EFEKTYWNE POROZUMIEWANIE SIĘ

KSZTAŁTOWANIE
UMIEJĘTNOŚCI SPOŁECZNYCH
PORADNIK
TORUŃ 2005
I. EFEKTYWNE POROZUMIEWANIE SIĘ
Na porozumiewanie się z innymi ludźmi przeznaczamy (poza godzinami snu) około
70% czasu, w tym 30-32% zajmuje nam mówienie i 42-57% – słuchanie. Dane te dobitnie
wskazują, że zdecydowaną większość potrzeb i zadań życiowych realizujemy za pomocą
komunikowania się (dotyczy to, oczywiście, zawodów wymagających kontaktowania się
z innymi ludźmi).
1. Proces komunikowania się (nadawanie–odbiór)
Komunikacja dwukierunkowa – to zarówno nadawanie, jak i odbiór w kontaktach
bezpośrednich.
Komunikacji jednokierunkowa – sytuacje, w których pełnimy tylko jedną z ról (nadawcy lub
odbiorcy)
• Większość sygnałów niewerbalnych jest przekazywana i odbierana nieświadomie.
• Większe znaczenie mają często informacje przekazane drogą niewerbalną.
Na niespójność odczytanych treści z intencjami nadawcy często wpływa fakt, iż
odbiorca zauważa tylko niektóre zachowania, które wytwarza nadawca, wybiera te:
– które są mu potrzebne,
– które potwierdzają jego sposób myślenia,
– które zaspokajają jego ciekawość,
– które narzucają się same, gdyż są silniejsze, niezwykłe, nowe.
2. Charakterystyka zachowań komunikacyjnych:
a) zachowania werbalne
Ważnym wymiarem sprawności komunikacyjnej jest plastyczność, czyli umiejętność
zmiany i dostosowanie zachowań do wymagań sytuacji. Inne zachowania decydują o
efektywnym prowadzeniu zebrań, narad, a inne o sukcesie w rozmowach z klientami, czy
podwładnymi.
• Różne z ww. form wypowiedzi są użyteczne w różnych sytuacjach, okolicznościach.
Przewaga niektórych zachowań może też określać preferowany styl porozumiewania się.
Wyróżnia się:
• styl partnerski – osoby preferujące ten styl porozumiewania prowadzą tak rozmowę, aby cele obu rozmówców były zrealizowane; żaden z rozmówców nie narzuca
swojego zdania, nie ocenia, nie udziela rad, uważnie słucha, dba o zrozumienie
punktu widzenia rozmówcy.
• styl autorytarny (niepartnerski) – przejawia się w nierównym traktowaniu własnych
potrzeb i potrzeb partnera; koncentracja na własnych celach, przerywanie
wypowiedzi drugiej osoby, narzucanie tematu; nieuważne słuchanie.
b) zachowania niewerbalne
Podczas zwykłej, codziennej rozmowy tylko 35% informacji jest przekazywanych
werbalnie, zaś aż 65% – niewerbalnie. Zachowania pozasłowne mogą być częściowo
kontrolowane, zamierzone, lecz znaczna ich część ma charakter nieświadomy.
1
Grupy komunikatów niewerbalnych:
Ruchy ciała – występują często wraz z wypowiedzią słowną, służąc jako uzupełnienie lub
wzmocnienie. Gestykulacja często też odzwierciedla stany emocjonalne.
Mimika – czyli wyraz twarzy jest głównym źródłem informacji o uczuciach. Ważną rolę
odgrywają usta i brwi.
Dotyk – jest najbardziej pierwotną formą kontaktu społecznego.
Zachowania przestrzenne – dystans przestrzenny, zorientowanie pozycji ciała, organizacja
przestrzeni niosą za sobą informację o bliskości, sympatii, pozycji
społecznej rozmówców.
Pozycja ciała w trakcie rozmowy – sygnalizuje poziom napięcia bądź rozluźnienia.
Kontakt wzrokowy – rozmówcy spoglądają na siebie mniej więcej połowę czasu trwania
rozmowy; znacznie częściej spogląda słuchający niż mówiący.
Niewerbalne cechy mowy – obejmują takie właściwości mowy, jak: wysokość głosu, siła,
brzmienie, tempo, akcent, płynność.
Wygląd fizyczny, sposób ubierania się, malowania, itp. – dostarczają nam informacji o osobie
i sposobie jej autoprezentacji.
3. Czynniki zwiększające efektywność komunikowania się
• dbałość o sprzyjające warunki zewnętrzne, tj. o takie, które umożliwią koncentrację na
wypowiedzi
• uświadomienie celu i sposób naszej wypowiedzi
• wiedza o swoim słuchaczu, jego zainteresowaniach, oczekiwaniach, potrzebach
• dbałość o zrozumiałość naszych wypowiedzi (dostosowanie języka do poziomu
wykształcenia, wiedzy, wieku, doświadczeń życiowych słuchacza),
• pomoc słuchaczowi w zapamiętaniu przekazywanych informacji (zapamiętujemy ok. 50%
usłyszanych informacji; po 8 godz. – już tylko 1/4)
• zachęcenie słuchacza do aktywnego udziału w rozmowie
• stworzenie klimatu porozumienia przez otwartość i szacunek dla rozmówcy
2
POZIOMY KOMUNIKACJI:
I. FAKTYCZNY – typowym przejawem komunikacji faktycznej jest swobodna
rozmowa na nieistotne tematy. Jest to bezpieczne, wolne od emocji komunikowanie się,
podczas którego nie rozmawia się o poglądach ani wartościach. Zachodzi wtedy, gdy ludzie
spotykają się ze sobą po raz pierwszy lub nie znają się zbyt dobrze (np. ”ładną mamy dziś
pogodę”).
II. INSTRUMENTALNY – rozmówcy przekazują sobie informacje i/lub instrukcje.
Robią to w sposób bezpośredni, wolny od emocji. Taka komunikacja ma na celu wywołanie
pewnego zachowania u odbiorcy komunikatu (np. klient mówi fryzjerowi, jak chce mieć
obcięte włosy).
