestiżowe wyróżnienie brytyjskie; „Social Enterprise Mark” (Znak Przedsiębiorstwa Społecznego), potwierdzające jej zaangażowanie w ten sposób prowadzenia działalności. Osiąganie celów środowiskowych Coroczny Sondaż Carplus (Carplus Annual Survey) użytkowników klubów samochodowych pokazuje, że nowe usługi mobilne, takie jak kluby samochodowe, przyczyniają się do osiągania kluczowych celów środowiskowych związanych z redukcją emisji dwutlenku węgla i poprawą jakości powietrza, zachęcając jednocześnie także do częstszego korzystania z rowerów, transportu publicznego lub do chodzenia piechotą. Badanie pokazuje, że kluby samochodowe zachęcają do zmiany zwyczajówi zmiany sposobu transportu, a przez to ułatwiają portfelowe podejście do mobilności. Korzyści: przyłączenie się do Co-Wheels jest zgodne ze zdrowym rozsądkiem. Nasze kluby samochodowe oferują tańszą, bardziej ekologiczną i dogodniejszą alternatywę dla posiadania i korzystania ze swojego własnego samochodu: • Taniej: z Co-Wheels użytkownicy płacą dosłownie za to, z czego korzystają. Posiadając swój własny samochód, uczestnicy ruchu drogowego muszą posiadać polisę ubezpieczeniową, opłacać podatki drogowe, serwisować i utrzymywać samochód, a on traci na wartości. Dlatego też ludzie, którzy nie potrzebują samochodu na co dzień, oszczędzają pieniądze, rezygnując z własnego pojazdu i korzystając zamiast tego z Co-Wheels. • Bardziej ekologicznie: członkowie klubów samochodowych dokonują bardziej aktywnych wyborów co do tego, jak dotrzeć z punktu A do punktu B w porównaniu z posiadaczami samochodów. W przypadku, gdy posiadacze samochodów bez zastanowienia wsiadają do samochodu, członkowie klubów samochodowych znacznie częściej decydują się na spacer, jazdę na rowerze i transport publiczny, korzystając z samochodu klubowego tylko wówczas, gdy jest to najlepsza alternatywa. Mniej jeżdżą sa- Co-Wheels Car Club mochodem i mniej zanieczyszczają środowisko! • Wygodnie: posiadanie samochodu wiąże się z różnymi kłopotami. Z Co-Wheels użytkownicy mogą dokonywać rezerwacji z kilkuminutowym wyprzedzeniem i jeździć czystym, dobrze zadbanym samochodem. A gdy skończą, po prostu odprowadzają go w wyznaczone miejsce! W większych lokalizacjach, użytkownicy mogą wybrać najlepszy samochód (z całego wachlarza pojazdów) pasujący do danego zadania. Następnie użytkownicy mogą zobaczyć swoje koszty na jednej miesięcznej fakturze. Gdybyśmy widzieli rachunek zawierający wszystkie koszty własnego samochodu, prawdopodobnie byłoby to wręcz przerażające! Normy emisji planowanych pojazdów Jedną z kluczowych wartości Co-Wheels, jako przedsiębiorstwa społecznego jest ekorozwój. Firma zawsze będzie dążyć do przyjęcia opcji najkorzystniejszej pod względem zrównoważonego rozwoju. Większość nowych pojazdów zakupionych od początku istnienia firmy, to pojazdy o emisji dwutlenku węgla poniżej 100 g/km, a obecnie samochody elektryczne stanowią 7% floty. Samochody członków lub floty pracownicze włączone w działania mają skłonność do zwiększania średniej emisji spalin floty, lecz korzystanie od początku do końca z istniejących pojazdów zmniejsza emisję spalin floty w porównaniu z kupowaniem i pozyskiwaniem nowych samochodów. Efektywność paliwowa planowanych pojazdów Wiele z czynników pomagających zredukować emisję spalin, przyczynia się także do większej efektywności paliwowej floty klubów samochodowych. Korzystanie z pojazdów elektrycznychi z silnikiem diesla (wyposażonych w filtry cząstek zmniejszających emisję szkodliwych spalin) zwiększa efektywność paliwową, podobnie jak preferowanie mniejszych pojazdów w standardzie (np. w rozmiarze „mini” i „super mini” zamiast rozmiaru „małego pojazdu rodzinnego”). Oczywiście, pożądane jest oferowanie wachlarza samochodów odpowiednich dla wszystkich rodzajów podróży, lecz zapewnienie równowagi wyważonej na korzyść mniejszych samochodów zwiększa całkowitą efektywność paliwową floty. 3. Kluczowe działania Jak to działa: Co-Wheels prowadzi główną franczyzę z biur w Północno-Wschodniej Anglii. Ponieważ działania firmy opierają się głównie na telematyce, może ona prowadzić działalność, korzystając ze stosunkowo niewielkiego, centralnego zespołu dobrze wyszkolonych profesjonalistów. Umożliwia to przyłączenie się franczyzobiorców do „rodziny” bez „załamania się” kontroli i spadku jakości usług. Co-Wheels prowadzi kluby samochodowe z partnerami, a nie dla partnerów. Dba o rozwój silnych relacji partnerskich pomiędzy nimi samymi i wszystkimi mającymi znaczenie interesariuszami na danym obszarze (władzami lokalnymi, rejonowym zarządem Narodowej Służby Zdrowia (ang. National Health Service), lokalnymi pracodawcami, lokalnymi organizacjami środowiskowymi i transportowymi oraz społecznościami regionu) – oraz o włączenie tego partnerskiego podejścia do swoich własnych działań franczyzowych. Firma udowodniła, że to podejście pozwala klubom samochodowym działać w większej liczbie społeczności, niż się to dzieje w przypadku operatorów komercyjnych. Co-Wheels, jako przedsiębiorstwo społeczne, nie musi generować przychodów dla udziałowców i jest przez to w stanie przeznaczać nadwyżki przychodów z powrotem na rozwój przedsięwzięcia. Franczyza Co-Wheels zapewnia swoim członkom szybki i łatwy dostęp do wynajęcia samochodu na krótki czas. Członkowie mogą korzystać z pojazdów klubu samochodowego, w taki sposób w jaki ich potrzebują i wtedy, kiedy ich potrzebują. Jedyne, co muszą zrobić, to: »» Zarezerwować – na co najmniej pół godziny za każdym razem, przy użyciu telefonu lub Internetu. Rezerwacji można dokonać z większym lub zaledwie kilkuminutowym wyprzedzeniem. »» Odblokować – samochody znajdują się w wyznaczonych miejscach parkingowych na danym obszarze i można się do nich dostać przy użyciu elektronicznej karty członkowskiej. »» Jeździć – po dostaniu się do środka, kierowca bierze kluczyk ze schowka i jedzie w dowolne miejsce, a następnie na koniec podróży zwraca samochód. W razie konieczności można przedłużyć rezerwację. »» Zapłacić – Opłaty obejmują paliwo i koszty utrzymania. Systemy/infrastruktura: 1) Ubezpieczenie Wszyscy użytkownicy mają zapewnione pełne ubezpieczenie. Członkiem może zostać większość kierowców posiadających prawo jazdy uprawniające do użytkowania niezmodyfikowanych samochodów na drogach brytyjskich wydane przez brytyjski odpowiednik polskiego wydziału komu229 Co-Wheels Car Club nikacji (ang. Driver and Vehicle Licensing Agency, DVLA). Dotyczy to również zatwierdzonych posiadaczy praw jazdy spoza Wielkiej Brytanii. Prawdziwie mocną stroną naszej polisy jednakże jest to, że umożliwia ona objęcie ubezpieczeniem członków powyżej 18 roku życia, którzy prowadzą samochód od co najmniej 12 miesięcy i którzy nie mają żadnych niedopuszczalnym zapisów w prawie jazdy. 4) Telematyka Co-Wheels stosuje telematykę samochodową „Convadis CBox Micros”. Firma już od ponad trzech lat korzysta z tego systemu w całej swojej flocie. System okazał się być niezwykle stabilny, niezawodny i łatwy w obsłudze. Urządzenie CBox Micro posiada interfejs użytkownika, który pozwala kierowcom dostosować terminy ich rezerwacji, a po wyłączeniu silnika, zadzwonić do Co-Wheels bezpłatnie przy użyciu zestawu głośnomówiącego. Instalacja nie powoduje żadnych uszkodzeń pojazdu, a przez to też łatwo ją wyciągnąć w przypadku, gdy samochód jest wycofany z klubu samochodowego. Dostęp do pojazdu umożliwia karta magnetyczna, a informacje szczegółowe dotyczące przejechanych kilometrów oraz czasu są dokładnie rejestrowane i przekazywane do naszego systemu centralnego w celu wystawienia faktury. 2) Sprawdzenie prawa jazdy Wszyscy przyszli członkowie są sprawdzani w trakcie szybkiej, trójstronnej telefonicznej rozmowy z DVLA. Zwykle karty członkowskie wysyłane są na adres z prawa jazdy, chyba że dostarczony zostanie weryfikowalny dokument potwierdzający inny adres. Prawa jazdy osób przyjezdnych, które chcą skorzystać z klubu samochodowego w trakcie wakacji, sprawdzane są przez członków „lokalnej sieci” (np. osób/podmiotów zapewniających nocleg, centra informacji 5) Konserwacja pojazdu/pomoc na miejscu turystycznej, centra obsługi ruchu turystycznego, Wszystkie pojazdy są myte i rutynowo sprawdzane co dwa tygodnie przez własny personel węzły transportowe). Co-Wheels, a częściej przez lokalne grupy użytkowników. Usługa ta jest standardowo świadczo3) Rezerwacja i fakturowanie Rezerwacji można dokonać on-line, za pomocą na w ramach umowy z odpowiednią miejscową iPhone’a lub telefonu z systemem Android, a tak- osobą lub firmą. Samochody są serwisowane że dzwoniąc do biura Co-Wheels. Firma zapewnia zgodnie z terminarzem producenta. Co-Wheels infolinię dla członków czynną przez 24 godziny stara się zlecać możliwie jak najwięcej swoich na dobę, 7 dni w tygodniu. Samochody można czynności lokalnie, zapewniając dodatkowe korzyrezerwować na okres co najmniej 30 minut. Re- ści finansowe gospodarkom lokalnym. Co-Wheels zerwacji na ponad jeden tydzień można doko- oferuje członkom czynne 24 godziny na dobę, 7 nać tylko telefonicznie, a standardowo możliwy dni w tygodniu wsparcie w nagłych przypadkach, jest odbiór samochodu w ciągu kilku minut od umożliwiając uzyskanie telefonicznej pomocy rezerwacji. Członkowie uzyskują dostęp do za- w przypadku usterki lub wypadku. Wszystkie rezerwowanych pojazdów za pomocą osobistej samochody są wyposażone w bezpłatny telefon karty elektronicznej, choć w razie awarii per- z zestawem głośnomówiącym do przeprowadzesonel może pomóc zapewniając zdalny dostęp. nia rozmowy z centrum telefonicznym. W całej Zwykle faktury są wystawiane przez Co-Wheels Wielkiej Brytanii wszystkie pojazdy objęte są pełraz w miesiącu za wszystkie odbyte podróże, nym ubezpieczeniem na wypadek usterki, które a płatność dokonywana jest za pomocą stałego umożliwia także skorzystanie z pomocy drogowej. zlecenia, czekiem, przelewem, kartą debetową lub kredytową. Wystawianie wszystkich fak- 6) Nabywanie pojazdów: tur, jak i zarządzanie członkostwem w imieniu Co-Wheels nieustannie buduje swoje relacje operacji franczyzowych i zarządzanych odbywa z producentami pojazdów – w celu utrzymywania się z głównego biura w Durham. W przypadku się w czołówce technologii, tam gdzie to ma znasamochodów innych niż elektryczne, członko- czenie, lecz także w celu zapewnienia maksymawie są zobowiązani do zatankowania samocho- lizacji potencjalnych korzyści uzyskanych dzięki du, gdy w czasie ich rezerwacji w baku zostaje efektowi skali. mniej niż jedna czwarta paliwa. Obecnie używane są karty paliwowe Arval (wszystkie gwiazdki) 4. Rynek; klienci, konkurencja i strategia marke– akceptuje je ponad 95% stacji benzynowych tingowa Zaczynając skromnie w 2008 roku, firma Co w Wielkiej Brytanii. -Wheels rozrosła się obecnie do 32 klubów samo230 Co-Wheels Car Club chodowych w Wielkiej Brytanii. Jest trzecim co do wielkości operatorem klubów samochodowych w kraju i największym (jak dotąd) operatorem klubów samochodowych wśród przedsiębiorstw społecznych. Kluby znajdują się w rozmaitych lokalizacjach, od centrów miast do wsi. Koncentrują się one także na różnych działaniach. Niektóre z klubów samochodowych są wykorzystywane przez lokalne władze, firmy i uniwersytety, jako jednostki oferujące samochody do wspólnego użytku przez pracowników, podczas gdy inne koncentrują się całkowicie na współdzielonych samochodach dla lokalnych mieszkańców. Istotne jest to, iż kluby stanowią własność lokalną i spełniają lokalne potrzeby. Własność lokalna przybiera różne formy – można zostać „mistrzem” ochotniczych klubów samochodowych lub jednym z uczestników „franczyzy społecznej”. Co-Wheels będzie nadal rozwijać wzajemnie wspierającą się sieć klubów samochodowych w systemie franczyzowym, z których członkowie mogą korzystać w dowolnym miejscu w kraju i które docelowo staną się razem silniejsze. Klienci: Dwie główne grupy użytkowników klubów samochodowych można szeroko zdefiniować, jako: 1. Użytkownicy – mieszkańcy, czyli: •gospodarstwa domowe z jednym samochodem: które korzystają z samochodu raczej w weekendy i wieczorami, niż do dojazdów do pracy i w których realnie rzecz biorąc, dojazd do pracy może się odbyć innym środkiem transportu, •gospodarstwa domowe z dwoma samochodami: gdzie jedna osoba dorosła dojeżdża do pracy samochodem, a druga używa drugiego samochodu w trakcie dnia do rozwożenia dzieci lub zakupów, •gospodarstwa domowe bez samochodu: lecz wciąż potrzebujące czasem samochodu w ciągu tygodnia roboczego. 