Project Manager dla mikroprzedsiębiorcy

Blok 4 Zarządzanie w czasach kryzysu
Project Manager dla mikroprzedsiębiorcy
Adam Balicki
Streszczenie
Działający w realiach Polski mikroprzedsiębiorcy potrzebują istotnych zmian
organizacji funkcjonowania oraz dopływu nowych technik i technologii, by móc się rozwijać
a nie tylko przetrwać na rynku. Wprowadzanie
zmian uwarunkowane jest posiadaniem
odpowiednich zasobów wiedzy, kadr i nakładów finansowych. Niestety przeważająca część
mikroprzedsiębiorców nie posiada tych zasobów całościowo. Słaba kondycja finansowa
większości mikroprzedsiębiorców wyklucza wprowadzanie zmian poprzez finansowanie
środkami własnymi lub kredytem bankowym. Słabość polskich mikroprzedsiębiorców jest
długookresowa a ich pozycja na rynku podlega stałej deprecjacji.
Skutecznym antidotum w obszarze finansowym umożliwiającym wprowadzanie
zmian mogą być mechanizmy wsparcia w formie funduszy zalążkowych, funduszy
poręczeniowych, funduszy pożyczkowych, dotacji rozwojowych. Antidotum w obszarze
potrzebnej
wiedzy
mogą
być
szkolenia
dla
mikroprzedsiębiorców
i
ich
kadr
współfinansowane z funduszy Unii Europejskiej lub opłacane z własnych środków. Czy
antidotum w obszarze kadr może być zewnętrzny menedżer współpracujący (najlepiej na
stałe) z mikroprzedsiębiorcą ? Rzeczywistość pierwszych lat XXI w. niesie odpowiedź
pozytywną, choć nie wszystkie doświadczenia były pozytywne.
Na rynku krajowym jest mały zasób osób posiadających certyfikat
Project
Managera. Z tego grona niewielu podjęło współpracę z mikroprzedsiębiorcami. Współpraca
ta nie jest tak lukratywna jak praca w dużych firmach, wymaga niemałej ostrożności i dużej
odpowiedzialności przy równoczesnym poszukiwaniu alternatywnych rozwiązań.
Rzeczywisty przebieg procesu wspierania sektora MŚP środkami funduszy unijnych
jednoznacznie wskazuje, że większość mikro i małych przedsiębiorców nie podejmuje
ubiegania się o wsparcie, gdyż nie posiada zasobów kadrowych, które umożliwiałyby
pokonanie rozbudowanych procedur formalnych powiązanych trwale z udzielanym
wsparciem.
Dla
mikroprzedsiębiorców
korzystanie
z
zewnętrznych
podmiotów
specjalizujących się w przygotowaniu wniosków o dofinansowanie projektów nie jest
1
rozwiązaniem optymalnym z następujących powodów: po pierwsze podmioty
te wolą
współpracę z większymi firmami, bo ich projekty są wartościowo większe i przez to
zapewniają wyższe wynagrodzenie; po drugie tylko nieliczne z nich zapewniają
przeprowadzenie projektu przez fazę realizacji i rozliczenia. Z jednej strony pojawiły się
nowe szanse dla mikroprzedsiębiorców a z drugiej strony wykorzystanie tych szans jest
wielce skomplikowane. Na rynku jest zbyt mało podmiotów profesjonalnie przygotowanych
do udzielania fachowego wsparcia mikroprzedsiębiorcom w procesie pozyskiwania dotacji
rozwojowych.
W tym stanie rzeczy Project Manager (samodzielnie lub z zespołem) specjalizujący
się we współpracy mikroprzedsiębiorcami może stać się nowym wolnym zawodem. Jego
pozycja na rynku w ciągu najbliższych lat stanie się kluczowa.
Referat niniejszy wskazuje nowe obszary realizacji profesji Project Managera.
Przedstawione kwestie są oparte na doświadczeniach zdobytych przez autora i zespół jego
współpracowników przy realizacji projektów dla mikroprzedsiębiorców.
