Formaty biznesowe - Stowarzyszenie Współpracy Regionalnej

Komentarze

Transkrypt

Formaty biznesowe - Stowarzyszenie Współpracy Regionalnej
Formaty
biznesowe
Projekt „PI-PWP REPLIKATOR” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
Formaty
biznesowe
Spis treści
FORMATY BIZNESOWE
9
SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA LAS VEGAS
37
SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA DĘBNIANKA
59
SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA FIGA
81CHOJNICKA SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA
93
SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA 50+
103
SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA GRÓD
123
STOWARZYSZENIE AKTYWIZACJI POLESIA LUBELSKIEGO
147
SPÓŁDZIELNIA SOCJALNA OGRÓD DOKUMENTÓW
177
DEVNA SERVICES (BELGIA)
189CREA SANDWICH (BELGIA)
215EN’VERT (BELGIA)
225CO-WHEELS CAR CLUB (WIELKA BRYTANIA)
235
FUTURE CLEAN (WIELKA BRYTANIA)
243THE SOAP COMPANY (WIELKA BRYTANIA)
251CARE & SUPPORT @ HOME (WIELKA BRYTANIA)
257INDEPENDENT FOSTER CARE (WIELKA BRYTANIA)
wstęp
FORMATY BIZNESOWE
INKUBATOR REPLIKATOR
7
Wstęp
FORMATY BIZNESOWE - WSTĘP
W ramach fazy Testowanie opracowano 16 formatów
biznesowych wybranych przedsiębiorstw społecznych,
funkcjonujących w Polsce i za granicą, które stanowią
integralną część modelu działania REPLIKATORA. Uzupełniono je o odrębne rozdziały pn. Kluczowe warunki
wdrożenia, które stanowią podsumowanie najważniejszych elementów danego modelu biznesowego. Mamy
nadzieję, że umożliwi to potencjalnym założycielom szybki przegląd formatów i zapoznanie się ze wstępnymi warunkami, które muszą być spełnione aby można było je
skutecznie wdrożyć.
Przy wyborze przedsiębiorstw, które prezentujemy z niniejszym opracowaniu, zastosowano następujące kryteria:
»» wybrano modele biznesowe łatwe do replikacji, za
zapotrzebowaniem na środki inwestycyjne nie przekraczającym z reguły 200 tys. zł,
»» zarząd przedsiębiorstwa społecznego deklaruje zainteresowanie replikacją opracowanego przez siebie
modelu,
»» są to przedsiębiorstwa społeczne (w przeważającej
części spółdzielnie socjalne) działające na rynku od
kilku lat i utrzymujące się dzięki prowadzonej działalności gospodarczej, a nie z prowadzonych projektów,
»» preferowane były podmioty spełniające swoją funkcję integracyjną – to znaczy zatrudniające personel
rekrutujący się z grup znajdujących się w trudnej sytuacji na rynku pracy, przy czym szczególną uwagę
zwracaliśmy na możliwość zatrudnienia w replikowanych firmach osób niepełnosprawnych.
TORA opracowano plany uruchomienia i rozwoju działalności. Zakres wykorzystania danego formatu zależał od
możliwości organizacyjnych, finansowych i merytorycznych franczyzodawcy do zaangażowania się w proces
replikacji. Ale o kształcie relacji: franczyzodawca – franczyzobiorca jak i zakresie udziału doradców REPLIKATORA w tych procesach decydowały również faktyczne
potrzeby franczyzobiorcy.
Jeśli chodzi o belgijskie i angielskie formaty biznesowe, to
powstawały one w ścisłej współpracy z partnerami ponadnarodowymi projektu: European Social Franchising
Network oraz SACE asbl – couveuse d’enterprises a l’essai. Wybór przedsiębiorstw do zaprezentowania uwarunkowany był przede wszystkim możliwością ich łatwego
zreplikowania oraz gotowością do podjęcia współpracy
w tym zakresie. Należy również mieć na względzie fakt,
że definicje przedsiębiorstwa społecznego są bardzo
różne w poszczególnych krajach, podobnie jak spektrum
warunków świadczących o „społecznym charakterze” danej firmy.
Informujemy, że wszelkie treści prezentowane w niniejszym
opracowaniu podlegają prawu autorskiemu. Jakiekolwiek
wykorzystywanie zawartych z nim danych wymaga zgody
właścicieli praw.
SPIS FORMATÓW BIZNESOWYCH
Formaty biznesowe - Polska
1. Spółdzielnia Socjalna „LAS VEGAS”
2. Spółdzielnia Socjalna „Dębnianka”
3. Spółdzielnia Socjalna FIGA
4. Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
5. Spółdzielnia Socjalna 50+
6. Spółdzielnia Socjalna „Gród”
7. Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
8. Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów”
Formaty biznesowe powstawały w ścisłej współpracy
z przedstawicielami opisywanych przedsiębiorstw. W innym wypadku trudno byłoby dotrzeć do wiarygodnych
danych i precyzyjnie określić kluczowe dla powodzenia
danego przedsięwzięcia czynniki sukcesu, ale również
zagrożenia.
Poziom szczegółowości zawarty w prezentowanych
formatach różni się, ze względu na różnorodność opisy- Formaty biznesowe - Belgia
wanych firm: ich specyficznej charakterystyki, dojrzałości 1. Devna Services
modelu biznesowego czy gotowości do zreplikowania 2. Crea Sandwich
na zasadzie franczyzy. Oczywistym jest, że w momencie 3. En’Vert
podjęcia decyzji o wykorzystaniu danego modelu biznesowego, konieczna będzie jego szczegółowa adaptacja
Formaty biznesowe – Wielka Brytania
do lokalnych uwarunkowań tworzonej firmy.
Tak też postąpiono w przypadku wykorzystania forma- 1. Co-wheels Car Club
tów biznesowych do utworzenia dwóch spółdzielni so- 2. Future Clean
cjalnych: „Smakowita Przystań” oraz „FAJNEJ Spółdzielni 3. The Soap Company (włączona w strukturę firmy
CLARITY Employment for Blind People)
Socjalnej”. Na bazie formatów, w ścisłej współpracy franczyzodawcy, franczyzobiorcy (a wcześniej przedstawicieli 4. Care & Support @ Home
założycieli instytucjonalnych) oraz doradców REPLIKA- 5. Independent Foster Care
8
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
Spółdzielnia Socjalna
Las Vegas
9
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•usługi gospodarki leśnej (zagospodarowanie
lasu, pozyskiwanie drewna, zrywka drewna, pozyskiwanie choinek, melioracja, ochrona p-poż),
zagospodarowanie i pielęgnacja terenów zielonych;
•dla celowości prowadzenia tego typu działalności niezbędna jest bezpośrednia bliskość dużych kompleksów leśnych;
•działalność nie wymaga szczególnych warunków lokalowych (pomieszczenie biurowe z zapleczem socjalnym, pomieszczenia magazynowe);
•ograniczona liczba klientów;
•działalność spółdzielni oparta głównie o współpracę z klientem instytucjonalnym (np. Nadleśnictwo, Urzędy Gminy, Zakłady energetyczne,
etc. w zakresie zagospodarowania lasu, pozyskiwania drewna, zrywki, melioracji, ochrony
p-poż., utrzymania czystości;
•klient indywidualny obsługiwany w zakresie
pozyskania drewna, sprzedaży drewna kominkowego, pielęgnacji i utrzymania terenów zielonych;
•minimalne zatrudnienie: 7-8 osób; nie wyklucza się zatrudniania pracowników sezonowych
i stażystów;
•konieczne specjalistyczne kwalifikacje przynajmniej 2-3 pracowników/członków spółdzielni
(drwal-pilarz, kierowca kat. B i T)
•ze względu na prostotę prac istnieje możliwość
zatrudnienia osób bez przygotowania zawodowego – wystarczy instruktarz stanowiskowy;
•charakter pracy wyklucza zatrudnianie osób
niepełnosprawnych za wyjątkiem stanowisk
nierobotniczych (np. administracja, księgowość);
•relatywnie niskie koszty początkowe 140 – 200
tyś. zł obejmujące zakup niezbędnego podstawowego wyposażenia, można pokryć z ewentualnej dotacji na założenie Spółdzielni Socjalnej;
•podstawowym strumieniem przychodów są
zlecenia z Nadleśnictwa, płatne przelewem
w terminie 14 dni;
•niewielką część stanowią przychody z organizacji wizyt studyjnych i usług dla klientów indywidualnych;
•by zapewnić stabilność działalności i przychodów należy poszerzyć i zdywersyfikować portfel klientów;
•wielkość wydatków determinują koszty związane są przede wszystkim z materiałami eks10
ploatacyjnymi oraz wynagrodzeniami (ok. 6570%). Pozostałe to koszty administracyjne,
ubezpieczenia, etc.
FORMAT BIZNESOWY
1. Segmenty klientów
Oferta spółdzielni socjalnej skierowana jest do
dwóch grup klientów. Pierwsza grupa klientów to
klienci instytucjonalni (Nadleśnictwa, wspólnoty
mieszkaniowe, urzędy gminy), natomiast drugą
klienci indywidualni (osoby fizyczne). Klienci indywidualni w głównej mierze nastawieni są na zakup
drewna w celach grzewczych na potrzeby swoich
gospodarstw domowych. Wyżej wymieniona grupa klientów oczekuje od nas:
•terminowości dostawy,
•niskiej ceny,
•dobrej jakości produktów,
•możliwości samodzielnego odbioru od producenta,
•możliwości samodzielnego wyboru towaru, realizacji zleceń przez telefon.
Klienci instytucjonalni, nastawieni są na wykonanie większych i bardziej zróżnicowanych zleceń,
dotyczących nie tylko pozyskania drewna. Wśród
grupy klientów instytucjonalnych oczekiwania są
bardziej odmienne. Grupie tej w głównej mierze
zależy na:
•nawiązaniu i utrzymaniu stałej współpracy
z rzetelnymi podwykonawcami, posiadającymi
odpowiedni sprzęt oraz dysponującymi zasobami ludzkimi niezbędnymi do kompleksowego
wykonania zleconego zakresu prac,
•profesjonalnym wykonaniu prac z zastosowaniem wszystkich zasad i reguł obowiązujących
w gospodarce leśnej,
•dotrzymaniu ustalonych terminów, mających
na celu przyspieszenie prac w gospodarce leśnej Nadleśnictwa (w chwili zakładania spółdzielni szacunkowe opóźnienia w gospodarce
leśnej wynosiły około 3 lata),
•dotrzymaniu ustalonych pod względem zakresu
i terminu dostaw (np. dla wspólnot mieszkaniowych z uwzględnieniem okresów grzewczych).
Jak widać poszczególne segmenty klientów odróżniają się od siebie w głównej mierze oczekiwaniami jak mają w stosunku do pracy którą wykonujemy.
2. Propozycja wartości
Spółdzielnia socjalna ze względu na typ klientów
może podzielić swoje oferty na dwie grupy.
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
Dla klientów instytucjonalnych będą to usługi:
•zagospodarowanie lasu (czyszczenie lasu, podkrzesywanie drzew, sadzenie lasu, pielenie
chwastów, przygotowanie gleby, zbiór żołędzi,
szyszek, czyszczenie, opryski, grodzenie upraw,
demontaż ogrodzeń, konserwacja ogrodzeń,
sprzątanie śmieci z terenów leśnych, odnawianie pasów przeciwpożarowych),
•pozyskanie drewna (pozyskanie na zrębach
i trzebieży, ręczne porządkowanie powierzchni
zrębowych),
•zrywka drewna,
•pozyskiwanie choinek.
Dla klientów indywidualnych:
•pozyskanie drewna,
•sprzedaż drewna kominkowego,
Również ze względu na ten fakt potrzeby tych
klientów też są zróżnicowane. Potrzeby klientów
instytucjonalnych to:
•pozyskanie drewna na sprzedaż,
•odnowienie lasu,
•ochrona lasu,
•utrzymanie czystości,
•melioracja,
•prace związane z ochroną przeciwpożarową.
Klienci indywidualni w główniej mierze mają jedną
potrzebę i jest to pozyskanie surowca do ogrzewania swoich gospodarstw domowych. Jeżeli
chodzi o przewagę naszej propozycji nad innymi
to największą przewagą jest najwyższa jakość która osiągnięta została przez doświadczenie członków, terminowość, zgranie zespołowe, posiadanie własnego sprzętu, niższe koszty świadczenia
usług dzięki odzyskaniu składek ZUS (wsparcie
pomostowe) oraz dotacja.
3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie i inne warunki, które muszą być
spełnione).
Spółdzielnia socjalna w momencie założenia liczyła 7 osób członków i jedną osobę nie będącą
członkiem spółdzielni sprawującą funkcję prezesa. Personel zatrudniony w spółdzielni powinien
być „wielofunkcyjny” to znaczy taki, który będzie
mógł wykonywać zróżnicowane zadania, co będzie miało pozytywny wpływ na funkcjonowanie
przedsiębiorstwa. Tak właśnie jest w naszej spółdzielni.
Wszyscy członkowie posiadali ogromne doświadczenie w momencie zakładania spółdzielni, dzięki
czemu odnajdują się w każdej roli im powierzonej.
W początkowym etapie wyodrębnione zostały
dwa stanowiska tzn. dwóch członków spółdziel-
ni zatrudnionych zostało jako drwale, natomiast
reszta pracowników zatrudniona jest na stanowisku robotników leśnych. Niezbędne kwalifikacje
drwali to ukończone kursy pilarza. Ponadto wszyscy członkowie spółdzielni posiadają wymagane
szkolenia wstępne i okresowe z zakresu BHP. Dodatkowo, część pracowników posiada prawo jazdy kat. T, jak również posiada podstawową wiedzę
w zakresie mechaniki pojazdów i maszyn. Takie
kwalifikacje w początkowym okresie funkcjonowania są wystarczające do sprawnego działania.
Spółdzielnia socjalna otrzymała dofinansowanie
z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki z działania 6.2. Otrzymane dofinansowanie w wysokości 140tys. złotych zostało przeznaczone na
zakup odpowiedniego sprzętu niezbędnego do
prawidłowego funkcjonowania przedsiębiorstwa.
W ramach tych środków zakupiono:
»» ciągnik,
»» wózek zrywkowy,
»» przyczepę zrywkową,
»» pilarki spalinowe,
»» kosy spalinowe,
»» opryskiwacz,
»» sekatory, tasaki, kaski ochronne, chwytaki,
»» ubrania robocze oraz zakupiono materiały
eksploatacyjne (tzn. oleje, paliwo, smary, liny,
szpadle, siekiery).
Ponadto aby usprawnić funkcjonowania biura
(księgowości, zarządu) zakupiono:
»» komputer wraz z oprogramowaniem i podpisem elektronicznym,
»» zaprogramowano elektroniczny plan kont,
»» zakupiono również materiały biurowe, pieczątki oraz oznaczenie siedziby.
Dodatkowo spółdzielnia socjalna otrzymała
wsparcie pomostowe co pozwoliło na obniżenie
kosztów przez pierwsze 6 miesięcy działalności
(w wysokości 700zł/ms/os.). W momencie zakończenia pobierania wsparcia pomostowego
spółdzielnia wystąpiła do Powiatowego Urzędu
Pracy z pismem o refundację kosztów związanych
z opłacaniem składek ZUS. Refundacja ta została
przyznana na okres kolejnych 3 miesięcy.
4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna
i procesy)
Spółdzielnia socjalna w początkowym etapie
funkcjonowania liczyła siedmiu pracowników oraz
prezesa, który swoją pracę wykonuje w ramach
umowy wolontariackiej. Ze względu na posiadanie ogromnego doświadczenie w pracach leśnych
wyodrębniono dwa stanowiska, są to drwale, natomiast pozostałe osoby zatrudnione zostały na
11
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
oraz promocja usług bezpośrednio u klienta. Jeżeli chodzi o pozostałych to głównym kanałem
jest polecenie. Klient, który skorzystał z naszych
usług będąc w pełni zadowolony poleca kolejnej
osobie i w sposób zwany „marketingiem szeptanym” trafiają do nas kolejni klienci. Spółdzielnia
socjalna nie posiada własnej strony internetowej;
można ją odnaleźć na stronach związanych z ekonomią społeczną. Spółdzielnia nie posiada typowo własnych folderów promujących (występuje
w wielu folderach promujących gminę Byczyna
oraz promujących podmioty ekonomii społecznej)
ani ulotek co pokazuje, że w niektórych branżach
promocja nie stanowi aż tak dużego znaczenia w sprzedaży produktów i usług jak również
w dotarciu do potencjalnych klientów też nie jest
kluczowym punktem. Mimo to, planowane jest
wydanie wkrótce broszury z krótką informacją
5. Kluczowi partnerzy i interesariusze
Spółdzielnia socjalna jest podmiotem niezależnym o działalności i usługach. Pozwoli to na utrwalenie
jeżeli chodzi o swoją działalność gospodarczą, na- wizerunku Spółdzielni jako wiarygodnego i rzeteltomiast do realizacji celów statutowych lub celów nego dostawcy usług.
biznesowych spółdzielnia wchodzi w partnerstwa.
W główniej mierze partnerami spółdzielni są pod- 8. Strumienie przychodów
mioty ekonomii społecznej (spółdzielnie socjalne, Podstawowym źródłem przychodów Spółdzielni
stowarzyszenia, centrum integracji społecznej), są usługi gospodarki leśnej - stanowią na dzień
jak również jednostki samorządu terytorialnego dzisiejszy 100 % wpływów ze sprzedaży. Ceny,
(Urząd Miasta, sołectwo). Partnerstwa najczęściej które stosuje się za poszczególne prace są ustalazawierane są w celu realizacji projektów z UE jak ne w przetargu i obowiązują przez cały rok. Z końrównież środków krajowych, których zadaniem cem roku Nadleśnictwo ogłasza przetarg na prace
jest wspieranie podmiotów ekonomii społecznej do wykonania i oczekuje na oferty cenowe i ilooraz działań na rzecz osób zagrożonych wyklu- ściowe. Każdego 25 dnia miesiąca następuje
czeniem społecznym. Jeżeli chodzi o kluczowych odbiór przez leśniczego wykonanych prac, spodostawców, są to w głównej mierze sklepy, po- rządzany jest wykaz na podstawie którego wystasiadające odpowiedni sprzęt i części zamienne. wiana jest faktura. Termin płatności wynosi 14 dni
Sprzęt oraz części zmienne, są tam w każdej chwili od dnia wystawienia faktury - sposób dokonania
dostępne dzięki czemu nie ma konieczności za- płatności to przelew.
Spółdzielnia w początkowym okresie działalności
wieszania wykonywanych prac.
może się zwrócić się do właściwego ze względu na miejsce wykonywania działalności urzędu
6. Relacje z klientami
W zależności od każdego segmentu klientów pracy (na podstawie art. 12 ust. 3a ustawy z dnia
potrzeby i wymagania są trochę inne. W trakcie 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych)
wykonywania prac można dojść do wniosku, że o zawarcie umowy dotyczącej finansowania skłasą one możliwe do pogodzenia. Klienci instytucjo- dek ZUS ze środków Funduszu Pracy od zatrudnalni w głównej mierze będą stawiać na tempo nionych na podstawie spółdzielczej umowy o prapracy oraz wykonanie jej według określonych re- cę osób bezrobotnych.
guł i zasad, które stawiają przed nami Zlecenio- Dotyczy to:
»» składek na ubezpieczenia emerytalne, rentodawcy.
we i chorobowe od zatrudnionych;
»» części kosztów pracodawcy odpowiadających
7. Kanały
składce na ubezpieczenia emerytalne, rentoW momencie zakładania spółdzielni podpisana
we wypadkowe od osób zatrudnionych.
została przedwstępna umowa ze Zleceniodawcą,
który aż do chwili obecnej jest naszym kluczo- Dodatkowo Spółdzielnia może prowadzić działalwym klientem. W przypadku klientów instytucjo- ność w sferze pożytku publicznego. W ten sponalnych preferowane jest nawiązanie kontaktu sób ze środków uzyskanych z projektów wsparcia
stanowisku robotnik leśny.
Członkowie spółdzielni posiadają ogromne doświadczenie. Dzięki temu mogą pełnić klika funkcji - nie muszą być przydzieleni konkretnie do jednej pracy. W zawiązku z tym czas wykonywania
usługi jest krótszy, a wykonanie jest w pełni profesjonalne. Wszyscy pracownicy podlegają bezpośredniej kontroli, która prowadzona jest przez
prezesa spółdzielni. W momencie nieobecności
prezesa funkcję tę pełni jego zastępca i to jemu
wówczas podlegają pozostali pracownicy.
Spółdzielnia socjalna większość swoich działań
wykonuje samodzielni. Do chwili obecnej jedynymi zadaniami, które były zlecane zewnętrznym
wykonawcom były: sadzenie lasu, obsługa finansowa spółdzielni socjalnej.
12
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
spółdzielczości socjalnej można nawiązać współpracę sektora publicznego, sektora społecznego
oraz sektora biznesowego (budowa partnerstwa
publiczno-społecznego lub publiczno-społeczno
-prywatnego na rzecz rozwoju przedsiębiorczości
społecznej poprzez lokalne porozumienia, pakty,
plany działania lub przygotowanie wspólnych projektów o charakterze partnerskim).
»» Dodatkowym rodzajem działalności naszej
Spółdzielni będzie w przyszłości:
»» sprzedaż i dostawa do klienta drewna kominkowego,
»» usługi zagospodarowania terenów zielonych
polegające na : sprzątaniu, plantowaniu ziemi,
sadzeniu drzew i krzewów, budowanie i montaż obiektów małej architektury. Dodatkowy
rodzaj działalności zwiększy wpływy bieżące
o ok 20%.
9. Struktura kosztów
Koszty są definiowane przede wszystkim przez
wielkość sprzedaży. Największą częścią są koszty związane z zakupem materiałów do wykonania
usług stanowią 35% kosztów działalności operacyjnej. Kolejną grupą są wydatki związane z wynagrodzeniami oraz narzuty na wynagrodzenia
stanowią 30% kosztów działalności operacyjnej.
Usługi obce (czynsze, usługi naprawy sprzętu,
obsługa biurowa) stanowią 20% kosztów działalności operacyjnej. Wydatki związane z ubezpieczeniami, podróżami służbowymi i podatkami lokalnymi są dość niskie. W zależności od lokalizacji,
podział kosztów może różnić się dość znacznie.
10.Wsparcie ze strony franczyzodawcy
Franczyzodawca oferuje wsparcie w kwestii
tworzenia spółdzielni od napisania biznesplanu,
statutu po przygotowanie dokumentów niezbędnych przy rejestracji. Dodatkowo spółdzielnia jest
gotowa stworzyć program szkoleń dostosowany
do ich potrzeb oraz częściowo przeprowadzić
w zakresie swoich uprawnień bezpłatnie. Franczyzodawca w ramach swoich możliwości proponuje również zorganizowanie wizyty studyjnej
przyszłych spółdzielców w celu szczegółowego
przedstawienia jak funkcjonuje spółdzielnia oraz
jakie prace są wykonywanie i w jaki sposób. Ponadto franczyzodawca w ramach dobrej współpracy może również przyjechać do franczyzobiorcy w celu pomocy oraz dokonania instruktarzu jak
i przedstawienia w jaki sposób powinna funkcjonować spółdzielnia socjalna. Przez cały czas trwania umowy franczyzodawca dzieli się wzorami dobrych praktyk oraz służy swoim doświadczeniem
zarówno pod kątem prowadzenia spółdzielni jak
i działań gospodarczych. Franczyzodawca przewiduje opłaty za korzystanie z formatu biznesowego (opłaty te mogą podlegać negocjacji. Ponadto Spółdzielnia przewiduje, iż przez pierwsze 6
miesięcy korzystania opłata franczyzowa wynosić
będzie 600 zł, natomiast kolejne miesiące aż do
dwóch lat ok 1200 zł.
Załączniki:
1. Przykładowy biznes plan
2. Lista kluczowych procesów
3. Niezbędne kwalifikacje personelu
4. Program szkolenia personelu
5. Tabela kosztów i przychodów
13
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
Załącznik nr 1 BIZNESPLAN
NR WNIOSKU: ………………………….
Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich
Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia
SPIS TREŚCI
SEKCJA A DANE WNIOSKODAWCY
A-1 Dane przedsiębiorstwa
A-2 Życiorys zawodowy wnioskodawcy
B Opis planowanego przedsięwzięcia
SEKCJA C PLAN MARKETINGOWY
C-1 Opis produktu / usługi
C-2 Charakterystyka rynku
C-3 Konkurencja na rynku
C-4 Dystrybucja i promocja
C-5 Cena
C-6 Prognoza sprzedaży
C-7 Przychody
SEKCJA D PLAN INWESTYCYJNY
D-1 Opis planowanej inwestycji
D-2 Aktualne zdolności wytwórcze
D-3 Informacja o planowanej inwestycji
SEKCJA E SYTUACJA EKONOMICZNO-FINANSOWA
E-1 Uproszczony bilans
Pasywa
PASYWA DŁUGOTERMINOWE (L do N)
14
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
SEKCJA A DANE WNIOSKODAWCY
A-1 Dane przedsiębiorstwa
Proszę o podanie następujących danych dotyczących przedsiębiorstwa
1. Pełna nazwa przedsiębiorstwa
Spółdzielnia Socjalna „LAS- VEGAS”
2. Adres siedziby przedsiębiorstwa
Polanowice 33
3. Adres do korespondencji
Nasale 66
4. Numer telefonu
728995183
Działalność będzie prowadzona w miejscu wska5. Lokalizacja działalności gospodarczej - pro- zanym przez zleceniodawcę. Głównie będzie to
szę o podanie miejsca wykonywania działalności obszar Nadleśnictwa Kluczbork oraz Zakładu Doświadczalnego w Siemianicach.
6. Nazwa banku, nr rachunku bankowego
Zostanie podany po zarejestrowaniu Spółdzielni
Socjalnej
A-2 Życiorys zawodowy wnioskodawcy
Pozycja przedsiębiorstwa jest często determinowana kwalifikacjami osób prowadzących firmę. W
poniższej tabeli należy przeanalizować doświadczenie i umiejętności, które posiada wnioskodawca.
1. Imię i nazwisko
2. Data urodzenia
3. Wykształcenie (proszę podać
wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również
profil/ kierunek/ specjalność)
-posiadam ogromne doświadczenie w pracach leśnych z uwagi na fakt dużej styczności z tą branżą podczas prac sezonowych,
-umiejętność współpracy w zespole,
praktyczna znajomość branży leśnej oraz znajomość rynku,
-potrafię obsługiwać maszyny i urządzenia niezbędne przy wykonywaniu prac leśnych: obsługa piły, wykaszarki,
-umiejętność obsługi urządzeń biurowych w tym: komputera,
drukarki, faksu, itd.,
4. Inne kwalifikacje i umiejętności
-umiejętność obsługi programów z pakietu Microsoft Office
przydatne do realizacji planowane(Word, Excel, PowerPoint, Outlook), oraz Internetu,
go przedsięwzięcia
-potrafię wykonać drobne prace naprawcze typu zmiana opony oraz dętki w ciągniku, wymiana kół, wymiana tłumika, wymiana łańcucha oraz w pile, filtru oleju oraz filtru powietrza,
Będę członkiem spółdzielni socjalnej Las Vegas w Nasalach.
Moja rola w spółdzielni to praca fizyczna przy pozyskiwaniu
i obróbce drewna, również planuje być w zarządzie spółdzielni
gdyż chcę mieć bezpośredni wpływ na decyzje związane z kierowaniem oraz profilem działalności spółdzielni socjalnej.
15
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
02.08.2010-13.08.2010r. Szkolenie „Rozwój mikroprzedsię5. Doświadczenie zawodowe
biorstw i spółdzielni socjalnych w województwie opolskim”
(w tym przebyte kursy, szkolenia)
w zakresie zakładania spółdzielni socjalnej.
SEKCJA B OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA
B Opis planowanego przedsięwzięcia
Proszę określić przedmiot, formę organizacyjno-prawną, formę rozliczeń z urzędem skarbowym
oraz opisać planowane przedsięwzięcie
1. Data rozpoczęcia działalności
Planowanie rozpoczęcie działalności to październik 2010 r.
2. Rodzaj działalności (handel, produkcja, usługi)
Handel, usługi
3. Przedmiot i zakres działalności
Działalność wiodąca: PKD 02.40.Z Działalność usługowa związana z leśnictwem.
Pomocnicze:
-PKD 02.20.Z Pozyskiwanie drewna,
-PKD 46.73.Z Sprzedaż hurtowa drewna,
materiały budowlane i wyposażenia sanitarnego,
-PKD 47.99.Z Pozostała sprzedaż detaliczna
prowadzona poza siecią sklepową, straganami
i targowiskami,
-PKD 16.29.Z Produkcja pozostałych wyrobów
z drewna; produkcja wyrobów z korka, słomy
i materiałów używanych do wyplatania.
4. Forma organizacyjno-prawna
Spółdzielnia Socjalna: Patryk Kindziak, Zenon Więcław, Adam Buć, Zdzisław Broniszewski, Janusz Zamorski, Antoni Konieczny,
Wojciech Majewski, Piotr Kindziak- nie bierze udziału w projekcie.
5. Forma rozliczeń z Urzędem Skarbowym
Podatek dochodowy od osób prawnych
Podatek dochodowy od osób fizycznych płatnik
Podatek od towarów i usług – VAT
Prowadzenie pełnej księgowości
6. Źródła finansowania wkładu własnego (gotówka,
Gotówka
kredyt, pożyczka, inne – jakie?)
Główny rodzaj działalności to usługi w zakresie gospodarki leśnej polegającej na:
pozyskiwaniu drewna, zrywce drewna, od7. Charakterystyka planowanego przedsięwzięcia nowieniach, poprawkach, pielęgnacji gleby,
(w tym opis działalności będącej przedmiotem inicja- czyszczeniach wczesnych, czyszczeniach
tywy, motywy założenia przedsiębiorstwa i krótkie późnych, melioracjach agrotechnicznych,
uzasadnienie wyboru branży).
ochronie lasu, zagospodarowanie terenu
lasu, prace związane z ochroną przeciwpożarową, prace związane z wyprzedzającym
przygotowaniem gleby.
16
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
Motywy założenia Spółdzielni Socjalnej:
-możliwość znalezienia stałego miejsca pracy (źródło stałych dochodów),
-możliwość bezpiecznego wejścia na rynek
pracy (co w główniej mierze związane jest
z młodym wiekiem),
-perspektywa szeroko rozumianego rozwoju
zawodowego,
-chęć prowadzenia wspólnego przedsiębiorstwa co wiąże się z mniejszą odpowiedzialnością niż prowadząc działalność w pojedynkę,
-możliwość decydowania o rozwoju oraz
profilu działalności gdyż każdy z założycieli
posiada jeden głos,
-otrzymanie wsparcia od władz samorządowych (oferowane wsparcie to lokal oraz
udostępnienie pomieszczeń niezbędnych do
prawidłowego funkcjonowania Spółdzielni
Socjalnej),
7. Charakterystyka planowanego przedsięwzięcia -możliwość pozyskania dotacji na rozpoczę(w tym opis działalności będącej przedmiotem inicja- cie prowadzenia Spółdzielni Socjalnej,
tywy, motywy założenia przedsiębiorstwa i krótkie -możliwość uzyskania refundacji składek
ZUS, co będzie znaczącym wsparciem w pouzasadnienie wyboru branży).
czątkowym okresie prowadzenia działalności,
-możliwość reintegracji zawodowej i społecznej.
Wybór powyższej branży podyktowany
jest następującymi warunkami:
-popyt na tego rodzaju usługi
-zbyt mało firm istniejących na rynku które
są wyspecjalizowane w tego rodzaju usługach,
-wieloletnie doświadczenie wszystkich założycieli w pracach leśnych co będzie gwarantem dobrze wykonanej pracy i ogromna
szansą przetrwania działalności związanej
z pracami leśnymi,
-bliska lokalizacja zlecanych usług co zmniejsza koszty związane z transportem i dojazdami pracowników oraz zaoszczędzonym
czasem dzięki czemu istnieje realna szansa
zwiększenia efektywności prac.
17
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
SEKCJA C PLAN MARKETINGOWY
C-1 Opis produktu / usługi
Proszę opisać swój produkt/ usługę. Pokazać w jaki sposób różni się on od produktów konkurencji
i na czym polega jego przewaga?
Główny rodzaj działalności to usługi w zakresie gospodarki leśnej polegającej na:
-pozyskiwaniu drewna,
- zrywce drewna,
-rysakowaniu drewna (rysakowanie polega
na ranieniu kory drzew iglastych za pomocą
specjalnego narzędzia. Powoduje to wypływanie żywicy na powierzchnię kory i jej zasychanie na powierzchni, co zniechęca jeleniowate do spałowania. Korę należy nacinać
na taką głębokość, by żywica wypływała, ale
nie zostało zranione łyko. Pień zabezpiecza
się na wysokości do 2 metrów. Należy pamiętać,
1. Proszę opisać produkty/usługi oraz określić dla
iż nie zabezpiecza się wszystkich drzew w d.
nich rynek.
stanie, ale tylko te przyszłościowe (te które
chcemy, by stanowiły d-stan dojrzały, docelowy),
-odnowieniach, poprawkach, pielęgnacji gleby,
-czyszczeniach wczesnych,
-czyszczeniach późnych,
-melioracjach agrotechnicznych,
-ochronie lasu,
-zagospodarowanie terenu lasu,
-prace związane z ochroną przeciwpożarowa,
-prace związane z wyprzedzającym przygotowaniem gleby.
Dodatkowy rodzaj działalności to:
1. Sprzedaż i dostawa do klienta drewna kominkowego:
- zaopatrzenie w drewno,
- otrzymanie materiału odpowiedniej wielkości,
- dostarczenie towaru do klienta.
2. Usługi zagospodarowania terenów zielonych polegające na: sprzątaniu, plantowaniu
ziemi, sadzeniu drzew i krzewów, budowanie i montaż obiektów małej architektury:
- Bieżąca pielęgnacja terenów zielonych
- Zagospodarowanie terenów zielonych
Spółdzielnia Socjalna będzie działała lokalnie
na terenie powiatu kluczborskiego, głównie
dla klientów instytucjonalnych.
18
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
-najwyższa jakość przez doświadczenie
członków i zaplecze sprzętowe (zakupione
z dotacji),
-terminowość,
-zgranie zespołowe,
-posiadanie własnego sprzętu (w sytuacji
awarii możemy samodzielnie przeprowadzić
drobne prace remontowe),
-niższe koszty świadczenia usług dzięki odzyskiwaniu składek ZUS (wsparcie pomostowe) oraz dotacji,
-indywidualne doświadczenie każdego
2. Proszę podać w jaki sposób produkt różni się od
z członków.
produktów/usług konkurencji. Czy jest to nowy proOferowany przez naszą spółdzielnię produkt
dukt na rynku?
nie jest nowością na rynku. Jednak cały czas
obserwuje się znaczny wzrost zapotrzebowania na tego rodzaju usługi. Istniejące na
rynku firmy nie są w stanie sprostać oczekiwaniom największego klienta jakim jest
Nadleśnictwo, oraz dotrzymać terminu realizacji zleconego zadania. W chwili obecnej z
przeprowadzonego rozeznania rynku wynika
że na terenie Nadleśnictwa występują trzyletnie opóźnienia w pracach leśnych, które
będą główną usługą zakładanej spółdzielni
socjalnej.
-siedziba spółdzielni socjalnej i miejsce zamieszkania wszystkich członków znajdują się
w bezpośredniej bliskości z lasem, co wpływa na szybki, bezpośredni kontakt z klien3. Proszę wskazać zalety produktu/ usługi różnicu- tem,
jące go od innych istniejących na rynku produktów/ -sieć kooperantów na terenie powiatu kluczborskiego, którzy będą dystrybuować towar,
usług.
-Wiarygodność spółdzielni socjalnej jako
wykonawcy co wynika z faktu dotychczasowej bliskiej współpracy członków spółdzielni
z leśniczym.
19
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
C-2 Charakterystyka rynku
Proszę wypełnić poniższą tabelę podając, gdzie i w jaki sposób będzie prowadzona sprzedaż.
I Strategicznym klientem będzie Nadleśnictwo z powiatu Kluczbork
Prognozuje się, że ze względu na opóźnienia
w pracach leśnych, szacowanych na 3 lata,
klient ten zapewni pracę przez dłuższy okres
czasu (3-5 lat).
II Klient instytucjonalny: szkoły, starostwo,
urzędy gminy, wspólnoty mieszkaniowe (na
1. Kim będą nabywcy produktów i usług? Proszę
terenie Powiatu Kluczborskiego)
podać szacunkową liczbę potencjalnych klientów (w
Wymienieni klienci będą zlecać głownie prawymiarze rocznym).
ce w celu utrzymania czystości, utrzymania
i pielęgnacji terenów zielonych. Wraz
z rozwojem spółdzielni socjalnej planuje się
poszerzyć działalność o usługi porządkowe.
III Klient indywidualny:
-osoby fizyczne, posiadające kominki, piece,
-osoby fizyczne, kończące budowy zagospodarowanie i uporządkowanie terenu.
Świadczone przez Spółdzielnię usługi przeznaczone są na potrzeby rynku lokalnego;
2. Czy produkty i usługi są przeznaczone na rynek
głównie będzie to teren powiatu Kluczborlokalny, regionalny, krajowy czy eksport?
skiego oraz Zakładu doświadczalnego w Siemianicach (woj. Wielkopolskie).
Nadleśnictwo (potrzeby):
-pozyskanie drewna do sprzedaży,
-odnowienie lasu,
-ochrona lasu,
-utrzymanie czystości,
-melioracja,
-prace związane z ochroną przeciwpożarową
Nadleśnictwo (oczekiwania):
-dotrzymywanie terminów mających na
uwadze opóźnienia w gospodarce leśnej
Nadleśnictwa, które występują w chwili
3. Jakie są oczekiwania i potrzeby nabywców odno- obecnej
śnie produktów i usługi?
-profesjonalne wykonanie prac
z zastosowaniem określonych zasad oraz reguł do ich wykonywania
-odpowiednia ilość pracowników, dająca
gwarancję wykonania usługi w umówionym
terminie,
-dysponowanie odpowiednim sprzętem,
-osoby przeszkolone w zakresie BHP,
Prace porządkowe (Potrzeby):
-bieżąca pielęgnacja terenów zielonych,
Prace porządkowe (Oczekiwania):
-wiedza i doświadczenie w zakresie pielęgnacji drzew i krzewów,
20
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
-znajomość obsługi maszyn,
-zastosowanie odpowiednich maszyn,
-terminowość,
-odpowiednia ilość pracowników,
-doświadczenie pracowników,
-niska cena,
-kompleksowość.
Drewno kominkowe (Potrzeby):
-zaopatrzenie w drewno (pozyskiwanie surowca do opalania)
-otrzymanie materiału o określonym rozmiarze
-dostarczenie materiału do klienta
Drewno kominkowe (Oczekiwania):
-terminowość dostawy,
-niska cena,
-dobra jakość,
-możliwość samodzielnego odbioru od producenta,
-realizacja zleceń przez telefon,
-możliwość samodzielnego wyboru,
-doradztwo w zakresie wyboru materiału.
Oferowane przez nas usługi mogą ulegać
sezonowości. W związku z powyższym planujemy oferować inne usługi dzięki którym
4. Czy popyt na produkt/ usługę będzie ulegał sezozachowamy płynność finansową. Jest to:
nowym zmianom? Jeśli tak, jak będą minimalizowane
sprzedaż drewna kominkowego a wraz z rozskutki tej sezonowości?
wojem spółdzielni socjalnej prace porządkowe w zakresie: zagospodarowania oraz bieżącej pielęgnacji terenów zielonych.
Jedynym kosztem jest zakup niezbędnego
sprzętu. Przeprowadzono analizę SWOT:
Mocne strony:
•zaangażowanie,
•motywacja,
•zgranie zespołowe,
•lokalizacja,
•doświadczenie praktyczne w zakresie
prac, którymi będziemy się zajmować,
•dobry kontakt z leśniczym,
•wiarygodność członków,
5. Jakie mogą być koszty i bariery wejścia przedsię•lider,
biorstwa na rynek?
•umiejętność dokonywania napraw maszyn, urządzeń, narzędzi,
•dobra opinia o członkach spółdzielni.
Słabe Strony:
•brak sprzętu
Szanse:
•znajomość potrzeb usługobiorcy,
•dobra lokalizacja firmy,
•dobra organizacja pracy,
•brak konkurencji,
•wysoka jakość świadczonych usług,
21
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
•możliwość wygrania przetargu,
•profesjonalny sprzęt,
•dofinansowanie,
•pozyskiwanie nowych członków,
•dywersyfikacja świadczonych usług ,
• zwiększenie wydajności ze względu na zakupiony sprzęt,
5. Jakie mogą być koszty i bariery wejścia przedsię•reklama.
biorstwa na rynek?
•zdobywanie nowych kwalifikacji
•możliwość pozyskania refundacji ZUS,
• znalezienie niszy na rynku, szukanie nowych zleceń,
•kataklizmy,
Zagrożenia:
•warunki atmosferyczne.
Z przeprowadzonej analizy SWOT planowanego
przedsięwzięcia wynika, iż mocne strony w głównej mierze przewyższają słabe a szanse są znacznie
większe niż zagrożenia.
Słabością jest brak sprzętu do wykonywania usług
który zostanie zniwelowany po otrzymaniu dotacji.
Jednocześnie zauważalne są tendencje mające
ogromny wpływ na przetrwanie działalności (Szanse). Wysoko oceniane są zasoby spółdzielni i to
zarówno zasoby ludzkie, jak I korzystne cechy jakościowe oferowanych produktów. Ma to swoje odzwierciedlenie w wymienionych wcześniej silnych i
słabych stronach spółdzielni. Na podstawie szczegółowej analizy szans i zagrożeń można stwierdzić,
że spółdzielnia ma silną pozycję na rynku lokalnym.
C-3 Konkurencja na rynku
Proszę wskazać głównych konkurentów na rynku i zastanowić się, jaka będzie ich reakcja na uruchomienie nowego przedsięwzięcia oraz wprowadzenia produktu/usługi na rynek?
1. Proszę podać możliwie szczegółowe dane o głównych konkurentach. Proszę dokonać oceny ich
produktów/ usług w skali od 1 (ocena najniższa) do 10 (ocena najwyższa) w porównaniu do własnego produktu. Należy wstawić oceny w kolumnach 2, 3, 4 oraz wyliczyć średnią w kolumnie 5.
1. Nazwa
2. Jakość
3. Cena
4. Reklama / promocja
5. Średni
wynik punktowy
Oferta wnioskodawcy
9
6
5
6,66
Zakład usług leśnych Marek Pluta
7
6
1
4,66
2. Proszę opisać potencjalne działania
swoich konkurentów oraz swoją reakcję
na te działania.
22
Konkurencja dostrzeże naszą obecność na rynku, lecz
nie podejmie żadnych działań. Spodziewaną reakcją ze
strony konkurencji jest zaproponowanie współpracy
naszej spółdzielni. Jest to bowiem duża firma, która nie
jest w stanie zaspokoić popytu w zakresie usług leśnych,
przez co wciąż poszukuje solidnych podwykonawców.
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
C-4 Dystrybucja i promocja
Proszę opisać w jaki sposób będzie prowadzona sprzedaż i promocja. Proszę pamiętać, że są różne
metody promowania dóbr i usług i część z nich może być nieodpowiednia dla proponowanego
produktu / usługi.
1. W jaki sposób będzie odbywała się sprzedaż?
Sprzedaż naszej usługi w zależności od produktu:
Klient indywidualny:
-kontakt bezpośredni
-kontakt pośredni
Kontakt bezpośredni :
1) Kontakt z klientem
2) Zlecenie
3) Wykonanie pracy
4) Odbiór
5) Sprzedaż
Kontakt pośredni w przypadku prac leśnych :
Klient instytucjonalny:
1) Zlecenie pracy
2) Wykonanie
Czynnikiem decydującym w dotarciu do klienta będzie skuteczna reklama. Reklama będzie miała na
celu zapoznanie klienta z oferowanymi usługami Spółdzielni.
3) Odbiór wykonanej pracy
4) Kontakt leśniczego z klientem bądź nadleśnictwem
5) Sprzedaż
lub w przypadku prac porządkowych :
1) Złożenie oferty
2) W przypadku zainteresowania podpisujemy umowę, ustalamy cenę itd.
3) Przeprowadzamy prace w miejscu wyznaczonym przez klienta.
2. W jaki sposób klienci będą informowani o produktach/usługach? Proszę opisać formę promocji/
Forma reklamy:
reklamy.
naklejki na sprzęcie
wizytówki jako informacja czym się zajmujemy
papier firmowy
marketing szeptany
internet (na stronach branżowych)-ubrania
robocze
Promocja:
-ze względu na specyfikę branży promocje
nie będą stosowane.
Formy płatności :
3. Jakie będą przewidziane formy płatności (przelew,
-90% to przelew na konto
gotówka, karta)?
-10% to gotówka
23
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
C-5 Cena
Proszę opisać zaplanowaną politykę cenową, biorąc pod uwagę, że wielkość obrotu będzie od niej
uzależniona.
Dane dotyczące poszczególnych lat powinny być tożsame z sekcją C-6, C-7.
1. Proszę wyjaśnić planowany poziom cen. Należy podać informację dotyczącą wszystkich głównych produktów / usług (dane dla podobnych kategorii oferty można grupować w ramach jednego
produktu lub usługi).
Produkt/usługa
2010
2011
2012
1. Ścinka drzewa tartacznego (m3)
8
9
10
2. Pozyskiwanie wałków (m3)
20
22
24
3. Zrywka drewna (m )
21
23
25
4. Sadzenie drzewek (szt.)
0,20
0,30
0,40
5. Grodzenie (km)
2000
2200
2400
6. Koszenie (ha)
400
420
440
7. Czyszczenie (ha)
500
520
540
1000
1200
1400
9. Cięcie trzebieży (m )
30
33
36
10. Sprzedaż drewna (m )
180
200
220
3
8. Rysakowanie (ha)
3
3
Ceny, które zastosowano, są z góry narzucone przez nadleśnictwo
2. Dlaczego zastosowano
z wyjątkiem ceny sprzedaży drewna, które jest nieznacznie niższe od
ceny określone w pkt. 1?
obowiązujących, aby wejść na rynek.
C-6 Prognoza sprzedaży
Poniżej należy oszacować wielkość sprzedaży. Miara ta pozwoli dokonać oceny spodziewanego
sukcesu. Dane dotyczące poszczególnych lat powinny być tożsame z sekcją C- 5, C-7.
1. Proszę podać wielkość sprzedaży (w sztukach, jednostkach, itp.) produktów/usług w kolejnych
okresach. Należy uwzględnić wszystkie pozycje oferty wymienione w tabeli C-5.
Produkt /usługa
2010
2011
2012
1. Ścinka drzewa tartacznego
2400 m
6000 m
2. Pozyskiwanie wałków
600 m3
2000 m3
3000 m3
3. Zrywka drewna
600 m3
2000 m3
3000 m3
6000 szt.
60000 szt.
60000 szt.
5. Grodzenie
3 km
10 km
12 km
6. Koszenie
-
10 ha
10 ha
7. Czyszczenie
2 ha
10 ha
10 ha
8. Rysakowanie
2 ha
10 ha
4. Sadzenie drzewek
3
3
9000 m3
10 ha
9. Cięcie trzebieży
200 m
1000 m
10. Sprzedaż drewna
30 m3
200 m3
2. Proszę uzasadnić, że
podane powyżej wielkości są realne.
24
3
3
1200 m3
200 m3
Podane powyżej wielkości są realne, ponieważ każdy z członków spółdzielni
socjalnej wykonywał prace dorywcze związane z branżą leśną i dlatego orientuje
się co do możliwej ilości wykonania konkretnej usługi. Wielkości zostały wyliczone w oparciu o ilość roboczogodzin niezbędnych do wykonania danej usługi.
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
C-7 Przychody
Poniżej należy określić przewidywane przychody ze sprzedaży podstawowych produktów/usług.
Należy tego dokonać na podstawie danych z tabeli C-5 oraz C-6. Wartości w tabeli muszą być
tożsame z wartościami podanymi w tabeli E-2.
Produkt /usługa
2010
2011
2012
1.Sćinka drzewa tartacznego
19200
54000
90000
2.Pozyskiwanie wałków
12000
44000
72000
3.Zrywka drewna
12600
46000
75000
4.Sadzenie drzewek
1200
18000
24000
5.Grodzenie
6000
22000
28800
6.Koszenie
-
4200
4400
7.Czyszczenie
1000
5200
5400
8.Rysakowanie
2000
12000
14000
9.Cięcie trzebieży
6000
33000
43200
10.Sprzedaż drewna
5400
40000
44000
SUMA:
65400
278400
400800
SEKCJA D PLAN INWESTYCYJNY
Podatek od towarów i usług (VAT) jest wydatkiem kwalifikującym się do objęcia wsparciem, jeśli
zgodnie z odrębnymi przepisami krajowymi Beneficjentowi (Przedsiębiorcy) nie przysługuje prawo
jego późniejszego zwrotu lub odliczenia od należnego podatku od towarów i usług.
D-1 Opis planowanej inwestycji
Należy przedstawić zakres planowanej inwestycji (np. zakup maszyn i urządzeń, itp.). W pkt. 1-2
należy odnieść się do całokształtu działań a w 3 jedynie do kosztów kwalifikowanych.
1. Uzasadnienie inwestycji:
Dokonujemy inwestycji w zakresie zakupu niezbędnych
urządzeń
i sprzętu do pracy w branży leśnej które wpłyną na zwiększenie wydajności pracy oraz jakość świadczonych usług.
Dokonujemy inwestycji także z uwagi na potrzeby klientów,
wymogi rynku i obowiązujące na nim standardy, a także ze
względu na wymogi odpowiednich przepisów, dotyczących
zachowania bezpieczeństwa przy wykonywaniu tego typu
pracy.
Aby nasza Spółdzielnia rozpoczęła działalność zgodnie
z wymogami stawianymi przez prawo oraz aby uniknąć ewentualnych sankcji finansowych związanych z niedopełnieniem
obowiązków wynikających z prawa podatkowego, planujemy
ponieść wydatek związany z opracowaniem i wdrożeniem
elektronicznego zakładowego planu kont, oraz opracowaniem
oraz zaprowadzeniem wymaganych ewidencji w formie oprogramowania komputerowego.
2. Zakres inwestycji (wymienić planowane działania wraz z uzasadnieniem, wskazując wszystkie
planowane nakłady):
Rodzaj działania/kosztów
Uzasadnienie
Koszty (PLN)
25
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
1. Zakup ciągnika
Maszyna niezbędna do wykonywania prac leśnych i transportowych typu: zrywka drewna, opryskiwanie, dostarczenie produktu
do klienta czy transport narzędzi
i materiałów niezbędnych do
wykonywania pracy
60 000 zł
2. Zakup przyczepy zrywkowej
Maszyna niezbędna do zrywki
i transportu drewna
42 000 zł
3. Zakup pilarek spalinowych
Urządzenia służące głównie do
pozyskiwania drewna na skalę
przemysłową jak i indywidualną
oraz do prac związanych z tą
czynnością, zapewniają profesjonalną ścinkę drzew, mogą być
wykorzystywane przy pielęgnacji,
drzew i drzewostanów
12 200 zł
4. Zakup kos spalinowych
Niezbędne do koszenia traw na
uprawach co wiąże się z szybszym wzrostem drzew, duża moc
pozwala na ich stosowanie przy
wycince zasobów leśnych i do
wykaszania dużych powierzchni,
wyposażona w odpowiednie narzędzia tnące nadaje się również
do wczesnej trzebieży, cięcia krzewów lub prac wykończeniowych
7 300 zł
5. Zakup opryskiwacza
Urządzenie niezbędne do opryskiwania, stosowane przy ochronie
chemicznej i nawożeniu roślin
uprawnych oraz drzew i krzewów
2 500 zł
6. Zakup sekatorów
Narzędzie niezbędne do cięcia
gałęzi o różnej grubości
300 zł
7. Zakup tasaków
Niezbędne do czyszczenia młodników, w głównej mierze wycinania brzozy która jest pasożytem
dla drzew iglastych
800 zł
8. Zakup sześciu kasków ochronnych
Niezbędne do ochrony ciała
podczas używania pił, kos spalinowych
1050 zł
9. Zakup ośmiu ubrań roboczych
Niezbędne do ochrony ciała
w trakcie wykonywania pracy.
8 sztuk (jedno dodatkowe) ze
względu na narażenie na zniszczenie.
2400 zł
10. Zakup ośmiu chwytaków
Niezbędne do składania drewna
na stosy. . 8 sztuk (jedno dodatkowe) ze względu na narażenie na
zużycie.
800 zł
26
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
11. Zakup wózka zrywkowego
ręcznego
Urządzenie to służy do zrywki
drewna
2000 zł
12. Zakup komputera przenośnego wraz z oprogramowaniem
i podpisem elektronicznym
Niezbędny do prowadzenia spraw
spółdzielni, dokonywania płatności, prowadzenia rachunkowości,
spraw pracowniczych itp.
3300 zł
13. Zaprogramowanie elektronicznego planu kont.
Niezbędne wymagane przez
ustawy opracowanie, wdrożenie
zakładowego planu kont, i do
prowadzenia pełnej księgowości
płatnika
4000 zł
14. Zakup materiałów niezbędnych do rozpoczęcia działalności
(oleje, paliwo, smary, liny, szpadle,
siekiery, materiały biurowe, pieczątki, oznakowanie siedziby)
Niezbędne do wykonania pierwszych usług
1350 zł
RAZEM (PLN):
140 000 zł
3. Wymienić jedynie koszty kwalifikowane w ramach działań do zrealizowania
Rodzaj działania / kosztów
Uzasadnienie
Koszty (PLN)
1. Zakup ciągnika
Maszyna niezbędna do wykonywania prac leśnych i transportowych typu: zrywka drewna, opryskiwanie, dostarczenie produktu
do klienta czy transport narzędzi
i materiałów niezbędnych do
wykonywania pracy 1/3 wartości
ciągnika
20 000 zł
RAZEM (PLN):
20 000 zł
Aby posiadać ofertę produktów lub usług, niezbędne są środki produkcji, np. maszyny, urządzenia,
zaplecze materiałowe oraz pomieszczenia. Proszę wymienić aktualny zakres dostępu do takich
środków.
1. Czy wnioskodawca
posiada niezbędne pomieszczenia? Czy należy
zwiększyć ich powierzchnię lub dostosować je do
planowanej działalności?
Biuro mieści się w pomieszczeniu użyczonym przez Gminę Byczyna, Polanowice 33. Sprzęt będzie składowany w miejscowości Nasale w prywatnym
budynku będącym własnością Lidera naszej spółdzielni, użyczonym nieodpłatnie. Pomieszczenia przeznaczone na siedzibę są już w pełni przystosowane. Natomiast jeżeli chodzi o pomieszczenia pozostałe, to wymagają
nieznacznego remontu który zostanie wykonany we własnym zakresie.
2. Proszę opisać ww.
pomieszczenia (wielkość
powierzchni, lokalizacja,
warunki, itp.).
Biuro spółdzielni ma 20 m2 powierzchni z dostępem do Internetu oraz
sieci telefonicznej oraz wystarczającymi udogodnieniami do wykonywania zadań biurowych. Sprzęt składowany będzie w wolnostojącym pomieszczeniu o powierzchni 48m2 będącym własnością Lidera spółdzielni.
Działka na której znajduje się pomieszczenie ma dostęp do dróg publicznych oraz z doprowadzonymi mediami: energia elektryczna, wodę itd.
3. Proszę określić zasoby
techniczne
Rodzaj maszyny/urządzenia
Rok produkcji
Szacunkowa
wartość
-
-
-
-
-
27
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
D-3 Informacja o planowanej inwestycji
1. Jak będzie wyglądał proces techniczny produkcji
lub oferowania usług w przypadku planowanej
inwestycji.
28
Maszyny i urządzenia:
Ciągnik:
-jest maszyną niezbędną do wykonywania
prac leśnych jak i transportowych typu:
zrywka drewna, opryskiwanie, dostarczenie produktu do klienta, czy przewóz
materiałów niezbędnych do wykonywania
pracy.
Przyczepa zrywkowa:
-jest urządzeniem niezbędnym do transportu drewna.
Pilarka spalinowa x 6:
-urządzenie służące głównie do pozyskiwania drewna na skalę przemysłową jak i
indywidualną oraz do prac związanych z tą
czynnością. Ponadto można ją wykorzystywać przy pielęgnacji, drzew i drzewostanów.
Kosa spalinowa x 3:
-urządzenie niezbędne do koszenia traw na
uprawach co wiąże się z szybszym wzrostem drzew.
Opryskiwacz:
-urządzenie niezbędne do opryskiwania,
stosowane przy ochronie chemicznej i
nawożeniu roślin uprawnych oraz drzew i
krzewów.
Wyposażenie :
Sekatory x 5:
-urządzenie niezbędne do cięcia gałęzi o różnej
grubości.
Tasaki x 5:
-urządzenie niezbędne do czyszczenia
młodników, w głównej mierze wycinania
brzozy która jest pasożytem dla drzew
iglastych.
Kaski ochronne x 6:
-urządzenie niezbędne do ochrony ciała
podczas używania piły.
Ubranie robocze x 8:
-niezbędne do ochrony ciała np. przed
owadami itd.
Chwytaki x 8:
-urządzenie niezbędne do składania drewna na stosy.
Wózek zrywkowy ręczny:
-urządzenie to służy do zrywki drewna.
Komputer przenośny wraz z oprogramowaniem i podpisem elektronicznym:
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
-urządzenie niezbędne do prowadzenia
spraw administracyjnych spółdzielni, dokonywania bieżących płatności, prowadzenia
rachunkowości, spraw pracowniczych itp.
Materiały do rozpoczęci działalności (paliwo, oleje, smary, liny itp.).
2. Proszę podać specyfikację techniczną planowanych maszyn i urządzeń oraz uzasadnić, że jest ona
adekwatna do wymagań przedsięwzięcia.
MASZYNY I URZĄDZENIA:
Ciągnik YANMAR FX 305:
•moc 30,5 KM przy 2300 obr/min,
•napęd 4x4,
•zużycie paliwa 2-2,5 l/mth,
-jest maszyną niezbędną do wykonywania prac leśnych jak i transportowych typu:
zrywka drewna, opryskiwanie, dostarczenie
produktu do klienta, czy przewóz materiałów
niezbędnych do wykonywania pracy. Wybrany model charakteryzuje się niewielkimi gabarytami oraz napędem na wszystkie koła co
czyni go bardzo przydatnym do prac w lesie.
Przyczepa zrywkowa KRANMAN 4,5 T:
•ładowność 4500 kg,
•żuraw o zasięgu 3,7 m i udźwigu 150 kg.
-jest maszyną niezbędną do zrywki
i transportu drewna która ułatwi szybszą
i bardziej wydajną prace.
Pilarki spalinowe HUSQVARNA:
•4 szt. moc 3,7 KM,
•2 szt. moc 2,7 KM.
-urządzenia służące głównie do pozyskiwania drewna na skalę przemysłową jak
i indywidualną oraz do prac związanych z tą
czynnością. Zapewniają profesjonalną ścinkę drzew. Ponadto można ją wykorzystywać
przy pielęgnacji, drzew i drzewostanów.
Kosy mechaniczne STIHL:
•1 szt. moc 2,2 KM,
•2 szt. moc 2,9 KM.
-urządzenie niezbędne do koszenia traw
na uprawach co wiąże się z szybszym
wzrostem drzew. Duża moc pozwala na ich
stosowanie przy wycince zasobów leśnych
i do wykaszania dużych powierzchni. Wyposażona w odpowiednie narzędzia tnące
nadaje się również do wczesnej trzebieży,
cięcia krzewów lub prac wykończeniowych.
Opryskiwacz
•pojemność zbiornika z cieczą roboczą 300
litrów,
-urządzenie niezbędne do opryskiwania,
stosowane przy ochronie chemicznej i nawożeniu roślin uprawnych oraz drzew i krzewów.
WYPOSAŻENIE:
29
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
Sekatory x 5:
-urządzenie niezbędne do cięcia gałęzi
o różnej grubości oraz pielęgnacji terenów
zielonych.
Tasaki x 5:
-rządzenie niezbędne do czyszczenia
młodników,
w głównej mierze wycinania brzozy
która jest pasożytem dla drzew iglastych.
Wykonane ze stali kutej , rękojeść pokryta
naturalną skórą, długość 41 cm.
Kaski ochronne x 6:
-urządzenie niezbędne do ochrony ciała
podczas używania piły. Wykonany z tworzywa sztucznego, składa się
z nauszników i siatki ochronnej na twarz.
Ubranie robocze x 8:
-niezbędne do ochrony ciała np. przed
owadami itd. Składa się z butów roboczych, koszulki, koszuli spodni ogrodniczki,
czapki z daszkiem, Polaru.
Chwytaki x 8:
-urządzenie niezbędne do składania drewna na stosy. Szczypce wykonane ze stali,
rękojeść drewniana.
Wózek zrywkowy ręczny:
-urządzenie to służy do zrywki drewna.
Wymiary:
długość 2,60 m, wysokość 1,20 m, ładowność 3 mb.
Komputer przenośny wraz z oprogramowaniem i podpisem elektronicznym:
•Oprogramowanie księgowe Varico,
•Przekątna ekranu: 15.6 cala,
•Ram: 2GB DDR3,
•Taktowanie procesora: 2100 Mhz,
•Dysk twardy: 250 GB,
•Napęd DVD,
•oprogramowanie Windows.
-niezbędny do prowadzenia spraw spółdzielni, dokonywania płatności, prowadzenia
rachunkowości, spraw pracowniczych itp.
Materiały do rozpoczęci działalności (paliwo,
oleje, smary, liny, materiały biurowe, itp.)
niezbędne do wykonania pierwszych usług.
Wszystkie urządzenia o wymienione
powyżej specyfikacji technicznej spełniają
optymalne warunki do planowanej przez
spółdzielnię działalności.
30
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
SEKCJA E SYTUACJA EKONOMICZNO-FINANSOWA
E-1 Uproszczony bilans
Bilans przedstawia zasoby przedsiębiorstwa oraz źródła ich finansowania. Format wymaganego bilansu
jest uproszczony. Aktywa muszą równać się pasywom
Aktywa
2010
2011
2012
MAJĄTEK TRWAŁY
(A do G):
128 788,00
107 538,00
86 288,00
A/ wartości niematerialne i prawne
3 700,00
2 500,00
1 300,00
23 763,00
18 413,00
13 063,00
G/pozostały majątek trwały
101 325,00
86 625,00
71 925,00
MAJĄTEK OBROTOWY
(H do K):
14 000,00
59 000,00
94 000,00
H/ należności i roszczenia
5 000,00
19 000,00
29 000,00
9 000,00
40 000,00
65 000,00
142 788,00
166 538,00
180 288,00
PASYWA DŁUGOTERMINOWE (L do N)
138 788,00
151 538,00
163 288,00
L/ fundusze własne
138 788,00
151 538,00
163 288,00
PASYWA KRÓTKOTERMINOWE (O do R)
4 000,00
15 000,00
17 000,00
O/ zobowiązania krótkoterminowe (bez kredytów i pożyczek)
4 000,00
15 000,00
17 000,00
142 788,00
166 538,00
180 288,00
B/ grunty
C/ budynki i budowle
D/ maszyny i urządzenia
E/ inwestycje rozpoczęte
F/ długoterminowe
papiery wartościowe
I/ zapasy
J/ środki pieniężne
K/ pozostały majątek
obrotowy
AKTYWA RAZEM (MAJĄTEK TRWAŁY
I OBROTOWY)
Pasywa
M/ zobowiązania długoterminowe (bez kredytów i pożyczek)
N/ kredyty i pożyczki
długoterminowe
P/ kredyty i pożyczki
krótkoterminowe
R/ pozostałe pasywa
PASYWA RAZEM (DŁUGOI KRÓTKOTERMINOWE):
31
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
E-2 Rachunek zysków i strat
Rachunek ten dostarcza informacji, jak dochodowe jest przedsiębiorstwo. Należy przedstawić rzetelne dane
Pozycja
2010
2011
2012
5 400,00
40 000,00
44 000,00
60 000,00
238 400,00
356 800,00
65 400,00
278 400,00
400 800,00
2.1 zakupy towarów
2 040,00
13 600,00
14 000,00
2.2 zakupy surowców/
materiałów
13 400,00
52 448,00
77 596,00
2.3 wynagrodzenie pracowników
30 720,00
122 880,00
122 880,00
2.4 narzuty na wynagrodzenia
7 680,00
30 720,00
30 720,00
2.5 czynsz
150,00
600,00
600,00
2.6 transport
540,00
4 000,00
4 400,00
2.7 energia, co, gaz, woda
150,00
600,00
600,00
2.10 reklama
40
100,00
100,00
2.11 ubezpieczenia rzeczowe
40
150,00
150,00
354,00
1 416,00
1 416,00
2.16 amortyzacja
5 312,00
21 250,00
21 250,00
2. RAZEM KOSZTY
60 426,00
247 764,00
273 712,00
60 426,00
247 764,00
273 712,00
4 974,00
30 636,00
127 088,00
339,00
4 958,00
28 138,00
4 635,00
25 678,00
98 950,00
PRZYCHODY (brutto)
1.1. z działalności handlowej
1.2. z działalności produkcyjnej
1.3. z działalności usługowej
1.4. spłaty należności
1.5. inne
1. RAZEM PRZYCHODY
KOSZTY (brutto)
2.8 usługi obce
2.9 podatki lokalne
2.12 koszty administracyjne
i telekom.
2.13 leasing
2.14 inne koszty
2.15 odsetki od kredytów
3. Zmiany stanu produktów (+/-)
4. KOSZTY UZYSKANIA
PRZYCHODÓW
5. ZUS właściciela
6. ZYSK BRUTTO (1-4-5)
7. PODATEK DOCHODOWY
8. ZYSK NETTO (6-7)
Podpis wnioskodawcy:
Imię i nazwisko
....................................................
32
Data, miejscowość
....................................................
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
Załącznik nr 2
Lista kluczowych procesów:
1. Opracowanie planów pracy (zgodnie z posiadanymi zleceniami),
2. Wycena usług,
3. Zakup materiałów eksploatacyjnych (paliwa, oleje, smary, łańcuchy itp.),
4. Wykonanie zlecenia,
5. Odebranie wykonanego zlecenia przez Zleceniodawcę,
6. Serwisowanie narzędzi wykorzystywanych do prac codziennych,
7. Dbałość o swój sprzęt,
8. Organizacja inicjatyw o charakterze społecznym,
9. Reintegracja zawodowa i społeczna członków spółdzielni socjalnej.
Załącznik nr 3
Niezbędne kwalifikacje personelu
Drwal:
1. Odbycie instruktażu ogólnego oraz stanowiskowego,
2. Odbycie kursu uprawniającego do obsługi pilarek łańcuchowych,
3. Odbyte szkolenia okresowe z zakresu zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, pierwszej pomocy
oraz ppoż.,
4. Znajomość zasad i reguł przy wykonywaniu prac leśnych (np. instrukcji BHP przy obsłudze
pilarek, wytycznych LP),
5. Doświadczenie przy wykonywaniu prac leśnych.
Pozostali pracownicy:
1. Odbycie instruktażu ogólnego oraz stanowiskowego,
2. Odbyte szkolenia okresowe z zakresu zasad bezpieczeństwa i higieny pracy, pierwszej pomocy oraz ppoż.,
3. Znajomość zasad i reguł przy wykonywaniu prac leśnych (np. instrukcji BHP przy obsłudze kos
spalinowych, wytycznych LP),
4. Posiadanie doświadczenia przy wykonywania prac leśnych,
5. Posiadanie uprawnień kat. T.
Załącznik nr 4
PRZYKŁADOWY PROGRAM SZKOLEŃ DLA PERSONELU
TEMAT I ZAGADNIENIE OGÓLEN DOTYCZĄCE SPÓŁDZIELNI SOCJALNEJ
1. Definicja spółdzielni socjalnej
2. Czym jest spółdzielnia socjalna
3. Kto może być założycielem spółdzielni socjalnej
4. Struktura organizacyjna spółdzielni socjalnej
5. Procedury prowadzenie spółdzielni socjalnej
6. Aspekty prawne zakładania i prowadzenia spółdzielni socjalnej
7. Nazwa i jej ochrona
8. Zagadnienia finansowo-księgowe prowadzenia spółdzielni socjalnej
9. Działania marketingowe w spółdzielni socjalnej
10. Skąd można pozyskać fundusze na utworzenie spółdzielni socjalnej
11. Ośrodki wsparcia spółdzielni socjalnej
TEMAT II PROCEDURA TWORZENIA SPÓŁDZIELNI SOCJALNEJ
1. Utworzenie grupy inicjatywnej
2. Opracowanie biznesplanu
3. Opracowanie statutu
4. Zebranie założycielskie
33
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
5.
6.
7.
8.
Rejestracja w krajowym rejestrze sądowym
REGON oraz NIP
Zatrudnienie pracowników
Zgłoszenie do odpowiednich organów (ZUS)
TEMAT III. LUSTRACJA W SPÓŁDZIELNI SOCJALNEJ
TEMAT IV. BEZPIECZEŃSTWO I HIGIENA PRACY
I. RAMOWY PROGRAM INSTRUKTAŻU OGÓLNEGO
1. Istota bezpieczeństwa i higieny pracy.
2. Zakres obowiązków i uprawnień pracodawcy, pracowników oraz poszczególnych komórek. organizacyjnych zakładu pracy i organizacji społecznych w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy.
3. Odpowiedzialność za naruszenie przepisów lub zasad bezpieczeństwa i higieny pracy.
4. Zasady poruszania się na terenie zakładu pracy.
5. Zagrożenia wypadkowe i zagrożenia dla zdrowia występujące z zakładzie i podstawowe środki zapobiegawcze.
6. Podstawowe zasady bezpieczeństwa i higieny pracy związane z obsługą urządzeń technicznych
oraz transportem wewnątrzzakładowym.
7. Zasady przydziału odzieży roboczej i obuwia roboczego oraz środków ochrony indywidualnej, w
tym w odniesieniu do stanowiska pracy instruowanego.
8. Porządek i czystość w miejscu pracy- ich wpływ na zdrowie i bezpieczeństwo pracownika.
9. Profilaktyczna opieka lekarska- zasady jej sprawowania w odniesieniu do stanowiska instruowanego.
10. Podstawowe zasady ochrony przeciwpożarowej oraz postępowanie w razie pożaru.
11. Postępowanie w razie wypadku, w tym organizacja i zasady udzielania pierwszej pomocy.
II. RAMOWY PROGRAM INSTRUKTAŻU STANOWISKOWEGO
1. Przygotowanie pracownika do wykonywania określonej pracy, w tym w szczególności:
a) omówienie warunków pracy,
b) omówienie zagrożeń występujących przy określonych czynnościach na stanowisku pracy, wyników oceny ryzyka zawodowego związanego z wykonywaną pracą i sposobów ochrony przed zagrożeniami oraz zasad postępowania w razie wypadku lub awarii, a także postępowanie w razie pożaru,
c) przygotowanie wyposażenia stanowiska roboczego do wykonywania określonego zadania.
2. Pokaz przez instruktora sposobu wykonywania pracy na stanowisku pracy zgodnie z przepisami
i zasadami bezpieczeństwa i higieny pracy, z uwzględnieniem metod bezpiecznego wykonywania
poszczególnych czynności i ze szczególnym zwróceniem uwagi na czynności trudne i niebezpieczne.
3. Próbne wykonanie zadania przez pracownika pod kontrolą instruktora.
4. Samodzielna praca pracownika pod nadzorem instruktora.
5. Omówienie i ocena przebiegu wykonywania pracy przez pracownika.
TEMAT V. OBSŁUGA ŁAŃCUCHOWYCH PILAREK NAPĘDZANYCH SILNIKIEM SPALINOWYM
I ELEKTRYCZNYM
I. BUDOWA PILAREK ŁAŃCUCHOWYCH O NAPĘDZIE SPALINOWYM I ELEKTRYCZNYM
1. Budowa i działanie silników spalinowych dwusuwowych
2. Budowa i działanie silników w napędach elektrycznych
3. Pilarki łańcuchowe ogólne przeznaczenie, typy pilarek
4. Budowa pilarki spalinowej łańcuchowej w tym:
a) układ tłokowo-korbowy,
b) układ zasilania,
c) układ zapłonowy,
d) układ rozruchowy,
e) układ chłodzenia,
f) układ tnący.
5. Budowa pilarki łańcuchowej elektrycznej w tym:
a) elektryczny układ napędowy,
34
Spółdzielnia Socjalna Las Vegas
b) układ zasilania,
c) układ rozruchowy,
d) układ tnący,
e) układ bezpieczeństwa.
6. Przygotowanie pilarki łańcuchowej do pracy.
7. Materiały eksploatacyjne - paliwa i smary.
II. TECHNIKA PRACY PILARKI ŁAŃCUCHOWEJ
1. Właściwości obrabianego materiału.
2. Sprawdzenie stanu technicznego pilarki.
3. Przygotowanie materiałów eksploatacyjnych.
4. Przygotowanie stanowiska pracy, postępowanie w sytuacjach awaryjnych.
5. Postawa przy pracy pilarką, wykonywanie rzazów.
6. Ostrzenie łańcuchów tnących, obsługa prowadnic.
7. Technika ścinki drzew:
a) w warunkach normalnych/metody ścinki drzew,
b) ścinka drzew trudnych, postępowanie przy usuwaniu złomów i wywrotów, usuwanie drzew przy
drogach, liniach energetycznych oraz w miejscu przebywania i poruszania się ludzi,
c) praca pilarką na wysokościach/ podesty i podnośniki.
8. Technika okrzesywania drzewa.
9. Technika przerzynania kłód:
a) przerzynanie kłód naprężonych,
b) przerzynanie kłód bardzo grubych.
II. ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY ZWIĄZANE Z EKSPLOATACJĄ PILAREK ŁAŃCUCHOWYCH
1. Czynniki niebezpieczne, szkodliwe i uciążliwe przy eksploatacji pilarek łańcuchowych/ hałas, wibracja, zanieczyszczenia powietrza spalinami, zagrożenia urazami ze strony narzędzi, zagrożenia
ze strony obrabianego materiału, praca na wolnym powietrzu-warunki atmosferyczne.
2. Sposoby zapobiegania czynnikom szkodliwym, uciążliwym i niebezpiecznym w procesie pracy:
a) organizacja stanowiska,
b) pokaz indywidualnych ochron osobistych niezbędnych podczas pracy pilarkami łańcuchowymi,
c) zasady ergonomii,
d) pokaz prawidłowych metod pracy pilarką, wskazanie elementów konstrukcji pilarki mających
wpływ na bezpieczeństwo,
e) omówienie przyczyn wypadków przy pracy podczas eksploatacji pilarek łańcuchowych.
Załącznik nr 5
Tabela kosztów i przychodów
koszty
materiały do usług
1-3 miesiąc (zł/mies.) 4-12 miesiąc (zł/mies.) 13-36 miesiąc (zł/mies.)
4 500
5 800
6 500
wynagrodzenia z narzutami
3 600
5 600
5 900
usługi obce
2 200
3 500
3 800
pozostałe koszty rodz.
przychody
usługi leśne
inne (dotacje, wizyty studyjne itd.)
800
1 000
1 000
11 100
15 900
17 200
1-3 miesiąc (zł/mies.) 4-12 miesiąc (zł/mies.) 13-36 miesiąc (zł/mies.)
12 000
16 700
18 600
0
2 400
2 400
12 000
19 100
21 000
35
36
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Spółdzielnia Socjalna
Dębnianka
37
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•usługi cateringu dla odbiorców instytucjonalnych (żywienie zbiorowe dla szkół), catering dla
klientów indywidualnych, sprzedaż domowych
wypieków,
•model biznesowy opisuje podstawowe zasoby,
potrzebne do prowadzenia tego typu przedsiębiorstwa, zasoby ludzkie obejmują: zarząd, księgowego, kucharza i ciastkarza (5 osób), dostawcy pełniącego także funkcję pomocy kuchennej
(3 osoby),
•pozyskiwanie klientów będzie osiągane poprzez kampanię informacyjną dotyczącą oferty
spółdzielni, prowadzoną w Internecie oraz poprzez kolportaż ulotek,
•najważniejszym zasobem po kadrze pracowFORMAT BIZNESOWY
1. Segmenty klientów
Nasze doświadczenie, mówi, że w pierwszym
okresie nie polecamy opierać działalności sprzedaży na kliencie indywidualnym, ponieważ
w związku ze zróżnicowaną ilością sprzedaży
koszty produktów są zbyt wysokie. Usługi, które
mogą być do niego kierowane to pizza na telefon oraz wypiek ciast i tortów na różnego rodzaju
spotkania okolicznościowe tj. święta, chrzciny, komunie i wesela.
Aby od początku posiadać stabilne przychody należy szukać klientów instytucjonalnych, ponieważ
zapewniają ciągłość zleceń. W pierwszym miesiącu
działalności Spółdzielnia może starać się o pozyskanie pierwszego stałego zlecenia z Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej na dożywianie uczniów
uczęszczających do placówek szkolnych z terenu
danej gminy. Wsparcie to można uzyskać poprzez
prezentację Spółdzielni w Urzędzie Gminy.
Klientów korzystających z usług cateringowych
możemy podzielić na trzy podstawowe grupy:
1. Klient indywidualny – rynek na którym pozyskiwana jest ta grupa klientów to zasięg całego województwa podkarpackiego. Osoby te
wykazują głównie zapotrzebowanie na usługi
ciastkarskie oraz kompleksowe usługi cateringowe, których głównym atutem jest domowe
dobre jedzenie, dobrze wyglądające w przystępnej cenie wraz z obsługą kelnerską podczas
przyjęć okolicznościowych min. przyjęć urodzinowych, komunijnych i weselnych. Tego typu
38
ników jest lokal w której spółdzielnia będzie
prowadzić działalność, zgodnie z modelem
biznesowym powinien mieć minimum 100m2
powierzchni i wydzielone pomieszczenia na
magazyn, obierak, zmywak, dwa pomieszczenia
do przygotowania i sporządzania posiłków, pomieszczenie chłodnicze, zaplecze dla pracowników (szatnia, WC) oraz biuro oraz powinien
posiadać odbiór sanepidowski,
•główne koszty to koszt przygotowania posiłków, wynagrodzenia oraz koszty dojazdu do
klientów i opłaty za siedzibę,
•główne źródła przychodów wg. przyjętych założeń to klienci instytucjonalni 80%, 15% przychodów generuje klient indywidualny natomiast catering dla firm stanowi 5% całkowitego
przychodu przedsiębiorstwa
klienci pozyskiwani są głównie poprzez prowadzoną reklamę Spółdzielni w postaci plakatów,
ulotek, strony internetowej i kont na portalach
społecznościowych oraz polecenia zadowolonych klientów.
2. Placówki szkolne oraz Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej zlecające grupowe dożywianie uczniów – rynek na którym pozyskiwana
jest ta grupa klientów to teren powiatu leżajskiego, systematycznie poszerzany o sąsiednie
powiaty przeworski oraz łańcucki.
Ta grupa klientów wykazuje zapotrzebowanie
na przygotowanie i dostarczenie posiłków obiadowych dla dzieci i młodzieży uczęszczających
do placówek szkolnych zgodnie z normami instytuty żywienia i żywności. Jest to najważniejsza grupa klientów Spółdzielni, zapewniająca
stałe zlecenia na co najmniej 10 miesięcy. Do
tej grupy klientów Spółdzielnia dociera poprzez
uczestnictwo w przetargach nieograniczonych,
gdzie głównym kryterium jest zwykle cena.
3. Firmy, podmioty ekonomii społecznej oraz
jednostki samorządu terytorialnego wykazujące zapotrzebowanie na przygotowanie usługi cateringowej podczas szkoleń, konferencji
i spotkań biznesowych. Rynek na którym pozyskiwana jest ta grupa klientów to zasięg całego województwa podkarpackiego. Tego typu
klienci oczekują dobrego jedzenia, dobrze się
prezentującego, terminowo w przystępnej cenie z pełną obsługa kelnerską.
W ramach współpracy z innymi spółdzielniami
możliwe jest przygotowanie jakiegoś wybrane-
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
go asortymentu, my specjalizujemy się w wyrobach ciastkarskich. Klienci pozyskiwani są głównie poprzez prowadzoną reklamę Spółdzielni
w postaci plakatów, ulotek, strony internetowej
i kont na portalach społecznościowych oraz
polecenia klientów, a także współpracy między
spółdzielniami.
2. Propozycja wartości
Domowe wypieki (chleb wiejski, torty, ciasta
i ciasteczka) produkt ten skierowany jest głównie
dla klientów ceniących sobie tradycyjne receptury i niezapomniany naturalny smak, w przystępnej
cenie. W naszych wypiekach nie używamy żadnych syntetycznych substancji czy polepszaczy
wzmacniających smak, aromat. Produkt skierowany jest zarówno dla osób fizycznych, firm,
podmiotów ekonomii społecznej, jak i jednostek
samorządu terytorialnego z całego województwa
podkarpackiego.
Posiłki obiadowe do szkół – usługa ta kierowana
jest głównie do placówek szkolnych oraz Gminnych Ośrodków Pomocy Społecznej prowadzących (zlecających) dożywianie grupowe.
Usługa cateringowa – usługa obejmująca przygotowanie posiłku oraz jego obsługę kelnerską,
charakteryzująca się terminowością oraz dobrym
smakiem potraw i ich atrakcyjnym wyglądem, kierowana jest zarówno do osób fizycznych, firm,
podmiotów ekonomii społecznej, jak i jednostek
samorządu terytorialnego z całego województwa
podkarpackiego. Produkty w ramach tej usługi
przygotowywane są według tradycyjnych receptur i przepisów. Oferujemy dania kuchni polskiej,
włoskiej i orientalnej. Poza dbałością o smak
potraw zapewniamy także oryginalną dekorację
stołów. Usługę cateringową świadczymy głównie
podczas przyjęć weselnych, komunijnych, szkoleń, konferencji, spotkań i innych imprez okolicznościowych.
3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie i inne warunki, które muszą być spełnione)
Obecnie w Spółdzielni zatrudniamy dziewięć
osób (pięciu członków spółdzielni). Siedem osób
zatrudnionych jest na pełny etat pracy, natomiast
dwie na ½ etatu. Zaplecze kuchenne niezbędne
do prowadzenia tego typu działalności zajmuje
powierzchnię ponad 100 metrów kwadratowych,
w jego skład wchodzą następujące pomieszczenia: magazyn, obierak, zmywak, 2 x pomieszczenia
do przygotowania i sporządzania posiłków. Ponadto posiadamy pomieszczenie chłodnicze, zaplecze dla pracowników (szatnia, WC) oraz biuro.
Oczywiście wszystkie wymienione pomieszczenia
muszą posiadać odbiór i być przystosowane według wytycznych Państwowej Inspekcji Sanitarnej,
Państwowej Straży Pożarnej i przepisów Bezpieczeństwa i Higieny Pracy. Pomieszczenia zostały
wyposażone w niezbędny sprzęt gastronomiczny
min. obieraczka do ziemniaków, patelnia przemysłowa, piec do pizzy, piece do wypiekania ciasta
i mięs, witryny chłodnicze, zamrażarki, miksery
spiralne do wyrobu ciasta. Obecnie głównymi
klientami spółdzielni są placówki szkolne oraz
Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej zapewniające stałe zlecenia na dożywianie uczniów przez 10
miesięcy w roku. Dzienna sprzedaż do placówek
szkolnych wynosi 550 porcji obiadowych w cenie
od 4,00 do 5,50 złotych, na terenie okolicznych
gmin. U nas to: Gminy Leżajsk, Gminy Tryńcza,
Gminy Żołynia oraz Gminy Grodzisko Dolne.
Dziennie trzech kierowców dostarczających posiłki przejeżdża około 300 kilometrów.
Spółdzielnia Socjalna musi być założona przez
pięć osób, mogą to być osoby długotrwale bezrobotne lub podlegające innemu wykluczeniu z art.
49 – na które jest możliwość otrzymania wsparcia
z Powiatowego Urzędu Pracy lub Ośrodka Wsparcia Ekonomii Społecznej. Na rozpoczęcie działalności Spółdzielni Socjalnej dobrze jest otrzymać
dotację z Powiatowego Urzędu Pracy lub z OWES-u.
Nasza otrzymana z PUP w Leżajsku wyniosła łącznej kwocie 60 tysięcy złotych, z czego połowa
otrzymanej sumy została przeznaczona na przeprowadzenie gruntownego remontu w lokalu.
Pozostała część środków przeznaczona została
na zakup niezbędnego sprzętu gastronomicznego
i wyposażenia niezbędnego do prowadzenia działalności gastronomicznej. Zakupione zostały min.
piec do pizzy, piec do wypieku ciast, witryny chłodzące i chłodziarki, kuchenki gazowe oraz meble.
W związku z koniecznością zatrudnienia kolejnych
osób – wraz z rozwojem spółdzielni - proponujemy nawiązanie współpracy z Ośrodkami Wsparcia
Ekonomii Społecznej lub Powiatowymi Urzędami
Pracy, w celu pozyskania dodatkowych środków
dotacyjnych na doposażenie zaplecza kuchennego, czy biurowego w nowy, niezbędny sprzęt do
prowadzenia tego typu działalności. Dzięki niej
możliwe jest zatrudnienie dodatkowego pracownika i przystosowanie stanowiska pracy pozyskując kwotę nawet do 20 tysięcy złotych, zatrudnienia pracownika na zasadzie prac interwencyjnych
czy pozyskanie stażystów. Za otrzymane środki
istnieje możliwość doposażenia zaplecza kuchennego, a tym samym rozwój Spółdzielni.
39
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Warto zwrócić uwagę na to, iż zatrudniając pracownika poprzez prace interwencyjne Spółdzielnia otrzymuje poprzez 12 miesięcy refundację
z PUP części wynagrodzenia pracownika w kwocie 750 zł netto.
Na utrzymanie 5 pracowników potrzebny jest
przychód min 20 tysięcy miesięcznie. Jeżeli nie jest
możliwe uzyskanie takiego dochodu sprzedając
usługi w grupie klientów indywidualnych, należy
pozyskać klientów instytucjonalnych mogących
zapewnić odpowiedni stały dochód Spółdzielni.
W wypadku braku środków na bieżącą działalność
(np. w przypadku oczekiwania na zapłatę przez
klienta długoterminowych faktur) zalecamy pozyskanie kredytu obrotowego na koncie bankowym
lub karty kredytowej.
W 2012 roku Spółdzielnia Socjalna „Dębnianka”
otrzymała grant w wysokości 25 tysięcy złotych
od Stowarzyszenia Popierania Zaradności i Rozwoju Przedsiębiorczości oraz Pomocy Wzajemnej
w Byczynie realizującego projekt „Ośrodek Wsparcia Spółdzielczości Socjalnej w Byczynie. W ramach otrzymanego grantu zostały zorganizowane
„Spółdzielcze Spotkania z Ekonomią Społeczną”,
mające na celu ukazanie przedstawicielom jednostek samorządowych, że istnieją takie podmioty
jak spółdzielnie socjalne i dlaczego warto z nimi
współpracować. Zostały również zorganizowane
spotkania dla spółdzielców mające na celu wymianę doświadczeń i nawiązaniem współpracy.
Patronat nad spotkaniami objął Pan Mirosław
Karapyta – Marszałek Województwa Podkarpackiego, Wojewódzki Urząd Pracy w Rzeszowie
oraz UNDP. Zwiększenie rozpoznawalności marki
Spółdzielni możliwe jest min. dzięki realizacji różnego rodzaju projektów.
4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna
i procesy)
Zarząd Spółdzielni Socjalnej składa się z trzech
osób – Prezesa i Zastępców. Głównym zadaniem
Zarządu jest reprezentowanie Spółdzielni na zewnątrz oraz kontakt z klientem. Zarząd podejmuje
również decyzję w sprawie przyjmowania nowych
członków lub zatrudniania pracowników oraz kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa.
Prezes (osoba odpowiedzialna za składanie zamówień u dostawców na niezbędne produkty
do produkcji w Spółdzielni, nadzór nad środkami
finansowymi, ustalanie grafiku pracy dla pracowników, organizację pracy w spółdzielni, nadzór
nad jakością przygotowywanych posiłków do placówek szkolnych, pracuje na stanowisku kucharz-ciastkarz).
40
Zastępca Prezesa (osoba odpowiedzialna za pozyskiwanie nowych klientów oraz kontakt ze stałymi klientami poprzez przedstawianie im aktualnej
oferty Spółdzielni, rozliczenia z klientami, przygotowanie planu wydatkowania i wydatkowanie
środków finansowych, nadzór nad prowadzoną
księgowością Spółdzielni, kontakt z jednostkami instytucjonalnymi tj. Urząd Skarbowy, Zakład
Ubezpieczeń Społecznych, czy Powiatowy Urząd
Pracy, pracuje na stanowisku kierowca-pomocnik
kucharza).
Księgowy (osoba odpowiedzialna za prowadzenie
księgowości w Spółdzielni, dokumentów rozliczeniowych, przygotowywaniem kart wynagrodzeń,
sprawozdań, bilansów oraz za prowadzenie kadr).
Od momentu rozpoczęcia działalności do końca
2012 roku Spółdzielnia korzystała z usług biura
rachunkowego. Prowadzenie księgowości w Spółdzielni pozwala na bezpośredni i stały nadzór nad
prowadzonymi przychodami i rozchodami Spółdzielni.
Zespół 6 osób pracujących na stanowisku kucharz
– ciastkarz (osoby odpowiedzialne za przygotowywanie posiłków obiadowych, pieczenie ciast,
ciasteczek i tortów).
Zespół 3 osób pracujących na stanowisku pomocnik kucharza – kierowca (osoby odpowiedzialne
za porcjowanie, zapakowanie i dostarczenie posiłków obiadowych i wyrobów ciastkarskich w miejsce zamówienia, pomoc w przygotowywaniu posiłków).
Najważniejszym procesem, aby Spółdzielnia mogła utrzymać i zwiększyć sprzedaż jest pozyskiwanie nowych klientów. Jest to możliwe dzięki badaniu rynku poprzez bezpośredni kontakt
z klientem i poznaniu potrzeb potencjalnych
klientów, co pozwala na optymalne dopasowanie
kierowanej do nich oferty. Dobrze przygotowana
oferta i zadowolenie z obsługi sprawia, że klient
poczuje się wyjątkowo, skorzysta z niej i powróci do nas ponownie. Spółdzielnia otrzymuje od
swoich klientów referencje, dzięki którym staje
się bardziej wiarygodna pośród nowych klientów. Jest tez polecana przez ludzi zadowolonych
z obsługi. Członkowie przed przystąpieniem do
Spółdzielni Socjalnej powinni odbyć szkolenia
z zakresu wiedzy na temat prowadzenia tego typu
przedsiębiorstwa. Ważnym elementem jest również to, aby członkowie/pracownicy Spółdzielni
posiadali doświadczenie w wytwarzaniu i sprzedaży produktów wytwarzanych przez Spółdzielnie. W przypadku Spółdzielni świadczących usługi
gastronomiczne mile widziana jest przynajmniej
jedna osoba z tytułem mistrza kucharza małej ga-
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
stronomii. Poza tym członkom zarządu niezbędne
jest doświadczenie w zarządzaniu personelem/
zespołem pracowników.
Wszyscy pracownicy i członkowie Spółdzielni powinni uczestniczyć w szkoleniach, dzięki którym
mają możliwość podniesienia wiedzy na temat
działalności podmiotów ekonomii społecznej.
Ważne są również szkolenia zawodowe podnoszące umiejętności pracowników w przygotowywaniu oferowanych przez Spółdzielnie produktów. Pracownicy podnoszący swoje kwalifikacje
zawodowe zapewniają Spółdzielni podniesienie
jakości sprzedawanych produktów, oraz dostosowanie ich do nieustannie zmieniającego się zapotrzebowania klienta.
5. Kluczowi partnerzy i interesariusze
Dla Spółdzielni Socjalnych najważniejszymi partnerami powinny zostać Jednostki Samorządu Terytorialnego. Spółdzielnia może zostać założona dzięki
otrzymanej pomocy z Powiatowego Urzędu Pracy,
otrzymując wsparcie na rozpoczęcie działalności
w kwocie 60 tys. zł.
Dodatkowo dzięki współpracy z PUP Spółdzielnia
może korzystać ze staży, zatrudniać pracowników
poprzez dofinansowanie prac interwencyjnych
(refundacja części wynagrodzenia osoby zatrudnionej na wymiar pełnego etatu pracy, w kwocie
750 złotych netto miesięcznie) oraz przystosowywać stanowiska pracy (jednorazowo na każde
nowe stanowisko pracy do 20 tys. złotych). Ważnym elementem tej współpracy jest również refundacja składek ZUS dla Członków Spółdzielni.
Przez pierwsze dwa lata Spółdzielnia otrzymuje
100% refundacji składek, natomiast przez trzeci
rok 50% refundacji. Spółdzielnie mają również
możliwość korzystania z doradztwa pracowników PUP w zakresie księgowości, zarządzania,
prawa i grafiki, co było bardzo ważnym elementem wsparcia zwłaszcza na początku działalności.
Drugim bardzo ważnym partnerem Spółdzielni
powinien być Urząd Gminy, zlecający dożywianie uczniów min w swoich placówkach szkolnych.
Możliwe jest również pozyskanie środków na rozpoczęcie działalności Spółdzielni z innych OWSS
w kwocie 20 tys. zł/osoba oraz wsparcia pomostowego nawet do 12 miesięcy.
Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej jest to mała
grupa klientów zapewniająca stałe i wysokie przychody Spółdzielni. Ta grupę klientów należy pozyskiwać głównie poprzez uczestnictwo Spółdzielni
w przetargach nieograniczonych. Zapewniając im
dobrą i fachową obsługę oraz wysoką jakość produktów pozyskujemy ich sympatię i tym samym
realizujemy zlecenia przez kolejne lata.
Bardzo ważna (głównie na początku działalności) jest pomoc lokalnych liderów, którzy pomogą Członkom Spółdzielni, nie mającym doświadczenia w prowadzeniu działalności gospodarczej,
w załatwieniu potrzebnych pozwoleń do prowadzenia działalności, poszukają osób wspierających
Spółdzielnie zarówno finansowo jak i doradztwem, pozyskają dla Spółdzielni pierwszych klientów, bądź sami się nimi staną.
Ważnym elementem jest również współpraca
z innymi spółdzielniami socjalnymi. Współpraca ma na celu wymianę doświadczeń, wspólne
rozwiązywanie problemów z funkcjonowaniem
i prowadzeniem działalności oraz uzupełnianie się
w świadczonych przez spółdzielnie usługach. Nieodłącznym elementem funkcjonowania przedsiębiorstwa społecznego są instytucje (OWES)
umożliwiające Członkom Spółdzielni podniesienie
wiedzy na temat prowadzenia spółdzielni socjalnej poprzez bezpłatne doradztwo i szkolenia.
Ważne jest również pozyskanie stałych dostawców produktów niezbędnych do wytworzenia
oferowanej usługi. Zalecana jest stała współpraca
z istotnymi dostawcami, dzięki czemu Spółdzielnia ma możliwość negocjacji bardzo korzystnej
ceny zakupu.
6. Relacje z klientami
Najważniejsze jest, aby każdego z potencjalnych
bądź stałych klientów Spółdzielni traktować indywidualnie, ponieważ każdy z nich może mieć
inne potrzeby. Zadaniem Spółdzielni jest znaleźć
rozwiązanie odpowiadające potrzebom klienta.
Spółdzielnia powinna dołożyć wszelkich starań,
aby relacje z klientem były dobre i długotrwałe.
Swoje usługi powinna ona dostosować do potrzeb klientów i w miarę możliwości spełnić ich
oczekiwania. Jeżeli w rozmowie z klientem Spółdzielnia zobowiąże się do czegoś, musi dotrzymać
danego słowa. Nic tak nie buduje relacji z klientem jak poczucie, że jest godna zaufania od samego początku. Dotyczy to również ceny towaru
lub usługi podanej podczas pierwszej rozmowy
z klientem. Ważny jest bezpośredni kontakt, polegający na zaprezentowaniu oferty firmy podczas
osobistego kontaktu z klientem. Najważniejszą
grupę klientów stanowią Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej i Gminy zlecające grupowe dożywianie w placówkach szkolnych. Jest to grupa
klientów stosunkowo mała, ale przynosząca największe przychody dla Spółdzielni. Współpraca
z tą grupą klientów jest długotrwała. Po wygranym przetargu, należy dołożyć wszelkich starań,
41
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
aby klienci byli zadowoleni z produktów i usług
oferowanych przez Spółdzielnię. Powinna być
wyznaczona osoba do kontaktów z nimi i kontakt
powinien być osobisty.
Kolejną ważną grupą są klienci indywidualni. Jest
to bardzo duża grupa klientów o bardzo zróżnicowanym zapotrzebowaniu na usługi spółdzielni. Wynika to głównie z okresu roku w jakim się
znajdujemy. W maju rośnie zapotrzebowanie na
usługi cateringowe podczas przyjęć komunijnych,
w okresie letnim na przyjęcia weselne, a w okresach świątecznych na wyroby ciastkarskie i cukiernicze. W tej grupie panuje duża zmienność klientów. Warto jednak pamiętać, że o wiele tańsze
jest utrzymanie już posiadanej grupy klientów, niż
zdobywanie zupełnie nowej. Jednak utrzymanie
tej grupy klientów i wysokości sprzedaży w niej
jest najbardziej kosztowne. Wiąże się to głównie
z dużym nakładem pieniężnym na reklamę oraz
ilość klientów do których jest ona kierowana.
Ostatnią grupę klientów stanowią prywatne firmy, podmioty ekonomii społecznej oraz jednostki
samorządu terytorialnego wykazujące zapotrzebowanie na przygotowanie usługi cateringowej
podczas szkoleń, konferencji i spotkań biznesowych. Klienci z tej grupy pozyskiwani są głównie
poprzez prowadzoną reklamę Spółdzielni w postaci plakatów, ulotek, strony internetowej i kont
na portalach społecznościowych oraz polecenia
klientów, a także współpracy między spółdzielniami.
7. Kanały
Spółdzielnia powinna wykorzystywać wszelkiego rodzaju sposoby promocji oferowanych przez
siebie produktów i usług. Działalność przedsiębiorstwa cateringowego w dzisiejszych warunkach rynkowych wymaga wprowadzenia działań
promocyjnych, jako stałego elementu funkcjonowania przedsiębiorstwa. Spółdzielnia powinna
prowadzić komunikację do klienta poprzez dwa
rodzaje kampanii: wizerunkową i informacyjno-sprzedażową. Działalność promocyjna Spółdzielni na początku działalności powinna mieć
charakter tylko informacyjny, mający na celu
poinformowanie klientów, że mogą korzystać
z tego typu usług i zaznajomienia potencjalnych
odbiorców z asortymentem usług oraz poinformowaniem, że pojawił się nowy podmiot na ryku.
Spółdzielnia informuje klientów poprzez ulotki,
wizytówki, informację w mediach społecznościowych o różnego rodzaju promocjach czy nowościach wprowadzanych na rynek. Kampania
wizerunkowa ma za zadanie wpłynąć na postrze42
ganie przez potencjalnych i obecnych klientów
i przedstawić nas jako spółdzielnię godną zaufania i świadczącą usługi na najwyższym poziomie
profesjonalizmu. To bardzo ważny element tworzenia na rynku marki spółdzielni. Istotne jest to,
iż profesjonalna działalność promocyjna wymaga
odpowiednich nakładów finansowych, w związku
z tym można stosować różnorodne promocje (np.
rabaty cenowe przy zakupie pełnego oferowanego pakietu cateringowego), które skutecznie przyciągają nowych i zatrzymują stałych klientów.
Do grupy klientów indywidualnych powinno się
docierać głównie poprzez reklamę internetową,
prasową oraz ulotki, plakaty i banery. Bardzo efektywna ze względu na masowy odbiór przez ludzi
jest reklama internetowa, bez której w dzisiejszych czasach trudno sobie wyobrazić komunikację marketingową. Posiadanie strony internetowej
powinno być powszechną praktyką. Na stronie
powinny znaleźć się informacje o świadczonych
usługach cateringowych, jak również o proponowanych cenach. Spółdzielnia może założyć swój
profil na portalach społecznościowych tj. facebook czy nasza-klasa. Warto poświęcić czas dla tego
typu reklamy dlatego, że tam są potencjalni klienci i nie musimy ich szukać. Jest to również dobry
sposób na komunikację z innymi użytkownikami,
informowaniu ich o nowych pomysłach i promocjach. Utrzymanie strony internetowej Spółdzielni
wraz z domeną to ok. 120 złotych rocznie. Warta
zastosowania jest także reklama prasowa, szczególnie w ukazujących się w lokalnych gazetach,
w których zamieszczać można nie tylko informacje o firmie, ale także nagłaśniać organizowane
imprezy czy promocje cenowe. Współpraca z jednostkami samorządu terytorialnego pozwala nam
na wydawanie darmowych artykułów w lokalnej
prasie. Mniej efektywną ale za to bardzo kosztowną jest reklama poprzez ulotki, plakaty i banery.
