docEfektywnoĂĘ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoďach
download 
Reklamacja Transkrypt
EfektywnoĂĘ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoďach
Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 3 (38): 184 – 203 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW DOI 10.7172.1644-9584.38.11 EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych na przykïadzie instytucji sektora publicznego Mirosïaw Dyczkowski W pracy zaprezentowano wybrane problemy oceny efektywnoĂci ekonomicznej wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych instytucji sektora publicznego. Telepraca jest formÈ zatrudnienia, która z powodzeniem moĝe byÊ stosowana w wiÚkszoĂci prac i zawodów informatycznych. W warunkach koniecznoĂci racjonalizacji stale rosnÈcych kosztów pracy niezbÚdne staje siÚ wdraĝanie programów telepracy w zespoïach IT, takĝe w instytucjach publicznych. Autor przedstawiï podstawy metodyczne badania efektywnoĂci ekonomicznej takich programów, które bazuje na rachunku CBA (Cost-Benefits Analysis). Szacowanie oczekiwanych korzyĂci oparto na kluczowych wskaěnikach celu (Key Goal Indicators) oraz kluczowych wskaěnikach wydajnoĂci (Key Performance Indicators) zalecanych w procesie PO7 ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi IT (Manage IT Human Resources) modelu COBIT® 4.1 (Control Objectives for Information and related Technology). Zaproponowane podejĂcie zostaïo nastÚpnie zweryfikowane na przykïadzie rzeczywistego programu telepracy dla informatyków, wdraĝanego w duĝej instytucji publicznej, a wybrane szczegóïowe oceny efektywnoĂci zawarto w niniejszym artykule. 1. Wprowadzenie do zarzÈdzania efektywnoĂciÈ ekonomicznÈ w sektorze publicznym AnalizujÈc problemy pomiaru i oceny efektywnoĂci ekonomicznej wbinstytucjach sektora publicznego naleĝy zwróciÊ uwagÚ na dwa – zdaniem autora – istotne zagadnienia. Po pierwsze trzeba zauwaĝyÊ, ĝe prace unifikujÈce i standaryzujÈce ocenÚ efektywnoĂci prowadzone przez OECD, Bank ¥wiatowy czy KomisjÚ EuropejskÈ i jej agendy w ramach m.in. takich koncepcji, jak „nowe zarzÈdzanie publiczne” (new public management), „zarzÈdzanie oparte na wynikach” (results-based management) i „zarzÈdzanie menedĝerskie w sferze publicznej”, wyraěnie podkreĂlajÈ koniecznoĂÊ ekonomizacji sektora publicznego 184 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... (Habuda i Habuda 2005: 94–95; Lubiñska 2009). Usïugi publiczne powinny byÊ Ăwiadczone zgodnie z zasadÈ efektywnoĂci, a ich oceny bazowaÊ na mierzalnych wskaěnikach jakoĂciowych i iloĂciowych. Ma to umoĝliwiÊ „uzyskiwanie najlepszych efektów z danych nakïadów” czy teĝ „minimalizowaÊ nakïady niezbÚdne do osiÈgania zaïoĝonych rezultatów” (Duda i bin. 2004: 34–35). Moĝna wiÚc przyjÈÊ, ĝe wszystkie aktywnoĂci zwiÈzane z informatyzacjÈ tej sfery powinny byÊ analizowane wedïug zasad i kryteriów oceny finansowej i/lub ekonomicznej1, zaĂ stosowane metody szczegóïowe musi charakteryzowaÊ jasnoĂÊ i jednoznacznoĂÊ interpretacyjna, wzglÚdna ïatwoĂÊ uĝycia oraz akceptowalny poziom kosztów pozyskania wymaganych danych i informacji. Cechy te posiadajÈ metody analizy finansowej i ekonomicznej oraz klasycznego rachunku efektywnoĂci (zarówno tzw. tradycyjne, jak i dedykowane innowacjom), dlatego – zdaniem autora – wĂród nich naleĝy szukaÊ rozwiÈzañ wïaĂciwych obszarowi zastosowañ IT w instytucjach publicznych. Po drugie trzeba podkreĂliÊ, ĝe pogorszenie koniunktury gospodarczej, jakie obserwujemy na Ăwiecie, w tym takĝe w naszym kraju, od drugiej poïowy 2008 r., dotknÚïo równieĝ instytucje publiczne, w których dostÚpne Ărodki finansowe – w tym przeznaczone na przedsiÚwziÚcia i systemy informatyczne – w duĝej mierze zaleĝÈ od wielkoĂci wpïywów do budĝetów centralnego lub budĝetów samorzÈdowych, generowanych przez podmioty gospodarcze. Wedïug badañ przeprowadzonych przez autora2, który w latach 2009–2011 przeanalizowaï zebrane metodÈ ankietowÈ w 375 obiektach dane opisujÈce wpïyw kryzysu gospodarczego na obszar IT, w wiÚkszoĂci z nich spowodowaïo to czÚĂciowe, a w wielu radykalne zmiany strategii informatyzacji. NajczÚĂciej wskazywanymi przez respondentów przejawami tych zmian byïy: spadek nakïadów na inwestycje informatyczne, zmniejszenie budĝetów oraz ograniczenie zatrudnienia w dziaïach czy sïuĝbach IT, zmniejszenie iloĂci szkoleñ i kursów informatycznych oraz przesuniÚcie planowanych inwestycji IT w czasie. JednÈ z zauwaĝalnych konsekwencji deklaracji o obniĝeniu poziomu finansowania jest ciÈgïe poszukiwanie rozwiÈzañ nakierowanych na poprawÚ efektywnoĂci ekonomicznej IT, w tym takĝe racjonalizujÈcych stale rosnÈce koszty pracy zatrudnionych informatyków3. Celem niniejszego opracowania jest weryfikacja roboczej hipotezy wskazujÈcej telepracÚ jako nie tylko elastycznÈ organizacyjnie oraz zorientowanÈ prospoïecznie i proekologicznie4, ale równieĝ proefektywnoĂciowÈ formÚ zatrudnienia, którÈ z powodzeniem moĝna zastosowaÊ w zespoïach informatycznych w instytucjach sektora publicznego. W kolejnych czÚĂciach artykuïu sÈ przedstawione wybrane problemy wdraĝania telepracy w IT ib zaïoĝenia metodyczne badania efektywnoĂci ekonomicznej programów telepracy opartych na tzw. modelu mieszanym5. Zaproponowane podejĂcie jest nastÚpnie weryfikowane na przykïadzie pilotaĝowego wdroĝenia zrealizowanego wb 2011 r. w duĝej instytucji publicznej. vol. 10, nr 3 (38), 2012 185 Mirosïaw Dyczkowski 2. Wybrane problemy wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych Przed prezentacjÈ zagadnieñ oceny efektywnoĂci ekonomicznej naleĝy krótko omówiÊ najwaĝniejsze problemy wdraĝania telepracy w zawodach ib zespoïach informatycznych. Po pierwsze przypomnijmy, ĝe idea telepracy w obszarze IT ma juĝ póï wieku6, a wiÚc moĝemy korzystaÊ z doĂwiadczeñ nie tylko licznych firm sektora IT, ale teĝ z najlepszych praktyk wypracowanych przez organizacje, które za swój cel majÈ rozwój telepracy jako prospoïecznego, proekologicznego i proefektywnoĂciowego systemu Ăwiadczenia pracy. DotyczÈ one zarówno samej koncepcji telepracy, jak i programów jej zastosowania w okreĂlonych sektorach (w tym w analizowanych w opracowaniu instytucjach publicznych), zawodach (w tym informatycznych) i strukturach organizacyjnych (w tym zespoïach projektowych lub zadaniowych). Z punktu widzenia celu niniejszego artykuïu naleĝy zwróciÊ uwagÚ przede wszystkim na przedstawiane w nich korzyĂci, które zidentyfikowano jako efekty stosowania telepracy. Na przykïad TelCoa (The Telework Coalition) zidentyfikowaïa 10 gïównych grup potencjalnych korzyĂci, które dotyczÈ trzech kategorii interesariuszy: pracodawców i gospodarki, pracowników oraz spoïeczeñstwa i Ărodowiska (TelCoa’s Top 10 Reasons to Telework©, http:// www.telcoa.org/about-us/telcoas-top-10-reasons-to-telework). Natomiast P.b Sienkiewicz i H. ¥wieboda (zob. tabela 1), analizujÈc wiele dostÚpnych raportów, zestawili najwaĝniejsze zalety i wady telepracy dla instytucji i dla pracowników. Naleĝy zwróciÊ uwagÚ, ĝe czÚĂÊ podanych przez nich zalet i wad cechuje