Zamiast wstępu
Działający w realiach Polski mikroprzedsiębiorcy potrzebują istotnych zmian
organizacji funkcjonowania oraz dopływu nowych technik i technologii, by móc się rozwijać
a nie tylko przetrwać na rynku. Wprowadzanie
zmian uwarunkowane jest posiadaniem
odpowiednich zasobów wiedzy, kadr i nakładów finansowych. Niestety przeważająca część
mikroprzedsiębiorców nie posiada tych zasobów całościowo. Słaba kondycja finansowa
większości mikroprzedsiębiorców wyklucza wprowadzanie zmian poprzez finansowanie
środkami własnymi lub kredytem bankowym. Słabość polskich mikroprzedsiębiorców jest
długookresowa a ich pozycja na rynku podlega stałej deprecjacji.
Skutecznym antidotum w obszarze finansowym umożliwiającym wprowadzanie
zmian mogą być mechanizmy wsparcia w formie funduszy zalążkowych, funduszy
poręczeniowych, funduszy pożyczkowych, dotacji rozwojowych. Antidotum w obszarze
potrzebnej
wiedzy
mogą
być
szkolenia
dla
mikroprzedsiębiorców
i
ich
kadr
współfinansowane z funduszy Unii Europejskiej lub opłacane z własnych środków.
Antidotum w obszarze kadr może być zewnętrzny menedżer współpracujący (najlepiej na
stałe) z mikroprzedsiębiorcą.
Członkowstwo Polski w UE i uruchomienie programów operacyjnych wspierających
różne obszary aktywności społecznej oraz sektory gospodarki stworzyło możliwości
2
zastosowania nowych mechanizmów wsparcia dla MŚP. Z jednej strony pojawiły się nowe
szanse dla mikroprzedsiębiorców a z drugiej strony wykorzystanie tych szans jest wielce
skomplikowane.
Przykładowo uzyskanie wsparcia w postaci dotacji do projektu inwestycyjnego jest
przedsięwzięciem
skomplikowanym
i
czasochłonnym
wymagającym
przygotowania
dokumentacji, wniosku o dofinansowanie wraz z załącznikami i oświadczeniami w sposób
podany w instrukcji wypełniania i na warunkach określonych regulaminem konkursu.
W takiej sytuacji mikroprzedsiębiorca chcąc samodzielnie pozyskać wsparcie dla swego
projektu musiałby poświęcić sporo czasu na przyswojenie sobie wiedzy potrzebnej do
poprawnego przygotowania wniosku i jego rozliczenia. W takiej sytuacji część
zainteresowanych sięga do firm zewnętrznych oferujących pomoc w przygotowaniu
wniosków o dofinansowanie. Nie jest to
rozwiązaniem optymalnym z następujących
powodów: po pierwsze podmioty te wolą współpracę z większymi firmami, bo ich projekty
są wartościowo większe i przez to zapewniają wyższe wynagrodzenie; po drugie tylko nie
liczne z nich zapewniają przeprowadzenie projektu przez fazę realizacji i rozliczenia.
Fakt, że dofinansowanie z Funduszy Europejskich dostępne jest w ramach ponad 500
różnych działań (ścieżek dostępu) w programach operacyjnych a w dystrybucję funduszy
zaangażowanych jest 150 urzędów i instytucji, pokazuje złożoność działań w tej materii.
Uwzględniając skomplikowanie dokumentacji konkursowej i procesu konkursowego
powstało nowe zapotrzebowanie na profesjonalistę kompleksowo realizującego projekty dla
mikroprzedsiębiorców.
