Wartość upadku - valueoffailure

Transkrypt

Wartość upadku
Kurs dla biznesu
Zeszyt ćwiczeń
value
of
failure
Czy wiedziałeś, że...
... w niektórych sektorach
nawet 90% nowych przedsięwzięć upada w ciągu
pierwszych 5 lat?
www.valueoffailure.com
Spis treści
I
Praca z zeszytem ćwiczeń
5
II
O projekcie “Value of Failure” [Wartość Upadku]
7
III O kursie “Value of Failure” [Wartość Upadku]
11
IV Efekty nauczania
13
Część 1: Podstawy upadku w biznesie
14
Część 2: Najczęstsze przyczyny upadku biznesu
18
Część 3: Stojąc przed bankructwem
27
Część 4: Zarządzanie projektem
34
Część 5: Zarządzanie ryzykiem
40
Część 6: Uczenie się na porażkach
53
Część 7: Zaczynanie biznesu na nowo
55
V
62
Zastrzeżenia
3
...the value of failure makes
re-starters grow faster and
stronger than first-timers?
I Praca z zeszytem ćwiczeń
Nauka bez dodatkowych materiałów w niewielkim stopniu przyczynia się do osiągnięcia efektów kształcenia. Projekt Value of Failure [Wartość
upadku] oferuje dodatkowe zestawy ćwiczeń
zarówno dla prowadzących zajęcia, jak i dla
studentów, aby wytworzyć środowisko nauczania wspierające szybie i efektywnie uczenie się.
Zestawy te odpowiadają strukturze materiałów
edukacyjnych kursu Wartość Upadku, prezentując dodatkowe materiały i informacje.
Zeszyt ćwiczeń dla studenta dla każdego rozdziału powinien być postrzegane jako pomoc dla
uczących się. Zawiera on zadania i dodatkowe
informacje. Puste strony dają możliwość prowadzenia własnych notatek.
Zalecamy również studiowanie dodatkowej literatury i materiałów online dostępnych na stronie
projektu “Value of Failure” i na koncie projektu w
serwisie Pearltrees.
Następujące materiały edukacyjne są dostępne
na stronie internetowej projektu:
- Zeszyt ćwiczeń dla prowadzącego zajęcia
- Zeszyt ćwiczeń dla studenta
- Prezentacje
Zależy nam na wzbogaceniu procesu uczenia,
dlatego z przyjemnością oczekujemy na Państwa uwagi i komentarze na naszej stronie internetowej:
Legenda
Prezentacja
Zeszyt
ćwiczeń
Przykład
Zapamiętaj!
Dygresja
Przepisy
prawa
Efekt kształcenia
Lista
Link
Video
5
... tylko około 8% upadłych
przedsiębiorców zaczyna
jeszcze raz?
II O projekcie “Value of Failure” [Wartość Upadku]
Projekt “Value of Failure” [Wartość Upadku] jest
inicjatywą finansowaną ze środków Unii Europejskiej, stworzoną w celu wsparcia tak zwanych
upadłych przedsiębiorców lub przedsiębiorców
drugiej szansy. Ideą projektu jest upowszechnienie nowego, pozytywnego podejścia do porażki jako zjawiska, a w szczególności do porażki w biznesie. Projekt jest finansowany ze
środków Unii Europejskiej w ramach paragramu
Erasmus+.
Projekt podchodzi do tego ważnego zagadnienia
z dwóch stron:
1. Regionalne alianse zrzeszają istotnych interesariuszy, którzy podejmują wspólne działania
celem stworzenia bardziej przyjaznego otoczenia do kwestii upadku działalności gospodarczej.
Jednym z efektów projektu jest stworzenie specjalnego zestawu narzędziowego “Toolkit”, mającego wspierać inne regiony w realizacji podobnych aliansów.
2. Zestaw materiałów szkoleniowych adresowanych do studentów a także przedsiębiorców
drugiej szansy, stworzony po to, by stać się
zaczątkiem nowego myślenia o porażce i przekazać dogłębną wiedzę o porażce i sposobach
radzenia sobie z tym zjawiskiem.
AWszystkie materiały stanowiące niniejszy kurs
udostępniane są na zasadzie otwartej licencji i
mogą być używane przez wszystkie podmioty,
zgodnie z zasadami podanymi w zastrzeżeniach
na końcu niniejszej publikacji.
Więcej informacji o projekcie, kurs e-learningowy
i materiały dotyczące regionalnych aliansów są
dostępne na stronie internetowej projektu
Projekt jest rozwijany, stworzony i upowszechniany przez doświadczone, międzynarodowe konsorcjum uniwersytetów, agencji rozwoju biznesu,
firm konsultingowych oraz przez małe i średnie
przedsiębiorstwa z Niemiec, Irlandii Północnej i
Polski:
1. Uniwersytet Szczeciński, Polska
(Lider projektu)
Uniwersytet Szczeciński jest najsilniejszą jednostką edukacyjną na Pomorzu Zachodnim.
Ponad 30.000 studentów studiów dziennych,
zaocznych i wieczorowych studiuje na 27 kierunkach oferowanych przez 13 wydziałów.
Jednym z najważniejszych celów Uniwersytetu
jest edukacja studentów i przygotowanie ich do
odnalezienia się na rynku pracy. Współpraca
międzynarodowa stanowi bardzo ważny aspekt
w działalności uniwersytetu. Najwyższy priorytet
mają wspólne badania oraz programy mobilności dla studentów i kadry.
www.english.usz.edu.pl
2. Canice Consulting, Northern Ireland
Canice Consulting to małe przedsiębiorstwo z
bogatą historią, pochodzące z Irlandii Północnej, działające w obszarach rozwoju lokalnego
i regionalnego, edukacji i zarządzania w przedsiębiorstwach oraz wsparcia technicznego dla
programów i projektów UE.
Canice Consulting świadczy szeroki zakres
nowoczesnych usług szkoleniowych, głównie
na rynku Unii Europejskiej. Usługi te obejmują
rozwiązania szkoleniowe, kreację treści e-learning’owych, technologie do nauczania oraz przygotowanie i konsultację strategii szkoleniowych.
Technologie do nauczania obejmują portale
nauczania, systemy zarządzania uczeniem
się, rozwój systemów z treścią, narzędzia wspomagające wydajność, wirtualne klasy i inne.
www.caniceconsulting.com
3. Creo Mind S.C., Polska
CREO MIND (CM) jest spółką partnerską, której
założycielami są dwaj indywidualni przedsiębiorcy: Wojciech Brażuk and Prestige Brand Mariusz Woźniak. Przedsiębiorstwo posiada szerokie doświadczenie w usługach konsultingowych w
zakresie marketingu, rozwoju biznesu, zarządzania strategicznego oraz rozwoju osobistego.
Właściciele CREO MIND blisko współpracują
z Północną Izbą Gospodarczą w Szczecinie,
świadcząc usługi dla tej największej regional-
7
l
... 31% projektów się nie
udaje?
nej izby gospodarczej w Polsce. Sprawia to, że
CREO MIND posiada silny potencjał w zakresie
sieciowych relacji z przedsiębiorcami i tworzeniem relacji i partnerstwa pomiędzy różnymi uczestnikami rynku. CREO MIND opracowało dużą
liczbę analiz i ekspertyz dotyczących rynków i
biznesów. CREO MIND jest również znane na
rynku z opracowywania i wdrażania kreatywnych
i innowacyjnych kampanii marketingowych i wydarzeń.
4. Enterprise Northern Ireland,
Irlandia Północna
Enterprise Northern Ireland został założony w
2000 r. by reprezentować sieć lokalnych agencji przedsiębiorczości w Irlandii Północnej; jest
to jedyny podmiot w Irlandii Północnej oferujący wsparcie dla organizacji oferujących wsparcie dla przedsiębiorczości. Enterprise Northern Ireland utrzymuje relacje z różnorodnymi
organizacjami z sektora publicznego, głównie
poprzez zrzeszone podmioty. Do takich działań
należą Regional Start Initiative; Social Entrepreneurship, Exploring Enterprise, Tradelinks programme oraz Business Bootcamp. Wszystkie
te programy są następnie wspierane poprzez
dostęp do finansowania poprzez Fundusz Pożyczkowy ENI (ENI Loan Fund) oraz Północno Irlandzki Fundusz dla Małych Przedsiębiorstw (the
Northern Ireland Small Business Loan Fund).
5. The Visionworks, Niemcy
The Visionworks jest małym przedsiębiorstwem
specjalizującym się w konsultingu, coachingu,
marketingu i zarządzaniu projektami, w szczególności dla mikroprzedsiębiorstw i start-up’ów.
Dla swoich klientów Visionworks przygotowuje
biznes plany gotowe do przedstawienia inwestorom, koncepcje finansowania oraz towarzyszy
założycielom przedsiębiorstw do momentu uzyskania finansowania. The Visionworks posiada
międzynarodowe kontrakty z publicznymi i prywatnymi inwestorami a także ściśle współpracuje z odpowiednimi regionalnymi interesariuszami
i instytucjami, które są w kręgu zainteresowań
Aliansu na rzecz przedsiębiorców drugiej szansy. Ponadto Visionworks posiada duże doświadczenie w tworzeniu kursów szkoleniowych i
przygotowaniu środowiska nauczania zarówno
dla dorosłych uczących się, jak i dla studentów.
www.thevisionworks.de
Jako jedyny podmiot w Północnej Irlandii kierujący działania do organizacji wspierających przedsiębiorstwa, Enterprise Northern Ireland jest w
sercu dynamicznej, wartościowej sieci interesariuszy. Enterprise Northern Ireland reprezentuje
również interesy szeroko rozumianego sektora
small business’u poprzez kreowanie polityki rozwoju biznesu, badania i zapewnienie jakości,
a także posiada silne możliwości lobbowania i
prowadzenia kampanii.
www.enterpriseni.com
9
... 88% projektów jest
opóźnionych w stosunku do ustalonych ram
czasowych?
III O kursie “Value of Failure” [Wartość Upadku]
Krótka informacja o kursie
Kurs “Value of Failure” [Wartość Upadku] dla
biznesu został stworzony dla uczących się
dorosłych, wliczając w to przedsiębiorców,
przedsiębiorców drugiej szansy jak również studentów zainteresowanych założeniem własnej
firmy i każdego innego zainteresowanego.
Dla przedsiębiorców kurs jest pomocą w zrozumieniu ryzyka związanego z prowadzeniem
przedsiębiorstwa i zapobieganiu temu ryzyku.
Dla przedsiębiorców, którzy ponieśli porażkę,
kurs dostarcza ważnych zasobów, aby zapobiec porażce w przyszłości.
Kurs może być realizowany w formie pracy w
klasie a także jako samodzielne uczenie się na
dystans. Kurs jest dostępny bez opłat on stronie
projektu Value of Failure.
Komponenty kursu
Kurs Wartość Upadku jest podzielony na siedem
części. Każda z części skupia się na innym aspekcie porażki w biznesie.
Część
Część
Część
Część
Część
Część
Część
1: Podstawy upadku w biznesie
2: Najczęstsze przyczyny upadku
biznesu
3: Stojąc przed bankructwem
4: Zarządzanie projektem
5: Zarządzanie ryzykiem
6: Uczenie się na porażkach
7: Zaczynanie biznesu na nowo
Każda część zawiera dodatkowe materiały, takie jako video, a także w poszczególnych miejscach części zostały wzbogacone o pytania,
testy i przykłady.
Dodatkowe informacje zawarte są na stronie
internetowej projektu oraz na koncie projektu w serwisie Pearltrees:
www.pearltrees.com/thevalueoffailure/
11
... średnie przekroczenie kosztów w projektach wynosi
189%?
IV Efekty nauczania
W tym kursie nauczysz się o:
Zrealizowane
1. Podstawy upadku w biznesie
Ta część zawiera ogólne informacje o porażce w biznesie, dostarcza informacji statystycznych, ważnych definicji upadku oraz
przedstawia różnice pomiędzy produktywnym
upadkiem a nieproduktywnym sukcesem.
2. Najczęstsze przyczyny upadku biznesu
Ta część przedstawia podstawy analizy przyczyn źródłowych i tym samym pomaga odkryć
osobiste porażki w biznesie i ryzyko związane
z biznesem. Zawiera także informacje o typowych przyczynach upadku biznesu oraz
przyczyny, dla których nowe przedsięwzięcia
(start-up’y) nie osiągają sukcesu.
3. Stojąc przed bankructwem
Ta część opisuje w jaki sposób wykrywać problemy finansowe a także podaje matematyczne
formuły pozwalające przewidzieć ryzyko
niewypłacalności firmy w bliskiej przyszłości.
4. Zarządzanie projektem
Ta część przedstawia w jaki sposób można zapobiec upadkowi poprzez odpowiednie
planowanie. Przedstawia różne podejścia do
zarządzania projektem oraz opisuje podstawy
analizy ryzyka.
5. Zarządzanie ryzykiem
Część 5 dotyczy zarządzania ryzykiem oraz
identyfikacji zagrożeń. Ta wiedza jest istotna
do monitorowania ważnych ryzyk oraz zapobiegania upadkowi przedsiębiorstwa.
6. Uczenie się na porażkach
Ponoszenie porażek nie jest całkowicie złe.
Nawet, jeśli porażka w biznesie jest bardzo
trudna do przyjęcia. Jeżeli chce się zacząć
na nowo, powinno się spróbować wyciągnąć
z poniesionej porażki tak dużą naukę, jak to
możliwe.
7. Zaczynanie biznesu na nowo
Ostatnia część kursy wartość upadku dla
biznesu przedstawia nowe i całościowe podejście do planowania biznesu i rozwoju produktu.