Inną formą promocji Spółdzielni jest uczestnictwo
we wszelkiego rodzaju targach żywności oraz cyklicznych imprezach kulturalnych, które to pomagają spółdzielni rozreklamować się i zdobyć grono
nowych klientów.
Odmienny charakter od reklamy, którą cechuje
przede wszystkim masowość odbioru ma kontakt osobisty z potencjalnym klientem, polegający
na prezentowaniu oferty firmy i aktywizowaniu
sprzedaży podczas osobistego kontaktu z nabywcami. Ze względu na bezpośredni charakter
kontaktu między nadawcą a odbiorcą działań
promocyjnych oraz możliwość dostosowania prezentowanych argumentów do potrzeb nabywcy.
Ten typ pozyskiwania klientów jest najbardziej
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
skuteczną formą komunikacji, jednak stosowana może być tylko w określonych sytuacjach.
W przypadku odbiorców instytucjonalnych (firmy,
stowarzyszenia, szkoły, jednostki samorządu terytorialnego) zastosowanie promocji bezpośredniej
jest wręcz obowiązkowe. Tego typu współpraca
jest z reguły długookresowa, warto więc dołożyć
starań by usatysfakcjonować klienta, a w efekcie
samemu odnieść korzyści.
8. Strumienie przychodów
klient indywidualny
Dochód ze sprzedaży w tej grupie stanowi ok. 15% ogólnego
miesięcznego dochodu Spółdzielni (ok. 7,5 tys. zł)
Duża grupa klientów o bardzo
zróżnicowanym zapotrzebowaniu na usługę, gotowa płacić za
nie głównie gotówką. Osoby
te wykazują głównie zapotrzebowanie na usługi ciastkarskie
oraz kompleksowe usługi cateringowe, których głównym
atutem jest domowe dobre
jedzenie, dobrze wyglądające
w przystępnej cenie wraz z obsługą kelnerską podczas przyjęć
okolicznościowych min. przyjęć
urodzinowych,
komunijnych
i weselnych.
Placówki szkolne oraz Gminne
Ośrodki Pomocy Społecznej
zlecające grupowe dożywianie
uczniów
Dochód ze sprzedaży w tej grupie stanowi ok. 80% ogólnego
miesięcznego dochodu Spółdzielni (ok. 40 tys. zł)
Najmniejsza grupa klientów,
generująca dla Spółdzielni
największą kwotę przychodu.
Gwarantująca Spółdzielni stałe
zlecenia i stały dochód przez co
najmniej 10 miesięcy. Płatność
za usługi odbywa się z dołu po
wystawieniu FV za zakończony
miesiąc, przelewem z terminem
14 dni. Aby utrzymać 5 członków spółdzielni należy pozyskać zlecenie na co najmniej
200 sztuk obiadów dziennie
w cenie 5 złotych.
Firmy, stowarzyszenia oraz
jednostki samorządu terytorialnego wykazujące zapotrzebowanie na przygotowanie usługi
cateringowej podczas szkoleń,
konferencji i spotkań biznesowych.
Dochód ze sprzedaży w tej grupie stanowi ok. 5% ogólnego
miesięcznego dochodu Spółdzielni (ok. 2,5 tys. zł)
Grupa klientów wykazująca zapotrzebowanie na kameralne
usługi cateringowe, płatność
za usługi odbywa się przelewem z terminem od 7 do 14
dni. Tego typu klienci oczekują
dobrego jedzenia, dobrze się
prezentującego,
terminowo
w przystępnej cenie z pełną
obsługa kelnerską.
43
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
9. Strumienie kosztów
klient indywidualny
Grupa
stanowiąca Duży nakład reklamy, niska marża, zlecenia
14% kosztów Spół- wymagające dużego nakładu pracy, duża
dzielni (ok. 6,3 tys. zł) różnorodność zakupywanych produktów do
wytworzenia usług, duże ilości /straty niewykorzystanych zakupionych produktów.
placówki szkolne oraz Gmin- Grupa
stanowiąca
ne Ośrodki Pomocy Spo- 82% kosztów Spółłecznej zlecające grupowe dzielni (ok. 36 tys. zł)
dożywianie uczniów
Grupa generująca największe koszty produkcji w Spółdzielni, związane jest to głównie
z narzuconą niską marżą sprzedaży ok. 10%,
oraz dużym nakładem kadry pracowniczej
niezbędnej do wykonania usługi. Dzięki stałej
liczby obiadów (stałych zleceń) niskie straty
związane z zakupem produktów na „wsad do
kotła”.
stanowiąca
Firmy, stowarzyszenia oraz Grupa
jednostki samorządu tery- 4% kosztów Spółtorialnego wykazujące za- dzielni (ok. 1,8 tys. zł)
potrzebowanie na przygotowanie usługi cateringowej
podczas szkoleń, konferencji
i spotkań biznesowych.
Duży nakład reklamy, zlecenia wymagające
pełnej obsługi kelnerskiej, duża różnorodność zakupywanych produktów do wytworzenia usługi, usługi świadczone na obszarze
całego województwa podkarpackiego – duże
koszty dojazdu w miejsce świadczenia usługi.
Załączniki:
1. Umowa franczyzy
2. Przykładowy biznes plan
3. Schemat struktury organizacyjnej
4. Lista kluczowych procesów
5. Niezbędne kwalifikacje personelu
6. Program szkolenia personelu
7. Tabela kosztów i przychodów
44
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Załącznik nr 1
Umowa, np. umowa franczyzy
UMOWA
zawarta w dniu ……………….. 2013 r. pomiędzy
……………………………………………………………………………………………………… zwanym dalej Franczyzobiorcą
a Spółdzielnią Socjalną „Dębnianka”, zwanym dalej Franczyzodawcą
Strony zawierają umowę następującej treści:
§1
1.Franczyzodawca oświadcza, iż prowadzi działalność gospodarczą polegającą na przygotowywaniu
i dostarczaniu posiłków obiadowych do placówek szkolnych, usługach cukierniczych oraz innych
usługach cateringowych.
2.Franczyzodawca oświadcza, iż stworzył i wprowadził w życie wzór formatu biznesowego prowadzonej działalności gospodarczej w Spółdzielni Socjalnej „Dębnianka”, dysponujących własnym niepowtarzalnym wizerunkiem oraz odpowiadającą bieżącym zapotrzebowaniom rynkowym.
3.Franczyzodawca oświadcza, że przysługują mu prawa autorskie, w tym autorskie prawa majątkowe,
prawa pokrewne. Oświadcza ponadto, że prawa te są wolne od roszczeń osób trzecich w sposób
umożliwiający korzystanie z nich przez inne podmioty.
4.Franczyzobiorca oświadcza, iż jego wolą jest otwarcie i prowadzenie działalności gospodarczej
w oparciu o model stworzony przez Franczyzodawcę przez okres obowiązywania niniejszej umowy,
otrzymanie odpowiedniego know-how stworzonego i posiadanego przez Franczyzodawcę.
5.Franczyzobiorca oświadcza, że poznał zasady funkcjonowania franczyzy w ramach formatu biznesowego na prowadzenie działalności gospodarczej i uznaje je za odpowiednie do realizacji swoich
celów i planów.
§2
Przedmiot umowy
1.Na mocy niniejszej umowy Franczyzodawca udziela Franczyzobiorcy niewyłącznej nieodpłatnej licencji na korzystanie z modelu formatu biznesowego, zezwalając na korzystanie przez Franczyzobiorcę ze stworzonej przez siebie koncepcji prowadzenia działalności gospodarczej (dalej Franczyza),
zgodnie z treścią niniejszej umowy.
2.W zakresie nieokreślonym umową Franczyzodawca nie jest uprawniony, do ingerencji w sposób
prowadzenia działalności gospodarczej przez Franczyzobiorcę. Franczyzobiorca ponosi pełne ryzyko
gospodarcze związane z prowadzeniem działalności na własny rachunek.
§3
Obowiązki Franczyzodawcy
1.Przed dniem rozpoczęcia działalności przez Franczyzobiorcę Franczyzodawca zobowiązuje się:
a) udzielać porad w zakresie instalacji wyposażenia, dekoracji wnętrz, zewnętrznego oznakowania
i utrzymania Lokalu;
b) przeprowadzić szkolenia techniczne, administracyjne i handlowe w zakresie niezbędnym do
prowadzenia działalności gospodarczej.
2.W okresie obowiązywania umowy Franczyzodawca zobowiązuje się:
a) prowadzić działania marketingowe poprzez definiowanie i promowanie wspólnego wizerunku
działalności prowadzonej w ramach franczyzy oraz współpracować z Franczyzobiorcą w podtrzymywaniu tego wizerunku;
b) udzielać Franczyzobiorcy pomocy i wsparcia poprzez udzielanie odpowiedzi na zapytania związane z należytym wykonaniem obowiązków Franczyzobiorcy;
c) respektować niezależność Franczyzobiorcy w zakresie wynikającym z samodzielnego prowadzenia działalności gospodarczej, z uwzględnieniem postanowień niniejszej umowy.
45
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
§4
Obowiązki Franczyzobiorcy
Franczyzobiorca zobowiązuje się:
a) przed rozpoczęciem działalności uzyskać niezbędne zgody, zezwolenia i inne dokumenty niezbędne do prowadzenia działalności gospodarczej wydawane przez organy administracji publicznej
oraz prowadzić działalność gospodarczą zgodnie z obowiązującymi przepisami prawa.
b) dokonać otwarcia i rozpoczęcia działalności w terminie …………………………………….. od dnia zawarcia niniejszej umowy, pod warunkiem akceptacji na piśmie przez Franczyzodawcę spełnienia
stosownych warunków technicznych.
c) informować Franczyzodawcę o ogólnych tendencjach i zapotrzebowaniach lokalnego rynku oraz
zgłaszać problemy związane prowadzoną działalnością gospodarczą.
d) pokrywać koszty zatrudnienia personelu niezbędnego do funkcjonowania działalności gospodarczej, terminowo wypłacać wynagrodzenie oraz sumiennie wypełniać inne obowiązki pracodawcy
przewidziane w przepisach prawa pracy.
§5
Szkolenia
1.Przed rozpoczęciem działalności w Lokalu Franczyzodawca zorganizuje szkolenie Franczyzobiorcy
i jego personelu w formie kursu/kursów przeprowadzanych w siedzibie Franczyzodawcy bądź
Franczyzobiorcy w zakresie zakładania i prowadzenia przedsiębiorstwa społecznego, pozyskiwania
nowych klientów, księgowości oraz zarządzania spółdzielnią socjalną w terminie i wymiarze ustalonym z Franczyzodawcą.
2.Koszty szkolenia, przejazdu, zakwaterowania, utrzymania i wynagrodzenia osób (trenerów) prowadzących zajęcia w trakcie szkolenia pokryje Franczyzobiorca.
§6
Tajemnica handlowa i zakaz konkurencji
Franczyzobiorca zobowiązany jest do zachowania w tajemnicy, zarówno w czasie obowiązywania
umowy, jak i w okresie 2 lat po jej rozwiązaniu, wszelkich informacji zawartych w formacie biznesowym, oraz informacji o których dowiedział się w trakcie prowadzenia działalności gospodarczej
w oparciu o postanowienia niniejszej umowy.
§7
Okres obowiązywania umowy
1.Niniejsza umowa zostaje zawarta na czas określony wynoszący ……………...…. lat od dnia jej zawarcia.
§8
Rozwiązanie umowy
1.Umowa ulega rozwiązaniu ze skutkiem natychmiastowym, bez zachowania okresu wypowiedzenia, w
razie nie rozpoczęcia działalności przez Franczyzobiorcę w terminie określonym w § 4 ust. 1 pkt b, chyba
że Strony postanowią inaczej, a także w przypadku naruszenia innych istotnych postanowień umowy.
2.Każda ze Stron może rozwiązać umowę z zachowaniem trzymiesięcznego okresu wypowiedzenia
ze skutkiem na koniec miesiąca kalendarzowego.
§9
Postanowienia końcowe
1.Franczyzobiorca nie może przenieść praw objętych niniejszą umową na osoby trzecie bez zgody
Franczyzodawcy wyrażonej na piśmie.
2.Wszystkie zawiadomienia i pozostała korespondencja przesyłana pomiędzy stronami niniejszej
umowy nastąpi na piśmie i będzie uznawana za doręczoną, jeżeli zostanie przekazana na adresy
wskazane na wstępie niniejszej umowy. Strony będą się niezwłocznie informowały o wszelkich
zmianach w swoich adresach. Do momentu przesłania zawiadomienia o zmianie adresu, wszystkie
pisma przesyłane na dotychczasowy adres będą uważane za doręczone skutecznie.
3.W sprawach nieuregulowanych niniejszą umową mają zastosowanie odpowiednie przepisy kodeksu cywilnego.
46
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
4.Zmiana umowy wymaga formy pisemnej pod rygorem nieważności.
5.Sądem właściwym miejscowo do rozpoznawania sporów wynikających z treści niniejszej umowy
będzie właściwy rzeczowo sąd powszechny w ………………. .
6.Umowa została sporządzona w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej
ze Stron.
____________________________________________
Załącznik nr 2
Przykładowy biznes plan
BIZNES PLAN
DANE WNIOSKODAWCY
Dane zakładanej spółdzielni socjalnej
1. Pełna nazwa spółdzielni socjalnej
2. Adres siedziby spółdzielni socjalnej
3. Adres do korespondencji
4. Osoba reprezentująca grupę inicjatywną
5. Numer telefonu
Życiorys zawodowy wnioskodawców
Wnioskodawca 1
1. Imię i nazwisko
2. Data urodzenia
3. Wykształcenie (proszę podać wszystkie ukończone przez wnioskodawcę
szkoły podając również profil/kierunek/
specjalność)
4. Doświadczenie zawodowe (proszę
krótko opisać przebieg kariery zawodowej
ze wskazaniem okresów zatrudnienia,
stanowisk i zakresów obowiązków)
5. Inne kwalifikacje i umiejętności
przydatne do realizacji planowanego
przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy,
szkolenia)
6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym
wnioskodawca zamierza się zajmować?
47
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Wnioskodawca 2
1. Imię i nazwisko
2. Data urodzenia
3. Wykształcenie (proszę podać
wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil /
kierunek/specjalność)
4. Doświadczenie zawodowe(proszę krótko opisać przebieg kariery
zawodowej ze wskazaniem okresów
zatrudnienia, stanowisk i zakresów
obowiązków)
5. Inne kwalifikacje i umiejętności
przydatne do realizacji planowanego
przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy,
szkolenia)
6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym
wnioskodawca zamierza się zajmować?
Wnioskodawca 3
1. Imię i nazwisko
2. Data urodzenia
3. Wykształcenie (proszę podać
wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil /
kierunek/specjalność)
4. Doświadczenie zawodowe(proszę krótko opisać przebieg kariery
zawodowej ze wskazaniem okresów
zatrudnienia, stanowisk i zakresów
obowiązków)
5. Inne kwalifikacje i umiejętności przydatne do realizacji planowanego przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy, szkolenia)
6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym
wnioskodawca zamierza się zajmować?
Wnioskodawca 4
1. Imię i nazwisko
2. Data urodzenia
3. Wykształcenie (proszę podać
wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil /
kierunek/specjalność)
4. Doświadczenie zawodowe(proszę krótko opisać przebieg kariery
zawodowej ze wskazaniem okresów
zatrudnienia, stanowisk i zakresów
obowiązków)
48
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
5. Inne kwalifikacje i umiejętności
przydatne do realizacji planowanego
przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy,
szkolenia)
6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym
wnioskodawca zamierza się zajmować?
Wnioskodawca 5
1. Imię i nazwisko
2. Data urodzenia
3. Wykształcenie (proszę podać
wszystkie ukończone przez wnioskodawcę szkoły podając również profil /
kierunek/specjalność)
4. Doświadczenie zawodowe(proszę krótko opisać przebieg kariery
zawodowej ze wskazaniem okresów
zatrudnienia, stanowisk i zakresów
obowiązków)
5. Inne kwalifikacje i umiejętności
przydatne do realizacji planowanego
przedsięwzięcia (w tym przebyte kursy,
szkolenia)
6. Zajmowane stanowisko/zakres obowiązków w spółdzielni socjalnej. Czym
wnioskodawca zamierza się zajmować?
OPIS PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA
1. Planowana data rozpoczęcia działalności
2. Rodzaj działalności (handel, produkcja,
usługi)
Handel, produkcja, usługi
3. Charakterystyka planowanego przedsięwzięcia (w tym opis działalności będącej przedmiotem inicjatywy, krótkie uzasadnienie wyboru
branży).
Spółdzielnia socjalna na początku swej działalności skupi swoje działania na świadczeniu usług
w zakresie przygotowywania i dostarczania posiłków obiadowych do placówek szkolnych z terenu
powiatu leżajskiego, obsługa cateringowa przyjęć
okolicznościowych, konferencji i szkoleń oraz
usługi cukiernicze – torty, ciasta i ciasteczka.
49
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
PLAN MARKETINGOWY
Opis produktu/usługi
1. Proszę dokładnie opisać produkty/usługi oraz
określić dla nich rynek.
Domowe wypieki (chleb wiejski, torty, ciasta
i ciasteczka) produkt ten skierowany jest głównie dla klientów ceniących sobie tradycyjne
receptury i niezapomniany naturalny smak,
w przystępnej cenie. W naszych wypiekach nie
używamy żadnych syntetycznych substancji
czy polepszaczy wzmacniających smak, aromat.
Produkt skierowany jest zarówno dla osób
fizycznych, firm, podmiotów ekonomii społecznej, jak i jednostek samorządu terytorialnego
z całego województwa podkarpackiego. Posiłki
obiadowe do szkół – usługa ta kierowana jest
głównie do placówek szkolnych oraz Gminnych
Ośrodków Pomocy Społecznej prowadzących
(zlecających) dożywianie grupowe.
Usługa cateringowa – usługa obejmująca
przygotowanie posiłku oraz jego obsługę kelnerską, charakteryzująca się terminowością oraz
dobrym smakiem potraw i ich atrakcyjnym wyglądem, kierowana jest zarówno do osób fizycznych, firm, podmiotów ekonomii społecznej, jak
i jednostek samorządu terytorialnego z całego
województwa podkarpackiego. Produkty w ramach tej usługi przygotowywane są według
tradycyjnych receptur i przepisów. Oferujemy
dania kuchni polskiej, włoskiej i orientalnej.
Poza dbałością o smak potraw zapewniamy
także oryginalną dekorację stołów. Usługę cateringową świadczymy głównie podczas przyjęć
weselnych, komunijnych, szkoleń, konferencji,
spotkań i innych imprez okolicznościowych.
2. Możliwość rozszerzenia działalności (np.
zwiększenia wolumenu sprzedaży, wprowadzenie
nowych produktów lub usług lub zmiany profilu
spółdzielni socjalnej).
Możliwość otwarcia punktu restauracyjnego.
Charakterystyka rynku
1. Kim będą nabywcy produktów i usług?
50
Klient indywidualny – osoby te wykazują
głównie zapotrzebowanie na usługi ciastkarskie
oraz kompleksowe usługi cateringowe, których
głównym atutem jest domowe dobre jedzenie,
dobrze wyglądające w przystępnej cenie wraz
z obsługą kelnerską podczas przyjęć okolicznościowych min. przyjęć urodzinowych, komunijnych i weselnych.
Placówki szkolne oraz Gminne Ośrodki Pomocy Społecznej zlecające grupowe dożywianie
uczniów.
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Firmy, podmioty ekonomii społecznej oraz
jednostki samorządu terytorialnego wykazujące zapotrzebowanie na przygotowanie usługi
cateringowej podczas szkoleń, konferencji i
spotkań biznesowych.
2. Czy produkty i usługi są przeznaczone na
rynek lokalny, regionalny, krajowy czy eksport?
Rynek lokalny (głównie teren powiatu leżajskiego) z możliwością poszerzenia o kolejne
powiaty, a nawet obszar województwa podkarpackiego.
3. Jakie są oczekiwania i potrzeby nabywców
odnośnie produktów i usługi? Proszę uzasadnić
dlaczego klienci będą skłoni kupić właśnie ten
produkt/usługę, a nie inne już oferowane przez
konkurencję.
Klienci oczekują od Spółdzielni dobrych jakościowo usług ciastkarskie oraz kompleksowych
usług cateringowe, których głównym atutem
jest domowe dobre jedzenie, dobrze wyglądające, w przystępnej cenie wraz z obsługą
kelnerską podczas przyjęć okolicznościowych.
Klienci instytucjonalni zlecający długotrwałe
zamówienia pozyskiwani będą głównie podczas
uczestnictwa Spółdzielni w przetargach nieograniczonych, gdzie głównym kryterium oceny
jest proponowana cena produktu/usługi.
4. Czy popyt na produkt/usługę będzie ulegał
Sezonowość popytu będzie dotyczyć ewentusezonowym zmianom? Jeśli tak, jak będą minima- alnie zapotrzebowania w zakresie usług typu
lizowane skutki tej sezonowości?
obsługa imprez okolicznościowych (miesiące
jesienne i wczesnowiosenne mogą być „uboższe” w zamówienia. Jednakże pozostały, dosyć
szeroki zakres usług pozwoli na stabilne funkcjonowania i działalność Spółdzielni.
Konkurencja na rynku
1. Proszę podać możliwie szczegółowe dane o głównych konkurentach. Proszę dokonać oceny
ich produktów / usług w skali od 1 (ocena najniższa) do 10 (ocena najwyższa) w porównaniu do
własnego produktu/usługi. Należy wstawić oceny w kolumnach 2, 3, 4 oraz wyliczyć średnią
w kolumnie 5.
1. Nazwa i adres
2. Jakość/specjalizacja
3. Cena
4. Reklama/
promocja/
sposób pozyskiwania klienta
5. Średni wynik
punktowy
Spółdzielnia Socjalna 9
9
9
9
Restauracja
9
8
9
8,66
Pizzeria, Fast-food
9
8
9
8,66
2. Proszę dokładnie opisać potencjalne
działania swoich konkurentów oraz swoją
reakcję na te działania.
Działania konkurencji na rynku mogą polegać na
zwiększeniu oferty lub zwiększeniu nakładu reklamy. Nasza Spółdzielnia również planuje nieustannie
wzbogacać swoją ofertę i dostosowywać ją do
zapotrzebowania klienta.
51
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Dystrybucja i promocja
1. W jaki sposób będzie odbywała się sprzedaż?
W przypadku działalności produkcyjnej proszę
opisać w jaki sposób produkt ma trafić do klienta ostatecznego.
Spółdzielnia proponuje przygotowanie i dostarczenie posiłków obiadowych oraz wyrobów cukierniczych bezpośrednio w miejsce wskazane
przez klienta.
2. W jaki sposób klienci będą informowani
o produktach/usługach? Proszę opisać formę
promocji (np. reklama, sprzedaż osobista, marketing bezpośredni).
Strona internetowa Spółdzielni, portale społecznościowe, reklama prasowa i ulotki, plakaty
i banery, promocja bezpośrednia.
Cena
1. Należy podać informację dotyczącą wszystkich głównych produktów/usług (dane dla podobnych kategorii oferty można grupować w ramach jednego produktu lub usługi).
Produkt / usługa
Rok w którym została
założona działalność
gospodarcza (n)
Rok n + 1
Rok n + 2
obiady dla uczniów – szt.
5
5
5
Torty – szt.
100
100
100
Ciasta – szt.
80
80
80
Ciastka – kg
25
25
25
imprezy okolicznościowe
- osoba
100
100
100
2. Dlaczego zastosowano
ceny określone w pkt. 1?
Uzasadnienie powinno
być spójne z punktem
C-3.
Ceny ustalono na podstawie rozeznania lokalnego rynku, z uwzględnieniem ponoszonych nakładów:
1. koszty zużycia materiałów do wytworzenia produktów,
2. koszty włożonej energii potrzebnej do produkcji,
3. Koszty wynagrodzeń,
4. Koszty podatków i czynszu,
5. Wysokość cen produktów bezpośredniej konkurencji.
Podana cena uzależniona jest również od oczekiwań klienta.
52
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Prognoza sprzedaży
1. Proszę podać wielkość sprzedaży (w sztukach, jednostkach, itp.) produktów/usług w kolejnych
okresach. Należy uwzględnić wszystkie pozycje oferty wymienione w tabeli C-5
Produkt /usługa
Rok w którym została
założona działalność
gospodarcza (n)
Rok n + 1
Rok n + 2
obiady dla uczniów – szt. 14000
28000
32000
Torty – szt.
120
160
250
Ciasta – szt.
220
310
400
Ciastka - kg
100
125
250
imprezy okolicznościowe
- osoba
50
100
100
2. Proszę uzasadnić, że podane powyżej wielkości
są realne. Podane szacunki powinny wynikać
z punktu C-2.
Przy ustalaniu wielkości ilości sprzedanych
produktów posłużyliśmy się danymi, jakie
zgromadziliśmy podczas badań odnośnie rynku lokalnego, na którym planujemy świadczyć
usługi. W pierwszym roku założono sprzedaż
70 szt. obiadów dla uczniów placówek szkolnych dziennie (1400 szt. obiadów miesięcznie), 10 tortów miesięcznie, 18 ciast miesięcznie, 8,5 kg ciasteczek miesięcznie, obsłużenie
co najmniej 5 imprez okolicznościowych po
10 osób rocznie.
Przychody
Poniżej należy określić przewidywane przychody ze sprzedaży podstawowych produktów /usług.
Należy tego dokonać na podstawie danych z tabeli C-5 oraz C-6. Wartości w tabeli muszą być
tożsame z wartościami podanymi w tabeli E-2.
Produkt /usługa
Rok w którym została
założona działalność
gospodarcza (n)
Rok n + 1
Rok n + 2
obiady dla uczniów
70 000,00
140 000,00
160 000,00
torty
12 000,00
16 000,00
25 000,00
ciasta
17 600,00
24 800,00
32 000,00
ciastka
2 500,00
3 125,00
6 250,00
Imprezy okolicznościowe
5 000,00
10 000,00
10 000,00
193 925,00
233 250,00
Suma: 107 100,00
53
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
PLAN INWESTYCYJNY
Opis planowanej inwestycji
1. Uzasadnienie inwestycji (proszę podać z czym związane są
Środki finansowe zostaną
potrzeby inwestycyjne spółdzielni, wszystkie wymienione poniżej przeznaczone na zakup wypowydatki powinny zostać uzasadnione)
sażenia zaplecza kuchennego
niezbędnego do prowadzenia
działalności gastronomicznej.
2. Zakres inwestycji (proszę wymienić planowane działania, wskazując wszystkie kwalifikowane
i planowane wydatki inwestycyjne na spółdzielnię socjalną):
Nazwa wydatku z podaniem parametrów technicznych
Cena jednostkowa
Ilość
Samochód z chłodnią
20 000,00
1
Samochód dostawczy
20 000,00
1
Piec konwekcyjno-parowy
10 000,00
1
Stół kuchenny ze stali nierdzewnej
2 000,00
3
Robot spiralny
1 600,00
1
Kuchenka gazowa
2 000,00
2
chłodziarka
1 500,00
2
Zamrażarka skrzyniowa
1 500,00
1
Obieraczka do ziemniaków
6 000,00
1
Taboret gazowy
850,00
4
Patelnia przemysłowa
8 000,00
1
Zmywarko - wypażarka
4 000,00
1
meble kuchenne
3 000,00
1
Drobne wyposażenie kuchenne (zastawa, garnki, sztućce i inne)
10 000,00
1
Aktualne zdolności wytwórcze
1. Czy przyszła spółdzielnia posiada niezbędne pomieszczenia? Czy należy zwiększyć ich
powierzchnię lub dostosować je do planowanej
działalności?
Spółdzielnia, na podstawie listów intencyjnych,
posiada pomieszczenia niezbędne zarówno do
wytwarzania produktów i usług, jak również
pomieszczenia na siedzibę Spółdzielni. Ich powierzchnia nie wymaga zwiększenia.
2. Proszę opisać ww. pomieszczenia (wielkość
powierzchni, lokalizacja, warunki, itp.).
Analiza silnych i słabych stron przedsięwzięcia
Mocne strony
Słabe strony
•wspólna i zorganizowana praca wszystkich •możliwość nieporozumień w gronie Członków,
Członków Spółdzielni,
•ewentualny brak osoby wykwalifikowanej do
prowadzenia księgowości w Spółdzielni
•wytrwałość w dążeniu do założonych celów,
•posiadanie wiedzy niezbędnej do prowadzenia
tego typu przedsiębiorstwa
54
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Szanse
Zagrożenia
•współpraca z jednostkami samorządowymi,
•obniżenie cen podobnych usług oferowanych
•możliwość pozyskiwania grantów przez udział
przez konkurencję,
w projektach,
•zwiększenie ceny rynkowej półproduktów
•zwiększenie się świadomości społeczeństwa
i mediów,
odnośnie zdrowego odżywiania,
•ewentualne pojawienie się nowej konkurencji.
•zwiększenie się popytu na usługi gastronomiczne.
Załącznik nr 3
ZARZĄD SPÓŁDZIELNI
PREZES ZARZĄDU
Z-CA PREZESA
Z-CA PREZESA
GŁÓWNY KSIĘGOWY
DOSTAWCY
KUCHARZE
Załącznik nr 4
Lista kluczowych procesów
- szkolenia,
- badanie rynku usług,
- poznanie potrzeb klienta,
- kalkulacja cen,
- opracowanie oferty/menu,
- marketing/reklama,
- pozyskiwanie zleceń,
- utrzymanie grupy stałych klientów,
- pozyskiwanie nowych klientów,
- zakup produktów niezbędnych do wytworzenia usługi,
- przygotowywanie posiłków obiadowych,
- przygotowywanie wyrobów ciastkarskich i tortów,
- przechowywanie produktów i wyrobów,
- nadzór nad jakością przygotowywanych posiłków,
- dostarczenie posiłków w wyznaczone miejsce,
- ustalenie grafiku pracy,
- nadzór nad środkami finansowymi,
- rozliczenia z klientem.
55
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Załącznik nr 5
Niezbędne kwalifikacje personelu
Kucharz/ciastkarz
- przygotowywanie posiłków obiadowych w oparciu o receptury i zasady zdrowego żywienia,
- porcjowanie posiłków,
- pieczenie i dekoracja ciast oraz tortów okolicznościowych,
- obsługa spotkań okolicznościowych, szkoleń i konferencji,
- kontakt z klientem.
Wymagania:
•wykształcenie zawodowe,
•minimum 2 letnie doświadczenie na podobnym stanowisku,
•dyspozycyjność do pracy w systemie 3 zmianowym oraz w weekend,
•umiejętność pracy pod presją czasu.
Sposób rekrutacji: PUP, urząd gminy,
Forma zatrudnienia: 1 etat,
Liczba zatrudnionych: 5 osób
Dostawca/ pomocnik kucharza
- dostarczanie posiłków obiadowych oraz wyrobów ciastkarskich w miejsce wyznaczone przez klienta,
- porcjowanie posiłków,
- obsługa spotkań okolicznościowych, szkoleń i konferencji,
- rozliczanie z odbiorcami,
- kontakt z klientem.
Wymagania:
•wykształcenie zawodowe,
•doświadczenie min. 1 rok,
•dyspozycyjność do pracy w systemie 3 zmianowym oraz w weekend,
•umiejętność pracy pod presją czasu.
Sposób rekrutacji: PUP, urząd gminy,
Forma zatrudnienia: 1 etat,
Liczba zatrudnionych: 3 osoby
Księgowy
- prowadzenie kont księgowych,
- sporządzanie sprawozdań i bilansów,
- fakturowanie,
- kadry i płace
Wymagania:
•wykształcenie wyższe,
•doświadczenie min. 1 rok,
•dyspozycyjność do pracy w systemie 3 zmianowym oraz w weekend,
•umiejętność pracy pod presją czasu.
Sposób rekrutacji: PUP, urząd gminy,
Forma zatrudnienia: 1 etat,
Liczba zatrudnionych: 1 osoby
56
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Załącznik nr 6
Program szkolenia personelu
Program szkoleń dla personelu
Szkolenie gastronomiczne (55 godzin)
Celem szkolenia jest zapoznanie pracowników ze sposobem funkcjonowania przedsiębiorstwa
cateringowego, planowania imprez okolicznościowych oraz przygotowywania posiłków obiadowych
zgodnie z normami żywieniowymi.
a) kurs gotowania (30 godzin):
»» podstawy żywienia człowieka,
»» przepisy sanitarne, bhp, przeciw pożarowe,
»» technologia gastronomiczna (techniki sporządzania, sposoby dekorowania i podawania potraw.
b) organizacja imprez cateringowych (25 godzin):
»» działalność usługowa firmy cateringowej,
»» wyposażenie techniczne,
»» planowanie i obsługa.
Szkolenie cukiernicze (20 godzin)
Celem szkolenia jest zapoznanie pracowników z prawidłowym przygotowaniem wyrobów ciastkarskich i tortów, m.in.:
»» metody sporządzania ciast,
»» metody sporządzania kremów,
»» techniki wykonywania wyrobów ciastkarskich,
»» zasady zdobienia i dekorowania ciast i tortów.
Zarządzanie placówka gastronomiczną (24 godziny)
»» marketing w gastronomii,
»» zarządzanie jakością (HACCP),
»» wyposażenie techniczne i projektowanie zakładów gastronomicznych,
»» zagadnienia związane z sanepidem,
»» elementy technologii żywienia,
»» rozliczanie z pracownikami, ZUS, US,
»» przygotowanie menu.
Szkolenie dla Kadry Zarządzającej Spółdzielnią Socjalną (40 godzin)
»» historia spółdzielczości,
»» źródła finansowania spółdzielni socjalnej,
»» podstawy prawne funkcjonowania spółdzielni socjalnej,
»» funkcjonowanie spółdzielni socjalnej jako przedsiębiorstwa,
»» lustracja w spółdzielni socjalnej.
57
Spółdzielnia Socjalna Dębnianka
Załącznik nr 7
Tabela kosztów i przychodów
Pozycja
rok „n+1”
rok „n+2”
1. Przychody
132100
223925
263250
1.1 Sprzedaż produktów i usług
107100
193925
233250
1.2 Pozostałe przychody
25000
30000
30000
2. Koszty
127680
218250
244250
2.1 Zakup surowców i materiałów
30000
50000
70000
2.2 Wynagrodzenie pracowników
35000
80000
80000
2.3 Czynsz
4000
6000
6000
2.4 Paliwo
12000
18000
20000
2.5 Media
8500
12000
13000
2.6 Usługi obce
9500
9500
11500
2.7 Koszty promocji
1500
2000
3000
0
2000
2000
2.9 Inne koszty
10000
20000
20000
2.10 Amortyzacja
17180
18750
18750
3. Zysk brutto
4420
5675
19000
2.8 Ubezpieczenia rzeczowe
58
rok „n”
Spółdzielnia Socjalna Figa
Spółdzielnia Socjalna Figa
59
Spółdzielnia Socjalna Figa
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•działalność gastronomiczna – lokal typu BISTRO;
•kluczowym warunkiem powodzenia przedsięwzięcia jest lokalizacja.
•Lokal powinien znajdować się na parterze budynku, z głównym wejściem od frontu – najlepiej jeśli to będzie np. ruchliwy ciąg pieszy,
okolice przystanku komunikacji miejskiej;
•dzielnica w jakiej usytuowany będzie lokal będzie determinowała typ klienta, rodzaj usługi
(stacjonarne/catering) oraz godziny największego szczytu;
•wielkość lokalu uzależniona jest od możliwości
finansowych spółdzielni i potencjału lokalnego
rynku. Zaplecze kuchenne powinno spełniać
wymogi sanitarne dla lokali gastronomicznych
i posiadać oddzielne wejście. Wielkość lokalu
determinuje również możliwość organizowania
imprez okolicznościowych, eventów, etc.
•głównym typem klienta będzie klient indywidualny, o konkretnych oczekiwaniach kulinarnych
dla którego oprócz menu czy ceny posiłku istotny będzie klimat i wystrój lokalu;
•model biznesowy zakłada posiadanie w ofercie
charakterystycznych dań wyróżniających lokal
na kulinarnej mapie miasta;
•możliwość dostosowania formatu bistro (w zależności od rynku, klienta docelowego i inwencji menedżera);
•dodatkowym stałym i pewnym źródłem przyFORMAT BIZNESOWY
1. Segmenty klientów
Oferta spółdzielni skierowana jest do kilku grup
klientów. Bistro nastawione jest przede wszystkim na osoby, które potrzebują szybkiego wydania posiłku przed pracą, szkołą, podczas przerwy
obiadowej a jednocześnie lubią zjeść smacznie,
zdrowo, w ładnej formie i za przystępną cenę.
Będą to przede wszystkim mieszkańcy dzielnicy,
pracownicy okolicznych firm, uczniowie/studenci
oraz osoby korzystające z komunikacji miejskiej.
Bistro będzie przedmiotem zainteresowania osób
nie mających czasu na przygotowanie posiłków
w domu.
Pracownicy okolicznych firm lub urzędów; grupa
klientów potrzebująca szybkiego wydania niedużego posiłku, ważny jest dla nich przede wszystkim czas podania, dynamika zmian menu oraz
cena. Posiłki zamawiane będą najczęściej razem
60
chodów jest klient instytucjonalny (OPS-y,
szkoły, zakłady pracy, itp.);
•zapewnienie wykwalifikowanego personelu
w ilości odpowiadającej rozmiarom Bistro i godzinom otwarcia (min. 8 – 10 osób)
»» menedżer / koordynator (1),
»» szef kuchni (1), kucharz(1) , pomoc kuchenna
(2), bar (2)
»» obsługa sali (2)
»» zaopatrzenie (1)
•w miarę możliwości personel powinien wzajemnie się uzupełniać;
•możliwość zatrudnienia osób niepełnosprawnych (nawet do 100% personelu);
•koszty rozpoczęcia działalności bistro kształtują
się na rozsądnym poziomie (ok. 160–200 tyś.
zł) przy opcji wynajęcia lokalu dostosowanego
do działalności gastronomicznej;
•podstawowym strumienie przychodów:
»» stacjonarna
działalność
gastronomiczna
(60%),
»» catering zewnętrzny (30 %)
»» organizacja imprez okolicznościowych (10%);
•struktura przychodów, w zależności od aktywności menedżera i lokalizacji Bistro, może się
różnić od przyjętych założeń;
•główną pozycję wydatków stanowią koszty zakupu produktów do przygotowania posiłków
(ok. 40 %) oraz koszty pracownicze (ok. 35%).
Ważną pozycją są również koszty bieżącego
utrzymania lokalu (czynsz, media) oraz eksploatacja pojazdu (catering, zaopatrzenie).
z dowozem w porach lunchowych od poniedziałku do piątku.
Klient instytucjonalny: Ośrodki Pomocy Społecznej, szkoły, stołówki zakładowe. Najistotniejszym
jest zagwarantowanie pożywnego posiłku jednodaniowego za niską cenę. Catering od poniedziałku do niedzieli.
Działacze organizacji pozarządowych, jest to grupa niejednolita, lecz charakteryzująca się dużymi
stopniem odpowiedzialności społecznej oraz naciskiem na lokalne działania, doceniają oni oddanie
ideom ekonomii społecznej oraz zaangażowanie
członków spółdzielni w sprawy środowiska lokalnego; liczą się dla nich przede wszystkim niewysokie ceny, handmade, lokalny charakter produktu
i usługi, oferta posiłków oraz atmosfera lokalu.
Mężczyźni w średnim wieku; grupa niezwykle
wymagająca zarówno od obsługi jak i od serwowanych posiłków, poszukują przede wszystkim
smacznej i pożywnej tradycyjnej kuchni (z dużym
Spółdzielnia Socjalna Figa
naciskiem na część mięsną), fachowej informacji
i obsługi oraz indywidualnego traktowania. Lokal odwiedzają głownie późnymi popołudniami
lub wczesnym wieczorem. Brak napojów alkoholowych w ofercie Bistro wyeliminuje klientów
o wątpliwej reputacji.
Aktywne osoby młode; są to goście niezwykle
wierni a zarazem wyrozumiali. Jedzenie poza domem jest dla nich normą. Dużą rolę odgrywa dla
nich dynamika menu, bogata oferta napojów bezalkoholowych a także atmosfera lokalu.
Poza wymienionymi wyżej grupami lokal odwiedzany będzie przez liczne osoby, które trudno
przyporządkować do konkretnego segmentu.
Niezwykle rzadko klientami Zaraz wracam kieruje
przypadkowość. Są oni świadomi swoich wyborów i znają również konkretny cel odwiedzin lokalu.
2. Propozycja wartości
Gastronomia zaspokaja najbardziej prymitywną
potrzebę ludzką, jaką jest potrzeba jedzenia.
Jednak bistro Zaraz Wracam idzie o kilka kroków
dalej. Spośród innych placówek gastronomicznych wyróżnia ją stopień komfortu istniejącego
przy zaspokajaniu podstawowej ludzkiej potrzeby.
Jedzenie staje się przyjemnością a nie koniecznością. Potrzeba zjedzenia tradycyjnego polskiego
dania, świeżej sałatki bądź deseru jest tu wręcz
kreowana.
W świadomości klientów bistro funkcjonować
również powinno przekonanie, iż produkty nie są
wynikiem produkcji masowej a efektem pracy naszych własnych rąk. Nie istnieje tu żaden mityczny właściciel, który zleca wykonanie wszelkich
prac opłacanym przez siebie pracownikom. Nie
ma dwóch identycznych produktów a każdy gość
traktowany jest indywidualnie. Ma to również silne powiązanie z coraz popularniejszym obecnie
handmadem.
Podsumowując cechy usługi świadczonej przez
bistro należy uwypuklić jak największy stopień
wytwórczości własnej, ograniczając przy tym
pośrednictwo w sprzedaży cudzych produktów.
Towar ma charakter lokalny i mocno zindywidualizowany. Produkty do jego wytworzenia nie
posiadają popularnych marek i nie są produktami
masowymi.
Wartość dostarczana gościom to szybki posiłek
w niewygórowanej cenie, będący jednocześnie
ciekawym doświadczeniem smakowym. Zaspokaja on podstawowe potrzeby człowieka w niebanalny sposób, dzięki czemu sprawia on wrażenie,
że konsument robi coś więcej niż tylko zjada codzienny obiad.
Znaczna część restauracji dąży do unifikacji.
W wielu z nich znajdujemy takie same dania.
Wiele z nich korzysta z tych samych produktów
i przepisów. Wyjście poza specjalizację w pizzy, makaronach lub kuchni pseudopolskiej czy
orientalnej daje o wiele większą niezależność od
konkurencji. Z jednej strony franczyza może być
sprzeczna z jednymi z podstawowych idei Zaraz
Wracam tzn. oryginalnością, lokalnością oraz indywidualnością. Należy jednak pamiętać o tym, iż
każda z otwieranych franczyz będzie dostosowana do miejsca i ludzi ją tworzących. Jest to cecha
odróżniająca firmę od restauracji sieciowych.
3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie)
Personel niezbędny przy pracy w bistro to taki,
który będzie w stanie pracować na kilku różnych
stanowiskach. Poza wyodrębnionym szefem
kuchni i managerem oraz osobą odpowiedzialną
za catering i marketing wszyscy pracownicy powinni poruszać się na stanowiskach osób prowadzących obsługę klienta, zaopatrzeniowca,
pomocnika kuchennego, magazyniera oraz osoby
odpowiedzialnej za czystość i porządek. Oznacza to również, że manager pełni czasem funkcje magazyniera lub pomaga w kuchni. Pozwala
to na poznanie każdego aspektu funkcjonowania
bistro przez wszystkich pracowników. Osoby pracujące przy obsłudze klienta doskonale wiedzą jak
przygotowywane są dania i mogą odpowiedzieć
na każde dotyczące danego produktu pytanie.
Pozwala to również na wzajemne zastępowanie
się przez pracowników. W przypadku mikroprzedsiębiorstwa gastronomicznego jest to niezwykle
ważne.
Manager – zarządza całością działalności gospodarczej i jednocześnie jest najczęściej prezesem
spółdzielni. Kieruje on całością polityki firmy, ma
duży wpływ na operacje kadrowe, czuwa nad dokumentacją i załatwia większość spraw zewnętrznych firmy. Stanowisko to wymaga następujących
kwalifikacji:
•Doświadczenie w pracy na kierowniczym stanowisku w gastronomii, przez co najmniej rok
•Doświadczenie w pracy z osobami niepełnosprawnymi
•Podstawy wiedzy o ekonomii społecznej i spółdzielczości socjalnej
•Podstawy księgowości, prawa pracy i kalkulacji
kosztów
•Umiejętności handlowe i negocjacyjne oraz obsługi klienta
Szef kuchni – zarządza zapleczem gastronomicz61
Spółdzielnia Socjalna Figa
nym. Odpowiedzialny jest za kształtowanie menu
i przygotowanie zamówień oraz zapewnienia warunków dla funkcjonowania kuchni. Jemu podlegają wszyscy pracownicy zaplecza kuchennego.
Wymagane kwalifikacje to:
•Doświadczenie w pracy w kuchni restauracyjnej, przez co najmniej rok
•Umiejętność koordynacji prac zespołu kuchennego
•Znajomość przepisów BHP, GHP, GMP w gastronomii
Szef sali – zarządza częścią działalności związana
z obsługą klienta oraz napojami. Czuwa nad rozliczeniami kasy, obsługą, przyjmowaniem zleceń,
salą konsumencką oraz menu napojów. Funkcja
często pełniona przez managera. Wymagane
kwalifikacje to:
•Dobra znajomość zasad savoire vivre
•Umiejętność zarządzania personelem
•Umiejętność obsługi kasy fiskalnej, obsługi
klienta, negocjacje
•Biegła znajomość języka angielskiego (tylko
w lokalizacjach turystycznych)
Marketingowiec – osoba odpowiedzialna za kreowanie wizerunku firmy i pozyskiwanie klientów
oraz zleceń. Do jego obowiązków może również
należeć część prac biurowych. Funkcja często
pełniona przez managera. Wymagane kwalifikacje
to:
•Znajomość technik sprzedaży
•Podstawy obsługi stron internetowych
•Wiedza z zakresu reklamy i promocji
Zaopatrzeniowiec/osoba odpowiedzialna za catering i eventy – pracownik odpowiedzialny za
świadczenie usług poza miejscem działalności
oraz organizację wydarzeń na terenie lokalu. Jest
on odpowiedzialny za wszelkie usługi wykraczające poza obsługę klienta indywidualnego. W razie
potrzeby podlega mu obsługa sali oraz zaopatrzeniowiec. Stanowisko często łączone z szefem sali.
Wymagane kwalifikacje to:
•Prawo jazdy kat. B
•Umiejętność kalkulacji cen, techniki sprzedaży,
negocjacji, obsługi klienta
Zaopatrzeniowiec – osoba odpowiedzialna za
usuwanie braków w asortymencie poprzez realizację zamówień na usługi i produkty zewnętrzne
oraz dostarczanie ich do lokalu. Wymogiem jest
posiadanie prawa jazdy kat. B.
Obsługa klienta – osoby odpowiedzialne za przygotowanie napojów, przyjmowanie i rozliczanie
zamówień, przekazywanie ich do kuchni oraz donoszenie gotowych posiłków i napojów do klienta.
Do ich obowiązków należy również dbałość
62
o czystość i porządek na sali konsumenckiej oraz
obsługę wydarzeń poza lokalem. Funkcja ta pełniona naprzemiennie jest przez większość pracowników.
Pomocnik kuchenny – osoba wykonująca prace
w kuchni pod nadzorem szefa kuchni. Polega ona
na przygotowaniu produktów żywnościowych do
tworzenia z nich gotowych potraw. Funkcja pełniona przez większość pracowników.
Magazynier – osoba odpowiedzialna za właściwe
ulokowanie i przechowywanie produktów, zgodne z zasadami HACCP. Funkcja pełniona często
przez zaopatrzeniowca.
Osoba sprzątająca i zmywająca – pracownik odpowiedzialny za czystość wszystkich sprzętów
i powierzchni zaplecza kuchennego.
Wszyscy pracownicy powinni mieć ważne książeczki do celów sanitarno-epidemiologicznych
oraz zaświadczenia lekarskie stanowiskowe.
Wszelkie umiejętności oraz wiedza z danych dziedzin nie poświadczona żadnymi dokumentami
będzie weryfikowana bezpośrednio przez franczyzodawcę. Jedynymi osobami, które potrzebują dobrych kwalifikacji są manager i szef kuchni.
Powinni oni posiadać doświadczenie w pracy na
tych stanowiskach w gastronomii.
Personel powinien być wyszkolony pod względem
savoire vivre, formuły obsługi klienta oraz mieć
umiejętność pracy w zespole. Powinny to być
osoby opanowane, pomocne i łatwo nawiązujące
kontakty z otoczeniem. Pracownicy powinni mieć
również, większą niż przeciętna, odporność fizyczną a zarazem pewne wyczucie smaku i gustu.
Najlepiej, gdyby załoga bistro miała wcześniejsze
doświadczenie w pracy w gastronomii. Pozostałe
aspekty pracy są możliwe do wyuczenia podczas
szkoleń przeprowadzanych przez szefa kuchni
i managera. Liczba pracowników w początkowym
okresie funkcjonowania bistro to co najmniej 8.
Personel szkolony jest pod względem przepisów bhp. Wymagane są również szkolenia stanowiskowe przy obsłudze pieca, ekspresu do
kawy, kasy fiskalnej i innych ważnych urządzeń.
Niezbędne jest także przeprowadzenie szkoleń
z zakresu HACCP, formuły obsługi klienta, zasad
savoire vivre. Okresowo prowadzone są pomniejsze szkolenia z zakresu przygotowania konkretnych potraw lub zmian zachodzących w lokalu.
Większość z tych szkoleń zapewniana jest przez
franczyzodawcę.
W przypadku braku wiedzy związanej z ekonomią
społeczną i spółdzielczością socjalną, przewidziane są również opcjonalne szkolenia w tej dziedzinie.
Spółdzielnia Socjalna Figa
wania się spółdzielni. Pozostałe mogą być wyodrębnione w momencie powstawania działalności.
Należą do nich:
»» marketingowiec,
»» pomoc kuchenna,
»» osoba zmywająca,
»» osoba odpowiadająca za czystość i porządek,
»» zaopatrzeniowiec,
»» magazynier,
»» osoba odpowiadająca za catering,
»» osoba odpowiadająca za organizację imprez
i eventów,
»» obsługa klienta.
Każdy z pracowników spółdzielni powinien spełniać kilka funkcji, stosownie do swoich predyspozycji. Najwyżej w hierarchii stoi manager. Jemu
podlega bezpośrednio każdy pracownik. Szef
kuchni sprawuje kontrolę nad wszystkimi pracującymi na zapleczu kuchennym tzn. pomocnikami
kuchennymi, osobami zmywającymi, zaopatrzeniowcami i magazynierami. Osoby odpowiedzialne za organizację cateringów i eventów sprawują
epizodycznie kontrolę nad obsługą klienta. Wszyscy inni otrzymują pomoc personalną w zależności od zakresu i wagi powierzonych im zadań.
Proces produkcji odbywa się codziennie. Szef
kuchni planuje menu na dany dzień. Zapotrzebowanie na produkty zgłaszane jest dzień wcześniej
do zaopatrzeniowca. Składa on zamówienia lub
sam realizuje dostawy. Wszystkie posiłki i desery
przygotowywane są z reguły rano a w późniejszych porach jedynie odgrzewane. Potrawy nie
wymagające obróbki termicznej przygotowywane
są na bieżąco. Szef kuchni deleguje zadania pracownikom zaplecza a w międzyczasie odbywa się
proces przygotowania sali konsumenckiej i baru.
Proces świadczenia usługi opiera się na przyjęciu zlecenia i przekazaniu go do wykonania przez
obsługę klienta, wykonaniu przez pomocnika
kuchennego a następnie serwowaniu gotowego
posiłku bądź napoju przez obsługę. Po wykonaniu usługi gość jest rozliczany i następuje proces
sprzątania po wykonanej usłudze dokonywany
przez obsługę klienta i osobę sprzątającą/zmywającą. Po zamknięciu lokalu mamy do czynienia
z pracami porządkowymi. Obowiązki te leżą w zakresie obsługi klienta, osób sprzątających/zmywa4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna jących i pomocników kuchennych.
i procesy)
Zakładając, iż w początkowym etapie funkcjono- 5. Kluczowi partnerzy i interesariusze
wania przedsiębiorstwo liczyć będzie 8 pracowni- Spółdzielnia powinna być jak najbardziej niezależków, należy wyodrębnić pośród nich kilka stano- na. W partnerstwa wchodzić powinna tylko i wywisk. Trzy najważniejsze – manager, szef kuchni łącznie na zasadzie biznesowej lub dla realizacji
i szef Sali powinny być pewne już w fazie zawiązy- swoich celów statutowych. Mniej lub bardziej
Zasoby potrzebne do rozpoczęcia działalności
obejmują lokal gastronomiczny, wraz zapleczem
kuchennym i jego wyposażeniem a także środek transportu. Całość zawrzeć się powinna
w 100.00,00 złotych. Zależne jest to oczywiście
od stanu lokalu, niezbędnych remontów i od dostępności niezbędnego wyposażenia. Jednym
z najważniejszych czynników warunkujących
sukces działalności gastronomicznej jest jej lokalizacja. Od tego również zależy długość okresu,
w którym bistro nie będzie przynosić dochodów.
W tym czasie konieczna będzie finansowa pomoc
zewnętrzna. Mogą to być albo środki własne albo
wsparcie pomostowe, udzielane spółdzielniom
w ramach projektów, w których najczęściej powstają.
Wyposażenie potrzebne do gastronomii to różnorodne przybory kuchenne oraz naczynia do
serwowania posiłków. Podstawą jednak jest piec
konwekcyjny z palnikami, ekspres do kawy, samochód dostawczy lub osobowy pełniący funkcję dostawczego, zestaw urządzeń chłodniczych
(zarówno lodówki jak i chłodnie oraz mroźnie),
okap kuchenny, wyparzarka do naczyń, kasa fiskalna, umeblowanie sali konsumenckiej oraz
drobne sprzęty niezbędne do przygotowywania
i serwowania posiłków (noże, chochle, zastawa,
sztućce, blendery, szejkery, miski, sita itd.) Pozostałe sprzęty stanowią wyposażenie opcjonalne.
Jedynym urządzeniem niezbędnym do obsługi
biurowej jest komputer z drukarką oraz dostępem
do Internetu.
Dla działalności promocyjnej konieczne jest istnienie strony internetowej oraz profilu lokalu na
facebook’u a także system identyfikacji wizualnej. Dodatkowo potrzebne jest również istnienie
papierowej formy promocyjnej w postaci ulotek,
wizytówek bądź folderu. Niezbędne są również
szyldy i kasetony świetlne. Są to podstawowe
zasoby, do których dołączyć mogą pojemniki do
posiłków na wynos, torby i foliówki z logo, wlepki,
piny i wiele innych form gadżetowych. Świetną
promocją lokali gastronomicznych są lokalne wydania gazet kulturalnych, współpraca przy rozmaitych wydarzeniach w przestrzeni miejskiej oraz
blogi kulinarne.
63
Spółdzielnia Socjalna Figa
oficjalnymi partnerami będą tu ośrodki pomocy
społecznej, organizacje pozarządowe (zwłaszcza
te alternatywne, skupione na działalności w przestrzeni miasta lub związane z ekonomią społeczną) lub placówki państwowe, chcące współpracować z podmiotami ekonomii społecznej (przede
wszystkim urzędy pracy) a także firmy szkoleniowe, agencje eventowe oraz inne podmioty ekonomii społecznej.
Spółdzielnia może otrzymywać wiele form wsparcia ze strony instytucji z otoczenia ekonomii
społecznej. Dzięki nim uzyskać można darmowe
prowadzenie księgowości, wsparcie prawne i marketingowe lub mieć zorganizowane uczestnictwo
w rozmaitych projektach społecznych. Istnieje
również możliwość stania się celem wizyt studyjnych i szkoleniowych organizowanych przez podmioty zainteresowane ekonomią społeczną.
Dzięki kluczowym partnerom spółdzielnia może
zyskać stałe zlecenia, źródła przychodu i reklamę. Może to w znacznym stopniu obniżyć koszty.
Działa to również w drugą stronę. Będąc stałym
odbiorcą cudzych usług często możemy spodziewać się obniżenia kosztów ich świadczenia.
Dostawcami będą w większości lokalne firmy,
których działalność ma zbliżony charakter do
działalności bistro tzn. lokalny rolnik lub stragan
warzywny, bądź kooperatywa spożywcza zamiast
wielkiej hurtowni. Wszystkie produkty powinny
mieć jak najbardziej naturalny i jak najmniej przetworzony charakter. W swoim założeniu spółdzielnia powinna również wspierać inne podmioty
ekonomii społecznej i osoby wykluczone-może
to robić właśnie poprzez korzystanie z ich usług.
Kluczowi dostawcy związani są z rynkiem spożywczym. Większość z nich staje się w którymś
stadium współpracy partnerami. Poza lokalnymi
straganami z warzywami i owocami, zawiązywana
jest również współpraca z mleczarnią, masarnią,
piekarnią, palarnią kawy, dostawcą herbaty, a także z Bankiem żywności dzięki któremu pozyska
artykuły spożywcze na bardzo preferencyjnych
warunkach.
6. Relacje z klientami
Każdy segment klientów ma nieco inne wymagania. Są one jednak możliwe do pogodzenia.
Ludzie młodzi oczekiwać będą niezobowiązującej
atmosfery oraz relatywnie niskich cen. Dodatkowo część z nich będzie chciała się pokazywać
w miejscu modnym i oryginalnym pod względem wystroju, odpowiadającym nowym trendom
i nurtom.
Kobiety w wieku średnim oczekiwać będą ory64
ginalnego a zarazem ciepłego wnętrza oraz potrzebować będą mocno zindywidualizowanego
podejścia. Egzekwowana będzie również profesjonalna obsługa. Są to osoby, dla których smak
potraw i oryginalność połączeń smakowych liczy
się najbardziej spośród wszystkich pozostałych
grup. Mężczyźni oczekiwać będą przede wszystkim tradycyjnego pożywnego i smacznego posiłku za rozsądną cenę.
Klient biznesowy i okoliczni pracownicy stawiać
będą w dużej mierze na tempo wydawania posiłków/cateringu i dynamikę menu.
Dla turystów kluczową rolę odgrywać będzie
oryginalność menu oraz dostępność produktów
lokalnych.
Wszystkie te grupy łączy chęć spróbowania czegoś nowego, eksperymentowania ze smakiem.
Koszty podtrzymywania relacji z klientami są często niematerialne. Jest to nasza dbałość o to, aby
było im u nas dobrze i żeby wychodzili z naszego
lokalu zadowoleni z tego jak spędzili swój czas
i w jaki sposób wydali swoje pieniądze.
7. Kanały
Najbardziej efektywnym sposobem na dotarcie
do klienta są internetowe portale społecznościowe. Niezbędne jest również funkcjonowanie strony internetowej. Dobrze, gdy miejsce kojarzone
jest z ekonomią społeczną. Dlatego swoją obecność należy zaznaczać na stronach z ekonomią
społeczną związanych.
We wszelkie zmiany i wydarzenia należy angażować lokalną prasę.
Marka Zaraz Wracam powinna być widoczna przy
okazji wydarzeń i w miejscach, w których pojawiają się potencjalni klienci. Są to np. wernisaże, pikniki miejskie oraz imprezy związane z ekonomią
społeczną.
Konieczne jest posiadanie materiałów promocyjnych – ulotek, elementów identyfikacji wizualnej
np. kasetonu świetlnego, tablic, serwetek, toreb
itp.
Niezwykle korzystne efekty przynoszą starania
o zaistnienie na kulinarnej mapie miasta poprzez
uczestnictwo w festiwalach gastronomicznych,
współpracę z blogerami kulinarnymi, pojawianie
się na targach gastronomicznych.
Należy również pamiętać, iż oferta lokalu nie jest
skierowana do mas. Potrzeba selektywnego podejścia do wyboru kanałów dotarcia do klientów
powoduje, iż tworzony jest taki a nie inny wizerunek i klimat miejsca. Unikać należy form promocji,
która dociera do ogółu a skupić się na kanałach
bardziej ukierunkowanych. Oznacza to, iż nie
Spółdzielnia Socjalna Figa
wydarzeń należeć mogą eventy kulturalne, imprezy firmowe oraz domowe. Indywidualni klienci,
korzystający ze stacjonarnej działalności bistro
w połowie pokrywają swoje wydatki za pomocą
kart płatniczych a w połowie za pomocą gotówki.
Cateringi i organizacja eventów opłacane są
przede wszystkim za pośrednictwem przelewów.
Spółdzielnie powstałe w projektach mają najczęściej zagwarantowane wsparcie pomostowe
przez sześć pierwszych miesięcy swojego istnienia z możliwością przedłużenia takie wsparcia na
następne pół roku. Należy jednak pamiętać o tym,
iż środki takie są jedynie dodatkowym wsparciem
finansowym spółdzielni i że konieczne jest jak najszybsze uniezależnienie się od dotacji zewnętrznych. Działalność gospodarcza utrzymująca się
dzięki zewnętrznej ingerencji finansowej traci
swój sens. Utrzymanie spółdzielni i jej działalności
powinno być pokrywane z wypracowanych przez
nią środków, a pozostałe dochody należy traktować jako dodatki.
8. Strumienie przychodów
Goście Zaraz Wracam oficjalnie płacą tylko i wy- W momencie odpowiedniego natężenia ruchu
konsumentów brak jest jednak czasu na czynne
łącznie za otrzymany posiłek lub napój.
W rzeczywistości jednak płacą również za kilka uczestnictwo w większości projektów.
innych elementów. W koszty wliczona jest profesjonalna i miła obsługa, możliwość przejrzenia 9. Struktura kosztów
prasy, kreatywność personelu, przyjemna muzy- Koszty są definiowane przede wszystkim przez
ka, możliwość płacenia kartą, klimatyzacja, sezo- wielkość sprzedaży. Im większa sprzedaż, tym
nowe ozdoby (np. kwiaty, wystrój świąteczny itd.), większa produkcja, która pociąga za sobą wzrost
kosztów zmiennych. Największą częścią są koszty
a nawet czyste stoliki.
Podstawowym źródłem dochodów jest stacjonar- związane z zakupem produktów, potrzebnych do
na działalność gastronomiczna. Jest to ok. 60% wytworzenia posiłków. Kolejną grupą są koszty
przychodów spółdzielni. Może się to wahać se- związane z opłacaniem personelu. . Dopiero na
zonowo. Większość z tego pochodzi ze sprzedaży trzecim miejscu znajdują się wydatki związane
dań obiadowych, na drugim miejscu znajdują się z utrzymaniem lokalu i wytworzeniem produktu
napoje (głównie herbaty, kawy i koktajle owoco- (czynsze, opłaty za media, opłaty za zezwolenia
i licencje). Mniej wysokie są koszty zakupu prowe) a następnie desery i zupy.
Drugim źródłem dochodów jest catering. Przede duktów gotowych do sprzedaży. Dotyczy do
wszystkim są to stałe zlecenia. Nowi klienci po- głównie dużej części napojów. Wydatki związane
jawiają się znacznie rzadziej. Zdecydowanie z doposażaniem lokalu, naprawą sprzętów oraz
największe dochody pochodzą ze współpracy wszystkie inne koszty (w tym reklama) są dość niz ośrodkami pomocy społecznej, licznych, choć skie. Koszty reklamy i promocji są znikome w poskromnych serwisów kawowych o podstawowym równaniu z pozostałymi wydatkami.
zakresie(kawa, herbata, woda, susz konferencyj- W zależności od lokalizacji, podział kosztów może
ny). Większe cateringi są ograniczone z racji na różnić się dość znacznie. Zmianie może uleć w dumałą liczbę członków spółdzielni, choć możliwość żym stopniu wielkość czynszu.
ich świadczenia nie jest wykluczana.
Organizacja imprez i wydarzeń jest kolejnym źró- 10. Wsparcie ze strony franczyzodawcy
dłem dochodów. Z racji na skromne warunki lo- Franczyzodawca oferuje wsparcie w postaci użykalowe oraz niechęć do zamykania bistro na kon- czenia wszelkich wzorów identyfikacji wizualnej
kretne zamówienie, źródło to jest ograniczone. (tzn. projektów logo, ulotek, plakatów i in.) oraz
Nie wyklucza to jednak współorganizacji wyda- prowadzi wspólną stronę internetową. Po jego
rzeń w przestrzeni miejskiej, okazjonalnie wynaję- stronie leży również promocja sieci, jako całości.
tych lokalach poza terenem spółdzielni. Do takich Częściowo odpowiedzialny może być również
poleca się korzystania z ofert zakupów grupowych,
uczestnictwa w imprezach masowych czy też współpracy z dużymi hurtowniami gastronomicznymi.
Niezwykle skutecznym kanałem jest „poczta pantoflowa”. W przypadku gastronomii kluczowe znaczenie ma polecanie miejsca przez osoby godne
zaufania. Poza naszymi znajomymi są to blogerzy
kulinarni, lecz także osoby wypowiadające swoje
opinie na forach gastronomicznych. Należy kłaść
silny nacisk na odpowiednie kształtowanie wizerunku lokalu. Powinien być on kojarzony nie tylko
z usługami restauracyjnymi. Olbrzymi znaczenia
ma połączenie go z konkretnymi wydarzeniami
w przestrzeni miasta, które mają już ukształtowany wizerunek np. z istniejącym festiwalem, działaniami znanej placówki kulturalnej bądź organizacji
pozarządowej. Po ugruntowaniu swojej pozycji na
rynku można zacząć uczestnictwo w imprezach
mniej znanych lub dopiero tworzących się.
65
Spółdzielnia Socjalna Figa
za promowanie konkretnego lokalu. Na życzenie
franczyzobiorcy, franczyzodawca może być również odpowiedzialny za realizację zamówień na
materiały reklamowe.
Początkowe szkolenia dla całości personelu lub
jego części (w zależności od potrzeb: kulinarne,
managerskie, spółdzielcze lub związane z obsługą klienta) są elementem bezpłatnym. Na szkoleniach tych przekazany zostaje cały zasób wiedzy
niezbędnej przy prowadzeniu franczyzy. Wprowadzane w późniejszym czasie zmiany wymagają
kolejnych szkoleń.
Na czas trwania umowy franczyzodawca udostępnia zbiór procedur związanych z formułą
gościnności oraz udziela doradztwa o charakterze biznesowym. W pewnym zakresie ujawniane są i trenowane autorskie przepisy kulinarne.
Celem takiego treningu jest wypracowanie własnych receptur a nie kopiowanie istniejących już
przepisów. Przez cały czas trwania umowy franczyzodawca dzieli się wzorami dobrych praktyk
oraz służy swoim doświadczeniem zarówno pod
kątem prowadzenia spółdzielni jak i działań gospodarczych. W miarę potrzeb, franczyzodawca
może również pełnić rolę opiekuna nowopowstałej spółdzielni. Dodatkowo franczyzodawca może
zająć się częściowo organizowaniem łańcucha
dostaw, doboru asortymentu a także wspierać
w tworzeniu szczegółowej oferty i kształtowaniu
polityki cenowej.
Franczyzodawca odpowiedzialny jest za przygotowanie adekwatnej umowy. Do formatu biznesowego załączony jest ramowy wzór takiego dokumentu. Każdy franczyzobiorca traktowany jest
indywidualnie i ma możliwość negocjacji warunków umowy. Opłaty przewidziane za korzystanie
z modelu biznesowego również podlegają negocjacjom. Ogólnie jednak pierwsze trzy miesiące
korzystania z niego są bezpłatne, przez kolejnych
6 miesięcy opłata franczyzowa wynosi 500,00 zł
miesięcznie a następnie 1000,00 zł miesięcznie
do końca trwania umowy odnawianej co 3 lata.
Załączniki:
1.Umowa franczyzy
2.Przykładowy biznes plan
3.Lista kluczowych procesów
4.Niezbędne kwalifikacje personelu
5.Program szkolenia personelu
6.Tabela kosztów i przychodów
Załącznik nr 1
Umowa franczyzy
UMOWA FRANCZYZY
Zawarta w .............., w dniu ...................
w sprawie udzielenia franczyzy pomiędzy Spółdzielnią Socjalną Figa,
NIP 7282761422, REGON 100971870,
z siedzibą w Łodzi, 90-425, ul. Piotrkowska 101,
reprezentowaną przez...........................................................,
PESEL......................................., legitymującą/ego się dowodem osobistym nr.............................
oraz...........................................,
PESEL............................, legitymującą/ego się dowodem osobistym nr.................................,
zwaną dalej franczyzodawcą
a ..........................................................NIP....................., REGON..........................,
z siedzibą w......................................................................................................................,
reprezentowaną
przez.............................................................................................................., zwaną dalej franczyzobiorcą.
§1
Przedmiotem umowy jest udzielenie franczyzy na prowadzone przez franczyzodawcę bistro Zaraz
Wracam
§2
Franczyzodawca zastrzega sobie prawo własności do logo i innych znaków towarowych, nazw handlowych, przepisów oraz opracowanej formuły obsługi klienta.
66
Spółdzielnia Socjalna Figa
§3
Franczyzobiorca może swobodnie posługiwać się elementami zastrzeżonymi w punkcie 2 podczas
obowiązywania umowy.
§4
Franczyzobiorca nie będzie prowadzić działalności na terenie miasta Łodzi wraz z aglomeracją.
§5
a. Umowa ważna jest 3 lata od momentu jej podpisania.
b. Istnieje możliwość przedłużania umowy po jej wygaśnięciu o kolejne 3 lata.
c. Umowa zostaje rozwiązana w przypadku nie wypełniania jej warunków przez jedną ze stron.
W pozostałych przypadkach okres jej wypowiedzenia to dwa miesiące, licząc od pierwszego dnia
miesiąca, następującego po doręczeniu pisemnego wypowiedzenia.
d. Umowa ulega rozwiązaniu w przypadku rozwiązania/likwidacji jednej ze stron.
§6
Franczyzodawca zobowiązuje się do:
a. dzielenia się znakiem handlowym i wzorami elementów identyfikacji wizualnej
b. prowadzenia szkoleń w zakresie obsługi klienta, prowadzenia spółdzielni socjalnej, organizacji
eventów, gotowania i innych względem potrzeb franczyzobiorca i możliwości franczyzodawcy.
c. Prowadzenia wspólnej strony internetowej.
d. Udzielania doradztwa biznesowego.
§7
Franczyzobiorca zobowiązuje się do:
a. Wykorzystywania przepisów tylko i wyłącznie w celu gospodarczym w ramach franczyzy
b. Uiszczanie comiesięcznej opłaty franczyzowej na konto .................................................................
w wysokości 0 zł przez pierwsze trzy miesiące (licząc od pierwszego dnia miesiąca następującego
po miesiącu, w którym podpisana została umowa), 500 zł przez kolejnych 6 miesięcy, 1000 zł do
końca trwania umowy. Istnieje możliwość naliczania opłaty franczyzowej, jako procentowej wartości przychodu franczyzobiorcy.
c. Dostosowanie się do zaleceń lub sugestii franczyzodawcy w kwestiach biznesowych.
d. Podporządkowanie się zasadom i przepisom wynikającym z opracowanej formuły obsługi klienta.
e. Konsultowanie z franczyzodawcą kluczowych decyzji biznesowych.
§8
Działalność franczyzobiorcy podlega kontroli. Kontrole takie franczyzodawca przeprowadza raz na
dwa miesiące. Podczas nich ma prawo do śledzenia prac na zapleczu kuchennym oraz innych pomieszczeniach należących do franczyzobiorcy. Ma również prawo wglądu do dokumentacji firmowej.
Z każdej z kontroli sporządzany jest protokół wraz z listą zaleceń. Rażące zaniedbaniai nie dostosowanie się do zaleceń franczyzodawcy karane będą grzywną finansową a w ostateczności wypowiedzeniem umowy ze skutkiem natychmiastowym.
§9
Umowa została sporządzona w dwóch egzemplarzach. Po jednej kopii otrzymuje każda ze stron.
67
Spółdzielnia Socjalna Figa
Załącznik nr 2
Przykładowy biznes plan
SCHEMAT BIZNESPLANU
Spółdzielnia Socjalna Figa
Łódź, ul. Wólczańska 180
Schemat ten składa się z 5 sekcji:
A. UCZESTNIK PROJEKTU
B. PROJEKT PRZEDSIĘBIORSTWA
C. ANALIZA RYNKU
D. PLAN INWESTYCJI
E. PROGNOZY FINANSOWE
A. UCZESTNIK PROJEKTU
Forma rozliczeń z urzędem skarbowym: Podatkowa
Ze względu na ochronę danych osobowych – po- książka przychodów i rozchodów – zasady ogólne.
wyższa część została wycięta.
2. TŁO PROJEKTU
B. PROJEKT PRZEDSIĘBIORSTWA
W ramach spółdzielni socjalnej chcielibyśmy
otworzyć działalność w branży gastronomicznej.
1.PODSTAWOWE DANE DOTYCZĄCE PRZED- Głównym przedmiotem działalności byłby lokal
SIĘBIORSTWA
gastronomiczny w centrum Łodzi, przy ulicy WólNazwa przedsiębiorstwa: Bistro Szparag
czańskiej 180. Dodatkowymi formami aktywności
Data rozpoczęcia działalności: Październik 2010
byłyby eventy, catering oraz tworzenie dekoraSektor działalności: Gastronomiczny
cji. Docelową formą lokalu jest bistro francuskie.
Kod PKD:
W miejscu tym wydawane byłyby ciepłe posiłki
56.10.A - Restauracje i inne stałe placówki ga- w porze lunchu. W menu chcielibyśmy umieścić
stronomiczne
niewielką liczbę potraw, by można było często je
56.21.Z - Przygotowywanie i dostarczanie żyw- zmieniać. Oprócz ciepłych posiłków podawane
ności dla odbiorców zewnętrznych (catering),
będą również dania zimne: sałatki, kanapki, przy56.30.Z - Podklasa ta obejmuje przygotowywanie stawki, desery, kawy.
i podawanie napojów do konsumpcji na miejscu., Każdy z członków przyszłej spółdzielni posiada
93.29.Z - Pozostała działalność rozrywkowa i re- doświadczenie w gastronomii. Czworo spółdzielkreacyjna ,
ców pracowało w kawiarni Zielone Wzgórze,
47.99.Z - Pozostała sprzedaż detaliczna prowa- gdzie poznało pracę baristów, organizatorów
dzona poza siecią sklepową, straganami i targowi- imprez, kucharzy. Olga Jakubowska jest byłą praskami,
cownicą tawerny Gniazdo Piratów. Tam, poprzez
82.30.Z - Działalność związana z organizacją tar- stanowisko barmanki, kelnerki, doszła do pozycji
gów, wystaw i kongresów,
organizatora imprez. Dotychczasowe doświad56.29.Z - Pozostała usługowa działalność gastro- czenie pozwoliło przyszłym spółdzielcom poznać
nomiczna
specyfikę pracy w gastronomii na stanowiskach
wszystkich szczebli.
Siedziba przedsiębiorstwa (dokładny adres, te- Bistro będzie usytuowane w centrum Łodzi na
lefon) ul. Wólczańska 180, Łódź
ulicy Wólczańskiej 180. W bliskim sąsiedztwie
Lokalizacja działalności przedsiębiorstwa (miejsce skrzyżowania ulic Al. Kościuszki i Al. Mickiewica,
wykonywania działalności oraz adresy ewentual- które stanowią główne osie komunikacyjne mianych oddziałów). Produkcja i dystrybucja zloka- sta w kierunkach północ- południe, wschód-zalizowane będą w jednym miejscu, które zarazem chód. Lokal mieści się na parterze odrestauropełnić będzie funkcję siedziby przedsiębiorstwa.
wanej kamienicy, wejście jest od Wólczańskiej.
68
Spółdzielnia Socjalna Figa
Kamienica ta sąsiaduje z nowym biurowcem Uniwersity Business Park, o łącznej powierzchni 37
000 m², na Wólczańskiej mieści się również inny
biurowiec Synergia, na terenie dawnych zakładów
Adolfa Laubego. Powierzchnie biurowe znajdziemy teæ na Piłsudskiego, Kościuszki oraz Piotrkowskiej. Dla naszej firmy sąsiedztwo tak wielu
biur jest kluczowe, ponieważ w porze lunchu zamierzamy wydawać szybkie, ciepłe posiłki. Oferta
ta będzie skierowana głównie do pracowników
okolicznych biur. W okolicy mieści się również
Politechnika Łódzka, a studenci są naszą drugą
grupą docelową. Przy zbiegu ul. Stefanowskiego
i al. Politechniki powstało i wciąż rozbudowuje się
zagłębie gastronomiczne, nakierowane głównie
na studentów, nie ma tam jednak lokalu o charakterze bistra. Na skrzyżowaniu ulic Radwańskiej
i Wólczańskiej znajduje się Wojewódzki Specjalistyczny Szpital im. M. Pirogowa, co dodatkowo
wzmaga ruch pieszy i samochodowy w okolicy.
Należy również zwrócić uwagę na bliskie sąsiedztwo Międzynarodowych Targów Łódzkich, Centrum Wystawienniczo- Handlowe Expo mieści się
na ul. Wólczańskiej 199. Uważamy, że taka lokalizacja spółdzielni daje duże szanse jej rozwoju.
3. ZATRUDNIENIE
Spółdzielnię tworzyć będą 2 osoby prawne pozostająceh na równych prawach względem siebie.
Każda z nich będzie miała przyporządkowane indywidualne funkcje w obrębie przedsiębiorstwa.
W początkowej fazie istnienia przedsiębiorstwa
przewiduje się zatrudnianie 8 pracowników pozostających poza spółdzielnią i managera (Prezesa).
Wraz z rozwojem działalności planowane jest zatrudnienie pracowników w charakterze pomocy
kuchennej, kelnerów i dostawców. Kwalifikacje i
doświadczenie potencjalnych pracowników nie
będą kluczowymi kryteriami ich doboru. Kierować
się będziemy możliwością aktywizacji zawodowej
osób niepełnosprawnych, bezrobotnych, studen-
tów oraz ich dyspozycyjnością.
4. PRODUKTY/USŁUGI
W miejscu tym wydawane byłyby ciepłe posiłki
w porze lunchu. W menu chcielibyśmy umieścić
niewielką liczbę potraw, by można było często
je zmieniać. Oprócz ciepłych posiłków podawane będą również dania zimne: sałatki, kanapki.
W godzinach późniejszych niż lunch (po godzinie 17.00) miejsce nabierałoby charakteru klubokawiarni, gdzie poza kawą, herbatą, napojami
chłodnymi i ciastem podaje się również drobne
przekąski. Lokal w godzinach działania klubokawiarni będzie miejscem organizowania imprez o
charakterze artystyczno-rozrywkowym. Podczas
tych uroczystości, poza kuchnią regionalną, promowana będzie muzyka, fotografia, literatura oraz
inne formy kultury. Poza własnymi imprezami,
spółdzielnia będzie organizowała eventy na zlecenia zewnętrzne (wesela, wystawy, imprezy dla
firm). Chcemy świadczyć także usługi cateringowe na zlecenia indywidualnych klientów oraz firm
lub instytucji. Poboczną formą działalności spółdzielni będzie tworzenie dekoracji z materiałów
sztucznych oraz kwiatów na zlecenia zewnętrzne.
Spółdzielnia będzie także prowadzić działalność
prospołeczną. Dzięki dotacjom zewnętrznym
chcielibyśmy stać się organizatorami szkoleń z
zakresu spółdzielczości socjalnej, gastronomii, zarządzania zasobami ludzkimi w usługach. Inną formą działalności prospołecznej byłaby aktywizacja
osób niepełnosprawnych, bezrobotnych poprzez
przyjmowanie ich na staże. Spółdzielnia chętnie
podejmie się organizowania spotkań integracyjnych oraz innych dla osób zainteresowanych
problematyką społeczną i aktywnym sposobem
spędzania wolnego czasu.
Szacujemy, iż w lokalu znajdzie się 30 miejsc konsumenckich a dziennie będziemy mieli 40 stacjonarnych klientów. Przeciętna suma pozostawianych przez klienta pieniędzy wynosić będzie 12
złotych. Dzienny przychód wynosić będzie 480
złotych. Kwartalnie daje to sumę 43 200 złotych.
Ilość klientów usług cateringowych przewidujemy
na poziomie 15 osób dziennie. Przeciętna suma
pozostawianych przez nich pieniędzy wynosić
będzie 15 złotych na osobę. Dzienny przychód z
cateringu wynosić będzie 225 złotych. Kwartalnie
daje to sumę 20 250 złotych.
Szacujemy, iż w ciągu kwartału organizować będziemy 4 eventy na zlecenia zewnętrzne.
Średni przychód z imprezy wynosić będzie 2 000
złotych. Kwartalnie daje to sumę 8 000 złotych.
Miejsce opisane powyżej wypełniłoby istniejącą
na rynku niszę. Na terenie Łodzi brak jest bowiem
69
Spółdzielnia Socjalna Figa
miejsc, w których można szybko i smacznie a jednocześnie zdrowo zjeść posiłek w czasie lunchu.
W większości restauracji czas oczekiwania jest zbyt długi a lokale typu fastfood nie spełniają wymagań zarówno estetycznych jak i kulinarnych wielu osób. Obecnie nie istnieje w centrum miasta żaden
lokal o charakterze baru mlecznego. Brak także miejsc, gdzie jednocześnie połączyć można kuchnię,
film, muzykę, wystawę oraz zabawę. Tylko taka placówka zaoferować może kompleksową organizację
wydarzenia o charakterze artystyczno-rozrywkowym, aby w pełni pobudzić zmysł smaku, wzroku,
powonienia oraz słuchu.
5. PROCES PRODUKCJI/ŚWIADCZENIA USŁUG
1. Pierwszym etapem produkcji będzie zakup produktów spożywczych.
2. Drugim etapem będzie przygotowanie produktów spożywczych do przetworzenia na sprzedawane posiłki.
3. Trzeci etap to przygotowanie posiłku.
4. Czwarty etap - dostarczanie i serwowanie posiłku.
Koszty produkcji posiłku na przykładzie dania lunchowego: kotlet schabowy z ziemniakami i mizerią:
•koszty produktów: schab, jajko, bułka tarta, olej do smażenia, ogórki, śmietana, sól, pieprz –
4,00 złote,
•koszty wytworzenia: energia elektryczna, praca wykonana przez pracowników kuchni i obsługi wynosi 1,00 złoty.
Przychody i koszty zmienne działalności w ciągu miesiąca (pierwszy okres działania)
l.p.
Rodzaje
działalności
Przychody
ze sprzedaży
Koszty zmienne
sprzedaży
Wynik
1.
Restauracja
9.400,00
3.917,00
5.483,00
2.
Catering
6.750,00
2.700,00
4.050,00
3.
Eventy
2.000,00
1.000,00
1.000,00
4.
Pozostałe
3.000,00
1.500,00
1.500,00
Razem
21.150,00
9.117,00
12.033,00
Koszty stałe miesięcznie:
70
l.p.
Koszty stałe, w tym:
Razem, w tym:
1.
Czynsze (media-poza prądem i część opłat wliczone np.
wywóz śmieci)
3.000,00
2.
Opłaty telekomunikacyjne, internet
300,00
3.
Media (tylko prąd)
300,00
4.
Ubezpieczenia lokalu oraz ubezpieczenia indywidualne
250,00
5.
ZUS
2.800,00
6.
Wynagrodzenia
7.500,00
7.
Pozostałe koszty stałe (opłaty dla firm fonograficznych, ochrona)
683,00
8.
Koszty finansowe
200,00
Spółdzielnia Socjalna Figa
6. DYSTRYBUCJA/PROMOCJA
Sprzedaż produktów prowadzona będzie w miejscu wytworzenia. Konsumpcja możliwa będzie
na terenie lokalu oraz ‘na wynos’. Usługi świadczone będą na wcześniejsze zamówienie a także
poprzez dokonanie wyboru na podstawie aktualnej oferty w lokalu. Przewidziane formy zapłaty
to gotówka i płatność elektroniczna za pomocą
karty płatnicze.
Przewidziane formy reklamy i promocji naszych
usług to strona internetowa, ulotki, foldery, plakaty, reklama w prasie regionalnej, branżowej –
gastronomicznej, portale społecznościowe i dotyczące Łodzi. Miejsca, w których będziemy się
reklamować związane będą z ruchem turystycznym np. punkty informacji turystycznej, hotele,
biurami – portiernie; uczelniami; oraz innymi miejscami, w których znaleźć można potencjalnych
klientów. Dużą rolę odgrywać będzie reklama
szeptana. W początkowej fazie funkcjonowania
przedsiębiorstwa (pierwsze 3 miesiące) przewidujemy wydatki na reklamę i promocję w wysokości
9 000 złotych.
C. ANALIZA RYNKU
1. ODBIORCY – KLIENCI
Oferta spółdzielni skierowana jest do kilku grup
klientów. Bistro nastawione jest przede wszystkim
na osoby, które potrzebują szybkiego wydania posiłku podczas przerwy obiadowej a jednocześnie
lubią zjeść smacznie, zdrowo i w ładnej formie.
Będą to przede wszystkim pracownicy okolicznych firm. Inną grupą klientów będą studenci oraz
turyści. Klubokawiarnia będzie przedmiotem zainteresowania osób spędzających wieczory poza
domem, zainteresowanych kulturą, o rozwiniętym
poczuciu estetyki. Zarówno bistro jak i klubokawiarnia będzie nastawiona przede wszystkim na
ludzi młodych, dla których kultura i rozrywka są
elementem życia codziennego.
Popyt na nasze produkty i usługi może ulegać
wahaniom sezonowym. Lato to okres urlopów, z których korzystać będą osoby pracujące
w okolicznych biurach. Również w tym okresie
nie odbywają się zajęcia na uczelniach wyższych
(pobliska Politechnika Łódzka), co ogranicza liczbę klientów z grupy studentów. W tym okresie
planujemy organizację większej ilości imprez
zamkniętych z racji na większe możliwości dysponowania lokalem. Zimą odbywać się będzie
więcej kameralnych zleceń cateringowych na
firmowe i prywatne z racji na okres świąteczny
i karnawałowy.
2. DOSTAWCY
Naszym głównym dostawcą będą sklepy-hurtownie o charakterze spożywczym lub wielobranżowym np. Makro Cash w Łodzi przy ulicy Włókniarzy oraz Selgross na ulicy Rokicińskiej w Łodzi.
Z racji na charakter naszego lokalu mamy zamiar
nawiązać współpracę z bezpośrednimi producentami produktów rolno-spożywczych prowadzących sprzedaż przy ulicy Zjazdowej w Łodzi.
Przewidujemy także współpracę z wytwórcami
napojów np. Coca-cola co ltd. i Żywiec S.A.
Płatności dokonywać będziemy przede wszystkim
formą elektroniczną za pośrednictwem przelewów lub kart płatniczych.
3. ZASIĘG TERYTORIALNY
Zasięg działania spółdzielni, oprócz miejsca lokalu, obejmowałby zlecenia z terenu miasta Łodzi
i aglomeracji łódzkiej.
4. KONKURENCJA
W najbliższej okolicy (do 200 metrów odległości)
funkcjonuje 9 lokali gastronomicznych, to jest przy
zbiegu ulicy Radwańskiej w pobliżu skrzyżowania
z al. Politechniki oraz ul. Stefanowskiego Tylko 3
z nich mają charakter otwartych restauracji. Gęsi
Puch serwuje dania obiadowe oraz kolacje. Przystępne ceny oraz obfitość serwowanych posiłków
mogą stanowić o konkurencyjności tego miejsca
względem naszego przedsiębiorstwa. Czas oczekiwania na podanie posiłku jest jednak zbyt długi,
aby lokal ten był odwiedzany podczas przerwy na
lunch.
Tawerna Studencka oraz Karczma Akademicka są
lokalami o charakterze pizzerii. Relatywnie niskie
ceny przyciągają studentów, jednak czas oczekiwania i ograniczenie menu tylko i wyłącznie do
pizzy zniechęca klientów z biur.
Stołówki Wydziału Mechanicznego oraz Wydziału Elektrotechniki, Elektroniki, Informatyki i Automatyki Politechniki Łódzkiej oraz Wojewódzkiego
Specjalistycznego Szpitala im. M. Pirogowa mają
charakter zamknięty. Ich usługi świadczone są
tylko dla określonych grup osób. Ubogi i skromny
charakter menu skłaniać powinien pracowników
oraz odwiedzających Politechnikę czy Szpital jak
również studentów do poszukiwania wyżywienia
w innych miejscach.
Mniejszą konkurencją mogą okazać się lokale
o charakterze pubu/klubu muzycznego, do których należą Nucka Pub, Qued Club oraz bar Azyl
serwujące drobne przekąski a także napoje bezalkoholowe i piwo. Miejsca te nie posiadają pełnej
kuchni. Serwują jedynie zakupione gotowe posiłki.
71
Spółdzielnia Socjalna Figa
Wszystkie te lokale (poza stołówką szpitalną) skupione są przy ulicy Radwańskiej w pobliżu skrzyżowania z al. Politechniki oraz ul. Stefanowskiego.
Nasze przedsiębiorstwo oraz 2 nowopowstałe
biurowce znajdują się w pewnym oddaleniu od
pozostałych lokali gastronomicznych.
CZYNNIKI ZEWNĘTRZNE
CZYNNIKI WEWNĘTRZNE
5. ANALIZA SWOT PROJEKTU
MOCNE STRONY (czynniki wewnętrzne pozytywne) - atuty to walory organizacji, które w sposób pozytywny wyróżniają ją w otoczeniu i spośród konkurencji.
SŁABE STRONY organizacji (wewnętrzne negatywne) - są konsekwencją ograniczeń zasobów
72
i niedostatecznych kwalifikacji. Każda organizacja
posiada aspekty funkcjonowania, które ograniczają jej sprawność, ale szybkie i obiektywne rozpoznanie oraz zdefiniowanie może łatwo ograniczyć
ich negatywny wpływ.
SZANSE (zewnętrzne pozytywne) - to zjawiska
i tendencje w otoczeniu, które odpowiednio wykorzystane staną się impulsem do rozwoju oraz
osłabią zagrożenia.
ZAGROŻENIA (zewnętrzne negatywne) - to
wszystkie czynniki zewnętrzne, które postrzegamy jako bariery dla rozwoju firmy, utrudnienia,
dodatkowe koszty działania.
MOCNE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA
SŁABE STRONY PRZEDSIĘBIORSTWA
•Zgrany zespół współpracowników o dużej
znajomości trendów, rynku gastronomicznego, licznych pomysłach i innowacyjnym
i elastycznym podejściu do działalności gospodarczej
•Dobra lokalizacja ze względu na klientów
biznesowych i studentów Politechniki Łódzkiej
•Doświadczenie w pracy i zarządzaniu w gastronomii
•Mała powierzchnia lokalu
•Brak doświadczenia w prowadzeniu własnej firmy
•Brak własnych środków finansowych
•Brak możliwości utworzenia ogródka
SZANSE
ZAGROŻENIA
•Wzrastające zapotrzebowanie na usługi ca- •Utworzenie lokali gastronomicznych na teteringowe
renie biurowców przy ulicy Wólczańskiej
•Nowe inwestycje w najbliższej okolicy za- •Oddalenie od ścisłego centrum miasta
warte w planach zagospodarowania prze- •Duża konkurencyjność na rynku gastronomicznym
strzennego miasta
•Wzrost zainteresowania kuchnią i kulturą
zagraniczną wśród miejscowej społeczności
•Możliwości rozwoju stworzone przez spółdzielczość socjalną
•Tendencja do współpracy instytucji i wydarzeń kulturalnych z gastronomią
Spółdzielnia Socjalna Figa
D. PLAN INWESTYCJI
1. ZESTAWIENIE NAKŁADÓW FINANSOWYCH
Lp.
Charakterystyka inwestycji
(jej zakres i uzasadnienie)
Środki
własne
Środki
z EFS
Inne
źródła
(rodzaj)
Planowany termin
realizacji inwestycji/
zakupu
1.
Adaptacja lokalu (konieczne są
praca remontowe, dzięki którym
dostosujemy lokal do potrzeb
naszej firmy)
20 000
1-3 miesiąc
funkcjonowania
spółdzielni
2.
Wyposażenie baru i kuchni (mamy
zamiar zakupić akcesoria i sprzęty,
które umożliwią nam serwowanie
różnego rodzaju napojów oraz
przygotowywanie potraw)
21 080
1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni
3.
Umeblowanie zaplecza kuchennego (chcąc świadczyć usługi
cateringowe musimy mieć w pełni
wyposażoną kuchnię)
22 620
1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni
4.
Akcesoria i sprzęty części konsumenckiej
21 300
1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni
5.
Reklama i promocja (duży nacisk
chcemy położyć na reklamę, w celu
pozyskania klientów)
9 000
1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni
6.
Masa towarowa
6 000
1-3 miesiąc funkcjonowania spółdzielni
RAZEM
100 000
Szczegółowe zestawienie wydatków z grupy nakładów finansowych:
Adaptacja lokalu
Wyrównanie i pomalowanie
ścian i sufitu, rozbudowa instalacji elektrycznej i hydraulicznej, ewentualne uszczelnienie
stolarki okiennej, renowacja
podłóg, pokrycie części ścian
i podłogi ceramiką, aranżacja baru, budowa toalety dla
klientów
20.000,00
Wyposażenie baru
Akcesoria barmańskie, blender,
dzbanki do napojów, kruszarka
do lodu, otwieracze, wyciskarka do cytrusów, szafa chłodnicza, ekspres do kawy, młynek
do kawy, dozowniki, tace
7.100,00
73
Spółdzielnia Socjalna Figa
Umeblowanie zaplecza kuchennego
Szafy chłodnicze, szafa
mroźnicza, krany i zlewy, stoły
robocze, szafa przelotowa,
stół cateringowy, kuchenka
elektryczna z piecem
22.620,00
Akcesoria i sprzęty kuchenne
Formy silikonowe, gałkownice,
syfon do bitej śmietany, syfon,
tarki, oliwiarki, lejki, czajnik,
rózgi, cedzaki, chochle, deski
do krojenia, garnki, wyciskacze, krajalnica, miarki, miski,
patelnie, sita, termometry,
waga gastronomiczna, brytfanny, noże, okap centralny,
pojemniki metalowe, pojemniki
hermetyczne, dzbanki stalowe,
kociołek do zupy, podgrzewacz
elektryczny, pojemnik na sztućce, szczypce, mikser, termosy,
pojemniki na odpadki, pojemniki do transportu żywności,
frytownica, kuchenka mikrofalowa, toster, opiekacz, zmywarka/wyparzarka, chafing dish
13.980,00
Akcesoria i sprzęty części konsumenckiej
Cukiernice, sosjerki, patery,
popielniczki, półmiski, regał,
suszarka do rąk, lampy, stoły,
krzesła, wieszaki, zastawa,
sztućce, półki, mikrofon, wieża,
projektor, nagłośnienie, dekoracja
21.300,00
Masa towarowa
Produkty żywnościowe o
długich terminach przydatności
(kawa, herbata, przyprawy i in.)
6.000,00
Reklama i promocja
Szyldy, tablica podświetlana,
reklama w prasie, ulotki, wizytówki strona internetowa
9.000,00
Wszystkie powyższe inwestycje zaplanowane są na pierwsze 1-3 miesiące funkcjonowania przedsiębiorstwa. Całość wydatków zaplanowana została na podstawie środków finansowych
w ramach projektu „Razem możemy więcej”.
74
Spółdzielnia Socjalna Figa
1. STOPIEŃ PRZYGOTOWANIA INWESTYCJI DO REALIZACJI
Zasoby rzeczowe, jakimi dysponujemy, obejmują samochód dostawczy, aparat cyfrowy, laptop, elementy nagłośnienia, elementy umeblowania (regały, szafki, lampy) oraz sprzęty AGD (czajnik elektryczny, garnki, szklanki, talerze, podgrzewacze do zup) a także fragmenty wystroju lokalu
E. PROGNOZY FINANSOWE
PROGNOZY FINANSOWE – RACHUNEK ZYSKÓW I STRAT
Rachunek zysków i strat
Pozycja
Rok 2010
Rok 2011
A. Przychody ogółem, w tym:
185 950,00
303 300,00
Sprzedaż produktów i usług
63 450,00
253 800,00
0,00
0,00
Sprzedaż materiałów i towarów
Zmiana stanu produktów
0,00
0,00
Zyski nadzwyczajne
0,00
0,00
Pozostałe przychody
122 500,00
49 500,00
178 450,00
296 400,00
500,00
1 000,00
B. Koszty ogółem:
Amortyzacja
Materiały i energia
28 251,00
113 004,00
Wynagrodzenia i pochodne
30 900,00
123 600,00
Zakup usług
12 699,00
50 796,00
600,00
2 000,00
0,00
0,00
Koszty finansowe (np. odsetki)
Sprzedaż towarów w cenie nabycia
Podatki
Pozostałe koszty
Straty nadzwyczajne
C. Dochód (strata) brutto: A-B
D. Podatek dochodowy
E. Zysk netto
0,00
0,00
104 500,00
4 000,00
1 000,00
2 000,00
7 500,00
6 900,00
0,00
0,00
7 500,00
6 900,00
75
Spółdzielnia Socjalna Figa
Załącznik nr 3
Lista kluczowych procesów
•Aranżacja wnętrza, zewnętrznej części lokalu i stroje personelu
•Opracowanie menu
•Kalkulacja cen
•Reklama i promocja
•Zakup produktów
•Magazynowanie produktów i sprzętów
•Wytwarzanie produktu finalnego:
a) obróbka mechaniczna
b) obróbka chemiczna
c) obróbka termiczna
•Przygotowanie do podania
•Przechowywanie produktów finalnych
•Serwis, obsługa klienta
•Catering, obsługa klienta cateringowego
•Dbanie o czystość i porządek
•Wspólny, aktywny wypoczynek pracowników
•Inicjatywy o charakterze społecznym, pozabiznesowym
•Reintegracja zawodowa i społeczna poprzez pracę
Załącznik nr 4
Niezbędne kwalifikacje personelu
Manager:
• doświadczenie w pracy na kierowniczym stanowisku w gastronomii przez co najmniej rok,
• umiejętności handlowe, negocjacyjne, obsługi klienta,
• podstawy wiedzy o ekonomii społecznej i spółdzielczości socjalnej,
• podstawy księgowości, prawa pracy i kalkulacji kosztów.
Szef kuchni:
• doświadczenie w pracy w kuchni restauracyjnej przez co najmniej rok,
• znajomość przepisów BHP, GHP, GMP w gastronomii.
Szef sali:
• dobra znajomość zasad savoire vivre,
• umiejętność zarządzania personelem,
• umiejętność obsługi klienta, negocjacji,
• umiejętność obsługi kasy fiskalnej,
• biegła znajomość języka angielskiego (w lokalizacjach turystycznych).
Marketingowiec:
• znajomość technik sprzedaży,
• podstawy obsługi stron internetowych,
• wiedza z zakresu reklamy i promocji.
Catering i eventy:
• prawo jazdy kat. B,
• umiejętność kalkulacji cen,
• umiejętność negocjacji, techniki sprzedaży i obsługi klienta.
Zaopatrzeniowiec:
• prawo jazdy kat. B,
• podstawy towaroznawstwa,
• techniki negocjacji.
Wszyscy pracownicy powinni mieć ważne książeczki do celów sanitarno-epidemiologicznych oraz
zaświadczenia lekarskie stanowiskowe. Nie wymienione wyżej stanowiska nie wymagają od pracow76
Spółdzielnia Socjalna Figa
ników kwalifikacji oraz osobistych predyspozycji i indywidualnych cech niezbędnych do wypełniania
swoich obowiązków. Wszelkie umiejętności oraz wiedza z danych dziedzin nie poświadczona żadnymi
dokumentami będzie weryfikowana bezpośrednio przez franczyzodawcę.
Załącznik nr 5
Program szkoleń dla personelu
Celem trzech pierwszych opisanych poniżej szkoleń jest przybliżenie charakteru formy działalności gospodarczej, jaką jest spółdzielnia socjalna oraz jej miejsca w ekonomii społecznej. Po takim
szkoleniu jego uczestnik wie w jaki sposób przebiega zakładanie spółdzielni socjalnej i jest świadomy
obowiązkowych procesów urzędowo-legislacyjnych. Uczestnicy szkolenia nabywają umiejętność
stworzenia dokumentów niezbędnych do założenia spółdzielni socjalnej.
Ekonomia społeczna – wprowadzenie
Czas trwania 3 godziny, tematyka szkolenia:
1) Idea ekonomii społecznej
2) Podmioty ekonomii społecznej
3) Przedsiębiorstwa społeczne
4) Instytucje wspierające
5) Podmioty ekonomii społecznej w Polsce
6) Fundacja
7) Stowarzyszenie
8) Spółdzielnia
9) Spółdzielnia pracy
10) Spółdzielnia inwalidów i spółdzielnia niewidomych
11) Centrum Integracji Społecznej
12) Klub Integracji Społecznej
13) Zakład Aktywności Zawodowej
14) Towarzystwo Ubezpieczeń Wzajemnych
15) Inne podmioty związane z ekonomią społeczną
16) Historia ekonomii społecznej w Polsce
Spółdzielnia socjalna
Czas trwania 2 godziny, tematyka:
1) Definicja
2) Idea
3) Zasady
4) Kto może założyć spółdzielnię socjalną
5) Aspekty prawne
6) Podstawa zatrudnienia
7) Księgowość
8) Organy spółdzielni
9) Statut
Zakładanie spółdzielni socjalnej
Czas trwania 6 godzin, tematyka szkolenia:
1) Etapy tworzenia spółdzielni socjalnej
2) Role zespołowe
3) Gdzie się udać – ośrodki wspierania ekonomii społecznej
4) Czym najczęściej zajmują się spółdzielnie socjalne
5) Zebranie założycielskie
6) Krajowy Rejestr Sądowy, REGON, NIP
7) Formy zatrudnienia
8) Zgłoszenia do odpowiednich organów
77
Spółdzielnia Socjalna Figa
Szkolenie kuchenne
Celem szkolenia jest przedstawienie sposobu funkcjonowania zaplecza kuchennego w bistro Zaraz
Wracam. Po takim szkoleniu uczestnicy wiedzą w jaki sposób zorganizować pracę w swojej placówce. Potrafią również tworzyć swoje przepisy i receptury w taki sposób, aby zgodne były one z ideą
i charakterem lokalu.
Czas trwania min. 20 godzin, tematyka szkolenia:
1) Idea francuskiego bistro
2) Wykorzystanie lokalności
3) Sezonowość
4) Fair trade
5) Co? Jak? I gdzie kupować.
6) Podstawy wyposażenia kuchennego
7) Ergonomia w kuchni
8) Historia tarty i jej lokalne odmiany
9) Ciasto na tartę
10) Sposoby wypiekania tarty
11) Łączenie składników i eksperymenty ze smakiem
12) Formowanie zalewy
13) Desery
14) Zupy
15) Sałatki
16) Przekąski
17) Napoje
18) Pozostałe dania
19) Sposób podania
Obsługa klienta
Celem szkolenia jest przedstawienie sposobu funkcjonowania części barowej bistro Zaraz Wracam.
Po takim szkoleniu, jego uczestnik wie, w jaki sposób zorganizować serwis w swojej placówce. Potrafi
także dobrać asortyment napojów, by był zgodny z ideą i charakterem lokalu oraz obsługiwać gości
zgodnie z zasadami savoire vivre.
Czas trwania min. 10 godzin, tematyka szkolenia:
1) Sposoby komunikacji
2) Cechy i wygląd kelnera
3) Zastawa stołowa
4) Bielizna stołowa
5) Nakrywanie do stołu
6) Noszenie naczyń
7) Obsługa gości
8) Formuła gościnności
9) Rodzaje serwisów
10) Rodzaje imprez
11) Organizacja baru
12) Urządzenia niezbędne w barze
13) Organizacja sali konsumpcyjnej
14) Podział alkoholi
15) Wódki
16) Likiery
17) Winiaki/Koniaki/Armaniaki
18) Piwo
19) Podstawy sommelierstwa
20) Kawa i jej odmiany
78
Spółdzielnia Socjalna Figa
21) Sposoby parzenia kawy
22) Herbata i jej gatunki
Zarządzanie w gastronomii
Celem szkolenia jest przedstawienie zasad prawnych funkcjonowania gastronomii oraz przybliżenie zakresu zadań managera restauracji i prezesa spółdzielni socjalnej. Uczestnik takiego szkolenia
dowiaduje się w jaki sposób spełnić wymogi zewnętrzne w stosunku do gastronomii i spółdzielni
socjalnej w trakcie jej funkcjonowania. Umie również efektywnie zarządzać zespołem pracowniczym.
Czas trwania min. 15 godzin, tematyka szkolenia:
1) Kim jest manager?
2) Funkcje managera
3) Style zarządzania
4) Planowanie pracy
5) Rekrutacja
6) Delegowanie zadań
7) Motywacja
8) Komunikacja
9) Rozwiązywanie konfliktów
10) Rodzaje osobowości pracowników
11) System HACCP
12) GHP i GMP
13) Kodeks pracy
14) Rodzaje umów
15) Obowiązki pracownika
16) Obowiązki pracodawcy
17) Normy i ogólny wymiar czasu pracy
18) Kanały promocji i reklamy
19) Podstawy ubezpieczeń
20) Umowy gospodarcze
21) Rozrachunki
22) Prowadzenie restauracji
23) Tworzenie procedur
79
Spółdzielnia Socjalna Figa
Załącznik nr 5
Program szkoleń dla personelu
Założenia do tworzenia tabeli kosztów i przychodów:
•umiejscowienie w mieście ok. 200 tys. mieszańców,
•położenie w centrum miasta,
•czynsz stały w wysokości 4000 zł,
•lokal o powierzchni ok. 100 metrów kwadr,
•brak sezonowości,
•niektóre media podłączane stopniowo np. bezprzewodowy internet, ochrona, terminal do kart płatniczych i in.,
•powstanie spółdzielni w projekcie UE przy dofinansowaniu 20.000 zł/os. i wsparciu pomostowym
1000 zł/os./mies. wypłacanym przez pierwszy rok działalności,
•pięciu członków założycieli.
koszty
13-36 miesiąc (zł/mies.)
zezwolenia (sanepid,
koncesja, opłata franczyzowa i in.)
1200
800
1200
media
5500
6500
7500
wyposażenie
25000
2500
500
zatowarowanie
10000
9000
12000
osobowe
6000
7500
10000
pozostałe (remonty,
koszty usług zewnętrznych i in.)
2500
500
200
50200
26800
31400
1-3 miesiąc (zł/mies.) 4-12 miesiąc (zł/mies.)
13-36 miesiąc (zł/mies.)
przychody
stacjonarna działalność
gastronomiczna
10000
20000
30000
catering
500
1500
2500
eventy
200
500
1000
38500
6000
1000
49200
28000
34500
inne (dotacje, wizyty
studyjne itd.)
80
1-3 miesiąc (zł/mies.) 4-12 miesiąc (zł/mies.)
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
Chojnicka
Spółdzielnia Socjalna
81
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•usługi elektroinstalatorskie, projektowanie, pielęgnacja i zakładanie terenów zielonych, działalność w zakresie dekoracji sal i pomieszczeń na
imprezy okolicznościowe,
•model w zakresie projektowania, pielęgnacji
terenów zielonych zakłada współpracę zarówno z klientami instytucjonalnymi (spółdzielnie
i wspólnoty mieszkaniowe) jak i klientami z sektora prywatnego,
•sprawne działanie spółdzielni zapewnić mają
wykwalifikowani pracownicy: elektryk z uprawnieniami typu E, G1 do 1kV oraz doświadczeniem w branży, przeszkolony personel zajmujący się terenami zielonymi,
•zatrudnieni pracownicy powinni mieć orzeczoną niepełnosprawność w stopniu lekkim lub
średnim,
•główne nakłady inwestycyjne obejmą narzędzia
specjalistyczne (m.in. młot udarowy, urządzenia
pomiarowe, bruzdownica) i sprzęt do pielęgnacji terenów zielonych (m.in. wertykulator, rozdrabniacz, glebogryzarka, dmuchawa, narzędzia
drobne) oraz aby zapewnić mobilność pracowników samochód z przyczepą do przewożenia
FORMAT BIZNESOWY
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
1.Działalność elektroinstalatoraska
2.Działalność związana z projektowaniem, pielęgnacją oraz zakładaniem terenów zielonych
3.Działalność w zakresie dekoracji sal i pomieszczeń na potrzeby imprez okolicznościowych
1. Propozycja wartości
Wzrastające w ostatnich latach zapotrzebowanie
na usługi w zakresie projektowania i wykonawstwa ogrodów związane jest przede wszystkim ze
wzrostem poziomu życia ludności oraz panującą
modą na ekologię i styl życia bliżej natury. Czynniki te mają duże znaczenie zwłaszcza w naszym
regionie. Ogród zaprojektowany i wykonany przez
specjalistyczną firmę w sposób zdecydowany różni się od ogrodu wykonanego przez właściciela
posesji we własnym zakresie. Posiadanie ogrodu zrealizowanego na profesjonalnym poziomie
wyróżnia zdecydowanie właściciela, co generuje
wśród otoczenia chęć dorównania mu. Dobrze
wykonaną usługę elektroinstalatorską cechuje
sposób wykonania instalacji oraz stosowanie no82
większych narzędzi – łącznie koszt minimum
43 000,00 zł.,
•zgodnie z założeniami modelu biznesowego
główne źródło przychodów stanowić będą
przychody z wykonanych usług elektroinstalatorskich (60%), drugim największym źródłem
dochodów będzie wykonywanie usług związanych z terenami zielonymi (30%) a pozostałe
dochody zapewnią usługi dekorowania sal przy
imprezach okolicznościowych (10%),
•kanały pozyskiwania klientów opisane w modelu biznesowym obejmują kolportaż ulotek,
zamieszczanie ogłoszeń w lokalnych sklepach
oferujących materiały budowlane i ogrodnicze,
postawienie billboardu na nowo wybudowanych osiedlach,
•ważną osobą w przedsiębiorstwie opartym na
tym modelu biznesowym jest prezes, który
musi posiadać doświadczenie w prowadzeniu
firmy wielobranżowej,
•koszty prowadzenia przedsiębiorstwa to głównie wypłaty, koszt najmu powierzchni biurowej
i powierzchni do przechowywania urządzeń,
koszty eksploatacji urządzeń specjalistycznych
oraz koszt dojazdu do klienta.
wych technologii i rozwiązań m. in w oświetleniu
i oszczędności energii. Kompleksowa usługa związana jest zarówno z załatwieniem formalności
z zakładem energetycznym jak również profesjonalnym wykonaniem nowej instalacji czy przerobieniem już istniejącej. Tak proponowana usługa
oszczędza czas klienta na szukanie dodatkowych
fachowców. Aranżacja i dekorowanie sal na imprezy okolicznościowe to usługa dająca klientowi
poczucie estetyki oraz podniesienie atrakcyjności
organizowanej imprezy. Wygląd zaaranżowany
w odpowiednim klimacie spowoduje większe zadowolenia gości, pamiętając o tym, że najczęściej
zostaje uwieczniony na zdjęciach czy nagraniach
wideo.
2.Segmenty klientów
Klienci prywatni
Klientami Spółdzielni w branży elektroinstalacyjnej oraz tej związanej z terenami zielonymi są
przede wszystkim osoby budujące nowe domy
jednorodzinne jak i wielorodzinne czy też właściciele istniejących już domów.
Klienci instytucjonalni
Klienci instytucjonalni to podmioty, które w ramach swoich zadań statutowych posiadają
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
w zagospodarowaniu tereny zielone lub obiekty
wymagające naprawy i konserwacji sieci elektrycznych. Najczęściej warunkiem pozyskania
tego typu klienta jest przystąpienie do przetargu.
W przypadku zastosowania klauzuli społecznej,
spółdzielnia ma większą szanse na pozyskanie
klienta.
Klienci biznesowi
Ważnym segmentem klientów są spółdzielnie
i wspólnoty mieszkaniowe, które na swoich terenach posiadają tereny zielone które należy
posprzątać, utrzymać w czystości czy tez odpowiednio zagospodarować. Klientom tym można
zaoferować kompleksową usługę połączoną z naprawą i konserwacją instalacji elektrycznej. Wśród
klientów biznesowych możemy pozyskać tych
którzy szukają podwykonawców (np. firma która
wygrała przetarg).
3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie)
Najbardziej wyspecjalizowany personel potrzebny
jest przy wykonywaniu usług elektroinstalatorskich. Do wykonywania instalacji elektrycznych
w zależności od zlecenia potrzebna jest min. 1
osoba. Jednak dla szybkości wykonywania usług
instalacje powinny wykonywać 2 osoby - jedna
z nich przygotowująca powierzchnię i otwory pod
instalację, druga zaś wykonująca montaż i przyłącz instalacji. Do układania instalacji elektrycznych przynajmniej jedna z osób powinna posiadać
podstawowe uprawnienia energetyczne (uprawnienia typu E, G1 do 1kV odnawiane co 5 lat).
Osoba wykonująca tą funkcję projektuje instalacje
i sieci elektryczne, posiada umiejętności w wykonywaniu przeglądów technicznych, konserwacji
oraz napraw instalacji. Elektryk przeprowadza
konserwacje oraz naprawia układy automatyki.
Specyfika zawodu wymaga od niego dużej koncentracji, dokładności oraz odpowiedniej wiedzy.
W przypadku dużych zleceń przy układaniu instalacji i przygotowaniu podłoża możliwa jest pomoc
pracowników zajmujących się innymi branżami
w spółdzielni. Zespół elektroinstalatorski powinien ukończyć podstawowe kursy i szkolenia z zakresu:
•Inspekcji elektroenergetycznej u odbiorców
•Wykrywania i likwidacji nielegalnego poboru
energii elektrycznej
•Szkolenie przeciwpożarowe – zakłady pracy
lęgnacji terenów zielonych oraz projektowania
ogrodów. Osoby te powinny posiadać wiedzę nt.
panujących trendów w ogrodnictwie oraz samemu umieć zaaranżować ogród. Personel też może
również dodatkowo przeszkolony w zakresie dekorowania wnętrz, wizualnego przygotowania sali
do imprez okolicznościowych.
Manager/Prezes - Osoba zarządzająca spółdzielnią, posiadająca wiedzę nt. działalności firmy wielobranżowej. Osoba ta powinna posiadać podstawową wiedzę nt. rynku usług branży elektrycznej,
ogrodniczej, i projektowania i terenów zielonych.
Prezes powinien mieć również umiejętności
i uprawnienia do wykonywania prac elektroinstalatorskich oraz:
•Minimum roczne doświadczenie na stanowisku
kierowniczym lub pełnienia funkcji majstra.
•Minimum średnie wykształcenie
•Podstawy wiedzy o ekonomii społecznej i spółdzielczości socjalnej
•Podstawy księgowości, prawa pracy i kalkulacji
kosztów
•Znajomość przepisów BHP
•Prawo jazdy kat B
Członkowie/członkowie zarządu - pracownik
w branży elektroinstalatorskiej:
•Ukończony kurs teoretyczno - praktyczny w zakresie projektowania i zakładania instalacji elektrycznych.
•Znajomość przepisów BHP.
•Podstawową wiedzę z zakresu budownictwa.
•Minimum uprawnienia E i G1
•Prawo jazdy kat. B.
Członkowie/członkowie zarządu- pracownicy
branży projektowania, zakładania i pielęgnacji terenów zielonych oraz okolicznościowego dekorowania sal:
•Ukończony kurs pielęgnacji terenów zielonych
•Ukończony kurs dekorowania i aranżacji wnętrz
•Znajomość przepisów BHP
•Prawo jazdy kat. B
Personel spółdzielni, szczególnie osób zajmujące
się działalnością związaną z pielęgnację i zakładaniem terenów zielonych może składać się z osób
niepełnosprawnych z niskim lub umiarkowanym
stopniem niepełnosprawności. Istnieje możliwość
refundacji kosztów ich zatrudnienia ze środków
PFRON.
Minimalny kapitał początkowy na uruchomienie
Personel zajmujący się terenami zielonymi po- tego typu działalności opiewa na kwotę około 43
winien posiadać kurs z zakresu zakładania i pie- tysięcy złotych, co równe jest pięciu dotacjom
83
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
z funduszu pracy dla członków przystępujących
do spółdzielni socjalnej. W ramach tych środków
możemy do około 10 % przeznaczyć na zakup
materiałów do wykonania usługi, jednak korzystniejszym rozwiązaniem jest wynegocjowanie od
dostawców i hurtowników dłuższego terminu
płatności lub zaciągnięcia kredytu konsumenckiego. Jeżeli w pierwszym miesiącu działalności zamierzamy przystąpić samodzielnie do przetargu,
konieczne będzie posiadanie środków na wadia
czy gwarancję należytego wykonania zadania.
Przy zamówieniach publicznych budowlanych
o wartości około 300 tys. wadium wraz z gwarancją może wynieść około 10 tysięcy złotych.
Problem ten można rozwiązać korzystając z usług
funduszu poręczeniowo-pożyczkowego.
Wśród wyposażenia spółdzielni działającej w zakresie usług elektrycznych, porządkowych najważniejszym elementem jest samochód dostawczy, który służy do transportu maszyn i urządzeń
oraz pracowników do miejsca wykonywania usługi. Pozostała część wyposażenia:
»» dla branży elektrycznej: urządzenia pomiarowe, wiertarki i młotowiertarki , bruzdownica,
oraz szereg narzędzi drobnych;
»» dla branży związanej z terenami zielonymi:
przyczepka, drabiny, kosiarki, piły, nożyce,
wertykulator, rozdrabniacz, glebogryzarka,
dmuchawa, narzędzia drobne.
Potrzebne będzie również wyposażenia biura laptop wraz z oprogramowaniem do projektowania ogrodów, drukarka ze skanerem, telefon/fax.
4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna
i procesy)
Potencjalnymi dostawcami będą gospodarstwa
ogrodnicze, hurtownie artykułów ogrodniczych,
żwirownie, piaskownie, producenci kostki brukowej. Materiały potrzebne do wykonania instalacji
ogrodniczych są pobierane w okolicznych hurtowniach. Najkorzystniejszą ofertę przedstawiają
hurtownie z którym podpisuje się stałą umowę
współpracy.
Przewóz materiałów potrzebnych do wykonania
zlecenia będzie odbywa się transportem własnym, a w razie potrzeby wynajętym środkiem
transportu od dostawców położonych najbliżej
miejsca wykonania projektu.
Spółdzielnia powinna dysponować samochodem
dostawczym, pełnym zestawem narzędzi ogrodniczych i budowlanych. Powinna również posiadać telefony ko¬mórkowe. Majątek trwały i narzędzia powinny być stopniowo modernizowane
i konserwowane w zależności od stopnia zużycia.
84
Sprzedaż usług rozpoczyna się od znalezienia potencjalnych klientów z którymi będą prowadzone
rozmowy mające na celu ustalenie zakresu wykonania usługi. Po jasno określonych zasadach będzie podpisywana umowa na wykonywane prace.
W przypadku usług projektowania i pielęgnacji
terenów zielonych oraz zakładania ogrodów ważnym elementem jest projekt oraz jego konsultacja
z klientem. Po zakończeniu prac inwestor otrzymuje gwarancję terminową.
5. Relacje z klientami
Klienci prywatni to osoby które wymagają profesjonalnej wiedzy, szybkości wykonania, pomysłowej aranżacji, fachowego doradztwa i przystępnej ceny. Właściciele istniejących domów będą
wymagali doradztwa i kompleksowego procesu
modernizacji. Ważnym elementem jest zaproponowanie modernizacji instalacji przy jak najmniejszym naruszeniu pomieszczeń.
Klienci instytucjonalni będą wymagali kompleksowego wykonania zgodnie z projektami budowlanymi będącymi załącznikami do zamówienia
publicznego. Klientom instytucjonalnym zależy
przede wszystkim na czasowym i dokładnym wykonaniu, klienci ci bardzo często korzystają z dofinansowań i obłożeni są terminami rozliczania
i odbioru robót.
Klienci biznesowi np. spółdzielnie mieszkaniowe
wymagają stałej współpracy, szybkich reakcji przy
awariach instalacji. Firmy u których spółdzielnia
świadczy usługi w ramach podwykonawstwa wymagają umiejętności poruszania się wśród innych
ekip budowlanych, dyspozycyjności i elastyczności przy wykonywaniu zlecenia oraz terminowego
wykonania. Ważnym elementem jest podpisanie
odpowiedniej umowy z firmą która zleca podwykonawstwo. Należy zwrócić uwagę na terminy
w jakich należy wykonać usługę oraz kary i konsekwencje za nieterminowe wykonanie. Przystępując do współpracy należy dokładnie przeanalizować czy jesteśmy w stanie wykonać usługę
w określonym czasie.
6. Kanały
Najskuteczniejszym kanałem dotarcia do klienta
jest bezpośrednie spotkanie się z nim na jego budowie oraz przedstawienie swojej oferty. Dodatkowo możemy zastosować:
»» kolportaż ulotek do nowopowstających budynków,
»» zamieszczenie informacji w sklepach i marketach oferujących sprzęt dla domu i ogrodu
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
oraz w sklepach budowlanych i hurtowniach
elektrycznych,
»» nawiązanie współpracy z rzemieślnikami pracującymi we wcześniejszych etapach budowy
(przed montażem instalacji elektrycznej i zakładaniem ogrodu) np. dekarzem, murarzem,
cieślą, zbrojarzem,
»» postawienie na bilbordu na osiedlu gdzie buduje się nowe domy,
»» przystąpienie do przetargu lub propozycja złożenia oferty wspólnej z innymi rzemieślnikami.
»» Niezwykle skutecznym kanałem jest „poczta
pantoflowa”.
7. Strumienie przychodów
Przychody w naszej spółdzielni powstają w wyniku sprzedaży podstawowych usług w trzech branżach działalności:
•działalność elektroinstalatorska - 60 % ogółu
przychodów. Największy przychód z tej działalności powstaje w wyniku wykonania nowych
instalacji elektrycznych i odgromowych. Wykonanie takiego przyłącza jest mniej czasochłonne, ponieważ nie trzeba usuwać podłoża pod
instalację, wykonywać bruzd, a jedynie otwory
pomiędzy pomieszczeniami,
•przeróbka istniejących już instalacji generuje
mniejsze zyski, chociaż do ceny usługi doliczmy
wykonanie bruzd i demontaż tynków, to jednak
czas poświęcony na te czynności powoduje, iż
zlecenie jest wykonywane dłużej niż położenie
nowej instalacji,
•podłączenie instalacji odgromowej to usługa
najrzadziej wykonywana przez elektryków, wymaga najmniejszych nakładów pracy, jest jedną
z krócej wykonywanych prac elektroinstalatorskich,
•projektowanie i wykonywanie terenów zielonych - 30 % ogółu przychodów. W ramach tej
branży największe przychody stanowi pielęgnacja istniejących już terenów zielonych.
•Przy podpisanych stałych umowach czy wygranych przetargach daje stałość zleceń i regularność przychodów. W ramach tych usług
następują jedynie niewielkie modernizacje. Projektowanie i zakładanie terenów zielonych jest
to usługa wymagającą dużej specjalizacji i pomysłowości. Umiejętność przekonania klienta
do naszego projektu jest podstawowym czynnikiem decydującym o tym czy pozyskamy zlecenie po wykonaniu którego pojawi się przychód,
•projektowanie i dekorowanie sal i pomieszczeń
na imprezy okolicznościowe – 10 % ogółu przychodów. To branża która nie wymaga upraw-
nień, dużej wiedzy oraz nakładu kosztów. Mogą
ja wykonywać osoby które maja zmysł dekoratorski np. osoby zajmujące się projektowaniem
ogrodów. Usługi dekorowania pomieszczeń
i sal na potrzeby imprez okolicznościowych
często leżą w gestii organizatorów, właścicieli
restauracji, osób prywatnych czy instytucji gdzie
często nie jest to ich specjalizacja. W mniejszych
miejscowościach jest bardzo mało firm specjalizujących się w tej dziedzinie ponieważ działalność
ta nie gwarantuje przetrwania takiej firmy, może
być jedynie realizowana jako działalność dodatkowa. Jako jedna z usług wielobranżowej spółdzielni
może stanowić źródło przychodów w czasie sezonów słabszych dla pozostałych branż.
8. Struktura kosztów
Koszty stałe
Podstawowy koszt funkcjonowania takiej firmy
to koszt lokalu. Spółdzielnia wielobranżowa działająca w tym zakresie posiada maszyny i urządzenia,
które wymagają pomieszczeń do przechowywania maszyn i urządzeń, materiałów budowlanych.
Ważne jest też zabezpieczanie sprzętów alarmem
i odpowiednie ubezpieczenie przed kradzieżą. Kolejnym kosztem podstawowym są koszty personelu.
W spółdzielni socjalnej zatrudniając osoby niepełnosprawne możemy znacznie zmniejszyć je korzystając do Systemu Obsługi Dofinansowań z PFRON.
Pozostałe koszty to naprawa i konserwacja maszyn,
urządzeń, pojazdu, koszty transportu.
Koszty zmienne
Wśród kosztów uzyskania przychodu pojawią się
przede wszystkim te związane z zakupem materiałów do wykonania instalacji elektrycznych,
materiałów do wykonania i pielęgnacji terenów
zielonych, szereg materiałów eksploatacyjnych.
Ważnym elementem jest to aby przy wykonaniu
usługi proponować klientowi dostarczenie materiałów. Niewiedza klienta może spowodować iż
będziemy zmuszeni do zamontowania materiałów
o niskiej jakości co może potem wpłynąć na naszą
opinię. Dodatkowo możemy zaproponować klientowi korzystniejsze ceny materiałów. Realizując
zadania w ramach przetargów powinniśmy decydować się na wykonanie usługi wraz z dostarczeniem materiałów. Kosztorysy inwestorskie zawierają koszty dostawy materiałów na budowę które
w rzeczywistości bywają dużo niższe.
9. Wsparcie ze strony franczyzodawcy
W początkowej fazie wdrożenia modelu franczyzodawca oferuje przede wszystkim wsparcie
85
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
szkoleniowe - teoretyczne i praktyczne z zakresu działalności związanej z zakładaniem i pielęgnowaniem terenów zielonych oraz aranżacji
i dekorowania wnętrz. Dodatkowo wesprze franczyzobiorcę przy planowaniu, tworzeniu podmiotu - przeprowadzenie szkolenia i warsztatów
z zakresu zakładania i działalności spółdzielni
socjalnej. Wskaże również jakiego typu szkolenia
specjalistyczne związane z energetyką i elektroinstalatorstwem trzeba odbyć i kto może je przeprowadzić. Franczyzodawca pomoże również znaleźć
kursy dofinansowane ze środków zewnętrznych
oraz wesprze podmiot w załatwianiu formalności i pozyskaniu refundacji kosztów zatrudnienia
niepełnosprawnych pracowników spółdzielni.
Dodatkowo użyczone zostaną wszelkiego rodzaju
dokumenty, cenniki, formularze ofertowe. Istnieje
również możliwość wsparcia ze strony franczyzodawcy w zakresie marketingu- tworzenia oferty,
wsparcia przy rozmowach z klientem, kontaktach
i negocjacjach z dostawcami np. negocjowanie
rabatu.
Załączniki:
1. Umowa franczyzy
2. Schemat struktury organizacyjnej
3. Program szkolenia personelu
4. Zestawienie finansowe
Załącznik nr 1
UMOWA FRANCZYZY
Zawarta w ................., w dniu ................... w sprawie udzielenia franczyzy pomiędzy Chojnicką
Spółdzielnią Socjalną z siedzibą w Chojnicach, reprezentowaną przez:
1. ……………………………….
2. ………………………………. Zwaną dalej franczyzodawcą
a .......................................................... reprezentowaną przez:
1. ……………………………….
2. ………………………………. zwaną dalej franczyzobiorcą.
§1
Przedmiotem umowy jest udzielenie franczyzy na prowadzone przez franczyzodawcę Chojnickiej
Spółdzielni Socjalnej.
§2
Franczyzodawca zastrzega sobie prawo własności do logo i innych znaków towarowych, nazw handlowych, przepisów oraz opracowanej formuły obsługi klienta.
§3
Franczyzobiorca może swobodnie posługiwać się elementami zastrzeżonymi w punkcie 2 podczas
obowiązywania umowy.
§4
Franczyzobiorca nie będzie prowadzić działalności na terenie gminy Chojnice.
§5
a.
Umowa ważna jest 3 lata od momentu jej podpisania.
b.Istnieje możliwość przedłużania umowy po jej wygaśnięciu o kolejne 3 lata.
c.
Umowa zostaje rozwiązana w przypadku nie wypełniania jej warunków przez jedną ze stron.
W pozostałych przypadkach okres jej wypowiedzenia to dwa miesiące, licząc od pierwszego dnia miesiąca, następującego po doręczeniu pisemnego wypowiedzenia.
d.
Umowa ulega rozwiązaniu w przypadku rozwiązania/likwidacji jednej ze stron.
§6
Franczyzodawca zobowiązuje się do:
»» wsparcia szkoleniowego; teoretyczne i praktyczne z zakresu działalności związanej z zakładaniem
i pielęgnowaniem terenów zielonych oraz aranżacji i dekorowania wnętrz
86
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
»» wsparcia przy planowaniu, tworzeniu podmiotu - przeprowadzenia szkolenia i warsztatów z zakresu zakładania i działalności spółdzielni socjalnej.
»» zaprojektowania ścieżki szkoleń dla personelu
»» pomocy w znalezieniu kursów dofinansowanych ze środków zewnętrznych
»» pomocy przy załatwianiu formalności i pozyskaniu refundacji kosztów zatrudnienia niepełnosprawnych pracowników spółdzielni w ramach PFRON.
»» użyczenia wszelkiego rodzaju wzorów dokumentów, cenników, formularzy ofertowych.
»» wsparcia w zakresie marketingu; tworzenia oferty, wsparcia przy rozmowach z klientem, kontaktach i negocjacjach z dostawcami np. negocjowanie rabatu.
§7
Franczyzobiorca zobowiązuje się do:
a. Wykorzystywania przepisów tylko i wyłącznie w celu gospodarczym w ramach franczyzy
b. Uiszczania comiesięcznej opłaty franczyzowej na konto .....................................................................
w wysokości 0 zł przez pierwsze trzy miesiące (licząc od pierwszego dnia miesiąca następującego
po miesiącu, w którym podpisana została umowa), oraz 500 zł do końca trwania umowy.
c. Dostosowania się do zaleceń lub sugestii franczyzodawcy w kwestiach biznesowych.
d. Podporządkowania się zasadom i przepisom wynikającym z opracowanej formuły obsługi klienta.
e. Konsultowania z franczyzodawcą kluczowych decyzji biznesowych.
§8
Działalność franczyzobiorcy podlega kontroli. Kontrolę taką franczyzodawca przeprowadza raz na dwa
miesiące. Podczas niej ma prawo do śledzenia prac franczyzobiorcy. Ma również prawo wglądu do
dokumentacji firmowej. Z każdej z kontroli sporządzany jest protokół wraz z listą zaleceń. Rażące zaniedbania i nie dostosowanie się do zaleceń franczyzodawcy karane będą grzywną finansową,
a w ostateczności wypowiedzeniem umowy ze skutkiem natychmiastowym.
§9
Umowa została sporządzona w dwóch egzemplarzach. Po jednej kopii otrzymuje każda ze stron.
Franczyzodawca
…………………………….. ……………………………
Franczyzobiorca
Załącznik nr 2
SCHEMAT STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
Prezes/osoba z uprawnieniami
energetycznymi
osoba zajmująca się
projektowaniem terenów
zielonych oraz pomieszczeń
Kosztorysant, osoba zajmująca się
przygotowaniem ofert i sporządzająca kosztorysy inwestorskie
Pracownicy terenów zielonych
oraz dekoracji sal i pomieszczeń
Pracownicy branży
elekroisntalatorskiej
87
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
Załącznik nr 3
Program szkolenia personelu
Uprawnienia Energetyczne typu E do 1 kV
1. Urządzenia prądotwórcze przyłączone do krajowej sieci elektroenergetycznej bez względu na wysokość napięcia znamionowego;
2. Urządzenia, instalacje i sieci elektroenergetyczne o napięciu nie wyższym niż 1 kV;
3. Urządzenia, instalacje i sieci o napięciu znamionowym powyżej 1 kV;
4. Zespoły prądotwórcze o mocy powyżej 50 kW;
5. Urządzenia elektrotermiczne;
6. Urządzenia do elektrolizy;
7. Sieci elektrycznego oświetlenia ulicznego;
8. Elektryczna sieć trakcyjna;
9. Elektryczne urządzenia w wykonaniu przeciwwybuchowym;
10.Aparatura kontrolno-pomiarowa oraz urządzenia i instalacje automatycznej regulacji; sterowania
i zabezpieczeń urządzeń i instalacji wymienionych w pkt. 1-9.
Urządzanie i projektowanie terenów zieleni
1. Planowanie ogrodu
•zasady projektowania,
•kształtowanie przestrzeni,
2. Stylizowanie ogrodu
•zasady stylizacji,
•styl formalny , nowoczesny, wiejski , dalekowschodni
•ogród w mieście,
•ogród wiejski.
3. Rośliny w projekcie
•skala , kształt i masa,
•rodzaje gleb,
•rodzaje roślin – akcenty,
•szkielet ogrodu,
•uprawa naturalna
•rozmnażanie roślin, cięcie, pielęgnacja,
4. Projektowanie terenów zielonych
•założenia projektu,
•pomiary działki, skala działki
•plan nasadzeń,
•oznaczenia graficzne w projektowaniu zieleni,
•rodzaje planów,
•podstawy rysunku,
•projektowanie komputerowe,
5. Elementy ogrodu
•przygotowanie terenu,
•elementy małej architektury,
•nawierzchnie,
•woda,
•oświetlenie
•doniczki i pojemniki
6. Wybór roślin
•wzory nasadzeń,
•rodzaje stanowisk,
•pokroje roślin,
•pory roku
88
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
Księgowość w spółdzielniach socjalnych
1. Przedstawienie listy aktywów prawnych i ich omówienie
Sytuacje, w których Podmioty Ekonomii Społecznej powinny korzystać z danego aktu
Omówienie treści rozporządzeń
Ustawa o rachunkowości
Podział kosztów w PES
Specyfika rozliczania wyniku finansowego
2. Omówienie zakresu odpowiedzialności księgowego oraz kierownika jednostki
Sankcje karne za nieprawidłowe prowadzenie ksiąg i sporządzenie sprawozdania finansowegoPrezentacja poszczególnych zasad rachunkowości
Opis oraz przykładowe zastosowanie w praktyce
Omówienie wymogów ustawy o rachunkowości dot. dokumentacji zasad rachunkowości
Przykładowy plan kont
Wyodrębnienie przychodów i kosztów realizowanych projektów
3. Ustawa o działalności pożytku publicznego a prowadzenie księgowości w organizacjach pozarządowych
Wyjaśnienie pojęć: działalność pożytku publicznego, działalność nieodpłatna i odpłatna
Różnice między działalnością odpłatną i działalnością gospodarczą
rachunkowe wyodrębnienie działalności odpłatnej pożytku publicznego
Przywileje organizacji posiadających status pożytku publicznego
Księgowo-podatkowe aspekty wolontariatu
4. Omówienie elementów i zasad sporządzania sprawozdania finansowego
5. Omówienie zasad ewidencji rzeczowych aktywów trwałych
6. Zasady funkcjonowania kontrolingu w organizacji
Wdrażanie i monitorowanie kontrolingu
Zrozumienie terminu „kontroling”
Możliwość wykorzystania koncepcji rachunkowości zarządczej i kontrolingu w zarządzaniu organizacją
Szkolenie z zakresu podstaw ekonomii społecznej
1. Formalno-prawne aspekty zakładania i funkcjonowania podmiotów Ekonomii Społecznej
2. Źródła finansowanie spółdzielni socjalnych
3. Środki unijne i krajowe o które może ubiegać się Spółdzielnia Socjalna
4. Zarządzanie Spółdzielnią Socjalną:
5. Bieżąca działalność gospodarcza i statutowa
6. Pozyskiwanie zamówień, zleceń, działalność promocyjna
7. Przetargi, zadania publiczne,
8. Przygotowanie ofert
9. Realizacja zadań i inwestycji długo i krótkookresowych
10.Zatrudnienie w spółdzielni socjalnej
11.Reintegracja społeczna w spółdzielniach socjalnych
12.Członkowie spółdzielni, organy, ich zadania i kompetencje
13.Kontrola w spółdzielni socjalnej, lustracja, związki rewizyjne
89
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
Załącznik nr 3
Zestawienie finansowe. Rachunek zysków i strat.
Lp.
Wyszczególnienie
A
Przychody
netto ze
sprzedaży
i zrównane z nimi,
w tym:
I. Przychód
ze sprzedaży
usług/produktów
2013
2014
2015
331 750
1 666 791
1 913 995
456 000 470 300
331 750
1 666 791 1 913 995
416 879 435 379
349 479
1 621 310
1 857 659
8 575
34 300
34 300
I kw.
II kw.
III kw.
165 450,0
456 000 470 300
165 450
208 078,5
IV kw.
II. Zmiana
stanu produktów
III. Przychód
ze sprzedaży
towarów
B
Koszty
działalności
operacyjnej
I. Amortyzacja
4 075
II. Zużycie
materiałów
i energii
55 000
114 500 121 000
94 000
439 425
511 560
III. Usługi
obce
9 900
12 900
12 900
12 900
56 760
62 436
IV. Podatki
i opłaty,
w tym:
3 000
3 000
3 000
3 000
12 600
13 230
V. Wynagrodzenia
91 900
210 700 220 000
171 800
811 440
931 739
VI. Ubezpieczenia społeczne i inne
świadczenia
16 104
16 104
16 104
16 104
70 855
77 941
VII. Pozostałe koszty
rodzajowe
28 100,00
51 100
53 800
43 100
195 930
226 454
VIII. Wartość
sprzedanych
towarów
i materiałów
90
8 575
8 575
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
C
ZYSK /
STRATA NA
SPRZEDAŻY
(A-B)
D
Pozostałe
przychody
operacyjne
E
Pozostałe
koszty operacyjne
F
-7 629
ZYSK /
STRATA NA
DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ
(C+D-E)
G
Przychody
finansowe
H
Koszty finansowe
I
ZYSK/STRA- -7 629
TA BRUTTO
NA DZIAŁALNOŚCI
GOSPODARCZEJ
(F+G-H)
J.
Wyniki
zdarzeń nadzwyczajnych
K
ZYSK /
STRATA
BRUTTO
(I+/-J)
L
Podatek
dochodowy
stopa podatku dochodowego
M
Pozostałe
obowiązkowe zmniejszenia zysku
(zwiększenia
straty)
N
ZYSK/STRATA NETTO
(K-L-M)
-42 629
39 121
34 921
-17 729
45 481
56 336
35 000
39 121
34 921
-17 729
45 481
56 336
39 121
34 921
-17 729
45 481
56 336
39 121
34 921
-17 729
45 481
56 336
7 433
6 635
8 641
10 704
19%
19%
19%
19%
19%
19%
-7 629
31 688
28 286
-17 729
36 839
45 632
-7 629
91
Chojnicka Spółdzielnia Socjalna
Rentowność sprzedaży.
Lp.
1.
2.
3.
4.
Wskaźniki
rentowności
2013
2014
2015
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
Rentowność sprzedaży na
poziomie
zysku na
sprzedaży
-25,8%
8,6%
7,4%
-5,3%
2,7%
2,9%
Rentowność sprzedaży na
poziomie
zysku na
działalności
operacyjnej
-4,6%
8,6%
7,4%
-5,3%
2,7%
2,9%
Rentowność sprzedaży na
poziomie
zysku na
działalności
gospodarczej
-4,6%
8,6%
7,4%
-5,3%
2,7%
2,9%
Rentowność
sprzedaży
na poziomie zysku
netto
-4,6%
6,9%
6,0%
-5,3%
2,2%
2,4%
Uwaga: Zestawienie sporządzone dla 6-osobowej spółdzielni socjalnej.
92
Spółdzielnia Socjalna 50+
Spółdzielnia Socjalna 50 +
93
Spółdzielnia Socjalna 50+
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•usługi opiekuńcze świadczone przez osoby 50+
oraz osoby niepełnosprawne na rzecz osób
starszych i chorych,
•dla stabilizacji przychodów warto zadbać o stałe
umowy z lokalnym ośrodkiem pomocy społecznej, przy czym warto zweryfikować czy ceny
za godzinę opieki jakie występują (ostatecznie
wygrywają) w przetargach pozwolą na utrzymanie się spółdzielni (zwłaszcza przy założeniu
zatrudniania pracowników na umowę o pracę),
•brak szczególnych wymagań dot. wyposażenia i sprzętu (usługi wykonywane w miejscu
zamieszkania klienta i w oparciu o przedmioty
osobiste klienta), przez co możliwość rozpoczęcia bez większych inwestycji w sprzęt, konieczność inwestycji w personel,
•należy zwrócić uwagę na predyspozycje psychospołeczne i umiejętności opiekuńcze pracowników bezpośrednio zaangażowanych
w opiekę (konieczność zapewnienie ewentualnego przeszkolenia, a przede wszystkim przetestowania np. w doku pomocy społecznej
i weryfikacji czy dana osoba chce pracować na
takim stanowisku i czy ma ku temu predyspozycje),
•konieczność koordynacji zleceń od osób fizycznych (min. 0,5 etatu kierownika),
•konieczność dbałości o przepływ informacji
między pracownikami (dla większej efektywności spotkania poza czasem pracy i poza sieFORMAT BIZNESOWY
1. Segmenty klientów
Głównymi zleceniodawcami usług opiekuńczych
są samorządy terytorialne na poziomie powiatów
i gmin oraz osoby fizyczne. W przypadku samorządu, podstawowymi formami zawierania umów
są konkursy, przetargi. Ich realizacja zapewni nam
stałe zlecenia (umowy podpisywane przez miejskie, gminne ośrodki pomocy społecznej na rok,
dwa). Niestety w tym przypadku cena uzyskiwana za 1 godzinę usługi jest znacznie niższa niż na
wolnym rynku. To wynik ograniczeń wynikających
z budżetów gminy, miasta, który musi zapewnić
usługi opiekuńcze coraz to większej liczbie klientów.
W przypadku osób indywidualnych - bezpośrednie zlecenie realizacji usługi od klienta, wymaga
wcześniejszego „dotarcia” do klienta ale zapewnia
wyższą kwotę uzyskaną za ten sam rodzaj usłu94
dzibą spółdzielni), w przypadku spółdzielni
osób fizycznych również wymiana informacji
dot. sytuacji finansowej spółdzielni i przyszłych
klientów,
•ważna umiejętność zdobywania zaufania w środowisku lokalnym i u klientów indywidualnych,
konieczność budowania lojalności i zapewnienia stałej współpracy, również z osobami fizycznymi,
•marketing oparty o polecenia i rekomendacje
klientów wsparty promocją przez zaprzyjaźnione organizacje, spółdzielnie mieszkaniowe, parafie, członków rodzin i znajomych,
•forma rozliczeń z klientami:
»» osoby fizyczne – gotówka do ręki opiekunki,
najczęściej po odbiorze renty / emerytury
przez klienta (konieczność zapewnienia bezpieczeństwa w obrocie gotówkowym),
»» gmina – 14 dni po wykonaniu usługi,
•model przychodów przewiduje korzystanie
z dofinansowania PFRON do wynagrodzeń
pracowników niepełnosprawnych (ok. 40%
przychodów pochodzi z tego źródła, co wpływa
na możliwość konkurowania również w oparciu
o cenę), bez tego dofinansowania przy założeniach podanych w modelu działalność jest nierentowna,
•z uwagi na niską rentowność koniczność minimalizacji kosztów,
•możliwość wykorzystania modelu do aktywizacji osób 50+ i osób niepełnosprawnych.
gi. To nasi najważniejsi klienci, zwłaszcza że są to
w większości przypadków osoby znajome (mama
sąsiadki, ciocia męża itp.). Ciężar zabezpieczenia
ludzi stale lub okresowo potrzebujących pomocy
osób trzecich przeniesiony jest na ich rodzinę,
a gdy ta nie może spełnić odpowiedniego zabezpieczenia - na podmioty do tego przygotowane,
w tym na spółdzielnie socjalne. Wzrost zapotrzebowania na usługi opiekuńcze związany jest
również ze zmianą modelu rodziny, starzejącym
się społeczeństwem, wydłużonym wiekiem emerytalnym i migracją młodszego pokolenia.
2. Propozycja wartości
Pierwszym krokiem, jaki powinniśmy podjąć jest
zastanowienie się nad rynkiem usług, które chcemy świadczyć. Muszą one być „częścią wspólną”
tego, co ktoś chce otrzymać i tego co my możemy przekazać. Zajmujemy się organizacją pomocy w formie usług opiekuńczych w domach osób
Spółdzielnia Socjalna 50+
chorych, starszych czy niepełnosprawnych. Zaspakajamy w ten sposób podstawowe potrzeby
fizjologiczne (biologiczne) oraz psychospołeczne
naszych klientów.
Każdy człowiek ma potrzebę odżywiania, wydalania, oddychania, czystości, ruchu czy też wypoczynku. Poprzez zapewnienie codziennej toalety,
pielęgnacji, sporządzeniu posiłków pomagamy
w zaspokojeniu codziennych potrzeb życiowych.
Osobom samotnym, które z powodu wieku, choroby lub innych przyczyn wymagają pomocy innych, w miarę możliwości , zapewniamy też kontakty z otoczeniem. Poprzez swoją obecność przy
i w domu klienta, zapewniamy mu potrzebę bezpieczeństwa i stabilizacji, a także istotną potrzebę
psychospołeczną, jakimi są kontakty społeczne
oraz uczucia.
Nasza oferta usług opiekuńczych czy asystenckich w przypadku osób niepełnosprawnych
zmniejsza problemy wieku podeszłego czy tez
deficyty wzrokowe słuchowe, ruchowe. To my zapewniamy klientom stały nadzór (np. przyjmowanie leków), pomoc w czynnościach życia codziennego a niekiedy pozytywnie wpływamy na zmiany
zachodzące w rodzinie w przypadku choroby jednego z jej członków.
Inne podmioty działające na rynku usług opiekuńczych to w przeważającej większości osoby fizyczne. Spółdzielnia socjalna wystawia zaś rachunki
za wykonane usługi opiekuńcze, które zgodnie
z ustawą o podatku dochodowym od osób fizycznych są wydatkami nielimitowanymi w uldze
rehabilitacyjnej. Możliwość jej zastosowania jest
możliwością częściowego odzyskania wydatków
przeznaczonych na opiekę ON w ich domu.
3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie)
Świadczenie usług opiekuńczych nie wymaga
dodatkowego wyposażenia poza przedmiotami osobistymi klienta. Materace p/odleżynowe,
uchwyty, wysięgniki, drabinki, przybory toaletowe
i sprzęt gospodarstwa domowego jest wyposażeniem klienta. Aby dostarczać tego rodzaju usługi
nie potrzebujemy środków transportu a w przypadku załatwiania „spraw na mieście „ takich jak
urząd, przychodnia itp. korzystamy z transportu
publicznego.
Niezbędny i podstawowy zasób to ludzie z wielką
empatią doświadczenia wiemy, że o potrzebach
osób starszych, niepełnosprawnych nikt nie wie
więcej niż oni sami lub ludzie w podobnej sytuacji
życiowej. Widzimy tu możliwość wykorzystania
tego modelu biznesowego do aktywizacji osób
niepełnosprawnych oraz tych z doświadczeniem
życiowym a mających lat 50+. Do każdego klienta potrzebujemy jednej opiekunki. W warunkach
Spółdzielni socjalnej, pracowników merytorycznych= opiekunek musi wiec być co najmniej 5. Te,
które dotychczas wykonywały inne zawody, które
nie miały odpowiednich kwalifikacji do zawodu
opiekunki czy asystentki ON - wszystkie zgłosiły się do Domu Pomocy Społecznej jako wolontariuszki. Tu można się przekonać czy nadaje się
do tego rodzaju pracy. Tu jest „szkoła życia”, różnorodne zadania, różne przypadki, różne osoby
i zawodowy personel, który służył pomocą i był
wdzięczny za pomoc, jaką otrzymał od nas, jako
wolontariuszek. Dostępność bezpłatnych szkoleń
w temacie opieki nad osobami trwale unieruchomionymi czy asystent osoby niepełnosprawnej,
jest bardzo duża. Ośrodki pomocy społecznej,
projekty z EFS-u, PCK i inne profesjonalne instytucje szkolące, organizują tego rodzaju kursy.
Biuro, księgowość, zarząd wymagają wyposażenia, które w większości domów są. To komputer,
drukarka, telefon. Przez pierwszy rok działalności
korzystałyśmy z prywatnych zasobów. Aby rozdzielić funkcje kierownika i księgowej, do zapewnienia prawidłowego funkcjonowania spółdzielni
zatrudniamy każdą w wymiarze po 1/2 etatu.
Dodatkowe 1/2 etatu przeznaczone jest na prace merytoryczną, jako asystentka osoby niepełnosprawnej. Model taki tj. połączenie pracy kierownika i asystentury ON, księgowej i opiekunki
bardzo się sprawdza i nie generuje nadmiernych
kosztów administracyjnych. 1/2 etatu kierownika
+ 1/2 etatu księgowej obsługuje 6 etatów opiekunek (asystentek), a liczba pracowników merytorycznych mogłaby się zwiększyć.
4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna
i procesy)
Podstawowym założeniem działania Spółdzielni jest „samowystarczalność”. Obsługa księgowa
wykonywana jest w ramach 1/2 etatu umowy
o pracę. Kierownik Spółdzielni zatrudniony w ramach 1/2 etatu umowy o prace. Utworzenie 3
osobowego Zarządu przy 7 osobowej załodze to
rządy prawie bezpośrednie. Żadne działania nie
są zlecane na zewnątrz. Kluczowym procesem
w funkcjonowaniu Spółdzielni są comiesięczne
spotkania wszystkich członkiń Spółdzielni lub
można powiedzieć posiedzenia Zarządu, rozszerzone o pozostałe członkinie. Tu „oczyszczamy”
się, mówimy, „co nas boli”, analizujemy co miesiąc sytuacje finansową Spółdzielni, wymieniamy
się informacjami na temat obecnych, przyszłych
95
Spółdzielnia Socjalna 50+
potencjalnych klientów, itp. Istotnym jest fakt, że
spotkania te nie odbywają się w siedzibie Spółdzielni (mieszkanie prywatne prezeski) i poza godzinami pracy (przeważnie w soboty). Niezależna
przestrzeń publiczna (miejsce udostępnione dla
organizacji pozarządowych) oraz terminy spotkań
(poza godzinami świadczenia usług) powodują to,
że są one bardzo efektywne, integrujące, rozwiązujące pojawiające się konflikty ale też umacniające wzajemne zaufanie.
5. Kluczowi partnerzy i interesariusze
Zarówno partnerami jak i interesariuszami Spółdzielni jest otoczenie lokalne. To z niego (dzielnica
Gdyni - Karwiny) narodziła się Spółdzielnia. To ze
Stowarzyszenia Amazonek Gdyńskich dostałyśmy
wsparcie w formie długotrwałej rehabilitacji i integracji. To otoczenie lokalne dostarcza nam potencjalnych klientów. Administracja lokalna - Prezydent
miasta Gdyni, zaufał nam w momencie pierwszego zlecenia na realizacje zadania publicznego, jakim była organizacja czasu wolnego „Gdynia 55+”.
Również UM Gdyni ogłosił konkurs na świadczenie
usług dystrybucyjnych materiałów reklamowych do
punktów informacji turystycznej, lotnisk itp. konkurs
wygrałyśmy, usługi świadczymy od 5 lat.
Tym sposobem klienci „dostarczeni” byli z listy
Miejskiego Ośrodka Pomocy Społecznej. Podejście biznesowe sprawiło, że kalkulacja cenowa
skłoniła nas do świadczenia usług opiekuńczych
na otwartym rynku.
8. Strumienie przychodów
Klienci Spółdzielni tj. osoby fizyczne korzystające
z usług opiekuńczych płaca gotówką, do rąk opiekunki. Ta wpłaca pieniądze do kasy Spółdzielni.
Stosowana stawka za godzinę usługi opiekuńczej
na wolnym rynku w m. Gdynia to obecnie 10 - 15
zł. Terminy zapłaty uzależnione są od terminów
pobierania rent, emerytur. Urząd Miasta Gdyni
za wykonywane usługi dystrybucyjne dokonuje
zapłaty przelewem w terminie zgodnie z umową
- 14 dni.
Ważnym przychodem Spółdzielni jest dofinansowanie ze środków publicznych tj. Państwowego
Funduszu Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych. Jest to częściowa refundacja wynagrodzeń
albowiem w Spółdzielni zatrudnione są osoby,
które posiadają znaczny lub umiarkowany stopień niepełnosprawności. Dofinansowanie to
wynika z mocy ustawy o rehabilitacji zawodowej
osób niepełnosprawnych i będzie trwało dopóki
ustawa będzie obowiązywała. To c-a 40% przychodów Spółdzielni. Jeżeli potraktować to, jako
refundację wynagrodzeń albo zwiększone koszty
zatrudnienia osób niepełnosprawnych to ma to
wpływ na poziom cen na usługi opiekuńcze, jaki
oferuje Sp-nia.
To pomaga nam być konkurencyjnym oraz pozwala na niezależność finansową. Nie jest to system
„dotacyjny” wypłacany z góry, tylko po faktycznym dokonaniu wypłaty na rachunek bankowy
pracownika.
6. Relacje z klientami
Dobre relacje z samorządem mogą w przyszłości
sprawić, że będzie on naszym bardzo ważnym zleceniodawcą. Myślimy o podjęciu pracy w zakresie
dostarczania za zwrotnym poświadczeniem odbioru, przesyłek urzędowych. Dziś robi to Poczta
Polska a my zaoferowałyśmy niższa cenę i gwarancję dostarczenia.
Relacje z naszymi głównymi klientami to rodzaj
zaufania i emocjonalnej więzi. Raz pozyskany
klient jest przywiązany do „swojej” opiekunki, odporny na działania konkurencji a i w mniejszym 9. Struktura kosztów
stopniu kieruje się ceną. Lojalność i empatia to Ze względu na usługowy charakter działalności,
80% ponoszonych kosztów to wynagrodzenia
jedyna cena, jaką płacimy my.
i świadczenia z nimi związane (składki ZUS). To
praca bezpośrednia opiekunek i asystentek ON
7. Kanały
Nasi klienci (przeważnie kobiety) to znajomi zna- generuje największe koszty, ale są one kosztajomych, mamy koleżanek, ciocie mężów a czasem mi bezpośrednimi (wynagrodzenie za 1 godzinę
nasze koleżanki ze Stowarzyszenia Amazonek wynosi 10 - 15 zł).To dobra strona tego modelu
Gdyńskich. „Szeptany” marketing i wypracowana biznesowego albowiem środki pieniężne nie są
marka w usługach opiekuńczych bardzo spraw- lokowane w zapasach, nie są zamrożone w nietradzają się. Są one najbardziej efektywne i nie fionych inwestycjach, w wyrobach, na które nie
wymagają żadnych nakładów finansowych. ma zapotrzebowania.
W pierwszym roku działalności, w celu zabezpie- Usługi dystrybucyjne na rzecz miasta generują
czenia sobie ciągłości świadczonych usług, zło- koszty materiałowe związane z używaniem sażyłyśmy ofertę w odpowiedzi na rozpisany przez mochodu prywatnego do celów służbowych, ale
kalkulacja ceny tej usługi jest bardzo korzystna
samorząd konkurs.
96
Spółdzielnia Socjalna 50+
a praca wykonywana przez jedna z nas, bardzo tach prowadzenia spółdzielni socjalnej przez osoopłacalna.
by niepełnosprawne, zgodnie z nasza koncepcją.
Franczyzobiorca będzie mógł liczyć na bieżące
10. Wsparcie ze strony franczyzodawcy
wsparcie ze strony każdej członkini naszej SpółPrzedstawiona, wypracowana i sprawdzona dzielni. To bieżące wsparcie jest wg nas bardzo
(działamy od 2007 r.) metoda prowadzenia Spół- ważne ze względu na zmieniające się np. przepisy
dzielni Socjalnej świadczącej usługi opiekuńcze w zakresie rehabilitacji osób niepełnosprawnych,
może być wzorem do prowadzenia działalności. a maja one duży wpływ na pozostałe przychody
Koncepcja ta zasadza się na minimalnym ryzyku
Spółdzielni. Jednocześnie możemy służyć pomofinansowym (O nakładów inwestycyjnych, O zacą w rozwiazywaniu konfliktów, które pojawiają
kupów materiałowych) oraz inwestycjach w ludzi
się często i niejednokrotnie są początkiem rozpa(u nas kobiety w wieku 50+). Wsparcie, jakiego
udzielamy jako wolontariuszki kobietom po prze- dania się spółdzielni.
bytej chorobie nowotworowej, możemy przełożyć
na wsparcie dla „nowego biznesu”. To wsparcie to
osobisty kontakt z grupą chcąca założyć Sp-nie,
pokazanie, że można osiągnąć zysk z dojrzałości
będąc jednocześnie osobą niepełnosprawną. Jednocześnie, jako franczyzodawca gotowe jesteśmy
przeprowadzić szkolenie we wszystkich aspek-
Załączniki:
1. Przykładowy biznes plan
2. Lista kluczowych procesów
3. Niezbędne kwalifikacje personelu i program
szkolenia personelu
4. Tabela kosztów i przychodów
Załącznik nr 1
Przykładowy biznes plan Spółdzielni Socjalnej
1. Informacje o spółdzielni socjalnej ON
1. Podczas zebrania założycielskiego ustalenie miejsca siedziby (niezbędne do rejestracji) Spółdzielni:
mieszkanie prywatne jednego z członków lub inny.
2. Członkami założycielami jest 7 osób (min.5). Wkład rzeczowy wnoszony przez członków = lokal
mieszkalny, komputer, drukarka. Wkład finansowy wnoszony przez członków = udziały członkowskie wnoszone zgodnie z przyjętym statutem (np. przez rok w wysokości jednomiesięcznego wynagrodzenia).
3. Przedmiot działalności: 8810Z - POMOC SPOŁECZNA BEZ ZAKWATEROWANIA DLA OSÓB
W PODESZŁYM WIEKU I OSÓB NIEPEŁNOSPRAWNYCH, 7514Z – DZIAŁALNOŚĆ POMOCNICZA NA RZECZ ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ.
4. Struktura organizacyjna – na każdym etapie funkcjonowania Spółdzielni przewiduje się osobiste
wypełnianie obowiązków przez członków. Kierownik, księgowa, asystentka Zarządu zatrudnieni są
w pełnym wymiarze czasu pracy, z tym ze prace z zakresu administracyjnego wykonują w wymiarze 0,25 etatu. Pozostałą część etatu, wykonują pracę, jako pracownicy merytoryczni w zakresie
opieki nad osobami starszymi. W przyszłości, w miarę rozwoju spółdzielni lub poszerzenia zakresu
świadczonych usług, będą zatrudnieni nowi pracownicy lub zwiększy się wymiar czasu pracy administracyjnej.
5. Misja i podstawowe cele: przywrócenie na rynek pracy, poprzez prowadzenie wspólnego przedsiębiorstwa osób niepełnosprawnych. Misją spółdzielni jest świadczenie usług opiekuńczych dla osób
starszych i niepełnosprawnych, w taki sposób, w jaki my chciałybyśmy być traktowane.
2. ANALIZA S.W.O.T.
2.1. Szanse:
•wydłużające się przeciętne trwanie życia,
•podwyższenie wieku emerytalnego dla opiekunek z rodziny (kobiet 55 – 67),
•obniżające się wskaźniki rozrodczości,
•zmiana modelu rodziny,
•polityka państwa ukierunkowana na usługi domowe a nie instytucjonalne,
•uregulowania prawne tj. Ustawa o spółdzielniach socjalnych (możliwość refundacji składek ZUS),
Ustawa o rehabilitacji Zawodowej ON (możliwość refundacji wynagrodzeń), Ustawa o p.d.o.f (moż97
Spółdzielnia Socjalna 50+
liwość wystawiania rachunków i odliczeń z tytułu usług opiekuńczych),
•empatia osób niepełnosprawnych czy też kobiet w wieku 50+ gwarancja wysokiej jakości świadczonych usług (sami wiedza, czego im brakuje),
•niskie ryzyko finansowe ze względu na charakter świadczonych usług (bez kosztów materiałowych).
2.2. Zagrożenia:
•powstanie nowej grupy zawodowej wśród osób fizycznych (opiekunka, niania),
•oferty różnych podmiotów profesjonalnych (PCK, MOPS),
•zubożenie społeczeństwa, niskie dochody z rent i emerytur,
•brak motywacji do jak najlepszego wykonywania pracy, poszukiwanie pracy zagranicą, związane
z niskimi wynagrodzeniami (najniższa krajowa).
2.3. Mocne strony:
•zróżnicowana oferta świadczonych usług (nie tylko usługi opiekuńcze, ale i wykonywanie zadań specjalnych takich jak dokonywanie opłat, opiekowanie się zwierzętami, wyjścia z podopiecznymi itp.),
• indywidualne dostosowanie terminów, godzin świadczonych usług do oczekiwań i preferencji klientów,
•doświadczenie w usługach opiekuńczych ze względu na doświadczenie życiowe i zdrowotne,
•wysoka jakość oferowanych usług (np. posiłki domowe a nie „barowe”).
2.4. Słabe strony:
•nieznana firma – nowa na rynku,
•niedostateczna informacja o potencjalnych klientach indywidualnych,
•na początku działalności z pewnością konieczność stosowania zaniżonych cen, realizowanie ofert
z MOPS-u, co może przynosić straty.
3. ANALIZA MARKETINGOWA
Głównie stosowana poprzez:
•„rozpoznanie” konkurencji oferującej swoje usługi np. w prasie lokalnej oraz rozpoznanie na rynku
lokalnym potencjalnych klientów i ich potrzeb,
•wykorzystanie marketingu „szeptanego” wykorzystując do tego własne rodziny, sąsiadów, parafie,
spółdzielnie mieszkaniowe itp.,
•budowanie pozytywnych relacji ze środowiskiem lokalnym będzie najlepszym sposobem na zdobywanie zleceń indywidualnych,
•złożenie oferty do gminnych, miejskich ośrodków pomocy społecznej zobowiązanych do świadczenia usług opiekuńczych na rzecz mieszkańców.
4. PLAN TECHNICZNY I FINANSOWY
Struktura organizacyjna (załącznik) zakłada wykonywanie wszystkich czynności poprzez członków
Sp-ni. Struktura wynagrodzeń zakłada (przynajmniej w pierwszych 2 latach) równe wynagrodzenia dla
wszystkich członków na poziomie najniższego wynagrodzenia krajowego. Będzie to czas na ugruntowanie takich wartości związanych ze spółdzielnią jak: wspólnota, współodpowiedzialność, samorządność i miejsce godnego zarobkowania. Lider tego przedsięwzięcia – wybrany Prezes
i pozostali 2 członkowie Zarządu załatwiają wszelkie sprawy organizacyjno – prawne, księgowa – kadry, płace, księgowość.
Pracownicy merytoryczni – opiekunki i asystentki osób starszych, niepełnosprawnych szukają, wybierają zlecenia odpowiednie do swoich możliwości zdrowotnych (chodzi tu o osoby z dużą wagą, trwale
unieruchomione), miejsca zamieszkania i możliwej do uzyskania cena za świadczoną usługę.
Tabela przychodów i kosztów Spółdzielni (załącznik) przewiduje 150 godzin pracy w miesiącu przy minimalnej stawce za 1 godzinę usługi = 10 zł. Uzyskanie wyższej ceny jednostkowej lub większej liczby
godzin pracy opiekunki każdorazowo będzie indywidualnie rozliczana.
5. PLAN SPOŁECZNY: tworzenie więzi międzyludzkich, reintegracja społeczna, odbudowanie
i podtrzymanie zarówno u członka Spółdzielni jak i klientów, umiejętności uczestniczenia w życiu społecznym, rodzinnym.
98
Spółdzielnia Socjalna 50+
Załącznik nr 2
Lista kluczowych procesów
1. Integracja przyszłych członków Spółdzielni poprzez np. uczestnictwo w CIS, KIS, Stowarzyszeń
lub np. grupach nieformalnych, gdzie jest możliwość wzajemnego poznania, działania w różnych
sytuacjach, doboru itd.
2. Wspólna „myśl” o tym, co chcemy robić? Pracować i zarabiać czy być na zasiłku, rencie. Co nam się
bardziej opłaca? Czy jest ktoś , kto może pomóc? A może jest gotowy Format Biznesowy?
3. Zapoznanie się z opisami formatu biznesowego kilku Spółdzielni i wybranie odpowiedniego dla
danej grupy osób.
4. Podjęcie decyzji o wspólnym przedsięwzięciu. Zwołanie walnego zgromadzenia założycielskiego
członków spółdzielni socjalnej. Podjęcie Uchwał o powołaniu Spółdzielni, jej nazwie, siedzibie,
wyborze Zarządu i ewentualnym powołaniu Rady Nadzorczej. Walne Zgromadzenie jest protokołowane, protokół podpisany. Uzupełniamy dokumentacje o zaświadczenia potwierdzające posiadanie uprawnień do bycia członkiem Spółdzielni Socjalnej oraz o listę obecności wraz z adresami
członków – założycieli i ich oryginalnymi podpisami.
5. Wnioski do PUP lub PFRON o środki na dofinansowanie na założenie i działalność spółdzielni socjalnej.
6. Rozpoznanie możliwości dofinansowania i ewentualne złożenie wniosku w ramach Funduszu Inicjatyw Obywatelskich - Rozwój Przedsiębiorczości Społecznej.
7. Rozpoznanie możliwości pozyskania dotacji w jednostkach wdrażania programów unijnych.
8. Złożenie wniosku o zarejestrowanie spółdzielni do Krajowego Rejestru Sądowego.
9. Nabycie osobowości prawnej w momencie jej zarejestrowania przez Sad (nie powołania).
10.Rejestracja w ZUS, Urzędzie Skarbowym, Państwowej Inspekcji Pracy, Państwowym Funduszu
Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych (w przypadku zatrudniania osób niepełnosprawnych) lub
zatrudniania więcej niż 25 osób.
11.Wykonanie pieczęci firmowej z umieszczoną pełna nazwą, siedzibą, KRS, NIP i REGON.
12.Założenie rachunku bankowego.
13.Bieżący kontakt z franczyzodawcą w celu ustalenia warunków współpracy.
14.Rozpoczęcie działalności.
15.Stopniowe nawiązywanie kontaktów z przedstawicielami biznesowymi, władzami lokalnymi. Pozwólmy poznać się innym – niech usłyszą o naszej działalności i ofercie.
Załącznik nr 3
Schemat struktury organizacyjnej
SCHEMAT GRAFICZNY
STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ SPÓŁDZIELNI SOCJALNEJ „50+’’
Pracownicy Spółdzielni
Kolegialne organy
statutowe Spółdzielni
WALNE
RADA NADZORCZA
ZARZĄD - 3 OSOBY
PREZES ZARZĄDU
–KIEROWNIK 0,25
ETATU
GŁÓWNY KSIĘGOWY 0,25 ETATU
ZATRUDNIENIE OGÓŁEM: 7 etatów
w tym: umysłowi: 1 etat
fizyczni: 6 etatów
ASYSTENTKA
ZARZĄDU
ASYSTENTKA OSOBY
NIEPEŁNOSPRAWNEJ 0,5
ASYSTENTKA OSOBY
NIEPEŁNOSPRAWNEJ 0,5
OPIEKUNKA DOMOWA
5 ETATÓW
Uwaga:
w schemacie organizacyjnym Spółdzielni umieszczono Rade Nadzorczą, która zostanie powołana w przypadku, gdy liczba członków Spółdzielni wyniesie 15.
99
Spółdzielnia Socjalna 50+
Załącznik nr 4
Niezbędne kwalifikacje i program szkolenia
personelu
Niezbędne kwalifikacje personelu są ściśle związane z profilem prowadzonej działalności.
Dwa stanowiska w każdej Spółdzielni Socjalnej
są kluczowymi niezależnie od rodzaju świadczonych usług czy produkcji wyrobów. Kierownik
Spółdzielni w rozumieniu Kodeksu Pracy a jednocześnie lider zespołu Spółdzielni i księgowy
to najważniejszy personel. W przypadku zlecenia
obsługi księgowej poza spółdzielnię ( np. biuro
rachunkowe) następuje znaczący wzrost kosztów.
W przypadku zlecania prac związanych z refundacja wynagrodzeń z PFRON, koszty te ponownie
wzrastają o c-a 50 zł miesięcznie za wniosek o 1
pracownika.
Jednocześnie obowiązujące przepisy prawa nie
regulują wymagań kwalifikacyjnych tak dla księgowych spółek prawa handlowego jak i spółdzielni
socjalnych, niezależnie od tego, kto jest ich członkiem, udziałowcem, akcjonariuszem. Tym samym
kwestia ta pozostaje do decyzji Spółdzielni, jako
pracodawcy.
Obowiązki i odpowiedzialność w zakresie prowadzenia rachunkowości, wykonywanie dyspozycji środkami pieniężnymi, dokonywanie kontroli
zgodności operacji gospodarczych i finansowych,
kompletność i rzetelność dokumentów, sporządzanie list płac, deklaracji ZUS i podatkowych
oraz ewentualnych wniosków o refundacje do
PFRON-u to główne zadania księgowej Sp-ni.
Ograniczony rozmiar zatrudnienia i działalności
gospodarczej (czasami tylko usługi) eliminuje stosowanie pewnych kont i jest możliwy przez każdą
księgową, która nigdy nie miała do czynienia ze
spółdzielniami socjalnymi.
Szkolenia wymagają te księgowe, które dotychczas nie stosowały ustawy o rehabilitacji osób
niepełnosprawnych. Wnioski o dotacje, utworzenie stanowisk pracy, refundacje wynagrodzeń są
trudne i szkolenie w tym zakresie powinno być
przeprowadzone przed podjęciem decyzji o założeniu spółdzielni socjalnej zatrudniającej osoby
niepełnosprawne.
100
Franczyzodawca może te szkolenia przeprowadzić na terenie przyszłej siedziby Spółdzielni.
Personel merytoryczny spółdzielni socjalnej wykonującej głównie usługi opiekuńcze lub inne
(dystrybucja materiałów reklamowych, kurierskie
itp.) na rzecz administracji publicznej - nie wymaga specjalistycznego szkolenia ani dodatkowych
uprawnień.
Opiekunka domowa (kod zawodu 513301) wykonuje zadania związane z zapewnieniem bezpieczeństwa i zaspokojeniem podstawowych
potrzeb osób powierzonych jej opiece (starsze,
niepełnosprawne). Dbanie o higienę podopiecznych, pomoc przy myciu, ubieraniu, robienie zakupów, sporządzanie posiłków itp. często są codziennymi zajęciami kobiet poza miejscem pracy.
Niemniej w trakcie zatrudnienia warto uzupełnić
kwalifikacje (zwłaszcza gdy nastąpiła zmiana lub
utrata dotychczas wykonywanego zawodu). Podstawowymi kursami dostępnymi w tym zakresie
są: pierwszej pomocy (organizuje PCK), opieka
nad osobami trwale unieruchomionymi (PFRON,
gminy, DPS). Obecnie dostępne są szkolenia prowadzone w ramach doskonalenia kompetencji
zawodowych pracowników pomocy społecznej
skierowane również do organizacji pozarządowych, w tym spółdzielni socjalnych. Regionalne
Ośrodki Polityki Społecznej usytuowane przy
Urzędach Marszałkowskich, różnego rodzaju stowarzyszenia i fundacje prowadzą je ze środków
EFS-u lub innych. Można bezpłatnie i bez przerwy uzupełniać swoje kwalifikacje w obszarze
zmieniających się przepisów prawa w obszarze
pomocy społecznej (kierownik sp-ni, księgowa),
wsparcie doradców ds. osób niepełnosprawnych,
dostosowanie firmy do zatrudniania osób niepełnosprawnych, praca z osobami starszymi i opieka
nad nimi itd.
Proponujemy szkolenia w w/w zakresie przed
podjęciem zatrudnienia- decyzji o założeniu Spółdzielni lub podjęcie pracy wolontarystycznej (np.
w okresie pobierania zasiłku dla bezrobotnych czy
renty). Wówczas będzie to informacja o trafności
bądź nie, podjętej decyzji co do możliwości wykonywania pracy opiekunki osób starszych czy asystentki osoby niepełnosprawnej.
Spółdzielnia Socjalna 50+
Załącznik nr 5
Tabela kosztów i przychodów
Tabela przychodów i kosztów Spółdzielni Socjalnej „50+”
Przychody
m-c
usługi opiekuńcze
Roczne
150 h
6 osób
10 zł/h
9000
99000
refun. Z PFRON
umiarkow.
4 osoby
1050
4200
50400
refund. Z PFRON
lekki st.n
3 osoby
420
1260
15120
14460
164520
Ogółem przychody
Koszty
m-c
Roczne
wynagrodzenia
miesiąc
7 osób
1600
11200
134400
ZUS
miesiąc
7 osób
331,84
2322,88
27874,56
inne(telefon,mater.)
miesiąc
150
150
1800
13672,88
164074,6
Ogółem koszty
Uwaga:
założenie, ze spółdzielnie tworzą osoby niepełnosprawne, w tym 4 posiadające umiarkowany stopień niepełnosprawności
i 3 posiadające lekki stopień niepełnosprawności. W przypadku orzeczeń o znacznym stopniu niepełnosprawności refundacja może
wynieść w 2013 r do 1890 zł. W Spółdzielni Socjalnej „50+” wszystkie członkinie maja umiarkowany stopień niepełnosprawności
a przez to przychody z tego tytułu są większe miesięcznie o 4410 zł.
101
102
Spółdzielnia Socjalna Gród
Spółdzielnia Socjalna Gród
103
Spółdzielnia Socjalna Gród
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•świadczenie usług turystycznych (hotelarstwo,
gastronomia, zorganizowany wypoczynek dla
dzieci, młodzieży, dorosłych) oraz usługi stolarskie i działalność projektowa;;
•dla realizacji takiego przedsięwzięcia bardzo
istotna sprawą są tradycje danego regionu, jego
historia i atrakcyjność turystyczna;
•działalność możliwa do replikacji na terenach
mało zurbanizowanych posiadających ciekawą
przeszłość, kojarzoną z jakimiś wydarzeniami
(niezależnie od okresu historycznego);
•ze względu na rodzaj prowadzonej działalności
gospodarczej istnieje konieczność posiadania
odpowiedniej nieruchomości (najlepiej budynek
wolnostojący z zapleczem hotelowym, gastronomicznym i dydaktycznym);
•w zależności od rodzaju lokalizacji, możliwości
lokalowych, atrakcji oferowanych przez spółdzielnię i możliwości jakie daje turystyka historyczna, grupy klientów odwiedzających spółdzielnię będą zróżnicowane:
»» klient biznesowy (szkolenia, eventy, usługi hotelowe),
»» sektor samorządowy (szkolenia, usługi hotelowe),
»» dzieci i młodzież (kolonie, wycieczki, nocleg),
»» osoby prywatne (nocleg, posiłek).
•działalność oparta o współpracę z lokalnym biznesem;
•marketing prowadzony głównie w oparciu o internet (własna ciekawa strona, portale społecznościowe, strony poświęcone PES), lokalne JST,
ogólnopolskie organizacje wspierające PES.
•kluczowy personel spółdzielni powinien liczyć
FORMAT BIZNESOWY
przynajmniej 5 osób (menedżer, księgowy, kucharz, obsługa obiektu); warunkiem podstawowym przy tworzeniu takiej spółdzielni jest
konieczność zatrudniania specjalistów: kulturoznawcy, osoby zajmującej się zarządzaniem
gastronomią i hotelem.
•w zależności od zleceń i sezonu dodatkowe
zatrudnienie na umowy cywilno-prawne 5–20
osób.
•konieczność korzystania z kursów zawodowych
poświęconych rozwojowi rzemiosła średniowiecznego (m.in. dla grawerów, metaloplastyków, wikliniarzy, kowali, płatnerzy, stolarzy
i garncarzy).
•bardzo wysokie koszty początkowe uruchomienia spółdzielni:
»» zakup lub dzierżawa nieruchomości (w zależności od regionu nawet do 500 tyś. zł),
»» koszty adaptacji i wyposażenia (w zależności
od standardu 200-300 tyś zł).
•konieczność wsparcia zewnętrznego w fazie
organizacji i w początkowej fazie działalności
(wymagany spory kapitał obrotowy) w formie
dotacji, preferencyjnych pożyczek, etc.
•główne strumienie przychodów:
»» gastronomia - ok. 35%,
»» organizacja imprez okolicznościowych, szkoleń, kolonii – ok. 30%
»» usługi hotelowe - ok. 25%
»» pozostała działalność – ok. 10%
•koszty:
»» zakup surowców i produktów - ok. 50%
»» wynagrodzenia - ok. 25%
»» czynsz, media, bieżące utrzymanie – ok. 20%
»» reklama – ok. 5%
Gmina Byczyna, Opolskie Bractwo rycerskie oraz
Stowarzyszenie Popierania Zaradności Życiowej
Spółdzielnia Socjalna „Gród” od niespełna czterech Rozwoju Przedsiębiorczości i Pomocy Wzajemnej
lat jest prężnie działającym przedsiębiorstwem spo- w Byczynie.
łecznym. Jako podmiot zaangażowany w turystykę
w regionie , prowadzi działalność gospodarczą w tym 1. Zasoby
zakresie, tworzy miejsca pracy, działa na rzecz osób Siedziba, lokal, lokalizacja
wykluczonych i zagrożonych wykluczeniem społecz- Nieodzownie główną atrakcją która sprowadza
nym. Spółdzielnia świadczy również usługi gastrono- klientów pod strzechy spółdzielni, jest jej siemiczne i hotelarskie, organizację imprez, eventów, dziba. Stylizowany na średniowieczny Gród jest
wypoczynku dla dzieci i młodzieży oraz osób doro- magnesem przyciągającym turystów z całej Polsłych, a turystyka jest elementem wyróżniającym ski. Wygląd lokalu, w którym spółdzielnia będzie
usługę Grodu spośród innych tego typu na rynku.
prowadziła swoją działalność gospodarczą to jeSpółdzielnia powstała pod koniec 2009 roku, jako den z czynników świadczących o sukcesie. Jednak
pierwsza w województwie opolskim spółdziel- do takich działalności można wykorzystać walory
nia socjalna osób prawnych. Jej założycielami są: turystyczne w każdym regionie, stworzyć usługę,
104
Spółdzielnia Socjalna Gród
która będzie w innowacyjny sposób zaspokajać
potrzeby klienta. Tworząc taki podmiot należy
zwrócić uwagę przede wszystkim na możliwości
wykorzystania lokalnych tradycji, zasobów kulturowych, faktów, legend czy wydarzeń historycznych pozwalających na tworzenie z tym związanego produktu turystycznego. Planując otwarcie
Spółdzielni takiej jak Spółdzielnia Socjalna „Gród”
czyli posiadającej hotel i restaurację związaną ze
średniowiecznymi tradycjami, miejsce w którym
będziemy przyjmować klientów musi być odpowiednio stylizowane z zachowaniem estetyki
i wzornictwa średniowiecznego, przy tworzeniu
którego konieczna jest pomoc ekspertów w danej
dziedzinie. Tutaj istnieje możliwość wsparcia ze
strony Spółdzielni Gród.
W siedzibie Spółdzielni Socjalnej „Gród” znajduje się staropolska karczma, hotel z 54 miejscami
noclegowymi, sala kameralna, sala narzędzi tortur
średniowiecznych, zbrojownia, altana na wodzie,
podgrodzie z zagrodami dla zwierząt i torem łuczniczym oraz dziedziniec z baliami szwedzkimi.
Te elementy zostały wykonane własnoręcznie
przez członków/pracowników spółdzielni po to
aby uatrakcyjnić gród jako niewyposażoną drewniana budowlę.
się łóżko, szafa, szafka nocna i umywalka. Łazienka może być na zewnątrz pokoju. Nie jest wymagane posiadanie przez hotel parkingu, czy też
telewizorów w każdym pokoju. Obsługa hotelowa
powinna być przeszkolona, dobrze aby pracownik
znał co najmniej jeden język obcy. Stylizacja na
wzór średniowieczny pozwala na zastosowanie
piętrowych łóżek i mebli wykonanych z drewna.
2. Pracownicy i członkowie spółdzielni
Spółdzielnia socjalna Gród liczy 8 członków (osób
fizycznych poza trzema osobami prawnymi), natomiast liczba pracowników to w zależności od
zleceń i sezonu- od 5 do 20 osób. Pracownikami
i członkami takiej spółdzielni mogą być osoby bezrobotne, osoby wykluczone lub zagrożone wykluczeniem społecznym, których celem był powrót
do uregulowanego życia społecznego i aktywności na rynku pracy. Warunkiem podstawowym
przy tworzeniu takiej spółdzielni jest konieczność
zatrudniania specjalistów - kulturoznawcy, osoby
zajmującej się zarządzaniem gastronomią i hotelem.
Zgodnie z ustawą o spółdzielniach socjalnych takie osoby możemy zatrudniać na umowy o dzieło,
zlecenia. Spółdzielnię zalicza się do podmiotów
ekonomii społecznej, które w swojej działalności
łączą cele społeczne i zawodowe oraz nie działają tylko dla osiągnięcia zysku, lecz dla reintegracji
swoich członków. Podstawowa działalność gospodarcza spółdzielni ma na celu wdrażanie osób
z w/w grup w komercyjne warunki rynku pracy
dlatego spółdzielnia zatrudnia osoby zagrożone
wykluczeniem społecznym w tym osoby niepełnosprawne. Warunkiem wdrożenia takich osób
nie jest tylko pokazanie jak pracować w hotelu
czy restauracji lecz wyedukowanie osób w zakresie turystyki, czy nawet włącznie do społeczności
rycerskiej. Jako spółdzielnia ciągle pamiętamy jednak, że jesteśmy profesjonalna firmą, która dzięki
jakości usług i działalności gospodarczej potrafi
generować zyski. Wiemy, że wykluczenie, oprócz
stosowania klauzul społecznych nie jest podstawą
do tego by klient wybrał właśnie nas.
Struktura organizacyjna takiej spółdzielni to:
Restauracja – lokal gastronomiczny połączony
z zapleczem kuchennym. W przypadku spółdzielni
„Gród” kuchnia znajduje się w odrębnym budynku. Niemniej jednak restauracja wyposażona jest
w zaplecze kuchenne do którego docierają gotowe już potrawy. Zalecane jest jednak bezpośrednie połączenie z kuchnią. Gdy prowadzimy hotel,
konieczne jest dostosowanie wielkości restauracji
do wielkości hotelu. Lokal gastronomiczny powinien być na tyle duży, aby pomieścić wszystkich
gości hotelu. Oprócz tego wymogiem jest toaleta
dla klientów restauracji. Warunkiem koniecznym
jest spełnienie wszystkich wymogów związanych
z przepisami ogólnymi np. BHP, PIP, nadzoru budowlanego oraz innych warunków związanych
z bezpieczeństwem obiektu. Natomiast stylizacja średniowieczna pozwala na własnoręczne
umeblowanie, poprzez wstawienie drewnianych
mebli, nie wymagających drogich obróbek i konPrezes zarządu:
serwacji.
lider spółdzielni, skutecznie nią kieruje, sprawując
Hotel – w myśl polskich standardów powinien pieczę nad większością działań.
mieć minimum 10 miejsc noclegowych, w więk- Jest osobą decyzyjną, nadzorującą. Cechuje go
szości w pokojach jedno i dwuosobowych. Mi- kreatywność, oraz zdolność kierowania zespołem.
nimalne wymagania odnośnie standardu hotelu Jest to osoba inteligentną, odpowiedzialną, odokreśla „jedna gwiazdka”. Najniższy standard ważną (potrafi podjąć ryzyko), stawia sobie cele
świadczy o tym, że w pokojach musi znajdować związane z rozwojem firmy, utożsamia się z nią.
105
Spółdzielnia Socjalna Gród
Dba o podopiecznych i solidaryzuje się z nimi.
To osoba która nawiązuje kontakty z podmiotami i instytucjami w celu współpracy, pozyskania
klienta, włączania się w różnego rodzaju programy
i procesy związane z turystyką historyczną, osoba
która angażuje się w ruch rycerski i związany z odtwórstwem średniowiecznym. Ruch rycerski, który w Polsce jest wysoko rozwinięty, jest w stanie
wesprzeć działalność takiej spółdzielni poprzez
stworzenie równych atrakcji tematycznych. Warunkiem niezbędnym jest utrzymywanie kontaktów i wymiana usług pomiędzy organizacjami i firmami, o co powinien zadbać prezes spółdzielni.
Manager:
Manager zawsze podejmuje decyzje logistyczne,
konsultując się z prezesem. Potrafi rozdzielać zadania tak, aby pozostawiał podwładnym swobodę
działania ale też ustala podział odpowiedzialności.
Manager nadzoruje pracę poszczególnych działów-tj. kuchni, hotelu, osób odpowiedzialnych za
obsługę techniczną imprez. Manager jest również
osobą włączoną w planowanie i pozyskiwanie
klientów. Wspiera również prezesa w kontaktach
biznesowych, prezentuje działalność spółdzielni
przed społecznością, zajmuje się również działalnością marketingową. Osoba na tym stanowisku
powinna mieć ukończone kursy, szkolenia w zakresie turystyki, hotelarstwa, ekonomii i marketingu. Powinien posiadać też zdolności interpersonalne oraz umiejętność zarządzania zespołem.
Księgowy:
zajmuje się bieżącą obsługa księgową spółdzielni, dotyczącą zarówno działalności gospodarczej
jak i projektowej. Podczas nieobecności prezesa
lub managera wspomaga ich działania. W przypadku spółdzielni socjalnej Gród jest również
osobą decyzyjną – członkiem zarządu. Powinien
posiadać wykształcenie średnie ekonomiczne
i odbyte kursy, szkolenia z zakresu księgowości.
Ważnym elementem jest to, aby księgowy posiadał wiedzę z zakresu kadr i płac oraz rozliczeniami
z PEFRON. Powinien znać również zagadnienia
księgowe związane z działalnością odpłatną i nieodpłatną pożytku publicznego.
Pracownicy fizyczni:
pozostali członkowie spółdzielni, którzy zajmują
się obsługą hotelu i gastronomi. W kadrze musi
znaleźć się kucharz, posiadający wykształcenie
kierunkowe lub ukończone kursy. Dobrą praktyką jest, jeśli szef kuchni posiada wykształcenie średnie i co najmniej rok doświadczenia na
106
w/w stanowisku. Szef kuchni powinien być zaznajomiony z systemami kontroli higieny środowiska
pracy i procesów technologicznych (GHP, GMP).
Oprócz tego pozostali pracownicy muszą przejść
szkolenie stanowiskowe dotyczące pracy kelnera,
sprzątaczki i pomocnika kucharza. Chcąc stworzyć działalność adresowaną do każdego rodzaju
klienta ważne aby dopilnować najdrobniejszych
szczegółów. Dlatego wszyscy pracownicy powinni orientować się w jaki sposób przyrządzone
jest każde danie - gdy klient zapyta o szczegóły
posiłku, kelner powinien znać odpowiedź. Każdy
pracownik powinien przejść szkolenie bhp oraz
powinien posiadać książeczkę i badania okresowe wymagane przy kontakcie z żywnością. Mile
widziane jest wcześniejsze doświadczenie zawodowe w gastronomii lub hotelarstwie. Dla obsługi
restauracji i hotelu konieczne jest przeprowadzenie szkolenia z savoir-vivre oraz z zakresu komunikacji z klientem, zawierające takie zagadnienia jak:
»» typy klientów,
»» style komunikacji,
»» komunikacja w zależności od typu klienta,
»» lista zwrotów zakazanych w komunikacji
z klientem,
»» sposoby radzenia sobie z krytyką,
»» techniki rozwiązywania problemów, reklamacji
i skarg,
»» zasady asertywnej odmowy,
»» radzenie sobie ze stresem i gniewem innych
osób,
3. Struktura i podział zadań w spółdzielni socjalnej
Pamiętamy cały czas o tym że jesteśmy przedsiębiorstwem społecznym, i zawsze możemy liczyć
na wsparcie innych członków czy pracowników.
Wzajemność i pomocniczość to podstawowe zasady obowiązujące w spółdzielni Gród. W przypadku wystąpienia trudności w wykonaniu usługi,
powinniśmy korzystać z pomocy osób z zarządu.
Dlatego ważne jest aby każdy członek/pracownik spółdzielni posiadał niezbędna wiedzę odnośnie bezpośredniej obsługi klienta, co oznacza że
wszyscy uczestniczą w szkoleniach stanowiskowych i ogólnych.
W przypadku działalności spółdzielni socjalnej
Gród w Biskupicach kadra musiała skorzystać
z szeregu szkoleń, które pozwoliły jej skutecznie
zaspokajać potrzeby klientów. Oprócz standardowych szkoleń stanowiskowych dot. działalności
gastronomicznej i hotelowej, kadra spółdzielni
korzystała z kursów zawodowych poświęconych
rozwojowi rzemiosła średniowiecznego (m.in.
dla grawerów, metaloplastów, wikliniarzy, kowali,
Spółdzielnia Socjalna Gród
płatnerzy, stolarzy i garncarzy).
W zależności od wielkości przedsięwzięcia do prowadzenia przedsiębiorstwa społecznego o tym
charakterze potrzebnych jest minimum 5 osób.
Model przewiduje zapotrzebowanie na dwóch
specjalistów, mianowicie szefa kuchni oraz koordynatora działań – najczęściej rola Prezesa Zarządu Możliwe jest również zatrudnienie z zewnątrz
menagera oraz księgowego – w przypadku mocno
rozwiniętej działalności, lub gdy działalność gospodarcza wymaga większej ilości działań związanych z planowaniem i logistyką oraz rozliczeniami.
Pozostali zatrudnieni to pracownicy fizyczni (do
podjęcia np. pracy kelnera wystarczające jest krótkie szkolenie stanowiskowe oraz praktyczne przyuczenie zawodu). Natomiast w zależności wykorzystywanych przez nas walorów turystycznych,
niezbędne będą dodatkowe szkolenia, związane
z przedmiotem działalności. Możliwe jest również
wsparcie pracowników sezonowych.
Wspólne prowadzenie spółdzielni socjalnej jest
uzależnione od „dogadania” się jej członków. Musimy stworzyć grupę, która będzie mogła na siebie liczyć w każdej sytuacji. Niemniej jednak każdy
musi znać swoje zadania i tak zarządzać własnym
czasem aby wykonać usługę na czas z zachowaniem odpowiedniej jakości wymaganej przez
klientów. Osobom, które znajdą się w grupie
członkowskiej, odpowiednie funkcje powinny być
przydzielone już na etapie podejmowania zatrudnienia a wybór stanowiska musi być uzależniony
od predyspozycji każdego członka spółdzielni, co
zapisane jest również w Ustawie o Spółdzielniach
Socjalnych.
Oprócz stanowisk specjalistycznych oraz wymienionych wcześniej obowiązków pracowników obsługi, musimy wyznaczyć pracownikom kilka dodatkowych zadań:
»» funkcja zaopatrzeniowca: pełni ją jeden z pracowników obsługi,
»» organizator wydarzeń (szkolenia, eventy, wizyty studyjne): menager/prezes,
»» osoba odpowiedzialna za menu: szef kuchni,
»» recepcjonista: kilku z pracowników obsługi;
jeśli stanowisko nie jest potrzebne, przyjmowanie gości leży w gestii menegera/prezesa,
a kwaterowanie po stronie pracownika obsługi. Menu dzienne planuje szef kuchni na
zakończenie pracy. Osoba odpowiedzialna za
zaopatrzenie otrzymuje listę rzeczy do kupienia każdego dnia w godzinach porannych.
W przypadku dużych dostaw korzysta się z usług
firm czy producentów żywności np.: rolników. Od
godz. 8-10 wydawane jest śniadanie dla gości ho-
telu. Następnie restauracja działa swoim rytmem,
obsługując klientów na bieżąco. Wszystkie potrawy przygotowywane są ze świeżych produktów,
unikamy odgrzewania. Pokoje hotelowe sprzątane są w godz. 9-12. Restaurację sprzątamy na
bieżąco, po każdym kliencie i co najmniej 2 razy
dziennie (generalnie), w tym po jej zamknięciu.
Wszystkie działania nadzoruje prezes/menager,
od strony gastronomicznej działaniami steruje
szef kuchni.
4. Kapitał początkowy i wyposarzenie stanowisk pracy
Korzystając ze wsparcia projektowego na utworzenie spółdzielni która będzie miała 5-ciu członków otrzymamy 100 tys. złotych, oraz wsparcie
pomostowe. Kwota dotacji jest jednak niewystarczająca choć to co uda nam się zaplanować
zależy od wielkości przedsięwzięcia, lokalizacji naszej działalności, a przede wszystkim stanu lokalu.
Część wsparcia będziemy musieli przeznaczyć na
zakup podstawowych maszyn i sprzętu w który
zaopatrzymy lokal gastronomiczny, tj.:
»» kuchnia gazowa
»» piec konwekcyjny
»» lodówka, zamrażarka
»» okap kuchenny
»» zmywarka do naczyń
»» ekspres do kawy
»» stoły i krzesła
»» telewizor (opcjonalnie)
»» rzutnik, ekran
»» sprzęt audio
»» półki, bar
»» urządzenia i sprzęt kuchenny (robot kuchenny, mikser itp.)
»» naczynia kuchenne i zastawa stołowa
Kolejną część przeznaczymy na zakup umeblowania (stoły, krzesła, półki, bar) oraz elementów
dekoracji wnętrza. Niezbędny będzie również zakup samochodu dostawczego, dzięki któremu będziemy mogli regularnie zaopatrzać się w świeże
produkty. Pojazd może być również wykorzystywany do dostarczania cateringu. Jednym z większych wydatków stworzenia spółdzielni jest koszt
dostosowania lokalu w którym będziemy prowadzili działalność oraz rodzaj własności (czy lokal
zostanie nam bezpłatnie użyczony, czy będziemy
go dzierżawić np. od gminy, czy płacić comiesięczną stawkę wynajmu właścicielowi). Niezależnie od stanu lokalu na pewno będziemy musieli
przeznaczyć pulę pieniędzy na dostosowanie go
do naszej działalności tematycznej. Niemniej jednak możemy oszczędzić, kupując tańszy samo107
Spółdzielnia Socjalna Gród
chód oraz używane maszyny wyposażenia kuchni. Urządzenia do grillowania, własną wędzarnie
czy elementy dekoracyjne możemy wykonać we
własnym zakresie np.: wiszącą na ścianie średniowieczną broń czy wypalane drewniane elementy
dekoracji. Do obsługi biura spółdzielni konieczny
jest min. 1 komputer stacjonarny i 1 laptop z dostępem do Internetu. Niezbędny będzie również
zakup oprogramowania komputerowego (MS Office, oprogramowanie antywirusowe).
Nowopowstała spółdzielnia musi zostać zauważona na rynku. Stąd konieczne jest uruchomienie
działań promocyjnych. Najbardziej istotnym jest
założenie własnej strony internetowej. W czasach
powszechnego dostępu do Internetu jest to podstawowy element działań promocyjnych. Strona
ta musi być tak stylizowana aby oddawać charakter naszej działalności i lokalu w którym jest prowadzona. Musi być również czytelna, a jej pojedyncze elementy powinny łatwo dać się odczytać
w urządzeniach typu smartfon czy tablet. Ważnym jest również to aby klient wiedział, że może
u nas kupić nie tylko jedzenie, ale także „pożywienie dla ducha”. Zalecany jest zakup i umieszczenie
na stronie tak modnego dzisiaj spaceru wirtualnego po naszym lokalu/hotelu. Możemy również
założyć konto na portalu społecznościowym, a na
stronie internetowej prowadzić wirtualną książkę
opinii, która będzie działała na zasadzie bloga i forum. Ponadto musimy zadbać o wydruk ulotek,
plakatów, wizytówek oraz ologowanych opakowań papierowych lub plastikowych i foliowych
opakowań jednorazowych, również z logiem.
W przyszłości, gdy już nasza firma będzie prężnie działać, możemy część zysków przeznaczyć na
zakup materiałów promocyjnych: breloków, pendive’ów, smyczy, kalendarzyków itp.
5. Działalność gospodarcza i statutowa.
Działalność Spółdzielni Socjalnej „Gród” skupia
się wokół szeroko pojętego wykorzystania walorów turystyczno-historycznych w taki sposób aby
przyciągnąć jak największą liczbę klientów poprzez ofertę zawierającą:
»» usługi gastronomiczne;
»» prowadzenie „hotelu” dla około 50 osób (grupa mieszcząca się w 1 autokarze);
»» organizację szkoleń, wizyt studyjnych, imprez;
»» organizację eventów (wesela, komunie, chrzciny, stypy, spotkania integracyjne)
»» obsługę kolonii;
»» inne - usługi stolarskie, działalność statutowa
w zakresie pożytku publicznego;
Usługi gastronomiczne – ze względu na charakter
108
działalności zaleca się podawanie posiłków ściśle z tym charakterem związanych. Fakt ze nasza
usługa ma być komplementarna, to nie znaczy to,
że mamy serwować wszelkiego rodzaju potrawy.
Musimy znaleźć złoty środek. Nie zapominamy
o wegetarianach i osobach o indywidualnych
preferencjach żywieniowych (np. osobach nie
tolerujących białka). Głównymi pozycjami menu
mają być potrawy regionalne, a priorytetem jest
wykorzystanie w przygotowaniu posiłków tylko
i wyłącznie świeżych surowców i produktów.
Produktów z zamrażarki używamy tylko w sytuacjach awaryjnych. Ponadto klient powinien
wiedzieć o tym że dostaje świeży posiłek wykonany z naturalnych produktów. W Spółdzielni
Socjalnej „Gród” specjałem są dania związane
ze średniowieczem. Często podczas imprez
i uroczystych kolacji podawane są dania tylko
według przepisów z tamtej epoki. Wówczas
w menu nie znajdziemy ziemniaka, jedynie
wszelkie rodzaje kaszy a oprócz tego pieczone
mięsa, bigos myśliwski i wachlarz wędlin. Niemniej jednak kuchnia potrafi także zaserwować tradycyjne polskie dania, w których króluje
ziemniak i kotlet schabowy. Niezwykle ważna
jest higiena w pomieszczeniach restauracyjnych, zwłaszcza w kuchni. Widoczny kurz na
stołach, lub resztki jedzenia wysyłają do klienta
jednoznaczny sygnał – „opuść ten lokal!”.
Prowadzenie „hotelu” – w zależności od ilości
miejsc noclegowych potrzebujemy określonego
zasobu pracowników. Zawsze jedna osoba z obsługi musi być dostępna dla klienta w porach nocnych (recepcjonista). W porach dziennych zakwaterowania może dokonywać menager, natomiast
w przypadku prowadzenia hotelu z dużą liczba
miejsc noclegowych (pow. 50), zlokalizowanego
w miejscu o wysokim natężeniu ruchu, z pewnością będziemy potrzebowali etatu recepcjonisty na
stałe. W przypadku Spółdzielni Socjalnej „Gród”
posiadanie stanowiska „typowego” recepcjonisty jest zbędne, gdyż pomimo dużej liczby miejsc
noclegowych, baza zlokalizowana jest na uboczu,
a wszystkie rezerwacje są dokonywane telefonicznie (telefon komórkowy) lub drogą mailową.
Pamiętamy o synchronizacji wystroju hotelu i restauracji. Niezwykle ważne jest również zachowanie czystości i higieny pomieszczeń noclegowych
(codziennie do godziny 12 pokoje muszą być
wysprzątane) oraz właściwy kontakt z klientem w myśl powiedzenia: „Klient nasz Pan”.
Organizacja szkoleń, wizyt studyjnych, imprez –
gdy prowadzimy restaurację i hotel warto pomyśleć o przygotowaniu sali multimedialnej, w której
Spółdzielnia Socjalna Gród
odbywać się mogą szkolenia. Nawet gdy posiadamy tylko jedną salę restauracyjną warto ją przystosować do prowadzenia szkoleń (umieścić rzutnik
w centralnym miejscu pod sufitem). Grupy szkoleniowe i wizyty studyjne będziemy mogli szkolić
zajmując przykładowo 2/3 sali. A rozwijany ekran
potrzebny będzie do tego aby wyświetlać imprezowiczom tak ostatnio modne karaoke. W tym
przypadku niezbędne będzie również nagłośnienie pomieszczenia (zakup sprzętu audio-video
i laptopa). Warto również pomyśleć o organizacji
imprez cyklicznych, cotygodniowych, comiesięcznych lub organizowanych w święta – oczywiście
związanych z tematyką naszej działalności.
Prowadząc hotel, dostępność sali multimedialnej
sprowadzi do nas klienta biznesowego w celu
zorganizowania szkolenia. Zwarzywszy na to że
szkolenia w większości przypadków są minimum
dwudniowe (najczęściej weekendowe) i uczestniczy w nich średnio do 20 osób, organizacja takiego szkolenia niesie za sobą spore zyski. A dzięki
wykorzystaniu faktu że jesteśmy pionierami, tak
„modną”w ostatnich latach spółdzielnią socjalną,
możemy ubiegać się o organizację wizyt studyjnych. Spółdzielnia „Gród” przez kilka lat działalności przyjmowała już pod swoje strzechy grupy
inicjatywne, klientów Ośrodków Pomocy Społecznej, samorządowców, pracowników Powiatowych
Urzędów Pracy, a nawet przedstawicieli Urzędów
Marszałkowskich i Ministerstw. Odzwierciedla to
nie tylko dochodowość takich przedsięwzięć, ale
również wpływ na promocję naszej spółdzielni.
Gdy już uda nam się profesjonalnie zorganizować
kilka wizyt studyjnych, wówczas zlecenia przyjęcia takiej wizyty będą pojawiały się poprzez polecenie nas przez inne podmioty, które odbyły
wizytę studyjną w naszym regionie.
miejsc noclegowych)
»» lokalizacja naszej działalności gwarantuje najmłodszym kontakt z przyrodą
»» jesteśmy w stanie zorganizować najmłodszym
dużą ilość zajęć i atrakcji.
Spółdzielnia Socjalna „Gród” spełnia wszystkie te
warunki. Prowadzi „hotel tematyczny” – przebywając w niej mamy poczucie, że przenosimy się
w czasie. Wszystkie elementy stylizowane są na
czasy średniowieczne, począwszy od samego grodu, poprzez wystrój wnętrz, ubiór pracowników,
aż po oferowane atrakcje. Spółdzielnia zlokalizowana jest nad zalewem „Brzózki”, nieopodal lasu.
Posiada w ofercie wiele atrakcji dla najmłodszych:
nauka czerpania papieru, wybijania monet, strzelania z łuku, rzucania toporem i włócznią a przede
wszystkim żywe lekcje historii. Nasz gród to nie
muzeum, tutaj wszystko można dotknąć, przymierzyć, spróbować wytworzyć samemu, wziąć udział
w inscenizacji wydarzenia historycznego.
Inne – usługi stolarskie, działalność projektowa
W grodzie działa dobrze zaopatrzona stolarnia.
Dlatego też w ofercie spółdzielni znajdują się wyroby z drewna, wszelkie usługi stolarskie i ciesielskie. Spółdzielnia specjalizuje się także w sprzedaży drewnianych balii szwedzkich i kufrów.
Ważnym elementem jest oddzielenie tej działalności od podstawowej działalności gastronomiczno-hotelarskiej. Ważne jest to aby hałas maszyn
nie wpływał na samopoczucie osób wypoczywających w grodzie. Działalność dodatkowa może
również pozytywnie wpływać na usługi związane
z turystyką - jeśli planujemy otwarcie restauracji
w której wystrój będzie związany z garncarstwem
możemy również produkować i sprzedawać gliniane naczynia. Możemy zaproponować klientowi
jako bonus np. do zestawu obiadowego, lub też
Obsługa kolonii – możliwa jest tylko wtedy gdy atrakcję płatną, własnoręczne wykonanie naczynia z gliny, które będzie mógł zabrać ze sobą do
spełniamy następujące warunki:
»» prowadzimy „hotel tematyczny”, (min. 30 domu.
109
Spółdzielnia Socjalna Gród
Spółdzielnia realizuje różnego rodzaju projekty. Są to m.in.:
Treść
kwota dofinansowania
Festiwal-Rzemiosło u nas i u was
PROW
23 270,12
Machiny oblężnicze
PROW
24 361,73
Zadaszenie
PROW
19 276,00
Obozy rycerskie
Piknik Integracyjny
Rzemiosło w średniowieczu
Doskonalenie zawodowe zatrudnionych w obsłudze ruchu
turystycznego Opolszczyzny
Euroregion Pradziad
99 954,00
FIO
25 000,00
Euroregion Pradziad
24 308,84
PO Kapitał Ludzki
196 000
Warto również pomyśleć o realizacji projektów,
dzięki którym nasza spółdzielnia będzie mogła
rozwijać działalność statutową pożytku publicznego oraz tą związaną z reintegracją społeczną i zawodową naszych członków. Prowadząc
gastronomię lub/i hotel możemy pisać projekty
dot. realizacji szkoleń dla zatrudnionych i bezrobotnych(POKL). Jako spółdzielnia socjalna możemy aplikować o środki z Funduszu Inicjatyw
Obywatelskich i realizować projekty dot. rozwoju
spółdzielczości socjalnej, zapobieganiu wykluczeniu społecznemu, czy np. aktywności społecznej
osób starszych. Jeśli nasza firma mieści się na obszarze wiejskim, możemy uzyskać dotację na rozwój działalności z ProgramuRozwoju Obszarów
Wiejskich. Dzięki tym funduszom możemy zrobić
coś dla siebie (rozwój działalności gospodarczej),
jak również dla innych (w ramach działalności pożytku publicznego).
Podsumowanie
Prowadząc tego typu działalność sprzedajemy
usługę gastronomiczną i hotelową, ale przede
wszystkim sprzedajemy możliwość pobytu
w miejscu jedynym w swoim rodzaju. Działalność,
aby przyciągać klientów musi być „jakaś” – charakterystyczna. Na taki „charakter” w przypadku
Spółdzielni Socjalnej „Gród” wpływa wykorzystanie walorów turystyczno-historycznych. Każda atrakcja o charakterze lokalnym jest źródłem
sukcesu. Jeśli takie walory w obszarze działalności
nie istnieją stwórzmy je (niech taką atrakcją będzie nasze przedsiębiorstwo).
6. Klient
W zależności od rodzaju atrakcji oferowanych
przez spółdzielnię i możliwości jakie daje turysty110
ka historyczna, grupy klientów odwiedzających
nasza spółdzielnię będą zróżnicowane. Niemniej
jednak założeniem jest to aby przyciągać każdy
rodzaj klienta, osoby prywatne (nocleg, posiłek),
klientów biznesowych (szkolenia, eventy, usługi
hotelowe), sektor samorządowy (szkolenia, usługi hotelowe), dzieci i młodzież (kolonie, wycieczki, nocleg). Sposobem przyciągnięcia klienta jest
komplementarność usługi oraz traktowanie każdego klienta indywidualnie. Dzięki wykorzystaniu
działalności „tematycznej” uzyskujemy przewagę
nad konkurencją. Przy tym rynek niejako „dopasowuje” się do nas, a my dzięki stworzeniu usługi
wyjątkowej stajemy się mocnym jego punktem.
Główne segmenty klientów:
Organizator wizyt studyjnych – zwraca uwagę na
dobre przykłady działalności podmiotów ES, często jest to instytucja realizująca projekty. Gwarantuje przybycie dużej grupy (średnio 20 osób),
najczęściej z noclegiem. Chce by przedstawić
uczestnikom wizyty wszystkie aspekty prowadzenia spółdzielni socjalnej z praktycznego punktu
widzenia oraz ważniejsze informacje na jej temat
(historię powstania, otoczenie spółdzielni, itp.)
Klient lokalny – zwróci uwagę na elementy spuścizny kulturowej regionu oraz doceni to, że serwujemy
potrawy lokalne. Często bywa członkiem organizacji
pozarządowych. Nie są mu obce idee spółdzielcze.
Może być uczestnikiem szkoleń.
Turysta – odwiedza nas tylko będąc przejazdem, ale
podczas podróży poszukuje takiej działalności, obiektu. Turysta zwraca uwagę na historię regionu w którym przebywa i chętnie próbuje potraw z nią związanych. W naszym hotelu może zagościć na dłużej.
Biznesmen – uczestnik eventów i szkoleń oraz
osoba w podróży służbowej. Zwraca uwagę
Spółdzielnia Socjalna Gród
przede wszystkim na profesjonalizm usługi oraz
na stosunek jakości do ceny. Potrafi wydać więcej pieniędzy, jeśli będzie pewien, że dostanie to
za co zapłacił oraz dodatkowe atrakcje. Klient ten
żąda przede wszystkim prywatności i dyskrecji.
Operator kolonii dla dzieci – zależy mu na niewielkich kosztach oraz na zapewnieniu uczestnikom
kolonii (dzieciom) dobrej zabawy. Zwraca uwagę
na dostępne atrakcje i kontakt z naturą. Gwarantuje odwiedziny dużej grupy, która pozostaje na
dłuższy okres czasu.
Urzędnik – uczestnik szkoleń i wizyt studyjnych.
Pragnie aby zaspokoić jego potrzeby profesjonalnie i jak najmniejszym kosztem. Integruje się innymi uczestnikami szkolenia.
Pracownik firm, mieszkaniec okolic – odwiedza
nas najczęściej w przerwie obiadowej. Zależy mu
na tym by zjeść szybko, tanio i smacznie. Najczęściej nie zwraca uwagi na wystrój lokalu.
Każdy nasz klient, niezależnie od segmentu, przychodzi do nas aby zaspokoić swoje potrzeby.
Najczęściej nie są to potrzeby tylko fizjologiczne,
ale również duchowe, tzw. niematerialne. Dzięki
prowadzeniu działalności „tematycznej” jesteśmy
w stanie na nie odpowiedzieć i przekonać klienta
że u nas robi cos więcej niż tylko zjada posiłek.
Dlatego dokładamy wszelkich starań aby klient był
zadowolony z pobytu/posiłku i atrakcji turystycznych. Każdego klienta traktujemy indywidualnie,
zważywszy na to że każdy człowiek jest inny.
W miarę możliwości staramy się rozwiązać każdy problem klienta. Ważne aby nasza usługa
była komplementarna, dzięki czemu możemy być
pewni, że odwiedzać nas będą klienci pochodzący z różnych środowisk. W zależności od rodzaju
klienta możemy się spodziewać różnych zachowańi różnych wymagań. Na każde z nich musimy
zareagować tak, aby zwiększyć wiarę klienta w to,
że chcemy dla niego jak najlepiej.
Wartość dostarczana klientowi to smaczny, zdrowy,
świeży posiłek w stosunkowo niskiej cenie, skonsumowany „inaczej” – za sprawą niezwykłego klimatu
naszego lokalu oraz możliwość przeniesienia się na
kilka dni do „innego świata”. Jest to wartość jedyna
w swoim rodzaju, zbiór doznań smakowych i estetycznych. Na rynku gdzie powstaje coraz więcej
lokali nastawionych na serwowanie „fast food’ów”,
wystrojem przypominających dawny dworzec PKP,
takiej wartości nie otrzymamy.
Istotnym elementem prowadzenia działalności gospodarczej jest dbałość o dobre stosunki z klientami. Każdy segment klientów posiada
inne wymagania. Naszym zadaniem jest odpo-
wiedzieć na wszystkie tak, aby zdobyć zaufanie
i uznanie klienta a przede wszystkim sprawić by
chciał pozostać u nas dłużej, powrócić lub polecić nas innym. Przykładowo klient biznesowy liczy na profesjonalną obsługę i zainteresowanie
ze strony menagera, prezesa – ewentualny rabat
i współpracę przy kolejnych wizytach(pod warunkiem że będzie zadowolony z usługi). Turysta chce
w spokoju spędzić czas, korzystając z atrakcji,
upewniając się że miejsce jest warte ponownych
odwiedzin. Ucieszy się z podarowanego gadżetu promocyjnego. Lokalny działacz liczy na to że
będzie się czuł jak „u siebie” – chętnie skorzysta
z karty stałego klienta i promocji. Operator kolonii chętnie będzie korzystał z naszej usługi wielokrotnie, jeśli współpraca okaże się udana. Liczy na
rabaty dla stałych klientów.
Urzędnik chce być dostrzeżony (obsługiwany),
zwraca uwagę na higienę lokalu, chętnie przyjmie
promocyjne kupony. Pracownik firm okolicznych
- zazwyczaj się nie angażuje, chce jak najszybciej
zjeść i liczy na szybką obsługę.
Naszym zadaniem jest dostosowywanie się do
wymagań każdego klienta. Każdy człowiek jest
inny i traktujemy go indywidualne, pamiętając
jednak o tym że nie ma równych i „równiejszych”.
Jest to proces prosty, ale wymaga odpowiedniej
elastyczności oraz umiejętności podejmowania
prawidłowych kroków w krótkim czasie.
Z zagadnieniem „relacji” z klientami wiążą się
określone koszty. Gdy zdarzy nam się współpracować z klientem biznesowym (także organizatorem kolonii) przez dłuższy okres czasu, musimy
zadbać o to aby czuł się doceniony. Gdy stanie się
naszym stałym klientem powinniśmy uruchomić
dla niego procedurę rabatową. W tej sytuacji będziemy generowali minimalnie mniejszy zysk z pojedynczej usługi, ale możemy być pewni że takich
usług sprzedamy więcej. Podobnie jest w przypadku osób fizycznych (w rozumieniu prawa). Jeśli
chcemy docenić takiego klienta, warto pomyśleć
o wprowadzeniu promocji, w postaci kuponów,
lub zniżek dla stałych klientów (także studentów,
kombatantów itp.)
7. Kanały
Podczas „rozkręcania interesu” najważniejszym
procesem jest akcja promocyjna. Głównym kanałem przez który chcemy dotrzeć do klienta
jest Internet. Strona internetowa musi oddawać
charakter naszej działalności. Wymagany jest odpowiedni aranż strony, aby nasi przyszli klienci
wiedzieli czego mogą się spodziewać i na co liczyć. Muszą zdawać sobie sprawę z faktu że na111
Spółdzielnia Socjalna Gród
112
sza działalność jest nietuzinkowa. Oprócz tego
musimy zaznaczyć swoją obecność na forach
internetowych oraz stronach Ekonomii Społecznej. Poprzez zadowolonych klientów możemy
zdobyć kolejnych. Jednak pamiętamy o tym że
nasza usługa może być tylko jakościowo lepsza,
nigdy gorsza. Kolejnym kanałem jest bezpośredni
kontakt z klientem. Można zastosować ten kanał
jeszcze na etapie planowania działalności, w ramach procesu poznawania potrzeb rynku – przeprowadzenie ankiety. Początkowe etapy działalności w branży gastronomicznej są bardzo ważne.
Trzeba poznać zapotrzebowanie na usługę którą
zamierzamy prowadzić, upewnić się że „temat”
naszej działalności odniesie sukces, albo taki „temat” dopiero odkryć.
Kolejnym kanałem jest przygotowanie „wielkiego
otwarcia”, podczas którego musimy zaprezentować przybyłym klientom wszystko to, co w naszej działalności będzie najlepsze. Zaczynamy od
wyjścia do klienta z próbkami naszych specjałów
oraz wcześniej wydrukowanymi zaproszeniami
na otwarcie i ulotkami. „Wielkie otwarcie” będzie
najbardziej kosztownym wydarzeniem, ponieważ
poczęstunek będzie darmowy. Jednak bezpośredni kontakt z klientem jest najbardziej skutecznym działaniem akcji promocyjnej (w znaczeniu
lokalnym). Biorąc pod uwagę fakt że klienci hotelu będą pochodzić raczej z dalszych regionów
naszego kraju i Europy, stosunek kosztów do rezultatów będzie potwierdzał wyższość Internetu,
jako najbardziej efektywnego kanału dotarcia do
klienta.
liczyć na pomoc, w różnych aspektach prowadzenia spółdzielni, korzystając z dobrych rad nie tylko
zaprzyjaźnionych PES, ale również z otoczenia
ekonomii społecznej – OWSS i OWES, które zapewnić nam mogą darmową poradę prawną, marketingową, czy np. bezpłatne prowadzenie księgowości. Dzięki temu, że jesteśmy spółdzielnią
socjalną możemy również korzystać z klauzul społecznych, które dają pierwszeństwo wyboru oferty złożonej przez PES (jeśli oczywiście podmiot
ogłaszający przetarg ją zastosuje). Dlatego warto
pomyśleć o współpracy z jednostkami samorządowymi, które zazwyczaj reagują z entuzjazmem gdy
na terenie np. gminy powstaje spółdzielnia socjalna. Z kolei współpraca z Powiatowymi Urzędami
Pracy może nam przynieść wiele korzyści, nie tylko
pod względem np. zlecania organizacji szkoleń, ale
nawet prowadzenia wspólnie projektów.
8. Partnerzy
W kooperacji można zrobić więcej. Jednak spółdzielnia jest firmą niezależną i powinno tak zostać. Więc partnerstwo powinno mieć jedynie
charakter biznesowy, na zasadzie wymiany dóbr
lub usług, udzielania rabatów, gwarancji zleceń
itp. W tej sytuacji głównym interesariuszem będą
podmioty z sektora biznesu. Ale czy na pewno??
Pamiętajmy że spółdzielnie socjalne są również
profesjonalnymi firmami. Ponadto łączy nas nie
tylko chęć osiągania zysku, ale również działalność społeczna. Spółdzielnia Socjalna „Gród” stale
współpracuje z podmiotami ekonomii społecznej
(PES), nie tylko lokalnymi, ale z terenu całej Polski.
I to właśnie w tym sektorze najczęściej upatruje
partnerów. Nie są to partnerstwa tylko biznesowe. Wspólnie realizujemy projekty, organizujemy
wydarzenia społeczne, promujemy wolontariat.
Utożsamienie z PES jest bardzo ważne w działalności „młodej” spółdzielni socjalnej. Możemy
Wybierając dostawcę kierujemy się przede
wszystkim jakością jego wyrobów – surowce
i produkty naturalne, bez konserwantów. Cena
ma drugorzędne znaczenie – niemniej jednak wybieramy ofertę którą cechuje największy stosunek
ceny do jakości.
9. Dostawcy
Wybieramy tylko dostawców, którzy zaoferują
nam surowce i produkty świeże. Unikamy dużych
hurtowni spożywczych. Mile widziani dostawcy
produkujący wyroby regionalne (np. w górach
oscypek).
Główni dostawcy:
»» lokalny rolnik, ogrodnik
»» masaż, producent dziczyzny,
»» mleczarnia,
»» piekarnia,
»» producent regionalny
»» hurtownia napojów i alkoholi.
10. Procentowa struktura przychodów i wydatków
Klienci naszej firmy nie płacą tylko za posiłek czy
nocleg. Płacą również za niezwykły klimat miejsca
w którym nocują i posiłek spożywają. Oprócz
tego wymienić można jeszcze kilka wartości dodatkowych które wliczone są w koszty: profesjonalna obsługa, wartość regionalna, schludność
i czystość lokalu, czy możliwość płatności kartą.
Przychody:
•działalność gastronomiczna – 35%
•działalność hotelowa – 25%
•organizacja imprez, szkoleń, kolonii, eventów –
30%
Spółdzielnia Socjalna Gród
•inna działalność (tematyczna), realizacja projektów – 10%
W zależności od segmentu klientów:
•operator wizyt studyjnych – wizyty studyjne
•klient biznesowy - szkolenia, eventy, usługi hotelowe,
•sektor samorządowy (urzędnik) - szkolenia,
usługi hotelowe,
•dzieci i młodzież - kolonie, wycieczki,
•lokalny działacz – posiłek, szkolenie
•pracownik, turysta - nocleg, posiłek.
Metody płatności:
•operator wizyt studyjnych – faktura
•klient biznesowy - faktura, karta płatnicza, gotówka
•sektor samorządowy (urzędnik) – faktura,
•dzieci i młodzież - faktura,
•lokalny działacz, pracownik, turysta – gotówka,
karta płatnicza.
Wysokość kosztów jest zależna od wielkości
sprzedaży, oraz od lokalizacji naszej działalności. Sama wysokość sprzedaży zależy od stopnia zaludnienia danego obszaru, czyli również
pośrednio wpływa na nią miejsce w którym stoi
nasz hotel. Lokalizacja ma też istotny wpływ na
wysokość czynszu który będziemy comiesięcznie
płacić. W związku z tym musimy dokładnie przeanalizować sytuację – czy interesuje nas działalność w centrum miasta, gdzie „więcej się dzieje”
i możemy liczyć na większą liczbę klientów, ale
płacić będziemy wyższe rachunki, czy może nasza siedziba będzie zlokalizowana na obrzeżach,
gdzie hipotetycznie jest mniejsze zaludnienie, ale
będziemy płacić niższy czynsz i np. przyjmować
kolonie.
Koszty:
•zakup surowców i produktów – 50%
•wynagrodzenie pracowników – 25%
•czynsz, media – 15% (w zależności od lokalizacji
mogą się znacznie różnić)
•koszty promocji, reklamy, prowadzenia strony
internetowej – 5%
•koszty utrzymania pomieszczeń, napraw - 5%
11. Wsparcie ze strony franczyzodawcy
Wsparcie w ramach franczyzy:
»» szkoleniowe i doradcze – w zakresie prowadzenia spółdzielni socjalnej, działalności „tematycznej”, szkolenia stanowiskowe związane
z gastronomią i hotelarstwem, szkolenie w zakresie obsługi klienta;
»» analiza lokalnych zasobów turystyczno - historycznych, pomoc w wyborze działalności
„tematycznej”, pomoc w opracowaniu analizy
SWOT regionu.
»» pomoc w aranżu lokalu, strony internetowej,
»» opracowanie i druk ulotek/plakatów
»» promocja franczyzobiorcy – w kręgach wpływów franczyzodawcy, wśród jego klientów
oraz na stronie internetowej.
Franczyzodawca przygotowuje umowę, ustalając
wysokość oraz zasady płatności indywidualnie
z każdym franczyzobiorcą. Wsparcie doradcze dla
franczyzobiorcy zapewnione jest przez cały czas
trwania umowy.
Załączniki
1. Umowa franczyzy
2. Przykładowy biznes plan
3. Schemat struktury organizacyjnej
4. Lista kluczowych procesów
5. Program szkolenia personelu
113
Spółdzielnia Socjalna Gród
Załącznik nr 1
UMOWA FRANCZYZY
Zawarta w .............., w dniu ................... w sprawie udzielenia franczyzy pomiędzy Spółdzielnią Socjalną
Gród z siedzibą w Biskupicach, reprezentowaną przez:
1. ……………………………….
2. ………………………………. Zwaną dalej franczyzodawcą
a ..........................................................
reprezentowaną przez:
1. ……………………………….
2. ………………………………. zwaną dalej franczyzobiorcą.
§1
Przedmiotem umowy jest udzielenie franczyzy na prowadzone przez franczyzodawcę spółdzielni socjalnej gastronomiczno-hotelarskiej wykorzystującej zasoby turystyki lokalnej-Spółdzielni Socjalnej
Gród.
§2
Franczyzodawca zastrzega sobie prawo własności do logo i innych znaków towarowych, nazw handlowych, przepisów oraz opracowanej formuły obsługi klienta.
§3
Franczyzobiorca może swobodnie posługiwać się elementami zastrzeżonymi w punkcie 2 podczas
obowiązywania umowy.
§4
Franczyzobiorca nie będzie prowadzić działalności na terenie gminy Byczyna.
§5
a) Umowa ważna jest 3 lata od momentu jej podpisania.
b) Istnieje możliwość przedłużania umowy po jej wygaśnięciu o kolejne 3 lata.
c) Umowa zostaje rozwiązana w przypadku nie wypełniania jej warunków przez jedną ze stron.
W pozostałych przypadkach okres jej wypowiedzenia to dwa miesiące, licząc od pierwszego dnia
miesiąca, następującego po doręczeniu pisemnego wypowiedzenia.
a. Umowa ulega rozwiązaniu w przypadku rozwiązania/likwidacji jednej ze stron.
§6
Franczyzodawca zobowiązuje się do:
a. dzielenia się znakiem handlowym i wzorami elementów identyfikacji wizualnej
b. prowadzenia szkoleń w zakresie obsługi klienta, prowadzenia spółdzielni socjalnej, organizacji
eventów, gotowania i innych względem potrzeb franczyzobiorcy i możliwości franczyzodawcy.
c. Wsparcia w zakresie tworzenia usługi/produktów w oparciu o zasoby turystyczne
d. Pomocy w wytwarzaniu elementów wystroju.
e. Instruktarzu w zakresie organizowania imprez, turniejów
f. Udzielania doradztwa biznesowego.
§7
Franczyzobiorca zobowiązuje się do:
a. Wykorzystywania przepisów tylko i wyłącznie w celu gospodarczym w ramach franczyzy
b. Uiszczanie comiesięcznej opłaty franczyzowej na konto ....................................................................
w wysokości 0 zł przez pierwsze trzy miesiące (licząc od pierwszego dnia miesiąca następującego
po miesiącu, w którym podpisana została umowa), oraz 500 zł do końca trwania umowy.
114
Spółdzielnia Socjalna Gród
c. Dostosowanie się do zaleceń lub sugestii franczyzodawcy w kwestiach biznesowych.
d. Podporządkowanie się zasadom i przepisom wynikającym z opracowanej formuły obsługi klienta.
e. Konsultowanie z franczyzodawcą kluczowych decyzji biznesowych.
§8
Działalność franczyzobiorcy podlega kontroli. Kontrole takie franczyzodawca przeprowadza raz na
dwa miesiące. Podczas nich ma prawo do śledzenia prac na zapleczu kuchennym oraz innych pomieszczeniach należących do franczyzobiorcy. Ma również prawo wglądu do dokumentacji firmowej. Z każdej z kontroli sporządzany jest protokół wraz z listą zaleceń. Rażące zaniedbania i nie dostosowanie się
do zaleceń franczyzodawcy karane będą grzywną finansową
a w ostateczności wypowiedzeniem umowy ze skutkiem natychmiastowym.
§9
Umowa została sporządzona w dwóch egzemplarzach. Po jednej kopii otrzymuje każda ze stron.
…………………………….. Załącznik nr 2
Przykładowy Biznes Plan
Spółdzielnia Socjalna „Gród”
……………………………
two rycerskie oraz Stowarzyszenie Popierania
Zaradności Życiowej Rozwoju Przedsiębiorczości
i Pomocy Wzajemnej w Byczynie.
Działalność Spółdzielni ma na celu sprowadzenie
jak największej liczby turystów do Gminy Byczyna. Oprócz organizowania corocznych festynów
rycerskich spółdzielnia będzie zajmowała się
organizacją różnych imprez okolicznościowych
takich jak: osiemnastki, studniówki, komunie,
wesela, a także obsługą konferencji, warsztatów,
wykładów za bardzo przystępna cenę. Organizowane będą również całoroczne kolonie dla szkół.
Reasumując, działalność spółdzielni nastawiona
będzie na osiąganie zysku, ale nie będzie dążyła
do jego maksymalizacji. Ważnym aspektem będzie reintegracja zawodowa i społeczna jej członków. Niemniej jednak planuje zarabiać jednocześnie podnosząc atrakcyjność turystyczną Gminy
Byczyna. Dzięki komplementarności usług oraz
obsłudze praktycznie każdego sektora klientów,
nastawiona jest na szybki rozwój swojej działalności. Spółdzielnia planuje również realizacje projektów, nastawionych na dobro własne, swoich
członków, jak również lokalnych społeczności.
1. STRESZCZENIE
Gmina Byczyna jest pionierem rozwoju spółdzielczości socjalnej w Polsce. To tutaj powstała
jedna z pierwszych spółdzielni socjalnych w kraju. Teraz z kolei ma powstać pierwsza spółdzielnia socjalna osób prawnych w woj. opolskim.
Działalność naszej spółdzielni polegała będzie
na prowadzeniu hotelu i restauracji. Jednak będzie miała ona specyficzny charakter – będzie
to działalność turystyczna o tematyce średniowiecznej. A wszystko możliwe będzie dzięki wykorzystaniu jako siedziby naszej działalności nowopowstałego grodu rycerskiego stylizowanego
na średniowieczny.
Inicjatywa zbudowania grodu rycerskiego, na zalewie Brzózki powstała podczas pierwszego jarmarku średniowiecznego w 2003 roku w Byczynie. Władze gminy i Opolskie Bractwo Rycerskie
podjęły rozmowy na temat utworzenia w gminie
produktu turystycznego związanego z ruchem rycerskim, gmina zaprosiła do udziału miasto z Zlote
Hory oraz odtwórców z Czech Sermirski Spolek 2. OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA PRZEDSIĘJesennik. We wrześniu 2005 burmistrz miasta BIORSTWA
»» Nazwa i forma prawna: Spółdzielnia Socjalna
mgr Ryszard Gruner wbił pierwszy pal pod bu„Gród”
dowę obiektu. Projekt powstał dzięki dofinanso»» Przedmiot działalności: Działalność gastronowaniu z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regiomiczna i hotelowa.
nalnego i Urzędu Gminy Byczyna. Założycielami
»» Siedziba: Biskupice 33, 46-220 Byczyna
spółdzielni będą: Gmina Byczyna, Opolskie Brac-
115
Spółdzielnia Socjalna Gród
Charakterystyka właścicieli
Wszyscy członkowie spółdzielni (osoby fizyczne)
są osobami bezrobotnymi, które przeszły niezbędne wsparcie w ramach szkolenia grup inicjatywnych. Grupa liczy 8 osób. W jej składzie
znajdują się 4 osoby posiadające doświadczenie
zawodowe w gastronomii, z tego dwie również
w hotelarstwie. Wszystkie osoby uczestniczyły
w szkoleniach zawierających zagadnienia związane
z obsługą klienta oraz prowadzeniem gastronomii
i ośrodka noclegowego. Oprócz tego korzystały
z kursów zawodowych poświęconych rozwojowi
rzemiosła średniowiecznego (m.in. dla grawerów,
metaloplastów, wikliniarzy, kowali, płatnerzy, stolarzy i garncarzy). Kadra spółdzielni to osoby którym zależy na założeniu własnej firmy. Są to osoby
zgrane, każdy zna swoje miejsce w zespole i pragnie jak najlepiej odgrywać swoją rolę, aby mechanizm spółdzielni działał bez zarzutu.
3. ANALIZA SWOT
Mocne strony:
»» jedyna w swoim rodzaju siedziba, pozwalająca
na prowadzenie specyficznej działalności „tematycznej”,
»» zgrany zespół, przygotowany merytorycznie
do prowadzenia tego typu działalności
»» ,lokalizacja – bliskość natury, dostępność
zbiornika wodnego
»» bezpieczeństwo jakie daje fakt że członkami
spółdzielni są osoby prawne
Słabe strony:
»» lokalizacja – utrudniony dojazd do grodu.
Niski stopień zaludnienia obszaru na którym
mieści się siedziba spółdzielni,
»» brak doświadczenia w prowadzeniu własnej
działalności,
»» brak oszczędności oraz własnych środków finansowych.
Szanse:
»» brak konkurencji w najbliższym sąsiedztwie
»» niepowtarzalny, jedyny w swoim rodzaju klimat miejsca,
»» możliwości rozwoju dzięki realizacji projektów,
»» komplementarność usługi,
»» możliwość przyjmowania wizyt studyjnych,
Zagrożenia:
»» duża odległość od centrum miasta,
»» możliwość rozpadu kadry spółdzielni
»» zagrożenie ze strony czynników naturalnych
(powódź).
4. CELE PRZEDSIĘBIORSTWA
Celem głównym jest aktywizacja zawodowa
116
członków spółdzielni (osób fizycznych), poprzez
wspólne prowadzenie działalności gospodarczej
i statutowej oraz wpływ na rozwój turystyczny
gminy Byczyna. W początkowej fazie działalności
mamy na celu pozyskanie każdego rodzaju klienta
poprzez skuteczna promocję na rynku lokalnym
i krajowym. Wynikiem profesjonalnej obsługi będzie promocja ”pantoflowa” – zadowoleni klienci będą rozsławiać dobre imię naszej spółdzielni
i tym samym wpływać na jej umocnienie na rynku. W przyszłości planujemy pozyskiwać również
klientów zagranicznych oraz tych związanych
z promowaniem Ekonomii Społecznej. Istnieją
również plany odnośnie prowadzenia działalności pobocznej (stolarstwo) – nastawionej przede
wszystkim na produkcję balii szwedzkich.
5. PLAN MARKETINGOWY
Produktem jest usługa gastronomiczna i hotelowa. Jest to jednak coś więcej niż tylko posiłek czy
nocleg. Na sukces spółdzielni ma wpłynąć prowadzenie działalności „tematycznej”. Klient zapłaci
nie tylko za jedzenie ale również za niezwykły
klimat miejsca w którym się pożywi. Będzie to
możliwe dzięki wykorzystaniu jako siedziby stylizowanego na średniowieczny grodu rycerskiego.
Klient przyjeżdżając do grodu będzie się czuł jakby przenosił się w czasie. Obsługa hotelu i restauracji będzie ubrana w średniowieczne stroje, natomiast dostępność wielu atrakcji związanych ze
średniowieczem będzie wpływała na zwiększenie
wiarygodności miejsca. Oferta spółdzielni socjalnej będzie bardzo bogata, dzięki czemu planujemy przyciągać klientów różnego rodzaju. Oferta
gastronomiczna nastawiona na wykorzystanie
lokalnych tradycji, kuchni regionalnej a przede
wszystkim potraw związanych ze średniowieczem
(zastępowanie ziemniaków kaszą, serwowanie
dziczyzny). Restauracja jest w stanie pomieścić
wszystkich gości hotelu – hotel posiada 54 miejsca noclegowe. Goście hotelu będą mogli skorzystać z wielu ciekawych atrakcji: kąpiel w baliach
szwedzkich, strzelanie z łuku, rzut toporem, nożem, oszczepem, pokaz fechtunku, tańca brzucha,
pokaz ognia, artylerii, przejażdżka bryczką itp.
Spółdzielnia dzięki dostępowi do natury (bliskość
zbiornika wodnego, lasu) oraz dodatkowym atrakcjom przeznaczonym dla najmłodszych (wybijanie
monet, tkactwo, nauka czerpania papieru) przygotowana jest również na przyjmowanie kolonii.
Jedna z sal grodu dostosowana będzie do obsługi
szkoleń (rzutnik, rozwijany ekran). Sala ta wykorzystywana będzie również do projekcji filmów,
organizacji zabaw tanecznych, wieczorków inte-
Spółdzielnia Socjalna Gród
gracyjnych, czy przykładowo tak ostatnio modnego karaoke.
Bogactwo atrakcji oraz komplementarność usług
wpływa na możliwość obsługi praktycznie każdego
segmentu klientów. Będą to zarówno osoby fizyczne (w większości turyści), jak również klienci biznesowi i instytucjonalni ( szkolenia, wizyty studyjne).
Istotnym jest że każdy klient, niezależnie od tego
do jakiego segmentu będzie należał, zostanie obsłużony tak samo jak inni – profesjonalnie.
Biorąc pod uwagę specyficzną działalność naszej
spółdzielni konkurencja na rynku lokalnym praktycznie nie istnieje. Żaden z pobliskich lokali gastronomicznych i hoteli nie posiada tak bogatej
oferty. Niemniej jednak ograniczeniem staje się
lokalizacja grodu (z dala od centrum miasta).
W związku z czym najliczniejszą grupą odwiedzających będą klienci mieszkający w dalszej odległości od grodu – turyści, wizyty studyjne, uczestnicy festynów i kolonie). Klienci lokalni także będą
korzystać z naszych usług – tutaj najliczniejszymi
będą klienci biznesowi i instytucjonalni biorący
udział w szkoleniach. Oferta cenowa spółdzielni
nastawiona będzie na przyjmowanie każdego rodzaju klienta.
stwem. Spółdzielnia zaraz po założeniu przystąpi
do Opolskiego Związku Rewizyjnego Spółdzielni
Socjalnych. Wydrukowane zostaną również plakaty, ulotki, broszury, wizytówki itp. Natomiast
podstawowym narzędziem przyciągnięcia klienta
lokalnego będzie bezpośrednie do niego wyjście
i zaprezentowanie oferty (planowany jest poczęstunek dla mieszkańców miasta oraz zniżki i promocje na otwarcie. Z biegiem czasu stali klienci
mogą liczyć na korzystne rabaty, które mogą sięgać nawet 20%.
Działania promocyjne skupią się na założeniu
strony internetowej która oddawać będzie charakterystyczny klimat naszego grodu. Na stronie
dostępne będą wszystkie informacje dla przyszłego klienta - klient od razu będzie wiedział
na jakie atrakcje może liczyć i jakiej obsługi się
spodziewać. Założone zostanie również kilka
kont na różnych portalach społecznościowych
oraz forach związanych z gastronomią i hotelar-
7. STRUKTURA ORGANIZACYJNA
W strukturze organizacyjnej czołową role będzie
pełnił prezes zarządu, który będzie kontrolował
wszystkie działania. Niemniej jednak przy natłoku
pracy będzie również „kolejną parą rąk do pomocy”. W przyszłości planuje się przyjąć menagera
który odciąży prezesa i będzie się również zajmował promocja spółdzielni na rynku krajowym.
W składzie grupy członkowskiej znajduje się
6. PLAN DZIAŁALNOŚCI OPERACYJNEJ
GASTRONOMIA
»» pierwszy etap – zakup surowców i produktów
spożywczych;
»» drugi etap – wstępnie przygotowanie surowców i produktów do przerobu;
»» trzeci etap – przygotowanie posiłku;
»» czwarty etap – serwowanie gotowej potrawy.
HOTEL
»» pierwszy etap – dokonanie rezerwacji;
»» drugi etap – potwierdzenie rezerwacji;
»» trzeci etap – przyjęcie/obsługa klienta;
»» czwarty etap – wykwaterowanie i uregulowanie należności;
W zależności od zasobności portfela klienta możliwe będzie dostosowywanie oferty gastrono- Wszystkie usługi i produkty realizowane/przygotowywane będą na miejscu – w siedzibie spółmicznej i hotelowej. Przewidywane ceny:
dzielni.
•Średnia cena nocleg ze śniadaniem – 80 zł
W zależności od rodzaju usługi etapy będą się
•Średnia cena nocleg bez śniadania – 60 zł
dopasowywać (przykładowo w przypadku or•Średnia cena obiadu – 30 zł
ganizacji szkolenia lub wizyty studyjnej z nocle•Średnia cena kolacji – 30 zł
giem). Usługi świadczone będą na wcześniejsze
zamówienie lub poprzez dokonanie wyboru na
Oferty grupowe :
podstawie aktualnej oferty. Zapłaty będzie można
•Posiłek – 30-60 zł/os (w zależności od menu)
•Nocleg – 60/100 zł/os (w zależności od stan- dokonać gotówką lub w formie przelewu (klienci
biznesowi i instytucjonalni). W przypadku działaldardu)
ności gastronomicznej planuje się nawiązać kon•Atrakcje:
takty z lokalnymi dostawcami – rolnik, ogrodnik,
•Pokaz artylerii – 100 zł
zakład masarski, piekarnia itp. Podczas produkcji
•Pokaz tańca brzucha – 300 zł
gastronomicznej wykorzystywane będą tylko
•Pokaz ognia – 600 zł
świeże surowce i produkty spożywcze-będą ku•Kąpiel w bali szwedzkiej – 50 zł/os
powane każdego dnia rano.
•Inne: 5-20 zł
117
Spółdzielnia Socjalna Gród
również wykwalifikowany kucharz, który piastował będzie stanowisko szefa kuchni oraz osoba
posiadająca wykształcenie i doświadczenie zawodowe na stanowisku księgowego. Pozostałe
osoby zajmowały się będą obsługą gastronomii
i hotelu: sprzątaczka, kelnerzy. Oprócz stanowisk
specjalistycznych oraz wymienionych wcześniej
obowiązków pracowników obsługi zaplanowano
kilka dodatkowych zadań:
»» funkcja zaopatrzeniowca: będzie pełnił ją jeden z pracowników obsługi,
»» organizator wydarzeń (szkolenia, eventy, wizyty studyjne): menager/prezes,
»» recepcjonista: kilku z pracowników obsługi –
w zależności od tego który będzie aktualnie
na zmianie. Przyjmowanie rezerwacji/zleceń
będzie obowiązkiem prezesa, a kwaterowanie, pracownika obsługi. Menu dzienne planować będzie szef kuchni na zakończenie pracy.
Osoba odpowiedzialna za zaopatrzenie dostanie listę rzeczy do kupienia rano. Od godz
8-10 wydawane będzie śniadanie dla gości
hotelu. Następnie restauracja działać będzie
swoim rytmem, obsługując klientów na bieżąco. Pokoje hotelowe sprzątane będą do godz.
12. Restauracja sprzątana będzie na bieżąco,
po każdym kliencie i co najmniej 2 razy dziennie (generalnie), w tym po jej zamknięciu.
8. PLAN FINANSOWY
Przychody i koszty zmienne działalności w ciągu miesiąca
l.p.
Rodzaje działalności
Przychody ze sprzedaży
Koszty zmienne sprzedaży
Wynik
1
Gastronomia
10.700,00
4.200,00
6.500,00
2
Hotel
7.750,00
3.500,00
4.250,00
3
Szkolenia, imprezy
12.500,00
4.700,00
7.800,00
4
Pozostałe
3.600,00
1.300,00
2.300,00
Razem
34.550,00
13.700,00
20.850,00
Koszty stałe miesięczne:
118
l.p. Koszty stałe, w tym:
Razem, w tym:
1.
Media
1000
2.
Opłaty telekomunikacyjne
200,00
3.
Ubezpieczenia lokalu oraz ubezpieczenia indywidualne
300,00
4.
ZUS
3.000,00
5.
Wynagrodzenia
9.500,00
6.
Pozostałe koszty stałe
300,00
Spółdzielnia Socjalna Gród
Zestawienie nakaładów finansowych:
Środki finansowe ( PLN)
Planowany
termin realizacji inwestycji/
zakupu
Lp.
Charakterystyka inwestycji
(jej zakres i uzasadnienie)
1
Umeblowanie zaplecza
kuchennego i hotelu
50 000
1-3 miesiąc
działania
spółdzielni
2
Wyposażenie kuchni +
akcesoria dla klientów
(sztućce, zastawa stołowa)
25 000
1-3 miesiąc
działania
spółdzielni
3
Przygotowanie tematyczne
lokalu (zakup detali wystroju wnętrza)
22 000
1-3 miesiąc
działania
spółdzielni
4
Reklama i promocja
10 000
1-3 miesiąc
działania
spółdzielni
5
Zakup samochodu dostawczego
40 000
1-3 miesiąc
działania
spółdzielni
6
Zaopatrzenie
7 000
1-3 miesiąc
działania
spółdzielni
7
Komputer/laptop (x2) wraz
z oprogramowaniem
6 000
1-3 miesiąc
działania
spółdzielni
Razem
Środki własne
Środki z EFS
Inne źródła
(rodzaj)
i kwota)
160 000
Jedynym i najważniejszym zasobem spółdzielni jest siedziba, stylizowany na średniowieczny gród,
dzięki któremu możliwe będzie prowadzenie specyficznej działalności turystyczno-historycznej.
119
Spółdzielnia Socjalna Gród
Załącznik nr 3
SCHEMAT STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
Prezes Zarządu
Manager–członek zarządu
Księgowy–członek zarządu
Pracownicy kuchni, gastronomii
Pracownicy obsługi hotelarskiej
Pracownicy rzemiosła i wytwórstwa
np. warsztat stolarski
Załącznik nr 4
Lista kluczowych procesów
Procesy związane z gastronomią
1. Opracowanie menu:
2. Opracowanie cennika usług
3. Opracowanie katalogu usług towarzyszących
4. Opracowanie regulaminu hotelu
5. Promocja, reklama, wystrój, oprawa wizualna
6. Zakup półproduktów i produktów
7. Magazynowanie i konserwacja produktów i sprzętów
8. Wytwarzanie produktu kulinarnego finalnego
»» obróbka mechaniczna
»» obróbka chemiczna
»» obróbka termiczna
9. Przygotowanie do podania
10.Przechowywanie produktów finalnych
11.Serwis
12.Dbanie o czystość i porządek
13.Wspólny, aktywny wypoczynek pracowników
14.Inicjatywy o charakterze społecznym, pozabiznesowym
15.Reintegracja zawodowa i społeczna poprzez pracę
120
Spółdzielnia Socjalna Gród
Procesy dodatkowe związane z hotelarstwem
1. Opracowanie menu,
2. Opracowanie cennika usług
3. Opracowanie katalogu imprez cyklicznych
4. Promocja, reklama, wystrój, oprawa wizualna
5. Stworzenie harmonogramu obsługi hotelowej
6. Renowacja i modernizacja pokoi hotelowych
7. Plan komplementarności i spójności działań gastronomii oraz hotelu
Załącznik nr 5
Program szkolenia personelu
1. Kurs podstawowy - Hotelarstwo
Lp.
BLOK
TEMATYCZNY
Liczba teorii
Liczba godzin
praktyki
1.
Technika pracy •Podstawy ekonomiczne i prawne
w zakładach
•Cele i zadania obiektów hotelarskich
hotelarskich
•Klasyfikacja i kategoryzacja obiektów
16
3
2.
Zasady żywienia
•Normy żywienia i wyżywienia – zasady
układania jadłospisów
8
1
3.
Obsługa konsumenta
•Psychologiczne i społeczne aspekty pracownika bazy noclegowej i doskonalenie
kadry jako element jakości
•Technika obsługi i organizacja przyjęć okolicznościowych oraz zasady serwowania
potraw kuchni różnych narodów
16
4
4.
Systemy komunikowania
się
•Kultura języka jako warunek dobrej komunikacji
8
2
RAZEM
48
10
TEMAT
2. Szkolenia dotyczące spółdzielczości socjalnej.
Przedmiot/Temat
Liczba godzin
•Rozpoczęcie szkolenia
1
•Wprowadzenie/uzyskanie szczegółowych informacji dotyczących potrzeb i umiejętności grupy
•Kim jesteśmy?
•Marka spółdzielni, jej produktów i usług jako podstawa dalszych
działań
•Branding, marka, public relatiaons. Jak nie zginąć w świecie 2
sprzedaży
•Segmenty rynku. Różne grupy odbiorców, dostosowanie „opakowania” produktu do potrzeb klientów.
Przerwa kawowa
Promocja i marketing w praktyce
2
Przerwa obiadowa
121
Spółdzielnia Socjalna Gród
•Określanie grupy docelowej (target)
•określanie potrzeb odbiorców
2
Marka, Logo, identyfikacja wizualna
1
Rozpoczęcie szkolenia
1
Warsztaty logiczne/konwersacyjne:
„Co ludzie chcą kupić vs, Co przedsiębiorca chce sprzedać?”
2
Przerwa kawowa
Analiza rynkowa:
•Jak wejść na rynek
•Podstawy z zakresu badań marketingowych
2
Przerwa obiadowa
Analiza rynkowa:
•Jak wejść na rynek
•Podstawy z zakresu badań marketingowych
2
Warsztaty logiczne/konwersacyjne:
„Za ile sprzedać” - jak wycenić produkt
1
Spółdzielnia socjalna w ramach umowy franczyzy posiada programy szkoleniowe związane z rzemiosłem artystycznym i wytwórstwem oraz obsługa ruchu turystycznego. Programy te dostosowane
będą do specyfiki tworzących się podmiotów. Dostępne szkolenia to:
•Obsługa ruchu turystycznego
•Garncarstwo i wytwórstwo z gliny
•Płatnerstwo
•Mincerstwo
•Tkactwo średniowieczne
•Fechtunek
•Łucznictwo
•Rogownictwo
•Turystyka historyczna a rozwój lokalny.
122
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
Stowarzyszenie Aktywizacji
Polesia Lubelskiego
123
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•działalność edukacyjna, promowanie walorów
kulturowych i turystycznych regionu poprzez
świadczenie usług szkoleniowych (np. warsztaty dla dzieci, młodzieży, dorosłych), organizację
gier terenowych, świadczenie usług hotelarskich, organizację imprez kulturalnych;
•ze względu na charakter działalności w większości jest ona oparta o współpracę z placówkami oświatowymi (szkoły różnego szczebla),
JST, instytucje kulturalne oraz lokalnych przedsiębiorców i artystów;
•marketing oparty przede wszystkim na walorach edukacyjno-kulturalnych oraz lokalnej historii i tradycjach;
•bez ścisłej współpracy z JST działalność może
okazać się nierentowna ze względu na wysokie
koszty utrzymania budynku wraz z przylegającym terenem;
•klienci indywidualni nie stanowią dużej grupy
odbiorców. Z reguły są to turyści, pasjonaci
historii, osoby zainteresowane krzewieniem
kultury lub organizatorzy imprez okolicznościowych.
•do prowadzenia działalności wymagane solidne
zaplecze lokalowe: sale konferencyjne, pokoje
dla gości, oraz zaplecze gastronomiczne;
•poza sezonem działalność nie wymaga dużego
zatrudnienia; ważne by personel wzajemnie się
uzupełniał.
•kluczowe dla działalności stanowiska pracy to
stali pracownicy (koordynator, instruktorzy, szef
kuchni, pracownik administracyjno-gospodarczy);
•w wysokim sezonie i w przypadku organizacji
dużych imprez konieczność zatrudnienia dodatkowego wykfalifikowanego personelu (w zależFORMAT BIZNESOWY
Propozycja wartości
Działalność Stowarzyszenia skupia się na promowaniu walorów kulturowych i turystycznych Polesia
Lubelskiego. Model biznesowy „Ośrodka Edukacji
Regionalnej” zbudowany jest w oparciu o szereg
elementów, które stanowią komplementarną całość
zapewniając atrakcyjność oferty dla każdego typu
klientów, bazując na naturalnych walorach środowiskowych i dziedzictwie kulturowym regionu:
•Usługi szkoleniowe (dla dzieci i młodzieży oraz
klientów indywidulanych) – warsztaty w zakresie m.in. rękodzielnictwa (np. ceramika, plecion124
ności od potrzeb nawet do 20 osób);
•możliwość zatrudniania osób niepełnosprawnych (dodatkowe bonusy z PFRON);
•wszyscy pracownicy powinni spełniać wymagania stawiane osobom pracującym na stanowiskach obsługi klienta;
•wymagane solidne warunki lokalowe dla zapewnienia realizacji wszystkich usług: sale
konferencyjne, pokoje hotelowe (standard turystyczny), zaplecze gastronomiczne. W przypadku organizacji imprez plenerowych konieczność
dysponowania zagospodarowanym terenem.
•wysokie koszty początkowe inwestycji związane z przystosowaniem budynku/pomieszczeń
na potrzeby prowadzonej działalności (w zależności od nieruchomości i jej wcześniejszego
przeznaczenia (300-600 tyś zł);
•bez wsparcia zewnętrznego (np. lokalnych JST,
PUP) uruchomienie takiej działalności jest praktycznie niemożliwe (przekazanie budynku / terenu, dotacje, granty);
•podstawowym źródłem przychodów organizacji są usługi o charakterze szkoleniowo-edukacyjnym, usługi hotelarsko - gastronomiczne
oraz organizacja imprez kulturalnych i rozrywkowych.
•głównym źródłem dochodów jest klient instytucjonalny;
•klient instytucjonalny reguluje płatności przelewem w terminie do 14 dni; stosuje się 30%
zaliczki na poczet organizowanych imprez;
•klient indywidualny – płatności gotówkowe.
•prowadzenie tego typu działalności możliwe jest praktycznie w każdym regionie kraju
i w każdej miejscowości bez względu na wielkość
i charakter (miejski/wiejski); wszystko zależy od
kreatywności pomysłodawców przedsięwzięcia,
możliwości lokalowych oraz tradycji w regionie.
karstwo, tkactwo)
•Gry terenowe
•Sprzedaż usług hotelarskich – noclegi i wyżywienie
• Usługi szkoleniowe (dla osób dorosłych) o charakterze wizyt studyjnych, seminariów i konferencji
•Organizacja imprez kulturalnych
Proponowana działalność edukacyjno–szkoleniowa winna być prowadzona na obszarach wiejskich.
Daje to przede wszystkim szansę na wykorzystanie walorów przyrodniczych i zbudowania na nich
szerokiej atrakcyjnej oferty dla każdego klienta.
Główna działalność prowadzona jest w oparciu
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
o szereg zajęć edukacyjnych dla dzieci, młodzieży i dorosłych. Produkty i usługi oferowane przez
Stowarzyszenie są produktami i usługami specyficznymi ze względu na miejsce sprzedaży: wiejskie otoczenie dziedzictwo kulturowe. Usługi są
świadczone w sposób ciągły, niezależnie od pory
roku i warunków atmosferycznych, każda z proponowanych aktywności ma swój odpowiednik
zimowy. Oferta jest bardzo elastycznie dostosowywana do klienta, który ma do wyboru kilkanaście modułów edukacyjnych:
»» Od ziarna do chleba
»» Od włókna do tkaniny
»» Od gliny do cegły
»» Kwitnące bibułki
»» Kolorowe szkiełka
»» Ceramiczne cudaki
»» Majster lepiglina
»» Dawne zajęcia domowe
»» Złociste kwiaty
»» Domki z wełny
»» Piernikowe obrazki
»» Słodkie kukiełki
»» Gry terenowe
»» Labirynt zagadek
»» Warsztaty zielarskie
»» Warsztaty bajarskie (kreatywnego myślenia)
Segmenty klientów
Grupa klientów
Charakterystyka grupy klientów
i uzasadnienie jej wyboru
Oczekiwania i potrzeby
Dzieci
W wieku szkolnym, z klas 1-6, zamożność
rodziców średnia i poniżej, mieszkańcy miast
i wsi, z terenu województwa lubelskiego. Oferta wychodzi naprzeciw programowym potrzebom edukacyjnym
Zabawowa, zróżnicowana
forma edukacji
Młodzież
W wieku szkolnym – gimnazja klasy 1-3
z terenu oraz młodzież szkół średnich z terenu
całego kraju. Oferta wychodzi naprzeciw programowym potrzebom edukacyjnym
Zabawowa, zróżnicowana
forma edukacji
Klienci indywidualni (single,
pary, rodziny
z dziećmi)
Zainteresowani aktywnym wypoczynkiem
na terenach wiejskich, korzystający głównie
z usług edukacyjnych służących integracji rodziny, lub poznanie nowych osób np. poprzez
wspólne dążenie do celu np. poprzez udział
w grach terenowych, wspólne lepienie z gliny.
Klienci o średnim statusie zamożności, poszukujący wyciszenia oderwania od pędu wielkomiejskiego, potencjalni klienci mieszkańcy
okolicznych powiatów po mieszkańców dużych
aglomeracji jak: Lublin, Warszawa. Relatywnie
krótki czas dojazdu z sąsiedzkich powiatów jak
i bardzo dobre połączenie z dużymi aglomeracjami oraz bogata oferta edukacyjna i niewielkie koszty zakwaterowania oraz wyżywienia są
czynnikami przyciągającym tę grupę klientów.
Wysoka jakość usług za relatywnie niską cenę, dogodny
dojazd z miejsca zamieszkania,
wzrost świadomości potrzeby aktywnego wypoczynku,
potrzeba samorealizacji i potrzeby kreacji, poszukiwanie
możliwość poznania nowych
osób o podobnych zainteresowaniach, możliwość zagospodarowania czasu dzieciom (dla
rodzin)
Turyści mobilni
(np. rowerowi
i inni)
Osoby w różnym wieku, rodziny z dziećmi,
generalnie planujący krótki pobyt, preferujący
wypoczynek w formach aktywnych, Turyści rowerowi poszukują na ogół miejsca do krótkiego
odpoczynku, z możliwością konsumpcji posiłku,
ew. niedrogiego noclegu.
Potrzeby skorzystania z miejsc
przeznaczonych na krótki
odpoczynek o niewysokim
standardzie, często z możliwością przygotowania szybkiego posiłku, i zapoznania się
z miejscowymi atrakcjami. Są
elastyczni w programowaniu
przejazdów i organizacji czasu.
125
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
Zorganizowane
grupy instytucjonalne (np.
nauczyciele,
przedstawiciele
NGO’s, liderzy
LGD z terenu
całego kraju
Osoby w wieku średnim i dojrzałym, poszukujące możliwości rozwoju przedsiębiorczości
na obszarach wiejskich, zorganizowane np.
poprzez zakład pracy lub ideę przewodnią
Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wyposażenie)
Personel – w wysokim sezonie czyt. od maja do
końca sierpnia, Stowarzyszenie w ramach funkcjonowania „Ośrodka Edukacji Regionalnej” zatrudnia ok 30 osób do obsługi wszystkich grup
i gości. Znaczna część z zatrudnionych to animatorzy i instruktorzy, przeszkoleni przez Stowarzyszenie w ramach m.in. proj „Tradycja i praca”,
jest to ludność lokalna, która dzięki współpracy
ze Stowarzyszeniem ma możliwość rozwoju zawodowego i uczestnictwie w życiu społecznym.
Stały personel Stowarzyszenia obsługujący działalność gospodarczą to 6 osób (2 Koordynatorzy
działań – prezes i wiceprezes Stowarzyszenia –
w razie potrzeby są również instruktorami podczas warsztatów, 1 Kierownik Ośrodka Edukacji
Regionalnej – w razie potrzeby również instruktor
warsztatów, 1 instruktor warsztatów (w pełnym
sezonie zatrudnienie na umowy cywilno-prawne zatrudniamy dodatkowych 20 osób w tym
osoby niepełnosprawne), jeden pracownik techniczny (stanowisko może być przeznaczone dla
osoby niepełnosprawnej, obecnie w Ośrodku na
tym stanowisku zatrudniona jest osoba niepełnosprawna) oraz pracownik ds. administracyjno
- gospodarczych). Wszyscy pracownicy powinni
spełniać wymagania stawiane osobom pracującym na stanowiskach obsługi klienta.
Kierownik Ośrodka Edukacji Regionalnej
Opis stanowiska 1:
»» Zapewnienie sprawnej organizacji i funkcjonowania Ośrodka
»» Prowadzenie kancelarii Ośrodka, współpraca
z Prezesem oraz wiceprezesem
»» Prowadzenie
gospodarki
materiałowej
w Ośrodku (zaopatrzenie w materiały biurowe
i eksploatacyjne, środki czystości),
»» Zapewnienie prawidłowego funkcjonowania
systemu przeciwpożarowego w Ośrodku, warunków pracy i bhp
»» Obsługa walnych zgromadzeń i posiedzeń zarządu i sporządzanie protokołów,
»» Odpowiedzialność za majątek Stowarzyszenia
126
Potrzeba integracji, potrzeba
wymiany pomysłów – burze
mózgów, oglądanie dobrych
praktyk przedsiębiorczości,
potrzeba zgłębienia technicznych aspektów funkcjonowania przedsięwzięcia „Kraina
rumianku”
oraz wyposażenie Ośrodka,
»» Zapewnienie prawidłowej obsługi klientów.
»» Zapewnienie bazy lokalowej oraz kadry dydaktycznej;
»» Dbanie o przestrzeganie zasad BHP oraz
ppoż.;
»» Planowanie harmonogramu zajęć dydaktycznych;
»» Zawieranie umów z klientami w zakresie zajęć
edukacyjno-szkoleniowych
»» Dbałość i nadzór nad wszystkimi pracownikami w zakresie stosunku pracy;
»» Inne bieżące czynności służące promowaniu działalności Ośrodka oraz dbałość o zewnętrzny wizerunek
»» Sprawowanie wewnętrznego nadzoru organizacyjnego;
Koordynator
Dwa stanowiska w miarę potrzeb wymienne uzupełniają się:
Kwalifikacje: doświadczenie w pracy na stanowisku kierowniczym, doświadczenie w pracy
z dziećmi i młodzieżą, pożądane doświadczenie
w przygotowaniu i realizacji programów edukacyjnych dla dzieci i młodzieży, oraz k klientów indywidualnych, doświadczenie w organizacji imprez
plenerowych o charakterze promocyjno edukacyjnym, doświadczenie w opracowaniu i przygotowaniu broszur oraz materiałów promocyjnych,
wysoka komunikatywność, umiejętność rozwiązywania konfliktów, doświadczenie w fundrisingu, doświadczenie w przygotowywaniu aplikacji
o środki pomocowe (np. z POKL, POIG, Polska
Wschodnia, LGD, itp), doświadczenie w realizacji
i rozliczaniu projektów finansowanych z UE
Zakres obowiązków:
»» Odpowiedzialność za zgodność działań Stowarzyszenia z jego misją, reprezentowanie
Stowarzyszenia na zewnątrz, zarządzanie finansowe, osobowe oraz majątkiem stowarzyszenia.
»» Poszukiwanie środków na działalność rozwo-
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
jową Ośrodka i Stowarzyszenia, przygotowywanie dokumentacji konkursowej do aplikacji
o środki pomocowe, aplikacji pożyczkowych
itp.
»» Zawieranie umów i ich rozwiązywanie ze
wszystkimi pracownikami i podmiotami
współpracującymi.
»» Przygotowywanie planów dydaktycznych,
dokumentacji programowej oraz materiałów
szkoleniowych;
»» Sprawdzanie realizacji założeń programowych
przez kadrę instruktorską
»» Ogłaszanie naboru na stanowiska instruktorów
»» Podejmowanie decyzji w zakresie funkcjonowania i prowadzenia Ośrodka, w tym reprezentacji na zewnątrz;
Instruktor
Zakres obowiązków:
»» Prowadzenie zajęć zgodnie z ustaleniami
z kierownikiem Ośrodka, zapewniając bezpieczeństwo, wysoką jakość i porządek organizacyjny.
»» Przygotowuje listę niezbędnych materiałów
i surowców do prowadzenia zajęć na 1 miesiąc do przodu, po jej akceptacji realizuje zamówienie,
»» Do każdych zajęć przygotowuje materiały
»» Dba o estetykę Sali
»» Dba o stanowisko pracy
Prowadzenie Ośrodka Edukacji Regionalnej nie
wymaga posiadania własnego zaplecza gastronomicznego, usługi gastronomiczne mogą być zlecane firmom zewnętrznym W przypadku prowadzenia własnej gastronomii:
Szef kuchni – zarządza zapleczem gastronomicznym. Odpowiedzialny jest za komponowane
i różnicowanie menu, przygotowanie i realizacja
zamówień, zatowarowanie, przygotowanie harmonogramów oraz zapewnienie warunków dla
funkcjonowania kuchni, realizacja. Podlegają mu/
jej wszyscy pracownicy zaplecza kuchennego
Wymagane kwalifikacje to:
•Doświadczenie w pracy w kuchni restauracyjnej
•Doświadczenie w żywieniu zbiorowym dzieci
(np. w przedszkolu, szkole)
•Umiejętność zarządzania personelem i współpracy
•Znajomość specyfiki kuchni regionalnej
•Znajomość przepisów BHP, GHP, GMP w gastronomii
W pełnym sezonie na umowy cywilno prawne
zatrudniane są osoby do pracy na stanowiskach
kelner kelnerka /obsługa gości. Większość zajęć
prowadzona jest w Ośrodku Edukacji Regionalnej (budynku starej szkoły zaadaptowanym przez
Stowarzyszenie), w którym znajdują się w pełni
wyposażone pracownie etnograficzne i rękodzielnicze oraz schronisko młodzieżowe dla 34 osób,
obiekt jest całoroczny. Stowarzyszenie dysponuje również kilkoma obiektami małej architektury
– 100 letnie drewniane spichlerze, zaadaptowanymi na suszarnię ziół, herbaciarnię ziołową na
bazie których również prowadzona jest edukacja.
Ponadto do dyspozycji jest również stodoła kryta
strzechą i dwie altany, w których prowadzone są
spotkania integracyjne, opowiadany lokalne legendy i baśnie, a w ciepłe letnie dni prowadzone
zajęcia edukacyjne. Stworzono specjalną ścieżkę
edukacyjną, dzięki której goście mogą bliżej poznać świat fauny i flory. W terenie prowadzone
są ciekawe gry terenowe angażujące lokalnych
mieszkańców w kontakt z gośćmi z czego obydwie
strony są bardzo zadowolone. Należy tu podkreślić, że każda z ofert edukacyjnych (16 różnych
warsztatów edukacyjnych/rękodzielniczych) i wypoczynkowych jest ściśle związana z walorami
środowiskowymi i kulturowymi tego konkretnego
miejsca, co sprawia, że jest to bardzo atrakcyjne
i przede wszystkim autentyczne.
Stowarzyszenie posiada na własność (od 2006
roku) budynek (ok. 550 m2) wraz z otaczającym
go terenem, pełniący kiedyś funkcję szkoły, we
wsi Hołowno.
W szkole mieszczą się:
»» pracownie etnograficzne i rękodzielnicze
w tym – stare narzędzia domowe , którymi
posługiwała się okoliczna ludność,- krosna,
tkalnie, tary do prania, piec chlebowy (rodzaj
izby pamięci),
»» warsztat ceramiczny z kołami i piecem do wypalania
»» pracownia plastyczna
»» pracownia plecionkarska
»» pracownia ogólna
»» stołówka z zapleczem kuchennym
»» 34 miejsca noclegowe w 2 pokojach czteroosobowych i w sali ogólnej.
Na terenie przylegającym do szkoły (43 ary) ustawione zostały drewniane spichlerzy – stare tradycyjne budownictwo regionu Polesia Lubelskiego,
drewniana stodoła, w której odbywają się pokazy,
spotkania, ludowe zabawy oraz wystawy, budy127
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
nek z gliny i słomy o powierzchni 56 m kw.
Z wykorzystaniem na 4 miejsca noclegowe (druga
kondygnacja) o wysokim standardzie, dwie altany,
budynek gospodarczy, grill z wędzarką i płytą kuchenną.
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
od 2005r. działania na rzecz zrównoważonego
rozwoju obszarów wiejskich, aktywizacji mieszkańców i promowania regionu m.in. poprzez
działania na rzecz rozwoju turystyki. Podczas
ubiegłorocznych targów turystycznych zdobyło
I miejsce w kategorii „Najbardziej Innowacyjny
Produkt Turystyczny w Polsce – Edukacja regionalna” oraz „Najciekawsze stoisko regionalne” na
targach AGROTRAVEL w Kielcach, nagroda w kategorii „Produkt turystyczny” na targach EKOPOLIS w Lublinie. Od 2007 roku aktywnie działa na
rzecz pobudzenia gospodarczego regionu w oparciu o jego dziedzictwo kulturowe. Działalności
Stowarzyszenie wspieramy się kapitałem pochodzącym z zewnątrz i tak:
•2007-2008 Stowarzyszenie zrealizowało projekt „Wioski tematyczne na Polesiu Lubelskim”
którego głównym zadaniem była aktywizacja
lokalnej społeczność, podniesienie kompetencji osób uczestniczących w projekcie. Działania
finansowane były z programu IW EQUAL, projekcie wzięło udział 60 osób, wartość projektu
to ok. 100 tyś. zł
•2010 r. Stowarzyszenie w partnerstwie z gminą Podedwórze realizacja projektu „Tradycja
i praca”, POKL 6.1.1. Przeszkolono w ginących
zawodach (ciesielka-stolarka, krycie dachów
strzechą, ekobudownictwo, warsztaty dla zdunów, etnograficzne, wikliniarstwo, zielarstwo,
ceramika, haft, koronka a także masaż, kosmetyka) 140 bezrobotnych osób. Prezes Stowarzyszenia pełnił funkcję specjalisty ds. monitoringu
i sprawozdawczości, a wiceprezes specjalisty
ds. organizacji zajęć. Wszystkie warsztaty odbywały się w Ośrodku Edukacji Regionalnej w Hołownie prowadzonym przez Stowarzyszenie.
Efektem 18 miesięcznego projektu było znalezienie pracy przez 40 osób, w tym 20 w charakterze instruktorów w Stowarzyszeniu – wartość
projektu to ok. 900 tyś. zł
•2011 r. – projekt „ Żeglarz jachtowy – od pasji
do integracji” – dz. 7.3 – POKL dla osób od 15
do 30 roku życia z terenu gminy Podedwórze.
Efektem projektu było uzyskanie patentu żeglarza jachtowego przez 7 uczestników projektu.
•Ponadto w okresie od 2003 do 2010 zrealizowano 20 projektów aktywizujących i animujących społeczność lokalną finansowanych ze
128
środków pomocowych.
•Stowarzyszenie na potrzeby realizacji zadań
Ośrodka Edukacji Regionalnej w ciągu ostatnich
4 lat kilkakrotnie wykorzystywało zwrotne mechanizmy finansowe dostępne dla podmiotów
funkcjonujących na obszarach wiejskich ( np.
FWW)
Kluczowe działania (struktura organizacyjna
i procesy)
Prowadzenie Ośrodka Edukacji Regionalnej nie
wymaga posiadania własnego zaplecza gastronomicznego, usługi gastronomiczne mogą być
zlecane firmom zewnętrznym. Z takich usług Stowarzyszenie korzystało do końca I kwartału 2013
roku. Obecnie Ośrodek posiada własne zaplecze
gastronomiczne w którym przygotowywane są
posiłki.
Usługi kadrowo-księgowe są zlecane do realizacji
zewnętrznym jednostkom, odciąża to w znacznym stopniu zespół Ośrodka Edukacji Regionalnej, a miesięczne koszty zlecania usług są niższe
niż koszty zatrudnienia wykwalifikowanego personelu odpowiedzialnego za zadania włączone
w zakres usługi.
Opis zakresu:
»» Dekretowanie i przygotowywanie rachunków
do zapłaty,
»» Sporządzanie przelewów do zapłaty rachunków,
»» Wystawianie faktur
»» Księgowanie inwestycji i zadań wg uchwalonego budżetu
»» Rozliczanie gospodarki magazynowej i inwentaryzacji środków trwałych
»» Opracowywanie sprawozdań z wykonania
planu finansowego
»» Współpraca z urzędem skarbowym i ZUS-em.
»» Prowadzenie spraw kadrowych pracowników
zatrudnianych przez Stowarzyszenie, oraz
w przypadku przechodzenia pracowników na
emeryturę lub rentę prowadzenie spraw emerytalno-rentowych.
Kluczowi partnerzy i interesariusze
Stowarzyszenie działa niezależnie. Jednakże mając na celu realizację swoich założeń statutowych
w tym integrację środowiska współpraca z lokalnymi interesariuszami i partnerami, wydaje się być
niezbędna. Począwszy od parafii, która w środowiskach wiejskich jest znaczącym decydentem
powodzenia lub porażki wyznaczająca kanony
zachowań wśród społeczności lokalnej dla budzą-
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
cego się do życia nowego przedsięwzięcia, poprzez władze lokalne (sołtys, wójt) domy kultury,
niezależnych twórców - artystów, a kończąc na
lokalnych przedsiębiorcach i producentach (dostawcach), którzy wbrew pozorom mogą bardzo
uatrakcyjnić nasza ofertę i są kluczowym elementem sprawnego funkcjonowania naszego przedsięwzięcia. Współpraca z każdym z wymienionych
partnerów może przyjmować charakter mniej lub
bardziej oficjalny, niemniej jednak dla powodzenia
naszego przedsięwzięcia żadnego z tych partnerów pominąć nie można, planując tego typu działalność. Zaznaczyć należy, że w proponowanym
modelu kluczowym partnerem będą placówki
edukacyjne (przedszkola, szkoły podstawowe,
gimnazja, szkoły średnie, szkoły zawodowe) edukacyjno opiekuńcze: świetlice środowiskowe,
domy dziecka itp.
Ważnymi Partnerami są również lokalni producenci i twórcy którzy oprócz uatrakcyjnienie naszej oferty o np. spotkania/wieczorki z ciekawymi
ludźmi czy zajęcia jak to jest w prawdziwym życiu,
będą również mogli część swoich produktów promować i sprzedawać za naszym pośrednictwem
w naszym sklepiku.
Kolejnymi partnerami będą placówki kulturalne
oraz inne organizacje pozarządowe (działające
na obszarach dużych aglomeracji miejskich, które
ze swoimi działaniami chcą wyjść na zewnątrz –
będą one wspaniałym nośnikiem informacji o naszej ofercie i umożliwią nam kontakt z szerszym
kręgiem potencjalnych klientów).
Należy również pamiętać o władzach lokalnych
i regionalnych to ważny partner zwłaszcza w sytuacji gdy nasze przedsięwzięci nabiera rozmachu i zaczyna cieszyć się popularnością – każdy
włodarz terenu zechce się pochwalić sprawnie
funkcjonującym przedsięwzięciem, co skutkować
może zamówieniem wizyty studyjnej, seminarium
zainteresowanych rozwojem przedsiębiorczości
na obszarach wiejskich. Często pojawiają się propozycje wspólnych wyjazdów na targi, czy festyny
– co warto wykorzystać w pozyskiwaniu nowych
klientów. Ponadto dzięki takim partnerom można pozyskać dodatkowe wsparcie, np. w postaci
opłaty za stoisko wystawiennicze podczas targów,
bądź też częściowy zwrot kosztów przygotowania
stoiska.
Dzięki tym kluczowym partnerom Stowarzyszenie
zyskuje stałe zlecenia, źródła przychodu i reklamę.
Prowadząc tego typu działalność powiązaną ze
świadczeniem usług hotelarskich – noclegi i wyżywienie sami stajemy się odbiorcą cudzych usług.
Naszymi dostawcami będą w większości lokalne
firmy, związane z rynkiem spożywczym – głównie
produktów świeżych jak warzywa, owoce, pieczywo, nabiał, mięso itp. To ważne aby budując nasze
przedsiębiorstwo korzystać z zasobów lokalnych,
zadbać o dobrą współpracę z lokalnymi przedsiębiorcami – „dać zarobić swoim”.
Z perspektywy czasu daje nam to nieocenione
oszczędności czasu, oszczędności kosztów, budowanie zaufania społecznego do jakości wywodzącej się z regionu i budowania sieci lokalnych
przedsiębiorców, korzyści ekonomiczne.
Relacje z klientami
Każda organizacja/firma prowadząc działalność
edukacyjno-szkoleniową będzie pracować z ludźmii niezależnie, do którego segmentu zaszereguje
swoich klientów muszą być spełnione podstawowe zasady komunikacji. Proponowany model
biznesowy oparty jest nie tylko o walory przyrodnicze i kulturowe regionu. Głównym i najistotniejszym elementem są tu zasoby ludzkie, które
tworzą dane przedsiębiorstwo, ludzie pasjonaci,
kochający pracę z dziećmi, osobami dorosłymi.
Ludzie pozytywnie nastawieni do życia, otwarci
na zmiany, kreatywni, z pasja jaką jest dla nich
prowadzenie opisywanej działalności, tu się realizują. Praca z ludźmi wymaga ciągłego rozwoju,
udoskonalania, kreatywności a przede wszystkim
otwartości, bo to przecież od klientów i małych
i dużych czerpana jest inspiracja do kolejnych pomysłów. Każda z opisanych grup klientów ma tę
sama potrzebę podstawową – spędzić przyjemnie
czas, ale każda z nich postrzega ją przez pryzmat
własnych upodobań.
W przypadku najmłodszych klientów, niezbędne
jest maksymalne wykazywanie zainteresowania,
szczerość i zdecydowanie. Instruktorzy prowadzący poszczególne zajęcia muszą być osobami
energicznymi i posiadać predyspozycje do pracy z dziećmi, cechować ich powinna cierpliwość
i opanowanie, stąd tak ważny dobór kadry. Każde
zajęcia muszą być inspiracją do rozwoju, dzieci są
doskonałym nośnikiem informacji – „zarażone pozytywną” energia podczas zajęć będą opowiadać
rodzicom i kolegom o zajęciach i pobycie w naszym przedsiębiorstwie. Musimy pamiętać, że
przez każde kolejne zajęcia budujemy naszą markę - to nasza wizytówka wysyłana w świat.
Młodzież – to najtrudniejsza grupa, często zbuntowana, która nie lubi podporządkowywać się
ustalonym regułom, stąd też zajęcia proponowane
tej grupie powinny mieć możliwość indywidualnego wykazania się uczestników, bez sztywnych ram
129
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
realizacji jednak z ustalonym zakresem. Najlepiej
sprawdzają się zajęcia typu: gra terenowa gdzie
stopień realizacji zadań zależy od zaangażowania
się osobistego uczestników, w której istotną rolę
odgrywa współzawodnictwo.
Klienci indywidualni i turyści – to grupa wymagająca najbardziej zindywidualizowanego podejścia, oczekiwać będą niezobowiązującej przyjaznej atmosfery. Cały Personel musi posiadać
aktualne informacje o zajęciach, aktualne grafiki
i cenniki, mieć orientację w terenie aby dobrze
pokierować gości w pożądane przez nich miejsce.
Wymagany będzie profesjonalizm w każdej dziedzinie, począwszy od propozycji organizacji czasu
(poprzez prowadzenie zajęć i materiały kończąc
na obsłudze hotelowej w bazie noclegowo – gastronomicznej). To klienci którzy muszą czuć, że są
otoczeni naszą opieką i zainteresowaniem, a ich
potrzeby są dla nas najważniejsze.
Kanały
Najlepiej sprawdzającym się sposobem na dotarcie do głównej grupy klientów jest zorganizowanie dla nauczycieli z naszego powiatu jak również
powiatów sąsiednich wizyty studyjnej. Nauczyciele bardzo często szukają sposobów na wzbogacenie oferty edukacyjnej i realizacji programu
szkolnego w atrakcyjnej formie, wykraczającej
poza mury szkolne. Osobiste doświadczenie oferty jaką mogą przedstawić sowim podopiecznym
pomoże podjąć decyzję o zorganizowaniu zajęć
w naszym ośrodku.
W dotarciu do klienta bardzo pomocne są również internetowe portale społecznościowe oraz
atrakcyjna i na bieżąco aktualizowana strona
internetowa, z kalendarzem wydarzeń. Warto
pokusić się o stworzenie specjalnej zakładki dla
klientów aby dać im szansę wypowiedzenia się
o spędzonym z nami czasem. Pozytywne relacje
klientów bardzo pomogą w podjęciu decyzji nowym klientom. Konieczne jest posiadanie materiałów promocyjnych – broszur, ulotek, gadżetów
związanych z miejscem - pamiątek nawiązujących
do naszego miejsca i działalności. Należy unikać
przypadkowych elementów (w stylu ciupag, muszli, czy egzotycznych dla naszego regionu elementów) należy się skupić na lokalnych twórcach
i lokalnym dziedzictwie kulturowym tak aby osiągnąć jak najwyższy spójny poziom identyfikacji
z naszym obszarem.
Niezwykle korzystne efekty przynosi udział w targach festynach i festiwalach oraz lokalnych świętach. Należy również pamiętać, iż nasza ofert nie
130
jest skierowana do mas. Potrzeba selektywnego
podejścia do wyboru kanałów dotarcia do klientów powoduje, iż tworzony jest taki a nie inny
wizerunek i klimat miejsca. Unikać należy form
promocji, która dociera do ogółu a skupić się na
kanałach bardziej ukierunkowanych.
Niezwykle skuteczny narzędziem jest tzw. marketing szeptany, polecenie. W przypadku usług
szkoleniowo-edukacyjnych czy gastronomicznych polecenie, dobre zdanie, pozytywna opinia
mają kluczowe znaczenie w powodzeniu naszego
przedsięwzięcia.
Strumienie przychodów
Na podstawowe źródło dochodów Ośrodka składają się:
•Usługi szkoleniowe (dla dzieci i młodzieży oraz
klientów indywidualnych) – warsztaty w zakresie m.in. rękodzielnictwa (np. ceramika, plecionkarstwo, tkactwo)
•Gry terenowe
•Sprzedaż usług hotelarskich – noclegi i wyżywienie
•Usługi szkoleniowe (dla osób dorosłych) o charakterze wizyt studyjnych, seminariów i konferencji
•Organizacja imprez kulturalnych – z racji dysponowaniem odpowiednim terenem Stowarzyszenie organizuje wydarzenie typu: Święto
Krainy Rumianku - coroczną imprezę podczas
której prezentowana jest działalność edukacyjno – artystyczna Ośrodka, na którą zapraszani
są lokalni twórcy i rzemieślnicy, prezentowany
jest repertuar zespołu RUMENOK. Organizowane są również plenery malarskie z udziałem
międzynarodowych gości. Zorganizowano również wystawę fotografii lokalnej artystki, sezonowo organizowane są wystawy prac dzieci
uczestniczących w warsztatach edukacyjnych.
Stowarzyszenie uczestniczyło w organizacji pokazu mody „Pędzlem malowane” – multidyscyplinarna artystka przygotowała kolekcję lnianej
odzieży malowanej ręcznie, gdzie za inspiracje
posłużył lokalny folklor z przewodnim motywem rumianków – pokaz mody zorganizowano
na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Woj. Lubelskiego, sam pokaz miał miejsce podczas Targów AGROTRAWEL w Kielcach
Grupy zorganizowane dokonują płatności na
podstawie podpisanych umów (często gwarancją
przeprowadzenia zajęć jest dokonanie przedpłaty
w formie zaliczki, która standardowo stanowi 30%
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
wartości końcowej usługi. Płatności dokonywane
w formie przelewów. W przypadku klientów indywidualnych w sytuacji pobytów przekraczających
5 dni równości, płatność końcowa dokonywana
jest za pomocą gotówki. Na dzień dzisiejszy Ośrodek nie dysponuje terminalem płatniczym jednak
nie wyklucza się wprowadzenia w przyszłości tej
formy płatności.
Struktura kosztów
Wysokość kosztów wynika pośrednio z wielkości sprzedaży usług szkoleniowo- edukacyjnych,
im więcej grup zorganizowanych przyjmujemy
tym większa jest wartość kosztów zmiennych.
Największą częścią są koszty zakupu produktów, potrzebnych do wytworzenia posiłków, oraz
koszty materiałów i surowców niezbędnych do
prowadzenia zajęć ( glina, szkliwa, słoma, papier,
farby, produkty do zajęć kulinarnych itp.). W okresie zimowym znaczącym kosztem jest utrzymanie Ośrodka Edukacji Regionalnej, w tym koszty
ogrzewania budynku oraz pozostałe media, jednakże dzięki przeprowadzonej termomodernizacji
koszty te znacząco spadły. Dzięki czemu możliwe jest prowadzenie działalności Ośrodka przez
cały rok, bez szkody dla finansów Stowarzyszenia
i zapewnienie komfortu gościom i klientom. Na
miejscu czwartym plasują się koszty związane
z opłaceniem personelu, im więcej grup i gości
indywidualnych tym większa potrzeba zatrudnienia dodatkowych instruktorów, specjalistów
obsługi ruchu turystycznego czy też do usług
gastronomicznych. Stowarzyszenie w funkcjonowaniu Ośrodka wspiera się sezonowo współpracą z wolontariuszami, lub praktykantami oraz
współpracą z Powiatowymi Urzędami Pracy
zapewniając miejsce na płatne staże. Następną
grupą są koszty związane z doposażeniem sal
edukacyjnych, zużywaniem się materiałów, naprawą sprzętów, dbaniem o przestrzeń wokół
Ośrodka, konserwacja budynków, altan i sprzętów gospodarskich oraz utrzymaniem ogrodu
ziołowego.
1 tygodnia dla całości personelu lub jego części
w zależności od zgłoszonych potrzeb. Na szkoleniach tych przekazany zostaje cały zasób wiedzy
niezbędnej przy prowadzeniu Ośrodka Edukacji Regionalnej, wykładowcami podczas szkoleń
będą pracownicy Ośrodka włącznie z prezesem
i wice prezesem Stowarzyszenia. Szkolenie jest
bezpłatne odpłatność dotyczy jedynie kosztów
wyżywienia i noclegu.
W kolejnym kroku proponuje się doradztwo
w miejscu lokalizacji franszyzy w celu wsparcia
Franczyzobiorcy w doborze odpowiednich zajęć
edukacyjno-szkoleniowych oraz opracowania
programu edukacyjnego odpowiadającego specyfice danego regionu i potrzeb lokalnych. Na czas
trwania umowy franczyzodawca udostępnia zbiór
procedur związanych z formułą gościnności oraz
udziela doradztwa o charakterze biznesowym.
Przekazywana jest wiedza na temat zasad zdrowego żywienia, filozofii współpracy i tworzenia
sieci dostawców, wprowadzania i serowania dań
kuchni regionalnej. Przez cały czas trwania umowy franczyzodawca dzieli się wzorami dobrych
praktyk oraz służy swoim doświadczeniem zarówno pod kątem prowadzenia Stowarzyszenia (o ile
Franczyzobiorca będzie prowadził działalność
w formie Stowarzyszenia. W miarę potrzeb, franczyzodawca będzie również pełnić rolę opiekuna
nowopowstałego przedsiębiorstwa. Franczyzodawca w razie zgłoszenia takiej potrzeby przez
Franczyzobiorcę wesprze w organizacji łańcucha
dostaw, doboru asortymentu a także wspierać
w tworzeniu szczegółowej oferty edukacyjne,
oferty kulinarnej, doborze instruktorów oraz
w kształtowaniu polityki cenowej.
Franczyzodawca odpowiedzialny jest za przygotowanie adekwatnej umowy. Do formatu biznesowego załączony jest ramowy wzór takiego dokumentu. Każdy franczyzobiorca traktowany jest
indywidualnie i ma możliwość negocjacji warunków umowy. Opłaty przewidziane za korzystanie
z modelu biznesowego również podlegają negocjacjom. Ogólnie jednak pierwsze trzy miesiące
korzystania z niego są bezpłatne, przez kolejnych
6 miesięcy opłata franczyzowa wynosi 2000 zł
miesięcznie a następnie 1000 zł miesięcznie do
końca trwania umowy odnawianej co 3 lata.
Załączniki
Wsparcie ze strony franczyzodawcy
Franczyzodawca oferuje wsparcie w postaci użyczenia wszelkich wzorów identyfikacji wizualnej
(tzn. projektów logo, ulotek i in.) oraz prowadzi
wspólną stronę internetową. Po jego stronie leży
również promocja sieci jako całości. Częściowo
wspierać będzie akcje promocyjne konkretnego
1. Umowa franczyzy
Franczyzobiorcy.
Początkowo proponuje się udział w szkoleniu 2. Przykładowy biznes plan
stacjonarnym na terenie Ośrodka trwającym ok. 3. Tabela kosztów i przychodów
131
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
Załącznik nr 1
UMOWA FRANCZYZY
Nr…/…./…
Zawarta w Warszawie, dnia ………….. , zwana dalej Umową lub Umową Franczyzy, pomiędzy:
Stowarzyszeniem Aktywizacji Polesia Lubelskiego z siedzibą…………, wpisanym do rejestru
zwaną w dalszej części Umowy Stroną lub Franczyzodawcą
(aktualny odpis z KRS stanowi załącznik nr 1 do Umowy) a
……………………………........................................
adres: ………………………………………………..prowadzącą działalność pod firmą ………………………zarejestrowaną w ewidencji działalności gospodarczej ………………………….. reprezentowaną przez;
Panią/Pana……………………………………..
zwaną w dalszej części Umowy Stroną lub Franczyzobiorcą
(aktualny wypis z ewidencji działalności gospodarczej stanowi załącznik nr 2 do Umowy)
Preambuła
Strony Umowy, uznając nawzajem swoją zdolność prawną do zawarcia niniejszej Umowy oraz deklarując wolę uczciwej , rzetelnej i przynoszącej obustronne korzyści współpracy na zasadach Franczyzy,
postanawiają, co następuje:
§1
Definicje pojęć
Na potrzeby realizacji Umowy, Strony przyjmują, iż:
1. Franczyzodawcą jest Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego (w skrócie SAPL) – strona
Umowy Franczyzy, inicjator, organizator i dawca Sytemu Franczyzy SAPL, który w drodze odpłatnego udostępnienia Pakietu Franczyzowego SAPL, udziela Franczyzobiorcy licencji na korzystanie
ze swoich dóbr materialnych oraz wartości niematerialnych i prawnych, a także nakłada obowiązki
wskazane w Umowie.
2. Franczyzobiorcą jest Strona Umowy Franczyzy, biorca Systemu Franczyzy SAPL, uzyskujący odpłatnie od Franczyzodawcy licencję na korzystanie z jego dóbr materialnych i wartości niematerialnych i prawnych oraz przyjmujący na siebie obowiązki wynikające z Umowy; Franczyzobiorcy
SAPL są samodzielnymi podmiotami, zobowiązanymi do przestrzegania zasad i reguł ustalonych
przez Franczyzodawcę.
3. System Franczyzy SAPL – organizacyjna całość obejmująca Franczyzodawcę i Franczyzobiorców
wchodzących w skład sieci franczyzowej SAPL oraz Pakiet Franczyzowy SAPL, udostępniany na
zasadach określonych w Umowie.
4. Pakiet Franczyzowy SAPL – zestaw dóbr materialnych oraz wartości niematerialnych i prawnych,
które Franczyzodawca udostępnia Franczyzobiorcom Systemu SAPL na zasadach określonych w §
4 Umowy; w jego skład wchodzą w szczególności:
»» Podręcznik Operacyjny Franczyzy ECC
»» papier firmowy,
»» tablica informacyjna,
»» port folio,
»» podstrona na stronie www.krainarumianku.pl,
»» przyjęcie do sieci Ośrodków Edukacji Regionalnej „Kraina Rumianku”
»» prawo do korzystania z firmy, w tym znaku słowno-graficznego Ośrodka Edukacji Regionalnej
„Kraina Rumianku”
»» korzystanie ze strategii marketingowej Ośrodka Edukacji Regionalnej „Kraina Rumianku”
»» system szkoleń wprowadzających oraz cykliczne szkolenia doskonalące,
132
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
»» udział w organizowanych z partnerami lokalnymi konferencjach i seminariach regionalnych pod
patronatem władz lokalnych (Marszałka Województwa, Wojewody) – podczas których Franczyzobiorcy będą mieli obowiązek prezentowania swojej placówki i zakresu usług,
»» materiały szkoleniowe,
»» stała pomoc i doradztwo ze strony koordynatorów SALP,
»» korzystanie z przygotowywanych przez Franczyzodawcę i na bieżąco aktualizowanych informacji
o wszelkich możliwościach finansowania oraz o programach dostępnych na szczeblu unijnym, krajowym i regionalnym,
»» reklamę działalności Franczyzobiorcy na portalach internetowych SAPL,
»» wizytówki osobiste,
»» prezentacje reklamowe na nośniku elektronicznym,
»» wzory znaków graficznych (logo), nagłówków,
»» firmowy adres e-mail, zindywidualizowane adresy mailowe,
»» wzory dokumentów, w tym wzory umów z klientami, wzory ofert,
5. Podręcznik Operacyjny Franczyzy ECC– podręcznik, który zawiera zakres i metodykę świadczenia
usług przez Franczyzodawcę, , cennik usług oraz szczegółowy opis Pakietu Franczyzowego SAPL
i opis procedur i zasad współpracy ;
6. Umowa dodatkowa – umowa, którą Strony Umowy Franczyzy będą zawierać celem wspólnej
realizacji przedsięwzięć (projektów) - umowa dodatkowa precyzuje zasady współpracy w ramach
realizacji konkretnych przedsięwzięć (dzieł);
7. Klient – osoba trzecia, na rzecz której Strony Umowy Franczyzy wspólnie lub każda z osobna,
realizują Projekt na podstawie umowy dodatkowej;
8. Projekt – przedsięwzięcie będące przedmiotem realizacji umów dodatkowych, dotyczące w szczególności projektów realizowanych przy współudziale środków pochodzących z budżetu UE lub
innych zadań, które Franczyzobiorca realizuje jako uczestnik Systemu Franczyzy SAPL;
9. Umowa – niniejsza Umowa wraz z aneksami sporządzonymi zgodnie z postanowieniami § 13 ust.
8 oraz załącznikiem nr 4 - umowa o udostępnianiu informacji poufnych;
10. Dni robocze – poniedziałek, wtorek środa, czwartek i piątek;
11. Siła wyższa - zdarzenie nagłe, nieprzewidywalne i niezależne od woli Stron, uniemożliwiające wykonanie Umowy w całości lub w części, na stałe lub na pewien czas, któremu nie można zapobiec
ani przeciwdziałać przy zachowaniu należytej staranności Stron;
12. Działalność konkurencyjna w stosunku do działalności Franczyzodawcy –świadczenie na terenie
województwa Pomorskiego usług w zakresie pozyskiwania i zarządzania projektami współfinansowanymi ze środków zewnętrznych, w tym środków funduszy UE;
13. Personel Franczyzobiorcy - osoby, z którymi współpracuje Franczyzobiorca w zakresie doradztwa
i pomocy technicznej w zakresie pozyskiwania i zarządzania projektami współfinansowanymi ze
środków zewnętrznych, w tym środków funduszy UE, z wykorzystaniem Pakietu Franczyzowego
ECC bez względu na rodzaj umowy łączącej te osoby z Franczyzobiorcą , z wyłączeniem możliwości udzielenia tym osobom lub innym niebędącym Personelem Franczyzobiorcy, subfranczyzy;
§2
Przedmiot Umowy
1. Przedmiotem Umowy jest udostępnienie Franczyzobiorcy przez Franczyzodawcę Pakietu Franczyzowego, opisanego w § 1 ust. 4 Umowy, na zasadach określonych w Umowie, tj. udostępnienie
niniejsze polega na odpłatnym, ograniczonym czasowo i niewyłącznym zezwoleniu na korzystanie i czerpanie pożytków z wartości materialnych oraz niematerialnych i prawnych, wchodzących
w skład Pakietu Franczyzowego SALP
2. Przedmiot Umowy nie obejmuje w szczególności :
2.1przeniesienia na Franczyzobiorcę praw wchodzących w skład Pakietu Franczyzowego SALP,
2.2umocowania Stron Umowy, jako wyodrębnionych prawnie podmiotów, do składania oświadczeń
woli w imieniu drugiej Strony Umowy, w tym do zawierania umów w jej imieniu lub zaciągania
jakichkolwiek zobowiązań w imieniu, albo na rzecz drugiej Strony.
133
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
§3
Oświadczenia Franczyzodawcy
Franczyzodawca oświadcza, iż:
1. zezwala na posługiwanie się przez Franczyzobiorcę Pakietem Franczyzowym SAPL opisanym w §
1 ust. 4 Umowy w czasie obowiązywania umowy franczyzowej w zakresie i na zasadach opisanych
w Umowie,
2. licencja obejmuje używanie firmy (w tym znaku słowno-graficznego Franczyzodawcy) na dokumentach wystawianych w związku z prowadzeniem działalności, na stronie internetowej Franczyzobiorcy oraz materiałach reklamowych i informacyjnych w postaci wizytówek, folderów, plakatów, banerów, prezentacji reklamowych i szkoleniowych a także w lokalu, w którym prowadzona
jest działalność oraz poza lokalem, jeżeli wymaga tego wykonanie niniejszej Umowy,
3. zawarcie i wykonanie przez Franczyzodawcę Umowy Franczyzy nie narusza praw osób trzecich
i jest on uprawniony do udzielenia Franczyzobiorcy licencji i uprawnień opisanych w Umowie,
1. zastrzega sobie prawo do dokonywania jednostronnie zmian w elementach Pakietu franczyzowego SALP, które będą wiążące dla Franczyzobiorcy od dnia ich doręczenia w zmienionej/zaktualizowanej wersji,
2. wskazane w Cenniku Usług Franczyzodawcy SAPL kwoty stanowią jedynie sugestię dla Franczyzobiorcy przy ustalaniu przez niego indywidualnego cennika,
3. ma prawo do przeprowadzania okresowych i wyrywkowych kontroli działalności Franczyzobiorcy, zakończonych sporządzeniem sprawozdania pokontrolnego wraz z zaleceniami, kontrola może
być przeprowadzona po ustaleniu jej terminu z Franczyzobiorcą, z przynajmniej tygodniowym
wyprzedzeniem; kontrola dotyczyć może wyłącznie sposobu wykonania niniejszej umowy i nie
może dotyczyć innej działalności Franczyzobiorcy; Franczyzobiorca nie ma obowiązku okazywać
Franczyzodawcy dokumentów stanowiących tajemnicę przedsiębiorstwa, jeżeli nie dotyczą one
wykonania niniejszej Umowy,
4. nie będzie odpowiadał za następstwa błędnego wdrożenia lub zaniechania wdrożenia we wskazanym w sprawozdaniu pokontrolnym, o którym mowa w ust. 8 niniejszego paragrafu terminie zaleceń pokontrolnych i może potraktować tę sytuację jako rażące naruszenie postanowień umowy,
skutkujące nałożeniem kar umownych lub jednostronnym rozwiązaniem Umowy przez Franczyzodawcę ze skutkiem natychmiastowym zgodnie z §13 ust.2,
5. nie będzie odpowiadał za szkody wyrządzone w przedsiębiorstwie Franczyzobiorcy przez Franczyzobiorcę, osoby trzecie lub siłę wyższą i nie będzie ponosił kosztów odkupu środków trwałych lub
naprawy zniszczeń,
6. nie będzie odpowiadał za kompletność, merytoryczność i wiarygodność dokumentów i informacji,
które Franczyzobiorca będzie przekazywał osobom trzecim, w tym Klientom, jeżeli Franczyzobiorca nie zweryfikuje ich uprzednio z Franczyzodawcą , zgodnie ze zobowiązaniem opisanym w §6
ust. 9 lub też nie spełni warunku, o którym mowa w §4 ust. 2 punkt 2.7 ,
7. Franczyzobiorcy przysługuje pierwszeństwo do przedłużenia trwania niniejszej Umowy, nie ponosi odpowiedzialności za działania Franczyzobiorcy przekraczające postanowienia Umowy, w tym
w szczególności powoływanie się na Franczyzodawcę w zakresie przekraczającym uprawnienia
nadane Franczyzobiorcy postanowieniami Umowy.
§4
Zobowiązania Franczyzodawcy
Franczyzodawca zobowiązuje się:
1. dochować gwarancji terytorialnej, tj. nie udzielać Franczyzy na obszarze Pomorskiego, na którym
działalność w zakresie objętym Umową prowadzi Franczyzobiorca,
2. sukcesywnie udostępniać i przekazywać Franczyzobiorcy Pakiet Franczyzowy SAPL, o którym
mowa w § 1 ust.4 Umowy, z zachowaniem poniższych zasad i terminów:
2.1Każdorazowo odbiór składników materialnych wchodzących w skład Pakietu, odbywać się będzie
134
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
na podstawie protokołu zdawczo-odbiorczego, po uprzednim ustaleniu terminu odbioru, z zachowaniem terminów ustalonych w podpunktach poniżej.
2.2przygotowanie i przeprowadzenie szkolenia wstępnego w terminie do 30 dni od podpisania umowy; zakwaterowanie i wyżywienie – na koszt Franczyzobiorcy, opieka merytoryczna i materiały
szkoleniowe – na koszt Franczyzodawcy,
2.3zapewnienie pomocy i konsultacji ekspertów Franczyzodawcy drodze łączności elektronicznej, telefonicznej od poniedziałku do piątku w godzinach 8.00 -16.00 oraz poczty tradycyjnej przez cały
okres obowiązywania Umowy,
2.4przygotowanie i przeprowadzenie szkoleń doskonalących, uzupełniających mających na celu
zwiększenie efektywności procesu sprzedaży i koordynacji w ramach sieci franczyzowej SAPL
przynajmniej 1 raz kwartał w okresie pierwszego roku funkcjonowania franczyzy, w drugim i trzecim roku 1 raz na pół roku. Dojazd i zakwaterowanie wyżywienie - na koszt Franczyzobiorcy,
opieka merytoryczna i materiały szkoleniowe – na koszt Franczyzodawcy,
2.5umożliwienie Franczyzobiorcom udziału w szkoleniach i konferencjach organizowanych przez lub
we współudziale Franczyzodawcy przez cały okres obowiązywania Umowy; poprzez umożliwienie
udziału w szkoleniach i konferencjach, o których mowa powyżej, rozumie się powiadomienie Franczyzobiorcy z należytym wyprzedzeniem umożliwiającym uczestnictwo w szkoleniu lub konferencji
i nie obejmuje zwrotu kosztów podróży i zakwaterowania,
2.6wyznaczyć dla Franczyzobiorcy termin wdrożenia zaleceń pokontrolnych, po przeprowadzonej
przez Franczyzodawcę kontroli, o której mowa w § 6 ust. 4, nie krótszy niż trzy tygodnie od dnia
otrzymania sprawozdania pokontrolnego.
§5
Oświadczenia Franczyzobiorcy
Franczyzobiorca oświadcza, iż:
1. wyraża zgodę na wprowadzenie swoich danych do bazy danych Franczyzodawcy i ich przetwarzania w związku z działaniami w ramach Systemu Franczyzowego SAPL zgodnie z ustawą z dnia
29.08.1997r. o ochronie danych osobowych (Dz.U. Nr 133 poz.883) ,
2. uznaje korzyści z przystąpienia do Systemu Franczyzy SAPL,
3. rozumie i zgadza się z postanowieniami niniejszej Umowy Franczyzowej,
4. jest świadomy, że Franczyzodawca może udzielać w całości lub w części licencji na Pakiet Franczyzowy SAPL innemu podmiotowi, przy uwzględnieniu zobowiązania dotyczącego zachowania
gwarancji terytorialnej, o którym mowa w § 4 ust.1 Umowy,
5. jest świadomy, że elementy Pakietu Franczyzowego SAPL nie mogą przez Franczyzobiorcę podlegać zbywaniu ani obciążaniu na rzecz osób trzecich, przy czym za takie działanie nie uznaje się
wykonywania Umowy z wykorzystaniem pracy Personelu Franczyzobiorcy,
6. nie posiada związków o charakterze kapitałowym czy też osobistym, jak również nie współpracuje
z podmiotem prowadzącym działalność konkurencyjną w stosunku do działalności Franczyzodawcy.
§6
Zobowiązania Franczyzobiorcy
Franczyzobiorca zobowiązuje się:
1. dokonać wyboru lokalizacji miejsca prowadzenia działalności z wykorzystaniem Pakietu Franczyzowego SAPL tak, aby zapewnić wysoki standard obsługi klientów przez co rozumie się wybór
otoczenia sprzyjającego prowadzeniu działalności biznesowej; oznaczyć lokal, w którym będzie
prowadzona działalność nazwą handlową „Ośrodek Edukacji Regionalnej - Krainy Rumianku” oraz
znakiem słowno-graficznym Ośrodka,
2. starannie dobrać Personel, który zagwarantuje wysoki standard świadczonych usług,
3. informować Klientów, że działa w ramach Systemu Franczyzy SAPL
4. poddać się prowadzonej przez Franczyzodawcę kontroli okresowej i udostępnić wszelką dokumentację finansową, księgową i merytoryczną dotyczącą działalności w ramach Systemu Franczyzy SAPL. Kontrola może odbyć się na miejscu lub Franczyzodawca może prosić o przesłanie
135
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
kserokopii wybranych dokumentów merytorycznych i dokumentów księgowych do wglądu, przy
czym osoby dokonujące w/w. kontroli lub występujące z żądaniem opisanym powyżej muszą legitymować się upoważnieniem Franczyzodawcy do przeprowadzenia kontroli w którym wskazany
zostanie jej termin oraz zakres. Zapis § 3 ust. 8 stosuje się odpowiednio,
składać Franczyzodawcy w formie pisemnej raz na kwartał sprawozdanie z prowadzonej działalności jako Franczyzobiorca SAPL tj. do 31 marca, 30 czerwca, 30 września, 31 grudnia każdego
roku, chyba, że Franczyzodawca wystąpi z pisemnym wnioskiem o sporządzenie sprawozdania
w innym terminie; sprawozdania będą zawierać co najmniej wykaz klientów i wykaz podpisanych
umów; Sprawozdanie będzie przygotowywane wg wzoru dostarczonego przez Franczyzodawcę.
nie zmieniać nazwy i logo firmy, którą się posługuje w obrocie gospodarczym tak, aby przypominała znak słowno-graficzny Franczyzodawcy, przy czym Franczyzobiorca poinformował Franczyzodawcę, iż w dniu zawierania Umowy posługuje się w obrocie gospodarczym firmą „…………………”
a Franczyzodawca nie uznał jej za naruszający powyższy zakaz,
przedstawić zaświadczenia o niekaralności osoby, najpóźniej w dniu podpisania przedmiotowej
Umowy,
przestrzegać zakazu prowadzenia działalności konkurencyjnej podczas całego okresu obowiązywania Umowy Franczyzy, oraz przez okres jednego roku po jej rozwiązaniu i tylko na obszarze
………………….., na którym Franczyzobiorca dotychczas wykorzystywał Pakiet Franczyzowy SAPL,
nie prowadzić z wykorzystaniem Pakietu Franczyzy SAPL tzw. aktywnej sprzedaży, rozumianej
jako prowadzenie celowej akcji marketingowo-sprzedażowej, na obszarze innym niż w skazany
w pkt…………………………………,
w ramach prowadzonej przez siebie działalności stosować materiały reklamowe i marketingowe
opracowane i przekazane mu przez Franczyzodawcę, jak również ich kolejne modyfikacje, składające się na Pakiet Franczyzowy SAPL,
uzyskać uprzednią pisemną zgodę Franczyzodawcy na podjęcie z własnej inicjatywy wszelkich
akcji o charakterze marketingowym i reklamowym z użyciem udostępnionego mu znaku słownograficznego ECC; zgoda winna być wydana w terminie do 5 dni roboczych - za pisemną zgodę
uznaje się także przesłanie informacji faksem lub drogą elektroniczną,
dokładać wszelkich starań w celu rozwijania działalności franczyzowej oraz w celu utrzymywania
jednolitego wizerunku i reputacji Sieci Franczyzowej przez co rozumie się wdrażanie w pełnym
zakresie postanowień niniejszej Umowy Franczyzy,
zarówno w trakcie obowiązywania umowy, jak i po jej wygaśnięciu lub rozwiązaniu, nie ujawniać
osobom trzecim know — how udostępnionego, przez Franczyzodawcę, z wyłączeniem Personelu Franczyzobiorcy, jeżeli udostępnienie know-how Franczyzodawcy jest niezbędne do realizacji
postanowień niniejszej Umowy przez Franczyzobiorcę,
nazwa Franczyzobiorcy : ……………………………………………………………………………………………..
powiadomić Franczyzodawcę o każdej planowanej zmianie podmiotowości prawnej lub innym
działaniu , które wywoła lub może wywołać negatywne skutki dla Franczyzodawcy .
§7
Zobowiązania wspólne Stron
Strony zobowiązują się:
1. przestrzegać w swoich działaniach zasad wynikających z Europejskiego Kodeksu Etycznego Franczyzy,
2. utrzymać w mocy postanowienia Umowy również w przypadku, gdy zmianie ulegnie podmiotowość prawna jednej lub obu Stron,
3. przestrzegać zasad poufności w trakcie trwania Umowy jak i po jej rozwiązaniu, na zasadach szczegółowo określonych w umowie o udostępnianiu informacji poufnych, która stanowi załącznik nr 4
do niniejszej Umowy,
4. Realizować, na wniosek jednej ze Stron i po uzyskaniu zgody drugiej Strony, wspólne działania na
podstawie Umów dodatkowych, opisanych w § 1 ust. 6,
5. wzajemnie wspierać w ramach swoich możliwości faktycznych, organizacyjnych i prawnych, a także uwzględniać sprawy i interesy drugiej Strony oraz Systemu Franczyzy SAPL w swoich działa136
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
niach, w tym wzajemnie udostępniać swoje pomysły do niewyłącznego użytku, z korzyścią dla
całego Systemu Franczyzy SAPL
6. nie zatrudniać ani nie podejmować z pracownikami lub współpracownikami drugiej Strony wskazanymi przez Strony drugiej Stronie lub znanymi drugiej Stronie współpracy, bez pisemnej zgody
Strony drugiej. Zobowiązanie powyższe jest wiążące w trakcie trwania Umowy oraz przez okres 6
miesięcy po rozwiązaniu Umowy,
7. bezzwłocznie informować drugą Stronę o wszelkich okolicznościach mających lub mogących mieć
wpływ na prawidłową realizację Umowy zgodnie z jej zapisami, pod rygorem utraty prawa przez
druga stronę do powoływania się na te okoliczności jako ograniczające lub wyłączające odpowiedzialność z tytułu niewykonania lub nienależytego wykonania Umowy,
8. dopełnienia, w przypadku rozwiązania lub wygaśnięcia Umowy, zobowiązań wobec Klientów, na
rzecz których Strony wspólnie lub jedna z nich, rozpoczęły prace.
§8
Wspólne oświadczenia Stron
1. Jeżeli sąd lub inny właściwy organ uzna jakiekolwiek postanowienie niniejszej Umowy za nieważne
lub niewykonalne, wówczas takie postanowienie zostanie uznane za uchylone, a pozostałe postanowienia niniejszej Umowy pozostaną w pełni ważne i skuteczne chyba że z okoliczności wynika, iż
bez postanowień dotkniętych nieskutecznością, czynność nie zostałaby dokonana. Niezależnie od
powyższego, Strony przystąpią następnie do negocjacji w dobrej wierze mających na celu uzgodnienie treści postanowienia, które będzie wykonalne i zadowalające dla obu Stron i które zastąpi
postanowienie uznane za nieważne lub niewykonalne, przy czym to nowe postanowienie będzie
spełniać cele określone niniejszą Umową w zakresie dopuszczalnym przez przepisy prawa.
2. Żaden z zapisów niniejszej Umowy nie może zostać zinterpretowany przez Strony Umowy przy
zastosowaniu wykładni rozszerzającej niezgodnej z celem zawarcia Umowy i nie będzie stanowić
dla żadnej ze Stron podstawy do występowania z roszczeniami przekraczającymi zapisy niniejszej
Umowy. Dokonując wykładni Umowy Strony będą stosowały właściwe przepisy Kodeksu cywilnego.
§9
Opłaty
1. Z tytułu wykonania niniejszej Umowy Franczyzobiorca zobowiązuje się do świadczenia na rzecz
Franczyzodawcy następujących opłat:
1.1Opłaty miesięcznej w wysokości 2 000 zł netto (słownie dwa tysiące złotych), od 4 do 9 miesiąca
działania franszyzy, 1000 zł netto płatne od 10 miesiąca (włącznie) działania franszyzy, aż do końca obowiązywania umowy. Płatność dokonywane będzie w terminie 14 (słownie : czternastu) dni
od dnia otrzymania przez Franczyzobiorcę faktury VAT.
2. Zapłata opłat opisanych w ust.1 następować będzie przelewem rachunek bankowy Franczyzodawcy w……………….o numerze ……………………………………………………………………..
3. Za datę zapłaty uznaje się datę obciążenia rachunku bankowego zobowiązanego do zapłaty.
4. W przypadku, gdy niezbędne będzie korygowanie należności, Franczyzobiorca wystawi i dostarczy
Franczyzodawcy fakturę korygującą VAT .
5. Płatności za faktury korygujące VAT dokonywane będą w terminie 14 (słownie: czternastu) dni od
daty jej otrzymania, przelewem na konto wskazane w treści faktury.
6. W fakturze zostanie wskazane postanowienie Umowy, na podstawie którego jest ona wystawiana.
7. Strony dopuszczają możliwość regulowania należności, wynikających z realizacji wzajemnie zawartych umów w formie kompensat, co każdorazowo będzie wymagało zgody obu Stron.
8. W przypadku opóźnienia w regulowaniu płatności Franczyzodawca może wystąpić do Franczyzobiorcy o zapłatę odsetek ustawowych. Odsetki będą płatne w ciągu 14 dni od dnia otrzymania
noty odsetkowej.
9. Strony oświadczają, że są podatnikami podatku od towarów i usług i w związku z tym zostały im
nadane następujące numery identyfikacji podatkowej:
137
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
9.1 Franczyzodawcy: 527 244 78 35
9.2 Franczyzobiorcy:
§10
Kary umowne
1. Franczyzodawca uprawniony jest do naliczenia Franczyzobiorcy kar umownych w następujących
sytuacjach i w wysokościach:
a. W przypadku braku wdrożenia w wyznaczonym terminie zaleceń Franczyzodawcy zawartych
w sprawozdaniu po kontroli u Franczyzobiorcy, Franczyzodawca może wystąpić do Franczyzobiorcy o zapłatę kary umownej w wysokości tj. 200,00zł, za każdy dzień zwłoki,
b. W przypadku naruszenia przez Franczyzobiorcę zobowiązania dotyczącego zakazu dokonywania
przez niego zmiany logo, firmy, pod którą działał przed zawarciem niniejszej Umowy Franczyzy lub tworzenia nowego logo firmy w trakcie trwania niniejszej Umowy, po jej rozwiązaniu lub
wygaśnięciu tak, aby logo przypominało znak słowno-graficzny Ośrodek Edukacji Regionalnej
-Karina Rumianku”, Franczyzodawca może obciążyć Franczyzobiorcę karą umowną w wysokości
równowartości 12 000 zł, a jeżeli nałożona kara umowna nie pokryje strat, Franczyzodawca może
domagać się odszkodowania uzupełniającego,
c. W przypadku posługiwania się przez Franczyzobiorcę Pakietem Franczyzowym SAPL lub
jego elementami w celach innych, niż przewidziane treścią niniejszej Umowy lub w przypadku
posługiwania się przez Franczyzobiorcę Pakietem Franczyzowym SAPL lub jego elementami
po rozwiązaniu lub wygaśnięciu Umowy, Franczyzodawca może obciążyć Franczyzobiorcę karą
umowną w wysokości równowartości 12 000 netto, a jeżeli nałożona kara umowna nie pokryje
strat, Franczyzodawca może domagać się odszkodowania uzupełniającego, przy czym nie dotyczy
to sytuacji opisanej w §7 ust. 8. tj. korzystania przez Franczyzobiorcę z praw oraz rzeczy udostępnionych mu na podstawie Umowy tak długo jak będzie to konieczne dla dopełnienia, zobowiązań
wobec Klientów, na rzecz których Strony wspólnie lub jedna z nich, rozpoczęły prace w trakcie
obowiązywania Umowy.
d. W przypadku udzielenia w całości lub w części innym podmiotom subfranczyzy w ramach Systemu Franczyzy SAPL, Franczyzodawca może obciążyć Franczyzobiorcę karą umowną w wysokości
12 000 zł netto, a jeżeli nałożona kara umowna nie pokryje strat, Franczyzodawca może domagać
się odszkodowania uzupełniającego.
2. Franczyzbiorca uprawniony jest do naliczenia Franczyzodawcy kar umownych w następujących
sytuacjach i w wysokościach:
a. W przypadku naruszenia przez Franczyzodawcę zobowiązania dotyczącego wyłączności terytorialnej opisanego w § 4 ust.1 Franczyzobiorca może obciążyć Franczyzodawcę karą umowną
w wysokości 12 000 zł netto, a jeżeli nałożona kara umowna nie pokryje szkody, Franczyzobiorca
może domagać się odszkodowania uzupełniającego.
§11
Sposób komunikacji i doręczenia
1. Wszelkie zawiadomienia lub oświadczenia udzielane lub składane na podstawie niniejszej Umowy
przez Strony będą miały formę pisemną. O ile niniejsza Umowa nie stanowi inaczej, zawiadomienie
będzie uznawane za właściwie udzielone lub złożone, jeśli zostało dostarczone Stronie, wobec
której należało lub można go było udzielić lub dokonać, przez posłańca, pocztą lub faksem pod
adresem Strony określonym poniżej.
Dla Franczyzodawcy:
……………………………
Dla Franczyzobiorcy
………………………………
2. Strony zobowiązują się do niezwłocznego, pisemnego powiadomienia o każdej zmianie adresów,
138
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
siedzib, firmy, osób reprezentujących, numerów telefonów, adresów poczty elektronicznej.
3. S
trony udzielą stosownych, pisemnych upoważnień dla wyznaczonych przedstawicieli, odpowiednio do reprezentowania i podejmowania decyzji w sprawie wykonania Umowy, przy czym upoważnienie to nie obejmuje czynności kształtujących Umowę jak np. zmiana, rozwiązanie Umowy.
§12
Okres obowiązywania
1. Umowa zostaje zawarta na czas oznaczony trzech lat od daty jej obowiązywania wskazanej w §
16 ust.7.
2. Strony Umowy przewidują możliwość przedłużenia okresu obowiązywania Umowy, na kolejne co
najmniej jednoroczne okresy, co będzie przedmiotem ustaleń zakończonych - w przypadku wyrażenia zgodnej woli przez obie Strony - podpisaniem aneksu do Umowy pomiędzy Stronami na co
najmniej sześć miesięcy przed upływem terminu jej ważności.
§13
Rozwiązanie, wypowiedzenie lub zmiana Umowy
1. Przedmiotowa Umowa może zostać rozwiązane za porozumieniem Stron w każdym czasie.
2. Franczyzodawcy służy prawo jednostronnego rozwiązania Umowy ze skutkiem natychmiastowym,
jeżeli Franczyzobiorca :
2.1stał się podmiotem postępowania upadłościowego lub likwidacyjnego,
2.2rażąco naruszył postanowienia Umowy, w tym w szczególności w okresie 14 (słownie: czternastu)
dni kalendarzowych od terminu wymagalności nie wniósł ciążących na nim zobowiązań finansowych w stosunku do Franczyzodawcy, o których mowa w §9 lub nie wykonał albo nienależycie
wykonał swoje zobowiązania wynikające z Umowy , w tym w szczególności wynikające z § 6 i § 7
Umowy.
2.3nie poddaje się kontroli , o której mowa w §6 ust. 4 lub nie wdrożył w wyznaczonym terminie zaleceń pokontrolnych, zawartych w kolejnych dwóch sprawozdaniach pokontrolnych,
2.4popełnił w czasie trwania Umowy przestępstwo związane z prowadzoną działalnością, które zostało potwierdzone prawomocnym wyrokiem,
2.5nie wywiązał się ze zobowiązania, o którym mowa w §6 ust.10 Umowy,
2.6nie dopełnił zobowiązania , o którym mowa w §6 ust.20 Umowy
3. Dokonanie przez Franczyzodawcę rozwiązania Umowy w sposób opisany w ust. 2 z przyczyn wymienionych w ust.2 pkt 2.2 i 2.3 przedmiotowego paragrafu dla swojej skuteczności poprzedzone
być musi wezwaniem Franczyzobiorcy na piśmie do usunięcia naruszeń opisanych w tych punktach w wyznaczonym przez Franczyzodawcę terminie nie krótszym niż 10 (słownie: dziesięć) dni
roboczych i warunkowane jest nie wykonaniem przez Franczyzobiorcę takiego wezwania w tym
terminie.
4. Franczyzobiorcy służy prawo jednostronnego rozwiązania Umowy ze skutkiem natychmiastowym,
jeżeli Franczyzodawca
4.1stał się podmiotem postępowania upadłościowego lub likwidacyjnego,
4.2rażąco naruszył postanowienia Umowy, w tym w szczególności w okresie 21 (słownie: dwudziestu
jeden) dni kalendarzowych od terminu wykonania obowiązków opisanych
w Umowie , dla których wskazano terminy ich wykonania nie wykonał ich lub wykonał je niezgodnie
z postanowieniami Umowy
4.3popełnił w czasie trwania Umowy przestępstwo związane z prowadzoną działalnością, które zostało potwierdzone prawomocnym wyrokiem,
4.4nie powiadomi Franczyzobiorcy o planowanej zamianie podmiotowości prawnej firmy Franczyzodawcy.
5. Dokonanie przez Franczyzobiorcę rozwiązania Umowy w sposób opisany w ust. 4 z przyczyn wymienionych w ust. 4 pkt 4.2 przedmiotowego paragrafu dla swojej skuteczności poprzedzone
być musi wezwaniem Franczyzodawcy na piśmie do usunięcia naruszeń opisanych w tych punktach w wyznaczonym przez Franczyzobiorcę terminie nie krótszym niż 10 (słownie: dziesięć) dni
139
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
6.
7.
8.
9.
roboczych i warunkowane jest nie wykonaniem przez Franczyzobiorcę takiego wezwania w tym
terminie.
Każda ze Stron ma prawo do wypowiedzenia Umowy z zachowaniem sześciomiesięcznego okresu
wypowiedzenia w pierwszym i drugim roku jej obowiązywania, oraz trzymiesięcznego okresu wypowiedzenia w trzecim roku obowiązywania i kolejnych latach.
Rozwiązanie Umowy bez względu na sposób – porozumienie, rozwiązanie jednostronne wymaga
zachowania formy pisemnej pod rygorem nieważności.
Wszelkie zmiany Umowy mogą nastąpić, pod rygorem nieważności, wyłącznie w formie pisemnego aneksu podpisanego przez obie Strony.
Postanowienie ustępu 6 dotyczy także zmiany następujących załączników do Umowy:
Załącznik nr 4 -umowa o udostępnianiu informacji poufnych
§14
Spory
1. Przedmiotowa Umowa podlega i będzie interpretowana zgodnie z prawem polskim.
2. Wszelkie spory i roszczenia wynikające lub pozostające w związku z przedmiotową Umową będą
rozstrzygane bez zbędnej zwłoki w drodze 21-dniowych negocjacji pomiędzy Stronami, a w przypadku gdy negocjacje nie odniosą skutku, stosownym do rozpoznania będzie sąd powszechny,
właściwy miejscowo dla siedziby strony pozywającej.
§15
Załączniki
Załączniki do umowy stanowią:
Załącznik nr 1- aktualny odpis z KRS Franczyzodawcy,
Załącznik nr 2- aktualny odpis z dokumentu rejestrowego Franczyzobiorcy,
Załącznik nr 3- zaświadczenie Franczyzobiorcy o niekaralności osoby,
Załącznik nr 4 -umowa o udostępnianiu informacji poufnych,
Załącznik nr 5 -Europejski Kodeks Etyczny Franczyzy
…………………………………………. …………………………………………..
Franczyzodawca Franczyzobiorca
140
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
Załącznik nr 2
Przykładowy Biznes plan
SCHEMAT BIZNESPLANU
OŚRODEK EDUKACJI REGIONALNEJ
Hołowno 66, Podedwórze
Schemat składa się na 4 sekcje
A Projekt Przedsiębiorstwa
B Analiza rynku
C Plan Inwestycyjny
D Prognozy Finansowe
A. Projekt Przedsiębiorstwa
Podstawowe dane dotyczące Przedsiębiorstwa
Forma prawna: Stowarzyszenie prowadzące działalność gospodarczą
Kody PKD:
85.59.B Pozostałe pozaszkolne formy edukacji
gdzie indziej niesklasyfikowane
55.30.Z Obiekty noclegowe turystyczne i miejsca
krótkotrwałego zakwaterowania
55.90.Z Pozostałe zakwaterowanie
56.29.Z Pozostała usługowa działalność gastronomiczna
ZATRUDNIENIE
Osobami zatrudnionymi na potrzeby działalności gospodarczej są dwie osoby pełniące funkcje
prezesa i wiceprezesa w Stowarzyszeniu, ponadto
osoby przeszkolone do pełnienia funkcji instruktorów, bezrobotni mieszkańcy gminy Podedwórze
oraz osoby przyjezdne zagrożone wykluczeniem
w swoich dotychczasowych środowiskach.
Wraz z rozwojem działalności i coraz większa
specjalizacją planowane jest przeszkolenie mieszkańców gminy chętnych do współpracy. Planuje
się zatrudnienie pomocy kuchennej, Kelera, kolejnych instruktorów m.in. do prowadzenie sportowych zajęć edukacyjnych i rekreacji (np. instruktor
nordic walking’u, przewodnik turystyczny itp.).
PRODUKTY I USŁUGI
Stowarzyszenie świadczy usługi edukacji regionalnej w oparciu o lokalne i regionalne zasoby kulturowe, geograficzne i przyrodnicze. Działalność
prowadzona jest w oparciu o utworzoną kilka lat
wcześniej wioskę tematyczną „Wioskę rumiankową” wykorzystując wieloletnie regionalne tradycje
w uprawie rumianku. Działalność prowadzona jest
w zaadaptowanym starym budynku szkoły którym
pełni funkcje Ośrodka Edukacji Regionalnej stworzonego we wsi Hołowno. Obecnie obiekt dostosowany jest do prowadzenia działalności przez cały
rok, jednak główny ciężar działalności przypada
na okres od kwietnia do listopada. Od 1 stycznia
2012 roku Stowarzyszenie prowadzi działalność
gospodarczą i od września 2011 roku jest płatnikiem podatku VAT. Celem przedsiębiorstwa jest
nie tylko promocja zatrudnienia i aktywizacja osób
pozostających bez pracy ale też promocja zdrowego stylu życia, edukacja i profilaktyka zdrowotna,
działanie wspomagające rozwój ekologii, ochrony
zwierząt oraz ochrony dziedzictwa przyrodniczego,
wspieranie i promocja sportu i rekreacji.
W świetle w/w celów forma stowarzyszenia
jest wygodniejsza od innych form organizacyjno
-prawnych. Działalność gospodarcza jest źródłem
finansowania znacznie szerszej działalności statutowej Stowarzyszenia.
Ośrodek Edukacji Regionalnej świadczy następujące typy usług:
•Usługi szkoleniowe (dla dzieci i młodzieży oraz
klientów indywidualnych) – warsztaty w zakresie m.in. rękodzielnictwa (np. ceramika, plecionkarstwo, tkactwo)
•Gry terenowe
•Sprzedaż usług hotelarskich – noclegi i wyżywienie
•Usługi szkoleniowe (dla osób dorosłych) o charakterze wizyt studyjnych, seminariów i konferencji
• Organizacja imprez kulturalnych
Przychody i koszty zmienne w ciągu miesiąca (pierwszy okres działania)
Rodzaje działalności
Przychody ze sprzedaży
Warsztaty edukacyjne (zielarskie dla dzieci dorosłych, ceramiczne,
plecionkarskie, tkackie, zdobnicze)
40 000
Gra terenowa
12 500
Usługi hotelarskie (dotychczasowe miejsca noclegowe)
16 500
Usługi żywieniowe
25 500
Razem
Z refundacją PEFRON (4 992 zł)
94 500
99492 zł
141
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
DYSTRYBUCJA/PROMOCJA
Klienci grupowi umawiają się drogą telefoniczną
lub elektroniczną na zakup usług. Klienci indywidualni najczęściej telefonują lub przyjeżdżają bez
uprzedzenia. Kluczowym narzędziem promocji
jest strona internetowa Stowarzyszenia oraz publikacje prasowe umieszczone w Internecie. Działalność promocyjna prowadzona jest również bardzo aktywnie na portalach społecznościowych.
Przedstawiciele Stowarzyszenia prezentują ofertę
na targach i wystawach, uczestniczą w konferencjach. Bardzo aktywnie uczestniczą w szkoleniach
i spotkaniach fudraiserów. Dystrybuowane są
materiały promocyjne w formie drukowanej. Stowarzyszenie wydało kilka folderów promujących
działalność Ośrodka Edukacji Regionalnej. Część
potencjalnych klientów przyjeżdża na miejsce, aby
poznać i ocenić ofertę. Duży potencjał stanowią
turyści przyjeżdżający nad pobliskie jezioro Białe
k/Włodawy i w okolice Białki koło Parczewa oraz
do kompleksu wypoczynkowego w Piaskach koło
Sosnowicy na Pojezierzu Łęczyńsko Włodawskim.
Cała działalność edukacyjno- szkoleniowa prowadzona jest na terenie Ośrodka: budynku głównym stodole, spichlerzach, altanie, domu z gliny,
ogródku ziołowym. Jedynie gry terenowe wykraczają poza teren należący do Stowarzyszenia,
część zajęć Gier terenowych realizowana jest
w obejściach instruktorów, którzy stanowią 90 %
zatrudnionych osób w Ośrodku. Usługi Hotelowe
i gastronomiczne prowadzone są również na Terenie Ośrodka w budynku głównym oraz w domu
z Gliny.
we dla zorganizowanych grup szkolnych poświęcone edukacji regionalnej oraz wizyty studyjne
dla dorosłych, które przyjmujemy w ramach ukazywania dobrych praktyk na terenach wiejskich,
zwłaszcza tych związanych z tworzeniem i prowadzeniem podmiotów ekonomii społecznej.
Sprzedaż powyższych usług stanowi 100% naszych przychodów.
DOSTAWCY
KONKURENCJA
1. Podmioty świadczące usługi edukacji regionalnej w regionie: dwa podmioty w których
to usługi edukacji regionalnej świadczone są
okazjonalnie, w stosunkowo ubogiej formie,
rozczłonkowane w różnych miejscach regionu. Ceny konkurencji ustalane są każdorazowo, przy zamawianiu usługi. Ze względu na
małą dostępność usług i stosunkowo małą ich
różnorodność, ich cena jest mało przewidywalna. Konkurenci prowadzą znikomą działalność promocyjną.
2. Podmioty świadczące usługi hotelarskie: brak
w regionie podmiotów świadczących usługi
hotelarskie dla dzieci i młodzieży, w odległości 20 km obiekt hotelowy o wysokim standardzie i łącznej liczbie ok. 20 miejsc oraz w odległości 35 km obiekt czynny jedynie w sezonie
letnim bez możliwości wyżywienia. Ceny noclegu u konkurencji bardzo wysokie, w promieniu 50 km ok. 22 obiekty typu agroturystyka
3. Podmioty świadczące usługi gastronomiczne:
w promieniu do 30 km kilka obiektów gaB. ANALIZA RYNKU
stronomicznych z typowym menu nie wykorzystującym walorów i produktów lokalnych,
ODBIORCY - KLIENCI
jedna chata w stylu góralskim, jeden obiekt
Przychody czerpiemy ze sprzedaży usług edukaświadczący usługi na zamówienie po uprzedcyjnych. Podstawowymi usługami oferowanymi
nim umówieniu, kilka obiektów typu bistro
na rynku są: zielone szkoły, warsztaty jednodnioświadczących również usługi cateringowe.
142
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
ANALIZA SWOT PROJEKTU
UWARUNKOWANIA WEWNĘTRZNE
Mocne strony
Słabe strony
Duże doświadczenie i determinacja kadry zarządzającej
Utrudniony dojazd komunikacja zbiorową
Posiadanie własnych obiektów, w których są
świadczone usługi
Obecność potencjalnych oponentów na terenie
gminy/powiatu do podejmowanych działań
Skuteczna promocja
Mały pakiet usług dla klientów indywidualnych
w okresie zimowym
Oferowanie unikatowego produktu przyciągającego klientów
Brak bazy noclegowej o wysokim standardzie
Ciągłe uatrakcyjnianie oferty – bardzo kreatywny zgrany zespół
Wejście w obowiązek odprowadzania podatku
VAT
Usługa kompleksowa (edukacja, nocleg, gastronomia)
Skąpe zasoby wyspecjalizowanego personelu
multidyscyplinarnego
Stosunkowo duże dochody z działalności
Brak dużej sali do organizacji konferencji dla
powyżej 100 osób
UWARUNKOWANIA ZEWNĘTRZNE
Szanse
Zagrożenia
Lokalizacja w regionie o wysokich warunkach
środowiskowych i kulturowych
Światowy kryzys gospodarczy
Sprzyjający klimat ze strony organizacji pozarządowych i administracji rządowej i samorządowej
Ubożenie społeczeństwa zwłaszcza środowisk
wiejskich
Moda na aktywny wypoczynek, potrzeba rozwijania własnych umiejętności i potrzeba kreacji
Ogólnokrajowa tendencja do podnoszenia wysokości podatków i opłat powodujących wzrost
kosztów
Dobrze rozwinięta sieć tras rowerowych i turystycznych
Szybki rozwój przedsiębiorczości/konkurencji
opartej na dziedzictwie kulturowym regionu
Brak w regionie oferty tak zróżnicowanej
i elastycznej odpowiadającej na zróżnicowane
potrzeby klientów
Duża konkurencja w dostępie do środków
dotacyjnych
Plany budowy dróg szybkiego ruchu, łączące
region z dużymi aglomeracjami
Wnioski z analizy SWOT
Organizacja jest w korzystnej sytuacji ze względu na posiadanie na własność terenu i obiektów,
w których świadczone są usługi oparte o dziedzictwo regionu. Baza noclegowa jest jednym z większych atutów. Brak w regionie organizacji świadczących usługi edukacyjno- szkoleniowe jest bardzo dużym atutem. Niekorzystne jest natomiast stosunkowo duże obciążenie podatkiem VAT, ze
względu na niewielkie możliwości jego odzyskania. Budzi obawy również sukcesywne ubożenie
społeczeństwa oraz niewielkie możliwości finansowania bezzwrotnego działań partnerskich edukacyjnych i promocyjnych
143
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
C. PLAN INWESTYCYJNY
Rodzaj zasobu
technicznego
144
Forma i okres dysponowania
4.1 budynek główny
Własność stow. Od 2002
4.2 chata z gliny,
Wybudowana przez Stowarzyszenie w latach
2010-2012
4.3 wiata,
Wybudowana przez Stowarzyszenie w 2004 roku
Szacunkowa
wartość [zł]
300 000zł
150 000
3500
4.4 altana
Wybudowana przez Stowarzyszenie w 2010 roku
5000
4.5 spichlerz z sauną,
Wybudowane przez Stowarzyszenie w 2009 roku
10000
4.6 gabinet masaży
Wybudowany przez Stowarzyszenie w roku 2010
7000
4.7 drewniany dom
Dom został zakupiony przez Stowarzyszenie
w roku 2010
15000
4.8 sprzęt w kuchni
(lodówka, kuchenka)
Zakupione przez Stowarzyszenie w roku 2008
3000
4.9 2 koła garncarskie
Zakupione przez Stowarzyszenie w roku 2006
1500
4.10 Piec do wypalania ceramiki
Zakupione przez Stowarzyszenie w 2010 roku
12000
4.11 Stodoła
Zakupiona przez Stowarzyszenie w 2009 roku
6500
4.1 Zaprojektowanie
i urządzenie placu
zabaw
Wykonanie projektu, zakup i stabilizacja urządzeń
15 000
4.2 Adaptacja spichlerza na sklepik/punk
infomrcyjny
Remont obiektu, zakup półek i wyposażenia
10 000
4.3 Wyposażenie
kuchni w budynku
głównym
Akcesoria do gotowania, akcesoria do pieczenia,
kawiarki, komplety noży kuchennych, narzędzia
kuchenne, noże kuchenne, suszarki ociekacze
20 000
4.4 Stałe elementy
wizualizacji Ośrodka
Edukacji Regionalnej
„Krainy Rumianku”
w przestrzeni wiejskiej
wsi Hołowno
Wykonanie i stabilizacja (ławeczek, emblematów
ludowych, makiety bab w strojach ludowych,
elementy płotów,
15 000
4.5 Docieplenie
budynku głównego
Ośrodka Edukacji
Regionalnej
Docieplenie budynku głównego obejmuje wymianę okien, docieplenie ścian, zakup pieca c.o.
100 000
4.7 Przeszkolenie
instruktorów
Przeszkolenie dotyczyć będzie instruktorów obsługujących nowe programy m.in. edukacja ekologiczna, nowe gry terenowe
10 000
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
D. PROGNOZY FINANSOWE
Rachunek zysków i strat
2012
2013
2014
2015
PRZYCHODY
0
279 896
321 880
370 162
Działalność gospodarcza
0
279 896
321 880
370 162
Warsztaty edukacyjne (zielarskie dla dzieci
dorosłych, ceramiczne, plecionkarskie, tkackie,
zdobnicze)
108 000
124 200
142 830
Gra terenowa
37 000
42 550
48 933
Usługi hotelarskie (dotychczasowe miejsca
noclegowe)
48 000
55 200
63 480
Usługi żywieniowe
70 000
80 500
92 575
Refundacja PFRON
16 896
19 430
22 345
0
0
0
0
KOSZTY
0
220 798
238 462
257 539
Działalność gospodarcza
0
220 798
238 462
257 539
Pozostałe statutowe
Dotacje
Inne
Zakup towaru do handlu
0
0
0
Zakupy surowców/materiałów części zamiennych
82 852
89 480
96 639
Wynagrodzenia pracowników
83 800
90 504
97 744
Zobowiązania publiczno-prawne związane
z wynagrodzeniem pracowników
8 976
9 694
10 470
150
162
175
Koszt najmu lokalu lub podatek od nieruchomości
Transport
0
0
0
Energia, co, gaz, woda,
28 200
30 456
32 892
Usługi zewnętrzne (np. księgowość, ochrona)
8 400
9 072
9 798
Reklama, poczta, Internet, telefon
7 970
8 608
9 296
450
486
525
0
0
0
15 000
12 000
12 000
0
0
0
0
Koszty finansowe
0
0
0
0
WYNIK
0
44 098
71 419
100 624
Ubezpieczenie PES
Opłaty skarbowe, administracyjne, licencje,
koncesje
Pozostałe koszty (opłaty franczyzowe)
Pozostałe statutowe
Dotacje
Inne - w tym administracyjne
145
Stowarzyszenie Aktywizacji Polesia Lubelskiego
Załącznik. Tabela kosztów i przychodów
146
1 kwartał
działalności 0 -3
miesiące
2 kwartał
działalności 4-6
miesiąc
3 kwartał
działalności 7-9
miesiąc
4 kwartał
działalności 10 -11
miesiąc
Pełny
II rok
działalności
Pełny
III rok
działalności
Wpływy z działalności
gospodarczej
46 456
99 492
86 724
47 224
I
Warsztaty edukacyjne (zielarskie dla dzieci dorosłych,
ceramiczne, plecionkarskie,
tkackie, zdobnicze)
18 000
40 000
32 000
18 000
124
200
142
830
II
Gra terenowa
6 000
12 500
12 500
6 000
42 550
48 933
III
Usługi hotelarskie
(dotychczasowe miejsca noclegowe)
7 500
16 500
16 500
7 500
55 200
63 480
IV
Usługi żywieniowe
11 500
25 500
21 500
11 500
80 500
92 575
V
Refundacja PFRON
3 456
4 992
4 224
4 224
19 430
22 345
Wydatki z działalności
gospodarczej
42 697
77 959
70 489
50 655
274 462 293 539
I
Zakup towaru do handlu
0
0
0
0
0
0
II
Zakupy surowców/materiałów części zamiennych
13 806
29 950
25 290
13 806
89 480
96 639
III
Wynagrodzenia pracowników
10 800
31 100
28 700
13 200
90 504
97 744
IV
Zobowiązania publiczno-prawne związane
z wynagrodzeniem
pracowników
1 836
2 652
2 244
2 244
9 694
10 470
V
Koszt najmu lokalu lub podatek od nieruchomości
0
0
0
150
162
175
VI
Transport
0
0
0
0
0
0
VII
Energia, co, gaz, woda,
12 050
4 050
4 050
8 050
30 456
32 892
VIII
Usługi zewnętrzne (np.
księgowość, ochrona)
2 100
2 100
2 100
2 100
9 072
9 798
IX
Reklama, poczta,
Internet, telefon
1 992
1 994
1 992
1 992
8 608
9 296
X
Ubezpieczenie PES
113
113
113
113
486
525
XI
Opłaty skarbowe,
administracyjne,
licencje, koncesje
0
0
0
0
0
0
XII
Pozostałe koszty
(opłaty Franczyzy)
0
6 000
6 000
3 000
12 000
12 000
Saldo skumulowane:
działalność gospodarcza
3 760
25 293
41 529
44 098
112 517 201 140
321 880 370 162
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Spółdzielnia Socjalna
Ogród Dokumentów
147
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
• usługi ogrodnicze i archiwizacja dokumentów,
• model opiera się na współpracy z JST i ich jednostkami organizacyjnymi oraz osobami fizycznymi, w tym przedsiębiorcami i osobami wykonującymi wolne zawody,
• konieczność zatrudnienia co najmniej 50% osób
niepełnosprawnych, co umożliwi efektywne korzystanie z klazul społecznych w PZP,
• wymagania lokalowe: archiwum musi spełniać
określone warunki (odpowiednia temperatura
- 14-20 °C i wilgotność powietrza - 45-60%,
odpowiednia powierzchnia ok. 500 m kw.);
budynek musi być dostępny pod względem architektonicznym dla osób niepełnosprawnych
(dodatkowo pomieszczenie do przechowywania
sprzętu związanego z usługami ogrodniczymi),
• konieczność znacznych inwestycji w sprzęt
ogrodniczy i wyposażenie archiwum,
• zgodnie z modelem spółdzielnia została założona przez NGO i JST, które są znane i rozpoznawalne na lokalnym rynku, co ułatwia pozyskiwanie zleceń,
FORMAT BIZNESOWY
1. Segmenty klientów
Poniższa tabela przedstawia główne segmenty
klientów wraz z ich charakterystyką oraz główny
sposób pozyskiwania zleceń. Każdy z segmentów wymaga indywidualnego sposobu kontaktu
Segment klientów
• w strukturze przewidziano kierowników poszczególnych grup (ogrodniczej i archiwalnej),
personel wykonuje całość zadań (łącznie z obsługą księgową i prawną) bez serwisu sprzętu,
• kluczowe znaczenie jakości obsługi w budowaniu relacji z klientami,
• marketing oparty m.in. o kontakty osobiste,
• w modelu kosztów przewidziano zerowy czynsz
za lokal (udostępnienie przez założyciela na preferencyjnych warunkach) oraz znaczne dofinansowanie z PFRON w związku z zatrudnieniem
osób niepełnosprawnych (na poziomie ok. 50%
całości kosztów), przy podanych założeniach
działalność jest rentowna i pozwala generować
znaczny zysk,
• konieczność zapewnienia kapitału obrotowego
ze względu na wysokie koszty stałe i ich dominujący udział w całości kosztów (zwłaszcza na
początku działalności),
• konieczność posiadania przez personel umiejętności niezbędnych do pracy na stanowisku
w spółdzielni (ewentualnie konieczność przeszkolenia m.in. w zakresie archiwizacji dokumentacji oraz usług ogrodniczych).
i przedstawienia oferty Spółdzielni. Najważniejszym klientem jest JST - partner, współzałożyciel
i członek spółdzielni świadomy wartości społecznych tj. korzyści płynących z zatrudniania osób
niepełnosprawnych, wykorzystania klauzul społecznych itp
Charakterystyka segmentu klientów
Sposób pozyskiwania
zlecenia
Klienci strategiczni. W przypadku Spółdzielni Socjalnej „Ogród
dokumentów” są nimi jednostki
organizacyjne prowadzone przez
powiat. Planowane przedsięwzięcie
zostało poprzedzone przygotowaniami i negocjacjami pomiędzy
Jednostki organizacyjne
prowadzone przez JST (szpital, partnerami. Podmioty należące do
Postępowanie przetargowe
Powiatowy Urząd Pracy, szkoły, tego segmentu mają nierozwiązane
/ klauzule społeczne
zagadnienie gromadzenia i przebursy, przedszkola, szkoły,
domy dziecka itp.)
chowywania dokumentów archiwalnych. Oferta Spółdzielni została
przedstawiona w taki sposób, aby
przy zapewnieniu odpowiednich
standardów zrealizować te zadania
a jednocześnie uzyskać wartość
dodaną przez kluczowych klientów
148
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
w postaci zmniejszenia obciążenia pracowników dodatkowymi
zadaniami związanymi z archiwizacją). Dużą szansę stwarzają
szkoły, przedszkola i inne jednostki
prowadzone przez samorządy,
a także spółki prawa handlowego,
których JST są właścicielami. Kluczowym klientem będzie też szpital
powiatowy.
W myśl nowych przepisów prawa
szczególnie istotna jest w tym segJednostki organizacyjne
mencie digitalizacja dokumentów
prowadzone przez JST (szpital,
– nowe przepisy prawne zobowiąPowiatowy Urząd Pracy, szkoły,
zują szpitale od sierpnia 2014 r. do
bursy, przedszkola, szkoły,
prowadzenia całej dokumentacji
domy dziecka itp.)
medycznej wyłącznie w formie
elektronicznej
Usługi ogrodnicze stanowią
uzupełnienie oferty Spółdzielni.
Zakłada się obsługę terenów zieleni będących we władaniu wyżej
wymienionych jednostek (pielęgnacja i zakładanie terenów zielonych,
specjalistyczne usługi ogrodnicze),
a jednocześnie są to zlecenia
wspierające od współzałożyciela
Spółdzielni.
Jednostki samorządu terytorialnego (JST) z terenu powiatu
lub z terenu prowadzonej
działalności
Postępowanie przetargowe
/ klauzule społeczne
Kluczowi klienci. W przypadku Spółdzielni Socjalnej „Ogród
dokumentów” jest nim powiat.
Zgodnie z przepisami prawa JST
muszą archiwizować dokumentację. W przypadku wzrostu ilości
dokumentów (co ma miejsce),
powoduje to coraz większe koszty
i problemy logistyczne (brak miejsc
magazynowych). Powierzenie usług
archiwistycznych na zasadzie outsourcingu jest w takim przypadku
Postępowanie przetargowe
dużym ułatwieniem. Ze względu na / klauzule społeczne
możliwość skorzystania przez JST
z tzw. klauzul społecznych, przy
wyborze ofert, wybór produktu
oferowanego przez Spółdzielnię
jest rozwiązaniem optymalnym.
Usługi ogrodnicze – uzupełnienie
oferty. Tereny zielone będące we
władaniu samorządów wymagają
bieżącej pielęgnacji, corocznego
uzupełniania lub wymiany (żywe
kwiaty, krzewy).
149
150
Organizacje pozarządowe
z terenu powiatu lub z terenu
prowadzonej działalności
Organizacje pozarządowe realizują
coraz więcej zadań zleconych przez
administrację rządową i samorządową, a także projekty współfinansowane przez Unię Europejską
z Europejskiego Funduszu Społecznego. Wymogi formalne dotyczące
Oferta indywidualna/ Poprowadzenia i przechowywania
stępowanie przetargowe/
dokumentów są bardzo rygoryzapytanie ofertowe
styczne i wymagają spełnienia
określonych standardów. Oferta
Spółdzielni będzie adresowana do
tych NGO i stanowić będzie optymalizację działalności organizacji
i realną pomoc w zadbaniu o ważne
dokumenty.
Klienci indywidualni z terenu
powiatu lub z terenu prowadzonej działalności
Przedstawiciele wolnych zawodów np. lekarze, adwokaci,
radcowie prawni, zobowiązani są
do przechowywania dokumentacji zgodniez obowiązującymi ich
przepisami prawa. Oferta Spółdzielni w zakresie archiwizacji czy
dokumentacji będzie kierowana do
tej grupy osób.
Usługi ogrodnicze będą skierowane do społecznej klasy średniej
i wyższej, posiadającej indywidualne domy rodzinne, którzy poprzez
posiadanie i utrzymanie ogrodu
zaspokajają potrzebę prestiżu,
a jednocześnie stwarza to okazję
do realizowania się społecznie poprzez pomoc osobom zagrożonym
wykluczeniem społecznym.
Oferta indywidualna
Przedsiębiorcy prywatni
Przedsiębiorcy prywatni są zobowiązani do prowadzenia określonej
przepisami prawa dokumentacji.
Tego typu klienci często nie mają
specjalistycznej wiedzy dotyczącej profesjonalnego prowadzenia
dokumentacji.Oferta Spółdzielni
dotyczy również opieki nad terenami
zielonymi. Profesjonalnie zaprojektowany i zadbany ogród dobrze świadczy o całej firmie. Ze względu na
wielkość zleceń ważnym klientem są
spółdzielnie mieszkaniowe.Przedsiębiorcy prywatni poprzez korzystanie
z usług Spółdzielni mogą zmniejszyć
lub wyeliminować obowiązek uiszczania opłat związanych z PFRON.
Oferta indywidualna
2. Propozycja wartości
Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” tworzona jest w celu świadczenia odpłatnych usług
ogrodniczych oraz usług archiwizacji dokumentów.
Zapotrzebowanie na usługi ogrodnicze istnieje
zarówno ze strony instytucji państwowych i organizacji społecznych, podmiotów gospodarczych
jak i odbiorców indywidualnych. Celem działalności ogrodniczej Spółdzielni będzie projektowanie,
zakładanie i pielęgnacja ogrodów dostosowanych
do potrzeb współczesnego klienta. Po realizacji
zamówienia Spółdzielnia będzie kontynuować
współpracę z klientem, aby jego ogród był zawsze
zadbany, a także był odpowiednim miejscem jego
wypoczynku.
W zakresie usług archiwistycznych klientami będą
przede wszystkim instytucje państwowe i samorządowe, w mniejszym zakresie organizacje
pozarządowe oraz klienci indywidualni – przedstawiciele wolnych zawodów. Zapotrzebowanie
na tego typu usługi rośnie z każdym rokiem wraz
z ilością danych, jakie te instytucje mają do przechowywania oraz z potrzebą ich digitalizacji - brak
miejsca oraz wykwalifikowanej kadry. Podstawowym problemem rozwiązywanym przez funkcjonowanie Spółdzielni w takim zakresie będzie
rozwiązanie problemu outsourcingu zarządzania
dokumentacją.
Niezwykle ważną dla naszego głównego klienta,
czyli JST, jest kwestia zatrudnienia osób niepełnosprawnych – wpływa ona bezpośrednio na
koszty ponoszone w ramach opieki społecznej
a jednocześnie kreuje pozytywny wizerunek JST.
To właśnie ta wartość dodana – społeczny wymiar
prowadzonej działalności będzie stanowił jedną
z głównych przewag konkurencyjnych w naszej
spółdzielni. Przewagą Spółdzielni może się okazać
również profil Spółdzielni, który może być doceniony przez pozostałych klientów „wrażliwych
społecznie” oraz oczekujących zmniejszenia lub
eliminacji opłat związanych z PFRON. Dodatkowo
Spółdzielnia na preferencyjnych zasadach może
pozyskiwać zlecenia od JST na podstawie „klauzul
społecznych”.
Prowadzenie działalności Spółdzielni Socjalnej
„Ogród dokumentów” w branży usługowej i produkcyjnej zapewni obsługiwanym klientom dostęp do następujących usług:
a) archiwizacja dokumentów (w tym usługi
pochodne) w tym m.in.:
»» nawiązywanie współpracy z komórkami organizacyjnymi klientów w zakresie prawidłowego tworzenia teczek spraw i przygotowywania
ich do przekazania do archiwum;
»» przejmowanie akt z poszczególnych komórek
organizacyjnych klientów; przechowywanie,
zabezpieczanie, porządkowanie akt oraz prowadzenie ewidencji posiadanych i przejmowanych akt;
»» udostępnianie akt na życzenie klienta;
»» inicjowanie brakowania dokumentacji niearchiwalnej (materiały kat. B) i przekazywanie jej
na makulaturę;
»» przekazywanie materiałów archiwalnych do
archiwów państwowych;
»» utrzymywanie stałych kontaktów z archiwum
państwowym nadzorującym archiwum;
»» wykonywanie prac porządkowych i ewidencyjnych zasobu archiwalnego;
»» spisywanie uporządkowanych jednostek wg
wytycznych obowiązujących w służbie archiwalnej;
»» segregowanie archiwów wg serii, systematyzowanie archiwaliów w seriach, porządkowanie wewnętrzne, sygnowanie jednostek;
»» opracowywanie typowych dokumentów
i pism występujących w pracy biurowej archiwów różnych typów;
»» digitalizacja - wprowadzenie poprzez skanowanie do pamięci komputera dokumentacji
papierowej;
»» niszczenie dysków magnetycznych na życzenie klienta;
»» udostępnianie zdigitalizowanych dokumentów na życzenie klienta (w tym online).
b) usługi ogrodnicze w tym m.in.
»» projektowanie ogrodów,
»» wykonywanie prac pomocniczych przy wyznaczaniu ukształtowania terenu oraz prowadzenie robót ziemnych związanych z modelowaniem terenu wg uprzednio wyznaczonych
poziomów i spadków;
»» przygotowywanie terenu do obsadzeń: orka,
nawożenie, grabienie, wyznaczanie miejsc do
sadzenia drzew i krzewów oraz zakładanie
trawników i kwietników;
»» wykonywanie mieszanek z ziemi ogrodowych,
torfu i nawozów mineralnych wg podanej receptury;
»» podcinanie darni i wycinanie jej w płyty różnych wymiarów oraz wykonywanie wg receptury mieszanek traw, a także przygotowywanie pokryw darniowych do obsadzeń
trawnikowych; darniowania skarp;
»» karczowanie i ścinanie drzew przy użyciu
specjalnych maszyn i pił mechanicznych oraz
przeprowadzanie cięć sanitarnych drzew
151
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
i krzewów liściastych w parkach, zieleńcach
i na ulicach, usuwanie konarów i gałęzi drzew
w bliskim sąsiedztwie nadziemnych urządzeń
inżynieryjnych;
»» sadzenie drzew i krzewów w parkach, zieleńcach i na ulicach;
»» zakładanie trawników, ich nawożenie i pielęgnacja (strzyżenie);
»» zakładanie i obsadzenie różanek oraz rabat
bylinowych;
»» obsadzanie waz kwiatowych;
»» cięcie żywopłotów i szpalerów za pomocą sekatorów i noży mechanicznych;
»» wykonywanie prac pomocniczych przy tworzeniu kwietników o skomplikowanym rysunku, rabat, parterów bylinowych oraz ich
obsadzanie roślinami wskazanymi przez kierownictwo robót;
»» wykonywanie czynności pielęgnacyjnych
przy materiale roślinnym: odchwaszczanie,
nawożenie pogłówne, obcinanie przekwitłych kwiatostanów, opylanie i opryskiwanie
środkami ochrony roślin za pomocą opylaczy
i opryskiwaczy;
»» koszenie trawników;
»» zabezpieczanie drzew i krzewów na zimę
przez pokrycie ziemią i różnymi materiałami;
»» odśnieżanie (okres zimowy).
Budynek do prowadzenia archiwum spełnia określone warunki (odpowiednia temperatura - 1420 °C i wilgotność powietrza - 45-60%), odpowiednia powierzchnia ok. 500 m kw.). Budynek
dostępny pod względem architektonicznym dla
osób niepełnosprawnych.
Istnieje odpowiednie pomieszczenie do przechowywania urządzeń potrzebnych do działalności
związanej z usługami ogrodniczymi.
2. Pracownicy.
W Spółdzielni socjalnej zostanie zatrudnionych
31 osób, w tym osoby ze znacznym i umiarkowanym stopniem niepełnosprawności.
»» prezes - 1 etat,
»» wiceprezes - 1 etat,
»» kierownik grupy archiwum -1 etat,
»» archiwista - 5 etatów,
»» asystent archiwalny - 5 etatów,
»» informatyk - 2 etaty,
»» kierownik grupy ogrodniczej - 1 etat,
»» ogrodnik terenów zieleni - 5 etatów,
»» pracownicy porządkowo-obsługowi i dozoru
- 5 etatów,
»» kierowca - 1 etat,
»» pracownik administracyjny - 1 etat,
»» księgowa - 0,5 etatu,
»» kadrowa - 0,25 etatu,
»» prawnik - 0,25 etatu,
3. 3. Niezbędne zasoby (personel, kapitał, wy- Personel Spółdzielni weźmie udział w specjaliposażenie)
stycznych szkoleniach przystosowujących do pra1. Baza lokalowa:
cy na odpowiednich stanowiskach.
152
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Lp.
Wyszczególnienie
Ilość
Uzasadnienie
1.
REGAŁY DO ARCHIWUM (USŁUGA
WYKONANIA, DOSTAWY I MONTAŻU – WG ZAMÓWIENIA)
1
2.
RICOH AFICIO MP W2401 - DUŻY
FORMAT (KSERO, SKAN)
1
3.
RICOH AFICIO MP C5501 - FORMAT A4/A3 (KSERO, SKAN)
1
4.
KOMPUTERY WRAZ Z PODSTAWOWYM OPROGRAMOWANIEM
(WINDOWS, OFFICE)
4
5.
SKANER SIECIOWY FUJITSU - SIMENS 6770A
1
6.
SERWER PLIKÓW (CYFROWE ARCHIWUM DANYCH)
1
7.
PROGRAM – ARCHIWALNY
1
8.
URZĄDZENIE DO NISZCZENIA
NOŚNIKÓW MAGNETYCZNYCH
1
9.
ZASILACZ UPS (JEDEN DO
WSZYSTKICH W/W URZĄDZEŃ)
1
10.
ZESTAW MEBLI DO USŁUG ARCHIWALNYCH (BIURKO, REGAŁ,
KRZESŁO)
10
11.
DRABINA DO ARCHIWUM (5
STOPNI)
3
12.
WÓZEK 2-PÓŁKOWY DO PRZEWOŻENIA PUDEŁ ARCHIWALNYCH
3
Niezbędne wyposażanie stanowisk pracy dla
osób niepełnosprawnych zatrudnionych przy
usługach związanych z prowadzeniem archiwum. Dzięki temu wyposażeniu świadczone
będą następujące usługi:
- nawiązywanie współpracy z komórkami
organizacyjnymi klientów w zakresie prawidłowego tworzenia teczek spraw i przygotowywania ich do przekazania do archiwum;
- przejmowanie akt z poszczególnych komórek organizacyjnych klientów; przechowywanie, zabezpieczanie, porządkowanie akt
oraz prowadzenie ewidencji posiadanych i
przejmowanych akt;
- udostępnianie akt na życzenie klienta;
- inicjowanie brakowania dokumentacji niearchiwalnej (materiały kat. B) i przekazywanie
jej na makulaturę;
- przekazywanie materiałów archiwalnych do
archiwów państwowych;
- utrzymywanie stałych kontaktów z archiwum państwowym nadzorującym archiwum;
- wykonywanie prac porządkowych i ewidencyjnych zasobu archiwalnego;
-spisywanie uporządkowanych jednostek wg
wytycznych obowiązujących
w służbie archiwalnej;
- segregowanie archiwów wg serii, systematyzowanie archiwaliów w seriach, porządkowanie wewnętrzne, sygnowanie jednostek;
-opracowywanie typowych dokumentów i
pism występujących w pracy biurowej archiwów różnych typów; - digitalizacja - wprowadzenie poprzez skanowanie do pamięci
komputera dokumentacji papierowej;
- niszczenie dysków magnetycznych na
życzenie klienta;
- udostępnianie zdigitalizowanych dokumentów na życzenie klienta (również online).
153
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
154
13.
SZUFLA ERGO 132400
5
14.
SZPADEL ERGO PROSTY 131400
5
15.
SZPADEL ERGO OSTRY 131410
5
16.
WIDŁY DO KOPAN.ERGO 133400
5
17.
WIDŁY GOSPOD.4-ZEBNE 250
5
18.
GRABIE ERGO 13540
10
19.
GRABIE DO LIŚCI DUŻE 135010
5
20.
SIEKIERA ROZLUPUJA.X25 122480
4
21.
WALEC DO TRAWY 401
1
22.
NOŻYCE DO ZYWOP.HS92 114770 5
23.
SEKATOR SINGLESTEP P26 111260 5
24.
SEKATOR DZWIG.L L99 112480
5
25.
ODGARNIACZ AL. DO ŚNIEGU
143061
5
26.
PŁUG ŚNIEŻNY 143040
2
27.
PILA DO GAŁĘZI D.ZYRAFY 110950 1
28.
NÓŻ DO DARNI POLOKRAGLY 25Z
2
29.
ŚWIDER 14CM 3214
1
30.
ŚWIDER 17CM 3217
1
31.
ŚWIDER 22CM 3222
1
32.
MOTYKA ERGO 136400
5
33.
ŁOPATKA WĄSKA 137010
5
34.
KULTYWATOR 137020
5
35.
WIDEŁKI 137030
5
36.
MOTYCZKA 137040
5
37.
MIOTŁA Z BRZOZY
5
38.
OPRYSKIWACZ ORION SUPER V-12*K 15
39.
WĄŻ ZBROJONY 3/4 50MB *CF*
40.
TACZKI OGRODOWE
3
41.
MIOTŁY SZEROKIE - ULICÓWKA 80
3
42.
SIEWNIK RĘCZNY - TRAWA
1
43.
NOŻYCE DO TRAWY DŁUGIE
RACZKI 113690
1
44.
NOŻYCE DO TRAWY 113680
1
2
Głównym zadaniem grupy ogrodniczej działającej w ramach Spółdzielni Socjalnej Ogród
Dokumentów będą:
• utrzymanie zieleni m.in. koszenie, przycinanie, pielęgnacja sezonowa rośli, nasadzenia,
wycinka roślin,
• zakładanie ogrodów w tym m.in. zakładanie
trawników i nasadzenia roślin,
• dodatkowo w sezonie zimowym grupa ta
będzie zajmować się odśnieżaniem,
• oraz inne.
Do realizacji tych zadań niezbędna będzie
grupa 5 osób. Aby optymalnie wykorzystać
zasoby ludzkie grupy ogrodniczej i zapewnić
konkurencyjną jakość świadczonych usług
niezbędne jest wyposażenie jej w:
Drobny sprzęt ogrodniczy
– niezbędny szczególnie w zadaniach związanych z zakładaniem i utrzymaniem ogrodów
oraz ośnieżaniem w sezonie zimowym, każde
z dziesięciu stanowisk zostanie wyposażone
w zestaw zawierający: szuflę, szpadel prosty
i ostry, widły do kopania i gospodarcze, 3 rodzaje grabi, nożyce do żywopłotu, 2 rodzaje
sekatorów, odgarniacze do śniegu, motykę
kultywator widełki, motyczkę, zestaw mioteł
(ogród, śnieg, chodnik).
Dodatkowo stanowiska ogrodnicze zostaną
wyposażone w siekiery, walce do trawy, pługi
śnieżne, piły do gałęzi, noże do darni, świdry,
opryskiwacze, węże do podlewania, taczki,
siewniki i nożyce do krawędzi trawników.
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
45.
TRAKTOR PLATINUM 75 RD
1
46.
PŁUG ŚNIEŻNY 117 CM Z LISTWA
GUMOWĄ
1
47.
ŁAŃCUCHY NA KOŁA
1
48.
KOSIARKA 53 SPB HW
1
49.
KOSIARKA YM 6521 SPHWB
1
50.
KOSIARKA BLUE POWER 53 AHW
1
51.
ODKURZACZ/DMUCHAWA DO
LIŚCI BV 3100
2
52.
MYJKA CIŚNIENIOWA SERIA K5
WĄŻ 9M LANCA Z KOŃCÓWKĄ
OBROTOWĄ
2
53.
PILARKA SPALINOWA STIHL
MS251 3KM
2
54.
KOSA SPALINOWA KAWASAKI KBH 5
48 3KM
55.
NOŻYCE DO ŻYWOPŁOTU HITACHI CH 78 EBC
2
56.
NOŻYCE DO ŻYWOPŁOTU PRZEDŁUŻANE HITACHI CH55 EPC S
2
57.
GLEBOGRYZARKA HONDA F 560
CIĄGNIK JEDNOOSIOWY F560
WRAZ Z OSPRZĘTEM KOŁA POMPOWANE
ŁAŃCUCHY NA KOŁA
MOCOWANIE DO LEMIESZA
LEMIESZ SZER. 100 CM
LEMIESZ SZER. 118 CM
AREATOR + WERTYKULATOR
1
58.
ŚWIDER SPALINOWY MAKITA BBA 520
1
59.
POMPA DO WODY BRUDNEJ METABO PS15000
1
60.
OKRZESYWARKA SPALINOWA DO
GAŁĘZI CS 25EPB(S) HITACHI
1
Wymieniony i opisany poniżej sprzęt spalinowy wymieniony poniżej lub podobny pod
względem parametrów technicznych stanowi
niezbędne wyposażenie dla 5 pracowników
grupy ogrodniczej, zestawienie ilościowe sprzętu sporządzone zostało na podstawie doświadczeń własnych i opinii ekspertów w oparciu o
planowane zatrudnienie i planowane zadania.
Traktory Platinum 75 RD Pług śnieżny 117
cm z listwa gumową, łańcuchy na koła - Kosiarka ciągnik jest idealna wszędzie tam gdzie
trzeba kosić dużą ilość trawy, np. stadiony,
parki, duże trawniki itp., dodatkowe wyposażenie ciągnika w łańcuchy i pług pozwoli na
całosezonowe wykorzystanie sprzętu.
Kosiarka 53 SPB HW - Kosiarka YM 6521
SPHWB - Kosiarka Blue Power 53 AHW –
trzy rodzaje kosiarek (łącznie 3 sztuki) z napędem i opcją mielenia trawy
5 kos spalinowych Kawasaki KBH 48 3KM
pozwoli na wykonanie zadań związanych z
utrzymaniem zieleni w połączeniu z traktorem i
kosiarkami pozwolą na realizację zleceń związanych z koszeniem terenów zielonych zarówno
w ogrodach prywatnych jak i parków miejskich
stadionów trawników i rowów przydrożnych
i innych w szczególności na terenach o tzw.
wysokiej trudności koszenia.
Dwa odkurzacze/dmuchawy do liści BV 3100
– będą stanowić uzupełnienie zestawu do
koszenia zieleni miejskiej (firmy mają obowiązek
niezwłocznego uprzątnięcia skoszonej trawy z
ulic i chodników) oraz narzędzie wykorzystywane realizacji zadań związanych z jesiennym
utrzymaniem ogrodów i parków (uprzątanie liści).
Dwie myjki ciśnieniowe seria K5 wąż 9m lanca z końcówką obrotową - wykorzystywane
będą w utrzymaniu i konserwacji posiadanego sprzętu oraz realizacji zadań związanych z
czyszczeniem chodników i urządzeń ogrodowych (pomniki, kaskady, ławki itp.).
Dwie pilarki spalinowe STIHL MS251 3KM –
wykorzystywane będą całorocznie
w zadaniach związanych z usuwaniem chorych i starych krzewów i drzew oraz sezonową pielęgnacją roślin (przycinanie drzew
usuwanie konarów itp.).
Dwa razy nożyce do żywopłotu HITACHI
CH 78 EBC Dwa razy nożyce do żywopłotu
przedłużane HITACHI CH55 EPC S – wykorzystywane będą w zadaniach związanych z
pielęgnacją żywopłotów oraz cięciem i kształtowaniem krzewów i koron drzew.
155
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Glebogryzarka HONDA F 560 ciągnik
jednoosiowy F560 wraz z osprzętem: koła
pompowane, łańcuchy na koła mocowanie
do lemiesza, lemiesz szer. 100 cm lemiesz
szer. 118 cm areator + wertykulator – sprzęt
niezbędny do przygotowania podłoża do
zakładania trawników i nasadzeń. Dodatkowe
wyposażenie pozwoli na świadczenie usług
związanych z pielęgnacją trawników i odśnieżaniem – sprzęt ten poprzez zmianę osprzętu
może być wykorzystywany całosezonowo.
Świder spalinowy MAKITA BBA 520 – wykorzystywany będzie do nasadzeń oraz
szybkiego montażu ogrodzeń ogrodowych
oraz osłon palowych roślin.
Pompa do wody brudnej METABO PS15000
– niezbędne do podlewania oraz odprowadzenia wody w terenach trudnych.
Okrzesywarka spalinowe do gałęzi CS
25EPB(S) HITACHI – wykorzystywana będą
do pielęgnacji drzew i wysokich krzewów.
156
61.
BOXER 6 OS. 130L3H2
1
Stanowisko kierowcy zarówno w przypadku
działalności archiwalnej jak ogrodniczej wymaga wyposażenia go w auto transportowe,
które pozwoli na przewiezienie pracowników
grupy ogrodniczej i ich sprzętu z siedziby
spółdzielni do miejsca wykonywania usług,
a w przypadku działalności archiwalnej na
odbiór dokumentów od klienta i ich transport
do archiwum. Brak wyposażenia Spółdzielni
w auto służące do transportu pracowników,
sprzętu i dokumentów znacznie ograniczy
szanse na sprawne funkcjonowanie osób niepełnosprawnych w zakładzie pracy, wydłuży
ich czas dotarcia do miejsca wykonywania
usług (w przypadku niektórych niepełnosprawności wręcz je uniemożliwi), wykluczając tym samym osoby te osoby z możliwości
podjęcia zatrudnienia w Spółdzielni Socjalnej
Ogród Dokumentów. Pojazd nie będzie służył
do przewozu osób niepełnosprawnych z
miejsca zamieszkania do miejsca pracy.
62.
PRZYCZEPA - KUJAWIAK KOMFORT
1
Przyczepka stanowi nieodłączny element
zestawu wraz z traktorkiem Platinum 75 RD
- przemieszczenie urządzenia do miejsca wykonywania usługi, jej brak znacznie ograniczy
możliwości wykorzystania tego narzędzia.
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
63.
WYPOSAŻENIE SZATNI (SZAFKI
UBRANIOWE BHP)
25
Szafki niezbędne do przechowywania odzieży
(roboczej i osobistej) zgodnie z §14 Rozporządzenia Ministra Pracy i Polityki Socjalnej z dnia 26
września 1997 r. w sprawie ogólnych przepisów
bezpieczeństwa i higieny pracy dla każdej osoby
niepełnosprawnej zatrudnionej w ramach projektu.
64.
ODZIEŻ ROBOCZA I OCHRONNA
25
Odzież robocza i ochronna dla wszystkich
pracowników niepełnosprawnych zatrudnionych w ramach projektu zgodnie z Art. 2377
§1 Ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks
pracy.
65.
ZESTAW DO PRACY BIUROWEJ:
3
BIURKO, KOMPUTER WRAZ Z
OPROGAMOWANIEM, DRUKARKA,
TELEFON ORAZ INNE NIEZBĘDNE
4. Kluczowe działania (struktura organizacyjna
i procesy)
Najważniejszym dokumentem wewnętrznym
regulującym funkcjonowanie Spółdzielni jest jej
Statut. Przede wszystkim określa on strukturę
Spółdzielni, prawa i obowiązki członków, przedmiot działalności (zgodny z Polską Klasyfikacją
Działalności), wysokość wpisowego, wysokość
i ilość udziałów, wkładów, zasady postępowania
wewnątrzspółdzielczego, skład i kadencję organów. Wszystkie postanowienia Statutu są zgodna
z przepisami prawnymi normującymi działalność
spółdzielni socjalnych. Strukturę Spółdzielni tworzą: Walne Zgromadzenie i Zarząd. Najważniejszym organem Spółdzielni (jej najwyższą władzą)
jest Walne Zgromadzenie członków. Walne Zgromadzenie wybiera i powołuje Zarząd, przyjmuje
sprawozdania roczne oraz udziela absolutorium
dla Zarządu. Uchwały Walnego Zgromadzenia podejmowane się w drodze głosowania i obowiązuje zasada, że każdy członek spółdzielni ma jeden
głos, niezależnie od wysokości udziałów. Zarząd
natomiast zajmuje się prowadzeniem bieżących
spraw Spółdzielni (w ramach przyznanych mu
w statucie kompetencji), w szczególności zarządza
jej majątkiem. W skład Zarządu wchodzą Prezes
i Wiceprezes Zarządu, którzy w sposób kolegialny
reprezentują Spółdzielnię.
Członkami założycielami Spółdzielni Socjalnej są
organizacja pozarządowa oraz JST, które powołują Zarząd. Zarząd z kolei zarządza Spółdzielnią,
jest odpowiedzialny za rekrutacje oraz dobór pracowników Spółdzielni. W każdej z grup zarówno
archiwalnej jak i ogrodniczej zostanie wyznaczona
osoba odpowiedzialna za bieżące kierowanie grupą – podział zadań, bieżąca organizacja pracy itp.
Niezbędne do wykonywania pracy przez
prezesa, wiceprezesa, kadrową, księgową i
prawnika.
Zarówno obsługa kadrowa, księgowa, prawna jaki
i logistyczno-transportowa wykonywana będzie
przez pracowników Spółdzielni. Powyżsi pracownicy posiadają niezbędną wiedzę w zakresie swojej działalności, co powinno być zweryfikowane
w czasie rozmów kwalifikacyjnych przy przyjmowaniu do pracy.
Na zewnątrz zlecane będą: obsługa i serwis wykorzystywanego sprzętu tj.: klimatyzacja, bus, sprzęt
ogrodniczy i regały, sprzęt związany z digitalizacją,
komputery, drukarki, oprogramowania.
Kluczowymi procesami dla Spółdzielni są:
-przywództwo tj. relacje Walne Zgromadzenie –
Prezes – kierownicy grup – pracownicy – Walne
Zgromadzenie;
-planowanie i administrowanie - tj. Walne Zgromadzenie – Prezes – Walne Zgromadzenie;
-zasoby ludzkie - tj. odpowiednie doświadczenie
organizacji pozarządowej w wykorzystaniu modelu zatrudnienia wspieranego;
-szkolenie i kompetencje tj. odpowiednie doświadczenie organizacji pozarządowej w wykorzystaniu modelu zatrudnienia wspieranego;
-komunikacja i promocja tj. relacje pomiędzy
członkami założycielami;
-nadzorowanie ryzyka tj. zmiany przepisów prawnych (PFRON, ustawy dot. zamówień publicznych), oraz specyficzny uzależnienie od decyzji
Walnego Zgromadzenia
-gotowość do sytuacji awaryjnych tj. zarządzanie
personelem;
-wyniki i przegląd.
5. Kluczowi partnerzy i interesariusze
Kluczowych interesariuszy Spółdzielni Socjalnej
157
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
„Ogród dokumentów” możemy podzielić na:
-wewnętrznych: pracownicy, członkowie założyciele, zarząd;
-zewnętrznych: klienci, dostawcy, konkurenci,
władze państwowe i samorządowe, instytucje finansowe, media.
Podstawowym wsparciem od interesariuszy,
o które zabiegamy są:
•zlecenia (klienci, władze państwowe i samorządowe),
•promocja (pracownicy, członkowie założyciele, zarząd, klienci dostawcy konkurenci władze
państwowe i samorządowe, instytucje finansowe, media),
•kontakty biznesowe (pracownicy, członkowie
założyciele, zarząd, klienci, dostawcy, konkurenci, władze państwowe i samorządowe, instytucje finansowe, media).
Kluczowymi zasobami nabywanymi pozyskiwanymi od naszych partnerów będą:
»» zasoby finansowe - członkowie założyciele,
»» zlecenia - JST i inni,
»» know-how - umowa franczyzowa.
6. Relacje z klientami
Wzajemne relacje pomiędzy Spółdzielnią Socjalną a JST oraz organizacją pozarządową zostaną
utworzone podczas powoływania Spółdzielni.
Za ich utrzymanie odpowiedzialni będą Zarząd
Spółdzielni oraz władze JST i organizacji pozarządowej. Nie przewiduje się ponoszenia kosztów
związanych z utrzymaniem relacji z członkami
założycielami jako odbiorcami usług, natomiast
koszty nawiązania i utrzymania relacji z innymi
klientami uzależnione będą od poziomu zysków
Spółdzielni -wydatki na promocję i pozyskanie
klientów.
W działalności gospodarczej - a taką będzie prowadzić Spółdzielnia - klienci oczekują przede
wszystkim wysokiego poziomu satysfakcji z otrzymanej usługi czy produktu, powiązanej z odpowiednio dobraną ceną. Oznacza to stałe aktualizowanie wiedzy na temat potrzeb odbiorców oraz
trendów na rynku. Sprawdzanie co go będzie satysfakcjonować zarówno teraz, ale i w przyszłości,
myślenia tak jakby klient tego oczekiwał od nas,
a nie tak jak my byśmy to chcieli zrobić. Tego typu
relacji oczekuje praktycznie każdy z potencjalnych
segmentów klientów. Budowanie dobrej komunikacji, wzajemnego zaufania, przekonania odbiorców, że chcemy im przede wszystkim pomóc,
a nie tylko na nich zarabiać. Wiedza ta musi być
nieustannie aktualizowana, gdyż jej brak może
doprowadzić do utraty odbiorców na rzecz kon158
kurencji. Zdecydowanie korzystniejsze dla działalności gospodarczej jest utrzymywanie dobrych
relacji z „wierną„ grupą odbiorców niż ich strata
i szukanie w ich miejsce nowych, z którymi trzeba
od podstaw budować relacje. Wbrew obiegowym
opiniom 2/3 klientów utraconych przez firmy
na rzecz konkurencji jako powód podaje, że nie
była to korzystniejsza cena, ale zła jakość obsługi
z jaką się spotkali.
Zadanie to należy przede wszystkim do członków
zarządu i osób nadzorujących pracę grupy ogrodniczej czy archiwistycznej. Relacje te najlepiej buduje się poprzez bezpośrednie kontakty z klientami, rozmawianie o ich potrzebach i problemach,
szukanie rozwiązań dla tych potrzeb. Bezpośredni
kontakt jest najlepszą i najtańszą formą budowania tego typu relacji, zwłaszcza dla przedsięwzięć
biznesowych takich jak spółdzielnia, które nie
maja środków finansowych na drogie i rozbudowane działanie marketingowe. Wszystko to ma
doprowadzić do pełnej satysfakcji klienta z otrzymanej oferty, następnie usługi czy produktu.
7. Kanały
W przypadku gdy osobą prawną, współzałożycielem Spółdzielni i członkiem jest JST oraz organizacja pozarządowa, które będą jednocześnie
odbiorcą usług świadczonych przez tą spółdzielnię, najcenniejszy i najmniej kosztochłonny jest
kontakt osobisty, po uprzednim umówieniu się.
Istotne jest, że Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” zostanie założona przez podmioty
znane i pewne oraz godne zaufania potencjalnych
klientów, co niewątpliwie ułatwi wspomniany
kontakt. Niezwykle ważną rzeczą jest stałe utrzymanie świadomości urzędników na temat znaczenia klauzul społecznych. Podobnie jak w usługach
archiwizacji, świadczonych na rzecz instytucji
państwowych i samorządowych, tak w usługach
ogrodniczych najlepszą, najszybszą i najskuteczniejszą formą dotarcia do klientów jest bezpośredni kontakt z nimi. Zainteresowanie ich ofertą ,
przełożenie jej na konkretne zlecenie i wykonanie
go z troską o najwyższą jakość, zaowocuje kolejnymi kontaktami i zleceniami od osób, które będą
zainteresowane podobną usługa na podobnym,
wysokim poziomie. Dobry efekt końcowy jest najlepszą forma reklamy, a zły najlepszą antyreklamą.
Forma ta może być wsparta niewielką reklamą
w postaci informacji (z adresem czy kontaktem
telefonicznym) np. na stronach JST czy organizacji
pozarządowej lub tanimi w wykonaniu ogłoszeniami, umieszczonymi na tablicach reklamowych
na terenie miasta. Można też wykorzystać tablice
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
ogłoszeń wewnątrz budynków JST czy organizacji programów. Nasi główni klienci czyli JST i jedpozarządowej w celu wywieszenia plakatów z in- nostki organizacyjne JST są gotowi ponieść koszty
formacją o Spółdzielni.
związane z archiwizacją i digitalizacją dokumentów (brak miejsca, wspomniane powyżej przepisy
8. Strumienie przychodów
prawne) oraz już ponoszą koszty utrzymania naGłównym źródłem sfinansowania powstania Spółdzielni Socjalnej osób prawnych są środki PFRON leżących do nich terenów zielonych. Płatności ze
oraz Fundusze Unijne. Ich wielkość i szczegółowe względu na charakter naszych głównych klientów
zasady uzależnione są od zasad poszczególnych dokonywane są przelewem.
PRZYCHODY DZIAŁALNOŚCI SPÓŁDZIELNI
Prognozowana ilości sprzedaży usług/produktów
Lp.
Rodzaje usług/produktów
j.m.
1
Przechowywanie dokumentów
I rok działalności
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
mb
3 388
3 388
3 388
3 388
2
Digitalizacja dokumentów
strona
200 000
200 000
3
Dostęp do archiwum on-line
usługa
2
2
3
3
4
Porządkowanie dokumentów
mb
400
400
400
400
5
Kopiowanie dokumentów
szt.
600
600
600
600
6
Koszenie trawników
m
2
0
46 200
46 200
0
7
Odśnieżanie
m
2
9 000
0
0
9 000
200 000 200 000
8
Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo
szt.
0
1
1
0
9
Usługi dla JST - ogrodnictwo
szt.
0
1
2
0
Prognozowana cen sprzedaży usług/produktów
Lp. Przechowywanie dokumentów
1
Przechowywanie dokumentów
2
Digitalizacja dokumentów
I rok działalności
j.m.
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
zł/mb
48,00
48,00
48,00
48,00
zł/strone
0,30
0,30
0,30
0,30
3
Dostęp do archiwum on-line
zł/usł/m-c
4 500,00
4 500,00
4 500,00
4 500,00
4
Porządkowanie dokumentów
zł/bm
25,00
25,00
25,00
25,00
5
Kopiowanie dokumentów
zł/szt.
0,50
0,50
0,50
0,50
6
Koszenie trawników
zł/m
2
0,30
0,30
0,30
0,30
7
Odśnieżanie
zł/m
2
1,20
1,20
1,20
1,20
8
Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo
zł/usługe
15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00
9
Usługi dla JST - ogrodnictwo
zł/usługe
15 000,00 15 000,00 15 000,00 15 000,00
159
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Prognozowana wartości sprzedaży usług/produktów
Lp.
Rodzaje
usług/produktów
j.m.
1
Przechowywanie
dokumentów
2
I kw.
II kw.
zł
162 624,00
162 624,00
162 624,00 162 624,00
Digitalizacja dokumentów
zł
60 000,00
60 000,00
60 000,00
60 000,00
3
Dostęp do archiwum
on-line
zł
9 000,00
9 000,00
13 500,00
13 500,00
4
Porządkowanie
dokumentów
zł
10 000,00
10 000,00
10 000,00
10 000,00
5
Kopiowanie dokumentów
zł
300,00
300,00
300,00
300,00
III kw.
IV kw.
6
Koszenie trawników
zł
0,00
13 860,00
13 860,00
0,00
7
Odśnieżanie
zł
10 800,00
0,00
0,00
10 800,00
8
Usługi dla PSOUU –
ogrodnictwo
zł
0,00
15 000,00
15 000,00
0,00
9
Usługi dla JST –
ogrodnictwo
zł
0,00
15 000,00
30 000,00
0,00
zł
252 724
285 784
305 284
257 224
RAZEM
Lp.
160
I rok działalności
Wyszczególnienie
I rok działalności
j.m.
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
1
Zużycie materiałów (materiały
biurowe)
zł
1000,00
1000,00
1000,00
1000,00
2
Zużycie energii i media (CO,
woda ścieki, wywóz nieczystości)
zł
15000,00
15000,00
15000,00
15000,00
3
Wynagrodzenie pracowników
zł
192000,00
192000,00
192000,00
192000,00
Wynagrodzenia osób niepełnosprawnych (25 osób x 1600
zł/mc)
120000,00
120000,00
120000,00
120000,00
Wynagrodzenie 4 osoby pełnosprawne (archiwum 1 etat, grupa ogrodnicza 1 etat, kierowca
1 etat, księgowa 0,5; kadrowa
0,25; prawnik 0,25) - średnio
3000,00 zł/m-c x 4 etaty
48000,00
48000,00
48000,00
48000,00
Wynagrodzenie 2 osoby zarządzające SS x średnio 4000,00
zł (umowa cywilno-prawna) =
8000,00 zł
24000,00
24000,00
24000,00
24000,00
4
Narzuty na wynagrodzenie
pracowników
zł
29030,40
29030,40
29030,40
29030,40
5
Czynsz
zł
0,00
0,00
0,00
0,00
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
6
Usługi obce (serwis klimatyzacji, urządzeń)
zł
3000,00
3000,00
3000,00
3000,00
7
Podatki i opłaty
zł
6000,00
6000,00
6000,00
6000,00
8
Koszty reklamy i promocji
zł
3000,00
3000,00
3000,00
3000,00
9
Pozostałe (telefon/internet,
ubezpieczenie)
zł
1500,00
1500,00
1500,00
1500,00
10
Koszty zmienne (paliwo,
sadzonki, materiały do porządkowania i kopiowania dokumentów)
zł
356,00
16356,00
24356,00
356,00
zł
250886,40
266886,40
274886,40
250886,40
RAZEM
9. Wsparcie ze strony franczyzodawcy
Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” jest
przedsiębiorstwem społecznym o innowacyjnym
kształcie i jest w stanie zaoferować poprzez zawarcie umowy franchisingu koncepcję biznesową, określającą działalność spółdzielni socjalnej,
założonej przez dwie osoby prawne, której przedmiotem działalności jest prowadzenie archiwum i
usług ogrodniczych przez osoby niepełnosprawne.
Wypracowany model biznesowy, odpowiednio
wykwalifikowani pracownicy i wreszcie kluczowi
partnerzy wskazują na atrakcyjność wsparcia oferowanego przez franczyzodawcę.
Oferujemy pięciodniowe szkolenie z zakresu założenia i prowadzenia spółdzielni socjalnej oraz
doradztwo przy wdrażaniu franczyzy do czasu
podjęcia działalności gospodarczej przez franczyzobiorcę. Wysokość opłaty franczyzowej i szczegóły zawarcia umowy określa umowa franchisingowa.
Załączniki
1. Umowa, np. umowa franszyzy.
2. Zasady sprzedaży franczyzy na założenie
spółdzielni socjalnej.
3. Schemat struktury organizacyjnej.
4. Lista kluczowych procesów.
5. Niezbędne kwalifikacje personelu.
6. Program szkolenia personelu.
7. Tabela kosztów i przychodów.
161
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Załącznik nr 1
Umowa franczyzy
UMOWA Franczyzowa
zawarta dnia ....................................., w Jarosławiu pomiędzy:
Spółdzielnią Socjalną „Ogród dokumentów”, NIP 7922288935
reprezentowaną przez:
Mirosław Krupa – Prezes Zarządu,
Paweł Daniszewski – Pełnomocnik,
zwanym dalej „Franczyzodawcą”
a
…………………………………………………………………………………………………, NIP ………………….
reprezentowanym przez:
…………………….. – …………………………….,
…………………….. – …………………………….,
zwanym dalej „Franczyzobiorcą”.
Zważywszy, że:
1. Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” jest stroną umowy franchisingowej, której przedmiotem jest koncepcja biznesowa określająca działalność spółdzielni socjalnej, zwanej dalej spółdzielnią, założonej przez dwie osoby prawne, której przedmiotem działalności jest prowadzenie archiwum i usług ogrodniczych przez osoby niepełnosprawne, zwana dalej franczyzą.
2. Koncepcja biznesowa o której mowa w pkt. 1 stanowi załącznik nr 1.
3. Spółdzielnia Socjalna posiada wyłączne prawo do przekazania franczyzy.
Strony postanawiają, co następuje:
§1
1. Franczyzodawca przekaże na rzecz Franczyzobiorcy franczyzę.
2. Franczyzobiorca nabywa prawo do franczyzy wyłącznie na obszarze prowadzonej przez siebie
działalności, tj. ………………..
3. Działalność gospodarcza spółdzielni opiera się na pracy osób niepełnosprawnych, przy niewielkim
wsparciu osób pełnosprawnych.
4. Franczyzobiorca zatrudniający osoby niepełnosprawne jest reprezentantem swoich pracowników
i zobowiązuje się tym samym do podporządkowania swojego działania etycznemu celowi prowadzonej działalności.
§2
1. Franczyzobiorca jest uprawniony do franczyzy zgodnie z wytycznymi przekazanymi przez Franczyzodawcę.
2. Franczyzobiorca może również stosować własne metody, pomysły i koncepcje działania, które nie
są sprzeczne z wytycznymi Franczyzodawcy.
§3
Franczyzobiorca stosuje politykę cenową ustaloną przez Franczyzodawcę.
§4
1. Na opłatę franchisingową składa się franczyza:
1) indywidualnie uzgodniony format biznesowy
162
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
2) indywidualnie uzgodniony harmonogram działań zmierzających do podjęcia działalności gospodarczej przez spółdzielnię
3) szkolenie (plan szkolenia stanowi załącznik nr 2)
2. Franczyzodawca oferuje pomoc przy wdrażaniu franczyzy i jej realizacji.
3. Opłata franczyzowa wynosi 15 000 zł (piętnaście tysięcy złotych), płatna w ciągu 14 dni od daty
dostarczenia faktury.
§5
Niniejsza umowa zostaje zawarta na czas nieokreślony.
§6
1. Franczyzodawca może w przypadku rażącego naruszenia umowy przez Franczyzobiorcę rozwiązać
umowę w trybie natychmiastowym.
2. Umowa może zostać rozwiązana przez każdą ze stron za trzymiesięcznym okresem wypowiedzenia.
3. W przypadku rozwiązania umowy wszelkie uprawnienia wynikające z niniejszej umowy wygasają
ze skutkiem natychmiastowym, a Franczyzobiorca niezwłocznie zaprzestanie prowadzenia działalności, którą można by kojarzyć z Franchisingodawcą lub jego działalnością.
§7
Wszelkie spory wynikające z niniejszej umowy rozpatrywane będą przez sąd właściwy miejscowo dla
siedziby Franczyzodawcy.
§8
Wszelkie zmiany umowy wymagają formy pisemnej pod rygorem nieważności.
§9
Umowę sporządzono w dwóch jednobrzmiących egzemplarzach, po jednym dla każdej ze stron.
Franczyzodawca ...................................... Franczyzobiorca
.........................................
Załącznik nr 1 – format biznesowy
Załącznik nr 2 – program szkolenia personelu
163
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Załącznik nr 2
Zasady sprzedaży franczyzy na założenie spółdzielni socjalnej
Wprowadzenie:
1. Franczyzą objęta jest koncepcja biznesowa określająca działalność spółdzielni socjalnej, zwanej
dalej spółdzielnią, założonej przez dwie osoby prawne, której przedmiotem działalności jest prowadzenie archiwum i usług ogrodniczych przez osoby niepełnosprawne.
2. Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” jest stroną umowy franchisingowej i jako franchisodawca ma prawo wyłączne prawo do franczyzy.
3. Wszelkie inne kwestie dotyczące praw i obowiązków Spółdzielni Socjalnej „Ogród dokumentów”,
strony umowy franczyzowej określają w umowie franchisingowej.
4. Próba bezprawnego korzystania z franczyzy podlega ochronie prawnej.
5. Spółdzielnia Socjalna „Ogród dokumentów” poprzez opracowanie formatu biznesowego pragnie,
zawierając umowę franczyzowej, przekazać wypracowaną koncepcję i sposób realizacji koncepcji
założenia spółdzielni innym podmiotom, w zainteresowaniu których znajduje się problematyka
osób zagrożonych wykluczeniem społecznym. Spółdzielnia daję szansę podjęcia działalności gospodarczej, która zaktywizuję zawodowo i społecznie osoby niepełnosprawne – grupę osób, które
z trudem znajdują zatrudnienie na „wolnym rynku” pracy. Natomiast efektem końcowym działalności spółdzielni są wysokiej jakości usługi.
Zasady sprzedaży franczyzy:
1. Podpisanie umowy franczyzowej, zawierającej indywidualne uzgodnienia dotyczące współpracy
pomiędzy franczyzodwacą a franczyzobiorcą.
2. Po podpisaniu umowy franchisingobiorca otrzymuje:
1) Indywidualnie uzgodniony format biznesowy.
2) indywidualnie uzgodnionym harmonogramem działań zmierzających do podjęcia działalności
gospodarczej przez spółdzielnię.
3) plan szkolenia
3. Franczyzodawca oferuje pomoc przy wdrażaniu franczyzy do czasu podjęcia działalności gospodarczej przez franczyzobiorcę jak i na etapie realizacji.
4. Łączna cena sprzedaży franczyzy wynosi: (określa umowa), płatna w ciągu 14 dni od dnia dostarczenia faktury.
Zasady współpracy pomiędzy franchisingodawcą a franchisingobiorcą:
1) Franczyzobiorca działa w ramach ustalonych przez umowę zasad, zgodnie z wytycznymi przekazanymi przez franchsingodawcę, dotyczącymi franczyzy.
2) Franczyzodawca posiada wyłączne prawo do przekazania franczyzy.
Zasady ogólne:
1) Spółdzielnia zatrudnia osoby niepełnosprawne, przy wsparciu osób pełnosprawnych.
Franczyzobiorca zatrudniający osoby niepełnosprawne jest reprezentantem swoich pracowników
i zobowiązuje się tym samym do podporządkowania swojego działania etycznemu celowi prowadzonej działalności.
164
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Załącznik nr 3
Schemat struktury organizacyjnej
Schemat Organizacyjny
Spółdzielni Socjalnej
Walne
zgromadzenie
Prezes Zarządu
V-ce
Prezes Zarządu
Dział
administracji
Kierowca
Informatycy
Kierownik
archiwum
Kierownik Działu
Ogrodów
Archiwista
Ogrodnik
terenów
zielonych
Asystent
archiwisty
165
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Załącznik nr 4
Lista Kluczowych Procesów
Procesy Główne
Procesy organizacji usług ogrodniczych
»» Analiza rynku usług ogrodniczych i potrzeb odbiorców,
»» Przygotowanie ofert dla potencjalnych klientów,
»» Działania marketingowe w celu dotarcia do grupy zainteresowanych,
»» Reagowanie na zapytanie klientów,
»» Przyjmowanie zlecenia od klientów do analizy,
»» Ocena możliwości i opłacalności zlecenia,
»» Potwierdzenie przyjęcia zlecenia do realizacji (wycena) lub odrzucenie przyjęcia zlecenia,
»» Poinformowanie klienta o cenie i czasie wykonanie zlecenia,
»» Przyjęcie zlecenia do realizacji z określonym terminem,
»» Zabezpieczenie materiałów, narzędzi, terminów i środków,
»» Wykonanie projektu lub kosztorysu zlecenia,
»» Wykonie usługi,
»» Odbiór i końcowe rozliczenie z klientem
Procesy organizacji usług archiwistycznych
»» Podpisywanie umów cywilno-prawnych o przechowywanie,
»» Przyjmowanie zleceń od jednostek administracji państwowej, szkół, szpitali itp.,
»» Ewidencjonowanie i obsługa dokumentacji,
»» Obsługa dokumentacji papierowej Klientów tj. przyjmowanie, sortowanie , indeksowanie,
»» Tworzenie repozytoriów dokumentów przyjętych do archiwizacji,
»» Umieszczanie w segregatorach czy pudłach, a następnie na regałach i pólkach wg przyjętych wytycznych,
»» Udostępnianie dokumentów w wersji papierowej na żądanie,
»» Wykonywanie kopii dokumentów dla osób upoważnionych i na ich życzenie,
»» Udostępnianie skanowanych dokumentów na żądanie,
»» Monitorowanie zwrotu do archiwum wypożyczonych dokumentów,
»» Inicjowanie brakowania dokumentacji przeterminowanej,
»» Bezpieczne niszczenie dokumentów po okresie obowiązkowego przechowywania,
»» Przekazywanie zniszczonych dokumenty na makulaturę potwierdzone protokołem,
»» Obsługa interesantów, udzielanie informacji.
Proces Zarządzania Zasobami Ludzkimi
»» Ustalenie potrzeb kadrowych,
»» Selekcja – dobór pracowników,
»» Rekrutacja – nabór pracowników,
»» Podstawowe, obowiązkowe szkolenia dla zatrudnianych pracowników,
»» Przeprowadzenie wstępnych pracowniczych badań lekarskich,
»» Adaptacja społeczno-zawodowa,
»» Rozwój zawodowy pracowników (kursy, szkolenia),
»» Kształtowanie postaw i zachowań pracowników,
»» Kształtowanie stosunków pracy, i wzajemnych pozytywnych relacji,
»» Ocenianie pracowników, ich zaangażowania i efektywności,
»» Kontrolowanie, czyli ocenianie, nagradzanie i awansowanie pracowników,
»» Wynagradzanie pracowników, odprowadzanie świadczeń i składek,
»» Realizowanie zapisów Kodeksu Pracy i przepisów BHP,
»» Zwalnianie i odejścia pracowników.
166
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Procesy Pomocnicze
»» Negocjacje z dostawcami materiałów do produkcji ogrodniczej, sprzętu ogrodniczego,
»» Ustalenie warunków współpracy, terminów płatności, wielkości dostaw itp.,
»» Organizacja działu administracyjno-finansowo-księgowego, a w szczególności: kadry, księgowość,
bankowość internetowa, administracja, sprzedaż usług ,
»» Nawiązanie kontaktu i dopełnienie formalności z ZUS, Urzędem Skarbowym, bankiem itp.,
»» Nadzór nad posiadanym sprzętem, oprogramowaniem, instalacjami, mediami,
»» Monitorowanie serwisów, przeglądów technicznych, terminów gwarancyjnych,
»» Dbanie o wysoką jakość świadczonych usług,
»» Pilnowanie zgodności usług archiwistycznych z obowiązującym przepisami prawa.
Załącznik nr 5
Niezbędne kwalifikacje personelu
Archiwista
•umiejętność planowania i organizowania pracy własnej
•umiejętność obsługi komputera (pakiet MS Office).
•komunikatywność,
•rzetelność,
•samodzielność,
•terminowość.
•doświadczenie zawodowe w pracy z materiałami archiwalnymi,
•umiejętność analizy i interpretacji przepisów regulujących postępowanie z dokumentacją w archiwum zakładowym,
•samodzielność i umiejętność organizacji pracy własnej i rzetelność i odpowiedzialność
•przeszkolenie w zakresie archiwizacji materiałów,
•znajomość ustawy z dnia 14 lipca 1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach
(Dz.U. 2011 nr 123 poz. 698),
•znajomość rozporządzenia Ministra Kultury z dnia 16.09.2002 r. w sprawie postępowania z dokumentacją, zasad jej klasyfikowania i kwalifikowania (Dz.U. 2002 nr 167 poz. 1375),
•znajomość zasad i trybu przekazywania materiałów archiwalnych do archiwów państwowych,
•znajomość zasad funkcjonowania administracji publicznej oraz zasad organizacji i funkcjonowania
resortu sprawiedliwości.
Asystent Archiwisty
•umiejętność planowania i organizowania pracy własnej,
•umiejętność stosowania odpowiednich przepisów,
•komunikatywność,
•rzetelność,
•samodzielność,
•terminowość.
•doświadczenie zawodowe w pracy z materiałami archiwalnymi,
•przeszkolenie w zakresie archiwizacji materiałów,
•oświadczenie o wyrażeniu zgody na przystąpienie do postępowania sprawdzającego zgodnie z ustawą z dnia 05.08.2010 roku o ochronie informacji niejawnych (Dz.U.Nr 182, poz.1228)
Pracownik Administracji
•umiejętność planowania i organizowania pracy własnej
•umiejętność obsługi komputera (pakiet MS Office).
•Umiejętność redagowania pism
•współpraca z klientami spółdzielni
•prowadzenie dokumentacji związanej z działalnością spółdzielni;
•wprowadzanie danych do systemu;
167
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
•współpraca z wszystkimi działami spółdzielni
•bieżące informowanie przełożonego o stanie prowadzonych spraw i zaistniałych problemach
•dbanie o zaopatrzenie firmy w niezbędne materiały biurowe;
•inne bieżące prace administracyjne i biurowe.
•komunikatywność, rzetelność, sumienność
•terminowość, punktualność,
•umiejętność pracy w zespole,
•wykształcenie minimum średnie
Ogrodnik terenów zielonych
•umiejętność obsługi prostego sprzętu ogrodniczego (kosa , kosiarka),
•znajomość roślin,
•umiejętność strzyżenie trawników,
•umiejętność sadzenie roślin i ich pielęgnacja,
•umiejętność przesadzanie, nawożenie, cięcie krzewów i żywopłotów,
•dyspozycyjność,
•uczciwość
•umiejętność pracy w grupie,
•rzetelność i odpowiedzialność,
•mile widziane: uprawnienia do obsługi specjalistycznych narzędzi ogrodniczych np. piła spalinowa.
Informatyk
•umiejętności instalowania, konfigurowania oraz administrowania systemami operacyjnymi Windows
a także Windows Server,
•dobra znajomość pakietu Office,
•znajomość administracji usług katalogowych Active Directory,
•znajomość zagadnień sieciowych LAN,
•dobra znajomość budowy komputera, w tym umiejętność diagnozowania usterek sprzętowych
i programowych,
•dobra znajomość języka angielskiego,
•umiejętność wykonywania zadań pod presją czasu,
•samodzielności i umiejętności zarządzania własnym czasem,
•kreatywność i samodzielność w rozwiązywaniu problemów,
•umiejętność serwisowania i technicznej obsługi urządzeń biurowych,
•znajomości zagadnień telekomunikacji GSM (w tym konfiguracji sprzętu),
•wysoka kultura osobista.
Prezes i Zarządu
•doświadczenie w zarządzaniu podmiotem gospodarczym,
•doświadczenie w tworzeniu i realizowaniu strategii biznesowej firmy,
•doświadczenie prowadzenia negocjacji z kontrahentami,
•umiejętność operacyjnego zarządzania pracą,
•umiejętność kierowania zespołami ludzkimi,
•znajomość prawa spółdzielczego i ustawy o spółdzielniach,
•znajomość zagadnień Prawa Pracy,
•niekaralność (wymagane oświadczenie),
•dyspozycyjność, kreatywność,
•doświadczenie w kwestach administracyjnych, związanych z funkcjonowaniem organizacji,
•umiejętność szybkiego podejmowania decyzji pod dużą presją czasu.
168
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Załącznik 6
Program szkolenia personelu
Przyjazd do Jarosławia w niedzielę; zakwaterowanie po godzinie 18.00
Dzień 1 (poniedziałek – dla kadry zarządzającej):
•8.00– 10.00: zajęcia teoretyczne, wprowadzenie do tematu.
•10.00-12.00: zajęcia teoretyczne, opracowywanie i omówienie harmonogramu działań zmierzających do podjęcia działalności gospodarczej przez spółdzielnię socjalną
•12.00 –13.00: obiad
•13.00 –16.00: zajęcia teoretyczne, opracowywanie i omówienie formatu biznesowego (w tym biznes planu), indywidualnie dostosowanego dla konkretnej spółdzielni socjalnej
Dzień 2 (wtorek – dla kadry zarządzającej i pracowników planowanych do zatrudnionych przy prowadzeniu archiwum):
•8.30–12.00: zajęcia teoretyczne: prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie prowadzenia
archiwum
•12.00– 13.00: obiad
•13.00–16.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie archiwum
Dzień 3 (środa – dla kadry zarządzającej i pracowników planowanych do zatrudnionych przy prowadzeniu archiwum):
•8.30–12.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie archiwum
•12.00– 13.00: obiad
•13.00–16.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie archiwum
Dzień 4 (czwartek – dla kadry zarządzającej i pracowników planowanych do zatrudnienia w usługach
ogrodniczych):
• 8.30–12.00: zajęcia teoretyczne: prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie usług ogrodniczych
•12.00– 13.00: obiad
•13.00–16.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie usług ogrodniczych
Dzień 5 (piątek):
•7.30–13.00: zajęcia praktyczne: prowadzenie usług ogrodniczych
•13.00– 14.00: obiad
•14.00-16.00: podsumowanie szkolenia
169
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Załącznik nr 7
Tabela kosztów i przychodów
Wartości sprzedaży
Prognozowana ilości sprzedaży usług / produktów
Lp.
Rodzaje usług/produktów
j.m.
1
Przechowywanie dokumentów
2
I rok działalności
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
mb
3 388
3 388
3 388
3 388
Digitalizacja dokumentów
strona
200 000
200 000
200 000
200 000
3
Dostęp do archiwum on-line
usługa
2
2
3
3
4
Porządkowanie dokumentów
mb
400
400
400
400
5
Kopiowanie dokumentów
szt.
600
600
600
600
6
Koszenie trawników
m
0
46 200
46 200
0
7
Odśnieżanie
m
9 000
0
0
9 000
8
Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo
szt.
0
1
1
0
9
Usługi dla JST - ogrodnictwo
szt.
0
1
2
0
2
2
Prognozowana cen sprzedaży usług/produktów
170
Lp.
Przechowywanie dokumentów
j.m.
1
Przechowywanie dokumentów
2
I rok działalności
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
zł/mb
48,00
48,00
48,00
48,00
Digitalizacja dokumentów
zł/
strone
0,30
0,30
0,30
0,30
3
Dostęp do archiwum on-line
zł/
usł/m-c
4 500,00
4 500,00
4 500,00
4 500,00
4
Porządkowanie dokumentów
zł/bm
25,00
25,00
25,00
25,00
5
Kopiowanie dokumentów
zł/szt.
0,50
0,50
0,50
0,50
6
Koszenie trawników
zł/m2
0,30
0,30
0,30
0,30
7
Odśnieżanie
zł/m
1,20
1,20
1,20
1,20
8
Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo
zł/
usługe
15 000,00
15 000,00
15 000,00
15 000,00
9
Usługi dla JST - ogrodnictwo
zł/
usługe
15 000,00
15 000,00
15 000,00
15 000,00
2
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Prognozowana wartości sprzedaży usług/produktów
Lp.
Rodzaje usług/produktów
j.m.
I rok działalności
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
1
Przechowywanie dokumentów
zł
162 624,00
162 624,00 162 624,00 162 624,00
2
Digitalizacja dokumentów
zł
60 000,00
60 000,00
60 000,00
60 000,00
3
Dostęp do archiwum on-line
zł
9 000,00
9 000,00
13 500,00
13 500,00
4
Porządkowanie dokumentów
zł
10 000,00
10 000,00
10 000,00
10 000,00
5
Kopiowanie dokumentów
zł
300,00
300,00
300,00
300,00
6
Koszenie trawników
zł
0,00
13 860,00
13 860,00
0,00
7
Odśnieżanie
zł
10 800,00
0,00
0,00
10 800,00
8
Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo
zł
0,00
15 000,00
15 000,00
0,00
9
Usługi dla JST - ogrodnictwo
zł
0,00
15 000,00
30 000,00
0,00
zł
252 724
285 784
305 284
257 224
RAZEM
171
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Koszty zmienne Prognozowane jednostkowe koszty zmienne usług/produktów
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
172
Rodzaje usług/produktów
j.m.
Przechowywanie dokumentów
I rok działalności
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
Digitalizacja dokumentów
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Dostęp do archiwum on-line
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,83
0,83
0,83
0,83
Porządkowanie dokumentów
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,83
0,83
0,83
0,83
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,04
0,04
0,04
0,04
Kopiowanie dokumentów
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,04
0,04
0,04
0,04
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Koszenie trawników
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Odśnieżanie
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo
8 000,00 8 000,00 8 000,00 8 000,00
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt. 8 000,00 8 000,00 8 000,00 8 000,00
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Usługi dla JST - ogrodnictwo
8 000,00 8 000,00 8 000,00 80 000,00
- jednostkowe koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt. 8 000,00 8 000,00 8 000,00 80 000,00
- jednostkowe koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- jednostkowe inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Prognozowane całkowite koszty zmienne usług/produktów
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Rodzaje usług/produktów
j.m.
I rok działalności
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
Przechowywanie dokumentów
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Digitalizacja dokumentów
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Dostęp do archiwum on-line
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
332,00
332,00
332,00
332,00
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt. 332,00
332,00
332,00
332,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
24,00
24,00
24,00
24,00
Porządkowanie dokumentów
Kopiowanie dokumentów
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
24,00
24,00
24,00
24,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
Koszenie trawników
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Odśnieżanie
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
8 000,00
8000,00
0,00
Usługi dla PSOUU - ogrodnictwo
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
8 000,00
8000,00
0,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
Usługi dla JST - ogrodnictwo
0,00
8 000,00 16 000,00
0,00
8 000,00 16 000,00
0,00
- całkowite koszty materiałów bezpośrednich
zł/szt.
0,00
- całkowite koszty robocizny bezpośredniej
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
-całkowite inne koszty zmienne
zł/szt.
0,00
0,00
0,00
0,00
RAZEM
356,00 16 356,00 24 356,00 356,00
173
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Prognozowane koszty stałe
174
Lp.
Wyszczególnienie
j.m.
1
Zużycie materiałów (materiały biurowe)
2
3
I rok działalności
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
zł
1 000,00
1 000,00
1 000,00
1 000,00
Zużycie energii i media (CO,
woda ścieki, wywóz nieczystości)
zł
15 000,00
15 000,00
15 000,00
15 000,00
Wynagrodzenie pracowników
zł
192 000,00
192 000,00
192 000,00
192 000,00
Wynagrodzenia osób niepełnosprawnych (25 osób x
1600 zł/mc)
120 000,00
120 000,00
120 000,00
120 000,00
Wynagrodzenie 4 osoby pełnosprawne (archiwum 1 etat,
grupa ogrodnicza 1 etat,
kierowca 1 etat, księgowa
0,5; kadrowa 0,25; prawnik
0,25) - średnio 3000,00
zł/m-c x 4 etaty
48 000,00
48 000,00
48 000,00
48 000,00
Wynagrodzenie 2 osoby
zarządzające SS x średnio
4000,00 zł (umowa cywilno
-prawna) = 8000,00 zł
24 000,00
24 000,00
24 000,00
24 000,00
4
Narzuty na wynagrodzenie
pracowników
zł
29 030,40
29 030,40
29 030,40
29 030,40
5
Czynsz
zł
0,00
0,00
0,00
0,00
6
Usługi obce ( serwis klimatyzacji, urządzeń)
zł
3 000,00
3 000,00
3 000,00
3 000,00
7
Podatki i opłaty
zł
6 000,00
6 000,00
6 000,00
6 000,00
8
Koszty reklamy i promocji
zł
3 000,00
3 000,00
3 000,00
3 000,00
9
Pozostałe (telefon/internet,
ubezpieczenie)
zł
1 500,00
1 500,00
1 500,00
1 500,00
RAZEM
zł
250 530
250 530
250 530
250 530
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Pozostałe przychody operacyjne - Refundacja SODiR
WYLICZENIE SODiR
Niepełnosprawność
ze
bez
schoschorzerzeń
niami
Max. Kwota dofinansowania
ze
schorzeniami
bez
schorzeń
Liczba
osób
niepełnosprawnych x
maksymalna
kwota
dofinansowania
Kwota
dofinansowania
Kwota
nie
wynagrodze- może
nia wraz ze
przekroczyć
składkami
75%
(1600,00
zł +
ponie17,28%ZUS) sionych
mie= 1876,48
sięcznych
kosztów
Liczba
osób
niepełnosprawnych
x 90%
poniesionych
kosztów
KWOTA
DOFINANSOWANIA
SODiR
Liczba
osób ze
znacznym
stopniem
4
6
2 970,00 1 890,00
zł
zł
23
220,00
zł
1 876,48 zł
1 407,36
zł
14
073,60
zł
14
073,60
zł
Liczba
osób z
umiarkowanym
stopniem
10
0
1 890,00 1 050,00
zł
zł
18
900,00
zł
1 876,48 zł
1 407,36
zł
14
073,60
zł
14
073,60
zł
Liczba
osób z
umiarkowanym
stopniem
0
5
1 890,00 1 050,00 5 250,00
zł
zł
zł
1 876,48 zł
1 407,36 7 036,80 5 250,00
zł
zł
zł
Liczba
osób z
lekkim
stopniem
0
0
1 080,00
zł
1 876,48 zł
1 407,36
zł
420,00
zł
0,00 zł
RAZEM
0,00 zł
0,00 zł
33
397,20
zł
175
Spółdzielnia Socjalna Ogród Dokumentów
Rachunek zysków i strat
Wyszczególnienie
0
I kw.
II kw.
III kw.
IV kw.
Przychody netto ze sprzedaży i zrównane z nimi, w tym:
252 724
285 784
305 284
257 224
I. Przychód ze sprzedaży usług/produktów
252 724
285 784
305 284
257 224
Koszty działalności operacyjnej
250 886
266 886
274 886
250 886
0,00
0,00
0,00
0,00
16 356,00
32 356,00
40 356,00
16 356,00
I. Amortyzacja
II. Zużycie materiałów i energii
III. Usługi obce
3 000,00
3 000,00
3 000,00
3 000,00
IV. Podatki i opłaty
6 000,00
6 000,00
6 000,00
6 000,00
V. Wynagrodzenia
192 000,00
192 000,00
192 000,00 192 000,00
VI. Ubezpieczenia społeczne i inne
świadczenia
29 030,40
29 030,40
29 030,40
29 030,40
VII. Pozostałe koszty rodzajowe
4 500,00
4 500,00
4 500,00
4 500,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1 838
18 898
30 398
6 338
133 589
133 589
133 589
133 589
135 426
152 486
163 986
139 926
135 426
152 486
163 986
139 926
ZYSK/STRATA BRUTTO (I+/-J)
135 426
152 486
163 986
139 926
Podatek dochodowy
25 731
28 972
31 157
26 586
19%
19%
19%
19%
109 695
123 514
132 829
113 340
VIII. Wartość sprzedanych towarów
i materiałów
ZYSK/STRATA NA SPRZEDAŻY (A-B)
Pozostałe przychody operacyjne
Pozostałe koszty operacyjne
ZYSK/STRATA NA DZIAŁALNOŚCI
OPERACYJNEJ (C+D-E)
Przychody finansowe
Koszty finansowe
ZYSK/STRATA BRUTTO NA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (F+G-H)
Wyniki zdarzeń nadzwyczajnych
stopa podatku dochodowego
Pozostałe obowiązkowe zmniejszenia
zysku (zwiększenia straty)
ZYSK/STRATA NETTO (K-L-M)
176
Devna Services
Devna Services
177
Devna Services
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
• usługi wsparcia administracyjnego i handlowego dla niezależnych podmiotów gospodarczych,
głównie mikro firm (usługa niezależnej sekretarki),
•powtarzalność modelu wynika z:
»» klasycznego obszaru działalności,
»» możliwości wyróżnienia się dzięki kilku aspektom: różnorodności swojej oferty, poważnym
podejściem handlowym, atrakcyjnym systemem cen,
»» perspektywy rozwoju działalności w kierunku
doradztwa dla sektora usług administracyjnych,
•główna wartość dla klienta: oszczędność czasu
i możliwość skupienia się na tzw. core business,
co pozwoli klientom zwiększyć ich przychody z
działalności gospodarczej,
•kluczowe dla klientów: elastyczność, jakość
usługi, terminowość,
FORMAT BIZNESOWY
Nathalie Deviaene
Devna Services – Partner w interesach!
Usługi wsparcia administracyjnego i handlowego dla niezależnych podmiotów gospodarczych,
zrzeszeń non-profit, mikro-przedsiębiorstw, małych i średnich przedsiębiorstw oraz przedsiębiorstw.
http://devnaservices.wix.com/web
•pozyskiwanie klientów według tradycyjnej formuły: kontakt mailowy, telefoniczny i w razie
zainteresowania osobisty,
•konieczna aktywna obecność w Internecie,
•zasoby to: lokal przystosowany do pracy biurowej, samochód, podstawowe wyposażenie,
w tym laptop z oprogramowaniem, skaner, drukarka,
•główne koszty to wynagrodzenia oraz koszty
dojazdu do klientów,
•polityka cenowa przewiduje preferowanie tele
pracy, wyjazdy do klientów przy zleceniach na
ponad 4h (do 40 km) oraz płatności abonamentowe,
•rozliczenia godzinowe z jasną informacją nt.
czasu i wykonanych zadań,
•model preferowany dla osoby z doświadczeniem pracy w sekretariacie,
•model zweryfikowany w odniesieniu do świadczenia tego rodzaju usług przez jedną osobę.
w procesie twórczym. Po tej fazie testowej, zostanie całkowicie niezależnym podmiotem gospodarczym.
1. Wartościowa propozycja
Czego Klienci u Ciebie szukają?
Odpowiadając - po pierwsze, oczekują oszczędności czasu: nie chcą już marnować czasu na
bezproduktywne, ale konieczne prace administracyjne i pragną móc się skupić na „core business”:
produkcji, sprzedaży, badaniach rynku, innowacji.
Niektórzy po prostu nie mają najmniejszej ochoty poświęcać się pracy administracyjnej, a inni
muszą stawić czoła sporadycznemu przeciążeniu. Również oczekują zysków pieniężnych: chcą
poświęcać więcej czasu klientom oraz badaniom
rynku, co może zwiększyć ich obroty handlowe.
Oczekują również wartości dodatkowej: praca
administracyjna, zlecona fachowcowi, jest lepiej
wykonana: przestrzeganie umów, terminów, poprawa wizerunku firmy.
Również spodziewają się lepszej jakości życia:
mniej stresu, więcej czasu na życie rodzinne czy
odpoczynek i rozrywki.
Dlaczego wybraliśmy ten przykład?
Poznaliśmy tę liderkę projektu przy okazji szkolenia w kooperatywie działalności gospodarczej
w Hainaut. Następnie nadal śledziliśmy jej karierę
i byliśmy pod wrażeniem jakości jej handlowego,
bardzo proaktywnego podejścia. Aby dopełnić
obrazu, ma ona 20-letnie doświadczenie jako sekretarka dyrekcji. Model biznesowy, opracowany
przez Nathalie Deviaene, wydaje się powtarzalny
z trzech powodów:
•jest to całkowicie klasyczny obszar działalności,
•była w stanie wyróżnić się wśród konkurentów(-ek) dzięki kilku aspektom: różnorodnością
swojej oferty, poważnym podejściem handlowym, atrakcyjnym systemem cen,
Dlaczego klienci są gotowi zapłacić?
•widzi perspektywy rozwoju swej działalności Klienci są gotowi zapłacić z trzech powodów:
w kierunku doradztwa dla sektora usług admi- I. Elastyczność: chcą, by usługa dostosowała
nistracyjnych.
się do ich własnych nawyków pracy, zarówno
Jak wygląda dzisiaj projekt Nathalie Deviaene?
w organizacji pracy, jak i w harmonogramach.
Od 6 miesięcy prowadzi działalność gospodarczą
Jest istotne, by niezależna sekretarka dostopod osłoną prawną kooperatywy, który wspiera ją
sowała się bardzo szybko do sposobu działal178
Devna Services
ności klienta, aby nie zakłócać mu pracy.
II. Jakość wykonanej pracy: niezależna sekretarka musi pokazać, że jej praca jest lepiej wykonana przez nią, niż w firmie, nawet gdyby
musiała to wykazać. Na przykład, przekazałem
Nathalie Deviaene dokument, który sam zredagowałem i opracowałem. Zwróciła mi go po
spontanicznym wprowadzeniu poprawek oraz
w układzie o ścisłej zgodności z moim pierwotnym tekstem.
III. Terminowość: to jest absolutna reguła, fundament proponowanych usług, często dla nowego klienta, główne kryterium oceny usługi.
Ponadto kiedy klienci zdają sobie sprawę, że
oprócz tych podstawowych wymagań, odzyskany czas pozwala im być bardziej produktywnym i zwiększyć rentowność, cena staje
się drugorzędna. Lecz można to pokazać wyłącznie razem pracując.
2. Kim są twoi klienci?
Klienci, którym Devna świadczy usługi, wykonują
zasadniczo niezależną działalność gospodarczą:
pracują sami lub z małą ilością pracowników. Pochodzą z różnych branż: agenci nieruchomości,
księgowi, handlowcy, specjaliści od rekrutacji,
eksperci od nieruchomości ect. Mają potrzeby
strukturalne, powtarzające się albo sporadyczne.
3. Jak skontaktować się z potencjalnymi Klientami?
Poszukiwania niezależnych podmiotów gospodarczych, odpowiadających profilowi, w promieniu 40 km, czyli na obszarze, który pozwala na
opłacalne przejazdy. To badanie rynku jest wykonywane bezpośrednio przez Nathalie Deviaene
w bardzo klasyczny sposób, który doskonale opanowała: pierwszy kontakt przez e-mail, a kilka dni
później, nienarzucający się kontakt telefoniczny:
zawsze pyta, czy „nie przeszkadza”, wyjaśnia propozycję, dając do zrozumienia, że zna trudności
związane z biznesem swojego rozmówcy. W zależności od odpowiedzi, proponuje wówczas, że
może przyjechać do firmy, wysyłać propozycję
lub ponownie zadzwonić, przy czym nie zapomni
o podjęciu inicjatywy, przypominając okoliczności
pierwszego kontaktu. Posiada również profesjonalną stronę na Facebooku i bardzo pouczającą
stronę internetową:
http://devnaservices.wix.com/web
179
Devna Services
Bardziej dorywczo, umieszcza również płatne reklamy w Google Adwords, którego funkcjonowanie dobrze opanowała. Wreszcie ma wpisy w różnych katalogach internetowych. Na przykład:
http://www.annuo.be/fr/annuo-575-devna-services.html
lub
http://e-independant.be/fr/societe/?uid=%7B7278CBBE-48F6-485B-AE0A-AFD892A6129D%7D
4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi?
Usługi oferowane przez Devna Service są bardzo
różnorodne. Łączą pełną gamę usług sekretarskich oraz innych, bardziej zaawansowanych:
•klasyka: pisanie listów, wprowadzanie danych,
transkrypcja plików pisemnych lub audio i wideo, korekta i sprawdzanie pisowni, korespondencja pocztowa lub elektroniczna: (maile,
broszury, listy, faktury, oferty, przypomnienia,
kserokopie dokumentów i oprawy). Ponadto
składa się na to także skanowanie dokumentów, poszukiwania dostawców i analiza porównawcza, tematyczne poszukiwania w Internecie
i synteza, przygotowanie spotkań i sprawozdawczości, tłumaczenie tekstów z niderlandzkiego i angielskiego na francuski.
Devna Services oferuje dwa sposoby świadczenia usług: u siebie w domu lub u klienta. Woli, ze
względów ekonomicznych prace u siebie w domu;
przyjeżdża do klienta jedynie wtedy, gdy jego firma jest usytuowana w promieniu 40 km i gdy wymaga tego charakter pracy: prace klasyfikacyjne,
przetwarzanie poufnych danych, itp. Nie przyjeżdża na zlecenia krótsze niż czterogodzinne.
Większość kontaktów odbywa się za pośrednictwem Internetu, po wstępnym rzeczywistym spotkaniu w celu ustalenia charakteru świadczenia
i jak najlepszego sposobu wykonania go.
wej Należy jednak zauważyć, że jej uczestnictwo
w kooperatywie działalności gospodarczej zwalnia ją z szeregu zadań (patrz niżej).
6. Jakie są Twoje kluczowe zasoby?
Ponieważ Devna Services ukierunkowała się na
świadczenie usług, zasoby, które musiała uruchomić, są stosunkowo niewielkie: samochód
PC z przyłączami i zewnętrzne dyski twarde. Np:
przede wszystkim korzysta z przechowywania
danych w chmurze, co dodatkowo ogranicza jej
potrzeby dotyczące wyposażenia do przechowywania danych drukarka / skaner podstawowe
oprogramowanie.
Nie potrzebuje specjalnego lokalu, ponieważ pracuje bądź u klienta, bądź w swoim własnym domu.
Od strony finansowej, nie zamierza zaciągać kredytów, gdyż całe wyposażenie zostało nabyte
z własnych środków.
7. Kim są Twoi biznesowi partnerzy?
Na razie Nathalie Deviaene ma tylko jednego
partnera, kooperatywę działalności gospodarczej
Azimut, co gwarantuje jej doradztwo prawne, monitoring i wspieranie, zarządzanie fakturami i księgowością.
8. Jakie są Twoje źródła dochodów, w kolejności
ich znaczenia?
Nathalie Deviaene wprowadziła innowacyjny
i motywujący systemu cen:
•stawka godzinowa (40€/godz.) dla zdalnych
usług poniżej 10 godzin,
•abonament 10 godz., 20 godz., 30 godz., lub
40 godz., na powtarzające się świadczenia na
odległość, płatne z góry i obowiązujące przez
okres 6 miesięcy. Prawo do korzystania z usług
Devna Services jest całkowicie transparentne:
po wykonaniu każdej usługi, wręcza klientowi
time-sheet,
•ryczałt np. na wysyłanie poczty,
•taryfa degresywna na usługi u klienta powyżej
czterech godzin.
Na razie, również wykonuje prace tymczasowe
przez dwa lub trzy dni w miesiącu. Sądzi, że większość jej obrotów będzie pochodzić ze specyficznych tylko dla niej abonamentów, co ją wyróżnia
wśród konkurentów. Devna Services jest w 1/3
okresu testowego w kooperatywie działalności
gospodarczej, a już generuje 30% obrotów, będących progiem rentowności.
5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność?
Nathalie Deviaene pracuje sama i jej pierwszą
reakcją była odpowiedź, że „robi wszystko”. Faktycznie, na razie jest „wielozadaniowa”. Między
innymi podaje poniższe usługi: usługi na odległość i u klientów wyszukiwanie klientów przez
telefon i związane z nim przejazdy reklama (Adwords) aktualizowanie strony internetowej i swojej zawodowej strony na Facebooku odpowiedzi
na prośby o udzielenie informacji propozycje
działań na podstawie szybkiego spostrzegania
rzeczywistych potrzeb klienta, które ostatecznie 9. Jakie są Twoje źródła kosztów, w kolejności
mogą doprowadzić ją do działalności konsultingo- ich znaczenia?
180
Devna Services
Główny wydatek jest reprezentowany przez kosz- •przedsiębiorstwa, które nie są ani małymi
i średnimi przedsiębiorstwami, w rozumieniu
ty podróży, stąd pomysł, by uprzywilejować teleustawy- programu BCE z dnia 10/02/1998,
pracę, która znajduje odzwierciedlenie w propozycjach i systemie cen. Kolejne wydatki to koszty •przedsiębiorstwo, które nie prowadzi działalności handlowej lub rzemieślniczej;
opłat abonamentowych: przyłączenia, telefon. Na
trzecim miejscu, koszty reklamy Adwords, płatnej •firma, która wykonuje usługi z zakresu intelektualnego, regulowane przez ustawę ramową
za kliknięcie.
z dnia 1 marca 1976 r. (np. księgowy, agent nieruchomości lub ekspert podatkowy),
10.Plan szkolenia pracowników
Nathalie Deviaene pracuje samodzielnie. Dlatego •firma, która wykonuje działalność z szczególnymi wymogami w zakresie znajomości podnie posiada, ściśle rzecz biorąc, planu szkoleń dla
stawowego zarządzania (np. przewóz osób lub
swoich pracowników. Co się jej tyczy osobiście, to
towarów),
naprawdę nie potrzebuje dodatkowego szkolenia
w zawodzie sekretarki, ponieważ ma 20 lat do- •firmy sprzedaży bezpośredniej,
świadczenia jako sekretarka dyrekcji. Natomiast •firma handlowa lub rzemieślnicza, która została
zarejestrowana w BCE przed 01/01/1999;
nadal kontynuuje szkolenie w zakresie zarządzania firmą, dzięki okresowi wsparcia przez koope- •osoba przejmująca istniejące przedsiębiorstwo
(na rok),
ratywę działalności gospodarczej Azimut, która
monitoruje jej pierwsze kroki menagera w formie •żyjący małżonek zmarłego przedsiębiorcy
regularnych szkoleń, dotyczących różnych aspek- •żyjący prawny konkubent zmarłego przedsiębiorcy,
tach zarządzania i stałego monitorowania wyni•żyjący partner zmarłego przedsiębiorcy, który
ków.
wspólnie mieszkał przez co najmniej 6 miesięcy
ze zmarłym przedsiębiorcą;
11.Niezbędne kwalifikacje pracownika
Nathalie Deviaene pracuje samodzielnie. Jej praca •dzieci zmarłego przedsiębiorcy, na okres trzech
lat.
nie należy w Belgii do działalności z ograniczonym
dostępem. Aby wykonywać niezależną działalność gospodarczą jako osoba fizyczna, wystarczy W przypadku przedsiębiorstwa, które spełnia
jej wykazać znajomość podstawowego zarządza- warunki, dotyczące osoby odpowiedzialnej za codzienne zarządzanie:
nia (szczegóły poniżej).
•żyjący małżonek zmarłej osoby odpowiedzialnej za codzienne zarządzanie,
12.Znajomość podstawowego zarządzania
Każda firma handlowa lub rzemieślnicza (zarówno •żyjący prawny konkubent osoby odpowiedzialnej za codzienne zarządzanie,
osoba fizyczna, jak i osoba prawna) musi wykazać
znajomość podstawowego zarządzania firmą pod- •żyjący partner zmarłej osoby odpowiedzialnej
za codzienne zarządzanie, z którym wspólnie
czas rejestracji w Banque-Carrefour des Entreprimieszkał przez co najmniej 6 miesięcy.
ses (Bank-Skrzyżowanie Przedsiębiorstw) (BCE),
niezależnie czy chodzi o działalność główną czy
14.Kto musi wykazać znajomość podstawowedodatkową. Znajomość zarządzania obejmuje:
•ducha przedsiębiorczości i kompetencje przed- go zarządzania firmą?
Gdy firma jest osobą fizyczną, najlepiej sam własiębiorcy;
•podstawową wiedzę z zakresu: prawa; rachun- ściciel firmy. Gdy nie jest to możliwe, następujące
kowości, aspektów finansowych i podatków; osoby mogą w jego miejsce wykazać się znajomozarządzania handlowego przedsiębiorstwem; ścią podstawowego zarządzania:
•małżonek lub małżonka,
konkretnych przepisów prawnych.
Możesz znaleźć pełny program w art. 6 rozpo- •prawny konkubent,
rządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998. •partner (-ka), z którym żył(-a) przez co najmniej
sześć miesięcy,
Pracownik okienka ds. przedsiębiorstw, w którym składasz wniosek o rejestrację w BCE, musi •pracownik mający umowę o pracę na czas nieokreślony.
sprawdzić, czy firma spełnia warunki.
Jeśli chodzi o podmiot gospodarczy, będący oso13.Wyjątki i zwolnienia
Niektóre firmy nie muszą wykazywać się znajo- bą prawną: osoba fizyczna, która zajmuje się codziennym zarządzaniem. Na przykład w spółce
mością podstawowego zarządzania:
181
Devna Services
z o.o. - zarządca; lub w spółce akcyjnej oddelegowany administrator. Firma spełnia wymagania,
gdy tylko osoba fizyczna wykaże podstawową
znajomość codziennego zarządzania, dopóki pozostaje aktywna. Kiedy opuszcza firmę, ta ostatnia musi uregulować sytuację w ciągu 6 miesięcy
po odejściu pracownika, w okienku ds. przedsiębiorstw.
również mogą wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą dzięki certyfikatowi CE. Jest
to zaświadczenie wydawane przez kraj pochodzenia danej osoby, z wykazem praktyki zawodowej i ewentualnie ukończonych szkół. Jeśli ktoś
nie może przedstawić wystarczającego dyplomu
lub praktyki zawodowej, może zdać egzamin ze
znajomości podstawowego zarządzania firmą, organizowany przez Wydział ds. Głównej Komisji.
15.Jak wykazać znajomość podstawowego za- Aby uzyskać więcej informacji na temat znajomorządzania firmą?
ści podstawowego zarządzania, można zapoznać
Znajomość podstawowego zarządzania firmą się z programem szkolenia (PDF, 1.66 MB), który
można wykazać na dwa sposoby:
może Ci pomóc przygotować się do egzaminu.
1. Dyplom lub świadectwo: artykuł 7 rozporządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998 r. 16.Gdzie wykazać się swoją wiedzą?
określa, które świadectwa mogą być brane Jedynie zatwierdzone okienko ds. przedsiępod uwagę. W przypadku świadectw, których biorstw jest upoważnione do rozpatrywania
nie ma na tej liście, można sprawdzić w bazie wniosków o rejestrację przedsiębiorstw handlodanych-Diplo.
wych i rzemieślniczych w BCE. Gdy okienko ds.
2. Wystarczająca praktyka zawodowa: może zo- przedsiębiorstw odrzuci wniosek (w celu zmiany)
stać uznane wszelkie doświadczenie zawodo- o rejestrację, firma może odwołać się od decyzji
we, zdobyte w ciągu ostatnich 15 lat w jed- do Rady Gospodarczej. Należy to zrobić w ciągu
nym z następujących przedsiębiorstw:
30 dni od formalnego odrzucenia wniosku przez
•w przedsiębiorstwie przemysłowym;
okienko.
•w przedsiębiorstwie handlowym;
•w przedsiębiorstwie rzemieślniczym;
17.Koszty
•w przedsiębiorstwie z działalnością w rolnic- Opłata rejestracyjna w okienku ds. przedsiętwie i ogrodnictwie.
biorstw wynosi 77 euro dla:
•rejestracji firmy handlowej lub rzemieślniczej
Musisz wykazać kilkuletnią praktykę:
jako osoby fizycznej lub prawnej,
•jako niezależny przedsiębiorca:
•rejestracji jednostki gospodarczej (na każdą jed•w głównej działalności: 3 lata;
nostkę gospodarczą),
•w uzupełniającej działalności: 5 lat.
•zmiany lub wykreślenia (na każdą jednostkę go•jako osoba odpowiedzialna za codzienne zarząspodarczą).
dzanie, bez umowy o pracę :
•w głównej działalności: 3 lata;
18.Sankcje
•w uzupełniającej działalności: 5 lat.
Firma, która naruszyła przepisy, może zostać uka•jako pracownik na stanowisku kierowniczym: 5 lat rana grzywną lub nawet zamknięciem. W celu
•jako niezależny doradca: 5 lat.
uzyskania dalszych informacji, prosimy o skonObywatele państw członkowskich Europejskie- taktowanie się z Dyrekcją Główną ds. Kontroli
go Obszaru Gospodarczego (Unia Europejska + i Mediacji Federalnego Wydziału Publicznego ds.
Norwegia, Islandia i Liechtenstein) lub Szwajcarii, Gospodarki (SPF).
182
Devna Services
Schemat Modelu Biznesowego
Devna Services – niezależnej sekretarki
7-Kim są Twoi
biznesowi partnerzy?
Kooperatywa
działalności
gospodarczej Azimut, (monitoring
administracyjny i
księgowy, szkolenie, coaching)
5-Jaka jest Twoja
kluczowa działalność?
- wyszukiwanie
nowych klientów
- usługi administracyjne dla
klientów
- reklama
6-Jakie są Twoje
kluczowe zasoby?
- kompletne
wyposażenie
informatyczne
- samochód
- finansowanie z
własnych środków
1-Wartościowa
propozycja
Czego Klienci u
Ciebie szukają?
- oszczędności
czasu
- zysków pieniężnych
- lepiej wykonanej pracy
Dlaczego są gotowi zapłacić?
- Elastyczność
- Jakość wykonanej pracy
- Terminowość
9-Jakie są Twoje źródła kosztów, w kolejności ich znaczenia?
- koszty podróży
- koszty opłat abonamentowych (przyłączenia, telefon)
- koszty reklamy (szczególnie Adwords)
3-Jak skontaktować się z
potencjalnymi
Klientami?
- własne poszukiwania
- strona internetowa
- internetowe
katalogi firm
- ogłoszenia na
Facebooku czy
Adwords
4-Jakimi kanałami dostarczasz
swoje usługi?
- najchętniej na
odległość,
e-mailem i przez
Internet
- jeśli to niezbędne, u Klienta
2-Kim są twoi
klienci?
- Prowadzący
niezależną działalność gospodarczą; pracują sami
lub z małą ilością
pracowników
8-Jakie są Twoje źródła dochodów,
w kolejności ich znaczenia?
- świadczenia na odległość,
- praca tymczasowa,
- usługi u klienta
Struktura organizacyjna
Nathalie Deviaene – Devna services – wsparcie administracyjne
Nathalie Deviaene
Partnerzy
Usługi na odległość
x
Usługi u klienta
x
Reklama
x
Bezpośrednie szukanie klientów
x
Księgowość
x
Azimut, kooperatywa działalności gospodarczej
x
Azimut, kooperatywa działalności gospodarczej
Adwords, Facebook, katalogi firm, hosting strony
internetowej
Zarządzanie
Uaktualnianie strony
internetowej
183
Devna Services
Aérograf – les Ateliers du Marketing
6, rue de Tourinnes
B-1325 Chaumont-Gistoux
Tél/Fax 010 81 36 65
[email protected]
Devna Services
Wsparcie administracyjne
Przykład biznes-planu
Alain Zimmerlin
Kwiecień 2013
184
Devna Services
Devna Services - Wsparcie administracyjne
Przykład biznes-planu
Biznes-plan zawiera trzy części: prezentację lidera oraz projekt, plan marketingowy, plan finansowy. Prezentujemy dwie pierwsze części, dotyczące działalności gospodarczej Nathalie Deviaene,
jako niezależnej sekretarki.
***
1. Profil, projekt
Dokładny i szczegółowy opis twojej działalności gospodarczej
Telepraca :
Sekretariat administracyjny
Tłumaczenia w języku niderlandzkim i angielskim
Tematyczne poszukiwania w Internecie
Monitorowanie stosunków handlowych
Sporządzanie dokumentacji, informacji prasowych
Pomoc w organizowaniu eventów oraz aktualizacja strony internetowej
Obecność na portalach społecznościowych
Reklama na Adwords i Facebooku
U klienta: klasyfikacja, archiwizacja, szyfrowanie, organizacja zebrań, etc .
Chez le client : classement, archivage, encodage, organisation de réunions, etc…
Dlaczego ten projekt wydaje ci się realistyczny? W stosunku do ciebie? W stosunku do rynku?
W stosunku do mnie:
Ponieważ mam dwudziestoletnie doświadczenie jako sekretarka dyrekcji.
W stosunku do rynku:
Projekt jest realistyczny, ponieważ pojawia się coraz więcej nowych niezależnych podmiotów gospodarczych, którzy niekoniecznie opanowali wszystkie aspekty pracy administracyjnej i monitoringu handlowego. A także dlatego, że oferuję im bardzo szeroką gamę usług.
2. Plan marketingowy
Kim są twoi główni konkurenci? Gdzie są? Jaki jest ich potencjał?
Działalność niezależnego sekretariatu rozwija się od kilku lat, wraz z rozwojem rynku dla freelancerów.
Niezależnych sekretarek są dziesiątki, pracujących samodzielnie lub w zrzeszeniu. Większość z nich
oferuje podstawowe usługi tradycyjne sekretariatu i niewiele różnią się od siebie.
185
Devna Services
W czym twoja oferta różni się od ofert konkurentek (-ów)?
Moje zróżnicowanie opiera się na dwóch podstawach. Z jednej strony, mam dużo bardziej kompleksowy zakres usług, które wykraczają poza zwykłą pracę sekretariatu, utożsamianą z pisaniem na maszynie. Do mojej oferty usług zaliczam monitorowanie handlowe i korzystanie z zaawansowanych technik
w dziedzinie internetowej (dla reklamy lub poszukiwania informacji). Moja praca jest pracą wysoko
zaawansowaną. Mój slogan reklamowy mówi o tym wyraźnie: „Partner w interesach”.
Z drugiej strony, opracowałam system cen atrakcyjny dla klientów, którzy mają strukturalne lub powtarzające się potrzeby: odnawialny i degresywny abonament na 10 godz., 20 godz., 30 godz. lub
40 godzin, któremu towarzyszy staranny monitoring przy użyciu time sheet, zapewniający klientowi
przejrzystość. To jest odpowiedź na trudności, uzasadniająca opłaty godzinowe za wykonywane zdalnie prace.
Opis różnych kategorii potencjalnych klientów
Moim celem jest na razie ta sama kategoria klientów: wykonują niezależną działalność gospodarczą,
pracując sami lub w niewielkich firmach, mają potrzeby strukturalne, powtarzające się albo sporadyczne. Wachlarz moich klientów jest bardzo szeroki: agenci nieruchomości, eksperci od nieruchomości,
księgowi, handlowcy, specjaliści od rekrutacji.
Zależnie od możliwości, nie wykluczam współpracy z organizacjami non-profit, małymi i średnimi
przedsiębiorstwami, a nawet z dużymi firmami. Ale te kategorie nie są teraz moim priorytetowym
celem, ponieważ ich potrzeby mniej odpowiadają moim umiejętnościom.
Gdzie znajdują sie twoi klienci? Jaki jest obszar twojego zainteresowania?
Ze względów ekonomicznych oraz skuteczności, moje poszukiwanie klientów skupia się na obszarze
w promieniu 40 km.
Gdzie wykonujesz działalność gospodarczą? Skąd ten wybór?
Wolę faworyzować pracę u siebie w domu, która jest bardziej rentowna, niż wyjazdy.
Praca u klienta jest możliwa, ale nie jest dla mnie priorytetem. Wyjeżdżam tylko wtedy, gdy w inny sposób nie można wykonać tej pracy: na przykład przy pracy polegającej na przechowywaniu i archiwizacji
danych oraz przy wyjazdach na minimum cztery kolejne godziny.
Większość mojej pracy odbywa się zdalnie, z mojego własnego domu.
Jak nazywa się twoja firma? Wyjaśnij ten wybór?
Devna services, ze sloganem « Partner w interesach ». Devna jest słowem pochodzącym od mojego
nazwiska, ale kluczowy jest slogan, który przywołuje wysoki poziom współpracy, a nie kilometrowe
przepisywanie na maszynie.
186
Devna Services
3. Plan finansowy
Plan finansowania
Aby rozpocząć działalność gospodarczą, nie potrzebowałam wielu materialnych zasobów: samochód,
sprzęt komputerowy, podstawowe oprogramowanie. Mój plan finansowy został zrealizowany z własnych środków, bez pożyczek.
Szacowane obroty i rentowność
Nie chcę odpowiadać na to pytanie, ale aby dać wyobrażenie o moich wydatkach, przytoczę je w kolejności znaczenia: koszty podróży, różne abonamenty (podłączenia internetowe, mieszkanie, telefon)
oraz koszty reklamy w Google Adwords. Moje dochody w tym momencie pochodzą z subskrypcji na
moje usługi oraz z pracy tymczasowej. Ale musimy pamiętać, że jestem teraz w okresie testowania
działalności w kooperatywie działalności gospodarczej i moje obroty stanowią już 30% progu rentowności, a jestem dopiero w jednej trzeciej okresu testowego.
187
188
Crea Sandwich
Crea Sandwich
189
Crea Sandwich
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
• bar kanapkowy mieszczący się w szpitalu,
• model oparty jest na istniejącym zapotrzebowaniu na szybkie posiłki w postaci świeżych kanapek
dla pracowników i pacjentów szpitala oraz odwiedzających pacjentów,
• zasoby potrzebne do prowadzenie działalności to
inwestycja w sprzęt potrzebny do prowadzenia
małej gastronomii i urządzenie lokalu zapewniające odbiór Sanepidu – łącznie potrzebny nakład
zgodnie z modelem biznesowym to 200 000 zł.,
• klienci to osoby, którym zależy na szybkim, tanim
i świeżym jedzeniu,
• główne źródła dochodów to: sprzedaż przy barze
FORMAT BIZNESOWY
wyrobów gotowych, sprzedaż przy barze wyrobów przygotowanych przy barze oraz sprzedaż
wyrobów przygotowanych na zamówienie,
• dodatkowe źródła dochodów pochodzą ze współpracy z lokalnymi dostawcami w zakresie dostaw
grupowych i dostaw na zamówienie,
• głównym źródłem kosztów jest zakup surowców
do produkcji kanapek, drugim co do wielkości są
koszty pracowników a najmniejszy udział w kosztach ma opłata za wynajem pomieszczenia do
prowadzenia działalności,
• kompetencje pracowników są zależne od stanowiska – konieczne jest zatrudnienie osoby zarządzająca działalnością, pracowników przygotowujący posiłki oraz sprzedawcy.
w czerwcu. Wydaje się, że plasuje się on na wysokiej pozycji wśród 18 kandydatów, z których
Valérie Oberle
praktycznie wszyscy, podobnie jak ona, występują
Aplikacja kandydata do prowadzenia baru kanap- jako osoby fizyczne. Tylko jedna oferta pochodzi
kowego w szpitalu Marie-Curie de Charleroi
od firmy specjalizującej się w małej gastronomii.
[email protected]
Valérie Oberle w razie odrzucenia jej kandydatury
zamierza wykorzystać elementy aplikacji do stwoDlaczego wybraliśmy ten przykład?
rzenia baru kanapkowego w okolicy szpitala.
Towarzyszyliśmy kandydatce do projektu w ramach programu Crédal-Entreprendre. „Biznes 1. Wartościowa propozycja
Kobiet, Kobiety Biznesu”. W szczególności praco- Czego klienci oczekują od Ciebie?
waliśmy wraz z nią nad przygotowaniem aplikacji Odpowiadając – w Créa-Sandwichs klienci znajdą
kandydata do prowadzenia baru kanapkowego to czego nie znajdą gdzie indziej: produkty zdrow nowobudowanym szpitalu w Charleroi, który we, smaczne, dobrej jakości, zrównoważone, bez
pomieści 600 łóżek i który ma zostać otwarty straty czasu na stanie w kolejce (możliwość złoz końcem 2013 r. Zainteresowała nas jej znajo- żenia zamówienia wcześniej), bez wychodzenia
mość zawodu (szkoła hotelarska w Metz + dwa- za szpitala i bez komplikacji (wszystkie oferowane
dzieścia lat doświadczenia na kierowniczych kanapki mają tę samą cenę). Zalety te mają szczestanowiskach). Byliśmy także pod wrażeniem jej gólne znaczenie w szpitalu, można je oczywiście
zdolności połączenia umiejętności przekazywa- z łatwością przetransponować w inne miejsce
nia wartości ze szczegółowym podejściem do gdzie, gdzie ludzie również „chcą coś zjeść” w gowszystkich konkretnych aspektów działalności. dzinach posiłków. Są one zgodne z duchem czasu
Model biznesowy przygotowany przez Valérie i odpowiadają aktualnemu trendowi, który bez
Oberle wydaje nam się być wartym przestudio- wątpienia będzie się utrzymywać.
wania gdyż jest on powtarzalny ponieważ:
Dlaczego są gotowi zapłacić?
•bary kanapkowe są całkowicie tradycyjną dzie- Klienci są gotowi zapłacić za cztery rzeczy, na
dziną działalności,
których opiera się ich przywiązanie do danego
•potrafiła ona stworzyć model dostosowany do miejsca:
specyfiki środowiska szpitalnego, który jednak 1)Efekt nowości: pociąg do prawdziwej innowadaje się łatwo przetransponować,
cji, takiej która oferuje nowe rozwiązanie istnieją•przedstawiona przez nią aplikacja jest mode- cego problemu. W tym przypadku jest to zjedzelowa: precyzyjna analiza konkurencji, cennik, nie czegoś zdrowego i lekkiego
wybór dostawców, szczegółowe prognozy fi- w godzinach posiłków bez tracenia przy tym nienansowe.
potrzebnie czasu.
Créa-Sandwich oferuje anty-kanapkę „szynka –
Valérie Oberle ma uzyskać odpowiedź szpitala masło – ser camembert – majonez”
190
Crea Sandwich
2) Ufanie poradom udzielanym podczas zaku- 4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi?
pów: Valérie Oberlé chciałaby nawiązać współ- Istnieją trzy rodzaje produktów:
»» produkty zakupione przy barze.
pracę w ramach diet Weight Wachers lub Dukana
»» przygotowane wcześniej, odbierane i regulolub też ze szpitalną dietetyczką.
wane przy kasie. To samo dotyczy zwykłych
3)Elastyczność: do wyboru, klient może zakukanapek, które są komponowane na miejscu
pić wyroby gotowe, gotowe / na zamówienie lub
na prośbę klienta. Kanapki te mogą być rówprzygotowane na zamówienie.
nież zamawiane wcześniej, tak jak opisano
4) Unikanie straty czasu: spożycie szybkiego pow modelu poniżej,
siłku nie wymaga opuszczania szpitala.
»» zamówienia na bardziej złożone kompozycje
muszą być zawsze składane przez internet,
2. Kim są Twoi klienci?
przed godziną 10.30. Ze względów bezpieValérie Oberle wyróżnia cztery rodzaje klientów:
czeństwa, należność za nie jest regulowana
»» pracownicy szpitala: lekarze, pielęgniarki, praz góry, za pośrednictwem systemu Paypal.
cownicy administracyjni lub techniczni. Osoby
Zamówienia są odbierane przy kasie lub też
te w godzinach posiłków dysponują ograniczomogą zostać dostarczone do pokoju lub na
ną ilością czasu i będą raczej wybierać proste
stanowisko pracy, za dopłatą w stanowiącą
i szybkie rozwiązania z możliwością złożenia
20% zamówienia.
zamówienia przez internet przed 10.30 rano.
»» odwiedzający, którzy mają mało czasu i którzy
nie chcą opuszczać szpitala aby coś zjeść, ani 5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność?
też spożywać pełniejszego posiłku w restau- Oczywiście przygotowywanie kanapek a także:
»» poszukiwanie dostawców, kontakty z dostawracji w galerii handlowej.
cami. W szczególności poszukiwanie lokalnych
»» pacjenci, którzy będą składać zamówienia aby
producentów w celu wspierania krótkiego łańurozmaicić swoje menu, z możliwością dostacucha dostaw i promowania ich wyrobów
wy do pokoju lub też pacjenci szpitala jednego
»» monitorowanie jakości dostarczanych produkdnia, którzy mogą samodzielnie dokonać zatów
kupów.
»» zapewnienie komunikacji na zewnątrz szpitala
»» klienci z zewnątrz, zachęceni jakością ofero»» zapewnienie szkolenia pracowników w zakrewanych produktów i niechętni oferowanym
sie wartości przedsiębiorstwa
w okolicy dość prostym przekąskom.
6. Jakie są Twoje kluczowe zasoby?
Od strony sprzętowej: zagospodarowanie lokalu, lada chłodnicza, piec chlebowy, kasa fiskalna
i sprzęt komputerowy. Od strony finansowej: wymagane jest finansowanie na poziomie 62000 €,
w tym środki pieniężne w wysokości 15000 €.
Pochodzenie kapitału jest następujące: 12000 €
środki własne kredyt bakowy 36000 € na 5 lat
3. Jak nawiązujesz kontakt z klientami?
Prowadzanie kampanii reklamowych na tere- pożyczka gotówkowa 15000 € na rok.
nie szpitala jest zabronione, ale nie stanowi to
większej przeszkody. Dla odwiedzających, samo 7. Kim są Twoi partnerzy?
przejście przed witryną lokalu stanowi już istot- Partnerzy są bardzo liczni, ponieważ filozofia Pani
ną formę atrakcji i zachętę do zjedzenia czegoś Oberle opiera się na idei współpracy. Na pierwbez konieczności opuszczania szpitala. Natomiast szym miejscu wymienia ona szpital, we współnaszymi głównymi klientami będą pracownicy pracy z którym ma nadzieję rozwinąć propozyi pacjenci. Zarówno jednym jak i drugim zapropo- cje skierowane do pacjentów i do pracowników.
nujemy składanie propozycji menu na specjalnych W następnej kolejności są to lokalni producenci,
formularzach, które znajdą się na przykład w po- których chce ona promować w oparciu o formumieszczeniach socjalnych dla pracowników me- łę zamówień grupowych, od których pobierałaby
dycznych. Dla klientów z zewnątrz lokal z definicji prowizję. Zrządzający restauracją mógłby również
jest niewidoczny. Tak więc aby do nich dotrzeć stać się współpracownikiem, o ile zaproponuje
konieczne będzie rozdawanie ulotek i indywidu- mu ona podzielenie się klientami w oparciu o założenie, że uzupełniają się oni wzajemnie. Klientaalne spotkania.
Trzy pierwsze kategorie są to klienci „wewnętrzni”,
w przypadku których należy liczyć, że zatrzymają
się po drodze lub na marketing wirusowy. Natomiast z uwagi na fakt, że bar nie jest widoczny na
zewnątrz, dotarcie do klientów spoza szpitala będzie wymagało specjalnej kampanii informacyjnej.
191
Crea Sandwich
mi restauracji są osoby, które mają czas aby usiąść
i spożyć kompletny posiłek. Jak już widzieliśmy,
oferta baru kanapkowego jest skierowana do
osób, których czas na spożycie posiłku jest ograniczony.W celu skonkretyzowania tej współpracy
proponuje restauracji nieprowadzenie sprzedaży
na wynos zobowiązując się w zamian do prowadzenia wyłącznie sprzedaży na wynos i nieoferowania klientom ani stolików, ani miejsc siedzących.
8. Jakie są Twoje źródła dochodów, według
ważności?
Opierając się na doświadczeniu i w porównaniu
z konkurencją i kolegami po fachu, Pani Oberle
uważa, że jej głównymi źródłami dochodów będą,
według ważności:
»» sprzedaż przy barze wyrobów gotowych,
»» sprzedaż przy barze wyrobów przygotowanych przy barze,
»» sprzedaż wyrobów na zamówienie,
Przewiduje ona okres próbny na zweryfikowanie
tego założenia w kontekście szpitala Marie-Curie.
Drugim źródłem dochodów byłyby dochody ze
współpracy z lokalnymi producentami w postaci
prowizji za zamówienia grupowe. Ostatnim źródłem dochodów są dostawy.
9. Jakie są Twoje źródła kosztów, według ważności?
Z uwagi na wymóg wysokiej jakości produktów,
stosunek zakupów do sprzedaży wyniesie 42%,
podczas gdy z ankiety, którą przeprowadziła wynika, że średni stosunek w tym sektorze działalności wynosi 25%. Tak więc jest to dość duże
źródło kosztów, które wynika z dokonanego przez
nią wyboru jakim jest wartościowa oferta. Drugim
źródłem kosztów są koszty pracowników: 74000
€/rocznie. Trzecim źródłem kosztów jest opłata na
rzecz szpitala : 2,5% obrotu przez dwa pierwsze
lata i 5% w następnych latach.
Reasumując, na tych kliku stronach przedstawiony został model biznesowy Crea-Sandwich. Jednak opis ten nie odzwierciedla znacznego nakładu
pracy ze strony Pani Oberle włożonej w jego przygotowanie, począwszy od przemyślanego wyboru dostawców, a skończywszy na wyczerpującej
analizie konkurencji.
10.Niezbędne kwalifikacje pracowników
Valérie Oberle pracuje wraz ze swoimi pracownikami. Ona sama nie potrzebuje specjalnego
zezwolenia na wykonywanie zawodu na terenie
Belgii, jeżeli jej działalność będzie się ograniczać
192
do małej gastronomii. Aby móc w Belgii prowadzić działalność na własny rachunek jako osoba
fizyczna, wystarczy wykazać znajomość podstaw
zarządzania, (patrz szczegóły poniżej). Co do zasady, przygotowywanie posiłków dla klientów
wymaga posiadania uprawnień do wykonywania
zawodu kucharza. Jednak kwalifikacje te nie są
wymagane do prowadzenia lokalu mieszczącego
się w kategorii tzw. „małej gastronomii”. Różnica? Zasadniczo, prowadząc małą gastronomię nie
dokonuje się przekształcenia surowca, który jest
serwowany w stanie w jakim się znajduje. W rzeczywistości różnica ta jest dużo bardziej złożona
(patrz szczegóły poniżej). Jeżeli chodzi o sprzedawców, wymagane jest oczywiście szkolenie lub
doświadczenie zawodowe w dziedzinie sprzedaży
przy barze, ale w Belgii nie istnieją żadne przepisy
w tym zakresie.
Znajomość podstaw zarządzania
Każda firma handlowa lub zakład rzemieślniczy
(zarówno osoba fizyczna jak i prawna), przy wpisie
do Banque-Carrefour des Entreprises (BCE) [belgijski rejestr działalności], musi wykazać znajomość podstaw zarządzania, bez względu na to czy
prowadzona przez nią działalność jest jej działalnością główną czy też dodatkową.
Zakres wiadomości:
Znajomość zarządzania obejmuje:
»» przedsiębiorczość i umiejętności przedsiębiorcy;
»» podstawowe wiadomości z zakresu prawa,
księgowości, aspektów finansowych i fiskalnych, zarządzania przedsiębiorstwem, specjalnych przepisów prawnych.
Kompletny program został zawarty w artykule 6
rozporządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998.
Obowiązkowa weryfikacja czy firma spełnia te
warunki jest dokonywana w okienku obsługującym firmy, w którym dokonywany jest wpis do
BCE.
Wyjątki i zwolnienia
Niektóre z firm nie muszą wykazywać posiadania
podstawowych umiejętności w zakresie zarządzania:
•firmy, które nie są zaliczane do małych i średnich firm w rozumieniu ustawy ustawa - program BCE z dnia 10/02/1998;
•firma, która nie prowadzi działalności handlowej ani rzemieślniczej;
•firma, która świadczy usługi w tzw. zawodach
intelektualnych opisanych w ustawie ramowej
z 1 marca 1976 r. (na przykład księgowy, pośrednik nieruchomości lub biegły podatkowy);
Crea Sandwich
•firma, która prowadzi działalność wymagającą
spełnienia specjalnych warunków w zakresie
znajomości podstaw zarządzania (na przykład
przewoźnik osób lub towarów)
•firmy prowadzące sprzedaż bezpośrednią;
•firma handlowa lub zakład rzemieślniczy, wpisane do BCE przed 1/1/1999 r.,
•cesjonariusz istniejącej firmy (przez okres jednego roku);
•żyjący współmałżonek zmarłego przedsiębiorcy;
•żyjący prawny współmieszkaniec zmarłego
przedsiębiorcy;
•żyjący partner zmarłego przedsiębiorcy, który
zamieszkiwał ze zmarłym przedsiębiorcą przez
okres co najmniej 6-ciu miesięcy;
•dzieci zmarłego przedsiębiorcy przez okres
trzech lat;
•w przypadku firmy spełniającej warunki, w której na osobę odpowiedzialną za bieżące zarządzanie powołano:
»» żyjącego współmałżonka zmarłej osoby, która
odpowiadała za bieżące zarządzanie;
»» żyjącego prawnego współmieszkańca zmarłej
osoby, która odpowiadała za bieżące zarządzanie;
»» żyjącego partnera zmarłej osoby, która odpowiadała za bieżące zarządzanie, pod warunkiem, że zamieszkiwał on z nim prze okres co
najmniej 6-ciu miesięcy.
Kto musi wykazać posiadanie podstawowych
umiejętności?
W przypadku firm osób fizycznych, najlepiej gdy
przedsiębiorca uczyni to osobiście. Gdy nie jest to
możliwe, w jego zastępstwie jedna z niżej wymienionych osób może wykazać posiadanie znajomości podstaw zarządzania:
•współmałżonek lub współmałżonka;
•prawny współmieszkaniec;
•partner, z którym zamieszkuje od co najmniej
6-ciu miesięcy;
•pracownik posiadający umowę o pracę na czas
nieokreślony;
•współpracownik pracujący na własny rachunek.
W przypadku firm osób prawnych: osoba fizyczna
odpowiedzialna za bieżące zarządzanie firmą.
Na przykład w spółce z o.o. będzie to członek zarządu, a w spółce S.A. dyrektor pełnomocny.
Firma spełnia wymogi, w chwili gdy osoba fizyczna wykaże posiadanie znajomości podstaw zarządzania i tak długo jak osoba ta pozostaje aktywna
w firmie. Po jej odejściu, firma w przeciągu
6-ciu miesięcy musi uregulować swoją sytuację,
zgłaszając się w tym celu do okienka obsługującego firmy.
W jaki sposób wykazać posiadanie znajomości
podstaw zarządzania?
Posiadanie znajomości podstaw zarządzania może
zostać wykazane na dwa sposoby:
1. Dyplom lub tytuł: w artykule 7 rozporządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998 wymieniono
tytuły, które mogą zostać uwzględnione. W przypadku tytułów, które nie zostały ujęte w tym artykule patrz baza danych - Diplo.
2. Wystarczająco długie doświadczenie zawodowe: można zaakceptować każdą pracę zawodową
w przeciągu ostatnich 15 lat w jednej z niżej wymienionych firm:
»» praca w firmie przemysłowej;
»» praca w firmie handlowej;
»» praca w zakładzie rzemieślniczym;
»» praca w firmie prowadzącej działalność rolniczą lub ogrodniczą.
Należy wykazać pewną liczbę lat praktyki jako:
»» niezależny przedsiębiorca (działalność główna
3 lata, działalność dodatkowa - 5 lat),
»» osoba kierująca bieżącą działalnością, bez
umowy o pracę (działalność główna 3 lata,
działalność dodatkowa - 5 lat),
»» jako pracownik na stanowisku kierowniczym
- 5 lat
»» jako współpracownik pracujący na własny rachunek - 5 lat.
Obywatele państw członkowskich Europejskiego Obszaru Gospodarczego (Unia europejska +
Norwegia, Islandia i Lichtenstein) lub Szwajcarii
mogą również wykazać posiadanie znajomości
podstaw zarządzania przedkładając w tym celu
zaświadczenie C.E. Jest to zaświadczenie wydawane przez kraj ojczysty osoby zainteresowanej,
w którym wymienia się doświadczenie zawodowe
tej osoby oraz ewentualnie posiadane przez nią
wykształcenie. Osoba, która nie może przedłożyć dyplomów ani wykazać wystarczającego doświadczenia zawodowego, może zdać egzamin
ze znajomości podstaw zarządzania, który jest
organizowany przez Centralną Komisję Egzaminacyjną. W celu uzyskania dodatkowych informacji
na temat znajomości podstaw zarządzania patrz
program (PDF, 1.66 MB), który może być pomocny w przygotowaniu się do egzaminu.
Gdzie można wykazać swoje umiejętności?
Do rozpatrywania wniosków o wpis firm handlowych i zakładów rzemieślniczych do BCE jest
193
Crea Sandwich
uprawnione wyłącznie upoważnione okienko ob- Przez przygotowanie rozumie się każdą czynność
sługujące firmy. W przypadku gdy wyda ono od- za pośrednictwem, której danie jest:
»» wykonane,
powiedź odmowną na wniosek (o zmianę), wpis,
»» skomponowane,
firma może odwołać się od tej decyzji do Rady
»» ułożone na talerzu,
instytucji. Odwołanie musi nastąpić w terminie 30
»» podgrzane,
dni po wydaniu przez okienko odmownej decyzji
»» rozmrożone.
urzędowej.
Koszty
Opłata za wpis wnoszona w okienku obsługującym firmy wynosi 77 euro dla:
»» wpis firmy handlowej lub zakładu rzemieślniczego jako osoby fizycznej lub prawnej,
»» wpis zakładu firmy (każdy zakład oddzielnie),
»» zmiana lub wykreślenie (każdy zakład oddzielnie).
Kary
Firma, która popełni wykroczenie może zostać
skazana na karę grzywny, a nawet na zamknięcie.
W celu uzyskania szczegółowych informacji można skontaktować sie z Dyrekcją Generalną ds.
Kontroli i Mediacji SPF Economie.
Chapitre 1 2-Prawo wykonywania zawodu - Restaurator lub catering – organizator bankietów
Każda osoba zamierzająca prowadzić działalność
restauracyjną lub cateringową i organizatora bankietów, oprócz znajomości podstaw zarządzania,
musi wykazać posiadanie odpowiednich kwalifikacji zawodowych w tym zakresie.
Ogólnie
Wymogi, które należy spełnić w celu dokonania
wpisu do Banque-Carrefour des Entreprises działalności restauracyjnej lub cateringowej i organizatora bankietów:
»» znajomość podstaw zarządzania,
»» kwalifikacje zawodowe w tym zakresie.
Okienko obsługujące firmy , do którego przedsiębiorca zwraca się z wnioskiem (o zmianę) wpis do
Banque-Carrefour des Entreprises, sprawdza czy
firma spełnia wszystkie warunki.
Definicja
Przez działalność restauracyjną lub cateringową
– organizatora bankietów rozumie się działalność
polegającą na stałym i samodzielnym przygotowywaniu posiłków gorących lub zimnych przeznaczonych do:
»» spożycia na miejscu w lokalu,
»» serwowania na zamówienie poza lokalem
przez osobę prowadzącą taką działalność.
194
Wyjątki
Przepisom tym nie podlega następująca działalność:
Następujące lekkie posiłki, jeżeli są one podawane wyłącznie z pieczywem:
»» zupy,
»» zapiekanki i wszelkiego rodzaju tosty,
»» croquettes, z wyjątkiem croquettes ziemniaczanych
»» vol-au-vent,
»» boudins noirs et boudins blancs [rodzaj kaszanek],
»» szaszłyki grillowane,
»» bułki nadziewane, hamburgery, hot dogi, pitty
i croissanty,
»» makaron, pizza, quiches lub inne słone tarty,
»» sałatki zimne,
»» talerz wędlin,
»» jajka gotowane,
»» desery, w szczególności naleśniki, lody, gofry,
ciasta, ciasta drożdżowe, jogurty, i milkshakes,
a także:
I. Rzeźnicy-masarze, sprzedawcy ryb, dziczyzny
i drobiu w zakresie przygotowywanych przez
nich wyrobów na bazie mięsa, ryb lub dziczyzny i drobiu,
II. Lokale konsumpcyjne piekarzy, cukierników,
lodziarzy i naleśnikarnie,
III.Smażalnie podlegające przepisom o handlu obwoźnym;
IV.Smażalnie w zakresie smażenia w tłuszczu
lub w oleju (frytek ziemniaczanych, dań zakupionych jako całkowicie gotowe do takiego
użycia). Za przygotowywanie nie uznaje się:
serwowania sosów, serwowania przypraw,
krojenia i dodawania: cebuli lub przetworów
z cebuli, ogórków, korniszonów, małży w postaci konserwowej, obrobionych termicznie
kiełbasek podawanych na zimno. Przepisów
tych nie stosuje się w odniesieniu do następujących dań, pod warunkiem że są one podawane wyłącznie w opakowaniach jednorazowych
z papieru, kartonu lub plastiku,(carbonades,
gulasz, pulpety z mięsa mielonego w sosie pomidorowym).
V. Hotelarze w zakresie śniadań,
Crea Sandwich
VI.Domy opieki dla osób starszych,
VII.Operatorzy dystrybutorów automatycznych,
VIII.
Sprzedawcy detaliczni wyrobów spożywczych, w zakresie sprzedaży dań gotowych,
IX.Firmy o charakterze rodzinnym, oferujące
zakwaterowanie lub właściciele pokoi gościnnych, którzy serwują posiłki wyłącznie swoim
gościom. Przez firmę o charakterze rodzinnym, oferującą zakwaterowanie rozumie się
firmę oferującą zakwaterowanie, w której głowa rodziny i pracuje samodzielnie, pracuje ze
współmałżonkiem, z rodzicami lub krewnymi
pierwszego lub drugiego stopnia pokrewieństwa, pracuje wraz z pracownikiem lub pracuje
razem ze wspólnikiem.
Zatrudnienie jednej lub dwóch dodatkowych
osób przez maksymalny okres dwóch miesięcy
rocznie nie powoduje utraty statusu firmy o charakterze rodzinnym. Przez pokój gościnny rozumie
się jeden lub kilka umeblowanych pokoi wchodzących w skład miejsca zamieszkania osobistego lub
zwyczajowego właściciela i przeznaczonych do
wynajęcia w celach turystycznych.
W jaki sposób można wykazać posiadanie kwalifikacji zawodowych?
Posiadanie kwalifikacji zawodowych może zostać
wykazane na dwa sposoby:
tytuł zawodowy - artykuł 5 rozporządzenia królewskiego z 13/06/1984 określa akceptowane
tytuły.
W przypadku tytułów, które nie zostały ujęte
w tym artykule patrz baza danych -Diplo. Natomiast praktyka zawodowa - należy przedłożyć dowód posiadania co najmniej 5-cio letniej
praktyki zawodowej w ciągu ostatnich 10-ciu lat.
Praktyka taka mogła rozpocząć się wcześniej niż
10 lat temu, ale musiała dobiegnąć końca w ciągu ostatnich 10-ciu lat oraz stanowić 5-cio letni
okres nieprzerwanej pracy. Osoba, która nie może
przedłożyć dyplomu ani wykazać wystarczającego
doświadczenia zawodowego, może zdać egzamin
przed Centralną Komisją Egzaminacyjną. Egzamin dotyczy kwalifikacji zawodowych, o których
mowa w artykule 4 rozporządzenia królewskiego
z dnia 13/06/198
Plan szkolenia pracowników
Valérie Oberle będzie pracować ze sprzedawcami
przy barze. Ona sama ma zarówno wykształcenie
jak i doświadczenie, które pozwalają jej na prowadzenie firmy.
Posiadane dyplomy :
Kształcenie w kierunku uzyskania statusu pracownika służby pięter
BTH dyplom technika hotelarstwa
BEPH dyplom zawodowej szkoły hotelarskiej
Doświadczenie zawodowe:
Valérie Oberle od najmłodszych lat pracowała
w licznych restauracjach i w cateringu, pracowała między innymi z mamą, która również pracuje
w dziedzinie organizacji imprez i cateringu. Podróżowała, a w czasie tych podróży z pasją wykonywała swój zawód pracując w luksusowych
hotelach. Na ostatnim zajmowanym przez nią stanowisku kierowała zespołem dwudziestu osób.
Zajmowała się planowaniem i monitorowaniem
budżetu, sprawami administracyjnymi podległych
jej pracowników, kontaktami z dostawcami, zakupami niezbędnymi do prowadzenia hotelu tj.
środków czystości, pościeli, elementów wystroju,
kwiatów, nowego sprzętu, uniformów dla wszystkich pracowników, szkoleniem, krótko mówiąc
realizowała bardzo kompleksowe zadania, które
wymagały od niej mnie bardzo dobrych umiejętności zarządzania czasem i pracownikami. Jeżeli
chodzi o pracowników przy barze, przewidziała
ona bardzo precyzyjne plan ciągłego szkolenia.
Wypiek chleba, kierujący firmą „Gourmand”, która
jest jej dostawcą pieczywa zwykłego i słodkiego,
jest gotów przeprowadzić szkolenie pracowników
w zakresie wypieku pieczywa. Horeca formation
oferuje szeroki wachlarz szkoleń wszystkim pracownikom, którzy o to poproszą. (szkolenia indywidualne każdego z pracowników w zależności od
potrzeb, które zostają określone w chwili zatrudnienia).
»» Normy Haccp (higiena)
»» Bezpieczeństwo przeciwpożarowe
»» Reakcja na napad
»» Asertywność (autoafirmacja i szacunek dla innych) - kluczowa w relacjach z klientami
»» Kontrola i sprawna obsługa w czasie masowego napływu klientów
»» Rozwój i kreatywność w zmieniającym się
świecie
»» Ergonomia (właściwa postawa w czasie pracy)
195
Crea Sandwich
STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Valérie Oberle – Créa’Sandwich
Valérie Oberle
Przygotowywanie / Sprzedaż kanapek
Sprzedawcy
Partnerzy
X
Przygotowywanie na zamówienie
X
Organizacja pracy
X
Rekrutacja pracowników
X
Szkolenie pracowników
X
Firma „Gourmand”
Horeca Formation
Badanie rynku szpitalnego
X
Dyrekcja szpitala
Reklama zewnętrzna
X
Grafik, Drukarnia
Wybór dostawców
X
Lokalni producenci
Księgowość / zarządzanie
X
Księgowy
http://www.horecaformationwallonie.be/horeca-formation/fr/8924-rechercher-une-formation.html
Schemat modelu biznesowego
1. Wartościowa propozycja – po co klienci przychodzą do Ciebie? Za co są gotowi zapłacić?
»» zdrowe produkty
»» zyskują na czasie
»» jedna cena
2. Kim są twoi klienci?
»» pracownicy szpitala
»» odwiedzający
»» pacjenci
»» klienci zewnętrzni
3. Jak nawiązujesz kontakt z klientami?
»» odwiedzający przechodzą obok lokalu
»» informacja w pomieszczeniach socjalnych pracowników
»» ulotki na zewnątrz
4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi
»» przy barze
»» dostawa do pokoju
»» dostawa na stanowisko pracy
5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność?
»» przygotowywanie kanapek
»» poszukiwanie lokalnych dostawców
»» komunikacja
»» szkolenie pracowników
6. Jakie są twoje kluczowe zasoby?
»» profesjonalny sprzęt
»» wykwalifikowani pracownicy
»» wkład własny
»» pożyczka bankowa
7. Kim są Twoi partnerzy?
»» szpital
»» lokalni producenci
196
Crea Sandwich
»» właściciel restauracji
8. Jakie są Twoje źródła dochodów, wg ich ważności?
»» sprzedaż przy barze wyrobów gotowych
»» sprzedaż wyrobów przygotowanych na zamówienie
9. Jakie są Twoje źródła kosztów, wg ich ważności?
»» koszt zakupu produktów dobrej jakości
»» koszty pracowników
APLIKACJA
KANDYDATA DO
PROWADZENIA BARU
KANAPKOWEGO
Spis treści
Prezentacja i zarys projektu
Uiszczanie opłaty
Cechy projektu i strategia marketingowa
Cechy projektu
Zagospodarowanie lokalu
Opis wystroju
Pracownicy - schemat organizacyjny
Szkolenie
Stroje pracowników
Strategia marketingowa
Lista wyrobów :
Cennik oferowanych wyrobów
Wyjaśnienia dotyczące wyrobów i cen
Kanapka 3.50 €
Przykładowa świeża zupa dnia 3 €
Przykładowa sałatka dnia (małe pudełeczko) 3€
Przykładowa sałatka mieszana (sałata zielona + dodatkowe składniki) od 4 do 6€
Przykładowy deser dnia 2.5 €
Partnerzy
Przewidywane koszty stałe
Analiza konkurencji
BENCHMARKING : KONKURENCJA BEZPOŚREDNIA I POŚREDNIA
Krótka analiza sklepów znajdujących się w pobliżu szpitala Marie-Curie
Analiza barów kanapkowych w szpitalach
Być zawsze na najwyższym poziomie
Moje referencje :
Forma prawna firmy
Logo firmy
Wyliczenia
Prawo wykonywania zawodu
Inne
Mój życiorys
W najbliższej przyszłości
Moje życie rodzinne
Moje motywacje
Uwzględnienie ryzyka
Moja osobowość
CURRICULUM VITAE
Status i system raportowania
197
Crea Sandwich
Prezentacja i zarys projektu
Firma Créa kandyduje do projektu otwarcia baru kanapkowego w Szpitalu Marie Curie w Charleroi.
Chcielibyśmy aby w naszej ofercie znalazło się słodkie pieczywo, kanapki, zupy i sałatki, a cały koncept
opierałby się na dobrej jakości, kreatywności, oryginalności i miłej atmosferze. Poprzez nasze smaczne,
zdrowe, zrównoważone wyroby o dobrym smaku, pragniemy ofiarować naszym klientom prawdziwą
chwilę przyjemności.
Uiszczanie opłaty
•Część stała: 748€ miesięcznie
•Propozycja: czynsz za 12 miesięcy płatny z góry, tj. 8976€.
•Część zmienna: na ogół między 1 a 8% (duże zagrożenie w przypadku 7 lub 8%) zbyt wysoka marża.
Źródła: osoba odpowiedzialna za zarządzanie „lokalami na powierzchniach handlowych”.
Propozycja:
1-szy rok: 2.5% rocznego obrotu NETTO
Od 2-giego roku: 5% rocznego obrotu NETTO.
Cechy projektu i strategia marketingowa :
Cechy projektu
Zanim przystąpię do objaśniania mojego projektu, chciałabym przybliżyć Państwu powody, dla których
składam aplikację. Jak być może Państwo wiecie, już 4 lata temu zaprezentowałam moją kandydaturę
Panu MAGONET. Sam pomysł przyszedł mi do głowy około 6 lat temu podczas odwiedzin w szpitalu
Edith Cavell w Brukseli. Szpital ten posiada małą, bardzo oryginalną restaurację – bar kanapkowy,
która serwuje wysokiej jakości wyroby. Pomysł ten od razu bardzo mnie zainteresował i bardzo leży
mi on na sercu, a budowa szpitala Marie Curie daje okazję do jego zrealizowania. Pomysł stworzenia
takiej firmy długo we mnie dojrzewał, teraz mogę zrobić pierwszy krok i otworzyć ją w odpowiedniej
lokalizacji. Państwa specyfikacje i oczekiwania całkowicie odpowiadają wymaganiom, które stawiam
sama sobie, tj.:
»» poszanowanie zdrowia
»» poprzez stosowanie wysokiej jakości produktów
»» które mają smak.
Z mojego punktu widzenia, szybkie jedzenie jest także równoznaczne z przyjemnością, równowagą
i dobrym samopoczuciem, które są ważne zarówno dla smakosza jak i dla łakomczucha.
Zagospodarowanie lokalu:
Rozróżniamy roboty budowlane i roboty związane z wystrojem. Na następnej stronie przedstawiliśmy
projekty naszego architekta.
Roboty budowlane
»» pomieszczenie magazynowe i bar kanapkowy zostaną oddzielone ekranem. Wykonawcą tych robót będzie firma „Quoidbach”
»» wykonawcą robót elektrycznych będzie firma „PC électricité” (projekt w załączniku),
»» wykonawcą robót hydraulicznych będzie firma „PC électricité”
Wystrój lokalu
Roboty związane z wystrojem lokalu, w szczególności bar i dekoracja, będą realizowane przez firmę
„Quoidbach „ . (patrz cenniki w załącznikach). Urządzenia chłodnicze oraz piec zostaną zainstalowane
przez firmę „Cuisimat” 4, w której zakupimy sprzęt (patrz cenniki w załącznikach). W celu uniknięcia
wszelkich ewentualnych opóźnień, roboty rozpoczną się 3 miesiące wcześniej i będą prowadzone
przez okres 45 dni. Harmonogram ten pozostawia margines czasowy 45 dni, które pozwalają na przygotowanie się do otwarcia lokalu. Koszt inwestycji jest szacowany na 25 000 €.
198
Crea Sandwich
Opis wystroju
Projekty zostały opracowane i wykonane przez Pana Ahmeta Topal (architekta) w taki sposób, aby
uzyskać jak największą powierzchnię. Stosowane materiały to jasne drewno i stal nierdzewna, dające efekt spokoju. Ścianka oddzielająca - wykończenie drewniane z wyraźnym podświetleniem logo
« Créa! », wysokość +/-2.20 m, długość +/- 2.50 po lewej stronie, pozwoli na zasłonięcie części, gdzie
zostaną ustawione chłodziarki i półki. Część kuchenna i przygotowawcza będzie widoczna, co pozwoli
na uzyskanie efektu perspektywy i optycznego powiększenia powierzchni. Na całej ścianie znajdującej
się w głębi lokalu umieścimy cytaty (mające związek z dobrym samopoczuciem i zdrowiem. Bar jasny
i odsłonięty z logo « Créa ! » w dolnej części. Ściany pomalowane na perłowoszary kolor, w nawiązaniu
do stali nierdzewnej. Pomimo, że lokal ma ograniczoną powierzchnię, wygospodarowaliśmy w nim
wystarczająco dużo miejsca, aby z łatwością obsłużyć piętnaście osób, bez ustawiania się kolejki na
zewnątrz. W załączniku zamieściliśmy opis urządzeń elektrycznych.
Pracownicy - schemat organizacyjny:
Bar sałatkowy będzie czynny w następujących godzinach:
od 8.00 do 18.00 od poniedziałku do piątku oraz od 10.00 do 17.00 w soboty i w niedziele (godziny
otwarcia mogą ulec zmianie w zależności od potrzeb, oczekiwań i liczby klientów). W czasie przerwy
obiadowej w lokalu obecne będą trzy osoby, co zapewni sprawną obsługę zwiększonej liczby klientów.
Dwie z tych osób będą zajmować się wyłącznie przygotowywaniem kanapek ze składników wybranych przez klienta – co pozwoli na wydanie +/- 150 sztuk w ciągu godziny – jedna osoba będzie
obsługiwać kasę i zamówienia, a także sprzedawać dania z menu, takie jak pakowane kanapki, sałatki,
napoje, kawę i słodkie pieczywo. Rano i po południu w lokalu obecne będą dwie osoby. W zależności
od liczby klientów, harmonogram zakłada 4 osoby na pół etatu oraz ja lub jedna osoba na pełny etat,
2 osoby na pół etatu oraz ja. Liczba pracowników zostanie odpowiednio dostosowana do potrzeb
wynikających z rozwoju firmy.
Szkolenie:
Kierujący firmą „Gourmand”, która jest moim dostawcą pieczywa zwykłego i słodkiego, jest gotów
przeprowadzić szkolenie pracowników w zakresie wypieku pieczywa. Horeca formation oferuje szeroki wachlarz szkoleń wszystkim pracownikom, którzy o to poproszą. (szkolenia indywidualne każdego
z pracowników w zależności od potrzeb, które zostają określone w chwili zatrudnienia).
•Normy Haccp (higiena)
•Bezpieczeństwo przeciwpożarowe
•Reakcja na napad
•Asertywność (autoafirmacja i szacunek dla innych) - kluczowa w relacjach z klientami
•Kontrola i sprawna obsługa w czasie masowego napływu klientów
•Rozwój i kreatywność w zmieniającym się świecie
•Ergonomia (właściwa postawa w czasie pracy)
W celu zapewnienia kompetentnej obsługi na wysokim poziomie, będę również szkoliła pracowników w zakresie jakości i szybkości obsługi oraz utrzymania czystości w lokalu. Pracownicy muszą
być odzwierciedleniem mojego rygorystycznego podejścia do jakości i przyjaznego podejścia do
klientów.
Stroje pracowników:
Jakość obsługi oraz rygorystyczne podejście do czystości obejmuje również strój pracowników.
Pracownicy będą nosić strój składający się z fartucha (w kolorze czarnym), podkoszulka (w kolorze szarym), nakrycia głowy (w kolorze szarym), z wyhaftowaną nazwą lokalu oraz identyfikator
z imieniem.
Strategia marketingowa
Mój projekt opiera się na jakości, kreatywności, oryginalności i miłej atmosferze. Poprzez smaczne,
zdrowe, zrównoważone wyroby o dobrym smaku, firma Créa pragnie ofiarować swoim klientom prawdziwą chwilę przyjemności. Menu będzie dostosowywane do pory roku, zachodzących zmian i potrzeb.
199
Crea Sandwich
Lista wyrobów :
»» słodkie pieczywo takie jak croissanty, bułeczki z czekoladą, muffiny,
»» kanapki oparte na specjalnym koncepcie polegającym na samodzielnym skomponowaniu kanapki
za 3,50€ z maksymalnie 4 składników,
»» sałatka dnia i sałatki mieszane
»» zupa dnia
»» deser dnia
»» zestaw dla dzieci z niespodzianką
»» napoje soft
»» kawa-herbata-czekolada
Pieczywo - podstawowy składnik dobrej kanapki - będzie zawsze chrupiące, a słodkie pieczywo przez
cały dzień będzie wyglądać apetycznie. W tym celu jego wypiek będzie prowadzony na miejscu. (produkcja pozostaje domeną firmy „Gourmand”). Zamierzam również sprzedawać pieczywo, co będzie
stanowić dodatkową usługą świadczoną moim klientom. Oferowane wyroby będą przygotowywane
na miejscu (zupy, sałatki, kanapki, desery), co pozwoli uniknąć stosowania produktów zawierających
konserwanty i wyrobów gotowych. W celu spełnienia oczekiwań wszystkich klientów, będziemy oferować dwa lub trzy wyroby bio, Halal, bezglutenowe, bez soli. Wyroby te będę sprzedawane testowo
przez kilka miesięcy i w zależności od uzyskanych wyników oferta zostanie poszerzona lub wycofana.
W przypadku dzieci, trudność stanowi zawsze znalezienie zdrowych i odpowiednich produktów. Dlatego też proponuję zestaw dla dzieci (zupa + kanapka pieczywo hamburgerowe + deser lub owoc do
wyboru + napój) wraz z niespodzianką.
Inny pomysł polega na wyszukaniu i promowaniu wyrobów lokalnych z regionu Charleroi lub ogólnie
belgijskich (w danym tygodniu lub w danej porze roku) i przy okazji na zaprezentowanie ich producentów (soki owocowe, owoce, ciasteczka, musy owocowe, jogurty, wędliny, itp.) Klienci coraz chętniej
wybierają lokalne produkty i lubią wyroby „domowe” .
Nasze wyroby będą sprzedawane wyłącznie na wynos, tak aby nie stwarzały konkurencji dla restauracji, ale stanowiły uzupełnienie jej oferty. Bardzo ważne jest aby móc się porozumieć i odróżnić, tak
więc „take-away” dla baru kanapkowego i „na miejscu” dla restauracji. Nasza oferta nie będzie zawierała żadnych ciepłych dań (typu tosty, słone tarty, pizze), które spożywane są na talerzu i które są
bardziej odpowiednie dla restauracji.
Pracownicy szpitala i pacjenci będą mieli możliwość złożenia zamówienia (telefonicznie lub osobiście
rano) i jego odebrania bezpośrednio w kasie w dowolnym momencie, bez konieczności stania w kolejce. Możliwa jest również dostawa do pokoju lub do gabinetu za dodatkową dopłatą w wysokości 20%
zamówienia, nie mniej niż 1 €.
Możliwe jest rozważenie zastosowania prostszej metody rozliczeń z pracownikami szpitala (bony obiadowe lub po zwykły odcinek stanowiący potwierdzenie).
Możemy również rozważyć możliwość zawarcia umowy ze szpitalem na dostarczanie kawy i croissantów dla pacjentów po pobraniu krwi lub dla krwiodawców.
200
Crea Sandwich
Cennik oferowanych wyrobów :
Kanapka: jedna cena 3.5 €
Croissant maślany: 1 €
Croissant z czekoladą: 1 €
Suisse beurre ronde: 1,20 €
Croissant z migdałami: 1.30 €
Gofr z cukrem: 1.30 €
Bagietka wiejska na zakwasie: 1.5 €
Chleb krojony biały lub razowy (dostawa zewnętrzna): 2.5 €
Muffin: 1.20 €
Tarta ryżowa: 2.50 €
Tarta Matton: 2.70 €
Zupa dnia z bułką: 3 €
Sałatka dnia: 3 €
Sałatka mieszana: od 4 do 6 euro
Deser dnia: 2.5 €
Zestaw dla dzieci: 4 €
Napój soft: od 0.80 € (woda) do 2 €
Espresso i podobne : od 1.50 € do 2 €
Napój czekoladowy i podobne: od 1.80 € do 2.2 €
Herbata parzona: 1.50 €
Jak możecie Państwo zauważyć, skonstruowałam moją politykę cenową w taki sposób, aby wyroby
były dostępne dla jak najszerszego grona klientów.
Wyjaśnienia dotyczące wyrobów i cen:
Dobry posiłek to przede wszystkim dobre składniki. Bardzo starannie wybieram surowce u moich
dostawców.
Kanapka 3.50 €:
« Créa » oferuje koncept kanapki w jednakowej cenie, to znaczy:
1-wybór bazy: wybór pomiędzy czterema rodzajami pieczywa - na zakwasie/białe/pełnoziarniste/
hamburgerowe,
2-wybór 5 głównych składników (max):
szynka biała, szynka włoska prosciutto, kurczak grillowany, kiełbasa góralska, chrupiący bekon, Américain maison, coppa, łosoś, krem z tuńczyka, boczek grillowany, anchois, jajka na twardo, kozi ser, ser
Ementaler, ser Effi, ser Mozzarella, ser Parmezan w wiórkach, ser Feta, ser Tomme, Rukiew wodna,
sałata rukola, pomidor, ogórek, suszone pomidory, cukinia grillowana, bakłażan grillowany, sałata mieszana, karczochy marynowane, papryka grillowana.
3-wybór przypraw (do woli):
cebula karmelizowana, orzeszki pinii, sezam, kapary, korniszony, orzechy włoskie, oliwki zielone lub
czarne, cebula w plastrach, grzanki, rodzynki.
4-wybór sosu (do woli):
pesto czerwone lub zielone, sos miodowy, domowy sos pomidorowy, Tapenade, sos bazyliowy, ocet
balsamiczny, sos vinaigrette na bazie oliwy z oliwek, sos vinaigrette light, majonez, ketchup Martino.
Dla wszystkich tych, którzy nie chcą stać w kolejce przygotowaliśmy 4 rodzaje gotowych kanapek które można zakupić bezpośrednio przy kasie (wybraliśmy je spośród tych, które cieszą się największym
powodzeniem wśród klientów i są najbardziej tradycyjne).
Przykładowa świeża zupa dnia 3 € :
•zupa jarzynowa (w zależności od pory roku)
201
Crea Sandwich
•zupa śródziemnomorska
•zupa – krem z dyni
•zupa z kurczaka
•zupa pomidorowa z rukolą i serem mozzarella
•zupa forestière
•zupa grochowa
•zupa-krem z cukinii z serem •zupa jogurtowa
•zupa z porów i ziemniaków z kozim serem
•zupa bazyliowa
•zupa – krem z rukwi
•minestrone
*z bułeczką/ser Gruyère/makaron vermicelli, ser Parmesan,/grzanki do wyboru.
Przykładowa sałatka dnia (małe pudełeczko) 3€:
•sałatka ziemniaczana
•sałatka z makaronu
•sałatka z tartej marchewki
•sałatka taboulé (z kaszką kuskus)
•sałatka z selera
•sałatka z buraków
•sałatka z czerwonej lub białej kapusty
•z bułeczką.
•Przykładowa sałatka mieszana (sałata zielona + dodatkowe składniki) od 4 do 6€:
•sałatka włoska (szynka prosciutto, grillowane warzywa)
•sałatka z kozim serem i boczkiem w sosie miodowym
•sałatka nicejska (tuńczyk, karczochy, jajka, pomidory, ogórek)
•sałatka Cezar z kurczakiem (kurczak, grzanki, parmezan, ocel balsamiczny)
•sałatka z Liège (roszponka, ziemniaki, fasolka szparagowa, boczek wędzony)
Przykładowy deser dnia 2.5 €:
•Sałatka ze świeżych owoców
•Mus czekoladowy
•Tiramisu
•Jogurt
•Ciasto jabłkowe
•Owoce
Partnerzy:
Spośród dostawców z którymi nawiązałam kontakt wybrałam kilku, z którymi będę współpracować:
Charleroi Salaison: www.charleroi-salaison.be kontakt Pan Vandermousse
Essse caffè: www.esssecaffe.it kontakt Pan Dandois 6220 Heppignies
Gourmand: www.gourmand.be kontakt Pan Hervent
UCG: les délices d’Italie www.deliceditalie.be magasin de marcinelle Lillo
Paper shop: www.newpapershop.be sklep w Marcinelle
202
Crea Sandwich
Przewidywane koszty stałe:
Rodzaj kosztów
Miesięcznie NETTO Rocznie NETTO Uwagi
Czynsz
750 €
9.000 €
Ogrzewanie-woda-prąd
500 €
6.000 €
Telefon stacjonarny
-komórkowy-internet
100 €
1.200 €
Materiały biurowe
50 €
600 €
Strój roboczy
50 €
600 €
Dzierżawa ekspresu
do kawy
55 €
660 €
Dzierżawa terminala
płatniczego
50 €
600 €
Wynagrodzenie
pracowników
5.000 €
60.000 €
Koszty podróży
150 €
1.800 €
Ubezpieczenia
100 €
1.200 €
Usługi księgowe
200 €
2.400 €
7.000 €
84.000 €
Kredyt
500 €
6.000 €
Amortyzacja
500 €
6.000 €
1.000 €
12.000 €
16.005 €
192.060 €
Ubezp. Społ. dla prowadzących działalność
na własny rachunek +
wynagrodzenie
Zdarzenia
nieprzewidziane
Ogółem
5 kompletów na osobę rocznie
Odpowiada 2 wynagrodzeniom
na pełny etat bez wsparcia ze
strony Activa
Kradzież i pożar
Wynagrodzenie osoby prowadzącej działalność na własny rachunek
Uwzględniłam przewidywane koszty stałe, koszty i składki na ubezpieczenie społeczne w wysokości
maksymalnej, a nie minimalnej.
203
Crea Sandwich
Koszty sprzętu:
Opis
Cena
Lodówka
500 €
Piec + piekarnik
1.500 €
Zamrażarka
2.500 €
Wyciąg kuchenny
1.000 €
Płyta elektryczna
200 €
Zlew
1.000 €
Lodówka ma napoje
2.000 €
Blender
400 €
Waga
150 €
Urządzenie do krojenia warzyw
1.000 €
Urządzenie do kąpieli wodnej
100 €
Odkurzacz
300 €
Wyposażenie do sprzątania
200 €
Materiały do prezentacji
2.000 €
Garnki
300 €
Krajalnica
500 €
Lada i wystrój lokalu
15 000 €
Ogółem
28650 €
Przewidywany obrót (wariant pesymistyczny)
Rodzaj
Ilość
Cena sprzedaży
Ogółem
Koszt wytworzenia
Ogółem
Kanapka
120
3,50 €
420 €
2€
240 €
Zupa
50
3€
150 €
1€
50 €
Pieczywo słodkie
50
1€
50 €
0,40 €
20 €
Desery
20
2,50 €
50 €
0,75 €
15 €
Sałatka mieszana
30
4€
120 €
2€
60 €
Sałatka dnia
30
3€
90 €
1€
30 €
Kawa-herbata
50
1,50 €
75 €
0,30 €
15 €
Napoje
50
1,20 €
60 €
0,50 €
25 €
Ogółem dziennie
400 szt.
1.015 €
Ogółem miesięcznie (30)
12000 szt.
30.450 €
Koszty stałe 16005 € + koszty zmienne 13650 € = 29655 €
Obrót - 30,450 €
Zysk - 795 €
Koszty wytworzenia: Cena towaru + VAT + czynsz koszt zmienny + materiały jednorazowego użytku
204
Crea Sandwich
Przewidywany obrót (wariant pośredni)
Rodzaj
Ilość
Cena sprzedaży Ogółem
Koszt wytworzenia
Ogółem
Kanapka
200
3,50 €
700 €
2€
400 €
Zupa
100
3€
300 €
1€
100 €
Pieczywo słodkie
100
1€
100 €
0,40 €
40 €
Desery
30
2,50 €
75 €
0,75 €
15 €
Sałatka mieszana
50
4€
200 €
2€
100 €
Sałatka dnia
50
3€
150 €
1€
50 €
Kawa-herbata
50
1,50 €
75 €
0,30 €
15 €
Napoje
100
1,20 €
120 €
0,50 €
50 €
Ogółem dziennie
680 sztuk
1.720 €
Ogółem miesięcznie (30) 20400 sztuk
51.600 €
Dodatkowo 2 pełne etaty : 6400 €
Koszty stałe 16005 € + koszty zmienne 23100 € + pełny etat 6400 € = 45505 €
Obrót: 51600 €
Zysk: 6095 €
Przewidywany obrót (wariant optymistyczny)
Rodzaj
Ilość
Cena sprzedaży
Ogółem
Koszt wytworzenia Ogółem
Kanapka
400
3,50 €
1.400 €
2€
800 €
Zupa
120
3€
360 €
1€
120 €
Pieczywo słodkie
150
1€
150 €
0,40 €
60 €
Desery
50
2,50 €
125 €
0,75 €
38 €
Sałatka mieszana
70
4€
280 €
2€
140 €
Sałatka dnia
50
3€
150 €
1€
50 €
Kawa-herbata
100
1,50 €
150 €
0,30 €
30 €
Napoje
200
1,20 €
240 €
0,50 €
100 €
Ogółem dziennie
1140 sztuk
Ogółem miesięcznie (30) 34200 sztuk
2.855 €
1.338 €
85.650 €
40.140 €
Dodatkowo 4 pełne etaty : 12800 €
Koszty stałe 16005 € + koszty zmienne 40140 € + pełny etat 12800 € =51905 €
Obrót: 85650 €
Zysk: 16705 €
Koszty wytworzenia : Cena towaru + VAT + czynsz koszt zmienny + materiały jednorazowego użytku
205
Crea Sandwich
Wyznaczenie punktu równowagi:
Średnio, różnica między ceną sprzedaży a kosztem wytworzenia wynosi 1,5 €
Koszt stały 16005 € / 1,5 €= 10670 sztuk miesięcznie czyli 355 sztuk dziennie
Czyli nieznacznie poniżej przewidywanego obrotu w wariancie pesymistycznym.
Analiza konkurencji
Polityka cenowa, kreatywność, ciągła innowacyjność i stosowanie produktów aktualnie dostępnych na
rynku są punktami kluczowymi, zarówno dla Państwa jak i dla mnie. Postanowiłam, że nie będę franczyzobiorcą, co pozwala mi na swobodny dobór oferowanych wyrobów, cen, celów, na kreatywność
i rozwijanie mojego konceptu.
BENCHMARKING: KONKURENCJA BEZPOŚREDNIA I POŚREDNIA
Krótka analiza sklepów znajdujących się w pobliżu szpitala Marie-Curie
Makro: +/- 50 m:
Typ: cafeteria kuchnia tradycyjna
Godziny otwarcia: czynne od 7.15 do 19.00 (w piątki do 20.00) w niedziele nieczynne
Oferta i ceny: nie oferuje kanapek, jedynie sałatki (mała porcja 2.5 €, duża porcja 3.5 €) oraz dania
ciepłe (od 3.5 € do 10.95 €) śniadanie kawa i croissant od 2 € do 2.75 €, ciastka po 2.85 €, ciastko
i kawa po 3.75 €, kawa po 1.6 €, czekolada po 1.75€
Obsługa: samoobsługa
Zalety: duża liczba miejsc siedzących, prezentacja świeżych dań na zimno, możliwość szybkiego spożycia posiłku, konkurencyjne ceny, godziny otwarcia.
Wady: personel nieobecny, kuchnia tradycyjna, przestarzały wystrój
La friterie de Maman (naprzeciwko głównego wejścia do szpitala Marie-Curie):
Rodzaj: smażalnia,
Godziny otwarcia: od 11.00 do 22.30,
Oferta i cen: frytki, kulki mięsne, kiełbaski od 2.5 do 6 €,
Obsługa: na poczekaniu,
Zalety: naprzeciwko głównego wejścia, dość duży wybór produktów, miła obsługa,
Wady: czas oczekiwania na osobę +/- 5 min. (5 osób czas oczekiwania 15 min.), niezdrowa kuchnia,
przestarzała.
Scamp (100m):
Rodzaj: piekarnia cukiernia sklep,
Godziny otwarcia: od 7.00 do 19.00 niedziela 17.00,
Oferta i ceny: pieczywo, ciastka, słodkie pieczywo, kanapki, artykuły 1-szej potrzeby. Kanapka od 2.5
do 2.7 €. Croissant 1.05 €. Bułeczka z czekoladą 1.15 €,
Zalety: pieczywo dobrej jakości, miła obsługa, godziny otwarcia.
Wady: mała powierzchnia lokalu, po sprzedaniu pieczywa nie ma następnych dostaw (np.
w czasie mojej wizyty o godz. 12.30 nie było już pieczywa), trochę przestarzały, kanapki tradycyjne
z gotowych składników.
206
Crea Sandwich
Chińska restauracja i catering: (naprzeciwko głównego wejścia) :
Rodzaj: restauracja i dania na wynos
Godziny otwarcia: od 11.30 do 14.30 i od 17.30 do 23.00 codziennie
Oferta i ceny: bardzo duży wybór (zupa od 2 do 3 €, przystawka od 2 do 4 €, sałatka od 2 do 4.5
€, mięso od 6 do 9.5 €, owoce morza i ryby od 7.5 do 15.5 € + kompletne lunch menu z napojem
w cenie 5€)
Zalety: naprzeciw głównego wejścia, możliwość spożycia posiłku na miejscu oraz dania na wynos.
Tanie lunch menu, inna kuchnia, otwarte codziennie.
Wady: trochę przestarzała, brak dostawy
Salon de thé Leonidas: (naprzeciwko głównego wejścia)
Rodzaj: pijalnia czekolady i herbaty bar kanapkowy
Godziny otwarcia: od 7.00 do 18.00 codziennie
Oferta i ceny: czekolada (oficjalna cena Leonidas) 22€kg, kanapka od 2.5 do (?€), chleb od 1.2€ do
3.5€, słodkie pieczywo, croissanty 0.95 €, tarta Matton 1.65 €, kawa
Zalety: naprzeciwko głównego wejścia, piękny wystrój, miła obsługa, czynne codziennie, ogródek
z tyłu, obsługa na wysokim poziomie.
Wady: duża wada, przy barze nie podano cen lub podano je w sposób nieczytelny. Należy o nie pytać.
Na stolikach nie ma kart. Kiedy zapytałam co proponują, osoba która mnie obsługiwała odpowiedziała,
że jest bardzo dużo rzeczy « Proszę mi powiedzieć czego Pani sobie życzy»
Sklep spożywczy: (na rogu)
Rodzaj: produkty spożywcze i kosmetyki, środki czystości. Po trochu wszystkiego, sklep podręczny.
Godziny otwarcia: Zmienne, w zależności od sprzedawczyni
Oferta i ceny: przekąski (czekolada, chipsy, ciastka), napoje, owoce, warzywa, pieczywo, 3 rodzaje
kanapek po 2.5 € (z serem i szynka oraz mieszane).
Zalety: bardzo zróżnicowana oferta, można znaleźć wszystko co jest potrzebne.
Wady: przestarzały
W przyszłości powstaną zapewne inne sklepy i lokale na niezajętych obecnie powierzchniach. Supermarket na rogu, dawny bar kanapkowy naprzeciwko wejścia, dawna pizzeria z pizzą na wynos
w odległości 50 m i sklep obok Leoniadasa.
Analiza barów kanapkowych w szpitalach
Notre Dame Charleroi: 442 łóżek – 1700 pracowników
Bar kanapkowy czynny od 6.30 do 16.45 w week-endy od 9.00 do 10.30 i 12.30 do 15.00
Zarządzany przez szpital, w południe pracują tam 3 osoby. Sprzedaż+/-500 kanapek dziennie i +/100 słodkiego pieczywa
Oferta i ceny: kanapka od 2.7 do 3.5€ (sprzedaż +/- 500 dziennie) kawa 1.5 € słodkie pieczywo, napoje od 0.8 do 2 €, sałatki
Zalety: jedyny lokal w szpitalu. Szybka obsługa, czas oczekiwania wynosi maksymalnie 10 min. Możliwość zamówienia i odebrania bezpośrednio przy kasie.
Wady: niewyszukane produkty i składniki, koncepcja nieoparta na aspekcie zdrowotnym, brak ładnych
strojów dla obsługi.
