Office Excellence - doskonałość w biurze

Office Excellence - doskonałość
w biurze
Zwiększenie produktywności prac biurowych w firmie Lauda
Alexander Dinger i Georg Möller
Różne badania pokazują, że prawie jedna trzecia naszego czasu pracy jest marnowana, np. na
szukanie przedmiotów czy dokumentów, czytanie zbędnych informacji (zwłaszcza e-maili), czekanie
i przesiadywanie na zebraniach, a także przez źle zestrojone procesy. Trwałe zapewnienie
konkurencyjności wymaga od przedsiębiorstw nieustannych wysiłków w kierunku optymalizacji
procesów. Należy rozpoznać i zgłębić szczegóły wszystkich możliwości racjonalizatorskich w
przedsiębiorstwie. Coraz częściej przedmiotem zainteresowania stają się tzw. obszary pośrednie,
takie jak administracja, działy konstrukcyjne/projektowe i inne, w których zasadniczą część pracy
stanowi praca biurowa. Tak jest również w średniej wielkości firmie Lauda Dr. R. Wobser GmbH & Co.
KG z siedzibą w bawarskiej miejscowości Lauda-Königshofen. Zrealizowano tam projekt Office
Excellence, o którego efektach opowiada niniejszy artykuł.
Firma Lauda
Firma Lauda zatrudnia około 300 pracowników, ma obrót na poziomie 50 milionów euro oraz sześć oddziałów
zagranicznych i jest wiodącym na świecie producentem innowacyjnych urządzeń i instalacji do regulacji
temperatury, a także wysokiej jakości mierników na potrzeby badań naukowych, inżynierii przemysłowej oraz
produkcji. 50 lat doświadczenia i jedyna w swoim rodzaju paleta produktów – od kompaktowych termostatów
laboratoryjnych aż po projektowane indywidualnie według życzenia klienta systemy ogrzewania i chłodzenia
o mocy chłodniczej ponad 200 kW sprawiają, że Lauda zapewnia ponad dziesięciu tysiącom swoich klientów na
całym świecie optymalną temperaturę w całym łańcuchu tworzenia wartości.
Wysokiej jakości produkty Lauda utrzymują na stałym poziomie temperatury nawet co do 5 tysięcznych °C i
precyzyjnie regulują w je w zakresie od –100 do 400°C. Urządzenia firmy Lauda określają dokładnie napięcie
powierzchniowe oraz lepkość cieczy. Jako wysoko wyspecjalizowany producent na niszowym rynku, Lauda
zajmuje w niemal wszystkich branżach przyszłości jedno z dwóch pierwszych miejsc. Regulatorom temperatury
Lauda oraz systemom ogrzewania i chłodzenia tej firmy zaufali znani producenci i dostawcy półprzewodników. Na
rozwijającym się rynku techniki medycznej chłodnice obiegowe firmy Lauda chłodzą pacjentów i gwarantują
bezpieczne operacje na otwartym sercu. Dzięki licznym innowacjom i ciągłym inwestycjom Lauda stale umacnia
swoją pozycję na rynku i odnotowuje ciągły wzrost, zarówno na głównym rynku europejskim, jak i za oceanem.
OFFICE EXCELLENCE
Cele projektu Office Excellence
Projekt Office Excellence ma wspierać dalszy wzrost przedsiębiorstwa. Pojęcie „Office Excellence”, które można
przetłumaczyć jako „doskonałość w biurze”, oznacza jasno zdefiniowany sposób postępowania, służący do
zwiększenia produktywności w obszarze administracyjnym. Trzonem tej inicjatywy jest redukcja wszelkiego
rodzaju marnotrawstwa w rozumieniu Kaizen (Kaizen = zmiana na lepsze) i procesu ciągłego doskonalenia
(KVP).
Sformułowano następujące cele projektu Office Excellence:
• poprawa organizacji miejsc pracy i samoorganizacji,
• poprawa współpracy i komunikacji,
• standaryzacja przebiegów pracy i optymalizacja procesów,
• zwiększenie tworzenia wartości; unikanie marnotrawstwa,
• wprowadzenie mentalności Kaizen,
• wzmocnienie mentalności „Next Operation as Customer (NOAC)”,
• zwiększenie zadowolenia pracowników.