2. Użytkownicy firmowi: których można podzielić na trzy grupy: •sektor publiczny •sektor prywatny •wynajmujący (np. jednostki inkubatora przedsiębiorczości) Do korzyści użytkowników firmowych związanych z kosztami należą: •oszczędzanie pieniędzy na systemach wspólnego użytkowania samochodów służbowych; •poszukiwanie możliwości zredukowania czasu poświęconego na administrowanie swoją flotą; •zmniejszenie kosztów ogólnych personelu z tytułu zwrotu za przejechane kilometry; •zmniejszenie kosztów terenu, na którym parkowane są samochody do wspólnego użytku; •zmniejszenie kosztów terenu, na którym parkowane są samochody do wspólnego użytku. Co-Wheels dąży także to przyciągnięcia dwóch grup: •pionierów (tj. osób zainteresowanych ekologią, świadomych wpływu zanieczyszczeń i ruchu drogowego, itp.) •podążających za ogółem korzyści osobistych, oszczędnością kosztów, wygodą, itp. Marketing Co-Wheels mocno wierzy w to, że to lokalni franczyzobiorcy klubów samochodowych w najlepszy sposób wypromują lokalnie klub samochodowy firmy. To nasi franczyzobiorcy będą mieć pomysły, gdzie umieścić plakaty, zostawić ulotki lub zorganizować spotkania; będą wiedzieć, jakie lokalne gazety i biuletyny są popularne wśród społeczności lokalnej w danym regionie; na jakich imprezach można się pokazać; i mogą zasugerować, do jakich grup lokalnych można się zwrócić. Poniżej przedstawiono fundamentalne kryteria, istotne dla osiągnięcia sukcesu przez franczyzobiorców klubu samochodowego: Zauważalność – absolutnie istotne jest bycie możliwie jak najbardziej zauważalnym, co można zdefiniować jako „obszerne relacje”. Oznacza to rozpowszechnianie informacji wśród wszystkich, wszędzie, tak często, jak to możliwe i w sposób ciągły. Istotne jest, by ludzie mogli widzieć kluby samochodowe wszędzie, w możliwie jak największej liczbie miejsc, nieustannie. W im większej liczbie miejsc „zauważalny” jest klub samochodowy, poprzez ulotkę, plakat, elementy identyfikacji zewnętrznej, artykuł prasowy, czy inne media, tym bardziej ludzie są świadomi jego obecności. A im bardziej ludzie są świadomi czegoś, tym bardziej są skłonni, by to sprawdzić. Ciągłość – istotne jest, by franczyzobiorcy utrzymywali zauważalność na stałym poziomie! Ciągłość jest niezmiernie ważna z kilku powodów: ponieważ kluby samochodowe nie są jeszcze aż tak znane (tj. ludziom zajmuje trochę czasu zrozumienie i pojęcie tego, co oferują – nie tylko czym jest produkt, ale jakie przynosi korzyści). Jest to także ważne, ponieważ ludzi nie inspirują produkty „dzisiaj są, a jutro ich nie ma”. A ciągłość jest ważna, gdyż doświadczenie pokazuje, że większość klubów samochodowych buduje grupę 231 Co-Wheels Car Club swoich członków powoli, a osiągnięcie dojrzałości w Wielkiej Brytanii jest stosunkowo niski (maksymalnie 1.000 euro), ponosi się jednak koszty biezawsze zajmuje od roku do dwóch. żące. Zwykle obejmują one: Wiarygodność – jest to szczególnie istotne, gdy •Ubezpieczenie pojazdu ludzie rozważają coś tak ważnego i „zmieniające- •Konserwację go styl życia”, jak rezygnacja z głównych środków •Dostarczenie/zainstalowanie/utrzymanie telematyki transportu. Bycie zauważalnym i pozostawanie stale zauważalnym to szczegóły liczące się na •Marketing drodze do zbudowania wiarygodności. Komuni- •Opłaty serwisowe/koszty ogólne dla franczyzodawcy kat „jesteśmy tu na dłużej” ma znaczenie dla odbiorców klubów samochodowych. Wiarygodność można jeszcze wzmocnić silnym wizerunkiem Oprócz tego są oczywiste potrzeby związane marki oraz profesjonalną spójnością z materiałami z pojazdami oraz promocją lokalną, by „sprzedać” reklamowymi Co-Wheels. Profesjonalny wygląd produkt lokalnym społecznościom. i profesjonalne zachowanie wzmacniają wiary6. Prawo, szkolenia i obowiązki godność. Koordynator klubu samochodowego Ukierunkowany marketing – podczas gdy za- Każdy franczyzobiorca klubu samochodowego Co uważalność należy utrzymywać w każdym aspek- -Wheels musi wyznaczyć koordynatora działającie, dopasowanie się do określonych grup ludzi, cego jako ochotnik lub pracownik, który zostanie o których wiadomo, że są podatni na ofertę klu- jedyną osobą kontaktową pomiędzy Co-Wheels bów samochodowych, zwiększy prawdopodo- a franczyzobiorcą klubu samochodowego. Zaleca bieństwo osiągnięcia sukcesu w pozyskiwaniu się także, by wyznaczyć drugą osobę do kontaknowych członków. Identyfikacja tych grup doce- tu, w przypadku, gdy niemożliwy będzie kontakt lowych powinna być ważnym aspektem marketin- z pierwszą osobą. Koordynator klubu samochogu klubu samochodowego w systemie franczyzo- dowego będzie odpowiedzialny za podejmowanie lub koordynowanie następujących zadań: wym. Konkurencja W Wielkiej Brytanii działają 2 główni operatorzy komercyjny, tj. Zipcar (operator z siedzibą w USA; największy na świecie) oraz City Car Club. Obydwie te firmy inwestują na świecie i obie działają wyłącznie dla zysku. Ponadto, działają one tylko w większych miastach brytyjskich, takich jak Londyn, Edynburg i Manchester.Ponieważ działają w całkiem różnych lokalizacjach i mają bardzo różne modele biznesowe (brak udziałów we franczyzie/lokalnej własności), nie ma powodów, żeby sądzić, że w przewidywalnej przyszłości ścieżki wszystkich 3 głównych operatorów klubów samochodowych się przetną. 5. Sprawy finansowe Koszty franczyzy w Wielkiej Brytanii utrzymywane są na minimalnym poziomie. Firma Co-Wheels jest świadoma faktu, że zarówno franczyzodawca, jak i franczyzobiorca klubu samochodowego muszą zawsze zbilansować swoją misję społeczną z prowadzeniem udanego i zrównoważonego biznesu. Wykorzystanie franczyzy społecznej do rozwoju działalności i umożliwienia wspaniałego rozwoju lokalnej własności musi zatem mieć także to na uwadze. Koszt nabycia franczyzy Co-Wheels 232 1) Koordynacja franczyzy klubu samochodowego: •wspieranie zespołu kierującego franczyzobiorcy przy utworzeniu, promocji i prowadzeniu klubu samochodowego zgodnie z zasadami Co -Wheel,. •zapewnienie, by samochody klubowe były regularnie utrzymywane w dobrym stanie technicznym i by spełniały wszystkie wymogi prawne, •zbieranie, zestawianie i dostarczanie wszystkich danych wymaganych przez Co-Wheels w celu spełnienia wymogów informacyjnych, monitoringu i oceny, o czym mowa w rozdziale 9, •zarządzanie / planowanie finansowe, •wykonywanie obowiązków osoby kontaktowej do współpracy z dyrektorem ds. franczyzy Co -Wheels. 2) Kontrola i utrzymanie floty: •sprawdzanie oleju, poziomu innych płynów, ciśnienia w oponach, koła zapasowego, podnośnika, klucza do nakrętek, narzędzi, żarówek (patrz poniżej) •zapewnienie, by samochody miały zapłacone odpowiednie podatki, były serwisowe i posiadały aktualne badania stanu technicznego, •zbieranie rachunków za paliwo i przesyłanie ich Co-Wheels Car Club utrzymywaniem kontroli nad marką Co-Wheels a przyznaną franczyzobiorcom kreatywnością w ramach ustalonych wytycznych, tak by zapewnić spójność marki. Celem identyfikacji wizualnej Co-Wheels jest przekazywanie informacji o naszej marce i pozycji, przedstawianie uczciwego obrazu, kim jesteśmy. To więcej, niż tylko zadanie eksponowania wizerunku. Celem poniższych wytycznych jest podniesienie świadomości Co-Wheels, jako wiodącego gracza w budowaniu krajowej sieci społecznych klubów samochodowych oraz ekorozwoju. Aby to osiągnąć, istotne jest konsekwentne korzystanie z elementów projektowych we wszystkich możliwych zastosowaniach u fran3) Mycie i sprzątanie samochodów: •mycie i sprzątanie / dbanie o samochody (lub czyzobiorców, na stronie internetowej, w trakcie zapewnienie usługodawcy, jeśli usługa jest prezentacji bezpośrednich, w reklamie lub w innych sposobach komunikacji. podzlecana). do centrum administracyjnego, •sprawdzanie mniejszych uszkodzeń i usterek oraz przechowywanie informacji o problemach, które należy naprawić, •z razie potrzeby, zawożenie i odbieranie samochodów z naprawy, •usuwanie rzeczy osobistych zostawionych w samochodach, przechowywanie ich dla właścicieli, •tankowanie samochodów, jeśli wskaźnik poziomu paliwa spada poniżej 1/4 / poziomu wymaganego. 4) Marketing: •prowadzenie działań marketingowych mających na celu pozyskiwanie nowych członków: oznacza to bycie odpowiedzialnym za lokalny marketing/reklamę oraz korzystanie z krajowego marketingu wspierającego w porozumieniu z Co-Wheels, w stosownych przypadkach. 5) Rekrutacja członków: •wprowadzanie nowych członków: udzielanie odpowiedzi na pytania/dostarczanie broszur/ pakiety wniosków w trakcie imprez lokalnych/ spotkania umożliwiające nawiązywanie kontaktów ze społecznością lokalną i kluczowymi grupami interesu, •rekrutowanie nowych członków korporacyjnych i organizacji. 6) Zagospodarowywanie wyznaczonych miejsc parkingowych: •negocjowanie z lokalną Radą warunków oznaczonych na drodze i wyznaczonych miejsc parkingowych, •identyfikowanie możliwych nowych miejsc, •negocjacje z właścicielami miejsc, •aranżowanie miejsca (tj. znaki, oznaczenia, itp.), •regularne utrzymywanie wyznaczonych miejsc parkingowych. Marka/tożsamość Co-Wheels angażuje się w tworzenie krajowej sieci społecznych klubów samochodowych oraz wierzy, że przyznanie wolności twórczej naszym franczyzobiorcom klubów samochodowych może tylko korzystnie wpłynąć na lokalny rozwój ich klubów. Musi jednak istnieć granica pomiędzy Prawo Wszyscy franczyzobiorcy w Wielkiej Brytanii muszą ściśle przestrzegać wytycznych określonych przez Carplus. Ponadto, wymogi ubezpieczycieli firmy dotyczące kierowców (wieku, historii jazdy) są ostateczne i należy ich przestrzegać. 7. Skalowalność – możliwość franczyzy społecznej Co-Wheels ewidentnie nadaje się do prowadzenia działalności w systemie franczyzy! Model biznesowy został wypróbowany i przebadany, a teraz funkcjonuje u 8 franczyzobiorców – z których wszyscy działają w sposób zrównoważony i świadczą wysoce profesjonalne usługi stanowiące własność lokalną w obrębie swojej społeczności. Zaplecze administracyjne zostało doskonale przygotowane i przemyślane. Usługi świadczone są 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu przez dedykowany personel – dostępny w Internecie i pod telefonem. Stosowany system telematyki może objąć dowolną liczbę pojazdów i powiązanych sposobów transportu (rowerów, rowerów elektrycznych, itp.) . Udowodniono, że działa w całej Wielkiej Brytanii i nie występują problemy związane z utratą sygnału, itp. Z pomocą dotychczasowych franczyzobiorców opracowano podręcznik franczyzy i różne przewodniki prowadzenia działalności. Te łatwe w użyciu, ale mimo to wszechstronne narzędzia udowodniły, że są warte rozwijania pod względem rozmiaru i skali działania, na jakie firma zasługuje. Oferta! Co-Wheels udostępnia pełną gamę zasobów służących do założenia i prowadzenia klubu samochodowego od zera – lub do dostosowania istniejącego 233 Co-Wheels Car Club społecznego klubu samochodowego do funkcjonowania w sposób bardziej zrównoważony. Firma zapewnia ciągłe wsparcie pozwalające na skuteczny i zrównoważony rozwój franczyzy zgodnie z planami. Pomoce do założenia franczyzy: •podręcznik franczyzy Co-Wheels. •szkolenie, •oprogramowanie i systemy, •wskazówki dotyczące parku samochodowego, •pakiet dotyczący wejścia na rynek i promocji, •papeteria opatrzona marką. Wielkiej Brytanii; równa się to około 50 członkom na pojazd (czerwiec 2012 r.). Emisja: Średnio, pojazdy brytyjskich klubów samochodowych emitują ponad 20% mniej dwutlenku węgla na kilometr niż przeciętny pojazd. Emitują one także mniejszą ilość zanieczyszczeń powietrza. Ponadto wielu operatorów od momentu powstania testuje pojazdy elektryczne, podczas gdy inni używają paliw z niską zawartością węgla. Zmniejszenie liczby przebytych kilometrów: 22% członków klubu samochodowego zgłasza, że nie odbyło żadnych podróży samochodem w poCiągłe wsparcie: przednim miesiącu, Większość członków klubu •strona internetowa rezerwacji, samochodowego należy do gospodarstw do•fakturowanie i inkasowanie należności, mowych przejeżdżających niewiele kilometrów, •ubezpieczenie pojazdu, •przetwarzanie danych członków, w tym spraw- z czego 65% zgłasza, że przebieg ich gospodarstwa domowego wynosi ok. 3 000 mil (4 828 km) dzanie praw jazdy, lub mniej rocznie. •całodobowa infolinia awaryjna dla członków, •karty paliwowe, •wsparcie marketingowe dla potencjalnych Zmniejszenie liczby posiadanych samochodów: U 33% respondentów zmniejszyła się liczba poczłonków firmowych i mieszkańców, •wsparcie w negocjacjach z inwestorami zakła- siadanych przez ich gospodarstwo domowe samochodów od momentu przyłączenia się do kludającymi kluby samochodowe. bu samochodowego. Z członków, którzy pozbyli się samochodu, 61% informuje, że to klub samoPrzychody Przy aktualnych stawkach podatku VAT w Wiel- chodowy był głównym lub ważnym czynnikiem wpływającym na tę decyzję, podczas gdy tylko kiej Brytanii, franczyzobiorca zwykle uzyskuje: •10,83 GBP z tytułu zarejestrowania się każdego 19%, że nie miał żadnego wpływu. członka, •wszystkie przychody z tytułu rezerwacji (obec- Zwiększone korzystanie z publicznego transpornie 3,54 GBP za godzinę po odliczeniu podatku tu i rowerów: Średnio członkowie klubu samochodowego stoVAT lub 30 GBP za 24 godziny rezerwacji), •wszystkie przychody z tytułu przejechanych ki- sunkowo często korzystali z innych środków transportu, w tym 38% członków potwierdziło lometrów pomniejszone o koszty paliwa. korzystanie z lokalnego autobusu co najmniej raz w tygodniu, 33% informowało o korzystaniu z po8. Pozostałe informacje ciągu co najmniej raz w tygodniu, 84% informowaKilka faktów o klubie samochodowym: Coroczny Sondaż Carplus 2012/13 opublikowa- ło o pokonywaniu drogi pieszo przez co najmniej 20 minut co najmniej raz w tygodniu, a 46% zgłony przez TRL zawiera następujące dane: siło jazdę na rowerze co najmniej raz w tygodniu. Dane liczbowe: Istnieje ponad 200 000 członków klubów samo- Kontakt: chodowych korzystających z prawie 4000 pojaz- [email protected] dów w ponad 50 mniejszych i większych miastach www.co-wheels.org.uk 234 Future Clean Future Clean 235 Future Clean KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •usługi związane z myciem i czyszczeniem wnętrza samochodów na parkingach miejskich oraz na parkingach przy centrach handlowych; •zastosowanie innowacyjnych i ekologicznych technik i środków (umycie i wyczyszczenie 1 samochodu przy zużyciu ok. 0,5 l wody); •do realizacji usługi niezbędne jest porozumienie z administratorem lub właścicielem parkingu; •ze względu na warunki klimatyczne, w Polsce usługi tego typu będą sezonowe – chyba że będzie je można świadczyć np. na parkingach podziemnych. Nie w każdym mieście istnieją takie parkingi, zatem firmy społeczne wykorzystujące ten format biznesowynależy o zakładać w dużych ośrodkach miejskich; •działalność nie wymaga posiadania dużego lokalu, wystarczy biuro z zapleczem socjalnym i niedużym magazynem. •grupą docelową są otwarci na innowacje klienci indywidualni, użytkownicy pojazdów osobowych, parkujący w centrach miast lub odwiedzający centra handlowe; •biorąc pod uwagę cykliczność usługi można przyjąć, że Ilość klientów wydaje się nieograniczona. •model replikowanej działalności zakłada zatrudnianie na stanowiskach robotniczych osób niepełnosprawnych; •zgodnie z założeniami praca w Future Clean nie jest docelowym etapem kariery zawodowej, a tylko formą przejściową w aktywizacji zawodowej niepełnosprawnych – w związku z tym zakłada się dużą fluktuację kadry; •praca nie wymaga specjalistycznego przeszkolenia i jakichkolwiek kwalifikacji co daje możliwość zatrudniania również osób z umiarkowanym upośledzeniem umysłowym; 1. Unikatowy pomysł Future Clean jest nagradzanym, innowacyjnym, przyjaznym dla środowiska systemem czyszczenia Future Clean wnętrza samochodu, zapewniającym płatne miejsca pracy i szkolenie dla ludzi niepełnosprawnych, Unikatowy pomysł w samym sercu lokalnej społeczności. OpracowaAspekt społeczny i etyczny ny został w Plymouth przez firmę Pluss w 2010 Kluczowe działania Rynek, klienci, konkurencja i strategia marketingowa roku w ramach projektu Catalyst Pluss. Catalyst Pluss to innowacyjny, ponadnarodowy, integraSprawy finansowe cyjny projekt finansowany przez Europejski FunPrawo Skalowalność - możliwość franczyzy społecz- dusz Społeczny. Celem projektu jest zbadanie możliwości zapewniania przez przedsiębiorstwo nej społeczne zrównoważonego zatrudnienia osoPozostałe informacje FORMAT BIZNESOWY 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 236 •stanowisko kierownika/menedżera wymaga dodatkowych kompetencji handlowych i związanych zarządzaniem, księgowość można prowadzić samodzielnie bądź zlecić firmie zewnętrznej. •konieczność opłacenia wysokiej (jak na polskie warunki) wstępnej opłaty franczyzowej w wysokości 2 500, 00 