III. AFEKTYWNY – podczas komunikacji afektywnej ludzie ujawniają wartości
i poglądy. Ujawniają się emocje, zaangażowanie w rozmowę. Na tym poziomie
komunikowania ujawniają się bardziej osobiste cechy rozmówców.
Umiejętności aktywnego słuchania:
1. Umiejętność skupienia się – wyrażenie zainteresowania poprzez zwrócenie się w
stronę mówiącego, utrzymywanie kontaktu wzrokowego, zmianę wyrazu twarzy i inne
sygnały świadczące o kontakcie i fizycznej obecności.
2. Umiejętność podążania – nieprzeszkadzanie i nierozpraszanie mówcy. Delikatne
zachęcanie mówiącego poprzez wyrażanie na bieżąco swoich odczuć. Zadawanie rzeczowych
pytań, wymagających odpowiedzi dłuższych niż „tak” lub „nie”. Unikanie tworzenia
atmosfery przesłuchania przez ciągłe zadawanie pytań. Milczące skupienie.
3. Odzwierciedlanie – mówimy komuś, jakie – naszym zdaniem – są jego odczucia,
np.: „Oczywiście, jesteś zadowolony z tych planów”, „Zdaje się, że jesteś wściekły”,
„Wygląda na to, że cię rozzłościłem”.
4. Parafrazowanie – ujmujemy w inne słowa to, co ktoś powiedział, sprawdzając, czy
dobrze usłyszeliśmy, np.: „O ile cię dobrze zrozumiałem...”, „A więc twierdzisz, że...”,
„Chcesz powiedzieć, że...”.
5. Skupianie się na najważniejszym – prosimy mówiącego o skoncentrowanie się na
sprawie najważniejszej, np.: „Która z tych spraw jest dla ciebie najważniejsza?”
Trzy podstawowe umiejętności przydatne w rozmowie:
1. Rozpoczynaj od pytań otwartych, zaczynających się od słów: kto, co, kiedy, jak,
dlaczego.
2. Przysłuchuj się nie tylko odpowiedziom na pytania, ale także wszelkim innym
informacjom, które dostarczają wiedzy o mówiącym.
3. W rozmowie, niezależnie od tematu, ujawniaj także pewne informacje o sobie.
Komunikacja jest nieefektywna, gdy:
• jesteś tak bardzo przejęty tym, co chcesz powiedzieć, że nie zwracasz uwagi na
to, co mówią inni;
• czekasz tylko na to, by wejść w słowo mówiącemu i przedstawić swój punkt
widzenia;
• słuchasz wybiórczo – słyszysz tylko to, co chcesz usłyszeć;
• przerywasz mówiącemu i kończysz za niego wypowiedź, zniekształcając ją dla
własnych celów.
3
PODSTAWOWE WIADOMOŚCI O BARIERACH KOMUNIKACYJNYCH
BARIERY KOMUNIKACYJNE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Krytykowanie
Obrażanie
Orzekanie
Chwalenie połączone z oceną
Rozkazywanie
Grożenie
Moralizowanie
Nadmierne/niewłaściwe wypytywanie
Doradzanie
Zmienianie tematu
Logiczne argumentowanie
Pocieszanie
OSĄDZANIE
DECYDOWANIE ZA INNYCH
UCIEKANIE OD CUDZYCH PROBLEMÓW
Osądzanie polega na narzucaniu własnych wartości innym osobom i formułowaniu rozwiązań
cudzych problemów. Kiedy osądzamy, nie słuchamy tego, co mówią inni, ponieważ zajęci
jesteśmy oceną ich wyglądu, tonu głosu i słów, których używają.
Jak zachowuje się ktoś, kto osądza (przykłady):
l. Krytykuje: „Czy ty naprawdę nic nie rozumiesz?”.
2. Obraża: „To dlatego, że jesteś leniwa”.
3. Orzeka: „Ciebie w ogóle ten temat nie interesuje”.
4. Chwali po to, by oceniać lub manipulować: „Gdybyś się trochę postarał, na pewno
wyszłoby ci to znacznie lepiej”.
Decydowanie za innych - może utrudniać porozumiewanie się nawet wtedy, gdy\
podyktowane jest troską i chęcią pomocy. Decydując za innych uzależniamy ich od siebie i
pozbawiamy możliwości samodzielnego podejmowania decyzji. Dajemy im także do
zrozumienia, że ich odczucia, wartości i problemy są nieważne.
Jak zachowuje się ktoś, kto decyduje za innych (przykłady):
5. Rozkazuje: „Będziesz się uczył 2 godziny każdego wieczora”.
6. Grozi: .Jeśli tego nie zrobisz...”.
7. Moralizuje: „Powinieneś to zrobić”.
8. Zadaje liczne/niewłaściwe pytania: „Gdzie byłeś? Co robiłeś? Kto był z tobą? (Pytania
tego typu zdecydowanie nie ułatwiają komunikacji).
Uciekanie od cudzych problemów polega na tym, że nie jesteśmy skłonni zajmować się nimi.
Nie bierzemy pod uwagę uczuć ani zmartwień innych ludzi. Nie chcemy zajmować się ich
lękami, obawami i troskami.
Jak zachowuje się ktoś, kto ucieka od cudzych problemów (przykłady):
9. Doradza: „Najlepiej byłoby, gdybyś...”.
10. Zmienia temat: „Jaką dyscyplinę sportu chcesz uprawiać?”.
11. Logicznie argumentuje: „Możesz poprawić swoje wyniki tylko przez bardziej wytężoną naukę”. Najważniejsze są fakty, o uczuciach się nie mówi.
12. Pociesza: „Wszystko będzie dobrze”. W ten sposób poprawia nastrój swego rozmówcy, ale nie zajmuje się trapiącym go problemem.