Project Manager dla mikroprzedsiębiorcy
Dla przejrzystości niniejszego referatu kilka słów wyjaśnienia:
1. przedstawione poniżej rozwiązania są wynikiem doświadczeń z realizowanych, przez
autora wraz z zespołem, projektów dla mikroprzedsiębiorców;
2. mikroprzedsiębiorca jest klasyfikowany zgodnie z nomenklaturą UE;
3. 80% projektów związana jest z pozyskaniem wsparcia z funduszy Unii Europejskiej,
projekty dotyczą obszaru dotacji inwestycyjnych i profesjonalnych szkoleń;
4. projekty realizowane na obszarze województw: podkarpackiego, małopolskiego,
świętokrzyskiego, wielkopolskiego i zachodniopomorskiego;
3
5. obszary współpracy: ochrona zdrowia, motoryzacja, usługi budowlane, usługi
turystyczne, organizacja wypoczynku,
6. czasookres współpracy 2000 – 2009, w referacie uwzględniono tylko doświadczenia z
okresu po wstąpieniu Polski do UE.
1. Oczekiwania mikroprzedsiębiorcy
Pierwszym krokiem
w procesie
współpracy jest identyfikacja oczekiwań
mikroprzedsiębiorcy. Pozornie nie powinno to sprawić trudności jednak aby to wykonać
rzetelnie trzeba znaleźć wspólny słownik i doprecyzować zagadnienia , po których się
poruszamy.
Z
dotychczasowych
doświadczeń
wyłaniają
się
dwie
kategorie
mikroprzedsiębiorców, których oczekiwania są rozbieżne. Jedną kategorię tworzą
przedsiębiorcy oczekujący współpracy doraźnej: przygotowanie biznes planu, przygotowanie
wniosku o dofinansowanie, przygotowanie dokumentacji finansowej i wniosku kredytowego
do banku, opracowanie potrzebnej dokumentacji w ramach firmy. Drugą kategorię stanowią
przedsiębiorcy oczekujący współpracy długofalowej: przygotowanie strategii firmy,
opracowanie
strategicznego
biznes
planu,
przygotowanie
i
realizacja
projektów
inwestycyjnych oraz pozyskanie dla nich dotacji rozwojowych i ich rozliczenia. Jest wspólny
element oczekiwania obu grup – indywidualne podejście do każdego tematu i wykonanie go
profesjonalnie w ustalonym terminie. Spotkaliśmy również osoby oczekujące możliwości
przerzucenia na Project Menagera podejmowania trudnych decyzji lub wdrażania
skomplikowanych rozwiązań w firmie bez udziału właścicieli ale to przypadki marginalne.
2. Warunki współpracy
Przy pierwszej grupie mikroprzedsiębiorców stosujemy następujące zasady:
1. współpraca rozpoczyna się z chwilą podpisania umowy;
2. ograniczonego zaufania, bazujemy tylko na „twardych” dokumentach dostarczonych
przez zainteresowanego i na ich podstawie dokonujemy określonych działań;
3. realizujemy dokładnie i tylko te elementy, które wynikają z zawartej umowy.
Przy drugiej grupie realizujemy następujące elementy:
1. współpraca rozpoczyna się z chwilą podpisania umowy;
4
2. dokonujemy z zainteresowanym wspólnie diagnostyki stanu istniejącego i koncepcji
rozwojowych;
3. przygotowujemy alternatywne rozwiązania;
4. mikroprzedsiębiorca wybiera rozwiązanie lub wspólnie dokonujemy wyboru;
5. ustalamy harmonogram działań;
6. wspomagamy mikroprzedsiębiorcę w procesie realizacji projektu.
Przedstawione schematy ideowe realizacji projektu szkoleniowego i inwestycyjnego obrazują
podział ról we współpracy Project Manager – mikroprzedsiębiorca.
mikroprzedsiębiorstwo
Project
Manager
&
koncepcja szkolenia
WŁAŚCICIEL
akceptacja
informacja
zespół
PRACOWNICY
SZKOLENIE
Rysunek nr 1. Schemat ideowy projektu szkoleniowego
Źródło: opracowanie własne
mikroprzedsiębiorstwo
Project
Manager
&
koncepcja inwestycji
akceptacja
zespół
WŁAŚCICIEL
informacja
realizacja inwestycji
PRACOWNICY
INWESTYCJA
Rysunek nr 2. Schemat ideowy projektu inwestycyjnego
Źródło: opracowanie własne
5
W każdym przypadku nie stanowimy elementu struktury firmy, jesteśmy na
zewnątrz. Na każdym etapie realizacji projektu mikroprzedsiębiorca jest w pełni
zaangażowany w projekt. Jest to jego przedsięwzięcie, które dla jego firmy ma określone
znaczenie a jego postawa buduje postawy jego pracowników.