EUR (ca 10 000, 00 zł). •możliwe zwiększenie opłaty franczyzowej w przyszłości. W ramach tej opłaty franczyzodawca zapewnia przeszkolenie max. 3 trenerów, 3 ubrania robocze i 3 zestawy myjące. Następne zestawy trzeba zakupić osobno (aktualny koszt nieznany). •w związku z tym, że działalność opiera się przede wszystkim na pracy ludzkiej – nakłady początkowe (w zależności od ilości zatrudnionych osób w spółdzielni) nie powinny przekroczyć 100 000, 00 zł. •jedynym źródłem przychodów dla organizacji będą świadczone usługi dla klientów indywidualnych; •koszt musi być tak skalkulowany, by klient zdecydował się skorzystać z oferty. Trzeba pamiętać, że nie wszyscy klienci będą kierowali się troską o środowisko naturalne czy społeczną odpowiedzialnością; •stosunek jakości do ceny będzie wyznacznikiem popularności usług oraz gwarantem przychodów; •w zależności od miejsca i „siły przebicia” menedżera, koszty mogą kształtować się na różnym poziomie. Największą pozycją będą koszty osobowe oraz ekologiczne środki czystości. Innymi istotnymi kosztami mogą być koszty wynajęcia powierzchni do świadczenia usługi. Koszty obsługi księgowej i administracyjnej będą znikome. Future Clean bom znajdującym się w najbardziej niekorzystnej sytuacji na rynku pracy. Działając w uzgodnieniu z Radą Miejską Plymouth, system Future Clean testowany był na parkingu w centrum Plymouth, działając 6 dni w tygodniu i zatrudniając początkowo 6 osób na umowę na czas określony w niepełnym wymiarze godzin. Szybko firma Future Clean okazała się być bardzo popularna wśród klientów ze względu na wysoki poziom obsługi i jakość świadczonych usług sprzątania. Mniej niż rok po wystartowaniu w Plymouth firma Future Clean otworzyła nową placówkę na parkingu centrum handlowego Guildhall w Exeter, co stało się przy współpracy z Radą Miejską Exeter. W pierwszym roku działalności firma Future Clean stworzyła 30 płatnych miejsc pracy oraz wiele możliwości do budowania doświadczenia zawodowego. Firma Future Clean rozwinęła się obecnie do postaci osiągającej sukcesy franczyzy społecznej i przyciąga duże zainteresowanie tak w kraju, jak i zagranicą, a przez organizacje partnerskie założyła nowe lokalizacje franczyzowe w Londynie, Sunderlandzie, Gloucestershire oraz Oxfordshire, jak również 2 lokalizacje w Europie kontynentalnej, we Francji. Firma Pluss opracowała pełny pakiet szkoleniowo-instruktażowy, który otrzymuje każda organizacja, która chciałaby założyć swoje własne lokalizacje Future Clean dając szansę zatrudnienia osobom niepełnosprawnym. Celem Future Clean jest wspieranie osób niepełnosprawnych, by mogły zrezygnować z zasiłków i uniezależnić się od opieki społecznej, a jest to możliwe dzięki płatnemu zatrudnieniu. Dla niektórych osób jest to pierwsze zatrudnienie w życiu. Uczestnicy rekrutowani są w różny sposób, między innymi w sieciach usług socjalnych i innych instytucjach opieki społecznej. Większość z nich pracować będzie przez 16 godzin tygodniowo, za co otrzyma wynagrodzenie – dzięki czemu wciąż będą się kwalifikować do otrzymania świadczeń osobistych, w tym dopłaty dla pracujących o niskich dochodach. Niektórzy zostaną, a niektórzy przejdą do innej pracy. Przejście od tego projektu do niewspomaganego zatrudnienia jest najistotniejszym Kluczowym Wskaźnikiem Efektywności (KPI) Future Clean. Ten model Future Clean zapewni, że wszyscy franczyzobiorcy będą działać jako samowystarczalne firmy,a ich kluczowi członkowie zespołu będą chętnie pozostawać w firmie, a z czasem będą przejmować niektóre (lub wszystkie) aspekty związane z jej zarządzaniem. Niezależność i zdolność finansowa to wyraźne cele działania. 2. Aspekt społeczny i etyczny Mniej niż 7% ludzi z trudnościami w nauce (w Wielkiej Brytanii) pracuje zawodowo, w porównaniu z prawie 50% osób pracujących z ogólną niepełnosprawnością. Ludzie z trudnościami w nauce stanowią najsłabiej reprezentowaną grupę osób w miejscu pracy. Future Clean koncentruje się na pomaganiu osobom z trudnościami w nauce lub innym posiadającym niekorzystne doświadczenia ze zdobyciem pracy bądź zatrudnieniem za pomocą przedsiębiorstwa społecznego. Firma jest przekonana, że opracowała dostępną ścieżkę zdobycia zrównoważonego, płatnego zatrudnienia dla ludzi najbardziej pokrzywdzonych na rynku pracy, w szczególności osób z trudnościami w nauce. Wizja Future Clean polega na tym, iż „Inspiruje się ludzi posiadających każdy typ uzdolnień do odnoszenia sukcesu w pracy”. Jednym ze sposobów zrealizowania tej wizji jest zatrudnianie osób niepełnosprawnych z danego regionu. Jak napisano już wcześniej, firma Future Clean powstała w Plymouth w maju 2010 roku oraz w Exeter w sierpniu 2010. Wspierając klienta z autyzmem, który bardzo interesował się samochodami, organizacja macierzysta firmy zaczęła zdobywać wiedzę na temat innowacyjnego nowego systemu mycia i sprzątania samochodów. Stało się natychmiast jasne, że ten system daje olbrzymi potencjał tworzenia miejsc pracy dla osób niepełnosprawnych, które chcą pracować. We wrześniu tamtego roku projekt zaprezentowano w czasie warsztatów na konferencji BASE w Brighton. Warsztaty wzbudziły wielkie zainteresowanie ze strony enklaw w Wielkiej Brytanii. Następnie firma Future Clean została założona w Devon przez Pluss przy wsparciu ze strony 2G Services (prywatnej firmy z obszaru Devon). Firma 2G Services została wynajęta do przeszkolenia pierwszego personelu Future Clean w zakresie wszystkich usług sprzątania samochodów. Aby uruchomić firmę Future Clean w Devon wykorzystano dostępne środki finansowe przeznaczone na rozwój koniunktury, które pochodziły z finansowego przez Europejski Fundusz Społeczny (ESF) programu projektu transnarodowego (ITM) oraz skorzystano z doradztwa w zakresie uruchamiania działalności w lokalnej instytucji rozwoju przedsiębiorstw społecznych (Co-Active). Następnie utworzono partnerstwa z parkingami Rady Miejskiej w Plymouth i Exeter – proces ten zajął sporo czasu i wysiłku związanego z negocjacjami. Zatrudniono trenerów pracy, którzy mieli się zająć codziennym zarządzaniem Future Clean oraz 237 Future Clean wspomaganiem zawodowym nowych praktykantów, ucząc ich obsługi systemu czyszczącego i rozwijając ich umiejętności. Zachęcano także aktywnie do składania wniosków przez niezatrudnionych byłych wojskowych. Odbywało się to przez tworzenie partnerstwa ze społecznością byłych wojskowych. Dowiedli oni, że są dobrze wykwalifikowani jeśli chodzi o szkolenia, motywacjęi pokonywanie przeszkód – proszę sobie wyobrazić szkolenie prowadzone przez sierżanta pułku! Miało to olbrzymi wpływ na jakość i percepcję firmy Future Clean przez klientów. Firma Future Clean otrzymała prestiżowe brytyjskie wyróżnienie; „Social Enterprise Mark” (Znak Przedsiębiorstwa Społecznego), wykazując się zaangażowaniem w ten sposób prowadzenia działalności. Firma Future Clean otrzymała także nagrodę Parking in the Community Award 2012 British Parking Awards i była bardzo doceniana w czasie ceremonii wręczania British Parking Award 2013 w kategorii Parking Partnership. Nasza firma jest dumna, że może być członkiem British Parking Association – jako jedyna firma sprzątająca samochody. W 2013 roku oczekuje się, że do grupy rozwijających ten model dołączą fraczyzobiorcy z Brighton, Bristol Wiltshire, Oxford, Dorset i ze Szkocji. Ponadto, obecnie trwają rozmowy w Somerset, Gloucester, Portsmouth, Kent, Berkshire, Buckinghamshire, Londynie, Belgiii Bostonie w USA, a ostatnio zainteresowanie naszym modelem pojawiło się także na Białorusi. Do tej pory w wielu firmach stworzono około 88 miejsc pracy w niepełnym wymiarze godzin. Ponadto w 30 przypadkach doszło skutecznej zmiany miejsca zatrudnienia, gdzie klienci wykorzystali Future Clean jako odskocznię do przejścia z naszego przedsięwzięcia do innej płatnej pracy. Bardzo pozytywny jest fakt, iż 32% osób jest wciąż zatrudnionych w całej organizacji, a 40% przeszło do innych płatnych zawodów. Wpływ, jaki ten wskaźnik 72% zatrudnienia w kraju wywarł i będzie nadal wywierać na życie wielu osób jest bardzo istotny. Ponadto, zapewniono wiele możliwości zdobycia doświadczenia zawodowego. Odnotowaliśmy ostatnio bardzo pozytywny komentarz jednego z pracowników w Exeter: brzmi on: „Jeden z naszych klientów wysłał swoją żonę samochodem marki Land Rover Discovery, by przetestowała nasze standardy. Był pod takim wrażeniem, że obecnie regularnie rezerwuje mycie i sprzątanie swojego Aston Martina przez nasz zespół”. 238 3. Kluczowe działania Jak to działa? Zwykle działając na zatłoczonych, ogólnie dostępnych parkingach miejskich w centrum, firma Future Clean zapewnia, że samochody jej klientów są czyszczone wewnątrz i z zewnątrz i są gotowe po powrocie klientów ze sklepu lub pracy! Bez kolejek czy czekania Future Clean to dogodny sposób dla wszystkich mieszkańców na umycie samochodu. Firma Future Clean charakteryzuje się niskimi kosztami operacyjnymi i jest bardzo przyjazna dla środowiska. Jest ona w stanie umyć siedem średniej wielkości samochodów przy użyciu pół litra wody. Ani woda ani zanieczyszczenia nie docierają do ziemi, a wszystkie środki myjące są biodegradowalne. Do dokładnego mycia samochodu z zewnątrz stosowane są wysokiej jakości produkty do czyszczenia samochodu oraz ściereczki z mikrofibry. Oferta obejmuje także usługi sprzątania wnętrza samochodu. To nieskomplikowany, przenośny system z wszystkimi wymaganymi produktami do mycia oraz zestawem pasującym świetnie do bardzo lekkiej torby narzędziowej średniej wielkości, którą z łatwością można nosić w jednej ręce. Dzięki temu jest on dostępny dla osób ze złożoną fizyczną i umysłową niepełnosprawnością i doskonale wpasowuje się w możliwości samozatrudnienia i niewspomaganego zatrudnienia. Osoby korzystające z usług Future Clean płacą opłatę za parkowanie swojego samochodu: dzięki temu sytuacja nie jest niekorzystna finansowo dla władz lokalnych. Future Clean zwykle działa w miejscach, które są pod względem komercyjnym nieopłacalne dla większych działalności franczyzowych. Bierze także udział w sprzątaniu parkingu. To podejście zapewnia, że obie strony korzystają z partnerstwa, przy jednoczesnym zapewnieniu mocnych efektów społecznych. Usługi Future Clean Future Clean oferuje pełny zakres usług pielęgnacji samochodu, od podstawowego mycia i woskowania, po kompleksowe sprzątanie na pełny połysk. Pełny zakres usług obejmuje: •Mycie i woskowanie - kompleksowe mycie samochodu z zewnątrz, w tym kół i opon, przy użyciu nagradzanego, przyjaznego dla środowiska systemu do mycia. •Mycie, woskowanie i odkurzanie - kompleksowe mycie samochodu z zewnątrz z dokładnym odkurzaniem siedzeń i dywaników, plus zastosowanie odświeżacza samochodowego „Autofresh”. Future Clean •Mycie, woskowanie i polerowanie - kompleksowe mycie samochodu z zewnątrz, na koniec zastosowanie pasty „Mirror Image”. •Częściowe sprzątanie - tylko wewnątrz - wysokiej jakości sprzątanie wnętrza pojazdu, w tym odkurzanie siedzeń i dywaników, mycie szyb z zewnątrz i wewnątrz, czyszczenie deski rozdzielczej i użycie odświeżacza samochodowego. •Sprzątanie mini - kompleksowe mycie i woskowanie plus odkurzanie, w tym mycie szyb i deski rozdzielczej oraz użycie odświeżacza samochodowego „Autofresh”. •Sprzątanie kompleksowe - usługa mycia samochodu na wysoki połysk, która odmieni pojazd wewnątrz i z zewnątrz. Kompleksowe mycie samochodu z zewnątrz, zastosowanie pasty „Mirror Image”, czyszczenie drzwi i bagażnika, czyszczenie i polerowanie kół, odkurzanie wewnątrz, mycie szyb i deski rozdzielczej oraz użycie odświeżacza samochodowego „Autofresh” . 4. Rynek, klienci, konkurencja i strategia marketingowa Future Clean zapewnia szkolenie i zatrudnienie osób niepełnosprawnych w samym centrum zapracowanych społeczności. Firma finansowana przez ESF ze środków przeznaczonych na wspomaganie koniunktury, uzyskuje wsparcie z trójstronnej współpracy pomiędzy Pluss, parkingami miejskimi zarządzanymi przez firmy prywatne (wspieranymi przez British Car Park Association) oraz władze lokalne. W imieniu stowarzyszenia British Association of Supported Employment (Brytyjskie Stowarzyszenie Pracy Chronionej), do którego należy Pluss, firma Future Clean pokazuje gminom w bardzo zauważalny sposób, że ludzie z trudnościami w nauce oraz upośledzeniem umysłowym mogą być i są dobrymi pracownikami. Bez prowadzenia jawnej kampanii zmiany świata, Future Clean jest wyraźnym biznesowym przypadkiem dawania zatrudniania ludziom niepełnosprawnym za każdym razem, gdy osoba odwiedzająca centrum miasta parkuje samochód, by został umyty w trakcie, gdy ona sama robi zakupy. Future Clean prowadzi tę działalność już w 7 lokalizacjach miejskich, a w ciągu kolejnych kilku lat liczba ta ma wzrosnąć do 18 miast od Glasgow do Londynu, gdzie świadczone będą usługi Future Clean. Nie byłoby to możliwe bez potężnego przymierza utworzonego wokół działalności biznesowej Future Clean pomiędzy prywatnym, publicznym i trzecim sektorem. Przymierze to zostało formalnie zatwierdzone w marcu tego roku, gdy firma Future Clean zdobyła nagrodę Parking in the Community w czasie ceremonii rozdania nagród British Parking Awards, gdzie doceniane są firmy charakteryzujące się doskonałością pod względem zarządzania, projektowania i technologii parkingów w Wielkiej Brytanii. Firma Future Clean wnosi do społeczeństwa nie tylko szkolenia, miejsca pracy i świadomość problemów osób niepełnosprawnych. To także biznes o dużych zaletach dla środowiska, zapewniający niezwykłe rezultaty mycia samochodów pomimo użycia tylko pół litra uzdatnionej wody deszczowej do umycia 7 samochodów, gdzie ani woda ani odpadki nie spadają na ziemię. W rzeczywistości przy użyciu systemu można umyć normalnej wielkości auto osiągając wysoki standard, zużywając tylko 190 ml wody deszczowej. Lokalne władze w szczególności uznają, że dobrze zauważalna obecność takiej działalności w centrum miasta jest świetnym sposobem na przekazanie eko-wiadomości obywatelom. Kluczowe czynniki sukcesu Jednym ze wskaźników sukcesu firmy jest szybka rotacja personelu, dokładnie odwrotnie niż w przypadku większości firm. Firma Future Clean nie stawia sobie za cel generowanie zysków dla zewnętrznych udziałowców – jej celem jest wartość społeczna i efekty zatrudnienia. Ponadto, nie stara się ona szkolić osób, które będą sprzątać samochody do końca swojego życia, a ludzi, którzy po uzyskaniu pomocy znajdą inne zatrudnienie i będą przechodzić kolejne szkolenia. Firma także odkryła, że branża parkingów samochodowych jest w stanie wykorzystać to podejście jako przykład promocji swojej społecznej odpowiedzialności