4
ZASADY POPRAWNEGO KOMUNIKOWANIA SIĘ
1. Poznaj samego siebie.
2. Zwróć uwagę na drobiazgi.
3. Uwzględnij chwiejność uwagi rozmówcy.
4. Nie formułuj przedwczesnych ocen.
5. Bądź gotów przyznać się do pomyłki.
6. Zwracaj uwagę na sens, a nie formę wypowiedzi.
7. Licz się z uczuciami drugiej osoby.
8. Nie lekceważ żadnego pytania.
9. Różnica zdań może być korzystna.
10. Spróbuj przyjąć punkt widzenia twoich oponentów.
11. Uważaj na sposób wyrażania niezgody.
12. Unikaj udzielania rad.
13. Bądź wnikliwym obserwatorem.
14. Mów w sposób jasny i rzeczowy.
15. Okazuj szacunek partnerowi.
5
II. ASERTYWNOŚĆ
ASERTYWNOŚĆ I ASERTYWNE ZACHOWANIE
Co to jest asertywność? To umiejętność, dzięki której ludzie otwarcie wyrażają swoje
myśli, uczucia i przekonania, nie lekceważąc uczuć i poglądów swoich rozmówców.
Teoria asertywności oparta jest na założeniu, że każda jednostka posiada pewne
podstawowe prawa. W sytuacjach konfliktowych umiejętności asertywne pozwalają osiągnąć
kompromis bez poświęcania własnej godności i rezygnacji z uznawanych wartości. Ludzie
asertywni potrafią powiedzieć „nie” bez wyrzutów sumienia, złości, czy lęku.
Zachowanie asertywne oznacza bezpośrednie, uczciwe i stanowcze wyrażenie wobec
innej osoby swoich uczuć, postaw, opinii lub pragnień w sposób respektujący uczucia,
postawy, opinie, prawa i pragnienia tej drugiej osoby.
Trening asertywności wywodzi się z treningu behawioralnego, zakładającego, że
uczenie się zachowań jest możliwe. Stąd też – w zgodzie z humanistycznym podejściem do
człowieka – wzmacnianie zachowań właściwych i wygaszanie, oduczanie zachowań
niepożądanych, może pomóc każdej jednostce lepiej poznać i wyrażać siebie, odkryć swoje
możliwości rozwojowe, a tym samym – wpłynąć korzystnie na poziom funkcjonowania w
różnych relacjach społecznych: zawodowych i osobistych.
MODEL ASERTYWNOŚCI
ASERTYWNOŚĆ
WŁASNE
PRAWA
ULEGŁOŚĆ
LEKCEWAŻENIE
NIEASERTYWNOŚĆ
PRAWA
INNYCH
INTRUZJA
(AGRESJA)
6
Wyróżnić można trzy rodzaje zachowań u człowieka
1) INTRUZJA (AGRESJA)
a) w czym wyraża się takie zachowanie?:
• Bronimy własnych praw lekceważąc prawa innych
• Dominujemy nad innymi, czasami ich upokarzając
• Nie słuchamy innych
• Podejmujemy decyzje nie uwzględniające praw innych
• Przyjmujemy postawy wrogie lub obronne
b) dlaczego tak się zachowujemy?:
• Boimy się, że nie dostaniemy tego, co chcemy
• Nie wierzymy w samych siebie
• Wcześniej okazywało się to skuteczne
• Chcemy zwrócić na siebie uwagę
• Chcemy zademonstrować swoją władzę
• Chcemy wyładować złość
• Chcemy manipulować innymi
c) co ryzykujemy takim zachowaniem?
• Konflikty w stosunkach z innymi ludźmi
• Utratę szacunku dla samego siebie
• Utratę szacunku dla innych
• Będziemy nielubiani
• Poważny stres
• Dojdzie do przemocy
• Rezultaty przeciwne do zamierzonych
2) ULEGŁOŚĆ
a) w czym wyraża się takie zachowanie?:
• Lekceważymy własne prawa, pozwalając innym je naruszać
• Nie przedstawiamy własnych potrzeb, poglądów i odczuć
• Zachowujemy się nieuczciwie – nasze działania nie pokrywają się ze słowami, co
powoduje nagromadzenie się złości i urazów
• Wykonujemy posłusznie polecenia innych, chociaż nie zgadzamy się z nimi
b) dlaczego tak się zachowujemy?:
• Boimy się utraty aprobaty ze strony innych
• Boimy się reakcji innych
• Uważamy, że jest to właściwe, grzeczne zachowanie
• Chcemy uniknąć konfliktów
• Chcemy manipulować innymi
c) co ryzykujemy takim zachowaniem?
• Utratę poczucia własnej wartości
• Poczucie krzywdy, złość, frustrację
• Zachęcanie innych do dominacji
• Wybuch agresji spowodowany kumulacją uczuć
7
3) ASERTYWNOŚĆ
a) w czym się wyraża takie zachowanie?:
• Bronimy własnych praw, uznając jednocześnie prawa innych
• Otwarcie wyrażamy swoje potrzeby, poglądy i odczucia
• Przyjmujemy postawę otwartości na racjonalne argumenty
b) dlaczego tak się zachowujemy?:
• Mamy szacunek dla siebie i innych
• Pomaga nam to w osiąganiu celów i realizacji naszych potrzeb
• Dzięki temu mniej ranimy innych
• Dzięki temu rośnie wiara w siebie
• Daje to poczucie wpływu na swoje życie
• Jesteśmy uczciwi w stosunku do samych siebie i innych
c) co ryzykujemy takim zachowaniem?
• Będziemy nielubiani za to, że wyrażamy swoje odczucia
• Etykietkę człowieka idącego przez życie przebojem
• Zmiany w relacjach z innymi
KIEDY UŻYWAĆ UMIEJĘTNOŚCI ASERTYWNYCH?
