Jak przeprowadzić transformację firmy

Transkrypt

Jak przeprowadzić transformację firmy John P. Kotter, Wydawnictwo One Press, 2007
Jak przeprowadzić transformację firmy
John P. Kotter
Otwartość na zmiany może zdecydować o sukcesie lub porażce firmy. Zdarza się,
że zarząd przedsiębiorstwa unika zmian z obawy przed ryzykiem – tymczasem przynoszą
one korzyści, jeśli firma spełni kilka warunków. Po pierwsze, kultura organizacyjna
przedsiębiorstwa powinna akcentować potrzebę zmian dzięki propagowaniu wśród
uczestników organizacji celu ich wprowadzania i spodziewanych efektów. Po drugie, wizja
i strategia wprowadzania zmian powinny zakładać potencjalną reorganizację, wsparcie
kierownictwa w realizacji założeń oraz mierzalne wskaźniki efektywności działań.
Po trzecie, lider przedsiębiorstwa powinien propagować w firmie postawę człowieka
uczącego się, wspierać współpracowników w podejmowaniu ryzyka i umożliwiać firmie
rozwój. Firma, która spełni te warunki, będzie w stanie opracować i zrealizować własny
plan wdrażania zmian, a dzięki temu zyska przewagę na rynku.
1. Kultura organizacyjna strona 2
Wprowadzanie zmian oznacza początek procesu, którego cel i metody realizacji powinny być jasne dla
wszystkich uczestników organizacji. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, które zamierza przeprowadzić
transformację, powinna więc akcentować otwartość na zmiany i elastyczność w dostosowywaniu się
do otoczenia. To z kolei oznacza, iż musi ona uwzględniać: obiektywizm w ocenie działalności firmy i zmian
w jej otoczeniu, efektywność wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji oraz działanie zespołowe.
2. Wizja i strategia strona 7
Rola wizji w firmie polega na tym, że komunikuje ona przyszłość przedsiębiorstwa w sposób zrozumiały
i akceptowalny dla uczestników organizacji. To oznacza, że zawiera wyjaśnienie, dlaczego pracownicy firmy
powinni dążyć do jej spełnienia. Do realizacji wizji konieczne jest opracowanie i wdrożenie strategii, która
z kolei precyzuje sposoby, za pomocą których firma może osiągnąć cel sformułowany w wizji. Wizja
i strategia zawierają więc dostosowane do potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa metody przezwyciężenia
problemów, które stoją na drodze firmy do realizacji celu.
3. Zadania lidera strona 13
Przywódca firmy, która zamierza przeprowadzić transformację, powinien być osobą, która potrafi tworzyć,
uzgadniać i przekazywać wizje. To oznacza, że taki lider posiada umiejętności interpersonalne, za pomocą
których nawiązuje porozumienie ze współpracownikami, a dzięki temu porozumieniu jest w stanie
współtworzyć ich motywację i wspomagać ich w podejmowaniu wyzwań.
1
Questuspoint Sp. z o.o. ul. Dąbrowskiego 247/249 93-231 Łódź Tel. 48 42 675 99 83 [email protected] www.questuspoint.com
Kultura organizacyjna
Wprowadzanie zmian oznacza początek procesu, którego cel i metody realizacji powinny być jasne dla
wszystkich uczestników organizacji. Kultura organizacyjna przedsiębiorstwa, które zamierza przeprowadzić
transformację, powinna więc akcentować otwartość na zmiany i elastyczność w dostosowywaniu się
do otoczenia. To z kolei oznacza, iż musi ona uwzględniać: obiektywizm w ocenie działalności firmy i zmian
w jej otoczeniu, efektywność wewnętrznej i zewnętrznej komunikacji oraz działanie zespołowe.
Obiektywizm w ocenie wnętrza i otoczenia przedsiębiorstwa wiąże się ze zjawiskiem tak zwanego
„samozadowolenia”. Samozadowolenie polega na tym, iż początkowe sukcesy odniesione przez firmę
na rynku dają jej uczestnikom poczucie spełnienia funkcji, a co za tym idzie – wywołują wrażenie, że
zmiany nie są potrzebne. Do źródeł samozadowolenia zaliczyć można:

poziom standardów – jeśli menedżerowie ustalają standardy w oparciu o przesłanki, których nie
można zmierzyć, wówczas wyniki osiągane przez firmę przekraczają założenia;

charakter komunikatów wewnętrznych – jeśli zarząd dzieli się z pracownikami informacjami
o sukcesach, pomija natomiast porażki, wówczas pracownicy nie są w stanie ocenić efektywności
własnych działań;

rodzaj kultury organizacyjnej – jeśli kultura organizacji nie uwzględnia w relacjach szczerości
i konfrontacji wyników z założeniami, pracownicy nabywają nawyku ukrywania porażek;

perspektywę dalszych sukcesów – jeśli przedsiębiorstwo nie przeszło w ostatnich latach kryzysu,
jego uczestnicy nabierają przekonania, że firmie nic nie zagraża;

dobór wskaźników – jeśli wskaźniki pomiaru efektywności przedsiębiorstwa nie opierają się
na mierzalnych przesłankach, dochodzi do zafałszowania obrazu działalności firmy;

