Pobierz publikację - Porozumienie Wzgórz Dalkowskich
Transkrypt
Pobierz publikację - Porozumienie Wzgórz Dalkowskich
Marta Moskwa Przemysław Maksymów „3 – MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Przywództwo – Partnerstwo – Partycypacja Obywatelska Jordanowo 2013 r. Redakcja i opracowanie: mgr Przemysław Maksymów Autorzy: mgr Marta Moskwa - absolwentka Uniwersytetu Wrocławskiego, Wydziału Prawa, Administracji i Ekonomii. Współinicjatorka zawiązania Lokalnej Grupy Działania Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” W latach 2005 - 2008 pracownik samorządowy. Od 2009 związana z trzecim sektorem. Od 2005 r. zaangażowana w różne projekty społeczne realizowane przez samorządy oraz organizacje pozarządowe z całego kraju. Autorka oraz realizatorka szeregu projektów w szczególności z programów: POKL, FIO, FOP, ASOS, WFOŚiGW, Działaj Lokalnie ukierunkowanych na edukację, aktywność lokalno - społeczną, rozwój mechanizmów partycypacyjnych oraz profilaktykę zdrowotną. Ekspert oceniający projekty w ramach programów: Fundusz dla Organizacji Pozarządowych (FOP), Rządowy Program na rzecz Aktywności Osób Starszych (ASOS), Program Rozwoju Obszarów Wiejskich (PROW), Działaj Lokalnie(DL), Obywatele dla Demokracji (EOG). Animatorka partycypacji publicznej. Certyfikowany trener I stopnia z zakresu edukacji finansowej. Trenerka i doradczyni z zakresu animacji społecznej, aspektów funkcjonowania organizacji pozarządowych, tworzenia i rozliczania projektów, a także pozyskiwania środków finansowych. mgr Przemysław Maksymów – absolwent Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu, Wydziału Prawa i Administracji. Współzałożyciel Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich”, która w 2013 r. zatrudniała 60 pracowników. W przeciągu trzech lat od założenia Fundacji, jej roczny przychód przekroczył milion złotych. Animator społeczności lokalnej, trener, moderator, konsultant i doradca programów rozwoju i działania organizacji pozarządowych oraz strategii rozwoju gmin, powiatów i województw. Koordynator projektów ze środków publicznych, w tym w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Funduszu dla Organizacji Pozarządowych, Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich oraz Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich. Ekspert opiniujący projekty w ramach konkursów Samorządu Województwa Lubuskiego. Asesor oceniający projekty w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Funduszu dla Organizacji Pozarządowych, Programu „Działaj Lokalnie” Polsko – Amerykańskiej Fundacji Wolności, Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich, a także Rządowego Programu na rzecz Osób Starszych ASOS. Konsultacje: Fundacja „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” ul. Głogowska 1 67-124 Nowe Miasteczko www.WzgorzaDalkowskie.pl Wydawca: Stowarzyszenie „Bona Fides” Jordanowo 45, 66-200 Świebodzin www.BonaFides.net.pl Publikacja powstała w ramach projektu pn. „Kuźnia Liderek czyli Inkubator Kapitału Społecznego” realizowanego przez Stowarzyszenie „Bona Fides” z Jordanowa w partnerstwie ze Stowarzyszeniem „Gęś Kielecka z Tradycjami”, przy wsparciu Szwajcarii w ramach Szwajcarskiego Programu Współpracy z nowymi krajami członkowskimi Unii Europejskiej Nakład: 500 sztuk ISBN: 978-83-61983-00-2 Jordanowo, 2013, Wydanie II Publikacja bezpłatna 2 Spis treści Wykaz skrótów i oznaczeń ........................................................................................................................... 5 WSTĘP ......................................................................................................................................................... 7 Rozdział I FUNKCJONOWANIE TRZECIEGO SEKTORA W POLSCE ......................................... 9 1. Istota i rola Organizacji Pozarządowych w kraju i za granicą .................................................................. 9 2. Historia Organizacji Pozarządowych w Polsce i za granicą ................................................................... 12 3. Prawne podstawy działania NGO ........................................................................................................... 14 3.1 Ważniejsze akty prawne dotyczące NGO ........................................................................................ 14 3.2 Zasady działania NGO w Polsce ..................................................................................................... 15 3.3 Relacje sektora organizacji pozarządowych z sektorem publicznym i komercyjnym ..................... 18 4. Podstawowe źródła finansowania organizacji społecznych ................................................................... 19 4.1 Zwolnienia i ulgi podatkowe ........................................................................................................... 24 5. Wewnętrzne dokumenty regulujące działalność NGO ........................................................................... 25 5.1 Regulamin Zamówień ze środków publicznych .............................................................................. 26 5.2 Polityka bezpieczeństwa przetwarzania danych osobowych. .......................................................... 26 5.3 Instrukcja Zarządzania Systemem Informatycznym służącym do przetwarzania danych osobowych ......................................................................................................................................................... 27 5.4 Polityka rachunkowości ................................................................................................................... 28 5.5 Plan kont .......................................................................................................................................... 29 5.6 Regulamin pracy .............................................................................................................................. 30 5.7 Regulamin wynagradzania ............................................................................................................... 31 Rozdział II PRZYWÓDZTWO, PARTNERSTWO, PARTYCYPACJA OBYWATELSKA ........... 33 1. Przywództwo .......................................................................................................................................... 33 1.1 Kim jest lider ? ................................................................................................................................ 33 1.2 Prawa przywództwa ......................................................................................................................... 36 2. Partnerstwo ............................................................................................................................................. 48 2.1 Podstawowe zasady współpracy partnerskiej .................................................................................. 50 2.2 Systemy zarządzania ........................................................................................................................ 53 2.3 Podstawy prawne współpracy .......................................................................................................... 56 2.4 Dobre praktyki w rozwijaniu partnerstwa ........................................................................................ 58 3. Partycypacja obywatelska ...................................................................................................................... 60 3.1 Czym jest partycypacja .................................................................................................................... 60 3.2 Aktywność obywatelska a lokalność ............................................................................................... 63 3.3 Świadomi obywatele w samorządzie ............................................................................................... 64 Rozdział III WYBRANE PROGRAMY FINANSUJĄCE INICJATYWY SPOŁECZNE ............... 65 1. Europa 2020 ........................................................................................................................................... 65 1.1 Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014 – 2020 ......................................................... 65 1.2 Plany finansowe i podział środków ................................................................................................. 67 2. Program Obywatele dla Demokracji na lata 2013 – 2016 ..................................................................... 69 2.1 Projekty tematyczne......................................................................................................................... 71 2.2 Wysokość dotacji i wkład własny .................................................................................................... 74 3. Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2014 – 2020 ......................................................................... 74 3.1 Priorytety i kierunki działania PO FIO ............................................................................................ 75 3.2 Przykładowy projekt – Program Aktywności Lokalnej - Fit Aktiv ................................................. 80 4. Rządowy Program na rzecz Aktywności Osób Starszych .................................................................... 103 4.1 Obszary wsparcia ........................................................................................................................... 103 4.2 Podmioty uprawnione .................................................................................................................... 105 4.3 Przykładowy projekt – Centra Aktywności Senioralnej ................................................................ 106 5. Działaj lokalnie..................................................................................................................................... 125 5.1 Jak to działa? ................................................................................................................................. 125 5.2 Kto może się ubiegać o dotację?.................................................................................................... 126 3 6. Europa inwestująca w obszary wiejskie czyli Program Rozwoju Obszarów Wiejskich ....................... 129 6.1 Oś 4 Program LEADER + - „Małe projekty”................................................................................. 130 6.2 Koszty podlegające refundacji w ramach realizacji małych projektów .......................................... 132 6.3 Procedura wyboru operacji przez Lokalną Grupę Działania .......................................................... 133 6.4 Ocena zgodności operacji z Lokalną Strategią Rozwoju................................................................ 134 6.5 Lokalne Kryteria Wyboru na przykładzie LGD Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” 134 Rozdział IV POZYSKIWANIE I REALIZACJA PROJEKTÓW ZE ŚRODKÓW PUBLICZNYCH ................................................................................................................................................................... 137 1. Czynniki stymulujące i hamujące pozyskiwanie środków z funduszy strukturalnych .......................... 138 2. Od pomysłu do projektu ........................................................................................................................ 141 3. Istota i fazy tworzenia projektu ............................................................................................................. 143 3.1 Uzasadnienie potrzeby realizacji projektu ...................................................................................... 147 3.2 Cele projektu .................................................................................................................................. 149 3.3 Odbiorcy ......................................................................................................................................... 153 3.4 Działania ........................................................................................................................................ 153 3.5 Harmonogram i budżet ................................................................................................................... 155 3.6 Rezultaty ........................................................................................................................................ 160 3.7 Wartość dodana i analiza ryzyka .................................................................................................... 165 3.8 Doświadczenie i posiadane zasoby ................................................................................................ 168 4. Poruszanie się po generatorze wniosków na przykładzie FIO .............................................................. 169 4.1 Uwagi ogólne – uruchomienie generatora, strona główna, podstawowe opcje i przyciski ............ 169 4.2 Wypełnienie danych w kroku 1 ...................................................................................................... 172 4.3 Wypełnienie danych w kroku 2. ..................................................................................................... 176 4.4 Wypełnienie danych w kroku 3. ..................................................................................................... 178 4.5 Inne wybrane informacje dotyczące zadania publicznego ............................................................. 179 5. Etapy realizacji projektów..................................................................................................................... 183 5.1 Monitoring projektów unijnych ...................................................................................................... 183 5.2 Ewaluacja - proces oceny wniosku aplikacyjnego ......................................................................... 185 6. Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej ...................................... 187 6.1 Warunki sukcesu absorpcji funduszy europejskich ........................................................................ 187 6.2 Zarządzanie cyklem projektu ......................................................................................................... 189 7. Wzory i dokumenty niezbędne przy realizacji projektów ..................................................................... 191 7.1 Regulamin rekrutacyjny ................................................................................................................. 192 7.2 Deklaracja Uczestnika projektu ...................................................................................................... 192 7.3 Ankiety ewaluacyjne ...................................................................................................................... 192 7.4 Lista obecności ............................................................................................................................... 193 7.5 Umowy cywilnoprawne ................................................................................................................. 193 7.6 Opis faktur i rachunków ................................................................................................................. 193 7.7 Wkład własny w ramach projektu .................................................................................................. 194 Zakończenie ............................................................................................................................................... 195 Adresy stron internetowych - dostępne źródła dofinansowania ................................................................ 196 Wykaz tabel ............................................................................................................................................... 198 Bibliografia ................................................................................................................................................ 199 4 Wykaz skrótów i oznaczeń 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. Beneficjent – Instytucja realizująca projekt Beneficjent Ostateczny (BO) – osoba uczestnicząca w projekcie ECU - Europejska jednostka walutowa EFS - uropejski Fundusz Społeczny EFRR – Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego EFOiGR - Europejski Fundusz Orientacji i Gwarancji Rolnej EFRROW - Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich EWG - Europejska Wspólnota Gospodarcza FIWR - Finansowy Instrument Wspierania Rybołówstwa FS – Fundusze strukturalne Leader - Oś 4 LEADER Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich NGO – Organizacje pozarządowe NSRO 2007-2013 – Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia na lata 2007 - 2013 NSP 2007 – 2013 – Narodowa Strategia Spójności na lata 2007 – 2013 IP - Instytucja Pośrednicząca MRR - Ministerstwo Rozwoju Regionalnego – Instytucja Zarządzająca (IZ) PO EWT - Programy Operacyjne Europejskiej Współpracy Terytorialnej PO IG - Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka PO KL – Program Operacyjny Kapitał Ludzki PO PT - Program Operacyjny Pomoc Techniczna PO RPW - Program Operacyjny Rozwój Polski Wschodniej RPO - Regionalny Program Operacyjny PROW – Program Rozwoju Obszarów Wiejskich SL – Strategia Lizbońska SRK - Strategia Rozwoju Kraju 2007-2015 WE- Wspólnota Europejska UE – Unia Europejska 5 6 M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” WSTĘP „Współczesne państwo, chociaż coraz bardziej sprawne, nie jest w stanie zaspokoić potrzeb nowoczesnego społeczeństwa (...)” – czytamy w raporcie Helsińskiej Fundacji Praw Człowieka. Słowa te wydają się bardzo prawdziwe w dobie rozwiniętego demokratycznego świata, w którym coraz większą rolę pełni trzeci sektor, rozumiany jako ogół organizacji pozarządowych w danym kraju. Są państwa jak Stany Zjednoczone, Wielka Brytania, Francja, czy Holandia, w których NGOs stanowią potężny i rozwinięty sektor zatrudniający wiele ludzi, operujący znacznymi kwotami i realizujący wiele zadań na zlecenie lub w partnerstwie z administracją publiczną. Na przeciwległej skali znajdują się kraje Europy Wschodniej, w których nie ma prawnej możliwości tworzenia organizacji pozarządowych i w których społeczeństwa zatraciły idee wspólnego działania. W jakim miejscu tej skali znajduje się polski trzeci sektor? Na pewno gdzieś po środku, bowiem daleko naszym stowarzyszeniom czy fundacjom do ich odpowiedników w Europie Zachodniej. Można by zaryzykować stwierdzenia, że im bardziej dojrzała demokracja tym większa jest rola instytucji non-profit. Pierwszy sektor stanowi państwo i wszystkie jego instytucje, drugi – to prywatny biznes, a trzeci to organizacje społeczne. Każdy z tych sektorów spełnia ważną rolę. Państwo zapewnia ład i porządek, przedsiębiorcy pomnażają ogólne dobra, trzeci sektor organizuje samopomoc, zorientowany na wartości, realizuje określone cele i poprzez wspólne działania obywateli przyczynia się do budowania wspólnoty na wszystkich szczeblach życia społecznego. Aby trzeci sektor mógł w pełni odgrywać swoją role, musi pozyskać środki na realizację celów statutowych. Ogromną szansą, a zarazem wielkim wyzwaniem stał się moment wstąpienia Polski w struktury Unii Europejskiej 1 maja 2004 roku. Było to wydarzeniem historycznym, o wymiarze politycznym, społecznym, a zwłaszcza ekonomicznym. Z dniem członkowstwa Polska została uprawniona do ubiegania się o wsparcie finansowe Wspólnoty z funduszy strukturalnych. Akt akcesji naszego kraju do Unii Europejskiej stworzył szansę rozwoju gospodarczego i przemian społecznych Polski na niespotykaną dotąd skalę. Oddajemy w Państwa ręce Poradnik "3-Mamy Klucze do Sukcesu". Publikacja jest zakończeniem projektu pt. „Kuźnia Liderek - czyli Inkubator Kapitału Społecznego”, który Stowarzyszenie "Bona Fides" realizowało w 2013 r. w województwach: lubuskim, dolnośląskim i świętokrzyskim. Jest to już II wydanie podręcznika, zaktualizowane o zmiany w programach dotacyjnych. I wydanie powstało w Fundacji "Porozumienie Wzgórz Dalkowskich", II wydanie jest efektem nawiązanej współpracy partnerskiej, pomiędzy organizacjami. Publikacja powstała na potrzeby dużej liczby zainteresowanych gmin, instytucji i osób indywidualnych, które nie wiedzą, jak i gdzie szukać informacji na temat pozyskiwania środków publicznych oraz prowadzenia organizacji pozarządowej. Uwzględniając uwagi odbiorców oraz własne doświadczenia wydajemy publikację o charakterze podręcznika. Umieściliśmy w niej szereg przystępnych informacji "krok po kroku", które pokazują, jak zbudować organizacje, prowadzić ją a przede wszystkim uzyskać informacje o funduszach, jak napisać projekt, na czym oprzeć partnerstwo, jak pełnić rolę przywódcy i podejmować działania partycypacyjne. Publikacja jest odpowiedzią na rosnącą potrzebę powstawania bardziej sprawnych i efektywnych organizacji pozarządowych. Aby do tego doprowadzić, kluczowe jest wzmocnienie i rozszerzenie wiedzy działaczy NGO i osób zarządzających zarówno projektami jak i organizacjami. Osób, u których najcenniejszy jest entuzjazm, chęć działania oraz wizja 7 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów przyszłości. Umiejętności i doświadczenie przyjdą wraz z kolejnymi zrealizowanymi przedsięwzięciami. Poradnik opiera się na doświadczeniach osób i organizacji, które zdecydowały się wykorzystać partnerskie podejście do rozwiązywania problemów i stanowią grupę pionierów partnerstwa. Celem publikacji jest krótkie przedstawienie najważniejszych elementów niezbędnych do stworzenia prawidłowo skonstruowanego wniosku o dofinansowanie oraz w późniejszym etapie, właściwym jego zarządzaniem. W niniejszym podręczniku nie podajemy Państwu konkretnych tematów i pomysłów, które mogłyby być przedmiotem projektów, gdyż nie chcemy w żaden sposób ograniczać kreatywności Wnioskodawców. Zostały zaprezentowane tylko przykłady mogące być dla Państwa wskazówką przy własnej pracy. Liczymy, że treść podręcznika będzie inspirować do podejmowania prób rozpoczęcia aktywności społecznej. Marta Moskwa Przemysław Maksymów 8 P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Rozdział I FUNKCJONOWANIE TRZECIEGO SEKTORA W POLSCE 1. Istota i rola Organizacji Pozarządowych w kraju i za granicą Terminologia organizacji pozarządowych jest bardzo zróżnicowana, istnieje bowiem wiele pojęć używanych zamiennie, często jednak nie oznaczających tego samego. Dyskusja nad nazwaniem tych organizacji toczy się w środowisku praktyków i teoretyków organizacji pozarządowych od lat osiemdziesiątych XX wieku. Można jednak zauważyć pewną prawidłowość terminologiczną wiążącą się z relacjami organizacji pozarządowych z sektorem państwowym oraz sektorem prywatnym. Termin „organizacja pozarządowa” określa reakcję organizacji z sektorem państwowym, innymi słowy opozycję w stosunku do rządu (ściślej państwa). Pojęcie „organizacja non profit” opisuje zaś opozycyjny stosunek tej organizacji do sektora prywatnego (komercyjnego).1 Określenie „trzeci sektor” – third sektor ma odróżnić ten typ organizacji od pozostałych dwóch sektorów, tj. administracji publicznej (pierwszy sektor) i organizacji nastawionych na osiąganie zysku (drugi sektor lub sektor for-profit, zwanego inaczej sektorem prywatnym).2 Mówiąc o trzecim sektorze, mamy na myśli zarówno organizacje mającej formalny status organizacyjny (zarejestrowanych w Krajowym Rejestrze Sądowym), jak i nieformalne grupy organizacje (nie ujęte w żadnym rejestrze lub innym niż KRS). Rzadziej spotyka się lub zamiennie z terminem „trzeci sektor” stosuje się pojęcie „sektor niezależny” – independent sector. W literaturze zachodniej najczęściej wymiennie używa się terminów: nongovermental organization – NGO (organizacja pozarządowa), private voluntary organization – PVO (organizacja społeczna) oraz non profit organization – NPO (Organizacja niedochodowa).3 Tabela 1 Organizacje pozarządowe (NGO) – terminologia4 Organizacja pozarządowa = Organizacja niepaństwowa = Organizacja prywatna Polskie pojęcie „organizacje pozarządowe” jest dosłownym tłumaczeniem angielskiego terminu nongovernmental organization, w skrócie NGO. W polskiej literaturze skrót NGO jest często utożsamiany zarówno z „organizacją pozarządową” jak i „organizacja non profit. Termin „organizacja pozarządowa”, jako wierne tłumaczenie nongovernmental organization, jest 1 E. Leś, Kilka słów o historii organizacji pozarządowych, [w:] Miejsce dla każdego. O sektorze pozarządowym w Polsce, Warszawa 1996, s.27-28 2 J. Blicharz, Udział polskich organizacji pozarządowych w wykonywaniu zadań administracji publicznej, Kolonia Limited 2005, s. 71 3 E. Leś, op. cit., s.27-28 4 P. Czubik, B. Kuźniak, Organizacje międzynarodowe, Warszawa 2002, s. 148 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 9 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów częściej spotykany niż „organizacja niedochodowa” jako wierne tłumaczenie terminu non profit organization. Dosłowne tłumaczenie pojęcia non profit organization jest nieprecyzyjne i polskiej terminologii niejasne, może sugerować bowiem organizacje przynoszące straty, nieefektywne.5 Co ciekawe w najnowszych publikacjach prawniczych termin „organizacje społeczne” był stopniowo wypierany przez pojęcie „organizacje pozarządowe”. Coraz częściej także w ustawodawstwie, w ciągu ostatnich 20 lat, używano terminu „organizacje pozarządowe”. W prawie karnym, cywilnym czy administracyjnym używa się terminu „organizacja społeczna”, natomiast w ustawach branżowych mówi się z reguły o „organizacjach pozarządowych”. Ustawa o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie wprowadza definicje organizacji pozarządowych. Najprawdopodobniej ustawodawca będzie trzymać się tej definicji i terminologii. Z obserwacji wynika, że wraz z upływem lat stosowanie pojęcia „organizacje społeczne” będzie zanikać na rzecz terminu „organizacja pozarządowa” lub też historia spowoduje zupełną swobodę i zamienne używanie terminów „organizacja pozarządowa” i „organizacja społeczna”.6 Wyróżnienie trzeciego sektora w opozycji do sektora publicznego i komercyjnego jest nieprecyzyjne, gdyż nie wyjaśnia, czym trzeci sektor „jest”, tyko określa, czym „nie jest”. Określenia: non profit, pozarządowe, niosą tylko informacje, czym te organizacje po prostu nie są. A przecież stanowią one jedną z głównych sfer skutecznego bycia obywatelem, dają ludziom zaangażowanym w ich działalność możliwość realizowania własnych pomysłów, podejmowania decyzji i ponoszenia odpowiedzialności.7 M. Allison i J. Kaye, jako praktycy pracujący w organizacjach pozarządowych, wyróżnili osiem cech, które, ich zdaniem, charakteryzują organizacje pozarządowe.8 Są to: Pasja dla misji (będąca wielką siłą organizacji, wyzwalająca kreatywność, oddanie i energię); Atmosfera niedoboru (środków finansowych, pracowników i wolontariuszy); Przychylność na rzecz nieformalnych struktur organizacyjnych, partycypacji i konsensusu (kultura organizacji pozarządowych często charakteryzuje się przyjaznością i niskim poziomem hierarchii); Dwa główne kierunki skupienia działalności organizacji: misja i finanse – wewnątrz organizacji napięcie pomiędzy misją a pozyskiwaniem funduszy wpływa na podejmowanie decyzji i jakości działania organizacji; na zewnątrz organizacji interesariusze często skupiają się głównie na funduszach i ich pozyskiwaniu bądź też na realizacji misji i komunikacji ze społecznością, w której tę misję realizują; Trudność w pomiarze wyników działalności – większość organizacji nie dysponuje programami oceny wyników działalności, brakuje im ustandaryzowanych programów i narzędzi oceny na wielu polach działalności; Rady i zarządy organizacji oraz ich wieloznaczne role w organizacji; Różny poziom umiejętności wśród pracujących w organizacji – w związku z ograniczonymi zasobami finansowymi organizacje pozarządowe zatrudniają Menedżerów z niewielkimi umiejętnościami kierowniczymi, a także pracowników z niskimi kwalifikacjami; jednocześnie wśród zaangażowanych w działalność organizacji jest wielu profesjonalistów: naukowców artystów czy pracowników socjalnych; 5 M. Hudson, Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego. Fundacja Fundusz Współpracy, PHARE Dialog Społeczny, Warszawa 1997, s. 47 6 E. Bogacz – Wojtanowska, zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich, Kraków 2006, s. 30 7 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 22 - 23 8 Ibidem. 10 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Zaangażowanie wolontariuszy – wiele organizacji, szczególnie małych, opiera swą działalność na dobrowolnej i ochotniczej pracy swoich członków oraz wolontariuszy niebędących członkami organizacji. Według tych autorów, organizacje trzeciego sektora mają następujące cechy wspólne9: Formalne struktury i byt prawny; Niezależność od pastwa; Charakter niezarobkowy – nie przekazują wypracowanych zysków dla swych menedżerów oraz „właścicieli” (założycieli organizacji, członków zarządów, członków organizacji), lecz oddają ją je na działalność statutową, Samorządność – same sprawują kontrolę nad własną działalnością, Ochotniczość (dobrowolność) – przynależność do nich nie jest obowiązkowa. Z kolei według P.D Halla - organizacja pozarządowa to grono osób zrzeszonych dla jednego z 3 celów: Wykonania zadań, które są delegowane przez państwo; Wykonania zadań publicznych, na które jest wyraźne zapotrzebowanie, ale ani państwo, ani sektor prywatny nie widzą ich potrzeby czy też nie są w stanie ich wykonać; Wpływu na kierunki polityki państwa i sektora biznesowego, a także wpływu na inne organizacje trzeciego sektora. Mówiąc o organizacjach trzeciego sektora, często podkreśla się ich rolę w osłabianiu skutków reform gospodarczych – ze względu na świadczenie usług ludziom potrzebującym czy tworzenie miejsc pracy. Skutki ich działań nie zawsze można i nie zawsze trzeba oceniać w kategoriach ekonomicznych. Jak twierdzi P. Drucker, produktem organizacji trzeciego sektora jest zmiana, która zachodzi w człowieku pod wpływem jej działania oraz organizacje te są pośrednikami zmian zachodzących w ludziach. Organizacje pozarządowe w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych odnotowały duży wzrost przychodów finansach i zatrudnienia. Ten jakościowy i ilościowy wzrost był różny w poszczególnych krajach. Amerykańskie organizacje pozarządowe stały się bardziej rynkowo zorientowane (market oriented), szczególnie w wyniku poszukiwania dodatkowych źródeł dochodów w postaci pobierania opłat za swe usługi i zawiązania spółek z organizacjami sektora komercyjnego. W Europie Zachodniej organizacje trzeciego sektora zawsze były bardziej uzależnione od polityki publicznej i funduszy publicznych. W latach dziewięćdziesiątych polityka instytucji Unii Europejskiej, szczególnie Komisji Europejskiej, spowodowała wzrost federalizacji trzeciego sektora w Europie oraz tworzenie sieci międzynarodowych.10 Wreszcie lata dziewięćdziesiąte to olbrzymi „wysyp” organizacji pozarządowych w Europie Środkowo – Wschodniej. Ten gwałtowny przyrost organizacji pozarządowych był wynikiem oddalonego wzrostu aktywności społecznej, wspomaganej także przez międzynarodowe fundacje, które do końca lat dziewięćdziesiątych wspierały rozwój trzeciego sektora w tych krajach. Dlatego mówiąc o sektorze organizacji pozarządowych należy zauważyć olbrzymie różnice w poszczególnych krajach i regionach. Organizacje pozarządowe w każdym kraju działają na innych podstawach prawnych, maja różne formy organizacyjne, a poszczególne formy organizacyjne są do ich grona zaliczane bądź nie. Takie wspólne cechy identyfikuje najpopularniejsza w ostatnich latach, jak również jedna z najbardziej precyzyjnych definicji organizacji pozarządowych stworzona przez L.M Salamona i H.K Anheiera.11 9 E. Bogacz – Wojtanowska, op.cit.s. 23 R. Koźlicka, Współpraca organizacji pozarządowych z instytucjami Unii Europejskiej: poszerzenie dialogu społecznego, [w:] Dialog obywatelski w procesie integracji europejskiej, Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych, s. 5-18 11 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 24 10 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 11 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów Wiele organizacji pozarządowych realizuje zadania społeczno – kulturalne i społeczno – gospodarcze. Jednak bardzo ważną grupę stanowią organizacje gospodarcze zrzeszające posiadaczy kapitału (tzw. „międzynarodówki interesów”). Są to rożnego rodzaju międzynarodowe koncerny, kartele, korporacje, porozumienia bankowe. Z punktu widzenia prawa są to nie stowarzyszenia, lecz spółki handlowe i inne osoby prawa wewnętrznego, nazywane jedynie stowarzyszeniami. Ich wpływ na politykę międzynarodową jest często bardzo poważny. 2. Historia Organizacji Pozarządowych w Polsce i za granicą Funkcjonowanie organizacji zapoczątkowane zostało w nowożytnej Europie powstaniem Kościoła uniwersalnego, niebędącego zamkniętym związkiem osób zamieszkujących na wspólnym terytorium i powiązanych jednolitą strukturą społeczną, w których to związkach system wartości odzwierciedlał i wspomagał rozróżnienie „swój – obcy”. Kościół chrześcijański, kościół uniwersalny był pierwszą w dziejach organizacją społeczną odrzucającą jako kryterium członkowstwa „naturalne” więzi (takie jak jedność rodzinna, rasowa, językowa, pozycja w strukturze społecznej, rodzaj zawodu lub zajęcia czy bliskość sąsiedzka) pomiędzy ludźmi. 12 Był związkiem kształtującym ścisłą więź wewnętrzną poprzez odwołanie się do systemu wartości – wyznawanego i reprezentowanego. Można wręcz stwierdzić, że wytworzenie Kościoła jako formuły współpracy międzyludzkiej było istotnym elementem w przejściu „od natury do kultury”. Już na początku funkcjonowania uniwersalnego Kościoła chrześcijańskiego więzi pomiędzy jego członkami przechodziły ponad granicami państw w ówczesnym rozumieniu. Ta niezależność Kościoła chrześcijańskiego, niezależność władzy duchowej od świeckich instytucji przyczyniła się do wykształcenia w przestrzeni europejskiej podziału domen regulowanych na: domeny, w których władzę maja instytucje publiczne – sfera władztwa publicznego, domeny, w których instytucje publiczne władzy publicznej nie wykonują – sfera władztwa prywatnego. Oczywiście doprowadzenie do rozdziału Kościoła i państwa nie przebiegało łatwo ani bezkonfliktowo. Wiele wieków trwała na kontynencie europejskim walka o supremację pomiędzy władzą świecką, a duchowną, walka o instytucjonalną jedność i uniwersalizm praw. Konflikt zamknęło uznanie, w pokoju akwizgrańskim (1668 r.), zasady cuius religio eius imperio (czyja religia, tego władza), ustanawiające podstawy wolności religijnej i praw jednostki na kontynencie europejskim.13 W Polsce w okresie, Polskiej Rzeczypospolitej Ludowej, wszelkie inicjatywy obywatelskie traktowane były jako zagrażające ustrojowi. Te zaś, które rozwijały się niezależnie od oficjalnego życia społecznego, miały – o zrozumiałe – charakter polityczny. Istniały wprawdzie organizacje, zwane „społecznymi”, ale były one jedynie legitymizacją demokracji ludowej i – rzecz jasna – podlegały całkowitej kontroli ze strony państwa. W konsekwencji zmian politycznych w 1989 roku, ludzie zaczęli organizować się w różnego rodzaju grupy (formalnie i nieformalnie) na rzecz rozwiązania własnych problemów. W chwili obecnej jest ich kilkadziesiąt tysięcy, liczba ta wskazuje przede wszystkim na zmianę świadomości społecznej. Ludzie uświadamiają sobie, że mogą mieć wpływ na otaczającą ich 12 13 R. Koźlicka, op. cit. s. 16 J. Menkes, A. Wasilkowski, Organizacje międzynarodowe. Prawo instytucjonalne, Warszawa 2006, s.256 12 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” rzeczywistość nie tylko w sposób pośredni – biorąc udział w wyborach lecz także poprzez bezpośrednie zaangażowanie w inicjatywy obywatelskie. Wielu z nas zdało sobie sprawę, że Państwo nie jest wstanie rozwiązywać problemów wszystkich potrzebujących. Pierwszeństwo w tym mają, zgodnie z Konstytucją, zasadą pomocniczości, właśnie organizacje pozarządowe, ponieważ są bliżej ludzi i lepiej znają ich problemy. Jednak organizacje te, pozostając niezależnymi od państwa, potrzebują – szczególnie jeśli realizują zadania w sferze pomocy społecznej i ochrony zdrowia – dobrej, partnerskiej współpracy z wieloma instytucjami publicznymi. Potrzebne jest skoordynowanie oferty pomocy dla grup podopiecznych, współudział w planowaniu zasad współpracy i zasad finansowania poszczególnych zadań. Dobrze jest, jeżeli przedstawiciele organizacji pozarządowych mogą mieć wpływ na tworzone prawo (lokalnie i centralnie) dotyczące działania samych organizacji, jak i sfery pomocy jakiej udzielają swoim podopiecznym.14 Należy jednak podkreślić, że istnienie niezależnych inicjatyw obywatelskich nie jest zjawiskiem typowym dla ostatnich 20 lat. Polska ma bogatą tradycję w tej dziedzinie, fundacje klasztorne powstały już bowiem w drugiej połowie XIV wieku, a korporacje brackie organizowano za panowania Kazimierza Wielkiego.15 „Krakowskie Bractwo Kurkowe” jest jednym z najstarszych stowarzyszeń na świecie.16 W XVI i XVII wieku, jak pisze E. Leś, powstały pierwsze fundacje zapomogowe i posagowe, które były przejawem inicjatyw społecznych, niezależnych od państwa.17 W okresie międzywojennym, w początkach odrodzenia państwowości polskiej, która dała podstawy do aktywności politycznej, społecznej oraz obywatelskiej, organizacje pozarządowe zaczęły prowadzić żywą działalność. Co ciekawe, prawo fundacyjne w Polsce międzywojennej było niejednolite – obowiązywały przepisy odrębne dla poszczególnych zaborów. Oprócz fundacji prywatnych powstały też fundacje tworzone ze środków publicznych oraz na drodze ustawy. W latach 1919-1933 stowarzyszenia działały na podstawie dekretu o stowarzyszeniach, zaś od 1933 roku na podstawie prawa o stowarzyszeniach.18 Ponad czterdziestoletni okres komunizmu charakteryzował się przejęciem kontroli nad tymi organizacjami przez państwo. Zniszczono podstawy działalności charytatywnej, znacjonalizowano majątek fundacji i do 1984 roku zakazano ich działalności. Ściśle ograniczono działalność stowarzyszeń, pomimo, że wolność zrzeszenia się została zadeklarowana w art. 22 Konstytucji z 1952 roku, jak również zachowano prawo o stowarzyszeniach z 1932 roku, choć dwukrotnie je nowelizowano.19 W rzeczywistości jednak wszelka działalność społeczna znajdowała się pod całkowitą kontrolą państwa, przede wszystkim w sferze sportu, rekreacji i kultury. Organizacje najczęściej realizowały cele państwowe. Pojawiła się nowa odmiana zasady pomocniczości: państwo nie było pomocnicze, lecz organizacje społeczne miały wspomagać aparat partyjno – państwowy w rządzeniu społeczeństwem. Społeczne organizacje trudno było jednak uważać za przejaw aktywności jednostek, często bowiem ich członkami były i w ich władzach zasiadali ludzi związani z ówczesną nomenklaturą.20 14 E. Szymczak, Organizacja –koalicja- federacja,(red.) O. Frączak [w:] Osobno czy razem?, Publikacja Fundacji SYNAPSIS, Warszawa 2004, s. 16 15 E. Leś, Kilka słów o historii organizacji pozarządowych, [w:] Miejsce dla każdego. O sektorze pozarządowym w Polsce, Warszawa 1996, s.20-26 16 J. Adamczyk, Mała encyklopedia Krakowa, Kraków 1996 17 E. Leś, op.cit. 18 E. Bogacz – Wojtanowska, op.cit., s. 54 19 C. Wiśniewski, Granice wolności tworzenia i funkcjonowania organizacji pozarządowych ze względu na formy organizacyjno- prawne, (red.) M. Wyrzykowski [w:] Podstawy prawne funkcjonowania organizacji pozarządowych, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 1999, s. 20-24. 20 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 55 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 13 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów Rok 1989 i nowa Ustawa o Stowarzyszeniach zaowocowały ogromnym wzorcem aktywności obywatelskiej i powstaniem bardzo wielu nowych organizacji pozarządowych. Okazało się, iż istnieje ogromne zapotrzebowanie społeczne na tego typu organizacje. W Polsce równolegle zaczęła się także toczyć dyskusja nad odnowieniem czy też tworzeniem społeczeństwa obywatelskiego, czego NGOsy miały być głównym przejawem. Niektórzy autorzy podkreślają, że w przypadku Polski duże znaczenie miały zmiany mentalnościowe, będące warunkiem odrodzenia się społeczeństwa obywatelskiego i organizacji dobrowolnych21. Skłonność Polaków do tworzenia wszelkiego rodzaju zrzeszeń nie jest cechą, która pojawiła się dopiero po upadku komunizmu. Niewątpliwie okres gospodarki i społeczeństwa centralnie sterowanego pozostawił w mentalności naszego społeczeństwa ślady w postaci braku aktywności pewnych grup społecznych i biernych postaw wobec rzeczywistości. Wydaje się, że nasze społeczeństwo jest gdzieś pomiędzy bardzo aktywnymi postawami społeczeństw skandynawskich czy holenderskich, a pasywną postawą społeczności południowych Włoch czy krajów bałkańskich. W historii polskiej aktywności w latach 1945 – 1989 dużą rolę odegrał kościół katolicki, mimo to w latach dziewięćdziesiątych nie udało się w pełni wprowadzić w życie społecznej nauki Kościoła opierającej się w dużej mierze na zasadzie pomocniczości. Jest to niewątpliwie bardzo ciekawe, zwłaszcza w świetle laickich społeczeństw dużo bardziej aktywnych społecznie, lecz nieobarczonych komunistyczną spuścizną.22 3. Prawne podstawy działania NGO 3.1 Ważniejsze akty prawne dotyczące NGO Wielu z nas przez lata żyło w przekonaniu, że prawo istnieje tylko po to, aby utrudnić życie zwykłemu człowiekowi, a dobrze służyć tym, którzy mają władzę. Taki stosunek do prawa był jedną z przyczyn braku zaufania do instytucji publicznych, których działania zresztą w pełni ten brak zaufania uzasadniły. Urzędy były (i czasami są jeszcze) postrzegane jako miejsce, gdzie człowiek jest bezsilny i upokarzany, a i o sprawiedliwości w sądach mówiono z przekąsem. Pozostawiając na bok spory o to, czy Polska jest już państwem prawa, trzeba zdać sobie sprawę, że prawo, jako jeden ze środków organizowania życia zbiorowego, zaczyna funkcjonować zgodnie z rolą, którą powinno pełnić.23 Najlepszym wyrazem tego jest prawo do tworzenia i uczestnictwa w organizacjach społecznych, swobodnego wypowiadania się, stowarzyszania i pokojowych zgromadzeń. Obywatelom Polskim gwarantuje to Konstytucji RP, a ponadto wyrażone jest to w takich dokumentach jak Powszechna Deklaracja Praw Człowieka, Międzynarodowa Konwencja Praw Obywatelskich i Politycznych oraz Europejska Konwencja Praw Człowieka.24 W polskim prawie „organizacja pozarządowa” zostało po raz pierwszy użyte w Ustawie o Rehabilitacji Zawodowej i Społecznej Osób Niepełnosprawnych w 1997 roku. Termin ten jest także używany w Ustawach o Pomocy Społecznej, Samorządzie Powiatowym i Wojewódzkim.25 21 E. Leś, op. cit. E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 56. 23 Z. Lasocik, Razem Łatwiej, Stowarzyszenia i Fundacje, tworzenie, kierowanie, rozwój, Helsińska Fundacja Praw Człowieka, Warszawa 1992, s. 17 24 M. Juczyński, Prawne regulacje działania organizacji pozarządowych, Forum Inicjatyw Pozarządowych, Warszawa 1999, s. 17 25 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 56 - 57 22 14 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Natomiast sama organizacja pozarządowa jest definiowana w uchwalonej 24 kwietnia 2003 r. Ustawie o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie. Organizacje pozarządowe to osoby prawne, które nie są jednostkami władzy publicznej oraz nie działają w celu osiągnięcia zysku. Główne formy organizacji pozarządowych, do których odnosi się ustawa, to stowarzyszenia i fundacje. W świetle ustawy organizacjami pozarządowymi nie są: partie polityczne, związki zawodowe i organizacje pracodawców, organizacje samorządu zawodowego, fundacje, których jednym fundatorem jest skarb państwa lub jednostka samorządu terytorialnego (z kilkoma wyjątkami, m.in. wtedy, gdy fundacja prowadzi działalność statutową w zakresie nauki, a w szczególności na rzecz nauki), fundacje utworzone przez partie polityczne oraz spółki działające na podstawie przepisów o kulturze fizycznej.26 Dla funkcjonowania pozarządowych organizacji społecznych, które nie nastawiają się na osiągniecie zysku, kluczowe znaczenie ma prawo o stowarzyszeniach z 1989 roku (Dz. U. Nr 20 z 1989 r., poz. 104). Warto pamiętać, że w odróżnieniu od instytucji publicznych, które mają obowiązek traktować wszystkich w ten sam sposób, stowarzyszenia mogą określać, kto może zostać ich członkiem i komu służą. Wtedy może zdarzyć się tak, ze nie każdy będzie mógł zostać członkiem danej organizacji i korzystać z tego, co ona oferuje. Wolność stowarzyszenia polega jednak na tym, że każdy może założyć „własne” stowarzyszenie lub wstąpić do innego stowarzyszenia, w którym wykluczającym go kryteriów nie ma. Kolejny ważne akt prawny dla pozarządowych organizacji społecznych to ustawa o fundacjach27. W ostatnich latach w Polsce powstaje coraz więcej fundacji. O popularności fundacji decyduje fakt, że stosunkowo łatwo ją założyć, że może ona prowadzić działalność gospodarczą i że jest traktowana „łagodniej” przez przepisy podatkowe niż inne podmioty gospodarcze. Poza tym w każdym społeczeństwie są ludzie, którzy ustanawiają fundacje, bo uważają, że ich obowiązkiem jest przekazanie własnych pieniędzy na cele społeczne. W Polsce mają też prawo działać filie fundacji zagranicznych, co jest bardzo pomocne dla rozwoju rodzimych inicjatyw.28 Należy również powiedzieć, że praktyka państw nadawania NGO podmiotowości prawno - międzynarodowej ma stosunkowo długą historię. Charakter procederowy mają w tym zakresie przepisy czterech Konwencji Genewskich z 12 sierpnia 1949 roku. Na podstawie art. 3 cz. 2 oraz art. 9 – 11 wspólnych dla wszystkich konwencji można stwierdzić wyraźną wolę państw nadania Międzynarodowemu Komitetowi Czerwonego Krzyża (MKCK) szczególnych praw i obowiązków w zakresie ich implementacji. 29 3.2 Zasady działania NGO w Polsce Prawo organizacji pozarządowych powinno pozwalać na rejestrację organizacji jako osoby prawnej w sposób możliwie szybki, nieskomplikowany i niedrogi. Powinno ono również zezwalać na tworzenie oddziałów organizacji krajowych, jak również przedstawicielstw organizacji zagranicznych. 26 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 57 Ustawa o Fundacjach z dnia 6 kwietnia 1984 r. (Dz. U. Nr 21 z 1984 r., poz. 97 oraz późn. zm. w Dz. U. z 1991 r. Nr 46 poz. 203, z 1997 r. Nr 221 poz. 769, z 2000 r. Nr 120, poz. 1268, z 2003 r., Nr 162, poz. 1568, z 2005 r. Nr 167, poz. 1398, Nr 175 poz. 1462) 28 Z. Lasocik, op. cit., s. 17 - 19 29 J Menkes, op. cit. s.67. 27 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 15 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów Proces rejestracji organizacji obywatelskich powinien być szybki, prosty i niedrogi, jak również wymagać minimum formalności. Rejestracja winna mieć charakter dobrowolny. W wielu krajach, w tym również w Polsce, możliwe jest występowanie z wnioskiem o rejestrację drogą pocztową i taka procedura jest w zasadzie najbardziej wskazana. Jeśli założyciele organizacji obywatelskiej muszą wstawić się osobiście przed organem rejestrowym, należy dołożyć starań, aby były one zlokalizowane w dogodnych miejscach na terenie całego kraju. Jeśli rejestracja jest dokonywana w sądzie, postępowanie powinno odbywać się w trybie uproszczonym. Rejestracja organizacji społecznych wina wymagać wypełnienia jedynie niewielkiej liczby wyraźnie określonych dokumentów.30 Podstawowym dokumentem wymaganym przy rejestracji, jest statut oraz/lub regulamin organizacji (tzn. podstawowe dokumenty regulujące jej działalność, jakkolwiek byłyby one nazwane). Dokumenty te powinny, w granicach wymaganych przez prawo wystarczająco dokładnie informować o charakterze i celach organizacji, strukturze jej organów zarządzających, założycielach, członkach ciała wykonawczego, siedzibie oraz jej przedstawicielach. Należy również wymagać, aby organizacja na bieżąco uaktualniała podstawowe dane takie jak nazwisko przedstawicieli, adres organizacji itp. Rejestracja organizacji obywatelskiej powinna pozostawiać stosunkowo niewielką swobodę interpretacyjną organowi rejestrowanemu co do dozwolonych celów organizacji i środków. Przepisy powinny zezwalać na zarejestrowanie każdej organizacji utworzonej w celu osiągnięcia celów zgodnych z obowiązującym porządkiem prawnym. Najczęstszym zarzutem wobec prawa regulującego działalność organizacji pozarządowych jest pozostawianie urzędnikom państwowym zbyt dużej dowolności przy podejmowaniu pozytywnej lub odmownej decyzji o rejestracji organizacji. Czasami wynika to z braku wyraźnych definicji rodzajów organizacji, jakie mogą zostać zarejestrowane lub celów, do jakich mogą dążyć. Uprawnienia dotyczące podejmowania decyzji o rejestracji powinny być dokładnie określone, tak aby obejmowały jedynie kwestie formalnej zgodności z wymogami prawa. Trudności definicyjne są niemal nie do uniknięcia przy decydowaniu o przyznaniu organizacją społecznym określonych preferencji – np. ulg podatkowych – ale tego rodzaju decyzje powinny być oddzielone od samego procesu rejestracji. Powinna istnieć również możliwość odwołania się do decyzji odmawiającej przyznania takiej preferencji. Proces rejestracji powinien być jak najprostszy. Organ administracyjny odpowiedzialny za rejestrację organizacji społecznych powinien publikować zestaw podstawowych dokumentów wraz z ich interpretacjami objaśniający przebieg procesu rejestracji. Powinien też udzielać pomocy organizacjom ubiegającym się o rejestrację.31 Do czasu uchwalenia ustawy o organizacjach pożytku publicznego i wolontariacie w polskim prawie nie istniała jasna definicja terminu „organizacja pozarządowa” jak również stosowanie zamiennych określeń przez ustawodawcę. W praktyce za organizacje pozarządowe w Polsce uznaje się: stowarzyszenia i związki stowarzyszeń, fundacje, organizacje o określonej strukturze, powoływanie oddzielnymi aktami prawnymi, takie jak komitety społeczne, 30 31 P. Czubik, B. Kuźniak, Organizacje międzynarodowe, Warszawa 2002, s. 4-5 M. Juczyński, op. cit., s. 22 - 24 16 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” organizacje związane z Kościołami (ale nie będące nimi) powoływane mocą innych ustaw, takich jak Ustawa o stosunku państwa do Kościoła Katolickiego32, Ustawa do stosunku państwa do Polskiego Autokefalicznego Kościoła Prawosławnego33 inne organizacje powoływane przez odrębne ustawy, takie jak Związek Ochotniczej Straży Pożarnej, Polski Czerwony Krzyż, Polski Związek Łowiecki, Polski Związek Działkowców, Polski Komitet Pomocy Społecznej. Jak twierdzą autorzy Białej księgi prawa organizacji pozarządowych do NGOs w Polsce nie zalicza się: partii politycznych (ze względu na silne powiązanie z sektorem publicznym), spółdzielni, szkół wyższych i placówek badawczych, organizacji i związków sportowych. E. Leś, S. Nałęcz i J. Wygnański, stosując strukturalno – operacyjną definicję organizacji pozarządowych, zaproponowaną przez L.M. Salamona i H.K Anheiera, do organizacji trzeciego sektora w Polsce zaliczają następujące organizacje: stowarzyszenia, fundacje, związki zawodowe, organizacje pracodawców, partie polityczne, organizacje samorządu gospodarczego i zawodowego (w których skład wchodzą kółka rolnicze i koła gospodyń wiejskich, cechy, izby gospodarcze i inne, oprócz organizacji, w których członkostwo jest obowiązkowe z racji wykonywanego zawodu, takie jak izby lekarskie czy rady adwokackie), jednostki Kościołów i związki wyznaniowe, które prowadzą działalność świecką (instytucje społeczne Kościołów, takie jak szkoły, placówki opiekuńczo – wychowawcze, redakcje, jak również organizacje członkowskie jak Akcja Katolicka), organizacje społeczne działające na podstawie innych przepisów i ustaw, takie jak komitety społeczne (dotyczące gazyfikacji czy telefonizacji), Polski Czerwony Krzyż, Koła Łowieckie, Polski Związek Działkowców, Liga Obrony Kraju. Wydaje się jednak, że zaliczenie partii politycznych i związków zawodowych do grupy organizacji pozarządowych nie jest słuszne z powody ich silnego powiązania z sektorem publicznym. Niemniej działają one na zasadach non profit.34 32 Ustawa o stosunku państwa do Kościoła Katolickiego z dnia 17 maja 1989 r. o stosunku Państwa do Kościoła Katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej w Rzeczpospolitej Polskiej (Dz.U.89.29.154 z dnia 23 maja 1989 r., zm.: Dz.U.90.51.297; Dz.U.90.55.321; Dz.U.90.86.504; Dz.U.91.95.425; Dz.U.91.107.459; Dz.U.93.7.34; Dz.U.94.1.3) 33 Ustawa z dnia 4 lipca 1991 r. o stosunku Państwa do Polskiego Autokefalicznego Kościoła Prawosławnego (Dz. U. Nr 66, poz. 287 ze zm.) 34 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 57 - 58 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 17 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 3.3 Relacje sektora i komercyjnym P. Maksymów organizacji pozarządowych z sektorem publicznym Patrzy się więc na NGO z punktu widzenia jej relacji do państwa, traktując ją, zależnie od nastawienia, jako pomocnika lub konkurenta państwa w realizacji o optymalne pełnienie funkcji państwa – wykonywanie obowiązków nakładanych na władzę publiczną przez społeczeństwo obywatelskie, a także w działaniach prowadzonych w ramach i na rzecz społeczności międzynarodowej. Podejście to potwierdza art. 34 Konwencji Rady Europy o ochronie praw człowieka i obywatela i podstawowych wolności. Przyznaje on organizacjom pozarządowym czynną legitymację prasową do występowania ze skargą indywidualną na naruszenie praw zawartych w Konwencji lub protokołach do Europejskiego Trybunału Praw Człowieka.35 Podsumowując dotychczasowe rozważania na temat podmiotowości organizacji pozarządowych, należy przyjąć, iż: 1. organizacja pozarządowa jest pojęciem prawnym. Przy czym samo użycie tego terminu przez ustawodawcę w przepisach prawnych nie wyjaśnia wprost sytuacji prawnej i wymaga każdorazowego zbadania poszczególnych elementów, określających jej istotę; 2. organizacjami pozarządowymi w świetle obowiązujących przepisów mogą być zarówno osoby prawne typu korporacyjnego (np. stowarzyszenia) lub osoby prawne typu zakładowego (np. fundacje). Różniąc te typy osób prawnych, podkreśla się, iż substratem korporacji są ludzie, substratem fundacji (zakładu) – wyodrębniona masa majątkowa. Korporacje są zbiorowością osób związanych z osobą prawną przez członkowstwa i realizują wspólny im cel, natomiast zakłady zaspokajają potrzeby osób fizycznych, które nie są członkami tzw. destynatariuszy; 3. organizacje pozarządowe nie są zaliczane do państwowych lub komunalnych osób prawnych., a to z tej przyczyny, że ani Skarb Państwa ani jednostki samorządu terytorialnego nie są w żadnym znaczeniu właścicielami majątku organizacji pozarządowych; 4. o podmiotowości cywilnoprawnej przesądza uzyskanie przez niektóre z organizacji pozarządowych osobowości cywilnoprawnej, w takim znaczeniu, jakie ustala kodeks cywilny. Organizacja pozarządowa posiadając zdolność prawną (także zdolność do czynności prawnych) może stać się podmiotem stosunków cywilnoprawnych, które charakteryzują się równorzędnością stron, brakiem występowania stosunku podległości jednego podmiotu wobec drugiego, ekwiwalentnością wzajemnych świadczeń. Występowanie natomiast organizacji pozarządowej w roli podmiotu wyposażonego w zdolność administracyjnoprawną (zdolność bycia adresatem aktu administracyjnego) należy wychodzić z poszczególnych norm prawa materialnego, identyfikując każdorazowo ich adresatów. Wynika to z założenia, iż zdolność administracyjnoprawna jako kategoria odrębna od wynikającej z prawa prywatnego zdolności prawnej wiąże się z określonymi uprawnieniami i obowiązkami wynikającymi z konkretnej normy prawa materialnego; 5. organizacje pozarządowe wyposażone w osobowość prawną, mogą być podmiotami praw i wolności konstytucyjnych, gdyż korzystają one, tak jak i osoby fizyczne z przymiotu zdolności prawnej. Dopuszczalna jest zatem analogia do sytuacji osób fizycznych. Istotną kwestią będzie jednak ustalenie, czy określone prawo publiczne ma zastosowanie do 35 J. Menkes, op. cit. s.59 18 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” konkretnej osoby prawnej, albowiem inny zakres uprawnień Konstytucja statuuje na przykład dla stowarzyszeń, a innych fundacji.36 4. Podstawowe źródła finansowania organizacji społecznych Finansowanie działań organizacji pozarządowych jest jednym z najważniejszych, o ile nie najważniejszym problemem, z jakim zmaga się trzeci sektor w Polsce.37 Dla działalności społecznej niezależnej od państwa, a tym samym nie wspieranej finansowo przez budżet państwa, szczególne znaczenie ma kwestia zdobywania środków finansowych na działalność statutową. Gdy w Stanach Zjednoczonych powstało społeczeństwo obywatelskie, państwo nie finansowało ogromnej ilości powstałych i powstających tam organizacji społecznych. Rodzaj społecznego instynktu samozachowawczego kazał ludziom samym pokrywać te koszty. Tylko dzięki temu powstała gęsta sieć organizacji charytatywnych oraz pomagających i broniących ludzi w rozmaitych obszarach życia. Społeczeństwo polskie nie może i nie powinno liczyć na opiekę ubogiego państwa. Obywatele sami muszą budować system organizacji opiekuńczych, wspierających i innych. Nie chodzi tu tylko o zamożność państwa – państwo ingerujące w zbyt liczne obszary życia społecznego staje się groźne dla wolności człowieka. Większość organizacji, nawet w najzamożniejszych krajach, nie korzysta z pomocy budżetu państwa, jedne dla zasady, inne z konieczności. W minionym czterdziestoleciu w krajobraz naszych miast wpisali się młodzi ludzie z puszkami. Jest to jeden z możliwych sposobów zbierania pieniędzy. Przepisy dotyczące zbiórek publicznych regulowane są wieloma aktami prawnymi, z których dwa najważniejsze to Ustawa o zbiórkach publicznych38 oraz rozporządzenie wykonawcze Ministra spraw Wewnętrznych z 14 lipca 1934 roku (Dz. U. Nr 69 z 1934 r., poz. 638).39 Zarządzanie finansami, skuteczne poszukiwanie grantodawców i donatorów stało się głównym wyzwaniem polskich organizacji pozarządowych. Jest to zapewne wynik niewielkiej de facto będącej w posiadaniu organizacji według badań Stowarzyszenia Klon/Jawor40, średni roczny budżet organizacji pozarządowych w Polsce wynosi 330 tys. PLN, przy czym połowa organizacji ma budżet mniejszy niż 19 tys. PLN, a 77% badanych polskich organizacji wskazało, że największym problemem, z którym się borykają, są trudności w zdobywaniu środków finansowych. Cytując za E. Bogacz – Wojtanowską41 badania L.M Salamon, H.K Anheier w swych porównawczych badaniach na świecie dzielą dochody uzyskiwane przez organizacje pozarządowe na 3 główne typy: dochody z wszelkiego rodzaju opłat (składki członkowskie, płatne usługi, środki z inwestycji, dochody z świadczenia usług, które nie są związane z realizacją ich misji); dochody płynące z inwestycji publicznych (wynikające z pewnych możliwości wykonywania zadań publicznych przez NGOs); instytucje publiczne są rozumiane jako działające na wielu poziomach instytucje rządowe oraz wszystkie instytucje publiczne (samorządowe). Dochody NGOs ze źródeł publicznych obejmują: granty, kontrakty 36 J. Blicharz, op. cit., s. 93-94 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 73 38 Ustawa z dnia 15 marca 1933 r. o zbiórkach publicznych (Dz. U. Nr 22, poz. 162 ze zm.) 39 Z. Lasocik, op. cit., s. 19 40 J. Dąbrowska, M. Gumkowska, K. Wygański, Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce. Komunikat z badań, wstępne wyniki 2002, [w:] www.ngo.pl/badania 41 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 74 37 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 19 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów zawierane na różne usługi, bezpośrednie transfery środków gwarantowane prawnie, zwroty kosztów za niektóre rodzaje usług i inne); dochody pochodzące z sektora prywatnego (filantropijne) – środki od prywatnych osób bądź firm, środki od wyspecjalizowanych fundacji itp. Zgodnie z tym podziałem, dochody polskich organizacji pozarządowych można również podzielić na: Dochody z opłat (inaczej samofinansowanie organizacji) obejmujące: 1. Składki członkowskie – występują w organizacjach typu korporacyjnego (stowarzyszenia); każdy człowiek stowarzyszenia jest obowiązany do uiszczenia składek członkowskich, przy czym obowiązek ten przyjmuje na siebie dobrowolnie. Dochody uzyskane ze składek członków organizacji są zwolnione z opodatkowania, lecz warunkiem zwolnienia jest przeznaczenie przez organizację otrzymanych składek na dowolny cel, z wyłączaniem działalności gospodarczej; 2. Działalność gospodarcza – organizacja pozarządowa w Polsce może prowadzić działalność gospodarczą wprost, bez wyodrębnienia organizacyjnego, oraz przez wyodrębnioną jednostkę organizacyjną (zakład). Jeśli organizacja prowadzi działalność gospodarczą bezpośrednio, to kieruje nią zarząd organizacji42; 3. Udział w spółkach – organizacje pozarządowe mają prawo posiadania udziałów w spółkach, zarówno osobowych, jak i kapitałowych, stąd mogą uzyskiwać dochody w postaci dywidend jako akcjonariusze spółek akcyjnych oraz udziały w zyskach osób prywatnych; 4. Odsetki z terminowych lokat bankowych, dochody z wynajmu lokali.43 Przyjmowanie składek członkowskich: Dokumenty niezbędne do przyjęcia należności od członka stowarzyszenia: 1. Deklaracja członkowska członka (podstawa pobrania składka) 2. Statut stowarzyszenia – zapis o składkach członkowskich (podstawa do żądania opłacenia składki przez członka stowarzyszenia) 3. Uchwała o wysokości składki (podstawa naliczenia odpowiedniej wysokości składki) 4. Dowód KP (przyjęcie gotówki) lub wpłata przelewem – wyciąg bankowy Dochody pochodzące z sektora prywatnego (środki pozyskiwane od podmiotów niepublicznych): 1. Spadki i zapisy; 2. Darowizny – czyli umowy, a nie jednostronne czynności prawne; często występują tu tak zwane darowizny celowe – dokonanie darowizny z zastrzeżeniem, że uzyskany majątek ma być wydatkowany na pewien określony cel; 3. Sponsoring – czyli rodzaj umowy, zobowiązujący sponsora do celowego finansowania określonej, stałej działalności lub też jednorazowego przedsięwzięcia. W zamian za to sponsorowana organizacja pozarządowa zapewnia sponsorowi promocję lub zgadza się na 42 Biała księga prawa dla organizacji pozarządowych. Analiza prawno – finansowych uwarunkowań działalności organizacji pozarządowych w Polsce, (red.) M. Świątczak, K. Dąbrowska, K. Kopcińska, T. Schimanek, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2002 43 K. Buczek, K. Jasiukiewicz, P. Taracha, Aspekty prawne finansowania działalności „trzeciego sektora” w Polsce, (red) M. Granat, [w:] Organizacje pozarządowe w Polsce. Podstawy prawno – finansowe. Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2000, s. 349 - 417 20 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów 4. 5. 6. 7. 8. „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” to, by sponsor sam wykorzystał fakt sponsorowania do swojej promocji. Istnieje kilka rodzajów sponsoringu: aktywny, pasywny, wyłączny, współsponsoring, indywidualny, grupowy oraz pieniężny, usługowy i rzeczowy; Zbiórki publiczne – czyli apelowanie do ofiarności osób i organizacji oraz zbieranie od nich ofiar w postaci pieniężnej lub rzeczowej, przy czym nie można zindywidualizować ofiarodawców zarówno na etapie przygotowania, jak i przeprowadzenia zbiórki; Loterie – jeden z najstarszych sposobów pozyskiwania środków finansowych przez organizacje, dosyć mocno zakorzeniony w polskiej tradycji. Najczęściej wykorzystuje się loterie w formie loterii fantowych i gier bingo, ponieważ dochody z nich nie są opodatkowane, jeśli przeznacza się je na działalność charytatywną (są to gry losowe o wygrane rzeczowe, których wynik zależy od przypadku, a warunki gry są określone regulaminem); Kredyty i pożyczki; Dochody pochodzące od zagranicznych organizacji pozarządowych (przede wszystkim fundacji), Dochody płynące z 1% odpisów podatkowych – każdy podatnik może odpisać 1% swojego podatku na rzecz organizacji pozarządowej, która uzyskała status organizacji pożytku publicznego.44 Pozwolenie na przeprowadzenie zbiórki udzielają w drodze decyzji administracyjnej: Wójt, burmistrz, prezydent miasta – jeżeli zbiórka ma być przeprowadzona na obszarze gminy lub jej części Starosta - jeżeli zbiórka ma być przeprowadzona na obszarze powiatu lub jego części obejmującej więcej niż jedną gminę Marszałek województwa - jeżeli zbiórka ma być przeprowadzona na obszarze województwa lub jego części obejmującej więcej niż jeden powiat minister właściwy ds. wewnętrznych – jeżeli zbiórka ma być przeprowadzona na obszarze obejmującej więcej niż jedno województwo UWAGA!!! Zwolnienie z obowiązku zgłoszenia zbiórki jest wówczas gdy przeprowadzamy ją w naszej siedzibie organizacji. Najpopularniejszym przykładem w Polsce są puszki na darowiznę od wiernych w kościołach, czy tzw. „taca kościelna”. Dochody pochodzące z sektora publicznego Można podzielić je na 3 rodzaje: dochody pochodzące z instytucji publicznych – samorządowych (gminnych, powiatowych i samorządów wojewódzkich), instytucji publicznych – rządowych (wojewoda, ministerstwa, agencje rządowe, fundacje skarbu państwa) oraz dochody pochodzące z zagranicznych źródeł publicznych, głównie UE (np. środki z EFS, EQUAL itp). Dochody organizacji pozarządowych od polskich instytucji publicznych obejmują: 1. Dotacje45 – czyli wydatki z budżetu państwa lub JST przeznaczone na: finansowanie lub dofinansowanie: zadań z zakresu administracji rządowej oraz zadań zleconych jednostkom samorządu terytorialnego, ustawowo określonych zadań wykonanych przez jednostki inne niż samorząd terytorialny, zadań własnych jednostek samorządu, zadań zleconych do realizacji jednostkom niezliczonym do sektora finansów publicznych, kosztów realizacji inwestycji, zwanych dotacjami celowymi, 44 K. Buczek, K. Jasiukiewicz, P. Taracha, op. cit. 45 Zgodnie z Ustawą o Finansach Publicznych z dnia 30 czerwca 2005 r. ( Dz. U. Nr 249, poz. 2104) Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 21 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 2. P. Maksymów dotacje podmiotowe – czyli dofinansowanie działalności bieżącej, dotacje przedmiotowe – czyli dopłaty do jednorazowych wyrobów i usług, dopłaty do procentowych kredytów bankowych, dotacje na pierwsze wyposażenie w środki obrotowe: Środki finansowe płynące z faktu zlecenia zadań – czyli delegacja przez jednostkę sektora finansów publicznych wykonania określonego zadania, innymi słowy, zlecenie usług. Działalnością statutową odpłatną: Jest sprzedaż towarów/usług wytworzonych lub świadczonych przez osoby bezpośrednio korzystające z działalności pożytku publicznego. Jest również sprzedaż darowizn na cele prowadzenia działalności pożytku publicznego. Przykład: Wydanie, opracowanie i kolportaż materiałów promocyjnych dla Gminy Komorniki Stowarzyszenie otrzymuje zlecenie za 5.000,00 zł Koszty jakie ponosi stowarzyszenie aby wykonać zlecenie: Wynagrodzenie autora wynikające z umowy zlecenia bądź umowy o dzieło – 1.000,00 zł Koszt składu (opracowanie graficzne) – 500,00 zł Koszt druku (zlecenie druk drukarni) – 2.500,00 zł Koszty dystrybucji – 500,00 zł Koszty administracyjne - 500,00 zł ---------------------------------------Razem koszty: 5.000,00 zł Nowelizacja ustawy o pożytku publicznym i wolontariacie, pozwala organizacjom na ujmowanie kosztów administracyjnych, w skład których wchodzi koszt eksploatacji urządzeń, media, koszty organizacyjne. Nie ma zysku dla NGO, a więc nie jest to prowadzenie działalności gospodarczej! Pamiętajmy jednak, że aby organizacja mogła wykonać tego typu usługę dla Gminy, musi mieć ona w swoich celach statutowych działania promocyjne. Niektórzy polscy badacze trzeciego sektora, szczególnie w zakresie prawa dotyczącego organizacji pozarządowych, postulują zakazanie prowadzenia działalności gospodarczej, jak również uczestniczenia w charakterze wspólnika w spółkach osobowych, prowadzących taką działalność.46 Na pewno ten rodzaj pozyskiwania funduszy był i jest źródłem wielu patologii, szczególnie w przypadku fundacji. Co ciekawe, dochody z prowadzenia działalności gospodarczej nie stanowią wysokiej pozycji w finansowaniu trzeciego sektora. Jak wynika z badań Stowarzyszenia Klon/Jawor, działalność gospodarcza tylko dla niecałych 10% badanych organizacji stanowi jedno z głównych źródeł dochodów.47 Niemniej, dla przejrzystości trzeciego sektora, zakazanie prowadzenia bezpośredniej działalności gospodarczej mogłoby poprawić 46 C. Wiśniewski, Granice wolności tworzenia i funkcjonowania organizacji pozarządowych ze względu na formy organizacyjno – prawne, (red.) M. Wyrzykowski [w:] Podstawy prawne funkcjonowania organizacji pozarządowych, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 1999, s. 9 - 24 47 J. Dąbrowska, M. Gumkowska, K. Wygański, op. cit. 22 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” wizerunek organizacji oraz ograniczyć zakłócenia w funkcjonowaniu organizacji. Organizacje prowadzące bezpośrednią działalność gospodarczą często mają bowiem kłopoty z rozgraniczeniem księgowości oraz problemy w oddzieleniu celów statutowych od działalności gospodarczej. Oczywiście dla organizacji ważne jest rozróżnienie działań zmierzających do realizacji celów statutowych, które powinny być dokonywane nieodpłatnie. Jeśli zaś przewiduje się jakikolwiek wkład finansowy od otrzymujących świadczenie, to tylko w postaci wspólnie poniesionych kosztów. Często trudno dokonać rozgraniczenia pomiędzy kosztami, a niewielką odpłatnością za usługi, dlatego rozważenie postulatu zakazu działalności gospodarczej, szczególnie tej prowadzonej bezpośrednio, wydaje się zasadne. Jednocześnie „samofinansowanie się” organizacji pozarządowych jest sposobem na uniknięcie „wzlotów i upadków” organizacji, jednak z drugiej strony silnego uzależnienia, czy to od sponsorów, czy publicznych dotacji. Kolejny problem, dotyczący systemu finansowania organizacji pozarządowych, wiąże się z zależnością od jednego rodzaju źródła finansowania. Dywersyfikacja źródeł funduszy jest niewątpliwe sposobem na uniknięcie problemów finansowych, warunkiem przetrwania organizacji oraz źródłem niezależności. Uzależnienie od jednego źródła finansowania powoduje powstanie takich organizacji DONGOs, czyli organizacji opartych na prywatnych sponsorach, lub GONGOs, opartych na funduszach publicznych lub też bezpośrednio zakładanych przez instytucje rządowe. Tego rodzaju organizacje realizują tzw. cel sponsora, czyli de facto tracą swą endogenną niezależność. Do innych problemów związanych z finansowaniem trzeciego sektora w Polsce należy sprawa pozyskiwania funduszy od instytucji publicznych, zarówno samorządowych, jak i rządowych, brak bowiem w tym zakresie jasnych zasad i reguł. Różnorodna polityka poszczególnych ministerstw, szeroko opisana przez prasę pozarządową, uznaniowość i klientelistyczne zasady w rozdaniu funduszy, liczne kłopoty z ustawą o finansach publicznych, corocznie zmieniane propozycję podatkowe (z czym mamy do czynienia chociażby obecnie) sprawiają, że organizacje pozarządowe nie mają pewności co do swojej finansowej sytuacji. Ustawa o pożytku publicznym i wolontariacie, która miała porządkować między innymi system finansowej współpracy międzysektorowej, nie do końca spełnia swoje funkcje. Z badań przeprowadzonych z 2004 roku w jednostkach samorządu terytorialnego województwa małopolskiego wynika, że aż 35% samorządów województwa nie uchwaliło „rocznego programu współpracy”, który nakazuje ustawa. Wśród głosów płynących zarówno z samorządów, jak i organizacji pozarządowych słyszy się takie, które mówią, że tak długo wyczekiwana ustawa utrudnia finansową współpracę małym, lokalnym organizacjom.48 Finansowa niestabilność polskich organizacji pozarządowych wynika też z dużego nacisku na realizację programów, działanie i aktywność organizacji, a nie ich trwałość czy rozwój instytucjonalny, co jest nie tylko cechą otoczenia polskiego trzeciego sektora, jak pisze L. Davis. Część zagranicznych funduszy skierowanych do trzeciego sektora w Polsce na początku lat dziewięćdziesiątych, niestety, się wyczerpała, choć polskie organizacje wykorzystały tę szansę na swój rozwój. K. Workman, analizując finansowanie organizacji trzeciego sektora w krajach rozwijających się, stwierdza, że finansowanie opiera się szczególnie na pomocy międzynarodowych fundacji krajów rozwiniętych. Stawiają one jednak wiele warunków, szczególnie takich, że ich odbiorcy - czyli organizacje pozarządowe – powinny działać w kierunku rozwoju demokracji, modernizacji i respektowania praw człowieka (np. Fundusz dla Organizacji Pozarządowych, Polsko – Amerykańska Fundacja Wolności itp.) Nadchodzące lata, zapowiadają się bardzo korzystnie finansowo dla organizacji trzeciego sektora w Polsce. Wejście Polski do Unii Europejskiej i otwarcie jej środków finansowych w postaci różnorodnych programów jest niewątpliwie szansą, której organizacje nie 48 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 76- 77 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 23 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów mogą przegapić. Problem tkwi w federalizacji i współpracy międzysektorowej, która umożliwia sięgnięcie po środki unijne na realizację zadań. Pierwsze działania organizacji pozarządowych w kierunku funduszy unijnych są bardzo pozytywne – organizację aktywne korzystają ze środków Europejskiego Funduszu Strukturalnego czy Programów Sektorowych, lecz przede wszystkim są to duże organizację. Małe organizację obecnie nie wydają się zdolne do kumulowania i odbioru środków unijnych. Dzieje się tak ze względu na skomplikowaną formę wypełnienia odpowiedniego wniosku o dotacje, który za sprawą dużej liczby załączników urasta do rangi naukowego elaboratu. Duża część organizacji deklaruje kłopoty z rozliczaniem gminnych dotacji i kontraktów, a co dopiero wnioski na szczeblu wojewódzkim czy krajowym. Taka sytuacja wydaje się zupełnie normalna, gdyż nawet w społeczeństwach o najsilniejszym sektorze obywatelskim funkcjonują organizację małe, z niewielkimi budżetami i nielicznymi kompetencjami do pozyskiwania większych środków finansowych. Słabością polskiego trzeciego sektora jest stosunkowo mała liczba organizacji tzw. klasy średniej, nie największych, lecz zupełnie dobrze radzących sobie z pozyskiwaniem środków zewnętrznych.49 Na zakończenie warto porównać strukturę finansowania organizacji trzeciego sektora na świecie i w Polsce. Istotne różnice występują szczególnie pomiędzy środkami publicznymi, a prywatnymi: tych pierwszych polski trzeci sektor posiada znacznie mniej w stosunku do innych krajów na świecie, drugich zaś zdecydowanie więcej. Jest to zresztą charakterystyczne dla krajów Europy Środkowo – Wschodniej, najprawdopodobniej jako wynik budujących się dopiero relacji pomiędzy trzecim sektorem, a instytucjami publicznymi, braku tradycji i wypracowanych zasadach wspierania sektora NGOs. 4.1 Zwolnienia i ulgi podatkowe Obowiązujące w Polsce przepisy podatkowe przewidują zwolnienia i ulgi dla tych organizacji, które swój dochód przeznaczają na cele społeczne lub humanitarne. Kluczowe znaczenie ma w tym zakresie ustawa o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania50. Na mocy art. 17 § 1, ust. 4 ustawy, dochody tych podatków, których celem jest działalność dobroczynna, naukowa, oświatowa, sportowa, religijna itp. są w części wydatkowanej na te cele w danym roku podatkowym oraz w roku następnym, wolne od podatku dochodowego. Nie dotyczy to jednak przedsiębiorstw, spółdzielni i spółek, a na przykład fundacji i stowarzyszeń. Zgodnie z ust. 5 tego samego artykułu dochody spółek, udziałowcami są wyłącznie stowarzyszenia, są także wolne od podatku w tej części, która została wydatkowana w danym roku podatkowym oraz w roku następnym na cele, o jakich była mowa wyżej, lub została przekazana na rzecz tych stowarzyszeń. Dla stowarzyszeń ważne są też postanowienia, na mocy których nie podlegają opodatkowaniu składki członkowskiej oraz wszelkie dotacje, jakie stowarzyszenia otrzymują z budżetu państwa, budżetu samorządowego lub państwowego funduszu celowego (art. 17, § 1, ust. 13 i 14 Ustawy o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania ). 49 E. Bogacz – Wojtanowska, op. cit., s. 77 - 78 Ustawa o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania z 15 lutego 1992 roku (Dz. U. Nr. 21 z 1992 r., poz. 86). 50 24 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Ponieważ obecnie w Polsce trwa reforma systemu finansowego (w tym podatkowego, a niektóre przepisy zmieniają się z miesiąca na miesiąc, prezentowanie nadmiernej ilości rozwiązań szczegółowych może być bardziej mylące niż użyteczne). Warto jedynie zaznaczyć, że ulgami i zwolnieniami bardzo różnych typów objęte jest także prowadzenie domów opieki społecznej, dostarczanie sprzętu rehabilitacyjnego czy użytkowanie domów i nieruchomości przeznaczonych na prowadzenie działalności charytatywnej itp. To, co w polskim prawie podatkowym szczególnie ważne dla organizacji społecznych, to możliwość odliczenia od podstawy opodatkowania kwot przekazanych na cele charytatywne, naukowe, socjalne itp. możliwość taką przewiduje art. 26 § 1 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osób fizycznych51 oraz art. 18 § 1 ust. 1 ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania52 W praktyce oznacza to, że każdy człowiek i każda firma (osoba prywatna) może przekazać część swoich dochodów (nie więcej niż 10%) na wymieniony wyżej cele, a od tej części dochodu nie będzie wówczas płacić podatku. Właśnie takie rozwiązania znalazły się u podstaw budowy i krzepnięcia organizacji pozarządowych w krajach demokratycznych, chociaż warto pamiętać, że w każdym z nich przekazywanie pieniędzy na cele społeczne nie przynosi korzyści finansowych. W istocie robi się to rzadziej z poczucia obowiązku społecznego, dla prestiżu osoby lub firmy, a czasem także dla reklamy. 5. Wewnętrzne dokumenty regulujące działalność NGO Organizacja pozarządowe nie są zobowiązane prawnie aby stosować dokumenty wewnętrzne regulujące ich działalność. Jednak obecnie, Państwo, nakłada co raz więcej zasad i wytycznych na podmioty ubiegające się o środki publiczne, w tym na organizację pozarządowe, jak np. Regulamin Zamówień ze środków publicznych. Obowiązek opracowania regulaminów, zasad jasnego i przejrzystego postępowania, jest bardzo ważne dla znaczenia każdej organizacji jak i dla jej bezpieczeństwa oraz stabilizacji. Dlatego opracowanie dokumentów wewnętrznych, w oparciu których dana instytucja musi postępować, nie należy rozpatrywać w kategorii obowiązku czy biurokratyzacji organizacji, a raczej jej dobra i standardów, którymi powinna się cechować, europejska organizacja XXI wieku. Nie mniej jednak nie należy zapominać o misji, która przyświeca każdej organizacji pozarządowej, a dla której jej członkowie zdecydowali się ją założyć. W niniejszym podrozdziale zestawiliśmy kilka przykładów, przydatnych, praktycznych, a przede wszystkim sprawdzonych dokumentów regulujących działalność NGO, które mogą być przydatne lub posłużyć za wzór do opracowania własnych regulaminów postępowania. Najważniejsze jest aby opracowane dokumenty, odpowiadały sytuacji i działalności naszej instytucji. Bowiem w oparciu o te dokumenty będą nas kontrolowały podmioty zewnętrzne. Są to dokumenty, które sami opracowujemy i przyjmujemy w naszej instytucji, więc powinniśmy stosować ich zapisy. Możemy jej dowolnie zmieniać i regulować, jednak muszą być one zgodne z obowiązującymi przepisami prawa krajowego i wspólnotowego. Nie należy zatem wprowadzać zapisów zbyt ograniczających działalność organizacji, albo nie możliwych do wdrożenia w instytucji. 51 Ustawa o podatku dochodowym od osób fizycznych z 26 lipca 1991 roku (Dz. U. Nr 80, poz. 350) Ustawa o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania z 15 lutego 1992 roku (Dz. U. Nr. 21 z 1992 r., poz. 86). 52 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 25 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów 5.1 Regulamin Zamówień ze środków publicznych Poniżej przedstawiamy wzór Regulaminu Zamówień ze środków publicznych wraz ze wzorem Zarządzenia. To jeden z tych dokumentów, które Ustawa nakłada na organy administracji publicznych, jednak Operatorzy środków publicznych, nałożyli na Beneficjentów obowiązek jego opracowania i wdrożenia, aby wydatkowanie pieniędzy publicznych było jasne, przejrzyste, a przede wszystkim aby zachowana była zasada konkurencyjności. Należy pamiętać, że Organizacje Pozarządowe nie są zobowiązane do stosowania Ustawy Prawo Zamówień Publicznych, bez względu na kwotę zamówienia. A więc postępują w oparciu o własny przyjęty regulamin udzielania zamówień, nawet w przypadku gdy kwota zamówienia przewyższa 14 tys. euro. 5.2 Polityka bezpieczeństwa przetwarzania danych osobowych. Administrator Danych Osobowych zobowiązany jest do opracowania w formie pisemnej i wdrożenia Polityki Bezpieczeństwa Informacji – w skrócie PBI. Obowiązek ten nakłada Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 29 kwietnia 2004 r., w sprawie dokumentacji przetwarzania danych osobowych oraz warunków technicznych i organizacyjnych, jakim powinny odpowiadać urządzenia i systemy informatyczne służące do przetwarzania danych osobowych (Dz. U. Nr 100 poz. 1024). Polityka bezpieczeństwa to zestaw praw, reguł i praktycznych doświadczeń regulujących sposób zarządzania, ochrony i dystrybucji informacji stanowiącej dane osobowe. PBI ma zastosowanie do danych przetwarzanych tradycyjnie (dokumenty papierowe) jak również do tych, przetwarzanych w systemach informatycznych. Celem polityki bezpieczeństwa jest wskazanie sposobu postępowania, który należy przedsięwziąć aby właściwie wykonywać obowiązki Administratora Danych Osobowych. Dobrym źródłem inspiracji jest Polska NormaPN-ISO/IEC 17799, która określa praktyczne zasady zarządzania bezpieczeństwem informacji. PBI powinna zawierać: wykaz budynków i pomieszczeń (lub ich części), w których przetwarzane są dane osobowe zestawienie zbiorów danych osobowych podlegających przetwarzaniu ze wskazaniem programów używanych do przetwarzania tych danych opis struktury zbiorów danych, wyjaśniający zawartość poszczególnych pól oraz powiązań między nimi sposób przepływu informacji między systemami informatycznymi – jak systemy zostały zintegrowane opis środków technicznych i organizacyjnych jakie zostały podjęte w celu zabezpieczania integralności i rozliczności zbiorów danych osobowych. Każdy z powyższych punktów rozwinę w kolejnych częściach tego artykułu. Podczas opracowywania Polityki Bezpieczeństwa Informacji należy zastanowić się jakie dane są przetwarzane w Organizacji, jak są przetwarzane, jak przechowywane oraz czy zachodzi powierzenie przetwarzania danych. Administrator danych, ma bowiem możliwość powierzyć przetwarzanie danych innemu podmiotowi, w drodze umowy zawartej na piśnie. Na przykład 26 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” jeśli część prac w organizacji wykonywane jest jako outsourcing zewnętrznych usług, choćby usługi kadrowo – księgowe. Jednym z głównych celów dokumentu PBI jest mianowanie Administratora Bezpieczeństwa Informacji (ABI), który na równi z Administratorem Danych Osobowych (ADO) odpowiada za prawidłowość procesów ochrony i ich zgodność z wymogami ustawy. W odróżnieniu od Administratora Danych, którym może być osoba fizyczna lub prawna, ABI zawsze musi być wskazany z imienia i nazwiska. Ważne jest to, że o ile Administratorem Danych stajemy się automatycznie, bez podejmowania dodatkowych działań, Administratora Bezpieczeństwa należy mianować i wymienić personalnie, najlepiej w dokumencie PBI. Mianowanie Administratora Bezpieczeństwa Informacji jest obligatoryjne – niedopełnienie tego obowiązku stanowi poważne naruszenie obowiązków wynikających z Ustawy. Gotowy dokument Polityki Bezpieczeństwa należny wydrukować i podpisać zgodnie z reprezentacją prawną obowiązującą w Organizacji. Następnie, politykę bezpieczeństwa należy wdrożyć, czyli zastosować opisane w niej środki bezpieczeństwa, zapewnić że wszyscy uczestnicy procesów przetwarzania danych zapoznali się z dokumentem i rozumieją wynikające z niego konsekwencje. Podpisany dokument przechowujemy w bezpiecznym miejscu, razem z prowadzonymi przez ABI rejestrami. Należy również pamiętać, że dokumentacja PBI nie jest niezmienna w czasie – dobra dokumentacja jest stale modyfikowana i udoskonalana, zgodnie z cyklem Deminga – tak samo jak procesy Biznesowe w Organizacji. Za zmiany w Polityce Bezpieczeństwa odpowiedzialny jest ABI., podobnie jak za zgłoszenie nowych zbiorów danych do GIODO. Więcej o obowiązkach ABI w kolejnych artykułach. Nierozłącznym elementem związanym z opisem zastosowanych środków zabezpieczenia danych, jest tworzenie planów ciągłości działania, które umożliwiają Organizacji sprawne reagowanie na sytuacje kryzysowe – w tym na sytuacje utraty danych. Poniżej zarządzenie i wzór PBI. 5.3 Instrukcja Zarządzania Systemem Informatycznym służącym do przetwarzania danych osobowych Jednym z wymogów nałożonych na administratorów danych, zgodnie z §3 ust.1 przez rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 29 kwietnia 2004 r. w sprawie dokumentacji przetwarzania danych osobowych oraz warunków technicznych i organizacyjnych, jakim powinny odpowiadać urządzenia i systemy informatyczne służące do przetwarzania danych osobowych (Dz. U. Nr 100 poz. 1024), jest opracowanie instrukcji, określającej sposób zarządzania systemem informatycznym, służącym do przetwarzania danych osobowych, zwanej dalej „instrukcją”. Opracowana instrukcja powinna być zatwierdzona przez administratora danych i przyjęta do stosowania, jako obowiązujący dokument. Zawarte w niej procedury i wytyczne powinny być przekazane osobom odpowiedzialnym w jednostce za ich realizację stosownie do przydzielonych uprawnień, zakresu obowiązków i odpowiedzialności. Np. zasady i procedury nadawania uprawnień do przetwarzania danych osobowych, czy też sposób prowadzenia ewidencji osób zatrudnionych przy przetwarzaniu danych osobowych powinny być przekazane osobom zarządzającym organizacją przetwarzania danych, zaś sposób rozpoczęcia i zakończenia pracy, sposób użytkowania systemu, czy też zasady zmiany haseł - wszystkim osobom będącym jego użytkownikami, zasady ochrony antywirusowej, a także procedury wykonywania kopii Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 27 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów zapasowych – osobom zajmującym się techniczną eksploatacją i utrzymaniem ciągłości pracy systemu. W treści instrukcji powinny być zawarte ogólne informacje o systemie informatycznym i zbiorach danych osobowych, które są przy ich użyciu przetwarzane, zastosowane rozwiązania techniczne, jak również procedury eksploatacji i zasady użytkowania, jakie zastosowano w celu zapewnienia bezpieczeństwa przetwarzania danych osobowych. W przypadku, gdy administrator danych, do przetwarzania danych wykorzystuje nie jeden, lecz kilka systemów informatycznych, wówczas stosownie do podobieństwa zastosowanych rozwiązań powinien opracować jedną, ogólną instrukcję zarządzania lub opracować oddzielne instrukcje dla każdego z użytkowanych systemów. W zależności, zatem od przyjętego rozwiązania, inny będzie zakres opracowanych zagadnień w małych podmiotach, w których dane osobowe przetwarzane są przy pomocy jednego lub kilku komputerów i inny w dużych podmiotach, w których funkcjonują rozbudowane lokalne sieci komputerowe z dużą ilością serwerów i stacji roboczych przetwarzających dane przy użyciu wielu systemów informatycznych. W instrukcji, o której mowa, powinny być wskazane systemy informatyczne, których ona dotyczy, ich lokalizacje, stosowane metody dostępu (bezpośrednio z komputera, na którym system jest zainstalowany, w lokalnej sieci komputerowej, czy też poprzez sieć telekomunikacyjną np. łącze dzierżawione, Internet). Instrukcja ta powinna obejmować zagadnienia dotyczące zapewnienia bezpieczeństwa informacji, a w szczególności elementy wymienione w §5 rozporządzenia, na które składają się: 1. procedury nadawania uprawnień do przetwarzania danych i rejestrowania tych uprawnień w systemie informatycznym oraz wskazanie osoby odpowiedzialnej za te czynności, 2. stosowane metody i środki uwierzytelnienia oraz procedury związane z ich zarządzaniem i użytkowaniem, 3. procedury rozpoczęcia, zawieszenia i zakończenia pracy przeznaczone dla użytkowników systemu, 4. procedury tworzenia kopii zapasowych zbiorów danych oraz programów i narzędzi programowych służących do ich przetwarzania, 5. sposób, miejsce i okres przechowywania: a. elektronicznych nośników informacji zawierających dane osobowe, b. kopii zapasowych, o których mowa w pkt. 4, 6. sposób zabezpieczenia systemu informatycznego przed działalnością oprogramowania, o którym mowa w pkt III ppkt 1 załącznika do rozporządzenia, 7. sposób realizacji wymogów, o których mowa w § 7 ust. 1 pkt 4 rozporządzenia, 8. procedury wykonywania przeglądów i konserwacji systemów oraz nośników informacji służących do przetwarzania danych. W celu zapewnienia ochrony przetwarzanych danych, w odniesieniu do każdego z wymienionych wyżej punktów, w treści instrukcji powinny być wskazane odpowiednie dla stosowanych systemów informatycznych zasady postępowania. Poniżej wzór Zarządzenia i Instrukcja Zarządzania Systemem Informatycznym służącym do przetwarzania danych osobowych. 5.4 Polityka rachunkowości Każda organizacja pozarządowa, zgodnie z ustawą o rachunkowości, powinna opracować politykę rachunkowości, czyli zasady finansowe, według których prowadzone są księgi rachunkowe. Ustawa o rachunkowości i ustawy podatkowe mówią o ogólnych zasadach 28 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” księgowości, zaś polityka rachunkowości to konkretne reguły i praktyki przyjęte w organizacji do prowadzenia rachunkowości. Politykę rachunkowości, jako dokument opisujący zasady finansowe obowiązujące w organizacji, opracowuje księgowy wspólnie z zarządem lub osobą odpowiedzialną za zarządzanie finansami w organizacji. Opracowanie polityki rachunkowości może być dokonane przez zespół wewnątrz organizacji, jak też zlecone na zewnątrz. Chcąc mieć dobrze funkcjonującą księgowość, trzeba zwróć uwagę, by opracowane reguły były nie tylko zgodne z wymaganiami ustawy i rozporządzenia, lecz także uwzględniały specyfikę działalności organizacji. Następnie opracowana polityka rachunkowości powinna zostać spisana i przyjęta przez zarząd. Za politykę rachunkowości organizacji odpowiedzialność ponosi zarząd, który przyjmuje ten dokument na podstawie uchwał53. Opisane w polityce rachunkowości danej organizacji zasady finansowe określają m.in. plan kont, sposób obiegu, przechowywania i archiwizacji dokumentacji finansowej, sposób amortyzowania środków trwałych, informacje o sposobie księgowania kosztów przynależących do roku poprzedniego, a realizowanych w roku następnym itd. W szczególności powinny znaleźć się tam następujące informacje: jaki jest nasz rok obrotowy i jego okresy sprawozdawcze; podział kosztów na działalność programową i administracyjną; dokumentowanie operacji dowodami księgowymi; sposób inwentaryzacji; archiwizacja dokumentów i okres ich przechowywania; udostępnianie danych oraz dokumentów osobom trzecim; zasady amortyzacji; sposób prowadzenia ksiąg rachunkowych (wykaz kont księgi głównej oraz ewidencji analitycznej czyli plan kont); metody prowadzenia ewidencji zapasów; zasady wyceny aktywów i pasywów oraz ustalenia wyniku finansowego; opis systemu przetwarzania danych (przy korzystaniu z systemów komputerowych) oraz system zabezpieczania dokumentów54 W polityce rachunkowości powinna zostać także wskazana osoba odpowiedzialna za przestrzeganie wszystkich procedur określonych w polityce rachunkowej organizacji i odpowiednich przepisach. Każda zmiana zasad powinna znaleźć się w aneksie, podpisanym przez osoby do tego upoważnione55. 5.5 Plan kont Zakładowy plan kont jest formalnym dokumentem, będącym częścią systemu księgowego. Każdy podmiot prowadzący pełną księgowość finansową zobowiązany jest do posiadania i stosowania zakładowego planu kont. Obowiązek ten nałożony jest przez Ustawę o rachunkowości. Zakładowy plan kont zawiera spis wewnętrznych numerów kont przedsiębiorstwa i ustala zasady księgowania na tych kontach wszelkich operacji finansowych, które mogą wydarzyć się w wyniku działalności przedsiębiorstwa. Plan kont musi spełniać 53 www.ngo.pl; poradnik.ngo.pl Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz. U. z 2002 r. Nr 76, poz. 694 z późn. zm.) 55 Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 15 listopada 2001 r. w sprawie szczególnych zasad rachunkowości dla niektórych jednostek niebędących spółkami handlowymi, nieprowadzących działalności gospodarczej (Dz. U. Nr. 137, poz. 1539 z późn. zm 54 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 29 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów formalne wymogi ustalone w Ustawie o rachunkowości. Jest on zwykle sporządzany przez głównego księgowego i zatwierdzany przez kierownika jednostki. W zakładowym planie kont należy przedstawić: wykaz kont syntetycznych (kont księgi głównej), zasady tworzenia i funkcjonowania kont analitycznych (kont ksiąg pomocniczych), metodę ewidencji analitycznej, jaka będzie stosowana dla wybranej grupy rzeczowych składników majątku obrotowego, zasady wyceny rzeczowego majątku obrotowego, stosowane metody amortyzacji majątku trwałego 5.6 Regulamin pracy Przepisy związane z regulaminem pracy znajdują się w Dziale IV, rozdziale IV kp. Zgodnie z art. 104 ust. 1 KP regulamin pracy ustala organizację i porządek w procesie pracy oraz związane z tym prawa i obowiązki pracodawcy i pracowników. Wprowadzenie regulaminu pracy nie jest obowiązkowe, gdy pracodawca zatrudnia mniej niż 20 pracowników (a zatem nie będzie to obowiązkowe w większości organizacji pozarządowych) lub gdy w zakresie organizacji i porządku obowiązują postanowienia zbiorowego układu pracy. Nie oznacza to jednak, że nie można wprowadzić regulaminu pracy, gdy jest taka wola, nawet gdy zatrudniamy 2, 5 lub 10 osób56. Regulamin pracy powinien ustalać m.in. (art. 104 ust. 1KP): organizację pracy, warunki przebywania na terenie zakładu w czasie pracy i po jej zakończeniu, wyposażenie pracowników w narzędzia i materiały itp. systemy i rozkłady czasu pracy oraz przyjęte okresy rozliczeniowe porę nocną termin, miejsce, czas i częstotliwość wypłaty wynagrodzenia wykazy prac wzbronionych pracownikom młodocianym oraz kobietom, wykazy prac dozwolonych pracownikom młodocianym w celu przygotowania zawodowego itp. obowiązki dotyczące BHP oraz ochrony przeciwpożarowej sposób potwierdzania przybycia i obecności w pracy oraz usprawiedliwiania nieobecności w pracy. Regulamin pracy wchodzi w życie w ciągu 2 tygodni od dnia podania go do wiadomości pracowników, w sposób przyjęty przez pracodawcę (wysłanie e-mailem, powieszenie na tablicy ogłoszeń itp.). Każdego nowego pracownika, przed rozpoczęciem przez niego pracy, pracodawca ma obowiązek zapoznać z treścią regulaminu57. 56 57 www.ngo.pl Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks Pracy (Dz. U. 1974 nr 24 poz. 141), art. 104 ust. 1 30 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 5.7 Regulamin wynagradzania Regulamin wynagradzania jest to wewnętrzny akt normatywny wydawany przez pracodawcę, określający: systemy wynagrodzeń obowiązujące u danego pracodawcy (czasowy, akordowy, prowizyjny), stawki wynagrodzenia zasadniczego poszczególnych grup pracowników, pozostałe składniki wynagrodzenia za pracę (np. premie, dodatki), ustalenie zasad przyznawania wynagrodzenia za pracę w godzinach nocnych, za przestój. Można również w regulaminie ustalić zasady waloryzacji wynagrodzeń, postanowienia związane z ryzykiem socjalnym pracodawcy, świadczeń związanych z ubezpieczeniem pracowników, z używaniem własnego samochodu itp. Obowiązek ustalania regulaminu Pracodawca musi ustalić regulamin wynagradzania, w przypadku gdy: zatrudnia co najmniej 20 pracowników, pracownicy nie są objęci zakładowym ani ponadzakładowym układem zbiorowym58. Regulamin wynagradzania ustala pracodawca: samodzielnie, jeżeli w zakładzie pracy nie działa zakładowa organizacja związkowa; po uzgodnieniu z zakładową organizacją związkową, jeżeli w zakładzie taka organizacja występuje59. Warunkiem uzyskania mocy wiążącej przez regulamin wynagradzania jest przeprowadzenie przez pracodawcę procedury uzgodnień, jeżeli w zakładzie pracy działają związki zawodowe. Regulamin ustalony z naruszeniem tej procedury nie będzie wiążący. Regulamin wchodzi w życie po upływie dwóch tygodni od podania go do wiadomości pracowników w sposób zwyczajowo przyjęty u danego pracodawcy. Podanie regulaminu do wiadomości pracowników następuje w analogiczny sposób jak w przypadku regulaminu pracy. Regulamin wynagradzania obowiązuje do czasu objęcia pracowników zakładowym układem zbiorowym pracy lub ponadzakładowym układem zbiorowym pracy ustalającym warunki wynagradzania za pracę oraz przyznawania innych świadczeń związanych z pracą w zakresie i w sposób umożliwiający określanie, na jego podstawie, indywidualnych warunków umów o pracę. Oznacza to, że regulamin wynagradzania przestaje obowiązywać, jeżeli zawarty zostanie układ zbiorowy, zakładowy lub ponadzakładowy, zawierający postanowienia dotyczące wynagrodzeń na tyle precyzyjnie szczegółowe, aby na ich podstawie możliwe było określenie warunków płacowych konkretnego pracownika. Regulamin wynagradzania stanowi źródło prawa pracy, jego postanowienia nie mogą być mniej korzystne niż przepisy kodeksu pracy oraz przepisy innych ustaw i aktów prawnych wykonawczych do kodeksu pracy, a także niż postanowienia układów zbiorowych pracy60. Ponadto postanowienia umów o pracę nie mogą być mniej korzystne dla pracownika niż postanowienia regulaminowe. Postanowienie umowy o pracę pozbawiające pracownika prawa do dodatku funkcyjnego przez pierwsze trzy miesiące pracy będzie nieważne, gdyż jest sprzeczne z regulaminem wynagradzania. Pracodawca powinien wypłacać dodatek na warunkach regulaminowych. Jeżeli tego nie uczyni, pracownik 58 www.gazetaprawna.pl Art. 9, 18, 30, 42, 772 i 24112 w zw. z art. 772 par. 5 ustawy z dnia 26 czerwca 1974 r. – Kodeks pracy (t. j. Dz. U. z 1998 r. nr 21, poz. 94 z późn. zm.) 60 Art. 30 ust. 4 i 5 ustawy z dnia 23 maja 1991 r. o związkach zawodowych (t.j. Dz.U. z 2001 r. nr 79, poz. 854 z późn. zm.). 59 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce 31 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” P. Maksymów będzie mógł domagać się zasądzenia zaległego dodatku przed sądem pracy, wraz z należnymi odsetkami za opóźnienie. 32 Rozdział I Funkcjonowanie trzeciego sektora w Polsce „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa Rozdział II PRZYWÓDZTWO, PARTNERSTWO, PARTYCYPACJA OBYWATELSKA 1. Przywództwo 1.1 Kim jest lider ? „Obecności najlepszych przywódców ludzie nie zauważają; dobrych szanują i cenią; gorszych boją się; najgorszych przywódców ludzie nienawidzą... Kiedy najlepszy przywódca skończy swoje dzieło, ludzie mówią zrobiliśmy to sami” Lao-Tzu Słowa takie jak "przywództwo" (leadreship), "przewodzenie" (leading) i "przywódca" (leader) pochodzą od staroangielskiego słowa "lædan" - "iść". Przywódca podąża drogą jako pierwszy i motywuje innych, aby szli razem z nim. Przywództwo to zdolność do wskazania kierunku i doprowadzania innych do wspólnego wniosku/celu. Ważne jest to, iż rola lidera uzależniona jest od tego jak postrzegają go inni. Człowiek jest przywódcą na tyle, na ile inni uznają go za takiego. Nie może sam nazwać się liderem. To ludzie, którymi przewodzi nadają mu tę rolę. Mówiąc o liderze, najczęściej myślimy o szefie, managerze, przywódcy czy kierowniku. I słusznie, ponieważ lider, to osoba stojąca na czele, przewodząca, nadająca kierunek, której cechą charakterystyczną jest to, że ludzie i organizacje same chcą ją naśladować oraz łatwo poddają się jego przywództwu. Na temat przywództwa i liderów napisano w ostatniej dekadzie mnóstwo książek i artykułów, ale nadal nie rozstrzygnięto licznych kontrowersji i nieporozumień z nim związanych. Co tak naprawdę oznacza bycie liderem? Jakie są cechy lidera i po czym poznać dobrego przywódcę? Czym powinien się on wyróżniać? Każdy z nas ma swoją definicję i osobiste wyobrażenia. Analizując to zagadnienie, pojawia się pytanie, czy cechy przywódcze są darem, z którym trzeba się urodzić, czy też przywództwa można się nauczyć, a predyspozycje wrodzone nie są konieczne. Zdania na ten temat są podzielone i jak to zazwyczaj w życiu bywa, prawda leży gdzieś po środku. Część ekspertów twierdzi, że prawdziwe zdolności bycia liderem, są darem wrodzonym, tak jak zdolności muzyczne czy słuch absolutny. Specjaliści uważają, że niektórzy ludzie mogą być liderami, a pozostali nie. Umiejętności liderskie można rozwijać, ale niezbędny jest pewien "kapitał początkowy". Część ekspertów podważa jednak tezę o wrodzonych uzdolnieniach do przewodzenia, uznając, że niemal zawsze można się tego nauczyć, choć oczywiście rezultaty tej nauki będą różne u różnych osób. Doświadczenie i praktyka pokazuje, bowiem, że dobry lider, to nie tylko ktoś, kto posiada swoistą, wrodzoną zdolność do przewodzenia czy wywierania wpływu, ale ktoś, kto potrafi skutecznie kierować ludźmi, a to wymaga sporej wiedzy i wielu konkretnych umiejętności, także technicznych. Z tym na pewno nikt się nie rodzi. Nie ma jednego bezwzględnie najlepszego stylu kierowania. Zalety poszczególnych liderów zależą bowiem od sytuacji oraz cech przywódcy, zespołu i jego poszczególnych członków. W biznesie Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 33 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa czy działalności społecznej istnieje cała plejada barwnych liderów. A jakiego Ty masz szefa? Z jakim liderem współpracujesz? Z jakim liderem żyjesz? Mamy społecznie wysokie oczekiwania wobec przywódców. Mówimy - "lider powinien być taki i taki", albo "ten to jest najgorszym szefem, jakiego miałem, bo", "ktoś, kto kieruje powinien znać się na tym i na tym", "nie powinien robić tego". Nasze opinie na temat liderów kształtuje nasze własne doświadczenie i spostrzeżenia. Nie ma liderów idealnych, tak jak nie ma idealnych pracowników, ale można wyodrębnić kilka cech charakteryzujących porządnego przywódcę, koordynatora czy managera. Oczywiście cechy te nie wyczerpują wachlarza możliwości i są jedynie próbą uporządkowania wiedzy i zainicjowania dyskusji na temat cech lidera, zarówno tego umocowanego formalnie, jak i lidera nieformalnego. Kim jest lider dla ludzi, którym przewodzi? „Jeśli dobrowolnie gromadzą się wokół Ciebie ludzie, to jesteś Liderem. Jeśli jeszcze nim nie jesteś, pomyśl dlaczego mieliby Cię otaczać...” Lider nie jest jednostką samowystarczalną. Potrzebuje ludzi, którym może przewodzić. Przywództwo bowiem nie jest czymś, co się robi ludziom, ale coś, co się robi z nimi. Przywódca musi być dla nich wiarygodny (muszą darzyć go całkowitym zaufaniem), tylko wówczas będzie mógł prawidłowo spełniać swoją rolę. Istotną cechą Lidera jest wzbudzenie zaufania wśród ludzi, z uwagi na fakt, iż: Lider - wskazuje ludziom, którymi przewodzi pewną wizję czy kierunek, w którym powinni podążać. Zaprasza ich do współtworzenia tej wizji. To, na ile będą oni chętni i gotowi zaangażować się w ten proces uzależnione jest od zaufania, jakim go darzą. Drugą ważną kwestią uzasadniającą potrzebę bezgranicznego zaufania w stosunku do lidera jest fakt, iż przed przywódcą stawiane są często niezwykle ważne, ale zarazem trudne zadania. Może to być na przykład przeprowadzanie członków organizacji przez trudne momenty w życiu organizacji - przez zmiany organizacyjne czy też sytuacje kryzysowe. Takie sytuacje są nieuniknione w przypadku każdej rozwijającej się organizacji i zmuszają lidera do podejmowania trudnych decyzji, od których zależy dalszy jej rozwój. Kryzys można przezwyciężyć tylko wspólnymi siłami. To na ile członkowie stowarzyszenia bądź fundacji będą zaangażowani w rozwój organizacji, w której działają oraz poprawę jej funkcjonowania znów uzależnione jest od zaufania, jakim darzą swojego lidera. Możemy wyróżnić trzy zasadnicze role lidera: 1. Motywowanie (lub ściślej inspirowanie) do działania 2. Przeprowadzanie organizacji przez trudne momenty - (zmiany, sytuacje kryzysowe itp.) 3. Wyznaczanie kierunku (wizji)61. Te trzy zasadnicze funkcje wyznaczają sens roli lidera. Jednocześnie pokazują również, jak ważne jest dla każdej dynamicznej organizacji posiadanie w swoich szeregach osoby, która będzie posiadała atrybuty przywódcze. Prawdziwym Przywódcą będzie osoba, która zna potrzeby członków, zespołu, liczy się z ich potrzebami i dąży do ich realizacji. Dobry przywódca organizacji, będzie znał swój zespół, będzie rozpoznawał i wykorzystywał potrzeby swoich pracowników. Abraham Maslow określił hierarchię potrzeb człowieka, tworząc z nich słynną piramidę. 61 http://coachu.pl/669-Kim_jest_lider_przywodca.htm 34 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Tabela 2 Piramida potrzeb wg Maslowa Piramida potrzeb jest najczęściej przywoływaną koncepcją wyjaśniającą mechanizm działania systemu motywacji człowieka. Potrzeby ludzi są przedmiotem innej teorii pomagającej opisać rzeczywistość stanowiącą tło dla procesu motywowania. Abraham Maslow stwierdził, iż ludzkie potrzeby są zaspokajane stopniowo. Innymi słowy, człowiek stawia przed sobą większe cele i ma większe aspiracje, jeśli zaspokoi najpierw swoje podstawowe pragnienia. 1. Potrzeby samorealizacji – to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zajmowania się tym, do czego czuje powołanie - do zaspokajania własnych ambicji. Zaspokajać najwyższą potrzebę samorealizacji oznacza zaspokajać potrzebę nabywania wiedzy, zrozumienia świata, poszukiwania doznań estetycznych. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia. Są to potrzeby, które nigdy nie będą w 100% zaspokojone. Wynika to z faktu, iż ambicje ludzkie nie mają granic. Zaspokajając jedną potrzebę, ciągle pojawiają się kolejne stanowiące o rozwoju jednostki. Potrzeby tego poziomu zaspokajane są w głównej mierze przez działania indywidualne. W środowisku organizacji przyczynić się może do tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji czy zdobywania nowych umiejętności, co z kolei może być źródłem poczucia przez pracownika otwartej drogi do awansu. 2. Potrzeby uznania (szacunku) – to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i oczach innych ludzi. Potrzeba szacunku może być deprawowana przez niską ocenę naszego zachowania wystawioną przez innych, zajmowanie mało satysfakcjonującej pozycji społecznej, niedostatek sił, prestiżu i sukcesu. Na tym poziomie nie wystarczają uczucia bliskich, ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Potrzeby te mogą być zaspokojone w organizacji między innymi poprzez publiczne pochwały ze strony kierownictwa, uznanie w zespole. Również ambitne i interesujące zadania delegowane przez kierownictwo mogą być elementami zaspokajającymi potrzeby tego poziomu. 3. Potrzeby przynależności (afiliacji) – to potrzeby odnoszące się do relacji człowieka z otoczeniem. Są to potrzeby nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi. Obejmują między innymi potrzebę miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Potrzeby te w większości zaspokajane są przez rodzinę i najbliższych znajomych, jednakże również środowisko Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 35 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa organizacyjne może odgrywać w ich zaspokojeniu dożą rolę. Przyjaźnie w pracy czy poczucie przynależności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi. Niezaspokojenie potrzeb z tego poziomu może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy samotności, co niekorzystnie odbije się na funkcjonowaniu człowieka oraz jego efektywności. 4. Potrzeby bezpieczeństwa – to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego. Obejmują one między innymi takie elementy, jak zapewnienie sobie bezpieczeństwa czy życia wolnego od trosk materialnych, jak również potrzeba stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości czy wyeliminowania zagrożeń. W organizacji zaspokojenie tych potrzeb następuje między innymi w momencie ciągłości zatrudnienia, odpowiedniego programu świadczeń socjalnych czy emerytalnych. Zaspokojenie potrzeb bezpieczeństwa pozwala na rozwinięcie potrzeby miłości i przynależności, których deprywacja wywołuje chęć odnajdywania ludzi i sytuacji zaspokajających tę potrzebę lub konieczność zmodyfikowania otoczenia pod kątem oczekiwanego zaspokojenia. 5. Potrzeby fizjologiczne – to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy62. Bycia efektywniejszym liderem można się nauczyć. Nawet skuteczni liderzy muszą stale doskonalić swój warsztat, aby dostosować się do ciągle zmieniającej się rzeczywistości. Podstawowe umiejętności lidera to inspirowanie, słuchanie, budowanie relacji i pozytywne wzmacnianie. To właśnie wartości pokazują zespołowi, czy w trudnych momentach może on liczyć na swojego lidera. To właśnie one decydują jak będzie postrzegany lider przez swój zespół. 1.2 Prawa przywództwa Przywództwo to wyjątkowo trudny temat do rozważań. Konkretny styl zarządzania jest często przekazywany w organizacjach z menadżera na menadżera. Chcąc zbudować przywódcę należy zacząć od budowy jego pewności siebie i wewnętrznego systemu wartości. Wbrew pozorom to właśnie trudne sytuacje tworzą naturalnych liderów. Każdy menadżer, który chce stać się przywódcą, musi przejść tzw. chrzest bojowy i oznajmić poprzez rozwiązany problem, że to on jest numerem jeden w zespole, o czym świadczy poniższy cytat: "Mądrzy liderzy uczą się na własnych błędach. Najmądrzejsi liderzy uczą się nie tylko na błędach innych, lecz i na ich sukcesach." John C. Maxwell John C. Maxwell, międzynarodowej sławy ekspert, mówca i autor w dziedzinie przywództwa określił prawa przywództwa. Praw tych można się nauczyć. Niektóre są łatwiejsze do zrozumienia i zastosowania niż pozostałe, lecz każdego z nich da się opanować. Każde prawo może istnieć oddzielnie. Każde prawo uzupełnia pozostałe, ale dobry Lider nie potrzebuje jednego, by nauczyć się drugiego. Dobry przywódca powinien pamiętać, że prawa pociągają za sobą pewne konsekwencje. Jeśli Lider będzie stosować prawa, ludzie będą za nim podążać. Jeśli będzie je naruszał albo ignorował, nie będzie w stanie przewodzić innym. Prawa te stanowią fundament przywództwa. Kiedy przywódca nauczy się już zasad, musi je ćwiczyć i stosować w swoim życiu. 62 Motywowanie pracowników, A. Gick, M. Tarczyńska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 36 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Prawo pokrywki - Zdolności przywódcze determinują poziom efektywności danej osoby. Im wyżej chcesz się wspiąć, tym bardziej potrzebujesz umiejętności przywódczych. Im większy chcesz wywrzeć wpływ, tym większe powinno być twoje oddziaływanie. Wszystko, co osiągniesz, jest ograniczane Twoją zdolnością przewodzenia innym. Przywództwo ma skutek pomnażający: Efektywność osobista i organizacyjne jest wprost proporcjonalna do siły przywództwa. Zmiana kierunku organizacji wymaga zmiany lidera. Prawo wpływu - prawdziwą miarą przywództwa jest wpływ. „Jako przywódca osiągniesz doskonałość wtedy, gdy ludzie będą wszędzie podążać za tobą, choćby tylko z ciekawości.” Colin Powell Pięć mitów o przywództwie: 1. mit zarządzania – często przywództwo utożsamia się, błędnie, z zarządzaniem. Podstawowa różnica między tymi pojęciami polega na tym, że w przywództwie chodzi o wywieranie wpływu na ludzi, podczas gdy zarządzanie koncentruje się na utrzymywaniu systemów i procesów. Zarządca umie zachować kierunek, ale nie potrafi go zmienić. Aby ruszyć ludzi w nowym kierunku, potrzeba wpływu. Tytuł może dać tylko trochę czasu – albo dla podniesienia swojego poziomu wpływu na innych, albo dla jego utraty. 2. mit przedsiębiorcy – nie wszyscy przedsiębiorcy są liderami, nie wszyscy wywierają długotrwały wpływ. 3. mit wiedzy – „wiedza oznacza władzę” (F.Bacon), ale to niekoniecznie równa się przywództwu. 4. mit pioniera – aby być liderem, człowiek musi nie tylko znajdować się na czele tłumu, lecz także mieć ludzi, którzy w sposób świadomy podążają za nim, akceptując jego przywództwo i realizując jego wizję. 