13
Część 1: Podstawy upadku w biznesie
1.1 Sukces jest rzadki
Wg. agencji prasowej Bloomberg , osiem na dziesięć nowych firm kończy się w pierwszych 18
miesiącach. Innymi słowy 80% przedsiębiorców odnosi porażkę w mniej niż dwa lata. Upadek
wydaje się być znacznie częstszy od sukcesu.
Oto kilka dodatkowych faktów:
• Każdego roku 150 000 upadłości korporacyjnych skutkuje utratą 1,5 miliona miejsc pracy
Źródło: Insolvencies in Europe 2006/07, survey by Creditreform
• Osoby zaczynające nowy biznes ryzykują swoją reputacją jak również własnymi pieniędzmi i
własnością. Przedsiębiorcy najbardziej boją się jak poradzą sobie ich rodziny, gdy z
bankrutują.
Źródło: Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London
• Aby wspierać przedsiębiorców o największym potencjale wzrostu, musimy bardziej akceptować porażki i bankructwa firm, redukując społeczne i ekonomiczne koszty z tym związane
(odnosi się to do ponownego zakładania biznesu, które średnio tworzy 20 lub więcej miejsc
pracy w ciągu 5 lat).
Źródło: The Global Entrepreneurship Monitor, High Growth Report 2007
• Badanie najszybciej rozwijających się firm w Europie wykazało, że ponowne biznesy mają
wyższy obrót i wzrost zatrudnienia niż firmy prowadzone przez przedsiębiorców, którzy nigdy
nie odnieśli porażki biznesowej.
Źródło: Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002
• Porażka w biznesie nie oznacza utraty ducha przedsiębiorczości. Badania wykazują, że
znaczna większość osób, które poniosły w biznesie, ciągle ma plany na nowe pomysły biznesowe.
Źródło: Starting anew: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to business closure; Stam E., Schutjens V., 2006
• Ryzyka bankructwo – tego właśnie najbardziej boją się Europejczycy zakładając nowe firmy.
Źródło: Flash Eurobarometer „Entrepreneurship” No 192, European Commission, 2007
Rysunek 1. Upadek i stopień sukcesu firm w Europie
Procent firm, które upadły "
po roku N od założenia"
Procent ciągle działający firm po 4 latach "
w zależności od branży"
80%"
70%"
60%"
50%"
40%"
30%"
20%"
10%"
Ye
a
r1
Ye "
ar
2
Ye "
ar
3
Ye "
ar
4"
Ye
ar
5
Ye "
ar
6
Ye "
ar
7"
Ye
ar
Tr
8"
an
Y
e
sp
ar
or
ta
Ye 9"
tio
n
In ar 1
/ C fo
0"
om rm
m atio
un
n"
ic
at
io
n"
R
C
on eta
st
il"
M
r
an uct
io
uf
n
ac
"
tu
rin
g"
M
i
W ning
ho
"
le
sa
Fi
na
Se le"
nc
rv
ic
e
es
/ I Edu Agr
ns
ca icu "
ur
an tion ltur
e"
ce
/
/ R Hea
lth
ea
"
lE
st
at
e"
0%"
Rysunek 2. Nowe i zamykane przedsiębiorstwa w Europie
No. of births of companies No. of deaths of companies 3500000!
3000000!
2500000!
2000000!
1500000!
1000000!
500000!
0!
2010!
2011!
2012!
Rysunek 3. Współczynnik porażek w projektach firm
2009$
2006$
2004$
Upadłość$
Problemy$
Sukces$
24% 44% 32% 19% 15% 46% 35% 51% 34% Jak wykazują dane, nie ma nic spektakularnego w upadku jako takim. Jest to zjawisko powszechne, występujące wszędzie. Mimo tego, porażka w biznesie może prowadzić do katastrofalnych
efektów i kryzysów personalnych. Ale później zobaczymy, że ponoszenie porażek to nie tylko coś
złego - i można temu zapobiegać (w większości przypadków)
Zanim przejdziemy do szczegółów, powinniśmy zacząć od definicji. Czym jest porażka, upadek
w biznesie? Istnieje wiele różnych definicji porażki i upadku - w zależności od kontekstu i perspektywy.
• Ogólne rozumienie:
“Porażka to sytuacja, stan, w którym nie udaje się osiągnąć zamierzonych celów; może być
postrzegana jako przeciwieństwo sukcesu.” (Wikipedia)
• Inżynieria materiałowa i mechanika:
“W inżynierii materiałowej i mechanice, porażka (wada) to zazwyczaj utrata nośności znaczącej jednostki lub elementu konstrukcyjnego” (Altenbach, Kolupaev)
• Informatyka i komunikacja:
“Awaria (błąd, porażka) systemu występuje, gdy dostarczane przez niego usługi nie są zgodne ze specyfikacjami, przy czym przez specyfikacje rozumie się uzgodniony opis oczekiwanych funkcjonalności systemu” (Laprie i inni.)
15
• Nauki biznesowe:
“Upadek, (porażka, bankructwo) to sytuacja, w której przedsiębiorstwo lub inny podmiot zaprzestaje działalności, ponieważ nie jest w stanie generować wystarczającego przychodu do
pokrycia swoich wydatków.” (Słownik finansowy)
W następnych częściach będziemy trzymali się tej ostatniej definicji. Jako, że istnieją różne definicje porażki, istnieje także wiele różnych podejść do kategoryzacji porażki i związanych z tym
efektów. Oto kilka różnych podejść do kategoryzacji:
Konsekwencje porażki: Nie każda porażka jest taka sama
• Pomniejsze porażki:
Porażki, które powodują niewielkie szkody, o małym znaczeniu
• Ważne lub katastrofalne porażki:
Porażki, które powodują szkody nie do zaakceptowania
Kategorie porażki: Porażka na różnych poziomach
• Błąd (porażka) ludzka:
Błąd (porażka) ludzka to taka, która dzieje się na poziomie indywidualnym
• Wada (porażka) techniczna:
TWada (porażka) techniczna to taka, która wynika z cech danego miejsca lub wyposażenia
• Porażka organizacyjna:
Porażka organizacyjna to taka, która wynika z zasad, polityki lub procedur organizacji
Przyczyny porażki: Błędy, które mogą spowodować porażkę
• Błędy wynikające z założenia:
Kluczowa część informacji nie może zostać zweryfikowana i zostaje wymyślona lub przyjęta
niezgodnie z rzeczywistością.
• Błędy wynikające z wyboru:
Istnieją dwie lub więcej opcji i wybrana zostaje zła opcja.
• Błędy wynikające z działania:
Brak odpowiedniego skupienia na działaniu sprawia, że błędy pozostają niedostrzeżone
1.2 Ryzyko, sukces i upadek
Sukces i porażka są ze blisko powiązane z ryzykiem związanym z projektem biznesowym lub
zadaniem
• Ryzyko: Ryzyko to potencjalne zdarzenia, które mają negatywny wpływ na bezpieczeństwo,
działanie, koszty lub terminy. Ryzyko jest stałą częścią naszego życia – może zostać zmniejszone, ale nigdy nie zostanie całkowicie wyeliminowane.
• Zarządzanie ryzykiem: Zarządzanie ryzykiem obejmuje celowe działania zmierzające do wykrycia źródeł, wielkości i ograniczania ryzyka.
Uwaga: TTe same narzędzia i podejście, które są używane do odkrycia, zarządzania i redukcji
ryzyka mogą zostać zastosowane do odkrycia, zarządzania i zwiększania szans – mówimy wówczas o zarządzaniu szansami.
Zła lub nieodpowiednia reakcja na ryzyko powoduje porażkę - a ryzyko wywołuje tak zwany lęk
przed porażką. Lęk przed porażką jest jednym z największych ludzkich lęków. Narasta w związku z przeszłą krytyką lub odrzuceniem po poniesieniu porażki, poskramia nas i sprawia, że się
samoograniczamy. Lęk przed porażką jest jednym z głównych powodów dla których ludzie nawet
nie zaczynają prac nad ideą czy projektem. Ale lęk przed porażką jest także dobrym balansem.
Zapobiega podążaniu w niewłaściwym kierunku i nadmiernemu entuzjazmowi. Jest to właśnie
kwestia balansu.
Strefa
zagrożenia
(niski)!
Poziom !
ryzyka!
(wysoki)!
Rysunek 4. Lęk przed porażką
Strefa
zagrożenia
(lniski)!
Strach przed porażką!
(wysoki)!
Rysunek 5. Odpowiedni poziom ryzyka
Strefa komfortu emocjonalnego "
(wysoki strach przed porażką)"
Strefa komfortu emocjonalnego "
(niski strach przed porażką)"
"
Strefa ryzyka, którą możemy opanować
Zbyt małe ryzyko"
Zbyt duże ryzyko"
Istotne jest, by znaleźć taki poziom ryzyka, przy którym czujemy się komfortowo. Osoby, które podejmują decyzje poza swoją strefą komfortu i akceptowalnym poziomem ryzyka mają tendencje
do odczuwania większego poziomu stresu, skutkiem czego pojawia się tendencja do podejmowania niewłaściwych decyzji.
Ale nawet jeśli próbujemy, nie możemy za każdym razem zapobiec upadkom. A jak wszyscy wiedzą, porażka za każdym razem odczuwana jest inaczej. A także niektóre porażki mają większy
wpływ na nasze zachowanie niż inne. Czasem uczymy się z porażek, a czasem nie. To właśnie
dlatego teoria uczenia się dzieli porażki na produktywne i nieproduktywne. Co ciekawe, sukces
może również być produktywny i nieproduktywny (zobacz rysunek 6).
Zagadnienie ponoszenia porażki w sposób produktywny i nieproduktywny jest prostym pytaniem
jak dużo nauki możemy wyciągnąć z naszej porażki. Jest to kwestia rezultatu. Ponoszenie porażki bez wyciągania wniosków zostawia nas z niczym - ponoszenie porażki, z której wyciągamy
wnioski wyposaża nas w ważną wiedzę na przyszłość - być może powinniśmy nawet zastanowić
się, czy należy to nazywać porażką.
17
(niskie)!
Efekty!
uczenia się! (wysokie)!
Rysunek 6. Produktywna porażka
(niska)!
Produktywna
porażka
Produktywny
sukces
Nieproduktywna
porażka
Nieproduktywny
sukces
Wydajność!
(wysoka)!
Część 2: Najczęstsze przyczyny upadku biznesu
Każde zadanie, każdy projekt i każdy biznes jest inny i towarzyszy im wiele ryzyk porażki. Aby zapobiec porażce musimy zrozumieć i analizować potencjalne ryzyka i przyczyny. Analiza przyczyn
źródłowych jest efektywnym narzędziem mogącym być użytym zarówno reaktywnie (po fakcie wystąpienia zjawiska) jak i proaktywnie (przed wystąpieniem zjawiska), które negatywnie wpływa lub
może negatywnie wpływać na nasze działania.
Jedną z metod odkrywania przyczyn sukcesów i porażek jest tak zwana analiza przyczyn źródłowych (ang. Root Cause Analysis - RCA). Jest to proces zaprojektowany do użycia w dochodzeniu
i kategoryzowaniu źródłowych przyczyn zdarzeń związanych z bezpieczeństwem, zdrowiem, środowiskiem, jakością, niezawodnością i produkcją. W uproszczony sposób można powiedzieć, że
analiza przyczyn źródłowych jest narzędziem pomocnym nie tylko w identyfikacji, jakie wydarzenie
zaszło, ale również dlaczego tak się stało. Tylko kiedy będziemy w stanie ustalić dlaczego pewne
zdarzenie miało miejsce, będziemy w stanie opracować działające środki naprawcze, które zapobiegną tego rodzaju wydarzeniom w przyszłości.
Często używana w służbie zdrowia, analiza przyczyn źródłowych jest również bardzo przydatna
do celów osobistych.
Definicje: Istotne terminy dotyczące Analizy Przyczyn Źródłowych (Root Cause Analysis - RCA)
Przyczyna źródłowa:
Pierwotna przyczyna pozytywnych lub negatywnych symptomów w procesie, które, jeżeli
rozwiązane, mogą wyeliminować lub znaczenie zredukować dany symptom.
Analiza przyczyn źródłowych:
Narzędzie, które może być używane zarówno do zdarzenia, które już miało miejsce
(działanie reaktywne), jak i do analizy procesów i systemów, zanim wystąpią niepożądane
symptomy (działanie proaktywne) (Preuss, 2003)
Analiza Danych:
Proces gromadzenia, przeglądu i oceny danych.
Symptom:
Luka pomiędzy oczekiwaniami a rzeczywistością.
Ogólnie rzecz biorąc pomyłki nie zdarzają się tak po prostu, lecz mogą być przypisane dobrze
zdefiniowanym przyczynom. Występują różne strategie / podejścia do określenia przyczyn źródłowych. Poniżej podamy dwa przykłady:
„5 Dlaczego”:
Proces poszukiwania przyczyn źródłowych poprzez zadanie pytania „dlaczego”
pięciokrotnie - co prowadzi do źródłowej przyczyny problemu.
- Zapisanie danego problemu. Forma pisemna sprawia, że wszyscy w zespole skupiają
się nad tym samym problemem.
- Zadanie pytania, dlaczego problem występuje i zapisanie odpowiedzi.
- Powtórzenie tej czynności 5 razy, aż do osiągnięcia zgody w zespole, że problem jest
prawidłowo zdefiniowany.
System planowania procesu:
Podejście do rozwiązywania problemów poprzez zadanie 4 kluczowych pytań:
- Gdzie jesteśmy obecnie?
- Dokąd zmierzamy?
- Jak tam dojdziemy?
- Co nas powstrzymuje?
Można w łatwy sposób zaadoptować te pytania do dowolnego problemu z przeszłości.