mierzalnoĂÊ, co pozwala rejestrowaÊ wartoĂci charakteryzujÈcych je wskaěników7, a nastÚpnie uĝywaÊ zebrane dane w typowych metodach pomiaru i oceny efektywnoĂci. Po drugie trzeba podkreĂliÊ, ĝe idea telepraca jest obecnie promowana nie tylko przez specjalistów od zarzÈdzania i Ăwiat biznesu, ale jest wspierana równieĝ przez polityków, którzy uznajÈ jÈ m.in. za skuteczne narzÚdzie tworzenia nowych, elastycznych miejsc pracy8. Wsparcie polityczne jest obtyle istotne, ĝe skutkuje ono z jednej strony kreowaniem strategii i bÚdÈcych ich konsekwencjÈ programów wdraĝania telepracy9 oraz zapewnieniem dla nich budĝetowych ěródeï finansowania, z drugiej zaĂ uchwalaniem regulacji prawnych zwiÈzanych z elastycznymi formami zatrudnienia. Na przykïad wbPolsce odpowiednie zapisy dotyczÈce zatrudniania pracowników w formie telepracy – zgodne z rekomendacjami unijnymi – zostaïy wprowadzone do kodeksu pracy10 w sierpniu 2007 r. DziÚki wprowadzeniu prawnej definicji telepracy oraz telepracownika moĝliwe staïo siÚ jasne okreĂlenie charakteru i specyfiki tej formy zatrudnienia, a co za tym idzie wyznaczenie stosunków stron, w tym ich praw i obowiÈzków. Ponadto pojawienie siÚ odpowiednich regulacji daje dodatkowe moĝliwoĂci aktywizacji zawodowej kobiet, zainteresowanych ïÈczeniem ĝycia zawodowego z rodzinnym, osób niepeï186 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... nosprawnych, które – dziÚki przeïamaniu barier architektonicznych – majÈ wiÚksze szanse na zdobycie pracy oraz osób zamieszkaïych na obszarach oddalonych od centrów gospodarczych lub administracyjnych11. Tym samym takĝe w obszarze IT pozwala na czÚstsze stosowanie tej elastycznej formy zatrudnienia, takĝe w stosunku do osób, których szanse na rynku pracy byïy mniejsze. Równieĝ firmy informatyczne oraz instytucje poszukujÈce informatyków mogÈ liczyÊ – dziÚki zwiÚkszeniu liczby potencjalnych kandydatów – m.in. na skrócenie procesu rekrutacji, ograniczenie zjawiska uzaleĝnienia od kluczowych pracowników czy na redukcjÚ kosztów zwiÈzanych z tworzeniem stanowisk stacjonarnych. Zalety telepracy dla instytucji – zmniejszenie kosztów funkcjonowania (oszczÚdnoĂÊ powierzchni biurowej, wyposaĝenia i zuĝycia materiaïów, kosztów zatrudnienia itp.) – zwiÚkszenie wydajnoĂci – zmniejszenie liczby zwolnieñ chorobowych – brak spóěnieñ – moĝliwoĂÊ zatrudnienia osób niepeïnosprawnych i na urlopach wychowawczych (macierzyñskich) – pozyskanie i wykorzystanie wykwalifikowanego personelu – pïaca za efekty, a nie za czas pracy – ograniczenie niekorzystnego wpïywu wzajemnego oddziaïywania pracowników Wady telepracy dla instytucji – duĝe koszty poczÈtkowe – trudnoĂci z zapewnieniem wymaganego poziomu bezpieczeñstwa i poufnoĂci informacji – trudnoĂci w zarzÈdzaniu (koniecznoĂÊ przedefiniowania wewnÚtrznych reguï, sprzeciw kadry kierowniczej) – brak bezpoĂredniego nadzoru nad pracownikiem – utrata toĝsamoĂci firmy – ïatwoĂÊ „ucieczki” pracownika (samozatrudnienie, freelancer) Zalety telepracy dla pracowników – wiÚksze moĝliwoĂci zatrudnienia – elastycznoĂÊ zatrudnienia, umowy o pracÚ, czasu pracy, miejsca zamieszkania i miejsca pracy – elastycznoĂÊ – zmniejszenie kosztów poĂrednich (wyĝsza pïaca) – zlikwidowany lub zredukowany dojazd do pracy (oszczÚdnoĂÊ czasu ib pieniÚdzy) – wiÚcej czasu dla rodziny – uzaleĝnienie od technologii, co moĝe poprawiaÊ umiejÚtnoĂci wymagane na rynku pracy – przestaje byÊ istotny wyglÈd ib wiek pracownika – liczÈ siÚ tylko umiejÚtnoĂci Wady telepracy dla pracowników – izolacja i alienacja, poczucie wyobcowania – dïuĝszy dzieñ w pracy (brak struktury dnia pracy, co moĝe wywoïaÊ dezorganizacjÚ pracy) – stres w rodzinie (trudnoĂci zb odseparowaniem „pracy-domu” ib ĝycia innych domowników) – dodatkowe koszty – obawa przed mniejszÈ moĝliwoĂciÈ awansu oraz ïatwiejszym zwolnieniem Tab. 1. Najwaĝniejsze zalety i wady telepracy dla instytucji i dla pracowników. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie Sienkiewicz, P. i H. ¥wieboda 2004. Analiza systemowa telepracy, w: L.H. Haber (red.) Spoïeczeñstwo informacyjne – wizja czy rzeczywistoĂÊ? tom II. Kraków: AGH, s. 34–35. Po trzecie naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe instytucje publiczne mogÈ i powinny szeroko wdraĝaÊ telepracÚ. Zdaniem autora wynika to z wielu przyczyn. Przede wszystkim strategie zwiÈzane z unowoczeĂnieniem obszaru zarzÈvol. 10, nr 3 (38), 2012 187 Mirosïaw Dyczkowski dzania publicznego zakïadajÈ istotny przyrost iloĂci i rodzajów usïug Ăwiadczonych przedsiÚbiorstwom i obywatelom drogÈ elektronicznÈ12, co pozwala na wykonywanie przynajmniej czÚĂci z nich w róĝnych modelach telepracy, m.in. poprzez telecentra czy w systemie mieszanym. Na przykïad w Stanach Zjednoczonych, które sÈ krajem o najwiÚkszej na Ăwiecie liczbie telepracowników, w tym w sferze publicznej, wdraĝanie telepracy w agencjach rzÈdowych i federalnych jest juĝ od 2001 r. na bieĝÈco monitorowane przez GAO (The U.S. Government Accountability Office, wczeĂniej do 2004 roku General Accounting Office) i OPM (The U.S. Office of Personnel Management), a zebrane doĂwiadczenia sÈ publikowane w formie corocznych raportów13. Wynika z nich, ĝe w 2009 r. telepracownicy stanowili 10,4% ogóïu zatrudnionych w tych agencjach, z tego ponad 67% pracowaïo w tej formie przynajmniej 1 dzieñ w tygodniu. Najwaĝniejszymi wskazywanymi korzyĂciami byïo zaĂ: zwiÚkszenie wydajnoĂci pracy, efektywniejsze zarzÈdzanie kapitaïem ludzkim, niĝsze koszty zwiÈzane z rekrutacjÈ i utrzymaniem pracowników oraz oszczÚdnoĂci zwiÈzane ze zmniejszonÈ absencjÈ(United States Office of Personnel Management 2011b). Taka promocja telepracy w instytucjach publicznych oraz wynikajÈce z jej wdroĝenia korzyĂci mogÈ byÊ dobrym przykïadem dla przedsiÚbiorstw i zatrudnionych tam pracowników. DoĂwiadczenia te moĝna próbowaÊ przenieĂÊ na europejski i polski rynek pracy, w tym do zespoïów informatycznych pracujÈcych w instytucjach publicznych. Czwartym i zarazem ostatnim zagadnieniem, na jakie trzeba w tym punkcie zwróciÊ uwagÚ, jest fakt, iĝ zawody czy specjalizacje informatyczne sÈ jednymi z najbardziej podatnych na stosowanie tej formy zatrudnienia14. ZauwaĝajÈ to autorzy licznych opracowañ15, którzy podkreĂlajÈ, ĝe decyduje o tym m.in. wysoka zgodnoĂÊ cech telepracy z charakterystykami produktów informatycznych oraz zadaniami, które sÈ realizowane podczas ich wytwarzania, obsïugi i uĝytkowania, a wiÚc czynnoĂciami wykonywanymi przez pracowników IT. I tak, produkty informatyczne moĝna wytwarzaÊ i obsïugiwaÊ, abusïugi informatyczne ĂwiadczyÊ w duĝej mierze zdalnie, nawet w skali globalnej. Zatrudnieni w IT posiadajÈ przy tym niezbÚdnÈ do wdroĝenia telepracy wiedzÚ, kompetencje i umiejÚtnoĂci z zakresu technologii informacyjnych i komunikacyjnych, a firmy wymaganÈ infrastrukturÚ sprzÚtowÈ, aplikacyjnÈ i sieciowÈ. W telepracy liczy siÚ nie samo dziaïanie i sposób jego prowadzenia, ale efekt, czyli rezultat pracy. Podobnie jest wb IT, gdzie wiÚkszoĂÊ dostarczanych rozwiÈzañ jest tworzona wb modelu projektowym, wbktórym