5. mit stanowiska – „to nie stanowisko czyni lidera, to lider stwarza stanowisko” (S.Huffty); można stracić tytuł i stanowisko, ale nadal pozostać liderem. W organizacjach dobrowolnych nie sprawdza się przywództwo stanowiskowe. Ponieważ lider nie dysponuje środkami przymusu – czyli nacisku – bywa nieskuteczny. Jedynym, co się sprawdza, jest przywództwo w najczystszej postaci. Źródłem siły liderów jest tylko ich wpływ. Jak zauważył H. A. Overstreet: „Istota siły wpływu leży w skłonieniu drugiej osoby do uczestnictwa”. Członkowie i sympatycy organizacji dobrowolnych nie mogą zostać zmuszeni do przyłączenia się. Jeśli lider nie ma na nich wpływu, nie podążą za nim. „Ten, kto sądzi, że przewodzi, lecz nie ma zwolenników, odbywa jedynie spacer”. Jeśli nie potrafisz wpłynąć na innych, to nie podążą za tobą. A jeżeli nie pójdą za tobą, to nie jesteś liderem. Takie jest prawo wpływu. Prawo ciągłości procesu - przywództwo rozwija się codziennie, nie w ciągu jednego dnia. Sprawowanie roli lidera w znacznym stopniu przypomina pomyślne inwestowanie na rynku papierów wartościowych. Jeżeli masz nadzieję zrobić fortunę w jeden dzień, nie uda ci się. Najbardziej liczy się to, co robisz dzień po dniu w długiej perspektywie czasowej. Prawdą jest, że niektórzy ludzie rodzą się z większymi naturalnymi darami niż inni, ale zdolność przewodzenia stanowi zbiór umiejętności, których można się wyuczyć lub je poprawić. Proces ten nie zachodzi jednak z dnia na dzień. Przywództwo to sprawa skomplikowana. Zawiera wiele aspektów: szacunek, doświadczenie, wytrzymałość emocjonalną, umiejętności obcowania z ludźmi, dyscyplinę, wizję, rozpęd, wyczucie czasu – lista jest długa. Liderów od ich zwolenników odróżnia zdolność do rozwijania i poprawiania swoich Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 37 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa umiejętności. Liderzy odnoszący sukcesy nie przestają być uczniami. Proces uczenia się jest nieustanny, jako wynik samodyscypliny i wytrwałości. Każdego dnia celem musi być stawanie się trochę lepszym, budowanie na postępie dnia poprzedniego. Cztery fazy wzrostu przywództwa: 1. nie wiem, czego nie wiem – dopóki ktoś nie wie, czego nie wie, nie może wzrastać 2. wiem, czego nie wiem – „wielkim krokiem w kierunku wiedzy jest uświadomienie sobie, że jest się ignorantem” (B. Disraeli) 3. wzrastam i wiem, i to zaczyna być widoczne 4. po prostu podążam za tym, co wiem Prawo nawigacji - każdy potrafi sterować statkiem, ale potrzeba lidera, by wytyczyć kurs. Przywódcy mają wizję swego docelowego przeznaczenia, rozumieją, czego potrzeba, by tam się dostać, wiedzą, kogo będą potrzebować w swym zespole, by im się powiodło, i rozpoznają przeszkody na długo przed tym, zanim pojawią się one na horyzoncie. „Lider to człowiek, który dostrzega więcej niż pozostali, widzi dalej niż inni i wcześniej niż oni” L. Eims. Im większa organizacja, tym wyraźniej przywódca musi umieć przewidzieć przyszłość. Najlepsi nawigatorzy zawsze mają na względzie fakt, że los innych ludzi zależy od nich i ich zdolności wytyczenia dobrego kursu. Zanim liderzy zabiorą swoich ludzi w podróż, najpierw przeprowadzają pewien proces, aby zapewnić wyprawie najlepsze szanse powodzenia.: 1. czerpią z wcześniejszych doświadczeń. Każdy sukces i porażka mogą być źródłem informacji i mądrości. Sukcesy dostarczają wiedzy o nas samych i o tym, co możemy zrobić ze swymi konkretnymi darami i talentami. Porażki pokazują, jakie złe założenia poczyniliśmy i gdzie nasze metody zawiodły. 2. słuchają tego, co inni mają do powiedzenia. Bez względu na to, jak wiele nauki wyciągniesz z przeszłości, nigdy nie powie ci ona wszystkiego, czego dziś potrzebujesz. 3. badają warunki przed zaangażowaniem się. Lider musi prezentować pozytywną postawę i wierzyć, że potrafi zabrać ludzi na całą drogę, a z drugiej strony musi umieć realistycznie oceniać fakty. „realistyczni liderzy są wystarczająco obiektywni, by minimalizować złudzenia. Rozumieją, że oszukiwanie samych siebie może ich kosztować utratę wizji” (B.Easum). Czasem trudno jest zrównoważyć optymizm z realizmem, intuicję z planowaniem, wiarę z faktami. Tego jednak potrzeba, by być skutecznym jako prowadzący innych lider. Strategię „planuj zawczasu”: Wcześniej wyznacz tryb działania. Zaplanuj swoje cele. Dostosuj priorytety. Powiadom główną kadrę. Zostaw czas na zaakceptowanie. Przejdź do działania. Spodziewaj się problemów. Zawsze wskazuj na sukcesy. Codziennie przeglądaj plan. Głównymi barierami udanego planowania są lęk przed zmianą, niewiedza, niepewność przyszłości i brak wyobraźni. 38 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Tajemnicą skuteczności prawa nawigacji jest przygotowanie. Kiedy dobrze się przygotujesz, przekazujesz ludziom pewność i zaufanie. To nie wielkość projektu przesądza o jego przyjęciu, poparciu i sukcesie. To wielkość lidera. Prawo posłuchu - gdy mówi prawdziwy lider, ludzie słuchają. Prawdziwy lider obejmuje władzę, nie tylko stanowisko. „Sprawować władzę to tak jak być damą. Jeśli musisz mówić ludziom, że nią jesteś, to nie jesteś” M. Thatcher. Nie słuchaj roszczeń osoby twierdzącej, że jest liderem, obserwuj reakcje otaczających ją ludzi – dowodu przywództwa szukaj wśród zwolenników. Liderzy stanowiskowi: Mówią pierwsi. Potrzebują wpływu prawdziwego lidera, by coś zostało zrobione. Wpływają tylko na innych liderów stanowiskowych. Prawdziwi liderzy: Mówią później. Potrzebują tylko własnego wpływu, by coś zostało zrobione. Wpływają na wszystkich wokoło. Jeśli widzisz rozbieżność pomiędzy tym, kto prowadzi spotkanie a tym, kto prowadzi ludzi, to osoba prowadząca spotkanie nie jest prawdziwym liderem. Jeśli zaczynasz na nowym stanowisku i nie jesteś liderem, nie kłopocz się tym. Prawdziwym sprawdzianem przywództwa nie jest to, gdzie zaczynasz, ale gdzie kończysz. Ludzie stają się prawdziwymi liderami ze względu na: charakter – kim są relacje – kogo znają wiedza – co wiedzą intuicja – co czują doświadczenie – gdzie byli dotychczas wcześniejsze sukcesy – co dotąd zrobili zdolności – co potrafią zrobić. Ludzie słuchają tego, co ktoś ma do powiedzenia, niekoniecznie ze względu na prawdę przekazywaną w informacji, ale z powodu szacunku dla mówiącego. Prawo solidnego gruntu - zaufanie jest fundamentem przywództwa. Zazwyczaj należy zebrać liderów, rozwinąć przed nimi wizję, odpowiedzieć na pytania i wprowadzić ich w sedno sprawy. Następnie trzeba dać im czas, aby wpłynęli na kolejny poziom liderów i w końcu, w odpowiedniej porze, ogłosić to wszystkim, pozwalając im poznać decyzję, udzielając mnóstwa zapewnień i zachęcając, by stali się częścią tej nowej wizji. Jeśli chodzi o przywództwo, nie należy wybierać drogi na skróty, bez względu na to, od jak dawna prowadzi się swoich ludzi. Historia sukcesów i porażek lidera ogromnie wpływa na jego wiarygodność – trochę przypomina to zarabianie na kieszonkowe (dobre decyzje) i płacenie za niego (złe decyzje). Każdy lider, podejmując nowe stanowisko przywódcze, ma w swojej kieszeni trochę drobnych. Od tej chwili albo powiększa pulę kieszonkowego, albo z niej płaci. Przy zbyt wielu złych decyzjach pewnego dnia sięgasz do kieszeni i okazuje się, że nie ma tam już pieniędzy. To nieistotne, czy ostatni błąd był wielki czy mały – kiedy skończyły ci się drobne, skończyłeś się Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 39 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa jako lider. Duża ilość dobrych decyzji powiększa zasoby kieszonkowego, co pozwala mu „przetrwać” nawet gruby błąd. Aby zdobyć zaufanie, lider musi przejawiać: kompetencję, łatwość nawiązywania kontaktu i charakter. „Przywództwo to potężne połączenie strategii i charakteru. Jeśli jednak musisz się obyć bez jednego z nich, obywaj się bez strategii.” H. N. Schwarzkopf Charakter umożliwia zaufanie, a zaufanie umożliwia przywództwo. Charakter: 1. przemawia – gdy ludzie godzą się na czyjeś przywództwo, to tak jakby zgodzili się udać z liderem w podróż; przy dobrym charakterze lidera podróż wydaje się tym lepsza, im dłużej trwa; przy złym – staje się coraz gorsza i coraz bardziej uciążliwa. 2. przekazuje spójność – jeśli ludzie nie wiedzą, czego oczekiwać od ciebie jako lidera, to w którymś momencie przestaną szukać twojego przywództwa. „Nie możesz zrobić w życiu zbyt wiele, jeśli pracujesz tylko w te dni, kiedy się dobrze czujesz” J. West 3. przekazuje potencjał – rozwija się je poprzez osiąganie wyników, zawsze w sposób uczciwy i okazujący prawdziwe osobiste poważanie ludziom, z którymi się pracuje.” Gdy lider ma silny charakter, ludzie ufają jemu oraz jego zdolnościom do wydobycia ich możliwości. Daje to ludziom nadzieję na przyszłość oraz silną wiarę w samych siebie i w swoją organizację. „Nikt nie może wspiąć się ponad ograniczenia własnego charakteru”. J. Morley „Nie buduje się zaufania, mówiąc o nim. C. Weatherup 4. przekazuje szacunek – na szacunek zarabia się poprzez podejmowanie mądrych decyzji, przyznawanie się do błędów oraz stawianie dobra swych zwolenników i organizacji ponad osobistymi planami. Dobry charakter lidera buduje zaufanie pośród jego naśladowców; kiedy jednak lider nadużywa tego zaufania, traci swoją zdolność przewodzenia. „Jedyną rzeczą, jaka powraca zza grobu i nie pozwala się pochować, jest charakter człowieka. To prawda. To, czym jest człowiek, przeżywa go. Tego nie da się nigdy pogrzebać.” J. R. Miller Pamiętaj! Zawsze, gdy lider łamie prawo solidnego gruntu, płaci za to swym przywództwem. Prawo szacunku - ludzie w naturalny sposób podążają za liderami silniejszymi niż oni sami. Kiedy ludzie szanują kogoś jako osobę, podziwiają go. Gdy szanują kogoś jako przyjaciela, kochają go. Kiedy szanują go jako lidera, podążają za nim. Ludzie nie podążają za innymi przez przypadek. Największa próba szacunku ma miejsce wtedy, gdy przywódca wprowadza w organizacji poważną zmianę. 40 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Kiedy grupa spotyka się po raz pierwszy, liderzy idą własnymi drogami. Wkrótce ludzie zmieniają kierunek, by podążyć za najsilniejszymi liderami. Ludzie w naturalny sposób ustawiają się w jednym kierunku i podążają za liderami silniejszymi niż oni sami (wyjątki występują przy ściśle określonej hierarchii formalnej). Zazwyczaj im większe dana osoba ma zdolności przywódcze, tym szybciej rozpoznaje przywództwo – lub jego brak – u innych. Po jakimś czasie ludzie w grupie deklarują się i podążają za najsilniejszymi liderami. Albo też opuszczają grupę i realizują własny plan. „Lider musi wiedzieć; musi wiedzieć, że wie; i to, że wie, musi umieć uczynić całkowicie jasnym dla otoczenia.” C. B. Randall Prawo intuicji - liderzy wszystko oceniają z nastawieniem przywódczym. Prawo intuicji jest trudne, gdyż opiera się na intuicji i innych nieuchwytnych czynnikach, a w rzeczywistości intuicja przywódcza często potrafi wyróżniać wspaniałych liderów spośród tych tylko dobrych. Wielcy potrafią zobaczyć to, czego nie widzą inni, dokonywać zmian i wysuwać się naprzód przed innych, nim ci zorientują się, co się dzieje; muszą umieć rozpoznać sytuację i instynktownie zarządzić zagrywkę. Gdy liderzy stają przed problemem, automatycznie oceniają go – i zaczynają rozwiązywać – wykorzystując prawo intuicji. Naturalne zdolności i wyuczone umiejętności składają się na opartą na faktach intuicję, która powoduje, że liderzy mają jasny obraz sytuacji. To, kim jesteś, dyktuje to, co widzisz. Jak myślą liderzy? Rozpoznają: sytuację – we wszelkiego rodzaju okolicznościach dostrzegają szczegóły, które umykają innym. tendencje – wszystko, co się dzieje wokół nas, odbywa się w kontekście większego obrazu. Liderzy posiadają zdolność wycofania się z tego co się dzieje w danej chwili i dostrzegania nie tylko tego, dokąd oni i ich ludzie doszli, ale też dokąd zmierzają. To tak, jakby w powietrzu wyczuwali zapach zmiany. zasoby – maksymalizują posiadane dobra i zasoby na korzyść swojej organizacji; nigdy nie zapominają, iż ludzie są ich największym dobrem. ludzi – wyczuwają, co się dzieje wśród nich i potrafią odczytywać ich nadzieje, obawy i troski. samych siebie – swoje mocne strony, umiejętności, słabości i bieżący stan umysłu. „Nikt, kto nie jest całkowicie szczery w traktowaniu siebie samego, nie potrafi dokonać wielkich rzeczy.” J. R. Lovell Trzy poziomy intuicji przywódczej: 1. Ci, którzy widzą w sposób naturalny, instynktownie – co przejawia się już w piaskownicy, 2. Ci, którzy są kształceni, by widzieć – przywództwa można się nauczyć, lecz ludzie, którzy nie rozwijają swojej intuicji, są przez resztę życia skazani na niespodziewane porażki w sprawowaniu przywództwa, 3. Ci, którzy nigdy nie będą widzieć – myślą jak naśladowcy, nie są w stanie stać się przywódcami Przywództwo jest bardziej sztuką niż nauką! Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 41 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa Prawo przyciągania - przyciągasz ludzi podobnych do siebie. O tym, kogo pozyskasz, nie decyduje to, czego chcesz. Przesądza o tym to, kim jesteś. W większości sytuacji przyciągasz do siebie ludzi posiadających takie same cechy jak ty. Lider może podjąć wysiłek i zwerbować ludzi do siebie niepodobnych – dobrzy liderzy wiedzą, że tajemnica powodzenia tkwi w obsadzeniu swoich słabości, żeby móc się koncentrować na obszarach swoich silnych cech. Niemniej jednak ludzie inni niż my nie garną się do nas w sposób naturalny. Ludzie, którzy za Tobą podążają mogą się różnić od Ciebie, ale zapewne mają podobne cechy w dziedzinach: postawa – pozytywne lub negatywne nastawienie do świata i wydarzeń, pokolenie – zbliżony wiek, pochodzenie, wartości – pozytywne lub negatywne (np. Hitler), doświadczenie życiowe, zdolności przywódcze Im lepszym jesteś liderem, tym lepszych liderów przyciągasz. Jeżeli myślisz, że ludzie, których przyciągasz, mogliby być lepsi, to pora, byś poprawił samego siebie. Prawo więzi - liderzy dotykają serca, zanim poproszą o dłoń. Nie da się pobudzić ludzi do czynu, jeśli najpierw nie poruszy się ich emocji. Serce reaguje szybciej niż głowa. Więź z ludźmi nawiązuje się w kontakcie z dużą grupą, ale także w relacjach z pojedynczymi osobami. Nawet w grupie musisz nawiązywać relację z ludźmi jako jednostkami. Im silniejsza relacja i więzi pomiędzy jednostkami, tym większe prawdopodobieństwo, że zwolennik zechce pomóc liderowi. Ludzie nie dbają o to, ile wiesz, dopóki wiedzą, że o nich dbasz. Wiarygodność u ludzi zyskujesz wtedy, gdy wiążesz się z nimi i pokazujesz, że autentycznie chcesz im pomóc. Aby prowadzić siebie, kieruj się głową; aby prowadzić innych, kieruj się sercem. To lider powinien inicjować kontakt – zrobić pierwszy krok i wkładać wysiłek w budowanie relacji, bez względu na to, jak jest to trudne. Przywódcy „stanowiskowi często popełniają błąd, myśląc: „ja jestem szefem, to są moi pracownicy – niech sami przyjdą do mnie”. Schwarzkopf stosował metodę „swobodnego przechodzenia przez tłum” – podawał rękę każdemu, bez względu na jego stanowisko. O tym, że lider wykonał zadanie nawiązania kontaktu ze swymi ludźmi, możemy się przekonać po sposobie funkcjonowania organizacji. Pośród pracowników panuje wtedy niezwykła lojalność i silna etyka pracy. Wizja lidera staje się ambicją ludzi. Prawo wewnętrznego kręgu - możliwości lidera determinują ci, którzy są najbliżej niego. Jeśli ludzie znajdujący się najbliżej lidera są mocni, lider może bardzo silnie oddziaływać. Jeżeli są słabi, nie może. Nie ma liderów-samotnych jeźdźców – jeśli jesteś sam, to nikomu nie przewodzisz. „Lider znajduje wielkość w grupie i pomaga jej członkom zobaczyć wielkość w nich samych” . Warren Bennis. Nigdy nie rezygnuj z poprawiania, kształcenia i rozwijania swojego wewnętrznego kręgu. „Źródłem sukcesu jest nie to, co wiesz, ale to, kogo znasz, oraz jak przedstawiasz się każdemu z tych ludzi.” Lee Iacocca. 42 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Dyrektor Hewlett-Packard, Ned Branholt, uważa, że istnieją trzy grupy ludzi w organizacji, jeśli chodzi o ich reakcję na przywództwo i jego oddziaływanie: 1. Ci, którzy chwytają je niemal natychmiast, wyruszają i biegną naprzód; 2. Ci, którzy są sceptyczni i niepewni, co z nim zrobić; oraz 3. Ci początkowo negatywni i mający nadzieję, że to przywództwo wkrótce się skończy. „Kiedyś najwięcej czasu spędzałem z tymi najbardziej negatywnymi, próbując przekonać ich do zmiany. Teraz poświęcam czas ludziom z pierwszej grupy. Inwestuję w swoje najlepsze zasoby”. Typy ludzi, których należy wprowadzać do wewnętrznego kręgu i którzy wnoszą wartość do organizacji: 1. wartość potencjalna – ci, którzy kształtują samych siebie: umieją siebie motywować i prowadzić, 2. wartość pozytywna – ci, którzy podnoszą morale organizacji: umieją podnosić i budować innych, 3. wartość osobista – ci, którzy kształtują lidera: przyczyniają się do jego wzrostu i poprawy. Na szczycie bywa samotnie, lepiej więc zabierz kogoś ze sobą, 4. wartość produkcyjna – ci, którzy kształtują innych: są zdolni wychowywać innych, 5. wartość dowiedziona – ci, którzy kształtują ludzi, mogących kształtować innych ludzi: nowych liderów. Prawo delegowania uprawnień - Tylko pewni siebie liderzy oddają władzę innym. „Najlepszym kierownikiem jest ten, kto ma dość rozumu, by wybrać dobrych ludzi, którzy będą robili to, co chce, żeby było zrobione, i dość powściągliwości, by powstrzymać się od wtrącania, kiedy to robią.” Theodore Roosevelt. Jeśli chcesz odnieść sukces jako lider, musisz delegować uprawnienia. Musisz znajdować liderów, wzmacniać ich, udostępniać im zasoby, władzę i odpowiedzialność, dawać swobodę działania. Zdolność ludzi do osiągania jest zdeterminowana zdolnością ich liderów do delegowania uprawnień. Tylko ludzie, którym przekazano część władzy, mogą osiągnąć swój pełny potencjał. Klucz do delegowania uprawnień innym kryje się w zaufaniu do ludzi. Delegowanie uprawnień jest pełne mocy – nie tylko dla osoby, która się rozwija, lecz także dla mentora. Budowanie innych ciebie samego czyni większym. Przyczyny łamania prawa delegowania uprawnień przez niektórych przywódców: pragnienie pewności pracy – słaby lider boi się, że jeżeli będzie pomagać podwładnym, to stanie się zbędny. Paradoks: jedynym sposobem, by uczynić siebie niezastąpionym, jest czynić siebie zbędnym, opór wobec zmian – zmiana jest ceną postępu, dlatego warto zachęcać ludzi do wzrostu i innowacji, brak poczucia własnej wartości - tylko pewni siebie i swojej pozycji liderzy są zdolni dzielić się sobą. Wspaniali przywódcy zyskują władzę, rozdając ją. „Dla tych, którzy mają zaufanie do samych siebie, zmiana jest bodźcem, ponieważ wierzą w to, iż jedna osoba może spowodować istotną różnicę i wpływ, który rozchodzi się wokół nich. Ludzie ci są ludźmi czynu i motywatorami” Buck Rogers. Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 43 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa „Wielkie rzeczy mogą dziać się wtedy, gdy nie zależy ci na tym, komu zostanie przypisana zasługa” Mark Twain. Prawo powielania – potrzeba lidera, by wychować lidera. 85% osób staje się liderami pod wpływem wybitnych przywódców, którzy byli ich mentorami; 10% – dzięki naturalnemu talentowi, a 5% – w wyniku kryzysu w organizacji. Tylko lider jest w stanie tworzyć kolejnych liderów, gdyż nie można komuś dać czegoś, czego samemu się nie posiada. Powielamy to, kim jesteśmy. Zwykli naśladowcy nie potrafią kształtować liderów. Część liderów nie tworzy kolejnych liderów, gdyż nie rozumieją jaką to ma wartość, bądź za bardzo skupiają się na naśladowcach, albo też nie są wystarczająco pewni siebie by przekazywać przywództwo. Jeśli chcesz innych spychać w dół i tam ich utrzymać, sam musisz iść z nimi w dół. Ucząc się przywództwa staraj się przebywać wśród jak najlepszych liderów, obserwować ich – to jak postępują i w jaki sposób myślą. Jedynym sposobem, by móc rozwijać innych liderów, jest samemu stać się lepszym liderem. Liderzy, którzy rozwijają liderów: 1. widzą cały obraz – wiedzą, że dla organizacji wysokim priorytetem jest rozwijanie liderów, przywództwa, 2. przyciągają potencjalnych liderów – poprzez naturalne przyciąganie ludzi o podobnych możliwościach; „Liderzy nie gromadzą się w stada. Trzeba ich wyszukiwać pojedynczo.” Ross Perot 3. tworzą środowisko dla orłów – środowisko, które nie tylko przyciąga orły, lecz też pomaga im uczyć się latać; jest to miejsce, gdzie lider rozwija wizję, dostarcza bodźców, zachęca do kreatywności, dopuszcza ryzyko i zapewnia niezawodność – to wszystko tworzy kulturę przywódczą. Potrzeba kogoś, kto kogoś rozpozna, kogoś wyeksponuje i kogoś rozwinie. Prawo przekonywania – ludzie najpierw przekonują się do lidera, potem do wizji. Lider znajduje marzenie, a potem ludzi. Ludzie znajdują lidera, a potem marzenie. Ludzi nie przekonują automatycznie wartościowe cele, przekonują ich wartościowi liderzy, promujący wartościowe cele – gdy zaakceptują lidera i uznają go za wartościową, godną zaufania osobę, wówczas zaakceptują też jego wizję, a wtedy będą w stanie za nią podążyć. Każda wiadomość, jaką otrzymują ludzie, zostaje przefiltrowana przez osobę posłańca, który ją przynosi. Jeśli wiesz że masz rację, a nie masz ludzi po swojej stronie, zdobądź czas na przekonanie ich do siebie. Reakcja ludzi na lidera i jego wizję: 1. nie podoba mi się lider ani wizja – szukam innego lidera, 2. nie podoba mi się lider, a podoba mi się wizja – i tak szukam innego lidera, 3. podoba mi się lider, nie podoba mi się wizja – zmieniam wizję (swoją lub lidera), nadal za nim podążając, 4. podoba mi się lider i wizja – idę za liderem Prawo zwycięstwa – Liderzy znajdują sposób, by zespół wygrał. Zwycięscy liderzy podzielają niezdolność do zaakceptowania porażki – ta alternatywa zwycięstwa wydaje się im zupełnie nie do przyjęcia, więc wyobrażają sobie, co musi być zrobione, by wygrać, a potem podążają za tym ze wszystkim, co mają do dyspozycji. Dobrzy liderzy znajdują sposoby, by ich zespoły wygrywały. Wielcy liderzy spisują się najlepiej wtedy, gdy panuje napięcie. Ujawnia się wtedy to, co kryje się w głębi nich. Liderzy, którzy stosują prawo zwycięstwa, uważają, że cokolwiek 44 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” mniej niż zwycięstwo jest nie do przyjęcia. Nie mają żadnego planu awaryjnego. To nie pozwala im przerwać walki. Składniki zwycięstwa: jedność wizji – wspólna dla wszystkich członków zespołu, różnorodność umiejętności, lider oddany zwycięstwu i inspirujący zawodników do osiągania maksimum potencjału, który oprócz wizji i różnorodności zapewni motywację, delegowanie uprawnień oraz potrzebny kierunek. „Musisz mieć wielkich sportowców, aby wygrać, niezależnie od tego, kim jest trener. Nie możesz odnieść zwycięstwa bez dobrych sportowców, ale możesz też z nimi przegrać. To w tym miejscu decyduje sztuka trenerska.” Lou Holtz Prawo rozpędu – rozpęd to najlepszy przyjaciel lidera. Wszyscy liderzy stają przed wyzwaniem wprowadzania zmian w organizacji. Kluczem jest tu rozpęd – duży rozpęd. Tak samo jak każdy żeglarz wie, że nie da się sterować statkiem, który nie posuwa się naprzód, tak też silni przywódcy rozumieją, iż aby zmienić kierunek, najpierw trzeba wygenerować postęp do przodu – a do tego potrzeba prawa rozpędu. Kilka sukcesów potrafi wytworzyć rozpęd. Zwolennicy przejmują go, a kierownicy potrafią podtrzymać. Jednak potrzeba lidera, by wytworzyć rozpęd. Powoduje on ogromną różnicę w działaniu organizacji. Bez rozpędu nawet najprostsze zadania wydają się górami nie do pokonania. Lecz gdy osiągniemy rozpęd, przyszłość zaczyna rysować się jasno, przeszkody wydają się niewielkie, a kłopoty przejściowe. Prawdy na temat rozpędu: 1. powoduje, że liderzy wydają się lepsi niż są – zapominają o ich wadach i popełnionych błędach; 2. pomaga zwolennikom spisywać się lepiej – ludzie są motywowani i inspirowani, ich skuteczność rośnie; 3. łatwiej jest nim sterować niż go zapoczątkować; 4. jest najpotężniejszym czynnikiem zmiany – zmiany każdego rodzaju, a zwycięstwo staje się realne. Prawo priorytetów - liderzy rozumieją, że aktywność niekoniecznie oznacza dokonanie. Priorytety trzeba nadawać wszystkim zdarzeniom, dużym i małym. Obowiązuje przy tym zasada Pareto (20:80). Aby być skutecznym lider musi też pamiętać o trzech regułach: 1. konieczność – rób to, co jest niezbędne, czego bezwzględnie wymaga się od ciebie i czego nie możesz oddelegować lub wyeliminować; 2. zwrot – pracuj w obszarach swych największych zalet, bo to daje największy zwrot; deleguj i rozwijaj innych; 3. nagroda – rób to, co zapala ogień w twoim sercu, co stanowi twoją pasję. Aktywność niekoniecznie oznacza dokonanie – to, że coś robimy, nie znaczy że osiągamy sukces. Prawo priorytetów pozwala zwiększyć skupienie i zredukować liczbę działań. Największy sukces przychodzi tylko wtedy, gdy ludzie skupiają się na tym, co się naprawdę liczy. Prawo poświęcenia - lider musi rezygnować, by piąć się w górę. Prawdziwą naturą przywództwa jest poświęcenie i wyrzeczenie, ale jedno wyrzeczenie rzadko przynosi sukces. Poświęcenie to proces ciągły, nie jednorazowa zapłata. Zawsze gdy wiesz, że krok jest słuszny, nie wahaj się przed poświęceniem czegoś. W miarę jak wznosisz się w przywództwie, obowiązki Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 45 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa i odpowiedzialność rosną, a prawa maleją. Jeśli liderzy muszą rezygnować, by piąć się w górę, to muszą rezygnować jeszcze bardziej, by pozostać na szczycie. Przywództwo wymaga ciągłej zmiany, poprawy i poświęcenia. Im wyższy poziom przywództwa chcesz osiągnąć, z tym większym poświęceniem musisz się liczyć. „Kiedy zostajesz liderem, tracisz prawo do myślenia o samym sobie.” Gerald Brooks „Przywództwo oznacza dawanie przykładu. Kiedy znajdujesz się w pozycji przywódczej, ludzie naśladują każdy twój ruch.” Lee Iacocca Prawo wyczucia czasu – to, kiedy prowadzić, jest równie ważne jak to, co robić i dokąd zmierzać. Posunięcia lidera mogą się mieścić w 4 kategoriach przynoszonych wyników: 1. niewłaściwe działanie w niewłaściwym czasie = katastrofa, 2. właściwe działanie w niewłaściwym czasie = opór, 3. niewłaściwe działanie we właściwym czasie = błąd, 4. właściwe działanie we właściwym czasie = sukces „W życiu każdego następuje ta szczególna chwila – chwila, kiedy się rodzi. Ta specjalna okazja, gdy po nią sięgnie, wypełni jego misję – misję, do której jedynie on jest upoważniony i kompetentny. W tym momencie znajduje wielkość. To jego najlepsza godzina.” Winston Churchill Prawo pomnażania wzrostu – aby dodawać do wzrostu, prowadź zwolenników – aby go pomnażać, prowadź liderów. Kluczem do wzrostu jest przywództwo i rozwijanie liderów. „Moim zadaniem jest budowanie ludzi, którzy będą budować firmę” Joel Schnatter. Aby dodawać do wzrostu, prowadź zwolenników, lecz aby pomnażać wzrost, prowadź liderów. Kształtowanie liderów nie jest sprawą łatwą – trudniej jest przyciągnąć i utrzymać potencjalnych liderów niż zwolenników, a ich wychowanie wymaga ciężkiej pracy: czasu, energii, zasobów. Liderzy, którzy kształtują zwolenników: pragną być potrzebni, skupiają się na słabościach, rozwijają dolne 20%, traktują swych ludzi tak samo, z uwagi na „przyzwoitość”, przechowują władzę, spędzają czas z innymi, powiększają firmę przez dodawanie, wpływają tylko na ludzi, z którymi kontaktują się osobiście Liderzy, którzy kształtują liderów: chcą, by przejmowano po nich spuściznę, skupiają się na zaletach, rozwijają górne 20%, traktują swych liderów jako indywidualności, z uwagi na ich wpływ, 46 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” przekazują władzę, inwestują czas w innych powiększają firmę przez pomnażanie, wpływają na ludzi daleko poza własnym zasięgiem Prawo dziedzictwa – trwałą wartość lidera mierzy się pod kątem jego sukcesji. Pozostawianie organizacji ciągłości, sukcesji: 1. prowadzenie organizacji z „daleką perspektywą” – ciągłe myślenie o przyszłości;, 2. tworzenie kultury przywództwa – silni liderzy na każdym poziomie organizacji; 3. dzisiejsza zapłata ceny za jutrzejszy (trwały) sukces – zdolność do poświęceń; 4. przywództwo zespołowe ponad indywidualnym – im większa organizacja, tym silniejszego, większego i bardziej operatywnego zespołu liderów wymaga; 5. uczciwe odejście z organizacji – w najodpowiedniejszym dla niej momencie. Ze wszystkich praw przywództwa, prawo dziedzictwa jest najrzadziej realizowane. Dokonanie pojawia się w życiu człowieka, kiedy potrafi robić wielkie rzeczy dla siebie. Sukces przychodzi, gdy upoważnia naśladowców do robienia wielkich rzeczy wraz z nim. Znaczenie rodzi się, kiedy rozwija liderów, by robili wielkie rzeczy dla niego. Ale dziedzictwo ma miejsce tylko wtedy, gdy dana osoba stawia swoją organizację w pozycji, w której może robić wielkie rzeczy bez niego. Po tym wszystkim, co zostało powiedziane i zrobione, twoich zdolności lidera nie będzie się oceniać po tym, co osiągnąłeś osobiście, ani nawet po tym, co twój zespół dokonał po twojej kadencji. Będziesz oceniany na podstawie tego, jak dobrze twoi ludzie i organizacja radzą sobie po twoim odejściu. PAMIĘTAJ! Pracownicy determinują możliwości organizacji, relacje – jej morale, struktura – wielkość, wizja – kierunek, natomiast przywództwo determinuje sukces organizacji. Bardzo pomocną w działaniach liderów może okazać się Technika Twórczego Myślenia Edwarda de Bono, "6 Myślowych Kapeluszy". Technika 6 myślowych kapeluszy stosowana jest w procesie rozwiązywania problemów w sposób twórczy. Uczy ukierunkowywania myślenia tak, aby był to proces świadomy, całkowicie przez nas kontrolowany. Zasadniczą trudnością występującą podczas myślenia jest bałagan. Próbujemy robić zbyt wiele rzeczy na raz. Technika ta pozwala uporządkować myślenie w taki sposób, który umożliwia osobie zajęcie się w danym momencie jednym aspektem zagadnienia (zamiast zajmować się jednocześnie emocjami, logiką, informacją, nadzieją i tworzeniem - można zająć się każdym aspektem oddzielnie). Poza tym uczy ona skutecznego porozumiewania się w różnych sytuacjach, prezentacji własnego punktu widzenia, efektywnego współdziałania w zespole i pracy w grupie. Kapelusze myślowe wspomagają proces myślenia - to sposób osiągnięcia rezultatów przy mniejszym wysiłku. Metoda kapeluszy myślowych polega na wymuszaniu koncentracji uwagi na jednym podejściu do rozważanej sprawy. W rezultacie takie myślenie, w przeciwieństwie do tradycyjnego, staje się świadome, uporządkowane i efektywne. Publikacja: Edward de Bono Sześć myślowych kapeluszy, Gliwice 2013, Helion Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 47 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa 2. Partnerstwo Czy warto tworzyć partnerstwa? Idea inicjatywy partnerskiej oparta jest na założeniu, że tylko szeroko rozumiana i pełna współpraca różnych sektorów może zaowocować inicjatywami rozwoju zrównoważonego, które umożliwią poszukiwanie spójnych, śmiałych i nowatorskich rozwiązań trudnych problemów. Samodzielne próby rozwiązywania problemów przez poszczególne sektory najczęściej okazują się nieskuteczne. Działając w izolacji, poszczególne sektory często ze sobą konkurują lub powielają prowadzone działania, co prowadzi do złego i nieefektywnego wykorzystania posiadanych przez nie zasobów. Takie działanie prowadzi też do powstania „kultury obwiniania innych”, opartej na przekonaniu, że za istniejące problemy, chaos i zaniedbania odpowiedzialny jest ktoś inny. Budowanie współpracy partnerskiej daje nowe i lepsze możliwości rozwoju – poprzez połączenie cech i możliwości charakteryzujących poszczególne sektory oraz poszukiwanie sposobów wykorzystania ich dla wspólnych korzyści. Co poszczególne sektory – publiczny, gospodarczy i społeczny – mogą wnieść do partnerskiej współpracy? Podstawowe zadania każdego z sektorów są inne i wiążą się z różnymi priorytetami, wartościami i cechami charakterystycznymi63. Przedstawiono je w poniższej tabeli: Tabela 3 Zadania i cechy 3 sektorów SEKTOR PODSTAWOWE ZADANIA GŁÓWNE CECHY Skoncentrowany na prawach i obowiązkach. SEKTOR PUBLICZNY Zapewnienie praworządności poprzez: tworzenie struktur dla przestrzegania praw gospodarczych, politycznych i społecznych oraz generowanie wsparcia politycznego dla procesu rozwoju; opracowywanie regulacji i standardów, przestrzeganie zobowiązań międzynarodowych; zaspokojenie podstawowych potrzeb i praw obywateli. zaspokojenie podstawowych potrzeb i praw obywateli SEKTOR GOSPODARCZY Inwestycje i działalność gospodarcza poprzez: wytwarzanie towarów i świadczenie usług; miejsca pracy, rozwój gospodarczy, innowacyjność. maksymalizacja zysków dla inwestorów, aby zapewnić kontynuację inwestycji i umożliwić rozwój przedsiębiorstw. Sektor publiczny umożliwia korzystanie z należnych praw, informuje, zapewnia stabilność i usankcjonowanie prawne. Skoncentrowany na zyskach. Sektor gospodarczy charakteryzuje inwencja, produktywność, wysoka motywacja i szybkość działania. 63 Poradnik Partnerstwa, Autor: Ros Tennyson, Dyrektor, Inicjatywa Partnerska oraz Dyrektor programów szkoleniowych Międzynarodowego Forum Liderów Biznesu Księcia Walii 48 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa SEKTOR SPOŁECZNY Rozwój społeczny poprzez: kreowanie możliwości rozwoju; wspieranie osób potrzebujących i wykluczonych. stanie na straży dobra publicznego. Skoncentrowany na wartościach. Sektor społeczny charakteryzuje wrażliwość, ekspresja, wyobraźnia i otwartość. Tabela 4 12 etapów procesu budowania partnerstwa Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 49 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa Uwaga Powyższy schemat stanowi tylko wskazówkę. Każde partnerstwo będzie rozwijało się zgodnie ze swoim własnym rytmem. Należy jednak zwrócić uwagę, że każdy z powyżej opisanych etapów jest ważnym elementem rozwoju zrównoważonego partnerstwa i nie powinien być pominięty. Zbudowanie międzysektorowego partnerstwa na rzecz zrównoważonego rozwoju może zaowocować: 1. innowacyjnym podejściem do problemów i wyzwań związanych z wdrażaniem rozwoju zrównoważonego i rozwiązaniem problemu globalnego ubóstwa; 2. różnorodnymi mechanizmami umożliwiającymi każdemu z sektorów wykorzystanie posiadanych kompetencji i umiejętności w celu osiągnięcia wspólnych celów w sposób bardziej efektywny i zrównoważony, niż w przypadku działań podejmowanych przez poszczególne sektory na własną rękę; 3. dostępem do większej puli zasobów, poprzez wykorzystanie pełnego zakresu możliwości merytorycznych, kadrowych, technicznych i finansowych każdego z sektorów; 4. nowymi dynamicznymi sieciami współpracy, które udostępnią każdemu z sektorów sprawniejsze kanały angażowania społeczeństwa na szerszą skalę oraz zwiększą możliwości oddziaływania na politykę; 5. lepszym zrozumieniem wartości i cech charakterystycznych dla poszczególnych sektorów, przyczyniając się w ten sposób do budowania bardziej zintegrowanego i stabilnego społeczeństwa. Partnerstwa mogą funkcjonować na różnych poziomach – od krajowych czy międzynarodowych strategicznych przymierzy politycznych na jednym biegunie, aż po lokalne, praktyczne inicjatywy na drugim. Niezależnie od rodzaju i rozmiarów partnerstwa, proces jego budowania i rozwijania współpracy składa się zawsze z podobnych etapów. 2.1 Podstawowe zasady współpracy partnerskiej Każde partnerstwo, oprócz wspólnie ustalonego celu, potrzebuje również podstawowych zasad, na których opierać się będą jego działania. Zasady te powinny zostać wypracowane w ramach procesu budowania współpracy partnerskiej i zaakceptowane przez wszystkich partnerów. Zasady te stanowią fundament, na którym budowane jest partnerstwo, a w miarę jego rozwoju pomogą też „scementować” współpracę. Każdy z sektorów ma własne priorytety i może mieć kłopoty z zaakceptowaniem priorytetów ważnych dla innych sektorów. Pomóc w pogodzeniu różnych racji i osiągnięciu kompromisu może szczera dyskusja, w czasie której partnerzy wyjaśnią swoje stanowisko pozostałym. Trzy podstawowe zasady, które stanowią nieodłączny element międzysektorowego partnerstwa, to jednakowe prawa, przejrzystość i obopólne korzyści. Jednakowe prawa - jednakowe prawa to nie to samo, co równość. Pojęcie „jednakowe prawa” oznacza, że każdy z partnerów ma równe prawo zająć miejsce przy stole oraz, że każdy rodzaj wkładu we wspólne działania– nie tylko finansowy – jest ważny. 50 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Przejrzystość - otwartość i uczciwość w funkcjonowaniu partnerstwa są niezbędne, aby budzić zaufanie – niezbędny składnik udanego partnerstwa. Przejrzystość w działaniu uwiarygodni partnerstwo w oczach darczyńców i innych zainteresowanych. Obopólne korzyści - jeśli każdy z partnerów ma coś wnieść do partnerstwa, każdy z nich powinien również odnosić z tego tytułu jakieś korzyści. „Zdrowe” partnerstwo, oprócz wspólnych korzyści dla wszystkich partnerów, powinno umożliwiać również poszczególnym partnerom odnoszenie indywidualnych korzyści, bo tylko w ten sposób można utrzymać zaangażowanie partnerów, a co za tym idzie trwałość współpracy64. Uwaga Partnerstwo wymaga sporo wysiłku od tych, którzy się w nie zaangażują. Często, aby nawiązać trwałe kontakty, które umożliwią efektywną współpracę, trzeba zainwestować sporo czasu. Może to doprowadzić do sytuacji, w której całą uwagę poświęcamy budowaniu i rozwijaniu partnerstwa, zapominając o celach, dla których postanowiliśmy je utworzyć. Współpraca partnerska nie jest sztuką dla sztuki, ale stanowi mechanizm zrównoważonego rozwoju społeczeństwa, środowiska i gospodarki – nie wolno o tym zapominać. Idea partnerstwa zmusza do zastanowienia się nad różnymi zagadnieniami dotyczącymi kwestii przywództwa. Jaka jest rola „lidera” w układzie, który z założenia opiera się na współpracy i równouprawnieniu zaangażowanych stron? Czy współpraca równych sobie i silne przywództwo nawzajem się wykluczają? W jaki sposób przywództwo pojawia się i znajduje wyraz w układzie partnerskim bez podważania zasady wspólnej odpowiedzialności? Jak partnerzy radzą sobie z pełnieniem roli lidera partnerstwa wewnątrz swojej własnej organizacji i vice versa? Na różnych etapach rozwoju partnerstwa niektórzy partnerzy w sposób naturalny będą bardziej aktywni i widoczni, przejmując w ten sposób rolę lidera – biorąc jednocześnie odpowiedzialność wobec pozostałych partnerów za prowadzone działania. Rodzaj przywództwa wybierany w danym momencie zależy przede wszystkim od typu partnerstwa, złożoności zagadnienia, określonej potrzeby działania oraz cech osobowych zaangażowanych ludzi. Najlepiej, gdyby partnerstwo w swoim składzie miało osoby o zróżnicowanych cechach i umiejętnościach przywódczych, dzięki czemu mogłoby stawić czoła różnym wyzwaniom, za każdym razem dobierając najodpowiedniejszego do sytuacji lidera. Istnieją jeszcze inne funkcje, ważne w procesie budowania partnerstwa, których zadaniem jest między innymi: Pełnienie funkcji „strażnika” misji partnerstwa (wewnątrz i na zewnątrz), który jest gotowy bronić jej wartości; Wzajemny „coaching” (bezpośredni i pośredni) w zakresie dobrych zachowań partnerskich/ zarządzania projektami; Kwestionowanie poglądów innych, poszukiwanie nowych sposobów działania oraz rozwiązywania trudnych zagadnień; Motywowanie innych partnerów do aktywnego działania i innowacyjności, zachęcanie do akceptacji faktu, że czasami popełniamy błędy; Kreowanie optymizmu i nadziei, zwłaszcza w momentach, kiedy partnerstwo utknie w martwym punkcie. 64 Poradnik Partnerstwa, Autor: Ros Tennyson, Dyrektor, Inicjatywa Partnerska oraz Dyrektor programów szkoleniowych Międzynarodowego Forum Liderów Biznesu Księcia Walii Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 51 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa W początkowej fazie istnienia partnerstwa korzystne może okazać się wybranie osoby – z jednej z partnerskich organizacji lub spoza partnerstwa – która będzie działać jako animator w imieniu partnerów i poprowadzi proces budowania i umocnienia współpracy. Animator partnerstwa, posiadający umiejętność połączenia idealistycznych wizji z codziennymi praktycznymi działaniami, stanowi ucieleśnienie lidera nowego typu, który odgrywa rolę katalizatora przemian, „doradzając” raczej niż „zarządzając”. Aby partnerstwo mogło działać w sposób efektywny i z powodzeniem rozwiązywać problemy, powinno opierać się na silnych fundamentach zaangażowania poszczególnych partnerów w rozwijanie współpracy oraz na przekonaniu, że tylko współpraca partnerska może doprowadzić do osiągnięcia wyznaczonego celu. Do wypracowania efektywnego i udanego układu partnerskiego potrzebne są różnego rodzaju umiejętności – niektóre mogą rozwinąć się same, inne trzeba wykształcić. Istnieje jednak grupa umiejętności podstawowych, którymi koniecznie muszą legitymować się wszystkie osoby, chcące efektywnie pracować w partnerstwie i realizować działania z sukcesem. Są to umiejętności związane z negocjowaniem i mediacjami, moderowaniem, szkoleniem, pracą w zespole. Osoby zaangażowane w partnerstwo być może będą musiały negocjować warunki porozumienia, prowadzić mediacje pomiędzy partnerami, czy też moderować spotkania lub warsztaty. Na pewno każdy zaangażowany we współpracę partnerską będzie musiał przyswajać, przetwarzać i przekazywać dużą ilość informacji. Konieczne może okazać się również prowadzenie szkoleń – dla innych partnerów lub członków zespołu realizującego dany projekt. Osoby zaangażowane w partnerstwo mogą też potrzebować umiejętności budowania zaangażowania instytucjonalnego, aby pogłębić lub odświeżyć zaangażowanie własnej organizacji w partnerstwo. Wreszcie, każdy z partnerów będzie w mniejszym lub większym stopniu potrzebował umiejętności koniecznych do ewaluacji i weryfikacji działalności partnerstwa i jego oddziaływania. Oczywiście, nikt nie posiada tych wszystkich umiejętności w jednakowym stopniu. Przedstawiciele poszczególnych sektorów wniosą do partnerstwa różne umiejętności i kompetencje. W związku z tym, ważne jest, aby zadania powierzać osobom, które posiadają umiejętności i doświadczenie w danej dziedzinie. Współpraca partnerska daje szansę na rozwinięcie nowych umiejętności – jest to jeden z aspektów partnerstwa, który sprawia, że zaangażowane we współpracę partnerską stanowi atrakcyjną alternatywę dla osób, które dojrzały do zmian w swoim życiu zawodowym. Osoby zaangażowane w rozwijanie partnerstwa często odkrywają, że proces ten stanowi nie tylko okazję do rozwoju zawodowego, ale również pomaga w rozwoju własnej osobowości. Umiejętności potrzebne do budowania i rozwijania partnerstwa najszybciej opanowywane są przez osoby, które znają siebie i swoje możliwości. Innymi słowy, aby powstało skutecznie funkcjonujące partnerstwo, potrzebni są do tego ludzie, którzy potrafią prawidłowo interpretować i kontrolować swoje emocje, wierzą w swoje siły i charakteryzują ich empatia, optymizm, wyobraźnia, otwartość i skromność. W każdym partnerstwie niezbędne są też osoby, które nie boją się podejmować działania! 52 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa 2.2 Systemy zarządzania Tabela 5 System zarządzania FUNKCJA UWAGI PLANOWANIE Osoba lub grupa osób, które promują partnerstwo wykorzystując swoją osobistą / zawodową reputację; rola, której zadaniem jest wzmocnienie autorytetu partnerstwa i zwiększenie jego oddziaływania. ANIMATOR Osoba wybrana albo spośród organizacji partnerskich, albo spoza partnerstwa, która działa w imieniu partnerów w celu zbudowania i umocnienia partnerstwa – szczególnie w fazie jego powstawania i początkach funkcjonowania DARCZYŃCA Jeśli każdy z partnerów wnosi jakiś wkład do partnerstwa (zob. rozdział 2), to de facto każdy z nich jest darczyńcą. (Uwaga: może złożyć się tak, że wszyscy darczyńcy danego partnerstwa będą z zewnątrz – partnerzy będą musieli wówczas jasno ustalić zasady relacji z nimi i raportowania, tak, aby nie podważały one integralności partnerstwa). KOORDYNATOR Osoba wybrana przez partnerstwo, zatrudniona (opłacana) do kierowania partnerstwem i/lub projektami partnerstwa – zwłaszcza na etapie, kiedy partnerstwo jest w pełni ukształtowane i gotowe do wdrażania projektów. MODERATOR Osoba (z reguły spoza partnerstwa) wyznaczona do pokierowania wybranym aspektem funkcjonowania partnerstwa (np. zorganizowanie i poprowadzenie spotkania dotyczącego konkretnego problemu, z którym muszą uporać się partnerzy). RZECZNIK Osoba, najczęściej członek partnerstwa, której zadaniem jest promowanie partnerstwa i jego działań – przede wszystkim w oparciu o dokonania partnerstwa, a nie opierając się na własnej reputacji (jak w przypadku „Orędownika”). Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 53 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa Partnerzy często są zaskoczeni faktem, jak bardzo funkcjonowanie ich partnerstwa zależy od sprawnej komunikacji wewnętrznej: otwartych dyskusji, rozmów przeprowadzonych w odpowiednim momencie, właściwego prowadzenia dokumentacji, zapisywania ustaleń, i wielu innych. Czym jest „dobra praktyka” w komunikacji między przedstawicielami organizacji zaangażowanych w partnerstwo? W jaki sposób można tę dobrą praktykę głębiej zakorzenić zarówno wewnątrz organizacji partnerskich, jak i w ramach kontaktów między nimi? Zaplanowany w przemyślany sposób i dobrze zarządzany proces komunikacyjny może odegrać ważną rolę w podtrzymywaniu aktywnego zaangażowania partnerów (jak również wszystkich pozostałych interesariuszy) i stanowi podstawę do poznania i wykorzystania doświadczeń innych. Komunikacja jest często niedocenianym obszarem działań partnerów współpracujących w partnerstwie. Jednak to właśnie jakość i sposób komunikacji zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz partnerstwa zaważa o jego sukcesie bądź porażce. Współpraca przedstawicieli trzech różnych sektorów – publicznego, gospodarczego i społecznego, mówiących często różnymi językami, nie jest łatwa. Skuteczność wymaga wypracowania kanałów i mechanizmów komunikacyjnych, które odpowiadają na potrzeby zarówno poszczególnych partnerów jak i całego przedsięwzięcia partnerskiego. Niezależnie od celów, jakie stawiają sobie partnerzy indywidualnie, ich motywacji do działania i aspiracji, na każdym etapie rozwoju partnerstwa formy i narzędzia komunikacji powinny być dostosowane do potrzeb, możliwości oraz uwarunkowań wszystkich uczestników i interesariuszy. Doświadczenie jakie zdobyło Stowarzyszenie "Bona Fides", szczególnie podczas realizacji projektów potwierdza, że inwestycja w rozwój partnerstwa to w dużej mierze inwestycja w komunikację dopasowaną do potrzeb i możliwości partnerów. Świadome zarządzanie komunikacją pomiędzy partnerami i dobra wymiana informacji z otoczeniem niewątpliwie przyczynia się do sprawniejszej i efektywniejszej działalności. Stworzenie sprawnie funkcjonującego partnerstwa międzysektorowego to trudne zadanie, wymagające współpracy przedstawicieli wielu organizacji, których priorytety, cele i metody działania mogą się bardzo od siebie różnić. Te trudności znajdują zazwyczaj odzwierciedlenie w różnych aspektach procesu komunikowania się, zarówno wewnątrz partnerstwa, jak też i poza nim. Dlatego warto przeprowadzić dokładną analizę tych trudności i systematycznie próbować je rozwiązywać, aby w ten sposób komunikacja stała się elementem budowania i wzmacniania partnerstwa, a nie powodem do ciągłych nieporozumień. Współpraca między przedstawicielami różnych sektorów życia społecznego i gospodarczego (współpraca partnerska) na rzecz rozwoju zrównoważonego staje się coraz bardziej popularna na całym świecie. Partnerstwa powstają z inicjatywy firm, organizacji pozarządowych lub instytucji publicznych działają na szczeblu lokalnym, regionalnym, krajowym lub globalnym. Istnieje szerokie spektrum programów partnerskich: od takich, które mają za zadanie wywierać wpływ na decyzje polityczne (działania mające na celu zbieranie i porządkowanie argumentów i przykładów na poparcie konkretnych decyzji i planów), po programy skupione na praktycznych działaniach (projekty i programy dotyczące konkretnego zagadnienia – np. edukacja, zmiany klimatyczne, zdrowie, odbudowa zniszczeń wojennych itd.). Sprawne i efektywne funkcjonowanie partnerstwa międzysektorowego uzależnione jest od różnych czynników. Najważniejsze z nich to między innymi: odpowiedni poziom umiejętności organizowania i koordynowania współpracy partnerskiej, wspólne wartości i zasady, wspólne cele, sprawne i przejrzyste procedury zarządzania, sprzyjające warunki zewnętrzne itd. Komunikowanie się stanowi centralny element współpracy, a współpraca to podstawa partnerstwa. W swoim najlepszym wydaniu partnerstwo jest zarówno inspiracją, jak i praktycznym mechanizmem wprowadzania zmian zarówno w otoczeniu, jak i w postawach 54 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” samych partnerów. W ten sposób partnerstwo przyczynia się do realizacji rozwoju zrównoważonego w skali globalnej. „Partnerzy to współpracownicy, myśliciele i marzyciele. Aby pracować w ramach partnerstwa, porzucamy nasze wygodne, bezpieczne i wypróbowane zwyczaje zawodowe. Rezygnujemy również z pozycji, w której mamy kontrolę na rzecz współpracy. Współpraca to bardzo wymagający proces twórczy.” Michelle Evans65 Sposób, w jaki partnerzy porozumiewają się może wzmocnić partnerstwo lub doprowadzić do jego rozpadu. Każdy z sektorów posługuje się swoim własnym żargonem, czasem kompletnie niezrozumiałym dla pozostałych. Partnerzy powinni przykładać dużo uwagi do sposobu, w jaki się wypowiadają – świadomie dobierać właściwe sformułowania, które będą zrozumiałe dla pozostałych i zwięzłe. Kilka słów, odpowiednio dobranych i wypowiedzianych, ma dużo większą wartość niż długa, zagmatwana wypowiedź. Odpowiednio dobrane słowa mogą stanowić narzędzie do budowania zgody i porozumienia, natomiast nieuważne i bezmyślne wypowiedzi mogą doprowadzić do umocnienia podziałów między partnerami. Funkcjonowanie partnerstwa jest ściśle związane – szczególnie we wczesnej fazie działania – ze spotkaniami partnerów – indywidualnie lub w większej grupie. Regularnie odbywające się spotkania mogą stać się nieproduktywne, nudne i męczące, jeśli nie mają jasno określonego celu i nie są sprawnie prowadzone. Dobra organizacja spotkań jest cenną umiejętnością. Każde spotkanie powinno: 1. osiągnąć założone cele; 2. aktywnie angażować wszystkich uczestników przez cały czas swojego trwania; 3. przebiegać zgodnie z planem i nie pomijać żadnego z punktów przyjętego programu; 4. zakończyć się rozdzieleniem zadań do wykonania przed kolejnym spotkaniem; 5. uzgodnić działania i sposób podejmowania decyzji na okres do kolejnego spotkania, 6. zwracać uwagę uczestników na zagadnienia, które będą stanowiły temat kolejnego spotkania; 7. kończyć się podsumowaniem podjętych decyzji; 8. a przede wszystkim zakończyć się w planowanym czasie. Zastosowanie takiego zintegrowanego podejścia do organizacji spotkań partnerstwa (formalnych lub nieformalnych) sprawi, że uczestnicy będą czuli, że ich wkład w spotkanie jest doceniany oraz że ich inne zobowiązania (ograniczenia czasowe) są szanowane. Spotkania mogą stanowić dobre narzędzie budowania partnerstwa poprzez angażowanie uczestników w pełnienie różnych funkcji: przewodniczenie spotkaniu, moderowanie dyskusji, prowadzenie notatek podczas spotkania. Inne sposoby na ożywienie spotkań to między innymi: 1. zapewnienie uczestnikom możliwości nieformalnych rozmów (np. przerwa na kawę); 2. przeprowadzenie burzy mózgów dotyczącej jakiegoś nowego zagadnienia; 3. zaproszenie interesującego mówcy; 4. wspólne doświadczenie czegoś – odwiedzenie miejsca realizacji projektu, wizyta w siedzibie nowej organizacji partnerskiej itd.; 65 Cytat pochodzi z prezentacji wygłoszonej podczas The Partnering Event w Cambridge, Wielka Brytania, we wrześniu 2006. Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 55 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa 5. wykorzystanie spotkania jako okazji do wprowadzenia usprawnień na przyszłość – poprzez zakończenie spotkania krótką oceną jego dobrych stron oraz elementów, które należy poprawić. Uwaga Jeśli frekwencja na spotkaniach partnerstwa zaczyna się zmniejszać, oznacza to, że spotkania nie są już wystarczająco angażujące i ważne dla partnerów, aby na nie przychodzić. Należy zastanowić się nad poważnymi zmianami i szybko wprowadzić je w życie! 2.3 Podstawy prawne współpracy Dotyczy to przede wszystkim umowy o współpracy. Umowa o współpracy to tzw. umowa nienazwana i trudno jest wskazać jej uniwersalną wersję, tak aby nadawała się ona do zastosowania w każdej sytuacji. Ale można określić ogólne warunki, jakie powinna spełniać. Umowę o współpracy mogą zawrzeć ze sobą różne podmioty (przedsiębiorcy, organizacje pozarządowe, jednostki samorządu terytorialnego itp.) i może ona dotyczyć rozmaitych kwestii. Na czym polega? Umowa o współpracy to często nazwa potoczna używana dla umów o różnym charakterze. Wiele umów zawiera w swojej treści zapisy o współdziałaniu stron. Ich cechą wspólną jest deklaracja stron o podjęciu wspólnego działania – wszystkie można nazwać umowami o współpracy. Szczególnym rodzajem umowy o współpracy jest umowa partnerska. Przez umowę partnerską należy rozumieć umowę zawartą pomiędzy organizacjami lub pomiędzy organizacjami a administracją publiczną/jednostkami podlegającymi administracji z reguły na potrzeby realizacji jakiegoś projektu, programu. Ustawa z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873 z późn. zm.), art. 44 Umowa o współpracy z wolontariuszem - sporadyczna lub krótko trwająca pomoc wolontariusza nie wymaga spisywania porozumienia o współpracy w formie pisemnej. Wystarczy porozumienie ustne. Jeżeli wolontariusz chciałby świadczyć podobną pomoc na rzecz członków organizacji systematycznie i dłużej (ponad 30 dni) to porozumienie z wolontariuszem po 30 dniu jego współpracy ze stowarzyszeniem/fundacji musi mieć formę pisemną. Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie nakłada na korzystającego z pomocy wolontariuszy (np. fundację, stowarzyszenie) obowiązek zawarcia z wolontariuszem porozumienia na piśmie w sytuacji kiedy współpraca trwa dłużej niż 30 dni. Porozumienie bez względu na to, czy jest pisemne, czy ustne, musi regulować następujące kwestie: czas i przedmiot porozumienia, sposób jego rozwiązania. Umowy nie musimy nigdzie rejestrować. Sporządzana jest w dwóch egzemplarzach po jednym dla każdej ze stron. Jeśli organizacja zawiera umowę z osobą niepełnoletnią należy też uzyskać zgodę rodziców (opiekunów) na wolontariat takiej osoby w organizacji. Można taki zapis dodać do umowy z wolontariuszem Ustawa z dn. 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 z późn. zm.), art. 353 – 365, 384 – 396 i inne. 56 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” W rozważanym tu sensie umową o współpracy jest np. umowa sponsoringu. W przypadku sponsoringu współpraca polega jednak na wspieraniu przez sponsora działań sponsorowanego w zamian za reklamę, promowanie marki sponsora przez sponsorowanego. Uwaga Sponsoring oznacza odpłatne przysporzenie majątkowe wyrażające się w pieniądzach, rzeczach lub usługach, dokonywane przez firmę, osobę prywatną, instytucję itp. (sponsora) na rzecz osoby fizycznej, organizacji, instytucji itp. (sponsorowanego), w celu wykonania przez niego czynności określonych w umowie sponsoringu. Sponsoring nie jest czynnością jednostronną, ukierunkowaną na osiągnięcie korzyści jedynie przez sponsorowanego (jak w przypadku darowizny). Sponsor jest zobowiązany do określonych świadczeń, ale także na sponsorowanym ciążą określone obowiązki względem sponsora, np. kolportaż materiałów reklamowych, zamieszczenie logo sponsora według jego wskazań. Sponsor przekazuje sponsorowanemu fundusze lub wsparcie logistyczne, techniczne, doradcze itd., w zamian sponsorowany zamieszcza informacje o sponsorowaniu danego przedsięwzięcia przez sponsora. Sponsoring daje więc korzyści także sponsorowi. Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny (Dz. U. Nr 16, poz. 93 z późn. zm.), art. 888 – 902 Darowizny są jednym ze źródeł finansowania działalności stowarzyszeń i fundacji. Darczyńca, kierując się zasadą hojności, może w ten sposób przekazać organizacji nieodpłatnie np. pieniądze, nieruchomość, rzecz. Wygodną, a czasem konieczną jej formą jest umowa pisemna. Przez umowę darowizny darczyńca (np. sympatyk danej organizacji, firma, instytucja) zobowiązuje się do bezpłatnego świadczenia na rzecz obdarowanego (np. fundacji, stowarzyszenia). Oznacza to, że darczyńca przekazuje z własnego majątku np. pewną kwotę pieniędzy na określony cel. Za tę darowiznę darczyńca nic nie otrzymuje w zamian – nie ma bezpośrednich korzyści materialnych wynikających z jej przekazania. Więcej o darowiznach na: http://www.ngo.pl/x/448337. Do pozostałych zaliczyć można: 1. art. 9 Ustawy o samorządzie gminnym (z 8 marca 1990 r. z późn. zm.), który wskazuje, że w celu wykonywania zadań gmina może tworzyć jednostki organizacyjne, a także zawierać umowy z innymi podmiotami, w tym z organizacjami pozarządowymi (pkt. 1); 2. Ustawa o pomocy społecznej (z 29 listopada 1990 r. z późń. zm.) w szczególności art. 12a– organy administracji rządowej i organy jednostek samorządu terytorialnego mogą zlecać, w drodze umowy, organizacjom społecznym, Kościołowi Katolickiemu i innym kościołom, związkom wyznaniowym, fundacjom, stowarzyszeniom, pracodawcom oraz osobom fizycznym i prawnym, zadania z zakresu pomocy społecznej oraz wspierać je, w tym finansowo. Art. 47 tej samej ustawy mówiący o tym, że gmina współdziała, w tym może wspierać finansowo, prowadzoną na jej terenie działalność organizacji społecznych, Kościoła Katolickiego i innych kościołów, związków wyznaniowych, fundacji, stowarzyszeń, pracodawców oraz osób fizycznych i prawnych w celu realizacji zadań z zakresu pomocy społecznej. W punkcie 2 tego artykułu wskazano, iż gmina może zlecić wymienionym w ust. 1 podmiotom, za ich zgodą, w trybie pisemnego porozumienia, realizację określonych zadań pomocy społecznej, przyznając na ten cel środki pieniężne; 3. art. 118 Ustawy o finansach publicznych (z 26 listopada 1998 r. z późn. zm.) – podmioty niezaliczone do sektora finansów publicznych i niedziałające w celu osiągnięcia zysku mogą otrzymywać z budżetu jednostki samorządu terytorialnego dotacje na cele publiczne związane z realizacją zadań tej jednostki. Art. 71 tej samej ustawy wskazuje także, iż Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 57 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa jednostki niezaliczone do sektora finansów publicznych, w tym fundacje i stowarzyszenia mogą otrzymywać dotacje celowe na realizację zadań zleconych, na podstawie umów zawartych z dysponentem części budżetowej, z uwzględnieniem przepisów ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz. U. Nr 96, poz. 873). 