Zadanie 2.1. Analiza przyczyn źródłowych - „5 dlaczego”
Zastanów się nad przykładem zadania, w realizacji którego poniosłeś porażkę. Zadaj sobie „5 pytań dlaczego” i odpowiedz na nie (jedno po drugim). Powtórz to pięć razy, aż poczujesz bardzo
jasną źródłową przyczynę swojej porażki.
Twój problem:
Pytanie 1.1:
Odpowiedź 1.1:
Pytanie 1.2:
Odpowiedź 1.2:
Pytanie 1.3:
Odpowiedź 1.3:
Pytanie 1.4:
Odpowiedź 1.4:
Pytanie 1.5:
Odpowiedź 1.5:
19
Pytanie 2.1:
Odpowiedź 2.1:
Pytanie 2.2:
Odpowiedź 2.2:
Pytanie 2.3:
Odpowiedź 2.3:
Pytanie 2.4:
Odpowiedź 2.4:
Pytanie 2.5:
Odpowiedź 25:
Pytanie 3.1:
Odpowiedź 3.1:
Pytanie 3.2:
Odpowiedź 3.2:
Pytanie 3.3:
Odpowiedź 3.3:
Pytanie 3.4:
Odpowiedź 3.4:
Pytanie 3.5:
Odpowiedź 3.5:
Pytanie 4.1:
Odpowiedź 4.1:
Pytanie 4.2:
Odpowiedź 4.2:
Pytanie 4.3:
Odpowiedź 4.3:
Pytanie 4.4:
Odpowiedź 4.4:
Pytanie 4.5:
Odpowiedź 4.5:
Pytanie 5.1:
Odpowiedź 5.1:
Pytanie 5.2:
Odpowiedź 5.2:
Pytanie 5.3:
Odpowiedź 5.3:
Pytanie 5.4:
Odpowiedź 5.4:
Pytanie 5.5:
Odpowiedź 5.5:
21
Zadanie 2.2 Analiza przyczyn źródłowych - System planowania procesu
Zastanów się nad przykładem skomplikowanego zadania, które czeka cię w najbliższej przyszłości. Postaraj się odnaleźć źródłowe przyczyny tego zadania.
Twój problem:
Gdzie jesteś obecnie?
Przykłady:
Jakie są fakty?
Co dobrze działało w przeszłości?
Co może zostać poprawione?
Dokąd zmierzasz?
Przykłady:
Co chcesz osiągnąć?
Jaki jest spodziewany rezultat?
Jak tam dojdziesz?
Przykłady:
Jakie kroki musisz podjąć, aby
upewnić się, że osiągniesz
spodziewany rezultat?
Co cię powstrzymuje?
Przykłady:
Czy masz pomoc w polepszeniu
planowania i wykonania?
Jakie przeszkody musisz
pokonać, żeby osiągnąć zamierzony rezultat?
23
Porażka jest tematem, którego wielu z nas wolałoby unikać (pomimo, że już nauczyliśmy się, że
porażka nie jest niczym złym). W pierwszym module kursu analizowaliśmy różne definicje porażki i
zdaliśmy sobie sprawę, że porażka jest istotnym składnikiem procesu uczenia się. Chociaż ciągle
uczymy się z naszych porażek, a poprzez uczenie społeczne także z porażek innych ludzi, porażek, których nie popełniliśmy sami - mimo to niektóre porażki są bardzo powszechne i ciągle się
zdarzają.
Typowe przyczyny upadku: Typowymi przyczyny upadku są:
Słabe planowanie: rozpoczynanie od złej strony
• Brak komunikacji: Nieopracowanie procedur komunikacji, brak komunikacji w zespole
• Brak odniesienia do głównych rezultatów: Brak planu zarządzania projektem opartego na
celach
• Brak priorytetów: Skupienie się na niewłaściwych kwestiach - pobocznych problemach i działaniach
• Niezaangażowanie właściwych ludzi: Brak zaangażowania odpowiednich interesariuszy
• Brak czasu: Nieadekwatne zarządzanie czasem
• Nierealne terminy: Zbyt ambitne lub zbyt długie
Brak przywództwa: Nie zostało uzgodnione lub złe wypełnianie obowiązków
• Brak struktury: Właściciel, lider i podejmowanie decyzji nie są jasno określone
• Decyzje podejmowanie w niewłaściwym czasie: Decyzje są podejmowane zbyt wolno lub
wcale
• Brak kompetencji menedżerskich: Zarząd projektu nie ma odpowiednich zdolności przywódczych
• Podważanie roli: Zespół projektowy nie wypełnia swoich indywidualnych zadań
• Brak wizji strategicznej: Nie wiadomo, w którą stronę idziemy i dlaczego
• Nierealne oczekiwania: Wizja jest zbyt ambitna
Nieodpowiednia wiedza: Niewłaściwe umiejętności
• Brak umiejętności: Niewłaściwe umiejętności w stosunku do zadania
• Niedoświadczenie: Brak odpowiedniego doświadczenia w realizacji zadania
• Brak odniesienia do ryzyka: Brak zarządzania ryzykiem
• Brak śledzenia postępów: Działania i rezultaty nie są na bieżąco analizowane
• Niekompletny lub niejasny plan: Plan nie pokrywa wszystkich istotnych aspektów
• Nieadekwatny system kontroli: Brak lub nieadekwatny system kontroli
Problemy związane z ludźmi: Kwestie personalne
• Brak komunikacji: Członkowie zespołu nie komunikują się ze sobą w odpowiedni sposób
• Brak przywództwa: W zespole brakuje przywództwa
• Zespół jest nieefektywny: Zespół nie jest skupiony na zadaniu i pracuje nieefektywnie
• Niemożność rozwiązania konfliktów: Konflikty w zespole nie są rozwiązywane
• Niewłaściwe zasoby: Zespół nie jest dostatecznie duży lub posiada niewłaściwe zasoby
Problemy techniczne: Niewłaściwe wyposażenie w zasoby
• Niewłaściwe zdefiniowanie wymagań technicznych: Niewłaściwe zdefiniowanie wymagań
technicznych na początku projektu
• Niespodziewane problem z nową technologią: Nowe technologie są użyteczne, ale mogą
powodować niespodziewane problemy
• Złe wykonanie techniczne: Wyposażenie techniczne nie jest wystarczająco dobrze przygotowane i używane
• Zmiana wymagań w czasie procesu: Wymagania techniczne zmieniają się w trakcie procesu
• Technologie nie pasują do siebie: Narzędzie i wyposażenie techniczne nie działa razem ze
sobą
• Słabe testowanie początkowe: Sprzęt nie został należycie przetestowany przed rozpoczęciem
Lista przyczyn porażek Seth’a Godin’a
• Błąd w projekcie Jeżeli produkt lub usługa są niewłaściwe zaprojektowane, ludzie ich nie rozumieją, nie kupują ich, lub nawet mogą się skrzywdzić podczas używania ich – to poniosłeś
porażkę
• Błąd szans Jeżeli Twoje zasoby są źle rozmieszczone, ignorowane lub zmniejszające się, to
jest tak, jakby były niszczone – a Ty poniosłeś porażkę
• Błąd zaufania Jeżeli stracisz dobrą wolę i szacunek interesariuszy poprzez działanie na skróty
w celu osiągnięcia krótkoterminowych korzyści – to poniosłeś porażkę
• Błąd woli Jeżeli Twoja organizacja permanentnie nie wykonuje ważnych zadań z powodu wewnętrznego oporu lub tymczasowych opóźnień w adaptacji rynku – to poniosłeś porażkę
• Błąd priorytetów Jeżeli Twój zarząd wybiera skupienie się na pracach, które nie tworzą wartości, to jest to tak, jakby wysyłać pieniądze wprost do twoich konkurentów – a ty poniosłeś
porażkę
• Błąd odpuszczenia Jeżeli Twoja organizacja trzyma się przeciętnych pomysłów, zasobów czy
osób zbyt długo, ponieważ brakuje jej odwagi by stworzyć coś lepszego – to poniosłeś porażkę
• Błąd szacunku Jeżeli odniosłeś sukces bez traktowania swoich ludzi, klientów i zasobów z
szacunkiem i szczerością, poniosłeś porażkę
• Błąd widzenia I oczywiście, najbardziej autoreferencyjna forma porażki, to taka, gdy ponosi
się porażkę w dostrzeżeniu, że odnosi się porażkę
25
Dlaczego nowozakładane firmy upadają:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Zła lokalizacja Rynek jest gdzieś indziej
Marginalna nisza Rynek jest za mały
Pochodny pomysł „Ja też” rzadko prowadzi nowozakładane firmy do sukcesu
Upór Większość nowozakładanych firm kończy na czymś innym, niż planowano przy starcie
Zły / niewłaściwy personel Źli programiści, źli marketerzy, źli sprzedawcy
Zła platforma Inwestowanie zasobów w złe technologie
Powolność w rozpoczęciu Permanentne niekończenie rzeczy, starając się być zbyt perfekcyjnym
Zbyt wczesny start Produkt jeszcze nie jest użyteczny
Brak konkretnego klienta na myśli Nie wystarczająco empiryczne
Zbyt mało zebranych pieniędzy Zbyt mało, by przejść na następny poziom
Wydawanie za dużo Wydawania za dużo pieniędzy na niewłaściwe rzeczy
Zebranie zbyt wielu pieniędzy Zbyt duży czas poświęcony na poszukiwanie pieniędzy
Złe zarządzanie inwestorami Niewłaściwa strategia komunikacyjna
Poświęcenie klienta dla zysku Zbyt mało myślenia o modelu biznesowym
Brak chęci do ubrudzenia sobie rąk Sprzedaż, sprzedaż, sprzedaż
Walki pomiędzy założycielami Zdumiewająco częste
Wysiłki na pół gwizdka Najczęstsza przyczyna upadku nowozakładanych przedsiębiorstw!
Część 3. Stojąc przed bankructwem
Wiedza o własnej sytuacji finansowej jest najważniejsza w przypadku prowadzenia biznesu. Ale
prawda jest taka, że wielu przedsiębiorców nie wie jak odczytywać informacje finansowe i nie
rozumieją sygnałów ostrzegawczych. Wiele przedsiębiorstw nie używa instrumentów kontrolnych
lub nawet prawidłowej księgowości. W tej części zaprezentowane zostaną kluczowe wskaźniki
jakie należy regularnie sprawdzać a także zostanie przedstawiona wiedza potrzebna do przeprowadzenia testu przedsiębiorstwa w celu sprawdzenia, jak duże jest ryzyko bankructwa.
Problemy finansowe
• Sytuacja, w której przepływy finansowe (płynność finansowa - cash flow) nie są wystarczające
do zaspokojenia bieżących zobowiązań, a firma jest zmuszona do podjęcia działań naprawczych
• Trudna sytuacja finansowa może doprowadzić firmę do nie wywiązania się z kontraktów i
może obejmować restrukturyzację finansową pomiędzy firmą, jej wierzycielami i inwestorami
kapitałowymi
• Zazwyczaj firma jest zmuszona do podjęcia działań, które nie podjęłaby, gdyby miała wystarczającą płynność finansową (cash flow)
Aby zapobiec problemom finansowym należy rozumieć wczesne sygnały ostrzegawcze. A jest
to możliwe wyłącznie wówczas, gdy księgowość dostarczy właściwych danych. Wiadomo, że te
dane muszą być prawidłowe - ale to powinno być przecież oczywiste.
To są wskaźniki i mierniki, które każda firma powinna znać w każdym momencie swojego działania. Nie tylko biorąc pod uwagę problemy finansowe - należy znać te liczby także dla dobrego
podejmowania strategicznych decyzji, gdy firma się rozwija.
Rysunek 7. Istotne wskaźniki i mierniki
Kategoria!
Rentowność!
Zdolność
kredytowa!
Wykorzystanie
zasobów!
Możliwość wzrostu!
Rozmiar!
Wskaźniki!
Opis!
Marża!
Zysk lub strata netto / Obrót *100!
Wskaźnik rentowności aktywów!
Zysk lub strata netto / Suma aktywów *100!
Wskaźnik rentowności kapitału
własnego!
Zysk lub strata netto / Kapitał własny
Zysk na pracownika!
Zysk lub strata netto / ilość pracowników!
Przychody operacyjne na pracownika!
Przychód operacyjny / ilość pracowników!
Wskaźnik płynności bieżącej
!
*100!
aktywa obrotowe / zobowiązania krótkoterminowe!
Wskaźnik zadłużenia kapitału !
Kapitały obce / kapitały własne*100!
Wskaźnik zadłużenia aktywów!
Kapitały obce / Suma aktywów *100!
Kapitał obrotowy na pracownika!
Kapitał obrotowy / ilość pracowników!
Suma aktywów na pracownika!
Suma aktywów / ilość pracowników!
Stopa wzrostu zysku netto!
(Net P/ L1 - Net P/L0) / Net P/L0!
Stopa wzrostu aktywów!
(Suma aktywów1 – Suma aktywów0) / Suma aktywów0!
Stopa wzrostu obrotów!
(Obrót1- Obrót0) / Obrót0!
Rozmiar firmy!
(Suma aktywów)!
Aby przewidzieć problemy finansowe, należy analizować ryzyko na różnych poziomach. Problemy finansowe (i prawdopodobieństwo bankructwa) może mieć wiele różnorodnych przyczyn.
Dlatego należy regularnie sprawdzać potencjalne zagrożenia finansowe wynikające z następujących poziomów ryzyka finansowego:
27
•
•
•
•
•
•
Elastyczność finansowa
Krótkoterminowe ryzyko płynności
Długoterminowe ryzyko wypłacalności
Ryzyka kredytowe
Ryzyka bankructwa
Ryzyko na rynkach akcji
Należy także być świadomym, że biznesowi partnerzy w finansach (szczególnie banki) dokonują
takiego samego sprawdzania firmy. A przecież nie powinni wiedzieć więcej o firmie, niż jej właściciel.