3. Project Manager
Przedstawiam moim zdaniem
kluczowe obszary wiedzy i umiejętności Project
Managera, które stanowią o sukcesie projektów realizowanych dla mikroprzedsiębiorców.
Podstawą kontaktu z mikroprzedsiębiorcą jest umiejętność słuchania i zadawania
pytań konkretyzujących wypowiedzi właściciela tak aby otrzymać realny obraz kondycji
firmy, koncepcji właściciela, oceny pozycji na rynku, dostrzegania ryzyka. W przedstawianiu
koncepcji, dyskusji, wspólnym ustalaniu zawsze stosuje się tylko argumenty twarde,
mierzalne czynniki, bez odwoływania się do emocji. Project Manager zawsze musi czuwać
nad precyzyjnością wypowiedzi obu stron, zapisów umownych, jednoznacznego rozumienia
kwestii. Z reguły to Project Manager jest stroną wiodącą w obustronnych relacjach i to on
inicjalizuje spotkania, jest odpowiedzialny za dokumentowanie ustaleń.
Kluczowa jest wiedza z zakresu planowania strategicznego i umiejętność
przygotowania strategii firmy oraz biznes planu strategicznego. Wspólnie z właścicielem
ustala się kluczowe rozwiązania, które następnie doprecyzowuje się z wykorzystaniem
programów planistycznych w oparciu o ścieżkę etapów od celu do punktu rozpoczęcia i krok
po kroku od punktu rozpoczęcia do celu. Koniecznym uzupełnieniem jest wiedza z zakresu
analizy ekonomicznej i finansowej, co najmniej na poziomie średnim.
Posiadanie teoretycznego i praktycznego przygotowania z zakresu montażu
finansowania inwestycji to newralgiczny obszar współpracy z mikroprzedsiębiorcą.
Konfigurowanie posiadanych zasobów, kredytu bankowego i pozyskiwanej dotacji
rozwojowej decyduje w praktyce o uwieńczeniu sukcesem realizacji projektu inwestycyjnego.
Podstawą takiego montażu jest wiedza o aktualnych produktach bankowych oraz znajomość
dokumentacji konkursów bezpośrednio wspierających przedsiębiorców z sektora MŚP.
Niezbędne są również zaawansowane umiejętności wykorzystania pakietu Office
i programu Project Microsoft lub innego pozwalającego na opracowanie szczegółowego
harmonogramu realizacji projektu. W przypadku realizacji kilku projektów dla kilku
mikroprzedsiębiorców narzędzia informatyczne pozwalają na koordynację harmonogramów,
czynności i spotkań.
6
Niezbędne są również kompetencje w zakresie przygotowywania i zarządzania
dokumentacją projektową. Dla każdego projektu w zależności od jego specyfiki trzeba
przygotować odrębną dokumentację. Nie zawsze da się wykorzystać wcześniej opracowane
lub dostępne wzory.
W tym stanie rzeczy Project Manager staje się omnibusem wiedzy i umiejętności
składających się na zespół projektowy w projektach realizowanych w większych firmach .
Dlatego optymalnym rozwiązaniem jest posiadanie zespołu wspomagającego, którego
członkowie powinni posiadać kompatybilne wzajemnie i z Project Managerem umiejętności.
4. Zespół Project Managera
Na podstawie dotychczasowych doświadczeń optymalny zespół w zależności od
ilości realizowanych projektów powinien liczyć od 3 do 5 osób. W składzie zespołu dobrze
jest mieć osobę o predyspozycjach wizjonerskich do konstruowania strategii i osobę o dużej
skrupulatności do analizy ekonomicznej i finansowej oraz tworzenia i prowadzenia
dokumentacji. Niezbędna jest osoba o dużych praktycznych umiejętnościach w zakresie
obsługi co najmniej pakietu Office. Zespół osiąga dobre rezultaty jeśli pracuje na partnerskich
zasadach a moderatorem całości jest Project Manager.