2.4 Dobre praktyki w rozwijaniu partnerstwa Korzyści jakie odnoszą partnerzy dzięki wspólnym działaniom: 1. rozwiązywanie problemów lokalnych – istotą projektów społecznych jest rozwiązywanie istniejących lokalnie różnorakich problemów społecznych. Samorząd nie jest w stanie samodzielnie uporać się z nimi wszystkimi, dlatego wsparcie organizacji w wielu sytuacjach jest nieodzowne. Są one bliżej problemów, lepiej je rozumieją, a w wielu sytuacjach, nawet przy minimalnym wsparciu samorządu, skuteczniej mogą je rozwiązać. Trzeba dać im tylko szansę. 2. aktywizacja społeczności – funkcjonowanie organizacji pozarządowych pociąga za sobą zaangażowanie osób, które aktywnie podejmują działania na rzecz zmian w otaczającej rzeczywistości. Tym samym, w jakimś stopniu rozwiązywany jest problem bierności społeczności lokalnej i roszczeniowego podejścia do samorządu. 3. podnoszenie kwalifikacji, umiejętności osób pełniących różne funkcje w społeczności lokalnej – podczas realizacji projektów, organizatorzy nabywają nową wiedzę, umiejętności i doświadczenia, które będą procentować przy kolejnych działaniach. Praktyczne nabywanie umiejętności podczas realizacji konkretnych zadań, w zdecydowany sposób podnoszą kwalifikacje uczestniczących osób, przez co korzystają także organizacje, działające coraz profesjonalniej. 4. promocja gminy (także władz) – często przez pryzmat określonych projektów, realizowanych przez daną organizację, postrzegana jest cała gmina. Dotyczy to zwłaszcza osób z innych regionów, innych części kraju, które wyrabiają sobie opinię na temat miejscowości X na podstawie działań, o których usłyszały w radiu, obejrzały w jakimś programie TV, przeczytały w prasie lub na stronie internetowej. Nie można lekceważyć takiej formy zewnętrznej promocji gminy, w tym lokalnych władz, bo stanowi ona doskonałe uzupełnienie innych działań marketingowych podejmowanych przez samorząd lokalny. 5. przenoszenie do środowisk (często o ograniczonych możliwościach) nowych idei, pomysłów, wymiana doświadczeń – projekt społeczny, zwłaszcza taki, który był już realizowany i sprawdzony w innym miejscu, w jakimś innym środowisku – stanowić może szansę dla miejsc o ograniczonych możliwościach i bez stałego dostępu do tego typu działań. Sprawdzone rozwiązania, pewnego rodzaju know-how przy radzeniu sobie z problemami społecznymi w praktyce, to doskonała okazja, którą należy wykorzystać. Nie trzeba już wyważać otwartych drzwi. Można po prostu skorzystać z doświadczeń innych i zastosować je u siebie, przy uwzględnieniu oczywiście specyfiki lokalnej. 6. efekt kaskady: osoba „uaktywniona” organizuje działania w społeczności lokalnej, aktywizuje ją, pobudza działania, koordynuje, itd. – lider, osoba z charyzmą, aktywnie działająca pociąga za sobą kolejne. Jeśli jest dobrym liderem, potrafi wykorzystać ten fakt pozytywnie, tzn. nie dla swoich osobistych korzyści, ale w celu zaktywizowania i zaangażowania nowych osób w kolejne działania na rzecz rozwiązywania problemów społecznych. 58 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 7. indywidualny rozwój odbiorców, możliwość zdobywania doświadczeń – dzięki projektom społecznym, korzystają nie tylko beneficjenci, na rzecz których działania są podejmowane, ale także sami organizatorzy. Udział w przedsięwzięciach społecznych pozwala na rozwój i to zarówno osobisty, jak i zawodowy. Dzięki zaangażowaniu mamy możliwość sprawdzenia się w różnych sytuacjach, zdobycia wielu kontaktów i doświadczenia, które procentować będzie w pracy zawodowej i/lub kolejnych działaniach. 8. wzrost świadomości społecznej, uwrażliwienie społeczne – angażując się społecznie ludzie zaczynają rozumieć, że pomaganie innym, którym w życiu niekoniecznie się powiodło, jest bardzo ważne również dla nich samych. Zaczynamy rozumieć, że nawet minimalne nasze zaangażowanie jest niezwykle cenne, dostrzegamy radość tych, którym pomagamy, widzimy ogrom otaczających nas problemów społecznych. Uwrażliwieni społecznie mamy także świadomość, że rozwiązanie tych problemów nie jest łatwe i niekoniecznie za ich istnienie trzeba winić samorząd czy władze lokalne. Większa świadomość społeczna, lepsze zrozumienie lokalnej problematyki społecznej dokonuje się także dzięki funkcjonowaniu organizacji pozarządowych i zaangażowaniu w nich różnych osób. 9. miejsca pracy – nie można lekceważyć również i tego, że coraz częściej organizacje pozarządowe pełnią rolę pracodawcy i zatrudniają w swoich strukturach pracowników. Dzieje się tak głównie dzięki projektom, na realizację których pozyskiwane są środki finansowe w ramach różnego rodzaju konkursów grantowych. Nikt nie kwestionuje zatrudniania pracownika w projekcie, bo jeśli chce się mieć pewność, że przedsięwzięcie będzie prowadzone i ma zostać zrealizowane profesjonalnie – musi być też stała kadra, zespół zaangażowany w takie działanie. Następuje profesjonalizacja III sektora, a ona wymusza także zmiany w samych strukturach organizacji i sposobach/formach zatrudniania w niej współpracowników. 10. wolontariat, edukacja w formach pozaszkolnych, long-life learning – zaangażowanie społeczne to także doskonała szansa na promocję wolontariatu, zwłaszcza wśród młodych mieszkańców. Dzięki projektom, jak wskazano już wcześniej, rozwijamy się i wiele uczymy. Jednocześnie edukacja nie musi być już rozumiana wąsko – jako ta, która realizowana jest jedynie w szkole i do określonego wieku. Nie musi ona mieć formy lekcji czy wykładu. Udział w konkretnym przedsięwzięciu społecznym, niezależnie czy to będzie akcja, konferencja, happening, bądź jakakolwiek inna inicjatywa społeczna, to świetna okazja do nauki. Wiedza przyswajana przez praktyczne działanie to najskuteczniejsza forma edukacji. I najważniejsze, uczymy się przez całe życie (long-life learning), niezależnie od wieku, wykształcenia, doświadczenia, wiedzy. „Dzisiejsza rzeczywistość daje nam dużo możliwości, ale też wiele od nas wymaga” – wskazywał Ryszard Kapuściński. I miał rację. Wymagania te dotyczą wielu obszarów i dziedzin, a zwłaszcza edukacji. Nie możemy pozwolić sobie na przerwę w uczeniu się, bo otaczająca nas rzeczywistość oddali się na tyle, że nie będziemy w stanie jej później doścignąć. Wykorzystujmy więc każdą okazję do uczenia się – także poprzez realizację projektów społecznych. 11. szansa na pozyskanie znacznych środków pozabudżetowych – lata 2015 - 2020 to nowy okres programowania UE, w którym zarezerwowano dla Polski znaczną ilość środków finansowych. Wszyscy doskonale zdają sobie sprawę z tego, że pojedyncze organizacje nie będą w stanie samodzielnie pozyskać tych środków, ani ich wykorzystać. Stąd konieczność tworzenia partnerstw, albo z samorządami, albo z innymi organizacjami. Tworzone w ten sposób grupy zadaniowe mają szansę na skuteczne pozyskanie pieniędzy i zrealizowanie zaplanowanego projektu66. 66 Krzysztof Kacuga. "Profesjonalnie i skutecznie - Poradnik dla organizacji pozarządowych". Fundacja Edukacja Dla Demokracji. Warszawa 2007r. Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 59 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa 3. Partycypacja obywatelska Uczestnictwo obywateli w życiu publicznym nieodmiennie kojarzone jest z pojęciem obywatelskości, które wiążemy ze społeczeństwem obywatelskim. I choć już dla Arystotelesa obywatelem jest każdy kto ma prawo do nieograniczonego udziału we władzy67, to z perspektywy współczesnych społeczeństw demokratycznych istotniejsze wydaje się rozważenie gotowości oraz umiejętności korzystania z takiej możliwości przez ich członków. Konstytucja RP w preambule podkreśla, że dialog społeczny jest „podstawowym prawem dla państwa”. Dla obywateli jest to możliwość zabierania głosu, współpracy i współudziału przy podejmowaniu decyzji. Władze samorządowe postępujące zgodnie z „zasadami dobrego rządzenia” podejmują próby podejmowania decyzji oraz działań, przy współudziale wszystkich zainteresowanych stron i kierują się szeroko rozumianą odpowiedzialnością wobec społeczeństwa. Ustawodawca wskazuje na potrzebę konsultacji i dialogu organów władzy publicznej z instytucjami samoorganizującego się społeczeństwa obywatelskiego. Warto tym samym nawiązać do partycypacji obywatelskiej, czyli aktywnego uczestniczenia obywateli w działaniach i decyzjach, które nas dotyczą. 3.1 Czym jest partycypacja Termin partycypacja obywatelska lub publiczna (ang. public participation) oznacza, ni mniej ni więcej, uczestnictwo mieszkańców w życiu publicznym, „partycypacja obywatelska dotyczy przy tym uczestnictwa mieszkańców w podejmowaniu decyzji o sprawach publicznych.68 W płaszczyźnie ponadlokalnej, na co zwracają uwagę Gliński i Palska, partycypacja obywatelska staje się istotnym elementem tzw. demokracji poszerzonej. „(…) społeczna aktywność obywatelska — jak piszą autorzy — (…) umożliwia bowiem szeroko pojętą partycypację społeczną, która wpływa na sposób funkcjonowania demokracji, sprzyja uniknięciu klasycznych pułapek demokracji, przede wszystkim zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia dyktatu większości, umożliwiając realizację — podstawowego dla współczesnych demokracji — postulatu uwzględniania praw mniejszości. Postulat ten ma oczywiście większe szanse realizacji, gdy mniejszości (czyli po prostu poszczególne grupy interesów w społeczeństwie) stanowią aktywne, uświadomione wspólnoty i posiadają swą obywatelską tożsamość. W ten właśnie sposób aktywność obywatelska „poszerza demokrację”.69 Dla R .E. Aggera i V. Ostroma istota partycypacji politycznej polega na wywieraniu „wpływu na podejmujących decyzje polityczne, aby doprowadzić do spełnienia żądań jednostek i grup” i odnosi się wyłącznie do dobrowolnej aktywności osób niezajmujących się zawodowo polityką. Na podstawie danych historycznych wyróżniają dwa modele aktywności: 67 Por. Arystoteles, Polityka, w: Arystoteles, Dzieła wszystkie, t. 6, WN PWN, Warszawa 200I, s. 77. [przypis autorski] 68 G. Prawelska-Skrzypek, Znaczenie partycypacji obywatelskiej dla rozwoju lokalnego, w: G. Prawelska-Skrzypek (red.), Partycypacja obywatelska w życiu społeczności lokalnej. Stan, bariery rekomendacje, Fundacja Międzynarodowe Centrum Rozwoju Demokracji, Kraków 1996, s.109-110 69 P. Gliński, H. Palska: Cztery…, op. cit., s. 366. Tę cechę dostrzegł już A. de Tocqueville. Zob. O Demokracji ..., op. cit., s. 116-131. 60 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” demokratyczny, gdzie obywatele mogą uczestniczyć w procedurach decyzyjnych, i totalitarny w którym obywatelom oferuje się rolę „aktywnego poddanego”70. Generalnie można przyjąć, że partycypacja posiada funkcję o charakterze politycznym i socjalizacyjnym, na co wskazują także Gliński i Palska. Współuczestnictwo to ma pełnić rolę swoistej konsultacji społecznej, umożliwiającej przygotowanie i podejmowanie nie budzących społecznego protestu decyzji politycznych czy gospodarczych; stanowi również specyficzny mechanizm „wczesnego ostrzegania” unikania konfliktów społecznych. Organizacje pozarządowe spełniają w tym modelu funkcję swoistego buforu między społeczeństwem a państwem (bądź interesami elit politycznych czy gospodarczych)71. Z innej strony, można twierdzić, że „obywatelska partycypacja to podstawowe pojęcie dla władzy obywatelskiej. To jest redystrybucja władzy która umożliwia tym społecznościom, które do tej pory były wykluczone z uczestnictwa w procesie politycznym i ekonomicznym, włączenie się w te procesy w przyszłości”72. Partycypacja jest to bezpośrednie uczestnictwo obywateli (w mniejszym lub większym stopniu) w życiu społecznym, publicznym i politycznym. Partycypacja oznacza udział obywateli w zarządzaniu sprawami społeczności, której są członkami, czyli: współdecydowanie – dzielenie się wiedzą oraz współdziałanie – dzielenie się pracą. Podstawą partycypacji jest uznanie legalności wybranej demokratycznie władzy i partnerstwo władz z grupami i organizacjami mieszkańców. Do słowa partycypacja często dodawane są następujące przymiotniki73: społeczna, obywatelska, publiczna, wertykalna, horyzontalna, indywidualna, wspólnotowa. Najczęściej termin ten używany jest w trzech znaczeniach, o których poniżej. Partycypacja społeczna (horyzontalna, wspólnotowa) jest to samoorganizowanie się członków danej społeczności w celu wspólnego decydowania i wdrażania rozwiązań określonych problemów. Partycypacja publiczna to uczestnictwo mieszkańców w kształtowaniu i wdrażaniu polityki publicznej; interakcja obywateli z władzami – czy to lokalnymi, regionalnymi czy centralnymi. Może ona przejawić się na wiele sposobów: aktywność publiczna, angażowanie obywateli, partycypacja wyborcza oraz partycypacja obowiązkowa. Aktywność publiczna to działania inicjowane przez obywateli – i przez nich kontrolowane – po to by wpłynąć na decyzje podejmowane przez przedstawicieli władz publicznych lub wyborców. Aktywność ta może się przejawiać m.in. poprzez: lobbowanie, protest, nieposłuszeństwo obywatelskie, 70 Stawecki rozważa również niezasadność wyłączania poza zakres pojęcia partycypacja polityczna takich przejawów, jak działania nielegalne czy bierność obywateli. Zob. T. Stawecki, Pojęcie uczestnictwa obywateli w polityce, w: Prawo i społeczeństwo obywatelskie, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1990, s. 69-78. 71 P. Gliński, H. Palska: Cztery…, op. cit., s. 372 72 J. Q. Wilson, za: B. Lewenstein, Obywatelskie strategie i Modele wprowadania "zmiany społecznej" w miejskich społecznościach lokalnych - do świadczenie amerykańskie, w: Aktywność obywatelska w rozwoju społeczności lokalnej, M. Warowicki, Ź. Woźniak (red.), Municipium, Warszawa 2001, s. 114 73 http://partycypacjaspoleczna.org/on-line-biblioteka/baza-wiedzy/49-czym-jest-partycypacja Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 61 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa edukację publiczną, rzecznictwo. Aby działania obywateli w tej materii były skuteczne muszą się oni zorganizować, zdobyć wszelkie potrzebne informacje i środki, dobrać odpowiednie taktyki i strategie, a następnie z powodzeniem wprowadzić je w życie. To ostatnie wymaga posiadania lub nabycia odpowiednich kompetencji. W wyżej wymieniony sposób w życiu wspólnoty mogą uczestniczyć członkowie lokalnych społeczności, funkcjonalnych społeczności, grup interesu. Możliwe jest również uczestnictwo indywidualnych osób, ale w takim przypadku o sukces jest o wiele trudniej. Celem angażowania obywateli przez władze publicznej jest doskonalenie procesu decyzyjnego oraz jakości usług świadczonych przez administrację w taki sposób, by zapewnić konsensus oraz wsparcie i przychylność obywateli. Obywateli angażować można poprzez konsultacje społeczne. Mogą być one podejmowane na różnych szczeblach organizacji życia publicznego oraz dotyczyć kierunków i kształtu polityk publicznych, a także sposobów ich realizacji. W związku z tym konsultować można różnego rodzaju reformy, uchwały, ale także godziny otwarcia gminnych przedszkoli. Partycypacja wyborcza obejmuje działania niezbędne, aby nominować kandydatów i wybrać spośród nich reprezentantów do sprawowania funkcji decyzyjnych/kompetencji władczych w strukturach władzy różnych szczebli. Formą tej partycypacji są np. wybory. Partycypacja obligatoryjna - są to te formy aktywności obywateli, które prawo uznaje za przymusowe. Stanowią one wsparcie władz publicznych, niezbędne dla wypełniania przez nie ich statutowych funkcji i zadań. Przede wszystkim chodzi tu o obowiązkowe płacenie podatków – są one podstawowym wkładem, jaki wnosi obywatel w funkcjonowanie wspólnoty politycznej, której jest członkiem. Partycypacja pociąga za sobą wiele korzyści, najważniejsze z nich przedstawiono na poniższym rysunku. Dodatkowo partycypacja pozwala na: zapobieganie konfliktom społecznym, oszczędzanie czasu i pieniędzy, efektywniejsze wdrażanie wspólnych decyzji, lepsze korzystanie z lokalnych zasobów. Tabela 6 Partycypacja z perspektywy społeczności i władzy 62 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 3.2 Aktywność obywatelska a lokalność Partycypacja, którą postrzega się jako pewną formę demokracji pośredniej, odnosi się w dużej mierze do społeczności lokalnych. Na uczestnictwo obywatelskie możemy zatem spojrzeć z kilku perspektyw. Z punktu widzenia aksjologii politycznej stanowi jedną z istotnych wartości demokratycznego ładu społecznego. Łączy się ją z takimi kategoriami, jak: społeczeństwo obywatelskie, zasada pomocniczości, decentralizacja, dobro wspólne, kontrola władzy, artykulacja reprezentacja interesów itp. Z punktu widzenia rozwoju lokalnego uczestnictwo interesuje nas jako potencjał społeczny danej wspólnoty i łączy się z takimi kategoriami, jak: mobilizacja społeczna, partnerstwo, łączenie zasobów, planowanie itp. Zaś z perspektywy zarządzania układem lokalnym partycypacja społeczna traktowana jest jako instrument zarządzania wykorzystywany przez władze lokalne (samorząd), a kategorie służące do jej opisu to: badanie potrzeb i opinii, konsultacje, przepływ informacji, pozyskiwanie poparcia, rozwiązywanie konfliktów itp. Jak więc widać, przynajmniej dwie z tych perspektyw zorientowane są na działania lokalne, „skierowane na kontrolę władzy proces decyzyjny przejmowanie części odpowiedzialności samorządu, jak też na współpracę, a także na dostarczanie władzy opinii czy informacji, sygnalizowanie poparcia bądź sprzeciwu”74. I żeby nie pozostawiać niedomówień, Rousseau dopowiada: Aby więc mieć prawdziwy wyraz woli powszechnej, ważne jest, by nie było w państwie społeczności cząstkowych, by każdy obywatel wypowiadał tylko sąd własny75 74 J. Drążkiewicz, Raport… op. cit. W tym tomie. Formuła Jeana-Jacques’a Rousseau jest pozornie bardzo prosta: jeśli od woli każdego człowieka odejmiemy jego wolę indywidualną, otrzymamy wolę powszechną, wspólną mu z pozostałymi obywatelami jego państwa. Należy jeszcze zaznaczyć różnicę między wolą wszystkich a wolą powszechną: „ta ostatnia ma na względzie interes wspólny, tamta – interes prywatny i jest tylko sumą woli poszczególnych ludzi. Odejmijmy jednak od tych woli partykularnych plusy i minusy, które się nawzajem znoszą, a pozostanie jako wynik tych różnic wola powszechna” 75 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska 63 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa 3.3 Świadomi obywatele w samorządzie Świadomy obywatel to człowiek, który myśli, zastanawia się, analizuje, przyjmuje argumenty, współdecyduje, umie się i innych zorganizować, dąży do kompromisu i jest gotowy wziąć na siebie odpowiedzialność za rozwój wspólnoty, w której żyje. Bez świadomych i zaangażowanych obywateli nie ma społeczeństwa obywatelskiego. Uwaga Warto zaznaczyć, że to my – mieszkańcy tworzymy z mocy prawa wspólnotę samorządową w związku z tym możemy i powinniśmy wnosić swój wkład we współdecydowanie o sprawach, które nas dotyczą. Społeczność lokalna to także splot zależności pomiędzy nami – obywatelami, naszą zdolnością do „samoorganizacji”, a władzami i administracją samorządową. Wpływanie na decyzje władz lokalnych w dużym mieście jest trudniejsze niż w małych społecznościach bo wymaga np. zorganizowanych, uporządkowanych i adekwatnych kanałów komunikacji. Nie oznacza to, że nie warto próbować. Wspólnym mianownikiem wpływania na decyzje władz w małych i większych społecznościach są m.in. nieformalne grupy obywatelskie, samopomocowe i organizacje pozarządowe (np. stowarzyszenia). Dlatego tak ważna jest gotowość obywateli do zrzeszania się, podejmowania inicjatyw oraz umiejętność podejmowania i uczestniczenia w dialogu. Aktywny obywatel to taki, który interesuje się sprawami wspólnoty, zna swoje prawa i umiejętnie z nich korzysta, a w codziennym życiu myśli w kategoriach „ja” – obywatel w samorządzie76. Cytując aktualne do dziś słowa Norwida – „Ojczyzna to wielki zbiorowy obowiązek” – warto się zastanowić ile w naszym kraju zależy od nas samych i od naszych postaw. Można postawić tezę, że nie ma obywatela, który nie miałby zobowiązań wobec Ojczyzny – mogą być tylko ludzie, którzy tych obowiązków nie spełniają. Tym samym otwiera, się inna perspektywa myślenia o obywatelskości. 76 Poradnik obywatelski. K. Klimek-Michno, A. Pasieka. Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych, Kraków 2012 64 Rozdział II Przywództwo, partnerstwo, partycypacja obywatelska M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Rozdział III WYBRANE PROGRAMY FINANSUJĄCE INICJATYWY SPOŁECZNE 1. Europa 2020 Podstawowe znaczenie dla awansu cywilizacyjnego Polski ma stworzenie odpowiednich warunków rozwoju, a przede wszystkim sprawnego systemu instytucjonalno-regulacyjnego. Zgodnie z filozofią Strategii Lizbońskiej, sukces gospodarczy Unii Europejskiej w globalizującym się świecie zależy przede wszystkim od jej konkurencyjności systemowej a więc od działań deregulacyjnych, reform strukturalnych, a zwłaszcza poprawy mikroekonomicznych ram gospodarki. Konkurencja pomiędzy czołowymi gospodarkami świata to przede wszystkim konkurencja na instytucje, a więc na takie ramy prawno-regulacyjne życia gospodarczego, które umożliwiają jak najlepsze wykorzystanie dostępnych zasobów. Państwo nie może zrzec się roli regulatora procesów gospodarczych, gdyż to od jakości środowiska instytucjonalno-regulacyjnego zależy w dużej mierze konkurencyjność gospodarki w globalizującym się świecie.77 Rada Europejska podjęła kluczowe decyzje w sprawie budżetu unijnego na lata 2014 - 2020. Po zatwierdzeniu ich przez Parlament Europejski Polsce przyznano 72,9 mld euro na realizację polityki spójności. W wyniku przeliczenia cen stałych na bieżąco wynegocjowana w lutym kwota wzrosła o ok. 13 proc. i wynosi 82,3 mld euro. Dodatkowo, otrzymamy ponad 252 mln euro na wsparcie bezrobotnej młodzieży. Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju uczestniczy w pracach nad nowymi zasadami i systemem inwestowania pieniędzy unijnych. W niniejszej zakładce prezentowane są najważniejsze kwestie związane z przygotowaniem do nowego rozdania Funduszy Europejskich.78 1.1 Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014 – 2020 PO WER stanowi odpowiedź na wyzwania i jednocześnie instrument realizacji Strategii Europa 2020. Program uwzględnia stojące przed Europą długofalowe wyzwania związane z globalizacją, rozwojem ekonomicznym, jakością polityk publicznych, zjawiskami demograficznymi, czy inwestycjami w kapitał ludzki. Poniżej przedstawiono najważniejsze wyzwania istniejące obecnie w zakresie poszczególnych obszarów wsparcia PO WER. 79 Priorytet dotyczący trwałej integracji z rynkiem pracy osób młodych bez pracy, zwłaszcza tych, którzy nie uczestniczą w kształceniu i szkoleniu. Wsparcie bezpośrednie dla 77 Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013, wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007 78 http://www.mir.gov.pl/FUNDUSZE/FUNDUSZE_EUROPEJSKIE_2014_2020/strony/start.aspx 79 Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014 -2020, Po WER 2014 – 2020, wersja 4.0 z dnia 23.12.2013r. s.7 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 65 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów osób młodych będzie realizowane w ramach specjalnie wydzielonej osi priorytetowej PO WER Osoby młode na rynku pracy. Integralną częścią powyższej osi priorytetowej jest Inicjatywa na rzecz zatrudnienia osób młodych, która jest skierowana do regionów, w których poziom bezrobocia osób w wieku 15-24 przekracza 25%.Na podstawie powyższego kryterium do wsparcia kwalifikuje się 10 województw. Na realizację Inicjatywy strona polska otrzyma 252,5 mln euro ze specjalnej linii budżetowej YEI i 252,5 mln euro ze środków EFS, a więc łącznie 505 mln euro. W celu udzielenia efektywnego wsparcia osobom młodym zamieszkałym nie tylko w 10 kwalifikujących się do YEI województwach, ale we wszystkich regionach Polski, alokacja na ten cel została powiększona o dodatkowe środki EFS. Priorytet inwestycyjny dotyczący poprawy jakości, skuteczności i dostępności szkolnictwa wyższego. Szkolnictwo wyższe i działalność dydaktyczna uczelni będzie wspierana w latach 2014-2020 z EFS wyłącznie w PO WER. Realizacja wsparcia EFS z poziomu krajowego w ramach obszaru szkolnictwa wyższego pozwoli zagwarantować spójną wizję interwencji i realizować politykę projakościową w szkolnictwie wyższym. Podejście to pozwoli zachować naturalną konkurencję między szkołami wyższymi, a tym samym dofinansowanie najlepszych jakościowo projektów. Umiejscowienie całości wsparcia szkolnictwa wyższego w programie krajowym wpłynęło znacząco na alokację wskazaną na ten obszar. Priorytet inwestycyjny dotyczy inwestycji w zdolności instytucjonalne i w skuteczność administracji publicznych oraz usług publicznych na szczeblu krajowym, regionalnym i lokalnym w celu przeprowadzenia reform, z uwzględnieniem lepszego stanowienia prawa i dobrego rządzenia. Wybór powyższego priorytetu inwestycyjnego do pięciu priorytetów inwestycyjnych zapewniających koncentrację tematyczną w PO WER podyktowany został założeniem, iż sprawnie działające, odpowiedzialne, otwarte i przyjazne dla obywateli państwo jest kluczowe dla pobudzania szans rozwojowych kraju. Z uwagi na powyższe, w ramach programu krajowego EFS podejmowane będą działania na rzecz wzmacniania państwa w tworzeniu i realizowaniu prawa oraz świadczeniu usług administracyjnych. Priorytet inwestycyjny ukierunkowany został na wyrównywanie dostępu do uczenia się przez całe życie dla wszystkich grup wiekowych o charakterze formalnym, nieformalnym i pozaformalnym, poszerzanie wiedzy, podnoszenie umiejętności i kwalifikacji siły roboczej oraz promowanie elastycznych ścieżek kształcenia również dzięki doradztwu i uznawaniu nabytych kompetencji. Jednym z głównych problemów, z którymi zmaga się polska gospodarka jest brak kultury uczenia się przez całe życie, który przekłada się na niską jakość kapitału ludzkiego oraz konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Polska, ma jeden z najniższych wskaźników uczestnictwa osób dorosłych w kształceniu i szkoleniu w całej Unii Europejskiej. Konieczne jest zatem podjęcie działań horyzontalnych, które wpłyną na upowszechnienie idei uczenia się przez całe życie oraz wzrost zainteresowania przedsiębiorców, inwestowaniem w kwalifikacje pracowników. Powyższe spowodowało przeznaczenie odpowiedniej alokacji na w/w. priorytet inwestycyjny. Priorytet inwestycyjny dotyczy ograniczenia przedwczesnego kończenia nauki szkolnej i zapobiegania mu oraz promowania równego dostępu do dobrej jakości wczesnej edukacji oraz kształcenia podstawowego i średniego. Na przełomie ostatnich lat nastąpił znaczny wzrost wartości edukacji oraz aspiracji edukacyjnych społeczeństwa. Istotnym zagadnieniem pozostaje nadal systematyczne podnoszenie jakości edukacji, tak by sprzyjała ona rozwojowi społeczeństwa opartego na wiedzy. W tym kontekście niezbędne jest dalsze wdrażanie zmian w systemie oświaty, ukierunkowanych na podwyższanie jego jakości oraz wprowadzenie rozwiązań systemowych sprzyjających jego modernizacji, co przełożyło się na podział alokacji w Programie. Obszarem, którego z uwagi na wyodrębnienie osi priorytetowej zgodnie z rozporządzeniem dotyczącym Europejskiego Funduszu Społecznego nie należy wliczać do 60% koncentracji w programie, są działania w zakresie innowacji społecznych i projektów ponadnarodowych. Alokacja na innowacje i projekty ponadnarodowe, mimo powyższego, 66 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” stanowi znaczny udział w PO WER. Przeznaczenie ok. 10% na innowacyjność społeczną oraz współpracę ponadnarodową podyktowane zostało realizacją działań w tym zakresie wyłącznie w programie krajowym współfinansowanym z Europejskiego Funduszu Społecznego. Takie podejście pozwoli zapewnić koordynację podejmowanych działań oraz odpowiednie wykorzystanie wypracowanych rozwiązań na gruncie polityk publicznych wspieranych z EFS. 80 1.2 Plany finansowe i podział środków Zgodnie z projektem Umowy Partnerstwa Europejski Fundusz Społeczny w latach 2014 - 2020 będzie współfinansował krajowy program operacyjny dotyczący rozwoju kompetencji i umiejętności, włączenia społecznego, dobrego rządzenia oraz 16 regionalnych programów operacyjnych. Kształt Programu i jego zakres wynika z doświadczeń z realizacji programów operacyjnych w poprzednich perspektywach finansowych: 2004-2006 oraz 2007-2013 i stanowi kontinuum logiki przyjętej w realizacji przedsięwzięć z Europejskiego Funduszu Społecznego w Polsce. Logika powyższa dotyczy takiego umiejscowienia interwencji EFS w poszczególnych obszarach, by miała ona optymalny efekt. Przyjęta logika zakłada zatem, że co do zasady na poziomie regionalnym interwencja Europejskiego Funduszu Społecznego będzie dotyczyła bezpośredniego wsparcia osób w celu poprawy ich sytuacji na rynku, natomiast krajowy program operacyjny będzie się koncentrował na zmianach strukturalnych poszczególnych polityk sektorowych, a także na takich przedsięwzięciach, które mają charakter ogólnopolski i są priorytetowe z punktu widzenia polityki państwa. W wyniku decentralizacji Europejskiego Funduszu Społecznego w Polsce w latach 2014-2020, 72% środków tego Funduszu zasili regionalne programy operacyjne, a 28% Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój. Podział alokacji EFS w PO WER pomiędzy poszczególne cele tematyczne i priorytety inwestycyjne oparty jest przede wszystkim o zakres tematyczny programu i jego cele. Ponadto odzwierciedla on istniejące w Polsce wyzwania dotyczące rozwoju kapitału ludzkiego, zidentyfikowane w części diagnostycznej PO WER. Jednocześnie przyznane poszczególnym celom tematycznym i priorytetom inwestycyjnym znaczenie wynika z dążenia do koncentracji wsparcia na tych działaniach, które posiadają największą wartość dodaną oraz pozwalają w najwyższym stopniu przyczynić się do osiągnięcia celów Europy 2020 i krajowych dokumentów strategicznych. 80 Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014 -2020, Po WER 2014 – 2020, wersja 4.0 z dnia 23.12.2013r. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 67 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Tabela 7 Podział środków z Unii Europejskiej na województwa Umowa Partnerstwa oraz programy operacyjne podlegać będą negocjacjom z Komisją Europejską. Ponadto, równolegle prowadzone są prace nad przygotowaniem zmian prawnych, które będą dostosowane do zapisów rozporządzeń na kolejną perspektywę budżetową. Kontrakt Terytorialny będzie to umowa pomiędzy rządem a samorządami poszczególnych województw, w której zawarte zostaną cele i zadania sygnatariuszy oraz określone instrumenty ich realizacji (środki unijne i krajowe). Kontrakt pozwoli na lepszą koordynację działań obu szczebli oraz dopasowanie finansowania inwestycji do specyficznych potrzeb i mocnych stron każdego regionu. Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju uruchomiło skrzynkę: [email protected], gdzie można uzyskać więcej informacji na temat procesu przygotowania dokumentów programowych na perspektywę finansową UE 2014-2020. W ramach funduszy polityki spójności będzie realizowanych 6 krajowych programów, w tym jeden ponadregionalny dla województw Polski Wschodniej. Propozycję podziału środków przedstawia poniższa tabela. 68 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Tabela 8 Podział środków z Unii Europejskiej na programy 2. Program Obywatele dla Demokracji na lata 2013 – 2016 Program Obywatele dla Demokracji finansowany jest ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego (czyli tzw. Funduszy EOG). Fundusze te są formą bezzwrotnej pomocy udzielanej przez Norwegię, Islandię i Liechtenstein 15 państwom członkowskim Unii Europejskiej z Europy Środkowej i Południowej w celu zmniejszenia różnic ekonomicznych i społecznych w państwach Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Poza Polską beneficjentami pomocy są: Bułgaria, Czechy, Cypr, Estonia, Grecja, Hiszpania, Litwa, Łotwa, Malta, Portugalia, Rumunia, Słowacja, Słowenia, Węgry. W ramach Funduszy EOG wydzielone zostały środki przeznaczone dla organizacji pozarządowych. Na program realizowany w Polsce przeznaczono 37 mln euro, co czyni go największym programem dla organizacji pozarządowych spośród wszystkich działających w 15 krajach UE81. W Polsce program wdrażany jest przez Fundację im. Stefana Batorego w partnerstwie z Polską Fundacją Dzieci i Młodzieży, która zajmuje się projektami tematycznymi dotyczącymi dzieci i młodzieży. Celem programu jest wsparcie rozwoju społeczeństwa obywatelskiego i zwiększenie udziału organizacji pozarządowych w budowaniu sprawiedliwości społecznej, demokracji i zrównoważonego rozwoju. Dotacje udzielane w ramach programu mają na celu: zwiększenie udziału obywateli w życiu publicznym, upowszechnianie wartości demokratycznych i praw człowieka, rozwój 81 Podręcznik dla Grantodawców i Grantobiorców Programu Obywatele dla Demokracji. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 69 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów działalności rzeczniczej i kontroli obywatelskiej, wspieranie grup narażonych na wykluczenie, wzmocnienie kondycji organizacji pozarządowych i tworzenie warunków sprzyjających rozwojowi trzeciego sektora. Program przywiązuje dużą wagę do takich kwestii jak: zwalczanie mowy nienawiści, przestępstw z nienawiści i ekstremizmów, przeciwdziałanie zjawiskom rasizmu i ksenofobii, homofobii i antysemityzmu, molestowaniu seksualnemu, przemocy wobec kobiet i handlowi kobietami, problemom mniejszości romskiej oraz promocji tolerancji i porozumienia między kulturami. Dotacje udzielane są w ramach trzech rodzajów konkursów dotacyjnych. Tabela 9 Rodzaje programów w ramach Programu Obywatele dla Demokracji WSPÓŁPRACA DWUSTRONNA PROJEKTY TEMATYCZNE PROJEKTY SYSTEMOWE Dotacje na działania mieszczące się w obszarach tematycznych oraz na rozwój instytucjonalny Dotacje na działania mieszczące się w obszarach systemowych oraz na rozwój instytucjonalny Dotacje na nawiązanie i wzmocnienie współpracy z podmiotami z Islandii, Liechtensteinu i Norwegii Wnioskodawcy: organizacje pozarządowe, zwłaszcza fundacje i stowarzyszenia, samodzielnie lub jako lider w partnerstwie z innymi podmiotami Wnioskodawcy: organizacje pozarządowe, zwłaszcza fundacje i stowarzyszenia, samodzielnie lub jako lider w partnerstwie z innymi podmiotami Wnioskodawcy: organizacje pozarządowe, zwłaszcza fundacje i stowarzyszenia oraz podmioty z Islandii, Liechtensteinu i Norwegii Wysokość dotacji: od 50 do 250 tys. zł (na projekty realizowane samodzielnie) i do 350 tys. zł (na projekty realizowane w partnerstwie) Wysokość dotacji: od 300 tys. do 1,5 mln zł (na projekty realizowane samodzielnie) i do 2 mln zł (na projekty realizowane w partnerstwie) Wysokość dotacji: do 50 tys. zł/12 tys. euro (na przygotowanie dwustronnych projektów partnerskich) i do 65 tys. zł (na nawiązanie lub wzmocnienie współpracy) Składanie wniosków: trzy otwarte konkursy grantowe Składanie wniosków: jeden otwarty konkurs grantowy Składanie wniosków: na bieżąco Kwota przeznaczona na dotacje: 26,5 mln euro (9 mln euro na I edycję,8,5 euro na II edycję, 8 mln euro na III edycję) Kwota przeznaczona na dotacje: 6,2 mln euro Kwota przeznaczona na dotacje: 420 tys. Euro (180 tys. euro na przygotowanie dwustronnych projektów i 240 tys. euro na nawiązanie lub wzmocnienie współpracy) Orientacyjna liczba dotacji: 600 Orientacyjna liczba dotacji: 15 Orientacyjna liczba dotacji: 3082 O dotacje mogą ubiegać się organizacje pozarządowe, zwłaszcza fundacje i stowarzyszenia, które spełniają następujące kryteria: a. mają osobowość prawną i są zarejestrowane w Krajowym Rejestrze Sądowym, b. są niezależne od władz lokalnych, regionalnych i centralnych, podmiotów publicznych, partii politycznych i podmiotów komercyjnych oraz nie są instytucjami religijnymi, c. nie działają w celu osiągnięcia zysku, a jeśli prowadzą działalność gospodarczą, to wypracowane zyski przeznaczają na cele statutowe, d. działają w interesie publicznym oraz kierują się wartościami demokratycznymi i przestrzegają praw człowieka. 82 Op. cit. 70 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Organizacje mogą ubiegać się o dotacje samodzielnie lub jako lider w partnerstwie z innymi podmiotami. W każdej edycji konkursu dotacyjnego organizacja może złożyć tylko jeden wniosek, ponadto może być partnerem w jednym wniosku złożonym przez inną organizację. Jeśli organizacja nie ubiega się o dotację, to może być partnerem w dwu wnioskach składanych przez inne organizacje. Organizacje, którym zostanie przekazana dotacja na realizację projektu systemowego, nie będą mogły otrzymać dotacji na projekt tematyczny. Z uwagi na szerokie zainteresowanie projektami tematycznymi, w podręczniku, omówione zostaną procedury ubiegania się o projekty tematyczne. Pozostałe będą dostępne w podręczniku programu Obywatele Dla Demokracji. 2.1 Projekty tematyczne Dotacje przyznawane będą na projekty dotyczące pięciu obszarów tematycznych. Wyróżniamy 5 obszarów tematycznych. Należą do nich: PARTYCYPACJA PUBLICZNA – działania mające na celu angażowanie obywateli i organizacji obywatelskich w życie publiczne, w procesy kształtowania polityk publicznych i w procesy podejmowania decyzji dotyczących dzielnicy, gminy, miasta lub całego kraju. Rodzaje wspieranych działań: a. włączanie obywateli (mieszkańców) w różne formy konsultacji i we wpływanie na decyzje władz w sprawach ich dotyczących (np. zagospodarowanie przestrzeni, planowanie budżetu); wykorzystywanie dostępnych instrumentów i technik demokracji partycypacyjnej (np. konsultacje społeczne, referenda) i deliberatywnej (np. sondaż deliberatywny, obywatelskie jury), b. kształtowanie polityk publicznych na poziomie lokalnym lub krajowym (np. polityki społecznej, kulturalnej, edukacyjnej, klimatycznej); tworzenie forum debaty publicznej – prezentowanie i poznawanie opinii oraz uzgadnianie stanowisk, c. działania na rzecz dostępu do informacji publicznej, usprawnienia wymiany informacji i opinii między obywatelami a władzą/administracją publiczną; pozyskiwanie i udostępnianie informacji na temat działalności przedstawicieli wybieranych w wyborach powszechnych, umożliwiających obywatelom śledzenie i recenzowanie działań władz oraz świadomy udział w wyborach, d. tworzenie lub uaktywnienie funkcjonowania jednostek pomocniczych samorządu terytorialnego i instytucji dialogu obywatelskiego (np. rady sołeckie, osiedlowe, dzielnicowe, rady pożytku publicznego, rady konsultacyjne). Priorytetowo będą traktowane działania, które angażują do współpracy zarówno obywateli (mieszkańców), jak i władze, oraz prowadzą do wypracowania wspólnych rozwiązań i ich wdrożenia83. KONTROLA OBYWATELSKA – działania mające na celu sprawowanie obywatelskiej kontroli nad funkcjonowaniem instytucji publicznych i instytucji zaufania publicznego oraz zwiększenie ich przejrzystości i przestrzegania reguł dobrego rządzenia. 83 Podręcznik dla Grantodawców i Grantobiorców Programu Obywatele dla Demokracji. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 71 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Rodzaje wspieranych działań: a. kontrolowanie różnych aspektów funkcjonowania administracji rządowej i samorządowej, podległych im funduszy i agencji, wymiaru sprawiedliwości, instytucji korzystających ze środków publicznych (np. uczelni wyższych, organizacji pozarządowych oraz innych instytucji, o ile ich działanie jest istotne z punktu widzenia dobra publicznego); podejmowanie działań zmierzających do eliminowania złych praktyk, b. monitorowanie procesu stanowienia prawa (krajowego i lokalnego) oraz skutków wdrażania i działania regulacji prawnych, c. sprawdzanie i recenzowanie jakości i dostępności usług oferowanych obywatelom („społeczny audyt”, np. w edukacji, służbie zdrowia, pomocy społecznej, a także np. w sektorze bankowym czy sektorze ubezpieczeń), podejmowanie działań zmierzających do ochrony i egzekwowania praw konsumenta, d. inicjatywy służące zapobieganiu i przeciwdziałaniu korupcji, nepotyzmowi i innym nieprawidłowościom (np. w sektorze publicznym, prywatnym, pozarządowym), ujawnianie informacji o nieprawidłowościach oraz ochrona instytucji i osób przed negatywnymi konsekwencjami ujawnienia nieprawidłowości. Priorytetowo będą traktowane działania dotyczące konkretnego, istotnego z punktu widzenia interesu publicznego, aspektu funkcjonowania instytucji publicznych i instytucji zaufania publicznego, prowadzące do zmiany w ich funkcjonowaniu. ZWALCZANIE DYSKRYMINACJI – działania mające na celu ochronę praw człowieka/praw kobiet, zapobieganie i zwalczanie ksenofobii, homofobii, rasizmu, antysemityzmu i wszelkich form dyskryminacji ze względu na rasę, wyznanie, pochodzenie etniczne/narodowe, płeć lub orientację seksualną. Rodzaje wspieranych działań: a. monitorowanie i dokumentowanie przejawów nietolerancji (ksenofobii, homofobii, rasizmu, antysemityzmu itd.), dyskryminacji w sferze publicznej i w życiu codziennym (np. mowa nienawiści, akty fizycznej agresji) oraz upowszechnianie informacji o aktach nietolerancji i dyskryminacji, b. zapobieganie dyskryminującym przepisom i praktykom w życiu publicznym i codziennym, podejmowanie interwencji i dochodzenie praw osób dyskryminowanych, udzielanie wsparcia prawnego osobom doświadczającym dyskryminacji, działania na rzecz ścigania i karania sprawców przestępstw z nienawiści, sprawców przemocy seksualnej i domowej, c. przeciwdziałanie lub reagowanie na akty agresji i nietolerancji w konkretnych miejscowościach (np. w miejscowościach, gdzie znajdują się skupiska mniejszości narodowych, etnicznych, uchodźców, migrantów „zarobkowych”, miejscowościach często odwiedzanych przez cudzoziemców lub w miejscowościach, gdzie nasilają się akty agresji i nietolerancji), d. inicjatywy i akcje społeczne służące oddziaływaniu na opinię publiczną, mobilizowaniu ludzi do reagowania na przejawy ksenofobii, homofobii, rasizmu, antysemityzmu, dyskryminacji oraz upowszechnianiu postaw tolerancji i szacunku dla innych. Priorytetowo będą traktowane działania w sposób systemowy mierzące się z problemem nietolerancji i dyskryminacji oraz działania realizowane poza największymi ośrodkami miejskimi. Ponadto, w pierwszej edycji konkursu priorytetowo traktowane będą działania służące zwalczaniu mowy nienawiści w Internecie84. 84 Op. cit. 72 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” PRZECIWDZIAŁANIE WYKLUCZENIU – działania mające na celu zwiększenie zakresu i form wsparcia dla grup narażonych na ryzyko wykluczenia społecznego oraz włączanie tych grup do współdecydowania o potrzebnych formach i metodach pomocy. Rodzaje wspieranych działań: a. prowadzenie działań polegających na pracy środowiskowej oraz wspierających różne formy samopomocy i samoorganizacji osób narażonych na wykluczenie, b. upowszechnianie wolontariatu w obszarze pomocy społecznej; przygotowywanie wolontariuszy i zapewnianie im możliwości pracy wolontariackiej w zakresie świadczenia pomocy np. osobom starszym, niepełnosprawnym, chorym, c. działania zmierzające do usprawnienia systemu świadczenia usług (m.in. jakości i dostępności usług, a także sposobu informowania o tych usługach), d. poradnictwo i wsparcie dla grup narażonych na wykluczenie (głównie: osoby z niepełnosprawnością fizyczną, intelektualną, osoby dotknięte chorobą oraz ich rodziny, samotni opiekunowie osób niesamodzielnych, osoby żyjące z HIV/AIDS, ofiary handlu ludźmi, ofiary gwałtu, kobiety, osoby starsze lub z niepełnosprawnością doświadczające przemocy domowej) w sytuacji, gdy usługi tego typu nie są świadczone w ogóle lub w niewystarczającym stopniu przez instytucje rządowe i samorządowe, szczególnie na terenach wiejskich i w mniejszych miejscowościach. Priorytetowo będą traktowane działania, w których grupy narażone na wykluczenie włączane są do współdecydowania o potrzebnych formach i metodach pomocy. DZIECI I MŁODZIEŻ – działania mające na celu kształtowanie postaw obywatelskich i uczenie korzystania z praw obywatelskich w życiu codziennym, uwrażliwianie na problemy nietolerancji i dyskryminacji oraz przeciwdziałanie wykluczeniu i marginalizacji dzieci i młodzieży. Rodzaje wspieranych działań: a. działania włączające dzieci i młodzież do aktywnego uczestnictwa w życiu publicznym, służące rozwijaniu wolontariatu i samorządności uczniowskiej oraz zachęcające do podejmowania inicjatyw na rzecz środowiska lokalnego, b. działania umożliwiające nabywanie praktycznych umiejętności w zakresie praw obywatelskich (w tym edukacji prawnej), praw konsumenta (w tym edukacji finansowej), świadomego i krytycznego korzystania z nowoczesnych technologii oraz mediów, c. działania służące uwrażliwianiu na problematykę ksenofobii, homofobii, rasizmu, antysemityzmu, dyskryminacji, przemocy oraz poznawaniu innych kultur i uczeniu postaw tolerancji, szacunku dla odmienności, d. działania służące aktywizacji społecznej prowadzącej do poprawy sytuacji dzieci i młodzieży zagrożonych marginalizacją (dzieci i młodzieży z niepełnosprawnością fizyczną lub intelektualną, podopiecznych ośrodków wychowawczych i zakładów poprawczych, dzieci doświadczających przemocy domowej, dzieci uchodźców oraz dzieci zamieszkujących obszary defaworyzowane, np. tereny wiejskie lub zdegradowane obszary miejskie). Priorytetowo będą traktowane działania, które dają dzieciom i młodzieży możliwość praktycznego działania, wykorzystania nabytej wiedzy i umiejętności oraz angażują młodzież w procesy decyzyjne w ramach realizowanych projektów. Ponadto, w pierwszej edycji konkursu priorytetowo traktowane będą działania służące angażowaniu młodzieży w zwalczanie mowy nienawiści w Internecie85. 85 Podręcznik dla Grantodawców i Grantobiorców Programu Obywatele dla Demokracji. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 73 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 2.2 Wysokość dotacji i wkład własny Wysokość dotacji zróżnicowana jest w zależności od tego, czy projekt realizowany jest samodzielnie przez jedną organizację, czy w partnerstwie z innymi podmiotami: dotacje w wysokości od 50 000 do 250 000 zł mogą ubiegać się organizacje realizujące projekty samodzielnie, o dotacje w wysokości od 50 000 do 350 000 zł mogą ubiegać się organizacje realizujące projekty w partnerstwie z innymi podmiotami. Organizacje zobowiązane są do wniesienia wkładu własnego w wysokości min. 10% wartości kosztów całkowitych, z czego nie mniej niż połowa (min. 50%) musi być wkładem finansowym, a nie więcej niż połowę (max. 50%) może stanowić wkład rzeczowy w postaci pracy wolontariackiej. Wkładem własnym rzeczowym może być wyłącznie dobrowolna, nieodpłatna praca wolontariuszy, skalkulowana według następujących stawek: 30 zł za godzinę pracy w przypadku prac administracyjnych i pomocniczych, 100 zł za godzinę pracy w przypadku prac ekspertów i specjalistów. Wkład własny finansowy może pochodzić ze środków własnych Wnioskodawcy, środków Partnera lub z innych źródeł. 3. Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2014 – 2020 Fundusz Inicjatyw Obywatelskich (FIO) jest instrumentem programowym i finansowym zwiększający dynamikę rozwoju społeczeństwa obywatelskiego oraz jest przejawem, wypracowanej w partnerstwie publiczno-społecznym, troski o rozwój aktywności obywatelskiej i potrzeby wzmocnienia miejsca i roli trzeciego sektora w realizacji zadań publicznych. Jego horyzontalny wymiar potwierdził ogromną różnorodność sektora organizacji pozarządowych, zarówno pod względem wyznaczonych misji i celów, jak i wewnętrznego potencjału, doświadczenia, zdolności absorpcyjnych, zasięgu, środowiska i sprawności działania oraz położenia geograficznego poszczególnych podmiotów. Fundusz Inicjatyw Obywatelskich funkcjonował w latach 2005-2007 jako Program Rządowy. W roku 2008 w celu jego realizacji stworzono rezerwę celową budżetu państwa. W latach 2009-2013 podstawą funkcjonowania FIO stał się Program Operacyjny86. Na podstawie art. 19 ust. 2 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju (Dz. U. z 2009 r. Nr 84, poz. 712, z późn. zm.1)) Rada Ministrów uchwałą Nr 209/2013, z dnia 27 listopada 2013 r. przyjęła Program PO FIO na okres od dnia 1 stycznia 2014 r. do dnia 31 grudnia 2020 r., Program Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2014–2020, będzie zwany dalej „Programem”. Program został przyjęty w celu realizacji średniookresowej Strategii Rozwoju Kraju 2020, Strategii Rozwoju Kapitału Społecznego 2020 oraz Strategii Sprawne Państwo 2020. 86 http://www.pozytek.gov.pl/FIO,379.html 74 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” W podręczniku, zostanie omówiona procedura Programu Operacyjnego Fundusz Inicjatyw Obywatelskich, obowiązującego w latach 2014 - 2020, bazując na projekcie programu PO FIO, uchwalonego uchwałą Rady Ministrów w dniu 27 listopada 2013 r. Cel główny Programu Fundusz Inicjatyw Obywatelskich: Wzrost udziału obywateli i organizacji pozarządowych w kształtowaniu i realizacji polityk publicznych poprzez inicjatywy i zadania w sferze pożytku publicznego kształtujące warunki dla rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. Cel główny powinien zostać osiągnięty z uwzględnieniem horyzontalnych zasad PO FIO: partnerstwa, innowacyjności, zrównoważonego rozwoju i równości szans. Cele szczegółowe: 1. Zwiększenie kreatywności, kompetencji i aktywności obywateli, 2. Rozwój współpracy instytucji publicznych z obywatelami, 3. Wzmocnienie integracji i solidarności społecznej. 3.1 Priorytety i kierunki działania PO FIO Projekty realizowane w ramach PO FIO muszą zakładać zaangażowanie społeczności lokalnej w działania projektowe, a organizacje pozarządowe powinny w ramach realizacji projektu zbliżać się w swoich działaniach do obywateli. Istotą projektu ma być powstanie społecznej wartości dodanej, wytworzonej w wyniku realizacji konkretnych zadań. Projekty nie mogą zakładać jedynie pozyskiwania środków na dostarczanie konkretnych usług poszczególnym grupom obywateli, ale dążyć do aktywizacji społecznej lokalnych społeczności. Taka formuła PFIO doprowadzi do sytuacji, w której organizacje pozarządowe nie będą koncentrowały swoich wysiłków na pozyskiwaniu środków publicznych (poprzez realizację zadań publicznych), co prowadzi do stopniowego spadku ich zainteresowania angażowaniem obywateli w swoje działania, ale będą działały na rzecz formowania postaw obywatelskich. Jednocześnie nie zwalnia to projektodawców od sformułowania konkretnego celu projektu, mierzonego przez osiągnięte rezultaty. Priorytet 1. Małe inicjatywy Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny wpływać pozytywnie na możliwości obywateli w realizacji oddolnych inicjatyw. Kierunki działania: a. Zwiększanie roli inicjatyw nieformalnych – działania nakierowane m.in. na: inicjatywy realizowane przez grupy nieformalne, ruchy społeczne, społeczności internetowe czy inicjatywy społecznościowe, system wsparcia dla inicjatyw nieformalnych, aktywne formy zagospodarowania czasu wolnego. b. Animowanie działań samopomocowych – działania nakierowane m.in. na: inspirowanie zawiązywania grup czy klubów samopomocowych, wsparcie innowacyjnych projektów i mechanizmów samopomocowych w zakresie przeciwdziałania społecznemu i zawodowemu wykluczeniu (pomoc dla samopomocy). c. Wspieranie młodych organizacji pozarządowych – działania nakierowane m.in. na: umożliwienie zaistnienia małym i nowym przedsięwzięciom we wspólnotach lokalnych, Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 75 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów wyrównywanie szans oraz rozwój organizacji lokalnych, małych i młodych, rozwijanie trwałej sieci wsparcia inicjatyw oddolnych. Priorytet 2. Aktywne społeczeństwo Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny w różnych formach angażować obywateli, dając im możliwość aktywnego działania oraz łączenia aktywności ze zdobywaniem wiedzy w sferze działań obywatelskich. Kierunki działania: a. Aktywizacja obywateli w sprawach wspólnotowych – działania nakierowane m.in. na: angażowanie obywateli i społeczności dla dobra wspólnego, członkostwo w organizacjach obywatelskich, edukację ekologiczną oraz wspieranie działań na rzecz zrównoważonego rozwoju, samoorganizację społeczną, ratownictwo publiczne, edukację i promocję z zakresu bezpieczeństwa publicznego oraz zdrowia, inicjatywę lokalną, rozwój ruchu konsumenckiego w środowiskach lokalnych, w tym prowadzenia niezależnych testów konsumenckich, pielęgnowanie tożsamości narodowej, lokalnej, kulturowej, kształtowanie postaw patriotycznych, obywatelskich, promocję rodzimej tradycji, kształtowanie postaw tolerancji dla wielokulturowości i różnorodności, współpracę różnorodnych środowisk w sferze lokalnej, regionalnej i narodowej kultury, mniejszości narodowe, etniczne i językowe, sport w środowisku lokalnym, kształtowanie postaw obywatelskich w środowiskach kibiców. b. Rozwijanie wolontariatu – działania nakierowane m.in. na: wolontariat w różnych dziedzinach aktywności obywatelskiej, pozytywny wizerunek wolontariatu i wolontariusza, rolę wolontariatu w rozwiązywaniu problemów społecznych, kompetencje organizatorów wolontariatu, wolontariat długoterminowy, wolontariat pracowniczy we współpracy z organizacjami pozarządowymi, społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw. c. Poprawa zdolności organizacji pozarządowych do mobilizowania zasobów – działania nakierowane m.in. na: zakorzenianie organizacji w społecznościach lokalnych, edukację w zakresie wykorzystywania mechanizmów finansowania aktywności obywatelskiej, rozwój kompetencji zarządzania zasobami w organizacjach. d. Aktywizacja współpracy wspólnot lokalnych i instytucji publicznych – działania nakierowane m.in. na: integrację ze środowiskiem lokalnym, animowanie i prowadzenie współpracy na poziomie lokalnym, wykorzystywanie przestrzeni publicznych dla aktywności obywatelskiej. e. Wspieranie aktywnych form integracji społecznej – działania nakierowane m.in. na: zaangażowanie organizacji pozarządowych w działania na rzecz aktywnej integracji, w tym współpracę służb społecznych oraz sektora publicznego i obywatelskiego w zakresie integracji społecznej, 76 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” rozwiązania innowacyjne w obszarze integracji społecznej, rozwój dzieci i młodzieży, w tym wypoczynek dzieci i młodzieży, rozwój poprzez aktywność fizyczną i sport, turystyka społeczna i kulturowa oraz krajoznawstwo, rozwój intelektualny dzieci i młodzieży, przeciwdziałanie przemocy, programy terapeutyczne i profilaktyczne dla dzieci i młodzieży, rozwiązania innowacyjne w zakresie profilaktyki i pracy z rodziną wychowującą dzieci, która jest zagrożona marginalizacją, pomoc osobom niepełnosprawnym przez ograniczanie wykluczenia społecznego osób niepełnosprawnych, wspieranie osób starszych, podmiotowość społeczną osób starszych w środowisku lokalnym oraz integrację i solidarność międzypokoleniową, zapewnianie równych szans dla osób i grup dyskryminowanych lub poszkodowanych, w tym grup szczególnie narażonych na wykluczenie i marginalizację społeczną, wspieranie różnorodnych form integracji społecznej, kulturowej i obywatelskiej imigrantów z polskim społeczeństwem oraz aktywne przeciwdziałanie ich alienacji społecznej i kulturowej. f. Rozwój przedsiębiorczości społecznej – działania nakierowane m.in. na: edukację w zakresie przedsiębiorczości społecznej, w tym edukację dzieci i młodzieży, przez organizację warsztatów związanych z „ginącymi zawodami”, praktyczne przygotowanie do przedsiębiorczości oraz rozwój i wspieranie spółdzielni uczniowskich i spółdzielni młodzieży akademickiej, promowanie wartości, tradycji oraz kierunków rozwoju ekonomii społecznej, rozwój reintegracji zawodowej i społecznej, działalności oświatowo-kulturalnej oraz w sferze pożytku publicznego spółdzielni socjalnych, szkolenia i doradztwo w zakresie pożytku publicznego dla podmiotów ekonomii społecznej, tworzenie i rozwój partnerstw lokalnych z udziałem podmiotów ekonomii społecznej. g. Tworzenie warunków rozwoju bezpłatnego poradnictwa prawnego i obywatelskiego – działania nakierowane m.in. na: rozwój bezpłatnego poradnictwa prawnego i obywatelskiego, edukację w zakresie poradnictwa prawnego i obywatelskiego, dostęp do bezpłatnego poradnictwa dla grup zagrożonych wykluczeniem społecznym lub wykluczonych społecznie ze względu na niską świadomość prawną i obywatelską. Priorytet 3. Aktywni obywatele Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny przyczyniać się do wzrostu partycypacji obywateli w sprawach publicznych. Kierunki działania: a. Zwiększanie wpływu obywateli na polityki publiczne – działania nakierowane m.in. na: dostęp obywateli do informacji publicznej oraz umiejętności korzystania z udostępnianych, publicznych treści, monitorowanie jakości dostępnej informacji publicznej oraz poziomu dostępności do niej na poziomie krajowym, regionalnym i lokalnym, udział obywateli w konsultacjach społecznych oraz w procesie stanowienia prawa, udział w debatach publicznych oraz stosowanie elastycznych narzędzi dialogu obywatelskiego (m.in. stałe konferencje, sondaże deliberatywne, panele obywatelskie), Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 77 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów współpracę instytucji dialogu społecznego i obywatelskiego, rozwiązania z zakresu demokracji partycypacyjnej, w tym tworzenia budżetów partycypacyjnych oraz licznych i reprezentatywnych grup obywateli dyskutujących o problemach lokalnych, wsparcie działań polegających na przygotowywaniu przez organizacje obywatelskie ekspertyz i rekomendacji do tworzenia i realizacji polityk publicznych, na podstawie prac analitycznych i badawczych, uczestnictwo młodzieży w życiu publicznym, aktywizację kobiet w życiu publicznym. b. Rozwijanie edukacji obywatelskiej i kompetencji społecznych – działania nakierowane m.in. na: rozwój edukacji obywatelskiej w uczeniu się innym niż formalne, podejmowanie inicjatyw w zakresie edukacji obywatelskiej, medialnej i kulturalnej, intensyfikowanie współpracy organizacji obywatelskich ze szkołami w prowadzeniu edukacji obywatelskiej, wyłanianie i edukację nieformalnych liderów społecznych w środowisku lokalnym (w tym z grup rówieśniczych, środowisk dotkniętych deficytami społecznymi), rozwój kompetencji społecznych i obywatelskich oraz inwencji i kreatywności obywateli, wzmocnienie społecznego uznania dla kompetencji zdobytych w uczeniu się innym niż formalne oraz w działalności społecznej. c. Wzrost znaczenia organizacji strażniczych i rzeczniczych – działania nakierowane m.in. na: społeczny nadzór nad funkcjonowaniem administracji publicznej w wymiarze krajowym, regionalnym i lokalnym, wspieranie instytucji występujących w imieniu kogoś lub w konkretnej sprawie, społeczny nadzór nad funkcjonowaniem wymiaru sprawiedliwości. d. Wspieranie tworzenia partnerstw (w tym partnerstwa publiczno-społecznego) i innych form współpracy, służących aktywizacji obywateli oraz przekazywaniu im realizacji zadań publicznych – działania nakierowane m.in. na: partnerstwa oraz innowacyjne rozwiązania w tym zakresie, edukację w zakresie lepszego wykorzystania istniejących mechanizmów zlecania zadań publicznych, zlecanie świadczenia usług społecznych sektorowi społecznemu przy udziale społeczności lokalnych. Priorytet 4: Silne organizacje pozarządowe Projekty realizowane w ramach tego Priorytetu powinny w różnych formach przyczyniać się do wzmocnienia potencjału organizacji obywatelskich, w szczególności wspierania przez organizacje federacyjne innych podmiotów III sektora. Kierunki działania: a. Zwiększanie kompetencji organizacji obywatelskich – działania nakierowane m.in. na: podnoszenie wiedzy i umiejętności osób działających w organizacjach obywatelskich, rozwój zdolności do tworzenia koalicji, współpracy i przepływu informacji między organizacjami, wspieranie sieciowania organizacji obywatelskich. b) Wspieranie działań o charakterze systemowym – działania nakierowane m.in. na: rozwiązywanie podstawowych problemów III sektora, 78 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” poszukiwanie, identyfikację i upowszechnienie istniejących rozwiązań zmierzających do wzmocnienia potencjału III sektora, badania i analizy stanu społeczeństwa obywatelskiego w Polsce, działalności organizacji pozarządowych, współpracy NGO, administracji i przedsiębiorstw, wspieranie tworzenia instrumentów finansowych o znaczeniu infrastrukturalnym (np. finansowanie procesu powołania „funduszu lokalnego”, kampanii fundraisingowych), wdrażanie partnerskich zadań opartych o standardy zawarte w „Modelu współpracy administracji publicznej i organizacji pozarządowych”. Priorytet 5. Pomoc techniczna Podstawowym celem pomocy technicznej jest zapewnienie właściwego zarządzania, wdrażania oraz promocji Programu FIO. Priorytet ma na celu zapewnienie wsparcia procesów zarządzania i wdrażania Programu, jak również efektywne wykorzystanie zasobów Programu FIO, zgodne z prawem i z polityką rozwoju przez: a. utrzymanie wysokiej jakości i spójności działań związanych z wdrażaniem Programu; b. zagwarantowanie zgodności wdrażanych projektów z regulacjami i polityką rozwoju; c. wprowadzenie i realizację odpowiednich, zgodnych ze standardami, procedur zarządzania i kontroli; d. organizację systemu informacji, promocji i szkoleń; e. wdrożenie i organizację systemu narzędzi informatycznych dla sprawnego zarządzania i wdrażania działań. Zarządzanie, wdrażanie, monitorowanie i ewaluacja oraz kontrola działań planowanych w ramach Programu wymagają posiadania odpowiedniego potencjału i zdolności od instytucji zaangażowanej w wyżej wymienione działania. Aby sprostać tym wysokim wymaganiom, na wszystkich etapach wdrażania musi być zapewniony personel odpowiedzialny za te zadania, posiadający odpowiednie kompetencje, przeszkolony i dysponujący odpowiednimi środkami na realizację wyznaczonych zadań. Pomoc techniczna służyć będzie także: a. zapewnieniu technicznego i finansowego wsparcia procesu zarządzania, wdrażania, monitorowania, kontroli oraz prac Komitetu Sterująco-Monitorującego Program FIO, służącego sprawnemu wdrażaniu Programu FIO oraz efektywnemu wykorzystaniu środków Programu FIO; b. sprawnej i efektywnej realizacji działań informacyjnych i promocyjnych dotyczących pomocy udzielanej z Programu FIO; c. zapewnieniu sprawnej ewaluacji, monitoringu oraz audytu projektów realizowanych w ramach Programu FIO; d. współpracy ponadnarodowej, wymiany doświadczeń i dobrych praktyk z innymi krajami; e. opracowaniu analiz przekrojowych dotyczących funkcjonowania FIO w latach poprzednich. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 79 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Wysokość środków przeznaczonych na realizację programu FIO i ich podział między poszczególne priorytety Tabela 10 Finansowanie dla Programu FIO w ujęciu rocznym PRIORYTET WYSOKOŚĆ ŚRODKÓW W% WYSOKOŚĆ ŚRODKÓW W ZŁ Priorytet 1 17 10 200 000 Priorytet 2 50 30 000 000 Priorytet 3 20 12 000 000 Priorytet 4 9 5400 000 Priorytet 5 4 2400 000 OGÓŁEM Program FIO 100 60 000 000 3.2 Przykładowy projekt – Program Aktywności Lokalnej - Fit Aktiv Poniżej prezentujemy przykładowy projekt w ramach Programu Fundusz Inicjatyw Obywatelskich, który otrzymał dofinansowanie w 2013 r. Krótka charakterystyka zadania publicznego Projekt pn.„Program Aktywności Lokalnej - Fit Aktiv” jest odpowiedzią na zidentyfikowane potrzeby lokalnego środowiska mieszkańców obszarów wiejskich i miejsko – wiejskich do 5 tys. mieszkańców z terenu Wzgórz Dalkowskich w zakresie upowszechniania kultury fizycznej i sportu w środowisku lokalnym. Projekt realizowany będzie w partnerskie publiczno – społecznym, Gminą Brzeźnica reprezentującą 6 samorządów z terenu woj. lubuskiego oraz z Gminą Gaworzyce będącą liderem 6 gmin woj. dolnośląskiego. Realizacja projektu będzie odbywać się w okresie od 1.05. do 31.12.2013 r. Projekt ma na celu pobudzenie społeczności wiejskiej do czynnego uprawiania sportu na terenie miejsc swojego zamieszkania, dzięki aktywności wykwalifikowanych trenerów fitness i nordic walking, którzy ukarzą mieszkańcom możliwości uprawiania sportu i będą prowadzić zajęcia w ramach Programów Aktywności Lokalnych dla społeczności zamieszkałej na terenach wiejskich i miejsko wiejskich 6 gmin woj. lubuskiego (Brzeźnica, Szprotawa, Niegosławice, Bytom Odrzański, Nowe Miasteczko, Kożuchów) oraz 6 gmin woj. dolnośląskiego (Gaworzyce, Grębocice, Radwanice, Polkowice, Jerzmanowa, Żukowice). Dodatkowymi działaniami inicjującymi aktywność ruchową będą Marsz Zdrowia, Festiwal Inicjatyw Lokalnych oraz warsztaty profilaktyczno - zdrowotne. Opis potrzeb wskazujących na konieczność wykonania zadania publicznego, opis ich przyczyn oraz skutków Fundacja „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” od 2006 r. jest Lokalną Grupą Działania, która działa aktywnie i zrzesza terytorialnie 12 gmin, w tym 6 gmin woj. lubuskiego (Brzeźnica, Szprotawa, Niegosławice, Bytom Odrzański, Nowe Miasteczko, Kożuchów) oraz 6 gmin woj. dolnośląskiego (Gaworzyce, Grębocice, Radwanice, Polkowice, Jerzmanowa, Żukowice) położonych na terenie 4 powiatów: nowosolskiego, żagańskiego, polkowickiego i głogowskiego. 80 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Całkowita powierzchnia obszaru Lokalnej Grupy Działania Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” wynosi 1357 km2, na której zamieszkuje 80425 mieszkańców. Podczas naszej działalności dotyczącej rozwoju kulturalnego, promocji aktywności fizycznej nawiązana została współpraca samorządu z organizacjami pozarządowymi oraz z mieszkańcami. Po przeprowadzonych badaniach i analizach z 14 Przychodniami Lekarskimi ze Wzgórz Dalkowskich oraz z wyników ankiet przeprowadzonych wśród 600 mieszkańców (w każdej gminie ankietowano 50 osób) wynika, iż stan zdrowia społeczeństwa Wzgórz Dalkowskich pozostawia wiele do życzenia. Wynika to przede wszystkim ze złych nawyków dietetycznych, nieumiejętności radzenia sobie ze stresem oraz braku nawyku uprawiania sportu i regularnego ruchu. Dlatego bardzo ważne jest organizowanie w lokalnej społeczności regularnych warsztatów i zajęć profilaktycznych na temat prawidłowej wagi ciała, diety, ruchu, zapobiegania chorobom, zdrowego wychowania dzieci, regularnych badań etc. Tworząc warunki do rozwoju profilaktyki zdrowotnej mieszkańców samorządy zgodnie z Programami Aktywności Lokalnej i organizacje pozarządowe z terenu Wzgórz Dalkowskich dążą do zaspokojenia potrzeb mieszkańców, jednak podstawową funkcją jest włączenie społeczności lokalnych i obywateli do propagowania idei aktywności fizycznej o dbanie o własne zdrowie. Dzięki partnerstwu publiczno – społecznemu pomiędzy samorządami ze Wzgórz Dalkowskich a organizacjami pozarządowymi tworzone są warunki do czynnego uprawiania sportu przez mieszkańców. W latach 2006 – 2012 na istniejącym obszarze Wzgórz Dalkowskich, na którym znajdują się Rezerwaty Przyrody „Dalkowskie Jary” „Buczyna Jakubowska”, „Annabrzeskie Wąwozy”, Obszar Chronionego Krajobrazu „Wzgórza Dalkowskie”; Przemkowski Park Krajobrazowy utworzone zostały liczne ścieżki edukacyjne i szlaki turystyczne. Wzgórza Dalkowskie stanowią łańcuch morenowych wzniesień, ciągnący się od Chobieni po Nowogród Bobrzański (około 450 km, z czego szlaki turystyczne stanowią około 250 km). Ze strony samorządów zapewnione jest tworzenie tras poprzez czyszczenie terenu, wycinkę drzew, oznakowanie tras. Nie ma natomiast środków finansowych na szkolenie instruktorów umożliwiających specjalnie dobrany zestaw planów ćwiczeniowych związanych z przypisaniem uczestnika do odpowiedniej „ścieżki” (umożliwiającej sterowanie procesem realizacji całego programu) oraz wykonywanie kontroli bieżącej postępów, co powoduje częściowy brak podejmowania inicjatyw ze strony mieszkańców do aktywnego zdrowego trybu życia. Z danych Fundacji wynika, iż co 12 mieszkaniec Wzgórz Dalkowskich uprawia sport sporadycznie, co 8 mieszkaniec 2 razy w miesiącu - w postaci spaceru niedzielnego. Tylko 20% ankietowanych wskazuje, iż uprawia sport w terenie w postaci jazdy rowerem bądź spaceru. Są to przede wszystkim indywidualne ćwiczenia wykonywane samodzielnie. Drugim czynnikiem do zapewnienia trwałości i ciągłości ścieżki profilaktycznej osób uprawiających czynny sport jest stworzenie warunków umożliwiających sport w okresie zimowym, kiedy ścieżki są pokryte lodem i nie umożliwiają wyjścia w teren. Takim rozwiązaniem jest uprawianie fitness. Władze samorządowe zapewniają otwarty dostęp do świetlic wiejskich mieszkańcom danej miejscowości, lecz brak jest wykwalifikowanych instruktorów fitness, którzy prowadziliby zajęcia z profilaktyki ruchowej dla mieszkańców obszarów wiejskich. Wśród 12 gmin, wśród 132 sołectw wiejskich tylko w 18 miejscowościach prowadzone są grupowe zajęcia o charakterze prozdrowotnym. Stanowi to zaledwie niespełna 18%. Są to przede wszystkim miejscowości gminne, do których znaczna część mieszkańców nie ma dojazdu z uwagi na rzadko kursujące autobusy komunikacji publicznej. Zaproponowanie wykwalifikowanej kadrze instruktorskiej prowadzenia zajęć na obszarach wiejskich wiąże się z wysokimi kosztami związanymi z ich dojazdem oraz zapłatą za prowadzone zajęcia, a jak wynika z danych PUP średnia liczba bezrobotnych z danych GUS z dnia 30.X.2012 r. w powiatach polkowickim sięga 8,5%, głogowskim – 15,3% w woj. dolnośląskim, natomiast w woj. Lubuskim w powiatach nowosolskim wynosi – 23,5% i żagańskim jest zdecydowanie wyższa i osiąga 23,7%. Sprawia to, iż osoby bezrobotne mające czas i chęci do uprawiania sportu nie mają środków finansowych Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 81 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów na opłacenie wynagrodzenia wykwalifikowanych instruktorów czy w drugim przypadku na dojazdy do najbliższego miasta i opłacanie zajęć. Podstawową barierą czynnego uprawiania sportu jest brak możliwości korzystania z płatnych zajęć prowadzonych w miastach oraz dojazd do nich. Bezrobotni mieszkańcy Wzgórz Dalkowskich z uwagi na niski stopień życia materialnego nie posiadają własnego środka lokomocji a korzystanie z komunikacji publicznej wiąże się z dużymi kosztami za przejazdy, których z własnego budżetu domowego nie są wstanie wygospodarować, nie mówiąc już o uiszczaniu opłat za uczestnictwo w zajęciach. Powoduje to, iż rezygnują z uprawiania sportu. Z kolei mieszkańcy aktywni zawodowo są zainteresowani uczestnictwem w zajęciach ruchowych zmierzających do profilaktyki zdrowotnej, jednak z uwagi na 8 godzinny czas pracy oraz czas poświęcony na dojazdy do najbliższego miasta, gdzie średnio wieś oddalona jest od miast około 10 km, sprawia to, iż osoby chętne, lecz aktywne zawodowo rezygnują i nie korzystają z form aktywnego uprawiania sportu. W miejscu zamieszkania chętnie uczestniczyliby w prowadzonych przez instruktorów zajęciach. Powyższe dane potwierdzają wyniki ankiet przeprowadzonych wśród mieszkańców Wzgórz Dalkowskich, gdzie 80% mieszkańców aktywnych zawodowo, zarówno kobiet i mężczyzn w przedziale wiekowym 30 – 50 lat, myślą o uprawianiu sportu w swojej miejscowości, 45% osób bezrobotnych będzie korzystać z bezpłatnych zajęć profilaktyczno – zdrowotnych oferowanych na wsi. Wyniki ankiet wskazują ponadto, większe zainteresowanie uprawianiem czynnego sportu przez osoby z wyższym bądź średnim wykształceniem. Grupę tą stanowi 60% ankietowanych. Mieszkańcy bezrobotni co powoduje automatycznie wykształcenie średnie bądź podstawowe w małym stopniu, bo zaledwie w 30% wśród ankietowanych, wskazują o konieczności uprawiania sportu. Powoduje to, iż warto wesprzeć grupę osób bezrobotnych i zagrożonych wykluczeniem społecznym, gdyż poprzez uczestnictwo we wspólnych ćwiczeniach i wzajemnej motywacji, mieszkańcy będą dbać wzajemnie nie tylko i wyłącznie o własne zdrowie, lecz zaktywizują swoje społeczeństwo lokalne do kontynuowania i dbania o rozwój innych ciekawych inicjatyw wiejskich. W związku z powyższym, aby wykorzystać zasoby lokalowe w postaci świetlic wiejskich oraz zasoby naturalne w postaci istniejących szlaków turystycznych i ścieżek edukacyjnych Fundacja tworząc partnerstwo publiczno – społeczne wspólnie z samorządami z woj. dolnośląskiego i lubuskiego poprzez realizację projektu będą dążyć w kierunku polityki zdrowotnej i stwarzać szanse na bardziej skuteczną realizację zadań związanych ze zdrowiem społeczeństwa. Sukcesem projektu jest to, iż samorządy wspólnie z organizacjami pozarządowymi tworzą warunki a mieszkańcy przy wspólnym działaniu poprawią stan swojego zdrowia oraz jakość życia. Opis grup adresatów zadania publicznego GRUPA DOCELOWA PROJEKT ADRESOWANY JEST DO II GRUP ODBIORCÓW: I GRUPĘ stanowić będzie 15 osób – które zdobędą kwalifikacje instruktora nordic walking oraz instruktora fitness i na terenie swojej gminy z obszaru 12 gmin Wzgórz Dalkowskich będą prowadzić zajęcia profilaktyczno – zdrowotne dla mieszkańców Wzgórz Dalkowskich. II GRUPĘ stanowić będzie grupa 360 mieszkańców Wzgórz Dalkowskich (kobiet i mężczyzn (po 30 mieszkańców z każdej gminy Wzgórz Dalkowskich), którzy dzięki wsparciu instruktorów zaczną uprawiać sport w grupach zorganizowanych. Rekrutacja do projektu będzie II etapowa. W PIERWSZEJ KOLEJNOŚCI W OKRESIE V.2013 r. ODBĘDZIE SIĘ I ETAP REKRUTACJI. Będzie to rekrutacja do projektu dla instruktorów nordic walking oraz fitness. Zostanie zakwalifikowanych 15 osób. Kryteriami kwalifikującymi do projektu będzie zamieszkanie na obszarze Wzgórz Dalkowskich, posiadanie predyspozycji instruktorskich, zainteresowanie sportem oraz dobra aktywność fizyczna, która będzie umożliwiać po zdobyciu uprawnień prowadzenie zajęć dla mieszkańców obszarów wiejskich Wzgórz Dalkowskich. 82 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Potencjalni instruktorzy w okresie V.2013 r. będą składać formularz zgłoszeniowy do projektu, w którym uwzględnione zostaną w/w kryteria kwalifikowalności. Formularz zgłoszeniowy dotyczący szkoleń instruktorskich zawierać będzie szczegółowe pytania pozwalające Komisji Rekrutacyjnej dokonać oceny potrzeby zastosowania mechanizmów wsparcia w ramach projektu i przyznania punktów, które określone będą w regulaminie rekrutacyjnym. II ETAP REKRUTACJI DO PROJEKTU odbędzie się w okresie VII - XII.2013 r. Będzie to rekrutacja otwarta, przyjmująca zgłoszenia w każdym momencie realizacji projektu z uwagi na różny stan zdrowia uczestników projektu. Kryterium II etapu rekrutacji będzie zamieszkiwanie na obszarach wiejskich Wzgórz Dalkowskich, chęć podniesienia sprawności fizycznej i polepszenia stanu zdrowia. Potencjalni uczestnicy do projektu w okresie od VII.2013 r. poprzez całą realizację projektu będą mieli możliwość składać formularz zgłoszeniowy do projektu. POŚREDNIMI UCZESTNIKAMI PROJEKTU będą osoby nie będące uczestnikami projektu a uczestniczące w marszu zdrowia. Z naszego doświadczenia wynika, iż w marszu będzie uczestniczyć co najmniej 400 mieszkańców Wzgórz Dalkowskich. Kolejną pośrednią grupą odbiorców będą rodziny osób uczestniczących w projekcie. Przewiduje się, iż bezpośredni uczestnicy projektu przekazaną wiedzę będą krzewić w swoich domach i społecznościach lokalnych, co sprawi, iż uprawianie sportu na Wzgórzach Dalkowskich, stanie się rzeczą powszechną. UZASADNIENIE WYBORU GRUPY DOCELOWEJ: Wybór grupy docelowej podyktowany został koniecznością wsparcia osób zamieszkałych na obszarach wiejskich pozbawionych dostępu do zajęć sportowych jednak widzących konieczność zadbania o własny stan zdrowia. Wybór grupy docelowej został podyktowany koniecznością wykwalifikowania profesjonalnych instruktorów fitness i nordic walking z uwagi na brak w/w specjalistów na obszarach wiejskich Wzgórz Dalkowskich. Posiadane zasoby lokalowe oraz naturalne powodują potrzebą posiadania wykwalifikowanej kadry na Wzgórzach Dalkowskich, która będzie inicjować wśród mieszkańców aktywność sportową i dobry stan zdrowia. PROMOCJA REKRUTACJI: Rekrutacja uczestników do projektu polegać będzie na prowadzeniu kampanii medialnej - w prasie lokalnej w województwie lubuskim i dolnośląskim (przewiduje się ogłoszenia płatne i bezpłatne) - na stronach internetowych 12 gmin, - poprzez plakaty i ulotki informacyjno – rekrutacyjne do projektu. Plakaty i ulotki informacyjno – promocyjne zostaną rozesłane do urzędów gmin oraz organizacji pozarządowych działających na naszym terenie a następnie wywieszone na tablicach ogłoszeń we wszystkich gminach, na których odbywa się realizacja projektu. Z naszego doświadczenia wynika, że najlepszą metodą rekrutacyjną są właśnie ulotki i plakaty, gdyż docierają one nawet do najmniejszego sołectwa. Internet nie jest jeszcze powszechnym środkiem informacji na wsi. - tzw. „poczta pantoflowa” – osoby, które dowiedzą się o realizacji szkolenia przekażą sobie wzajemnie informacje o naborze do projektu . Potencjalni uczestnicy do projektu zarówno I jak i II etapu składać będą formularz zgłoszeniowy do projektu. Formularz dostępny będzie w siedzibie Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich oraz Liderów projektu ze strony samorządów, którymi są Gmina Gaworzyce z woj. dolnośląskiego oraz Gmina Brzeźnica z woj. lubuskiego oraz na wszystkich stronach internetowych gmin uczestniczących w projekcie. Potencjalni uczestnicy do projektu będą mieli możliwość składać formularz za pośrednictwem poczty mailowej, tradycyjnej bądź osobiście. Przed procesem rekrutacyjnym zostanie opracowany regulamin, dzięki któremu wszyscy potencjalni uczestnicy z góry będą znać jasne i przede wszystkim równe kryteria dostępu do udziału w projekcie. W przypadku zbyt dużej ilości chętnych zostaną wprowadzone dodatkowe Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 83 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów kryteria decydujące o zakwalifikowaniu się do projektu, jak np. kolejność zgłoszeń. Z formularzy zgłoszeniowych, które przejdą proces weryfikacji sporządzona zostanie Lista Uczestników Projektu (UP) oraz Lista Rezerwowa. Na podstawie zgromadzonych informacji wnioskujemy, iż nie dojdzie do sytuacji, w której będzie zbyt mała ilość chętnych do wzięcia udziału w projekcie. Wyboru UP dokona kadra zarządzająca projektem. Każdy z mieszkańców w/w obszaru będzie miał równe szanse i prawo złożenia formularza zgłoszeniowego. Z naszego doświadczenia wnioskujemy, że tak szeroka rozumiana kampania rekrutacyjno promocyjna z dotarciem do bezpośrednich adresatów będzie skutkować zgłoszeniem dużej liczby osób do projektu. Planowana liczba beneficjentów ostatecznych (osób) objętych zadaniem (projektem) : 375 Uzasadnienie potrzeby dofinansowania z dotacji inwestycji związanych z realizacją zadania publicznego w szczególności ze wskazaniem w jaki sposób przyczyni się to do podwyższenia standardu realizacji zadania. NIE DOTYCZY Informacja, czy w ciągu ostatnich 5 lat organizacja otrzymała dotację na dofinansowanie inwestycji związanych z realizacją zadania publicznego z podaniem inwestycji, które zostały dofinansowane, organu który udzielił dofinansowania oraz daty otrzymania dotacji. NIE DOTYCZY Zakładane cele realizacji zadania publicznego oraz sposób ich realizacji CELEM GŁÓWNYM PROJEKTU JEST rozwój zróżnicowanych form aktywności społecznej zmierzającej do poprawy kondycji fizycznej i mentalnej oraz jakości życia co najmniej 375 mieszkańców obszarów wiejskich Wzgórz Dalkowskich w okresie od V.- XII.2013 r. CELAMI SZCZEGÓŁOWYMI PROJEKTU SĄ: 1. Rozwój oferty edukacyjnej dla co najmniej 15 osób wspierających inicjatywy upowszechniania sportu powszechnego w okresie od V.- XII.2013 r. 2. Zwiększenie dostępności i podniesienie jakości usług zdrowotnych oraz wspieranie działań i inicjatyw upowszechniających sport i poprawę stanu zdrowia wśród co najmniej 375 mieszkańców Wzgórz Dalkowskich w okresie V.- XII.2013 r. 3. Tworzenie warunków dla integracji co najmniej 400 mieszkańców Wzgórz Dalkowskich upowszechniających wolontariat w życiu społecznym i zmierzający w kierunku kształtowania polityki publicznej i partnerstw publiczno – społecznych w okresie od V.-XII.2013 r. Miejsce realizacji zadania publicznego Projekt realizowany będzie na obszarze 6 gmin położonych w województwie dolnośląskim: Grębocice, Radwanice, Jerzmanowa, Gaworzyce, Żukowice, Polkowice oraz 6 gmin w województwie lubuskim: Bytom Odrzański, Nowe Miasteczko, Kożuchów, Brzeźnica, Szprotawa, Niegosławice. Są to obszary wiejskie i miejsko - wiejskie do 5 tys. mieszkańców. Opis poszczególnych działań w zakresie realizacji zadania publicznego DZIAŁANIA: Celem projektu jest realizacja systemowego rozwiązania w zakresie poprawy kondycji fizycznej 84 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” i mentalnej oraz jakości życia mieszkańców Wzgórz Dalkowskich w okresie od V.-XII.2013 r., wykwalifikowanie kadry instruktorskiej, która umożliwi społeczności lokalnej przełamanie barier uczestnictwa w zajęciach sportowo-rekreacyjnych, będącego źródłem siły indywidualnych i społecznych grup, a także podstawowym warunkiem pobudzania i podtrzymania lepszego stanu zdrowia. Założeniem projektu jest przypomnienie podstawowej wiedzy o znaczeniu ruchu dla zdrowia człowieka oraz zdefiniowanie pojęcia sportu w strukturach samorządowych miast i wsi. Projekt promuje rodzinne formy aktywności ruchowej, bliskiego kontaktu z naturą, zdobywania wiedzy i doświadczenia o swoim organizmie poprzez odpowiedni sposób żywienia i odpowiednią aktywność fizyczną i mentalną. W RAMACH PROJEKTU ZOSTANĄ ZREALIZOWANE TAKIE DZIAŁANIA JAK: 1. REKRUTACJA DO PROJEKTU: a. I ETAP REKRUTACJI V.2013 r. – Po zakończonej rekrutacji uczestników do projektu zorganizowane zostaną SPOTKANIA ORGANIZACYJNO – INFORMACYJNE V.2013 r. 1 w woj. dolnośląskim i 1 w woj. lubuskim. Podczas spotkań, każdy z potencjalnych uczestników na instruktorów nordic walking i fitness zostanie zapoznany z regulaminem projektu, cyklem prowadzonych warsztatów i harmonogramem szkoleń. Przedstawione zostaną także zasady uczestnictwa w projekcie oraz prawa i obowiązki osób korzystających ze wsparcia. b. II ETAP REKRUTACJI – VII-XII.2013 r. prowadzona wśród społeczności lokalnej zainteresowanej uczestnictwem w zajęciach profilaktyczno – sportowych prowadzonych przez wykwalifikowaną kadrę instruktorską. 2. KURS INSTRUKTORSKI NORDIC WALKING ORAZ FITNESS. Kurs zostanie przeprowadzony dla 15 osobowej grupy mieszkańców Wzgórz Dalkowskich w okresie od V-VIII.2013 r. Premiowane będą osoby z 12 gmin obszaru Wzgórz Dalkowskich. Pomimo objęcia projektem 12 gmin, w projekcie zostanie wykwalifikowanych 15 instruktorów, aby zaspokoić zapotrzebowanie mieszkańców i posiadać większe zasoby kadry szkoleniowej. Zostaną przeprowadzone 2 bloki szkoleniowe: Blok szkoleniowy z zakresu nordic walking 20 godzin szkoleniowych Blok szkoleniowy z zakresu fitness – 130 godzin szkoleniowych a. KURS NORDIC WALKING obejmować będzie pełen zakres metodyki i dydaktyki techniki Nordic Walking. Duża uwaga zostanie skierowana na praktyczne zastosowanie treningu i różnorodności ćwiczeń, tak by kursanci mogli przedstawić uczestnikom zajęć szeroki wachlarz umiejętności i prowadzić treningi tak by każdy był ciekawy. Kurs zostanie podzielony na cześć teoretyczną i praktyczną. Na szkoleniu w części teoretycznej omówiona zostanie szczegółowo: prawidłowa technika, aspekty zdrowotne, sprzęt, zasady prawidłowego treningu wskazania i przeciwwskazania do treningu. W części praktycznej kursanci poznają szeroki wachlarz ćwiczeń nauczających i doskonalących technikę. Ponadto poznają ćwiczenia integracyjne, zabawowe, siłowe, rozciągające, koordynacyjne. Nauczą się jak profesjonalnie i w praktyce powinien wyglądać prawidłowy i ciekawy trening. Każdy z kursantów otrzyma profesjonalne materiały szkoleniowe oraz certyfikat po pomyślnie zakończonym kursie szkoleniowym. b. KURS NA INSTRUKTORA FITNESS zapewni uczestnikom projektu uzyskanie kwalifikacji i uprawnień do wykonywania zawodu instruktora. Szkolenie prowadzone będzie przez wykwalifikowanych instruktorów. Kurs będzie obejmować część ogólną (teoretyczną) oraz część specjalistyczną (fitness). Zakres kursu obejmie: biologiczne podstawy rekreacji (anatomia i fizjologii wysiłku) Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 85 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów podstawy żywienia w treningu fitness teorię fitness (historia, idea fitness, specyfika pracy w zawodzie instruktora fitness) zapoznanie ze strukturą lekcji aerobiku oraz jego podstawowymi formami zdobycie umiejętności planowania i prowadzenia zajęć aerobiku na bazie choreografii umożliwiających naukę kroków, pracę z muzyką, poznania form komunikacji z grupą, metodykę zajęć, tworzenie rozgrzewki i choreografii zaawansowanych) zdobycie umiejętności prowadzenia zajęć na bazie ćwiczeń wzmacniających. Poznanie technik, bezpieczeństw, doboru ćwiczeń, obciążeń, pracy z ludźmi w rożnym wieku i na rożnych poziomach zaawansowania) stretching w aerobiku – rodzaje, zasady, bezpieczeństwo 3. REALIZACJA PROGRAMÓW AKTYWNOŚCI LOKALNEJ NA OBSZARZE WZGÓRZ DALKOWSKICH Zajęcia aktywności ruchowej prowadzone będą bezpłatnie w okresie od VIII-XII.2013 r. w każdej gminie Wzgórz Dalkowskich dla co najmniej 30 osób. Łącznie w Programach Aktywności Lokalnej będzie uczestniczyć co najmniej 360 mieszkańców. Zajęcia będą prowadzić wykwalifikowani, w okresach wcześniejszych, instruktorzy nordic walking i fitness w formie woluntarystycznej. Zajęcia odbywać się będą w zależności od potrzeb uczestników. Planuje się, iż średnio 2 razy w tygodniu po 2 godziny przez okres 5 miesięcy. Łącznie przez 5 miesiącu w 12 gminach zostanie zrealizowanych 960 godzin zajęć ruchowych. Dzięki temu mieszkańcy skorzystają z profesjonalnej obsługi zajęć, zapewniającą zrealizowanie jednego z ważnych celów projektu i zapewniającą realizację dalszych działań projektowych, którymi będą realizowane Programy Aktywności Lokalnej przez każdego instruktora w gminach obszaru Wzgórz Dalkowskich dla zorganizowanych grup społeczności lokalnych. Dzięki zastosowaniu takiej formuły, mieszkańcy Wzgórz Dalkowskich będą mieć poczucie troski o ich aktywność fizyczną ze strony władz samorządowych i pozarządowych, ale przede wszystkim poprawie ulegnie ich stan zdrowia. 4. WYJAZD STUDYJNY PRZYSZŁYCH INSTRUKTORÓW VII.2013 r. Po zdobyciu przez 15 uczestników kursu szkoleniowego wiedzy teoretycznej, kursanci wezmą udział 2 dniowym wyjeździe studyjnym. Wyjazd studyjny umożliwi uczestnikom projektu zapoznać się z funkcjonowaniem Instruktorów w innym regionie kraju, wymienić się doświadczeniami, poznać potencjał turystyczny i charakter prowadzonych zajęć w innych częściach kraju, poznać dobre praktyki współpracy ze społecznością lokalną. Podczas wyjazdu uczestnicy będą mieli zapewniony transport, wyżywienie, nocleg, materiały szkoleniowe. 5. WARSZTATY PROFILAKTYCZNO – ZDROWOTNE. W okresie VIII-IX.2013 r. zostaną przeprowadzone warsztaty dla społeczności lokalnej, uczestniczącej w aktywnych zajęciach ruchowych. Warsztaty będą miały charakter teoretyczny, celem uzupełnienia wiedzy z zakresu prowadzenia zdrowego trybu życia. Odbędzie się 72 godziny warsztatów na obszarze Wzgórz Dalkowskich. Planowany czas warsztatów to 6 godzin szkoleniowych w każdej gminie. Tematem warsztatów będzie m.in: prawidłowa postawa i sposób uprawiania sportu, częstotliwość uprawiania sportu a wpływ na zdrowie fizyczne i psychiczne, zastosowanie odpowiedniej diety, zwiększenie odporności organizmu, kształtowanie smukłej sylwetki itp. Zajęcia teoretyczne wpłyną pozytywnie na społeczność lokalną uczestnicząca w Programach Aktywności Lokalnej i zapewnią prawidłowość wykonywanych ćwiczeń, odpowiednio dobraną dietę, co zapewni lepszy komfort życia i poprawę zdrowia fizycznego. 86 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 6. MARSZ PO ZDROWIE NA WZGÓRZACH DALKOWSKICH W okresie od VIII-X.2013 r. zostanie zorganizowany marsz po szlakach turystycznych Wzgórz Dalkowskich, w którym uczestniczyć będzie co najmniej 400 mieszkańców. Będzie to jednodniowa impreza promocyjna projektu, promująca aktywny tryb życia i efektywnie spędzany czas wolny. Przewiduje się, iż uczestnicy marszu pokonają 10 kilkometrowy odcinek drogi i zintegrują się wzajemnie w celu kontynuacji działań projektowych i grupowego uprawiania sportu powszechnego. Podczas marszu zostaną przeprowadzone konkursy sportowe w 3 kategoriach. Zostaną nagrodzeni drobnymi upominkowi wyróżnione osoby. W marszu uczestniczyć będzie społeczność lokalna, władze samorządowe, organizacje pozarządowe oraz media. Duży wkład wniosą wolontariusze współpracujący z Fundacją oraz jednostkami samorządów terytorialnych, którzy będą zajmować się pracami organizacyjnymi, oznakowanie terenu przed imprezą oraz porządkowanie terenu po zakończeniu Marszu. 7. FESTIWAL INICJATYW LOKALNYCH Na zakończenie projektu w XII.2013 r. zostanie zorganizowany Festiwal Inicjatyw Lokalnych. Zaproszeni zostaną przedstawiciele władz lokalnych, organizacji pozarządowych, instruktorzy, mieszkańcy Wzgórz Dalkowskich, osoby zaangażowane w realizację projektu, media. Celem Festiwalu będzie omówienie rezultatów projektu i zobrazowanie zmian, jaki przyniosła realizacja projektu. Przeprowadzone zostaną wywiady z uczestnikami zajęć. Z władzami zostanie podjęta dyskusja dotycząca kontynuacji działań projektowych i zapewnienia środków finansowych na profilaktykę zdrowotną mieszkańców Wzgórz Dalkowskich, uwarunkowaną przede wszystkim udostępnianiem bezpłatnie zasobów lokalowych i technicznych do uprawiania sportu na obszarach wiejskich Wzgórz Dalkowskich. 8. PROMOCJA PROJEKTU Promocja projektu prowadzona będzie przez cały okres realizacji działań projektowych w okresie od V-XII.2013 r. Polegać będzie na informowaniu społeczeństwa o realizacji projektu, przybliżeniu im wiedzy o celach i korzyściach z nim związanych. Zakres promocji obejmuje: opracowanie graficzne oraz druk promujących projekt ulotek (600 szt) i plakatów (500 szt.) z rozpropagowaniem ich na teren 6 gmin woj. lubuskiego i 6 gmin woj. dolnośląskiego, opracowanie i opublikowanie 4 artykułów w prasie o zasięgu lokalnym; wykonanie dokumentacji zdjęciowej w formie elektronicznej; prowadzenie strony internetowej i aktualizacja wiadomości 9. ZARZĄDZANIE PROJEKTEM Biuro projektu będzie zlokalizowane w siedzibie Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” na ulicy Głogowskiej 1 w Nowym Miasteczku (woj. lubuskie). W skład zespołu zarządzającego projektem wejdą: a. Koordynator projektu b. Specjalista ds. finansowych W trakcie tworzenia oferty PO FIO 2013 r. zostało zdiagnozowane RYZYKO jakie może wystąpić podczas realizacji projektu. Ryzykiem w projekcie może okazać się brak mobilności mieszkańców, utrudniających złożenie Formularza rekrutacyjnego w biurze Fundacji, w z związku z tym rekrutację do projektu zaplanowano różnymi kanałami informacyjnymi typu Internet, poczta, osobiście, ale przede wszystkim poprzez nawiązanie partnerstw publiczno – społecznych z jednostkami samorządu terytorialnego rekrutacja dla mieszkańców, każdej gminy będzie odbywać się na terenie zamieszkania przez mieszkańców. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 87 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Ponadto zagrożeniem dla projektu może okazać się brak sprzętu na świetlicach wiejskich dla społeczności lokalnej do uprawiania sportu typu nordic walking oraz fitness. Zagrożenie zostanie zminimalizowane faktem, iż w projekcie zaplanowano doposażyć świetlice wiejskie, które nie posiadają niezbędnego sprzętu umożliwiającego mieszkańcom wykonywanie ćwiczeń. Będziemy dążyć, aby ze sprzętu korzystały osoby najbardziej potrzebujące i nie mające możliwości zakupu z własnego budżetu domowego. Kolejnym zagrożeniem może okazać się zapewnienie bezpieczeństwa mieszkańców na trasie ok. 10 km podczas Marszu Zdrowia na Wzgórzach Dalkowskich. Zagrożenie zostanie zminimalizowane odpowiednio zabezpieczonym terenem, oznakowaniem, zapewnieniem osób porządkowych, dbających o bezpieczeństwo mieszkańców oraz Ratownictwa medycznego. Inne powstałe w trakcie projektu zagrożenia będę od razu rozwiązywane bądź minimalizowane przez dobrze wykwalifikowaną kadrę projektu oraz partnerstwa publiczno – społeczne, które w każdej gminie będą czuwać nad prawidłowością realizowanych działań w projekcie. Harmonogram Zadanie publiczne realizowane w okresie od 2013-05-01 do 2013-12-31 Poszczególne działania w zakresie realizowanego zadania publicznego Terminy realizacji poszczególnych działań Oferent lub inny podmiot odpowiedzialny za działanie w zakresie realizowanego zadania publicznego Rekrutacja uczestników na kurs instruktorski V 2013. Oferent, Gmina Gaworzyce, Gmina Brzeźnica Organizacja spotkań organizacyjno - informacyjnych w 2 województwach V.2013 r. Oferent, V.2013 r.- VIII.2013 r. Oferent VII.2013 r. Oferent Kurs szkoleniowy instruktorów nordic walking i fitness Wyjazd studyjny Rekrutacja uczestników do realizacji Programów Aktywności Lokalnych VII.2013 r. - XII.2013 r. Oferent, Gmina Gaworzyce, Gmina Brzeźnica Realizacja Programów Aktywności Lokalnej VIII.2013 r. - XII.2013 r. Oferent, Gmina Gaworzyce, Gmina Brzeźnica Warsztaty profilaktyczno - zdrowotne VIII.2013 r. - IX.2013 r. Oferent, Marsz po zdrowie na Wzgórzach Dalkowskich VIII.2013 r. - X.2013 r. Oferent, Gmina Gaworzyce, Gmina Brzeźnica Festiwal Inicjatyw Lokalnych Promocja projektu 88 XII.2013 r. V.2013 r. - XII.2013 r. Oferent, Oferent, Gmina Gaworzyce, Gmina Brzeźnica Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Zakładane rezultaty realizacji zadania publicznego Zakładane rezultaty projektu Planowany poziom osiągnięcia (wartość docelowa) Propozycja monitorowania rezultatów/źródło informacji o osiągnięciu wskaźnika Liczba osób, które wezmą udział w spotkaniach organizacyjno-informacyjnych dotyczących realizacji projektu w okresie V.2013 r. 20 listy obecności, dokumentacja fotograficzna materiały szkoleniowe 15 listy obecności, materiały warsztatowe, dokumentacja fotograficzna, certyfikaty pozytywnego zakończenia kursu, ocena koordynatora projektu poprzez monitoring warsztatów 15 listy obecności, materiały warsztatowe, dokumentacja fotograficzna, certyfikaty pozytywnego zakończenia kursu, ocena koordynatora projektu poprzez monitoring warsztatów 15 listy obecności, materiały warsztatowe, dokumentacja fotograficzna, ocena koordynatora projektu poprzez monitoring warsztatów Liczba wykwalifikowanych instruktorów fitness, którzy w okresie od VIII.-XII.2013 r. będą realizować Programy Aktywności Lokalnej na Wzgórzach Dalkowskich 15 listy obecności, materiały warsztatowe, dokumentacja fotograficzna, ocena koordynatora projektu poprzez monitoring warsztatów Liczba Programów Aktywności Lokalnych realizowanych na obszarze Wzgórz Dalkowskich w okresie od VIII.-XII.2013 r. 12 listy obecności, dokumentacja fotograficzna, dokumenty księgowe dot. zakupionego sprzętu Liczba samorządów objętych Programami Aktywności Lokalnych w okresie od VIII.-XII.2013 r. na obszarze Wzgórz Dalkowskich 12 oświadczenia przystąpienia do programu Liczba wyjazdów studyjnych zorganizowanych w VII.2013 r. zapewniających przyszłym instruktorom zdobycie wiedzy i poznanie dobrych praktyk 1 lista obecności, dokumentacja fotograficzna, dokumentacja księgową poniesionych wydatków, Liczba mieszkańców obszaru Wzgórz Dalkowskich, którzy będą uczestnikami Programów Aktywności Lokalnych realizowanych w okresie VIII.-XII.2013 r. 360 lista obecności, dokumentacja fotograficzna, ankiety, dokumentacja księgowa 72 lista obecności, dokumentacja fotograficzna, materiały szkoleniowe, dokumentacja księgowa 360 lista obecności, dokumentacja fotograficzna, materiały szkoleniowe, dokumentacja księgowa Liczba osób, która w okresie od V-VIII.2013 r. ukończy pozytywnie kurs instruktora nordic walking i zdobędzie umiejętności prowadzenia zajęć oraz zdobędzie uprawnienia do prowadzenia zajęć dla grup zorganizowanych Liczba osób, która w okresie od V-VIII.2013 r. ukończy pozytywnie kurs instruktora fitness i zdobędzie umiejętności prowadzenia zajęć oraz zdobędzie uprawnienia do prowadzenia zajęć dla grup zorganizowanych Liczba wykwalifikowanych instruktorów nordic walking, którzy w okresie od VIII.-XII.2013 r. będą realizować Programy Aktywności Lokalnej na Wzgórzach Dalkowskich Liczba przeprowadzonych godzin szkoleniowych z warsztatów profilaktyczno zdrowotnych krzewiących zdrowy tryb życia i prawidłowe odżywianie w okresie od VIII-IX.2013 r. Liczba osób uczestniczących w warsztatach profilaktyczno zdrowotnych prowadzonych w okresie VIII.-IX.2013 r. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 89 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Liczba imprez plenarnych pn. Marsz po zdrowie, zorganizowanych na Wzgórzach Dalkowskich w okresie od VIII.-IX.2013 r., które będą propagować ideę aktywnego trybu życia i profilaktykę prozdrowotną 1 dokumentacja fotograficzna, umowy, materiały merytoryczne, ocena koordynatora projektu, materiały promocyjne 400 dokumentacja fotograficzna, umowy, materiały merytoryczne, ocena koordynatora projektu, materiały promocyjne 1 dokumentacja fotograficzna, umowy, materiały konferencyjne, ocena koordynatora projektu, materiały promocyjne Liczba osób, które będą uczestniczyć w Festiwalu Inicjatyw Lokalnych zorganizowanym na Wzgórzach Dalkowskich w okresie XII.2013 r. 60 dokumentacja fotograficzna, umowy, materiały konferencyjne, ocena koordynatora projektu, materiały promocyjne Liczba wydanych plakatów informacyjno – promocyjnych krzewiących prozdrowotny styl życia 500 plakaty Liczba wydanych ulotek informacyjno – promocyjnych krzewiących prozdrowotny styl życia 600 ulotki Liczba wyemitowanych ogłoszeń prasowych promujących upowszechnianie kultury fizycznej i sportu w środowisku lokalnym 4 Liczba wejść na stronę www.wzgorzadalkowskie.pl promującej nowy styl życia mieszkańców Wzgórz Dalkowskich w okresie od V.-XII.2013 r. 14000 Procent mieszkańców Wzgórz Dalkowskich, wśród których wzrośnie o 30% świadomość prozdrowotnego stylu życia oraz sposobu jego podtrzymania w okresie od V.-XII.2013 r. 90 ankiety ewaluacyjne, pogadanki, monitoring Procent społeczności lokalnej Wzgórz Dalkowskich wśród których poprzez realizację projektu o co najmniej 60% wzrośnie potrzeba integracji oraz inicjowania działań zmierzających do aktywności fizycznej w okresie V.-XII.2013 r. 100 ankiety ewaluacyjne, pogadanki, monitoring Procent uczestników projektu wśród których wzrośnie o co najmniej 50% wiedza na temat możliwości rozwijania sprawności fizycznej zmierzającej do poprawy kondycji fizycznej i zmniejszenia zachorowalności w okresie od V.-XII.2013 r. 100 ankiety ewaluacyjne, pogadanki, monitoring Procent uczestników projektu wśród których o co najmniej 40% zmniejszeniu ulęgną ich dolegliwości fizyczne dzięki systematycznemu uprawianiu sportu w okresie V.-XII.2013 r. 70 ankiety ewaluacyjne, pogadanki, monitoring Procent osób, wśród których wzrośnie o co najmniej 40% potrzeba systematyczności uprawiania sportu powszechnego w zakresie nordic walking i fitness na Wzgórzach Dalkowskich 80 ankiety ewaluacyjne, pogadanki, monitoring Liczba uczestników Marszu zdrowia na Wzgórzach Dalkowskich w okresie VIII.-IX.2013 r. Liczba Festiwali Inicjatyw Lokalnych promujących nowe i atrakcyjne formy dbania o zdrowie i sprawność fizyczną w okresie XII.2013 r. 90 ogłoszenia licznik strony internetowej Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów Liczba opracowanych i wydanych promujących realizację projektu „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” roll-up 1 roll up Liczba godzin prowadzonych zajęć w ramach Programów Aktywności Lokalnych na terenie Wzgórz Dalkowskich 960 Liczba konkursów przeprowadzonych w ramach Marszu Zdrowia na Wzgórzach Dalkowskich w okresie od VIII-X.2013 r. 3 dokumentacja projektu zasady konkursu, potwierdzenie odbioru nagród Procent osób wśród których o co najmniej 40% wzrosło przekonanie świadczenia prac woluntarystycznych na rzecz regionu Wzgórz Dalkowskich w okresie od V.-XII.2013r. 0% % 80 ankieta ewaluacyjna Liczba wolontariuszy zaangażowanych w realizację projektu na Wzgórzach Dalkowskich w okresie od V - XII.2013 r. 10 oświadczenie wolontariusza, listy obecności, dokumentacja fotograficzna, Projekt „Program Aktywności Lokalnej - Fit Aktiv” wychodzi naprzeciw rosnącemu zapotrzebowaniu na podnoszenie poziomu aktywności ruchowej oraz rzetelnej wiedzy w zakresie szeroko rozumianej profilaktyki zdrowotnej. Jest urozmaiconą i kompleksową propozycją żywieniowo-rekreacyjną, optymalnie dostosowaną do potrzeb różnych grup potencjalnych odbiorców zamieszkałych na terenie Wzgórz Dalkowskich. Projekt oddziałuje kompleksowo na system poprawy zdrowia społeczeństwa na poziomie powszechnej rekreacji (amatorsko-sportowym i leczniczym), wykorzystujący doświadczenia pozarządowe oraz społeczne o charakterze prozdrowotnym. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 91 Kalkulacja przewidywanych kosztów realizacji zadania publicznego Kosztorys ze względu na rodzaj kosztów na rok 2013 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 92 M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 93 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 94 M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 95 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 96 M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Wysokość dotacji PLN Wysokość środków własnych PLN Procentowy udział sumy kosztów do pokrycia z dotacji do wys. całkowitej kwoty dotacji 124070 15850 11.33% 2013r Przewidywane źródła finansowania zadania publicznego Planowane źródła finansowania PLN % 1 Wnioskowana kwota dotacji 124070 88.67 2 Finansowe środki własne 14250 10.18 0 0 0 0 0 0 0 0 1600 1.14 139920 100% 3. Środki finansowe z innych źródeł ogółem (środki finansowe wymienione w pkt. 3.1-3.3) 3.1 Wpłaty i opłaty adresatów zadania 3.2 finansowe środki z innych źródeł publicznych (w szczególności: dotacje z budżetu państwa lub budżetu jednostki samorządu terytorialnego, funduszy celowych, środki z funduszy strukturalnych) 3.3 pozostałe 4. Wkład osobowy (w tym świadczenia wolontariuszy i praca społeczna członków) Ogółem Finansowe środki z innych źródeł publicznych Nazwa organu administracji publicznej lub innej jednostki sektora finansów publicznych Kwota środków (w zł) Informacja o tym, czy wniosek (oferta)o przyznanie środków został (-a) rozpatrzony(-a) pozytywnie czy też nie został jeszcze rozpatrzony. Termin rozpatrzenia – w przypadku wniosków (ofert) nierozpatrzonych do czasu złożenia niniejszej oferty Uwagi, które mogą mieć znaczenie przy ocenie kosztorysu: III.3. Pakiet materiałów ćwiczeniowych dla społeczności lokalnej na zajęcia ruchowe Programów Aktywności Lokalnej. W związku z brakiem odpowiedniego wyposażenia świetlic wiejskich do uprawiania sportu przez mieszkańców, w ramach projektu świetlice, w których będą prowadzone zajęcia zostaną doposażone w sprzęt zapewniający społeczności lokalnej uprawianie sportu, który dotychczas był niedostępny. Zakupione zostaną kijki, maty do ćwiczeń, skakanki, piłki. Przewiduje się iż średnio w 12 gminach świetlice zostaną wyposażone w sprzęt do wysokości 1000 zł. co daje łącznie sumę 12.000 zł III.4. Nocleg i wyżywienie oraz wynajem sal szkoleniowych, zostały ustalone na podstawie rozeznania cenowego ośrodków szkoleniowych na stronach internetowych oraz podczas rozmów telefonicznych. III.6. Wstępnie środkiem transportu uczestników projektu będzie autokar. Koszty autokaru zostały ustalone na podstawie średniej ceny za km. podanej przez 3 największe Przedsiębiorstwa komunikacyjne w naszym regionie (PKS Zielona Góra, Nowa Sól, Głogów) – stawka z VAT za 1 km = 5,50 zł z VAT. Zakładamy, że średnia odległość od miejsca wyjazdu do miejsca, w którym będzie odbywać się wizyta studyjna wyniesie 200 km. Tak wiec 200 km x 5,50 zł x 2 kursy = 2200,00 zł Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 97 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów III.8. Materiały szkoleniowe UP uczestniczących w warsztatach profilaktyczno – zdrowotnych z dietetykiem prowadzonych w 12 gminach. Koszt na materiały warsztatowe wynosi 300,00 zł w każdej gminie z uwagi na 3 spotkania 2-godzinne. 3 spotkania x 2 godziny x 12 gmin = 72 godziny. III.20. Zwrot kosztów dojazdów dla 15 osobowej kadry instruktorskiej prowadzącej Programy Aktywności Lokalnej. W ramach projektu zaplanowano zwrot kosztów dojazdów z uwagi na rozległy teren i kilku kilometrowe odległości pomiędzy miejscowościami. Koszt UP będzie rozliczany ryczałtowo. Zajęcia będą prowadzone przez 15 instruktorów x 2 razy zajęcia 2x tygodniowo x 4 tygodnie x 5 miesięcy. 1 osoba zapewni ok. 80 zajęć w gminie (2 razy zajęcia 2x tygodniowo x 4 tygodnie x 5 miesięcy) czyli będzie to ok. 80 dojazdów w dwie strony na zajęcia co daje średnio koszt 10 zł na dojazd w 2 strony na zajęcia. Przewidywany koszt biletu to 5 zł. III.21. Zwrot kosztów dojazdów dla uczestników warsztatów instruktorskich. Uczestnicy projektu z uwagi na rozległy teren Wzgórz Dalkowskich otrzymają zwrot kosztów dojazdów, aby wyrównać równe szanse osób które posiadają środki finansowe na zabezpieczenie dojazdów i osób o niższym statusie materialnym. Koszty będą wypłacane ryczałtowo. Dla każdej osoby przewidziano 300 zł. Przewidywana liczba zajęć: 25 zajęć x 6 godzin = 150 godzin szkoleniowych. Co średnio 1 koszt na dojazd UP wynosi 12 zł w dwie strony. III.22. W ramach imprezy plenarnej Marsz Zdrowia po Wzgórzach Dalkowskich zostaną przeprowadzone konkurencje w 3 kategoriach wiekowych. Przewiduje się, iż zostanie nagrodzonych 9 osób. Osoby nagrodzone otrzymają nagrody za około 100 zł, typu książka nt. zdrowego trybu życia., kijki, zestaw do ćwiczeń sportowych. Pozostała kwota zostanie przeznaczona na wyróżnienie ok. 100 osób. Średni koszt przypadający na uczestnika wyróżnionego wynosić będzie ok. 21 zł. Będą to piłki dla dzieci, skakanki, maty, kaski ochronne itp. Inne wybrane informacje dotyczące zadania publicznego Zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania publicznego ZASOBY KADROWE Zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania publicznego Fundacja Porozumienie Wzgórz Dalkowskich, na dzień składania oferty, zatrudnia 42 pracowników etatowych i dwóch pracowników na umowy zlecenie, w tym w biurze w Nowym Miasteczku 9 pracowników administracyjno - biurowych. Struktura naszej organizacji wygląda następująco: 1. Dyrektor biura – 1 etat 2. Specjalista ds. projektów inwestycyjnych – 1 etat 3. Główny księgowy – 1 etat 4. Specjalista ds. informacji i promocji – 1 etat 5. Animator ds. projektów społecznych – 1 etat 6. Specjalista ds. projektów społecznych – 3 etaty 7. Informatyk – 1 etat W celu zapewnienia prawidłowej realizacji projektu, zostanie powołana kadra zarządzająca projektem, uwzględniając zasady równości szans Kobiet i Mężczyzn, tzn. żadna z płci nie będzie dyskryminowana w związku z realizacją projektu (w odniesieniu do wynagradzania, podejmowania decyzji, obsadzania stanowisk, ilości czasu pracy, powierzaniu zadań). Dodatkowo kadra zarządzająca projektem zostanie przeszkolona z zakresu zasady równych szans Kobiet i Mężczyzn. W skład kadry projektu wejdą: koordynator projektu oraz specjalista ds. finansowych. Zadania realizowane przez kadrę zarządzającą projektem nadzorować będzie Prezes Zarządu Fundacji Porozumienie Wzgórz Dalkowskich, który odpowiedzialny będzie 98 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” za pracę całego zespołu, podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących projektu i jego realizacji. Do realizacji zadania, oddelegowanych przez Prezesa Zarządu Fundacji, będzie dwóch pracowników. Jednak w sytuacjach problemowych, wsparcia udzielać będzie cały zespół Fundacji. Pracownicy Fundacji to wykwalifikowane osoby z dużym doświadczeniem. W skład zespołu projektu wejdą pracownicy Fundacji, posiadający doświadczenie tj.: KOORDYNATOR PROJEKTU – posiadający wykształcenie wyższe, magisterskie administracyjne, staż pracy w organizacji pozarządowej co najmniej 3 - 5 lat, posiadający doświadczenie w koordynowaniu i zarządzaniu co najmniej 5 projektami ze środków FIO, POKL, FOP, PROW i innych, w tym co najmniej 3 o wartości co najmniej 500 tys. zł. Posiadający co najmniej 2 letnie doświadczenie w ocenie projektów. SPECJALISTA DS. FINANSOWYCH PROJEKTU - posiadający wykształcenie wyższe ekonomiczne lub średnie z co najmniej 10letnim stażem pracy na stanowisku księgowego w organizacji pozarządowej lub jednostce publicznej, posiadający doświadczenie w rozliczaniu co najmniej 5 projektów ze środków FIO, POKL, FOP, PROW i innych, w tym co najmniej jednym o wartości co najmniej 500 tys. zł. MONITORING I OCENA PROJEKTU będzie prowadzona na bieżąco, poprzez kontakty z uczestnikami projektu, instytucją zarządzającą, partnerami projektu. Na bieżąco będzie prowadzona dokumentacja fotograficzna, sprawdzane listy obecności spotkań i warsztatów a także postęp realizacji zadania. W sytuacji pojawienia się problemów będą one natychmiast rozwiązywane. Podczas spotkań informacyjnych zostaną przeprowadzone ankiety na temat szczegółowego wsparcia mieszkańców Wzgórz Dalkowskich w celu zapewnienia rezultatów projektu odpowiadających uczestnikom i których efektem będzie lepszy stan zdrowia fizycznego społeczeństwa lokalnego. Na bieżąco będą analizowane uwagi od uczestników projektu, w celu ewentualnego dostosowania wsparcia do potrzeb w czasie jego realizacji. Za pomocą wystawionych faktur i rachunków oraz wniosku o płatność będą monitorowane wydatki projektu. Monitoring będzie miał charakter ciągły prowadzony przez cały okres realizacji projektu,tj. od 1 maja do 31 grudnia 2013 r. Fundacja „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” będzie realizować projekt we własnym zakresie z wykorzystaniem własnych pracowników oraz przy pomocy partnerów publiczno - społecznych – Gminy Gaworzyce i Gminy Brzeźnica oraz wsparciu merytorycznym szkoleniowców, ekspertów, wolontariuszy i współpracujących NGO. ETAPY ZARZĄDZANIA PROJEKTEM: Działania informacyjno – promocyjne: Rekrutacja uczestników projektu Spotkania z Partnerami Projektu Współpraca kadry zarządzającej ze szkoleniowcami i społecznością lokalną Obsługa merytoryczna i organizacyjna projektu Monitorowanie realizacji projektu Nadzór merytoryczny nad prawidłową realizacją projektu Sprawozdawczość i płatność końcowa ZADANIA KOORDYNATORA PROJEKTU: 1. Realizacja poszczególnych zadań zapisanych w projekcie zgodnie z harmonogramem 2. Przygotowanie umów cywilno-prawnych z osobami zatrudnionymi do realizacji projektu, 3. Monitorowanie osiągnięcia założonych celów i rezultatów zadania Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 99 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 4. 5. 6. 7. 8. 9. M. Moskwa P. Maksymów Organizacja spotkań z Partnerami projektu Opisywanie dokumentów rozliczeniowych pod względem merytorycznym Opracowanie regulaminu projektu Sporządzanie wniosków płatność w części postępu rzeczowego Kontakt z IZ PO FIO, mediami Inne wynikające ze specyfiki realizowanego projektu ZADANIA SPECJALISTY DS. FINANSOWYCH PROJEKTU: 1. Prowadzenie wyodrębnionej ewidencji księgowej w ramach prowadzonego projektu 2. Bieżąca analiza wpływających dokumentów rozliczeniowo – księgowych 3. Bieżące księgowanie dokumentów 4. Dokonywanie płatności, w tym naliczanie wynagrodzeń, prowadzenie spraw przed ZUS, US 5. Opisywanie dokumentów rozliczeniowo – księgowych 6. Sporządzanie wniosków płatność w części postępu finansowego 7. Inne wynikające ze specyfiki realizowanego projektu Zasoby rzeczowe organizacji przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania ZASOBY RZECZOWE Fundacja Porozumienie Wzgórz Dalkowskich posiada siedzibę w województwie lubuskim, w Nowym Miasteczku, na ul. Głogowskiej 1. Siedziba Fundacji, jest zlokalizowana blisko drogi krajowej nr 3, co zapewnia dobre połączenia komunikacji publicznej (autobus/bus) oraz dogodne warunki przejazdu transportem prywatnym. Posiadamy łącznie 200m2 powierzchni biurowej, którą dzierżawimy od Powiatu Nowosolskiego, na czas nieokreślony. Na w/w powierzchnię składa się dział księgowy, dział informacji i promocji, dział projektów społecznych, sekretariat, biuro zarządu, sala konferencyjna, sanitariaty, korytarz. Każdy pracownik wyposażony jest w komputer stacjonarny lub przenośny, biurko, fotel. Jednak część komputerów wymaga wymiany i nowego oprogramowania. W każdym pokoju znajduje się drukarka, dostęp do bezprzewodowego Internetu i telefon oraz meble biurowe. Sekretariat wyposażony jest dodatkowo w fax, skaner, ksero czarno-białe i kolorowe, dodatkowe urządzenia biurowe. 3. Dotychczasowe doświadczenia w realizacji zadań publicznych podobnego rodzaju, ze wskazaniem, które z tych zadań realizowane były we współpracy z administracją publiczną). DOŚWIADCZENIE Fundacja Porozumienie Wzgórz Dalkowskich (FPWD) powstała w 2006 r. i skupia około 100 Partnerów z 3 sektorów (NGO, JST i biznesu). Obecnie zatrudniamy 42 pracowników, w tym 12 Kobiet na pełnym etacie, w tym 9 pracowników administracyjno-biurowych. Pozostała kadra to nauczyciele wychowawcy w Punktach Przedszkolnych oraz Szkole Podstawowej. W okresie ostatnich 5 latach Fundacja zrealizowała i rozliczyła 15 projektów na łączną kwotę: 1706238,43 zł, w tym 10 projektów z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, 2 z Funduszu Inicjatyw Lokalnych i 3 we współpracy (partnerstwie formalnym) z administracją publiczną. Natomiast w ostatnich 3 latach Fundacja zakontraktowała 24 projekty na łączną kwotę 7728968,50 milionów zł. W 2012 roku 1926 osób skorzystało ze wsparcia Fundacji. Przychody Fundacji za 2011 r. to:1546724,04 zł. 100 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” WYKAZ PROJEKTÓW REALIZOWANYCH PRZEZ FUNDACJĘ POROZUMIENIE WZGÓRZ DALKOWSKICH: 1. 