Analiza elastyczności finansowej
Elastyczność finansowa jest zdolnością firmy do użycia zadłużenia do sfinansowania strategicznych możliwości inwestycyjnych, które mogą się pojawić albo do odpowiedzi na nieprzewidziane
wydatki, występujące w biznesie. W prostych słowach, elastyczność finansowa jest zdolnością
do pozyskania zewnętrznego kapitału w krótkim okresie. Im większy poziom zadłużenia i związane z tym raty oraz im mniejsza zyskowność, cash flow i linie kredytowe, tym mniejsza jest elastyczność finansowa.
W dodatku do pozyskiwania kapitału, koncepcja „spreadu” jest istotnym terminem, który należy
zrozumieć. Spread odzwierciedla różnice pomiędzy stosunkiem zwrotu z aktywów operacyjnych
a stopą oprocentowania kredytu w zakresie zobowiązań finansowych. Większy spread oznacza,
że firma może pozyskać kapitał ze stopą oprocentowania kredytu i włączyć ten kapitał do aktywów operacyjnych, które generują stopę zwrotu, które pokrywa koszty kredytu. Duży spread
oznacza także, że firma cieszy się wysokim poziomem elastyczności finansowej.
•
•
•
•
Dźwignia finansowa może zwiększyć stopę zwrotu dla akcjonariuszy
Dostarcza wiedzy o stopniu korzyści uzyskiwanych z dźwigni
Im większa dźwignia, tym zwykle większe ryzyko finansowe
Ryzyko jest głównie przypisywane kosztom pożyczek
Rysunek 8 Analiza elastyczności finansowej
ROCE (Stopa zwrotu kapitału obrotowego) = Wskaźnik rentowności
aktywów (ROA) + (Dźwignia x Spread)
Gdzie:
Zysk netto po podatkach
Srednie aktywa obrotowe netto
Suma pasywow
Dzwignia = 1+
Kapital wlasny
Operacyjny ROA-Stopa pozyczek netto
Spread =
Srednie zobowiazania finansowe
Operacyjny ROA =
Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności
Krótkoterminowe płatności reprezentują zdolność do zaspokojenia zobowiązań finansowych w
stosunku do dostawców, pracowników i kredytodawców krótkoterminowych pożyczek. Dla analizy krótkoterminowego ryzyka płynności należy znać cash flow i operacyjne systemy firmy. W
prostych słowach: jeżeli jest się w stanie zaspokoić zobowiązania finansowe wobec dostawców i
pracowników i innych oraz w tym samym czasie otrzymać więcej pieniędzy niż musisz zapłacić,
jest mało prawdopodobne by napotkać problemy z płynnością w krótkim terminie.
• Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności mierzy zdolność firmy do generowania wystarczającej ilości pieniądza, by zaspokoić potrzeby kapitału obrotowego i obsłużyć zadłużenie.
• Krótkoterminowe problemy z płynnością mogą się pojawić jako rezultat:
• Zróżnicowania czasowego przychodów i rozchodów pieniężnych
• Wysokiego stopnia długookresowej dźwigni
• Wskaźniki finansowe:
• Wskaźnik płynności bieżącej (CR): informuje o potencjalnej zdolności do spłaty bieżących
zobowiązań za pomocą krótkoterminowych aktywów.
• Wskaźnik wysokiej płynności finansowej, tzw. Szybki (QR):
• Zawiera tylko te aktywa firmy, które mogą być w krótkim czasie zamienione na gotówkę
(środki pieniężne, krótkoterminowe papiery wartościowe i należności rynkowe)
• Przepływy środków pieniężnych do zobowiązań krótkoterminowych: Wskazują na ilość
pieniędzy z działalności po sfinansowaniu potrzeb kapitału obrotowego.
• Wskaźniki aktywności kapitału obrotowego: Wskaźniki miary używane do badania zdolności generowania gotówki i krótkoterminowego ryzyka płynności, to:
• Obrót należności
• Obrót zapasami
• Obrót zobowiązaniami
• Wskaźniki przychodów do środków pieniężnych:
• Odzwierciedlają efekt netto działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej na gotówkę i zarządzanie pożądanym poziomem posiadania gotówki
• Kredytodawcy wolą mniejsze przychody w relacji do środków pieniężnych oraz dużą
liczbę dni przychodów od gotówki dostępnej na zawołanie.
• Dzienny przychód w gotówce:
• Mierzy liczbę dni, które firma ma na sprzedaż w gotówce
• Będzie to przydatne do prognozowania sprawozdań finansowych
Rysunek 9. Analiza krótkoterminowego ryzyka płynności
Analiza długoterminowego ryzyka płynności
Bada zdolności przedsiębiorstwa do spłaty odsetek i rat kapitałowych zobowiązań długoterminowych i podobnych. Trzy wskaźniki są używane do badania długoterminowego ryzyka wypłacalności:
• Wskaźnik ogólnego zadłużenia (ang. debt ratio, DR)
• Wskaźnik pokrycia odsetek (ang. times interest earned lub interest coverage ratio)
• Operacyjny cash flow w stosunku do całości zobowiązań
Wskaźniki długu są używane do mierzenia sumy zobowiązań, szczególnie w długookresowym
długu firmy w strukturze kapitału Im większa proporcja, tym większe ryzyko niewypłacalności w
długim terminie. Jest to alternatywne obliczenie dźwigni użytej w ROCE
29
Rysunek 10. Powszechnie używane wskaźniki zadłużenia
Wskaźnik ogólnego zadłużenia (ang. debt ratio, DR)
Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego =
zadłużenia długoterminowego (wskaźnik długu)
Analiza ryzyka kredytowego
Kredytodawcy muszą analizować prawdopodobieństwo, że firma będzie terminowo spłacać
odsetki i raty kapitałowe. Czy firma zaciągała kredyty w przeszłości i z powodzeniem je spłaciła?
Słaba historii kredytowej może pogrążyć firmę aż do upadku. Kredytodawcy wolą, gdy firma generuje środki pieniężne wystarczające do zapłaty odsetek i spłaty rat kapitałowych, niż sprzedaż
zabezpieczenia.
Kredytodawcy mogą użyć poniższej listy czynników:
• Sytuacja która sprawiła potrzebę kredytu
• Historia kredytowa
• Cash flow
• Zabezpieczenie
• Zdolność kredytowa
• Kontyngencja
• Charakter zarządzania
• Komunikacja
• Warunki lub żyranci
Niewypłacalność
Niewypłacalność to stan, w którym majątek dłużnika nie wystarcza na zaspokojenie wszystkich
zobowiązań dłużnika wobec wierzycieli. Można wyróżnić dwie różne formy niewypłacalności:
• Niewypłacalność jako skutek braku płynności finansowej: firma ma wystarczająco dużo aktywów, by spłacić zobowiązania - ale aktywa nie są we właściwiej formie by spłacić długi.
• Niewypłacalność w ujęciu finansowo-ekonomicznym: stan, w którym majątek firmy nie wystarcza na zaspokojenie wszystkich zobowiązań wobec wierzycieli. Firma może nawet zbankrutować.
Rysunek 11. Niewypłacalność
Firma wypłacalna!
Firma niewypłacalna!
!
Dług!
!
Majątek!
Kapitał!
!
Majątek!
!
!
!
Debt!
!
Equity!
!
!
Dług!
!
Rysunek 12. Brak płynności finansowej jako przyczyna niewypłacalności
€#
Niedobór
przepływów
pieniężnych#
Zobowiązania
bieżące#
Przepływy pieniężne firmy#
Niewypłacalność#
Czas#
Problemy finansowe nie oznaczają zawsze śmierci firmy. Firmy radzą sobie z problemami finansowymi na różne sposoby
• Sprzedaż aktywów
• Połączenia z inną firmą
• Zmniejszenie wydatków kapitałowych
• Emisja nowych papierów wartościowych
• Negocjacje z bankami i innymi wierzycielami
• Zamianę długu na kapitał własny
• Ogłoszenie upadłości
Firmy, które nie mogą spłacić swoich zobowiązań mają dwie opcje: likwidacja albo reorganizacja.
Likwidacja oznacza zakończenie działalności firmy jako takiej.
• Sprzedaż aktywów przedsiębiorstwa w wartości bieżącej
• Uzyskane pieniądze są oddawane wierzycielom wg. priorytetów
Reorganizacja jest opcją utrzymania przedsiębiorstwa jako takiego
• Reorganizacja czasem oznacza emisję nowych papierów wartościowych by zastąpić stare
31
Rysunek 13. Zarządzanie problemami finansowymi
Brak finansowej
restrukturyzacji!
Problemy
finansowe!
Reorganizacja i
powstanie!
Ugoda z
wierzycielami!
Restrukturyzacja
finansowa!
Problemy
finansowe!
Likwidacja!
Prawne
bankructwo!
Problemy
finansowe!
Reorganizacja i
powstanie!
Połączenie !
z inną firmą!
Prognozowanie problemów finansowych i bankructwa
„Model Z-Score” – wskaźnik Edwarda Altmana
Wskaźnik Altmana (1968) jeden ze sposobów całościowej oceny wybranego przedsiębiorstwa
pod względem jego kondycji finansowej. Wartość wskaźnika Z przedstawia sytuację zagrożenia upadłością firmy, przy czym wiarygodność prognozy jest potwierdzona empirycznie. Model
Z-Score powstaje na podstawie pięciu wskaźników, najbardziej przydatnych do oceny przewidywanej zdolności płatniczej, a więc i symptomów zagrożenia firmy upadłością.
W testach, Model Z-Score okazał się być dokładny w 72% w prognozowaniu bankructwa w ciągu
dwóch lat od daty przeprowadzenia analizy. W serii testów prowadzonych na przestrzeni 31 lat
(do roku 1999) model okazał się być dokładny w 80-90% w prognozowaniu upadłości przedsiębiorstwa w ciągu roku od wykonania testu.
Model bankructwa Z-Score dla prywatnych firm
Z = 0,717T1 + 0,847T2 + 3,107T3 + 0,420T4 + 0,998T5
Elementy modelu
T1 = Kapitał pracujący / Aktywa
T2 = Zysk zatrzymany / Aktywa
T3 = EBIT / Aktywa
T4 = Wartość rynkowa przedsiębiorstwa / Księgowa wartość zadłużenia
T5 = Przychody ze sprzedaży / Aktywa
Kwalifikacja zagrożenia upadłością według E. Altmana
Z > 2.9 “Bezpieczna” strefa – niewielkie zagrożenie upadłością
1.23 < Z’ < 2.9 “Szara” strefa – nieokreślone zagrożenie upadłością
Z’ < 1.23 “Niebezpieczna” strefa – wysokie zagrożenie upadłością
Model bankructwa Z-Score dla firm nieprodukcyjnych
Z = 6,56T1 + 3,26T2 + 6,72T3 + 1,05T4
Elementy modelu
T1 = Kapitał pracujący / Aktywa
T2 = Zysk zatrzymany / Aktywa
T3 = EBIT / Aktywa
T4 = Wartość rynkowa przedsiębiorstwa / Księgowa wartość zadłużenia
Kwalifikacja zagrożenia upadłością według E. Altmana
Z > 2.6
“Bezpieczna” strefa – niewielkie zagrożenie upadłością
1.1 < Z’ < 2.6 “Szara” strefa – nieokreślone zagrożenie upadłością
Z’ < 1.1 “Niebezpieczna” strefa – wysokie zagrożenie upadłością
33
Część 4. Zarządzanie projektem
Definicja zarządzania projektem:
• Aplikacja wiedzy, umiejętności, narzędzi i techniki do działań projektowych w celu osiągnięcia
lub przekroczenia potrzeb osób zaangażowanych w projekt oraz oczekiwań związanych z
projektem.
• Zarządzanie projektem jest procesem definiowania, planowania, organizowania, kierowania i
kontroli rozwoju projektu.
Podstawowe elementy zarządzania projektem:
• Zasięg projektu
• Rezultaty
• Plan działania
• Role i odpowiedzialności
• Procedury komunikacji
• Procesy
Użycie zarządzania projektem:
• Skupienie i jasność w procesie skutkuje systematycznym, skutecznym i efektywnym działaniem
• Identyfikacja wszystkich aspektów, które powinny być wzięte pod uwagę podczas osiągania
celów (uwzględniając aspekty komunikacyjne)
• Ustalenie kto co zrobi i w jakim czasie
• Redukcja zamieszania, frustracji, wycofania czy błędów, które mogą być powiązane z rozwijaniem czegoś nowego
Rysunek 14 Ramy projektu
Definicja!
Przygotowanie i planowanie!
Wdrażanie i kontrola!
Finalizacja!
Kontrola
•  Zarządzanie zakresem!
•  Zarządzanie panem
pracy!
Start
!
!
Definicja /
Zakres /
Wymagania
Planowanie i
alokacja
zasobów
•  Zarządzanie zasobami
(Czas, ludzie, pieniądze)!
•  Zarządzanie rezultatami!
•  Zarządzanie jakością !
•  Plan przejścia!
•  Zarządzanie dostawcami
wewnętrznymi i
zewnętrznymi!
Przegląd
Zarządzanie ryzykiem
Zarządzanie komunikacją
Raportowanie
Zakończenie i
ocena
Proces zarządzania projektem może zostać podzielony na 4 fazy:
Faza 1 - definicja projektu (inicjacja)
• Proces, który zawiera aktywności przeprowadzane celem oceny wymiaru, zasięgu i kompleksowości projektu oraz celem wsparcia późniejszych działań projektowych
• W zależności od projektu różne z poniższych działań mogą być niezbędne
Działania:
• Ustalenie początkowego zespołu w projekcie.