biznesowej. Jest nadzieja, że do końca tego roku większość dzielnic Londynu także uruchomi projekt Future Clean. Jedną z silnych stron Future Clean jest to, iż jest bazowym modelem, który można całkiem łatwo powielać w wielu sytuacjach, zapewniając płatne miejsca pracy oraz doświadczenie zawodowe osobom niepełnosprawnym. Proces, choć sam w sobie całkiem prosty, wymaga dokładnego przemyślenia i obiektywnych badań jeśli chodzi o lokalizację, organizację, partnerów, itp. Przejście szkolenia wstępnego i otrzymanie pakietu na start jest niezmiernie istotne do rozpoczęcia działalności i zapobiegnie wielu potencjalnym błędom, które mogą się zdarzyć. Przyłączenie się do rodziny Future Clean jako takie zapewni wsparcie dla rozwiązania problemów i pokonania wielu wyzwań. Każdy parking jest indywidualnym miejsce charakteryzującym się indywidualnymi cechami, które równie dobrze mogą spowodować rozwój lub 239 Future Clean załamanie się biznesu. Poziom zainteresowania okazywany od najwcześniejszego etapu, choć jest bardzo ekscytujący, okazał się w rzeczywistości być jednym z największych wyzwań firmy. Obecnie istnieje olbrzymia potrzeba ustalenia priorytetów,z jakimi partnerami i kiedy pracować. Tak, by front rozwoju nie stał się zbyt duży i ociężały, a następnie nie utknął w miejscu z powodu braku dedykowanych zasobów. Jest to wciąż projekt na bardzo wczesnym etapie, który wymaga wielu prac rozwojowych i dostrajania. Końcowy cel samozatrudnienia dla osób z trudnościami w uczeniu się wciąż wydaje się być ciężkim orzechem do zgryzienia! Stowarzyszenie British Car Park Association i jego członkowie z sektora prywatnego mocno kibicują działaniom Future Clean. Podziwiają nieskomplikowany system Future Clean (który z łatwością można przenieść w jednej ręce) oraz komercyjną konkurencyjność rozwiązania, lecz także podoba im się perspektywa inwestycji społecznej. Mają poczucie, że szkolenia i tworzenie miejsc pracy przez Future Clean dla ludzi, którzy wydają się być na uboczu rynku pracy jest jednym ze sposobów, w jaki mogą zauważalnie wnieść swój wkład w lokalną społeczność. Na przykład parking Exeter Guildhall jako najpopularniejszy parking w mieście posiada obecnie 10 wyznaczonych miejsc, umożliwiając osobom, które przyjeżdżają tam na zakupy, umycie samochodu. W konsekwencji, w ramach działalności w Exeter zatrudniamy obecnie 14-osobowy personel, w tym młodych ludzi z trudnościami w uczeniu się, którzy wciąż chodzą do szkoły, a pracują w soboty, co ma być sposobem na pomoc w rozwinięciu ich pewności siebie w pracy, gdy będą dorośli. Lecz być może największym osiągnięciem projektu Future Clean jest jego zdolność do wyciągnięcia różnych celów na arenę publiczną, a czyniąc to, doprowadzenie do skutecznego wzajemnego inspirowania się przez twórców tych pomysłów. Parking komercyjny, działania władz zachęcające bezrobotnych i osoby będące na zasiłku, do poszukiwania pracy, zrównoważona ekologia, przedsiębiorstwo społeczne, zarządzanie centrum miasta i usługi świadczone przez osoby niepełnosprawne niezwykle rzadko pojawiają się razem, ale każde z nich zyskuje na sile dzięki obecności innych programów w tych projektach bardzo zauważalnych w centrach miast. Pierwotnie firma Future Clean miała stworzyć zrównoważony model biznesowy, który osiągnąłby pozytywne efekty społeczne widoczne dla wszystkich. Jej niskie koszty założenia i zdolność do spełniania kryteriów różnych modeli finansowania i szkolenia oznacza, że dzięki pierw240 szym funduszom z ESF na rozwój koniunktury, ma ona już za sobą najtrudniejsze zadania. Obecnie Pluss negocjuje aktywnie z innymi krajowymi dostawcami, jak najlepiej wdrożyć ten model w całej Wielkiej Brytanii, jako integralną część działań rządu brytyjskiego zachęcających bezrobotnych i osoby będące na zasiłku do poszukiwania pracy. Marketing Reklamowanie usług Future Clean jest bardzo proste. Na określonym parkingu wydziela się miejsca, a ludzi korzystających z tych parkingów informuje się zaraz na wjeździe, że dostępne są usługi mycia/sprzątania samochodu! Także wielu klientów co tydzień będzie wracać, by skorzystać z tego rozwiązania. Niezmiernie istotne jest również podnoszenie świadomości tych usług w programach tworzenia miejsc pracy/organizacjach pomocy środowiskowej oraz wsparcie innych instytucji pomocy społecznej. Za te działania odpowiedzialni są członkowie zespołu zajmujący wyższe stanowiska, bo oprócz samych pracowników - kto potrafi sprzedać pracę lepiej niż ktoś, kto kocha to robić! Konkurencja Chociaż zawsze będzie bardzo wiele firmy czyszczących i sprzątających samochody, działających w większości mniejszych i większych miast w każdym kraju, dla wielu swoich klientów Future Clean ma jedną oczywistą zaletę. Wszyscy wyraźnie mogą zobaczyć misję społeczną firmy – zapewnienie rzeczywistego szkolenia i miejsc pracy grupie najbardziej oddalonej od rynku pracy, a mimo to wyróżniającej się od innych prostotą i profesjonalizmem swoich działań. Zawiązane partnerstwa są kluczowe dla działalności franczyzowej na parkingach miejskich/prywatnych, które zawsze będą zatłoczone: rynek przychodzi do Future Clean, a firma go nie zawiedzie. 5. Sprawy finansowe Koszty franczyzy w Wielkiej Brytanii utrzymywane są na minimalnym poziomie. Firma Future Clean jest świadoma faktu, że zarówno franczyzodawca, jak i franczyzobiorca muszą zawsze zbilansować swoją misję społeczną z prowadzeniem udanego i zrównoważonego biznesu. Wykorzystanie franczyzy społecznej do rozwoju działalności i umożliwienia wspaniałego rozwoju lokalnej własności musi zatem mieć także to na uwadze. Obecnie (grudzień 2012 r.) wstępna opłata franczyzowa wynosi 2500 EUR + VAT. Cenę tę jednak należy rozpatrywać jako wstępną ofertę i jest Future Clean bardzo możliwe, że do końca 2013 roku, jeśli nie wcześniej, zostanie ona zwiększona. Przychody pochodzić będą z tego, co firma opisuje jako swą „działalność handlową i niehandlową” – „działalnością handlową” są jej usługi świadczone posiadaczom samochodów, a „działalnością niehandlową” będą jej usługi świadczone na rzecz wielu lokalnych instytucji wspierających działania władz zachęcające bezrobotnych i osoby będące na zasiłku do poszukiwania pracy. Ten „podwójny dochód” jest niezmiernie istotny i nie można go nie doceniać. 6. Prawo, szkolenia i obowiązki Szkolenie Future Clean zapewnia wszechstronny pakiet szkoleniowy obejmujący szkolenie personelu, dostarczenie 3 ubiorów roboczych i 3 zestawów myjących oraz powiązanych środków chemicznych do mycia. W trakcie trzech kolejnych dni przeszkolonych zostanie maksymalnie trzech trenerów. Środki chemiczne do mycia obejmują wszystko, co jest wymagane do umycia nadwozia, tapicerki, szyb, kół, opon, deski rozdzielczej itp. Kolejne szkolenia z zakresu umiejętności zawodowych/ życiowych odbywają się na stanowisku pracy. Jest to jeden z głównych powodów, dlaczego system ten odnosi tyle sukcesów nie tylko w zatrudnianiu personelu, lecz także w przygotowywaniu osób do podejmowania płatnego zatrudnienia w innym miejscu. Poza zapewnieniem pierwszego miejsca pracy dla osób niepełnosprawnych, Future Clean rozwija umiejętności z zakresu różnych dyscyplin pracy,a lokalizacjach miejscach prowadzenia działalności przez firmę można odbyć praktyki zawodowe, tak by osoby korzystające z opieki społecznej mogły zdobyć państwowe uprawnienia czeladnicze na poziomie 2 w zakresie rozwoju biznesu i obsługi klienta, na poziomie 1s, jak również na poziomie wstępnym 3 s. Menadżer lokalizacji Future Clean szczególną uwagę zwraca na rolę menadżera danej lokalizacji, który ma swój udział w każdym działaniu. Osoba ta odgrywa kluczową rolę w: zarządzaniu swoim obszarem, zarządzaniu i motywowaniu personelu/praktykantów, utrzymywaniu odpowiednich poziomów zapasów, prowadzeniu rejestrów finansowych, lokalnej reklamie i, co bardzo ważne, w zarządzaniu satysfakcją klientów. Prawo W sposób ciągły przeprowadzane są oceny ry- zyka środków chemicznych wykorzystywanych w całym procesie. Czynności te wykraczają poza działania, które przeprowadza się w przypadku podobnej działalności na parkingach i w innych miejscach pracy. Jest to zawsze ważne, lecz nabiera kluczowego znaczenia, gdy pracuje się z tak szczególną grupą osób. We wszystkich aspektach tej działalności szkolenie dla franczyzobiorcy zapewnia franczyzodawca. 7. Skalowalność – możliwość franczyzy społecznej Celem Future Clean jest powielanie i uruchamianie nowych lokalizacji w możliwie jak najprostszy sposób, bez obciążania nowych lokalizacji dużymi kosztami franczyzowymi. Future Clean buduje centrum doskonalenia w Exeter, które zapewniać będzie pełne szkolenie przed uruchomieniem działalności i rozbudowany pakiet na uruchomienie. Pracując z „pionierami”, Future Clean wdraża politykę pobierania procentu od sprzedaży zamiast nakładania rocznej opłaty. Obecnie planowane jest zastosowanie opłaty w wysokości 2% od sprzedaży zamiast rocznej opłaty franczyzowej – to zdecydowanie wzmacnia ideologię „rośniemy wraz z tobą”. Future Clean rozwija w dalszym ciągu swoją stronę internetową, która będzie zapewniać: mapy Google z danymi lokalizacjami, strony projektu dla każdej lokalizacji, kierowane przez użytkowników forum do prowadzenia dyskusji na temat rozwoju projektu, dostęp do dodatkowych dokumentów, określone modelowe studia przypadku, możliwość pobrania statystyk każdej lokalizacji pod względem utworzonych miejsc pracy, itp. Pomoże to również przy markowych materiałach marketingowych, takich jak ulotki, okienka pop-up, karty lojalnościowe, badania klientów itp. Strona Future Clean jest dostępna dla każdej akredytowanej lokalizacji Future Clean, przy czym każda lokalizacja będzie miała swoją stronę główną dedykowaną jej franczyzie. Integralną częścią każdego pakietu jest rozbudowany podręcznik Future Clean. Będzie się on rozwijać wraz z rozwojem franczyzyi jest postrzegany jako istotny element zapewniający spójność w całej rodzinie franczyzowej. Perspektywy na przyszłość Istnieje olbrzymi potencjał dla zbudowania rodziny Future Clean w kraju (i na świecie), zapewniającej możliwość zatrudnienia osób niepełnosprawnych, przy jednoczesnym świadczeniu klientom usług najwyższej jakości. Podczas, gdy z pewnością osiągnięcie mocnej pozycji w Wielkiej Brytanii jest celem, który firma jest w stanie z powodze241 Future Clean niem osiągnąć, to celem średnioterminowym, którym firma jest bardzo zainteresowana, jest zbudowanie struktur w całej Europie. Jak wyjaśniano, organizacje z Francji, Holandii i Belgii zawarły, z bardzo pozytywnym skutkiem, umowę dotyczącą potencjału rozwojowego, a w północnej Francji utworzono pierwszą francuską franczyzę. Ponadto Future Clean pracuje nad dodatkowymi korzyściami wprowadzenia projektu do szkół, czego celem jest dostarczenie „doświadczenia w przedsiębiorczości”. W ramach tego projektu planuje się połączenie szkół specjalnych w Exeter, Plymouth i we Francji. Model franczyzowy opracowano głównie wewnętrznie, korzystając ze wsparcia różnych form finansowania organizacji macierzystej (Pluss) przez ESF. Jak wyjaśniano już wcześniej, dużo cennego wsparcia uzyskano również od lokalnych instytucji wspierania przedsiębiorstw społecznych. Wsparcie to finansowane było z funduszy brytyjskich i unijnych. Było to bezcenne, gdyż umożliwiło Future Clean korzystanie z różnych punktów widzenia i perspektyw, które przeważają w rozwijającym się świecie przedsiębiorstw społecznych w Wielkiej Brytanii. Zespół Future Clean dostrzega, że prace nad pro- 242 jektem wciąż trwają. Mamy poczucie, że jest to niezwykle ekscytujące. Wraz ze wzrostem zainteresowania produktem, wzrasta także potencjał dla nowych modeli. Interesujący jest także zapał i głód ze strony wielu potencjalnych franczyzobiorców/partnerów, by znaleźć sposób na to, by model Future Clean pasował do tego, co robią – przez wiele różnych instytucji jest to postrzegane jako krok naprzód! Obecnie opracowywanych jest wiele różnych modeli świadczenia usług. Obejmują one współpracę z władzami lokalnymi, lokalną policją i innymi instytucjami wspierającymi. Ponadto, fascynujące jest to, iż obecnie trwają rozmowy z krajową siecią supermarketów. Obecnie, w czwartym pełnym roku działalności franczyzowej, Future Clean wciąż nie musi szukać zainteresowania swoją pracą. Udało się nam pokierować stabilnym rozwojem firmy, który jest zgodny z modelem franczyzowym. Obecnie trzy krajowe organizacje przyglądają się temu modelowi, planując jego wdrożenie na swoim własnym terenie. Pozostałe informacje Rod Burnett, Menadżer ds. rozwoju [email protected] www.futureclean.org.uk The Soap Company THE SOAP COMPANY (WIELKA BRYTANIA) 243 The Soap Company KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •produkcja i sprzedaży (zarówno detaliczna, jak i hurtowa) gamy ręcznie robionych mydeł, szamponów i innych kosmetyków, wytwarzanie produktów z naturalnych składników oraz sprzedaż „na miejscu”, •obsługa następujących rynków: »» produkty do mycia, »» małe podarunki – kosze z produktami, »» produkty kosmetyczne do użytku osobistego – kulki do kąpieli, »» zdrowie i dobre samopoczucie – aromatoterapia, kremy do rąk, »» deklaracja stylu życia – produkty naturalne, kupowanie od lokalnego producenta, itp. •możliwość sprzedaży jako ekskluzywnego prezentu, •kluczowe znaczenie lokalizacji, która powinna zapewnić dostęp do różnych punktów detalicznych i miejsc turystycznych w pobliżu, to jest: atrakcji turystycznych/dla przyjezdnych, sal sportowych i obiektów związanych ze spędzaniem wolnego czasu, •możliwość wykorzystania w miejscach turystycznych, •możliwość wykorzystani wyobraźni i kreatywności przy łączeniu różnych rodzajów składników i kolorów – przy znajomości podstaw wytwarzania mydła można eksperymentować z różnymi kombinacjami kolorów i składników, by nadać swojemu mydłu bardziej osobisty charakter, •możliwość zaangażowania osób o różnych umiejętnościach i kwalifikacjach, w tym osób o niskiej zatrudnialności, •kluczowe wyposażenie i materiały np.: gliceryna w bloku, garnki, waga, urządzenie do etykietowana, surowce - składniki (olejki, zapachy, itp.), foremki, •lokal powinien zapewnić możliwość wytwarzania i przechowywania, powinien także spełniać wszystkie przepisy dotyczące BHP, •mimo spadku wykorzystania tradycyjnego myFORMAT BIZNESOWY The Soap Company 1. 2. 3. 4. 