typ struktury organizacyjnej – jeśli struktura jest zbudowana dla realizacji szczegółowych celów i nie
uwzględnia perspektyw rozwoju przedsiębiorstwa, pracownicy poszczególnych działów nie czują się
odpowiedzialni za losy firmy.
Wpływ samozadowolenia na zachowanie uczestników organizacji, a w konsekwencji – na dalsze losy firmy,
widać na przykładzie jednej z korporacji europejskich. Zdarzyło się bowiem, że przedsiębiorstwo to – do tej
pory uznawane za jednego z rekinów rynku – odebrało sygnały o pogorszeniu efektywności. Spadły zyski
firmy, a jej klienci coraz częściej dawali do zrozumienia, że myślą o zakończeniu współpracy. Zarząd
koncernu postanowił więc zorganizować spotkanie menedżerów, którzy wspólnie mieli opracować
i przedyskutować metody przezwyciężenia potencjalnego kryzysu.
2
Spotkanie doszło do skutku, utytułowani menedżerowie podjęli debatę – wymiana poglądów miała dotyczyć
przyczyn pogorszenia wyników przedsiębiorstwa oraz możliwych zmian w strategii firmy. Dyskusja nie
przyniosła jednak żadnych ustaleń, dzięki którym można byłoby podjąć decyzje co do dalszego kierunku
działań. Stało się tak dlatego, że podczas dyskusji uczestnicy spotkania skoncentrowali się na porównaniu
własnych poczynań z działaniami konkurentów – i doszli do wniosku, iż firmie nie grozi kryzys, ponieważ
postępuje tak, jak inni gracze na rynku. Taka konkluzja zaś przyczyniła się do tego, że menedżerowie nie
zdefiniowali problemów, które przyczyniły się do pogorszenia wyników przedsiębiorstwa – poczucie
bezpieczeństwa spowodowało, że debata skupiła się na analizie błędów innych uczestników rynku. Nikt
z menedżerów korporacji nie zgłosił wniosku o potrzebie wprowadzenia zmian w rodzimej firmie, nikt też
nie zaryzykował twierdzenia, że na podstawie posunięć konkurentów można by przewidzieć kierunek
przyszłych trendów rynkowych. Uczestnicy spotkania rozeszli się w poczuciu spełnionego obowiązku
i zaakceptowali to, że nie zapadły żadne decyzje na temat przyszłości firmy. Powodem takiego
postępowania było samozadowolenie, które panowało w korporacji – hamowało ono bowiem rozwój
przedsiębiorstwa, ponieważ nie pozwalało na wprowadzanie zmian. Przyczyn natomiast samozadowolenia
było kilka: firma odebrała wprawdzie sygnały o zagrożeniach, ale nie przeszła jeszcze żadnego kryzysu.
Ponadto, spotkania zarządu odbywały się w urządzonych z przepychem pomieszczeniach, które stwarzały
wrażenie, iż kondycja finansowa przedsiębiorstwa nie budzi wątpliwości. Z kolei standardy, które
wykorzystywali menedżerowie do kontroli działań przedsiębiorstwa, nie uwzględniały zmian w branży
i dlatego pozwalały interpretować dane dotyczące zysków firmy jako wzrostowe. Podobnie rzecz się miała
z informacjami, na których korporacja opierała plany dalszych posunięć – mianowicie plany te uwzględniały
informacje zwrotne tylko z systemów wewnętrznych, nie brały zaś pod uwagę przekazów z zewnątrz.
Te czynniki złożyły się więc na podejście oparte na przekonaniu, że sytuacja firmy nie wymaga podjęcia
kroków, które mogłyby oznaczać zmiany – inaczej mówiąc, na samozadowoleniu. W wyniku takiego
postępowania korporacja stanęła w obliczu kryzysu, z którego udało jej się wybrnąć dzięki zmianom
w zarządzie. Nowa kadra zarządzająca przeprowadziła bowiem transformację przedsiębiorstwa
i wyeliminowała źródła i przejawy samozadowolenia.
„Gdyby w większości działających obecnie firm panowało mniejsze samozadowolenie i rozleniwienie, ten
problem nie miałby tak dużego znaczenia. Tak jednak nie jest. Zbyt wiele sukcesów odniesionych
w przeszłości, brak widocznych kryzysów, niskie standardy działania, brak wystarczających informacji
zwrotnych z zewnątrz oraz inne przyczyny powodują, że pracownicy myślą: „Tak, mamy problemy, ale
sytuacja nie jest aż tak bardzo poważna, a ja dobrze wykonuję swoją pracę” lub „Oczywiście, mamy
poważne problemy, ale przecież mają je wszyscy”.”
- John P. Kotter (s. 14)
3
Podejście oparte na samozadowoleniu skutkuje niechęcią do wprowadzania usprawnień, a w konsekwencji
– do zahamowania rozwoju przedsiębiorstwa. Można temu przeciwdziałać za pomocą cyklicznych analiz
zewnętrznego i wewnętrznego otoczenia firmy – analiza otoczenia zewnętrznego pozwoli wychwycić
bieżące tendencje na rynku i skonfrontować je z postępowaniem przedsiębiorstwa. Analiza wnętrza z kolei
umożliwi odnalezienie własnych metod na zapewnienie uczestnikom organizacji warunków do podnoszenia
kompetencji.
Efektywność komunikacji oznacza, że przepływ informacji między uczestnikami organizacji jest relatywnie
szybki, a żadna ze stron nie ma oporów przed przekazywaniem własnych opinii. To z kolei wymaga od
przedsiębiorstwa spełnienia trzech warunków - musi ono mianowicie:

zadbać o ciągłość wymiany informacji, to znaczy zapewnić pracownikom takie warunki, by sami
czuli potrzebę dzielenia się z innymi własnymi pomysłami. To oznacza, że metody motywacyjne
przedsiębiorstwa powinny zakładać dbałość o informacje zwrotne, a także umożliwiać pracownikom
samodzielne zmierzenie się z problemem za pomocą podjęcia dyskusji lub działań. Zachętą do
wykazania kreatywności mogą być otwarte i bezpośrednie komunikaty ze strony zarządu (budują
wiarygodność i zaufanie w przedsiębiorstwie), umożliwianie wymiany poglądów w wybranym gronie
i dbałość o przekazanie dalej informacji (eliminują zakłócenia w przekazie) oraz dostosowanie
firmowych systemów do potrzeb pracowników (wpływa na postrzegany przez uczestników
organizacji komfort pracy);

znieść bariery komunikacyjne między pracownikami na różnych szczeblach zarządzania –
skuteczna komunikacja ma bowiem szansę zaistnieć wówczas, gdy każdy uczestnik organizacji ma
możliwość przekazania informacji. To oznacza, że struktura przedsiębiorstwa powinna być na tyle
elastyczna, by umożliwić współpracę między poszczególnymi szczeblami organizacyjnymi, między
zespołami i komórkami firmy. „Twarda” struktura, która nie uwzględnia zmian, może uniemożliwiać
wymianę informacji wewnątrz firmy, a to z kolei przekłada się na blokadę potencjalnych innowacji
i pomysłowości pracowników. Można temu przeciwdziałać, jeśli firma zmodyfikuje strukturę w taki
sposób, by dzieliła ona dostępne środki i odpowiedzialność z uwzględnieniem samodzielności
pracowników w podejmowaniu decyzji;