• Ustalenie relacji z ważnymi interesariuszami projektu.
• Ustalenie planu inicjacji projektu.
• Ustalenie procedur zarządzania projektem.
• Ustalenie środowiska zarządzania projektem i przygotowanie podstawowych materiałów do pracy nad projektem.
Faza 2 – Przygotowanie i planowanie
• Planowanie projektu dostarcza całościowych ram do zarządzania kosztami i terminami w projekcie.
• Planowanie projektu ma miejsce na początku i na końcu każdej fazy projektu.
• Planowanie projektu zawiera określenie jasnych, jednoznacznych „działań” lub „zadań” i nakładu pracy potrzebnego do ich realizacji.
Działania:
• Opisanie zakresu projektu, alternatyw i wykonalności
• Podział projektu na wykonalne zadania
• Oszacowanie i stworzenie planu zasobów
• Opracowanie wstępnego terminarza projektu
• Opracowanie projektu komunikacji w projekcie
• Określenie procedur i standardów w projekcie
• Identyfikacja i ocena ryzyka w projekcie
• Opracowanie ilości potrzebnej pracy
• Ustalenie bazowego planu projektu
Phase 3: Execution and Controlling
• Trzecia faza w zarządzaniu projektem, w której plany stworzone w poprzednich fazach są
wdrażane do działania.
• Jeżeli został opracowany wysokiej jakości plan projektu, jest znacznie bardziej prawdopodobne, że projekt zostanie zrealizowany z sukcesem.
Działania:
• Wykonywanie bazowego planu projektu
• Monitorowanie postępów projektu w odniesieniu do planu bazowego
• Monitorowanie zmian w bazowym planie projektu
• Trzymanie się wytycznych projektu
• Komunikacja aktualnego statusu projektu
35
Faza 4 – Finalizacja
• Ostatnia faza zarządzania projektu, w której następuje skupienie na zakończeniu projektu
• Zamknięcie projektu jest bardzo ważnym działaniem, ponieważ projekt nie jest zakończony
dopóki nie zostanie zamknięty. Podczas zamknięcia projektu dokonuje się oceny czy projekt
się powiódł, czy poniósł porażkę.
• Projekty mogą się zakończyć w sposób naturalny lub nienaturalny.
• Naturalne zakończenie projektu pojawia się wówczas, gdy wymagania projektu zostały spełnione, przez co projekt jest ukończony z sukcesem.
• Nienaturalne zakończenie projektu pojawia się wówczas, gdy projekt kończy się przed planowanym terminem.
Działania:
• Zamknięcie projektu
• Przeprowadzenie przeglądu po projekcie
Można spotkać inne struktury dla procedur zarządzania projektem. Kolejny przykład jest następujący:
1. Rozpoczęcie (Start-up)
• Podczas zaangażowania potencjalnych członków zespołu i interesariuszy, działania inicjujące
projekt ustalają zakres, cele i wstępny plan.
Kluczowe aktywności:
• Udokumentowane i/lub potwierdzone zakres i założenia
• Potwierdzone finansowanie
• Opracowanie wstępnego planu
• Identyfikacja osób kluczowych do opracowania planów i zasobów
Możliwe checklisty (do rozważenia)
• Projekt Start-up i finansowanie
Formaty możliwe do zastosowania
• Zakres projektu, Diagram Gantta, Planowanie zasobów
• Opis ról w projekcie
2. Ustalenie i potwierdzenie zakresu / wymagań projektu
• Zaangażowanie finansistów i interesariuszy biznesowych do potwierdzenia zakresu projektu i
wyjaśnienia wymagań biznesowych. Jest to również czas na identyfikację ewentualnych wymagań technicznych z odpowiednimi podmiotami.
• Potwierdzenie bazowego zakresu projektu z finansistami
• Określenie, udokumentowanie i potwierdzenie wymagań technicznych i biznesowych
• Identyfikacja wpływu na procesu biznesowe
• Identyfikacja tego, co nie znajduje się w zakresie projektu
• Finansowanie
• Zakres projektu
3. Opracowanie planu i zabezpieczenie zasobów
• Wstępny szczegółowy plan projektu zapewni plan działania i będzie stanowił bazę dla członków zespołu i interesariuszy. Gdy projekt będzie się rozwijał, może pojawić się potrzeba
przedefiniowania planu.
• Identyfikacja, kto powinien uczestniczyć przy tworzeniu planu
• Opracowanie wstępnego, szczegółowego planu, bazując na zakresie, wymaganiach,
itp.
• Identyfikacja zestawu umiejętności potrzebnego do wykonania zadań
• Opracowanie planu komunikacji
• Identyfikacja i zabezpieczenie zasobów
• Przeprowadzenie wstępnego spotkania z finansistami
• Przeprowadzenie spotkania rozpoczynającego projekt
• Przeprowadzenie analizy i oceny ryzyka z członkami projektu
• Identyfikacja kryteriów zakończenia projektu
• Uaktualnienie szczegółowego planu z zespołem projektowym i finansistami
• Planowanie projektu
• Rezultaty projektu i zapewnienie jakości
• Lista aktywności
• Szczegółowy plan projektu
• Plan zasobów projektu
• Macierz komunikacji
• Ocena ryzyka w projekcie
4. Monitorowanie, kontrola, raportowanie i przeglądy postępów projektu
• Gdy projekt się już rozpocznie, monitorowanie, kontrola, raportowanie i przeglądy postępów
projektu będą odbywały się etapami i będą stanowić większość zadań związanych z zarządzaniem projektem.
• Wdrożenie planu komunikacji
• Regularne spotkania zespołu projektowego, by:
• dzielić się informacjami o postępach / statusie projektu
• identyfikować / dzielić zasoby
• Regularne kontakty z podmiotami finansującymi
• Regularna komunikacja z menedżerami wyższego stopnia
• Regularna komunikacja z interesariuszami
• Monitorowanie rozwoju projektu i raportowanie aktualnego stanu
• Monitorowanie ryzyka i podejmowanie działań, gdy zajdzie taka potrzeba
• Identyfikacja i zarządzanie nieprzewidzianymi aspektami
• Zarządzanie zmianami w zakresie projektu
• Aktualizowanie planu, jeżeli wystąpi taka potrzeba
• Planowanie projektu
• Finansowanie
• Transfer
37
• Zmiana zakresu projektu
• Aktualny stan projektu
• Szacowanie ryzyka
• Dziennik zdarzeń
5. Zakończenie i ocena
• Następujące aktywności pozwolą dokonać sprawnego transferu rezultatów i zdobytej wiedzy
do przyszłych projektów.
• Opracowanie szybkiego planu lub checklisty, jeżeli jest to potrzebne
• Transfer kompletnej dokumentacji, szkoleń i wiedzy
• Przeprowadzenie finalnego przeglądu projektu
• Powiadomienie podmiotów finansujących o zakończeniu projektu
• Przejście do organizacji wspierającej / usługowej lub nowego zespołu projektowego
• Zamknięcie ostatnich zadań i pozostałych kwestii
• Zapamiętanie, czego nas projekt nauczył
• Świętowanie sukcesu
• Transfer
• Zamknięcie projektu
• Dziennik zdarzeń
Zarządzanie projektem z sukcesem jest czymś, czego można się nauczyć. Istnieje wiele różnych
narzędzi pomocnych w zarządzaniu projektem:
1. Struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure – WBS)
2. Diagram Gantta
3. Deterministyczna metoda planowania i kontroli projektu – diagram sieciowy (PERT/CPM)
1. Work Breakdown Structure (WBS)
• Projekt musi zostać podzielony na mniejsze zadania, które następnie zostają logicznie uszeregowane, by zapewnić łatwe przechodzenie pomiędzy kolejnymi zadaniami.
• Ustalenie zadań i ich sekwencji jest określane jako struktura podziału pracy (Work Breakdown
Structure – WBS)
• WBS jest kluczowe w planowaniu i wykonywaniu, ponieważ stanowi bazę do opracowania
ram czasowych projektu (diagram PERT /i diagram Gantta), identyfikujących kamienie milowe
projektu i pozwalających na zarządzanie kosztami
Rysunek 15 Struktura podziału pracy (Work Breakdown Structure) - przykład
Faza!
Czas trwania w
dniach!
Liczba zasobów!
1.0 Faza planowania projektu!
1.1 Zdefiniowanie problemu!
1.1.1 Spotkanie z użytkownikami !
2!
2!
1.1.2 Określenie zakresu!
2!
2!
1.1.3 Napisanie oświadczenia o korzyściach biznesowych!
1!
-!
1.1.4 Określenie oświadczenia o możliwościach systemu!
1!
-!
1.1.5 Opracowanie diagramu kontekstowego!
1!
-!
1.2.1 Opracowanie struktury podziału pracy!
3!
2!
1.2.2 Oszacowanie zasobów i czasu trwania!
2!
2!
1.2.3 Opracowanie diagramów PERT i Gantta!
2!
2!
1.2 Opracowanie ram czasowych projektu!
3. Diagram Gantta
• Graficzna prezentacja projektu, która przedstawia zadania jako wiersze w tabeli, których długość jest proporcjonalna do czasu na ich wykonanie.
• Diagram Gantta składa się z poziomych wykresów, które ilustrują ramy czasowe projektu.
• W diagramie Gantta czas jest przedstawiony w pionowych kolumnach. Zadania / aktywności
są umieszczone od góry do dołu w kolejności dat ich rozpoczęcia.
• Szczegółowy diagram Gantta dla dużych projektów może być bardzo rozbudowany i trudny
do odczytania. W celu ułatwienia posługiwania się tym narzędziem, menedżer projektu może
połączyć podobne działania jako jedno zadanie.
Rysunek 16 Diagram Gantta - przykład
A!
1!
1,1!
1,2!
2!
2,1!
2,2!
3!
3,1!
3,2!
4!
4,1!
4,2!
B!
1!
2!
3!
C!
1!
2!
3!
D!
1!
2!
3!
4!
Cele
BiR / specyficzne cele testu
2015
Lip
Sie
Wrz
2016
Paź
Lis
Gru
Sty
Luty
Mar
Kwie
Maj
Czer
CEL 1: Rozwój prototypu
Podzadanie
Podzadanie
CEL 2: Potwierdzenie podstawowych badań
- wstępny eksperyment A
- wstępny eksperyment B
CEL 3
Podzadanie
Podzadanie
CEL 4
Podzadanie
Podzadanie
Strategia komercjalizacji
Cel 1: Spotkanie w sprawie komercjalizacji
Cel 2: Tymczasowe zgłoszenie patentowe
Cel 3: itp.
Strategia regulacyjna
Cel 1: Wstępne spotkanie z konsultantami
Cel 2: Pierwsze spotkanie w sprawie IDE
Cel 3: Złożenie regulacji
Następujący plan finansowania
Opracowanie biznes planu
Złożenie dodatkowych grantów (A, B, C)
Zaangażowanie komercyjnego partnera
Podzadanie
Zakończone!
Planowane!
39
4. Diagram sieciowy
• Jest to graficzna prezentacja zadań projektu i powiązań między nimi.
• Wyróżniającą cechą diagramu sieciowego jest porządek zadań zaprezentowany jako połączenia z zadaniami poprzedzającymi i następującymi.
• Diagram sieciowy jest techniką ustalania ścieżki krytycznej do kontroli zasobów.
• Ustalanie Ścieżki Krytycznej: jest to technika ustalania terminów, których porządek i
sekwencja działań bezpośrednio oddziałują na datę zakończenia projektu.
Rysunek 17 Diagram sieciowy - przykład
Instalacja !
elektryczna !
i hydrauliczna!
6!
Wylanie !
podłogi !
w piwnicy!
Instalacja
kanalizacji!
1!
!
!
Wykop pod
fundamentu!
2!
Wylanie
fundamentów!
3!
Postawienie !
konstrukcji !
ścian i dachu!
7!
11!
8!
Zakończenie !
instalacji !
hydraulicznej !
Położenie !
suchego !
tynku!
Instalacja !
ogrzewania !
i chłodzenia!
10!
9!
Ułożenie !
podłóg!
4!
Ułożenie !
cegieł!
Instalacja kuchni!
Malowanie!
Ułożenie !
dywanów !
i wykładzin!
5!
12!
16!
Zakończone !
prace !
elektryczne!
Położenie !
dachu!
Ułożenie!
Kanalizacji!
burzowej!
13!
14!
Zakończone podłogi!
Instalacja !
rynien !
dachowych!
15!
Zakończenie !
tynkowania!
18!
Przygotowanie !
ogródka!
17!
Część 5: Zarządzanie ryzykiem
Definicje: Istotne kwestie związane z zarządzaniem ryzykiem
Ryzyko:
• Ryzyko to potencjalne zdarzenia, które mają negatywny wpływ na dane zadania lub
projekty (np. bezpieczeństwo, wydajność technologiczna, koszty czy terminy)
• Kompleksowa funkcja prawdopodobieństwa, konsekwencji i wrażliwości
• Ryzyko może zostać zredukowane, ale nigdy nie zostanie całkowicie wyeliminowane
Szacowanie ryzyka:
• zacowanie ryzyka i analiza ryzyka mogą być zdefiniowane jako systematyczne metody
do:
• Identyfikowania zagrożeń
• kwantyfikacji ryzyk
• Określania części składowych, środków bezpieczeństwa i/lub interwencji ludzkiej
istotnej dla zadania
• Analiza ryzyka jest pracą grupową
• Prawidłowa analiza ryzyka powinna być dokonywana przez zespół ekspertów z różnych dziedzin.