Jeśli chcemy zachować się asertywnie, należy najpierw zastanowić się nad:
1) Sytuacją
• czy ta sytuacja Ci nie odpowiada, czy grozi naruszeniem praw?
2) Miejscem
• najlepiej asertywność stosować w kontaktach prywatnych,
• jeżeli Twoje prawa zostały zagrożone w obecności innych ludzi, nie wahaj się użyć
zachowań asertywnych publicznie.
3) Czasem
• asertywność najlepiej stosować zaraz po wystąpieniu problemu,
4) Relacjami łączącymi Cię z rozmówcą
• innych zachowań asertywnych użyjesz wobec sprzedawcy w sklepie, a innych wobec
przyjaciela
• czasami mądrzej jest być nieasertywnym
WYRAŻANIE WŁASNYCH OPINII I PRZEKONAŃ –
ASERTYWNE PRZYJMOWANIE OPINII INNYCH
Thomas Harris wyodrębnił 4 rodzaje postaw interpersonalnych:
1) Ja jestem w porządku – Ty jesteś nie w porządku
2) Ja nie jestem w porządku – Ty jesteś w porządku
3) Ja nie jestem w porządku – Ty nie jesteś w porządku
4) Ja jestem w porządku – Ty jesteś w porządku
Człowiek zachowujący się asertywnie, komunikuje swoim zachowaniem: „Ja jestem w
porządku – Ty jesteś w porządku”. Ja mam prawo do bycia sobą, ale też nie podważam
takiego samego prawa innego człowieka.
Wiele osób przyzwyczaiło się oceniać cudze i własne opinie i przekonania z punktu
widzenia zgodności z prawdą obiektywną; wierząc, że na każdy temat istnieje „jedynie
słuszne” stwierdzenie. Każda opinia musi więc być albo prawdziwa, albo fałszywa.
8
Stąd stwierdzona rozbieżność w opiniach co do tego samego tematu, wywołuje wzrost
napięcia i poczucie przykrości. Stan ten próbujemy zmienić w rożny sposób: tłumacząc się,
atakując, ukrywając rozbieżności. Można jednak prezentować swoje przekonania bez
konieczności staczania walki, czy wycofywania.
Zasady konstruktywnego wyrażania opinii:
1) Opinia nie równa się racji
2) Ujawniaj rozbieżności opinii – skrywanie ich na dłuższą metę do niczego nie prowadzi.
Zamiast:
„To bzdura, co pan uważa. Pan nie ma racji!”
można powiedzieć:
„Widzę, że mamy zupełnie odmienne zdanie na ten temat”
3) Prezentuj, a nie argumentuj.
Przedstawiając swoją opinię nie staraj się za wszelką cenę przekonać do swojego. Po prostu
przedstaw swoją opinię w sposób jasny i zrozumiały.
4) Nie udowadniaj swoich osobistych opinii i przekonań – masz prawo do poaisadania
własnego zdania bez konieczności udowadniania go.
5) Konsekwentnie dekonspiruj aluzyjną argumentację
ASERTYWNE WYRAŻANIE KRYTYKI – REAGOWANIE NA KRYTYKĘ
Krytyka jest trudną sztuką, ponieważ łatwo popsuć dotychczasowe stosunki, urazić
drugą stronę, pogorszyć sytuację.
Celem krytyki nie jest poniżenie, ośmieszanie, czy obrażanie drugiej osoby. Celem
efektywnej krytyki jest uzyskanie pożądanej zmiany zachowania.
Często boimy się krytykować, gdyż ryzyko nieporozumienia jest zbyt duże, a groźba
konfliktu zbyt poważna. Rezygnujemy wówczas z krytyki, lecz stan rzeczy pozostawiony sam
sobie pogarsza się.
Ogólne zasady udzielania konstruktywnej krytyki:
• Zapewnij osobie krytykowanej poczucie bezpieczeństwa.
• Krytykuj coś, np. zachowanie, wypowiedź, a nie kogoś – człowieka, osobę.
• Krytykuj konkretnie, pokazuj przykłady, odnoś się do faktów
• Okaż swoją życzliwość i zaufanie do krytykowanej osoby.
• Nie generalizuj – porcjuj krytykę (nie mów wszystkiego na raz)
• Znajdź odpowiednie miejsce i czas na krytykę.
• Wygaś niepotrzebne emocje i przygotuj się do rozmowy.
• Więcej pytaj, niż stwierdzaj.
• Daj drugiej osobie możliwość zachowania twarzy i szansę na naprawę.
• Krytykuj w cztery oczy.
Również reagowanie na krytykę jest dla wielu ludzi problemem. nikt nie lubi być
krytykowany. Kiedy ktoś poddaje nas krytyce, najczęściej czujemy się zaskoczeni, często
popadamy w panikę lub reagujemy agresją. Umiejętne przyjęcie krytyki służy wyjaśnieniu
problemu bez naruszenia wzajemnych stosunków.
9
Ogólne zasady reagowania na krytykę:
• Nie wdawać się w kłótnię.
• Pytać o szczegóły, konkrety („Dlaczego Pan tak uważa?” „Proszę podać przykład?”)
• Uspokajać krytykującego – dobrym sposobem jest znaleźć w wypowiedzi coś, z
czym można się zgodzić.
• Koncentrować się na treści krytyki, a nie na formie.
• Starać się łagodzić krytykę.
• Nie reagować na groźby.
Istnieje kilka rodzajów krytyki – każdy z nich każe rozważyć odmienny sposób reakcji:
1) Krytyka słuszna – asertywna reakcja:
– przyznać rację i przeprosić
– nie uciekać się do wykrętów i kłamstwa
– można poprosić o uszczegółowienie zarzutów
2) Krytyka niesłuszna i częściowo słuszna, ale zbyt szeroko zakrojona:
Np. „Ty zawsze...”, „Ty nigdy....”, „Ty ciągle...”, „Jesteś całkiem...”, „Na tobie w ogóle...”)