zarówno produkty i usïugi finalne, jak i ich skïadowe majÈ zdefiniowane zakres, kryteria wykonania, czas i terminy oraz nakïady ibkoszty. Bardzo uïatwia to zmianÚ technologii wytwarzania, udostÚpniania czy serwisowania ze stacjonarnych na zdalne lub mobilne. Zarówno telepracy, jak ib dziaïaniom skïadajÈcym siÚ na pracÚ informatyka przypisuje siÚ czÚsto cechÚ koncepcyjnoĂci, co pozwala na ich równolegïe prowadzenie, abjednoczeĂnie nakïada wymogi, które sÈ rozwiÈzywane przez tzw. zarzÈdzanie równolegïe, 188 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... obejmujÈce: planowanie, zarzÈdzanie, synchronizacjÚ procesów ibinformacji, ïÈczenie informacji, motywowanie ibocenÚ. WdraĝajÈc telepracÚ, spotykamy siÚ takĝe z typowym dla zïoĝonych projektów informatycznych i dziaïañ informatycznych zespoïów zadaniowych wymogiem zachowania spójnego obrazu caïoĂci projektu (tzw. big picture), wb sytuacji gdy kaĝdy pracownik zajmuje siÚ jedynie okreĂlonym wycinkiem caïoĂci. Ibwbjednym, ibwbdrugim przypadku pomaga zarzÈdzanie zadaniowe, zorientowane na wynik, zb precyzyjnÈ specyfikacjÈ wykonywanych produktów koñcowych ib poĂrednich, procedurami zarzÈdzaniem zmianami oraz wdroĝonÈ platformÈ udostÚpniania i wymiany wszystkich niezbÚdnych informacji, abtakĝe odpowiednim systemem wsparcia. Na koniec trzeba teĝ zauwaĝyÊ, ĝe zawody informatyczne z jednej strony wymagajÈ, a z drugiej rozwijajÈ takie cechy niezbÚdne telepracownikowi, jak: samodyscyplina, obowiÈzkowoĂÊ, systematycznoĂÊ, praca w systemie zadaniowym, nastawienie na wynik czy umiejÚtnoĂÊ organizacji pracy wïasnej, z jednoczesnym uwzglÚdnieniem wymogów pracy w zespole. W efekcie pracownicy branĝy IT (czy szerzej ICT) oraz informatycy pracujÈcy w przedsiÚbiorstwach i instytucjach, zarówno na Ăwiecie, jak ib wb naszym kraju, sÈ jednymi z najczÚĂciej podejmujÈcych zatrudnienie wb formie telepracy16. 3. Wybrane elementy koncepcji pomiaru i oceny efektywnoĂci ekonomicznej wdroĝenia telepracy wb zespoïach informatycznych Po syntetycznej prezentacji zagadnieñ zwiÈzanych z telepracÈ obecnie przejdziemy do omówienia najwaĝniejszych problemów pomiaru i oceny efektywnoĂci ekonomicznej wdroĝenia tej formy zatrudnienia w zespoïach informatycznych. W literaturze przedmiotu moĝna znaleěÊ opisy wielu podejĂÊ metodycznych stosowanych do badania efektywnoĂci ekonomicznej szeroko rozumianego obszaru zastosowañ informatyki oraz przykïady ich uĝycia17. MnogoĂÊ dostÚpnych podejĂÊ wiÈĝe siÚ z tym, ĝe pomiar i ocena efektywnoĂci ekonomicznej IT sÈ zagadnieniami zïoĝonymi i mogÈ byÊ rozwaĝane z róĝnych perspektyw badawczych i praktyki zastosowañ. W pierwszej kolejnoĂci naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe metodyka uĝywanego rachunku efektywnoĂci zaleĝy w duĝej mierze od tego czy dane przedsiÚwziÚcie (takĝe informatyczne) ma charakter komercyjny, komercyjny z akcentami spoïecznymi, spoïeczny z elementami komercyjnymi czy teĝ wyïÈcznie spoïeczny. Róĝnice dotyczÈ m.in. kryterium decyzyjnego, metod i miar oceny opïacalnoĂci oraz sposobu uwzglÚdniania ryzyka18. W zwiÈzku z tym, ĝe opracowanie koncentruje siÚ na wdroĝeniu telepracy, a wiÚc na przedsiÚwziÚciu, w którym – zgodnie z opisami z poprzedniego punktu – powinny równowaĝyÊ siÚ akcenty komercyjne i spoïeczne, to zastosowane vol. 10, nr 3 (38), 2012 189 Mirosïaw Dyczkowski podejĂcie metodyczne powinno z jednej strony opieraÊ siÚ na klasycznym, komercyjnym rachunku efektywnoĂci, z drugiej zaĂ uwzglÚdniaÊ czynniki spoïeczne, integrujÈc uzyskane wyniki w spójny system oceniajÈcy. 1. Identyfikacja oraz kwantyfikacja nakładów i kosztów 2. Identyfikacja oraz kwantyfikacja efektów ekonomicznych 3. Kalkulacja oraz ocena efektywności ekonomicznej (NPV, IRR, i MIRR) 4. Wybór wskaźników efektywności (KPI) do oceny korzyści trudnych do wyceny pieniężnej 5. Okresowa ocena korzyści trudnych do wyceny pieniężnej (KPI) 6. Ocena rozszerzona czynników zmienności i ryzyka (analizy wrażliwości oraz scenariuszowa) Rys. 1. Ogólny schemat procesu analizy efektywnoĂci ekonomicznej rozszerzonej o oceny korzyĂci trudnych do wyceny pieniÚĝnej oraz czynników zmiennoĂci i ryzyka. ½ródïo: opracowanie wïasne. Ilustruje to rysunek 1. Przedstawiona na nim schematycznie procedura skïada siÚ z szeĂciu kroków. Trzy pierwsze z nich to standardowe dziaïania charakterystyczne dla klasycznych metod analizy efektywnoĂci ekonomicznej opartych na rachunkach analitycznych typu CBA (Cost Benefits Analysis), których moĝliwoĂÊ stosowania zarówno w sferze zarzÈdzania publicznego, jak i w obszarze IT zostaïa potwierdzona w licznych opracowaniach19. Ich autorzy podkreĂlajÈ jednak czÚsto, ĝe o ile strona nakïadowo-kosztowa wbtym rachunku jest przejrzysta oraz wzglÚdnie prosta w identyfikacji ibkwantyfikacji (w obszarze IT podstawÈ sÈ zbióry praktyk TCO – Total Cost of Ownership), obtyle znacznie bardziej zïoĝone jest identyfikowanie i kwantyfikowanie efektów ekonomicznych, zwïaszcza w ujÚciu ex ante, a wiÚc dla scenariuszy typu „to-be”. ProponujÈ wiÚc, aby oprócz tworzenia repozytoriów danych historycznych ib porównawczych o uzyskanych wymiernych efektach i utraconych korzyĂciach, rozszerzyÊ proces badania o analizÚ kluczowych wskaěników efektywnoĂci (KPI – Key Performance Indicators), charakteryzujÈcych wspomagane procesy organizacyjne czy biznesowe. Modelowanie oczekiwanych wartoĂci KPI na bazie danych porównawczych pozwala wb sposób poĂredni wiarygodnie estymowaÊ moĝliwe do osiÈgniÚcia przyrosty produktywnoĂci (redukcje kosztów i zmiany wskaěników wydajnoĂci). Jeĝeli nastÚpnie chcemy do oceny 190 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... efektywnoĂci uĝyÊ zalecanych w analizie finansowej mierników (takich jak np. ROI, NPV, IRR czy MIRR), to zmiany wartoĂci KPI trzeba przeïoĝyÊ na konkretne wielkoĂci finansowe20. Jest to na ogóï moĝliwe, gdyĝ wiele zb nich jest skojarzonych zbokreĂlonymi obiektami kosztowymi lub przychodami. Proces taki jest jednak zïoĝony, abtym samym praco- i czasochïonny. Dotyczy to zwïaszcza wyceny kosztów ib korzyĂci spoïecznych, które sÈ niejednokrotnie nie mniej waĝne od wyników ekonomicznych i finansowych. W zwiÈzku z tym, ĝe sytuacja taka ma miejsce w przypadku telepracy, to kroki 4. i 5. zaproponowanej procedury (rysunek 1) modyfikujÈ sposób uĝycia KPI. W przypadku korzyĂci trudnych do wyceny pieniÚĝnej moĝna proces analityczny ograniczyÊ do rejestrowania wartoĂci wskaěników i badania ich zgodnoĂci z zaplanowanymi wielkoĂciami docelowymi lub przejĂciowymi. Jest to podejĂcie znane ze wszystkich procedur, których zadaniem jest ciÈgïe, ewolucyjne doskonalenie (continuous improvement) dowolnych procesów. Problemem pozostaje doboru zestawu wïaĂciwych wskaěników: celu (KGI – Key Goal Indicators) oraz efektywnoĂci (KPI). Wydaje siÚ, ĝe w przypadku analizowanego w opracowaniu wdroĝenia telepracy okreĂlajÈc taki zestaw moĝna oprzeÊ siÚ na modelu COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) (IT Governance Institute 2007). Jest to powszechnie akceptowany standard tzw. ïadu IT, opracowany