244 Unikatowy pomysł Aspekt społeczny i etyczny Kluczowe działania Jak to działa dła w kostce, zauważyć można rosnące zapotrzebowanie na mydła oferujące wartość dodaną (dane brytyjskie), •rynek jest obecnie bardzo konkurencyjny i dywersyfikacja na segmenty niszowe (np. aromatoterapię, właściwości złuszczające, propozycje dla skóry wrażliwej, itp.) wydaje się być kierunkiem na przyszłość (dane brytyjskie), •warto skoncentrować się na lokalnej sprzedaży mydła, jako luksusowego, ręcznie robionego produktu, •formy dystrybucji: »» Bezpośrednia sprzedaż detaliczna w lokalu handlowym w bardzo dobrej lokalizacji detalicznej, »» sprzedaż hurtowa do innych punktów detalicznych / atrakcji turystycznych (najważniejszą zaletą jest możliwość dopasowywania produktu i jego opakowania do indywidualnych potrzeb sklepu, do którego mydło jest sprzedawane), »» sprzedaż on-line poprzez dedykowaną stronę internetową, •lojalność konsumenta jest silna i charakteryzuje się regularnymi, powtarzającymi się zakupami, •możliwość wykorzystania marketingu doświadczeń: tworzenie silnego i atrakcyjnego zapachu, tworzenie wizualnego zainteresowania i demonstrowanie zaangażowania osób niepełnosprawnych, • ważne jest bycie blisko klienta - personel powinien rozumieć ludzi, którym sprzedaje produkty i dopasowywać się do ich potrzeb (np. specjalne zestawy upominków dla gości przygotowane z myślą o ślubie, np. według koloru lub tematyki), •ważna jest również możliwość stworzenia nowych interesujących produktów oraz pakowanie produktów składających się z części (np. do konewki lub naczynia w kształcie muszli), by stworzyć różnorodną ofertę upominkową, •najskuteczniejszą promocję prowadzi się przez witrynę i ekspozycję sklepową, które muszą się stale zmieniać i ukazywać nowe możliwości sprzedażowe. 5. Wyposażenie i lokal 6. Rynek, klienci, konkurencja i strategia marketingowa 7. Sprawy finansowe 8. Skalowalność - możliwość franczyzy społecznej 9. Pozostałe informacje The Soap Company 1. Unikatowy pomysł Istnieje duże zainteresowanie klientów ręcznie robionym mydłem i kosmetykami – ten profil biznesowy odnosi się do produkcji i sprzedaży (zarówno detalicznej, jak i hurtowej) gamy ręcznie robionych mydeł, szamponów i innych kosmetyków. Niniejszy model wyjaśnia proces tworzenia i sprzedaży mydeł i innych produktów kosmetycznych pod własną marką. Mydło glicerynowe to najłatwiejszy do samodzielnego wykonania rodzaj mydła. Produkuje się je szybko i można go stosować i sprzedawać zaraz po wykonaniu. Gliceryna jest naturalnym środkiem nawilżającym i sprawia, że mydło jest miłei delikatne dla skóry. Ręcznie robione mydło jest bardzo popularne, a jego produkcja daje dużo radości. Można eksperymentować z tak wieloma połączeniami kolorów i składników, że wachlarz różnych mydeł, które można wyprodukować, jest nieograniczony. Robienie mydła pozwala na kierowanie swoją własną kreatywnością i wyobraźnią, co sprawia, że przedsięwzięcie jest przyjemnei ekscytujące. Każdy może używać mydła, więc to wspaniały prezent na każdą okazję. Poza mydłem glicerynowym, The Soap Company oferuje pełną gamę różnych mydeł i produktów upiększających, w tym: •mydła w kostce, •szampony, •odżywki, •kulki do kąpieli, •kostki do masażu. deł oraz badania rynku wskazują na fakt, że oferta posiada swoją wartość i jest unikatowa. 2. Aspekt społeczny i etyczny Produkcja oraz sprzedaż hurtowa/detaliczna ręcznie robionych mydeł i produktów powiązanych jest zarówno pracochłonna, jak i oferuje gamę możliwości szkoleniowych i zatrudnienia dla ludzi charakteryzujących się różnym wykształceniem i umiejętnościami społeczno-ekonomicznymi. W połączeniu z lokalną agencją szkoleń zawodowych/kreacji, The Soap Company może zaoferować znaczące możliwości dla społeczności wykluczonych. To angażujące przedsięwzięcie zapewnia możliwość pełnienia wielu ról i nadaje się dla osób o bardziej pilnych potrzebach, jak również dla osób, które dobrze się rozwijają dzięki ambitniejszej pracy. Po drugie, całe „serce” przedsięwzięcia związane jest z wytwarzaniem produktów z naturalnych składników oraz sprzedażą „na miejscu”. Drobna wytwórczość w miejscach turystycznych oznacza zmniejszone koszty transportu / wpływ na środowisko, co przekłada się bezpośrednio na wyjątkowość oferty handlowej. 3. Kluczowe działania The Soap Company oferuje działalność detaliczną, produkcja odbywa się na miejscu. To zarówno jej unikatowość, jak i tak naprawdę model biznesowy. Wytwarzanie na miejscu nie tylko przyciąga turystów, lecz także generuje znaczące marże brutto pozwalając na zajęcie całkiem dobrych lokalizacji. Lokalizacja, tak jak w każdej działalności detalicznej, ma kluczowe znaczenie. Przez to kluczem do skorzystania z szansy biznesowej jest zapewnienie właściwego lokalu znajdującego się we właściwym miejscu o dużym potencjale klientów. Ręcznie robione mydło jest luksusowym podarunkiem, wymagającym wysokiej ceny, a przez to świetnej lokalizacji. Należy pamiętać, że choć to mydło i inne produkty produkowane są na zapleczu, to w sklepie sprzedaje się „prezenty”. Lokalizacja powinna znajdować się w idealnym miejscu zapewniającym dostęp do różnych punktów detalicznych i miejsc turystycznych w pobliżu, to jest: •atrakcji turystycznych/dla przyjezdnych, •sal sportowych i obiektów związanych ze spędzaniem wolnego czasu, •innych punktów detalicznych. Linia produktów mydlanych była rozwijana od lat i opiera się na podstawowym pytaniu/przesłance, czy możliwe jest zrobienie naprawdę naturalnych produktów do pielęgnacji skóry bez użycia wody, stabilizatorów, emulgatorów, zagęszczaczy lub sztucznych zapachów – czegoś, co nie jest podobne do dzisiejszych „chemicznych koktajli”? Odpowiedź brzmi „tak”. Wiele wykorzystywanych składników pochodzi z Karaibów. Lokalni mieszkańcy organizują się w spółdzielnie, które uprawiają i zbierają orzechy kokosowe, ziarno kakaowca, wanilię, gałkę muszkatołową i wiele innych ziół i przypraw, które tworzą podstawę oferty The Soap Company. The Soap Company produkuje ponad czterdzieści rodzajów wyrabianych ręcznie na zimno mydeł, jak również kompletną linię naturalnych produktów do pielęgnacji skóry, w tym ziołowe kremy lecznicze, kosmetyki do opalania i kąpieli oraz 4. Jak to działa olejki do ciała, jak również naturalne środki do The Soap Company może zapewnić szkolenia odstraszania owadów. Użycie osobiste tych my- i receptury. Wiele jednak różnych przepisów na 245 The Soap Company robienie mydeł można znaleźć w internecie, poza tymi dostarczanymi przez franczyzodawcę. Tak naprawdę piękno robienia mydeł polega na tym, że gdy zna się podstawy, można eksperymentować z różnymi kombinacjami kolorów i składników, by nadać swojemu mydłu bardziej osobisty charakter. I tak, na przykład: Mydło lawendowe Składniki: •114 gramów glicerynowej bazy mydlanej, •10 kropli olejku lawendowego, •1 kropla fioletowego barwnika, •1 łyżeczka wosku pszczelego. Sposób wykonania: Rozpocząć roztapiając twardą glicerynę w podwójnym naczyniu (umieścić garnek z gliceryną w większym garnku z wrzącą wodą, by zapewnić równomierne rozprowadzenie ciepła).Po roztopieniu gliceryny, wymieszać składniki. Ściągnąć z pieca i przelać do foremek. Po całkowitym schłodzeniu, wyciągnąć z foremek i pociąć w kostki o odpowiedniej wielkości. Twoje mydło jest teraz gotowe do zapakowania. Kulki do kąpieli Składniki: •1 filiżanka sody oczyszczonej, •1/2 filiżanki skrobi kukurydzianej, •1/4 filiżanki gorzkiej soli, •1/2 filiżanki kwasku cytrynowego, •2 3/4 łyżki stołowej olejku migdałowego, •1 1/2 łyżeczki olejku zapachowego. Sposób wykonania: Wymieszać wszystkie suche składniki w misce. W osobnym naczyniu wymieszać wszystkie mokre składniki, następnie połączyć zawartość obu naczyń. Przy ściskaniu składniki otrzymanej mieszanki powinny mieć zwartą konsystencję (jeśli tak nie jest, dodać niewielką ilość wody). Po osiągnięciu przez mieszankę odpowiedniej konsystencji, umieścić ją w foremkach. Zostawić na noc, by stwardniała. 5. Wyposażenie i lokal Wyposażenie: Prowadzenie działalności wymaga następującego wyposażenie i materiałów: •gliceryna w bloku, •garnki, •waga, •urządzenie do etykietowana, 246 •surowce - składniki (olejki, zapachy, itp.), •foremki. Lokal: ma kluczowe znaczenie i był omawiany powyżej. Poza zapewnieniem korzystnego dostępu klientów, istotne jest także to, by nadawał się on do wytwarzania i przechowywania. Powinien także spełniać wszystkie lokalne przepisy dotyczące BHP. 6. Rynek: klienci, konkurencja i strategia marketingowa Analiza danych z euro-monitora pokazuje, że największym rynkiem sprzedaży produktów do kąpieli i pod prysznic w Europie jest Wielka Brytania z 20% udziałem w wartości sprzedaży w 1999 roku. Między 1995 a 1999 rokiem sprzedaż wzrosła z 741,2 mln USD do 954,5 mln USD. Konsumenci brytyjscy wydają także więcej pieniędzy niż pozostali Europejczycy. Wydatki na głowę mieszkańca Wlk. Brytanii wynoszą 16,10 USD w porównaniu z 10,60 USD w regionie. Claire Briny komentuje: „Sektor napędzał popyt na mydła w płynie i płyny pod prysznic, w szczególności pod koniec okresu badania, gdyż zwiększyła się liczba posiadaczy pryszniców i konsumenci prowadzący szybki tryb życia szukali wygodnych, łatwych w użyciu produktów. Konsumenci zastąpili tańsze produkty produktami luksusowymi o wartości dodanej i choć marka prywatna miała wysoką pozycję na rynku brytyjskim, był on zdominowany przez imitacje dóbr luksusowych o wartości dodanej, a nie produkty ekonomiczne. Dlatego też marka prywatna nie była po prostu tanią alternatywą, ale często silnym konkurentem produktów markowych pod względem jakości i właściwości wyrobu”. Te wyniki badań znajdują potwierdzenie w najnowszym raporcie Mintela „Mydło, produkty do kąpieli i pod prysznic, informacje rynkowe, listopad 2002”. Raport ten pokazuje, że wartość rynku mydła, produktów do kąpieli i pod prysznic wyniósł w 2001 roku 532 mln GBP i odnotował wzrost o 30% w stosunku do roku 1997. Wydaje się jednak, że użycie tradycyjnego mydła w kostce spada z wielu przyczyn związanych ze zwiększonym wykorzystaniem pryszniców, a przez to bardziej dogodnymi / mniej brudzącymi alternatywnymi produktami, jak żele i płyny pod prysznic. Ten spadek użycia tradycyjnego mydła w kostce nie musi stanowić zagrożenia dla The Soap Company. W rzeczy samej, jest po prostu wskazaniem trendu konsumenckiego w zakresie produktów The Soap Company odprężających i pielęgnacyjnych – dokładniej, gamy produktów oferowanych przez The Soap Company. I rzeczywiście, badanie rynku Mintela podkreśla, iż: kąpiele w wannie i branie prysznica stało się czymś więcej niż tylko myciem, a pragnienie konsumenta, by korzystać z produktów zapewniających dobre samopoczucie zwiększa sprzedaż produktów do kąpieli i pod prysznic. Istnieje zwiększony popyt na „produkty o wartości dodanej”, których można używać biorąc kąpiel w wannie lub pod prysznicem. Inni producenci już reagują na ten trend, wypuszczając do sprzedaży „specjalne” mydła do stosowania pod prysznicem z dodatkiem składników, takich jak olejki eteryczne. Weźmy jako przykład proponowany przez „Bliss” produkt: Company: Brand Product Country: Launch Type Issu Price in local currency: Price in Euros: New Product Count: Bliss BlissLabs Seaweed Cellulite Soap UK New Product 08-2002 (23 Apr) £9.00 €15.05 1 Product Desctiption Bliss han introduced BlissLabs Serious Cellulite Seaweed Soap. It is a seaweed and almond oil soap witsh stimulating granules and massage bumps to help clean se, slim, tone, and fight cellulite, states the company. It is priced at £9. Choć rynek płynów do kąpieli od ostatnich pięciu lat nie zmienia się pod względem markowych innowacji i inwestycji, nowe pomysły nadeszły z marek własnych, takich jak Boots z linią Spa, Mediterranean, Fresh! i Botanics lub niszowych marek, jak produkty do kąpieli Sanctuary Covent Garden. Większe marki zaczynają inwestować w linie, które spełniają zmieniające się potrzeby konsumentów dotyczące produktów zorientowanych na styl życia, zapewniając innowacyjne receptury, więcej bąbelków i dodatki nawilżające. Chociaż mydła w kostkach już od jakiegoś czasu tracą na rzecz żeli i płynów pod prysznic, zmiana pozycjonowania niektórych marek, jako bardziej holistycznych lub zawierających naturalne składniki, pomogła zwiększyć wartość sprzedaży. Marki niszowe, takie jak Lush, nadal dobrze radzą sobie z klientami szukającymi bardziej naturalnych mydeł. Mydła firmy Lush, zawierające naturalne składniki, sprzedawane są w dużych blokach, które są cięte do pożądanego rozmiaru, podobnie jak ser w delikatesach. Kolejnym trendem jest ekspansja specjalistycznego handlu detalicznego, takiego jak Bath & Body Works, Lush i The Body Shop. Rynek jest obecnie bardzo konkurencyjny i dywersyfikacja na segmenty niszowe (np. aromatoterapię, właściwości złuszczające, propozycje dla skóry wrażliwej, itp.) wydaje się być kierunkiem na przyszłość. Istnieje jednak wiele produktów mydlarskich dostępnych na rynku i trzeba włożyć dużo pracy, być się wyróżnić. Zdobycie dostępu do dużych supermarketów jest mało prawdopodobne. Zamiast tego, warto skoncentrować się na lokalnej sprzedaży mydła, jako luksusowego, ręcznie robionego produktu. Rynek lokalny może zapewnić cenne możliwości sprzedażowe i marketingowe. Stwórz ulotki swoich produktów opisujące cele biznesowe, historię i ofertę produktową. Zaplanuj obsługę trzech głównych rynków: •bezpośrednia sprzedaż detaliczna w lokalu handlowym w bardzo dobrej lokalizacji detalicznej; •sprzedaż hurtowa do innych punktów detalicznych / atrakcji turystycznych, itp.; •sprzedaż on-line poprzez dedykowaną stronę internetową. 