Pobierz artykuł PDF

TECHNOLOGIE INFORMACYJNE
W OPTYMALIZACJI PROCESÓW MIDZYORGANIZACYJNYCH
KRZYSZTOF MICHALAK
Streszczenie
PrzedsiĊbiorstwa coraz czĊĞciej siĊgają po technologie procesowe w celu optymalizacji oraz ukierunkowania swoich działaĔ na klienta. Efektywne wykorzystanie
metod procesowych wymaga wsparcia przez technologie informacyjno komunikacyjne. Funkcjonujące na rynku systemy informacyjne zarządzania coraz czĊĞciej są rozszerzane o wybrane technologie procesowe. Zastosowanie takich systemów umoĪliwia czĊĞciową optymalizacjĊ działaĔ w organizacji, poniewaĪ brakuje na rynku rozwiązaĔ, które integrowałyby szereg metod wspomagających optymalizacjĊ procesów.
Rozwiązania funkcjonujące na rynku w niewielkim stopniu równieĪ uwzglĊdniają to,
Īe czĊĞü procesów jest realizowana na styku organizacji. UniemoĪliwia to w efekcie
uzyskanie znaczącej poprawy w całym łaĔcuchu wartoĞci procesów, w który zaangaĪowanych moĪe byü wiele przedsiĊbiorstw. W artykule przedstawiono koncepcjĊ systemu informatycznego, który integruje szereg metod wspierających optymalizacjĊ
procesów oraz swoim zasiĊgiem obejmuje nie pojedyncze przedsiĊbiorstwo, lecz cały
łaĔcuch wartoĞci procesów.
Słowa kluczowe: systemy informatyczne zarzdzania, technologie procesowe, X-Engineering
1. Wprowadzenie
Na wiecie jak i w Polsce notuje si stale rosnce zainteresowanie wykorzystaniem podejcia
procesowego w zarzdzaniu przedsibiorstwami. Organizacje, decyduj si na wprowadzenie
technologii procesowych głównie w celu poprawy własnych sposobów działania oraz ukierunkowania swoich działa na klienta. Osignicie tych celów w dobie globalizacji i kryzysu trwajcego
od 2008 roku daj przedsibiorstwom szans na: z jednej strony przetrwanie na rynku a z drugiej
w przypadku osignicia znaczcej poprawy sposobu realizacji procesów na wyprzedzenie konkurencji. Wród technologii procesowych, po które przedsibiorstwa najczciej sigaj mona wymieni midzy innymi:
• Total Quality Management;
• Business Process Reengineering;
• Benchmarking;
• Kaizen Costing;
• Target Costing;
• Activity Based Costing;
• Activity Based Management;
• Total Performance Scorecard.
Wymienione metody mona efektywnie stosowa wtedy, gdy stanowi one element systemów
informatycznych zarzdzania funkcjonujcych w organizacji. Podejcie polegajce na zastosowa-
230
Krzysztof Michalak
Technologie informacyjne w optymalizacji procesów miĊdzyorganizacyjnych
niu tych metod w postaci autonomicznych systemów jest mało efektywne i niesie za sob wiele
problemów zwizanych integracj systemów informatycznych zarzdzania funkcjonujcych
w przedsibiorstwie z dedykowanymi rozwizaniami wspierajcymi wybran metod procesow.
Integracja metod procesowych w ramach jednego systemu informatycznego zarzdzania
umoliwia optymalizacj procesów w granicach organizacji, w której ten system funkcjonuje.
Takie podejcie jest obecnie ju niewystarczajce. Nie mona uzyska radykalnej poprawy sposobu realizacji procesów ograniczajc si do optymalizacji wewntrz organizacji. Celem powinna
by optymalizacja całego łacucha wartoci procesów, w którym udział moe bra wiele przedsibiorstw. Stosujc takie podejcie konieczne staje si rozwaenie moliwoci budowy systemu
informatycznego zarzdzania wspierajcego technologie procesowe obejmujcego swoim zasigiem cały łacuch wartoci procesów.