Zarządzanie ryzykiem:
• Zarządzanie ryzykiem obejmuje celowe działania zmierzające do wykrycia źródeł, wielkości i ograniczania ryzyka.
• Te same narzędzia i podejście, które są używane do odkrycia, zarządzania i redukcji ryzyka mogą zostać zastosowane do odkrycia, zarządzania i zwiększania szans – mówimy
wówczas o zarządzaniu szansami.
• Zarządzanie ryzykiem to ciągły i wielokrotny proces podejmowania decyzji dotyczących
zwiększenia prawdopodobieństwa sukcesu. Jest to proaktywne działanie, które:
•
•
•
•
•
•
Poszukuje i identyfikuje ryzyka
Ocenia prawdopodobieństwo wystąpienia tych ryzyk
Ocenia wpływ tych ryzyk
Identyfikuje najistotniejsze ryzyka
Rozwija i wybiera opcje ograniczania ryzyka możliwe do wdrożenia
Monitoruje przebieg procesu, aby potwierdzić, że skumulowane ryzyko całego projektu zmniejsza się
• Komunikuje i dokumentuje status ryzyka w projekcie
• Powtarza ten proces przez cały okres trwania projektu
Nie każde ryzyko jest takie samo. Niektóre mogą się wydarzyć z większym prawdopodobieństwem lub mają potencjał do uczynienia większych szkód. Dlatego ważnym jest, by przeanalizować każde ryzyko i monitorować ich kształtowanie się w czasie.
• Ryzyko jest charakteryzowanie poprzez prawdopodobieństwo, że wydarzy się niechciane
zdarzenie oraz poprzez konsekwencje, wpływ czy dotkliwość tego zdarzenia, gdyby wystąpiło.
• Ryzyko może zostać przedstawione na wykresie obrazującym miary prawdopodobieństwa i
miary konsekwencji (skutków).
• Ponieważ ocena prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka i jego konsekwencji jest w dużej
mierze subiektywna, a także charakteryzuje się wysoką niepewnością, charakterystyka ryzyka
jest zwykle jakościowa (niskie, średnie wysokie) lub semi-ilościowa (ryzyko przedstawione w
macierzy)
Rysunek 18 Kategoryzacja ryzyka poprzez prawdopodobieństwo i dotkliwość konsekwencji
Prawdopodobieństwo!
1,0!
Niskie !
ryzyko!
0,0!
Średnie!
ryzyko!
Wysokie !
ryzyko!
Dotkliwość konsekwencji!
Nie każde ryzyko wymaga takiej samej uwagi. Ważnym jest, by analiza ryzyka była systematycznym procesem, pozwalającym stwierdzić, czy należy podjąć działania zapobiegające.
Proces oceny ryzyka:
1. Zdefiniowanie systemu
2. Zidentyfikowanie zagrożeń
3. Analiza scenariuszy wypadków
4. Estymacja częstości wypadków
5. Analiza konsekwencji i modelowanie
6. Estymacja ryzyka
41
Podsumowując różne ryzyka w macierzy, otrzymuje się szybką wizualną prezentację wszystkich
istotnych ryzyk. Rysunki 19 i 20 pokazują przykłady na podstawie NASA, w jaki sposób można
wdrożyć zarządzanie ryzykiem i wizualizować je w macierzy.
Rysunek 19 Przykład oceny ryzyka (NASA)
Wpływ konsekwencji#
Prawdopodobieństwo wystąpienia#
Klasa#
Klasa#
Miara#
5#
Prawie na pewno się
wydarzy (80-100%).#
4#
Najprawdopodobniej się
wydarzy (60-80%).#
3#
Raczej się wydarzy
(40-60%).#
2#
Raczej się nie wydarzy
(20-40%).#
1#
Mało prawdopodobne,
niemożliwe (0-20%).#
Opis techniczny#
Klasa I#
Katastrofalna#
(Skala 5)#
Klasa II#
Krytyczna#
(Skala4)#
Klasa III#
Średnia#
(Skala3)#
Klasa IV#
Nieistotne #
(Skala2)#
Harmonogram#
Koszt#
Sytuacja, która może spowodować
śmierć, trwałe kalectwo, zniszczenie
wyposażenia na ziemi, utratę załogi,
głównych systemów lub pojazdów
podczas misji#
Przegapienie
okienka
startowego#
Przekroczenie
kosztów o #
> 50 %
planowanych
kosztów#
poważne obrażenia lub choroby, a
także istotne zniszczenia wyposażenia,
systemów i sprzętu#
Poślizg w
harmonogramie
prowadzący do
nieosiągnięcia
daty startu#
Przekroczenie
kosztów o #
15 do 20 %
planowanych
kosztów#
pomniejsze obrażenia lub choroby a
także pomniejsze zniszczenie
wyposażenia, systemów i sprzętu#
Wewnętrzny
poślizg w
harmonogramie,
nie wpływający
na datę startu#
Przekroczenie
kosztów o #
2 do 15% %
planowanych
kosztów#
niewielkie obrażenia nie mające wpływu
na ogólny stan zdrowia i
bezpieczeństwa,;uszkodzenia
wyposażenia, systemów i sprzętu
powyżej normalnego zużycia#
Wewnętrzne
opóźnienie w
harmonogramie,
które ma niewielki
wpływ na
rezultaty projektu#
Przekroczenie
kosztów o #
<2%
planowanych
kosztów#
Rysunek 20 Przykład oceny ryzyka II (NASA)
Ryzyko
i trend!
Prawdopodobieństwa!
5!
4!
1!1
3!1
3!
2!1
4!1
Podejście!
DFRC-34!
R!
Wada klapy podwozia!
DFRC-12!
M!
Wzrost kosztów części do silników!
3!
DFRC-07!
W!
Niewystarczające środki na kontrolę jakości!
DFRC-24!
A!
Programy do awioniki mają opóźnienie w
haromonogramu!
DFRC-01!
W!
Ograniczona obwiednia obciążeń,
spowodowana kwestiami technicznymi!
4!
Poziom ryzyka!
1!
1!
2!
3!
4!
5!
Dotkliwość konsekwencji!
Nazwa ryzyka!
2!
5!
5!1
2!
1!
ID
Ryzyka!
Trend ryzyka!
Podejście do ryzyka!
Wysokie ryzyko!
Zmniejsza się (poprawia)!
M!
Łagodzić!
Średnie ryzyko!
Zwiększa się (pogarsza)!
W!
Monitorować!
Niskie ryzyko!
Nie zmienione!
A!
Zaakceptować!
Nowe!
R!
Badać!
Zadanie 5.1 Ocena ryzyka
Pomyśl o trudnym zadaniu, które obecnie stoi przed tobą. Poświęć trochę czasu na podsumowanie występujących ryzyk w tabeli i przestaw je w macierzy.
Rank &
Trend!
Risk
ID!
Approach!
Risk Title!
1!
2!
3!
4!
5!
6!
7!
8!
9!
10!
11!
Likelihood!
(Probability)!
5!
4!
3!
2!
1!
1!
2!
3!
4!
5!
Severity of Consequence!
43
5.1 Metody identyfikacji zagrożeń
Definicja identyfikacji zagrożeń:
Identyfikacja zagrożeń to ogólne określenie, które obejmuje wszystkie czynności związane z identyfikacją zagrożeń i oceną ryzyka w projektach. Ocena odbywa się w całym cyklu życia projektu
lub zadania i wiąże się z ryzykiem dla samego projektu, ale także dla pokrewnych interesariuszy
(pracowników, społeczeństwa lub środowiska naturalnego). Ryzyka są stale kontrolowane w ramach określonej tolerancji ryzyka.
Identyfikacja zagrożeń dotyczy trzech głównych pytań odnośnie poziomu szczegółowości proporcjonalnym do celów analizy, etapu cyklu życia, dostępnych informacji i zasobów.
Trzy główne pytania odnośnie ryzyka to:
1. Zagrożenie - Co może pójść źle?
2. Konsekwencje - Jak źle może być?
3. Prawdopodobieństwo - Jak często może się to zdarzyć?
Odpowiadając na te pytania, celem jest dokonanie tylko takiego poziomu analizy, który jest niezbędny do podjęcia decyzji, ponieważ niewystarczająca analiza może prowadzić do błędnych
decyzji i marnowania zasobów. Następne części prezentują różnorodne metody analizy potencjalnych zagrożeń.
5.1.1. Analiza HAZOP
Analiza zagrożeń oraz zdolności operacyjnych (HAZOP) jest ustrukturyzowanym i systematycznym badaniem planowanych i istniejących procesów i operacji w celu zidentyfikowania i oceny
problemów, które mogą stanowić ryzyko.
HAZOP jest często używania w budownictwie, ale może zostać zaadoptowania do innych celów.
HAZOP jest wykonywana w sześciu głównych krokach:
1. Badanie projektu / wczesna ocena projektu
Identyfikacja zagrożeń związanych z projektem (proces, wyposażenie, przydatność i prawdopodobny wpływ na środowisko)
2. Definicja projektu
Identyfikacja i redukcja istotnych zagrożeń powiązanych z przedmiotami i obszarami, sprawdzenie zgodności z odpowiednimi normami i kodeksami
3. Projektowanie i zamówienia
Szczegółowe zbadanie projektu w celu identyfikacji odchyleń, które mogą spowodować problemy operacyjne lub inne zagrożenia
4. Sprawdzenie kroków 1-3
Podczas końcowych etapów projektu: sprawdzenie czy wszystkie rekomendowane i zaakceptowane działania wynikające z kroków 1-3 zostały wdrożone
5. Sprawdzenie bezpieczeństwa
Podczas zakończenia projektu: sprawdzić, czy wszystkie odpowiednie wymogi ustawowe
zostały ujęte oraz czy wszystkie zainstalowane systemy bezpieczeństwa są niezawodnie
6. Śledzenie zmian w działaniu
Podczas normalnej pracy, w jakiś czas po zakończeniu projektu (zwłaszcza, jeżeli zostały
dokonane jakieś zmiany): sprawdzić, czy zmiany w działaniu nie unieważniły raportu HAZOP
w krokach 1-3 poprzez wprowadzenie nowych zagrożeń
Sama analiza jest przeprowadzania poprzez użycie tzw. słów kluczowych. Aby skłonić do dyskusji, lub w celu zapewnienia kompletności, może również być pomocne, aby wyraźnie rozważyć
odpowiednie parametry, które mają zastosowanie do założeń projektowych. Słowa kluczowe są
ogólnymi pojęciami, takimi jak przepływ, temperatura, ciśnienie, skład. Obecny standard zakłada,
że słowa kluczowe powinny być dobrane odpowiednio do badanego przedmiotu i nie powinny
być ani zbyt szczegółowe (ograniczenie pomysłów i dyskusji), ani zbyt ogólne (powodujące utratę
skupienia). Wszystkie możliwe zmienne procesu są „sprawdzane” słowami kluczowymi (porównaj
rysunek 4.3).
Rysunek 21: Przykład słów kluczowych (Analiza HAZOP systemu rur i pomp)
Słowa kluczowe"
Zmienne procesu"
brak"
Przepływ"
Poziom"
Ciśnienie"
Temperatura"
niski"
wysoki"
część"
także"
inny niż"
odwrót"
Brak
przepływu"
Niski przepływ" Wysoki
przepływ"
Brakująca
część"
Zanieczyszcze Zły materiał"
nia"
przepływ
wsteczny"
Pusty"
Niski poziom"
Wysokie
poziom"
Niski interface"
Wysoki
interface"
-"
-"
Atmosferyczne"
Niskie
ciśnienie"
Wysokie
ciśnienie"
.-"
-"
-"
Ssanie"
Zamarzanie"
Niska temp."
Wysoka temp."
-"
-"
-"
-"
Potencjalne zagrożenia są często symulowane na wykresie przepływu aby opracować i wybrać
potencjalne strategie.
Rysunek 22. Przykład wykresu badania przepływu
!
Wybór linii
Wybierz odchylenie, np. zwiększony przepływ!
!
Przejdź do innego odchylenia
!
Czy zwiększony przepływ jest możliwy?
!
Czy niesie za sobą ryzyko albo czy narusza
efektywność działania?
!
Jaka zmiana mu o tym powie?
Weź pod uwagę inne
przyczyny zwiększonego
przepływu
!
!
Czy operator będzie wiedział, że przepływ jest większy?
Jakie zmiany w fabryce lub metodzie zapobiegną odchyleniu
lub sprawią, że będzie mniej prawdopodobne lub uchronią
przed konsekwencjami?
!
!
Weź pod uwagę inną zmianę lub
zaakceptuj zagrożenie
!
Czy koszt zmian jest usprawiedliwiony?
!
Zaakceptuj zmianę(y)!
Zaakceptuje osobę odpowiedzialną za działanie
!
Kontynuuj, aby zobaczyć działania, które zostały podjęte
W celu oszacowania błędów tak, by można było przyjąć priorytety w redukcji prawdopodobieństwa lub łagodzeniu skutków, może zostać podjęta dodatkowo analiza krytyczności.
45
Przykładowa formuła dla krytyczności: Cr = P x B x S
Cr: wartość krytyczności
P: prawdopodobieństwo wystąpienia w ciągu roku
B: prawdopodobieństwo zależne, że wystąpi najgorszy możliwy efekt
S: konsekwencje najgorszego możliwego efektu
Wartość krytyczności...