– celem asertywnej reakcji winno być dążenie do weryfikacji faktów oraz wyłonienie
tego, co może być poddanej krytyce.
3) Krytyka oparta na nieuprawnionym uogólnieniu pojedynczych faktów.
Np. „Ty nie znosisz, jak zapraszam do nas swoich znajomych...”
– należy oddzielić uogólnioną ocenę od faktów, skupić się na faktach weryfikując je
pod kątem tego, co może być rzeczywistym przedmiotem krytyki
4) Krytyka oceniająca osobę, a nie działanie
Np. „Jesteś zupełnie nieodpowiedzialny. Tyle razy Cię prosiłam...”
– należy oddzielić treści dotyczące działania od tych, które oceniają osobę
– jeżeli krytykowane działania są potwierdzonymi faktami, można przyznać rację
osobie krytykującej działanie, lecz jednocześnie przeciwstawić się uogólnionej, negatywnej
ocenie osoby.
5) Krytyka agresywna, raniąca.
Np. „Ty chyba kompletnie zgłupiałaś! Musisz być całkowicie pozbawiona rozumu!”
„Ktoś tu jadł jak świnia....”
– oddzielenie treści od formy,
– koncentracja na faktach
– zdecydowanie przeciwstawić się formie, takiemu sposobowi traktowania,
np. „Zgadzam się, że... Jednak nie podoba mi się forma, w jakie się do mnie zwracasz”
6) Krytyka aluzyjna – ukryta w sugestii, metaforze, dowcipie
– najlepszym sposobem zachowania jest bezpośrednie ujawnienie treści aluzji („Czy to mnie
dotyczy...?
7) Krytyka nieoczekiwana, zaskakująca – osoba krytykowana jest zaskoczona wypowiedzi
krytyczną i nie ma gotowej odpowiedzi.
– opisać swój stan zaskoczenia
– dalej postępować tak jak przy innych rodzajach krytyki
10
JAK ASERTYWNIE POWIEDZIEĆ „NIE”?
1. Zacznij odpowiedź od wyraźnego, stanowczego, głośnego „nie”.
2. Nie tłumacz się i nie usprawiedliwiaj. Podanie przyczyny jest czym innym niż przesadne
przepraszanie.
3. Pamiętaj, że masz prawo powiedzieć „nie”.
4. Kiedy powiedziałeś już „nie”, nie sprawiaj wrażenia, jakbyś czekał, żeby Cię przekonano,
byś zmienił zdanie. Daj do zrozumienia, że sprawa jest zamknięta – na przykład
zmieniając temat rozmowy, odchodząc, wracając do przerwanego zajęcia – zrób to, co
akurat będzie stosowne.
5. Pamiętaj, że powiedziałeś „nie” w odpowiedzi na konkretną prośbę; nie odrzucaj osoby,
która się z nią zwróciła.
6. Jeżeli nie wiesz co odpowiedzieć, albo jesteś zajęty czymś innym i nie masz czasu
zastanowić się, możesz odpowiedzieć: „Dam Ci znać później”, aby zyskać trochę czasu i
pomyśleć, co masz odpowiedzieć.
7. Bierz odpowiedzialność za mówienie „nie” – nie miej komuś za złe komuś, że Cię o coś
poprosił.
8. Proś o więcej informacji, jeśli są Ci potrzebne, aby zdecydować, czy chcesz odpowiedzieć
„tak” czy „nie”.
11
III. UMIEJĘTNOŚĆ PROWADZENIA NEGOCJACJI
Przez proces negocjacji rozumie się każdą rozmowę, której celem jest uzgodnienie
wspólnego stanowiska w określonej sprawie.
Negocjacje – podstawowy sposób komunikowania się w celu osiągnięcia
porozumienia w sytuacji, gdy obie strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są
wspólne, a inne przeciwstawne.
W efektywnym ich prowadzeniu potrzebne są przede wszystkim umiejętności
skutecznego komunikowania się, jak i konstruktywnego rozwiązywania konfliktów.
STYLE NEGOCJACJI
Wyróżnia się cztery rodzaje nastawienia w sytuacjach negocjacyjnych:
1) strategia dominacji – mając na względzie własne interesy, nie biorąc pod uwagę
celów drugiej strony; drogą do tego może być przemoc, stosowanie gróźb, perswazja.
2) jedna ze stron ustępuje ze swoich dążeń na rzecz wygranej drugiej strony,
3) strona nic nie robi, nie podejmuje żadnego działania licząc na to, że konflikt sam
wygaśnie,
4) strona podejmuje kroki nastawione na rozwiązanie problemu, poszukując
rozwiązań satysfakcjonujących obie strony uczestniczące w negocjacjach
Biorąc pod uwagę ww. nastawienia, wyróżnia się dwa główne style negocjacji:
rywalizacyjny i kooperacyjny.
1) Rywalizacyjny styl negocjacji – co najmniej jeden uczestnik stosuje „twardy” model
funkcjonowania, konsekwentne dążenie do pokonania drugiej strony (przeciwnika).
Ze względu na osiągane wyniki wyróżnia się dwie odmiany stylu rywalizacyjnego:
1a) Styl negocjacji typu przegrana–przegrana – nastawienie na wzajemne wyniszczenie. Żadna ze stron nie uzyskuje korzyści i każda ponosi straty (np. traci czas na rozmowy,
ponosi koszty, itp.). Jedyną korzyścią może być jedynie to, że pognębiło się przeciwnika.
(PAT)
Ten styl bywa stosowany w sporach rodzinnych (np. sytuacje rozwodowe). Może się
również pojawić w handlu (dostawca stawia nierealistyczne warunki cenowe, nie dochodzi do
transakcji; sprzedawca zostaje z towarem, kupujący szuka towaru dalej tracąc czas i energię).
1b) Styl negocjacji typu wygrana–przegrana – druga strona postrzegana jest jako
wróg. Agresywne zachowanie jednej strony wywołuje kontragresję strony drugiej –
usztywniają się stanowiska.