2. Wpływ technologii procesowych na kryteria poprawy procesów
Technologie procesowe stosowane przez przedsibiorstwa maj wpływ na róne kryteria oceny procesów. Organizacje wprowadzajce podejcie procesowe koncentruj si głównie na trzech
nastpujcych czynnikach poprawy:
• koszty realizacji procesów;
• czas realizacji procesów;
• jako procesów.
Kada z przedstawionych w dalszej czci artykułu metod wpływa na przynajmniej jedno
z wymienionych kryteriów.
Total Quality Management, czyli kompleksowe zarzdzanie jakoci, jest sposobem zarzdzania, majcym na celu popraw efektywnoci, skutecznoci, elastycznoci i konkurencyjnoci
prowadzenia interesów, jako całoci (Oakland 2002). TQM oznacza zorganizowanie całego przedsibiorstwa pod ktem jakoci. W działania zwizane z podnoszeniem jakoci angaowane s
wszystkie działy i pracownicy przedsibiorstwa. Takie podejcie jest odmienne od tradycyjnie
stosowanych inspekcji i testów. TQM jest filozofi oraz zestawem wytycznych, które opisuj
organizacj doskonalc si nieustanne na bazie cyklu Deminga (Deming 1985). Cykl Deminga
PDCA składa si z czterech etapów: Plan (planowanie lepszego sposobu działania), Do (testowanie zaplanowanych ulepsze), Check (wery-fikacja wyników działa doskonalcych), Act (wdraanie sprawdzonych ulepsze). Kompleksowe zarzdzanie jakoci ma istotny wpływ na popraw
jakoci realizowanych procesów.
Kolejn metod, wspomagajc optymalizacj procesów jest opracowany na przełomie lat 80
i 90 dwudziestego wieku Business Process Reengineering (BPR). Twórcy metody Muller i Rupper
definiuj j, jako gruntowne przemylenie przebiegu procesów zarówno w obrbie danej organizacji, jak te w relacjach w stosunku do jej partnerów i klientów oraz ich reorganizacj opart na
myleniu procesowym (Muller, Rupper 2000). W zalenoci od sytuacji, w jakiej znajduje si
przedsibiorstwo wyróniane s trzy sposoby reorganizacji procesów:
• Reengineering cigły – polega na cigłej analizie i korekcie istniejcych procesów;
• Reengineering w sytuacjach krytycznych – wykonywany jest w sytuacji, gdy wewntrz
lub te poza przedsibiorstwem zachodz znaczne zmiany majce wpływ np. na rynek lub
zyski;
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 37, 2011
231
Reengineering ukierunkowany na wyniki – przeprowadzany jest w przedsibiorstwach,
w których dochodzi do zmiany celów np. wprowadzenie nowych produktów.
Zastosowanie BPR moe si przyczyni do poprawy wszystkich trzech podstawowych kryteriów oceny procesu.
Podobnie jak BPR szerokim zakresem oddziaływania na podstawowe kryteria oceny procesów odznacza si benchmarking. W odrónieniu jednak od BPR, benchmarking nie polega na
wymylaniu procesów od nowa, lecz na obserwowaniu, w jaki sposób s one realizowane przez
wiodce przedsibiorstwa na rynku a nastpnie wdraanie dobrych praktyk we własnej organizacji. Inaczej mówic benchmarking to konstruktywne rozwaanie alternatyw pochodzcych z zewntrz (Muller, Rupper 2000).
Kolejn metod stosowan do optymalizacji procesów jest Kaizen Costing. Cech charakterystyczn tej metody jest to, e w działania zmierzajce do poprawy sposobu realizacji procesów
włczani s pracownicy przedsibiorstwa, których zadaniem jest zgłaszanie sugestii dotyczcych
usprawnie. Tanaka definiuje Kaizen Costing, jako „system cigłego wprowadzania udoskonale
do procesu technologicznego i organizacji pracy, którego bezporednim skutkiem jest obnika
kosztów oraz poprawa wydajnoci pracy na produkcyjnych stanowiskach pracy„ (Tanaka 1993).