• używana jest do uszeregowania zidentyfikowanych odchyleń w badaniach HAZOP lub FMEA
• nie może być użyta jako miara ryzyka
• iloczyn trzech przybliżonych szacunków
Zanim analiza krytyczności będzie mogła być przeprowadzona, należy wyznaczyć wytyczne
określania P, B i S. Nie istnieją ogólnie przyjęte kryteria krytyczności w systemie. Przykładem
interpretacji wartości P, B i S może być:
Prawdopodobieństwo (P)
• Bardzo rzadkie - mniej niż raz na 100 lat
• Rzadkie - pomiędzy raz na 10 lat a raz na 100 lat
• Możliwe - pomiędzy raz na rok a raz na 10 lat
• Częste - częściej niż raz na rok
Prawdopodobieństwo zależne (B)
• Bardzo małe - mniej niż raz na każde 1000 wystąpień zdarzenia
• Małe - mniej niż raz na każde 100 wystąpień zdarzenia
• Istotne - mniej niż raz na każde 10 wystąpień zdarzenia
• Wysokie - więcej niż raz na każde 10 wystąpień zdarzenia
Konsekwencje efektów (S)
• Niewielkie - żadne lub niewielkie straty ekonomiczne / niewielkie, przemijające szkody w środowisku
• Istotne - znaczne straty ekonomiczne / znaczne, lecz przemijające szkody w środowisku /
nieznaczne, nietrwałe uszkodzenie ciała
• Duże - poważne straty gospodarcze / znaczne uwolnienie materiałów niebezpiecznych / poważne, lecz tymczasowe urazy ciała
• Bardzo duże - poważne uwolnienie materiałów niebezpiecznych / permanentne uszkodzenie
ciała lub śmierć
Rysunek 23 Wartości krytyczne - wartości dla P, B i S
Kategorie!
Prawdopodobieństwo!
P!
Prawdopodobieństwo zależne!
B!
Konsekwencje efektów!
S!
Bardzo rzadkie!
1!
Bardzo małe!
1!
Niewielkie !
1!
Rzadkie!
2!
Małe!
2!
Istotne !
2!
Możliwe!
3!
Istotne !
3!
Duże !
3!
Częste !
4!
Wysokie!
4!
Bardzo duże!
4!
Po zdefiniowaniu krytycznych wartości, należy opracować strategię decyzyjną. Wspomoże to
przyśpieszyć i zobiektywizować procesy decyzyjne. Może być konieczne, aby sformułować pewne dodatkowe kryteria (na przykład: każde odchylenie, dla których konsekwencje efektów zostały
sklasyfikowane jako „bardzo duże” powinny być ocenione w celu zbadania możliwości zmniejszenia niepożądanych skutków).
Rysunek 24. Przykład zasad decyzji w analizie HAZOPnalysis
Krytyczność#
Ocena#
Znaczenie#
Cr < X#
Akceptowaln
a#
Nie jest wymagane żadne działanie#
X < Cr < Y#
Rozważenie
modyfikacji#
Działania powinny być podjęte w
rozsądnym terminie, chyba, że koszty w
oczywisty sposób przewyższają korzyści#
Cr > Y#
Nie
akceptowalne#
Działania powinny być podjęte tak
szybko, jak to możliwe#
5.1.2 Metody bazujące na indeksie
W zarządzaniu ryzykiem, indeksy są używane do oszacowania i nadawania rang ryzykom oraz
do podejmowania decyzji na tej podstawie.
Użycie indeksu do oceny ryzyka: :
• Użycie indeksu do oceny ryzyka:
• Indeksy mogą zostać użyte do uszeregowania ryzyk
- Jednostką procesu może zostać przypisany wynik lub indeks opary na
- typie substancji (właściwości łatwopalne, wybuchowe i/lub toksyczne)
- typie procesu (ciśnienie, temperatura, reakcja chemiczna) - ilości
• Ranking zagrożeń
• Skupienie uwagi na analizie zagrożeń rozpoczynając od jednostek z największym zagrożeniem
Profesjonalnie opracowane indeksy ryzyka są dostępne w wielu obszarach (na przykład ryzyko
materiałowe) - ale możesz opracować swój własny indeks ryzyka.
Przykłady ryzyka materiałowego:
• Indeks niebezpiecznych substancji (Substance Hazard Index - SHI): Zaproponowany przez
Organizacje Doradców ds. Zasobów (Organization of Resources Counsellors – ORC) Federalnej Agencji OSHA (Occupational Safety and Health Administration – Administracja ds. bezpieczeństwa i higieny pracy). Bazuje na stosunku równowagi ciśnienia (EVP) w 20 stopniach
Celsjusza podzielonej na stężenie toksyczności.
• System Identyfikacji Materiałów Niebezpiecznych (Material Hazard Index - MHI): system oznakowania niebezpiecznych substancji chemicznych i ich mieszanin opracowany przez National
Paint & Coatings Association (NPCA; obecnie American Coatings Association, ACA) w Stanach Zjednoczonych.
• ndeks pożaru i eksplozji (Dow Fire and Explosion Index - F&EI): Ocenia zagrożenie pożarowe
i związane z wybuchem dla poszczególnych jednostek procesu.
• Indeks pożaru i eksplozji Mond: Opracowany przez Oddział Mond Imperial Chemical Industries, jako rozwinięcie Dow F&EI.
47
5.1.3 Analiza drzewa błędów
Definicja drzewa błędów:
Graficzna prezentacja logicznej struktury ukazujące relacje pomiędzy potencjalnym niepożądanym zdarzeniem a jego prawdopodobieństwem i możliwymi skutkami.
Analiza drzewa błędów to:
• Podejście „od góry do dołu” w analizie błędów
• Rozpoczęcie od potencjalnego niepożądanego zdarzenia (zdarzenie szczytowe)
• Określenie wszystkich sposobów, w jakie może się zdarzyć
• Środki ograniczające mogą być opracowane w celu zminimalizowania prawdopodobieństwa
wystąpienia niepożądanego zdarzenia
Drzewo błędów może pomóc w:
• obliczaniu prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia szczytowego
• ocenie zaproponowanych atrybutów architektury systemu
• oszacowaniu pożądanych zmian oraz identyfikacji obszarów, które wymagają działania
• przestrzeganie jakościowych i ilościowych celów bezpieczeństwa / niezawodności
• kwalifikacji jakościowo zilustrowanych warunków błędu szczytowego wydarzenia
• ustaleniu czynności i częstości obsługi technicznej związanej z wymaganiami bezpieczeństwa
/ niezawodności
Drzewo błędów jest oparte na zdefiniowanej strukturze ze zdefiniowanymi symbolami wizualizującymi różnorodne sposoby, w jakie może dojść do wydarzenia szczytowego. Można również dodać lub opracować dodatkowe symbole zgodnie z własnymi potrzebami.
Rysunek 25 Symbole w analizie drzewa błędów
Nazwa!
Wzór!
Opis!
bramka „i” (AND)!
wydarzenie powyżej bramki zachodzi, jeżeli zajdą
wszystkie wydarzenia wejściowe jednocześnie.!
bramka „lub” (OR)!
wydarzenie powyżej bramki ma miejsce, jeśli zajdzie!
dowolne zdarzenie wejściowe. !
Wydarzenie
podstawowe!
wydarzenie podstawowe, dalej już nie rozwijane!
Wydarzenie pośrednie!
wydarzenie pośrednie jest wynikiem poprzednich
wydarzeń!
Transfer!
Trójkąt oznacza, że drzewo jest dalej rozwijane dalej
po wystąpieniu odpowiedniego symbolu transferu!
Wydarzenie
nierozwinięte!
nie jest dalej badane z braku informacji lub jego!
skutki są nieznaczne. !
Używając tej struktury, można już wyznaczyć drzewo błędów. By stało się ono tak użyteczne, jak
to możliwe, powinno się stosować do podstawowych wytycznych:
Wytyczne dla drzewa błędów:
• Należy być tak dokładnym, jak to możliwe
- Zamieniać wydarzenia abstrakcyjne na mniej abstrakcyjne
• Używać klasyfikacji
- Klasyfikowanie zdarzenia do kilku zdarzeń elementarnych
• Identyfikować różne przyczyny zdarzenia
• Łączyć istotne zdarzenia bez działań ochronnych
• Znaleźć współwystępujące przyczyny zdarzenia
• Wskazać element błędu wydarzenia
Rysunek 26 Przykład drzewa błędów
Wydarzenie szczytowe:! Brak przepływu w beczce E!
„i”!
Brak przepływu z
rury B!
Brak przepływu z
rury C!
lub!
lub!
Rura B bez cieczy!
Rura B
zablokowana!
or!
Rura C bez cieczy!
Beczka D
jest pusta!
Pompa A
jest
zepsuta!
or!
Beczka D
jest pusta !
Pompa A
jest
zepsuta!
Zadanie 5.2 Drzewo błędów
Pomyśl o trudnym zadaniu, które obecnie stoi przed tobą.
1. Pomyśl o 3 możliwych zdarzeniach szczytowych i zapisz je poniżej.
- Szczytowe zdarzenie nr 1:
2. Opracuj drzewo błędów dla każdego szczytowego wydarzenia na następnych pustych stronach.
49
Drzewo błędów nr 1:
51
Część 6 Uczenie się na porażkach
Badania wykazują, że przedsiębiorcy średnio mają, w stosunku do osób zatrudnionych, różne
nastawienie.
Muszą mierzyć się z różnymi zadaniami i często stają przed innym środowiskiem decyzyjnym.
Przedsiębiorcy muszą wdrażać, dostosowywać się i muszą bardzo szybko uczyć się na porażkach. Przedsiębiorcze nastawienie polega na zdolność do szybkiego wyczucia, działania i mobilizacji, nawet w warunkach niepewności.
Zdolności poznawcze determinują do jakiego stopnia przedsiębiorcy są:
Dynamiczni, elastyczni, samoregulujący się i zaangażowani w proces generowania wielu struktur decyzyjnych skoncentrowanych na wykrywaniu i rozumieniu zmian w otoczeniu, a następnie
działaniu w otoczeniu.
Odzwierciedlają one meta-poznawczą świadomość danego przedsiębiorcy.
Osiąganie poznawczych zdolności adaptacyjnych:
• Pytania ze zrozumieniem – pomagają zrozumieć naturę otoczenie przed podjęciem wyzwania
przedsiębiorczości
• Zadania łączące - pobudzają myślenie o aktualnej sytuacji w zakresie podobieństwa i różnic
wobec sytuacji, z którymi miało się wcześniej do czynienia i się je rozwiązało
• Zadania strategiczne – pobudzają myślenie o strategiach, które są odpowiednie dla rozwiązania problemu (i dlaczego) lub myślenie o występujących możliwościach (i jak ja wykorzystać)
• Zadania odzwierciedlające - pobudza myślenie przedsiębiorców o tym, czego się nauczyli i
czego doświadczyli w procesie przedsiębiorczości
Przedsiębiorcy, którzy są w stanie zwiększyć poznawczą zdolności dostosowawcze, mają lepszą
zdolność do:
• dostosowywanie się do nowych sytuacji
• bycia kreatywnym
• komunikowania własnego rozumowania, poza szczególną odpowiedzią
Uczenie się z upadłości przedsiębiorstw:
Niepewność, zmieniające się warunki i niewystarczające doświadczenie może przyczynić się do
niepowodzenia przedsiębiorców.
Motywacja przedsiębiorcy nie pochodzi wyłącznie z osiąganego zysku, ale również z:
• Lojalności wobec produktu
• Lojalności wobec rynku i klientów
• Rozwoju osobisty
• Potrzeby sprawdzenia się
Utrata działalności gospodarczej może doprowadzić do negatywnych reakcji emocjonalnych
przedsiębiorcy.
Może to kolidować z:
• Zdolnością przedsiębiorcy do nauki z porażki
• Motywacją, aby spróbować ponownie
53
Proces dochodzenia do siebie i proces uczenia się:
Emocjonalne dochodzenie do siebie po upadku kończy się wówczas, gdy myśli o wydarzeniach
związanych i prowadzących do utraty biznesu, nie generują już negatywnej reakcji emocjonalnej.
Głównymi rodzajami procesu dochodzenia do siebie są:
• Orientacja na stratę
• Orientacja na przywrócenie
• Orientacja na stratę:
Zawiera przepracowanie i przetworzenie aspektów doświadczenia straty, a w wyniku tego
procesu niszczenie wiązań emocjonalnych z utraconym obiektem. Ten proces stopniowo
zapewnia zrozumienie straty i ostatecznie skutkuje zmienionym punktem widzenia. Polega na
konfrontacji, która jest fizycznie i psychicznie wyczerpująca. Charakteryzuje się uczuciem ulgi
i bólu, który zwiększa się a następnie zanika w czasie.
• Orientacja na przywrócenie:
Bazuje zarówno na unikaniu jak i proaktywności w kierunku wtórnych źródeł stresu wynikającego z poważnych strat. Polega na supresji, co wymaga wysiłku umysłowego i prezentuje
potencjalnie negatywne konsekwencje dla zdrowia. Stanowi okazję do zajęcia się wtórnymi
przyczynami stresu. Może zmniejszyć emocjonalne znaczenie straty
Ten podwójny proces przyspiesza proces dochodzenia do siebie:
• Wiedza, że odczuwane uczucia i reakcje są normalne
• Uświadomienie, że efekty psychologiczne i fizjologiczne wywołane uczuciem straty są „objawami” , które mogą zmniejszyć wtórne źródła stresu
• Istnieje proces dochodzenia do siebie, aby uczyć się na porażkach, który oferuje pewne pocieszenie, że obecne uczucia straty ostatecznie przeminą
• Proces dochodzenia do siebie i proces uczenia się może być zwiększony przez pewien stopień oscylacji
• Dochodzenie do siebie po stracie oferuje możliwość zwiększenia swojej wiedzy o przedsiębiorczości
Jak wspomniano wcześniej, złe doświadczenia i niewłaściwie wyciągnięte wnioski z poprzednich
porażek mogą skutkować lękiem przed porażką, który hamuje przed podjęciem właściwej decyzji
następnym razem.