zadbać o to, by postępowanie jej uczestników pozostawało w zgodzie z wymienianymi poglądami
i
podjętymi
zobowiązaniami,
inaczej
bowiem
celowość
planowanych
posunięć
straci
4
na wiarygodności. To oznacza, że zarząd przedsiębiorstwa powinien zapewnić pracownikom
uczestnictwo w szkoleniach i spotkaniach, na których będzie można przedyskutować sporne
kwestie i udzielić odpowiedzi na pytania. Kierownictwo firmy powinno także zadbać o to, by
menedżerowie średniego i niższego szczebla uzyskali niezależność – jeśli bowiem będą się oni
posługiwali zwiększonymi uprawnieniami, będą w stanie pokazać współpracownikom na własnym
przykładzie, że planowane w firmie zmiany przyczyniają się do jej sukcesu. Propagowanie
elastycznego podejścia do obowiązków – o ile są one wynikiem rozwoju przedsiębiorstwa
i realizacji misji – pozwoli na otwartość w kontaktach wśród uczestników organizacji.
„Aby organizacja mogła sobie poradzić z szybko zmieniającymi się realiami otoczenia biznesowego,
konieczne jest zaangażowanie ze strony wszystkich pracowników, zarówno na płaszczyźnie intelektualnej,
jak i emocjonalnej. Bez odpowiedniego empowermentu nie będą oni podejmować działań na rzecz poprawy
jakości i energia niezbędna do wprowadzania zmian nie zostanie wykorzystana.”
Otwarta komunikacja w przedsiębiorstwie może przyspieszyć proces wprowadzania zmian, a także wpłynąć
na zaangażowanie pracowników w tworzenie własnych metod usprawnienia tego procesu.
Działanie zespołowe w organizacji spełnia kilka funkcji, ale przede wszystkim wzmacnia poczucie
odpowiedzialności za losy firmy u jej uczestników. To z kolei powoduje wzrost motywacji i pogłębia
zaangażowanie pracowników. Praca w zespołach sprzyja ponadto:

przetwarzaniu informacji – uczestnicy zespołu wspólnie wyciągają wnioski i na tej podstawie
formułują plan dalszych działań;

zwiększeniu tempa podejmowania decyzji – uczestnicy zespołu podejmują dyskusje
i wspólnie dochodzą do porozumienia;

dzieleniu
się
wiedzą
–
uczestnicy
zespołu
wymieniają
informacje
i
dzielą
się
doświadczeniami.
Zespoły projektowe będą działać efektywnie, jeżeli firma zadba o trzy elementy: dobór uczestników
zespołów oraz zrozumiały dla nich podział zadań i podział odpowiedzialności.
5
Dobór uczestników
Podczas podejmowania decyzji o doborze uczestników warto uwzględnić dotychczasową funkcję pełnioną
w organizacji oraz takie kompetencje, jak wiedza fachowa, wiarygodność i przywództwo. Dotychczasowa
funkcja oznacza, że kandydaci mogą reprezentować różne szczeble zarządzania, ale wśród nich powinien
znajdować się menedżer z doświadczeniem na stanowisku kierowniczym. Wiedza fachowa oznacza, że
potencjalni uczestnicy powinni posiadać wymagane doświadczenie w pracy, kwalifikacje zawodowe oraz
wewnętrzną dyscyplinę. Dzięki temu będą w stanie sprostać wyzwaniom związanym z realizacją
wyznaczonych zadań. Wiarygodność wiąże się z reputacją kandydatów w firmie – jeśli wśród
współpracowników cieszą się szacunkiem, ich propozycje i decyzje będą akceptowane w organizacji.
Przywództwo z kolei zakłada umiejętność wspierania i motywowania innych, która przełoży się na jakość
współpracy w zespole.
„W koalicji kierującej wprowadzaniem zmian są potrzebne zarówno umiejętności zarządzania, jak
i przewodzenia grupie – należy korzystać z nich obu. Dzięki tym pierwszym można utrzymać kontrolę nad
całym procesem, a dzięki tym drugim – pokierować wprowadzaniem zmian (…).”
Podział zadań
Zadania, których podejmuje się zespół, powinny spełniać dwa warunki. Po pierwsze, odpowiadać
umiejętnościom uczestników zespołu – z jednej więc strony, powinny być możliwe do realizacji, z drugiej
natomiast – powinny być na tyle ambitne, aby uczestnicy mieli szanse podczas ich wypełniania nauczyć się
czegoś nowego bądź przetestować w praktyce zdobyte umiejętności. Po drugie, wykonawcy powinni się
podzielić zadaniami w ten sposób, żeby uniknąć monotonii i powtarzalności. To oznacza, że każdorazowy
podział zadań powinien uwzględniać dotychczasowe osiągnięcia uczestnika, deklarowany przez niego
kierunek własnego rozwoju i profil pogłębianych umiejętności. Można także uwzględnić chęć podejmowania
wyzwań i skłonność do ryzyka.
„Dlaczego (…) menedżerowie wprowadzający zmiany nie powołują odpowiednich zespołów? W pewnym
sensie ma tutaj miejsce konflikt interesów. Zespołu nie można awansować, w przeciwieństwie
do pracowników, a ci potrzebują konkretnych osiągnięć, aby przyspieszyć swoją karierę. W obecnych
czasach w większości firm argument „Byłem w zespole, który…” nie znaczy wiele.”
6
Podział odpowiedzialności
Cechą współpracy zespołowej jest to, że za efekty podjętych działań odpowiada zespół jako komórka.
Wewnątrz jednak zespołu warto stworzyć wewnętrzny system odpowiedzialności, dzięki któremu uczestnicy
będą mogli wychwycić potencjalne niedoskonałości w działaniu lub przyczyny osiągnięć, które wykroczyły
poza zakładane. Trzeba jednak pamiętać, że zasady podziału odpowiedzialności powinny być akceptowane
przez wszystkich uczestników zespołu – dlatego warto ustalać je na wspólnym spotkaniu i zatwierdzać
w momencie, gdy każdy uczestnik da sygnał, że rozumie je i zgadza się z nimi. Zasady sformułowane
w formie dokumentu – odrębnego dla każdego zadania – pozwolą dodatkowo uniknąć nieporozumień, a po
zamknięciu zadania dostarczą informacji na temat efektywności zespołu.
„Poza zaufaniem najważniejszy dla pracy zespołowej jest wspólny cel. W rzeczywistości ma to miejsce
jedynie wtedy, jeśli członkowie koalicji kierującej wprowadzaniem zmian głęboko pragną osiągnąć te same
cele.”
Wizja i strategia
Rola wizji w firmie polega na tym, że komunikuje ona przyszłość przedsiębiorstwa w sposób zrozumiały
i akceptowalny dla uczestników organizacji. To oznacza, że zawiera wyjaśnienie, dlaczego pracownicy
firmy powinni dążyć do jej spełnienia. Do realizacji wizji konieczne jest opracowanie i wdrożenie strategii,
która z kolei precyzuje sposoby, za pomocą których firma może osiągnąć cel sformułowany w wizji. Wizja
i strategia zawierają więc dostosowane do potrzeb i możliwości przedsiębiorstwa metody przezwyciężenia
problemów, które stoją na drodze firmy do realizacji celu.
Przyszłość przedsiębiorstwa przedstawiona w wizji powinna uwzględniać zmiany, które firma będzie
musiała wprowadzić, aby ją zrealizować. Skuteczna wizja, czyli taka, która wytycza kierunek działań
przedsiębiorstwa, a jednocześnie jest zrozumiała dla uczestników organizacji, posiada trzy cechy:

przedstawia przyszłość – czyli opisuje, jak będzie działać przedsiębiorstwo. Powinna
jednocześnie wyjaśniać, w sposób jawny lub ukryty (ale czytelny), dlaczego działania te są
priorytetami w planowaniu przyszłości;
7

komunikuje możliwości – czyli definiuje korzyści, jakie osiągną interesariusze. Powinna
mówić o korzyściach długofalowych, ponieważ w ten sposób stanie się czynnikiem
motywacyjnym i nie będzie wymagała modyfikacji w relatywnie krótkim czasie;

zakłada elastyczność – czyli pozwala pracownikom na wprowadzanie własnych innowacji.
Powinna podkreślać rolę kreatywności w tworzeniu przyszłości oraz umożliwiać uczestnikom
organizacji reakcję w zależności od zmiennych warunków zewnętrznych.
„Właściwa wizja może sprawić, że pracownicy będą mieli przekonujący powód do działania na rzecz
wprowadzenia zmian nawet wtedy, kiedy trzeba będzie przeprowadzić zwolnienia i pojawi się naturalna
skłonność do negowania przyszłości, ponieważ będzie ona wydawała się przygnębiająca i zniechęcająca.”
Wizja zakłada i wskazuje możliwości wprowadzania zmian, ponieważ motywuje uczestników organizacji.
Motywacja ta jest możliwa do osiągnięcia, jeżeli wizja zostanie sformułowana w taki sposób, aby pomagała
w przezwyciężeniu oporu przed zmianami. Musi więc z jednej strony podkreślać korzyści, które wynikną
z modyfikacji, ale z drugiej strony – daje sygnał o konieczności poświęceń. Ponadto wizja powinna także
umożliwiać koordynację działań osób, które będą ją realizować – to z kolei oznacza, że uczestnicy
organizacji muszą ufać sobie nawzajem i akceptować wspólnie stworzony plan. Jednocześnie – dzięki
elastyczności wizji – mają oni możliwość podejmowania niezależnych działań, a poczucie niezależności
pozwala im rozwinąć własną kreatywność. Taka wizja ma więc szansę stać się motorem zmian, o ile jest
ambitna, czytelna, aktualna i uniwersalna.
Wizja ambitna
Ambicja w odniesieniu do wizji oznacza, że stawia ona przed realizatorami takie zadania, które pobudzają
do doskonalenia własnych umiejętności. Cel ukryty w wizji powinien zatem być na tyle precyzyjny, by
można było zmierzyć stopień jego realizacji; jednocześnie jednak na tyle ogólny, by jego osiągnięcie mogło
stać się długofalowym procesem. Inaczej mówiąc, dążenie do urzeczywistnienia wizji powinno zakładać
rozwój przedsiębiorstwa i jego uczestników.
8
Wizja czytelna
Czytelność oznacza, że korzyści komunikowane w wizji są tak samo rozumiane przez wszystkie grupy osób
związanych z firmą: pracowników, klientów, udziałowców i akcjonariuszy. Język wizji powinien zatem być
zwięzły i precyzyjny, aby nie pozostawiał wątpliwości co do sposobu interpretacji. Inaczej mówiąc, wizję
cechuje prostota i treściwość w formie i przekazie, za pomocą których wizja deklaruje kierunek przyszłych
działań.
Wizja aktualna
Aktualność oznacza, że wizja uwzględnia trendy rynkowe i osiągnięcia technologiczne. Dzięki temu
przedsiębiorstwo nie potrzebuje jej modyfikować w zależności od zmian w otoczeniu – aktualna wizja
zakłada bowiem otwartość organizacji na zewnętrzne zmiany i jej zdolność do adaptacji. Inaczej mówiąc,
wizja zachęca do podejmowania wyzwań i podkreśla rolę elastyczności w osiąganiu założonych celów.
Wizja uniwersalna
Uniwersalność oznacza, że wizja nie wywiera nacisku na jedną, wybraną spośród interesariuszy, grup –
dotyczy każdej z nich w takim samym stopniu. To sprawia, że zyskuje ona moralną siłę, a co za tym idzie –
jest przekonująca. Inaczej mówiąc, oddziaływanie wizji jest równomierne (niezależne od profilu osoby
związanej z organizacją) i etyczne (wizja nie tworzy presji, ponieważ nie zawiera manipulacyjnego
przekazu).
„(…) właściwa wizja pomaga w wyeliminowaniu kosztownych i czasochłonnych projektów. Jeśli zna się
dokładnie kierunek działania, można ocenić, które z nich są nieodpowiednie i które należy zakończyć
(nawet jeżeli mają one polityczne wsparcie). Zdobyte w ten sposób środki można wykorzystać podczas
procesu transformacji.”
Wyrazista i elastyczna wizja przekłada się na opis działań, czyli strategię, która również powinna
uwzględniać interesy grup związanych z firmą, a więc klientów, pracowników i akcjonariuszy. Cechą
wspólną dla wizji i strategii jest realność – realność wizji zakłada, że podczas jej tworzenia wzięto pod
uwagę dwie grupy czynników: wewnętrzne i zewnętrzne. Czynniki wewnętrzne obejmują, między innymi,
9
kompetencje i motywację pracowników, możliwości finansowe przedsiębiorstwa oraz jakość przywództwa
w firmie. Czynniki zewnętrzne natomiast to: typ branży, w której działa firma; częstotliwość i charakter
trendów rynkowych oraz specyfika działania konkurentów. Realność strategii z kolei zasadza się
na sposobie sformułowania i metodach realizacji celów.
„Słowo „wizja” kojarzy się z czymś wielkim i tajemniczym, ale kierunek transformacji jest często prosty
i przyziemny (…). Wizja może być prozaiczna, przynajmniej po części, ponieważ to tylko jeden z elementów
większego systemu, obejmującego również strategię, plan i budżet. Chociaż jest to tylko jeden z czynników,
ma on szczególnie duże znaczenie. Brak wizji może prowadzić do sporów podczas określania strategii,
a planowanie budżetu może się zmienić w bezmyślne zmienianie zeszłorocznych liczb o pięć procent w
jedną lub drugą stronę. Co więcej, odpowiednia strategia lub inteligentny plan stworzony bez wizji rzadko
prowadzi do podejmowania działań niezbędnych z punktu widzenia transformacji firmy.”
Strategia tworzy logikę działań firmy w przyszłości, podczas realizacji wizji – wyznacza metodę
postępowania za pomocą kolejnych kroków, czyli realizacji krótkookresowych celów. Cele, w których
zawiera się program transformacji, spełniają dwie funkcje:

pozwalają zrealizować zmiany w sposób mierzalny – dzięki temu przedsiębiorstwo może
monitorować postępy i relatywnie szybko reagować na sygnały o potencjalnym kryzysie;

uwidaczniają
efekty
podjętych
działań
–
dzięki
temu
zwiększają
zaangażowanie
pracowników i umożliwiają podejmowanie nowych wyzwań.
Krótkookresowe cele pozwolą zrealizować strategię, a w konsekwencji – wizję, jeśli przedsiębiorstwo zadba
o to, by były widoczne, jednoznaczne i aktualne. Cel widoczny to taki, którego wagę i rolę podkreślają
wszyscy uczestnicy organizacji. Cel jednoznaczny to ten, którego osiągnięcie (lub nie) nie budzi wątpliwości
10
wśród pracowników. Cel aktualny natomiast wiąże się z wprowadzanymi w organizacji zmianami w sposób,
który wszyscy w firmie określają jako „oczywisty”.
„Sedno zarządzania stanowi systematyczne określanie celów, ich budżetowanie, tworzenie planów
realizacji, implementacja, a następnie kontrola całego procesu. Biorąc to pod uwagę, można łatwo
wywnioskować, że potrzeba określania krótkookresowych celów podczas wprowadzania zmian
odzwierciedla pewną ważną zasadę: w czasie transformacji jest potrzebne nie tylko przywództwo, ale
również odpowiednie zarządzanie. Powinna być pomiędzy nimi zachowana równowaga (…).”
Tworzenie wizji i strategii stanowi dla firmy wyzwanie, ponieważ wiąże się z emocjami, które z kolei mogą
powodować konflikty w przedsiębiorstwie. Można tego jednak uniknąć, o ile w procesie opracowywania
wizji wezmą udział przedstawiciele wszystkich komórek firmy, a zarząd uwzględni ich opinie i sugestie i nie
będzie tworzył presji. Proces tworzenia wizji można podzielić na etapy (dzięki temu firma może bardziej
efektywnie nadzorować jego przebieg):

projekt – uczestnik organizacji zgłasza wstępny projekt wizji, który uwzględnia czynniki
wewnętrzne (możliwości firmy i życzenia jej pracowników) oraz zewnętrzne (potrzeby rynku
i zagrożenie ze strony konkurencji);

zespół – zarząd firmy powołuje zespół odpowiedzialny za dalsze prace nad tworzeniem wizji.
W skład zespołu wchodzą wybrani pracownicy, którzy reprezentują wszystkie szczeble
zarządzania w organizacji – wybierają oni spośród siebie lidera zespołu;

modyfikacje – pierwotny projekt wizji ulega zmianom, które – na drodze dyskusji –
wprowadzają uczestnicy zespołu. Podczas pracy nad kształtem wizji posługują się
w jednakowym stopniu logiką (myślenie analityczne) i emocjami (marzenia);
11

niestabilność – uczestnicy organizacji dostrzegają konieczność poświęceń związanych
z ostateczną akceptacją proponowanej wizji i godzą się na nieuporządkowany charakter jej
tworzenia. Wyciągają wnioski z tego doświadczenia;