7. Strategia marketingowa Marketing jest kluczem do sukcesu The Soap Company. Jak możemy przeczytać w raportach Mintela, produkty wytwarzane przez The Soap Company będą obsługiwać wiele rynków. Nie są one tylko po prostu związane z myciem. Inne obsługiwane rynki to: •małe podarunki – kosze z produktami; •produkty kosmetyczne do użytku osobistego – kulki do kąpieli; •zdrowie i dobre samopoczucie – aromatoterapia, kremy do rąk; •deklaracja stylu życia – produkty naturalne, kupowanie od lokalnego producenta, itp. Stąd, korzyści, jakie ludzie osiągają kupując produkty The Soap Company niesamowicie się różnią od siebie, lecz często uwzględniają czynnik ogólnego dobrego samopoczucia w odniesieniu, na przykład, do tego co robią dla konsumenta, środowiska i producenta. Doświadczenie sprzedażowe pokazuje, że kobiety kupują produkty głównie dla siebie oraz że lojalność konsumenta jest silna i charakteryzuje się regularnymi, powtarzającymi się zakupami. Wskazuje się także na turystów, jako znaczący rynek zbytu. Główne silne strony marketingu obejmują: Produkcja w sklepie: •tworzenie silnego i atrakcyjnego zapachu; •tworzenie wizualnego zainteresowania i demonstrowanie zaangażowania osób niepełnosprawnych; •umożliwienie sklepowi dopasowania jego gamy produktów do zmieniających się potrzeb Bliskość rynku zbytu: lokalnego rynku. •personel rozumie ludzi, którym sprzedaje produkty i dopasowuje się do ich potrzeb, na przy247 The Soap Company kład produkuje specjalne zestawy upominków dla gości przygotowane z myślą o ślubie, np. według koloru lub tematyki; •możliwość stworzenia nowych interesujących produktów oraz pakowanie produktów składających się z części (np. do konewki lub naczynia w kształcie muszli), by stworzyć różnorodną ofertę upominkową; •szeroka gama zróżnicowanych produktów. Ważne jest także zatrudnienie odpowiedniego personelu, otwartego i chętnego do zaangażowania swych klientów i przedsiębiorczego działania. Niezwykle istotne będzie opracowanie produktów, które spodobają się młodszym osobom, co może się wiązać z bardziej odważną ofertą. Uzyskanie odpowiedniej mieszanki produktowej będzie czymś, co będzie musiało powstać z czasem, gdy personel pozna swoich klientów i będzie eksperymentować z różną ofertą produktową. Promocja Prawdopodobnie, najskuteczniejszą promocję prowadzi się przez witrynę i ekspozycję sklepową, które muszą się stale zmieniać i ukazywać nowe możliwości sprzedażowe. W związku z tym wykorzystanie ekspozycji sklepowej do przyciągnięcia i zainteresowania rynku docelowego, w dużym stopniu stałych klientów ma kluczowe znaczenie, podobnie jak właściwe opakowanie. Firmy mydlarskie będące przedsiębiorstwem społecznym mogą z powodzeniem promować się w mediach, ze względu na swój społeczny charakter i oferowanie innowacyjnych produktów. Nie uważa się, by promocja w mediach, jeśli chodzi o płatne ogłoszenia reklamowe, miała duże znaczenie, lecz należy z nią eksperymentować w momencie uruchomienia działalności, by podnieść świadomość oraz w ramach stałej kampanii przyciągającej turystów. Sprzedaż hurtowa Wiele z punktów odnoszących się do sprzedaży bezpośredniej w sklepie, dotyczy także tego kanału dystrybucji, więc tu skoncentrujemy się na szczególnych różnicach. Rynek hurtowy będzie dość zróżnicowany pod względem obsługiwanych nabywców. Jak dotąd, większość sprzedawców hurtowych to: »» małe sklepy z upominkami lub »» sklepy z upominkami dla przyjezdnych. Oba typy sklepów detalicznych sprzedają w większości „jednorazowe upominki” turystom i jednodniowym odwiedzającym i jest mało prawdopo248 dobne, by przechowywały w magazynie większą ilość produktów The Soap Company. Kluczową mocną stroną produktu jest to, że jest produkowany lokalnie i zwykle jest niewielki i łatwo go przenosić. Być może najważniejszą zaletą jest możliwość dopasowywania produktu i jego opakowania do indywidualnych potrzeb sklepu, do którego mydło jest sprzedawane. Jest to szczególnie wyraźnie widoczne w przypadku sklepów z upominkami dla przyjezdnych. I tak, na przykład mydło dla Alnwick Gardens mogłoby być produkowane przy użyciu olejków eterycznych z roślin. 8. Szacowane koszty uruchomienia i finanse Koszty tego przedsięwzięcia będą się różnić z zależności od liczby wytwórni. Celem tego rozdziału jest przekazanie tylko wstępnych wytycznych, a konkretne koszty mogą się różnić znacząco. Wyposażenie można zakupić od wielu specjalistycznych dostawców on-line. Będą się oni różnić kosztami, a najlepszą radą zanim złożysz zamówienie jest rozejrzenie się, w celu znalezienia najlepszej oferty. Szacuje się, że koszt adaptacji sklepu i zakupu wymaganego wyposażenia i zapasów wynosi 25 000 GBP: Uruchomienie Kwota (GBP) Surowce 3000 Sprzęt, wyposażenie 22 000 Ogółem 25 000 Dodatkowe 2 000 GBP należy przeznaczyć w budżecie na sklep internetowy, jeśli bierzemy tę opcję pod uwagę. Wyposażenie obejmuje: •mieszadło, •zlewki z miarką, •kadzie i foremki, do których wlewana będzie mieszanka i pozostawiana, żeby się ustała, •drut do cięcia i modelowania, •waga, •zlew i miejsce do przygotowywania, •stoły warsztatowe, •półki do przechowywania, •stół do etykietowania/pakowania, •sprzęt biurowy, •meble biurowe. Działalność będzie wymagać odpowiedniego lokalu, a w budżecie należy uwzględnić płatności z tytułu czynszu lub hipoteki. Mydlarnia jest w stanie zapewnić marżę brutto wynoszącą po- The Soap Company nad 65%. Budżet powinien uwzględniać wystarczającą kwotę ośrodków na pokrycie kosztów marketingowych. Tworzenie własnych ulotek reklamowych może być także prostym i przyjemnym sposobem na wypromowanie swojego mydła. Należy mieć świadomość wszystkich kosztów prawnych związanych z prowadzeniem działalności. Będzie to w dużej mierze zależeć od struktury organizacyjnej firmy. Oprócz kosztów prawnych, będą także ponoszone koszty z tytułu ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej oraz kontroli ujawniania informacji (jeśli dotyczy). 9. Prawo, szkolenia i obowiązki Aby wytwarzać swoje własne produkty mydlarskie nie trzeba przechodzić żadnego szczególnego szkolenia. Byłoby jednak przydatne zrozumienie podstawowych zadań administracyjnych związanychz prowadzeniem działalności. Zgodnie z obowiązującym w UE i Wielkiej Brytanii prawem, nie ma obowiązku, aby działalność produkcyjna w zakresie mydlarstwa była dopuszczona przez odpowiednio wykwalifikowaną i posiadającą odpowiednie uprawnienia osobę, jeśli mydło i inne produkty do kąpieli są wytwarzane dla niekomercyjnego użytku osobistego lub przyjaciół i rodziny. Jeśli mydła i produkty do kąpieli mają być produkowane do ogólnej sprzedaży, ISTNIEJE obowiązek dokonania oceny i zatwierdzenia produktów wraz z ogólnym zarysem metodologii produkcji przez upoważnionego przez władze chemika lub innego zatwierdzonego specjalistę. 10. Skalowalność - możliwość franczyzy społecznej Wytwarzanie mydła jest, z definicji, procesem opartym na recepturach, przez co nadaje się idealnie do powielania lub franczyzy. W uzupełnieniu rzeczywistych receptur mydeł i produktów upiększających, dostępna jest cała gama elementów franczyzowych: Oferta! »» marka i tożsamość, »» wygląd i atmosfera punktu detalicznego, »» szkolenie z zakresu wytwarzania mydła -rady dotyczące dostawców, itp. Przychody: są trzy główne strumienie przychodów: »» sprzedaż detaliczna przez sklep fabryczny, »» sprzedaż hurtowa, »» sprzedaż on-line. Pozostałe informacje Kontakt: [email protected] [email protected] http://thesoapco.co.uk/ http://www.shetlandsoap.co.uk/ 249 250 Care & Support @ Home Care & Support @ Home 251 Care & Support @ Home KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •usługi opiekuńcze dla osób starszych i chorych, świadczone głównie na zlecenie sektora publicznego, •podstawowe, stabilne źródło przychodów zapewniają umowy zlecane przez instytucje pomocy społecznej, •wymagane są inwestycje w lokal biurowy o powierzchni około 140m2, w którym pracować będą kierownik i koordynatorzy opiekunek, •posiadany przez przedsiębiorstwo lokal powinien mieć wydzielone pomieszczenia, w których odbywać się będą spotkania z klientami z sektora prywatnego, •zasoby ludzkie będą obejmować dwie grupy osób: pracowników biurowych oraz opiekunki/ opiekunów, •warunkami odniesienia sukcesu przedsiębiorstwa zgodnie opisywanym modelem biznesowym są: »» rozeznanie lokalnego rynku i odpowiednie dopasowanie oferty, »» stała kontrola jakości usług, »» podnoszenie kompetencji zespołu, »» precyzyjnie określone cele działalności, »» skupianie się na jakości świadczonych usług zamiast na ilości przepracowanych godzin, »» świadome zarządzanie ryzykami i podejmowanie działań zapobiegawczych z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym, •kluczowa w przypadku usług opiekuńczych jest umiejętność zdobywania zaufania w środowisku lokalnym u klientów indywidualnych, budowanie lojalności i zapewnienia stałej współpracy, również z osobami fizycznymi. FORMAT BIZNESOWY 7. Szacowane wymogi dotyczące uruchomienia Care & Support @ Home 1. Unikatowy pomysł 2. Aspekt społeczny i etyczny 3. Jak to działa 4. Wyposażenie i lokal oraz inne zasoby (ludzkie)? 5. Klienci, konkurencja i marketing oraz grupy interesu 6. 10 czynników sukcesu – jak sprawić, by opieka i pomoc działały 9. Przepisy, szkolenia i obowiązki 10.Możliwość replikacji 11.Franczyzodawca społeczny (informacje na temat + możliwa pomoc z jego strony) 12.Pozostałe informacje Koszty kapitałowe uruchomienia od 100 tys. GBP Jednostka sprzedaży 1 godzina opieki Zalecana cena detaliczna 12 GBP Próg rentowności 1000 jednostek tygodniowo Kluczowe rynki Sektor publiczny Klienci prywatni Utworzone miejsca pracy Zmienne 1. Unikatowy pomysł Spełnianie osobistych potrzeb związanych z opieką i pomocą dla osób mieszkających w swoich własnych domach jest dużym przedsięwzięciem, które, biorąc pod uwagę nasze starzejące się społeczeństwo, ma duże szanse rozwoju. Połączenie tego rosnącego zapotrzebowania z ograniczonym fiskalnie sektorem publicznym, większym naciskiem społecznym na wybór i kontrolę klienta oraz problemami z rekrutacją i retencją personelu doświadczane przez usługodawców, oznacza, że przedsiębiorstwo, które jest w stanie rekrutować 252 (koszty w Wielkiej Brytanii bez znaczenia w Polsce) 8. Strumienie przychodów i zatrzymać personel, świadczyć usługi o wysokiej jakości i zaproponować ich szeroki wybór, w przystępny cenowo sposób, może z powodzeniem przejąć znaczące udziały w rynku. Niniejszy dokument precyzuje ofertę opieki domowej i usług dodatkowych firmy Care & Share Associates Limited. Firmę CASA założono w 2004 roku w celu świadczenia istotnych usług pomocy osobom starszym i niepełnosprawnym poprzez rozwijanie sieci franczyzowej świadczeniodawców opieki społecznej będących w większości spółkami pracowniczymi. Spółka opiera Care & Support @ Home się na nagradzanym modelu Sunderland Home Care Associates, który od 1994 roku zapewnia wysokiej jakości pomoc w domu. CASA jest wiodącym brytyjskim przedsiębiorstwem społecznym w sektorze pomocy społecznej. Prowadzi obecnie działalność usług pracowniczych w sześciu lokalizacjach i zapewnia ponad 11 000 godzin opieki osobistej tygodniowo, głównie na zlecenie sektora publicznego. 2. Aspekt społeczny i etyczny Wartości CASA są całkiem proste – spółka jest przekonana, że ludzie są ważniejsi niż zysk. Dlatego też firmy zapewniające opiekę domową CASA są przedsiębiorstwami społecznymi, których właścicielami są pracownicy. Sukces CASA można sprowadzić do jednej rzeczy: silne skoncentrowanie się na ludziach. CASA nie idzie „na skróty” i dobro naszych klientów oraz personelu są stawiane w samym centrum misji, gdyż to oni w rzeczywistości są właścicielami firmy. Firma CASA uważa, że model przedsiębiorstwa społecznego jest idealnie dopasowany do świadczenia wysokiej jakości usług opieki domowej. Jednostkami CASA są przedsiębiorstwa społeczne – są to firmy należące do pracowników i przez nich kontrolowane, które reinwestują nadwyżki w celu zapewnienia stałej poprawy usług. W sektorze opieki, gdzie budżet jest ograniczony, a jakość usług ma krytyczne znaczenie, te atrybuty przedsiębiorstwa społecznego nie są tylko na pokaz – stanowią sedno tego, jak należy świadczyć opiekę w obrębie sektora publicznego. Oprócz tego, że nadwyżka jest reinwestowana w usługę, płaska struktura zarządzania CASA oznacza, że pracownicy zajmujący się bezpośrednio działalnością operacyjną są angażowani w proces zarządzania usługami, które świadczą. Spółdzielcze prawo własności sprawia, że pracownicy są dumni i zaangażowani zarówno w obsługę, jak i w dobro ludzi, którymi się opiekują. W sektorze, gdzie stawki wynagrodzenia są zawsze niskie, a warunki trudne, firma CASA odniosła sukces, tworząc model własności i zarządzania, który nagradza lojalność i profesjonalizm całego zespołu pracowników. Przyjęcie leżących u podstaw wartości przedsiębiorstwa społecznego CASA wpływa na: 1. niską fluktuację kadr, przyczyniając się przez to do ciągłości i jakości pomocy; 2. zwiększenie części zysku, który jest inwestowany w szkolenie i rozwój personelu; 3. zaangażowanie we wprowadzanie innowacji w zakresie usług realizowanych ze zleceniodawcami, w szczególności rozwój usług po- mocy w wymiarze określonym przez świadczeniobiorców; 4. prawdziwe pragnienie tworzenia miejsc pracy w społecznościach wykluczonych. 3. Jak to działa Przede wszystkim główna działalność jest związana z rekrutacją, szkoleniami i koordynacją zespołów pracowników opieki zdrowotnej i socjalnej, którzy świadczą usługi opieki i pomocy w domach. „Centralny zespół” poza rozwijaniem działalności biznesowej, zajmowaniem się finansami, zgodnościąz przepisami (Care Quality Commission — Komisja ds. Jakości Opieki w Anglii) i zasobami ludzkimi, kontroluje także jakość, bezpieczeństwo i higienę. Pracownicy opieki zwykle otrzymują tygodniowy grafik swoich odwiedzin u poszczególnych osób w ich domach. W samym centrum tego mechanizmu jest zaangażowanie w utrzymywanie jak największej niezależności ludzi, budując usługi wokół ich potrzeb i pragnień. Zwykle wizyty trwają 30 minut lub godzinę. Osobom mieszkającym we własnych domach świadczona jest szeroka gama usług, w tym: •mycie, kąpiel w wannie i pod prysznicem, •pomoc we wstawaniu z łóżka i położeniu się do łóżka, •zmiana pościeli, •pomoc w skorzystaniu z toalety i pielęgnacja skóry okolicy narażonej na działanie kału i moczu, •pomoc w poruszaniu i przemieszczaniu się, •pomoc w nocy, •wsparcie dla opiekunów, •usprawnianie, •pomoc przy zażywaniu przepisanych leków. Udziela się również pomocy w pracach codziennych, takich jak: •przygotowanie posiłków i zmywanie, •robienie zakupów i załatwianie spraw, •prace gospodarcze i związane ze sprzątaniem, •dłuższa opieka. Dla osób dorosłych o bardziej złożonych potrzebach i mieszkających w swoich własnych domach, poza standardowymi półgodzinnymi lub godzinnymi odwiedzinami, zapewnić można całodobowe wsparcie, 7 dni w tygodniu. Wreszcie, oferowana jest także opieka paliatywna obejmująca udzielanie pomocy osobom z zaawansowanymi chorobami i tym, które chcą spędzić swoje ostatnie dni i godziny w domu. W biurze centralnym pracują osoby pełniące na253 Care & Support @ Home stępujące funkcje: •1 x zarejestrowany kierownik, •koordynator/koordynatorzy, w zależności od wielkości, •nadzorujący, w zależności od wielkości, •pracownicy opieki/wsparcia zatrudniani są zwykle na umowy bez zapewnionej minimalnej liczby godzin pracy. •dostęp przez 24 h, •bezpłatny parking, •dostęp do pokoju szkoleniowego, •elementy wspierające/dostęp do wsparcia biznesowego oraz innej infrastruktury, •zachęcające wejście odpowiednie do przyjmowania osób szkolonych i potencjalnych klientów. 