Obszarem pilotowym w firmie Lauda został dział projektowania i konstrukcji regulatorów temperatury. Pracuje w
nim 25 osób. Dział ten zajmuje się konstrukcją, tworzeniem sprzętu i oprogramowania oraz budową prototypów.
Przeprowadzono tam serię ośmiu jednodniowych warsztatów w miesięcznych odstępach. Pomiędzy warsztatami
zawsze wdrażano działania. Po projekcie pilotażowym program Office Excellence jest teraz wprowadzany w
kolejnych obszarach biurowych całej firmy.
Model postępowania
Office Excellence posługuje się logicznym modelem postępowania, aby skutecznie zwiększać produktywność w
obszarze administracyjnym (ilustracja 1).
Doskonałe procesy biznesowe powstają z jasnych i wypróbowanych przebiegów pracy (poziom 3). Płynny
przebieg procesów zapewniają inteligentne w każdym szczególe procedury i standardy (poziom 2). Całość jest
wspierana przez dobrze funkcjonującą organizację biura (poziom 1). Pracownicy opracowują rozwiązania i od
razu je realizują. Zastosowano wypróbowane i proste narzędzia, takie jak kampania DACHS®, metoda IGEL®
czy strategia WIESEL®.
Produktywność można zwiększyć nawet o 30 procent. Często jest to połączone ze skróceniem czasów
przepływu. Wielu błędów można uniknąć dzięki poprawieniu „drobiazgów”. Dodatkowo pomaga w tym poprawa
jakości czasu pracy dzięki zmniejszeniu stresu i podniesieniu jakości pomieszczeń biurowych.
Sposób postępowania jest zgodny z zasadą „od wewnątrz na zewnętrz”. Najpierw, zaczynając od pierwszego
poziomu, porządkuje się własne miejsce pracy i otoczenie pracy. Kolejny, drugi poziom służy do poprawienia
współpracy wewnątrz własnego działu poprzez rozsądne standardy. Optymalizacja procesów obejmujących kilka
obszarów odbywa się we współpracy z innymi działami firmy na poziomie trzecim.
Projekt rozpoczęto od spotkania inauguracyjnego. Prezes dr Gunther Wobser podkreślił, jak ważny jest projekt:
dzięki porządkowi, standaryzacji i sprawnie przebiegającym procesom zyskujemy czas na kreatywność i pracę
twórczą.
Następnie w ramach tzw. gry z walizkami wykonywano zlecenia związane z księgowością. Okazało się, że dość
szybko udało się wykonać zadania, mając do dyspozycji walizkę o uporządkowanej zawartości, natomiast
zadania wykonywane przy pomocy nieuporządkowanej walizki zabrały o wiele więcej czasu. Celem ćwiczenia
było uzmysłowienie pracownikom istoty marnotrawstwa.
W kolejnym etapie w grupie dyskutowano o tym, co w danym obszarze działa dobrze, a co można by poprawić.
Inne grupy poszły na tzw. obchód Muda (= marnotrawstwo) po obszarach roboczych. Tam zauważono duże
możliwości udoskonalenia, które uwieczniono na zdjęciach. Wszyscy uczestnicy uświadomili sobie, nad czym
trzeba będzie pracować przez kolejne miesiące.
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
OFFICE EXCELLENCE
Ilustracja 1: Poziomy doskonalenia Office Excellence
Napisy na rysunku
Geschäftsprozesse
Verfahren & Standards
Büroorganisation
Gewinn von:
Produktiwität
Durchlaufzeit
Zeitqualität
verschiedene Fehler
Büroraumqualität
Ideen
Beispiele
Procesy biznesowe
Procedury i standardy
Organizacja biura
Zysk:
Produktywność
Czas przepływu
Jakość czasu pracy
Różne błędy
Jakość pomieszczeń biurowych
Pomysły
Przykłady
Werkzeuge
WIESEL®-Strategie
IGEL-Methode®
DACHS®-Kampagne
Narzędzia
Strategia WIESEL®
Metoda IGEL®
Kampania DACHS®
Poziom 1: poprawienie organizacji biura
Tematem pierwszego dnia kampanii DACHS® była optymalizacja otoczenia każdego pracownika. Zgodnie
z mottem „Czego nie mam, tego nie muszę porządkować”, w pierwszym etapie kampanii DACHS® zajęto się
„przeglądaniem i wyrzucaniem”. W ramach akcji sprzątania wyrzucono kilka skrzynek papieru i kilkaset
kilogramów niepotrzebnego plastiku, blachy i elementów elektronicznych. Premiowane były najdziwniejsze
znaleziska.