Project Manager – wolny zawód ?
Realizacja projektów dla mikroprzedsiębiorców przebiega gdzieś na pograniczu
pomiędzy realizacją kontraktu menedżerskiego a wykonywaniem wolnego zawodu. Przy
stale rosnącym rynku usług dla mikroprzedsiębiorców wykonywanie profesji Project
Menagera będzie coraz bardziej oscylować w kierunku wykonywania wolnego zawodu.
Pozytywnym zjawiskiem jest coraz większa świadomość mikroprzedsiębiorców
o wartości strategii firmy i planowym krok po kroku inwestowaniu w potencjał firmy
zarówno materialny jak również ludzki. Zmiana poziomu świadomości i myślenia powoduje
uznanie dla profesjonalnych usług i skłonność do korzystania z nich.
Ujemnym zjawiskiem jest armia pseudo ekspertów od pozyskiwania dotacji
unijnych. Są to osoby przeróżnych profesji bez przygotowania w zakresie planowania
i zarządzania projektami. Oferują swoje usługi za bardzo niskie ceny, nie ponosząc
odpowiedzialności za wykonane działania. Żerują na stosunkowo niskiej znajomości
zagadnień
związanych
z
pozyskiwaniem
wsparcia
unijnego
w
środowisku
mikroprzedsiębiorców. Doskonale pasuje do nich średniowieczne określenie „partacze”
odnoszące się do osób psujących rynek wykonywanego rzemiosła.
7
W miejsce podsumowania
Project
Manager
mikroprzedsiębiorców
jest
realizujący
zjawiskiem
kompleksowo
wygenerowanym
zlecone
w
projekty
głównej
przez
mierze
skomplikowany system absorpcji środków z funduszy Unii Europejskiej.
przez
Nie stanowi
skutecznego antidotum na problem niskiego poziomu wchłaniania wsparcia w obszarze
mikroprzedsiębiorstw, gdyż jest zbyt mała liczba Project Managerów wspierających ten
obszar aktywności gospodarczej.
Niniejszy referat wskazuje zaistnienie nowego obszaru realizacji profesji Project
Managera przy aplikowaniu o dofinansowanie projektów dla mikroprzedsiębiorców.
Literatura
1. Publikacje:
1.1. M. Burnat-Mikosz, B. Tylman, M. Turczyk (red.) „Mapa przedsiębiorcy 2007-2013
– Przewodnik po funduszach europejskich dla przedsiębiorców” The Times
POLSKA, Warszawa 2008
1.2. „Fundusze Europejskie dla przedsiębiorców – Przewodnik po programach
operacyjnych 2007 – 2013”, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007
1.3. M. Sapała – Gazda (red.) „Fundusze pomocowe Unii Europejskiej – doświadczenia i
perspektywy”, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007
1.4. Harvard Business
Essentials
„Zarządzanie projektami
małymi
i
dużymi”,
Wydawnictwo MT Biznes Sp. z o.o. Warszawa 2006
1.5. N. Mingus „Zarządzanie projektami”, Wydawnictwo Helion, Gliwice 2002
1.6. PSDB Sp. z o.o. „Identyfikacja i ocena barier
w wykorzystaniu środków
strukturalnych”, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007
1.7. S. P. Robbins „Zasady zachowania w organizacji”, Wydawnictwo Zysk i S-ka,
Poznań 2001
1.8. J.Wheeler
„Moc
innowacyjnego
myślenia”,
Wydawnictwo
AMBER,
Warszawa 2001
2. Zasoby internetowe:
2.1. http://www.egospodarka.pl
2.2. http://www.idg.pl
8
2.3. http://www.money.pl
2.4. http://www.findict.pl/menedzer
9