4. Wyposażenie i lokal Wyposażenie Wyposażenie potrzebne do prowadzenia działalności jest minimalne. Dla pracowników opieki: •stroje służbowe, •środki ochrony indywidualnej, w tym rękawiczki, •w niektórych miejscach, gdzie wprowadzono „elektroniczny monitoring wezwań”, pracownicy opieki/pomocy będą wyposażeni w palmtopy. Więcej istotnego wyposażenie przeznaczonego do zachowania niezależności osób w ich własnych domach, takiego jak podnośniki, windy na schodach, itp. dostarczane są zwykle przez władze lokalne, służbę zdrowia lub przez indywidualnego usługobiorcę. Do biura potrzebne jest: •biurko, meble biurowe oraz sprzęt IT początkowo dla czterech osób. Ponadto, konieczny jest zakup oprogramowania księgowego i do sporządzania harmonogramów opieki. 5. Rynek: klienci, konkurencja i marketing Rynek na wysokiej jakości usługi opieki zdrowotnej i medycznej w domu jest nastawiony na znaczący rozwój, co wynika zarówno z powodów ekonomicznych, jak i demograficznych. Duża większość komentatorów i prognostów zgadza się, że ponieważ ludzie żyją dłużej, w połączeniu z faktem, że nieformalne struktury wspierające przestają mieć dominujące znacznie (co jest spowodowane wieloma społecznymi, ekonomicznymi i kulturowymi czynnikami), nacisk na sektor opieki zdrowotnej i socjalnej będzie się zwiększał. Spirala kosztów opieki szpitalnej i domowej, zwiększona presja na budżety opieki zdrowotnej i socjalnej sektora publicznego oraz aktualny znaczący deficyt w sektorze finansów publicznych oznacza, że dalsze zapotrzebowanie na coraz bardziej złożone usługi opieki domowej przesunie się do niezależnego sektora. Podejście do rynku będzie w znacznym stopniu zależeć od tego, na czym skoncentrowana będzie dana działalności i czy będzie to: •opieka zlecana przez sektor publiczny poprzez kontrakty zawierane z tym sektorem, • opieka kierowana do osób samofinansujących się. Należy skoncentrować się na: •jakości, •swojej unikatowej ofercie socjalnej. Porozmawiaj z każdym – do budowania szczegółowego obrazu rynku w rejonie wykorzystaj każdy kontakt, który nawiążesz ze zlecającymi, konkurentami, personelem, usługobiorcami i każdym, na kogo się natkniesz. Czytaj lokalne gazety i inne lokalne media; nawiązuj znajomości z lokalnymi grupami biznesowymi oraz ochotniczymi i gminnymi sieciami. To proces ciągły, który powinien stać się nawykiem. Zapisuj te informacje, aby można było do nich powrócić. Możesz także opracować wiele innych produktów, w tym całodobowy ośrodek opiekuńczy czy prywatne pomoce domowe. Bez względu na to, na jakie marketingowe podejście się zdecydujesz, upewnij się, że dzięki temu najlepiej wykorzystasz swoje indywidualne mocne strony oraz mocne strony firmy. Rynek opieki domowej jest bardzo konkurencyjny. Konkurencję stanowią: Lokal Firmy franczyzowe CASA muszą mieścić się w lokalu biurowym dobrej jakości o powierzchni około 140 m2. Na decyzję lokalową powinna wpłynąć dostępność opiekunów i osób pełniących kluczowe funkcje zarządcze. Biuro powinno zapewniać otwartą przestrzeń oraz dodatkowy prywatny pokój spotkań. Powinno być w miarę dobrze wyposażone, co jest odzwierciedleniem świadczenia profesjonalnych usług. Kluczowe wymogi są następujące: Niezbędne elementy: •miejsce dla 4 osób / 4 biurka ok. 18,6 m2, •komunikacja: 2 linie telefoniczne plus dostęp do Internetu, •pomieszczenia powinny zapewniać poufność i bezpieczeństwo, tj. powinny być zamykane na klucz, •dostęp do prywatnego pokoju spotkań, •dobry dojazd środkami transportu publicznego, •łatwe warunki dostępu do pomieszczeń. Pożądane elementy: 254 Care & Support @ Home •duzi prywatni dostawcy usług o ustalonych •wykonuj działania prawidłowo w małej skali zanim zaczniesz się rozwijać, prawnie strukturach, •gdy poszerzasz usługi, rób to w zrównoważony •małe firmy rodzinne, sposób. •nieuregulowany rynek pomocy osobistej. 6. 10 czynników sukcesu – jak sprawić, by opie- 8. Daj usługobiorcom jak najwięcej kontroli nad sposobem, w jaki im się pomaga: ka i pomoc działały •jeśli to w ogóle możliwe, ludzie powinni móc decydować, kiedy i jak się im pomaga i kto im 1. Upewnij się, że dobrze rozumiesz lokalne poudziela pomocy, trzeby: •przeprowadź badanie lokalnego rynku i analizę •W satysfakcji klienta chodzi o to, by dawać ludziom wybór, słuchać ich i ciężko pracować nad popytu, tym, by dawać im to, co chcą. •zaprojektuj swoją nową usługę tak, by była napędzana tym, czego ludzie rzeczywiście potrze9. Ostrożnie zarządzaj ryzykami bują. •ryzyka dotyczą opiekunów, usługobiorców i samej usługi, 2. Zaprojektuj skuteczne systemy kontrolowania •musisz wyprzedzać problemy i radzić sobie i planowania pracy: z nimi zanim wystąpią. •upewnij się, że twoje usługi są niezawodne, •musisz przez cały czas wiedzieć, gdzie są twoi 10.Pracuj zgodnie z ustalonymi celami opiekunowie i co robią. •zdecyduj się, co chcesz osiągnąć, •zmierz, co musisz zrobić, by to osiągnąć, 3. Podnoś kompetencje swojego personelu •pomagaj mu zrozumieć wyzwania, przed który- •planuj wszystko z wyprzedzeniem, •podejmij działania korygujące, gdy sprawy nie mi stoi, pójdą zgodnie z planem i ucz się na swoich błę•powtarzaj szkolenia co roku, dach. •upewnij się, że rozumie on cele i etos organizacji. 7. Szacowane koszty uruchomienia 4. Rekrutuj możliwie najlepszych: •przyciągaj najlepszych ludzi, sprzedając pozy- 8. Strumienie przychodów Są dwa główne strumienie przychodów: tywne aspekty pracy opiekuna, •podkreślaj profesjonalny charakter pracy, do- •osoby samofinansujące się – osoby prywatne kupujące usługi opieki dla siebie samych lub instępność szkoleń i satysfakcję z pracy. nych (np. dla rodziny); 5. Nieustannie poprawiaj sposób, w jaki działa •opieka zlecona – opieka świadczona osobom prywatnym, lecz kupowana i organizowana twoja firma: w ich imieniu przez sektor publiczny. •słuchaj, co mówią twoi pracownicy, •jeśli ktoś ma pomysł, jak robić coś lepiej, potrak9. Prawo, szkolenia i obowiązki tuj go poważnie, •próbuj osiągać oszczędności wynikające ze W Wielkiej Brytanii, osoby świadczące usługi opieki w domu podlegają Komisji ds. Jakości zwiększenia efektywności, •własność pracownicza oznacza, że każdy ma Opieki (ang. Care Quality Commission). Wszystkie osoby świadczące usługi opieki domowej w Anglii udziały w organizacji. muszą spełniać wymagania krajowych standardów minimalnych dotyczących opieki domowej 6. Ustal cele działania: (ang. National Minimum Standards for Domiciliary •mierz rzetelność swoich usług, •mierz satysfakcję klienta, satysfakcję personelu Care) określonych w ustawie Care Standards Act 2000. i rozwój firmy, •ustal równowagę pomiędzy celami ambitnymi Standardy weszły w życie 1 kwietnia 2003 roku i tworzą kryteria, według których Krajowa Komisja a realistycznymi. ds. Standardów Opieki (ang. National Care Stan7. Zaczynaj, koncentrując się na jakości, a nie dards Commission) określa, czy agencja świadczy usługi opieki osobistej zgodnie z wymaganym ilości: 255 Care & Support @ Home standardem. Celem wprowadzenia minimalnych standardów jest zapewnienie jakości opieki i pomocy osobistej udzielanej osobom mieszkającym we własnych domach. Standardy wyznaczają wymagane minimum, tj. określają standard świadczenia, poniżej którego agencja świadcząca usługę opieki osobistej nie może zejść. Osoby świadczące opiekę w domach muszą opracować odpowiednią dokumentację, która zapewni zgodność ze standardami. Dokumentacja obejmuje: •określenie celu; •przewodnik dla osób korzystających z usług. W Wielkiej Brytanii zarówno pracownicy opieki, jak i zarejestrowany kierownik powinni posiadać odpowiednie kwalifikacje i zaliczyć obowiązkowe moduły szkoleniowe. Obowiązkowe moduły szkoleniowe dla pracowników opieki obejmują: •wprowadzenie, granice profesjonalnych zachowań, równość i zróżnicowanie, •poruszanie się i pomaganie, •dbanie o bezpieczeństwo, zdolność umysłowa, pozbawienie wolności, •kontrola zakażeń, higiena żywności, •podawanie leków, •świadomość demencji, •pierwsza pomoc, •opieka nad osobami w końcowej fazie życia, •komunikacja, poufność, zasady opieki, •kierownik firmy musi zostać zapisany w odpowiednim rejestrze. 10. Możliwość replikacji Świadczenie usług opieki w domu jest procesem opartym na utartych schematach i procedurach, przez co idealnie nadaje się do powielania – spełnianie potrzeb w zakresie opieki osobistej starze- 256 jących się osób skutecznie i na wysokim poziomie zapewnia znaczne możliwości replikacji i skalowalności. Jeśli można świadczyć usługi wysokiej jakości w pewnej lokalizacji, z dużym prawdopodobieństwem będzie można to robić także w innej. Ponadto opieka domowa funkcjonuje w oparciu o niewielką marżę, a przez to korzysta z efektu skali zapewnianego przez zwiększenie wolumenu sprzedażowego. 11. Oferta franczyzowa CASA CASA jest społecznym franczyzodawcą o ustalonych prawnie strukturach i zapewnia solidną ofertę franczyzową, na którą składa się: •podejście, marka i tożsamość, •struktura prawna (doradztwo i wdrożenie), •autonomia ze wsparciem, •zarządzanie jakością i zgodność z ustalonymi zasadami, •systemy i usługi administracyjne, •dostęp do kapitału obrotowego, •przeprojektowanie usługi, badania i rozwój. Obowiązki zarówno franczyzodawcy, jak i franczyzobiorcy zabezpieczone są umową franczyzową CASA. W celu uzyskania dalszych informacji, prosimy o kontakt z dr Guyem Turnbullem pod adresem [email protected] Pełny zakres oferty franczyzowej CASA 12. Pozostałe informacje www.socialfirms.co.uk www.socialenterprise.org.uk www.cabinetoffice.gov.uk/third_sector/social_enterprise www.hmrc.gov.uk/businesses Independent Foster Care Independent Foster Care 257 Independet Foster Care KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA •opieka w rodzinach zastępczych, •użytkownikami końcowymi są oczywiście dzieci i młodzież, a usługi opieki zastępczej powinny być nastawione na ich potrzeby; klientami są organizacje płacące za usługi – zwykle lokalny samorządowy wydział świadczeń socjalnych, dlatego też istnieje jeden główny strumień przychodów oparty na umowach z władzami (lokalnymi, regionalnymi i krajowymi) na świadczenie usług opieki, •kluczowe działania w modelu to: rekrutacja potencjalnych rodziców zastępczych, ocena aplikacji, szkolenie rodziców, nadzorowanie i wspieranie opiekunów zastępczych, dopasowywanie i umieszczenie dzieci w rodzinach zastępczych, •kompetencje personelu: potrzebny jest co najmniej kierownik/nadzorujący, co najmniej dwóch pracowników socjalnych oraz pracownik administracyjny; można przyjąć dodatkowy personel w celu świadczenia usług, takich jak opieka pedagogiczna, wsparcie edukacyjne lub terapia specjalistyczna, •wyposażenie potrzebne do prowadzenia działalności jest minimalne; początkowo potrzebne jest biurko, meble biurowe oraz sprzęt IT dla czterech lub więcej osób, FORMAT BIZNESOWY Independent Foster Care - Niezależna opieka zastępcza 1. Unikatowy pomysł 2. Aspekt społeczny i etyczny 3. Jak to działa 258 •lokal: istotne jest komfortowe i praktyczne środowisko biurowe (lokal powinien posiadać prywatne pokoje spotkań oraz obszar, który będzie można wykorzystać do przeprowadzania szkoleń opiekunów zastępczych), •zalecane jest rozpoczęcie od niewielkiej liczby domów zastępczych, a w dalszej kolejności (po uporządkowaniu opieki) spokojny i organiczny rozwój, •dla powodzenia modelu ważne jest: »» utrzymywania dobrych relacji z władzami lokalnymi, co ułatwia regularne i otwarte negocjacje oraz dialog konieczny do zidentyfikowania zauważonych i przyszłych potrzeb klientów, »» kontynuowania budowania partnerskich relacji i uzgodnień umownych z władzami lokalnymi, •model niemożliwy do powtórzenia w całości w Polsce ze względu na inną organizację opieki zastępczej (rodziny zastępcze wyszukiwane są zwykle przez ośrodki pomocy rodzinie/ pomocy społecznej lub ośrodki adopcyjne), •poza Wielką Brytanią wyzwaniem może być przekonanie samorządu, by zaangażował się w partnerską współpracę w przenoszeniu dzieci z placówek opieki instytucjonalnej do rodzin zastępczych. 4. Minimalne wymogi dotyczące personelu 5. Wyposażenie i lokal 6. Klienci, konkurencja i marketing 7. Czynniki sukcesu 8. Strumienie przychodów 9. Prawo, szkolenia i obowiązki 10.Możliwość replikacji 11.Pozostałe informacje Koszty kapitałowe uruchomienia od 100 tys. GBP Jednostka sprzedaży 1 noc opieki Zalecana cena detaliczna 100 – 120 GBP Próg rentowności 10 dzieci w placówce Kluczowe rynki Sektor publiczny Utworzone miejsca pracy Pracownicy socjalni, personel administracyjny, inny profesjonalny personel pomocniczy Independet Foster Care 1. Unikatowy pomysł Z różnych przyczyn, wiele dzieci i młodzieży nie może mieszkać w rodzinach, w których się urodzili. Badania pokazują, że dla większości z nich życie w rodzinie zastępczej jest najlepszą opcją. Opiekunowie zastępczy lub osoby adoptujące mogą zapewnić bardziej indywidualną opiekę w porównaniu z zakładami opiekuńczymi. Oferują one dzieciom doświadczanie życia w kochającej rodzinie, obiekt przywiązania na którym mogą rozwijać psychologiczną bazę poczucia bezpieczeństwa i opiekunów, którzy mogą zwrócić większą uwagę na ich zdrowie, edukację i potrzeby społeczne. Opieka w rodzinie kosztuje mniej niż w zakładzie opiekuńczym, wymagane są też mniejsze nakłady kapitałowe. Model ten wykorzystuje doświadczenie i wiedzę miejscowych osób do zapewnienia bardziej realistycznego, mniej stygmatyzującego wychowania dzieci, które nie mogą mieszkać ze swoimi rodzicami. Niniejszy dokument wymienia wsparcie w zakresie opieki zastępczej oferowane przez Team Fostering, etyczną firmę nienastawioną na zysk z siedzibą na terenie Newcastle. Team Fostering założono w 2001 roku w domu jej dyrektora. Od tego czasu firma rozrosła się i rozwinęła, obejmując swoim zasięgiem Anglię północną, zapewniając miejsca zastępcze około 200 dzieciom i młodym ludziom. 