Stosowanie Kaizen Costing przyczynia si do poprawy trzech głównych kryteriów oceny procesów.
Poniewa Kaizen Costing w dłuszym okresie stosowania przynosi coraz mniejsze efekty
w zakładach Toyoty opracowana została nowa metoda Target Costing – rachunek kosztów docelowych. Celem Target Costing jest „ustalenie kwoty kosztów, po jakich musi by wytwarzany
dany produkt cechujcy si okrelon funkcjonalnoci i jakoci, aby była osignita podana
mara zysku przy docelowej cenie, tzn. oczekiwanej moliwej do osignicia cenie” (Cooper
1994). Cech charakterystyczn tej metody jest to, e wykorzystywana jest do planowania kosztów produktów, które bd dopiero wprowadzane do produkcji. Rachunek kosztów docelowych
ma, wic doprowadzi do osignicia zamierzonego poziomu kosztów w wyniku wprowadzenia
modyfikacji w konstrukcji produktu oraz usprawnie w procesie produkcyjnym. Metoda ta bezporednio wpływa na koszty, czas i jako realizowanych procesów.
Activity Based Costing – rachunek kosztów działa – został sformalizowany w kocu lat
osiemdziesitych przez amerykaskich profesorów R. Coopera, S. Kaplana i H. T. Johnsona. Konieczno opracowania nowej metody kalkulacji kosztów spowodowana była midzy innymi
przez:
• siln konkurencj rynkow i wzrost wymaga konkurentów, czego wynikiem była mała
tolerancja dla wad czy te niskiej jakoci wyrobów;
• rozwój technologii informatycznych w wyniku, którego skrócony został czas przetwarzania danych;
• wzrost kosztów porednich i kosztów stałych przy jednoczenie malejcych kosztach płac
spowodowane dywersyfikacj produkcji, automatyzacj procesów technologicznych, stosowanie nowych metod zarzdzania, wzrost kosztów faz przed i po produkcyjnych.
Kaplan i Coper doszli do wniosku, e klasyczne metody kalkulacji kosztów, dla których algorytmy opracowane zostały na potrzeby generowania sprawozda finansowych nie dawały moliwoci dokładnego okrelenia kosztów wytworzenia produktów i usług (Kaplan, Cooper 1998).
W celu dokładniejszego okrelania kosztów algorytm kalkulacji podzielony został na dwa etapy.
W pierwszej fazie rozliczania kosztów konsumpcj zasobów przypisuje si działaniom. W drugiej
•
232
Krzysztof Michalak
Technologie informacyjne w optymalizacji procesów miĊdzyorganizacyjnych
fazie okrela si, które działania konsumowane s przez produkty lub te inne obiekty kosztowe
(klienci, kanały dystrybucji). Kalkulacja metod ABC porednio ma wpływ na koszty realizacji
procesów, poniewa dokładniejsza informacja o ponoszonych kosztach umoliwia wprowadzenie
odpowiednich działa korygujcych.
Dziki danym dostarczanym przez rachunek kosztów procesów przedsibiorstwa mog stosowa metod Activity Based Management – zarzdzanie kosztami działa. Zastosowanie systemu
ABM daje moliwo osignicia przez organizacj podanych wyników przy jednoczesnym
obnieniu wydatków potrzebnych na zasoby organizacyjne. Kaplan i Cooper wyróniaj dwie
uzupełniajce si techniki zarzdzania kosztami: operacyjne i strategiczne ABM.
Activity Based Management obejmuje podejmowanie działa zwikszajcych wydajno, obniajcych koszty i rozszerzajcych wykorzystanie aktywów, czyli w skrócie, słuy wykonaniu
zada w sposób efektywny. „Operacyjne ABM przyjmuje, jako pewnik zapotrzebowanie na pewien poziom organizacyjnych działa i usiłuje je zaspokoi za pomoc mniejszej iloci zasobów.”
(Kaplan i Cooper 2002). „Strategiczne ABM polega na próbach zmodyfikowania zapotrzebowania
na działania w celu podniesienia rentownoci, przy załoeniu, e efektywno działa jest stała.”
(Kaplan i Cooper 2002). Dziki jednoczesnemu stosowaniu metod ABC i ABM moliwe jest osignicie poprawy dla wszystkich trzech podstawowych kryteriów oceny procesów.
Total Performance Scorecard – kompleksowa karta wyników stanowi rozwinicie takich koncepcji jak: zrównowaona karta wyników, kompleksowe zarzdzanie jakoci oraz zarzdzanie
kompetencyjne. Rampersad definiuje j, jako systematyczny proces cigłego, stopniowego i rutynowego doskonalenia, rozwoju i nauki, którego głównym celem jest trwały postp wyników indywidualnych i organizacyjnych (Rampersad 2004).
Koncepcja KKW składa si z piciu elementów:
• Osobistej zrównowaonej karty wyników;
• Organizacyjnej zrównowaonej karty wyników;
• Kompleksowego zarzdzania jakoci;
• Zarzdzania kompetencyjnego;
• Cyklu nauki kolba.
Zastosowanie TPS moe korzystnie wpłyn na koszty, czas i jako realizowanych procesów.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 37, 2011
233
W tabeli 1 przedstawiono podsumowanie wpływu metod procesowych na kryteria poprawy
procesu.
Tabela 1. Wpływ metod optymalizujących procesy na kryteria poprawy procesów
Kryteria poprawy
Metoda
Koszt realizacji procesu Czas realizacji procesu Jako realizacji Procesu
Total Quality Management
-
-
+
Business Process Reengineering
+
+
+
Benchmarking
+
+
+
Kaizen Costing
+
+
+
Target Costing
+
+
+
Activity Based Costing
+
-
-
Activity Based Management
+
-
-
Total Performance Scorecard
+
+
+
ródło: Opracowanie własne.
Efektywne zastosowanie wymienionych metod wymaga wsparcia przez technologie informacyjne. Integracji metod procesowych w systemach informatycznych zarzdzania powicony jest
nastpny rozdział.
3. Integracja technologii procesowych w systemach informatycznych zarzdzania
Systemy informatyczne stosowane w przedsibiorstwach na przestrzeni lat przeszły ogromn
zmian. Pocztkowo w organizacjach gospodarczych stosowano proste systemy dziedzinowe,
których zadaniem było wspomaganie pracy poszczególnych działów. Rozwój technologii informacyjnej i wzrost wymaga wobec narzdzi informatycznych wspierajcych prac przedsibiorstw
przyczynił si do powstania zintegrowanych systemów zarzdzania, które swoim zasigiem zaczły obejmowa całe przedsibiorstwo. Kolejny etap w rozwoju systemów informatycznych zwizany jest z zastosowaniem podejcia procesowego. Popularno technologii procesowych wymusza
na producentach systemów integracj metod optymalizujcych procesy w SI. Takie podejcie do
rozszerzania funkcjonalnoci mona dostrzec w wielu aplikacjach np. w moduł Activity Based
Costing został zintegrowany z systemem SAP R/3. Inne podejcie do wprowadzania technologii
procesowych w przedsibiorstwie polega na wykorzystywaniu dedykowanych pakietów oprogramowania, które s mniej lub bardziej zintegrowane z systemem informatycznym funkcjonujcym
w przedsibiorstwie Przykładem takiego rozwizania jest platforma ARIS. ARIS to zintegrowany
zestaw narzdzi, wspomagajcy przedsibiorstwa w działaniach zmierzajcych do cigłego optymalizowania procesów. Produkty składajce si na platform ARIS obejmuj kad faz zarzdzania procesami poczwszy od budowania strategii poprzez projektowanie modeli procesów a
po implementacj tych modeli w systemach informatycznych i monitorowanie ich realizacji [10].
Przedstawione podejcia nie s zadawalajce, poniewa z jednej strony brakuje systemów informatycznych zarzdzania, w których zintegrowanych by było wiele metod majcych wpływ na
234
Krzysztof Michalak
Technologie informacyjne w optymalizacji procesów miĊdzyorganizacyjnych
kryteria oceny procesów, a z drugiej strony w przypadku rozwiza dedykowanych problemem
jest ich integracja z pozostałymi systemami funkcjonujcymi w przedsibiorstwie. Osignicie
znaczcej poprawy dla wszystkich kryteriów oceny procesów wymaga integracji wielu metod
procesowych w ramach jednego systemu informatycznego zarzdzania.
Znacznie powaniejszym problemem do rozwizania jest to, e stosowane obecnie na rynku
rozwizania najczciej ograniczaj si do optymalizacji procesów wewntrz przedsibiorstwa.
Pomijany jest fakt, e procesy realizowane w przedsibiorstwie s czci wikszego procesu,
którego celem jest wytworzenie usługi lub produktu. Nie zauwaa si równie, e niektóre procesy
wykonywane s na styku organizacji i ich optymalizacja powinna by przeprowadzana we współpracy z partnerami.
Rysunek 1. Horyzontalne i wertykalne podejĞcie do optymalizacji łaĔcucha wartoĞci procesów
ródło: opracowanie własne.
Na rysunku 1 przedstawione s dwa sposoby wprowadzania technologii procesowych w
przedsibiorstwach. Wytworzenie produktu lub usługi wymaga realizacji procesu P001. Poszczególne etapy tego procesu wykonywane s w organizacja O1, O2, O3, …, On. Przedsibiorstwa
najczciej stosuj technologie procesowe do optymalizacji własnych procesów bez uwzgldniania
faktu, e s one czci jakiego wikszego procesu. Technologie procesowe s, wic stosowane
w sposób wertykalny. Takie podejcie do optymalizacji procesów moe przynie korzyci poszczególnym organizacjom, ale nie koniecznie bdzie miało duy wpływ na popraw wskaników
oceny całego łacucha wartoci procesów. Osignicie znaczcej poprawy sposobu realizacji
całego procesu P001 jest moliwe wtedy, gdy technologie procesowe zostan zastosowane w sposób horyzontalny. Podejcie to uwzgldnia to, e procesy realizowane w przedsibiorstwie s
czci wikszego procesu oraz e cz procesów przekracza granice organizacji.
W kolejnym rozdziale przedstawiona jest koncepcja systemu informatycznego zarzdzania ze
zintegrowanymi metodami procesowymi, obejmujcego swoim zasigiem nie pojedyncze przedsibiorstwo, lecz cały łacuch wartoci procesów.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 37, 2011
235
4. Problem optymalizacji procesów midzyorganizacyjnych
W poprzednim rozdziale przedstawione zostało obecnie stosowane podejcie do integracji metod procesowych w systemach informatycznych zarzdzania. Systemy te najczciej funkcjonuj
w granicach przedsibiorstwa, mimo e procesy te granice przekraczaj. Takie podejcie utrudnia
optymalizacj całego łacucha wartoci procesów przebiegajcego przez wiele organizacji. Przy
projektowaniu systemów informacyjnych wspierajcych technologie procesowe naleałoby wzi
pod uwag załoenia sformułowane przez Champy’ego w X-engineering’u.
X-Engineering jest rozwiniciem metody reengineering’u procesów. Przed przystpieniem do
wprowadzania X-Engineering’u naley w przedsibiorstwie przeprowadzi reorganizacj procesów wewntrznych. Idea X-Engineering’u polega na wyjciu z procesami poza obrb własnej
organizacji gospodarczej. Integracja własnych procesów z procesami innych firm daje moliwo
utworzenia wielofirmowego przedsibiorstwa posiadajcego potencjał znacznie przekraczajcy
moliwoci kadej z tych firm w przypadku gdyby działały samotnie. Według Champy’ego (2002)
X-Engineering pozwala udzieli odpowiedzi na trzy pytania:
• Jak si powinna firma zmieni? Analizie poddawane s procesy wytworzenia i sprzeday
produktów lub usług oraz procesy zwizane z transakcjami handlowymi z podmiotami
zewntrznymi.