W kolejnym etapie odbyło się „sprzątanie wszystkich miejsc pracy”. Następnie „sprawdzano i porządkowano”.
Ergonomicznie zaaranżowano stanowiska pracy i ułożono dokumenty w przejrzysty sposób, tak, aby każdy
potrzebny dokument można było znaleźć w ciągu 30 sekund. Po kampanii każdy uczestnik miał się czuć
naprawdę dobrze na swoim miejscu pracy.
Drugi dzień kampanii DACHS® rozpoczął się od „aranżowania bezpańskich stanowisk”. Najpierw zajęto się
pomieszczeniami laboratoryjnymi, obszarami testowania urządzeń, komorami klimatyzacyjnymi, obszarami
magazynowania oraz szafami do wspólnego użytku. Również tutaj udało się wyrzucić kilka skrzynek
niepotrzebnych przedmiotów i zwiększyć ilość miejsca oraz porządek (ilustracja 2).
Bezpańskim do tej pory stanowiskom przyporządkowano odpowiedzialne za nie osoby, które mają dbać o ich
czystość i porządek.
Zakończenie kampanii DACHS® stanowi prawdopodobnie najtrudniejszy etap – „samodyscyplina i ciągłe
doskonalenie”. Oznacza to utrzymanie osiągniętego stanu i ciągłe doskonalenie go.
W ramach utrwalenia zdobytych doświadczeń, pięć tygodni później zorganizowano Dzień Kontrolny DACHS®. Za
pomocą list kontrolnych pracownicy sami oceniali swoje pomieszczenia i miejsca pracy. Na podstawie wyników
opracowano wspólnie dalsze punkty wymagające poprawienia i natychmiast wprowadzono je w życie.
Poziom 2: standardy ułatwiają pracę
Na poziomie 2 Office Excellence opracowywane i wdrażane są standardy. Standardy ułatwiają współpracę i
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
OFFICE EXCELLENCE
pozwalają uniknąć często powtarzanych błędów. Jasno zdefiniowane procedury postępowania znacznie redukują
marnotrawstwo czasu.
Jak ważne są standardy, można się przekonać, zadając sobie dwa przykładowe pytania: jak wyglądałby ruch
uliczny bez znaków drogowych, świateł, oznaczeń na szosie i kodeksu drogowego? Jak chaotycznie
przebiegałaby poważna operacja chirurgiczna, gdyby sposób postępowania nie był jasno zdefiniowany i nie
podlegał standardom?
Na sformułowanie standardów w firmie Lauda poświęcono dwa dni. Opierając się na systematycznych
kwestionariuszach, ustalono najpierw, gdzie leży problem i jakie standardy będą przydatne. Pracownicy doszli do
wniosku, że następujących standardów nie ma wcale lub mogłyby zostać poprawione: zebrania, e-maile, struktura
katalogów w ramach elektronicznego przetwarzania danych, zakłócanie pracy innym, nieobecności, przyjmowanie
zleceń przez dział budowy prototypów, zachowanie na hali maszyn, korzystanie z formularzy/wzorów, „platforma”
do propozycji ulepszeń.
Nowe standardy opracowano za pomocą metody IGEL®. Najpierw skupiono się na „opisaniu sytuacji istniejącej”
i jej skutków.
Następnie „ustalono przyczyny”, które często prowadzą do niezadowalających sytuacji. Do tego celu
zastosowano różne narzędzia. Jedno z nich to ciągłe zadawanie pytań (dlaczego?), aby dojść do prawdziwej
przyczyny sytuacji. Tę metodę stosują wszystkie dzieci.
„Tworzenie procedur/standardów” to następny krok. Za pomocą narzędzi takich jak Brain Storming i Mind
Mapping opracowuje się pomysły standardów i przed ich wdrożeniem wykonywane jest zestawienie kosztów
i korzyści.
W ostatnim etapie „wdrożenia i kontroli rozwiązania“ nowy standard jest wprowadzany w życie i testowany.
Definiowane są zasady przestrzegania standardu i równocześnie wdrażane są też ewentualne pomysły ulepszeń.
Dwa z wymienionych standardów opiszemy tutaj na przykładach.
• Stworzone „Wytyczne zebrań“ zawierają w sumie 20 punktów i wprowadzają m.in. obowiązek punktualnego
rozpoczynania zebrań. Z kolejnego wymogu – punktualnego kończenia zebrań – wynika automatycznie
przestrzeganie pozostałych punktów, dotyczących dobrej i efektywnej kultury prowadzenia zebrań. Ponadto
wprowadzono zasadę wyłączania lub ściszania telefonów komórkowych. Wytyczne są ściśle przestrzegane
przez pracowników. Wszystko to może się wydawać oczywiste, ale w rzeczywistości często nie jest.
• „Zasady zakłócania pracy innym” dotyczą w pierwszym rzędzie szacunku wobec każdego kolegi i
współpracownika, szanowania jego czasu, a także umożliwiania mu skupienia się na pracy. Dlatego należy
np. gromadzić pytania i nie zwracać się z każdym z nich osobno. Jest też normalne, że będąc skupionym na
pracy, odmawia się odpowiedzi na zapytania lub proponuje dyskusję w późniejszym terminie. Ponadto
rozmowy bezpośrednie zawsze mają pierwszeństwo przed rozmowami telefonicznymi. W oparciu o dziesięć
zasad udało się wypracować znacznie większy szacunek dla współpracowników i większe poszanowanie dla
ich czasu.
Korzyści z wprowadzenia standardów są widoczne w praktyce:
• Zebrania są przeprowadzane znacznie bardziej efektywnie.
• Poprawił się sposób wykorzystania narzędzia komunikacji, jakim jest e-mail.
• Zredukowano zakłócanie pracy innym.
• Czas szukania plików skrócono dzięki zmodyfikowanej, bardziej płaskiej strukturze katalogów.
• Zdefiniowana została jasna procedura wraz z instrukcjami w przypadku planowanej nieobecności.
• Wprowadzono standardy i ulepszenia realizacji zleceń w dziale budowy prototypów.
• Standardy zachowania na hali maszyn pozwoliły na skrócenie czasu poszukiwania narzędzi. Bardzo rzadko
potrzebne jest dodatkowe sprzątanie. Zmodyfikowane i zaktualizowane szablony pozwalają na szybsze
tworzenie dokumentów.
• Stworzono platformę do propozycji ulepszeń.
• Przestrzeganie standardów prowadzi do bardziej produktywnej współpracy, nacechowanej wzajemnym
szacunkiem.
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
OFFICE EXCELLENCE
Ilustracja 2: poprawa organizacji biura i pomieszczeń roboczych
Napisy na rysunku
Leertische statt Volltische
Geordnete Gemeinschaftsplätze
Puste biurka zamiast zapełnionych biurek
Uporządkowane stanowiska wspólnego
użytku
Poziom 3: odchudzenie procesów biznesowych
Trzeci poziom Office Excellence polega na optymalizacji procesów biznesowych, w których biorą udział różne
działy; metoda doskonalenia bazuje na systematycznej strategii WIESEL®.
Pierwszy krok to „wyodrębnienie łańcucha tworzenia wartości”. W tym celu najpierw spisano wszystkie procesy,
w których w znaczącym stopniu uczestniczy dział projektowania/konstrukcji. W oparciu o szacunkowy potencjał
udoskonalenia procesu oraz o częstotliwość występowania procesu w roku zdefiniowano projekt docelowy jako
„Udoskonalenie procesu zmian“. Kolejnym krokiem było „opisanie obecnego procesu”. Odpowiadając na pytanie
„kto co robi?”, przedstawiono poszczególne etapy procesu i odpowiedzialne za nie osoby zgodnie z rzeczywistym
przebiegiem procesu.