2. Aspekt społeczny i etyczny Misją Team Fostering jest „Stawianie przyszłości dzieci na pierwszym miejscu”, a praca agencji koncentruje się na misji „Pracujemy wspólnie razem dla dobra dzieci, by stale osiągać możliwie jak najlepsze wyniki, zapewniając stabilne i przyjazne miejsca dzieciom w rodzinach zastępczych”. Agencja może pochwalić się wieloma sukcesami w umieszczaniu w rodzinach zastępczych dzieci ze złożonymi potrzebami, w tym dzieci z niepełnosprawnością fizyczną lub trudnościami w uczeniu się. Zapewnia ona miejsca opieki na krótki, długi i bardzo krótki pobyt dzieciom, o których władze lokalnej często mówią, że „są trudne do umieszczenia gdziekolwiek” ze względu na wiek, zachowanie, poziom wymagań związanych z niepełnosprawnością lub trudnościami w nauce. Team Fostering jest przedsiębiorstwem społecznym nienastawionym na zysk, co oznacza brak udziałowców lub innych beneficjentów oraz że wszystkie jego zasoby są inwestowane w celu zapewnienia opieki i usług lepszej jakości dla dzieci i opiekunów lub świadczenia władzom lokalnym usług o najlepszym stosunku wartości do ceny. Opiekunowie zastępczy działają z wielką deter- minacją, by wspierać dobre samopoczucie dzieci, oferując im bardzo dobrą opiekę, wsparcie i to, czego potrzebują. W Wielkiej Brytania funkcjonuje wiele podmiotów zapewniających opiekę zastępczą, utworzonych jako spółki kapitałowe, których centralnym celem jest osiąganie zysków. Fakt, iż Team Fostering jest przedsiębiorstwem społecznym pomaga zaprezentować jego unikatowość, jako organizacji opartej na wartościach, co w praktyce oznacza, iż: •odróżnia się ona od innych podobnych firm na rynku. Władze lokalne szanują etos nienastawienia na zysk i są bardziej chętne angażować się na zasadzie wzajemnego zaufania i partnerstwa, •pracowników i opiekunów zastępczych przyciąga etos, więc agencja może rekrutować najlepszych, •podejmowanie decyzji na każdym szczeblu jest bardziej skoncentrowane na dzieciach, więcej pieniędzy inwestuje się w szkolenia dla opiekunów zastępczych i personel oraz świadczy się dodatkowe usługi pomagające w zwiększeniu stabilności umieszczenia dziecka oraz osiągnięciu lepszych efektów dla dzieci. 3. Jak to działa Istnieje wiele powodów, dla których dziecko nie może mieszkać w rodzinie, w której się urodziło. Jego rodzice mogą nie być w stanie spełniać jego potrzeb ze względu na szczególne okoliczności w ich życiu. Mogą być w więzieniu, cierpieć na choroby umysłowe lub być niepełnosprawnymi w stopniu, który uniemożliwia im opiekę nad swymi dziećmi. Mogą mieć problemy natury społecznej, takie jak nadużywanie narkotyków lub alkoholu. W niektórych przypadkach dziecko potrzebuje ochrony przez państwo z powodu zaniedbywania fizycznego bądź emocjonalnego lub seksualnego molestowania. Celem brytyjskiego modelu opieki zastępczej jest zapewnianie opieki w takich okolicznościach w ramach przepisów, minimalnych standardów oraz monitoringu. Agencje opieki zastępczej świadczą następujące usługi podstawowe: •Rekrutacja: każdy zainteresowany byciem opiekunem zastępczym jest dokładnie badany i odwiedzany na etapach początkowych, a przed zaproszeniem do złożenia aplikacji ocenie poddawana jest jego motywacja oraz to, czy nadaje się do sprawowania opieki zastępczej. Osoba taka otrzymuje informacje o sprawowaniu opieki zastępczej oraz proce259 Independet Foster Care sie stawania się opiekunem zastępczym. •Aplikowanie, ocena i szkolenie: osoby, które uzna się za takie, które prawdopodobnie będą w stanie zapewnić bezpieczny i wspierający dom zastępczy dla dzieci, są zapraszane do złożenia aplikacji. Po złożeniu aplikacji, wnioskodawcom przydziela się wykwalifikowanego urzędnika, który przeprowadzi ocenę warunków domowych. Równocześnie przeprowadzane są ustawowe kontrole i badanie referencji ustalające, czy osoba wnioskująca nadaje się do sprawowania opieki zastępczej, w tym badane jest jej zdrowie. W trakcie procesu oceny aplikanci uczęszczają na 5-dniowe wstępne szkolenie przygotowawcze prowadzone przez wykwalifikowany i doświadczony personel składający się z pracowników socjalnych. •Nadzorowanie i wspieranie opiekunów zastępczych: przydzielony, wykwalifikowany pracownik socjalny prowadzi regularny nadzór i wspiera opiekunów zastępczych co dwa tygodnie. Pracownicy są obciążani sprawami w taki sposób, by agencja mogła silnie zaangażować się we wsparcie. W każdym regionie od godziny 9 do 17 każdego dnia działa dyżurujący pracownik socjalny. •Dopasowywanie i umieszczanie: władze lokalne kierują dzieci, gdy istnieje potrzeba ich umieszczenia w rodzinie zastępczej. Agencja zwraca się z prośbą o szczegółowe informacje o potrzebach dziecka, jego historii, a także o kluczowe dane osobowe. Po odpowiednim dopasowaniu dzieci są umieszczane u zatwierdzonych opiekunów zastępczych, zdolnych do spełnienia potrzeb dziecka. Rozważając kwestię zaoferowania umieszczenia dziecka w danej rodzinie zastępczej, brane są pod uwagę potrzeby innych dzieci umieszczonych lub mieszkających w tym gospodarstwie domowym. Ponadto, Team Fostering zapewnia: 1. Duże wsparcie wieczorami i w weekendy, tak by opiekunowie zastępczy mieli dostęp do porady poza godzinami pracy biura, 2. Dodatkowe szkolenia z wielu tematów dla opiekunów zastępczych, 3. Wsparcie edukacyjne dla dzieci, by zapewnić im miejsce w szkole, a w przypadku wystąpienia problemów, współpraca ze szkołami, opiekunami i młodymi osobami w celu szybkiego ich rozwiązania, 4. Zajęcia prowadzone w każdym tygodniu wakacji szkolnych. Są one planowane w poro260 zumieniu z dziećmi i opiekunami i stanowią istotną część społecznego życia dzieci i opiekunów zastępczych, pomagając dzieciom mieć poczucie przynależności oraz okazję doświadczania całej gamy przeżyć, 5. Strona internetowa dzieci, by mogły wiedzieć co dzieje się w Team Fostering, by zapewnić dzieciom aktywność polegającą na korzystaniu z bezpiecznego Internetu, a także by mogły poznać Team Fostering oraz swoje prawa, 6. Grupy wsparcia dla opiekunów zastępczych, których spotkania odbywają się co miesiąc, 7. Przygotowanie do niezależności dla młodzieży w wieku 16 – 18 lat, dające młodym ludziom okazję do wzięcia udziału w zajęciach mających na celu propagowanie całego wachlarza umiejętności związanych z niezależnością. 4. Minimalne wymogi dotyczące personelu Do założenia programu opieki zastępczej potrzebny jest co najmniej kierownik/nadzorujący, co najmniej dwóch pracowników socjalnych oraz pracownik administracyjny. Można przyjąć dodatkowy personel w celu świadczenia usług, takich jak opieka pedagogiczna, wsparcie edukacyjne lub terapia specjalistyczna. Wiele z zadań pracowników socjalnych można podzielić i przydzielić wyspecjalizowanym pracownikom, jak np. przeprowadzenie rekrutacji, oceny i szkoleń. 5. Wyposażenie i lokal Wyposażenie: potrzebne do prowadzenia działalności jest minimalne. Początkowo potrzebne jest biurko, meble biurowe oraz sprzęt IT dla czterech lub więcej osób. Lokal: istotne jest komfortowe i praktyczne środowisko biurowe. Podobnie do przestrzeni biurowej, lokal powinien posiadać prywatne pokoje spotkań oraz obszar, który będzie można wykorzystać do przeprowadzania szkoleń opiekunów zastępczych. Kluczowe wymogi: •miejsce dla 4 osób / biurka ok. 18,6 m2 , •komunikacja: 2 linie telefoniczne plus dostęp do Internetu, • pomieszczenia powinny zapewniać poufność i bezpieczeństwo, tj. powinny być zamykane na klucz, •dostęp do prywatnego pokoju spotkań, •dostęp do pokoju szkoleniowego, •dobry dojazd środkami transportu publicznego, •odpowiednia ilość miejsc na parkingu. Independet Foster Care 6. Rynek: klienci, konkurencja i marketing Rośnie świadomość potrzeby zapewnienia wysokiej jakości opieki przez rodzinę zastępczą dla dzieci i młodzieży. Odchodzenie od opieki instytucjonalnej w kierunku opieki opartej na rodzinie oznacza, że innowacyjne, lokalne programy spełniające potrzeby dzieci ujrzą światło dzienne. To dobry czas na rozwijanie opieki zastępczej na obszarach, gdzie jej brakuje. Rynek brytyjski jest dojrzały, gdyż wielu usługodawców konkuruje ze sobą, by pracować z samorządami. Przed podpisaniem umowy odbywa się przetarg na świadczenie opieki zastępczej, a od opiekunów zastępczych oczekuje się monitorowania efektywności ich usług na podstawie kluczowych wskaźników efektywności (KPI) oraz raportowania ich raz do roku, jak równie standardowego zestawu innych wskaźników efektywności dotyczących wszystkich świadczonych usług. Poza Wielką Brytanią wyzwaniem może być przekonanie samorządu, by zaangażował się w partnerską współpracę w przenoszeniu dzieci z placówek opieki instytucjonalnej do rodzin zastępczych. Poniżej podane są wystarczające powody dostępne on-line przedstawiające korzyści takiej pracy: •wytyczne alternatywnej opieki nad dziećmi – ramy ONZ (czerwiec 2009 r.), •trzymanie dzieci z dala od szkodliwych instytucji – dlaczego powinniśmy inwestować w opiekę w domach zastępczych (2009 The Save the Children Fund), •rodziny, nie domy dziecka (2010 The Better Care Network). •utrzymywania dobrych relacji z władzami lokalnymi, co ułatwia regularne i otwarte negocjacje oraz dialog konieczny do zidentyfikowania zauważonych i przyszłych potrzeb klientów; •kontynuowania budowania partnerskich relacji i uzgodnień umownych z władzami lokalnymi. 7. 10 czynników sukcesu – jak sprawić, aby opieka zastępcza działała 1. Niech liczy się jakość, a nie ilość •uporządkuj działania przy niewielkiej liczbie domów opieki zastępczej zanim przystąpisz do rekrutacji kolejnych, •rozwijaj usługi w zrównoważony sposób. 2. Upewnij się, czy każdy wie, po co tu jest •cały personel, opiekunowie zastępczy, kierownicy muszą rozumieć swoje cele i zadania, •spróbuj zapewnić podstawę współdzielenia wartości, •w centrum planów powinny znajdować się dzieci i młodzież. 3. Traktuj opiekunów zastępczych z szacunkiem •oferuj im wsparcie, jakiego potrzebują, •bądź otwarty i uczciwy w kontaktach z nimi, •pomagaj im wspierać się nawzajem, jako grupa. 4. Zaangażuj innych ludzi i organizacje we wsparcie •przedstawiaj wartość tego, co robisz poprzez badania, •upewnij się, czy szkoły, lekarze i inne służby rozumieją, co starasz się osiągnąć i jak jest to Istotne jest zrozumienie różnicy pomiędzy użytważne. kownikami końcowymi a klientami w związku z rynkiem opieki zastępczej. Użytkownikami końcowymi są oczywiście dzieci i młodzież, a usługi 5. Rekrutuj właściwe osoby opieki zastępczej powinny być nastawione na ich •wybieraj opiekunów zastępczych i personel o gorącym sercu, zdeterminowanych, elastyczpotrzeby. Klientami jednak są organizacje płacące nych, o bujnej wyobraźni, odpornych oraz taza usługi – zwykle lokalny samorządowy wydział kich, którzy lubią dzieci. świadczeń socjalnych. Marketing i promocja także muszą uwzględniać sposób, w jaki osoba świad- •wybieraj ludzi, którzy udowodnią, że mają siłę, by pokonywać wszelkie trudności, cząca usługę opieki zastępczej komunikuje się z wieloma grupami grup interesu oraz wpływa na •staraj się zachować zdrowy rozsądek. nie. Po pierwsze, istotne jest opracowanie planu marketingowego w związku z rekrutacją poten- 6. Szkol swoich opiekunów zastępczych i personel cjalnych opiekunów zastępczych – innymi słowy, • pomagaj im zrozumieć wyzwania, przed którymi stoją, jak przyciągnąć właściwych ludzi. Po drugie, firmy będą musiały rozważyć, jak zaprezentować się •powtarzaj szkolenia co roku, swemu klientowi – wydziałowi lokalnego samo- •upewnij się, że rozumieją skutki molestowania i zaniedbywania, jak pracować z dziećmi, jak zarządu, który jest odpowiedzialny za rozmieszczapewnić im bezpieczeństwo, itp. nie dzieci i młodzieży, które nie mogą mieszkać ze swoimi rodzinami. Wymaga to: 261 Independet Foster Care 7. Nie zapominaj o rodzinach biologicznych •nawet jeśli dziecko nie mieszka ze swoimi rodzicami lub rodzeństwem, wciąż stanowią oni ważną część jego życia, • w miarę możliwości jak najwięcej współdziałaj z nimi, • czasem rodziny biologiczne mogą zapewnić mieszkanie dla dzieci na stałe lub na określony czas. (TSD) w ciągu pierwszych 12-18 miesięcy po zatwierdzeniu. W skrócie dotyczą one: Standard 1: Rozumienie zasad i wartości istotnych dla wychowania zastępczego dzieci i młodzieży. Standard 2: Rozumienie swojej roli, jako opiekuna zastępczego. Standard 3: Rozumienie zasad bezpieczeństwa i higieny oraz opieki zdrowotnej. 8. Utrzymuj silny, spójny zespół ludzi •wspieraj swoich pracowników socjalnych i kie- Standard 4: Wiedza, jak skutecznie się komunikować. Standard 5: Rozumienie rozwoju dzieci i młodzieży. rowników, Standard 6: Dbałość o bezpieczeństwo dzieci •rozwijaj ich umiejętności. i młodzieży. Standard 7: Własny rozwój. 9. Ostrożnie zarządzaj ryzykami •ryzyka dotyczą dzieci, opiekunów zastępczych 10. Możliwość replikacji Istotne jest spisanie programu opieki zastępczej i samej usługi, •musisz wyprzedzać problemy i radzić sobie w postaci podręcznika, tak by polityki, procedury i systemy zostały jednoznacznie opisane i mogły z nimi zanim wystąpią. być zrozumiane przez każdego, kto pracuje na rzecz organizacji, w tym samych opiekunów za10.Ustal swoje cele stępczych. Po zrobieniu tego, świadczenie opieki •zdecyduj się, co chcesz osiągnąć, zastępczej można replikować po przeprowadze•zmierz, co musisz zrobić, by to osiągnąć, niu udanego pilotażu. Team Fostering posiada •planuj wszystko z wyprzedzeniem, •podejmij działania korygujące, gdy sprawy nie pój- kompletny podręcznik obejmujący wszystkie wydą zgodnie z planem i ucz się na swoich błędach. mogi świadczenia profesjonalnych usług opieki zastępczej. Można go przystosować do spełniania lokalnych 8. Strumienie przychodów Istnieje jeden główny strumień przychodów oparty wymogów. W ofercie znajduje się usługa doradzna umowach z władzami (lokalnymi, regionalnymii twa zapewniająca pomoc przy: krajowymi) na świadczenie usług opieki. W pew- •opracowaniu podręcznika opieki zastępczej pasującego do lokalnego prawa, polityki i praktyki; nych okolicznościach, można skorzystać z finansowania przez fundacje charytatywne w celu uru- •szkoleniu personelu opieki społecznej w zakresie kluczowych zadań związanych z opieką chomienia programu opieki zastępczej, lecz celem zastępczą; długoterminowym jest zapewnienie, by państwo •opracowywaniu programu szkoleń opiekunów wzięło odpowiedzialność za finansowanie opieki. zastępczych w skali lokalnej; •prowadzeniu szkoleń dla kluczowych grup inte9. Prawo, szkolenia i obowiązki resu, w tym z planowania opieki, zapewniania W Wielkiej Brytanii zaktualizowano niedawno bezpieczeństwa dzieci, radzenia sobie z probleramy prawne związane z opieką zastępczą, a w zematycznym zachowaniem, rozumienia potrzeb szłym roku weszły w życie nowe przepisy dotycząwychowywanych dzieci, przywiązania i separace opieki zastępczej. Osoby świadczące opiekę zacji, świadomości na temat niepełnosprawności. stępczą muszą zapewnić całkowite przestrzeganie i wdrożenie wszystkich nowych przepisów, w tym: 11. Pozostałe informacje •ustawy o dzieciach, •przepisów o usługach opieki zastępczej, •przepisów o planowaniu opieki i rozpatrywaniu http://ifco.info przypadków (Anglia) 2010 oraz wytycznych http://www.baaf.org.uk http://www.fostering.net ustawowych, •krajowych standardów minimalnych (NMS), www.socialfirms.co.uk www.socialenterprise.org.uk przepisów i wytycznych dla opieki zastępczej. www.cabinetoffice.gov.uk/third_sector/social_enNowi opiekunowie zastępczy muszą spełnić stan- terprise dardy dotyczące szkolenia, wsparcia i rozwoju www.hmrc.gov.uk/businesses 262 263 Projekt „PI-PWP REPLIKATOR” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego