więcej…

XIV Lista największych szpitali
PULS MEDYCYNY NR 18 (293) www.pulsmedycyny.pl
Trzeba przede wszystkim
rozmawiać i negocjować
Z prof. Maciejem Banachem, od lutego 2014 r. dyrektorem Instytutu „Centrum
Zdrowia Matki Polki” w Łodzi, rozmawia Monika Wysocka.
Co można zrobić z Instytutem, który ma 278 mln
zł długów?
Pewnie najprościej byłoby go zamknąć, ale proszę
pamiętać, jaką rolę społeczną, medyczną i naukową
pełni od lat ta placówka. Tu pojawia się pierwsza trudność — kiedy uświadomimy sobie, w jakich czasach szpital ten powstał. Patrząc na te powierzchnie, podziemne
korytarze, po których można jeździć samochodami,
wiem, że dzisiaj wybudowano by go zupełnie inaczej.
Problemów jest tyle, że najłatwiej byłoby właściwie
wszystko to zamknąć. Tak, to byłoby najprostsze rozwiązanie, ale czy na pewno najlepsze?
Od czego pan zaczął?
Od optymalizacji zatrudnienia. Kiedy przyszedłem,
szpital dysponował 942 łóżkami i 2108 pracownikami.
Wiele osób pełniło funkcje, które powielały się kompetencyjnie, np. obowiązywało podwójne oddziałowe
zastępstwo kierowników klinik. Takich zaskakujących
rozwiązań było więcej. Na początek wystarczyło wykonać kilka dość prostych ruchów, np. zrezygnować z niektórych funkcji lub połączyć zadania w ramach jednego
etatu. To pozwoliło w krótkim czasie zaoszczędzić 2 mln
zł w skali roku.
Pierwsze, co przychodzi do głowy, to zwolnić
etaty. To wydaje się najprostsze.
Niekoniecznie, łatwo bowiem popełnić błędy, które
spowodują, że za chwilę będziemy musieli szukać ludzi
do pracy. Dlatego w pierwszej kolejności skupiłem się na
jednostkach administracyjnych, bo tam było najwięcej
przeszacowań i niewłaściwego wykorzystywania ich
aktywności. Najlepszym przykładem jest historia naszej
strony internetowej: kiedy przyszedłem, była przestarzała i niefunkcjonalna, nieodświeżana od 2001 roku.
Wezwałem zespół informatyków złożony z 11 osób
i spytałem, co proponują. Usłyszałem, że znajdą firmę
zewnętrzną, która zrobi nam nową stronę. Zgodziłem
się, ale uprzedziłem, że w tej sytuacji podpiszę umowę
z tą firmą i zrezygnuję z działu informatycznego
w Instytucie. To zmobilizowało zespół do działania. Dziś
mamy stronę internetową, której zazdrości nam wiele
innych placówek, przygotowaną przez naszych informatyków, którzy naprawdę świetnie pracują. Udało się
wydobyć z nich najlepsze umiejętności, które posiadają.
Rozwiązanie problemu polegało więc na właściwym
zmotywowaniu ludzi, których już mamy, i właściwym
delegowaniu zadań i obowiązków, które później są
szczegółowo rozliczane.
A co z etatyzacją?
Restrukturyzacja ma swoje plusy i minusy.
Wszystko też zależy od zaproponowanej metodologii
jej przeprowadzenia. Etatyzacja jest jednym z elementów restrukturyzacji. W wyniku działań, które
w pierwszej kolejności dotyczyły kadry lekarskiej, udało
się zmniejszyć zatrudnienie jedynie o 10 etatów.
Instytut pełni dwie funkcje: jest placówką ochrony
zdrowia i prowadzi działalność naukową. Problem
polegał na tym, że ktoś wymyślił 0,59 etatu
dla każdego pracownika naukowego. W związku z tym połączyliśmy etaty — lekarski
i naukowy — i korzyści
z tych działań spodziewamy się już niedługo
nie tylko w wymiarze
finansowym, ale także
naukowym.
Kolejne decyzje
dotyczyły zespołu
hoteli, którymi dysponuje Instytut. To
temat niezwykle
O KIM MOWA?
Instytut „Centrum
Zdrowia Matki Polki”
znalazł się na 30. miejscu
Listy Największych
Szpitali, z przychodami
w 2013 roku w wysokości
211,1 mln złotych
i wykazaną stratą
19,9 miliona złotych,
przy 905 łóżkach i ponad
1850 pracownikach.
istotny, bo w naszej placówce dzieci przebywają zwykle
bardzo długo i ważne jest, aby matki miały możliwość
być blisko nich. Okazało się, że cały ten system miał
oddzielnego pracodawcę, a wraz z nim własną księgowość, prawników i dysponował wieloma stanowiskami,
które dublowały się z istniejącymi już w Instytucie.
Natychmiast przyłączyliśmy hotel do ICZMP. Konieczne
okazało się też wprowadzenie marketingu usług, bo
hotel nie istniał w żadnej wyszukiwarce oferującej noclegi w Łodzi. Miało to zresztą proste przełożenie na zyski,
a właściwie ich brak: w 2013 roku hotel zarobił zaledwie
2400 zł.
A co z zadłużeniem?
To było największe wyzwanie, z jakim miałem do
czynienia w ramach pracy nad stawianiem Instytutu na
nogi.
Dzięki rozmowom z ZUS-em udało się zawrzeć pierwszy — bezodsetkowy, oraz drugi — warunkowy, układ
ratalny. Ale zaraz ujawnił się kolejny problem: okazało
się, że instytucje, od których pozyskaliśmy pierwsze dotacje, granty unijne (bo tam szukamy dofinansowania),
zaczęły zwracać się do nas z pytaniem, czy nie jesteśmy
dłużnikiem w stosunku do instytucji publicznych, do
których należy także ZUS. To w pewnym sensie zamykałoby nam drogę do pozyskania tych środków. Na
szczęście udało się znaleźć wyjście z tej sytuacji: podpisaliśmy umowę dotyczącą spłaty zaległych składek do
ZUS z możliwością zawieszenia naliczania odsetek od
zaległości na 6 miesięcy oraz z możliwością przedłużenia
o kolejne 6 miesięcy. Zyskaliśmy więc 12 miesięcy na
znalezienie 41 mln zł, które są nam potrzebne na spłatę
podstawowego zadłużenia wobec ZUS-u. To pokazuje,
jak ważna jest wiedza na temat takich możliwości,
a przede wszystkim, jak potrzebne są rozmowy z osobami kompetentnymi — wcześniej nikt tego tematu
z ZUS-em w ogóle nie poruszał… Muszę też wspomnieć
o życzliwości wielu osób, która często się pojawia, szczególnie jeśli dany podmiot widzi, że ktoś rzeczywiście
chce coś zrobić dobrego dla danej jednostki.
Kolejnym problemem do rozwiązania okazały się
nasze zobowiązania wobec kontrahentów, którym
jesteśmy winni około 150 mln zł. Ci, którym nie spłacamy należności, natychmiast idą do sądu, pojawia
się komornik. Jedyne, co można w takich sytuacjach
zrobić, to rozmawiać, z każdym z osobna omawiać nowe
warunki — najlepiej bezodsetkowych — spłat naszych
zobowiązań. Z większością dużych kontrahentów udało
się to załatwić. A przy okazji usłyszałem: „Panie dyrektorze, nikt z nami dotychczas nie rozmawiał. Teraz
przynajmniej wiemy, na jakim jesteście etapie i czego
możemy oczekiwać w najbliższych miesiącach”. Taka
prosta rzecz.
W trakcie tej 10-miesięcznej już pracy w Instytucie
musiałem się bardzo dużo nauczyć, i nadal się uczę.
Nawet w którymś momencie zacząłem się zastanawiać,
czy jestem bardziej lekarzem czy menedżerem? Tak
było np. w przypadku subrogacji dotyczącej pożyczek
oraz zawartych ugód sądowych. To mechanizm, który
pozwoli nam obniżyć oprocentowanie i uzyskać karencję
w spłacie pożyczek, a tym samym istotnie zmniejszyć
koszty obsługi długu.
I wreszcie niezwykle ważna sprawa
— plan restrukturyzacji. Konieczny
jest do tego szczegółowy audyt, który
wskaże nam, gdzie i co możemy jeszcze zrobić. Plan musi być zatwierdzony, w zależności od instytucji
wdrażającej, przez Ministerstwo
Skarbu Państwa lub Agencję
Rozwoju Przemysłu czy Bank
Gospodarstwa Krajowego, by
móc rozważać możliwość uzyskania pożyczki. Oczywiście,
każde nasze działanie musi być także zaakceptowane
przez organ nadzorujący, czyli Ministerstwo Zdrowia.