przez ISACA i ITGI (IT Governance Institute), zawierajÈcy zbiór dobrych praktyk, w tym celów kontrolnych dla technologii informacyjnych i technologii powiÈzanych. Tworzy on przejrzysty i spójny model ramowego zarzÈdzania IT w organizacjach. W wersji COBIT 4.1 cele i wskaěniki, których moĝna uĝyÊ w obszarze telepracy, sÈ zdefiniowane w procesie PO7 ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi IT21 (por. rysunek 2). Po przeanalizowaniu wskaěników efektywnoĂciowych procesu PO7 uznano, ĝe do pomiaru efektywnoĂci wdroĝenia telepracy mogÈ byÊ uĝyte nastÚpujÈce KPI: – liczba stanowisk pracy wïÈczonych do programu telepracy, – liczba pracowników ĂwiadczÈcych pracÚ w systemie telepracy, – koszt utrzymania stanowisk pracy wïÈczonych do programu telepracy, – wskaěnik rotacji (liczba odejĂÊ w relacji do Ăredniego poziomu zatrudnienia), – liczba umów o pracÚ rozwiÈzanych na wniosek pracownika, – liczba umów o pracÚ rozwiÈzanych za porozumieniem stron, – Ărednia liczba dni rekrutacji, – liczba opuszczonych dni pracy, – wskaěnik absencji (liczba opuszczonych dni pracy w relacji do liczby dni roboczych), – liczba dni roboczych utraconych z powodu nieplanowanych nieobecnoĂci, – wskaěnik zadañ zrealizowanych terminowo (procentowy), – wskaěnik satysfakcji pracowników (poziom zadowolenia, zaufania i lojalnoĂci), – wskaěnik zainteresowania pracowników telepracÈ (procentowy). vol. 10, nr 3 (38), 2012 191 Mirosïaw Dyczkowski ują Wskaźniki – Poziom satysfakcji interesariuszy z wiedzy i umiejętności pracowników IT – Procent satysfakcji użytkowników IT – Procent pracowników IT spełniających profil kompetencyjny dla strategicznych ról – Procent obsadzenia ról IT – Procent dni roboczych utraconych z powodu nieplanowanych nieobecności – Procent pracowników IT, którzy ukończyli roczny plan szkoleń – Aktualna proporcja wykonawców zewnętrznych do pracowników, w stosunku do planowanej proporcji – Procent pracowników IT posiadających certyfikat bezpieczeństwa – Procent zapewnienia wykwalifikowanych zastępstw dla ról IT wspierane przez ją lizu mierzone przez Działań – Zatrudnianie i szkolenie pracowników IT do wspierania realizacji planu operacyjnego IT – Mitygacja ryzyka związanego z uzależnieniem od kluczowych pracowników IT – Okresowa ocena pracowników IT rea liz rea mierzone przez Procesu – Zbudowanie polityki zarządzania zasobami ludzkimi IT – Wykorzystanie wszystkich pracowników IT przy jednoczesnej minimalizacji uzależnienia się od kluczowych pracowników IT wspierane przez Cele IT – Pozyskanie i utrzymanie kompetencji IT wspierających realizację strategii IT – Elastyczne dopasowanie IT do oczekiwań biznesu mierzone przez – Procent pracowników IT, którzy ukończyli ścieżkę szkoleń – Procent pracowników IT z udokumentowaną i terminowo przeprowadzoną oceną okresową – Procent kompletności opisu kart stanowisk wraz z wymaganymi kwalifikacjami – Wskaźnik rotacji pracowników IT – Procent pracowników IT posiadających wymagane certyfikaty – Średnia liczba dni rekrutacji Rys. 2. Cele i wskaěniki procesu PO7 ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi IT. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie IT Governance Institute 2007. COBIT® 4.1, http://www.isaca.org/ Knowledge-Center/co-bit/Pages/Downloads.aspx, s. 57. Powyĝsza lista nie jest zamkniÚta i w konkretnych sytuacjach moĝe byÊ rozszerzona lub zawÚĝona. Wybranych z niej KPI uĝyto w studium przypadku oceny pilotaĝowego wdroĝenia programu telepracy, które jest przedstawione w nastÚpnej czÚĂci opracowania. Ostatnim, szóstym krokiem procedury analitycznej przedstawionej na rysunku 1 jest rozszerzona ocena czynników zmiennoĂci i ryzyka, które nie sÈ (poza dyskontem i badaniem profilu NPV) uwzglÚdniane we wczeĂniejszych krokach. W tym celu powinno siÚ uzupeïniÊ badanie o analizÚ wraĝliwoĂci (what-if) i o analizÚ scenariuszowÈ typu OBP (scenariusze optymistyczny, bazowy i pesymistyczny). W zwiÈzku z tym, ĝe sÈ one szeroko opisane wbliteraturze przedmiotu22, pominiemy ich charakterystykÚ, a tylko pokaĝemy ich zastosowanie w prezentowanym studium przypadku. 192 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... 4. Studium przypadku 4.1. Ogólna charakterystyka Ărodowiska wdroĝenia Analizy tzw. krytycznych czynników sukcesu/poraĝki oraz liczne studia przypadków jednoznacznie wskazujÈ, ĝe najwiÚkszÈ szansÚ na powodzenie majÈ przedsiÚwziÚcia o klarownie sformuïowanych i jasno artykuïowanych celach, spójnych ze strategiami biznesowÈ i informatyzacji, majÈce peïne wsparcie zarzÈdzajÈcych i angaĝujÈce na wszystkich etapach w moĝliwie duĝym zakresie przyszïych uĝytkowników, a wiÚc takie, które sÈ dobrze wpisane w Ărodowiska organizacji, których dotyczÈ. Podobnie jest z programami wdraĝania telepracy. Dlatego teĝ przed prezentacjÈ wyników oceny efektywnoĂci krótko scharakteryzujemy badanÈ instytucjÚ oraz najwaĝniejsze zaïoĝenia realizowanego tam programu. WeryfikacjÚ przyjÚtej metodyki oceny efektywnoĂci ekonomicznej wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych przeprowadzono w duĝej instytucji publicznej, w której w 2011 r. rozpoczÚto pilotaĝowy program telepracy23. Wbbadanej instytucji telepraca nie byïa wczeĂniej szeroko stosowana, abzainteresowanie siÚ tÈ formÈ Ăwiadczenia pracy wynika z przyczyn ekonomicznych i spoïecznych. Instytucja mieĂci siÚ w centrum wielkiego miasta, gdzie ceny wynajmu powierzchni biurowych sÈ wysokie, czego skutkiem sÈ znaczne koszty utrzymania stacjonarnych stanowisk pracy. Poza tym duĝa czÚĂÊ pracowników narzeka na czasochïonny dojazd do pracy i, ze wzglÚdu na korki oraz odlegïoĂÊ od miejsca zamieszkania, wnioskuje do przeïoĝonych o przesuniÚcie godzin albo o elastyczny czas pracy. Dziaï IT funkcjonujÈcy w instytucji zatrudnia prawie 100 pracowników. Wdroĝono w nim system rejestracji czasu pracy oraz system stawiania i rozliczania zadañ. Wszystkie zadania stawiane pracownikom majÈ precyzyjnie okreĂlone cele i wyniki. Instytucja jest od strony techniczno-organizacyjnej przygotowana do wdroĝenia telepracy, gdyĝ ma opracowane i na bieĝÈco stosuje bezpieczne rozwiÈzania zdalnego dostÚpu do wewnÚtrznych zasobów informatycznych, posiada zdefiniowane standardy stacjonarnych i mobilnych stanowisk roboczych oraz funkcjonujÈcy przez caïÈ dobÚ system wsparcia (Service Desk). NajwiÚkszym wyzwaniem byïa natomiast zmiana kultury organizacyjnej i podniesienie ĂwiadomoĂci co do telepracy oraz zminimalizowanie oporu przed wdroĝeniem nowej formy pracy. Dlatego szczególna uwaga zostaïa zwrócona na nastÚpujÈce elementy: – nakierowanie systemu zarzÈdzania na rezultaty, a nie na realizacjÚ dziaïañ; – nowe i peïne procedury dziaïania, które oparto na kulturze zaufania ibdelegowaniu zadañ do pracowników oraz na popieraniu ich wyobraěni, kreatywnoĂci i odpowiedzialnoĂci; – prowadzenie systematycznych szkoleñ dla telepracowników i ich menedĝerów. vol. 10, nr 3 (38), 2012 193 Mirosïaw Dyczkowski Ze wzglÚdu na obecnÈ kulturÚ organizacyjnÈ oraz potrzebÚ osobistych kontaktów pracowników przyjÚto mieszany model telepracy, w którym telepracownik miaï pracowaÊ zdalnie przez 3 dni w tygodniu. Zaïoĝono teĝ, ĝe telepracownikiem bÚdzie mógï zostaÊ kaĝdy, kto bÚdzie chciaï, ale jednoczeĂnie speïni ĂciĂle okreĂlone kryteria. BÚdzie mógï równieĝ, bez ĝadnych konsekwencji, zrezygnowaÊ z tej formy pracy i powróciÊ do poprzedniej. 