207
Crea Sandwich
CHR Citadelle Lièg: 1036 łóżek – 3555 pracowników
1 piekarnia czynna od 6.00 do 20.00
1 carrefour express czynny od 7.30 do 19.00, w weekendy od 10.00 do18.00
1 bar kanapkowy catering czynny od 8.30 d0 21.00 w weekendy od 11.00 do 20.00
Piekarnia
Oferta i ceny: chleb i słodkie pieczywo od 0.9 € do 3.5 €
Sprzedaż +/- 400 sztuk słodkiego pieczywa dziennie + chleb
Bar kanapkowy:
Oferta i ceny: kanapka od 2.8 do 3.5 € + sałatka + napoje
Sprzedaż +/- 250 kanapek + reszta
UCL St Luc Bruxelles: 964 łóżka – 5353 pracowników
L’auberge czynna od 7.00 do 19.00 w weekendy od 11.00 do 18.00
Le Médoc: Restauracja à la carte/pijalnia herbaty
Bar kanapkowy l’auberge
Zarządzany przez szpital, pracuje tam 9 osób (co odpowiada 7 osobom na pełny etat), sprzedaż +/450 słodkiego pieczywa i 500 kanapek/dziennie.
Oferta i ceny: słodkie pieczywo od 0.75 do 1 €/ kanapka od 2.55 do 3.85 €
Wady: Produkty tradycyjne, nie skupiają się na aspekcie zdrowotnym.
Edith Cavell Bruxelles: 238 łóżek – 920 pracowników
Tasty:
Lokal restauracja – bar kanapkowy – księgarnia – kwiaciarnia – upominki (wszystko w jednym)
od 7.00 do 20.00 w weekendy od 8.00 do 18.00
Oferta i ceny: Śniadanie 8.5 € / Sałatki od 10.5€ do 13 € / kanapka przy stoliku 6.95 €/danie dla
dziecka 6.5 € deser 5€ / napoje od 2.2 do 3.5€
Zalety: produkty bardzo dobrej jakości, oparte na aspekcie zdrowotny, zrównoważone i smaczne.
Wady: wysokie ceny, w związku z tym klient docelowy
Erasme Bruxelles: 858 łóżek – pracownicy (nie chciano podać liczby pracowników gdyż szpital przechodzi restrukturyzację).
Le nouveau matin:
bar kanapkowy, kanapki na wynos, czynny od 9.00 do 19.30. Sprzedaż +/- 500 kanapek. Pracują tam
3 osoby.
Oferta i ceny: kanapka tradycyjna od 2.7 do 3.8€
Wady: 4 bary kanapkowe, restauracja i piekarnia w galerii handlowej.
Podsumowując, moim mocnym punktem w porównaniu z konkurencją jest to, że w pobliżu szpitala
nie ma niczego co przypominałoby mój projekt i że większość szpitali w kraju nie przywiązuje wagi
do aspektu zdrowotnego. Ceny nie stanowią bariery dla klientów, używam produktów dobrej jakości
w rozsądnych granicach, zachowując przy tym korzystną dla mnie marżę. Moim celem jest zaspokojenie potrzeb dużej liczby klientów, a nie adresowanie oferty do konkretnego klienta. Można z tego
wyciągnąć tylko najlepsze korzyści, zarówno dla ISPPC jak i dla mnie.
208
Crea Sandwich
Być zawsze na najwyższym poziomie:
•aby zawsze być na bieżąco, podążać za aktualnymi trendami i modą i być kreatywną w komponowaniu kanapek, będę czerpać wiedzę z zewnętrznych źródeł informacji takich jak dwumiesięcznik
„skaning.fr”, który opisuje wszystkie najnowsze trendy w dziedzinie przekąsek http://www.snacking.
fr/magazine-france-snacking/qui-sommes-nous.php, ale również, przy udziale firmy « SAP » będę
dokonywać corocznego benchmarkingu moich konkurentów http://www.sap.com/belgique/industries/benchmarking/index.epx.
•w celu zagwarantowania klientom pełnej satysfakcji opracuję specjalną ankietę „badanie satysfakcji”,
która pozwoli mi na dostosowanie i ulepszanie moich wyrobów i wszystkich świadczonych przeze
mnie usług, ale również: pozwoli na stałe monitorowanie reklamacji klientów oraz regularne monitorowanie i „przyjacielskie” spotkania z klientami
•mile widziany będzie również tajemniczy klient. Zarejestruję się w programie firmy « cohérence »
http://www.coherences.be/index.php lub « QCM » http://www.qualityclientmanagement.be/. Pozwoli mi to na poznanie moich zalet, które należało będzie pielęgnować oraz słabych punktów, nad
którymi należało będzie popracować.
Moje referencje :
Forma prawna firmy :
Po zasięgnięciu porady prawnika i biura księgowego, postanowiłam, że w pierwszym roku będę prowadzić działalność jako osoba fizyczna, a następnie utworzę SPRL Créa [sp. z o.o.]. Powodem tej
decyzji jest chęć uniknięcia konieczności wprowadzania kapitału do firmy a raczej jego wykorzystanie
na rozpoczęcie działalności i jako ulgę podatkową w następnym roku
Logo firmy:
Créa ! Ponieważ można wykreować własną kanapkę i być kreatywnym
Wyliczenia:
W załączniku dane dotyczące wyliczeń.
Prawo wykonywania zawodu:
Do prowadzenia barku kanapkowego nie jest wymagane specjalne prawo wykonywania zawodu. Trwa
procedura zatwierdzania moich dyplomów przez wspólnotę francuską [w Belgii] (ukończyłam studia
we Francji).
Posiadane dyplomy:
kształcenie w kierunku uzyskania statusu pracownika służby pięter
BTH dyplom technika hotelarstwa
BEPH dyplom zawodowej szkoły hotelarskiej
Inne:
W załączniku:
»» Zaświadczenie INASTI
»» Zaświadczenie wydane przez Publiczny Federalny Wydział Finansów
»» Zaświadczenie o niekaralności
»» Potwierdzenie obecności na zebraniu w dniu 17/01/13.
209
Crea Sandwich
Mój życiorys
Ukończyłam naukę w szkole hotelarskiej i uzyskałam dyplomy BEPH i BTH. Następnie, kontynuowałam naukę w Paryżu i uzyskałam dyplom pracownika służby pięter. Od najmłodszych lat pracowałam
w licznych restauracjach i w cateringu, pracowałam między innymi z Mamą, która również pracuje
w dziedzinie organizacji imprez i cateringu. Również podróżowałam, a w czasie tych podróży z pasją
wykonywała mój zawód w luksusowych hotelach. Cały czas się rozwijałam i obecnie jestem Kierownikiem służby pięter. Kieruję zespołem dwudziestu osób. Zajmuję sie planowaniem i monitorowaniem
budżetu, sprawami administracyjnymi podległych mi pracowników, kontaktami z dostawcami, zakupami niezbędnymi do prowadzenia hotelu tj. środków czystości, pościeli, elementów wystroju, kwiatów,
nowego sprzętu, uniformów dla wszystkich pracowników, szkoleniem, krótko mówiąc realizuję bardzo
kompleksowe zadania, które wymagają ode mnie bardzo dobrych umiejętności zarządzania czasem
i pracownikami.
W najbliższej przyszłości
Chciałabym teraz podjąć nowe wyzwanie, to znaczy stanąć na czele własnej firmy i być w stanie
kierować nią w sposób pozwalający na odniesienie sukcesu. Pragnę stworzyć coś „ładnego i dobrego”, w oparciu o jak najlepiej skalkulowany budżet, ponieważ jestem kreatywna i dobrze prowadzę
negocjacje z dostawcami. Moja praca pozwoliła mi na nabycie doświadczenia w zakresie dobrego zarządzania czasem, stresem, pracownikami, sprawami administracyjnymi, czyli mam wszystko to czego
potrzebuje dobry szef firmy. Wyszkolę pracowników, będę nimi kierować, będę im dziękować, delegować im zadania i sprawować nadzór. Jestem dynamiczna i komunikatywna. Lubię kontakt z klientami,
wyzwania i stawianie sobie nowych celów.
Moje życie rodzinne:
Obecnie odnośnie mojego obecnego życia, żyję w związku, mam córkę w wieku trzech i pół lat i cała
rodzina przychylnie odniosła się do mojego pomysłu. Wszyscy są gotowi uczestniczyć w nim w sposób
bezpośredni lub pośredni. Prowadzę bardzo wypełnione życie towarzyskie, mam liczne zainteresowania (malowanie na płótnie, aqua-aerobik, haft maszynowy) i moja rodzina, która zajmuje szczególne
miejsce. Lubię zajmować się córką i poświęcać jej niezbędną uwagę.
W przyszłości - przyszłość widzę tak samo spokojnie jak wcześniej. Jestem gotowa zaangażować się
aby pomyślnie zrealizować mój pomysł. Zaangażowanie jest ważne przy jego zapoczątkowywaniu, a ja
znajdę niezbędną równowagę w tym nowym wyzwaniu.
Moje motywacje:
Uzyskałam swego rodzaju dojrzałość, która popycha mnie do przejęcia steru. Chcę móc być dumną
z tego, że stworzyłam własną firmę, a szczególnie z tego że firma ta się rozwija. Ten rodzaj działalności
zawsze był mi bliski i zawsze był częścią mojego życia. Lubię ten zawód, wykonuje go od zawsze, dobrze się w nim czuję i jestem spełniona.
Uwzględnienie ryzyka:
Każda zmiana pociąga za sobą ryzyko. Ten kto nie podejmuje ryzyka nie rozwija się lub rozwija się
bardzo wolno. Zawsze kiedy zmieniałam pracę czy kraj podejmowałam ryzyko, ale zawsze walczyłam
o to aby wszystko prawidłowo funkcjonowało. Ważne jest aby umieć w czymś uczestniczyć i nie żyć
ponad stan. Mam świadomość ryzyka, które w mojej opinii jest znikome. Podstawowa inwestycja nie
jest bardzo wysoka ((+/- 25000€) a ja dysponuję tymi środkami.
Moja osobowość:
Jestem kreatywna, wytrwała, wiem czego się ode mnie oczekuje. Lubię nowe pomysły, które niosą
zmiany i polepszają codzienne życie. Jestem dynamiczna, sumienna, pracowita i otwarta na innych.
Jestem nieugięta jeżeli chodzi o zasady i mam jasne przekonania co do pracy we wspólnym interesie
i w uwzględnianiu interesów każdego. Nie rozdrabniam się, jestem zorganizowana i praktyczna.
Lubię robić rzeczy dobrze, bez marnowania czasu.
210
Crea Sandwich
CURRICULUM VITAE
Valérie OBERLE
Rue Léopold Vasse 25
6030 Marchienne-au-pont
0477 23 20 27
[email protected]
28/08/1971
Doświadczenie zawodowe:
•Od 1987 doraźna pomoc w cateringu u mamy we Francji
•Od stycznia 2003 do dzisiaj: (obecnie zawieszona działalność zawodowa tzw. crédit temps)
Kierowniczka służby pięter
Hotel Bristol Stéphanie 4*Avenue Louise 91/93 Bruksela
154 pokoje Zarządzanie ekipą 20 pracowników
•Od stycznia 1998 do stycznia 2003
Asystentka kierowniczki służby pięter
Hotel Intercontinental Brussels 4* -Rue de la Loi 107 Bruksela
258 pokoi
•Od września 1995 do stycznia 1998
Nocna służba pięter
Hotel Intercontinental Londyn 5*– 1 Hamilton place Hyde Park Corner London
480 pokoi
•Od marca 1994 do września 1995
Pracownik służby pięter
Hotel Intercontinental Genwa 5*– 5/7 chemin du Petit-Saconnex Genève
365 pokoi
•Od września 1991 do stycznia 1993
Pracownik służby pięter
Hotel Saint-Eloy 3*–Amnéville Francja
38 pokoi
•W czasie nauki: staże w restauracjach na stanowisku kelnerki oraz w Instytucie Badań nad rakiem G.
Roussy w Paryżu jako pracownik służby pięter.
Wykształcenie:
1993: Centrum AFPA Paryż
Uzyskanie dyplomu pracownika służby pięter
1987-1991: Szkoła Hotelarska w Metz, Francja
Uzyskanie dyplomu technika hotelarstwa w 1991 r.
Uzyskanie dyplomu zawodowej szkoły hotelarskiej w 1989 r.
Znajomość języków:
Język francuski: język ojczysty
Język angielski: zaawansowany
Język turecki: średni +
Szkolenia dodatkowe:
»» Pierwsza pomoc
»» Szkolenie na wypadek pożaru
»» Jak prowadzić rozmowę kwalifikacyjną
»» Jak radzić sobie z agresją
»» Ocena pracownika
»» Komunikacja międzykulturowa
»» Zarządzanie czasem
211
Crea Sandwich
»» Zarządzanie skargami
»» Komunikacja w sytuacjach kryzysowych
»» Rozmowa dyscyplinująca
»» Wsparcie i dynamika
»» Service Leadership (umiejętność, którą należy kierować)
»» Jak wyszkolić pracowników
»» Dekoracyjne rzeźby z warzyw i owoców
»» Odświętna dekoracja stołu
»» Normy Haccp
Inne szczegóły:
»» Dobra znajomość obsługi komputera « Word » « Windows » »Excel » « Fidelio »
»» Księgowość
»» Doskonałe umiejętności administracyjne
»» Doskonała komunikatywność
»» Kreatywna, niezależna, dynamiczna
»» Sztuka układania kwiatów
»» Malowanie na płótnie
»» Szycie i haftowanie
Status i system raportowania:
W celu regulowania czynszu miesięcznego w zmiennej wysokości:
•Miesięczne sprawozdanie eksploatacyjne zawierające:
»» obrót NETTO
»» liczbę klientów
»» średni paragon klienta
»» na rodzaj produktu
»» straty
Do dyspozycji w razie możliwej kontroli ISPPC:
•Dzienny raport sprzedaży:
»» obrót NETTO
»» liczba klientów
»» średni paragon klienta
»» na rodzaj produktu
»» straty
System będzie transparentny gdyż od stycznia 2014 r. powinna być już stosowana kasa fiskalna z tzw.
czarną skrzynką.
212
Crea Sandwich
CHŁODZIARKA JEDNODRZWIOWA WYŚWIETLACZ SN 140220 BEKO
Nr referencyjny: 114685 A
CHŁODZIARKA JEDNODRZWIOWA WYŚWIETLACZ SN 140220 BEKO
Marka : BEKO
Klasa energetyczna: A+; Wymiary (Wys. x Szerokość x Głębokość): 184,5 x 60,5 x 60; Całkowita pojemność (L): 400; Pojemność chłodziarki (L): 332; Cyfrowy wyświetlacz temperatury: ON DOOR; Regulowane półki: 4; Schowki w drzwiach: 4: Komora Super fresh 0-3 oC; Miejsce na butelki; Oświetlenie wewnętrzne; Zabezpieczenie przeciwbakteryjne srebro; Uszczelka antybakteryjna – Obustronny
montaż drzwi, Chłodzenie; R600a; Klasa izolacyjności: SN-T; Poziom hałasu (dBA): 39; Zużycie energii
(kW/24h): 0,728 (25o C); Zużycie roczne (kW):156; Waga (kg): 60 WIDOK W POSTACI ROZŁOŻONEJ W PODRĘCZNIKU UŻYTKOWNIKA SCHEMAT ELEKTRYCZNY
ZAMRAŻARKA INOX 1400LT GASTRO LINE TEFCOLD
Nr referencyjny: 712155 F
ZAMRAŻARKA INOX 1400LT GASTRO LINE TEFCOLD
Marka: TEFCOLD
NAJLEPSZA MARKA NA RYNKU ! 2/1 gastronom inox 18/10, chłodzenie z wentylacją, rozmrażanie
i odparowywanie automatyczne, regulowana temperatura i podświetlany wyłącznik start-stop, drzwi
zamykane automatycznie z zamkiem, komora z dwoma prowadnicami 2/1 GN dostarczana z 3 siatkami z tworzywa na każde drzwi. Wymiary 148 * 83 * h201 cm ; Moc : 1300 W – 230V
ELEKTRYCZNY PIEKARNIK KONWEKCYJNY 4 X 600 X 400 230V CPE 644 DIAMOND
Nr referencyjny : CPE6442301B
ELEKTRYCZNY PIEKARNIK KONWEKCYJNY 4 X 600 X 400 230V CPE 644 DIAMOND
Marka : DIAMOND
Elektryczny Piekarnik Konwekcyjny 4 X 600 X 400 mm « Delice line » nawilżacz ręczny – 2 wentylatory 2800 obr./min. « autorewers » - Struktury co 70 cm zabezpieczenie przed przechyleniem
– dostarczany z siatką 600 x 400 mm – Konstrukcja wewnętrzna i zewnętrzna ze stali nierdzewnej
AISI 304/441. Komora piekarnika całkowicie spawana, całkowita szczelność, zaokrąglone kąty i rogi.
Dno tłoczone. Element podtrzymujący płytę daje się łatwo zdemontować. Dyfuzory ciepła dają się
łatwo zdemontować. Regulowany wylot pary. Oświetlenie komory piekarnika. Drzwi atermiczne, szyba podwójna (4mm), szyba pośrednia na zawiasach, łatwy w utrzymaniu. Ergonomiczny i atermiczny
uchwyt, zamykanie automatyczne, uszczelka.
Mikrowyłacznik do zatrzymania wentylatora po otwarciu piekarnika – nawilżacz ręczny – podgrzewanie elektryczne za pośrednictwem osłoniętych nierdzewnych grzałek umieszczonych za deflektorami
wentylatora. Sterowanie – pokrętło wyboru stopnia nawilżenia, termostat elektroniczny od 30 do 300
oC, timer 1 do 120 min. Info: szybkie podgrzewanie do żądanej temperatury – jednolite i szybkie pieczenie, nawet w niskiej temperaturze, dzięki termoobiegowi – Nawilżacz sprawia, że pieczone potrawy
nie wysychają bb(LXBXH) 826x616xh484 kW 3,8 V
PODSTAWA POD PIEC XR 190 UNOX
Nr referencyjny: 596128F
Marka: UNOX
Stal nierdzewna z 8 prowadnicami 60 x 40 cm; Wymiary 80*60*h78 cm
Nr referencyjny: SW07
CZTEROPOZIOMOWA SZAFA CHŁODNICZA
Szafa chłodnicza
»» Przeznaczona do sprzedaży samoobsługowej produktów mlecznych, serów, owoców, wędlin, napojów, itp.
»» Głębokość: 547 mm, doskonale nadaje się do małych pomieszczeń
»» Obudowa zewnętrzna blach powlekana biała, boki z tworzywa ABS
»» Oświetlenie górne
213
Crea Sandwich
»» Wentylowany parownik
»» Zintegrowana jednostka hermetyczna (temp. Otoczenia +25 oC, wilgotność względna 60%).
»» 4 poziomy, trzy górne z uchwytem na cenę
Opcja: zasłona mm (długość x głębokość x wysokość): 700 x547xh925
•T o = +4 o + 8o
•kW: 0,55
•Volt: 230/1N 50 Hz
•Kg: 97
Nr referencyjny: L1411S
ZLEW JEDNOKOMOROWY 600x500xh325 1
EG.GX + T/1
Zlew jednokomorowy 600x500xh325, ociekacz z lewej strony
»» z dolną półką
»» ociekacz z lewej strony wykonany ze stali nierdzewnej 18/10 AISI 304/441 12/10 mm
»» górny blat tłoczony, listwa tylna 85 mm
»» wymiary komory: 600 x 500 x h325 mm
»» dno komór jest pokryte materiałem dźwiękochłonnym
»» sitko i przelew, podnośniki ze stali inox, regulowane
»» mm (długość x głębokość x wysokość): 1400 x 700 x h880/900
»» kg: 49
M3: 1,04
PŁYTA ELEKTRYCZNA – HIZE 6400 X BEKO
Nr referencyjny: 115346a
PŁYTA ELEKTRYCZNA – HIZE 6400 X BEKO
Marka: BEKO
Szerokość (cm): 60; Palniki elektryczne: 4; AvG ᴓ 145 mm (W): 100; Ar D ᴓ 180 mm (W): 1500; zagłębienie
(mm): 5060 x 490; Moc całkowita (W): 5000; Wymiary (wysokość x długość x głębokość):
3 x 58 x 51; Waga: (kg): 12; Podręcznik użytkownika SCHEMAT ELEKTRYCZNY WYMIARY MONTAŻOWE
214
En`Vert
En`Vert
215
En`Vert
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
• butik florystyczny z oryginalnymi kompozycjami
kwiatowymi oraz prezentami,
• model powtarzalny oparty na lepszej odpowiedzi
na istniejące potrzeby i oczekiwania,
• wyróżnik: oryginalne kompozycje kwiatowe, zabawny drobiazg towarzyszący kwiatom, przedmiot, który może być ponownie wykorzystany (np.
wazon z bukietem jako prezent), jakość - kwiaty,
„które dobrze się trzymają” (wynik starannej selekcji dostawców), intrygująca nazwa (sugerująca
coś nowego) i witryna sklepowa wspomagająca
sprzedaż,
• klienci to osoby, które cenią sobie poczucie wyjątkowości i oryginalność prezentów,
• promocja oparta głównie na marketingu wirusowym i oryginalnym wystroju wnętrza sklepu np.
odwrócenie kwiaciarni (na suficie ogrodnik wsadził swą łopatę w ziemię i zostawił swoje kalosze)
oraz witryny sklepowej, która zaczepia przechodnia (witryna zamiast tradycyjnych kwiatów przedstawia pluszową owieczkę naturalnej wielkości, z
kłębkiem białej wełny, w trakcie robienia na drutach),
FORMAT BIZNESOWY
Céline Goisse - Florystka
Sztuka florystyczna – kwiaty cięte – artykuły
dekoracyjne [email protected]
Dlaczego wybraliśmy ten przykład?
Poznaliśmy tę liderkę projektu przy okazji szkolenia „Czy jestem stworzony, czy jestem gotowy
do niezależności?”, zorganizowanego przez ośrodek szkoleniowy SODIE w 2010 roku. Tej osobie
udało się połączyć w projekcie niektóre ze swych
licznych talentów: kreatywność, design, sztukę
florystyczną i przyjemność zaskakiwania i zadziwiania! To daje „En-vert”, butik florystyczny, nie
całkiem taki, jak inne, stworzony pod koniec 2010
roku. Przepis jest dobry, ponieważ sukces nie
ustaje przez prawie trzy lata. Podobnie jak dwa
poprzednie, model biznesowy stworzony przez
Celine Goisse wydaje się interesujący do zanalizowania, ponieważ jest powtarzalny:
•kwiaciarstwo jest całkowicie klasyczną dziedziną działalności,
•Celine Goisse była w stanie nadać mu osobisty
aspekt, który odróżnia ją od koleżanek po fachu
i konkurencji.
•jej sukces pokazuje, że przepis na sukces leży
w osobistej wartości dodanej, towarzyszącej
216
• dystrybucja na miejscu (cennik odstrasza od zamówienia dostawy),
• by nie zakłócać płynności obsługi kompozycje
kwiatowe nie są wykonywane przy kliencie, ale
są do odbioru w ciągu 0,5 godziny lub dłużej w
zależności od złożoności,
• kluczowe zasoby: wynajem lokalu handlowego na
parterze, urządzenie tego lokalu, tradycyjne wyposażenie kwiaciarni, kasa, zwyczajowe umeblowanie: lada, stół do pracy, zapas towaru: kwiaty
cięte, rośliny ozdobne, przedmioty dekoracyjne,
• źródła przychodów: kompozycje kwiatowe: 54%
obrotów, bukiety kwiatowe i rośliny pokojowe:
23% obrotów, przedmioty dekoracyjne: 23% obrotów,
• ważna lokalizacja: lokal powinien być przy ruchliwej ulicy, bo model sprzedaży zakłada przyciąganie przechodniów,
• wymagane umiejętności: florystyka, sprzedaż
bezpośrednia, dodatkowe uzupełnienie grafika,
• kluczowe koszty to zakup towarów i materiałów,
koszty zatrudnienia i czynszu,
• model może wymagać docelowego zatrudnienia
2-3 osób
dobrze znanym usługom: inny sposób świadczenia tradycyjnych usług,
•jej relacje z klientami pokazują, że możliwe jest
połączenie pasji i realizmu.
Oto przykład, który wzmacnia nasze przekonanie, że dobry pomysł na biznes to nowy sposób
reagowania (lepszy) na oczekiwania lub istniejącą
potrzebę, lecz źle zaspokajaną. Nie jest to rewolucyjny produkt, który potrzebuje wielu lat, by klientela zmieniła swe nawyki zakupowe.
1. Wartościowa propozycja
Czego Klienci u Ciebie szukają?
Przede wszystkim oryginalnego prezentu. Głównie oryginalnej kompozycji kwiatowej, podczas gdy
jej konkurenci ograniczają się do najbardziej klasycznych kompozycji kwiatowych lub w ogóle nie
oferują układanych bukietów, zadowalając się gotowymi bukietami. Jakiegoś zabawnego drobiazgu, towarzyszącego kwiatom. Przedmiotów, które mogą
być ponownie wykorzystane. Na przykład, wazonu
zawierającego kwiaty. Wreszcie, do butiku wchodzą przechodnie, bo intryguje ich niezwykła nazwa
(En’Vert) i witryna. Sugerują im, że znajdą tam coś
innego. Nazwa i witryna są integralną częścią przekazu: są to narzędzia wspomagające sprzedaż, które
niosą ze sobą przesłanie dla wybranej klienteli.
En`Vert
Dlaczego klienci są gotowi zapłacić?
Klienci są gotowi zapłacić z powodu jakości i oryginalności. Jakość - to kwiaty, „które dobrze się
trzymają”. To żaden cud; to wynik starannej selekcji dostawców. Oryginalność zawdzięcza podwójnemu wykształceniu: graficzki i kwiaciarki, które
pozwala jej na tworzenie niezwykłych kompozycji,
będących jednak gustownymi. Oraz pasja, którą
wkłada we wdrożenie swych dwóch uzupełniających się umiejętności. Celine Goisse stwierdziła,
że gdy się połączy te dwie zalety, to cena w głowie klienta staje się stosunkowo uboczna.
2. Kim są twoi klienci?
Klienci są głównie osobami prywatnymi. Celine
Goisse nie rozwinęła współpracy z firmami (na
przykład pogrzebowymi lub organizującymi eventy), ponieważ, jak mówi „nie było ku temu okazji”.
Drążąc temat, staje się jasne, że nie szukała możliwości zwrócenia się do klientów biznesowych,
ponieważ nie czuje takiej potrzeby: osoby prywatne natychmiast odpowiedziały na jej ofertę,
zapewniając jej rentowność. Wśród prywatnych
osób, będących jej klientami, rozróżnia:
•przypadkowych klientów (przechodniów), szukających prezentu w ostatniej chwili,
•lojalnych klientów w poszukiwaniu spontanicznego prezentu lub dekoracji dla siebie, zwykle
na rodzinne święto.
Proporcja wynosi 60% obrotów na prezenty,
a 40% na kompozycje kwiatowe z okazji jakiegoś
wydarzenia. Należy zauważyć, że przypadkowi
klienci regularnie stają się lojalnymi klientami.
Należy również pamiętać, że w jej przypadku,
poczta pantoflowa działa bardzo dobrze: odbiorcy prezentów zachowują jej dane i stają się
klientami. Zamiast poczty pantoflowej, ściślejsze
byłoby mówienie o marketingu wirusowym, który
„zaraża” wszystkie osób wystawione na jego działanie. Poprawnym określeniem jej klientów byłoby: to prywatne osoby, które chcą dodać sobie
znaczenia w swoich oczach i w oczach otoczenia
poprzez wybór produktów, które gdzie indziej nie
występują. To potrzeba przynależności i potrzeba
uznania według piramidy Maslowa.
sytuacja zasługuje na wyjaśnienia.Z jednej strony,
nazwa i wystrój butiku są spójne i stanowią grę
słów, którą się zapamiętuje: „En’Vert” z E „na odwrót” na szyldzie i na kartach wizytowych: to aluzja do zieleni oraz odwrócenia wartości: kwiaciarka „na odwrót”. A wystrój wnętrza jest również „na
odwrót”: na suficie ogrodnik wsadził swą łopatę
w ziemię i zostawił swoje kalosze. Jest to piękne zastosowanie techniki „story telling”, na którą
każdy jest wrażliwy: opowiedz mi dobrą historię,
a zapamiętam ją na zawsze. Z drugiej strony, witryna zaczepia przechodnia przez swą niezwykłość. Tam, gdzie inni po prostu wypełniają przestrzeń, pokazując rośliny ozdobne i kwiaty cięte,
Celine Goisse zaczepia przechodnia. Podczas
naszej ostatniej wizyty witryna przedstawiała pluszową owieczkę naturalnej wielkości, z kłębkiem
białej wełny, w trakcie robienia na drutach. Jest to
wyzwanie dla założenia, że witryna wspiera sprzedaż i ma na celu przyciągnąć klientów, którzy są
jej celem (i tylko ich), aby zachęcić ich do wejścia
do butiku.
4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje usługi?
Céline Goisse ma bardzo jasną politykę : stara się
maksymalnie unikać dostaw - to klient odbiera
swoje zamówienie. Za możliwość dostawy jest
opłata w wysokości 2 € za km, przy czym cena została tak ustalona, by mieć skutek odstraszający.
Istnieją dwa powody, mówi:
»» dostawa nigdy nie jest opłacalna. Cena: kosztów pojazdu, paliwa, pracowników, nie odpowiada rzeczywiście poniesionym kosztom,
»» osoby, którzy szukają szybkiej dostawy, często
starają się naprawić przeoczenie (na przykład
zapomniane urodziny). Są gotowi przyjechać,
aby odebrać swoje zamówienie.
»» Celine Goisse postanowiła narzucić „pewne
zasady” swoim klientom, w celu sprawnego
funkcjonowania sklepu:
»» przestrzeganie czasu otwarcia: nie jest dostępna poza ścisłymi godzinami otwarcia,
»» dostawy, które pozostają wyjątkiem, nie są
realizowane w dzień zamówienia, lecz w następny,
»» kompozycje kwiatowe nigdy nie są wykonywane przy kliencie. Może przyjść odebrać
3. Jak skontaktować się z potencjalnymi Klienzamówienie od pół godziny do 1 godziny po
tami?
zamówieniu, zależnie od złożoności pracy.
Odpowiedź jest spontaniczna: „nie muszę szukać
kontaktu z moimi klientami: to oni przychodzą do
mnie! I tak było od otworzenia sklepu”. Rzeczywi- Ta ostatnia zasada, sprzeczna ze zwyczajową
ście,” En’Vert” nie reklamuje się, nie ma strony in- praktyką, tłumaczy się przez fakt, że podczas ukłaternetowej i nie chce jej mieć (uważa, że to niepo- dania kompozycji w obecności klienta, pozostali
trzebne koszty w jej przypadku).Ta nieoczekiwana klienci niecierpliwią się i mogą pójść gdzie indziej.
217
En`Vert
To kwestia płynności obsługi i dobrej organizacji
pracy. Decyzje te pokazują, że Celine Goisse jest
bardziej technikiem i managerem, niż sprzedawczynią, pracującą blisko klienta. Zresztą, w miarę
możliwości, unika stania za ladą sklepową i skupia
się na układaniu dekoracji kwiatowych. Porównuje się trochę do szefa kuchni, który pracuje
w kuchni, a nie obsługuje klientów na sali, ale
czasami pojawia się po posiłku, by zebrać oceny
gości. Wydaje się, że taka postawa nie tylko nie
szkodzi, lecz wzmacnia elitarny charakter oferty.
Wszystko to jest bardzo spójne.
dego gatunku”), szczególnie w salonie dekoracji
w Paryżu. Następnie, jej stała pracownica, znaleziona po wielu rozczarowaniach, która podziela jej
wizję firmy (to samo wykształcenie jako graficzka
i florystka). Jej rodzina-dzięki pomocy na płaszczyźnie finansowej a także partner życiowy, dzięki
sporadycznej pomocy (przenoszenie ciężkich ładunków).
8. Jakie są Twoje źródła dochodów, w kolejności
ich znaczenia?
Bezpośrednia sprzedaż osobom prywatnym jest
jej głównym źródłem dochodu. Podział jest następujący:
5. Jaka jest Twoja kluczowa działalność?
Kontakt z klientami i sprzedaż: oddelegowane •kompozycje kwiatowe: 54% obrotów
•bukiety kwiatowe i rośliny pokojowe: 23% obpracownikom obowiązków tj.:
rotów
»» wykonywanie kompozycji i dekoracji,
»» zaopatrywanie się w kwiaty i rośliny w każdy •przedmioty dekoracyjne: 23% obrotów
poniedziałek, w Liege, u zaufanego dostawcy,
»» stałe poszukiwanie dostawców przedmiotów 9. Jakie są Twoje źródła kosztów, w kolejności
dekoracyjnych i wybór tych przedmiotów na ich znaczenia?
1. Zakup towaru: 8000 €/miesięcznie
podstawie trendów i własnych upodobań,
»» przygotowanie dokumentów przesyłanych do 2. Kwiaty cięte i rośliny ozdobne: 6000 €/miesięcznie
księgowego.
»» rekrutacja i zarządzanie pracownikami (dwie 3. Przedmioty dekoracyjne: 2000 €/ miesięcznie
sprzedawczynie, ale rotacja dopiero od nie- 4. Koszty stałe: 5000 €/ miesięcznie
5. Koszty pracownicze: 2500 €/ miesięcznie
dawna)
»» wykonywanie dekoracji witryny i wnętrza 6. Czynsz: 1000 €/ miesięcznie
sklepu. Ponadto Celine Goisse deleguje dzisiaj 7. Różne: 1500 €/ miesięcznie (woda, elektryczność, księgowa, terminal płatniczy, wyjazdy).
dobrowolnie bezpośredni kontakt z klientem,
aby skupić się na technicznych aspektach pra10.Plan szkolenia pracowników
cy. Przyznaje, że trochę jej brak cierpliwości.
Celine Goisse pracuje z pracownikami sprzedającymi za ladą. Osobiście, jej podwójne wykształce6. Jakie są Twoje kluczowe zasoby?
nie, jako graficzki i florystyki oraz jej silny potenOd strony materialnej jest to:
cjał innowacyjny są wystarczające, by zapewnić
»» wynajem lokalu handlowego na parterze,
wysoką jakość jej pracy. To samo dotyczy głównej
»» urządzenie tego lokalu,
sprzedawczyni, którą zatrudniła, ponieważ ona
»» tradycyjne wyposażenie kwiaciarni ,
również miała podwójne wykształcenie. Z tego
»» kasa,
»» zwyczajowe umeblowanie: lada, stół do pracy, tytułu, traktuje ją jako partnerkę, z którą czuje do»» zapas towaru: kwiaty cięte, rośliny ozdobne, skonałe porozumienie w pracy.
przedmioty dekoracyjne.
Pod względem finansowym, była to potrzeba fi- 11.Niezbędne kwalifikacje pracownika
nansowania w wysokości 40.000 €, zrealizowana Céline Goisse pracuje z pracownikami sprzedaży.
w całości dzięki własnym środkom i pomocy ro- Jeśli chodzie o nią osobiście, to jej zawód nie nadziny. Firma okazała się natychmiast rentowna, leży w Belgii do działalności z ograniczonym doz dodatnim kapitałem obrotowym już w pierw- stępem. Aby wykonywać niezależną działalność
gospodarczą jako florystyka - osoba fizyczna,
szych tygodniach działalności.
wystarczy jej wykazać znajomość podstawowego
zarządzania firmą (szczegóły poniżej). Oczywiście,
7. Kim są Twoi biznesowi partnerzy?
Przede wszystkim są nimi dostawcy. Jedyny zaufa- szkolenia w zakresie sztuki kwiatowej, nawet jeśli nie jest wymagane, to jest bardzo pożądane,
ny dostawca kwiatów ciętych i roślin ozdobnych.
Na przedmioty dekoracyjne to już około 20 róż- a także szkolenie lub doświadczenie w zakresie
nych dostawców. Stała selekcja („najlepsze z każ- sprzedaży za ladą, nawet jeśli nie ma takiego obo218
En`Vert
wspólnie mieszkał przez co najmniej 6 miesięwiązku prawnego lub regulaminowego. To samo
cy ze zmarłym przedsiębiorcą;
dotyczy jej pracowników sprzedaży. (szczegóły
»» dzieci zmarłego przedsiębiorcy, na okres
poniżej). Prócz swojego wykształcenia jako florytrzech lat;
styka, Celine Goisse również studiowała sztukę
»» w przypadku przedsiębiorstwa, które spełnia
graficzną, co jest bardzo przydatne dla estetyki jej
warunki, dotyczące osoby odpowiedzialnej za
kompozycji kwiatowych, urządzenia sklepu oraz
codzienne zarządzanie:
oryginalności witryny, której dekorowania nikomu
•żyjący małżonek zmarłej osoby odpowiedzialnie powierza.
nej za codzienne zarządzanie,
•żyjący prawny konkubent osoby odpowiedzialZnajomość podstawowego zarządzania
nej za codzienne zarządzanie,
Każda firma handlowa lub rzemieślnicza (zarówno
osoba fizyczna, jak i osoba prawna) musi wykazać •żyjący partner zmarłej osoby odpowiedzialnej
za codzienne zarządzanie, z którym wspólnie
znajomość podstawowego zarządzania firmą podmieszkał przez co najmniej 6 miesięcy.
czas rejestracji w Banque-Carrefour des Entreprises (Bank-Skrzyżowanie Przedsiębiorstw) (BCE),
niezależnie czy chodzi o działalność główną czy Kto musi wykazać znajomość podstawowego
zarządzania firmą?
dodatkową. Znajomość zarządzania obejmuje:
•ducha przedsiębiorczości i kompetencje przed- Gdy firma jest osobą fizyczną, najlepiej sam właściciel firmy. Gdy nie jest to możliwe, następujące
siębiorcy;
•podstawową wiedzę z zakresu prawa, rachun- osoby mogą w jego miejsce wykazać się znajomokowości, aspektów finansowych podatków, ścią podstawowego zarządzania:
»» małżonek lub małżonka;
zarządzania handlowego przedsiębiorstwem;
»» prawny konkubent
konkretnych przepisów prawnych.
»» partner (-ka), z którym żył(-a) przez co najMożesz znaleźć pełny program w art. 6 rozpomniej sześć miesięcy;
rządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998.
»» pracownik mający umowę o pracę na czas niePracownik okienka ds. przedsiębiorstw, w któokreślony.
rym składasz wniosek o rejestrację w BCE, musi
Jeśli chodzi o podmiot gospodarczy, będący ososprawdzić, czy firma spełnia warunki.
bą prawną: osoba fizyczna, która zajmuje się codziennym zarządzaniem. Na przykład w spółce
Wyjątki i zwolnienia
Niektóre firmy nie muszą wykazywać się znajo- z o.o.: zarządca, a w spółce akcyjnej: oddelegowany administrator.
mością podstawowego zarządzania:
»» przedsiębiorstwa, które nie są ani małymi Firma spełnia wymagania, gdy tylko osoba fizyczi średnimi przedsiębiorstwami, w rozumieniu na wykaże podstawową znajomość codziennego
ustawy - programu BCE z dnia 10/02/1998; zarządzania, dopóki pozostaje aktywna. Kiedy
»» przedsiębiorstwo, które nie prowadzi działal- opuszcza firmę, ta ostatnia musi uregulować sytuację w ciągu 6 miesięcy po odejściu pracownika,
ności handlowej lub rzemieślniczej;
»» firma, która wykonuje usługi z zakresu intelek- w okienku ds. przedsiębiorstw.
tualnego, regulowane przez ustawę ramową
z dnia 1 marca 1976 r. (np. księgowy, agent Jak wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą?
nieruchomości lub ekspert podatkowy);
»» firma, która wykonuje działalność z szczegól- Znajomość podstawowego zarządzania firmą
nymi wymogami w zakresie znajomości pod- można wykazać na dwa sposoby:
stawowego zarządzania (np. przewóz osób dyplom lub świadectwo: artykuł 7 rozporządzenia królewskiego z dnia 21/10/1998 r. określa,
lub towarów);
które świadectwa mogą być brane pod uwagę.
»» firmy sprzedaży bezpośredniej;
»» firma handlowa lub rzemieślnicza, która zosta- W przypadku świadectw, których nie ma na tej
ła zarejestrowana w BCE przed 01/01/1999; liście, można sprawdzić w bazie danych-Diplo,
»» osoba przejmująca istniejące przedsiębior- wystarczająca praktyka zawodowa: może zostać
uznane wszelkie doświadczenie zawodowe, zdostwo (na rok);
byte w ciągu ostatnich 15 lat w jednym z nastę»» żyjący małżonek zmarłego przedsiębiorcy;
»» żyjący prawny konkubent zmarłego przedsię- pujących przedsiębiorstw:
»» w przedsiębiorstwie przemysłowym;
biorcy;
»» w przedsiębiorstwie handlowym;
»» żyjący partner zmarłego przedsiębiorcy, który
219
En`Vert
»» w przedsiębiorstwie rzemieślniczym;
»» w przedsiębiorstwie z działalnością w rolnictwie i ogrodnictwie.
Musisz wykazać kilkuletnią praktykę:
1. Jako niezależny przedsiębiorca:
»» w głównej działalności: 3 lata;
»» w uzupełniającej działalności: 5 lat.
2. Jako osoba odpowiedzialna za codzienne zarządzanie, bez umowy o pracę :
»» w głównej działalności: 3 lata;
»» w uzupełniającej działalności: 5 lat.
3. Jako pracownik na stanowisku kierowniczym - 5 lat
4. Jako niezależny doradca - 5 lat.
Obywatele państw członkowskich Europejskiego Obszaru Gospodarczego (Unia Europejska +
Norwegia, Islandia i Liechtenstein) lub Szwajcarii, również mogą wykazać znajomość podstawowego zarządzania firmą dzięki certyfikatowi
CE. Jest to zaświadczenie wydawane przez kraj
pochodzenia danej osoby, z wykazem praktyki
zawodowej i ewentualnie ukończonych szkół.
Jeśli ktoś nie może przedstawić wystarczającego
dyplomu lub praktyki zawodowej, może zdać egzamin ze znajomości podstawowego zarządzania
firmą, organizowany przez Wydział ds. Głównej
Komisji. Aby uzyskać więcej informacji na temat
znajomości podstawowego zarządzania, można
zapoznać się z programem szkolenia (PDF, 1.66
MB), który może Ci pomóc przygotować się do
egzaminu.
Jedynie zatwierdzone okienko ds. przedsiębiorstw jest upoważnione do rozpatrywania
wniosków o rejestrację przedsiębiorstw handlowych i rzemieślniczych w BCE. Gdy okienko ds.
przedsiębiorstw odrzuci wniosek (w celu zmiany)
o rejestrację, firma może odwołać się od decyzji
do Rady Gospodarczej. Należy to zrobić w ciągu
30 dni od formalnego odrzucenia wniosku przez
okienko.
Koszty
Opłata rejestracyjna w okienku ds. przedsiębiorstw wynosi 77 euro dla :
»» rejestracji firmy handlowej lub rzemieślniczej
jako osoby fizycznej lub prawnej;
»» rejestracji jednostki gospodarczej (na każdą
jednostkę gospodarczą);
»» zmiany lub wykreślenia (na każdą jednostkę
gospodarczą).
Sankcje
Firma, która naruszyła przepisy, może zostać ukarana grzywną lub nawet zamknięciem. W celu
uzyskania dalszych informacji, prosimy o skontaktowanie się z Dyrekcją Główną ds. Kontroli
i Mediacji Federalnego Wydziału Publicznego ds.
Gospodarki (SPF).
12.Szkolenia w zawodzie florystki
Sekcje kwalifikacyjne wykształcenia średniego
Gdzie wykazać się swoją wiedzą?
Szkolnictwo średnie w pełnym wymiarze godzin
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351207D3TE1T1.html
UZUPEŁNIENIE W SZTUCE FLORYSTYCZNEJ (3. stopień: 7. rok)
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351213D3-7TE1T1.html
Szkolnictwo średnie w trybie wieczorowym – CEFA (Ośrodek badawczo-szkoleniowy dla pracowników
sektora rolno-spożywczego)
FLORYSTKA (3. stopień: 5. i 6. rok)
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351213D3-7TE1T1.html
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351207D3TE1T1.html
UZUPEŁNIENIE W SZTUCE FLORYSTYCZNEJ (3. stopień: 7. rok)
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/etude/351213D3-7TE1T1.html
oraz
Zatwierdzone kursy wieczorowe (nauka zawodu IFAPME – Instytut szkolenia wieczorowego dla mikro
-firm, małych i średnich firm) florystka (nauka zawodu)
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/formation/10961T4.html
Edukacja społeczna w zakresie szkolnictwa średniego
SZTUKA FLORYSTYCZNA
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/formation/614500S10F1T3.html
FLORYSTKA
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/formation/614510S10C1T3.html
FLORYSTKA
http://www.leforem.be/Horizonsemploi/formation/614510S10E1T3.html
220
En`Vert
Schemat Modelu Biznesowego
En’Vert florystyki
7. Kim są Twoi biznesowi partnerzy?
•Zaufany dostawca
(kwiaty i rośliny
ozdobne)
•Zaufana pracownica
•Wsparcie rodzinne
i małżeńskie
5. Jaka jest Twoja
kluczowa działalność?
•Kompozycje
kwiatowe
•Urządzenie (witryna i sklep)
•Zarządzanie
pracownikami
•Prace administracyjne
•Poszukiwanie
dostawców
dekoracji
•Sama nie pracuje za ladą
1. Wartościowa
propozycja
Czego Klienci
u Ciebie szukają?
•Kompozycji kwiatowych
•Oryginalnego
prezentu
•Zabawnej dekoracji
Dlaczego są gotowi
zapłacić?
•Jakość (« kwiaty,
które dobrze się
trzymają »)
•Oryginalność
6. Jakie są Twoje
kluczowe zasoby?
•Profesjonalne
wyposażenie
•Lokal handlowy
•Wykwalifikowani pracownicy
•Własny wkład
•Brak pożyczki
bankowej
9. Jakie są Twoje źródła kosztów, w kolejności ich znaczenia?
•koszt zakupu produktów o wysokiej jakości
•koszty pracownicze
3. Jak skontaktować się
z potencjalnymi
Klientami?
•poczta pantoflowa
•dobra reputacja
•ani reklamy,
ani strony
internetowej
1. Kim są
twoi klienci?
Głównie prywatne osoby:
przechodnie
(prezent
w ostatniej chwili)
stali klienci
(kompozycje
kwiatowe
na rodzinne
okazji).
4. Jakimi kanałami dostarczasz swoje
usługi?
•za ladą
•unika dostaw
do klienta
•praca na
zamówienie
Jakie są Twoje źródła dochodów, w kolejności ich znaczenia?
•Sprzedaż prywatnym osobom:
•Kompozycje kwiatowe
•Bukiety i rośliny ozdobne
•Przedmioty dekoracyjne
221
En`Vert
Struktura organizacyjna
Céline Goisse – En’Vert – Florystka
Céline Goisse
Kompozycje kwiatowe
Zespół
sprzedawców
Wspomagający Partnerzy
małżonek
X
Sprzedaż za ladą
X
Dekoracja witryny
X
Poszukiwanie dostawców
X
Zaopatrzenie
X
Reklama
Marketing wirusowy
Zarządzanie
X
Księgowość
X
Dostawy
Księgowy
X
Aérograf – les Ateliers du Marketing
6, rue de Tourinnes
B-1325 Chaumont-Gistoux
Tél/Fax 010 81 36 65
[email protected]
En’Vert – Sztuka florystyczna
Przykład biznes-planu
Alain Zimmerlin
Kwiecień 2013
222
En`Vert
Przykład biznes-planu: En’Vert – Sztuka florystyczna
1. Profil, projekt
Dokładny i szczegółowy opis twojej działalności gospodarczej
Otwarcie sklepu sztuki florystycznej przy głównym pasażu w Namur.
Sklep ten proponuje gamę trzech produktów:
Biznes-plan zawiera trzy części: prezentację lidera oraz projekt, plan marketingowy, plan finansowy.
Prezentujemy dwie pierwsze części, dotyczące działalności gospodarczej « En’Vert » - kwiaciarni,
utworzonej w 2010 r. przez panią Céline Goisse.
•Gotowe bukiety kwiatowe i rośliny pokojowe
•Kompozycje kwiatowe na zamówienie
»» Drobne przedmioty dekoracyjne
Dlaczego ten projekt wydaje ci się realistyczny? W stosunku do ciebie? W stosunku do rynku?
W stosunku do mnie:
Mam podwójne wykształcenie, które się uzupełnia i pozwala mi się wyróżnić na tle konkurencji: graficzki oraz florystyki. Dzięki tym podwójnym kompetencjom mogę zaproponować tworzenie oryginalnych kompozycji oraz atrakcyjny sklep.
W stosunku do rynku: istnieje lokalny popyt na oryginalne kompozycje oraz jakość, ze względu na
banalność całej lokalnej oferty.
2. Plan marketingowy
Kim są twoi główni konkurenci? Gdzie są? Jaki jest ich potencjał?
Moimi głównymi konkurentami są dwie kwiaciarki, mające od dawna swoje kwiaciarnie przy tej samej
ulicy, około pięćdziesiąt metrów dalej. Ich potencjał jest niski, ponieważ nie starają się przyciągnąć
nowych klientów, zadowalając się swoimi stałymi klientami.
Opis różnych kategorii potencjalnych klientów
Moi klienci to wyłącznie osoby prywatne. Jest to wybór z mojej strony.
Mam trzy kategorie klientów:
•przypadkowych klientów, szukających prezentu w ostatniej chwili i wybierających prawie zawsze
gotowy bukiet lub rośliny ozdobne
•klientów, którzy pragną szczególnej kompozycji florystycznej na rodzinne święto lub aby wręczyć
« piękny prezent »
•klientów, którzy dostali taki prezent i stają się moimi wiernymi klientami.
Na jaką liczbę klientów możesz liczyć? Czy ta liczba pozwala osiągnąć i przekroczyć próg rentowności?
Osiągnęłam i przekroczyłam próg rentowności od pierwszych dni otwarcia sklepu, a nie robiłam żadnej reklamy. Większość moich obrotów pochodzi z kompozycji kwiatowych na zamówienie (54%).
Następnie, po równo: rośliny ozdobne i gotowe bukiety kwiatowe (23%) oraz drobne przedmioty
dekoracyjne (23%).
Aby dać wyobrażenie o funkcjonowaniu mojej firmy, nie chcę podawać wielkości sprzedaży, ale mogę
powiedzieć, że co miesiąc kupuję towar za 8000 €: 6000 € za kwiaty i rośliny ozdobne oraz 2.000 €
za drobne przedmioty dekoracyjne.
223
En`Vert
Gdzie znajdują sie twoi klienci? Jaki jest obszar twojego zainteresowania?
Moi klienci pochodzą głównie z Namur i obszaru 4-5 km wokół miasta. Jest to obszar, w którym poczta
pantoflowa oraz marketing wirusowy budują moją reputację.
Jacy są twoi główni dostawcy?
Na rośliny ozdobne i kwiaty mam wyłącznego dostawcę z Liege, z którym utrzymuję relacje lojalności
i zaufania. Wybrałem go za jakość i świeżość produktów, które są nieco droższe niż gdzie indziej, ale
moi klienci to doceniają. Mam zwyczaj mówić, że dla takiej różnicy w jakości cena zostanie szybko
zapomniana.
W przypadku niewielkich elementów dekoracyjnych, moja strategia jest inna. Aby grać na efekcie
zaskoczenia i utrzymać zainteresowanie lojalnych klientów, mam dwudziestu różnych dostawców, od
których kupuję to, co myślę, że może się spodobać. Systematycznie odnawiam swoich dostawców
przedmiotów ozdobnych, odwiedzając w Paryżu salon dekoracji dla profesjonalistów.
Czy możesz opisać konkretny przebieg twojej działalności gospodarczej? Opisz typowy dzień/tydzień.
Osobiście wykonuję kompozycje florystyczne na zamówienie. Nigdy ich nie wykonuję w obecności
klienta, by nie karać innych, którzy czekają i mogliby się zniecierpliwić.
•Zaopatruję się w kwiaty i rośliny ozdobne w każdy poniedziałek, w Liege.
•Osobiście zajmuję się wyborem dostawców przedmiotów dekoracyjnych i zamawiam je na podstawie trendów i własnych upodobań.
•Osobiście wykonuję dekorację witryny i wnętrza sklepu.
•Zajmuję się rekrutacją i zarządzaniem pracownikami (dwie sprzedawczynie).
•Zapewniam zarządzanie administracyjne i relacje z księgowym.
Natomiast wolę przekazać sprzedaż moim pracownikom i poświęcić się w pełni zadaniom wymienionym powyżej.
Twój sklep nazywa się « En’Vert ». Skąd ten wybór?
Celem było zaskoczenie klientów i przechodniów, by zapamiętali nazwę sklepu. „En vert” („W zieleni”),
ponieważ chodzi przede wszystkim o rośliny (zielone), a także dlatego, że urządzenie sklepu jest „na
odwrót” (a l’envers). Na przykład, na suficie ogrodnik wsadził swą łopatę w ziemię i zostawił swoje
kalosze.
3. Plan finansowy
Plan finansowania
Aby rozpocząć działalność gospodarczą, potrzebowałam 40000 €, które pożyczyła mi rodzina. Nie
odwołałam się do finansowania bankowego.
Szacowane obroty i rentowność
Nie chcę odpowiadać na to pytanie, ale aby dać wyobrażenie o moich wydatkach, przytoczę je poniżej:
Stałe koszty miesięczne: 5000 €, z czego:
•koszty pracownicze : 2 500 €
•czynsz: 1 000 €
•różne: 1 500 €
Miesięczne zakupy towaru: 5 000 €
Razem miesięczne koszty: 10 000 €
224
Co-Wheels Car Club
Co-Wheels Car Club
225
Co-Wheels Car Club
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•model biznesowy zapewniającym dostęp do
samochodu w korzystnej cenie poprzez rozwijanie w pełni zintegrowanej, krajowej sieci
klubów samochodowych w systemie franczyzowym, wkomponowanych model przedsiębiorstwa społecznego zapewniającego dostęp
do samochodu w korzystnej cenie,
•zasadniczą niszą, którą wykorzystuje model
biznesowe klubu samochodowego Co-Wheels
jest istnienie rzeszy osób, które używają samochodu sporadycznie i wolą go wynająć niż po-
FORMAT BIZNESOWY
Klub samochodowy Co-Wheels
(ang. Co-Wheels Car Club)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Unikatowy pomysł
Aspekt społeczny i etyczny
Kluczowe działania
Rynek, klienci, konkurencja i strategia marketingowa
Sprawy finansowe
Prawo, szkolenia i obowiązki
Skalowalność – możliwość franczyzy społecznej
Pozostałe informacje
1. Unikatowy pomysł
Co-Wheels jest unikatowym operatorem klubu samochodowego. Prawdziwym społecznym
przedsiębiorstwem zaangażowanym w świadczenie sprawiedliwych socjalnie usług wysokiej jakości; mierzącym sukces w kategoriach satysfakcji
klienta, zaangażowania w sprawy społeczności
oraz ekorozwoju. Zysk nie jest wynikiem końcowym, lecz oznacza rozwijanie nowych możliwości
i zwiększanie zakresu dotychczasowych usług.
Społeczne kluby samochodowe są postrzegane
jako najlepszy środek do zwiększania korzyści
z współdzielonego dostępu do pojazdów na obszarach znajdujących się poza Londynem i największymi miastami. Co-Wheels jest wyjątkowe,
łącząc ten styl świadczenia usług z bardziej tradycyjnym modelem. Koncepcja ta umożliwiła Co
-Wheels utworzenie rozbudowanej sieci małych,
indywidualnie ze sobą połączonych programów,
które następnie można rozwijać w dowolnej lokalizacji w całym kraju.
226
siadać na stałe,
•działalność prowadzona jest przez stosunkowo
niewielki, centralny zespołu dobrze wyszkolonych profesjonalistów, pracujący w systemie
zmianowym 24h,
•konieczne do prowadzenia działalności wyposażenie obejmuje sprzęt biurowy, telefony
komórkowe, wyposażenie wynajmowanych
pojazdów w mechanizm samoczynnego odblokowywania drzwi i naliczania opłat CBox,
•główne koszty to utrzymanie floty pojazdów
oraz koszt wynagrodzeń pracowników i opłaty
za wynajmowane biuro.
Wizja
Celem Co-Wheels jest rozwijanie w pełni zintegrowanej, krajowej sieci klubów samochodowych
w systemie franczyzowym, wkomponowanych
w lokalne społeczności, zapewniających dostęp
do pojazdu wtedy i tam, gdzie jest to konieczne,
w sposób przyjazny dla kieszeni. Podejście Co
-Wheels do rozwoju klubów samochodowych pomoże ponownie zaktywizować ludzi w lokalnym
otoczeniu, połączyć wyizolowane społeczności
z szerszym społeczeństwem, a społeczeństwo
z czystszym środowiskiem naturalnym. Zmieniając stosunek do posiadania własnego samochodu
i behawioralne wzory użytkowania samochodu,
Co-Wheels umożliwi ludziom dobrowolnie pozbyć się nawyku uzależnienia od samochodu.
Rozwój klubów samochodowych zmniejszy liczbę
samochodów na drogach, pomoże oczyścić ulice
i polepszy jakość powietrza w najbliższym otoczeniu.
Działania
w systemie franczyzowym zmniejszą liczbę przejechanych kilometrów i dostarczą ludności korzyści finansowych i zdrowotnych. Paradoksalnie,
zwiększą one także wybór związany ze środkiem
transportu dla tych osób, które do tej pory cierpiały na brak możliwości komunikacji. Co-Wheels
kieruje się trzema kluczowymi wartościami.
Są to:
• korzyść dla społeczności – jako spółka pożytku publicznego, Co-Wheels będzie pracować nie
tylko dla pożytku społeczności, w które się angażuje, lecz także w miarę możliwości, dla społeczności i grup w dowolnym miejscu.
• sprawiedliwość społeczna – kluczową korzyścią klubu samochodowego dla tych, którzy cier-
Co-Wheels Car Club
pią na niedobór opcji transportowych, jest zwiększony dostęp do możliwości pracy i odpoczynku.
Co-Wheels będzie dążyć do rozmieszczenia samochodów na wszystkich obszarach, nie tylko
w miejscach najbardziej opłacalnych dla firmy.
Co-Wheels będzie działać w sposób otwarty,
uczciwy i sprawiedliwy w stosunku do wszystkich
interesariuszy.
• ekorozwój – udowodniono, że kluby samochodowe to skuteczny sposób redukcji emisji
dwutlenku węgla oraz innych spalin. Co-Wheels
będzie dążyć do ograniczenia swojego własnego
śladu węglowego, promując jednocześnie programy umożliwiające osobom prywatnym i organizacjom zmniejszenie ich własnej emisji dwutlenku
węgla.
cia przez coraz większą liczbę ludzi stylu życia
polegającego na zmniejszeniu przez nich zużycia
energii i niższej emisji dwutlenku węgla.
Innowacje technologiczne, takie jak możliwość
zarezerwowania pojazdu w klubie samochodowym przy użyciu smartfona, także częściowo
przyczyniają się do zmiany sposobu myślenia
o współczesnym użytkowaniu samochodu. Kluby
samochodowe w systemie opłat za użytkowanie
(ang. „pay-as-you-go”) i pojazdy zapewniające
ultra niską emisję spalin przekształcają stosunek
kierowców do samochodów, a Co-Wheels z przyjemnością ułatwia tę zmianę. Jesteśmy w pierwszej fazie zmniejszania wpływu samochodów na
środowisko, lecz dążąc do Europy o niskiej emisji
węgla, musimy dobrze rozważyć, w jaki najlepszy sposób samochód wpasowuje się w politykę
i strategię przyszłości, w szczególności dotyczącą wiejskiego i miejskiego transportu, poprawy
jakości powietrza i planowania przestrzennego.
Co-Wheels zostało utworzone z zamiarem rozwijania i prowadzenia klubów samochodowych, co
jest realizowane na obszarach, gdzie osoby prywatne i organizacje angażują się w „pozbywanie
się nawyku korzystania z samochodu”. Firma postrzega swoją rolę jako dostawca narzędzi w postaci klubów samochodowych w systemie franczyzowym w imieniu lokalnej społeczności, ale nie
tylko w miejscach, gdzie można zarobić największe pieniądze. Siedziba firmy mieści się w Durham
w Północno-Wschodniej Anglii, lecz działając
w całej Wielkiej Brytanii, opracowała ona wiele
różnych podejść do prowadzenia klubów samochodowych, współpracując z lokalnymi władzami,
firmami i społecznościami.
A jak to wszystko funkcjonuje? Zacznijmy od
tego, że po zarejestrowaniu się jako członek (lub
kierowca), można internetowo lub telefonicznie rezerwować wstępnie samochody w jednej
z naszych lokalizacji znajdujących się w pobliżu.
Kierowca bierze do samochodu kartę elektroniczną, przystawia ją do czytnika i jeśli ma rezerwację, drzwi samochodu zostaną odblokowane. Na
koniec okresu wynajmu, po prostu pozostawia
się samochód w wyznaczonym miejscu parkingowym. Co-Wheels wysyła miesięczną fakturę
zawierającą wszelkie koszty z poprzedniego miesiąca. To naprawdę takie proste. I już nigdy nie
będziesz musiał marnować czasu na formalności
jako właściciel samochodu!
Nasze kluczowe wartości są przeciwstawne do
motywacji głównych konkurentów w tej branży.
Inni więksi gracze koncentrują się prawie wyłącznie na grupach demograficznych zapewniających
największe zyski. Gdyby zajęły się tym zagadnieniem tylko te firmy, kluby samochodowe byłyby
dostępne tylko dla tych, którzy już teraz mogą się
cieszyć i mogą sobie pozwolić na szeroką gamę
opcji transportowych. Długoterminową ambicją
Co-Wheels jest zapewnienie przeciwwagi dla
tego niesprawiedliwego świadczenia usług dzięki
przyjaznej dla środowiska, społecznie sprawiedliwej, opartej na lokalnej społeczności, sieci klubów
samochodowych w systemie franczyzowym w całej Europie, zapewniając lokalne poczucie odpowiedzialności za prowadzoną działalność, przy
jednoczesnym zapewnieniu przystępnego cenowo dostępu do samochodu, gdy dla danego typu
podróży jest to najbardziej odpowiedni środek
transportu. Nowe technologie i priorytety zmieniają naturę transportu, a w szczególności powoli
ewoluuje rola samochodów. Rewolucja następuje
w sposobie, w jaki je wybieramy i z nich korzystamy. W wielu większych centrach miejskich już
nie jest konieczne posiadanie samochodu, a wielu
młodych ludzi nie postrzega posiadania własnego
samochodu w kategoriach swoich aspiracji. Zmiany te – które niewątpliwie zaczęły się w latach
90-tych XX w. – i seria innych czynników, przekształcają rynek samochodowy. W ostatnim czasie, modele korzystania z samochodu i jego posiadania są reakcją na rosnące ceny paliw i podwyżki
innych kosztów związanych z ubezpieczeniem,
serwisowaniem i parkowaniem. Recesja w Wielkiej Brytanii miała znaczący wpływ na użytkowa- 2. Aspekt społeczny i etyczny
nie samochodów, podczas gdy inne czynniki, takie Zmiana roli samochodu, której sprzyjają zmiany
jak zmiany klimatyczne, doprowadziły do przyję- projektów miast, zapotrzebowania konsumentów
227
Co-Wheels Car Club
na usługi oraz rozwój nowych usług mobilnych zachęca do odchodzenia od modelu posiadania prywatnego samochodu, w szczególności w wysoce
zurbanizowanych obszarach. W „portfelowym”
podejściu do mobilności, podróżni będą mieli dostęp do całej gamy usług mobilnych. Dostępność
nowych usług mobilnych umożliwia podróżującemu wybrać właściwy sposób lub właściwy rodzaj
samochodu w zależności od podróży. Stwarza to
warunki, gdzie obywatele mogą zdecydować, że
nie chcą posiadać własnego samochodu, co staje się łatwiejsze, gdyż kluby ze współdzielonymi samochodami nawiązują bliższą współpracę
z transportem publicznym i udogodnieniami dla
rowerzystów. Nawet przy dobrym transporcie publicznym i udogodnieniach dla rowerzystów, zdarzają się sytuacje, gdy podróż samochodem jest
najlepszym rozwiązaniem. W podejściu portfelowym do mobilności, inaczej niż w przypadku, gdy
prywatny samochód jest opcją domyślną, podróż
samochodem można odbyć samochodem klubu
samochodowego, samochodem dostawczym, pojazdem elektrycznym lub korzystając z taksówki
bądź wypożyczonego samochodu. Kluby samochodowe rozwinęły w ostatnich kilku latach równolegle dwie główne ścieżki.
Ścieżka komercyjna polega na dużych inwestycjach w szybkie rozmieszczanie pojazdów w Londynie i największych kluczowych miastach. Opiera
się to głównie na technologii i jest kierowane do
młodych profesjonalistów z klasy średniej. Druga
ścieżka to sektor oparty na lokalnej społeczności,
który przyjął wzór systemów opartych na papierze i dobrej woli. Firmę Co-Wheels utworzono,
by czerpała korzyściz obu tych stylów i łączyła
je w taki sposób, by powstało nowe podejście.
Celem firmy jest także pełnienie roli głównego
narzędzia do utworzenia ogólnokrajowej sieci klubów samochodowych w systemie franczyzowym
— działających razem dla wspólnej korzyści w rodzinie Co-Wheels!
Budując infrastrukturę krajową na poziomie
zgodnym z operatorami komercyjnymi i udostępniając ją grupom opartym na wspólnocie, firma
Co-Wheels wniosła korzyści skali, zachowując
jednocześnie zalety dla społeczności. Co-Wheels,
jako spółka pożytku publicznego, była w stanie
zabezpieczyć do rozwoju swojej działalności finansowanie z krajowych i lokalnych organów
władzy, jak również innych organizacji udzielających dotacji. Przedsiębiorstwa społeczne przede
wszystkim skupiają się na pozytywnych skutkach
swoich działań dla środowiska i społeczeństwa.
Tak więc dla Co-Wheels bycie spółką społeczną
228
było jedyną możliwą opcją! Co-Wheels jest firmą, więc musi w końcu generować przychód, by
pokryć swoje koszty, inaczej po prostu nie przetrwa na rynku. Jednakże zyski przeznaczane są
z powrotem na rozwój klubów samochodowych,
a nie trafiają do kieszeni zewnętrznych udziałowców lub udziałowców inwestora miejskiego.
Firma Co-Wheels otrzymała prestiżowe wyróżnienie brytyjskie; „Social Enterprise Mark” (Znak
Przedsiębiorstwa Społecznego), potwierdzające
jej zaangażowanie w ten sposób prowadzenia
działalności.
Osiąganie celów środowiskowych
Coroczny Sondaż Carplus (Carplus Annual Survey)
użytkowników klubów samochodowych pokazuje,
że nowe usługi mobilne, takie jak kluby samochodowe, przyczyniają się do osiągania kluczowych
celów środowiskowych związanych z redukcją
emisji dwutlenku węgla i poprawą jakości powietrza, zachęcając jednocześnie także do częstszego
korzystania z rowerów, transportu publicznego lub
do chodzenia piechotą. Badanie pokazuje, że kluby
samochodowe zachęcają do zmiany zwyczajówi
zmiany sposobu transportu, a przez to ułatwiają
portfelowe podejście do mobilności.
Korzyści:
przyłączenie się do Co-Wheels jest zgodne ze
zdrowym rozsądkiem. Nasze kluby samochodowe
oferują tańszą, bardziej ekologiczną i dogodniejszą alternatywę dla posiadania
i korzystania ze swojego własnego samochodu:
• Taniej: z Co-Wheels użytkownicy płacą dosłownie za to, z czego korzystają. Posiadając
swój własny samochód, uczestnicy ruchu drogowego muszą posiadać polisę ubezpieczeniową, opłacać podatki drogowe, serwisować
i utrzymywać samochód, a on traci na wartości.
Dlatego też ludzie, którzy nie potrzebują samochodu na co dzień, oszczędzają pieniądze, rezygnując z własnego pojazdu i korzystając zamiast
tego z Co-Wheels.
• Bardziej ekologicznie: członkowie klubów samochodowych dokonują bardziej aktywnych
wyborów co do tego, jak dotrzeć z punktu A do
punktu B w porównaniu z posiadaczami samochodów. W przypadku, gdy posiadacze samochodów bez zastanowienia wsiadają do samochodu, członkowie klubów samochodowych
znacznie częściej decydują się na spacer, jazdę
na rowerze i transport publiczny, korzystając
z samochodu klubowego tylko wówczas, gdy
jest to najlepsza alternatywa. Mniej jeżdżą sa-
Co-Wheels Car Club
mochodem i mniej zanieczyszczają środowisko!
• Wygodnie: posiadanie samochodu wiąże się
z różnymi kłopotami. Z Co-Wheels użytkownicy
mogą dokonywać rezerwacji z kilkuminutowym
wyprzedzeniem i jeździć czystym, dobrze zadbanym samochodem. A gdy skończą, po prostu odprowadzają go w wyznaczone miejsce!
W większych lokalizacjach, użytkownicy mogą
wybrać najlepszy samochód (z całego wachlarza pojazdów) pasujący do danego zadania.
Następnie użytkownicy mogą zobaczyć swoje
koszty na jednej miesięcznej fakturze. Gdybyśmy widzieli rachunek zawierający wszystkie
koszty własnego samochodu, prawdopodobnie
byłoby to wręcz przerażające!
Normy emisji planowanych pojazdów
Jedną z kluczowych wartości Co-Wheels, jako
przedsiębiorstwa społecznego jest ekorozwój.
Firma zawsze będzie dążyć do przyjęcia opcji
najkorzystniejszej pod względem zrównoważonego rozwoju. Większość nowych pojazdów zakupionych od początku istnienia firmy, to pojazdy o emisji dwutlenku węgla poniżej 100 g/km,
a obecnie samochody elektryczne stanowią 7%
floty. Samochody członków lub floty pracownicze
włączone w działania mają skłonność do zwiększania średniej emisji spalin floty, lecz korzystanie
od początku do końca z istniejących pojazdów
zmniejsza emisję spalin floty w porównaniu z kupowaniem i pozyskiwaniem nowych samochodów.
Efektywność paliwowa planowanych pojazdów
Wiele z czynników pomagających zredukować
emisję spalin, przyczynia się także do większej
efektywności paliwowej floty klubów samochodowych. Korzystanie z pojazdów elektrycznychi z silnikiem diesla (wyposażonych w filtry cząstek zmniejszających emisję szkodliwych spalin)
zwiększa efektywność paliwową, podobnie jak
preferowanie mniejszych pojazdów w standardzie
(np. w rozmiarze „mini” i „super mini” zamiast rozmiaru „małego pojazdu rodzinnego”). Oczywiście,
pożądane jest oferowanie wachlarza samochodów odpowiednich dla wszystkich rodzajów podróży, lecz zapewnienie równowagi wyważonej
na korzyść mniejszych samochodów zwiększa
całkowitą efektywność paliwową floty.
3. Kluczowe działania
Jak to działa:
Co-Wheels prowadzi główną franczyzę z biur
w Północno-Wschodniej Anglii. Ponieważ działania firmy opierają się głównie na telematyce,
może ona prowadzić działalność, korzystając ze
stosunkowo niewielkiego, centralnego zespołu
dobrze wyszkolonych profesjonalistów. Umożliwia to przyłączenie się franczyzobiorców do „rodziny” bez „załamania się” kontroli i spadku jakości
usług. Co-Wheels prowadzi kluby samochodowe
z partnerami, a nie dla partnerów. Dba o rozwój
silnych relacji partnerskich pomiędzy nimi samymi
i wszystkimi mającymi znaczenie interesariuszami
na danym obszarze (władzami lokalnymi, rejonowym zarządem Narodowej Służby Zdrowia (ang.
National Health Service), lokalnymi pracodawcami, lokalnymi organizacjami środowiskowymi
i transportowymi oraz społecznościami regionu) –
oraz o włączenie tego partnerskiego podejścia do
swoich własnych działań franczyzowych. Firma
udowodniła, że to podejście pozwala klubom samochodowym działać w większej liczbie społeczności, niż się to dzieje w przypadku operatorów
komercyjnych. Co-Wheels, jako przedsiębiorstwo
społeczne, nie musi generować przychodów dla
udziałowców i jest przez to w stanie przeznaczać
nadwyżki przychodów z powrotem na rozwój
przedsięwzięcia. Franczyza Co-Wheels zapewnia
swoim członkom szybki i łatwy dostęp do wynajęcia samochodu na krótki czas. Członkowie mogą
korzystać z pojazdów klubu samochodowego,
w taki sposób w jaki ich potrzebują i wtedy, kiedy
ich potrzebują. Jedyne, co muszą zrobić, to:
»» Zarezerwować – na co najmniej pół godziny
za każdym razem, przy użyciu telefonu lub
Internetu. Rezerwacji można dokonać z większym lub zaledwie kilkuminutowym wyprzedzeniem.
»» Odblokować – samochody znajdują się w wyznaczonych miejscach parkingowych na danym obszarze i można się do nich dostać przy
użyciu elektronicznej karty członkowskiej.
»» Jeździć – po dostaniu się do środka, kierowca
bierze kluczyk ze schowka i jedzie w dowolne
miejsce, a następnie na koniec podróży zwraca samochód. W razie konieczności można
przedłużyć rezerwację.
»» Zapłacić – Opłaty obejmują paliwo i koszty
utrzymania.
Systemy/infrastruktura:
1) Ubezpieczenie
Wszyscy użytkownicy mają zapewnione pełne
ubezpieczenie. Członkiem może zostać większość
kierowców posiadających prawo jazdy uprawniające do użytkowania niezmodyfikowanych samochodów na drogach brytyjskich wydane przez
brytyjski odpowiednik polskiego wydziału komu229
Co-Wheels Car Club
nikacji (ang. Driver and Vehicle Licensing Agency, DVLA). Dotyczy to również zatwierdzonych
posiadaczy praw jazdy spoza Wielkiej Brytanii.
Prawdziwie mocną stroną naszej polisy jednakże
jest to, że umożliwia ona objęcie ubezpieczeniem
członków powyżej 18 roku życia, którzy prowadzą
samochód od co najmniej 12 miesięcy i którzy nie
mają żadnych niedopuszczalnym zapisów w prawie jazdy.
4) Telematyka
Co-Wheels stosuje telematykę samochodową
„Convadis CBox Micros”. Firma już od ponad
trzech lat korzysta z tego systemu w całej swojej flocie. System okazał się być niezwykle stabilny, niezawodny i łatwy w obsłudze. Urządzenie
CBox Micro posiada interfejs użytkownika, który
pozwala kierowcom dostosować terminy ich rezerwacji, a po wyłączeniu silnika, zadzwonić do
Co-Wheels bezpłatnie przy użyciu zestawu głośnomówiącego. Instalacja nie powoduje żadnych
uszkodzeń pojazdu, a przez to też łatwo ją wyciągnąć w przypadku, gdy samochód jest wycofany z klubu samochodowego. Dostęp do pojazdu
umożliwia karta magnetyczna, a informacje szczegółowe dotyczące przejechanych kilometrów
oraz czasu są dokładnie rejestrowane i przekazywane do naszego systemu centralnego w celu
wystawienia faktury.
2) Sprawdzenie prawa jazdy
Wszyscy przyszli członkowie są sprawdzani w trakcie szybkiej, trójstronnej telefonicznej
rozmowy z DVLA. Zwykle karty członkowskie
wysyłane są na adres z prawa jazdy, chyba że
dostarczony zostanie weryfikowalny dokument
potwierdzający inny adres. Prawa jazdy osób
przyjezdnych, które chcą skorzystać z klubu samochodowego w trakcie wakacji, sprawdzane są
przez członków „lokalnej sieci” (np. osób/podmiotów zapewniających nocleg, centra informacji 5) Konserwacja pojazdu/pomoc na miejscu
turystycznej, centra obsługi ruchu turystycznego, Wszystkie pojazdy są myte i rutynowo sprawdzane co dwa tygodnie przez własny personel
węzły transportowe).
Co-Wheels, a częściej przez lokalne grupy użytkowników. Usługa ta jest standardowo świadczo3) Rezerwacja i fakturowanie
Rezerwacji można dokonać on-line, za pomocą na w ramach umowy z odpowiednią miejscową
iPhone’a lub telefonu z systemem Android, a tak- osobą lub firmą. Samochody są serwisowane
że dzwoniąc do biura Co-Wheels. Firma zapewnia zgodnie z terminarzem producenta. Co-Wheels
infolinię dla członków czynną przez 24 godziny stara się zlecać możliwie jak najwięcej swoich
na dobę, 7 dni w tygodniu. Samochody można czynności lokalnie, zapewniając dodatkowe korzyrezerwować na okres co najmniej 30 minut. Re- ści finansowe gospodarkom lokalnym. Co-Wheels
zerwacji na ponad jeden tydzień można doko- oferuje członkom czynne 24 godziny na dobę, 7
nać tylko telefonicznie, a standardowo możliwy dni w tygodniu wsparcie w nagłych przypadkach,
jest odbiór samochodu w ciągu kilku minut od umożliwiając uzyskanie telefonicznej pomocy
rezerwacji. Członkowie uzyskują dostęp do za- w przypadku usterki lub wypadku. Wszystkie
rezerwowanych pojazdów za pomocą osobistej samochody są wyposażone w bezpłatny telefon
karty elektronicznej, choć w razie awarii per- z zestawem głośnomówiącym do przeprowadzesonel może pomóc zapewniając zdalny dostęp. nia rozmowy z centrum telefonicznym. W całej
Zwykle faktury są wystawiane przez Co-Wheels Wielkiej Brytanii wszystkie pojazdy objęte są pełraz w miesiącu za wszystkie odbyte podróże, nym ubezpieczeniem na wypadek usterki, które
a płatność dokonywana jest za pomocą stałego umożliwia także skorzystanie z pomocy drogowej.
zlecenia, czekiem, przelewem, kartą debetową
lub kredytową. Wystawianie wszystkich fak- 6) Nabywanie pojazdów:
tur, jak i zarządzanie członkostwem w imieniu Co-Wheels nieustannie buduje swoje relacje
operacji franczyzowych i zarządzanych odbywa z producentami pojazdów – w celu utrzymywania
się z głównego biura w Durham. W przypadku się w czołówce technologii, tam gdzie to ma znasamochodów innych niż elektryczne, członko- czenie, lecz także w celu zapewnienia maksymawie są zobowiązani do zatankowania samocho- lizacji potencjalnych korzyści uzyskanych dzięki
du, gdy w czasie ich rezerwacji w baku zostaje efektowi skali.
mniej niż jedna czwarta paliwa. Obecnie używane są karty paliwowe Arval (wszystkie gwiazdki) 4. Rynek; klienci, konkurencja i strategia marke– akceptuje je ponad 95% stacji benzynowych tingowa
Zaczynając skromnie w 2008 roku, firma Co
w Wielkiej Brytanii.
-Wheels rozrosła się obecnie do 32 klubów samo230
Co-Wheels Car Club
chodowych w Wielkiej Brytanii. Jest trzecim co do
wielkości operatorem klubów samochodowych
w kraju i największym (jak dotąd) operatorem
klubów samochodowych wśród przedsiębiorstw
społecznych. Kluby znajdują się w rozmaitych lokalizacjach, od centrów miast do wsi. Koncentrują
się one także na różnych działaniach. Niektóre
z klubów samochodowych są wykorzystywane
przez lokalne władze, firmy i uniwersytety, jako
jednostki oferujące samochody do wspólnego
użytku przez pracowników, podczas gdy inne
koncentrują się całkowicie na współdzielonych
samochodach dla lokalnych mieszkańców. Istotne jest to, iż kluby stanowią własność lokalną
i spełniają lokalne potrzeby. Własność lokalna
przybiera różne formy – można zostać „mistrzem”
ochotniczych klubów samochodowych lub jednym z uczestników „franczyzy społecznej”.
Co-Wheels będzie nadal rozwijać wzajemnie
wspierającą się sieć klubów samochodowych
w systemie franczyzowym, z których członkowie mogą korzystać w dowolnym miejscu w kraju
i które docelowo staną się razem silniejsze.
Klienci:
Dwie główne grupy użytkowników klubów samochodowych można szeroko zdefiniować, jako: 1. Użytkownicy – mieszkańcy, czyli:
•gospodarstwa domowe z jednym samochodem:
które korzystają z samochodu raczej w weekendy i wieczorami, niż do dojazdów do pracy
i w których realnie rzecz biorąc, dojazd do pracy
może się odbyć innym środkiem transportu,
•gospodarstwa domowe z dwoma samochodami: gdzie jedna osoba dorosła dojeżdża do
pracy samochodem, a druga używa drugiego
samochodu w trakcie dnia do rozwożenia dzieci
lub zakupów,
•gospodarstwa domowe bez samochodu: lecz
wciąż potrzebujące czasem samochodu w ciągu
tygodnia roboczego.
2. Użytkownicy firmowi: których można podzielić na trzy grupy:
•sektor publiczny
•sektor prywatny
•wynajmujący (np. jednostki inkubatora przedsiębiorczości)
Do korzyści użytkowników firmowych związanych z kosztami należą:
•oszczędzanie pieniędzy na systemach wspólnego użytkowania samochodów służbowych;
•poszukiwanie możliwości zredukowania czasu
poświęconego na administrowanie swoją flotą;
•zmniejszenie kosztów ogólnych personelu z tytułu zwrotu za przejechane kilometry;
•zmniejszenie kosztów terenu, na którym parkowane są samochody do wspólnego użytku;
•zmniejszenie kosztów terenu, na którym parkowane są samochody do wspólnego użytku.
Co-Wheels dąży także to przyciągnięcia dwóch
grup:
•pionierów (tj. osób zainteresowanych ekologią,
świadomych wpływu zanieczyszczeń i ruchu
drogowego, itp.)
•podążających za ogółem korzyści osobistych,
oszczędnością kosztów, wygodą, itp.
Marketing
Co-Wheels mocno wierzy w to, że to lokalni franczyzobiorcy klubów samochodowych w najlepszy
sposób wypromują lokalnie klub samochodowy
firmy. To nasi franczyzobiorcy będą mieć pomysły,
gdzie umieścić plakaty, zostawić ulotki lub zorganizować spotkania; będą wiedzieć, jakie lokalne
gazety i biuletyny są popularne wśród społeczności lokalnej w danym regionie; na jakich imprezach
można się pokazać; i mogą zasugerować, do jakich
grup lokalnych można się zwrócić.
Poniżej przedstawiono fundamentalne kryteria,
istotne dla osiągnięcia sukcesu przez franczyzobiorców klubu samochodowego:
Zauważalność – absolutnie istotne jest bycie
możliwie jak najbardziej zauważalnym, co można
zdefiniować jako „obszerne relacje”. Oznacza to
rozpowszechnianie informacji wśród wszystkich,
wszędzie, tak często, jak to możliwe i w sposób
ciągły. Istotne jest, by ludzie mogli widzieć kluby
samochodowe wszędzie, w możliwie jak największej liczbie miejsc, nieustannie. W im większej
liczbie miejsc „zauważalny” jest klub samochodowy, poprzez ulotkę, plakat, elementy identyfikacji zewnętrznej, artykuł prasowy, czy inne media,
tym bardziej ludzie są świadomi jego obecności.
A im bardziej ludzie są świadomi czegoś, tym bardziej są skłonni, by to sprawdzić.
Ciągłość – istotne jest, by franczyzobiorcy utrzymywali zauważalność na stałym poziomie!
Ciągłość jest niezmiernie ważna z kilku powodów:
ponieważ kluby samochodowe nie są jeszcze aż
tak znane (tj. ludziom zajmuje trochę czasu zrozumienie i pojęcie tego, co oferują – nie tylko czym
jest produkt, ale jakie przynosi korzyści). Jest to
także ważne, ponieważ ludzi nie inspirują produkty „dzisiaj są, a jutro ich nie ma”. A ciągłość jest
ważna, gdyż doświadczenie pokazuje, że większość klubów samochodowych buduje grupę
231
Co-Wheels Car Club
swoich członków powoli, a osiągnięcie dojrzałości w Wielkiej Brytanii jest stosunkowo niski (maksymalnie 1.000 euro), ponosi się jednak koszty biezawsze zajmuje od roku do dwóch.
żące. Zwykle obejmują one:
Wiarygodność – jest to szczególnie istotne, gdy •Ubezpieczenie pojazdu
ludzie rozważają coś tak ważnego i „zmieniające- •Konserwację
go styl życia”, jak rezygnacja z głównych środków •Dostarczenie/zainstalowanie/utrzymanie telematyki
transportu. Bycie zauważalnym i pozostawanie
stale zauważalnym to szczegóły liczące się na •Marketing
drodze do zbudowania wiarygodności. Komuni- •Opłaty serwisowe/koszty ogólne dla franczyzodawcy
kat „jesteśmy tu na dłużej” ma znaczenie dla odbiorców klubów samochodowych. Wiarygodność
można jeszcze wzmocnić silnym wizerunkiem Oprócz tego są oczywiste potrzeby związane
marki oraz profesjonalną spójnością z materiałami z pojazdami oraz promocją lokalną, by „sprzedać”
reklamowymi Co-Wheels. Profesjonalny wygląd produkt lokalnym społecznościom.
i profesjonalne zachowanie wzmacniają wiary6. Prawo, szkolenia i obowiązki
godność.
Koordynator klubu samochodowego
Ukierunkowany marketing – podczas gdy za- Każdy franczyzobiorca klubu samochodowego Co
uważalność należy utrzymywać w każdym aspek- -Wheels musi wyznaczyć koordynatora działającie, dopasowanie się do określonych grup ludzi, cego jako ochotnik lub pracownik, który zostanie
o których wiadomo, że są podatni na ofertę klu- jedyną osobą kontaktową pomiędzy Co-Wheels
bów samochodowych, zwiększy prawdopodo- a franczyzobiorcą klubu samochodowego. Zaleca
bieństwo osiągnięcia sukcesu w pozyskiwaniu się także, by wyznaczyć drugą osobę do kontaknowych członków. Identyfikacja tych grup doce- tu, w przypadku, gdy niemożliwy będzie kontakt
lowych powinna być ważnym aspektem marketin- z pierwszą osobą. Koordynator klubu samochogu klubu samochodowego w systemie franczyzo- dowego będzie odpowiedzialny za podejmowanie
lub koordynowanie następujących zadań:
wym.
Konkurencja
W Wielkiej Brytanii działają 2 główni operatorzy
komercyjny, tj. Zipcar (operator z siedzibą w USA;
największy na świecie) oraz City Car Club. Obydwie te firmy inwestują na świecie i obie działają
wyłącznie dla zysku. Ponadto, działają one tylko
w większych miastach brytyjskich, takich jak Londyn, Edynburg i Manchester.Ponieważ działają
w całkiem różnych lokalizacjach i mają bardzo
różne modele biznesowe (brak udziałów we franczyzie/lokalnej własności), nie ma powodów, żeby
sądzić, że w przewidywalnej przyszłości ścieżki
wszystkich 3 głównych operatorów klubów samochodowych się przetną.
5. Sprawy finansowe
Koszty franczyzy w Wielkiej Brytanii utrzymywane są na minimalnym poziomie. Firma Co-Wheels
jest świadoma faktu, że zarówno franczyzodawca, jak i franczyzobiorca klubu samochodowego
muszą zawsze zbilansować swoją misję społeczną
z prowadzeniem udanego i zrównoważonego biznesu. Wykorzystanie franczyzy społecznej do rozwoju działalności i umożliwienia wspaniałego rozwoju lokalnej własności musi zatem mieć także to
na uwadze. Koszt nabycia franczyzy Co-Wheels
232
1) Koordynacja franczyzy klubu samochodowego:
•wspieranie zespołu kierującego franczyzobiorcy przy utworzeniu, promocji i prowadzeniu
klubu samochodowego zgodnie z zasadami Co
-Wheel,.
•zapewnienie, by samochody klubowe były regularnie utrzymywane w dobrym stanie technicznym i by spełniały wszystkie wymogi prawne,
•zbieranie, zestawianie i dostarczanie wszystkich
danych wymaganych przez Co-Wheels w celu
spełnienia wymogów informacyjnych, monitoringu i oceny, o czym mowa w rozdziale 9,
•zarządzanie / planowanie finansowe,
•wykonywanie obowiązków osoby kontaktowej
do współpracy z dyrektorem ds. franczyzy Co
-Wheels.
2) Kontrola i utrzymanie floty:
•sprawdzanie oleju, poziomu innych płynów,
ciśnienia w oponach, koła zapasowego, podnośnika, klucza do nakrętek, narzędzi, żarówek
(patrz poniżej)
•zapewnienie, by samochody miały zapłacone
odpowiednie podatki, były serwisowe i posiadały aktualne badania stanu technicznego,
•zbieranie rachunków za paliwo i przesyłanie ich
Co-Wheels Car Club
utrzymywaniem kontroli nad marką Co-Wheels
a przyznaną franczyzobiorcom kreatywnością
w ramach ustalonych wytycznych, tak by zapewnić spójność marki. Celem identyfikacji wizualnej
Co-Wheels jest przekazywanie informacji o naszej
marce i pozycji, przedstawianie uczciwego obrazu, kim jesteśmy. To więcej, niż tylko zadanie eksponowania wizerunku. Celem poniższych wytycznych jest podniesienie świadomości Co-Wheels,
jako wiodącego gracza w budowaniu krajowej
sieci społecznych klubów samochodowych oraz
ekorozwoju. Aby to osiągnąć, istotne jest konsekwentne korzystanie z elementów projektowych
we wszystkich możliwych zastosowaniach u fran3) Mycie i sprzątanie samochodów:
•mycie i sprzątanie / dbanie o samochody (lub czyzobiorców, na stronie internetowej, w trakcie
zapewnienie usługodawcy, jeśli usługa jest prezentacji bezpośrednich, w reklamie lub w innych sposobach komunikacji.
podzlecana).
do centrum administracyjnego,
•sprawdzanie mniejszych uszkodzeń i usterek
oraz przechowywanie informacji o problemach,
które należy naprawić,
•z razie potrzeby, zawożenie i odbieranie samochodów z naprawy,
•usuwanie rzeczy osobistych zostawionych
w samochodach, przechowywanie ich dla właścicieli,
•tankowanie samochodów, jeśli wskaźnik poziomu paliwa spada poniżej 1/4 / poziomu wymaganego.
4) Marketing:
•prowadzenie działań marketingowych mających na celu pozyskiwanie nowych członków:
oznacza to bycie odpowiedzialnym za lokalny
marketing/reklamę oraz korzystanie z krajowego marketingu wspierającego w porozumieniu
z Co-Wheels, w stosownych przypadkach.
5) Rekrutacja członków:
•wprowadzanie nowych członków: udzielanie
odpowiedzi na pytania/dostarczanie broszur/
pakiety wniosków w trakcie imprez lokalnych/
spotkania umożliwiające nawiązywanie kontaktów ze społecznością lokalną i kluczowymi grupami interesu,
•rekrutowanie nowych członków korporacyjnych i organizacji.
6) Zagospodarowywanie wyznaczonych miejsc
parkingowych:
•negocjowanie z lokalną Radą warunków oznaczonych na drodze i wyznaczonych miejsc parkingowych,
•identyfikowanie możliwych nowych miejsc,
•negocjacje z właścicielami miejsc,
•aranżowanie miejsca (tj. znaki, oznaczenia, itp.),
•regularne utrzymywanie wyznaczonych miejsc
parkingowych.
Marka/tożsamość
Co-Wheels angażuje się w tworzenie krajowej
sieci społecznych klubów samochodowych oraz
wierzy, że przyznanie wolności twórczej naszym
franczyzobiorcom klubów samochodowych może
tylko korzystnie wpłynąć na lokalny rozwój ich
klubów. Musi jednak istnieć granica pomiędzy
Prawo
Wszyscy franczyzobiorcy w Wielkiej Brytanii muszą ściśle przestrzegać wytycznych określonych
przez Carplus. Ponadto, wymogi ubezpieczycieli
firmy dotyczące kierowców (wieku, historii jazdy)
są ostateczne i należy ich przestrzegać.
7. Skalowalność – możliwość franczyzy społecznej
Co-Wheels ewidentnie nadaje się do prowadzenia działalności w systemie franczyzy! Model
biznesowy został wypróbowany i przebadany,
a teraz funkcjonuje u 8 franczyzobiorców – z których wszyscy działają w sposób zrównoważony
i świadczą wysoce profesjonalne usługi stanowiące własność lokalną w obrębie swojej społeczności. Zaplecze administracyjne zostało doskonale
przygotowane i przemyślane. Usługi świadczone
są 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu przez
dedykowany personel – dostępny w Internecie
i pod telefonem. Stosowany system telematyki
może objąć dowolną liczbę pojazdów i powiązanych sposobów transportu (rowerów, rowerów
elektrycznych, itp.) . Udowodniono, że działa
w całej Wielkiej Brytanii i nie występują problemy związane z utratą sygnału, itp. Z pomocą dotychczasowych franczyzobiorców opracowano
podręcznik franczyzy i różne przewodniki prowadzenia działalności. Te łatwe w użyciu, ale mimo
to wszechstronne narzędzia udowodniły, że są
warte rozwijania pod względem rozmiaru i skali
działania, na jakie firma zasługuje.
Oferta!
Co-Wheels udostępnia pełną gamę zasobów służących do założenia i prowadzenia klubu samochodowego od zera – lub do dostosowania istniejącego
233
Co-Wheels Car Club
społecznego klubu samochodowego do funkcjonowania w sposób bardziej zrównoważony. Firma
zapewnia ciągłe wsparcie pozwalające na skuteczny i zrównoważony rozwój franczyzy zgodnie
z planami.
Pomoce do założenia franczyzy:
•podręcznik franczyzy Co-Wheels.
•szkolenie,
•oprogramowanie i systemy,
•wskazówki dotyczące parku samochodowego,
•pakiet dotyczący wejścia na rynek i promocji,
•papeteria opatrzona marką.
Wielkiej Brytanii; równa się to około 50 członkom
na pojazd (czerwiec 2012 r.).
Emisja:
Średnio, pojazdy brytyjskich klubów samochodowych emitują ponad 20% mniej dwutlenku węgla
na kilometr niż przeciętny pojazd. Emitują one
także mniejszą ilość zanieczyszczeń powietrza.
Ponadto wielu operatorów od momentu powstania testuje pojazdy elektryczne, podczas gdy inni
używają paliw z niską zawartością węgla.
Zmniejszenie liczby przebytych kilometrów:
22% członków klubu samochodowego zgłasza, że
nie odbyło żadnych podróży samochodem w poCiągłe wsparcie:
przednim miesiącu, Większość członków klubu
•strona internetowa rezerwacji,
samochodowego należy do gospodarstw do•fakturowanie i inkasowanie należności,
mowych przejeżdżających niewiele kilometrów,
•ubezpieczenie pojazdu,
•przetwarzanie danych członków, w tym spraw- z czego 65% zgłasza, że przebieg ich gospodarstwa domowego wynosi ok. 3 000 mil (4 828 km)
dzanie praw jazdy,
lub mniej rocznie.
•całodobowa infolinia awaryjna dla członków,
•karty paliwowe,
•wsparcie marketingowe dla potencjalnych Zmniejszenie liczby posiadanych samochodów:
U 33% respondentów zmniejszyła się liczba poczłonków firmowych i mieszkańców,
•wsparcie w negocjacjach z inwestorami zakła- siadanych przez ich gospodarstwo domowe samochodów od momentu przyłączenia się do kludającymi kluby samochodowe.
bu samochodowego. Z członków, którzy pozbyli
się samochodu, 61% informuje, że to klub samoPrzychody
Przy aktualnych stawkach podatku VAT w Wiel- chodowy był głównym lub ważnym czynnikiem
wpływającym na tę decyzję, podczas gdy tylko
kiej Brytanii, franczyzobiorca zwykle uzyskuje:
•10,83 GBP z tytułu zarejestrowania się każdego 19%, że nie miał żadnego wpływu.
członka,
•wszystkie przychody z tytułu rezerwacji (obec- Zwiększone korzystanie z publicznego transpornie 3,54 GBP za godzinę po odliczeniu podatku tu i rowerów:
Średnio członkowie klubu samochodowego stoVAT lub 30 GBP za 24 godziny rezerwacji),
•wszystkie przychody z tytułu przejechanych ki- sunkowo często korzystali z innych środków
transportu, w tym 38% członków potwierdziło
lometrów pomniejszone o koszty paliwa.
korzystanie z lokalnego autobusu co najmniej raz
w tygodniu, 33% informowało o korzystaniu z po8. Pozostałe informacje
ciągu co najmniej raz w tygodniu, 84% informowaKilka faktów o klubie samochodowym:
Coroczny Sondaż Carplus 2012/13 opublikowa- ło o pokonywaniu drogi pieszo przez co najmniej
20 minut co najmniej raz w tygodniu, a 46% zgłony przez TRL zawiera następujące dane:
siło jazdę na rowerze co najmniej raz w tygodniu.
Dane liczbowe:
Istnieje ponad 200 000 członków klubów samo- Kontakt:
chodowych korzystających z prawie 4000 pojaz- [email protected]
dów w ponad 50 mniejszych i większych miastach www.co-wheels.org.uk
234
Future Clean
Future Clean
235
Future Clean
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•usługi związane z myciem i czyszczeniem wnętrza samochodów na parkingach miejskich oraz
na parkingach przy centrach handlowych;
•zastosowanie innowacyjnych i ekologicznych
technik i środków (umycie i wyczyszczenie 1
samochodu przy zużyciu ok. 0,5 l wody);
•do realizacji usługi niezbędne jest porozumienie
z administratorem lub właścicielem parkingu;
•ze względu na warunki klimatyczne, w Polsce
usługi tego typu będą sezonowe – chyba że
będzie je można świadczyć np. na parkingach
podziemnych. Nie w każdym mieście istnieją
takie parkingi, zatem firmy społeczne wykorzystujące ten format biznesowynależy o zakładać
w dużych ośrodkach miejskich;
•działalność nie wymaga posiadania dużego lokalu, wystarczy biuro z zapleczem socjalnym
i niedużym magazynem.
•grupą docelową są otwarci na innowacje klienci
indywidualni, użytkownicy pojazdów osobowych, parkujący w centrach miast lub odwiedzający centra handlowe;
•biorąc pod uwagę cykliczność usługi można
przyjąć, że Ilość klientów wydaje się nieograniczona.
•model replikowanej działalności zakłada zatrudnianie na stanowiskach robotniczych osób niepełnosprawnych;
•zgodnie z założeniami praca w Future Clean
nie jest docelowym etapem kariery zawodowej,
a tylko formą przejściową w aktywizacji zawodowej niepełnosprawnych – w związku z tym
zakłada się dużą fluktuację kadry;
•praca nie wymaga specjalistycznego przeszkolenia i jakichkolwiek kwalifikacji co daje możliwość zatrudniania również osób z umiarkowanym upośledzeniem umysłowym;
1. Unikatowy pomysł
Future Clean jest nagradzanym, innowacyjnym,
przyjaznym dla środowiska systemem czyszczenia
Future Clean
wnętrza samochodu, zapewniającym płatne miejsca pracy i szkolenie dla ludzi niepełnosprawnych,
Unikatowy pomysł
w samym sercu lokalnej społeczności. OpracowaAspekt społeczny i etyczny
ny został w Plymouth przez firmę Pluss w 2010
Kluczowe działania
Rynek, klienci, konkurencja i strategia marketingowa roku w ramach projektu Catalyst Pluss. Catalyst
Pluss to innowacyjny, ponadnarodowy, integraSprawy finansowe
cyjny projekt finansowany przez Europejski FunPrawo
Skalowalność - możliwość franczyzy społecz- dusz Społeczny. Celem projektu jest zbadanie
możliwości zapewniania przez przedsiębiorstwo
nej
społeczne zrównoważonego zatrudnienia osoPozostałe informacje
FORMAT BIZNESOWY
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
236
•stanowisko kierownika/menedżera wymaga
dodatkowych kompetencji handlowych i związanych zarządzaniem, księgowość można
prowadzić samodzielnie bądź zlecić firmie zewnętrznej.
•konieczność opłacenia wysokiej (jak na polskie
warunki) wstępnej opłaty franczyzowej w wysokości 2 500, 00 EUR (ca 10 000, 00 zł).
•możliwe zwiększenie opłaty franczyzowej
w przyszłości. W ramach tej opłaty franczyzodawca zapewnia przeszkolenie max. 3 trenerów, 3 ubrania robocze i 3 zestawy myjące.
Następne zestawy trzeba zakupić osobno (aktualny koszt nieznany).
•w związku z tym, że działalność opiera się
przede wszystkim na pracy ludzkiej – nakłady
początkowe (w zależności od ilości zatrudnionych osób w spółdzielni) nie powinny przekroczyć 100 000, 00 zł.