• W czyim interesie? Analizowana jest propozycja firmy wobec klienta.
• I z czyj pomoc? Przedmiotem analizy jest zakres partycypacji w tworzeniu wspólnych
procesów z innymi organizacjami.
Procesy, propozycja i partycypacja tworz trójkt X-Engineering’u. Analiza płaszczyzny procesów prowadzi do wyodrbnienia trzech grup:
• Procesy wykonywane wewntrz przedsibiorstwa. Najczciej s to procesy o charakterze
strategicznym dla przedsibiorstwa i powinny by utrzymywane w tajemnicy przed konkurencja. Naley jednak si zastanowi czy, rzeczywicie s one unikalne i czy ujawnienie ich dostawcom i klientom nie wypłynłoby na popraw ich efektywnoci.
• Procesy wykonywane wspólnie z innymi organizacjami. Grup t stanowi procesy, które
nie maj strategicznego znaczenia dla firmy. Naley dy do integracji infrastruktury informatycznej współpracujcych firm, aby podnie efektywno realizacji procesów.
• Procesy zlecane innym organizacjom. Zlecenie realizacji procesów innym firmom (outsourcing) wykonuje si najczciej wtedy, gdy nie stanowi one podstawy działalnoci
przedsibiorstwa i mog by wykonane lepiej i taniej przez firm zewntrzn. W takim
przypadku naley dy to tego, aby dostawca procesu poddał go X-engineering’owi we
współpracy z odbiorc procesu jego dostawcami i klientami.
Drugi kt trójkta X-engineering’u stanowi propozycja firmy wobec klienta. Propozycja powinna stanowi co, co bdzie wyróniało firm na konkurencyjnym rynku. Champy (2002) wymienia siedem uniwersalnych propozycji wartoci: indywidualizacja, innowacja, cena, jako,
obsługa, szybko, rónorodno.
Trzeci kt trójkta X-engineering’u stanowi partycypacja. Partycypacja oznacza wyjcie ze
swoimi procesami do klientów czy te dostawców. Do przeprojektowania przedsibiorstwa i jego
funkcjonowania włczani s partnerzy z zewntrz, przekraczane s granice organizacji. Champy
(2002) wyrónia cztery poziomy partycypacji:
• Przedsibiorstwo przeprojektowuje własne procesy.
236
Krzysztof Michalak
Technologie informacyjne w optymalizacji procesów miĊdzyorganizacyjnych
Przedsibiorstwo przeprojektowuj własne procesy razem z procesami jednej ze współpracujcych organizacji np. klienta lub dostawcy.
• Przedsibiorstwo przeprojektowuje własne procesy oraz dwóch innych organizacji np.
klientów lub dostawców.
• Przedsibiorstwo przeprojektowuje procesy własne oraz procesy trzech odmiennych organizacji np. klientów, dostawców i partnerów.
Efektywna optymalizacja procesów przekraczajcych granice pojedynczych organizacji gospodarczych wymaga rozszerzenia zakresu działania systemów informatycznych zarzdzania
funkcjonujcych w przedsibiorstwach oraz dostosowania metod procesowych zintegrowanych
w tych systemach. Oznacza to, e konieczne jest opracowanie systemu obejmujcego swoim zasigiem wszystkie przedsibiorstwa uczestniczce w realizacji całego łacucha wartoci procesów.
W systemie takim naley ponadto zintegrowa metody procesowe, które bd wspomagały optymalizacj całego łacucha wartoci procesów.
•
Rysunek 2. Koncepcja miĊdzyorganizacyjnego systemu informatycznego zarządzania
wspierającego optymalizacjĊ całego łaĔcucha wartoĞci procesów
ródło: Opracowanie własne.