4.2. Pomiar i analiza efektywnoĂci wdroĝenia finansowymi metodami dyskontowymi Zgodnie z przedstawionÈ wczeĂniej (punkt 3) koncepcjÈ badania efektywnoĂci, pomiar i analizÚ naleĝy zaczÈÊ od zastosowania klasycznych finansowych metod dyskontowych (por. kroki 1–3 na rysunku 1), opartych na rachunku CBA. Tabela 2 zawiera gïówne parametry programu wdroĝenia telepracy, na podstawie których kwantyfikowano wartoĂci niezbÚdnych nakïadów i kosztów oraz oczekiwanych efektów. Wyszczególnienie 2012 2013 ¥redni roczny peïny koszt zapewnienia stanowiska pracy w siedzibie instytucji 960b zï ¥redni koszt dostosowania jednego stanowiska pracy w instytucji dla telepracownika (tzw. gorÈce biurko) 2 000b zï po 50b 000b zï rocznie Procent czasu pracy telepracownika poza instytucjÈ Koszty wdroĝenia (pierwszy rok) oraz utrzymania (kolejne lata) programu telepracy Liczba telepracowników narastajÈco 2015 13b 000b zï ¥redni roczny peïny koszt dostÚpu telepracownika do sieci Roczny koszt szkolenia dla grupy telepracowników i ich menedĝerów wïÈczanych do programu telepracy 2014 0,00b zï 60%, tj. 3 dni w tygodniu 100b 000b zï 10 po 30b 000b zï rocznie 20 30 30 Tab. 2. Podstawowe parametry analizowanego wdroĝenia telepracy. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie danych z pracy T. Kordecki 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT wb PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa, s. 24. Oszacowane na bazie tych parametrów wielkoĂci wymaganych nakïadów i kosztów prezentuje tabela 3. Z kolei zestawienie wysokoĂci oczekiwanych bezpoĂrednich efektów ekonomicznych zawiera tabela 4. Zgodnie z przyjÚtymi wczeĂniej zaïoĝeniami (por. kroki 4. i 5. procedury z rysunku 1), ze wzglÚdu na nieracjonalne koszty zwiÈzane z wycenÈ pieniÚĝnÈ korzyĂci oraz 194 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... póěniejszÈ jej aktualizacjÈ, zrezygnowano z takiej wyceny korzyĂci zwiÈzanych ze zwiÚkszeniem efektywnoĂci pracowników oraz z ich rekrutacjÈ ibutrzymaniem. UwzglÚdniono je natomiast w monitorowanych wskaěnikach wdroĝenia telepracy (zob. tabela 8). Wyszczególnienie Peïne nakïady i koszty wdroĝenia programu Peïne koszty dostosowania stanowisk pracy Peïny koszt dostÚpu telepracowników do sieci Szkolenia i warsztaty telepracowników i ich menedĝerów Koszty utrzymania programu telepracy Razem nakïady i koszty 2012 2013 2014 2015 100 000 0 0 0,00 12 000 12 000 12 000 0,00 9 600 19 200 28 800 28 800,00 50 000 50 000 50 000 0,00 0 30 000 30 000 30 000,00 171 600 111 200 120 800 58 800,00 Tab. 3. Przewidywane nakïady i koszty wdroĝenia programu telepracy (w zï). ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie danych z pracy T. Kordecki 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT w PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa, s. 25. Wyszczególnienie Zmniejszone koszty zapewnienia stanowisk pracy Zmniejszone koszty absencji telepracowników Razem efekty 2012 2013 2014 2015 39 000 156 000 234 000 234 000 1 800 7 200 10 800 10 800 40 800 163 200 244 800 244 800 Tab. 4. Przewidywane efekty ekonomiczne wdroĝenia programu telepracy (w zï). ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie danych z pracy T. Kordecki 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT w PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa, s. 25. Tabela 5 prezentuje zestawienie przepïywów pieniÚĝnych (cash flow) wdroĝenia, stanowiÈce podstawÚ do obliczenia wartoĂci NPV, IRR i MIRR. Z kolei wartoĂci tych miar efektywnoĂci, obliczone dla 3- i dla 4-letniego cyklu ĝycia programu telepracy przedstawia tabela 6. W zwiÈzku z tym, ĝe obliczone miary odnoszÈ siÚ wyïÈcznie do wariantu bazowego i nie uwzglÚdniajÈ czynników zmiennoĂci i ryzyka, konieczne jest – jak wskazano wczeĂniej – ich zweryfikowanie dla innych scenariuszy wdroĝenia. W tym celu uĝyto metod analizy wraĝliwoĂci i scenariuszowej, a ich wyniki przedstawiono w kolejnym punkcie opracowania. vol. 10, nr 3 (38), 2012 195 Mirosïaw Dyczkowski Wyszczególnienie 2013 2014 171b 600 2012 111b 200 120b 800 58b 800 40b 800 163b 200 244b 800 244b 800 –130b 800 52b 000 124b 000 186b 000 1,0000 0,9200 0,8465 0,7788 Zdyskontowane przepïywy pieniÚĝne (NCFb ×b CO) –130b 800 47b 842 104b 965 144 859 Skumulowane zdyskontowane przepïywy pieniÚĝne –130b 800 –82b 958 22b 007 166 866 Nakïady i koszty (CF–) Efekty (przewidywane korzyĂci oraz redukcje kosztów CF+) Przepïywy pieniÚĝne netto (NCF) Wspóïczynnik dyskonta 10% (CO) 2015 Tab. 5. Przepïywy pieniÚĝne w ramach wdroĝenia programu telepracy (w zï) ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie danych z pracy T. Kordecki 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT w PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa, s. 26. Wskaěnik efektywnoĂci ekonomicznej 2012–2014 (3 lata) 2012–2015 (4 lata) Zmiana procentowa NPV 18b 952,07b zï 158b 696,62b zï 837,4% IRR 19,25% 57,39% 298,1% MIRR 18,04% 43,94% 243,6% Tab. 6. Wskaěniki efektywnoĂci ekonomicznej wdroĝenia programu telepracy. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie danych z pracy T. Kordecki 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT w PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa, s. 27–28. 4.3. Rozszerzona analiza i finalna ocena efektywnoĂci ekonomicznej wdroĝenia telepracy Ostatnim, szóstym krokiem zaproponowanej procedury (por. rysunekb1) jest rozszerzona ocena efektywnoĂci uwzglÚdniajÈca czynniki zmiennoĂci ibryzyka, w której stosuje siÚ metody analizy wraĝliwoĂci i scenariuszowej. Jej wyniki prezentujÈ tabele 7 i 8. Na podstawie danych zawartych w pierwszej z nich moĝna stwierdziÊ, ĝe zwïaszcza przy 4-letnim okresie analitycznym projekt cechujÈ duĝe marginesy bezpieczeñstwa. Dotyczy to zarówno jego strony nakïadowo-kosztowej, jak i efektów. Natomiast jeĝeli chodzi o przedstawione w tabeli 8 wyniki analizy scenariuszowej, a wiÚc wyliczone dla poszczególnych scenariuszy wartoĂci NPV, IRR i MIRR, moĝna zauwaĝyÊ, ĝe projekt – poza scenariuszem pesymistycznym dla 3-letniego okresu analitycznego – w peïni speïnia we wszystkich przypadkach tzw. bezwzglÚdne kryterium opïacalnoĂci, gdyĝ NPVbOb0 oraz IRRb ib MIRRb Ob kgr24. 196 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... 2012–2014 (3 lata) 2012–2015 (4 lata) Zmiana procentowa Margines bezpieczeñstwa dla nakïadów ib kosztów 5,09 38,08 748,1 Margines bezpieczeñstwa dla efektów –4,84 –27,58 569,9 Wskaěnik efektywnoĂci ekonomicznej Tab. 7. Wybrane wyniki analizy wraĝliwoĂci wdroĝenia programu telepracy (w %). ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie danych z pracy T. Kordecki 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT w PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa, s. 27–28. Wskaěnik efektywnoĂci Scenariusz optymistyczny bazowy pesymistyczny 3-letni okres analityczny (lata 2012–2014) NPV 63b 571,40b zï 18b 952,07b zï –23b 667,27b zï IRR 44,55% 19,25% –0,69% MIRR 37,87% 18,04% 0,97% 4-letni okres analityczny (lata 2012–2015) NPV 212b 512,05b zï 158b 696,62b zï 105b 378,56b zï IRR 80,77% 57,39% 39,08% MIRR 57,13% 43,94% 32,30% Tab. 8. Wyniki analizy scenariuszowej wdroĝenia programu telepracy. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie danych z pracy T. Kordecki 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT wb PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa. Jak wskazano wczeĂniej, w analizie prowadzonej finansowymi metodami dyskontowymi nie uwzglÚdniano przy szacowaniu korzyĂci czÚĂci wskaěników efektywnoĂciowych (KPI) telepracy, gdyĝ ich wycena pieniÚĝna jest zbyt zïoĝona, czaso- i pracochïonna, a tym samym nieracjonalna z punktu widzenia koniecznych do poniesienia kosztów. Nie oznacza to, ĝe je w badaniu ibocenie ostatecznej wdroĝenia pominiÚto. SÈ one na bieĝÈco monitorowane na podstawie danych rejestrowanych przez odpowiednie sïuĝby lub systemy dziaïajÈce w instytucji w sferze zarzÈdzania zasobami ludzkimi (tabela 9). KoñczÈc prezentacjÚ, naleĝy podkreĂliÊ, ĝe w analizowanym przypadku wszystkie warunki i wynikajÈce z nich kryteria efektywnoĂci sÈ speïnione, wiÚc moĝna uznaÊ badany projekt za opïacalny w ujÚciu ekonomicznym i udzieliÊ rekomendacji dla rozpoczÚcia wdroĝenia telepracy w zespoïach informatycznych badanej instytucji. vol. 10, nr 3 (38), 2012 197 Mirosïaw Dyczkowski Wskaěnik efektywnoĂci (KPI) ½ródïo danych Uwagi Cykl pomiaru Liczba stanowisk pracy objÚtych projektem Administracja MiesiÚczny Koszt utrzymania stanowisk pracy objÚtych projektem Administracja MiesiÚczny Wskaěnik rotacji pracowników Kadry W podziale na pracowników ib telepracowników MiesiÚczny Liczba umów rozwiÈzanych na wniosek pracownika Kadry W podziale na pracowników ib telepracowników MiesiÚczny Liczba umów rozwiÈzanych za porozumieniem stron Kadry W podziale na pracowników ib telepracowników MiesiÚczny ¥rednia liczba dni rekrutacji Kadry W podziale na pracowników ib telepracowników MiesiÚczny Liczba dni nieobecnoĂci w pracy System rejestracji czasu pracy W podziale na pracowników ib telepracowników MiesiÚczny Procent zadañ zrealizowanych terminowo System rejestracji czasu pracy W podziale na pracowników ib telepracowników MiesiÚczny Liczba pracowników ĂwiadczÈcych pracÚ w formie telepracy Kadry Poziom zadowolenia pracowników Cykliczne badania ankietowe MiesiÚczny W podziale na pracowników ib telepracowników Póïroczny Tab. 9. Dodatkowe wskaěniki efektywnoĂciowe (KPI) dla projektu wdroĝenia telepracy. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie danych z pracy T. Kordecki 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT w PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa, s.b 21–22. 5. Zamiast podsumowania Instytucje publiczne – podobnie jak sfera biznesu – w obliczu spadku nakïadów finansowych na IT, wywoïanego m.in. przez kryzys gospodarczy, oraz stale rosnÈcych kosztów pracy zatrudnionych tam zespoïów informatycznych ciÈgle poszukujÈ moĝliwoĂci ich racjonalizacji. JednÈ z opcji jest powszechniejsze stosowanie telepracy jako elastycznej organizacyjnie, efektywnej ekonomicznie oraz zorientowanej prospoïecznie i proekologicznie formy zatrudnienia. 198 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... Autor ma nadziejÚ, ĝe stanowiÈce treĂÊ opracowania rozwaĝania, w tym szczególnie koncepcja pomiaru i oceny efektywnoĂci oraz bazujÈce na niej studium przypadku wdroĝenia telepracy, przyczyniÈ siÚ do upowszechnienia wiedzy na ten tak istotny temat i tym samym spowodujÈ czÚstsze korzystanie z tej formy zatrudnienia w zespoïach informatycznych. Informacje o autorze Dr Mirosïaw Dyczkowski – Instytut Informatyki Ekonomicznej, Katedra Technologii Informacyjnych, Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocïawiu. E-mail: [email protected]. Przypisy 1 Szerzej na temat podobieñstw i róĝnic pomiÚdzy analizÈ finansowÈ i ekonomicznÈ zob. m.in.: Drobniak 2008: 67–192. 2 Celem badania byïo okreĂlenie wpïywu obecnego kryzysu gospodarczego na strategie informatyzacji przedsiÚbiorstw i instytucji. Szerokie omówienie jego wyników, zb uwzglÚdnieniem sektora publicznego, zawiera praca: Dyczkowski 2011b: 121–138. Badania kontynuowano w latach 2011-2012, a ich wyniki sÈ sukcesywnie publikowane. Zob. m.in.: Dyczkowski 2011c: 102–117; Dyczkowski i Dyczkowski 2012 (w druku). 3 Wysokie i stale rosnÈce w Polsce koszty pracy we wszystkich praktycznie zawodach informatycznych w kontekĂcie analizowanego w artykule problemu telepracy zwiÈzane sÈ m.in. ze wzglÚdnÈ ïatwoĂciÈ Ăwiadczenia przez polskich informatyków pracy na rynkach krajów o zdecydowanie wyĝszym poziomie wynagrodzeñ i to czÚsto nawet bez koniecznoĂci migracji (emigracji). Z jednej strony bowiem „praca przychodzi do nich” (wiele firm lokalizuje u nas swoje oddziaïy czy centra kompetencyjne lub usïugowe), z drugiej zaĂ technologie wytwarzania i rozwoju wiÚkszoĂci produktów i usïug IT pozwalajÈ na ich bezproblemowÈ zdalnÈ obsïugÚ. Sytuacja ta wywoïuje zjawisko wyrównywania wynagrodzeñ w górÚ, do poziomu krajów wyĝej rozwiniÚtych, co wbpoïÈczeniu z duĝymi narzutami na pïace w Polsce wywoïuje wskazany wzrost kosztów pracy w sferze IT. 4 ElastycznoĂÊ organizacyjna oraz orientacja prospoïeczna i proekologiczna sÈ w wielu opracowaniach wskazywane jako te cechy telepracy, które powodujÈ, ĝe jest ona coraz szerzej wdraĝana jako alternatywna forma zatrudnienia lub Ăwiadczenia pracy. Zob. m.in. fundamentalnÈ pracÚ: Nilles 2003 oraz manifesty: TelCoa’s Top 10 Reasons to Telework© (http://www.telcoa.org/about-us/telcoas-top-10-reasons-to-telework) i Why do we keep trying to solve today’s economic, energy, and environmental problems… with yesterday’s transportation-based solutions? (http://www.telcoa.org). Ten ostatni dokument – zachÚcajÈc do stosowania telepracy – podaje nastÚpujÈcÈ formuïÚ na „udanÈ pracÚ na dziĂ i jutro”: ITb+bP3b=bE3, zgodnie z którÈ poprawa gospodarki, racjonalizacja zapotrzebowania na energiÚ oraz ochrona Ărodowiska E³ (economic, energy and environmental) zaleĝÈ od stopnia poïÈczenia stale rozwijanej technologii informacyjnej IT (information technologies) z odpowiednimi politykami, procesami i procedurami P³ (policies, processes and procedures). 5 Model mieszany telepracy, który wystÚpuje najczÚĂciej i jest najïatwiej akceptowany zarówno przez pracowników, jak i pracodawców, polega na przemiennym wykonywaniu pracy w kilku miejscach, np. w domu, telecentrum, firmie klienta, siedzibie pracodawcy. Oprócz mieszanego, najczÚĂciej wyróĝnia siÚ jeszcze dwa modele: vol. 10, nr 3 (38), 2012 199 Mirosïaw Dyczkowski (1)bwyïÈcznego wykonywania telepracy przez pracownika w domu oraz (2) wyïÈcznego jej Ăwiadczenia w miejscu specjalnie przeznaczonym do telepracy (telecentrum), abwiÚc zarówno poza miejscem zamieszkania pracownika, jak i poza siedzibÈ firmy. Szerzej m.in. w: odyga 2007; Sienkiewicz i ¥wieboda 2004: 27–40. 6 NajczÚĂciej przyjmuje siÚ, ĝe pojÚcie telepracy narodziïo siÚ w latach siedemdziesiÈtych ubiegïego wieku, a za „ojca” telepracy uznaje siÚ J.M.b Nillesa, twórcÚ idei telecommute (szerzej w: Nilles 2003), ale trzeba zauwaĝyÊ, ĝe poczÈtkiem realnej telepracy w IT jest powstanie w Wielkiej Brytanii w 1962 r. firmy programistycznej F International, która jako pierwsza zatrudniaïa kobiety pracujÈce zdalnie w swoich domach. Natomiast sam termin telepraca (telework) zostaï po raz pierwszy uĝyty 1972 r. przez J.b Schiffa na ïamach Washington Post (zob. m.in. Janiec i in. 2006: 15–20; Harnik 2008: 31). 7 Przykïadem tego mogÈ byÊ badania przytaczane w pracy M. Janiec i in (2006: 36), które podajÈ, ĝe wzrost efektywnoĂci pracownika dziÚki wdroĝeniu telepracy wynosi od 15% do 30%, zaleĝnie od sposobów powiÈzania wynagrodzenia z efektami pracy oraz kontroli telepracowników. 8 Przykïadem moĝe byÊ wystÈpienie prezydenta Baracka Obamy, który w marcu 2010br. w Kongresie Stanów Zjednoczonych, na forum dotyczÈcym elastycznoĂci pracy powiedziaï m.in., ĝe „praca to jest to, co robisz, a nie to, gdzie robisz” i podkreĂliï rolÚ telepracy w tworzeniu nowych, elastycznych miejsc pracy. Zob. United States Office of Personnel Management 2011b: 7. 9 Na przykïad Unia Europejska uwzglÚdnia telepracÚ w kolejnych strategiach rozwoju spoïeczeñstwa informacyjnego, poczynajÈc od strategii lizboñskiej, poprzez takie inicjatywy jak „eEurope – an Information Society for All”, koñczÈc na szczegóïowych programach typu Telework, i zapewnia ich finansowanie w sferze badañ i rozwoju oraz projektów wdroĝeniowych. Z kolei w Polsce telepraca – zwïaszcza w obszarze zarzÈdzania publicznego – stanowi waĝny element kolejnych Strategii informatyzacji, a takĝe licznych programów i projektów centralnych (przykïadem sÈ wspóïfinansowane przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego i PARP programy Telepraca I i II) oraz regionalnych (w tym wspóïfinansowanych przez lokalne agencje rozwoju regionalnego). Szerzej m.in. w: Badanie efektywnoĂci... 2010; MAiC 2012; Janiec i in. 2006; MSWiA 2008; Harnik 2008. 10 Ustawa Kodeks Pracy z dnia 26 czerwca 1974 roku z póěniejszymi zmianami – tekst ujednolicony, stan prawny na dzieñ 28.07.2011, rozdz. IIb, (http://www.prawopracy. pl/graf/Kodeks_pracy.pdf), zgodnie z którÈ jako telepracÚ uznaje siÚ pracÚ wykonywanÈ regularnie poza zakïadem pracy, z wykorzystaniem Ărodków komunikacji elektronicznej w rozumieniu przepisów o Ăwiadczeniu usïug drogÈ elektronicznÈ (Art.b 675 §1). 11 Naleĝy jednak zaznaczyÊ, ĝe mimo stworzenia odpowiednich regulacji prawnych, nadal elastyczne formy zatrudnienia – w tym telepraca – sÈ bardzo sïabo rozpowszechnione na polskim rynku pracy. Wedïug badañ przeprowadzonych na zlecenie PARP przez MillwardBrown SMG/KR w lutym 2010 tylko 11,2% pracowników deklarowaïo chÚÊ pracy jako telepracownicy. Z badañ tych teĝ m.in. wynika, ĝe najwiÚkszym problemem, ograniczajÈcym rozwój telepracy w Polsce, jest kwestia mentalnoĂci pracodawców i pracowników. Pierwsi nie chcÈ traciÊ staïego nadzoru nad pracownikiem, drudzy uznajÈ zdalne zatrudnienie za mniej atrakcyjne i bezpieczne od typowej pracy na etacie. Zob. Badanie efektywnoĂci… 2010: 39. 12 W przypadku administracji i sïuĝb publicznych juĝ w planie eEurope 2005 zawarto wytyczne Komisji Europejskiej definiujÈce 20 podstawowych usïug publicznych, jakie powinny byÊ Ăwiadczone obywatelom (12 usïug) i przedsiÚbiorstwom (8 usïug) drogÈ elektronicznÈ. Dotyczy to takĝe naszego kraju. Szeroko na ten temat m.in. w doku- 200 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... mencie MSWiA 2008. Takĝe najnowsza, ciÈgle doskonalona Dïugookresowa Strategia Rozwoju Kraju Polska 2030 w ramach agendy „Polska Cyfrowa” za jeden z piÚciu kluczowych przyjmuje projekt III.4 „Wdroĝenie mechanizmów nowoczesnej debaty spoïecznej i komunikacji Pañstwa z obywatelami, obejmujÈce zmianÚ procedur administracyjnych, wspartÈ wykorzystaniem narzÚdzi ICT”. Zob. MAiC 2012: 11 i 135. 13 Zob. m.in.: Federal Government’s Telework Program (http://www.telework.gov); United States Office of Personnel Management 2011a; U.S. Government Accountability Office 2003; United States Office of Personnel Management 2011b. 14 Listy i szczegóïowe opisy zawodów oraz specjalizacji informatycznych zawierajÈ m.in.: Klasyfikacja Zawodów i SpecjalnoĂci (peïna wersja jest dostÚpna m.in. na stronach Ministerstwa Pracy i Polityki Spoïecznej – http://www.psz.praca.gov.pl/main.php?do=ShowPage&nPID=867758&pT=details&sP=CONTENT,object ID,868220) oraz dokumentacja Europejskiego Certyfikatu Zawodu Informatyka, czÚĂÊ Professional EUCIP (European Certification of Informatics Professionals) opracowana przez CEPIS (Council of European Professional Informatics Societies), w tym przez Polskie Towarzystwo Informatyczne (http://www.eucip.pl). 15 Zob. m.in. MAiC 2012 oraz MSWiA 2008. 16 PotwierdzajÈ to na przykïad dane z firmy Cisco Polska, w której ponad 90% pracowników na bieĝÈco korzysta z formy telepracy w modelu mieszanym. Podano za Bïaszczak 2011. 17 Zob. monografie poĂwiÚcone efektywnoĂci ekonomicznej IT, takie m.in. jak: Cypryjañski 2007; Dudycz i Dyczkowski 2006; Jeruzalski 2009; Lech 2007. 18 Zob. porównanie przedstawione w pracy: Kasiewicz i Rogowski 2009: 144. 19 Zob. m.in. przywoïywane wczeĂniej prace: Cypryjañski 2007; Dudycz i Dyczkowski 2006; Jeruzalski 2009; Lech 2007; Rogowski 2008. 20 Autor przedstawiï przykïad uĝycia takiego podejĂcia m.in. w pracach Dyczkowski 2011a: 197–215 oraz Dyczkowski 2012: 45–54. 21 Najnowszym wydaniem modelu jest wersja COBIT 5, która zostaïa przyjÚta w kwietniu 2012 r., a wiÚc juĝ po przygotowaniu zaïoĝeñ do opisywanego w opracowaniu badania. W wersji tej odpowiednikiem PO7 jest proces APO7 Manage Human Resources, w którym zdefiniowano analogiczne cele i wskaěniki. Szersze dane sÈ dostÚpne na stronie http://www.isaca.org/COBIT/Pages/default.aspx. 22 Zob. m.in. prace: Dyczkowski 2008: 151–164; Rogowski 2008: rozdz. 3 i powoïywane tam opracowania innych autorów. 23 WeryfikacjÚ przeprowadzono we wspóïpracy z T.b Kordeckim, który pod kierunkiem autora napisaï pracÚ dyplomowÈ na Studium Podyplomowym Efektywne ZarzÈdzanie IT w PrzedsiÚbiorstwie, prowadzonym w Szkole Gïównej Handlowej. Zob. Kordecki 2011 (maszynopis). 