•jedynym źródłem przychodów dla organizacji
będą świadczone usługi dla klientów indywidualnych;
•koszt musi być tak skalkulowany, by klient zdecydował się skorzystać z oferty. Trzeba pamiętać, że nie wszyscy klienci będą kierowali się
troską o środowisko naturalne czy społeczną
odpowiedzialnością;
•stosunek jakości do ceny będzie wyznacznikiem
popularności usług oraz gwarantem przychodów;
•w zależności od miejsca i „siły przebicia” menedżera, koszty mogą kształtować się na różnym
poziomie. Największą pozycją będą koszty osobowe oraz ekologiczne środki czystości. Innymi
istotnymi kosztami mogą być koszty wynajęcia
powierzchni do świadczenia usługi. Koszty obsługi księgowej i administracyjnej będą znikome.
Future Clean
bom znajdującym się w najbardziej niekorzystnej
sytuacji na rynku pracy. Działając w uzgodnieniu
z Radą Miejską Plymouth, system Future Clean
testowany był na parkingu w centrum Plymouth,
działając 6 dni w tygodniu i zatrudniając początkowo 6 osób na umowę na czas określony w niepełnym wymiarze godzin. Szybko firma Future Clean
okazała się być bardzo popularna wśród klientów
ze względu na wysoki poziom obsługi i jakość
świadczonych usług sprzątania. Mniej niż rok po
wystartowaniu w Plymouth firma Future Clean
otworzyła nową placówkę na parkingu centrum
handlowego Guildhall w Exeter, co stało się przy
współpracy z Radą Miejską Exeter. W pierwszym
roku działalności firma Future Clean stworzyła 30
płatnych miejsc pracy oraz wiele możliwości do
budowania doświadczenia zawodowego. Firma
Future Clean rozwinęła się obecnie do postaci
osiągającej sukcesy franczyzy społecznej i przyciąga duże zainteresowanie tak w kraju, jak i zagranicą, a przez organizacje partnerskie założyła
nowe lokalizacje franczyzowe w Londynie, Sunderlandzie, Gloucestershire oraz Oxfordshire, jak
również 2 lokalizacje w Europie kontynentalnej,
we Francji. Firma Pluss opracowała pełny pakiet szkoleniowo-instruktażowy, który otrzymuje
każda organizacja, która chciałaby założyć swoje
własne lokalizacje Future Clean dając szansę zatrudnienia osobom niepełnosprawnym.
Celem Future Clean jest wspieranie osób niepełnosprawnych, by mogły zrezygnować z zasiłków
i uniezależnić się od opieki społecznej, a jest to
możliwe dzięki płatnemu zatrudnieniu. Dla niektórych osób jest to pierwsze zatrudnienie w życiu. Uczestnicy rekrutowani są w różny sposób,
między innymi w sieciach usług socjalnych i innych instytucjach opieki społecznej. Większość
z nich pracować będzie przez 16 godzin tygodniowo, za co otrzyma wynagrodzenie – dzięki
czemu wciąż będą się kwalifikować do otrzymania
świadczeń osobistych, w tym dopłaty dla pracujących o niskich dochodach. Niektórzy zostaną,
a niektórzy przejdą do innej pracy. Przejście od
tego projektu do niewspomaganego zatrudnienia
jest najistotniejszym Kluczowym Wskaźnikiem
Efektywności (KPI) Future Clean. Ten model Future Clean zapewni, że wszyscy franczyzobiorcy
będą działać jako samowystarczalne firmy,a ich
kluczowi członkowie zespołu będą chętnie pozostawać w firmie, a z czasem będą przejmować
niektóre (lub wszystkie) aspekty związane z jej zarządzaniem. Niezależność i zdolność finansowa to
wyraźne cele działania.
2. Aspekt społeczny i etyczny
Mniej niż 7% ludzi z trudnościami w nauce (w Wielkiej Brytanii) pracuje zawodowo, w porównaniu
z prawie 50% osób pracujących z ogólną niepełnosprawnością. Ludzie z trudnościami w nauce
stanowią najsłabiej reprezentowaną grupę osób
w miejscu pracy. Future Clean koncentruje się na
pomaganiu osobom z trudnościami w nauce lub
innym posiadającym niekorzystne doświadczenia
ze zdobyciem pracy bądź zatrudnieniem za pomocą przedsiębiorstwa społecznego. Firma jest przekonana, że opracowała dostępną ścieżkę zdobycia zrównoważonego, płatnego zatrudnienia dla
ludzi najbardziej pokrzywdzonych na rynku pracy,
w szczególności osób z trudnościami w nauce.
Wizja Future Clean polega na tym, iż „Inspiruje się
ludzi posiadających każdy typ uzdolnień do odnoszenia sukcesu w pracy”. Jednym ze sposobów
zrealizowania tej wizji jest zatrudnianie osób niepełnosprawnych z danego regionu. Jak napisano
już wcześniej, firma Future Clean powstała w Plymouth w maju 2010 roku oraz w Exeter w sierpniu 2010. Wspierając klienta z autyzmem, który
bardzo interesował się samochodami, organizacja
macierzysta firmy zaczęła zdobywać wiedzę na
temat innowacyjnego nowego systemu mycia
i sprzątania samochodów. Stało się natychmiast
jasne, że ten system daje olbrzymi potencjał tworzenia miejsc pracy dla osób niepełnosprawnych,
które chcą pracować. We wrześniu tamtego roku
projekt zaprezentowano w czasie warsztatów na
konferencji BASE w Brighton. Warsztaty wzbudziły wielkie zainteresowanie ze strony enklaw
w Wielkiej Brytanii. Następnie firma Future Clean została założona w Devon przez Pluss przy
wsparciu ze strony 2G Services (prywatnej firmy
z obszaru Devon). Firma 2G Services została wynajęta do przeszkolenia pierwszego personelu Future Clean w zakresie wszystkich usług sprzątania
samochodów.
Aby uruchomić firmę Future Clean w Devon wykorzystano dostępne środki finansowe przeznaczone na rozwój koniunktury, które pochodziły
z finansowego przez Europejski Fundusz Społeczny (ESF) programu projektu transnarodowego
(ITM) oraz skorzystano z doradztwa w zakresie
uruchamiania działalności w lokalnej instytucji
rozwoju przedsiębiorstw społecznych (Co-Active). Następnie utworzono partnerstwa z parkingami Rady Miejskiej w Plymouth i Exeter – proces
ten zajął sporo czasu i wysiłku związanego z negocjacjami.
Zatrudniono trenerów pracy, którzy mieli się zająć codziennym zarządzaniem Future Clean oraz
237
Future Clean
wspomaganiem zawodowym nowych praktykantów, ucząc ich obsługi systemu czyszczącego
i rozwijając ich umiejętności. Zachęcano także
aktywnie do składania wniosków przez niezatrudnionych byłych wojskowych. Odbywało się
to przez tworzenie partnerstwa ze społecznością
byłych wojskowych. Dowiedli oni, że są dobrze
wykwalifikowani jeśli chodzi o szkolenia, motywacjęi pokonywanie przeszkód – proszę sobie
wyobrazić szkolenie prowadzone przez sierżanta
pułku!
Miało to olbrzymi wpływ na jakość i percepcję firmy Future Clean przez klientów. Firma Future Clean otrzymała prestiżowe brytyjskie wyróżnienie;
„Social Enterprise Mark” (Znak Przedsiębiorstwa
Społecznego), wykazując się zaangażowaniem
w ten sposób prowadzenia działalności. Firma Future Clean otrzymała także nagrodę Parking in the
Community Award 2012 British Parking Awards
i była bardzo doceniana w czasie ceremonii wręczania British Parking Award 2013 w kategorii
Parking Partnership. Nasza firma jest dumna, że
może być członkiem British Parking Association –
jako jedyna firma sprzątająca samochody. W 2013
roku oczekuje się, że do grupy rozwijających ten
model dołączą fraczyzobiorcy z Brighton, Bristol
Wiltshire, Oxford, Dorset i ze Szkocji. Ponadto,
obecnie trwają rozmowy w Somerset, Gloucester,
Portsmouth, Kent, Berkshire, Buckinghamshire,
Londynie, Belgiii Bostonie w USA, a ostatnio zainteresowanie naszym modelem pojawiło się także
na Białorusi. Do tej pory w wielu firmach stworzono około 88 miejsc pracy w niepełnym wymiarze godzin. Ponadto w 30 przypadkach doszło
skutecznej zmiany miejsca zatrudnienia, gdzie
klienci wykorzystali Future Clean jako odskocznię
do przejścia z naszego przedsięwzięcia do innej
płatnej pracy. Bardzo pozytywny jest fakt, iż 32%
osób jest wciąż zatrudnionych w całej organizacji, a 40% przeszło do innych płatnych zawodów. Wpływ, jaki ten wskaźnik 72% zatrudnienia
w kraju wywarł i będzie nadal wywierać na życie
wielu osób jest bardzo istotny. Ponadto, zapewniono wiele możliwości zdobycia doświadczenia
zawodowego. Odnotowaliśmy ostatnio bardzo
pozytywny komentarz jednego z pracowników
w Exeter: brzmi on:
„Jeden z naszych klientów wysłał swoją żonę
samochodem marki Land Rover Discovery, by
przetestowała nasze standardy. Był pod takim
wrażeniem, że obecnie regularnie rezerwuje mycie i sprzątanie swojego Aston Martina przez nasz
zespół”.
238
3. Kluczowe działania
Jak to działa?
Zwykle działając na zatłoczonych, ogólnie dostępnych parkingach miejskich w centrum, firma
Future Clean zapewnia, że samochody jej klientów są czyszczone wewnątrz i z zewnątrz i są gotowe po powrocie klientów ze sklepu lub pracy!
Bez kolejek czy czekania Future Clean to dogodny sposób dla wszystkich mieszkańców na umycie
samochodu. Firma Future Clean charakteryzuje
się niskimi kosztami operacyjnymi i jest bardzo
przyjazna dla środowiska. Jest ona w stanie umyć
siedem średniej wielkości samochodów przy użyciu pół litra wody. Ani woda ani zanieczyszczenia
nie docierają do ziemi, a wszystkie środki myjące
są biodegradowalne. Do dokładnego mycia samochodu z zewnątrz stosowane są wysokiej jakości
produkty do czyszczenia samochodu oraz ściereczki z mikrofibry.
Oferta obejmuje także usługi sprzątania wnętrza
samochodu. To nieskomplikowany, przenośny
system z wszystkimi wymaganymi produktami
do mycia oraz zestawem pasującym świetnie do
bardzo lekkiej torby narzędziowej średniej wielkości, którą z łatwością można nosić w jednej ręce.
Dzięki temu jest on dostępny dla osób ze złożoną
fizyczną i umysłową niepełnosprawnością i doskonale wpasowuje się w możliwości samozatrudnienia i niewspomaganego zatrudnienia. Osoby
korzystające z usług Future Clean płacą opłatę za
parkowanie swojego samochodu: dzięki temu sytuacja nie jest niekorzystna finansowo dla władz
lokalnych. Future Clean zwykle działa w miejscach, które są pod względem komercyjnym nieopłacalne dla większych działalności franczyzowych. Bierze także udział w sprzątaniu parkingu.
To podejście zapewnia, że obie strony korzystają
z partnerstwa, przy jednoczesnym zapewnieniu
mocnych efektów społecznych.
Usługi Future Clean
Future Clean oferuje pełny zakres usług pielęgnacji
samochodu, od podstawowego mycia i woskowania, po kompleksowe sprzątanie na pełny połysk.
Pełny zakres usług obejmuje:
•Mycie i woskowanie - kompleksowe mycie samochodu z zewnątrz, w tym kół i opon, przy
użyciu nagradzanego, przyjaznego dla środowiska systemu do mycia.
•Mycie, woskowanie i odkurzanie - kompleksowe mycie samochodu z zewnątrz z dokładnym
odkurzaniem siedzeń i dywaników, plus zastosowanie odświeżacza samochodowego „Autofresh”.
Future Clean
•Mycie, woskowanie i polerowanie - kompleksowe mycie samochodu z zewnątrz, na koniec
zastosowanie pasty „Mirror Image”.
•Częściowe sprzątanie - tylko wewnątrz - wysokiej jakości sprzątanie wnętrza pojazdu, w tym
odkurzanie siedzeń i dywaników, mycie szyb
z zewnątrz i wewnątrz, czyszczenie deski rozdzielczej i użycie odświeżacza samochodowego.
•Sprzątanie mini - kompleksowe mycie i woskowanie plus odkurzanie, w tym mycie szyb i deski rozdzielczej oraz użycie odświeżacza samochodowego „Autofresh”.
•Sprzątanie kompleksowe - usługa mycia samochodu na wysoki połysk, która odmieni pojazd
wewnątrz i z zewnątrz. Kompleksowe mycie
samochodu z zewnątrz, zastosowanie pasty
„Mirror Image”, czyszczenie drzwi i bagażnika,
czyszczenie i polerowanie kół, odkurzanie wewnątrz, mycie szyb i deski rozdzielczej oraz użycie odświeżacza samochodowego „Autofresh” .
4. Rynek, klienci, konkurencja i strategia marketingowa
Future Clean zapewnia szkolenie i zatrudnienie
osób niepełnosprawnych w samym centrum zapracowanych społeczności. Firma finansowana
przez ESF ze środków przeznaczonych na wspomaganie koniunktury, uzyskuje wsparcie z trójstronnej współpracy pomiędzy Pluss, parkingami
miejskimi zarządzanymi przez firmy prywatne
(wspieranymi przez British Car Park Association)
oraz władze lokalne. W imieniu stowarzyszenia
British Association of Supported Employment
(Brytyjskie Stowarzyszenie Pracy Chronionej), do
którego należy Pluss, firma Future Clean pokazuje gminom w bardzo zauważalny sposób, że ludzie z trudnościami w nauce oraz upośledzeniem
umysłowym mogą być i są dobrymi pracownikami. Bez prowadzenia jawnej kampanii zmiany
świata, Future Clean jest wyraźnym biznesowym
przypadkiem dawania zatrudniania ludziom niepełnosprawnym za każdym razem, gdy osoba odwiedzająca centrum miasta parkuje samochód, by
został umyty w trakcie, gdy ona sama robi zakupy. Future Clean prowadzi tę działalność już w 7
lokalizacjach miejskich, a w ciągu kolejnych kilku
lat liczba ta ma wzrosnąć do 18 miast od Glasgow do Londynu, gdzie świadczone będą usługi
Future Clean. Nie byłoby to możliwe bez potężnego przymierza utworzonego wokół działalności
biznesowej Future Clean pomiędzy prywatnym,
publicznym i trzecim sektorem. Przymierze to zostało formalnie zatwierdzone w marcu tego roku,
gdy firma Future Clean zdobyła nagrodę Parking
in the Community w czasie ceremonii rozdania
nagród British Parking Awards, gdzie doceniane
są firmy charakteryzujące się doskonałością pod
względem zarządzania, projektowania i technologii parkingów w Wielkiej Brytanii. Firma Future
Clean wnosi do społeczeństwa nie tylko szkolenia, miejsca pracy i świadomość problemów osób
niepełnosprawnych. To także biznes o dużych
zaletach dla środowiska, zapewniający niezwykłe
rezultaty mycia samochodów pomimo użycia tylko pół litra uzdatnionej wody deszczowej do umycia 7 samochodów, gdzie ani woda ani odpadki
nie spadają na ziemię.
W rzeczywistości przy użyciu systemu można
umyć normalnej wielkości auto osiągając wysoki
standard, zużywając tylko 190 ml wody deszczowej. Lokalne władze w szczególności uznają, że
dobrze zauważalna obecność takiej działalności
w centrum miasta jest świetnym sposobem na
przekazanie eko-wiadomości obywatelom.
Kluczowe czynniki sukcesu
Jednym ze wskaźników sukcesu firmy jest szybka rotacja personelu, dokładnie odwrotnie niż
w przypadku większości firm. Firma Future Clean
nie stawia sobie za cel generowanie zysków dla
zewnętrznych udziałowców – jej celem jest wartość społeczna i efekty zatrudnienia. Ponadto, nie
stara się ona szkolić osób, które będą sprzątać samochody do końca swojego życia, a ludzi, którzy
po uzyskaniu pomocy znajdą inne zatrudnienie
i będą przechodzić kolejne szkolenia. Firma także
odkryła, że branża parkingów samochodowych
jest w stanie wykorzystać to podejście jako przykład promocji swojej społecznej odpowiedzialności biznesowej. Jest nadzieja, że do końca tego
roku większość dzielnic Londynu także uruchomi
projekt Future Clean. Jedną z silnych stron Future Clean jest to, iż jest bazowym modelem, który
można całkiem łatwo powielać w wielu sytuacjach,
zapewniając płatne miejsca pracy oraz doświadczenie zawodowe osobom niepełnosprawnym.
Proces, choć sam w sobie całkiem prosty, wymaga
dokładnego przemyślenia i obiektywnych badań
jeśli chodzi o lokalizację, organizację, partnerów,
itp. Przejście szkolenia wstępnego i otrzymanie
pakietu na start jest niezmiernie istotne do rozpoczęcia działalności i zapobiegnie wielu potencjalnym błędom, które mogą się zdarzyć. Przyłączenie się do rodziny Future Clean jako takie zapewni
wsparcie dla rozwiązania problemów i pokonania
wielu wyzwań.
Każdy parking jest indywidualnym miejsce charakteryzującym się indywidualnymi cechami, które równie dobrze mogą spowodować rozwój lub
239
Future Clean
załamanie się biznesu. Poziom zainteresowania
okazywany od najwcześniejszego etapu, choć jest
bardzo ekscytujący, okazał się w rzeczywistości
być jednym z największych wyzwań firmy. Obecnie istnieje olbrzymia potrzeba ustalenia priorytetów,z jakimi partnerami i kiedy pracować. Tak,
by front rozwoju nie stał się zbyt duży i ociężały,
a następnie nie utknął w miejscu z powodu braku dedykowanych zasobów. Jest to wciąż projekt
na bardzo wczesnym etapie, który wymaga wielu
prac rozwojowych i dostrajania. Końcowy cel samozatrudnienia dla osób z trudnościami w uczeniu się wciąż wydaje się być ciężkim orzechem do
zgryzienia! Stowarzyszenie British Car Park Association i jego członkowie z sektora prywatnego mocno kibicują działaniom Future Clean. Podziwiają nieskomplikowany system Future Clean
(który z łatwością można przenieść w jednej ręce)
oraz komercyjną konkurencyjność rozwiązania,
lecz także podoba im się perspektywa inwestycji społecznej. Mają poczucie, że szkolenia i tworzenie miejsc pracy przez Future Clean dla ludzi,
którzy wydają się być na uboczu rynku pracy jest
jednym ze sposobów, w jaki mogą zauważalnie
wnieść swój wkład w lokalną społeczność. Na
przykład parking Exeter Guildhall jako najpopularniejszy parking w mieście posiada obecnie 10 wyznaczonych miejsc, umożliwiając osobom, które
przyjeżdżają tam na zakupy, umycie samochodu.
W konsekwencji, w ramach działalności w Exeter zatrudniamy obecnie 14-osobowy personel,
w tym młodych ludzi z trudnościami w uczeniu
się, którzy wciąż chodzą do szkoły, a pracują w soboty, co ma być sposobem na pomoc w rozwinięciu ich pewności siebie w pracy, gdy będą dorośli.
Lecz być może największym osiągnięciem projektu Future Clean jest jego zdolność do wyciągnięcia różnych celów na arenę publiczną, a czyniąc
to, doprowadzenie do skutecznego wzajemnego
inspirowania się przez twórców tych pomysłów.
Parking komercyjny, działania władz zachęcające
bezrobotnych i osoby będące na zasiłku, do poszukiwania pracy, zrównoważona ekologia, przedsiębiorstwo społeczne, zarządzanie centrum miasta
i usługi świadczone przez osoby niepełnosprawne
niezwykle rzadko pojawiają się razem, ale każde
z nich zyskuje na sile dzięki obecności innych programów w tych projektach bardzo zauważalnych
w centrach miast. Pierwotnie firma Future Clean
miała stworzyć zrównoważony model biznesowy,
który osiągnąłby pozytywne efekty społeczne widoczne dla wszystkich. Jej niskie koszty założenia
i zdolność do spełniania kryteriów różnych modeli
finansowania i szkolenia oznacza, że dzięki pierw240
szym funduszom z ESF na rozwój koniunktury, ma
ona już za sobą najtrudniejsze zadania. Obecnie
Pluss negocjuje aktywnie z innymi krajowymi dostawcami, jak najlepiej wdrożyć ten model w całej Wielkiej Brytanii, jako integralną część działań
rządu brytyjskiego zachęcających bezrobotnych
i osoby będące na zasiłku do poszukiwania pracy.
Marketing
Reklamowanie usług Future Clean jest bardzo
proste. Na określonym parkingu wydziela się
miejsca, a ludzi korzystających z tych parkingów
informuje się zaraz na wjeździe, że dostępne są
usługi mycia/sprzątania samochodu! Także wielu
klientów co tydzień będzie wracać, by skorzystać
z tego rozwiązania.
Niezmiernie istotne jest również podnoszenie
świadomości tych usług w programach tworzenia
miejsc pracy/organizacjach pomocy środowiskowej oraz wsparcie innych instytucji pomocy społecznej. Za te działania odpowiedzialni są członkowie zespołu zajmujący wyższe stanowiska, bo
oprócz samych pracowników - kto potrafi sprzedać pracę lepiej niż ktoś, kto kocha to robić!
Konkurencja
Chociaż zawsze będzie bardzo wiele firmy czyszczących i sprzątających samochody, działających
w większości mniejszych i większych miast w każdym kraju, dla wielu swoich klientów Future Clean ma jedną oczywistą zaletę. Wszyscy wyraźnie
mogą zobaczyć misję społeczną firmy – zapewnienie rzeczywistego szkolenia i miejsc pracy grupie najbardziej oddalonej od rynku pracy, a mimo
to wyróżniającej się od innych prostotą i profesjonalizmem swoich działań. Zawiązane partnerstwa są kluczowe dla działalności franczyzowej na
parkingach miejskich/prywatnych, które zawsze
będą zatłoczone: rynek przychodzi do Future Clean, a firma go nie zawiedzie.
5. Sprawy finansowe
Koszty franczyzy w Wielkiej Brytanii utrzymywane są na minimalnym poziomie. Firma Future
Clean jest świadoma faktu, że zarówno franczyzodawca, jak i franczyzobiorca muszą zawsze zbilansować swoją misję społeczną z prowadzeniem
udanego i zrównoważonego biznesu. Wykorzystanie franczyzy społecznej do rozwoju działalności i umożliwienia wspaniałego rozwoju lokalnej
własności musi zatem mieć także to na uwadze.
Obecnie (grudzień 2012 r.) wstępna opłata franczyzowa wynosi 2500 EUR + VAT. Cenę tę jednak należy rozpatrywać jako wstępną ofertę i jest
Future Clean
bardzo możliwe, że do końca 2013 roku, jeśli nie
wcześniej, zostanie ona zwiększona.
Przychody pochodzić będą z tego, co firma opisuje jako swą „działalność handlową i niehandlową”
– „działalnością handlową” są jej usługi świadczone posiadaczom samochodów, a „działalnością
niehandlową” będą jej usługi świadczone na rzecz
wielu lokalnych instytucji wspierających działania
władz zachęcające bezrobotnych i osoby będące
na zasiłku do poszukiwania pracy. Ten „podwójny
dochód” jest niezmiernie istotny i nie można go
nie doceniać.
6. Prawo, szkolenia i obowiązki
Szkolenie
Future Clean zapewnia wszechstronny pakiet
szkoleniowy obejmujący szkolenie personelu,
dostarczenie 3 ubiorów roboczych i 3 zestawów
myjących oraz powiązanych środków chemicznych do mycia. W trakcie trzech kolejnych dni
przeszkolonych zostanie maksymalnie trzech trenerów.
Środki chemiczne do mycia obejmują wszystko,
co jest wymagane do umycia nadwozia, tapicerki, szyb, kół, opon, deski rozdzielczej itp. Kolejne
szkolenia z zakresu umiejętności zawodowych/
życiowych odbywają się na stanowisku pracy. Jest
to jeden z głównych powodów, dlaczego system
ten odnosi tyle sukcesów nie tylko w zatrudnianiu
personelu, lecz także w przygotowywaniu osób
do podejmowania płatnego zatrudnienia w innym
miejscu. Poza zapewnieniem pierwszego miejsca
pracy dla osób niepełnosprawnych, Future Clean
rozwija umiejętności z zakresu różnych dyscyplin pracy,a lokalizacjach miejscach prowadzenia
działalności przez firmę można odbyć praktyki
zawodowe, tak by osoby korzystające z opieki
społecznej mogły zdobyć państwowe uprawnienia czeladnicze na poziomie 2 w zakresie rozwoju
biznesu i obsługi klienta, na poziomie 1s, jak również na poziomie wstępnym 3 s.
Menadżer lokalizacji
Future Clean szczególną uwagę zwraca na rolę
menadżera danej lokalizacji, który ma swój udział
w każdym działaniu. Osoba ta odgrywa kluczową
rolę w: zarządzaniu swoim obszarem, zarządzaniu
i motywowaniu personelu/praktykantów, utrzymywaniu odpowiednich poziomów zapasów, prowadzeniu rejestrów finansowych, lokalnej reklamie i, co bardzo ważne, w zarządzaniu satysfakcją
klientów.
Prawo
W sposób ciągły przeprowadzane są oceny ry-
zyka środków chemicznych wykorzystywanych
w całym procesie. Czynności te wykraczają poza
działania, które przeprowadza się w przypadku
podobnej działalności na parkingach i w innych
miejscach pracy. Jest to zawsze ważne, lecz nabiera kluczowego znaczenia, gdy pracuje się z tak
szczególną grupą osób. We wszystkich aspektach
tej działalności szkolenie dla franczyzobiorcy zapewnia franczyzodawca.
7. Skalowalność – możliwość franczyzy społecznej
Celem Future Clean jest powielanie i uruchamianie nowych lokalizacji w możliwie jak najprostszy
sposób, bez obciążania nowych lokalizacji dużymi kosztami franczyzowymi. Future Clean buduje
centrum doskonalenia w Exeter, które zapewniać
będzie pełne szkolenie przed uruchomieniem
działalności i rozbudowany pakiet na uruchomienie. Pracując z „pionierami”, Future Clean wdraża
politykę pobierania procentu od sprzedaży zamiast nakładania rocznej opłaty. Obecnie planowane jest zastosowanie opłaty w wysokości 2%
od sprzedaży zamiast rocznej opłaty franczyzowej
– to zdecydowanie wzmacnia ideologię „rośniemy
wraz z tobą”. Future Clean rozwija w dalszym ciągu swoją stronę internetową, która będzie zapewniać: mapy Google z danymi lokalizacjami, strony
projektu dla każdej lokalizacji, kierowane przez
użytkowników forum do prowadzenia dyskusji na
temat rozwoju projektu, dostęp do dodatkowych
dokumentów, określone modelowe studia przypadku, możliwość pobrania statystyk każdej lokalizacji pod względem utworzonych miejsc pracy,
itp. Pomoże to również przy markowych materiałach marketingowych, takich jak ulotki, okienka
pop-up, karty lojalnościowe, badania klientów itp.
Strona Future Clean jest dostępna dla każdej
akredytowanej lokalizacji Future Clean, przy czym
każda lokalizacja będzie miała swoją stronę główną dedykowaną jej franczyzie. Integralną częścią
każdego pakietu jest rozbudowany podręcznik
Future Clean. Będzie się on rozwijać wraz z rozwojem franczyzyi jest postrzegany jako istotny
element zapewniający spójność w całej rodzinie
franczyzowej.
Perspektywy na przyszłość
Istnieje olbrzymi potencjał dla zbudowania rodziny Future Clean w kraju (i na świecie), zapewniającej możliwość zatrudnienia osób niepełnosprawnych, przy jednoczesnym świadczeniu klientom
usług najwyższej jakości. Podczas, gdy z pewnością osiągnięcie mocnej pozycji w Wielkiej Brytanii
jest celem, który firma jest w stanie z powodze241
Future Clean
niem osiągnąć, to celem średnioterminowym, którym firma jest bardzo zainteresowana, jest zbudowanie struktur w całej Europie. Jak wyjaśniano,
organizacje z Francji, Holandii i Belgii zawarły,
z bardzo pozytywnym skutkiem, umowę dotyczącą potencjału rozwojowego, a w północnej
Francji utworzono pierwszą francuską franczyzę.
Ponadto Future Clean pracuje nad dodatkowymi korzyściami wprowadzenia projektu do szkół,
czego celem jest dostarczenie „doświadczenia
w przedsiębiorczości”. W ramach tego projektu
planuje się połączenie szkół specjalnych w Exeter, Plymouth i we Francji. Model franczyzowy
opracowano głównie wewnętrznie, korzystając ze
wsparcia różnych form finansowania organizacji
macierzystej (Pluss) przez ESF.
Jak wyjaśniano już wcześniej, dużo cennego
wsparcia uzyskano również od lokalnych instytucji wspierania przedsiębiorstw społecznych.
Wsparcie to finansowane było z funduszy brytyjskich i unijnych. Było to bezcenne, gdyż umożliwiło Future Clean korzystanie z różnych punktów
widzenia i perspektyw, które przeważają w rozwijającym się świecie przedsiębiorstw społecznych
w Wielkiej Brytanii.
Zespół Future Clean dostrzega, że prace nad pro-
242
jektem wciąż trwają. Mamy poczucie, że jest to
niezwykle ekscytujące. Wraz ze wzrostem zainteresowania produktem, wzrasta także potencjał
dla nowych modeli. Interesujący jest także zapał
i głód ze strony wielu potencjalnych franczyzobiorców/partnerów, by znaleźć sposób na to, by
model Future Clean pasował do tego, co robią –
przez wiele różnych instytucji jest to postrzegane
jako krok naprzód! Obecnie opracowywanych jest
wiele różnych modeli świadczenia usług. Obejmują one współpracę z władzami lokalnymi, lokalną
policją i innymi instytucjami wspierającymi. Ponadto, fascynujące jest to, iż obecnie trwają rozmowy z krajową siecią supermarketów. Obecnie,
w czwartym pełnym roku działalności franczyzowej, Future Clean wciąż nie musi szukać zainteresowania swoją pracą. Udało się nam pokierować stabilnym rozwojem firmy, który jest zgodny
z modelem franczyzowym. Obecnie trzy krajowe
organizacje przyglądają się temu modelowi, planując jego wdrożenie na swoim własnym terenie.
Pozostałe informacje
Rod Burnett, Menadżer ds. rozwoju
[email protected]
www.futureclean.org.uk
The Soap Company
THE SOAP COMPANY
(WIELKA BRYTANIA)
243
The Soap Company
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•produkcja i sprzedaży (zarówno detaliczna,
jak i hurtowa) gamy ręcznie robionych mydeł,
szamponów i innych kosmetyków, wytwarzanie produktów z naturalnych składników oraz
sprzedaż „na miejscu”,
•obsługa następujących rynków:
»» produkty do mycia,
»» małe podarunki – kosze z produktami,
»» produkty kosmetyczne do użytku osobistego
– kulki do kąpieli,
»» zdrowie i dobre samopoczucie – aromatoterapia, kremy do rąk,
»» deklaracja stylu życia – produkty naturalne,
kupowanie od lokalnego producenta, itp.
•możliwość sprzedaży jako ekskluzywnego prezentu,
•kluczowe znaczenie lokalizacji, która powinna
zapewnić dostęp do różnych punktów detalicznych i miejsc turystycznych w pobliżu, to jest:
atrakcji turystycznych/dla przyjezdnych, sal
sportowych i obiektów związanych ze spędzaniem wolnego czasu,
•możliwość wykorzystania w miejscach turystycznych,
•możliwość wykorzystani wyobraźni i kreatywności przy łączeniu różnych rodzajów składników i kolorów – przy znajomości podstaw
wytwarzania mydła można eksperymentować
z różnymi kombinacjami kolorów i składników,
by nadać swojemu mydłu bardziej osobisty charakter,
•możliwość zaangażowania osób o różnych
umiejętnościach i kwalifikacjach, w tym osób
o niskiej zatrudnialności,
•kluczowe wyposażenie i materiały np.: gliceryna w bloku, garnki, waga, urządzenie do etykietowana, surowce - składniki (olejki, zapachy,
itp.), foremki,
•lokal powinien zapewnić możliwość wytwarzania i przechowywania, powinien także spełniać
wszystkie przepisy dotyczące BHP,
•mimo spadku wykorzystania tradycyjnego myFORMAT BIZNESOWY
The Soap Company
1.
2.
3.
4.
244
Unikatowy pomysł
Aspekt społeczny i etyczny
Kluczowe działania
Jak to działa
dła w kostce, zauważyć można rosnące zapotrzebowanie na mydła oferujące wartość dodaną (dane brytyjskie),
•rynek jest obecnie bardzo konkurencyjny i dywersyfikacja na segmenty niszowe (np. aromatoterapię, właściwości złuszczające, propozycje
dla skóry wrażliwej, itp.) wydaje się być kierunkiem na przyszłość (dane brytyjskie),
•warto skoncentrować się na lokalnej sprzedaży mydła, jako luksusowego, ręcznie robionego
produktu,
•formy dystrybucji:
»» Bezpośrednia sprzedaż detaliczna w lokalu
handlowym w bardzo dobrej lokalizacji detalicznej,
»» sprzedaż hurtowa do innych punktów detalicznych / atrakcji turystycznych (najważniejszą zaletą jest możliwość dopasowywania
produktu i jego opakowania do indywidualnych potrzeb sklepu, do którego mydło jest
sprzedawane),
»» sprzedaż on-line poprzez dedykowaną stronę
internetową,
•lojalność konsumenta jest silna i charakteryzuje
się regularnymi, powtarzającymi się zakupami,
•możliwość wykorzystania marketingu doświadczeń: tworzenie silnego i atrakcyjnego zapachu,
tworzenie wizualnego zainteresowania i demonstrowanie zaangażowania osób niepełnosprawnych,
• ważne jest bycie blisko klienta - personel powinien rozumieć ludzi, którym sprzedaje produkty
i dopasowywać się do ich potrzeb (np. specjalne zestawy upominków dla gości przygotowane
z myślą o ślubie, np. według koloru lub tematyki),
•ważna jest również możliwość stworzenia nowych interesujących produktów oraz pakowanie produktów składających się z części (np. do
konewki lub naczynia w kształcie muszli), by
stworzyć różnorodną ofertę upominkową,
•najskuteczniejszą promocję prowadzi się przez
witrynę i ekspozycję sklepową, które muszą
się stale zmieniać i ukazywać nowe możliwości
sprzedażowe.
5. Wyposażenie i lokal
6. Rynek, klienci, konkurencja i strategia marketingowa
7. Sprawy finansowe
8. Skalowalność - możliwość franczyzy społecznej
9. Pozostałe informacje
The Soap Company
1. Unikatowy pomysł
Istnieje duże zainteresowanie klientów ręcznie
robionym mydłem i kosmetykami – ten profil biznesowy odnosi się do produkcji i sprzedaży (zarówno detalicznej, jak i hurtowej) gamy ręcznie
robionych mydeł, szamponów i innych kosmetyków. Niniejszy model wyjaśnia proces tworzenia
i sprzedaży mydeł i innych produktów kosmetycznych pod własną marką. Mydło glicerynowe to
najłatwiejszy do samodzielnego wykonania rodzaj
mydła. Produkuje się je szybko i można go stosować i sprzedawać zaraz po wykonaniu. Gliceryna
jest naturalnym środkiem nawilżającym i sprawia,
że mydło jest miłei delikatne dla skóry. Ręcznie
robione mydło jest bardzo popularne, a jego produkcja daje dużo radości. Można eksperymentować z tak wieloma połączeniami kolorów i składników, że wachlarz różnych mydeł, które można
wyprodukować, jest nieograniczony. Robienie
mydła pozwala na kierowanie swoją własną kreatywnością i wyobraźnią, co sprawia, że przedsięwzięcie jest przyjemnei ekscytujące. Każdy
może używać mydła, więc to wspaniały prezent
na każdą okazję. Poza mydłem glicerynowym, The
Soap Company oferuje pełną gamę różnych mydeł i produktów upiększających, w tym:
•mydła w kostce,
•szampony,
•odżywki,
•kulki do kąpieli,
•kostki do masażu.
deł oraz badania rynku wskazują na fakt, że oferta
posiada swoją wartość i jest unikatowa.
2. Aspekt społeczny i etyczny
Produkcja oraz sprzedaż hurtowa/detaliczna ręcznie robionych mydeł i produktów powiązanych
jest zarówno pracochłonna, jak i oferuje gamę
możliwości szkoleniowych i zatrudnienia dla ludzi
charakteryzujących się różnym wykształceniem
i umiejętnościami społeczno-ekonomicznymi.
W połączeniu z lokalną agencją szkoleń zawodowych/kreacji, The Soap Company może zaoferować znaczące możliwości dla społeczności wykluczonych. To angażujące przedsięwzięcie zapewnia
możliwość pełnienia wielu ról i nadaje się dla osób
o bardziej pilnych potrzebach, jak również dla
osób, które dobrze się rozwijają dzięki ambitniejszej pracy. Po drugie, całe „serce” przedsięwzięcia
związane jest z wytwarzaniem produktów z naturalnych składników oraz sprzedażą „na miejscu”.
Drobna wytwórczość w miejscach turystycznych
oznacza zmniejszone koszty transportu / wpływ
na środowisko, co przekłada się bezpośrednio na
wyjątkowość oferty handlowej.
3. Kluczowe działania
The Soap Company oferuje działalność detaliczną, produkcja odbywa się na miejscu. To zarówno
jej unikatowość, jak i tak naprawdę model biznesowy. Wytwarzanie na miejscu nie tylko przyciąga turystów, lecz także generuje znaczące marże
brutto pozwalając na zajęcie całkiem dobrych lokalizacji.
Lokalizacja, tak jak w każdej działalności detalicznej, ma kluczowe znaczenie. Przez to kluczem do
skorzystania z szansy biznesowej jest zapewnienie właściwego lokalu znajdującego się we właściwym miejscu o dużym potencjale klientów.
Ręcznie robione mydło jest luksusowym podarunkiem, wymagającym wysokiej ceny, a przez to
świetnej lokalizacji. Należy pamiętać, że choć to
mydło i inne produkty produkowane są na zapleczu, to w sklepie sprzedaje się „prezenty”. Lokalizacja powinna znajdować się w idealnym miejscu
zapewniającym dostęp do różnych punktów detalicznych i miejsc turystycznych w pobliżu, to jest:
•atrakcji turystycznych/dla przyjezdnych,
•sal sportowych i obiektów związanych ze spędzaniem wolnego czasu,
•innych punktów detalicznych.
Linia produktów mydlanych była rozwijana od lat
i opiera się na podstawowym pytaniu/przesłance, czy możliwe jest zrobienie naprawdę naturalnych produktów do pielęgnacji skóry bez użycia
wody, stabilizatorów, emulgatorów, zagęszczaczy
lub sztucznych zapachów – czegoś, co nie jest
podobne do dzisiejszych „chemicznych koktajli”?
Odpowiedź brzmi „tak”. Wiele wykorzystywanych
składników pochodzi z Karaibów. Lokalni mieszkańcy organizują się w spółdzielnie, które uprawiają i zbierają orzechy kokosowe, ziarno kakaowca, wanilię, gałkę muszkatołową i wiele innych
ziół i przypraw, które tworzą podstawę oferty The
Soap Company.
The Soap Company produkuje ponad czterdzieści
rodzajów wyrabianych ręcznie na zimno mydeł,
jak również kompletną linię naturalnych produktów do pielęgnacji skóry, w tym ziołowe kremy
lecznicze, kosmetyki do opalania i kąpieli oraz 4. Jak to działa
olejki do ciała, jak również naturalne środki do The Soap Company może zapewnić szkolenia
odstraszania owadów. Użycie osobiste tych my- i receptury. Wiele jednak różnych przepisów na
245
The Soap Company
robienie mydeł można znaleźć w internecie, poza
tymi dostarczanymi przez franczyzodawcę. Tak
naprawdę piękno robienia mydeł polega na tym,
że gdy zna się podstawy, można eksperymentować z różnymi kombinacjami kolorów i składników, by nadać swojemu mydłu bardziej osobisty
charakter. I tak, na przykład:
Mydło lawendowe
Składniki:
•114 gramów glicerynowej bazy mydlanej,
•10 kropli olejku lawendowego,
•1 kropla fioletowego barwnika,
•1 łyżeczka wosku pszczelego.
Sposób wykonania:
Rozpocząć roztapiając twardą glicerynę w podwójnym naczyniu (umieścić garnek z gliceryną
w większym garnku z wrzącą wodą, by zapewnić równomierne rozprowadzenie ciepła).Po
roztopieniu gliceryny, wymieszać składniki. Ściągnąć z pieca i przelać do foremek. Po całkowitym schłodzeniu, wyciągnąć z foremek i pociąć
w kostki o odpowiedniej wielkości. Twoje mydło
jest teraz gotowe do zapakowania.
Kulki do kąpieli
Składniki:
•1 filiżanka sody oczyszczonej,
•1/2 filiżanki skrobi kukurydzianej,
•1/4 filiżanki gorzkiej soli,
•1/2 filiżanki kwasku cytrynowego,
•2 3/4 łyżki stołowej olejku migdałowego,
•1 1/2 łyżeczki olejku zapachowego.
Sposób wykonania:
Wymieszać wszystkie suche składniki w misce.
W osobnym naczyniu wymieszać wszystkie mokre składniki, następnie połączyć zawartość obu
naczyń. Przy ściskaniu składniki otrzymanej mieszanki powinny mieć zwartą konsystencję (jeśli
tak nie jest, dodać niewielką ilość wody). Po osiągnięciu przez mieszankę odpowiedniej konsystencji, umieścić ją w foremkach. Zostawić na noc, by
stwardniała.
5. Wyposażenie i lokal
Wyposażenie:
Prowadzenie działalności wymaga następującego wyposażenie i materiałów:
•gliceryna w bloku,
•garnki,
•waga,
•urządzenie do etykietowana,
246
•surowce - składniki (olejki, zapachy, itp.),
•foremki.
Lokal:
ma kluczowe znaczenie i był omawiany powyżej.
Poza zapewnieniem korzystnego dostępu klientów, istotne jest także to, by nadawał się on do
wytwarzania i przechowywania. Powinien także
spełniać wszystkie lokalne przepisy dotyczące
BHP.
6. Rynek: klienci, konkurencja i strategia marketingowa
Analiza danych z euro-monitora pokazuje, że
największym rynkiem sprzedaży produktów
do kąpieli i pod prysznic w Europie jest Wielka
Brytania z 20% udziałem w wartości sprzedaży w 1999 roku. Między 1995 a 1999 rokiem
sprzedaż wzrosła z 741,2 mln USD do 954,5 mln
USD. Konsumenci brytyjscy wydają także więcej
pieniędzy niż pozostali Europejczycy. Wydatki na
głowę mieszkańca Wlk. Brytanii wynoszą 16,10
USD w porównaniu z 10,60 USD w regionie. Claire Briny komentuje: „Sektor napędzał popyt na
mydła w płynie i płyny pod prysznic, w szczególności pod koniec okresu badania, gdyż zwiększyła się liczba posiadaczy pryszniców i konsumenci
prowadzący szybki tryb życia szukali wygodnych,
łatwych w użyciu produktów. Konsumenci zastąpili tańsze produkty produktami luksusowymi
o wartości dodanej i choć marka prywatna miała wysoką pozycję na rynku brytyjskim, był on
zdominowany przez imitacje dóbr luksusowych
o wartości dodanej, a nie produkty ekonomiczne.
Dlatego też marka prywatna nie była po prostu
tanią alternatywą, ale często silnym konkurentem
produktów markowych pod względem jakości
i właściwości wyrobu”.
Te wyniki badań znajdują potwierdzenie w najnowszym raporcie Mintela „Mydło, produkty do
kąpieli i pod prysznic, informacje rynkowe, listopad 2002”. Raport ten pokazuje, że wartość rynku mydła, produktów do kąpieli i pod prysznic
wyniósł w 2001 roku 532 mln GBP i odnotował
wzrost o 30% w stosunku do roku 1997. Wydaje
się jednak, że użycie tradycyjnego mydła w kostce
spada z wielu przyczyn związanych ze zwiększonym wykorzystaniem pryszniców, a przez to bardziej dogodnymi / mniej brudzącymi alternatywnymi produktami, jak żele i płyny pod prysznic.
Ten spadek użycia tradycyjnego mydła w kostce
nie musi stanowić zagrożenia dla The Soap Company. W rzeczy samej, jest po prostu wskazaniem
trendu konsumenckiego w zakresie produktów
The Soap Company
odprężających i pielęgnacyjnych – dokładniej,
gamy produktów oferowanych przez The Soap
Company. I rzeczywiście, badanie rynku Mintela
podkreśla, iż: kąpiele w wannie i branie prysznica
stało się czymś więcej niż tylko myciem, a pragnienie konsumenta, by korzystać z produktów
zapewniających dobre samopoczucie zwiększa
sprzedaż produktów do kąpieli i pod prysznic. Istnieje zwiększony popyt na „produkty o wartości
dodanej”, których można używać biorąc kąpiel
w wannie lub pod prysznicem. Inni producenci już
reagują na ten trend, wypuszczając do sprzedaży
„specjalne” mydła do stosowania pod prysznicem
z dodatkiem składników, takich jak olejki eteryczne. Weźmy jako przykład proponowany przez
„Bliss” produkt:
Company:
Brand
Product
Country:
Launch Type
Issu
Price in local currency:
Price in Euros:
New Product Count:
Bliss
BlissLabs
Seaweed Cellulite Soap
UK
New Product
08-2002 (23 Apr)
£9.00
€15.05
1
Product Desctiption
Bliss han introduced BlissLabs Serious Cellulite Seaweed Soap. It is a seaweed and almond oil soap
witsh stimulating granules and massage bumps to help clean se, slim, tone, and fight cellulite, states
the company. It is priced at £9.
Choć rynek płynów do kąpieli od ostatnich pięciu lat nie zmienia się pod względem markowych
innowacji i inwestycji, nowe pomysły nadeszły
z marek własnych, takich jak Boots z linią Spa,
Mediterranean, Fresh! i Botanics lub niszowych
marek, jak produkty do kąpieli Sanctuary Covent
Garden. Większe marki zaczynają inwestować
w linie, które spełniają zmieniające się potrzeby
konsumentów dotyczące produktów zorientowanych na styl życia, zapewniając innowacyjne
receptury, więcej bąbelków i dodatki nawilżające.
Chociaż mydła w kostkach już od jakiegoś czasu
tracą na rzecz żeli i płynów pod prysznic, zmiana
pozycjonowania niektórych marek, jako bardziej
holistycznych lub zawierających naturalne składniki, pomogła zwiększyć wartość sprzedaży.
Marki niszowe, takie jak Lush, nadal dobrze radzą
sobie z klientami szukającymi bardziej naturalnych
mydeł. Mydła firmy Lush, zawierające naturalne
składniki, sprzedawane są w dużych blokach,
które są cięte do pożądanego rozmiaru, podobnie jak ser w delikatesach. Kolejnym trendem jest
ekspansja specjalistycznego handlu detalicznego,
takiego jak Bath & Body Works, Lush i The Body
Shop.
Rynek jest obecnie bardzo konkurencyjny i dywersyfikacja na segmenty niszowe (np. aromatoterapię, właściwości złuszczające, propozycje dla
skóry wrażliwej, itp.) wydaje się być kierunkiem
na przyszłość. Istnieje jednak wiele produktów
mydlarskich dostępnych na rynku i trzeba włożyć
dużo pracy, być się wyróżnić. Zdobycie dostępu
do dużych supermarketów jest mało prawdopodobne. Zamiast tego, warto skoncentrować się
na lokalnej sprzedaży mydła, jako luksusowego,
ręcznie robionego produktu. Rynek lokalny może
zapewnić cenne możliwości sprzedażowe i marketingowe. Stwórz ulotki swoich produktów opisujące cele biznesowe, historię i ofertę produktową. Zaplanuj obsługę trzech głównych rynków:
•bezpośrednia sprzedaż detaliczna w lokalu handlowym w bardzo dobrej lokalizacji detalicznej;
•sprzedaż hurtowa do innych punktów detalicznych / atrakcji turystycznych, itp.;
•sprzedaż on-line poprzez dedykowaną stronę
internetową.
7. Strategia marketingowa
Marketing jest kluczem do sukcesu The Soap
Company. Jak możemy przeczytać w raportach
Mintela, produkty wytwarzane przez The Soap
Company będą obsługiwać wiele rynków. Nie są
one tylko po prostu związane z myciem. Inne obsługiwane rynki to:
•małe podarunki – kosze z produktami;
•produkty kosmetyczne do użytku osobistego –
kulki do kąpieli;
•zdrowie i dobre samopoczucie – aromatoterapia, kremy do rąk;
•deklaracja stylu życia – produkty naturalne, kupowanie od lokalnego producenta, itp.
Stąd, korzyści, jakie ludzie osiągają kupując produkty The Soap Company niesamowicie się różnią od siebie, lecz często uwzględniają czynnik
ogólnego dobrego samopoczucia w odniesieniu,
na przykład, do tego co robią dla konsumenta,
środowiska i producenta. Doświadczenie sprzedażowe pokazuje,
że kobiety kupują produkty głównie dla siebie
oraz że lojalność konsumenta jest silna i charakteryzuje się regularnymi, powtarzającymi się
zakupami. Wskazuje się także na turystów, jako
znaczący rynek zbytu. Główne silne strony marketingu obejmują:
Produkcja w sklepie:
•tworzenie silnego i atrakcyjnego zapachu;
•tworzenie wizualnego zainteresowania i demonstrowanie zaangażowania osób niepełnosprawnych;
•umożliwienie sklepowi dopasowania jego gamy
produktów do zmieniających się potrzeb
Bliskość rynku zbytu: lokalnego rynku.
•personel rozumie ludzi, którym sprzedaje produkty i dopasowuje się do ich potrzeb, na przy247
The Soap Company
kład produkuje specjalne zestawy upominków
dla gości przygotowane z myślą o ślubie, np.
według koloru lub tematyki;
•możliwość stworzenia nowych interesujących
produktów oraz pakowanie produktów składających się z części (np. do konewki lub naczynia w kształcie muszli), by stworzyć różnorodną
ofertę upominkową;
•szeroka gama zróżnicowanych produktów.
Ważne jest także zatrudnienie odpowiedniego
personelu, otwartego i chętnego do zaangażowania swych klientów i przedsiębiorczego działania.
Niezwykle istotne będzie opracowanie produktów, które spodobają się młodszym osobom, co
może się wiązać z bardziej odważną ofertą. Uzyskanie odpowiedniej mieszanki produktowej będzie czymś, co będzie musiało powstać z czasem,
gdy personel pozna swoich klientów i będzie eksperymentować z różną ofertą produktową.
Promocja
Prawdopodobnie, najskuteczniejszą promocję
prowadzi się przez witrynę i ekspozycję sklepową,
które muszą się stale zmieniać i ukazywać nowe
możliwości sprzedażowe. W związku z tym wykorzystanie ekspozycji sklepowej do przyciągnięcia
i zainteresowania rynku docelowego, w dużym
stopniu stałych klientów ma kluczowe znaczenie,
podobnie jak właściwe opakowanie.
Firmy mydlarskie będące przedsiębiorstwem społecznym mogą z powodzeniem promować się
w mediach, ze względu na swój społeczny charakter i oferowanie innowacyjnych produktów.
Nie uważa się, by promocja w mediach, jeśli chodzi o płatne ogłoszenia reklamowe, miała duże
znaczenie, lecz należy z nią eksperymentować
w momencie uruchomienia działalności, by podnieść świadomość oraz w ramach stałej kampanii
przyciągającej turystów.
Sprzedaż hurtowa
Wiele z punktów odnoszących się do sprzedaży
bezpośredniej w sklepie, dotyczy także tego kanału dystrybucji, więc tu skoncentrujemy się na
szczególnych różnicach. Rynek hurtowy będzie
dość zróżnicowany pod względem obsługiwanych
nabywców. Jak dotąd, większość sprzedawców
hurtowych to:
»» małe sklepy z upominkami lub
»» sklepy z upominkami dla przyjezdnych.
Oba typy sklepów detalicznych sprzedają w większości „jednorazowe upominki” turystom i jednodniowym odwiedzającym i jest mało prawdopo248
dobne, by przechowywały w magazynie większą
ilość produktów The Soap Company. Kluczową
mocną stroną produktu jest to, że jest produkowany lokalnie i zwykle jest niewielki i łatwo go
przenosić. Być może najważniejszą zaletą jest
możliwość dopasowywania produktu i jego opakowania do indywidualnych potrzeb sklepu, do
którego mydło jest sprzedawane. Jest to szczególnie wyraźnie widoczne w przypadku sklepów
z upominkami dla przyjezdnych. I tak, na przykład
mydło dla Alnwick Gardens mogłoby być produkowane przy użyciu olejków eterycznych z roślin.
8. Szacowane koszty uruchomienia i finanse
Koszty tego przedsięwzięcia będą się różnić z zależności od liczby wytwórni. Celem tego rozdziału jest przekazanie tylko wstępnych wytycznych,
a konkretne koszty mogą się różnić znacząco.
Wyposażenie można zakupić od wielu specjalistycznych dostawców on-line. Będą się oni różnić kosztami, a najlepszą radą zanim złożysz zamówienie jest rozejrzenie się, w celu znalezienia
najlepszej oferty. Szacuje się, że koszt adaptacji
sklepu i zakupu wymaganego wyposażenia i zapasów wynosi 25 000 GBP:
Uruchomienie
Kwota (GBP)
Surowce
3000
Sprzęt, wyposażenie
22 000
Ogółem
25 000
Dodatkowe 2 000 GBP należy przeznaczyć w budżecie na sklep internetowy, jeśli bierzemy tę
opcję pod uwagę. Wyposażenie obejmuje:
•mieszadło,
•zlewki z miarką,
•kadzie i foremki, do których wlewana będzie
mieszanka i pozostawiana, żeby się ustała,
•drut do cięcia i modelowania,
•waga,
•zlew i miejsce do przygotowywania,
•stoły warsztatowe,
•półki do przechowywania,
•stół do etykietowania/pakowania,
•sprzęt biurowy,
•meble biurowe.
Działalność będzie wymagać odpowiedniego
lokalu, a w budżecie należy uwzględnić płatności z tytułu czynszu lub hipoteki. Mydlarnia jest
w stanie zapewnić marżę brutto wynoszącą po-
The Soap Company
nad 65%. Budżet powinien uwzględniać wystarczającą kwotę ośrodków na pokrycie kosztów
marketingowych. Tworzenie własnych ulotek
reklamowych może być także prostym i przyjemnym sposobem na wypromowanie swojego mydła. Należy mieć świadomość wszystkich kosztów
prawnych związanych z prowadzeniem działalności. Będzie to w dużej mierze zależeć od struktury
organizacyjnej firmy. Oprócz kosztów prawnych,
będą także ponoszone koszty z tytułu ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej oraz kontroli
ujawniania informacji (jeśli dotyczy).
9. Prawo, szkolenia i obowiązki
Aby wytwarzać swoje własne produkty mydlarskie nie trzeba przechodzić żadnego szczególnego szkolenia. Byłoby jednak przydatne zrozumienie podstawowych zadań administracyjnych
związanychz prowadzeniem działalności. Zgodnie
z obowiązującym w UE i Wielkiej Brytanii prawem, nie ma obowiązku, aby działalność produkcyjna w zakresie mydlarstwa była dopuszczona
przez odpowiednio wykwalifikowaną i posiadającą odpowiednie uprawnienia osobę, jeśli mydło
i inne produkty do kąpieli są wytwarzane dla niekomercyjnego użytku osobistego lub przyjaciół
i rodziny. Jeśli mydła i produkty do kąpieli mają
być produkowane do ogólnej sprzedaży, ISTNIEJE obowiązek dokonania oceny i zatwierdzenia
produktów wraz z ogólnym zarysem metodologii produkcji przez upoważnionego przez władze
chemika lub innego zatwierdzonego specjalistę.
10. Skalowalność - możliwość franczyzy społecznej
Wytwarzanie mydła jest, z definicji, procesem
opartym na recepturach, przez co nadaje się idealnie do powielania lub franczyzy. W uzupełnieniu rzeczywistych receptur mydeł i produktów
upiększających, dostępna jest cała gama elementów franczyzowych:
Oferta!
»» marka i tożsamość,
»» wygląd i atmosfera punktu detalicznego,
»» szkolenie z zakresu wytwarzania mydła -rady
dotyczące dostawców, itp.
Przychody:
są trzy główne strumienie przychodów:
»» sprzedaż detaliczna przez sklep fabryczny,
»» sprzedaż hurtowa,
»» sprzedaż on-line.
Pozostałe informacje
Kontakt:
[email protected]
[email protected]
http://thesoapco.co.uk/
http://www.shetlandsoap.co.uk/
249
250
Care & Support @ Home
Care & Support @ Home
251
Care & Support @ Home
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•usługi opiekuńcze dla osób starszych i chorych,
świadczone głównie na zlecenie sektora publicznego,
•podstawowe, stabilne źródło przychodów zapewniają umowy zlecane przez instytucje pomocy społecznej,
•wymagane są inwestycje w lokal biurowy o powierzchni około 140m2, w którym pracować
będą kierownik i koordynatorzy opiekunek,
•posiadany przez przedsiębiorstwo lokal powinien mieć wydzielone pomieszczenia, w których odbywać się będą spotkania z klientami z
sektora prywatnego,
•zasoby ludzkie będą obejmować dwie grupy
osób: pracowników biurowych oraz opiekunki/
opiekunów,
•warunkami odniesienia sukcesu przedsiębiorstwa zgodnie opisywanym modelem biznesowym są:
»» rozeznanie lokalnego rynku i odpowiednie dopasowanie oferty,
»» stała kontrola jakości usług,
»» podnoszenie kompetencji zespołu,
»» precyzyjnie określone cele działalności,
»» skupianie się na jakości świadczonych usług
zamiast na ilości przepracowanych godzin,
»» świadome zarządzanie ryzykami i podejmowanie działań zapobiegawczych z odpowiednim wyprzedzeniem czasowym,
•kluczowa w przypadku usług opiekuńczych jest
umiejętność zdobywania zaufania w środowisku lokalnym u klientów indywidualnych, budowanie lojalności i zapewnienia stałej współpracy, również z osobami fizycznymi.
FORMAT BIZNESOWY
7. Szacowane wymogi dotyczące uruchomienia
Care & Support @ Home
1. Unikatowy pomysł
2. Aspekt społeczny i etyczny
3. Jak to działa
4. Wyposażenie i lokal oraz inne zasoby (ludzkie)?
5. Klienci, konkurencja i marketing oraz grupy interesu
6. 10 czynników sukcesu – jak sprawić, by opieka i pomoc działały
9. Przepisy, szkolenia i obowiązki
10.Możliwość replikacji
11.Franczyzodawca społeczny (informacje na temat + możliwa pomoc z jego strony)
12.Pozostałe informacje
Koszty kapitałowe uruchomienia
od 100 tys. GBP
Jednostka sprzedaży
1 godzina opieki
Zalecana cena detaliczna
12 GBP
Próg rentowności
1000 jednostek tygodniowo
Kluczowe rynki
Sektor publiczny
Klienci prywatni
Utworzone miejsca pracy
Zmienne
1. Unikatowy pomysł
Spełnianie osobistych potrzeb związanych z opieką i pomocą dla osób mieszkających w swoich
własnych domach jest dużym przedsięwzięciem,
które, biorąc pod uwagę nasze starzejące się społeczeństwo, ma duże szanse rozwoju. Połączenie
tego rosnącego zapotrzebowania z ograniczonym
fiskalnie sektorem publicznym, większym naciskiem społecznym na wybór i kontrolę klienta
oraz problemami z rekrutacją i retencją personelu
doświadczane przez usługodawców, oznacza, że
przedsiębiorstwo, które jest w stanie rekrutować
252
(koszty w Wielkiej Brytanii bez znaczenia w Polsce)
8. Strumienie przychodów
i zatrzymać personel, świadczyć usługi o wysokiej
jakości i zaproponować ich szeroki wybór, w przystępny cenowo sposób, może z powodzeniem
przejąć znaczące udziały w rynku.
Niniejszy dokument precyzuje ofertę opieki domowej i usług dodatkowych firmy Care & Share Associates Limited. Firmę CASA założono
w 2004 roku w celu świadczenia istotnych usług
pomocy osobom starszym i niepełnosprawnym
poprzez rozwijanie sieci franczyzowej świadczeniodawców opieki społecznej będących w większości spółkami pracowniczymi. Spółka opiera
Care & Support @ Home
się na nagradzanym modelu Sunderland Home
Care Associates, który od 1994 roku zapewnia
wysokiej jakości pomoc w domu. CASA jest wiodącym brytyjskim przedsiębiorstwem społecznym
w sektorze pomocy społecznej. Prowadzi obecnie
działalność usług pracowniczych w sześciu lokalizacjach i zapewnia ponad 11 000 godzin opieki
osobistej tygodniowo, głównie na zlecenie sektora publicznego.
2. Aspekt społeczny i etyczny
Wartości CASA są całkiem proste – spółka jest
przekonana, że ludzie są ważniejsi niż zysk. Dlatego też firmy zapewniające opiekę domową
CASA są przedsiębiorstwami społecznymi, których właścicielami są pracownicy. Sukces CASA
można sprowadzić do jednej rzeczy: silne skoncentrowanie się na ludziach. CASA nie idzie „na
skróty” i dobro naszych klientów oraz personelu
są stawiane w samym centrum misji, gdyż to oni
w rzeczywistości są właścicielami firmy. Firma
CASA uważa, że model przedsiębiorstwa społecznego jest idealnie dopasowany do świadczenia
wysokiej jakości usług opieki domowej. Jednostkami CASA są przedsiębiorstwa społeczne – są
to firmy należące do pracowników i przez nich
kontrolowane, które reinwestują nadwyżki w celu
zapewnienia stałej poprawy usług.
W sektorze opieki, gdzie budżet jest ograniczony,
a jakość usług ma krytyczne znaczenie, te atrybuty
przedsiębiorstwa społecznego nie są tylko na pokaz – stanowią sedno tego, jak należy świadczyć
opiekę w obrębie sektora publicznego. Oprócz
tego, że nadwyżka jest reinwestowana w usługę, płaska struktura zarządzania CASA oznacza,
że pracownicy zajmujący się bezpośrednio działalnością operacyjną są angażowani w proces zarządzania usługami, które świadczą. Spółdzielcze
prawo własności sprawia, że pracownicy są dumni
i zaangażowani zarówno w obsługę, jak i w dobro
ludzi, którymi się opiekują. W sektorze, gdzie
stawki wynagrodzenia są zawsze niskie, a warunki trudne, firma CASA odniosła sukces, tworząc
model własności i zarządzania, który nagradza
lojalność i profesjonalizm całego zespołu pracowników. Przyjęcie leżących u podstaw wartości
przedsiębiorstwa społecznego CASA wpływa na:
1. niską fluktuację kadr, przyczyniając się przez
to do ciągłości i jakości pomocy;
2. zwiększenie części zysku, który jest inwestowany w szkolenie i rozwój personelu;
3. zaangażowanie we wprowadzanie innowacji
w zakresie usług realizowanych ze zleceniodawcami, w szczególności rozwój usług po-
mocy w wymiarze określonym przez świadczeniobiorców;
4. prawdziwe pragnienie tworzenia miejsc pracy
w społecznościach wykluczonych.
3. Jak to działa
Przede wszystkim główna działalność jest związana z rekrutacją, szkoleniami i koordynacją zespołów pracowników opieki zdrowotnej i socjalnej,
którzy świadczą usługi opieki i pomocy w domach.
„Centralny zespół” poza rozwijaniem działalności
biznesowej, zajmowaniem się finansami, zgodnościąz przepisami (Care Quality Commission —
Komisja ds. Jakości Opieki w Anglii) i zasobami
ludzkimi, kontroluje także jakość, bezpieczeństwo
i higienę. Pracownicy opieki zwykle otrzymują tygodniowy grafik swoich odwiedzin u poszczególnych osób w ich domach. W samym centrum tego
mechanizmu jest zaangażowanie w utrzymywanie
jak największej niezależności ludzi, budując usługi
wokół ich potrzeb i pragnień. Zwykle wizyty trwają 30 minut lub godzinę. Osobom mieszkającym
we własnych domach świadczona jest szeroka
gama usług, w tym:
•mycie, kąpiel w wannie i pod prysznicem,
•pomoc we wstawaniu z łóżka i położeniu się do
łóżka,
•zmiana pościeli,
•pomoc w skorzystaniu z toalety i pielęgnacja
skóry okolicy narażonej na działanie kału i moczu,
•pomoc w poruszaniu i przemieszczaniu się,
•pomoc w nocy,
•wsparcie dla opiekunów,
•usprawnianie,
•pomoc przy zażywaniu przepisanych leków.
Udziela się również pomocy w pracach codziennych, takich jak:
•przygotowanie posiłków i zmywanie,
•robienie zakupów i załatwianie spraw,
•prace gospodarcze i związane ze sprzątaniem,
•dłuższa opieka.
Dla osób dorosłych o bardziej złożonych potrzebach i mieszkających w swoich własnych domach,
poza standardowymi półgodzinnymi lub godzinnymi odwiedzinami, zapewnić można całodobowe wsparcie, 7 dni w tygodniu. Wreszcie, oferowana jest także opieka paliatywna obejmująca
udzielanie pomocy osobom z zaawansowanymi
chorobami i tym, które chcą spędzić swoje ostatnie dni i godziny w domu.
W biurze centralnym pracują osoby pełniące na253
Care & Support @ Home
stępujące funkcje:
•1 x zarejestrowany kierownik,
•koordynator/koordynatorzy, w zależności od
wielkości,
•nadzorujący, w zależności od wielkości,
•pracownicy opieki/wsparcia zatrudniani są
zwykle na umowy bez zapewnionej minimalnej
liczby godzin pracy.
•dostęp przez 24 h,
•bezpłatny parking,
•dostęp do pokoju szkoleniowego,
•elementy wspierające/dostęp do wsparcia biznesowego oraz innej infrastruktury,
•zachęcające wejście odpowiednie do przyjmowania osób szkolonych i potencjalnych klientów.
4. Wyposażenie i lokal
Wyposażenie
Wyposażenie potrzebne do prowadzenia działalności jest minimalne.
Dla pracowników opieki:
•stroje służbowe,
•środki ochrony indywidualnej, w tym rękawiczki,
•w niektórych miejscach, gdzie wprowadzono
„elektroniczny monitoring wezwań”, pracownicy
opieki/pomocy będą wyposażeni w palmtopy.
Więcej istotnego wyposażenie przeznaczonego
do zachowania niezależności osób w ich własnych
domach, takiego jak podnośniki, windy na schodach, itp. dostarczane są zwykle przez władze lokalne, służbę zdrowia lub przez indywidualnego
usługobiorcę. Do biura potrzebne jest:
•biurko, meble biurowe oraz sprzęt IT początkowo dla czterech osób.
Ponadto, konieczny jest zakup oprogramowania
księgowego i do sporządzania harmonogramów
opieki.
5. Rynek: klienci, konkurencja i marketing
Rynek na wysokiej jakości usługi opieki zdrowotnej
i medycznej w domu jest nastawiony na znaczący
rozwój, co wynika zarówno z powodów ekonomicznych, jak i demograficznych. Duża większość
komentatorów i prognostów zgadza się, że ponieważ ludzie żyją dłużej, w połączeniu z faktem, że
nieformalne struktury wspierające przestają mieć
dominujące znacznie (co jest spowodowane wieloma społecznymi, ekonomicznymi i kulturowymi
czynnikami), nacisk na sektor opieki zdrowotnej
i socjalnej będzie się zwiększał. Spirala kosztów
opieki szpitalnej i domowej, zwiększona presja na
budżety opieki zdrowotnej i socjalnej sektora publicznego oraz aktualny znaczący deficyt w sektorze finansów publicznych oznacza, że dalsze
zapotrzebowanie na coraz bardziej złożone usługi
opieki domowej przesunie się do niezależnego
sektora. Podejście do rynku będzie w znacznym
stopniu zależeć od tego, na czym skoncentrowana będzie dana działalności i czy będzie to:
•opieka zlecana przez sektor publiczny poprzez
kontrakty zawierane z tym sektorem,
• opieka kierowana do osób samofinansujących się.
Należy skoncentrować się na:
•jakości,
•swojej unikatowej ofercie socjalnej.
Porozmawiaj z każdym – do budowania szczegółowego obrazu rynku w rejonie wykorzystaj każdy
kontakt, który nawiążesz ze zlecającymi, konkurentami, personelem, usługobiorcami i każdym, na
kogo się natkniesz. Czytaj lokalne gazety i inne lokalne media; nawiązuj znajomości z lokalnymi grupami biznesowymi oraz ochotniczymi i gminnymi
sieciami. To proces ciągły, który powinien stać się
nawykiem. Zapisuj te informacje, aby można było
do nich powrócić. Możesz także opracować wiele
innych produktów, w tym całodobowy ośrodek
opiekuńczy czy prywatne pomoce domowe.
Bez względu na to, na jakie marketingowe podejście się zdecydujesz, upewnij się, że dzięki temu
najlepiej wykorzystasz swoje indywidualne mocne strony oraz mocne strony firmy. Rynek opieki
domowej jest bardzo konkurencyjny. Konkurencję
stanowią:
Lokal
Firmy franczyzowe CASA muszą mieścić się w lokalu biurowym dobrej jakości o powierzchni około
140 m2. Na decyzję lokalową powinna wpłynąć
dostępność opiekunów i osób pełniących kluczowe funkcje zarządcze. Biuro powinno zapewniać
otwartą przestrzeń oraz dodatkowy prywatny
pokój spotkań. Powinno być w miarę dobrze wyposażone, co jest odzwierciedleniem świadczenia
profesjonalnych usług. Kluczowe wymogi są następujące:
Niezbędne elementy:
•miejsce dla 4 osób / 4 biurka ok. 18,6 m2,
•komunikacja: 2 linie telefoniczne plus dostęp
do Internetu,
•pomieszczenia powinny zapewniać poufność
i bezpieczeństwo, tj. powinny być zamykane na
klucz,
•dostęp do prywatnego pokoju spotkań,
•dobry dojazd środkami transportu publicznego,
•łatwe warunki dostępu do pomieszczeń.
Pożądane elementy:
254
Care & Support @ Home
•duzi prywatni dostawcy usług o ustalonych •wykonuj działania prawidłowo w małej skali zanim zaczniesz się rozwijać,
prawnie strukturach,
•gdy poszerzasz usługi, rób to w zrównoważony
•małe firmy rodzinne,
sposób.
•nieuregulowany rynek pomocy osobistej.
6. 10 czynników sukcesu – jak sprawić, by opie- 8. Daj usługobiorcom jak najwięcej kontroli nad
sposobem, w jaki im się pomaga:
ka i pomoc działały
•jeśli to w ogóle możliwe, ludzie powinni móc
decydować, kiedy i jak się im pomaga i kto im
1. Upewnij się, że dobrze rozumiesz lokalne poudziela pomocy,
trzeby:
•przeprowadź badanie lokalnego rynku i analizę •W satysfakcji klienta chodzi o to, by dawać ludziom wybór, słuchać ich i ciężko pracować nad
popytu,
tym, by dawać im to, co chcą.
•zaprojektuj swoją nową usługę tak, by była napędzana tym, czego ludzie rzeczywiście potrze9. Ostrożnie zarządzaj ryzykami
bują.
•ryzyka dotyczą opiekunów, usługobiorców i samej usługi,
2. Zaprojektuj skuteczne systemy kontrolowania
•musisz wyprzedzać problemy i radzić sobie
i planowania pracy:
z nimi zanim wystąpią.
•upewnij się, że twoje usługi są niezawodne,
•musisz przez cały czas wiedzieć, gdzie są twoi
10.Pracuj zgodnie z ustalonymi celami
opiekunowie i co robią.
•zdecyduj się, co chcesz osiągnąć,
•zmierz, co musisz zrobić, by to osiągnąć,
3. Podnoś kompetencje swojego personelu
•pomagaj mu zrozumieć wyzwania, przed który- •planuj wszystko z wyprzedzeniem,
•podejmij działania korygujące, gdy sprawy nie
mi stoi,
pójdą zgodnie z planem i ucz się na swoich błę•powtarzaj szkolenia co roku,
dach.
•upewnij się, że rozumie on cele i etos organizacji.
7. Szacowane koszty uruchomienia
4. Rekrutuj możliwie najlepszych:
•przyciągaj najlepszych ludzi, sprzedając pozy- 8. Strumienie przychodów
Są dwa główne strumienie przychodów:
tywne aspekty pracy opiekuna,
•podkreślaj profesjonalny charakter pracy, do- •osoby samofinansujące się – osoby prywatne
kupujące usługi opieki dla siebie samych lub instępność szkoleń i satysfakcję z pracy.
nych (np. dla rodziny);
5. Nieustannie poprawiaj sposób, w jaki działa •opieka zlecona – opieka świadczona osobom
prywatnym, lecz kupowana i organizowana
twoja firma:
w ich imieniu przez sektor publiczny.
•słuchaj, co mówią twoi pracownicy,
•jeśli ktoś ma pomysł, jak robić coś lepiej, potrak9. Prawo, szkolenia i obowiązki
tuj go poważnie,
•próbuj osiągać oszczędności wynikające ze W Wielkiej Brytanii, osoby świadczące usługi opieki w domu podlegają Komisji ds. Jakości
zwiększenia efektywności,
•własność pracownicza oznacza, że każdy ma Opieki (ang. Care Quality Commission). Wszystkie
osoby świadczące usługi opieki domowej w Anglii
udziały w organizacji.
muszą spełniać wymagania krajowych standardów minimalnych dotyczących opieki domowej
6. Ustal cele działania:
(ang. National Minimum Standards for Domiciliary
•mierz rzetelność swoich usług,
•mierz satysfakcję klienta, satysfakcję personelu Care) określonych w ustawie Care Standards Act
2000.
i rozwój firmy,
•ustal równowagę pomiędzy celami ambitnymi Standardy weszły w życie 1 kwietnia 2003 roku
i tworzą kryteria, według których Krajowa Komisja
a realistycznymi.
ds. Standardów Opieki (ang. National Care Stan7. Zaczynaj, koncentrując się na jakości, a nie dards Commission) określa, czy agencja świadczy
usługi opieki osobistej zgodnie z wymaganym
ilości:
255
Care & Support @ Home
standardem. Celem wprowadzenia minimalnych
standardów jest zapewnienie jakości opieki i pomocy osobistej udzielanej osobom mieszkającym
we własnych domach. Standardy wyznaczają wymagane minimum, tj. określają standard świadczenia, poniżej którego agencja świadcząca usługę
opieki osobistej nie może zejść. Osoby świadczące opiekę w domach muszą opracować odpowiednią dokumentację, która zapewni zgodność
ze standardami. Dokumentacja obejmuje:
•określenie celu;
•przewodnik dla osób korzystających z usług.
W Wielkiej Brytanii zarówno pracownicy opieki,
jak i zarejestrowany kierownik powinni posiadać
odpowiednie kwalifikacje i zaliczyć obowiązkowe
moduły szkoleniowe. Obowiązkowe moduły szkoleniowe dla pracowników opieki obejmują:
•wprowadzenie, granice profesjonalnych zachowań, równość i zróżnicowanie,
•poruszanie się i pomaganie,
•dbanie o bezpieczeństwo, zdolność umysłowa,
pozbawienie wolności,
•kontrola zakażeń, higiena żywności,
•podawanie leków,
•świadomość demencji,
•pierwsza pomoc,
•opieka nad osobami w końcowej fazie życia,
•komunikacja, poufność, zasady opieki,
•kierownik firmy musi zostać zapisany w odpowiednim rejestrze.
10. Możliwość replikacji
Świadczenie usług opieki w domu jest procesem
opartym na utartych schematach i procedurach,
przez co idealnie nadaje się do powielania – spełnianie potrzeb w zakresie opieki osobistej starze-
256
jących się osób skutecznie i na wysokim poziomie
zapewnia znaczne możliwości replikacji i skalowalności. Jeśli można świadczyć usługi wysokiej
jakości w pewnej lokalizacji, z dużym prawdopodobieństwem będzie można to robić także w innej. Ponadto opieka domowa funkcjonuje w oparciu o niewielką marżę, a przez to korzysta z efektu
skali zapewnianego przez zwiększenie wolumenu
sprzedażowego.
11. Oferta franczyzowa CASA
CASA jest społecznym franczyzodawcą o ustalonych prawnie strukturach i zapewnia solidną ofertę franczyzową, na którą składa się:
•podejście, marka i tożsamość,
•struktura prawna (doradztwo i wdrożenie),
•autonomia ze wsparciem,
•zarządzanie jakością i zgodność z ustalonymi
zasadami,
•systemy i usługi administracyjne,
•dostęp do kapitału obrotowego,
•przeprojektowanie usługi, badania i rozwój.
Obowiązki zarówno franczyzodawcy, jak i franczyzobiorcy zabezpieczone są umową franczyzową CASA.
W celu uzyskania dalszych informacji, prosimy
o kontakt z dr Guyem Turnbullem pod adresem
[email protected] Pełny zakres oferty franczyzowej CASA
12. Pozostałe informacje
www.socialfirms.co.uk
www.socialenterprise.org.uk
www.cabinetoffice.gov.uk/third_sector/social_enterprise
www.hmrc.gov.uk/businesses
Independent Foster Care
Independent Foster Care
257
Independet Foster Care
KLUCZOWE WARUNKI WDROŻENIA
•opieka w rodzinach zastępczych,
•użytkownikami końcowymi są oczywiście dzieci
i młodzież, a usługi opieki zastępczej powinny
być nastawione na ich potrzeby; klientami są
organizacje płacące za usługi – zwykle lokalny
samorządowy wydział świadczeń socjalnych,
dlatego też istnieje jeden główny strumień
przychodów oparty na umowach z władzami
(lokalnymi, regionalnymi i krajowymi) na świadczenie usług opieki,
•kluczowe działania w modelu to: rekrutacja
potencjalnych rodziców zastępczych, ocena
aplikacji, szkolenie rodziców, nadzorowanie
i wspieranie opiekunów zastępczych, dopasowywanie i umieszczenie dzieci w rodzinach zastępczych,
•kompetencje personelu: potrzebny jest co
najmniej kierownik/nadzorujący, co najmniej
dwóch pracowników socjalnych oraz pracownik administracyjny; można przyjąć dodatkowy
personel w celu świadczenia usług, takich jak
opieka pedagogiczna, wsparcie edukacyjne lub
terapia specjalistyczna,
•wyposażenie potrzebne do prowadzenia działalności jest minimalne; początkowo potrzebne
jest biurko, meble biurowe oraz sprzęt IT dla
czterech lub więcej osób,
FORMAT BIZNESOWY
Independent Foster Care
- Niezależna opieka zastępcza
1. Unikatowy pomysł
2. Aspekt społeczny i etyczny
3. Jak to działa
258
•lokal: istotne jest komfortowe i praktyczne środowisko biurowe (lokal powinien posiadać prywatne pokoje spotkań oraz obszar, który będzie
można wykorzystać do przeprowadzania szkoleń opiekunów zastępczych),
•zalecane jest rozpoczęcie od niewielkiej liczby
domów zastępczych, a w dalszej kolejności (po
uporządkowaniu opieki) spokojny i organiczny
rozwój,
•dla powodzenia modelu ważne jest:
»» utrzymywania dobrych relacji z władzami lokalnymi, co ułatwia regularne i otwarte negocjacje oraz dialog konieczny do zidentyfikowania zauważonych i przyszłych potrzeb
klientów,
»» kontynuowania budowania partnerskich relacji i uzgodnień umownych z władzami lokalnymi,
•model niemożliwy do powtórzenia w całości
w Polsce ze względu na inną organizację opieki
zastępczej (rodziny zastępcze wyszukiwane są
zwykle przez ośrodki pomocy rodzinie/ pomocy
społecznej lub ośrodki adopcyjne),
•poza Wielką Brytanią wyzwaniem może być
przekonanie samorządu, by zaangażował się
w partnerską współpracę w przenoszeniu dzieci z placówek opieki instytucjonalnej do rodzin
zastępczych.
4. Minimalne wymogi dotyczące personelu
5. Wyposażenie i lokal
6. Klienci, konkurencja i marketing
7. Czynniki sukcesu
8. Strumienie przychodów
9. Prawo, szkolenia i obowiązki
10.Możliwość replikacji
11.Pozostałe informacje
Koszty kapitałowe uruchomienia
od 100 tys. GBP
Jednostka sprzedaży
1 noc opieki
Zalecana cena detaliczna
100 – 120 GBP
Próg rentowności
10 dzieci w placówce
Kluczowe rynki
Sektor publiczny
Utworzone miejsca pracy
Pracownicy socjalni, personel administracyjny,
inny profesjonalny personel pomocniczy
Independet Foster Care
1. Unikatowy pomysł
Z różnych przyczyn, wiele dzieci i młodzieży nie
może mieszkać w rodzinach, w których się urodzili. Badania pokazują, że dla większości z nich życie
w rodzinie zastępczej jest najlepszą opcją. Opiekunowie zastępczy lub osoby adoptujące mogą
zapewnić bardziej indywidualną opiekę w porównaniu z zakładami opiekuńczymi. Oferują one
dzieciom doświadczanie życia w kochającej rodzinie, obiekt przywiązania na którym mogą rozwijać
psychologiczną bazę poczucia bezpieczeństwa
i opiekunów, którzy mogą zwrócić większą uwagę na ich zdrowie, edukację i potrzeby społeczne.
Opieka w rodzinie kosztuje mniej niż w zakładzie
opiekuńczym, wymagane są też mniejsze nakłady
kapitałowe. Model ten wykorzystuje doświadczenie i wiedzę miejscowych osób do zapewnienia
bardziej realistycznego, mniej stygmatyzującego
wychowania dzieci, które nie mogą mieszkać ze
swoimi rodzicami. Niniejszy dokument wymienia
wsparcie w zakresie opieki zastępczej oferowane
przez Team Fostering, etyczną firmę nienastawioną na zysk z siedzibą na terenie Newcastle.
Team Fostering założono w 2001 roku w domu
jej dyrektora. Od tego czasu firma rozrosła się
i rozwinęła, obejmując swoim zasięgiem Anglię
północną, zapewniając miejsca zastępcze około
200 dzieciom i młodym ludziom.
2. Aspekt społeczny i etyczny
Misją Team Fostering jest „Stawianie przyszłości
dzieci na pierwszym miejscu”, a praca agencji koncentruje się na misji „Pracujemy wspólnie razem
dla dobra dzieci, by stale osiągać możliwie jak
najlepsze wyniki, zapewniając stabilne i przyjazne miejsca dzieciom w rodzinach zastępczych”.
Agencja może pochwalić się wieloma sukcesami
w umieszczaniu w rodzinach zastępczych dzieci
ze złożonymi potrzebami, w tym dzieci z niepełnosprawnością fizyczną lub trudnościami w uczeniu się. Zapewnia ona miejsca opieki na krótki,
długi i bardzo krótki pobyt dzieciom, o których
władze lokalnej często mówią, że „są trudne do
umieszczenia gdziekolwiek” ze względu na wiek,
zachowanie, poziom wymagań związanych z niepełnosprawnością lub trudnościami w nauce.
Team Fostering jest przedsiębiorstwem społecznym nienastawionym na zysk, co oznacza brak
udziałowców lub innych beneficjentów oraz że
wszystkie jego zasoby są inwestowane w celu zapewnienia opieki i usług lepszej jakości dla dzieci
i opiekunów lub świadczenia władzom lokalnym
usług o najlepszym stosunku wartości do ceny.
Opiekunowie zastępczy działają z wielką deter-
minacją, by wspierać dobre samopoczucie dzieci,
oferując im bardzo dobrą opiekę, wsparcie i to,
czego potrzebują. W Wielkiej Brytania funkcjonuje wiele podmiotów zapewniających opiekę
zastępczą, utworzonych jako spółki kapitałowe,
których centralnym celem jest osiąganie zysków.
Fakt, iż Team Fostering jest przedsiębiorstwem
społecznym pomaga zaprezentować jego unikatowość, jako organizacji opartej na wartościach,
co w praktyce oznacza, iż:
•odróżnia się ona od innych podobnych firm na
rynku. Władze lokalne szanują etos nienastawienia na zysk i są bardziej chętne angażować
się na zasadzie wzajemnego zaufania i partnerstwa,
•pracowników i opiekunów zastępczych przyciąga etos, więc agencja może rekrutować najlepszych,
•podejmowanie decyzji na każdym szczeblu jest
bardziej skoncentrowane na dzieciach, więcej
pieniędzy inwestuje się w szkolenia dla opiekunów zastępczych i personel oraz świadczy się
dodatkowe usługi pomagające w zwiększeniu
stabilności umieszczenia dziecka oraz osiągnięciu lepszych efektów dla dzieci.
3. Jak to działa
Istnieje wiele powodów, dla których dziecko nie
może mieszkać w rodzinie, w której się urodziło.
Jego rodzice mogą nie być w stanie spełniać jego
potrzeb ze względu na szczególne okoliczności
w ich życiu. Mogą być w więzieniu, cierpieć na
choroby umysłowe lub być niepełnosprawnymi w stopniu, który uniemożliwia im opiekę nad
swymi dziećmi. Mogą mieć problemy natury
społecznej, takie jak nadużywanie narkotyków
lub alkoholu. W niektórych przypadkach dziecko
potrzebuje ochrony przez państwo z powodu zaniedbywania fizycznego bądź emocjonalnego lub
seksualnego molestowania. Celem brytyjskiego
modelu opieki zastępczej jest zapewnianie opieki w takich okolicznościach w ramach przepisów,
minimalnych standardów oraz monitoringu. Agencje opieki zastępczej świadczą następujące usługi
podstawowe:
•Rekrutacja:
każdy zainteresowany byciem opiekunem zastępczym jest dokładnie badany i odwiedzany na
etapach początkowych, a przed zaproszeniem do
złożenia aplikacji ocenie poddawana jest jego motywacja oraz to, czy nadaje się do sprawowania
opieki zastępczej. Osoba taka otrzymuje informacje o sprawowaniu opieki zastępczej oraz proce259
Independet Foster Care
sie stawania się opiekunem zastępczym.
•Aplikowanie, ocena i szkolenie:
osoby, które uzna się za takie, które prawdopodobnie będą w stanie zapewnić bezpieczny
i wspierający dom zastępczy dla dzieci, są zapraszane do złożenia aplikacji. Po złożeniu aplikacji,
wnioskodawcom przydziela się wykwalifikowanego urzędnika, który przeprowadzi ocenę warunków domowych. Równocześnie przeprowadzane
są ustawowe kontrole i badanie referencji ustalające, czy osoba wnioskująca nadaje się do sprawowania opieki zastępczej, w tym badane jest jej
zdrowie.
W trakcie procesu oceny aplikanci uczęszczają
na 5-dniowe wstępne szkolenie przygotowawcze
prowadzone przez wykwalifikowany i doświadczony personel składający się z pracowników socjalnych.
•Nadzorowanie i wspieranie opiekunów zastępczych:
przydzielony, wykwalifikowany pracownik socjalny prowadzi regularny nadzór i wspiera opiekunów zastępczych co dwa tygodnie. Pracownicy
są obciążani sprawami w taki sposób, by agencja mogła silnie zaangażować się we wsparcie.
W każdym regionie od godziny 9 do 17 każdego
dnia działa dyżurujący pracownik socjalny.
•Dopasowywanie i umieszczanie:
władze lokalne kierują dzieci, gdy istnieje potrzeba ich umieszczenia w rodzinie zastępczej.
Agencja zwraca się z prośbą o szczegółowe informacje o potrzebach dziecka, jego historii, a także o kluczowe dane osobowe. Po odpowiednim
dopasowaniu dzieci są umieszczane u zatwierdzonych opiekunów zastępczych, zdolnych do
spełnienia potrzeb dziecka. Rozważając kwestię
zaoferowania umieszczenia dziecka w danej rodzinie zastępczej, brane są pod uwagę potrzeby
innych dzieci umieszczonych lub mieszkających
w tym gospodarstwie domowym.
Ponadto, Team Fostering zapewnia:
1. Duże wsparcie wieczorami i w weekendy, tak
by opiekunowie zastępczy mieli dostęp do porady poza godzinami pracy biura,
2. Dodatkowe szkolenia z wielu tematów dla
opiekunów zastępczych,
3. Wsparcie edukacyjne dla dzieci, by zapewnić
im miejsce w szkole, a w przypadku wystąpienia problemów, współpraca ze szkołami, opiekunami i młodymi osobami w celu szybkiego
ich rozwiązania,
4. Zajęcia prowadzone w każdym tygodniu wakacji szkolnych. Są one planowane w poro260
zumieniu z dziećmi i opiekunami i stanowią
istotną część społecznego życia dzieci i opiekunów zastępczych, pomagając dzieciom mieć
poczucie przynależności oraz okazję doświadczania całej gamy przeżyć,
5. Strona internetowa dzieci, by mogły wiedzieć
co dzieje się w Team Fostering, by zapewnić
dzieciom aktywność polegającą na korzystaniu z bezpiecznego Internetu, a także by mogły poznać Team Fostering oraz swoje prawa,
6. Grupy wsparcia dla opiekunów zastępczych,
których spotkania odbywają się co miesiąc,
7. Przygotowanie do niezależności dla młodzieży
w wieku 16 – 18 lat, dające młodym ludziom
okazję do wzięcia udziału w zajęciach mających na celu propagowanie całego wachlarza
umiejętności związanych z niezależnością.
4. Minimalne wymogi dotyczące personelu
Do założenia programu opieki zastępczej potrzebny jest co najmniej kierownik/nadzorujący,
co najmniej dwóch pracowników socjalnych oraz
pracownik administracyjny. Można przyjąć dodatkowy personel w celu świadczenia usług, takich
jak opieka pedagogiczna, wsparcie edukacyjne lub
terapia specjalistyczna. Wiele z zadań pracowników socjalnych można podzielić i przydzielić wyspecjalizowanym pracownikom, jak np. przeprowadzenie rekrutacji, oceny i szkoleń.
5. Wyposażenie i lokal
Wyposażenie:
potrzebne do prowadzenia działalności jest minimalne. Początkowo potrzebne jest biurko, meble
biurowe oraz sprzęt IT dla czterech lub więcej
osób.
Lokal:
istotne jest komfortowe i praktyczne środowisko
biurowe. Podobnie do przestrzeni biurowej, lokal
powinien posiadać prywatne pokoje spotkań oraz
obszar, który będzie można wykorzystać do przeprowadzania szkoleń opiekunów zastępczych.
Kluczowe wymogi:
•miejsce dla 4 osób / biurka ok. 18,6 m2 ,
•komunikacja: 2 linie telefoniczne plus dostęp
do Internetu,
• pomieszczenia powinny zapewniać poufność
i bezpieczeństwo, tj. powinny być zamykane na
klucz,
•dostęp do prywatnego pokoju spotkań,
•dostęp do pokoju szkoleniowego,
•dobry dojazd środkami transportu publicznego,
•odpowiednia ilość miejsc na parkingu.
Independet Foster Care
6. Rynek: klienci, konkurencja i marketing
Rośnie świadomość potrzeby zapewnienia wysokiej jakości opieki przez rodzinę zastępczą dla
dzieci i młodzieży. Odchodzenie od opieki instytucjonalnej w kierunku opieki opartej na rodzinie oznacza, że innowacyjne, lokalne programy
spełniające potrzeby dzieci ujrzą światło dzienne.
To dobry czas na rozwijanie opieki zastępczej na
obszarach, gdzie jej brakuje. Rynek brytyjski jest
dojrzały, gdyż wielu usługodawców konkuruje ze
sobą, by pracować z samorządami. Przed podpisaniem umowy odbywa się przetarg na świadczenie opieki zastępczej, a od opiekunów zastępczych oczekuje się monitorowania efektywności
ich usług na podstawie kluczowych wskaźników
efektywności (KPI) oraz raportowania ich raz do
roku, jak równie standardowego zestawu innych
wskaźników efektywności dotyczących wszystkich świadczonych usług. Poza Wielką Brytanią
wyzwaniem może być przekonanie samorządu, by
zaangażował się w partnerską współpracę w przenoszeniu dzieci z placówek opieki instytucjonalnej
do rodzin zastępczych. Poniżej podane są wystarczające powody dostępne on-line przedstawiające korzyści takiej pracy:
•wytyczne alternatywnej opieki nad dziećmi –
ramy ONZ (czerwiec 2009 r.),
•trzymanie dzieci z dala od szkodliwych instytucji – dlaczego powinniśmy inwestować w opiekę w domach zastępczych (2009 The Save the
Children Fund),
•rodziny, nie domy dziecka (2010 The Better
Care Network).
•utrzymywania dobrych relacji z władzami lokalnymi, co ułatwia regularne i otwarte negocjacje
oraz dialog konieczny do zidentyfikowania zauważonych i przyszłych potrzeb klientów;
•kontynuowania budowania partnerskich relacji
i uzgodnień umownych z władzami lokalnymi.
7. 10 czynników sukcesu – jak sprawić, aby
opieka zastępcza działała
1. Niech liczy się jakość, a nie ilość
•uporządkuj działania przy niewielkiej liczbie
domów opieki zastępczej zanim przystąpisz do
rekrutacji kolejnych,
•rozwijaj usługi w zrównoważony sposób.
2. Upewnij się, czy każdy wie, po co tu jest
•cały personel, opiekunowie zastępczy, kierownicy muszą rozumieć swoje cele i zadania,
•spróbuj zapewnić podstawę współdzielenia
wartości,
•w centrum planów powinny znajdować się
dzieci i młodzież.
3. Traktuj opiekunów zastępczych z szacunkiem
•oferuj im wsparcie, jakiego potrzebują,
•bądź otwarty i uczciwy w kontaktach z nimi,
•pomagaj im wspierać się nawzajem, jako grupa.
4. Zaangażuj innych ludzi i organizacje we
wsparcie
•przedstawiaj wartość tego, co robisz poprzez
badania,
•upewnij się, czy szkoły, lekarze i inne służby
rozumieją, co starasz się osiągnąć i jak jest to
Istotne jest zrozumienie różnicy pomiędzy użytważne.
kownikami końcowymi a klientami w związku
z rynkiem opieki zastępczej. Użytkownikami końcowymi są oczywiście dzieci i młodzież, a usługi 5. Rekrutuj właściwe osoby
opieki zastępczej powinny być nastawione na ich •wybieraj opiekunów zastępczych i personel
o gorącym sercu, zdeterminowanych, elastyczpotrzeby. Klientami jednak są organizacje płacące
nych, o bujnej wyobraźni, odpornych oraz taza usługi – zwykle lokalny samorządowy wydział
kich, którzy lubią dzieci.
świadczeń socjalnych. Marketing i promocja także
muszą uwzględniać sposób, w jaki osoba świad- •wybieraj ludzi, którzy udowodnią, że mają siłę,
by pokonywać wszelkie trudności,
cząca usługę opieki zastępczej komunikuje się
z wieloma grupami grup interesu oraz wpływa na •staraj się zachować zdrowy rozsądek.
nie. Po pierwsze, istotne jest opracowanie planu
marketingowego w związku z rekrutacją poten- 6. Szkol swoich opiekunów zastępczych i personel
cjalnych opiekunów zastępczych – innymi słowy, • pomagaj im zrozumieć wyzwania, przed którymi
stoją,
jak przyciągnąć właściwych ludzi. Po drugie, firmy będą musiały rozważyć, jak zaprezentować się •powtarzaj szkolenia co roku,
swemu klientowi – wydziałowi lokalnego samo- •upewnij się, że rozumieją skutki molestowania
i zaniedbywania, jak pracować z dziećmi, jak zarządu, który jest odpowiedzialny za rozmieszczapewnić im bezpieczeństwo, itp.
nie dzieci i młodzieży, które nie mogą mieszkać ze
swoimi rodzinami. Wymaga to:
261
Independet Foster Care
7. Nie zapominaj o rodzinach biologicznych
•nawet jeśli dziecko nie mieszka ze swoimi rodzicami lub rodzeństwem, wciąż stanowią oni
ważną część jego życia,
• w miarę możliwości jak najwięcej współdziałaj z nimi,
• czasem rodziny biologiczne mogą zapewnić mieszkanie dla dzieci na stałe lub na określony czas.
(TSD) w ciągu pierwszych 12-18 miesięcy po zatwierdzeniu. W skrócie dotyczą one:
Standard 1: Rozumienie zasad i wartości istotnych
dla wychowania zastępczego dzieci i młodzieży.
Standard 2: Rozumienie swojej roli, jako opiekuna
zastępczego.
Standard 3: Rozumienie zasad bezpieczeństwa
i higieny oraz opieki zdrowotnej.
8. Utrzymuj silny, spójny zespół ludzi
•wspieraj swoich pracowników socjalnych i kie- Standard 4: Wiedza, jak skutecznie się komunikować.
Standard 5: Rozumienie rozwoju dzieci i młodzieży.
rowników,
Standard 6: Dbałość o bezpieczeństwo dzieci
•rozwijaj ich umiejętności.
i młodzieży.
Standard 7: Własny rozwój.
9. Ostrożnie zarządzaj ryzykami
•ryzyka dotyczą dzieci, opiekunów zastępczych 10. Możliwość replikacji
Istotne jest spisanie programu opieki zastępczej
i samej usługi,
•musisz wyprzedzać problemy i radzić sobie w postaci podręcznika, tak by polityki, procedury
i systemy zostały jednoznacznie opisane i mogły
z nimi zanim wystąpią.
być zrozumiane przez każdego, kto pracuje na
rzecz organizacji, w tym samych opiekunów za10.Ustal swoje cele
stępczych. Po zrobieniu tego, świadczenie opieki
•zdecyduj się, co chcesz osiągnąć,
zastępczej można replikować po przeprowadze•zmierz, co musisz zrobić, by to osiągnąć,
niu udanego pilotażu. Team Fostering posiada
•planuj wszystko z wyprzedzeniem,
•podejmij działania korygujące, gdy sprawy nie pój- kompletny podręcznik obejmujący wszystkie wydą zgodnie z planem i ucz się na swoich błędach. mogi świadczenia profesjonalnych usług opieki
zastępczej.
Można go przystosować do spełniania lokalnych
8. Strumienie przychodów
Istnieje jeden główny strumień przychodów oparty wymogów. W ofercie znajduje się usługa doradzna umowach z władzami (lokalnymi, regionalnymii twa zapewniająca pomoc przy:
krajowymi) na świadczenie usług opieki. W pew- •opracowaniu podręcznika opieki zastępczej pasującego do lokalnego prawa, polityki i praktyki;
nych okolicznościach, można skorzystać z finansowania przez fundacje charytatywne w celu uru- •szkoleniu personelu opieki społecznej w zakresie kluczowych zadań związanych z opieką
chomienia programu opieki zastępczej, lecz celem
zastępczą;
długoterminowym jest zapewnienie, by państwo
•opracowywaniu programu szkoleń opiekunów
wzięło odpowiedzialność za finansowanie opieki.
zastępczych w skali lokalnej;
•prowadzeniu szkoleń dla kluczowych grup inte9. Prawo, szkolenia i obowiązki
resu, w tym z planowania opieki, zapewniania
W Wielkiej Brytanii zaktualizowano niedawno
bezpieczeństwa dzieci, radzenia sobie z probleramy prawne związane z opieką zastępczą, a w zematycznym zachowaniem, rozumienia potrzeb
szłym roku weszły w życie nowe przepisy dotycząwychowywanych dzieci, przywiązania i separace opieki zastępczej. Osoby świadczące opiekę zacji, świadomości na temat niepełnosprawności.
stępczą muszą zapewnić całkowite przestrzeganie
i wdrożenie wszystkich nowych przepisów, w tym:
11. Pozostałe informacje
•ustawy o dzieciach,
•przepisów o usługach opieki zastępczej,
•przepisów o planowaniu opieki i rozpatrywaniu http://ifco.info
przypadków (Anglia) 2010 oraz wytycznych http://www.baaf.org.uk
http://www.fostering.net
ustawowych,
•krajowych standardów minimalnych (NMS), www.socialfirms.co.uk
www.socialenterprise.org.uk
przepisów i wytycznych dla opieki zastępczej.
www.cabinetoffice.gov.uk/third_sector/social_enNowi opiekunowie zastępczy muszą spełnić stan- terprise
dardy dotyczące szkolenia, wsparcia i rozwoju www.hmrc.gov.uk/businesses
262
263
Projekt „PI-PWP REPLIKATOR” współfinansowany ze środków Unii Europejskiej
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Podobne dokumenty