wizja – uczestnicy organizacji akceptują wizję i godzą się na zmiany, które niesie ze sobą jej
realizacja. Zaplanowany kierunek działań firmy jest dla nich zrozumiały i przystępują
do tworzenia na tej bazie strategii.
O tym, ile trudności może sprawić tworzenie wizji, przekonała się jedna ze średniej wielkości firm –
przedstawiciel handlu detalicznego. Otóż przedsiębiorstwo to stanęło przed wyzwaniem opracowania wizji
i początkowo postanowiło uporać się z tym przy pomocy relatywnie małych nakładów sił. Wstępny plan wizji
opracował więc zespół złożony z wiceprezesów dwóch działów: zasobów ludzkich i planowania
strategicznego. Tę pierwotną wersję wizji jej autorzy zaprezentowali zarządowi podczas zwołanego w tym
celu spotkania. Spotkanie miało miejsce poza siedzibą firmy i trwało dwa dni – być może dlatego większość
jego uczestników wykazywała objawy znużenia i dążyła do jego skrócenia. Okazało się to jednak
niemożliwe, ponieważ zaprezentowany projekt wizji nie zyskał akceptacji zebranych. Uczestnicy spotkania
zwrócili uwagę na to, iż proponowana wizja stoi w sprzeczności z wyznawanymi przez nich poglądami, że
można ją interpretować na różne sposoby, wreszcie – że wynika z niej, iż nie uwzględnia interesów
wszystkich zainteresowanych rozwojem firmy grup. Jeden z obecnych wyraził niepokój, że reprezentowana
przez niego komórka – w świetle wizji – okaże się zbędna w przedsiębiorstwie, toteż stanowczo
zaprotestował przeciwko wdrożeniu takiej wizji. Zanosiło się na to, że spotkanie zakończy się w atmosferze
niechęci i nie przyczyni się do ustaleń na przyszłość. Uczestnicy bowiem z jednej strony – nie zgodzili się
z wizją i zapowiedzieli, że jej nie zaakceptują, z drugiej natomiast strony okazywali, że spotkanie
to chcieliby jak najszybciej zakończyć. Sytuacja wydawała się więc patowa.
Wówczas jednak głos zabrał prezes firmy. Poinformował zebranych, że decyzje, które zarząd planował
podjąć na tym spotkaniu, są na tyle znaczące dla przyszłości firmy, że nie można ich odłożyć. Tym samym
dał sygnał uczestnikom, iż odwołanie lub przełożenie spotkania nie wchodzi w grę. Pojawiły się wprawdzie
głosy protestu, ale umiejętności interpersonalne prezesa (był uprzejmy, ale konsekwentny) doprowadziły
do tego, że zebrani podjęli na forum dyskusję o pożądanym kształcie wizji. Wszystkie zgłaszane propozycje
i wątpliwości znalazły się w notatkach ze spotkania, prezes natomiast – wspólnie z uczestnikami spotkania
– podjął decyzję o modyfikacjach wizji przy współpracy z innymi uczestnikami organizacji.
12
Spotkanie, które mogło skończyć się porażką, stało się przyczynkiem do pracy nad kształtem wizji. Prezes
powołał zespół odpowiedzialny za analizę propozycji związanych z wizją i wprowadzanie modyfikacji. Dzięki
notatkom ze spotkań i pracy zespołu, powstała druga deklaracja wizji – tym razem jednak udział w jej
opracowaniu wzięli także przedstawiciele wszystkich komórek firmy. Deklarację tę prezes przedstawił
na kolejnym spotkaniu – warunkiem jej zatwierdzenia była akceptacja wszystkich uczestników organizacji.
Wizja akceptację uzyskała, ale okazało się, że potrzebne będą dalsze udoskonalenia jej kształtu. Tym
sposobem opracowanie wizji, które początkowo firma traktowała jako formalność, zajęło jej około pół roku –
a dalsze modyfikacje potrwały prawie cztery lata. Wizja jednak, która w ten sposób powstała, była
zrozumiała i akceptowalna dla wszystkich w przedsiębiorstwie. Firma bowiem dołożyła starań, by wizja
ta mogła być jej sposobem na rozwój i wysiłek ten się opłacił.
„Reorganizacja, restrukturyzacja firmy czy inne tego typu programy nigdy nie przynoszą spodziewanych
efektów w długim okresie czasu, jeśli nie przyświeca im wizja przemawiająca do większości osób, które
mają związek z firmą: pracowników, klientów, dostawców lub lokalnych społeczności. Wprowadzenie zmian
może wymagać poświęceń od niektórych lub wszystkich z tych grup, ale wizja nigdy nie może lekceważyć
długookresowych interesów żadnej z nich. Wizje, które faworyzują pewne grupy przez łamanie praw innych,
zazwyczaj są postrzegane jako niemoralne.”
Trzeba także pamiętać, że opracowanie wizji i strategii może zająć kilka miesięcy z powodu zgłaszanych
przez uczestników organizacji wątpliwości. Warto jednak poświęcić ten czas i potraktować proces tworzenia
wizji jako inwestycję na przyszłość.
Zadania lidera
Przywódca firmy, która zamierza przeprowadzić transformację, powinien być osobą, która potrafi tworzyć
i przekazywać wizje. To oznacza, że taki lider posiada umiejętności interpersonalne, za pomocą których
nawiązuje porozumienie ze współpracownikami, a dzięki temu porozumieniu jest w stanie współtworzyć ich
motywację i wspomagać ich w podejmowaniu wyzwań.
13
Przed liderem stoją zadania, które wymagają od niego skłonności do rywalizacji i umiejętności uczenia się.
Te dwie cechy prowadzą bowiem do pogłębiania wiedzy i nawyku dzielenia się nią z innymi, a ponadto
pozwalają liderowi radzić sobie w obliczu zmian w otoczeniu. Doświadczenie przywódcy pomaga
mu tworzyć efektywne zespoły pracowników, wyjaśniać ich wątpliwości, umożliwiać koordynację wspólnych
działań i ułatwiać rozwój. Budowa zaufania w przedsiębiorstwie z kolei pozwala liderowi przełamywać
bariery hierarchiczne, wprowadzać innowacje i zachęcać współpracowników do samodzielności
i kreatywności. Transformacja przedsiębiorstwa wymaga od przywódcy konsekwentnych działań w dwóch
obszarach: komunikacji ze współpracownikami oraz tworzenia organizacji uczącej się.
Komunikacja ze współpracownikami
To inaczej przekazywanie innym uczestnikom organizacji celów przedsiębiorstwa i zasad, według których
cele te będą realizowane. Komunikacja lidera ze współpracownikami powinna opierać się na kilku
zasadach - przywódca powinien mianowicie wykorzystywać:

prostotę w formie wypowiedzi – na przykład unikać żargonu technicznego. W ten sposób
lider zapobiega sytuacji, w której pracownicy nie zrozumieją jego wypowiedzi lub też
wyciągną z niej inne, niż oczekiwał, wnioski. Wysublimowany i naładowany terminologią
przekaz może bowiem spowodować u odbiorców frustrację, podejrzliwość co do zamiarów
mówcy, a w konsekwencji zniechęcić ich do propozycji lidera. Wyzwaniem dla przywódcy
jest tu osiągnięcie umiejętności formułowania myśli w sposób precyzyjny i zwięzły – wymaga
to bowiem jasności myślenia i cywilnej odwagi;
„Znacznie łatwiejsze jest nadmierne komplikowanie wypowiedzi i stosowanie zbyt wielu słów niż jasne
i zwięzłe formułowanie swoich myśli. Prostota oznacza również unikanie niejasności. Żargon techniczny
to swego rodzaju osłona, ale jeśli przedstawiane pomysły będą niemądre, inne osoby i tak to poznają.”

wizualizację - na przykład posługiwać się metaforami i analogiami. W ten sposób lider
oddziałuje na wyobraźnię współpracowników, a to z kolei sprawia, że szybciej osiągają oni
14
porozumienie. Odniesienie aktualnej lub planowanej sytuacji firmy do przykładów, użycie
oryginalnego (ale zrozumiałego) przymiotnika czy żartobliwe porównania mogą przynieść
efekt w postaci zwrócenia uwagi słuchaczy na mówcę. To zaś sprzyja emocjom, które z kolei
mogą przemienić się w kreatywną dyskusję lub sprawić, że współpracownicy zbudują swoje
znaczenia, podobne do jego znaczeń po wymianie poglądów;
„Dzięki właściwemu doborowi słów komunikat zapadnie w pamięć, nawet jeśli będzie konkurować
o przyciągnięcie uwagi z setkami innych komunikatów. Profesjonaliści z branży reklamowej umieją
odpowiednio dobierać słowa, ale osoby z dyplomami inżyniera, ekonomisty, fizyka lub finansisty często nie
posiadają takich umiejętności. Tym niemniej można przecież korzystać z wiedzy innych. Poza tym
większość osób jest w stanie dzięki praktyce rozwinąć kreatywność i udoskonalić sposoby przekazywania
swoich myśli (…).”