24 WartoĂÊ stopy granicznej kgr na ogóï jest przyjmowana w projektach komercyjnych z elementami spoïecznymi na poziomie równym Ăredniemu waĝonemu kosztowi pozyskania kapitaïu (WACC). Dopuszcza siÚ przy tym sytuacje, ĝe w przypadku wystÚpowania przewagi efektów spoïecznych – a takie sÈ w przypadku wdraĝania telepracy – moĝe byÊ ona nawet niĝsza. Szerzej na ten temat m.in. prace: Drobniak 2008; Kasiewicz i Rogowski 2009; W. Rogowski 2008. vol. 10, nr 3 (38), 2012 201 Mirosïaw Dyczkowski Bibliografia Badanie efektywnoĂci ogólnopolskiej kampanii informacyjno-promocyjnej, realizowanej przez PARP w latach 2009-2011 oraz kampanii ĂwiadomoĂciowej realizowanej w ramach projektu „Ogólnopolski program promocji i szkoleñ dla przedsiÚbiorców Telepraca II” 2010. Etap I – Pretest, raport przygotowany dla PARP przez MillwardBrown SMG/KRC, Warszawa, http://www.efs.gov.pl/AnalizyRaportyPodsumowania/ba-za_projektow_ badawczych_efs/Strony/Badanieefektywnocioglnopolskiejkamp28032011.aspx. Bïaszczak, A. 2011. Maïo telepracy w polskich firmach. Rzeczpospolita, 13.04.2011, http:// www.rp.pl/artykul/295881,642167.html. Cypryjañski, J. 2007. Metodyczne podstawy ekonomicznej oceny inwestycji informatycznych przedsiÚbiorstw, Szczecin: Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczeciñskiego, seria „Rozprawy i studia”, t. 669. Drobniak, A. 2008. Podstawy oceny efektywnoĂci projektów publicznych, Katowice: Akademia Ekonomiczna w Katowicach. Duda, J., Jeĝowski, A., MisiÈg, W., Nowak, B., Szlachta, J. i J. Zaleski 2004. Mierzenie iloĂci i jakoĂci usïug publicznych jako element Programu Rozwoju Instytucjonalnego, Warszawa: Instytut Badañ nad Gospodarka RynkowÈ. Dudycz, H. i M. Dyczkowski 2006. EfektywnoĂÊ przedsiÚwziÚÊ informatycznych. Podstawy metodyczne pomiaru i przykïady zastosowañ, Wrocïaw: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocïawiu. Dyczkowski, M. 2008. Analizy wraĝliwoĂci i scenariuszowa jako techniki wspomagajÈce ocenÚ efektywnoĂci przedsiÚwziÚÊ informatycznych w warunkach zmiennoĂci i ryzyka, w: J.K. Grabara, J.S. Nowak i T. Lis (red.) PrzeglÈd zastosowañ informatyki, s. 151–164. Katowice: Polskie Towarzystwo Informatyczne – Oddziaï GórnoĂlÈski. Dyczkowski, M. 2011a. Kalkulatory ROI/TCO jako narzÚdzie wspomagajÈce zarzÈdzanie efektywnoĂciÈ systemów informatycznych. Podstawy metodyczne konstrukcji i studium przypadku, w: W. Chmielarz, J. Kisielnicki i O. Szumski (red.) Informatyka 4 przyszïoĂci. Miejsce i rola serwisów internetowych w rozwoju spoïeczeñstwa informacyjnego, rozdz. 2.4, s. 197–215. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe Wydziaïu ZarzÈdzania Uniwersytetu Warszawskiego. Dyczkowski, M. 2011b. Zmiany strategii informatyzacji pod wpïywem kryzysu gospodarczego. Wyniki badañ ankietowych z lat 2009–2010 z uwzglÚdnieniem sektora administracji publicznej, w: J. Goliñski, A. Kobyliñski, A. Sobczak (red.) IT w sïuĝbie efektywnego pañstwa. Technologie informatyczne w administracji publicznej i sïuĝbie zdrowia, seria „Monografie i Opracowania” nr 586, s. 121–138. Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa w Warszawie. Dyczkowski, M. 2011c. Zmiany strategii informatyzacji polskich obiektów gospodarczych pod wpïywem kryzysu gospodarczego. Podsumowanie badañ z lat 2009–2011. Informatyka Ekonomiczna (Business Informatics), nr 22/2011, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocïawiu nr 212, s. 102–117. Dyczkowski, M. 2012. ½ródïa wiedzy wspomagania procesu zarzÈdzania efektywnoĂciÈ zastosowañ systemów klasy FSM/FFA w obszarze zarzÈdzania publicznego, w: J.bGoïuchowski (red.) Technologie wiedzy w zarzÈdzaniu publicznym, Zeszyty Naukowe Wydziaïowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Studia Ekonomiczne nr 99, s.b 45–54. Dyczkowski M. i T. Dyczkowski 2012. Changes in informatization strategies of Polish companies and institutions in reaction to the economic crisis. Summary of the surveys from the years 2009-2011, in: Federated Conference on Computer Science and Information Systems FedCSIS 2012, Wrocïaw (w druku). Habuda, A. i L. Habuda 2005. ZarzÈdzanie w zachodniej administracji publicznej (nowe zarzÈdzanie publiczne), w: R. Wiszniowski (red.) Administracja i polityka. Europejska Administracja Publiczna, s. 93–112. Wrocïaw: Wydawnictwo Uniwersytetu Wrocïawskiego. 202 Problemy ZarzÈdzania EfektywnoĂÊ ekonomiczna wdraĝania telepracy w zespoïach informatycznych... Harnik, I. (red.) 2008. Telepraca i usïugi zdalne, e-PrzedsiÚbiorczoĂÊ, Kraków: Maïopolska Agencja Rozwoju Regionalnego, http://www.marr.pl/multimedia/0000/3473/Telepra-ca_i_uslugi_zdalne_publikacja.pdf. IT Governance Institute 2007. COBIT® 4.1, http://www.isaca.org/Knowledge-Center/ co-bit/Pages/Downloads.aspx. Janiec, M., Czerniak, T., Kreft, W. i R. Piontek 2006. Prowadzenie dziaïalnoĂci biznesowej z zastosowaniem telepracy – poradnik, Telepraca. Ogólnopolski Program Promocji ibSzkoleñ dla PrzedsiÚbiorców, Warszawa: Polska Agencja Rozwoju PrzedsiÚbiorczoĂci, http://www.praca.czestochowaonline.pl/telepraca.pdf. Jeruzalski, T. 2009. EfektywnoĂÊ i skutecznoĂÊ wdraĝania systemów IT w administracji publicznej. Wspomaganie procesów podejmowania decyzji, Warszawa: Wydawnictwo CeDeWu. Kasiewicz, S. i W. Rogowski 2009. Inwestycje hybrydowe – nowe ujÚcie oceny efektywnoĂci, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa. Kordecki, T. 2011. Ocena efektywnoĂci ekonomicznej programu „Telepraca szansÈ dla Ciebie i Twojej firmy”, praca dyplomowa napisana pod kierunkiem M. Dyczkowskiego, Podyplomowe Studium Efektywne ZarzÈdzanie IT w PrzedsiÚbiorstwie, XI edycja, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa. Lech, P. 2007. Metodyka ekonomicznej oceny przedsiÚwziÚÊ informatycznych wspomagajÈcych zarzÈdzanie organizacjÈ, Gdañsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdañskiego. Lubiñska, T. (red.) 2009. Nowe zarzÈdzanie publiczne – skutecznoĂÊ i efektywnoĂÊ, Warszawa: Difin. odyga, O. 2007. Telepraca – moĝliwoĂci i ograniczenia. e-Mentor, nr 3 (20), http:// www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/20/id/443. MAiC 2012. Dïugookresowa Strategia Rozwoju Kraju Polska 2030. Trzecia fala nowoczesnoĂci, Warszawa: Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji, http://mac.gov.pl/strategie. MSWiA 2008. Strategia rozwoju spoïeczeñstwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, Warszawa: Ministerstwo Spraw WewnÚtrznych i Administracji, http://mac.gov.pl/strategie. Nilles, J. 2003. Telepraca, strategie kierowania wirtualnÈ zaïogÈ, Warszawa: Wydawnictwo Naukowo- Techniczne. Rogowski, W. 2008. Rachunek efektywnoĂci inwestycji, Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer business. Sienkiewicz, P. i H. ¥wieboda 2004. Analiza systemowa telepracy, w: L.H. Haber (red.) Spoïeczeñstwo informacyjne – wizja czy rzeczywistoĂÊ? tom II, s. 27–40. Kraków: AGH, http://winntbg.bg.agh.edu.pl/skrypty2/0096/027-040.pdf. U.S. Government Accountability Office 2003. HUMAN CAPITAL Further Guidance, Assistance, and Coordination Can Improve Federal Telework Efforts, GAO-03-679, http://www.gao.gov/new.items/d03679.pdf. United States Office of Personnel Management 2011a. Guide to Telework in the Federal Government, http://www.telework.gov/guidance_and_legislation/telework_guide/telework_guide.pdf. United States Office of Personnel Management 2011b. Status of Telework in the Federal Government – Report to the CONGRESS, http://www.telework.gov/Reports_and_Studies/Annual_Reports/2010teleworkreport.pdf. Ustawa Kodeks Pracy z dnia 26 czerwca 1974 roku z póěniejszymi zmianami – tekst ujednolicony, stan prawny na dzieñ 28.07.2011, http://www.prawopracy.pl/graf/Ko-deks_pracy.pdf. vol. 10, nr 3 (38), 2012 203