Przedstawiona koncepcja midzyorganizacyjnego system informacyjnego daje pełn kontrol
nad procesem wytwarzania produktu lub usługi. Zintegrowanie w takim systemie wielu metod
procesowych umoliwia wszystkim organizacjom uczestniczcym w łacuchu wartoci procesu
wykorzystanie tych metod do optymalizacji działa. Dzielenie si informacjami o wykonywanych
procesach w ramach takiego systemu daje równie szans na eliminacj nieefektywnoci wystpujcych na styku organizacji. Na rysunku 2 pierwszy i drugi etap procesu P002 jest dublowany.
Proponowane rozwizanie umoliwia z jednej strony identyfikacj takich procesów a z drugiej
dziki zastosowaniu np. rachunku kosztów działa umoliwia podjcie właciwej decyzji, który
z duplikujcych si procesów wyeliminowa.
Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management
Nr 37, 2011
237
5. Podsumowanie
W artykule przedstawiono wpływ wybranych technologii procesowych na kryteria oceny procesów. Omówiono stan rozwiza informatycznych wspierajcych zastosowanie tych technologii
w przedsibiorstwach. Postawiony został problem zwizany z optymalizacj procesów przebiegajcych na styku organizacji gospodarczych oraz zaproponowano rozwizanie, które umoliwi
optymalizacj całego łacucha wartoci procesów. Rozwizanie to w odrónieniu od klasycznych
systemów informatycznych zarzdzania obejmuje swoim zasigiem nie pojedyncze organizacje,
ale cały łacuch wartoci procesów, który moe przebiega przez wiele przedsibiorstw. Zaproponowane rozwizanie moe stanowi istotne rozszerzenie funkcjonalnoci systemów klasy Business
Intelligence.
Bibliografia
[1] Oakland J (2002) Kompleksowe zarzdzanie jakoci: Podrcznik kompleksowego
zarzdzania jakoci, Wydawnictwo Naukowe PWN S.A., Warszawa.
[2] Deming W. E.(1985) Out of the Crisis, Cambridge: Massachusetts Instute of Technology.
[3] Muller R., Rupper P. (2000) Process Reengineering, Wydawnictwo ASTRUM, Wrocław.
[4] Tanaka T. (1993) Target Costing at Toyota, „Journal of Cost Management” 7 Spring.
[5] Cooper R. (1994) How Japanese Manufacturing Firms Implement Target Costing Systems:
A Field – Based Research Study, Working PaperCooper.
[6] Kaplan S., Cooper R. (1998) Cost and Effect, Using Integrated Cost Systems to Drive
Profitability and Performance, Harvard Bussiness School Press, Boston Massachusetts.
[7] Kaplan R. S., Cooper R. (2002): Zarzdzanie kosztami i efektywnoci, Oficyna
ekonomiczna, Kraków.
[8] Rampersad H. K. (2004) Kompleksowa karta wyników, Wydawnictwo PLACET, Warszawa
[9] http://www.ids-scheer.com/en/ARIS_Software_Software/3730.html.
[10] Champy A. (2002) X-Engineering przedsibiorstwa, Wydawnictwo Placet, Warszawa.
238
Krzysztof Michalak
Technologie informacyjne w optymalizacji procesów miĊdzyorganizacyjnych
INFORMATION TECHNOLOGY IN OPTIMIZATION
OF INTER – ORGANIZATIONAL PROCESSES
Summary
Companies are increasingly using process technologies in order to optimising
processes, and focus their activities on the customers. Effective use of process methods must be supported by information and communication technologies. Management information systems functioning on the market are increasingly being extended
with selected process technologies. The use of such systems allows only partial optimization of the activities in organization, because there is a lack of solutions, which
would integrate Solutions that are functioning on the market also don’t; take into account that part of the processes are carried out at the contact of the organizations.
This make it impossible to obtain a significant improvement throughout the whole
process value chain in which might be involved a number of companies. The article
presents the concept of an information system that integrates a number of methods to
support process optimization and it covers with its range not a single company, but
the whole process chain value.
Keywords: management information systems, process technologies, X-engineering
Krzysztof Michalak
Katedra Inynierii Systemów Informacyjnych
Wydział Informatyki
Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny
ołnierska 49, Szczecin
e-mail: [email protected]
http://www.wi.zut.edu.pl