powtarzalność - na przykład organizować spotkania tematyczne. Na takich spotkaniach,
oprócz omówienia bieżących spraw i tworzenia przyjacielskiej atmosfery, lider powinien
także koncentrować się na powtarzaniu tych treści, które uważa za kluczowe w rozwoju
organizacji. Uczestnikom spotkań szybciej zapadnie w pamięć ten komunikat, który
przywódca konsekwentnie powtarza i którego wagę podkreśla. Lider powinien jednak
pamiętać o tym, że nie wolno mu dopuścić do znużenia słuchaczy – informacje, które uważa
za istotne, może powtarzać tak długo, jak długo otwierają one współpracownikom
skojarzenia i pozwalają budować znaczenia;
„Nawet najdokładniej przemyślane komunikaty rzadko zapadają głęboko w pamięć słuchaczy, jeżeli zostają
wysłuchane tylko raz. Nasze umysły są często przepełnione niepotrzebnymi informacjami i wszystkie
komunikaty muszą ze sobą konkurować. Ponadto jednorazowa deklaracja nie zawiera odpowiedzi
na wszystkie pytania, jakie mogą się pojawić. Skuteczność przekazywania informacji niemal zawsze wiąże
się z ich powtarzaniem.”
15

kompromis - na przykład poddawać wspólnej analizie zastrzeżenia zgłaszane przez
współpracowników. Zdolność do kompromisów dotyczy obu stron (przywódcy i pozostałych
uczestników organizacji), ale to lider powinien zadbać o to, by wszyscy w firmie byli otwarci
na kompromis - najlepiej w ten sposób, że daje swój przykład, na czym polegają zachowania
kompromisowe. Wspólne dyskusje i negocjacje, których konsekwencją jest akceptowana
przez wszystkich decyzja, procentują wzrostem jakości relacji w przedsiębiorstwie.
Współpracownicy, którzy wiedzą, że przywódca bierze pod uwagę ich opinie i znajdują one
swoje miejsce w procesie planowania przyszłości firmy, pozbywają się oporów przed
wyrażaniem własnego zdania.
„Dyskusje z udziałem dwóch stron to podstawowa metoda udzielania pracownikom odpowiedzi
na wszystkie pytania, które przychodzą im na myśl podczas procesu transformacji. Jeśli zachowanie kadry
dyrektorskiej potwierdza jasne i proste, zapadające w pamięć oraz często powtarzane spójne komunikaty
z różnych źródeł, niezwykle ułatwia to cały proces. Jednak większość osób, zwłaszcza tych
wykształconych, udaje się do czegoś przekonać jedynie wtedy, gdy mogą one samodzielnie zmierzyć się
z zagadnieniem – zadać odpowiednie pytania, poddać w wątpliwość pewne sprawy oraz je
przedyskutować.”
Umiejętności komunikacyjne przywódcy znajdują odzwierciedlenie w stopniu otwartości pracowników
na zmiany – lider, który przekazuje wizję firmy w taki sposób, by inni mogli uczestniczyć w jej tworzeniu,
co spowoduje, że ją rozumieją, pamiętają i z nią się utożsamiają, buduje relacje oparte na partnerstwie,
a to przyspiesza proces zmian.
Partnerskie porozumienie w przedsiębiorstwie wiąże się z eliminacją barier strukturalnych, które mogą
sparaliżować proces transformacji. Taka sytuacja spotkała pewną australijską firmę z sektora usług
finansowych. Na fotelu prezesa zasiadł pewnego dnia lider-wizjoner, który – po analizie sytuacji
przedsiębiorstwa – doszedł do wniosku, iż w firmie potrzebne są zmiany. Podjął więc działania na rzecz
tych zmian, a ponieważ był człowiekiem wykształconym i doświadczonym, zanim zaproponował jakąś
modyfikację, starał się ją przemyśleć, zaplanować i zdefiniować korzyści dla firmy, które mogłaby ona
spowodować.
16
I tak nowy prezes rozpoczął kampanię na rzecz potrzeby zmian – pierwszym jego krokiem był cykl spotkań
informacyjnych z pracownikami. Na tych spotkaniach przełożony wyjaśniał, w jakich obszarach warto
wprowadzić zmiany, na czym miałyby one polegać i jakie skutki powinny za sobą pociągnąć. Cel zmian –
zgodny z wizją – sformułował jako zwiększenie udziału firmy w rynku australijskim i umożliwienie jej
skutecznego konkurowania z czołowymi graczami na rynku azjatyckim. Sposobem na osiągnięcie tego celu
miała natomiast być koncentracja na obsłudze klienta – firma miała bowiem zyskać renomę jako „doskonała
w podejściu do klienta”. Prezes potrafił przekazać wyzwanie w taki sposób, by zmotywować
współpracowników, a propagowana przez niego wizja spotkała się z entuzjazmem uczestników organizacji,
toteż w relatywnie szybkim czasie w siedzibie przedsiębiorstwa mówiono z przejęciem o nowym planie
działań i wysuwano własne propozycje na osiągnięcie założonego celu.
Podbudowany zaangażowaniem pracowników, prezes powołał koalicję – zespół, którego zadaniem miał
być nadzór nad procesem wprowadzania zmian. Zespół rozpoczął działania, inni uczestnicy spontanicznie
włączali się w jego pracę, zapanowała atmosfera wzajemnego zaufania i wspólnej koncentracji na realizacji
celu. Wówczas zarząd firmy – po obserwacji nastrojów w organizacji i podejmowanych przez pracowników
działań – ogłosił zwycięstwo w przeprowadzeniu procesu transformacji. Wydawało się, że przedsiębiorstwo
jest na prostej drodze do długofalowego sukcesu. Stało się jednak inaczej – dwa lata po żywiołowej
transformacji, w gabinecie prezesa pojawili się zirytowani menedżerowie firmy, którzy przedstawili liderowi
wyniki osiągnięte przez przedsiębiorstwo. Wyszło wówczas na jaw, że wprowadzone zmiany nie przełożyły
się na planowane korzyści. Rozgorzała dyskusja o powodach takiego stanu rzeczy – podczas spotkania
członków zarządu padło wyjaśnienie, że menedżerowie wyższego szczebla wywiązali się z podjętych
zobowiązań, ale podlegli im pracownicy – mimo entuzjastycznych deklaracji – nie postępowali zgodnie