A tu pojawił się kolejny problem, bo żeby otrzymać
pożyczkę, trzeba mieć zabezpieczenie. Dla takiego instytutu jak nasz zabezpieczeniem nie może być kontrakt
z NFZ ani fakt, że jesteśmy dzierżawcą gruntów, które
są własnością Ministerstwa Skarbu Państwa. Jedynie
grunty, których jesteśmy właścicielem, mogą stanowić
takie zabezpieczenie. Nagle okazało się, że w przypadku
czterech działek (o powierzchni 0,81 proc.) nie jesteśmy
właścicielami, więc kiedy występowano o uwłaszczenie
całości, odpowiedź była odmowna. Dopiero starania
o częściowe uwłaszczenie mogą okazać się skuteczne
i możliwe będzie zabezpieczenie pożyczki w ramach
planu restrukturyzacyjnego.
Jaki z tego wniosek? W rozwiązywaniu problemów
ważna jest przede wszystkim tzw. pozytywna upierdliwość, czyli rozmawianie, wypytywanie, poszukiwanie,
przypominanie się. Tak, to jest skuteczne.
A marketing?
Odpowiem taką historią: zaraz jak zostałem dyrektorem, przyszedł do mnie wybitny specjalista w dziedzinie
chorób kręgosłupa z informacją, że chciałby robić u nas
nowatorskie zabiegi. Ucieszyłem się, że wypełnimy
kolejną lukę, zwiększymy zakres procedur. A tu nagle
okazało się, że mamy u siebie wybitnych specjalistów,
którzy zajmują się tym samym od lat, tylko nikt o tym
nie wie! Wtedy postawiłem sobie za cel marketing na
każdym kroku. Mamy już czytelną, transparentną stronę
internetową, jesteśmy obecni na portalach społecznościowych, z większością naszych aktywności pojawiamy
się w mediach… Bez tego nikt by nie wiedział, że to właśnie do nas należy przyjechać i tu się leczyć, bo w wielu
dziedzinach jesteśmy najlepsi w Polsce.
Instytut pozyskał dofinansowanie wielu projektów, dzięki którym uda się usprawnić jego funkcjonowanie.
Tak! Kieruję się zasadą, że nie ma takiego projektu,
którego nie udałoby się zdobyć. Jest tyle różnych podmiotów i instytucji, do których można występować
o dofinansowanie, że jeśli w jednym miejscu się nie uda,
trzeba iść gdzie indziej.
Ważne jest też, by dopasowywać się do założeń projektu. Nie wolno mówić, że nie będziemy aplikować, bo
nie pasujemy. Dlaczego nie? Można dopasować się do
każdego projektu i skorzystać na tym. Dzięki takiemu
podejściu w ciągu niespełna 10 miesięcy zdobyliśmy
ponad 45 mln zł. To sporo, ale wiele jeszcze przed nami.
Powołałem też Fundację na rzecz rozwoju Instytutu
Centrum Zdrowia Matki Polki w Łodzi, która ma na
celu przyciągnięcie jak największej liczby przyjaznych
nam osób.
Instytut Matki Polki jest wyjątkowy, bo mogą
się tu leczyć zarówno kobiety, kobiety w ciąży, jak
i dzieci…
W Europie są zaledwie trzy takie instytuty. Dlatego nie
można zaprzepaścić naukowego i medycznego potencjału tego miejsca. Szukamy też możliwości współpracy
z innymi placówkami, bo bez tego nie mamy szansy na
dalszy rozwój.
Jak to jest być dyrektorem tak bardzo zadłużonej placówki?
Wiem, że może to zabrzmieć śmiesznie, ale naprawdę
dobrze! Ponieważ kieruję placówką, która naprawdę
potrzebuje pomocy, mam duże pole do popisu: mogę
ubiegać się o środki i pomoc w różnych miejscach i instytucjach, mogę szukać wszelkich możliwości. O wiele
trudniej byłoby zarządzać placówką, która świetnie
prosperuje i którą wciąż trzeba utrzymywać na wysokim
i jeszcze wyższym poziomie.