Pokonywanie lęku przed porażką:
• Podejmij działania
• Nie ustępuj
• Nie przyjmuj porażki osobiście
• Rób rzeczy inaczej
• Nie bądź dla siebie zbyt surowy
• Traktuj doświadczenia jako możliwość uczenia się
• Poszukaj ewentualnych możliwości, które wynikają z doświadczeń
Część 7. Zaczynanie biznesu na nowo
Jak przedstawiono wcześniej, porażka w biznesie jest w istocie zwykłą sytuacją. Aby zapobiec
porażce następnym razem, należy analizować przyczyny ostatnich porażek. Wiele biznesów upadło, ponieważ używano jednowymiarowego procesu decyzyjnego podczas wchodzenia na rynek.
Wielu przedsiębiorców sprawdza sytuację rynkową lub nawet testuje produkt z klientami - ale
najczęściej nie mają strategii odwrotu lub planu B jeżeli spodziewany sukces nie nastąpi.
Rysunek 27. W jaki sposób biznes zwykle upada
Poczekaj na rezultaty"
Stwórz / oceń alternatywne podejścia"
Sukces"
Pomysły"
Wybierz
alternatywę"
Porażka"
Stwórz całościową ofertę"
I wejdź na rynek"
Brak informacji zwrotnej"
Brak pozostałych zasobów"
Pozycja bez powrotu"
Brak użytecznej nauki"
Nie ma znaczenia, czy zaczyna się biznes na nowo z nowym pomysłem na biznes, czy też chce
się jeszcze raz spróbować z poprzednim modelem biznesu, powinno się wdrożyć nowy proces
podejmowania decyzji Najbardziej istotną różnicą jest model „szybkiego upadku”, jako strategia
odwrotu. Ważnym jest, by sprawdzić i zweryfikować wiele różnych pomysłów, prototypów modeli
biznesowych, z których wybierze się ten, który zdaje się mieć największą szansę na sukces. W
tym samym czasie tworzy się plan B jeżeli wybrana strategia miałaby nie zadziałać. Plan B powinien zostać opracowany na odpowiednim poziomie, tak, aby mógł zostać szybko wdrożony,
jeżeli obrana strategia nie zadziała tak, jak się po niej spodziewano.
Rysunek 28. Proces szybkiego upadku
Generacja pomysłów"
Szybkie tworzenie prototypów"
Wybierz / Przetwórz /"
Przetestuj ponownie"
Informacja "
od klientów"
Informacja "
od klientów"
Informacja "
od klientów"
Informacja "
od klientów"
Poczekaj na rezultaty"
Sukces"
Pomysły"
Testuj i"
wybierz"
Porażka"
Informacja "
od klientów"
Informacja "
od klientów"
Informacja "
od klientów"
Strategia na "
ewentualność upadku"
Im więcej opcji strategicznych się posiada, tym lepsze są szanse na sukces. Jeżeli początkowa
strategia działa, strategia wycofania ciągle może być wdrożona, np. jako produkt poboczny.
55
Podczas planowania nowego biznesu, powinno się także używać różnych podejść do planowania biznesowego. Szablon projektowania „Business model canvas” autorstwa Alexandra Oterwaldera jest innowacyjnym i całościowym podejściem do planowania biznesowego.
Obejrzyj wideo o business model canvas: http://bit.ly/1gX9WHE
„Business model canvas” jest narzędziem zaradzania strategicznego, który pozwala opisać,
zaprojektować, sprawdzić, wymyślić i rozważyć swój pomysł na biznes. Ideą tego modelu jest
to, że większość biznesów może być opisane za pomocą szablonu, na który składa się dziewięć
ważnych dziedzin do rozważenia:
• Segmenty klientów
Ważnym jest zrozumienie, że wybrany segment klientów wcale nie musy kupić naszego produktu lub usługi. Aby upewnić się, że produkty są zaprojektowane zgodnie z potrzebami
docelowych klientów, należy najpierw zrozumieć konsumenta i otoczenie zakupowe gdzie
decyzja o zakupie ma miejsce.
Segmenty klientów to społeczności klientów na rynku klientów indywidualnych (B2C) lub
przedsiębiorstw (B2B), do których zamierza się sprzedawać produkty. Klienci mogą zostać
podzieleni na różne grupy bazując na różnych kryteria segmentacji, takich jak
• Kryteria psychologiczne
• potrzeby
• zachowanie zakupowe
• sposób wydawania pieniędzy
• Kryteria społeczno-demograficzne
• wiek
• płeć
• narodowość
• zawód
Organizacja może przypisać klientów do określonych grup, jeżeli mają oni następującą charakterystykę:
1. grupa klientów ma konkretną potrzebę która uzasadnia kreacje produktu spełniającego tę
potrzebę.
2. aby dotrzeć do tej grupy, potrzeba osobnego kanału dystrybucji
3. grupa wymaga różnego rodzaju relacji
4. istnieje wyraźna różnica w poziomie rentowności, który każda grupa reprezentuje dla organizacji
5. każdy grupa konsumentów odczuwa wystarczająco silnie, aby zapłacić za różne wersje
produktu lub usługi dostosowane do ich preferencji
• Propozycja wartości
By odnieść sukces na rynku najważniejszą rzeczą jest by zaoferować rozwiązanie problemu
klientów w unikalny sposób. Inaczej klienci nie będą mieli żadnego powodu, by kupić dany
produkt. Można rozwiązać problemy klientów na wiele różnych sposobów:
•
•
•
•
•
Nowość
Wydajność
Dostosowywanie
Wykonywanie pracy w sam raz
Projekt
•
•
•
•
•
Marka lub status
Cena
Redukcja kosztów
Dostępność
Użyteczność / Wygoda
• Kanały
Kanały stanowią medium, przez które dostarcza się produkty lub usługi swoim klientom.
Istnieją różne opcje dla dostępnych kanałów, a ich wybór jest oparty na kosztach i / lub wygodzie.
Istnieją dwie różne główne kategorie dostępnych kanałów:
• Kanały należące do firmy
• Kanały partnerskie / dystrybutorów
Można wybrać jeden z powyższych lub stosować kombinacji obu. Decyzja o wyborze kanału
powinna być podejmowana z punktu widzenia klienta. Każdy kanał ma różne mocne i słabe
strony i należy je uważnie analizować.
• Kluczowe aktywności
Kluczowe aktywności to procesy tworzenia propozycji wartości. Aby oszczędzać zasoby
(czas, pieniądze, personel) powinno się starać ograniczyć projektowanie procesów do tych
aktywności, które są rzeczywiście ważne i tworzą wartość dla klienta.
• Kluczowe zasoby
Kluczowe zasoby to te zasoby i aktywa, które są niezbędne do obsługi kluczowych procesów
i produkcji wartość dla klientów.
Rozpoczynając działalność gospodarczą ważne jest, aby sporządzić listę zasobów, które się
już ma i tych, które są na pewno potrzebne, aby rozpocząć działalność i prowadzić ją w sposób zrównoważony. Należy dowiedzieć się, , które są zbędne w celu obniżenia kosztów firmy.
• Kluczowi partnerzy
W celu stworzenia biznesu opartego na płaskim modelu i redukcji ryzyka powinno się uważnie
podjąć decyzje, które procesy powinny odbywać się w firmie, a które procesy powinny być
realizowane przez zewnętrznych partnerów, którzy są albo tańsi, alby lepsi niż nasza firma
(decyzja typu zrobić czy kupić).
Kluczowe partnerstwo to sieć dostawców i partnerów, którzy dopełniają się wzajemnie w celu
stworzenia propozycji wartości dla klientów.
Partnerstwo może występować w różnej postaci:
• Alianse strategiczne
• Joint ventures
• Relacje biznesowe
Nie tylko powinno się poszukiwać właściwych partnerów, ale także planować na przyszłość,
w jaki sposób idealna relacja powinno wyglądać. Ważnym jest, by mieć dobrą i działającą
relację z partnerami, szczególnie, jeżeli mają oni bezpośredni kontakt z klientami.
• Relacja z klientami
W celu stworzenia zrównoważonej relacji z klientami, należy wybrać sposób kontaktu i relacji ,
który chce się nawiązać z klientami.
57
Po wybraniu typu relacji ważnym jest by ocenić wartość klienta dla firmy. Zależy to od przewidywanego strumienia przychodów tworzonego przez indywidualnego klienta. Bazując na
wartości klienta można podjąć decyzje o częstości kontaktów z klientami.
Typy relacji z klientami:
1. Pomoc osobista (osobista interakcja podczas całego procesu decyzji o zakupie)
2. Dedykowana pomoc osobista (osobista interakcja poprzez dedykowanego przedstawiciela)
3. Samoobsługa (należ zapewnić takie narzędzia, by klient mógł sam się obsłużyć)
4. Obsługa automatyczna (zindywidualizowana samoobsługa, biorąca pod uwagę wcześniejszą historię preferencji klienta)
5. Społeczności (społeczności klientów, gdzie mogą dzielić się doświadczeniami oraz wymyślać wspólne wyzwania i rozwiązania)
6. Współtworzenie (klient może bezpośrednio współtworzyć produkt lub usługę)
• Struktura kosztów
Struktura kosztów zależy od przyjętego modelu biznesowego. Model biznesowy może być
albo kosztowy (minimalizowanie kosztów, by zaoferować najlepszą cenę) lub oparty na wartości (maksymalizowanie doświadczeń klienta).
Ważnym jest, by uwzględnić wszystkie odpowiednie koszty:
1. Koszty stałe: koszty, które pozostają takie same w pewnym okresie czasu
2. Koszty zmienne: jak sama nazwa wskazuje, koszty te różnią się w zależności od zmian w
produkcji
3. Ekonomia skali (korzyści skali): koszty maleją wraz ze wzrostem produkcji
4. Ekonomia zasięgu (korzyści zasięgu): koszty są zmniejszane poprzez rozwijanie pewnego
zakresu produktów, wywodzących się z tego samego rdzenia.
• Strumienie przychodów
Strumień przychodów jest sposobem, w jaki klienci kupują produkty lub usługi i w jaki zarabia
się pieniądze obsługując segmentu klientów. Przychód może być tworzony na wiele różnych
sposobów:
1. Sprzedaż aktywów: firma sprzedaje klientowi prawa własności do produktu
2. Opłata za używanie: firma obciąża klienta za korzystanie ze swoich produktów lub usług
3. Opłata subskrypcyjna: firma obciąża klienta za regularne i systematyczne korzystanie z jej
produktów lub usług
4. Pożyczanie/ leasing / wynajem: klient płaci, aby uzyskać wyłączny dostęp do produktu
przez okres czasu
5. Licencja: firma pobiera opłaty za korzystanie ze swojej własności intelektualnej
6. Opłata dla pośrednika: firmy lub osoby, które działają jako pośrednicy między dwiema
stronami pobierają opłaty za swoje usługi pośredniczenia
7. Reklama: firma obciąża innych za reklamowanie ich produktów za pomocą mediów firmy
Podczas planowania źródeł przychodów, ważne jest, aby uznać, że efektywna cena za produkt i / lub usługę będzie opracowana w procesie eliminacji. Różne iteracje ceny powinny być
wymienione i ocenione.
Szablon projektowania „Business model canvas”, opracowany przez Business Model Generation,
może być bezpłatnie pobrany ze strony: http://bit.ly/1Tknvwu
Rysunek 29. Szablon modelu „Business model canvas”
Dodatkowe informacje, zalecana literatura i pozostałe materiały dodatkowe zawarte są na
stronie internetowej projektu oraz na koncie projektu w serwisie Pearltrees:
www.valueoffailue.com
www.pearltrees.com/thevalueoffailure/
59
Notatki
Notatki
61
VI Zastrzeżenia
Projekt Value of Failure jest realizowany przy
wsparciu finansowym Komisji Europejskiej.
Autorzy są wyłącznie odpowiedzialni za tą publikację (ogłoszenie), Narodowa Agencja oraz
Komisja Europejska nie biorą odpowiedzialności za jakiekolwiek wykorzystanie zawartych w
nich informacji.
Edycja:
All Logos, registered trademarks and trademarks are property of their respective owners.
© 2015
The Visonworks
Rannische Str. 17
D-06108 Halle (Saale)
Grafika: The Visonworks
Rannische Str. 17
D-06108 Halle (Saale)
Wszystkie publikacje z projektu Value of Failure, zarówno online jak i offline, materiały
szkoleniowe itp. są opublikowana na licencji
Creative Commons:
CC BY-NC-SA
TTo oznacza, że dozwolone są następujące
działania...
• Dzielenie się — kopiuj i rozpowszechniaj
utwór w dowolnym medium i formacie
• Adaptacje — remiksuj, zmieniaj i twórz na
bazie utworu
... Na następujących warunkach...
• Uznanie autorstwa — Utwór należy odpowiednio oznaczyć, podać link do licencji i
wskazać, jeśli zostały dokonane w nim zmiany. Możesz to zrobić w dowolny, rozsądny
sposób, o ile nie sugeruje to udzielania
przez licencjodawcę poparcia dla Ciebie
lub sposobu, w jaki wykorzystujesz ten
utwór.
• Użycie niekomercyjne — Nie należy wykorzystywać utworu do celów komercyjnych
• Na tych samych warunkach — Remiksując
utwór, przetwarzając go lub tworząc na jego
podstawie, należy swoje dzieło rozpowszechniać na tej samej licencji, co oryginał.
Partnerzy
Project
Partners:
projektu:
Finansowane
Funded
by: przez:

Wartość upadku - valueoffailure

Transkrypt

Podobne dokumenty

INWESTOR Państwowe Muzeum Auschwitz

Wartość Upadku - valueoffailure