„Rozpoznanie punktów wymagających ulepszenia” było kolejnym etapem strategii WIESEL®. Wszędzie tam,
gdzie grupa projektowa dostrzegła punkty wymagające ulepszenia, umieszczono na schemacie procesu strzałki
Kazein. Okazało się, że w prawie każdym etapie procesu odkryto znaczny potencjał optymalizacji, a było to
proces, który według początkowej opinii uczestników projektu „działał całkiem dobrze”.
Tylko dzięki systematycznemu postępowaniu zespołu złożonego z pracowników różnych działów udało się odkryć
i wykorzystać ten potencjał (ilustracja 3).
Kolejny etap to „projektowanie procesu wymaganego”. Proces przedstawiono tak, jak według przedstawicieli
poszczególnych obszarów powinien przebiegać optymalnie.
„Opracowanie punktów ulepszeń” było następnym krokiem: poprzez porównanie procesu wymaganego
z istniejącym oraz analizę strzałek Kaizen udało się zdefiniować w sumie ponad 45 działań. Można je z grubsza
podzielić na następujące obszary:
• optymalizacja formularza wniosku,
• poprawienie przepływu pracy na formularzu (work flow) oraz
• ogólne „odchudzenie“ (= zredukowanie marnotrawstwa) procesu, połączone z
• przyszłą możliwością rejestrowania wskaźników czasów przepływu.
Ostatni punkt strategii WIESEL® to „wdrożenie i kontrola rozwiązań”. W ramach dwóch szkoleń wybrani przez
kierowników poszczególnych działów pracownicy zostali poinformowani o ulepszeniach w procesie. Następnie
wprowadzono w życie nowy proces wraz ze zmodyfikowaną instrukcją organizacyjną.
Efekty i widoki na przyszłość
Dzięki Office Excellence znacznie zwiększono produktywność prac wykonywanych w dziale projektowym
i konstrukcyjnym. Przyczyniły się do tego:
• posprzątane i czyste miejsca pracy i magazyny,
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
OFFICE EXCELLENCE
•
•
•
•
przydzielenie odpowiedzialności i ustalenie zasad zachowania dla miejsc dotychczas bezpańskich,
wdrożenie standardów dotyczących np. zebrań, e-maili, unikania zakłóceń w pracy,
wdrożenie „platformy” do propozycji ulepszeń,
poprawienie i uproszczenie procesu zmian.
Po dziewięciu miesiącach działania projekt został zakończony w obszarze pilotażowym. Zakończony w tym
sensie, że pracownicy nauczyli się metod ciągłego doskonalenia i wyjątkowo skutecznie stosują te narzędzia.
Redukowanie kolejnych przejawów marnotrawstwa jest stale kontynuowane.
Wyniki projektu, które zostaną ogłoszone w całym przedsiębiorstwie, staną się podstawą do wdrożenia tych
rozwiązań w kolejnych działach firmy Lauda.
Ilustracja 3: doskonalenie procesów biznesowych
Napis na rysunku
Prozessmapping
Mapowanie procesu
Bibliografia
1) Kugel, R.: Das kleine Buch von Office Ex-cellece., Books on Demand, 2010
2) Löbler, R.; Möller, G.: Strukturierte Abläufe machen Büros attraktiver (SAMBA) – ein Erfahrungsbericht der Hereaus Noble-light GmbH. REFA-Nachrichten, 3/2007, s. 410
3) Möller, G.; Wesoly, M.: Vier Sichten auf Verschwendungen im Büro., Industrie Management 25 (2009) 3 s. 45–48.
4) Möller, G.: Wittenstein, A.-K.: Goldmine Büro., REFA-Nachrichten, 2/2005, s 30-32.
AUTORZY
Dr nauk fizycznych Alexander Dinger
Kierownik działu projektowania/konstrukcji regulatorów temperatury
Lauda Dr. R. Wobser GmbH & Co. KG, Lauda-Königshofen
Kontakt: [email protected]
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de
OFFICE EXCELLENCE
Dyplomowany ekonomista, inż. Georg Möller
Doradca i trener
Georg Möller und Partner, Bad Mergentheim
Kontakt: [email protected]
Industrial Engineering 1/2011
www.refa.de