z wizją. Prezes postanowił sprawdzić, czy to prawda, a jeśli tak – gdzie tkwił błąd. Okazało się wówczas, że
na drodze do sukcesu stanęły bariery strukturalne. Mianowicie i pracownicy, i kadra zarządzająca usiłowali
spełnić przydzielone zadania, ale pracownicy na pewnym etapie realizacji natrafiali na przeszkody
w postaci systemu zależności – i tak przy przygotowywaniu produktu o wymaganej jakości pojawiał się
problem przydziału środków, a na przykład podczas tworzenia nowej oferty konieczna okazywała się
współpraca z pracownikami kilku innych działów. Pracownicy próbowali sami rozwiązywać te problemy –
powoływali zespoły projektowe, aby usprawnić pracę, ale efekty działań zespołów z kolei musiały zostać
zaakceptowane przez przełożonych, zanim weszły w fazę realizacji – nie było więc mowy o terminowym
dostarczaniu produktu do klienta.
17
Prezes wyciągnął wnioski z nieudanej transformacji – zdecydował mianowicie o wprowadzeniu zmian
również w strukturze firmy. Od tej chwili przedsiębiorstwo notuje kolejne sukcesy w drodze do osiągnięcia
celu.
Tworzenie organizacji uczącej się
To inaczej propagowanie postawy otwartej na innowacje i tworzenie warunków, w których uczestnicy
organizacji mogą wymieniać się wiedzą i podnosić kompetencje. Lider powinien kłaść nacisk na rozwój za
pomocą dbałości o własną wiarygodność i wdrożeniu własnych metod na utrwalanie zmian w kulturze firmy.
Wiarygodność lidera opiera się na tym, iż powinien on postępować zgodnie z ideami, które głosi i w ten
sposób dawać przykład innym. Może poddawać analizie własne postępowanie, a zwłaszcza badać
zachowanie, umiejętności i stosowane metody pod kątem ich przydatności w procesie przeprowadzania
transformacji przedsiębiorstwa. Do takiej analizy potrzebne jest zrozumienie różnicy między zarządzaniem
a przywództwem. Różnica ta polega na tym, że na zarządzanie składa się zestaw procesów, które
pozwalają na planowanie, budżetowanie, rekrutację i controlling. Przywództwo natomiast to kompilacja
procesów, które z kolei tworzą organizację i pozwalają jej dostosować się do zewnętrznych zmian. Rola
przywódcy polega więc na zdefiniowaniu wizji przyszłości, przekazaniu jej współpracownikom
i dostarczeniu im inspiracji do tego, by wizję tę zrealizować. Lider, który rozumie tę różnicę i dąży
do wypełnienia funkcji przywódcy, ma szansę stać się dla pracowników wiarygodnym źródłem i motorem
zmian. Wówczas bowiem firma, w której działa, nie koncentruje się na zarządzaniu (którego konsekwencją
jest biurokracja i konserwatyzm), lecz na przywództwie (które prowadzi do elastyczności i zmian).
Utrwalanie zmian w kulturze przedsiębiorstwa oznacza, że przywódca dba o udzielanie wyjaśnień i rad
innym uczestnikom organizacji oraz udziela im wsparcia. Przekazywane przez lidera wyjaśnienia i rady
wiążą się z wzajemną zależnością, która w organizacji jest nieunikniona. Komórki przedsiębiorstwa łączy ze
sobą wizja, cele wyłonione ze strategii i wreszcie sieć powiązań personalnych. Transformacja firmy
oznacza jednak, że zależności te powinny być elastyczne i ulegać zmianom, jeśli z punktu widzenia
realizacji wizji zaistnieje taka potrzeba. Wyzwaniem dla przywódcy jest w tym wypadku postępowanie
w dwóch krokach – po pierwsze, powinien on opracować własny plan zmian zależnych od siebie
elementów organizacji. Plan ten należy oprzeć na mierzalnych przesłankach, które wskazują na
konieczność dokonania modyfikacji w wybranym obszarze. Po drugie, lider powinien przedstawić go
współpracownikom, uzyskać ich akceptację i wdrożyć. Przywódca musi się jednak liczyć z tym, że zmiana
dotychczasowych
powiązań
wywoła
świadomy
lub
nieświadomy
opór,
którego
źródłem
jest
przyzwyczajenie. Stąd wynika potrzeba wsparcia współpracowników, którą lider powinien spełnić.
18
„Firmy, które zamierzają odnosić sukcesy w XXI wieku, będą musiały stać się kolebką przywódców.
Marnowanie talentu pracowników będzie się stawało coraz bardziej kosztowne w świecie, w którym szybko
następują zmiany. Z kolei kształcenie przywódców będzie wymagało bardziej płaskiej struktury
organizacyjnej, zmniejszenia zakresu kontroli i utrwalenia w kulturze organizacyjnej większej skłonności
do podejmowania ryzyka.”
Przywódca, który dąży do tego, by jego firma stała się organizacją uczącą się, powinien wykształcić
najpierw w sobie, a następnie wśród współpracowników, nawyki tak zwanej „osoby uczącej się przez całe
życie”. Taka osoba:

podejmuje ryzyko – nie unika wyzwań;

dokonuje refleksji nad sobą – wyciąga wnioski z własnych działań;

poszukuje pomysłów – gromadzi opinie innych;

słucha ze zrozumieniem – wykorzystuje zdolność aktywnego słuchania;

testuje innowacje – jest otwarta na nowe pomysły.
Firma, która planuje transformację, powinna liczyć się z trudnościami, ale nie unikać rozwiązywania
problemów. Klucz do sukcesu leży bowiem w powiązaniu wizji przedsiębiorstwa z jego możliwościami oraz
realizacji tej wizji w zgodzie z kulturą organizacyjną i przy wsparciu kompetentnego lidera.
19

Jak przeprowadzić transformację firmy

Transkrypt

Podobne dokumenty

Gdy góra lodowa topnieje. Wprowadzanie zmian..

Witam serdecznie, Chciałbym zgłosić chęć uczestnictwa naszej

OŚWIADCZENIE o dokonaniu wizji lokalnej

Polska jakiej chcemy

Wykład - Ethnomuseum

jak stworzyć strategię rozwoju organizacji?

Sprawozdanie z wizji –Stary Wielisław