Celem jest wymuszenie na drugiej stronie ustępstw.
– taki styl opłaca się (w zasadzie też tylko pozornie) jedynie w sytuacji kontaktów
jednorazowych;
– taki styl negocjowania sugeruje się tym, którzy mają obiektywnie dużą przewagę
nad drugą stroną (pamiętajmy jednak o tym, że przewaga nie jest czymś stałym);
– przy stosowaniu stylu wygrana–przegrana trzeba jednak w jakimś stopniu liczyć się
z interesami drugiej, słabszej strony.
(A może być też i tak: wygrany przez Polskę mecz hokeja z ZSRR - telegram)
12
2) Kooperacyjny styl negocjacji – ma na celu takie układanie ostatecznej umowy między
stronami, aby przynosiła obopólne korzyści.
– jeżeli obie strony będą zadowolone, zwiększa się szansa na to, że wezmą
odpowiedzialność za przyjęte rozwiązania.
Otwartość i szczerość w negocjacjach kooperacyjnych może być w pewnych
okolicznościach ryzykowna.
– taki styl negocjacji zaleca się, gdy partnerzy znają się dość dobrze, bądź też
planowane są dłuższe formy współdziałania.
Negocjacje kooperacyjne mają charakter rzeczowy:
– na poziomie interesów,
– na poziomie stosunków interpersonalnych.
Negocjatorzy dążą do zawarcia ugody, która będzie gwarantowała uzasadnione
korzyści obu stronom.
Stosowanie stylu kooperacyjnego wiąże się z przestrzeganiem czterech głównych zasad
negocjacji:
A) Oddziel ludzi od problemów – umiejętność zdawania sobie sprawy z własnych
emocji oraz rozumienia tego, co odczuwa partner w negocjacjach; Nie mieszać meritum
sprawy ze stosunkiem do ludzi.
Wskazówki:
– rozmawiać o swoich i partnera emocjach (prowadzi do uwolnienia emocji)
– w sytuacjach reakcji emocjonalnych nie odpowiadać tym samym,
– dbałość o poczucie poszanowania godności partnera
– bądź miękki dla ludzi, a twardy wobec problemu
– próba oglądu problemu z perspektywy drugiej strony
– aktywne słuchanie,
B) Skoncentruj się na interesach, a nie na stanowiskach – często dane stanowiska
wyrażają całe grupy interesów poszczególnych stron negocjacji. Osiągnięciu rozsądnego
porozumienia sprzyja pogodzenie interesów obu stron, a nie ich stanowisk.
Wskazówki:
– zadawać pytania (np. „dlaczego?”, „dlaczego nie?” , badać jakie interesy stoją za
wyrażonymi stanowiskami,
– przedstawić własne prawdziwe motywacje,
C) Staraj się znaleźć korzystne dla obu stron rozwiązania – pozbawienie
możliwości osiągnięcia korzystnego dla niego rozwiązania może doprowadzić do impasu,
spowodować zerwanie układów.
Wskazówki:
– trudnym momentem jest sytuacja, w której odnaleziono jakieś rozwiązanie; nie
należy zaprzestawać poszukiwań, należy szukać dalej po to, by później wybrać to optymalne;
(przypomina to trochę „burzę mózgów” z fazą generowania pomysłów oddzieloną od
fazy estymacji - ich oceny)
– w poszukiwaniu rozwiązań pomocna jest identyfikacja wspólnych interesów obu
stron oraz łączenie różnych interesów.
D) Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriów – obiektywne kryteria to takie,
które budzą zaufanie obu stron.
13
Kryteriami obiektywnymi mogą być:
– wartość rynkowa towaru,
– koszty przechowywania go w przypadku odroczenia decyzji,
– precedensowe decyzje innych negocjatorów,
– decyzje sądu arbitrażowego,
– normy urzędowe,
– niezależne ekspertyzy.
Trudne sytuacje negocjacyjne (chwyty)
1) Wojna psychologiczna:
a) tworzenie sytuacji stresującej (nadmierny hałas w pomieszczeniu,
wprowadzenie dodatkowych osób, niewygodne siedzenia, itp.);
b) ataki personalne (personalne aluzje, złośliwości, wyśmiewanie, itp.)
c) taktyka „cykliczna” (przeplatanie zachowań pozytywnych z negatywnymi):
– „dobry–zły policjant”
d) stosowanie groźby
2) Wojna pozycyjna:
a) odmowa negocjacji
Obrona: prośba o podanie powodów takiego zachowania, ewent. zerwanie rozmów.
b) polaryzacja żądań (nieuczciwe manipulacje, nieracjonalne oferty np. cenowe)
Obrona: prośba o rzeczowe uzasadnienie takiego stanowiska, ewent. przerwanie
rozmów
c) eskalacja żądań (pojawianie się kolejnych wymagań w miarę kolejnych ustępstw)
Obrona: określenie niezmiennej listy zagadnień, problemów do negocjacji)
d) „Sztywny partner” („ja zgodziłbym się, ale mój szef - niestety - zakazał ustępstw”)
Obrona: prosić o spotkanie z szefem
e) „Tak albo nie” (stawianie pod ścianą typu „albo-albo” - pozycja siły)
Obrona: odpowiedź typu: „to zależy”, „być może”, „tak, ale pod warunkiem...”
3) Działania ingracjacyjne (sposoby „wkradania się w łaski”, zdobywania sympatii)
a) komplement („podnoszenie cudzej wartości”),
b) samopochwała (przedstawianie swoich silnych stron: możliwości, znajomości,
źródła wsparcia)
c) lekka samokrytyka (wskazanie na swe słabe strony), np. żebracy, kwestujący itp.
d) konformistyczna aprobata (wyrażanie bezwzględnej zgody)
Fazy negocjacji
1. Przygotowanie do negocjacji
2. Tworzenie zespołu (budowa zespołu)
3. Przygotowanie miejsca
4. Otwarcie rozmów (budowanie klimatu)
5. Przedstawienie propozycji
6. Ustępstwa i oferty (targowanie korzyści)
7. Kontrakt końcowy (ratyfikacja)
14
IV. KONSTRUKTYWNE ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW
INTERPERSONALNYCH
ROLA KONFLIKTÓW
Każdy z nas od najwcześniejszych lat życia przeżywa konflikty wewnętrzne,
uczestniczy w konfliktach interpersonalnych i międzygrupowych.
Istotą wszelkich konfliktów jest sprzeczność przekonań i/lub sprzeczność interesów
(celów, dążeń).
Konflikty wewnętrzne – to konflikty indywidualne. Przeżywamy je wówczas, gdy np.
nasze przekonania o czymś lub o kimś pozostają w sprzeczności z uzyskanymi,
wiarygodnymi informacjami na ten temat. Są to konflikty typu: dążenie–dążenie, dążenie–
unikanie, unikanie–unikanie.
Konflikty interpersonalne – uczestniczą w nich co najmniej dwie osoby.
Konflikty międzygrupowe – kiedy występuje sprzeczność przekonań i/lub interesów
pomiędzy grupami formalnymi (np. związki zawodowe pracodawców i pracowników) bądź
nieformalnymi (np. sympatykami różnych partii politycznych).
Mówimy zarówno o negatywnej, jak i pozytywnej roli konfliktów.
Negatywna rola konfliktów interpersonalnych:
– mogą powodować wzrost napięcia emocjonalnego,
– mogą przyczynić się do pogorszenia lub nawet zerwania kontaktów z innymi
ludźmi,
– mogą utrudniać realizację zadań zawodowych.
Pozytywna rola konfliktów interpersonalnych:
– mogą sprzyjać rozwojowi zdolności twórczych,
– mogą wzmocnić dotychczasowe więzi uczuciowe.
(pracownicy o sprzecznych przekonaniach tworzą lepsze rozwiązania problemów niż
ci, których poglądy są zgodne)
PRZEBIEG KONFLIKTÓW
Konflikty interpersonalne mogą przebiegać w sposób jawny, otwarty, bądź ukryty,
zamaskowany.
Konflikty jawne – obie strony przyznają, że istnieje między nimi konflikt, potrafią go
określić, rozpoczynają wymianę myśli i uczuć na temat kwestii spornych, mają szansę na
konstruktywne rozwiązanie.
Konflikty ukryte – obustronne zaprzeczanie istnienia między stronami sprzeczności;
sprawy sporne nie są poruszane w rozmowach. Jednak udaje się dostrzec, że:
– strony unikają bądź ograniczają wzajemne kontakty,
– występuje rozbieżność między zachowaniem werbalnym i niewerbalnym,
– pojawiają się silne reakcje na słabe bodźce (np. silna irytacja, gdy partner zamknie
głośno drzwi).
Konflikty ukryte często wywołują kumulację wrogich uczuć wobec partnera,
prowadząc do konfliktu jawnego, otwartego – jednakże taki przebieg konfliktu powoduje, że
jest znacznie trudniej go rozwiązać.
15
ŹRÓDŁA KONFLIKTÓW INTERPERSONALNYCH
Najogólniej konflikty można podzielić na takie, w których przedmiotem sporu są
dobra materialne oraz takie, w których chodzi o dobra symboliczne, tj. przekonania, władzę,
prestiż. W organizacjach konflikty dotyczą głównie trzech obszarów:
1) Podziału dóbr – w sytuacjach, gdy zasoby tych dóbr (materialnych lub symbolicznych) są mniejsze niż żądania pragnących je osiągnąć.
2) Sprawowania kontroli – różnice w oczekiwaniach przełożonego i podwładnych do
stopnia lub obszaru kontroli rodzą między nimi konflikty.
3) Koordynacji działań – konflikty takie rodzą się na tle wzajemnych uzależnień
między np. działami firmy i wspólnej odpowiedzialności za sukcesy i porażki
(„sukces ma wielu ojców, w przypadku porażki - ojciec NN”)
Częstym źródłem postaw konfliktowych są zniekształcenia percepcyjne – tendencje do
jednostronnego spostrzegania siebie (widzenie pozytywne) i partnera relacji (ocenianie
negatywne).
Cztery najbardziej pospolite zniekształcenia w spostrzeganiu:
1) Lustrzane odbicie – każda ze stron ma poczucie, że jest ofiarą konfliktu; że to ona
chce „sprawiedliwego” rozwiązania, a druga strona – nie.
2) Mechanizm źdźbła i belki – każda ze stron dostrzega wszystkie negatywne czyny,
nie widząc tego samego u siebie.
3) Podwójne normy – te same zachowania stron są inaczej przez nie oceniane, tj.
strony przypisują sobie wyłączne prawo interpretacji zasad i norm regulujących stosunku
interpersonalne (np. „jeżeli nawet użyłem epitetu wobec drugiej strony, to miałem do tego
pełne prawo, gdyż...”).
4) Biegunowe myślenie – sytuacja i strony konfliktu przedstawiane są w konwencji
„biało-czarnej”; w rezultacie powstaje uproszczony jednoznacznie pozytywny obraz własnej
osoby i jednoznacznie negatywny – osoby drugiej.
STYLE ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
Sposób zakończenia sporu, rozwiązania konfliktu zależy od wybranego stylu
postępowania. Podstawą do wyodrębnienia określonych stylów jest stopień nasilenia dwóch
dążeń: zaspokojenia własnego interesu oraz zaspokojenia interesów partnera.
Można w ten sposób wyróżnić 5 stylów:
1) Unikanie – unikanie zajmowania się konfliktem lub zaprzeczanie, że konflikt
istnieje. Styl taki stosują osoby, które źle znoszą napięcia emocjonalne, bądź też
mają za sobą nieudane próby stosowania innych stylów.
Konsekwencje:
– konflikt przebiega w sposób ukryty,
– żadna ze stron nie ma szans na zaspokojenie własnych interesów,
Zastosowanie – gdy:
– cel nie jest zbyt ważny,
– nie ma żadnych szans na zaspokojenie naszych potrzeb,
– trzeba dać sobie lub partnerowi czas na ochłonięcie,
– jest potrzebny czas na zebranie informacji niezbędnych do podjęcia decyzji
16
2) Rywalizacja – bardzo silne dążenie do obrony własnego interesu przy braku
zainteresowania interesami drugiej strony.
Konsekwencje:
– jest to styl, który powoduje, że musi być wygrany i przegrany,
– wygrywa ten, który stosuje bardziej efektywne techniki – formy walki (od
przemocy fizycznej po subtelne manipulacje psychiczne),
Zastosowanie – gdy:
– konieczne jest szybkie, zdecydowane działanie, np. w kryzysie,
– ważne, ale niepopularne decyzje muszą być wprowadzone w życie,
– sprawy są życiowo ważne dla podwładnych, a racja jest po stronie
kierownika.
3) Dostosowywanie się – rezygnacja z własnych interesów na rzecz zaspokojenia
potrzeb partnera. Często stosowany styl w sytuacji, gdy druga strona postrzegana jest
jako silniejsza, bądź też licząc na odwzajemnienie.
Konsekwencje:
– narastanie poczucia niezadowolenia, kumulacja negatywnych emocji,
Zastosowanie – gdy:
– masz świadomość, że jesteś w błędzie (druga strona ma rację)
– sprawa jest ważniejsza dla partnera niż dla ciebie i liczysz na utrzymanie
dobrych stosunków
– ważniejsze się zdobycie zaufania partnera.
4) Współpraca – konflikt traktowany jest jako wspólny problem do rozwiązania; silne
dążenie do obrony własnych interesów przy równoczesnej dbałości o cele naszego
partnera.
Zastosowanie – gdy:
– sprawa dotyczy całego zespołu i ważne jest zebranie opinii osób o różnym
sposobie widzenia problemu,
– dąży się do pokonania negatywnych uczuć przeszkadzających w utrzymywaniu dobrych stosunków w zespole
5) Kompromis – postępowanie umożliwiające tylko częściowe zaspokojenie zarówno
osobistych interesów, jak i interesów partnera; każdy coś zyskuje i coś traci.
Zastosowanie – gdy:
– interesy nie są zbyt ważne i nie są warte wielkich wysiłków,
– partnerzy są równi sobie siłą i zmierząj do wzajemnie wykluczających
się celów,
– wystarczające jest osiągnięcie czasowego porozumienia,
– zawodzi rywalizacja i współpraca.
W kontaktach międzyludzkich użyteczne są wszystkie z ww. stylów rozwiązywania
konfliktów. Zastosowanie danego stylu uzależnione jest od trafnej diagnozy sytuacji
konfliktowej oraz charakterystyki obu stron konfliktu.
17
ETAPY KONSTRUKTYWNEGO ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
Etapem wstępnym jest przygotowanie się do otwartej rozmowy, ustalenie co do
miejsca i czasu rozmowy
1) Określenie problemu – uzgodnienie przez strony, na czym polega konflikt. Zadanie o tyle
trudne, że wymaga przełamania wybiórczego i egocentrycznego widzenia zachowań
własnych i drugiej strony:
– spojrzeć oczami drugiej strony
– przełamać zniekształcenia percepcyjne,
– określając problem należy dążyć do możliwie wąskiego zdefiniowania go
(brak szacunku do ludzi, czy też może do szefa).
2) Rozpoznawanie przyczyn – wspólne poszukiwanie zachowań, które wywołały konflikt
– strony muszą otwarcie powiedzieć sobie, jakie zachowania partnera są nie do
przyjęcia,
przez każdą ze stron,
– analiza wydarzeń, będących źródłem konfliktu (np. podwładny może tolerować
krytyczne uwagi szefa wypowiadane w cztery oczy, ale nie do przyjęcia jest podobne
zachowania w obecności innych podwładnych)
3) Tworzenie rozwiązań – ustalenie, jakie cele są obustronnie pożądane i co każda ze stron
powinna zrobić, aby konflikt został rozwiązany
– ważne jest na tym etapie współpraca, która wzbudza pozytywne uczucia
wobec partnera,
– ważne jest też stworzenie więcej niż jednego rozwiązania, zwiększając tym samym
szanse na wybór tego najlepszego, optymalnego.
4) Ocena i wybór rozwiązania – pod kątem skutków, jakie mogą przynieść poszczególne
rozwiązania dla obu stron konfliktu
– bierzemy pod uwagę dobro każdej ze stron
5) Wprowadzenie w życie rozwiązania
6) Ocena praktycznej skuteczności wybranego rozwiązania – dobrze jest jeśli po pewnym
czasie strony konfliktu spotykają się ponownie i oceniają, na ile zastosowane rozwiązanie
zlikwidowało ich problem. Ma to szczególne znaczenie, gdyż zawsze mogą zajść nowe
okoliczności, nowe warunki, które mogą spowodować trudności w realizacji przyjętych
rozwiązań.
Literatura przedmiotu:
Ballard R., Jak żyć z ludźmi. Umiejętności interpersonalne, Warszawa 2004.
Chełpa S., Witkowski T., Psychologia konfliktów, Warszawa 1995.
Dana D., Rozwiązywanie konfliktów, Warszawa 1993.
Fisher R., Ury W., Patton B., Dochodząc do TAK, Negocjowanie bez poddawania się, Warszawa 2000.
Gordon T., Wychowanie bez porażek w praktyce, Warszawa 1996.
Król-Fijewska M., Trening asertywności, Warszawa 1993
Ury W., Odchodząc od NIE, Negocjowanie od konfrontacji do kooperacji, Warszawa 1997.
18