01.07.2012 – 30.06.2014 "Przedszkolandia na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany na terenie woj. dolnośląskiego w Gminie Żukowice, współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty, Poddziałanie 9.1.1. Zmniejszenie nierówności w stopniu upowszechnienia edukacji przedszkolnej – rozwój edukacji przedszkolnej na obszarach wiejskich – Wartość projektu – 500000,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ 2. 01.10.2012 – 30.09.2014 „Maluch w aktywnej rodzinie” realizowany w Gminie Szprotawa w współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Priorytet I. Zatrudnienie i Integracja społeczna. Działanie 1.5. Wspieranie rozwiązań na rzecz godzenia życia zawodowego i rodzinnego – rozwój aktywizacji zawodowej osób powracających na rynek pracy. Wartość projektu – 945000,00 zł. – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ, 3. 01.06.2012 – 30.09.2013 „Lubuskie Centrum Wspierania Organizacji Pozarządowych – Program Operacyjny Fundusz Inicjatyw Obywatelskich – Komponent Regionalny – zarządzanie i wdrażanie projektów dla polskich organizacji pozarządowych o charakterze regrantingowym w zakresie tematycznym wzmocnienie społeczeństwa obywatelskiego, demokracja i prawa człowieka oraz zrównoważony rozwój. Wartość projektu – 553830,00zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ, 4. 01.07. – 18.11.2012 Realizacja konkursu grantowego w ramach Programu „Działaj Lokalnie VII” w 2012 r. współfinansowanego ze środków Programu „Działaj Lokalnie VII” Polsko – Amerykańskiej Fundacji Wolności realizowanego przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce. Wartość projektu – 75.000,00 zł, 5. Realizacja Lokalnej Strategii Rozwoju Wzgórz Dalkowskich" w ramach Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007 – 2013. Wartość projektu – 12.078.132,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ. W ramach Programu Leader tworzone są ścieżki turystyczne, które mogą być przeznaczone do uprawiania sportu przez mieszkańców. 6. 01.04. – 30.05.2012r. „RODZINA BEZPIECZNA FINANSOWO”. Program dofinansowany ze środków Narodowego Banku Polskiego. Wartość projektu 3.000 zł. – aktywizacja mieszkańców Wzgórz Dalkowskich i przeprowadzenie warsztatów z zakresu gospodarowania budżetem domowym. 7. 01.09.2010 – 31.08.2012 r. "Przedszkolandia na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany na terenie woj. Lubuskiego w Gminie Nowe Miasteczko, współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.1, Poddziałanie 9.1.1. Wartość projektu – 789.927,47zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ 8. 01.03.2011 – 31.08.2011 r."Atrakcyjni zawodowo na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany na terenie woj. lubuskiego, współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.5. Wartość dotacji – 48.110,00 zł 9. 01.03.2011 – 31.07.2011 r. "Wykwalifikowany strażak gwarantem bezpieczeństwa na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany na terenie woj. lubuskiego, współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.5. Wartość dotacji – 49.375,00 zł. 10. 01.04.2011 – 31.12.2011 r. "Lekcje w przyrodzie na Wzgórzach Dalkowskich" realizowany na terenie woj. dolnośląskiego, współfinansowany ze środków Wojewódzkiego Funduszu Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 101 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. M. Moskwa P. Maksymów Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej we Wrocławiu O/w Legnicy. Wartość projektu – 64.700,00 zł 01.08.2011 – 15.12.2011 r. "Budujemy most tolerancji" – Międzynarodowa Wymiana Młodzieży Polska – Izrael. Współfinansowany ze środków Ministerstwa Edukacji Narodowej. 01.07.2011 – 31.07.2014 r., "Przedszkolandia na Wzgórzach Dalkowskich", realizowany na terenie woj. dolnośląskiego w Gminie Gaworzyce współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Działanie 9.1, Poddziałanie 9.1.1. Wartość projektu – 1.385.640,00 zł 01.12.2009 – 31.12.2010 r. „Historie drzewami pisane – kampania informacyjno – edukacyjna na rzecz ochrony zadrzewień przydrożnych i śródpolnych” Fundusz dla Organizacji Pozarządowych, Komponent 2 – Ochrona środowiska i zrównoważony rozwój. Wartość projektu – 188.700,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ 01.06.2010 – 31.12.2010 r. „Babska Akademia czyli METAmorfoza” - Fundusz Inicjatyw Obywatelskich Priorytet I Aktywni, świadomi obywatele, aktywne wspólnoty lokalne – wartość projektu 106.283,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ 01.11.2009 – 31.06.2010 r. "Lekcje w przyrodzie na Wzgórzach Dalkowskich" Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej we Wrocławiu Oddział w Legnicy – Wartość projektu 77.408,30 zł 01.10.2009 – 31.05.2010 r. "Oddolne inicjatywy edukacyjne na obszarach wiejskich Wzgórz Dalkowskich" – Unia Europejska w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet IX. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach. Działanie 9.5. – Wartość projektu 50.000,00 zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ 01.05.2010 – 31.10.2010 r. "Krok po kroku przyrządzanie czyli proste gotowanie" – Unia Europejska w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Priorytet IX. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach. Działanie 9.5. – wartość dotacji 50.000,00 zł 01.02.2010 – 31.07.2010 r. "Babska Akademia czyli gotowanie i dekorowanie" Unia Europejska w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Priorytet VI. Rynek pracy otwarty dla wszystkich – wartość dotacji 49.905,00 zł 01.10.2009 – 31.05.2010 r. "Włącz się do dialogu – z Liderami zbudujemy lepsze jutro". Unia Europejska w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki .Priorytet VII Promocja Integracji Społecznej – wartość dotacji 49.980,00 zł 01.10.2009 – 31.05.2010 r. "Oddolne inicjatywy aktywizujące na obszarach Wzgórz Dalkowskich" Unia Europejska w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Priorytet VI. Rynek pracy otwarty dla wszystkich wartość dotacji – 50.000,00 zł 01.12.2007 – 31.05.2008 r. „Centrum Rozwoju Lokalnego na Wzgórzach Dalkowskich” Unia Europejska w ramach Programu „EQUAL – upowszechnianie dobrych praktyk na obszarach wiejskich” finansowany z Europejskiego Funduszu Społecznego – wartość dotacji 82.615,00zł – WSPÓŁPRACA Z ADMINISTRACJĄ PUBLICZNĄ DOŚWIADCZENIE PARTNERÓW PUBLICZNO – SPOŁECZNYCH – Gminy Gaworzyce oraz Gminy Brzeźnica PARTNER PROJEKTU GMINA BRZEŹNICA posiada bogate doświadczenie w realizacji projektów upowszechniających profilaktykę zdrowotną mieszkańców m.in. poprzez wspólne tworzenie i wypracowywanie szlaków turystycznych i edukacyjnych. Ponadto prowadzi profilaktykę zdrowotną i ekologiczną m.in. poprzez realizowane od 4 lat „Lekcje w przyrodzie na Wzgórzach Dalkowskich” w Rezerwacie Przyrody „Annabrzeskie Wąwozy.” gdzie wparcie uzyskało co najmniej 150 uczniów. Ponadto Gmina Brzeźnica 102 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” uczestniczy w projektach współfinansowanych ze środków EFS w ramach Priorytetu "Gimnazjalne Centrum Aktywności, projekt rozwojowy szkoły w ramach Szkoły Równych Szans", „Gimnazjalne Centrum Aktywności II „Kulturalnie, mądrze i bezpiecznie w XXI w. PARTNER PROJEKTU GMINA GAWORZYCE zajmuje się upowszechnianiem sportu poprzez realizacje zajęć terenowych w ramach Programu „Lekcje w przyrodzie na Wzgórzach Dalkowskich”, gdzie od 6 lat dzieci i młodzież przemierza szlaki ekologiczne po Rezerwacie Przyrody „Dalkowskie Jary”. Ponadto Gmina realizowała projekty ukierunkowane na rozwój sportu w zakresie pływania. Były realizowane projekty tj. Zajęcia rekreacyjno-sportowe dla dzieci z terenu Gminy Gaworzyce 5000 zł – 2008 r. Ministerstwo Sportu i Turystyki 1. "Nauka pływania dla dzieci z terenu Gminy Gaworzyce" 10.000 zł. – 2009 r. Ministerstwo Sportu i Turystyki, 2. „Kontynuacja nauki pływania wśród dzieci z terenu Gminy Gaworzyce” – 2010 r. – 9.856,00zł – Ministerstwo Sportu i Turystyki, 3. „Uczymy się pływać bezpiecznie – nauka pływania dla dzieci z terenu Gminy Gaworzyce”; 2011 r. – 20.000 zł – Ministerstwo Sportu i Turystyki, 4. „Potrafię pływać – program nauki pływania dla dzieci z terenu Gminy Gaworzyce” – 2012 r. – 19. 000 zł Z PARTNERAMI zostanie podpisana umowa partnerska określająca szczegółowe warunki współpracy w ramach projektu. Współpraca dotyczyć będzie przede wszystkim wspólnej koordynacji działań projektowych. 4. Rządowy Program na rzecz Aktywności Osób Starszych Program został opracowany jako odpowiedź na wyzwania jakie stawiają przed Polską procesy demograficzne i społeczne. Jego głównym celem jest tworzenie warunków do rozwoju aktywności społecznej osób starszych, które w związku z wyżem demograficznym lat 50. wchodzą lub w najbliższej przyszłości będą wchodzić w wiek 60+, a kończąc aktywność zawodową pozostają nadal w dobrej kondycji psychofizycznej, mają potencjał, kwalifikacje, życiowe doświadczenie i czas wolny, który można i należy zagospodarować dzięki tworzeniu odpowiedniej oferty aktywności społecznej.87Aktywność jest jednym z niezbędnych warunków starzenia się w zdrowiu. Doniosłą rolę w tym procesie odgrywa także współpraca i integracja zarówno wewnątrz-, jak i międzypokoleniowa. Program zakłada działania jednocześnie w czterech obszarach obejmujących aktywność społeczną seniorów. 4.1 Obszary wsparcia Priorytet I. Edukacja osób starszych – obejmuje działania mające na celu rozwój oferty edukacyjnej skierowanej do seniorów, wykorzystanie potencjału wzajemnego uczenia się, rozwój innowacyjnych form edukacji, w tym nieformalnej i pozaformalnej, promowanie tzw. wolontariatu kompetencji; 87 http://www.mpips.gov.pl/seniorzyaktywne-starzenie/rzadowy-program-asos/ Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 103 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Kierunki działania: Zajęcia edukacyjne z zakresu różnych dziedzin (m.in. prawo, gospodarka, zdrowie, w tym profilaktyka Zdrowotna, sport, turystyka, nowe technologie), programy edukacyjne o starzeniu, osobach starszych i aktywnym starzeniu Zajęcia przygotowujące do usług wolontariackich Kształcenie opiekunów Promowanie wolontariatu kompetencji Promocja oferty edukacyjnej wśród osób starszych Priorytet II. Aktywność społeczna promująca integrację wewnątrz i międzypokoleniową – zakłada rozwój różnych form aktywności osób starszych przy wykorzystaniu istniejącej infrastruktury społecznej (takich jak np. biblioteki publiczne, domy kultury) oraz włączenie do wspólnych działań młodszego pokolenia, co pozwoli na budowanie wzajemnego zrozumienia oraz rozwój umiejętności społecznych; Kierunki działania: Aktywność społeczna, w tym wolontariat osób starszych Aktywność fizyczna osób starszych, aktywność turystyczno-rekreacyjna osób starszych Zajęcia w obszarze kultury, w tym angażujące różne pokolenia Budowanie sieci społecznych, w tym wolontariat wewnątrz - i międzypokoleniowy Przeciwdziałanie e-wykluczeniu Priorytet III. Partycypacja społeczna osób starszych – działania na rzecz zwiększenia udziału osób starszych w życiu publicznym, społecznym, gospodarczym, kulturalnym i politycznym, co przyczyni się do rozwoju społeczeństwa obywatelskiego. Bardzo istotną rolę odgrywają w tym zakresie organizacje reprezentujące interesy i potrzeby osób starszych, które sprzyjają ich zaangażowaniu w życie lokalnych społeczności, jak np. rady seniorów działające przy samorządach. Kierunki działania: Formy aktywności osób starszych wobec społeczności lokalnych (rozwój społeczeństwa obywatelskiego). Aktywność wspierająca uczestnictwo w życiu społecznym/publicznym. Sieć pomocowo-informacyjna (budowanie pozytywnego wizerunku starości). Priorytet IV. Usługi społeczne dla osób starszych – działania służące rozwojowi różnych form wsparcia poprzez zwiększenie dostępności i podniesienie jakości usług społecznych dla osób starszych. Kluczowe znaczenie ma tutaj tworzenie lokalnych sieci wsparcia opartych na działaniach wolontariuszy w celu tworzenia środowiska samopomocy. Kierunki działania: Szkolenia dla wolontariuszy i opiekunów (z zakresu pomocy osobom starszym). Wspieranie różnych form samopomocy Wspieranie rodzin w opiece nad osobą starszą poprzez rozwój usług opartych o działalność wolontariuszy Rozszerzanie dostępności do usług społecznych m.in. opiekuńczych, kulturalnych, edukacyjnych, sportowych i turystycznych Program finansowany jest z budżetu państwa. Na jego realizację przewidziano środki w wysokości 20 mln zł w roku 2012 oraz 40 mln zł w roku 2013. Na program składają się komponent konkursowy oraz systemowy. Komponent konkursowy zakłada wsparcie 104 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” finansowe projektów realizowanych przez organizacje działające w sferze pożytku publicznego w czterech wymienionych powyżej obszarach priorytetowych na rzecz osób starszych. Program ma przyczynić się do zwiększenia aktywności społecznej osób starszych, które poprzez włączenie w aktywność społeczną mogą wykorzystać swoje doświadczenie i wiedzę, stając się aktywnymi uczestnikami życia społeczności lokalnych. Oferta działań w ramach różnych priorytetów powinna uwzględniać potrzeby potencjalnych uczestników, którzy narażeni są na tzw. bariery funkcjonalne88. 4.2 Podmioty uprawnione Podmioty uprawnione do składania oferty: 1. Organizacje pozarządowe, o których mowa w art. 3 ust. 2 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i wolontariacie (Dz. U. z 2010 r. Nr 234, poz. 1536 z późn. zm.); 2. Podmioty określone w art. 3 ust. 3 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego wolontariacie – w tym: a. osoby prawne i jednostki organizacyjne działające na podstawie przepisów o stosunku Państwa do Kościoła Katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej, o stosunku Państwa do innych kościołów i związków wyznaniowych oraz o gwarancjach wolności sumienia i wyznania, jeżeli ich cele statutowe obejmują prowadzenie działalności pożytku publicznego, o których mowa w art. 3 ust. 3 pkt 1 ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie; b. spółdzielnie socjalne, o których mowa w ustawie z dnia 27 kwietnia 2006 r. o spółdzielniach socjalnych (Dz. U. Nr 94, poz. 651, z późn. zm.) (w zakresie działalności społecznie użytecznej w sferze zadań publicznych), c. stowarzyszenia jednostek samorządu terytorialnego, d. spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz kluby sportowe będące spółkami działającymi na podstawie przepisów ustawy z dnia 25 czerwca 2010 r. o sporcie (Dz. U. Nr 127, poz. 857, z późn. zm.), które nie działają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie przeznaczają zysku do podziału między swoich udziałowców, akcjonariuszy i pracowników. Wsparcie w ramach Programu ma charakter prefinansowy (zaliczkowy), co jest szczególnie ważne dla małych podmiotów aplikujących o środki w ramach Programu. Wartość dotacji w komponencie konkursowym (w ramach ogłaszanych edycji otwartego konkursu w latach 2012-2013) wyniesie od 20000 zł do 200000 zł. Wkład własny – podmioty składające ofertę współfinansowaną w ramach Programu są zobowiązane do przedstawienia minimum 10% wartości projektu. Za wkład własny uznaje się wkład pieniężny oraz wkład osobowy89. 88 89 Rządowy Program na rzecz Aktywności Społecznej Osób Starszych na lata 2012–2013, s.25-26. Rządowy Program na rzecz Aktywności Społecznej Osób Starszych na lata 2012–2013, s.30 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 105 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 4.3 Przykładowy projekt – Centra Aktywności Senioralnej Poniżej prezentujemy, przykładowy projekt w ramach Programu ASOS, który otrzymał dofinansowanie w 2013 r. Pełny wniosek w wersji edytowalnej znajda Państwu na płycie CD, złącznej do niniejszej publikacji. Krótka charakterystyka zadania publicznego: Projekt pn. Centra Aktywności Senioralnej” jest odpowiedzią na zidentyfikowaną potrzebę społeczną, w środowisku lokalnym mieszkańców obszarów wiejskich w wieku 60+, z powiatu głogowskiego i nowosolskiego. Celem głównym projektu jest Rozwój i upowszechnianie form aktywnej integracji wśród 60 seniorów w wieku 60+, z obszaru gmin wiejskich Bytom Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla, w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013 r. Cel główny zostanie osiągnięty dzięki realizacji zadania głównego polegającego na utworzeniu 4 Centrów Aktywności Senioralnej, w ramach których raz – dwa razy w tygodniu odbywać się będą zajęcia aktywnej integracji dla osób starszych, które przyczynia się do aktywnego włączenia ich w życie publiczne, zwiększą ich umiejętności i kwalifikacje, podniosą stan fizyczny i psychiczny, a jednocześnie pozwolą uwierzyć w siebie, przywrócą wiarę w siebie i pozwolą znów poczuć się potrzebnym. Projekt realizowany będzie w nieformalnym Partnerstwie z 4 Gminami objętymi wsparciem, co merytorycznie i technicznie wzmacnia realizację projektu i zapewnia o jego powodzeniu. Opis potrzeb wskazujących na konieczność wykonania zadania publicznego, opis ich przyczyn oraz skutków: Starość nie musi kojarzyć się z umieraniem, czy ze złym zdrowiem fizycznym, psychicznym, niedowładnością – to bardzo piękny etap w życiu człowieka, to czas odpoczynku, zadumy nad dotychczasowym życiem, możliwość poznania nowych ludzi, rozwijania własnych zainteresowań. Swoboda i czas wolny, który można wypełniać według swego upodobania, to zaleta starości. Projekt pn. „Centra Aktywności Senioralnej”, ma na ca celu przypomnienie seniorom tych wartości, a jednocześnie włączyć ich w aktywne życie społeczne, przeciwdziałać ich wykluczeniu społecznemu. Realizowany będzie w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013 r., na obszarze 3 gmin wiejskich powiatu głogowskiego, województwa dolnośląskiego tj. Gminy Kotla, Jerzmanowa i Żukowice oraz 1 gminy wiejskiej powiatu nowosolskiego, województwa lubuskiego tj. gminy Bytom Odrzański. Wskazany obszar zamieszkuje 17075 osób, w tym 1878 ludzi po 60 roku życia (Dane z Urzędów Stanu Cywilnego Gmin na dzień 31.12.2012 r.). Z informacji Ośrodków Pomocy Społecznych w Żukowicach, Bytomiu Odrzański, Kotli i Jerzmanowej oraz 2 Powiatowych Centrów Pomocy Rodziny w Nowej Soli i Głogowie wynika, że do osób nie będących w wieku aktywności zawodowych nie są kierowane działania aktywnej integracji w ramach realizowanych przez te podmioty projektów systemowych ze środków POKL (Poddziałania 7.1.1 i 7.1.2 w ramach Promocji Aktywnej Integracji). Często ludzie Ci zgłaszają swoja gotowość do uczestnictwa w projekcie, jednak z uwagi na swój wiek i nabyte prawa emerytalne lub prawo do renty, pomoc ta jest im odmawiana. Dlatego nasz projekt jest odpowiedzią na potrzeby seniorów, jednocześnie uzupełniając instrumenty jednostek pomocy społecznej. Na planowanym obszarze wsparcia zostały zorganizowane w miesiącu luty 2013r. 4 spotkania z mieszkańcami w wieku 60+, w których udział wzięło 57 osób oraz pracownicy Ośrodków Pomocy Społecznej. Podczas spotkań dokonano badania dotyczącego rozpoznania potrzeb, barier i oczekiwań osób starszych. 106 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Zidentyfikowane najważniejsze POTRZEBY/PROBLEMY/BARIERY, na które odpowiedź stanowi projekt: 1) niska aktywność osób starszych z uwagi na brak oferty animacyjnej dla tego środowiska w gminach wiejskich 2) brak miejsc aktywności społecznej w gminie, które dysponowało by ofertą dla seniorów wieku 60+ 3) brak połączenia komunikacyjnego, aby można było skorzystać z działań oferowanych przez duże miasta jak basen, kino, fitness, szkolenia, kursy 4) dostępne projekty oferowane przez różne podmioty ze środków Unii Europejskiej, nie dotyczą osób nie będących w wieku aktywności zawodowej 5) przekonanie społeczne, że dla osób starszych nie warto już nic robić 6) niedostosowana infrastruktura techniczna dla osób starszych, np. organizowane spotkania opłatkowe dla seniorów raz w roku odbywają się w Domu Kultury, ulokowanym na II piętrze bez windy; 7) brak kursów czy szkoleń dla seniorów 8) słaby stan zdrowotny seniorów uniemożliwiający aktywne włączenie się w życie publiczne. 9) działania kulturowe realizowane na ternie gminy niedostosowane do osób starszych 10) osoby starsze gospodarujące wspólnie z innymi członkami rodziny zajmują się wnukami i nie mają wolnego czasu aby uczestniczyć w dodatkowych działaniach. Dodać należy, że 100% zaankietyzowanych uczestników spotkania nie uczestniczyła nigdy jako Beneficjent projektu w ramach środków Unii Europejskiej. 87% badanych w ciągu ostatnich 3 lat nie była w kinie i/lub teatrze czy na basenie. Ponad 70% osób zaznaczyła w ankiecie, że jedynym stałym miejsce wyjścia z domu jest kościół i/lub sklep, w którym ma kontakt z innymi ludźmi po za rodziną. 82% wskazało, że w przeciągu ostatnich 3 lat nie miała możliwości podnieść swoich kwalifikacji czy umiejętności. Jednocześnie 99% badanych oświadczyła, że chętnie została by członkiem Centrum Aktywności Senioralnej gdyby takie powstało a terenie jej gminy. Aż 81% badanych wykazało, że ma problemy z korzystaniem z komputera lub nie robi tego w ogóle. 100% badanych nie korzystało z porad dietetyka, w zakresie zdrowego odżywiania. 70% badanych wykazało, że ma problemy zdrowotne i schorzenia różnego typu. 100% badanych słyszało i chętnie skorzystało by z nauki nordic walking. 100% badanych wskazało również że mogło by w tygodniu poświecić 3-4 godziny na udział w zajęciach Centrum Aktywności Senioralnej. Wykazane powyżej badanie jednoznacznie wskazuje na silną potrzebę podjęcia zaplanowanych działań projektowych aby zmniejszyć skutki narastającej nierówności i przeciwdziałania marginalizacji społecznej osób starszych na wskazanym obszarze. Zaplanowane Centra, działające w ramach projektu będą początkiem zawiązania się większej grupy seniorów w organizacje aktywnie działające w swoich środowiskach. Liczbę Beneficjentów ustalono na poziomie 60 osób, z uwagi na ilość osób, która opowiedziała na zaproszenie i uczestniczyła w spotkaniu mającym na celu zbadanie i określenie zjawiska wykluczenia społecznego seniorów w powiecie głogowskim i nowosolskim. Z roku na rok zwiększa się liczba osób starszych, co potwierdza Rządowy Program na rzecz Aktywności Społecznej Osób Starszych na lata 2012-2013, co nie wątpliwie jest dużym wyzwaniem, a z drugiej strony stanowi ogromny POTENCJAŁ SPOŁECZNY, bowiem seniorzy są skarbnicą wiedzy i doświadczenia. Zaplanowane Centra Aktywności Senioralnej pozwolą nie tylko przeciw działać wykluczeniu społecznemu osób starszych, a przede wszystkim wykorzystać ich potencjał i doświadczenie życiowe. Na wskazanym obszarze, nie były realizowane dotychczas podobne projekty skierowane dla osób w wieku 60+. Stąd projekt jest działaniem innowacyjny, a zarazem pilotażowym. Jednak biorąc pod uwagę przeprowadzone badania społeczne wśród seniorów ma duże szanse KONTYNUACJI po zakończonym finansowaniu ze środków Programu ASOS. Bowiem powstałe Centra Aktywności Senioralnej będą prowadzone przez ich członków, a dzięki wypracowanemu Programowi, członkowie będą wiedzieli skąd znaleźć środki na jego dalsze finansowanie. O powodzeniu i TRWAŁOŚCI projektu, przeświadcza również doświadczenie członków Fundacji oraz realizacja projektu w Partnerstwie Nieformalnym z gminami, na obszarach których powstaną centra. Władze gmin popierają zaplanowane działania i widzą potrzebę wspierania seniorów. Ponadto Centra Aktywności Senioralnej będą dążyć aby w Gminnych Programach Aktywności Lokalnej, ujęte Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 107 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów były również działania dla seniorów, co trwale zwiąże powstałe placówki z działaniami JST i zapewni im finansowanie. Opis grup adresatów zadania publicznego Identyfikacja grupy docelowej Adresatami bezpośrednimi projektu będzie 60 osób w wieku 60+, mieszkańców obszarów wiejskich z gmin wiejskich powiatu głogowskiego, województwa dolnośląskiego tj. Gminy Żukowice, Kotla, Jerzmanowa i powiatu nowosolskiego, województwa lubuskiego tj. Gminy Bytom Odrzański. W ramach projektu zaplanowano co najmniej 15 uczestników z każdych z w/w gmin. Wsparciem zostanie objętych co najmniej: 1) 12 osób niepełnosprawnych 2) 6 osób samotnych 3) 9 osób zamieszkujących w miejscowości gdzie nie ma Domu Kultury, Biblioteki lub jej fili, szkoły czy świetlicy wiejskiej; Adresatami pośrednimi projektu będą: 1) 4 wolontariusze sprawujący opiekę nad Centrami Aktywności Senioralnej; 2) Rodziny uczestników projektu objętych wsparciem, co najmniej 50 osób; 3) Mieszkańcy w/w obszarów uczestniczący w inicjatywach seniorów, co najmniej 50 osób; Korzyści z realizacji projektu i ATRAKCYJNOŚĆ form zaplanowanego wsparcia dla grup docelowych: Uczestnicy projektu będą mieli okazję wyjść z domu i aktywnie włączyć się w życie publiczne. Nabędą nowych umiejętności, które przeciwdziałać będą ich wykluczeniu cyfrowemu i społecznemu. Dzięki zajęcia motywacyjnym znów uwierzą, że są potrzebni i mogą być użyteczni i przydatni. Udział w warsztatach przyczyni się do ich integracji, wzajemnej pomocy. A realizacją inicjatyw lokalnych zmotywuje ich do prowadzenia centrów, po zakończonym finansowaniu z Programu ASOS. Realizacja projektu w sposób TRWAŁY zapiszę się w środowiskach lokalnych, w których powstaną Centra Aktywności Senioralnej, zrzeszające seniorów z gmin wiejskich. Wykorzystanie zasobów gmin (sal wiejskich wyremontowanych z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich), przeświadcza o komplementarności projektu. Zaplanowane działania są wynikiem potrzeb wskazanych przez adresatów zadania w ramach spotkania rozpoznawczego, przeprowadzonego w miesiącu luty 2013r. Planowana liczba beneficjentów 60 Liczba osób w wieku 60+ 60 Pozostali 0 Sposób dotarcia do adresatów Rekrutacja uczestników do projektu: Realizacja projektu rozpocznie się od rekrutacji uczestników. W tym celu zostaną przygotowane plakaty i ulotki oraz pisma z informacją o bezpłatnym udziale w projekcie. Dokumenty rekrutacyjne zostaną rozesłane do Urzędów Gmin, Ośrodków Pomocy Społecznej, Rad Sołeckich, Parafii. Następnie w każdej z 4 gmin, zostaną zorganizowane spotkania rekrutacyjne, aby potencjalni uczestnicy mogli złożyć dokumenty rekrutacyjne. Do udziału w projekcie będzie mógł zgłosić się każdy senior w wieku 60+ z obszaru w/w gmin. Dodatkowe punkty w procesie rekrutacji otrzymają osoby: 1. samotnie zamieszkujące gospodarstwo domowe – 2 pkt. 2. posiadające stopień niepełnosprawności – 2 pkt. 3. zamieszkujące miejscowość, w której nie ma Domu Kultury – 1 pkt. 4. zamieszkujące miejscowość, w której nie ma szkoły – 1 pkt. 5. zamieszkujące miejscowość, w której nie ma biblioteki lub jej fili – 1 pkt. 6. zamieszkujące miejscowość, 108 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” w której nie świetlicy wiejskiej – 1 pkt. Potencjalni uczestnicy złożą dobrowolną deklarację udziału w projekcie. Komisja rekrutacyjna przeanalizuje deklarację i zakwalifikuje uczestników do projektu. Z osób, które nie zostaną zakwalifikowane sporządzona zostanie Lista Rezerwowa, na wypadek rezygnacji któregoś z uczestników. Jednak wszyscy, którzy zgłoszą się do udziału w projekcie zostaną przyjęcie jako członkowie Centrum Aktywności Senioralnej. ZASIĘG ODDZIAŁYWANIA: Liczbę Beneficjentów ustalono na poziomie 60 osób, z uwagi na ilość osób, która opowiedziała na zaproszenie i uczestniczyła w spotkaniu mającym na celu zbadanie i określenie zjawiska wykluczenia społecznego seniorów w powiecie głogowskim i nowosolskim. Jednak zaplanowane działanie jest innowacyjne i pilotażowe na wskazanym obszarze. Dotąd nikt nie podejmował podobnych projektów kierowanych wyłącznie do seniorów. Powstałe Centra będą inspiracja dla innych seniorów. Ich liczba będzie rosła z uwagi na atrakcyjność prowadzonych działań. WNIOSKODAWCA NIE PRZEWIDUJE POBIERANIA OPŁAT OD ADRESATÓW ZADANIA. Zakładane cele realizacji zadania publicznego oraz sposób ich realizacji Sposób Cel Cel główny: Rozwój i upowszechnianie form aktywnej integracji wśród 60 seniorów w wieku 60+, z obszaru gmin wiejskich Bytom Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla, w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013r. Realizacja celów szczegółowych doprowadzi do osiągnięcia celu głównego. Cele szczegółowe zostaną osiągnięte dzięki realizacji zaplanowanych działań. Opis działań w pkt. II.7 projektu 1 Cel szczegółowy: Przeciwdziałanie wykluczeniu społecznemu, w tym cyfrowemu 60 seniorów w wieku 60+, z obszaru gmin wiejskich Bytom Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla, w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013r. Cel zostanie osiągnięty dzięki realizacji zadania 1. Rekrutacja uczestników do projektu, zadania 2 Powołanie grupy wolontariuszy jako opiekunów Centrów Aktywności Senioralnej, zadania 3 Utworzenie 4 Centrów Aktywności Senioralnej, zadania 4 Utworzenie biura projektu, Opis w pkt. II.7projektu 2 Cel szczegółowy: Integracja 60 seniorów w wieku 60+ z obszaru gmin wiejskich Bytom Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla, w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013r. Cel zostanie osiągnięty dzięki realizacji zadania 3 Utworzenie 4 Centrów Aktywności Senioralnej. Opis w pkt. II.7projektu 3 Cel szczegółowy: Podniesienie motywacji do działania i przywrócenie do życia publicznego Cel zostanie osiągnięty dzięki realizacji zadania 3 60 seniorów w wieku 60+ z obszaru gmin wiejskich Utworzenie 4 Centrów Aktywności Senioralnej. Bytom Odrzański, Jerzmanowa, Żukowice i Kotla, Opis w pkt. II.7projektu w okresie 1 maja – 31 grudnia 2013r. Miejsce realizacji zadania publicznego Miejscowość/gmina: Gmina Żukowice Województwo: dolnośląskie Powiat: głogowski Miejscowość/gmina: Gmina Kotla Województwo: dolnośląskie Powiat: głogowski Miejscowość/gmina: Gmina Jerzmanowa Województwo: dolnośląskie Powiat: głogowski Miejscowość/gmina: Gmina Bytom Odrzański Województwo: lubuskie Powiat: nowosolski Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 109 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Opis poszczególnych działań w zakresie realizacji zadania publicznego Działanie Szczegółowy opis działania Zadanie 1. Rekrutacja uczestników projektu W ramach zadania zostaną rozesłane do 4 gmin (Ośrodków Pomocy Społecznej, Rad Sołeckich, Parafii, bibliotek i ich filii) informacje odnośnie realizacji projektu (zadaniach i sposobu rekrutacji). Zaplanowane wydanie 80 plakatów (format A3 ful kolor, papier kreda) oraz 200 ulotek informacyjno – rekrutacyjnych (format A5, dwustronna, ful kolor, papier kreda). Ponadto aby ułatwić potencjalnym uczestnikom kontakt z kadrą projektową zaplanowano spotkania rekrutacyjne w każdej z gmin objętych projektem. Okres realizacji: 1 maja – 31 maja 2013 r. Osoba odpowiedzialna: koordynator projektu. Powołanie grupy wolontariuszy jako opiekunów Centrów Aktywności Senioralnej W 4 gminach, gdzie powstaną 4 centra, przeszkolonych zostanie 4wolontariuszy, którzy sprawować będą opiekę nad zajęciami, otwierać i zamykać centra, czuwać nad prawidłowością przebiegu, pomagać seniorom w razie potrzeb np. w dotarciu na zajęcia. W okresie maj 2013 r., wolontariusze zostaną przeszkoleni z zakresu pomocy osobą starszą – 20h zajęć. Z wolontariuszami zostaną podpisane umowy wolontariatu. Wolontariusze zostaną ubezpieczeni, a także zapewniony będą mieli zwrot kosztów dojazdu, jeśli taki poniosą, na podstawie delegacji przejazdy samochodem lub publicznym środkiem transportu. Utworzenie 4 Centrów Aktywności Senioralnej W ramach zadania w 4 świetlicach wiejskich na obszarze 4 gmin wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, utworzone zostaną kluby seniora, w których w okresie czerwiec – grudzień 2013 r., co najmniej raz – dwa razy w tygodniu, po 3h realizowane będą warsztaty aktywizacji społecznej dla co najmniej 60 seniorów. Łącznie przeprowadzonych zostanie 90h zajęć w każdym z Centrów. Razem 360 h zajęć w 4 centrach. Zaplanowane zajęcia mają na celu aktywnie włączyć w ich realizacje uczestników projektu. Zaplanowane następujące zajęcia: 1) Warsztaty motywacyjne pn. „Perpetum mobile” – 6h warsztatów z neuropsychologii człowieka, mające na celu zmotywowanie grupy do aktywnego włączenia się w stworzenie klubu seniora. Okres realizacji: czerwiec 2013 r. 2) Warsztaty pn. „Cyber – kuźnia” – 18h warsztatów z zakresu obsługi urządzeń technologicznych (komputer, telefon komputerowy, tablet, skype, skaner) mające na celu przeciwdziałanie wykluczeniu cyfrowemu oraz pokazać jak technologia ułatwia codzienną egzystencję, np. obsługa konta bankowego przez Interent, robienie zakupów przez on – line, kontakt z rodziną na odległość za pomocą skype, wykorzystywanie tableta jako podręcznej biblioteki itp. Okres realizacji: czerwiec – lipiec 2013 r. 3) Warsztaty z dietetykiem – 9h zajęć z zakresu zdrowego odżywiania, dobierania odpowiednich produktów w związku ze wskazanymi przez lekarzy dietami. Okres realizacji: lipiec – sierpień 2013 r. 4) Warsztaty nordic – wal king – 9h zajęć mających na celu nauczenie uczestników prawidłowego chodzenia na kijach, które bardzo pozytywnie wpływają na zdrowie, kondycję i samopoczucie. W ramach zajęć uczestnicy będą przygotowywać zdrowe i dietetyczne potrawy. W ramach zajęć zaplanowano zakup 90 kijów do nordic – walki, które po zakończonym projekcie, zostaną przekazane nieodpłatnie do Centrów Aktywności Senioralnej, aby seniorzy mogli kontynuować zajęci. Centra nie będą mogły sprzedać, zdać lub przekazać kijów przez okres co najmniej 5 lat. Okres realizacji: sierpień 2013 r. 5) Wyjazdowe warsztaty regionalne pn. „Cudze chwalicie swego nie znacie …” – 6h terenowe zajęcia w ramach wyprawy odkrywców po przyrodniczej ścieżce edukacyjnej w Dalkowie i historyczne warsztaty kulturowe na Zamku w Czernej. Okres realizacji: sierpień 2013r. 6) Warsztaty z edukacji finansowej – 12h zajęć mających na celu nauczenie uczestników jak nie wpadać w pułapki finansowe 110 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” w dobie oferujących przy każdym zakupie ratalnym, kart kredytowych. Ponadto wskazanie sposób oszczędzania, bezpieczne sposoby lokowania zgromadzonego kapitału. Okres realizacji: wrzesień 2013 r. 7) Warsztaty pn. „Aktywizacja twórcza” – 15h zajęć w ramach których uczestnicy, nauczą się wykorzystywać niepotrzebne już rzeczy, przedmioty do wykonania pamiątek, ozdób, którymi będą mogli obdarować najbliższych. Okres realizacji: październik 2013r. 8) Warsztaty planistyczne – 15h zajęć w ramach których seniorzy, pod kierunkiem moderatora opracują Programy Aktywizacji (ścieżki) na kolejne co najmniej 3 lata funkcjonowania Centrów Aktywności Senioralnej. W ramach programu jedna inicjatywa aktywizacyjno –społeczna w zakresie użyteczności publicznej, włączająca aktywnie rożne środowiska do działania, zostanie zrealizowana w ramach projektu. Dla każdego z Centrów, zaplanowano kwotę 2,5 tys. zł na sfinansowanie inicjatyw. Działanie nie jest regrantingiem środków przekazanych przez MPiPS w świetle ustawy o pożytku publicznym i wolontariacie. WYKORZYSTANA BAZA INFRASTRUKTURALNA I ZASOBY LUDZKI: W ramach zadania 3 zostaną zatrudnieni na umowy cywilnoprawne specjaliści prowadzący zajęcia, posiadające odpowiednie doświadczenie i wykształcenie do prowadzenia zajęć. Fundacja współpracuje ze specjalistami, którzy będą realizować działania zaplanowane w projekcie. Są oni sprawdzeni i posiadają doświadczenie w przekazywaniu wiedzy osobom starszym. Ponadto na zajęcia zostanie zabezpieczona sala wiejska, w których zostaną utworzone Centra. Sale są odremontowane z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich i są przystosowane dla osób niepełnosprawnych. Posiadają niezbędny sprzęt jak stoliki, krzesełka, tablica Flipchart, projektor, nagłośnienie, ekran itp. Na zajęcia zabezpieczony zostanie catering dla uczestników projektu oraz materiały do zajęć. W przypadku zajęć terenowych zabezpieczony zostanie autobus oraz obiad w związku z trwaniem warsztatów po wyżej 6h. Na czas trwania zająć uczestnicy szkolenia zostaną ubezpieczeni od NNW. Utworzenie biura projektu W ramach zadania zatrudniony zostanie koordynator projektu w ramach umowy o pracę (40h w miesiącu), a także księgowy projektu w ramach umowy cywilnoprawnej (15h w miesiącu). Dla koordynatora projektu zabezpieczone zostaną środki na delegacje służbowe. Ponadto w ramach zadania zaplanowano środki na opłaty pocztowe, koszty bankowe (przelewy), telefon, wynajem biura projektu. Harmonogram Poszczególne działania w zakresie realizowanego zadania publicznego Termin realizacji od (DD-MMRRRR) Termin realizacji do (DD-MMRRRR) Oferent lub inny podmiot odpowiedzialny za działanie w zakresie realizowanego zadania publicznego Utworzenie i prowadzenie biura projektu – powołanie zespołu projektowego. Miejsce realizacji: Głogów (miasto wokół którego zlokalizowane są gminy wiejskie, gdzie zaplanowano realizacje projektu). Liczba adresatów: 2 Odpowiada: Koordynator projektu. 01-05-2013 31-12-2013 Oferent 1 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 111 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Rekrutacja Uczestników do projektu – opracowanie i rozpropagowanie ulotek i plakatów informacyjno – promocyjnych realizację projektu. Liczba adresatów: 80 Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 01-05-2013 31-05-2013 Oferent 1 Rekrutacja Uczestników do projektu – organizacja 4 spotkań rekrutacyjnych w gminach objętych wsparciem projektowym. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 12-05-2013 31-05-2013 Oferent 1 Powołanie grupy wolontariuszy jako opiekunów Centrów Aktywności Senioralnej. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 12-05-2013 31-05-2013 Oferent 1 Utworzenie i prowadzenie 4 Centrów Aktywności Senioralnej na obszarze gmin objętych wsparciem projektowym. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 01-06-2013 31-12-2013 Oferent 1 Prowadzenie warsztatów motywacyjnych pn. „Perpetum mobile” – 9h. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 02-06-2013 15-06-2013 Oferent 1 Prowadzenie warsztatów pn. „Cyber – kuźnia” – 18h. Liczba adresatów : 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu 16-06-2013 13-07-2013 Oferent 1 Prowadzenie warsztatów z dietetykiem – 9h. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 14-07-2013 31-07-2013 Oferent 1 Prowadzenie warsztatów nordic –walking - 9h. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 01-08-2013 14-08-2013 Oferent 1 Wyjazdowe warsztaty regionalne pn. „Cudze chwalicie swego nie znacie …” – 6h. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 15-08-2013 31-08-2013 Oferent 1 112 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Prowadzenie warsztatów z edukacji finansowej – 12h. Liczba adresatów : 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu 01-09-2013 30-09-2013 Oferent 1 Prowadzenie warsztatów pn. „Aktywizacja twórcza” – 15h. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 01-10-2013 31-10-2013 Oferent 1 Prowadzenie warsztatów planistycznych – 15h. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 01-11-2013 30-11-2013 Oferent 1 Realizacja inicjatyw przez seniorów objętych wsparciem projektowym. Liczba adresatów: 60. Miejsce realizacji: obszar wsparcia projektowego. Odpowiada: Koordynator projektu. 01-12-2013 31-12-2013 Oferent 1 Przygotowanie sprawozdania z realizacji projektu i jego rozliczenie. Miejsce realizacji: Głogów – biuro projektu. Liczba adresatów: 2. Odpowiada: Koordynator projektu i Księgowy projektu. 27-12-2013 31-12-2013 Oferent 1 Zakładane rezultaty realizacji zadania publicznego Zakładane rezultaty projektu Planowany poziom osiągnięcia (wartość docelowa) Propozycja monitorowania rezultatów/źródło informacji o osiągnięciu wskaźnika 60 Deklaracje członkowskie złożone przez seniorów; lista członków Centrum Aktywności Senioralnej, protokół z rekrutacji uczestników projektu; 12 Deklaracje członkowskie złożone przez seniorów; lista członków Centrum Aktywności Senioralnej, protokół z rekrutacji uczestników projektu; 6 Deklaracje członkowskie złożone przez seniorów; lista członków Centrum Aktywności Senioralnej, protokół z rekrutacji uczestników projektu; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która zostanie członkiem Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, w ramach projektu do 31 grudnia 2013 r. Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, posiadająca stopień niepełnosprawności, która zostanie członkiem Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, w ramach projektu do 31 grudnia 2013 r. Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, mieszkająca samotnie w jednym gospodarstwie domowym, która zostanie członkiem Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, w ramach projektu do 31 grudnia 2013 r. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 113 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego zamieszkująca miejscowość, w której nie ma szkoły i/lub biblioteki i/lub świetlicy wiejskiej i/lub Domu Kultury, która zostanie członkiem Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, w ramach projektu do 31 grudnia 2013 r. 9 Deklaracje członkowskie złożone przez seniorów; lista członków Centrum Aktywności Senioralnej, protokół z rekrutacji uczestników projektu; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 6h zajęcia motywacyjne pn. Perpetum mobile, w ramach Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, do 31 grudnia 2013 r. 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, certyfikat ukończenia zajęć; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 18h zajęcia komputerowe pn. Cyber-Kuźnia, w ramach Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, do 31 grudnia 2013 r. 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, certyfikat ukończenia zajęć; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 18h zajęcia z dietetykiem w ramach Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, do 31 grudnia 2013 r. 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, certyfikat ukończenia zajęć; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 9h warsztaty z nornic - walking w ramach Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, w 31 grudnia 2013 r. 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, certyfikat ukończenia zajęć; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 9h zajęcia regionalne w ramach Centrum Aktywności Senioralnej, do 31 grudnia 2013 r. 40 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, certyfikat ukończenia zajęć; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 12h zajęcia z edukacji finansowej w ramach Centrum Aktywności Senioralnej, w swojej gminie do 31 grudnia 2013 r. 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, certyfikat ukończenia zajęć; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 12h warsztaty aktywizacji twórczej w ramach Centrum Aktywności Senioralnej, w swojej gminie do 31 grudnia 2013r. 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, certyfikat ukończenia zajęć; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która ukończy 9h warsztaty planistyczne w ramach Centrum Aktywności Senioralnej, w swojej gminie do 31 grudnia 2013 r. 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, certyfikat ukończenia zajęć; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która weźmie udział w spotkaniu rekrutacyjnym, w ramach Centrum Aktywności Senioralnej w swojej gminie, do 31 grudnia 2013 r. 60 Lista obecności ze spotkania, dokumentacja zdjęciowa 114 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która weźmie udział w opracowaniu Programu Centrum Aktywności Senioralnej na lata 2013 - 2015, w swojej gminie do 31 grudnia 2013 r. „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, opracowany Program Centrum Aktywności Senioralnej na lata 2013 – 2015; Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która weźmie udział w realizacji opracowanych przez siebie inicjatyw w ramach Programu Centrum Aktywności Senioralnej na lata 2014 - 2016, w swojej gminie do 31 grudnia 2013 r. 60 Lista obecności z zajęć, dokumentacja zdjęciowa, opracowany Program Centrum Aktywności Senioralnej na lata 2013 – 2015; Liczba wolontariuszy, która obejmie wsparcie w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r. 4 Zawarte umowy wolontariatu Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, wśród której wzrośnie motywacja do włączenia się w życie publiczne, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, wśród których wzrośnie poczucie własnej wartości, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, wśród których wzrośnie wiara we własne możliwości, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, wśród których wzrośnie potrzeba aktywności lokalnej, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, którzy zintegrują się ze środowiskiem lokalnym, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, podniesie swoje umiejętności z zakresu obsługi komputera do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, podniesie swoje umiejętności z zakresu zarządzania i gospodarowania budżetem domowym do 31 grudnia 2013r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, nabędzie nowych umiejętności w zakresie nordic-walking do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 115 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, nabędzie nowych umiejętności w zakresie wytwarzania pamiątek, ozdób i biżuterii do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, która, dzięki udziałowi w Centrum Aktywności Senioralnej, podniesie poziom swojej wiedzy z zakresu historii regionalnej kulturowej swojego regionu, do 31 grudnia 2013 r. 60 Ankieta ewaluacyjna, protokół z ankiet ewaluacyjnych Liczba złożonych deklaracji udziału w projekcie przez seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r 60 Wykaz złożonych deklaracji, protokół z rekrutacji Liczba utworzonych Centrów Aktywności Senioralnej w gminach wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r. 4 Umowa porozumienia z Gminą w zakresie utworzenia Centrów Aktywności Senioralnej, lista członków Centrów Aktywności Senioralnej; Liczba wydanych i rozpropagowanych w powiecie głogowskim i polkowickim plakatów informacyjno – rekrutacyjnych w ramach projektu Centrum Aktywności Senioralnej, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r. 80 Faktura/rachunek zakupu, plakat zostawiony a/a Liczba wydanych i rozpropagowanych w powiecie głogowskim i polkowickim ulotek informacyjno – rekrutacyjnych w ramach projektu Centrum Aktywności Senioralnej, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r. 200 Faktura/rachunek zakupu, ulotka zostawiona a/a Liczba zawartych umów wolontariatu w ramach wspierania seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r. 4 Zawarte umowy wolontariatu Liczba utworzonych biur w ramach realizowanego projektu Centrum Aktywności Senioralnej, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r. 1 Umowa o dofinansowanie projektu Liczba zawartych umów cywilnoprawnych w ramach realizowano projektu w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r. 9 Zawarte umowy cywilnoprawne Liczba zrealizowanych godzin wsparcia dla seniorów wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013r. – 31 grudnia 2013 r. 336 Zawarte umowy cywilnoprawne, protokół odbioru zrealizowanych godzin wsparcia Liczba zrealizowanych zajęć w ramach Centrum Aktywności Senioralnej dla seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego, w okresie 1 maja 2013r. – 31 grudnia 2013 r. 8 Zawarte umowy cywilnoprawne, protokół odbioru zrealizowanych godzin wsparcia 116 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów Liczba wydanych certyfikatów dla seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego w związku z ukończeniem zajęć w ramach Centrum Aktywności Senioralnej, w okresie 1 maja 2013r. – 31 grudnia 2013 r. „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 60 Potwierdzenie odbioru certyfikatu przez seniora Liczba zakupionych kijów do nordic -walking dla seniorów w wieku 60+, z obszarów wiejskich powiatu głogowskiego i polkowickiego w okresie 1 maja 2013r. – 31 grudnia 2013r. 60 Faktura zakupu, protokół przekazania do Centrum Aktywności Senioralnej, dokumentacja zdjęciowa Liczba opracowanych Programów Centrów Aktywności Senioralnej a lata 2013 -2015 r. w okresie 1 maja 2013 r. 31 grudnia 2013 r. 4 Opracowane programy CAS Liczba zrealizowanych inicjatyw w ramach opracowanych Programów Centrów Aktywności Senioralnej na lata 2013 - 2015 r. w okresie 1 maja 2013 r. -31 grudnia 2013 r. 4 Sprawozdanie ze zrealizowanej inicjatywy, dokumentacja zdjęciowa z przebiegu wydarzenia Liczba przeprowadzonych spotkań rekrutacyjnych w gminach objętych wsparciem, w okresie 1 maja 2013 r. – 31 grudnia 2013 r. 4 Lista obecności ze spotkania, dokumentacja zdjęciowa Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 117 M. Moskwa P. Maksymów Kalkulacja przewidywanych kosztów zadania publicznego „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 118 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 119 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 120 M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 121 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Wysokość dotacji PLN Wysokość środków własnych PLN Procentowy udział sumy kosztów do pokrycia z dotacji do wys. całkowitej kwoty dotacji 102470 12600 10.95% 2013r Przewidywane źródła finansowania zadania publicznego Planowane źródła finansowania PLN % 102470 89.05% 2 Finansowe środki własne 0.00 0.00% 3. Środki finansowe z innych źródeł ogółem (środki finansowe wymienione w pkt. 3.1-3.3) 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00% 0.00 0.00% 4. Wkład osobowy (w tym świadczenia wolontariuszy i praca społeczna członków) 12600 10.95% Ogółem 115070 100% 1 Wnioskowana kwota dotacji 3.1 Wpłaty i opłaty adresatów zadania 3.2 finansowe środki z innych źródeł publicznych (w szczególności: dotacje z budżetu państwa lub budżetu jednostki samorządu terytorialnego, funduszy celowych, środki z funduszy strukturalnych) 3.3 pozostałe Finansowe środki z innych źródeł publicznych (przewidziane w ramach projektu) Punkt nieobowiązkowy Nazwa organu administracji publicznej lub innej jednostki sektora finansów publicznych Kwota środków (w zł) Informacja o tym, czy wniosek (oferta)o przyznanie środków został (-a) rozpatrzony(-a) pozytywnie czy też nie został jeszcze rozpatrzony. Termin rozpatrzenia – w przypadku wniosków (ofert) nierozpatrzonych do czasu złożenia niniejszej oferty Nie dotyczy 0 0 Nie dotyczy Uwagi, które mogą mieć znaczenie przy ocenie kosztorysu Punkt nieobowiązkowy Przedstawione ceny jednostkowe, zostały podane na podstawie stawek obowiązujących w woj. lubuskim i dolnośląskim. Wynagrodzenie kadry zaangażowanej w realizację zadania, zawiera koszty pracodawcy i pochodne pracownika. W ramach stawek jednostkowych dla ekspertów/szkoleniowców wliczono koszty ich dojazdu, przygotowania kompletu materiałów szkoleniowych do powielenia dla uczestników szkoleń, a także zabezpieczenie sprzętu typu projektor, komputer, ekran. W ramach projektu zaplanowano zakup wyposażenia Centrów Aktywności Senioralnej, tylko w zakresie niezbędnym w celu umożliwienia prowadzenia zajęć, tj. kije do nordic walking, serwis kawowy, czajnik elektryczny. Koszty podróży służbowych będą rozliczanie na podstawie Rozrządzenia Ministra Transportu z dnia 23.10.2007 r., wg. ewidencji przebiegu pojazdu. 122 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Inne wybrane informacje dotyczące zadania publicznego Zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania publicznego STRUKTURA ORGANIZACYJNA WNIOSKODAWCY: Fundacja opiera swoją działalność na pracy społecznej ogółu członków. Dla realizacji celów statutowych Fundacja współpracuje z wolontariuszami, ekspertami i szkoleniowcami w ramach umów cywilnoprawnych. Obecnie fundacja nie zatrudnia pracowników etatowych. W ramach projektu zaplanowano zatrudnienie na ½ etatu koordynatora projektu oraz księgowego w ramach umowy cywilnoprawnej. Pozostałe osoby współpracujące przy realizacji projektu zatrudnieni zostaną w ramach umów cywilnoprawnych. Władzami Fundacji są: Fundatorzy i Zarząd. Zarząd Fundacji odpowiada przed Fundatorami, którzy nadzorują ich pracę i realizacje celów statutowych. Wszystkie w/w osoby posiadają doświadczenie w realizacji projektów z POKL, FOP, Leader, FIO, ponieważ uczestniczyli w realizacji projektów z w/w programów w swojej pracy zawodowej. ZASOBY KADROWE: KADRĘ PROJEKTU STANOWIĆ BĘDZIE: Koordynator projektu – wykształcenie wyższe, administracyjne, co najmniej 5 letnie doświadczenie we współpracy z NGO, doświadczenie w koordynowaniu co najmniej 3 projektów, w tym 1 ze środków publicznych, o wartości łącznej nie mniejszej niż 100 tys. zł. Stanowisko będzie współfinansowane ze środków Programu ASOS. Księgowy projektu – wykształcenie wyższe, ekonomiczne, ukończony kurs samodzielnego księgowego w Stowarzyszeniu Księgowych Polskich, co najmniej 5 letnie doświadczenie we współpracy z NGO, doświadczenie w rozliczaniu co najmniej 3 projektów, w tym 1 z ze środków publicznych, o wartości łącznej nie mniejszej niż 100 tys. zł. Stanowisko będzie współfinansowane ze środków Programu ASOS. Działania Kadry projektowej, wspierać będą 2 Fundatorzy, którzy prowadzą duże organizacje pozarządowe, zatrudniające ponad 60 osób na pełnych etatach. Posiadający doświadczenie w realizacji projektów ze środków publicznych, w tym Unii Europejskiej. Od wielu lat współpracując z JST, na obszarze planowanego wsparcia projektowego. Wolontariusze - 4 osoby zrekrutowane z obszaru planowanego wsparcia projektowego. Będą to osoby powyżej 20 roku życia, posiadające co najmniej wykształcenie średnie. wykazujące się odpowiedzialnością i sumiennością w zakresie powierzonych obowiązków. ZADANIA Koordynatora projektu: 1) nadzór nad realizacją projektu i harmonogramem działań, 2) koordynowanie wszystkich aspektów prac organizacyjnych w ramach projektu, 3) rekrutacja UP, sporządzenie protokołu, listy rezerwowej, 4) przeprowadzenie postęp. zamówień publ. w celu wyboru trenerów, szkoleniowców, 5) współpraca z Uczestnikami projektu, operatorem Programu ASOS 6) weryfikacja jakości i programu doradztwa, 7) sporządzanie raportu końcowego, 8) kontakt i współpraca z partnerem projektu, 9) monitorowanie wskaźników/rezultatów/produktów projektu, 10) analiza ryzyka mająca na celu identyfikację zagrożeń występujących w poszczególnych etapach projektu oraz rekomendowanie działań ograniczających poziom ryzyka, 11) sprawowanie nadzoru nad gromadzeniem i archiwizowaniem dokumentów zw. z realizacją projektu, zwłaszcza dokumentów finansowych, ZADANIA Księgowego projektu: 1) bieżąca realizacja finansowa budżetu projektu, a w szczególności: prowadzenie ewidencji syntetycznej i analitycznej w/w budżetu polegającej na przygotowywaniu i dekretowaniu dokumentów księgowych zg. z zasadami rachunkowości; 2) przygotowywanie rachunków, faktur celem zatwierdzenia do wypłaty przez osoby upoważnione; 3) prowadzenie spraw kadrowych pracowników projektu: ZUS i US; 4) naliczanie płac i należnych świadczeń oraz potrącanych składek; 5) prowadzenie i archiwizowanie dokumentacji na zasadach określonych przez Stronę Finansującą; 6) współpraca podczas kontroli zewnętrznych i wewnętrznych; 7) inne zadania w realizacji projektu. PRZEPŁYW INFORMACJI: opierając się na doświadczeniu członków fundacji, Wnioskodawca zamierza wykorzystać sprawdzony sposób przepływu informacji pomiędzy koordynatorem projektu, osobami nadzorującymi projekt, a wolontariuszami z Centrów aktywności Senioralnej. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 123 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Będą to co najmniej raz w miesiącu spotkania zespołu projektowego. Ponadto stały kontakt za pośrednictwem e-mail, skype, telefon. W sytuacjach problemowych decydujące stanowisko należeć będzie do Koordynatora projektu. Zasoby rzeczowe organizacji przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania Fundacja obecnie posiada siedzibę, w domu jednego z Fundatorów i korzysta z zaplecza i sprzętu (komputer, drukarka, fax, skaner, Internet) swoich członków. Jednak dla celów organizacyjnych i prawidłowej realizacji projektu, planuje się wynajęcie pomieszczenia na biuro na terenie miasta Głogowa. W budżecie projektu zaplanowano odpowiednie środki na ten cel. Zaplanowano też środki na Interent, telefon, opłaty pocztowe oraz prowadzenie rachunku bankowego (tylko koszty przelewów związane z realizacją projektu). W ramach projektu zaplanowano powstanie 4 Centrów Aktywności Senioralnej na obszarze gmin objętych wsparciem. Centra zostaną zlokalizowane w świetlicach wiejskich, które zostały zmodernizowane w ramach środków Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich i są dostosowane dla osób niepełnosprawnych. Świetlice są wyposażone w stoliki i krzesła i inny niezbędny sprzęt, który umożliwia prawidłową realizację projektu. Zaplanowane działania będą realizowane w miejscach w całości POZBAWIONYCH BARIER FUNKCJONALNYCH. W ramach projektu zaplanowano tylko doposażenie każdego z Centrów w zestaw serwisowy do kawy z talerzykami deserowymi na 18 osób oraz czajnik elektryczny. Są to wydatki niezbędne, aby zapewnić prawidłową realizację projektu. A wynikły w trakcie prowadzonej diagnozy identyfikującej obszar planowanego wsparcia projektowego. POTENCJAŁ ORGANIZACYJNY NIEZBĘDNY W CELU REALIZACJI ZADANIA: Fundacja posiada zarówno zasoby rzeczowe jak i kadrowe w celu prawidłowej realizacji projektu. Działania fundacji wspierać będą organizacyjnie Gminy, na obszarze, których planowana jest realizacja projektu. Wnioskodawca posiada na etapie aplikowania LISTY INTENCYJNE od władz lokalnych, popierające wykazaną inicjatywę i chęć pomocy w celu osiągnięcia założonych rezultatów. Dotychczasowe doświadczenia w realizacji zadań publicznych podobnego rodzaju, ze wskazaniem, które z tych zadań realizowane były we współpracy z administracją publiczną Fundacja Instytut Rozwoju Ekonomii Społecznej (I.R.E.S.) posiada osobowość prawną. Działa na podstawie Ustawy i Statutu. Fundacja została zarejestrowane 17.05.2012 r., jednak członkowie Fundacji działają od ponad 10 lat na rzecz społeczności lokalnej, skutecznie pozyskując środki z Programu Rozwoju Obszarów Wiejskich (Leader), Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Funduszu Inicjatyw Obywatelskich, Funduszu dla Organizacji Pozarządowych, Polsko – Amerykańskiej Fundacji Wolności, Programów Ministerstwa Edukacji Narodowej czy Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska. Będą oni wspierać i pomagać, aby prawidłowo zrealizować zaplanowane zadania projektowe. Fundacja rozpoczęła swoje działania od rozwoju aktywności na obszarach wiejskich poprzez organizację zajęć edukacyjnych dla dzieci i młodzieży, prowadzenie warsztatów i szkoleń dla osób dorosłych z zakresu pozyskiwania środków unijnych i krajowych, doradztwem prawnym, w tym m.in. praw konsumenta, prowadzenie Punktu Konsultacyjnego. Obecnie skupia 20 członków, aktywnie współpracujących. Od tej pory widoczny jest stały, dynamiczny rozwój Fundacji. Obecnie prowadzimy akcje społeczne angażujące wolontariuszy. W 2012 r. wraz z Ośrodkiem Pomocy Społecznej Bytomiu Odrzańskim i Gminnym Ośrodkiem Pomocy Społecznej w Otyniu, w ramach ich projektów systemowych, nasza organizacja zorganizowała dla uczestników projektu i ich dzieci (około 100 osób), zajęcia aktywnej integracji rodzin z dziećmi, w ramach których odbyły się warsztaty i wyjazd edukacyjny do zoo. Wartość inicjatywy – 11235,00zł. Źródło finansowania – OPS/GOPS. W październiku 2012 r., I.R.E.S. w ramach roku Korczakowskiego, zorganizował i poprowadził wykłady dla młodzieży z Zespołu Szkół Zawodowych im. Komisji Edukacji Narodowej i uczniów ze szkoły w Izraelu, którzy gościli 124 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” w Polsce. Tematem wykładów była twórczość i myśli Janusza Korczaka. Wartość inicjatywy – 3000,00zł. Źródło finansowania – Fundacja „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich”. W grudniu 2012 r. Fundacja włączyła się w organizację na terenie powiatu głogowskiego w akcję Amnesty International, w ramach której odpowiedzialna była za kampanie promocyjną. Wartość inicjatyw – 3.500,00zł. Źródło finansowania – Europejskie Centrum Rozwoju Lokalnego. Partnerem projektu było Starostwo Powiatowe w Głogowie. REALIZACJA PROJEKTU JEST ZGODNA Z CELAMI STATUTOWYMI FUNDACJI TJ.: 1) Prowadzeniem działań aktywnej integracji w szczególności osób zagrożonych wykluczeniem społecznym; 2) Wspomaganiem rozwoju wspólnot i społeczności lokalnych; 3) Rozwojem nauki, edukacji, oświaty i wychowania; 4) Wspomaganiem procesów oświatowych, w szczególności na obszarach wiejskich; 5) Promocją i organizacją wolontariatu; 6) Wspieraniem środowisk zagrożonych wykluczeniem społecznym oraz osób chorych i niepełnosprawnych. 5. Działaj lokalnie Program „Działaj Lokalnie” to program Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności, realizowany od 2000 roku przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce. Do tej pory miało miejsce VII edycji programu. VIII edycja jest w trakcie realizacji w 2013 r. i 2014 r. Na przestrzeni lat formuła Programu ulegała nieznacznym zmianom, natomiast jego cel – aktywizacja lokalnych społeczności – pozostaje bez zmian. 5.1 Jak to działa? „Działaj lokalnie” to jedyny ogólnopolski program, w którym dotacje przyznawane są na poziomie lokalnym. Umożliwia to współpraca z partnerami programu – siecią Ośrodków „Działaj Lokalnie” (ODL). Sieć ODL obejmuje stowarzyszenia oraz fundacje wyłaniane w otwartych konkursach. Dotychczas zwiększyła się ona z początkowych 15 do aktualnych 60 członków. Co roku środki Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności przekazywane są każdemu partnerowi sieci. Każdy ODL pozyskuje dodatkowo własne fundusze na sfinansowanie części kosztów realizacji lokalnego konkursu grantowego. Pochodzą one od samorządów, firm, innych instytucji lub od mieszkańców (m.in. z kampanii 1 %). Co roku ODL ogłaszają na swoim terenie lokalne konkursy grantowe. W ramach każdego z nich ODL przyznaje od kilku do kilkudziesięciu grantów (w kwocie maksymalnie 6000 zł każdy) na realizację projektów, które: aktywizują lokalne społeczności wokół różnych celów o charakterze dobra wspólnego, przyczyniają się do rozwiązania określonego lokalnego problemu lub zaspokojenia pewnej potrzeby mieszkańców, mają jasno określony cel, dobrze zaplanowane działania, mierzalne rezultaty i rozsądne koszty realizacji, są realizowane wspólnymi siłami mieszkańców i instytucji lokalnych, w przemyślany sposób angażują zasoby lokalne (naturalne, społeczne, ludzkie i finansowe). Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 125 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Lokalne konkursy przeprowadzane są według jednakowych zasad. Nacisk kładziony jest przede wszystkim na jawność, przejrzystość, otwartość i współpracę różnorodnych środowisk. 5.2 Kto może się ubiegać o dotację? O grant mogą się ubiegać organizacje pozarządowe i grupy nieformalne działające na terenie miejscowości do 20 tys. mieszkańców objętych zasięgiem Ośrodków „Działaj Lokalnie”. Większość beneficjentów ODL to lokalne grupy mieszkańców, do których dotychczas nie docierały informacje o ogólnopolskich programach, albo które nie miały wystarczającej wiary we własne siły, aby ubiegać się w ich ramach o dotacje. W Programie „Działaj Lokalnie” organizacje ostatecznie przekazujące środki (ODL) są w bliskim kontakcie z potencjalnymi beneficjentami. Ma to duże znaczenie dla zachęcenia mało doświadczonych organizacji i grup obywatelskich do wzięcia udziału w konkursie. Tabela 11 Jak działa Działaj Lokalnie? W odróżnieniu od innych ogólnopolskich programów w „Działaj Lokalnie” decyzje o dofinansowaniu projektów zapadają na poziomie lokalnym, jako efekt pracy lokalnych komisji grantowych skupiających niezależne autorytety i darczyńców. Gwarantuje to, że dotacje przyznawane są organizacjom i grupom nieformalnym, które mają pomysł na działania odpowiadające na faktyczne potrzeby mieszkańców. ODL przekazują środki na realizację nagrodzonych projektów i czuwają nad ich prawidłowym rozliczeniem. 126 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Na jakie działania można otrzymać dotację? Dotacje mogą być przeznaczone na projekty związane z pomocą społeczną, nauką, edukacją, oświatą i wychowaniem, kulturą, sztuką, ochroną dóbr kultury i tradycji, ochroną zdrowia, działaniem na rzecz osób niepełnosprawnych, promocją zatrudnienia i aktywizacji zawodowej osób pozostających bez pracy, upowszechnianiem i ochroną praw kobiet, krajoznawstwem oraz wypoczynkiem dzieci i młodzieży, ekologią i ochroną zwierząt, ochroną dziedzictwa przyrodniczego, porządkiem i bezpieczeństwem publicznym, przeciwdziałaniem patologiom społecznym, upowszechnianiem i ochroną wolności i praw człowieka oraz swobód obywatelskich, działaniami wspomagającymi rozwój demokracji, promocją i organizacją wolontariatu, działalnością charytatywną oraz działalnością wspomagającą rozwój wspólnot i społeczności lokalnych Organizacje oraz grupy nieformalne, które poszukują inspiracji do działania, mogą skorzystać z doświadczeń innych. Program „Działaj Lokalnie” to już około 4000 zrealizowanych projektów. Wszystkie dotychczas dofinansowane inicjatywy przedstawione są na stronie www.dzialajlokalnie.pl. Część z nich to uniwersalne rozwiązania, które z powodzeniem mogą zostać zastosowane w każdej polskiej gminie. Działania te powinny dotyczyć projektów zorientowanych na budowanie dobra wspólnego, powinny zakładać także współpracę z różnymi partnerami lokalnymi i wolontariuszami. Jak można dostać dotację w programie? Krok nr 1: Sprawdź, czy na terenie Twojej gminy działa Ośrodek „Działaj Lokalnie”. Listę znajdziesz w zakładce Zasięg „Działaj Lokalnie”. Krok nr 2: Jeśli odnalazłeś właściwą organizację, skontaktuj się z nią. Każdy ODL ustala indywidualny harmonogram działań, wyznacza terminy składania dokumentów i sam kontaktuje się z wnioskodawcami. Jeżeli na terenie Twojej gminy nie działa ODL, spróbuj poszukać innych źródeł finansowania, na przykład korzystając z linków znajdujących się w zakładce Niezbędnik. Krok nr 3: Zapoznaj się z dokumentami dotyczącymi Programu – właściwy ODL udostępni odpowiedni wniosek i regulamin konkursu. Zastanów się, czy działania, które chcesz realizować, spełniają założenia konkursu grantowego. Krok nr 4: Napisz wniosek i złóż go w Ośrodku „Działaj Lokalnie”. Na terenie których gmin działa program? Wykaz gmin, na terenie których działa Program "Działaj Lokalnie" dostępny jest w zakładce Zasięg Działaj Lokalnie. Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 127 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Tabela 12 Mapa Ośrodków Działaj Lokalnie Z jakich źródeł pochodzi finansowanie programu? Program finansowany jest ze środków Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności. Dodatkowo dotacje oraz koszty realizacji lokalnych konkursów grantowych są częściowo pokrywane przez partnerów ODL: samorządy, firmy, lokalne organizacje pozarządowe oraz mieszkańców. Dotacje przyznawane w ramach Programu Działaj Lokalnie wynoszą maksymalnie 6 tysięcy złotych. Uwaga Więcej o programie znajdą Państwo na stronie: www.dzialajlokalnie.pl oraz na stronach Ośrodka Działaj Lokalnie, do którego mogą się Państwo ubiegać o dotację jak również w Regulaminie Konkursu Grantowego, obowiązującej edycji Programu. 128 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 6. Europa inwestująca w obszary wiejskie czyli Program Rozwoju Obszarów Wiejskich Lata 2007-2013 to okres nowej perspektywy finansowej w Unii Europejskiej. Zgodnie z założeniami reformy polityki wobec obszarów wiejskich od roku 2007, wsparcie rozwoju obszarów wiejskich jest finansowane w ramach Europejskiego Funduszu Rolnego na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich (EFRROW).90 W wyniku utworzenia EFRROW nastąpiło połączenie dotychczasowych instrumentów finansowych rozwoju obszarów wiejskich (PROW 2004-2006 i Sektorowego Programu Operacyjnego). Jednocześnie dotychczasowa Inicjatywa Wspólnotowa LEADER+, która wymagała odrębnych dokumentów programowych, została włączona do programu rozwoju obszarów wiejskich. Nastąpiło także oddzielenie polityki rozwoju obszarów wiejskich od polityki spójności. 1 sierpnia 2006 r. Rada Ministrów przyjęła projekt PROW 2007-2013. 11 sierpnia 2006 r. PROW 2007-2013 został przekazany do Komisji Europejskiej, celem rozpoczęcia procesu uzgodnień, w szczególności zapisów dotyczących działań PROW 2007-2013. W dniu 24 lipca 2007 r. na posiedzeniu Komitetu Rozwoju Obszarów Wiejskich Unii Europejskiej PROW 2007-2013 został zaakceptowany. Łączna kwota środków na PROW 2007-2013 to około 17,2 mld euro, z czego ponad 13,2 mld euro będzie pochodzić z budżetu UE (EFRROW), a około 4 mld stanowić będą krajowe środki publiczne. Instrumenty PROW 2007-2013 podzielono na osie, których realizacja ma przyczynić się do osiągnięcia następujących celów: poprawa konkurencyjności rolnictwa i leśnictwa przez wspieranie restrukturyzacji, rozwoju i innowacji; poprawa środowiska naturalnego i terenów wiejskich przez wspieranie gospodarowania gruntami; poprawa jakości życia na obszarach wiejskich oraz popierania różnicowania działalności gospodarczej.91 Program LEADER, finansowany głównie z PROW, stanowi bardzo istotne źródło finansowe dla organizacji pozarządowych, w szczególności organizacji lokalnych, nie posiadających dużego kapitału i doświadczenia. W ramach tzw. „małych projektu” mogą realizować swoje cele statutowe przy wsparciu finansowym z właśnie tego programu i nie wielkim wkładzie własnym na poziomie 25 %. Przy czym wkład własny nie musi być finansowy, może to być wyceniony wkład rzeczowy. 90 B. Piechowicz, Wykorzystanie środków Unii Europejskiej w zrównoważonym rozwoju obszarów wiejskich, (red) I. Łącka, R. Przygodzka, J. Sikorski, [w:] Finansowe wsparcie polskiej gospodarki w pierwszych latach członkowska w Unii Europejskiej – próba oceny, Białystok 2007, s. 240 91 A. Futymski, R. Kamiński, Budowanie Lokalnej Strategii Rozwoju w ramach osi 4. Leader, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Warszawa 2008, s. 5 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 129 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 6.1 Oś 4 Program LEADER + - „Małe projekty” Celem osi czwartej jest przede wszystkim budowanie kapitału społecznego poprzez aktywizację mieszkańców oraz przyczynianie się do powstawania nowych miejsc pracy na obszarach wiejskich, a także polepszenie zarządzania lokalnymi zasobami i ich waloryzacja, w skutek pośredniego włączenia lokalnych grup działania w system zarządzania danym obszarem.92 Leader jest podejściem przekrojowym, które ma przyczynić się do aktywizacji społeczności wiejskich poprzez włączenie partnerów społecznych i gospodarczych do planowania i wdrażania lokalnych inicjatyw.93 Lokalne podejście powiązane z określonym obszarem, wpływa na lepsze zdefiniowanie problemów obszaru i określenie sposobów ich rozwiązania. Leader jest oddolnym partnerskim podejściem do rozwoju obszarów wiejskich, realizowanym przez lokalne grupy działania (LGD), polegającym na opracowaniu przez lokalną społeczność wiejską lokalnej strategii rozwoju (LSR) oraz realizacji wynikających z niej innowacyjnych projektów łączących zasoby ludzkie, naturalne, kulturowe, historyczne, itp., wiedzę i umiejętności przedstawicieli trzech sektorów: publicznego, gospodarczego i społecznego. Przedstawiciele tych sektorów tworzą partnerstwo zwane lokalną grupą działania, które jest reprezentatywne dla obszaru objętego LSR. Na poziomie decyzyjnym LGD, co najmniej 50% stanowią partnerzy gospodarczy i społeczni. Lokalna grupa działania wybiera projekty, których realizacja przyczyni się do osiągnięcia celów wspólnie opracowanej lokalnej strategii rozwoju. W ramach podejścia Leader będzie również wspierana działalność lokalnych grup działania, w tym realizowane przez nie projekty współpracy. Realizacja osi 4 w dłuższej perspektywie czasowej przyczyni się do osiągnięcia celów osi trzeciej PROW.94 Działanie ma na celu umożliwienie mieszkańcom obszaru objętego lokalną strategią rozwoju (LSR) realizacji projektów w ramach tej strategii. Realizacja strategii powinna przyczynić się do poprawy jakości życia na obszarach wiejskich m.in. poprzez wzrost aktywności lokalnych społeczności oraz stymulowanie powstawania nowych miejsc pracy. W ramach realizacji LSR, zatwierdzonych przez samorząd województwa, LGD wybiera projekty do realizacji w ramach środków przyznanych na realizację strategii. Pracownicy LGD pomagają wnioskodawcom w przygotowaniu projektów. W ramach programu Leader m.in. organizacje pozarządowe mogą otrzymać wsparcie: 1. dla działań mieszczących się w ramach działań osi 3: a. „Różnicowanie w kierunku działalności nierolniczej" – wsparcie dla rolników i domowników w zakresie działalności nierolniczej; b. „Tworzenie i rozwój mikroprzedsiębiorstw" – pomoc dla osób fizycznych na założenie przedsiębiorstwa lub wsparcie mikroprzedsiębiorstw z tytułu inwestycji; 2. dla tzw. „małych projektów”, działania mogą dotyczyć: a. organizacji szkoleń i innych przedsięwzięć o charakterze edukacyjnym i warsztatowym dla ludności z obszaru objętego LSR; b. promocji i rozwoju lokalnej aktywności, w tym promocji lokalnej twórczości kulturalnej i artystycznej, z wykorzystaniem lokalnego dziedzictwa kulturowego, historycznego oraz przyrodniczego; 92 Program Rozwoju Obszarów Wiejskich, op. cit., s18 S. Szumski, op. cit., s. 157 - 158 94 A. Futymski, R. Kamiński, op. cit. , s. 94 - 96 93 130 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” c. rozwoju agroturystyki i turystyki na obszarach wiejskich, w tym: utworzenia lub zmodernizowania elektronicznej bazy informacji turystycznej oraz stron www, przygotowania i wydania folderów i innych publikacji informacyjnych, oznaczenia obiektów ważnych lub charakterystycznych dla obszaru objętego lokalną strategią rozwoju; d. inicjowania powstawania, rozwoju, przetwarzania, wprowadzenia na rynek oraz podnoszenia jakości produktów i usług bazujących na lokalnych zasobach, w tym naturalnych surowcach i produktach rolnych i leśnych oraz tradycyjnych sektorach gospodarki; e. organizacji imprez kulturalnych, rekreacyjnych, sportowych na obszarze objętym działalnością LGD; f. zakupu i nasadzenia tradycyjnej roślinności oraz starych odmian roślin (nasion, sadzonek, kłączy, bulw, etc.) w celu wykorzystania lub odnowienia cennego dziedzictwa przyrodniczego lub kulturowego ze szczególnym wskazaniem na obszary chronione w tym obszary objęte siecią Natura 2000; g. zakupu oprogramowania, urządzeń i sprzętu komputerowego (w tym urządzeń i sprzętu umożliwiającego dostęp do Internetu oraz zakup usługi dostępu do Internetu) i ich udostępnianie na potrzeby społeczności wiejskiej w celu podniesienia jakości życia ludności na obszarze działania LGD; h. renowacji, zabezpieczenia i oznakowania przydrożnych kapliczek, pomników przyrody, odkrywek geologicznych i innych miejsc i budowli charakterystycznych dla danej miejscowości i istotnych dla realizacji LSR wraz z uporządkowaniem terenu wokół tych miejsc; i. odnawiania elewacji i dachów prywatnych budynków, ogrodzeń, oraz innych obiektów charakterystycznych dla budownictwa danego regionu; j. zakupu strojów, eksponatów i innego wyposażenia dla zespołów artystycznych, zespołów folklorystycznych oraz innych grup i zespołów kultywujących miejscowe tradycje i zwyczaje; k. inwestycji służących utrzymaniu i kultywowaniu tradycyjnych zawodów i rzemiosła oraz inwestycji służących wspieraniu twórczości lokalnej lub ludowej; l. budowy/odbudowy małej infrastruktury turystycznej, w szczególności punktów widokowych, miejsc wypoczynkowych i biwakowych, tras narciarstwa biegowego i zjazdowego, tras rowerowych; m. zakupu wyposażenia świetlic wiejskich i ich remont.95 Beneficjentem w przypadku małych projektów są osoby fizyczne zameldowane na obszarze działania LGD lub posiadające siedzibę na obszarze działania LGD, jeśli prowadzą działalność gospodarczą, organizacje pozarządowe, osoby prawne i jednostki organizacyjne związków wyznaniowych i kościołów, posiadające siedzibę na obszarze działania LGD lub działające na obszarze LGD.96 Poziom dofinansowania w przypadku małych projektów na projekt nie może przekroczyć 80% kosztów kwalifikowanych i nie więcej niż 50000 zł. Poziom dofinansowania dla danego beneficjenta nie może przekroczyć w okresie programowania (w latach 2007 – 2013) kwoty 200000 zł.97 Zaznaczyć należy również , że wnioskowana pomoc nie może być niższa niż 4500 zł. Każdy z podmiotów, który ubiega się o pomoc powinien posiadać numer identyfikacyjny nadany w trybie przepisów o krajowym systemie ewidencji producentów, ewidencji gospodarstw rolnych oraz ewidencji wniosków o przyznanie płatności. Wzór wniosku znajduje się w załączniku do rozdziału. Pomoc w ramach „małych projektów ma formę zwrotu części kosztów kwalifikowalnych operacji – REFUNDACJA. 95 Program Rozwoju Obszarów Wiejskich, op. cit., s18-19 F. Helbig, W. Migryś, op. cit., 128 97 Ibidem, s. 19 96 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 131 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 6.2 Koszty podlegające refundacji w ramach realizacji małych projektów 14. 15. 16. 17. Kosztami podlegającymi refundacji w ramach realizacji małych projektów są koszty: Ogólne: a. przygotowania dokumentacji technicznej małego projektu, obejmujące koszty: kosztorysów, projektów architektonicznych lub budowlanych, dokumentacji geologicznej lub hydrologicznej, wypisów lub wyrysów z katastru nieruchomości, b. opłat za patenty lub licencje, c. badań lub analiz, d. sprawowania nadzoru autorskiego lub inwestorskiego; Robót budowlanych; Wynagrodzenia za świadczenie usług, w tym usług prawniczych lub księgowych Podłączenia do Internetu; Opracowania, druku lub powielenia oraz dystrybucji materiałów informacyjnych lub szkoleniowych, w tym audiowizualnych, dotyczących małego projektu, zakupu lub wynajęcia powierzchni reklamowych, zakupu czasu antenowego oraz zamieszczenia materiałów prasowych w prasie; Najmu sal lub innych powierzchni lub dzierżawy gruntu Zakupu materiałów lub przedmiotów, w tym materiału siewnego lub nasadzeniowego roślin wieloletnich; Zakupu, najmu lub dzierżawy oraz montażu maszyn, urządzeń, narzędzi, wyposażenia, sprzętu lub oprogramowania, z wyłączeniem środków transportu, przy czym koszt zakupu podlega refundacji jedynie w przypadku, gdy koszt najmu albo dzierżawy przekraczałby koszt zakupu; Organizacji i przeprowadzenia wydarzeń promocyjnych, kulturalnych, rekreacyjnych lub sportowych; Wytyczenia lub oznakowania szlaków turystycznych, ścieżek dydaktycznych lub przyrodniczych, w tym pomników przyrody, obiektów małej infrastruktury turystycznej, obiektów historycznych, przyrodniczych, kulturowych lub sakralnych; Utworzenia lub aktualizacji baz danych, w tym bazy informacji turystycznej; Tworzenia stron internetowych; Upominków lub nagród do łącznej wysokości 5 % pozostałych kosztów podlegających refundacji w ramach realizacji małych projektów; Wynagrodzenia lub pobytu osób prowadzących szkolenia; Podróży lub wyżywienia uczestników szkoleń; Noclegu uczestników szkoleń — w przypadku szkoleń trwających co najmniej dwa dni; Tłumaczeń, jeżeli osoby prowadzące szkolenia nie posługują się językiem polskim. 132 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” WAŻNE W ramach małych projektów, dofinansowanie wynosi 80% kosztów kwalifikowanych. 20% kosztów kwalifikowanych stanowi wkład własny NGO. Może być on w całości niefinansowy. Przykład obliczenia poziomu dofinansowania i wkładu własnego: 1) 20.0000,00 zł – 100% kosztów kwalifikowanych (wartość całego projektu) 2) 16.000,00 zł – 80 % kosztów kwalifikowanych (wnioskowane dofinansowanie) - w tym: 2.000,00 zł – > 10% kosztów kwalifikowanych – > koszty ogólne 3) 4.000,00 zł – 20 % kosztów kwalifikowanych (wkład własny NGO) Podsumowując: Przy projekcie o wartości całkowitej 20.000,00 zł, dofinansowanie z Programu Leader przez LGD wyniesie maksymalnie 16.000,00 zł. 4.000,00 zł, stanowić będzie wkład własny Beneficjenta ubiegającego się o dofinansowanie. Z czego 2.000,00 zł stanowić mogą koszty ogólne. 6.3 Procedura wyboru operacji przez Lokalną Grupę Działania 1. Rada dokonuje wyboru operacji w terminie 21 dni od dnia zakończenia składania wniosków na posiedzeniu Rady zwołanym zgodnie z regulaminem Rady. 2. Członkowie Rady w okresie 14 dni przed posiedzeniem Rady otrzymują z Biura Fundacji dokumenty w formie kopii w wersji elektronicznej, drukowanej lub mogą mieć udostępnione do wglądu w Biurze Fundacji. 3. Poprzez zabezpieczenie danych poufnych zawartych we wniosku członkowie rady dokonują w dniu posiedzenia Rady: a. złożenie oświadczeń przez członków Rady, że zobowiązują się do zachowania w tajemnicy i zaufaniu informacji objętych tajemnicą handlową oraz że zobowiązują się do bezstronnej oceny, b. podjęcie uchwały Rady o wyłączeniu członka z głosowani. 4. Oceniający członkowie Rady mogą korzystać z pomocy ekspertów w dziedzinie, której dotyczy projekt (o zatrudnieniu eksperta decyduje Zarząd na wniosek członka Rady). 5. Głosowanie za pomocą kart oceny zgodności operacji z LSR oraz za pomocą kart oceny operacji według kryteriów lokalnych przyjętych przez Fundację. Głosowanie odbywa się zgodnie z Regulaminem Rady. 6. Uchwały podjęte przez Radę Przewodniczący przekazuje Zarządowi nie później niż 7 dni od ich uchwalenia. 7. Zarząd informuje wnioskodawców w terminie 21 dni od zakończenia naboru listę ocenianych operacji, informując ich o: a. zgodności lub niezgodności operacji z LSR – wskazując przyczyny niezgodności, b. wybraniu albo nie wybraniu operacji – wskazując przyczyny nie wybrania, c. liczbie uzyskanych punktów lub miejsce na liście, d. możliwości złożenia odwołania. 8. Fundacja przekazuje właściwemu podmiotowi wdrażającemu listy oraz uchwały Rady wraz ze złożonymi wnioskami zgodnie z § 9 ust. 4 i § 10 – 10c Rozporządzenia Ministra Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 133 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Rolnictwa i Rozwoju Wsi z dnia 27 kwietnia 2009 r. (Dz. U. Nr 71, poz. 613) w terminie 45 dni od dnia zakończenia naboru. 6.4 Ocena zgodności operacji z Lokalną Strategią Rozwoju 1. Procedura oceny zgodności operacji z LSR polega na dokonaniu oceny zgodności celów i zakresu operacji z celami ogólnymi, szczegółowymi i przedsięwzięciami zapisanymi w LSR. 2. Ocena zgodności z LSR jest dokonywana indywidualnie przez członków Rady (na podstawie instrukcji) poprzez wypełnienie imiennej karty oceny zgodności. 3. W karcie oceny zgodności projektu z LSR, członkowie Rady odpowiadają na pytania: a. czy realizacja projektu przyczyni się do osiągnięcia celów ogólnych LSR? b. czy realizacja projektu przyczyni się do osiągnięcia celów szczegółowych LSR? c. czy realizacja projektu jest zgodna z przedsięwzięciami zaplanowanymi w LSR? 4. Uznanie operacji za zgodną z LSR skutkuje przekazaniem operacji do dalszej oceny według lokalnych kryteriów wyboru. 5. Operacja zostanie uznana za zgodną z LSR jeżeli będzie zgodna z: a. co najmniej jednym celem ogólnym, b. co najmniej jednym celem szczegółowym, c. co najmniej jednym przedsięwzięciem zapisanym w LSR. 6. Do dalszej oceny na podstawie lokalnych kryteriów wyboru zostaną przekazane operacje uznane przez Radę za zgodne z LSR – bezwzględną większością głosów, zgodnie z Regulaminem Rady. 7. Załącznikiem do niniejszej procedury jest karta oceny zgodności operacji z LSR. 6.5 Lokalne Kryteria Wyboru na przykładzie LGD Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” Procedura oceny operacji na podstawie lokalnych kryteriów wyboru polega na dokonaniu oceny operacji zakwalifikowanych wcześniej, jako zgodnych z LSR, na podstawie lokalnych kryteriów wyboru operacji. Zasadniczym celem tej procedury jest wybór operacji, które w największym stopniu mogą realizować założenia LSR. Ocena dokonywana jest indywidualnie przez członków Rady na imiennych kartach oceny operacji według lokalnych kryteriów wyboru. Miejsce operacji na liście rankingowej określa średnia arytmetyczna wszystkich indywidualnych ocen. Fundacja, jako instytucja finansująca rozwój lokalny decyduje o przyjęciu odpowiedniego zestawu kryteriów. Ze względu na zróżnicowany charakter operacji, które będą rozpatrywane i oceniane przez Radę, zaleca się stosowanie odmiennych zestawów kryteriów do różnych operacji. 134 Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Tabela 13 Lokalne kryteria wyboru dotyczące „Małych projektów” 98 Lp. Kryteria Opis Punkty 1. Zaangażowanie społeczności lokalnej w realizację operacji. Preferuje operacje, które angażują mieszkańców i podmioty (organizacje, instytucje i biznes) z obszaru realizacji operacji 2 – angażuje min. 2 podmioty i grupę mieszkańców 1 – angażuje 1 podmiot i grupę mieszkańców 0 – nie angażuje 2. Udział partnerów w realizacji operacji Preferuje projekty realizowane z udziałem wielu partnerów 2 – więcej niż 2 partnerów 1 – 1 lub 2 partnerów 0 – brak partnerów lub 1 partner 3. Zasięg oddziaływania operacji Preferuje operacje mające wpływ na więcej niż jedną miejscowość 2 – wpływa na gminę 1 – wpływa na więcej niż 1 miejscowość 0 – wpływa na 1 miejscowość 4. Trwałość operacji po zakończeniu Preferuje się operacje w których działania będą kontynuowane po zakończeniu finansowania z Leader PROW 1 – operacje zapewnia kontynuację 0 – operacja nie zapewnia kontynuacji 5. Wpływ operacji na promocję i wizerunek obszaru działania LGD Preferuje operacje która będzie skutkowała dużym efektem promocyjnym i wizerunkowym dla obszaru LGD 2 – wpływ na promocje i wizerunek 1 – Wpływ na promocję 0 – Brak wpływu na promocję i wizerunek 6. Operacja stanowi dobry przykład Preferuje operacje których metody, formy bądź rezultaty można wykorzystać w innych projektach 1 – stanowi dobry przykład 0 – nie stanowi dobrego przykładu Maksymalna liczba punktów: 10 Kolejnym etapem wniosku są załączniki, które należy dołączyć do wniosku lub wypełnić formularze załączone do projektu. Ilość załączników jest uzależniona od złożoności podmiotu i rodzaju wniosku. M.in. załączniki dotyczą statusu prawnego podmiotu, kwalifikowalności podatku VAT, potwierdzenia własności bądź użyczenia nieruchomości/lokalu w którym realizowany będzie projekt, pozwolenia na budowę, zgody konserwatora zabytków/przyrody (o ile specyfikacja wniosku tego wymaga). Załącznik są kwestia podejścia indywidualnego dla każdego podmiotu oddzielnie. Dodatkowym atutem wniosku mogą być załączniki, wpisane w rubrykę „inne”, gdzie Wnioskodawca może załączyć dokumenty podnoszące jakość, rangę czy efektywność projektu, jak np. list intencyjny Partnera projektu, protokół z posiedzenia Rady Sołeckiej potwierdzający potrzebę realizacji danej inicjatywy czy podpisy grupy mieszkańców, a także inne. 98 Lokalna Strategia Rozwoju Lokalnej Grupy Działania Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne 135 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 136 M. Moskwa P. Maksymów Rozdział III Wybrane programy finansujące inicjatywy społeczne M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Rozdział IV POZYSKIWANIE I REALIZACJA PROJEKTÓW ZE ŚRODKÓW PUBLICZNYCH W obliczu uzyskanej akcesji do struktur Unii Europejskiej, jednym z podstawowych wyzwań stojących przed organizacjami pozarządowymi, ich kadrą zarządzającą i wszystkimi uczestnikami jest realizacja projektów wspieranych środkami funduszy strukturalnych. Jest to proces opierający się na stałej weryfikacji sensu i użyteczności przyjmowanych założeń, stosowanych podejść i rozwiązań. Dzięki współfinansowaniu realizacji projektu, organizacje mogą zwiększyć swój potencjał, stanowiący podstawę trwania i rozwoju w dynamicznym otoczeniu. W sytuacji pozyskiwania tych środków, projekt stanowi podstawowy dokument, który każdy wnioskodawca (NGO) powinien dobrze przygotować i wdrożyć. Projekty ubiegające się o wsparcie ze środków funduszy strukturalnych sporządzane są zarówno przez organizacje, jak i jednostki dysponujące środkami publicznymi. Każda z tych grup ma określone skutki ekonomiczne: pierwsza to projekty, które mają przynieść zysk beneficjentowi; druga to projekty finansujące inwestycje publiczne, które z reguły są deficytowe. W poniższych podrozdziałach przedstawiono zarządzanie projektami w rozumieniu jako sposób realizacji, w ramach którego menadżer projektu planuje zadania w obrębie projektu, steruje nimi, dysponuje zasobami udostępnionymi przez organizacje dla realizacji przedsięwzięcia. Jest to proces niezbędny do upewnienia się, że zadanie zostanie wykonane zgodnie z wymaganiami funduszu strukturalnego. Wyzwanie, jakim jest realizacja projektów, nabiera szczególnego znaczenia w przypadku organizacji pozarządowych ubiegających się o wsparcie z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej. Są one bowiem poddane dwu nakładającym się płaszczyznom. Jedną jest warstwa przygotowawczo-wdrożeniowa, zmierzająca do poprawnej konstrukcji projektu i złożenia wniosku o dofinansowanie projektu. Z kolei druga warstwa, ma wymiar ogólny i związany jest z metodologią zarządzania projektami. Pomaga ona w dwojaki sposób: po pierwsze - menedżerom projektów dostarcza gotowych ram, w których ma zostać wykonana całość prac; po drugie - ułatwia organizacjom ujednolicenie procedur i sposobów wdrażania.99 Kwestia jakości projektu, określana na podstawie oceny, jakości jego zarządzania oraz jakości produktu finalnego, nabiera coraz większego znaczenia, gdyż projekty stają się coraz bardziej złożone. Doświadczenia europejskich NGO w wykorzystaniu funduszy strukturalnych wskazują, że dla podwyższenia efektywności w jakości projektów niezbędne jest wbudowanie rozwiązań z zakresu zarządzania jakością w nowoczesny system zarządzania projektami. Dlatego właściwa jakość projektu i właściwe zarządzanie nim to podstawowe wymagania Unii Europejskiej w aspekcie funduszy strukturalnych. Jest to proces złożony, a organizacje pozarządowe, w szczególności lokalne, realizujące unijne projekty mają wiele problemów ze złożeniem wniosków o dofinansowanie.100 99 M. Kola, Fundusze pomocowe Unii Europejskiej jako czynnik poprawy konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Toruń 2007, s. 215 100 System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności..., op. cit.,s.39 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 137 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 1. Czynniki stymulujące i hamujące pozyskiwanie środków z funduszy strukturalnych Organizacje pozarządowe borykające się od lat z problemem finansowania swoich działań statutowych, a dodatkowo działające w warunkach rozwijającej się konkurencji i myślące o zachowaniu czy umocnieniu swojej pozycji i swojego potencjału na rynku nie mogą obejść się bez wykorzystania pomocy płynącej z funduszy strukturalnych. W ich wyniku NGO powiększają majątek trwały, usprawniają i rozwijają jakość świadczonych usług, ulepszają produkt czy zdobywają nowe doświadczenia. Przedsięwzięcia te zawsze obarczone są ryzykiem związanym z dokonywaniem wyborów (np. z ryzykiem nie osiągnięcia oczekiwanych rezultatów, nie otrzymania dofinansowania itd.), w którego zmniejszeniu powinien pomóc proces stałego uczenia się organizacji. Fundusze strukturalne były początkowo postrzegane przez organizacje pozarządowe przez pryzmat szans i zagrożeń. Do szans należy zaliczyć m.in. możliwość pozyskania środków unijnych na realizację różnych celów statutowych. Natomiast zagrożenie wzbudzały przesłanki związane ze skomplikowaną procedurą aplikacyjną o środki unijne, a także ich rozliczenie. Bowiem pierwszym krokiem, a zarazem warunkiem uzyskania wsparcia finansowego, jest przygotowanie wniosków aplikacyjnych, zawierających uzasadnienie planowanych działań, jak również wskazanie sposobu ich realizacji.101 Projekt stanowi podstawowy dokument, który każdy wnioskodawca powinien dobrze przygotować i wdrożyć. Aby sprostać tym wymaganiom organizacje pozarządowe powinny zrozumieć istotę projektu i posiadać wiedzę z zakresu zarządzania jakością projektów jako stałego elementu procesu transformacji. Wymaga to spełnienia określonych warunków zarówno merytorycznych, jak i formalnych. Zarówno przygotowanie, jak i realizacja projektów jest złożonym procesem wymagającym od wnioskodawcy rozważenia różnego rodzaju czynników stymulujących, jak i ograniczających pozyskiwanie środków funduszy strukturalnych. Czynniki te są istotnymi elementem otoczenia, w jakim funkcjonuje dana Instytucja ubiegająca się o wsparcie, jak też warunkami wewnętrznymi jej działalności. Ich charakterystyka została syntetycznie przedstawiona w Tabeli 14. Czynniki stymulujące obejmują te elementy, które motywują do podjęcia działań związanych z ubieganiem się o unijne środki. Mają one charakter zewnętrzny, wynikający z rozporządzeń unijnych oraz odpowiedniego krajowego prawodawstwa i dokumentacji oraz wewnętrzny zdeterminowany systemem zarządzania i motywacją do realizacji celów statutowych. Często bywa tak, że w ramach danego czynnika stymulującego o określonym charakterze, można wyodrębnić czynniki stanowiące barierę, z jaką wnioskodawcy mają do czynienia ubiegając się o unijne dotacje. Do najważniejszych czynników zewnętrznych zalicza się: politykę ustawodawczą i administracyjną - jej założenia i praktyczną realizację często pełną meandrów i niekonsekwencji (m.in. niejasne i zmieniające się przepisy, biurokracja, słabe wsparcie przez władze lokalną), układy polityczno-personalne na szczeblu samorządu terytorialnego, wiedzę i umiejętności konsultantów. 101 E. Weiss, op. cit., s. 104-105 138 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Do najważniejszych czynników wewnętrznych należą: przekonanie zarządu przedsiębiorstwa o potrzebie realizacji przedsięwzięcia w formie projektu, widoczne poparcie kierownictwa dla zespołu projektowego, kompetencje i autorytet kierownika projektu, sprawne egzekwowanie poleceń przez kadrę kierowniczą, ewentualny opór pracowników i umiejętność jego niwelowania. Tabela 14 Czynniki stymulujące i hamujące pozyskiwanie funduszy strukturalnych102 CZYNNIKI STYMULUJĄCE CZYNNIKI HAMUJĄCE założenia polityki pomocowej UE, podwyższenie środków na realizację różnego rodzaju projektów przez zastąpienie funduszy przedakcesyjnych funduszami strukturalnymi, powołanie Instytucji Zarządzającej Programem Operacyjnym odpowiedzialnej za skuteczność, prawidłowość zarządzania i wdrażania Programu przed Komisją Europejską, długi okres oczekiwania przez wnioskodawcę na rozpatrzenie wniosku (nawet do 90 dni), duża częstotliwość pojawiających się zmian, które trzeba monitorować i uwzględniać, np. wytyczne odnośnie obligatoryjnych załączników do wniosku, skomplikowane i subiektywne kryteria oceny wniosków, Prawny Polityczny CHARAKTER 102 jasne, przejrzyste i obowiązujące przez, rozmycie odpowiedzialności i brak dłuższy okres akty prawne, jawności procedur aplikacyjnych na określenie ram zarządzania funduszami wszystkich etapach rozpatrywania strukturalnymi przez odpowiednie wniosków, wspólnotowe akty prawne, brak wcześniejszego określenia jednoznaczne przeznaczenie środków terminów składania wniosków i kwot z danego funduszu strukturalnego na będących do dyspozycji w każdym współfinansowanie ściśle określonych z terminów na cały okres projektów, programowania, przygotowanie przez dany kraj w oparciu brak procedury umożliwiającej o unijne prawodawstwo szczegółowych ciągłość finansowania z Funduszy rozwiązań w zakresie realizacji Strukturalnych w okresach Programów Operacyjnych, rozliczeniowych i przejściowych dostosowane Programów Operacyjnych do pomiędzy okresami programowania krajowych struktur i procedur administracyjnych. E. Weiss, op. cit., s.106 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 139 Ekologiczny Społeczny „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 140 M. Moskwa P. Maksymów poprawa życia i warunków pracy osobom zamieszkującym na terenie UE, organizowanie szkoleń służących doskonaleniu zawodowemu, wzrost kompetencji i uczciwości konsultantów i decydentów, dążenie organizacji pozarządowych do poprawy jakości usług świadczonych na rzecz klientów, wzrost świadomości ekologicznej, wzrost świadomości praw klientów, niefrasobliwość, nieuczciwość, zła wola, brak kompetencji urzędników udzielających informacji, niska świadomość korzyści płynących z funduszy strukturalnych w szczególności na obszarach wiejskich, strach przed zmianami i innowacjami, które niesie polityka regionalna funduszy strukturalnych w szczególności na obszarach wiejskich, płatna pomoc urzędników przy przygotowaniu projektów, co rodzi objawy korupcji, traktowanie przez urzędników konsultantów jako wrogów zagrażających ich monopolowi na wiedzę, nieprofesjonalne i niekompetentne firmy doradcze, brak przedsiębiorczości i umiejętności w zakresie przygotowania i realizacji projektów przez osoby w NGO, niska jakość zarządzania, kadra kierownicza nie posiada dostatecznej wiedzy i doświadczenia potrzebnych do zarządzania, nieumiejętność podejmowania ryzyka i reagowania w przypadku szybkich decyzji, polepszenie warunków środowiskowych wszelkich istot żywych, ustalenie norm jakości powietrza i wód, poziomu hałasu oraz gospodarki odpadami, preferowanie projektów, które mogą przynieść korzyści lokalnym społecznościom, przestrzeganie standardów ekologicznych poprawiających konkurencyjność produktów i umożliwiających dostęp do wspólnotowych rynków łamanie praw ochrony środowiska, nieefektywne procesy technologiczne, brak wiedzy i świadomości negatywnego oddziaływania na środowisko naturalne, niska świadomość ekologiczna na obszarach wiejskich Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych Ekonomiczny M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” słaba kondycja finansowa organizacji pozarządowych w Polsce, brak środków finansowych na wkład własny i koszty przygotowania szeroka oferta produktów i usług projektu, bankowych umożliwiających prefinansowanie oraz współfinansowanie ograniczony okres kwalifikowalności projektów inwestycyjnych, wydatków w ramach projektu, oczekiwania, że realizacja przedsięwzięcia brak możliwości uzyskania umożliwi utrzymanie lub wzrost finansowania na okres projektowania konkurencyjności przedsiębiorstwa realizacji projektuj inwestycyjnego, (wprowadzenie nowych wyrobów, trudności z uzyskaniem poręczeń dla poprawa jakości produktów, usług, zabezpieczenia kredytu warunków pracy, ochrona środowiska, w szczególności przez małe lokalne obniżka kosztów). NGO Brak jednolitej polityki finansowania dla wszystkich programów z funduszy strukturalnych. 2. Od pomysłu do projektu Wiele osób, zamieszkałych w różnych częściach kraju, działa społecznie, realizuje swoje marzenia i dąży do zmian. Najczęściej potrzeby zmiany rzeczywistości dostrzegają społeczni liderzy, przedstawiciele środowisk lokalnych, którzy mają pomysł, jak zmienić szarą rzeczywistość i zrealizować cele, które wpłyną na zmianę świadomości obywateli, ale również wizerunek miejsca zamieszkania i zmianę sposobu życia. Aby, COŚ zmienić, trzeba mieć jasno określone cele, wiedzieć z kim chce się współpracować, posiadać pomysł i znać czas, kiedy należy podjąć działania. Czynnikami dążącymi do osiągnięcia sukcesu, stymulującymi społeczną aktywność są: POTRZEBA - CHĘĆ DZIAŁANIA. Aby cokolwiek zacząć, muszą znaleźć się osoby, które widzą potrzebę działania, niezależnie w jakiej formie, czy na gruncie społecznym, zawodowym czy osobistym. Kolejnym czynnikiem przyczyniającym się do osiągnięcia sukcesu jest POMYSŁ, który jest jedną z głównych przyczyn, krzewienia aktywności, w szczególności na terenach wiejskich. Jeśli przedstawiciele społeczności lokalnych posiadają pomysł, który dla jednych może okazać się śmiesznym, dla innych, nie do osiągnięcia, a dla kolejnych, rzeczywistym planem do wykonania, to prędzej czy później zostanie on wdrożony w życie. Zrealizowane jego założenia zmienią sposób życia i świadomość obywateli. Pomysły na projekt można czerpać z różnych źródeł. Często są wynikiem naszych marzeń czy potrzeb. Mogą one wypływać w trakcie dyskusji i konsultacji z osobami z własnego środowiska. Ważne jest, aby nasz pomysł mógł być na przykład wykorzystywany przez szerokie grono odbiorców czy być inspiracją dla kolejnych projektów, napisanych w oparciu o dorobek tych wcześniej zrealizowanych. Pomysł na projekt powinien przede wszystkim cechować się innowacyjnością i być spójny z aktualną strategią rozwoju danego sektora czy województwa. Posiadanie idei, pomysłu na projekt stanowi już bardzo wiele. Należy wówczas jedynie się zastanowić, z kim ja mogę dążyć do realizacji mojego pomysłu? czy tworzyć partnerstwo czy działać w pojedynkę? Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 141 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów skąd pozyskać środki finansowe na jego realizację? kiedy rozpocząć przygotowania do realizacji pomysłu? Te i inne pytania będą nasuwać się w trakcie przygotowań do projektu. Plan Wielu ludzi trudno przekonać do planowania. Uważają, ż planowanie to marnowanie czasu. Niestety w przypadku realizacji projektów jest inaczej. Planowanie jest nieodłączną częścią działania, ustalania priorytetów i pokonywania trudności. Korzyści z planowania: błędy popełniane są na papierze, a nie w realnej rzeczywistości, ustalany jest harmonogram działań, możliwe jest uniknięcie zaskoczenia działania są bardziej spójne i konsekwentne, jesteśmy w stanie przewidzieć pierwsze symptomy zagrożeń, zostaje nawiązana współpraca i w przypadku natłoku zadań, każdy wie co ma robić, pozwala efektywnie gospodarować energią ludzi i innymi zasobami. Jeśli posiadamy dobrze opracowany plan działania, posiadamy pomysł i wiemy z kim będziemy współpracować, jesteśmy gotowi do pisania projektu. Projekt a wniosek Wniosek i projekt to nie to samo. Projekt jest metodą pracy. Wniosek jest po prostu aplikacją o fundusze, jest formą zdobycia środków finansowych (bądź materialnych) na realizację zaplanowanego projektu i tak należy go traktować. Projekt jest rezultatem planowania. Opisuje zastaną rzeczywistość, określa czas, kierunki i sposoby jej zmiany, definiuje niezbędne do tej zmiany zasoby. Stworzenie projektu jest procesem planistycznym, w który zaangażowany powinien zostać zespół projektowy. O ile wniosek może sporządzić jedna osoba, o tyle planowanie projektu powinien przeprowadzać zespół, który będzie realizował projekt. Co to jest projekt? Dla skutecznego opracowania wniosku projektowego, aplikacyjnego, o dofinansowanie, (gdyż często są to zamienne nazwy) oraz jego realizacji konieczne jest zrozumienie, czym są projekty i jakimi cechami się charakteryzują. Projekty mogą być różne - począwszy od prostych, pojedynczych działań typu zorganizowanie konferencji, po złożone, ściśle ze sobą powiązane działania np. opracowanie metody identyfikacji oraz leczenia nowotworów skóry. Projekty mogą mieć różny czas trwania - od kilku dni do kilku lat (projekty badawcze). Zadania w zależności od projektu są różne, mniej lub bardziej skomplikowane, czasochłonne. Uwaga Zasada pisania i realizacji projektu jest zawsze taka sama! Należy opracować plan i koordynację projektu, przygotować kosztorys i budżet projektu, a praca wykonywana w projekcie musi być monitorowana oraz kontrolowana. PROJEKT - to słowo w ostatnich latach nabrało nowego znaczenia. Jeszcze niedawno projekt był po prostu zamiarem, pomysłem, planem działań, które chciało się podjąć. Słowo projekt odnosiło się tylko do przyszłości. Dziś tym słowem nadal określa się zamiar i plan, ale także samą realizację i - jakże ważną - ocenę (dziś mówimy „ewaluację”) zawartą w końcowym raporcie. Projekt to dziś zamknięta w czasie całość, w której na początku partnerzy i uczestnicy 142 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” wyznaczają cele, planują i realizują zadania, a na końcu zgodnie z przyjętą na początku procedurą monitoringu i ewaluacji oceniają rezultaty103. Odnajdując najprostszą definicję, projekt możemy określić jako: sposób na osiągnięcie celu lub zorganizowane działanie zmierzające do osiągnięcia określonego celu104. "Nawet największe budowle składają się z małych cegiełek". Umiejętność dostrzeżenia wizji i kierunków działań jest kluczowym czynnikiem dla uruchamiania lokalnych inicjatyw związanych z rozwojem społecznym lub gospodarczym. Jednak aby móc efektywnie wdrażać i osiągać strategie niezbędna jest umiejętność identyfikowania konkretnych, mierzalnych, określonych w czasie działań, które często określamy mianem "projekt". Przeglądając strategie rozwoju gospodarczego gmin, powiatów, województw czy programów pomocowych wszędzie dostrzegamy jedną prawidłowość. Jest nią wspólna konstrukcja oparta właśnie na projektach, działaniach, które krok po kroku przybliżają autorów i realizatorów strategii do wyznaczonych celów, a w rezultacie do misji i wizji. Projekt jest "małą cegiełką", która składa się na często dalekosiężne i ambitne strategie rozwoju gmin czy programów instytucji publicznych. 3. Istota i fazy tworzenia projektu Niezależnie od tego, co leży u podstaw projektu istotą jest zawsze zmiana sytuacji wyjściowej, czy jest to poprawa poziomu rozwoju, czy zagospodarowanie niewykorzystanego potencjału rozwojowego. Zatem od analizy sytuacji wyjściowej rozpoczyna się cały proces zarządzania cyklem projektu, którego pierwszym etapem jest przygotowanie i opracowanie projektu. Jest to kluczowy etap, gdyż od jego wyników zależy dalszy los przedsięwzięcia, a więc jego finansowanie i skuteczne wdrażanie. Im lepiej zaplanowany projekt tym łatwiejsze zarządzanie nim. Jednak często jest to ignorowane przez potencjalnych projektodawców, którzy skupiają się niejednokrotnie jedynie na wypełnianiu rubryk wniosku o dofinansowanie przedsięwzięcia i zleceniu przygotowania wymaganych załączników. Tymczasem przygotowanie wysokiej jakości projektu nie polega na pisaniu wniosku o dofinansowanie. Jest to złożony proces analiz, planowania, podejmowania kluczowych decyzji, wymagający czasu, niejednokrotnie pieniędzy, ale przede wszystkim wiedzy, umiejętności i zaangażowania wszystkich zainteresowanych stron. Opracowanie wniosku o dofinansowanie jest zaledwie ostatnim i typowo technicznym etapem przygotowania projektu, choć równie istotnym, bo to na podstawie informacji o projekcie zawartych w formularzu, instytucja oceniająca podejmuje decyzje o przyznaniu dofinansowania bądź nie.105 Jednak żeby opis ten był spójny, zrozumiały, uwzględniał wszystkie niezbędne dane o projekcie i spełniał wymogi programu finansującego, musi być oparty na wynikach szczegółowych analiz technicznych, organizacyjnych, finansowych, ekonomicznych, środowiskowych i prawnych poprzedzających opracowanie wniosku. Jest to niełatwy proces, ale wart wysiłku i choć niegwarantujący sukcesu, to bez wątpienia zwiększający szanse na sukces, jakim jest przede wszystkim osiągnięcie celu projektu i zapewnienie długofalowych korzyści, a również wytworzenie, tzw. wartości dodanej, czyli tego 103 Pisanie projektu i wniosku o grant, Przemysław Fenrych Podręcznik pisania projektów dla organizacji pozarządowych działających na rzecz osób niepełnosprawnych, Elżbieta Olejnik, Wrocław 2008. 105 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s. 96 104 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 143 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów wszystkiego, co nie byłoby możliwe do osiągnięcia bez interwencji pomocy unijnej (może to być nawet zdobyte doświadczenie w zarządzaniu projektami unijnymi, zwiększenie zdolności administracyjnej, co nie stanowi bezpośrednich celów projektu, ale jest dodatkowym rezultatem realizacji wysokiej jakości projektów). Tabela 15 Fazy tworzenia projektu POMYSŁ NA PROJEKT NAPISANIE WNIOSKU ZŁOŻENIE WNIOSKU PROCES OCENY WNIOSKU WYBÓR PROJEKTÓW DO DOFINANSOWANIA PODPISANIE UMÓW O DOFINANSOWANIE REALIZACJA PROJEKTU Pomysł na projekt W całej Polsce istnieje szereg organizacji, które poprzez realizację różnego rodzaju projektów, udzielają bezpłatnych informacji, dotyczących poszczególnych programów. Pomagają dopasować nasz pomysł do odpowiedniego programu, z którego możemy otrzymać dofinansowanie, również na etapie pisania wniosku. Po analizie pomysłu i przejścia do tworzenia projektu, należy zapoznać się z organizacjami, które udzielają dofinansowania na sfinansowanie pomysłu. Adresy stron internetowych i linki do programów oferujących wsparcie zostaną załączone w załączniku. Planowanie i przygotowanie projektów należy rozpocząć kilka miesięcy wcześniej przed terminem składania wniosków, aby właściwie, bez pośpiechu, oszacować budżet oraz zaplanować harmonogram działań oraz właściwie, zgodnie z dokumentacją konkursową, go napisać. Ważne jest, aby wniosek o dofinansowanie składać w programie, który rzeczywiście finansuje działania przez nas zaplanowane. Niektóre projekty należy realizować w konsorcjach międzynarodowych lub w partnerstwie krajowym (Fundusze Strukturalne), wymaga to, więc poszukania partnerów oraz przypisania im poszczególnych zadań, a przede wszystkim wyłonienia spośród nich lidera oraz dopracowanie idei projektu. Na etapie planowania projektu, należy zadać sobie pytanie jaki projekt jestem wstanie napisać, aby następnie prawidłowo go zrealizować. Zamierzając realizować projekt należy zdawać sobie sprawę, że prace przygotowawcze związane z napisaniem wniosku, wymagają zaangażowania znacznych środków rzeczowych, finansowych, a przede wszystkim zaangażowania ludzi. Należy na etapie pomysłu na projekt wziąć pod uwagę fakt, że pomimo dużych nakładów możemy nie uzyskać dofinansowania czy akceptacji na realizację projektu. Wydatki poniesione na przygotowanie wniosku nie są kosztami kwalifikowanymi. Jednak w sytuacji uzyskania dofinansowania należy pamiętać, że każdy projekt ma określony budżet przeznaczony na różnorodne działania prowadzone w jego ramach. Należy 144 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” poczynić wszelkie starania, aby go nie przekroczyć. Realizacja projektu zgodnie z budżetem oraz harmonogramem projektu jest bardzo istotną sprawą, której należy ściśle przestrzegać a właściwe zarządzanie projektem jest podstawą jego sukcesu. Napisanie wniosku Wniosek może przybrać różną nazwę. Nazwy używane w większości to: projekt, wniosek o dofinansowanie, wniosek o dotację, oferta, grant, formularz zgłoszeniowy. Pisanie wniosku, musi się rozpocząć od sprawdzenia czy idea projektu mieści się w założeniach programu i czy występuje spójność między planem (ideą projektu) a programem do którego będziemy składać wniosek o dofinansowanie. Można tego dokonać w trakcie zapoznawania się z dokumentacją konkursową programu. Dokumentacja konkursowa, zawiera informacje o zasadach udziału w projekcie, terminie składania wniosków, o wymogach formalnych, dotyczących uczestników projektów oraz instrukcję przygotowania, której należy ściśle przestrzegać. Jeśli projekt realizowany jest w partnerstwie wówczas lider projektu jest odpowiedzialny za przygotowanie i złożenie wniosku. Napisanie projektu bez zastosowania wytycznych programu i instrukcji pisania projektu, może skutkować odrzuceniem wniosku już na etapie oceny formalnej. Uwaga! Pisanie wniosku musi być poprzedzone wnikliwą analizą dokumentów programu oraz analizą bieżących aktualizacji oraz interpretacji instytucji wdrażającej i zarządzającej. Należą do nich: Wytyczne Unijne, Ministerstw, Urzędów Marszałkowskich, Lokalnych Ośrodków Grantowych, etc. Struktura wniosku jest ściśle określona w zależności od rodzaju programu. Nie jest to wersja jednolita dla wszystkich programów. Dokumenty obowiązujące w ramach różnych programów są dostępne i aktualizowane m.in. na stronie: www.efs.gov.pl, w zakładce dokumenty i wytyczne. Dostępne są zarówno przepisy unijne jak i krajowe. Złożenie wniosku Szczegóły dotyczące sposobu ubiegania się o dofinansowanie, miejsce, forma i termin składania wniosku – zawarte są w dokumentacji konkursowej poszczególnych programów. Forma formularzy aplikacyjnych jest różna. Struktura wniosku może się różnić rodzajem zapisów, formularzem i programem w jakim wniosek, powinien zostać złożony. Część wniosków o dofinansowanie jest dostępna jedynie w formie on-line, w trakcie otwartego konkursu ofert. Po zakończeniu konkursu ofert, formularz staje się nieaktywny, bez możliwości jego edycji. Należą do nich m.in: generator ofert on - line, w programach PO FIO, ASOS, Działaj Lokalnie, Obywatele dla Demokracji (EOG), Europa dla Obywateli. Ważną informacją jest, że wniosek o dofinansowanie składany za pośrednictwem formularza on - line, należy często zapisywać w wersji roboczej oraz złożyć go o ściśle określonej godzinie w dniu zakończenia naboru. Najczęściej stosowaną godziną zakończenia naboru wniosków jest 12.00. Inne rodzaje formularzy są dostępne w programach Exel. Należą do nich m.in. Wniosek o dofinansowanie z Funduszu dla Organizacji Pozarządowych (FOP), z Programu Leader PROW - tzw. Małe projekty. Pozostała część wniosków o dofinansowanie jest ogłaszana w formie programu Word, który można edytować w każdym momencie. Dotyczy to w szczególności dotacji i grantów o niskiej kwocie dofinansowania. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 145 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Proces oceny wniosków Po złożeniu wniosku poddawany jest on ocenie przez niezależnych ekspertów w danej dziedzinie. Szczegóły dotyczące sposobu oceny zapisane są w dokumentacji. Zazwyczaj w pierwszej kolejności poddawany jest on ocenie formalnej. W niektórych programach, znajduje się informacja w dokumentacji, że wnioski zawierające błędy formalne nie przechodzą do dalszego etapu oceny. Uwaga Aby uniknąć błędów formalnych, należy przed złożeniem wniosku o dofinansowanie dokonać sprawdzenia poprawności wniosku, z kartą oceny formalnej, dostępnej w każdej dokumentacji konkursowej programu, do którego składany jest wniosek. W przypadku Funduszy Strukturalnych, w zależności od trybu, w jakim był złożony, wniosek może zostać odrzucony lub skierowany do poprawy lub uzupełnienia. Po złożeniu kolejnej, poprawionej wersji wniosku następuje ocena merytoryczna. Na tym etapie wnioskodawca może zostać wezwany do udzielania wyjaśnień lub naniesienia poprawek czy uzupełnień. Wówczas projekt trafia kolejny raz do oceny merytorycznej. Po tej ocenie następuje odrzucenie wniosku (istnieje możliwość złożenia odwołania) lub projekt zostaje wybrany do otrzymania dofinansowania. Uwaga Aby uniknąć błędów merytorycznych i uzyskać wysoką punktację, według kryteriów, którymi kieruje się Grantodawca, należy przed złożeniem wniosku dokonać sprawdzenia oferty, z kartą oceny merytorycznej, dostępnej w każdej dokumentacji konkursowej programu, do którego składany jest wniosek. W niektórych typach projektów ocena może być dwustopniowa. Znaczy to tyle, iż w pierwszym etapie składamy uproszczoną wersję wniosku (opis projektu, jego cele, sposób realizacji, np. list intencyjny lub formularz wniosku wstępnego. Taki sposób oceny stosowany jest w programie Obywatele dla Demokracji, współfinansowanego ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego, czyli tzw. Funduszy EOG. Jeśli wniosek uzyska pozytywną opinię i zostanie zakwalifikowany do następnego etapu wówczas należy złożyć wymaganą, pełną wersję wniosku, zgodnie z wytycznymi zawartymi w dokumentacji konkursowej. Wybór projektów do dofinansowania Wyborowi podlegają projekty pozytywnie ocenione na każdym etapie oceny. Następnie zamieszczane są one na liście rankingowej projektów, opracowanej przez Instytucję Wdrażającą/Pośredniczącą w odpowiednim programie. Wyniki wyboru projektów prezentowane są zazwyczaj na stronach internetowych oraz przekazywane w formie pisemnej do każdego z Wnioskodawców106. Podpisanie umowy o dofinansowanie Po zakończeniu procesu wyboru projektu przez Instytucję Wdrażającą/Pośredniczącą następuje etap przygotowania i zawierania umowy o dofinansowanie projektu. Wnioskodawcy 106 Podręcznik pisania projektów dla organizacji pozarządowych działających na rzecz osób niepełnosprawnych, Elżbieta Olejnik, Wrocław 2008. 146 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” są pisemnie informowani o uzyskaniu dofinansowania, otrzymują wykaz dokumentów oraz innych informacji, które należy dostarczyć w celu przygotowania umowy o dofinansowanie projektu. W tym momencie, w programie, który dopuszcza podjęcie negocjacji jest czas na ich rozpoczęcie. W negocjacjach Grantobiorca, ma możliwość negocjowania przyznanej kwoty dofinansowania bądź obronę pozycji z wniosku, które eksperci uznali za niekwalifikowalne i nie istotne dla potrzeb projektu. Wnioskodawca/Grantobiorca jeśli widzi taką potrzebę, ma możliwość obrony kwestionowanych pozycji, w ustalonym terminie i do określonej instytucji, wskazanej w przesłanym piśmie. Po analizie negocjacji i ewentualnej weryfikacji niezgodności następuje przygotowanie umowy, której termin podpisania jest zazwyczaj narzucony przez Instytucję Wdrażającą/Pośredniczącą. Realizacja projektu W zależności od typu projektu, podczas jego realizacji, niezbędne jest właściwe zarządzanie projektem. Podpisanie umowy na dofinansowanie projektu obliguje nas do właściwego wydatkowania kosztów, zgodnego z harmonogramem oraz budżetem projektu, czyli zgodnie z umową. Jakiekolwiek istotne zmiany, jeśli oczywiście będą możliwe, wymagają dodatkowego wprowadzenia do umowy w postaci aneksów. Oznacza to, że bez zgody drugiej strony umowy, wnioskodawca nie może sam podejmować decyzji o zmianie np. kategorii kosztów. Wydatkowanie środków na realizację projektu wymaga właściwego opisu dokumentów księgowych związanych z tymi wydatkami tzn. wszelkie faktury muszą być właściwie opisane zgodnie z instrukcją sprawozdawczą do przygotowania raportów finansowych oraz merytorycznych. W zależności od rodzaju projektu mamy różne okresy sprawozdawcze. Ich terminy określone są zawsze w umowie o dofinansowanie. Mogą one być miesięczne, kwartalne, półroczne, roczne. Oznacza to, że w ściśle określonym terminie zobowiązani jesteśmy do przygotowania sprawozdań wraz z wnioskiem o płatność, a nie spełnienie tego warunku w skrajnym przypadku może spowodować cofnięcie dotacji. Na tym etapie wielce pomocna okazuje się metoda zarządzania cyklem projektu. 3.1 Uzasadnienie potrzeby realizacji projektu Istota problemu PROBLEM Decyzja o realizacji projektu wynika z chęci (potrzeby) odpowiedzi na występujące w naszym środowisku bariery, problemy lub wyzwania. Zdefiniowanie tego obszaru jest punktem wyjścia do określenia przedmiotu zadania, które chcemy wykonać. Źle postawiona diagnoza na tym etapie planowania, skutkować będzie wyborem takich działań lub metod, które nie przyniosą trwałych rezultatów projektu. Jakość diagnozy problemu świadczy o naszej wiarygodności lokalnej i wskazuje na motywacje związane z realizacją projektu. Istota problemu, jest jednym z najważniejszych elementów projektu, gdyż to właśnie w tej części wniosku o dofinansowanie, musimy przekonać ekspertów oceniających wnioski, że nasz projekt nie jest oderwany od rzeczywistości, i że grupa do której kierujemy działania projektu, bardzo potrzebuje wsparcia. Aby dobrze uzasadnić potrzebę realizacji projektu, należy szczegółowo opisać występujący problem. Można to uczyć według następującego schematu: Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 147 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Uzasadniając POTRZEBĘ realizacji działań projektowych należy: Opisać sytuację problemową w kliku zdaniach. Skrót, streszczenie zawierające informację: co, kogo, dlaczego, kiedy. Należy pamiętać, że często w formularzach aplikacyjnych występuje ograniczona liczba znaków na poszczególne etapy opisu projektu, co może stać się trudnością dla aplikujących, aby w sposób, krótki, jasny, zrozumiały i poparty danymi statystycznymi przedstawić problem. Gdzie występuje problem? Wnioskodawca powinien określić obszar, na terenie którym zamierza podjąć działania, przyczyniające się do rozwiązania istniejącego problemu. W zależności od rodzaju projektu i wielkości obszaru, na terenie którym będą realizowane czynności projektu, należy wskazać województwo, powiat, gminę, czy miejscowość. Należy pamiętać, aby opisywać obszar na terenie, którym planujemy realizować czynności projektu. np. jeśli projekt planujemy realizować na terenie 1 gminy, opisujemy sytuację tej gminy, a nie sytuację ogólnych gmin w kraju. Ponadto należy pamiętać o zachowaniu spójności pomiędzy obszarem realizacji projektu, a obszarem, na którym występuje zdiagnozowany problem i z którego będą pochodzić uczestnicy projektu; Kogo dotyczy, kto cierpi z powodu problemu? Opisać musimy przede wszystkim sytuację grupy docelowej, środowiska, z którego rekrutować się będą adresaci, uczestnicy naszego projektu. Przedstawiać będziemy osoby, instytucje które objęte zostaną sytuacją problemową. Analiza powinna być precyzyjna i konkretna. Im dokładniej posegregujemy grupy społeczne (instytucje) tym dokładniej określimy adresatów działań. Czytelnik zapamięta ten nasz opis, a potem, przy lekturze celów i działań będzie mógł stwierdzić na ile ta grupa naprawdę skorzysta na naszym projekcie, na ile jej sytuacja zmieni się pozytywnie; Być może czytelnik naszego opisu zna dobrze tę sytuację, a lekturę potraktuje jako sprawdzenie naszych kompetencji, być może jednak sytuacji nie zna i oczekuje, że właśnie my mu przejrzyście i jasno tę sytuację naświetlimy - jak jest w rzeczywistości nie wiemy i na obie sytuacje musimy reagować jednocześnie. Dobrze zdiagnozować problem, jego skalę i wielkość Należy opisać problem, który będzie rozwiązywać realizacją naszego projektu pamiętajmy zatem o ścisłym związku między tym opisem, a celami naszego projektu. Dla czytelnika musi stać się oczywiste, że realizacja naszego projektu choćby w małym zakresie, ale istotnie poprawi sytuację; Należy wskazać jakie bariery mogą uniemożliwiać rozwiązanie problemu. Analiza barier pozwoli na identyfikację czynników, które mają istotny wpływ na realizację projektu. Czynniki te należy pogrupować na te, na które możemy mieć wpływ (niekiedy mogą one stać się elementem działań projektu) oraz na czynniki, które są niezależne od realizowanego projektu czy naszej instytucji. Będą one stanowić czynniki ryzyka dla projektu, względem których należy się ustosunkować i odnieść. Wnioskodawca uzasadniając potrzebę prowadzenia działań projektu, powinien wykazać, z jakich źródeł informacji i wiedzy korzystał definiując i opisując potrzeby oraz cele projektu. Powinien wskazać skąd wie o problemie i jego skali. Powołując się na rzetelne i wiarygodne źródła informacji, jest zobowiązany do określenia z jakich danych korzystał. Mogą to być: statystyki, analizy, raporty z badań społecznych, realizowane przez samorządy, ministerstwa, znane instytucje. Przedstawione dane uzasadniające problem, powinny zostać poprzedzone datą, najlepiej 3 lata od momentu pisania projektu oraz wskazaniem źródła podochodzenia danych. 148 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Jeżeli piszemy projekt, dla grupy docelowej i obszaru, na terenie którym nie wykonywano, żadnych badań, czy brak jest statystyk, należy wówczas oprzeć się na własnym doświadczeniu i badaniach własnych. Można wówczas, w opisie projektu przedstawić informację, że badania przeprowadzono na liczbie ..... adresatów, w okresie .......... Wyniki naszych badań dowodzą, że ......... Aby nasze badania i przeprowadzone analizy były wiarygodne, należy określić rezultat tych badań i wyniki jakie otrzymaliśmy. Przygotowując projekt, należy skupić się szczegółowo na problemie, który w głównym stopniu chcemy rozwiązać bądź zminimalizować. Musimy być świadomi, że realizacja jednego projektu, w naszym środowisku, nie wpłynie na rozwiązanie wszystkich problemów, lecz jedynie na ich części. Czy problem narasta i jakie mogą być skutki nie podjęcia odpowiednich działań? Należy wskazać, jaka będzie sytuacja bez realizacji projektu. Co będzie jak problem nie będzie rozwiązany. Analiza oddziaływania problemu w sytuacji, gdy nie podejmuje się działań przeciwdziałających zaistniałej sytuacji problemowej. Zdefiniowanie skutków oddziaływania zazwyczaj uzmysławia jaki jest zakres oddziaływania problemu, co z kolei umożliwia tworzenie "koalicji" na rzecz rozwiązania problemu. Czy planowane działania projektowe są lub były realizowane na tym samym terenie przez inne podmioty? Opisując projekt, należy dokonać szczegółowej analizy kwestii, jaką chcemy rozwiązać w projekcie. Należy przeprowadzić wywiady, rozmowy ze społecznością lokalną, zebrać informacje ze stron internetowych, czy instytucji samorządowych, które są blisko mieszkańców, np. urzędów gmin, czy realizowane były działania o podobnym zakresie. Jeśli nie to dlaczego? Jeśli tak, to jakie przyniosły skutki? Informacja, ta jest ważna dla oceniających, aby nie przyznawać dofinansowania na projekty, które nie były istotne dla społeczności lokalnej i ich realizacja, nie wpłynęła w żadnym stopniu na poprawę i jakość życia mieszkańców na opisywanym obszarze. Dlaczego my powinniśmy zająć się rozwiązaniem problem? W tym punkcie, możemy pochwalić się swoim doświadczeniem, w realizacji zdań o podobnym zakresie. Ponadto określenie motywacji lub legitymacja do działań w określonych dziedzinach determinuje nasz późniejszy wysiłek na rzecz wdrożenia projektu. 3.2 Cele projektu Cele projektu powinny być adekwatne do rzeczywistych, zdefiniowanych potrzeb Należy pamiętać, aby cele projektu, były rozwiązaniem problemu. Prawidłowy opis problemu umożliwia adekwatne do okoliczności, określenie celów projektu, to zaś jest podstawą do planowania rezultatów i działań. Informacje zawarte w opisie problemu pomogą również w wypełnianiu wniosków aplikacyjnych, w części dotyczącej motywacji organizacji, analizy SWOT i wynikającej stąd analizy ryzyka i zagrożeń dla realizacji całego projektu. Widać więc, że analiza problemu ma kluczowe znaczenie dla prawidłowej konstrukcji projektu. Zła diagnoza skutkować będzie działaniami nie przynoszącymi trwałych rezultatów lub wręcz spowoduje nowe negatywne implikacje, np. zła diagnoza potrzeb szkoleniowych bezrobotnych spowodować może zniechęcenie ich do udziału w kolejnych, tym samym "zepchnie" ich do pozycji osób, które nie posiadają wymagalnych kwalifikacji i nie mają motywacji do szkoleń. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 149 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Analiza SWOT jest jednym z najczęściej wykorzystywanych narzędzi analitycznych, pozwalającym na uporządkowanie i organizację faktów oraz dostrzeżenie wynikających z nich konsekwencji. Znajduje zastosowanie zarówno w przedsiębiorstwach, jak i organizacjach pozarządowych, instytucjach publicznych, a nawet w planowaniu własnej kariery. Nazwa SWOT pochodzi od pierwszych liter kategorii, które się na nią składają: S - Strengths (mocne strony) W - Weaknesses (słabe strony) O - Opportunities (szanse w otoczeniu) T - Threats (zagrożenia w otoczeniu). Dzięki zastosowaniu Analizy SWOT, opis problemu, będzie rzeczywistym opisem potrzeb grupy docelowej, wśród której dokonamy badania. Przedstawione potrzeby i cele powinny być spójne i adekwatne do obszarów tematycznych i założeń programu, w którym ubiegamy się o dofinansowanie na realizację projektu. Przygotowując wniosek aplikacyjny i opisując potrzebę realizacji działań projektowych, należy sprawdzić, czy dokumentacja konkursowa, umożliwia realizację projektów i rozwiązanie problemów, na które staramy się uzyskać dofinansowanie. Cele to pożądany kierunek działania, który obieramy ze względu na zdiagnozowane przyczyny problemu. Inaczej mówiąc cele to nasza odpowiedź na "problemy". Sformułowane cele projektu wyznaczają nam sposób realizacji projektu. Jednocześnie przyjęte cele zadecydują o tym czy rezultaty będą ukierunkowane na osiągniecie trwałych efektów projektu107. Cel musi stanowić odpowiedź na problem społeczny. Jeśli projekt nie rozwiązuje (lub przynajmniej nie oferuje szansy na rozwiązanie) problemu, wtedy nie powinien być realizowany. Każdy projekt musi mieć swoje dobre uzasadnienie!108 Cele to nasza odpowiedź na "problemy" Zdefiniowane cele projektu winny odpowiadać na zdiagnozowane przyczyny problemów. W pewnym sensie cele formułujemy na zasadzie odwrócenia problemu, np. jeśli przyczyną naszego problemu jest mała aktywność mieszkańców to celem projektu będzie "zwiększenie aktywności mieszkańców". Warto tu zwrócić uwagę, że wyznaczając cele powinniśmy odpowiadać na przyczyny sytuacji problemowej, gdyż w ten sposób można trwale rozwiązywać sytuacje problemowe. Sformułowanie celów umożliwia określenie planowanych rezultatów (wyników projektu) oraz działań (metod realizacji projektu) Aby móc przystąpić do kolejnego etapu jakim jest definiowanie rezultatów projektu oraz działań i metod realizacji projektu niezbędne jest posiadanie określonych celów. Cele wyznaczają nam ramy dla rezultatów i działań. Oznacza to, że cele projektu determinują dalsze prace nad projektem. Przykład: w sytuacji gdy stwierdzamy, że przyczyną sytuacji na rynku pracy jest brak osób o określonych kwalifikacjach interwencja powinna obejmować szkolenia zawodowe a nie np. szkolenia aktywizujące bezrobotnych. Trafnie określony cel, daje szansę na osiągnięcie sukcesu, źle obrany to gwarancja porażki. Określenie celów projektu to nasz pierwszy "merytoryczny" kontakt ze światem. Planując projekt musimy uwzględniać nie tylko cele własne organizacji ale również: beneficjentów, partnerów, sponsorów. Ustalenie "wspólnego mianownika" następuje na poziomie celów projektu. Jeśli one odpowiadają innym uczestnikom projektu jest szansa na 107 Jak zdobyć fundusze z Unii Europejskiej? Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, 2003 ABC wskaźników w projektach edukacyjnych. Poradnik dla piszących i oceniających projekty. Piotr Stronkowski. Ministerstwo Edukacji Narodowej Departament Funduszy Strukturalnych. Warszawa, XII.2010r. 108 150 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” włączenie ich w działania będące następstwem wdrażanego projektu. Jasne, zgodne z zasadami "SMART" określanie celów umożliwi potencjalnym uczestnikom pozytywnie odnieść się do naszej propozycji. Pomocne jest definiowanie celów poprzez kryteria SMART (z angielskiego – mądry, sprytny). SMART nie jest techniką poszukiwania celu, określa natomiast jego cechy. Jakie powinny być cele projektu Tabela 16 Cele wg zasady SMART SPECIFIC AREA SPECYFICZNE dostosowane do naszych problemów, określone terytorialnie, MEASURABLE MIERZALNE mierzalne, określone w wymiernych liczbach AMBITIOUS APROBOWANE ambitne, uzgodnione z partnerami i innymi osobami REALISTIC REALNE realne, możliwe do zrealizowania ze względu na nasze możliwości TIMEBOUND TERMINOWE określone w czasie (kiedy i jak długo) CEL GŁÓWNY (szerszy, strategiczny, ogólny, nadrzędny). Cel główny wiąże się zazwyczaj z celami programu pomocowego, u którego ubiegamy się o wsparcie finansowe bądź z celami strategicznymi gminy/powiatu/województwa. Musimy zdawać sobie sprawę, ze nasze projekty będą lepiej oceniane jeśli poprzez ich realizację przyczyniamy się do osiągania celów innych instytucji odpowiedzialnych za rozwój społeczny lub gospodarczy. Cel główny powinien być określony terytorialnie oraz zostać określony w czasie. Powinna zostać wskazana informacja do jakiej grupy docelowej i liczby kierowany jest projekt. Analizując projekt "Kuźnia Liderek czyli Inkubator Kapitału Społecznego, który otrzymał dofinansowanie na I miejscu listy rankingowej. CELEM GŁÓWNYM projektu była aktywizacja 20 kobiet z woj. lubuskiego, dolnośląskiego i świętokrzyskiego, które zdobędą kompetencje lidera i rozpoczną działalność obywatelską w środowiskach wiejskich i miejsko - wiejskich do 25 tys. mieszkańców w sposób partycypacyjny poprzez realizację inicjatyw lokalnych w obszarach życia publicznego, społecznego, gospodarczego i kulturowego w okresie od XI.2012 r. do X.2013 r. CELE SZCZEGÓŁOWE (operacyjne, natychmiastowe, bezpośrednie). Cele bezpośrednie to te, na które projekt może oddziaływać w sposób bezpośredni i w znaczący przyczyniać się do ich realizacji. Cele bezpośrednie wynikają wprost z analizy problemu i są odpowiedzią na zdefiniowane przyczyny problemu. CELAMI SZCZEGÓŁOWYMI w w/w projekcie były: 1. Rozwój poradnictwa obywatelskiego poprzez utworzenie 2 Punktów Poradnictwa Obywatelskiego, 1 w woj. lubuskim i 1 w woj. świętokrzyskim wspierających działania na rzecz rozwoju aktywności obywatelskiej i samoorganizacji społeczności w regionie w okresie od I do X.2013 r. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 151 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 2. Podniesienie kompetencji liderskich przez 20 kobiet z obszarów wiejskich i miejsko wiejskich do 25 tys. mieszkańców z województwa lubuskiego, które kończąc szkolenie w ramach projektu, zwiększą partycypację obywatelską w swoich środowiskach lokalnych w okresie od I.2013 r. do X.2013 r., 3. Zaangażowanie przez 20 liderek społeczności lokalnych z woj. lubuskiego, dolnośląskiego i świętokrzyskiego co najmniej 200 mieszkańców obszarów wiejskich i miejsko – wiejskich w realizację inicjatyw obywatelskich, w okresie od XI.2012 r. do X.2013 r. Kluczowe zagadnienia: a. Opracowując projekt miejmy świadomość, że nie może on "załatwić" wszystkich nurtujących problemów. Dlatego też liczba celów szczegółowych powinna być ograniczona do dwóch, ewentualnie trzech. b. Definiując cele pamiętajmy, że muszą "dać się zmierzyć" za pomocą dostępnych mierników. Gdy mierniki wypracowujemy na potrzeby projektu pamiętajmy żeby nie były nadto skomplikowane a ich mierzenie zbyt kosztowne. Znacznie nam to ułatwi późniejszą realizację. c. Myśląc o finansowaniu zewnętrznym projektów słownictwo używane do opisywania celów winno być dostosowane do wymogów i specyfiki danego programu finansowego109. Mierzalność i wymierność Możliwość oceny efektów projektu wymusza konieczność posiadania liczbowych wskaźników osiągania celów oraz wiarygodnego systemu zbierania danych. W ten sposób można dokonywać obiektywnej oceny efektów społecznych i ekonomicznych projektu. Mierniki celów: Wkładu - określa nakłady niezbędne do realizacji celów projektu np. posiadana kadra szkoleniowa, zasoby finansowe i rzeczowe angażowane w realizację projektu; Produktu - to co zaistnieje w wyniku osiągania celów projektu np. ilość uczestników szkoleń, opracowane materiały, raporty, analizy, zbudowana droga; Rezultatu - to co nastąpi w skutek oddziaływania projektu i zrealizowanych działań np. w przypadku szkoleń aktywizujących uzyskanie pracy przez uczestnika szkolenia; Wpływu - odnoszą się do oddziaływania na innych niż bezpośredni uczestnicy projektu, np. wzrost aktywności zawodowej przyczynić się może do uzyskiwania korzyści finansowych przez firmy usługowe110. Określając CELE PROJEKTU należy: a. sformułować cel główny, który będzie wynikać z przedstawionej diagnozy problemów i który będzie adekwatny do skali projektu tj. możliwy do osiągnięcia w ramach projektu (nie powinno się przepisywać celu konkursu o dofinansowanie jako celu projektu); b. określić cel główny i cele szczegółowe projektu, spełniając kryteria SMART: szczegółowo opisane, mierzalne, akceptowalne/trafne, realistyczne, określone w czasie); c. określić takie cele szczegółowe, aby przyczyniały się do osiągnięcia celu głównego projektu; d. przeanalizować, czy zaplanowane cele, zostaną osiągnięte, dzięki zrealizowanym działaniom, e. przedstawić sposób realizacji celów. 109 110 Jak zdobyć fundusze z Unii Europejskiej? Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, 2003 Ibidem 152 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 3.3 Odbiorcy Pisząc wniosek, czy zarządzając już nim, stosowanych jest wiele sformułowań określających grupę docelową. Do najczęściej stasowanych można zaliczyć: grupa docelowa, beneficjenci, uczestnicy projektu, odbiorcy, grupa, społeczność, adresaci zadania itp. Terminologia wniosków jest uzależniona od programu, w jakim ubiegamy się o wsparcie. Przygotowując wniosek o dofinansowanie, po zapoznaniu się z dokumentacją konkursową, będziemy już wiedzieć, jaką terminologię i nazewnictwo, preferuje Wnioskodawca. Wskazanym jest, aby język dostosować do wymagań Wnioskodawcy. Opisując GRUPĘ DOCELOWĄ, należy: a. sprawdzić w dokumentacji konkursowej, czy w ramach danego konkursu, możliwe jest skierowanie wsparcia, do grupy docelowej, jaką zamierzamy objąć projektem, b. uzasadnić wybór grupy docelowej nie ograniczając się tylko do odwołania do konkursu o dofinansowanie (np. konkurs dotyczy osób niepełnosprawnych) Należy m.in. doprecyzować stopień i zakres niepełnosprawności. Należy uzasadnić wybór grupy docelowej tj. poprzez opis problemu grupy docelowej, opierając się na rzetelnych i wiarygodnych źródłach informacji. c. jeśli wymaga tego nasz projekt i program - szczegółowo opisać grupy docelowe pod względem np. wieku, płci, specyficznych problemów, w przypadku instytucji np. charakterystykę instytucji, obszar i zakres działania); d. określić czy skierowanie wsparcia do opisanej grupy docelowej wynika z diagnozy problemu przedstawionego w części UZASADNIENIA, e. określić sposób przeprowadzona rekrutacji potencjalnych odbiorców projektu oraz czy wskazane techniki i narzędzia rekrutacyjne zostały właściwie dobrane do danej grupy osób/instytucji w kontekście jej problemów wskazanych w części Uzasadnienie f. określić kryteria rekrutacji i dokumenty, na podstawie których będą weryfikowane; g. powoływać się na możliwe do osiągnięcia kryteria rekrutacji, uzależnione od Wnioskobiorcy, a nie uzależnione od decyzji jakiejś osoby lub instytucji) h. określić preferowane dla konkretnej grupy docelowej kryteria rekrutacji, które pozwolą na zrekrutowanie w pierwszej kolejności grupy preferowanej; i. określić zakładaną liczbę uczestników projektu, oraz uzasadnić w naszym wniosku aplikacyjnym, że objęcie liczebnościowo przedstawionej grupy docelowej, jest realne do osiągnięcia; j. dodatkowo można wskazać korzyści grupy docelowej, jakie otrzyma poprzez uczestnictwo w projekcie 3.4 Działania Działania i metody realizacji projektu są niczym innym jak krokami, które mają spowodować osiągnięcie zaplanowanych rezultatów projektu. W opisach standardowych wniosków aplikacyjnych używa się również określenia: zadania, czynności, co dobrze oddaje istotę zagadnienia. Budując projekt przydatną umiejętnością jest zdolność wyodrębniania jednolitych pod względem charakteru czynności, gdyż powoduje to możliwość podzielenia projektu na kolejne etapy realizacji. Projekt staje się bardziej przejrzysty dla odbiorców oraz Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 153 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów łatwiejszy do koordynacji dla kierownika projektu111. PODSTAWĄ DO PLANOWANIA DZIAŁAŃ JEST CEL. Działania w projektach są uzależnione od tematu i grupy odbiorców. Można pokusić się o próbę skatalogowania metod, które najczęściej „używane” są w projektach społecznych. Np.: warsztaty, szkolenia, spotkania, w tym np. robocze, konsultacyjne, debaty, zebrania, zgromadzenia publiczne, konferencje, seminaria, wykłady, debaty, staże, wizyty studyjne, wydarzenia kulturalne, sportowe, w tym: zajęcia z grupami odbiorców, dostosowane do specyfiki projektu (rehabilitacyjne, sportowe, kulturalne itp.). interaktywne narzędzia wymiany informacji, wiedzy i poglądów, wydawanie pism, biuletynów, opracowania, publikacje, analizy, działania promocyjne (z wykorzystaniem wszystkich dostępnych mediów i form przekazu). W projekcie możemy tworzyć „kompozycję” różnych działań, poprzez które osiągniemy cele projektu i które są dostosowane do potrzeb odbiorców. To jest katalog metod, które mogą zostać użyte do osiągnięcia postawionego celu. Formując działania należy: a. wskazać takie zadania, których realizacja będzie adekwatna do zdiagnozowanych problemów, tj. pomoc udzielona grupie docelowej w ramach projektu przyczyni sie do przezwyciężenia konkretnych barier, na jakie napotykają potencjalni uczestnicy projektu; b. przedstawić tzw. „ścieżkę wsparcia uczestnika projektu”, tj. jakie wsparcie otrzyma konkretna osoba w projekcie; c. opisać wszystkie działania podejmowane w projekcie i określić osoby - ze wskazaniem stanowisk, które będą odpowiedzialne za ich realizację. Należy wskazać: założenia organizacyjne i logistyczne (np. liczebność grup, miejsce realizacji formy wsparcia, ilość godzin szkoleniowych, doradczych) programowe (zakres, tematyka, czas) realizowanej formy wsparcia lub poszczególnych komponentów realizowanych w ramach danej formy wsparcia. Wskazanym jest, aby wszystkie działania projektu, zostały logicznie ponumerowane. Ta numeracja pozwoli odwoływać się do konkretnych poddziałań w dalszej części projektu. Zastosowanie tej techniki pomaga zachować spójność w opisie kolejnych elementów projektu (np. budżetu lub rezultatów). a. określić działania towarzyszące (jeśli są planowane w ramach projektu, np. zagwarantowanie opieki nad dziećmi dla osób uczestniczących w projekcie, zwrot kosztów dojazdu na zajęcia); b. opisać zadanie Zarządzanie projektem, w tym struktura zarządzania projektem (czy wyodrębniono poszczególne stanowiska w projekcie i przypisano im konkretne zadania – opis ten można też wpisać przy części Informacja o Wnioskodawcy); Z opisu powinno wynikać, według jakich zasad będzie realizowany projekt, np. stosując zasadę dobrego zarządzania, c. określić czy projekt będzie realizowany w Partnerstwie z inną instytucją lub jako Oferta wspólna. Jeśli projekt będzie realizowany w partnerstwie, należy także czy opisać zadania Partnera i wykazać zakres odpowiedzialności Lidera. Opis ten można też uwzględnić przy części Informacja o Wnioskodawcy); d. wykazać produkty projektu (np. liczba uczestników poszczególnych form wsparcia, liczba godzin wsparcia, liczba publikacji). Bywa, że opis ten jest częścią Rezultaty, 111 Jak zdobyć fundusze z Unii Europejskiej? Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, 2003 154 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” e. określić działania, w taki sposób, aby merytoryczne wynikały z danego celu szczegółowego, aby istniało logiczne powiązanie: CELE SZCZEGÓŁOWE – DZIAŁANIA – REZULTATY; f. określić wartość dodaną projektu. Uwaga! Opracowując działania, należy pamiętać, aby została zachowana racjonalność i spójność planowanych zadań. Projekt powinien stanowić spójną całość a działania powinny zostać zaplanowane w sposób logiczny i przejrzysty. Najważniejszym jest, aby działania dostosowane zostały do zakładanych rezultatów. Dobre zaplanowanie działań jest kluczem do spokojnej i rzetelnej realizacji projektu! 3.5 Harmonogram i budżet Harmonogram ma nas informować Informacja wypływająca z harmonogramu powinna obejmować daty rozpoczęcia i zakończenia oraz ilość dni niezbędnych do wykonania zadania. Warto powiązać harmonogram działań z opisem odpowiedzialności za ich realizację. Mamy opisane zadanie: KTO, CO, KIEDY i ILE DNI. Każdy projekt powinien uwzględniać okres przygotowania i podsumowania zaplanowanych działań. Pomocny do tego będzie harmonogram projektu, w którym zaplanujemy czas dla poszczególnych działań. Harmonogram opracowujemy na bazie lokalnych uwarunkowań. Planując harmonogram projektu należy uwzględniać, np. stały kalendarz lokalnych imprez, rutynowe godziny i dni spotkań, plany urlopowe, zwyczaje i tradycyjne, święta w trakcie których można albo nie można spotykać się lub realizować zadania. Określając Harmonogram należy: Określić i zaznaczyć na matrycy poszczególne etapy realizacji zadań (czasem również wymagane jest wskazanie osoby odpowiedzialnej za wykonanie zadania). Należy określić termin realizacji wszystkich opisanych w części Działania, etapów realizacji projektu np. rekrutację, audyt projektu, zarządzanie projektem, promocję. W harmonogramie nie wskazuje się konkretnych dat realizacji działań (np. dokładnego terminu szkolenia), ale orientacyjne terminy ich rozpoczęcia i zakończenia. To ważne dla zachowania elastyczności projektu. Takie szczegółowe, robocze harmonogramy wprowadzamy dopiero w czasie realizacji projektu, a nie podczas jego wstępnego planowania. Jeśli opracowujemy szczegółowy harmonogram, podyktowany wymaganiami Wnioskodawcy, należy pamiętać, aby korzystać z kalendarza, tak aby nie rozpoczynać działań w dniach wolnych od pracy, np. w niedzielę. Dla kogoś wnikliwego, oceniającego nasz projekt taka sytuacja jest oznaką braku profesjonalizmu. Zaplanować harmonogram realny do wdrożenia, uwzględniając czas realizacji projektu i poszczególne jego etapy. Nie mogą być ani za krótkie ani za długie. Planować czas trwania danego etapu projektu i zaangażowania personelu projektu, aby były zbieżne z budżetem projektu (np. promocja projektu wg harmonogramu realizowana jest przez 3 m-ce więc specjalista ds. PR zatrudniony jest na 3 miesiące). Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 155 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Warto opracowywać harmonogram, który zmieści się na jednej stronie A4 (A3) Tabela 17 Harmonogram projektu Nazwa działania: I m-c II mc Utworzenie biura projektu X Promocja i rekrutacja do projektu X X Szkolenie z zasady równych szans X X III m-c IV m-c V m-c VI m-c VII m-c VIII m-c IX m-c X m-c XI m-c XII m-c Kto odpowiada za działanie? Koordynator projektu X X X X X X X X X X Specjalista ds. rekrutacji i promocji Kadra merytoryczna Warto zwrócić uwagę, że w tabeli nie ma nazw miesięcy. Harmonogram uwzględnia 12 miesięcy realizacji projektu, jednak nie wskazuje, w jakim konkretnym miesiącu i jakiego roku projekt się rozpocznie. Ten harmonogram mówi tylko o tym, w ciągu jakiego czasu trwania projektu, zostanie wykonane określone zadanie. Niezależnie czy projekt rozpocznie się w styczniu, czy w lutym. Budżet to podsumowanie całego projektu. Budżet to nie tylko proste zestawienie liczb. Czytając go, widzimy jak projekt angażuje społeczność (jaki jest udział własny), jakie są oczekiwania względem wsparcia finansowego (na jakie zadania), kto realizować będzie zadania (sami czy potrzebujemy zewnętrznych ekspertów), czy jesteśmy słowni (np. zaplanowaliśmy środki na wszystkie działania opisane wcześniej)112. Budżet projektu powinien być: 1. Spójny z projektem – wszystkie koszty przewidziane w budżecie powinny odzwierciedlać działania, jakie przewidzieliśmy w projekcie. Oznacza to, że po pierwsze, wycenione powinny być wszystkie działania, jakie zaplanowaliśmy, a po drugie, nie powinny pojawiać się koszty, które nie są wprost przypisane do żadnego działania. Nie można zatem dopisać w budżecie wydatków na konferencję, czy szkolenie, jeżeli wprost nie znalazły się one w opisie działań projektu. Gdyby projekt porównać do bajki – to budżet powinien opowiadać tę samą bajkę, tyle, że z punktu widzenia kosztów. 2. Adekwatny do projektu – koszty w budżecie powinny być uzasadnione ze względu na poszczególne działania. Kosztorys powinien zatem uwzględniać wszelkie niezbędne zakupy usług i towarów, które konieczne są do zrealizowania zadań projektu (np. zakup materiałów biurowych, wynajem sali). W kosztorysie nie ujmuje się kosztów, których nie jesteśmy w stanie uzasadnić przy konkretnym działaniu (np. zakup sprzętu komputerowego przy organizacji wystawy fotograficznej). 3. Realny – w budżecie należy ująć kwoty wydatków, które są odzwierciedleniem normalnych cen rynkowych. Jeżeli nie wiemy ile kosztować może dana pozycja budżetowa – powinno się zebrać takie dane od sprzedawców towarów lub usług, które zaplanowano kupić. Dobrze jest, aby ofertę cenową zebrać od kilku sprzedawców i zorientować się, jaka jest rozpiętość cen i kosztów, które musimy ponieść w realizacji projektu. Jeśli w projekcie przewidujemy organizację imprezy, dobrze jest przewidzieć koszt związany z ubezpieczeniem uczestników 112 Jak zdobyć fundusze z Unii Europejskiej? Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, 2003 156 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” od następstw nieszczęśliwych wypadków, a organizatorów i wolontariuszy (czyli realizatorów) od odpowiedzialności cywilnej. 4. Czytelny, klarowny – klarowność budżetu można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach. Po pierwsze, poprzez sposób katalogowania kosztów – układając je np. w kolejności działań przewidzianych w harmonogramie lub według kategorii wydatków (podróże, sprzęt, usługi zewnętrzne, koszty osobowe). Po drugie, na poziomie wyliczenia pojedynczego wydatku. Pojedynczy wydatek powinien zostać skalkulowany w taki sposób, aby jasne było dlaczego tyle wynosi. Na przykład: koszt poczęstunku czy wyżywienia podczas spotkań może być skalkulowany w sposób następujący: 20 osób x 5 zł x 3 spotkania = 100 zł/spotkanie x 3 spotkania = 300 zł. Taka kalkulacja w sposób jednoznaczny pokazuje, jak wyliczono koszty cząstkowe. Podawanie w budżecie wydatków ryczałtowych (np. samo 300 zł na poczęstunek, bez podania sposobu kalkulacji) jest źle widziane przez sponsorów, a często też przez nich zakazywane 5. Poprawny – czyli bezbłędny pod względem matematycznym. Do sporządzania budżetów dobrze jest stosować odpowiednie programy komputerowe – np. Microsoft Excel lub darmowy Libre Office Calc. Te programy pozwolą uniknąć większości błędów matematycznych i usprawnią tworzenie budżetu113. Określając BUDŻET/ KOSZTORYS, należy: a. budować budżet samodzielnie (we współpracy z osobą do finansów). Umożliwia to późniejsze łatwiejsze zarządzanie finansami projektu - wiemy czym dysponujemy. Nie należy "zlecać" np. księgowej opracowania budżetu - może nie znać realiów rynku114, b. tworzyć rezerwy np. poprzez projektowanie nieco wyższych stawek kosztów jednostkowych (na wypadek zmiany kursów, inflacji, konieczności zatrudnienia innej, "droższej" osoby, etc) c. uwzględnić wszystkie wydatki, które wynikają z działań projektowych i które są niezbędne do osiągnięcia celów projektu. Wskazane jest, aby stosować ujednolicone nazwy, aby kosztorys z działaniami projektu, tworzył spójną całość. d. wykonać kalkulację wszystkich kosztów, ustalając niezbędne nakłady dla realizacji zadań (ile i co nas będzie kosztować), Ustalając wysokość kosztów poszczególnych zadań, należy wziąć pod uwagę, zmieniające się pory roku, (niektóre te same zadania kosztują drożej w zimie a inne w lecie), e. zaplanować wydatki racjonalnie do wykonywanych działań, aby spełniały kryterium efektywności (relacja - nakład - rezultat), f. sprawdzić z dokumentacją konkursową, czy wszystkie wydatki są kwalifikowane tj. zgodne z wytycznymi danego konkursu grantowego; g. określić opis pozycji budżetowych, stosując jednostki miary pozwalające na zweryfikowanie podanych kosztów. Każda kategoria budżetowa powinna zawierać informację o: jednostce kalkulacji (np. sztuka, godzina, miesiąc, usługa, umowa, pakiet, komplet, osobodzień, miesiąc, kilometr, ) liczbie jednostek niezbędnej dla zrealizowania zadania (200 szt., 30 osobodni, etc, 100 kilometrów, 10 pakietów,) kosztach jednostkowych (3 PLN / szt.) źródłach finansowania (własne, partnera, sponsor, pożyczka, opłaty wnoszone przez beneficjentów) 113 114 Jak stworzyć dobry projekt? Marcin Dadel (Centrum Inicjatyw Obywatelskich w Słupsku), Warszawa, 2007. Jak zdobyć fundusze z Unii Europejskiej? Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, 2003 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 157 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów h. przedstawić wydatki na poziomie cen rynkowych. Jeśli w kosztorysie zaplanujemy wydatki odbiegające od cen rynkowych, należy to uzasadnić w wyjaśnieniach do kosztorysu); i. uzasadnić zakup sprzętu (tzw. cross-financing – wymagane przy funduszach np. unijnych); j. zastosować limity kosztów – jeśli jest to wymagane w ramach danego konkursu grantowego – np. w większości programach koszty administracyjne mogą wynosić max. 10 % dotacji, k. określić kategorie wydatków, za pomocą których będzie wnoszony wkład własny finansowy i/lub osobowy – w przypadku projektów, gdzie taki wkład jest wymagany. Wielkość udziału własnego (rzeczowego i finansowego) i sposób jego dokumentowania. Jest to istotne zagadnienie w aspekcie ubiegania się o dofinansowanie projektu. Zauważyć można ewolucje programów w stronę wymagań wkładu własnego Wnioskodawcy w formie kosztów fakturowanych. Drugim ważnym aspektem jest sposób wyceny wkładów rzeczowych. Przyjmuje się, że należy wyceniać w oparciu o alternatywny, dostępny na lokalnym rynku koszt analogicznego wkładu (nie może być tak, że np. przygotowanie sali do spotkania (sprzątanie) wyceniamy w oparciu o koszt osób wykonujących pracę społecznie, przyjmując ich stawki osiąganego wynagrodzenia a powinniśmy przyjąć ile usługa ta kosztowałaby, gdyby zatrudnić sprzątaczkę, z jej stawkami ). l. zaplanować budżet, który będzie realny do wdrożenia i został sporządzony zgodnie z wymogami zarządzania finansami w ramach danego konkursu grantowego, m. określić kosztorys projektu, uwzględniając podział budżetu pomiędzy partnerów projektu – przy projektach realizowanych w Partnerstwie/Ofercie wspólnej, n. pamiętać, że koszty przygotowania i złożenia wniosku projektowego nie są uznawane za koszt projektu. RODZAJE KOSZTÓW: Przy tworzeniu projektów stosuje się różne kategorie kosztów. Dotyczy to przede wszystkim nazewnictwa, jakie stosuje Grantodawca, i określa w dokumentacji konkursowej i wytycznych programu, z których finansowany będzie projekt, w przypadku otrzymania dofinansowania. Do najczęściej stosowanych kategorii kosztów, zaliczamy: a. Koszty bezpośrednie są to koszty poniesione bezpośrednio w związku z realizacją projektu, np. wynagrodzenie personelu zatrudnionego do wykonania poszczególnych zadań, koszty podróży, materiałów, zakupu sprzętu itp. Są one określane zgodnie z zasadami rachunkowości beneficjenta i stosowanymi zasadami wewnętrznymi. Koszty bezpośrednie sprawozdajemy zawsze według rzeczywiście poniesionych kosztów potwierdzonych dokumentami księgowymi115. b. Koszty pośrednie – są to koszty, które nie mogą być zidentyfikowane przez beneficjenta jako bezpośrednio przypisane do projektu, lecz które mogą być zidentyfikowane i potwierdzone z wykorzystaniem jego systemu rachunkowego jako poniesione w związku z bezpośrednimi kosztami przypisanymi do projektu. Koszty pośrednie są to koszty ogólne funkcjonowania jednostki związane z realizacją danego projektu, np. koszty administracji i zarządzania, wynajęcia lub amortyzacji budynków i aparatury, usług telekomunikacyjnych i pocztowych, wody, elektryczności, ogrzewania, ubezpieczenia, wyposażenia biurowego, zatrudnienia personelu administracyjnego itp116 Jest to katalog otwarty i najczęściej rodzaj 115 Aspekty finansowe projektów 7. Programu Ramowego Unii Europejskie. Halina Kocek, PK, IChPW, Zabrze Barbara Trammer, KPK, Warszawa. Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE Warszawa, 2008, wydanie I 116 Ibidem 158 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” kosztów, jakie należy zakwalifikować do kosztów pośrednich jest wskazany w dokumentacji konkursowej. c. Koszty zmienne –zależne od charakteru projektu, rodzaju zadań, uczestników projektu. d. Koszty stałe – pozostają stałe podczas całego cyklu życia projektu (koszt wypożyczonego sprzętu na potrzeby projektu itp.). Istnieją dwa podstawowe sposoby sprawozdawania kosztów projektu, które różnią się między sobą jedynie metodą kalkulacji kosztów pośrednich: a. Sposób I – jednostka wylicza i sprawozdaje rzeczywistą wartość swoich kosztów pośrednich. Model ten mogą stosować instytucje posiadające system księgowości analitycznej pozwalający na szczegółową alokację kosztów, często w praktyce przewyższających ryczałt naliczany wg sposobu II, w którym Instytucje posiadające analityczny system księgowy identyfikują i grupują w odpowiedni sposób swoje koszty pośrednie. Następnie za pomocą odpowiednich „kluczy” koszty te są przyporządkowywane do poszczególnych projektów. Różne rodzaje takich „kluczy” są akceptowalne przez KE pod warunkiem, że są one zgodne z polityką rachunkowości danej instytucji. b. Sposób II – koszty pośrednie są rozliczane jako ryczałt wg stawki ustalonej przez KE, przy czym są one liczone jako procent od poniesionych kosztów bezpośrednich z wyłączeniem usług obcych (podwykonawstwo) oraz kosztów zasobów udostępnionych przez strony trzecie, które nie są wykorzystywane na terenie beneficjenta. Wysokość ryczałtu na koszty pośrednie Zasadniczo wysokość ryczałtu na koszty pośrednie wynosi 20%, ale dla pewnych rodzajów podmiotów i typów projektów stawkę tę ustalono na innych, preferencyjnych poziomach. Poziomy zostały wprowadzone przez KE, aby wspomóc w przejściu na system rozliczania kosztów pośrednich w sposób rzeczywisty (rzeczywisty-rzeczywisty bądź rzeczywistyuproszczony). Aby jednostka mogła używać wskazany powyżej preferencyjny poziom ryczałtu, musi spełniać następujące warunki: Zaliczać się do jednej z wymienionych grup podmiotów: podmioty publiczne o charakterze niezarobkowym, szkoły średnie i wyższe, jednostki badawcze, Małe/średnie przedsiębiorstwa (MŚP)117. Istotne informacje w trakcie realizacji projektu. Podczas realizacji projektów polecamy: a. Prowadzić własną ewidencję rachunków związanych z realizacją projektu. Umożliwi to szybki dostęp do informacji, a tym samym do bieżącej analizy poniesionych wydatków. Kontrolę wydatków prowadzimy z wykorzystaniem np. arkusza kalkulacyjnego. Nie warto liczyć ręcznie - trwa znacznie dłużej, łatwiej o pomyłki a w przypadku zmian jakiejkolwiek pozycji wymaga pracy od początku. b. Nie kumulować niewydatkowanych środków Okresowo należy dokonywać oceny wydatkowanych środków i zmieniać przeznaczenie (za zgodą działu finansowego lub sponsora) w trakcie. Jest to zachowanie racjonalne (łatwiej uzasadnić) niż na koniec realizacji projektu (gdy czasem brakuje czasu). Przed wystąpieniem o zmianę przeznaczenia przeanalizować umowę. c. Budżet jest punktem wyjścia projektu i tak jest traktowany przez przełożonego lub Grantodawcę. Budżet, który opracowujemy w końcowej fazie planowania projektu jest jednocześnie punktem wyjścia do uruchamiania działań. Jakiekolwiek niedoszacowanie lub brak płynności finansowej skutkować może utratą kontroli nad procesem wdrażania projektu. 117 Aspekty finansowe projektów 7. Programu Ramowego Unii Europejskie. Halina Kocek, PK, IChPW, Zabrze Barbara Trammer, KPK, Warszawa. Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 159 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Budżet jest niezwykle ważną częścią projektu. Trzeba go wykonać z dużą starannością i dokładnie. Sytuacje, gdy okazuje się, że niezbędne koszty nie zostały zaplanowane, są bardzo trudne. O wiele ciężej jest zmierzyć się z takim problemem, gdy zadanie jest już realizowane, niż na etapie planowania118. 3.6 Rezultaty Jednym z najtrudniejszych elementów projektu jest prawidłowe określenie tej właśnie części projektu. Jednocześnie bez doprecyzowania w jaki sposób zmierzymy sukces projektu ani nie będziemy w stanie sprawdzić, czy zaplanowane przez nas działania są skuteczne, ani nie będziemy w stanie udowodnić, że projekt jest wart dofinansowania. Rezultaty to wyniki projektu zapisane w formie wymiernych efektów projektu. To opis korzyści dla uczestników projektu. Odzwierciedlają one efekty projektu, ich funkcją jest zmierzenie, na ile cel główny i cele szczegółowe projektu zostały osiągnięte. Przez efekty projektu rozumiemy to, co zostało wytworzone w wyniku realizacji projektu, a także skutki działań dla uczestników i społeczeństwa. Rezultaty to jeden z rodzajów efektów (bezpośrednie korzyści dla uczestników projektu). Efekty projektu mogą być rozpatrywane na dwóch poziomach: jako bezpośrednie efekty projektu – czyli wytworzone dobra i usługi, wsparte osoby itd., jako oddziaływanie projektu na otoczenie – zmiana wywołana przez działania podjęte w projekcie w sytuacji wspieranych osób i w rzeczywistości społecznej119. Przykład Efektem projektu nie może być przeszkolenie 100 osób – taki rezultat nic nie mówi o faktycznych efektach projektu. Takie sformułowanie jest bezpieczne – umożliwia łatwe rozliczenie się z efektów projektu (przecież przeszkolono 100 osób, a więc projekt zrealizowany), ale nic nie mówi o tym, jaki wpływ to szkolenie miało na sytuację tych osób, na sytuację danej społeczności lokalnej czy też danej instytucji. Efekty projektu należy sprawdzać w kontekście zmian, które zaszły dzięki realizacji projektu. Efekty projektu mogą być rozpatrywane na trzech poziomach: 1. produktu, 2. rezultatu, 3. wpływu120. Podejmowane w ramach projektu działania prowadzą do wytworzenia określonej liczby dóbr i usług – policzalnych produktów projektu. Jakby to kontrowersyjnie nie brzmiało – to osoba, która zakończyła udział w szkoleniu, kursie czy też konferencji też jest takim produktem. W przypadku projektów edukacyjnych to właśnie osoba, która wzięła udział w projekcie identyfikowana jest zazwyczaj jako główny produkt. Oczywiście mogą być też projekty badawcze, gdzie produkowane są badania i raporty, projekty promocyjne, gdzie produkowane są spoty reklamowe czy też projekty, gdzie opracowywane są nowe podstawy programowe. 118 Jak stworzyć dobry projekt? Marcin Dadel (Centrum Inicjatyw Obywatelskich w Słupsku), Warszawa, 2007. ABC wskaźników w projektach edukacyjnych. Poradnik dla piszących i oceniających projekty. Piotr Stronkowski. Ministerstwo Edukacji Narodowej Departament Funduszy Strukturalnych. Warszawa, XII.2010r. 120 ABC wskaźników w projektach edukacyjnych. Poradnik dla piszących i oceniających projekty. Piotr Stronkowski. Ministerstwo Edukacji Narodowej Departament Funduszy Strukturalnych. Warszawa, XII.2010r. 119 160 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Samo wytworzenie produktu nie jest wystarczające, aby można było pozytywnie ocenić efekty projektu. Udział w szkoleniach nie zawsze powoduje zmiany w osobach, które w tych szkoleniach brały udział. Mogły być one nudne, źle przygotowane, niedopasowane do poziomu umiejętności uczestników. I chociaż udział w szkoleniu zakończyła odpowiednia liczba osób, to nie rozwiązało to ich problemów. Nie przyczyniło się do osiągania celów. Dlatego też ważne jest, aby analizować efekty projektu na poziomie rezultatów: wzrostu umiejętności, kompetencji szkolonych osób. W kontekście projektów społecznych rezultaty określa się jako natychmiastowe i bezpośrednie korzyści, jakie uczestnicy projektu odnieśli z udziału w projekcie. W tej definicji należy podkreślić słowo natychmiastowe – czyli takie, które objawiają się w krótkim okresie. Nie musimy tu natychmiastowości rozumieć dosłownie. Przyjmuje się, że chodzi o perspektywę nie dłuższą niż pół roku. Drugi ważny element to bezpośredniość – korzyści mogą być przypisane projektowi. Bez niego te korzyści by się nie pojawiły. Dlatego myśląc o efektach, wskazane jest myślenie w kontekście zmian zachodzących w sytuacji wspieranych osób. Czy dzięki udziałowi w projekcie nauczyciele lepiej uczą, młodzież jest lepiej przygotowana do funkcjonowania w społeczeństwie i na rynku pracy, a instytucje edukacyjne lepiej działają? Zastanawiając się nad tymi zagadnieniami w rzeczywistości formułujemy pytania o wpływ projektu na sytuację wspieranych osób, instytucji, przedsiębiorstw. Na tym poziomie zachodzi właśnie zmiana społeczna, o której w niniejszym poradniku tak często jest mowa. Określając produkty, rezultaty i oddziaływanie projektu należy cały czas pamiętać o powiązaniach logicznych między tymi elementami. W projekcie nie powinny być wytwarzane produkty, które nie przyczyniają się do powstania rezultatów. Podobnie nie powinny pojawić się rezultaty, jeśli w projekcie nie przewidziano odpowiednich produktów. Czasami słowo rezultaty jest wykorzystywane zamiennie ze słowem efekty. Rezultaty stanowią miarę efektywności projektu. Efekty projektu można podzielić na trzy kategorie: Produkty – określają „dobra i usługi”, które powstaną w wyniku działań podjętych w ramach projektu. Produktem skwantyfikowanym (mierzalnym) za pomocą wskaźnika produktu może być zatem liczba publikacji wytworzonych w ramach projektu, liczba udzielonych porad, liczba osób, które otrzymały dotacje, liczba szkół, które zrealizowały programy rozwojowe, liczba godzin szkolenia przypadająca na jednego uczestnika, czy liczba badań i analiz opracowanych w ramach projektu. Rezultaty jest to wpływ zrealizowanych działań /uzyskanych produktów na bezpośrednich beneficjentów/ osiągany po zakończeniu realizacji projektu. Wskaźnik rezultatu jest związany bezpośrednio z natychmiastowymi efektami projektu i dostarcza informacji o zmianach, jakie nastąpiły w wyniku wdrożenia projektu u bezpośrednich beneficjentów pomocy. Rezultaty odzwierciedlają z kolei efekty, które powstaną w wyniku podjętych działań w ramach projektu, np. udzielenia wsparcia danej osobie/grupie osób/ instytucji w ramach projektu. Przykładem rezultatu (skwantyfikowanego za pomocą wskaźnika rezultatu) jest liczba osób, które podniosły swoje kwalifikacje dzięki uczestnictwu w szkoleniach, czy liczba utworzonych miejsc pracy. Oddziaływanie są to długofalowe konsekwencje zrealizowanego produktu dla bezpośrednich adresatów po zakończeniu ich udziału w projekcie lub po ukończeniu danej inwestycji, a także pośrednie konsekwencje dla innych adresatów. Wskaźnik oddziaływania odnosi się do konsekwencji danego projektu wykraczających poza natychmiastowe efekty dla bezpośrednich beneficjentów, np. wpływ projektu na sytuację społeczno – gospodarczą w pewnym okresie po zakończeniu jego realizacji, wzrost poziomu bezpieczeństwa itp. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 161 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Oddziaływanie to jest to, co zadzieje się z naszymi beneficjentami w dłuższym okresie czasu – np. 30 osób wdroży przyswojoną metodologię w swoją pracę, zwiększy się jakoś oferowanej usługi dzięki wdrożonej nowej metody etc. Zastanawiając się, co jest jeszcze działaniem, a co już produktem, należy odwołać się do celów projektu. Jeśli celem jest podniesienie kompetencji nauczycielem, to produktem są przeszkoleni nauczyciele. Jeśli zaś celem jest nawiązanie dialogu na poziomie lokalnym między pracodawcami a szkołami zawodowymi, to produktem mogą być zorganizowane seminaria. Podobnie jak cele, tak i rezultaty powinny zostać określone w kontekście koncepcji SMART. Rezultaty powinny być: Specific – konkretne, czyli powinny jasno i szczegółowo wskazywać, co zostanie osiągnięte. Measurable – mierzalne, czyli dające się zweryfikować czy został osiągnięty czy też nie. Łatwo stwierdzić, czy publikacja została wydana, ile osób zakończyło udział w szkoleniu, ile osób zdało egzamin po szkoleniu. Trudniej stwierdzić, czy nastąpiło uświadomienie potrzeby komercjalizacji wiedzy. W takim przypadku rezultat mógłby być zmierzony następująco: wzrost odsetka uczestników projektu wyrażających przekonanie o konieczności komercjalizacji wiedzy. Acceptable/accurate – akceptowalne/trafne – rezultaty powinny być sformułowane w sposób, który jest akceptowalny przez wszystkich interesariuszy projektu (dlatego też m.in. ważny jest ich udział w przygotowaniu projektu). Trafność odnosi się do powiązania między problemami, celami i rezultatami projektu. Rezultat trafny to taki, który odpowiada na problemy i cele. Przykładowo, jeśli głównym problemem jest niedostatek umiejętności praktycznych nauczycieli przedmiotów zawodowych, a celem jest podniesienie poziomu tych umiejętności, to rezultat może być sformułowany w następujący sposób: odsetek nauczycieli, którzy podnieśli poziom umiejętności praktycznych (mierzone specjalnym egzaminem). Sformułowanie rezultatu: odsetek nauczycieli, którzy nawiązali kontakty z pracodawcami nie stanowi odpowiedzi na zdefiniowany problem. Realistic – realistyczne – czyli możliwe do osiągnięcia. Jeśli uczestnicy projektu objęci będą krótkim szkoleniem, nie należy zakładać, że trwale zmienią swój sposób działania. Nauczyciele, którzy wzięli udział w dwudniowym szkoleniu z zakresu zarządzania stresem prawdopodobnie po pół roku będą tak samo nerwowo reagować na zachowania uczniów. Timebound – określone w czasie. W kontekście rezultatów należy pamiętać o możliwych powiązaniach logicznych i funkcjonalnych różnych rezultatów. Czasami konieczne jest osiągnięcie pierwszego rezultatu, aby możliwe było osiąganie kolejnych. Np. przygotowanie nauczycieli do wykorzystywania nowej podstawy programowej musi poprzedzać wzrost kompetencji uczniów z danego przedmiotu121. Podział na rezultaty twarde i miękkie. Tradycyjnie ta kwestia budzi wiele wątpliwości zarówno wśród projektodawców, jak i oceniających projekty. W tym kontekście zaznaczmy, że dokonanie precyzyjnego podziału na projekty twarde i miękkie ma niewielkie znaczenie z punktu widzenia realizacji projektu. Zdecydowanie ważniejsze jest po prostu prawidłowe zdefiniowanie rezultatów. REZULTATY TWARDE to takie, które można w sposób możliwie obiektywny stwierdzić i policzyć. Przykłady rezultatów twardych: 121 ABC wskaźników w projektach edukacyjnych. Poradnik dla piszących i oceniających projekty. Piotr Stronkowski. Ministerstwo Edukacji Narodowej Departament Funduszy Strukturalnych. Warszawa, XII.2010r. 162 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 1. liczba kobiet, która ukończyła szkolenie akademia przywództwa i zdobyła kompetencje z zakresu motywacji do animacji społeczności lokalnej i włączania się w struktury NGO, JST w okresie III-VI.2013 r. – 20,w tym minimum 5 kobiet z woj. świętokrzyskiego 2. liczba kobiet, która zakończyła szkolenie akademii przywództwa i zdobyła kompetencje liderskie mające na celu rozwój społeczeństwa obywatelskiego na terenach wiejskich i miejsko – wiejskich do 25 tys. mieszk. na terenie woj. lubuskiego, dolnośląskiego i świętokrzyskiego w okresie III-VI.2013 r. – 20, w tym min. 5 kobiet z woj. świętokrzyskiego, 3. liczba kobiet, która zakończyła szkolenie akademii partnerstwa i partycypacji obywatelskiej i zdobyła kompetencje budowania zespołu i rozwoju mechanizmów partycypacji obywatela w procesach rządzenia i realizacji zadań publicznych w okresie VI.- X.2013 r. – 20, w tym minimum 5 kobiet z woj. świętokrzyskiego, 4. liczba zrealizowanych inicjatyw społecznych, angażujących mieszkańców obszarów wiejskich, w tym młodzież w wieku 16 -25 lat, w proces rozwoju społeczeństwa obywatelskiego w okresie I.- X.2013 r. – 10, REZULTATY MIĘKKIE zazwyczaj przyjmuje się te, które dotyczą postaw, umiejętności, które trudno jest stwierdzić wprost i wymaga to przeprowadzenia dodatkowych, bardziej złożonych pomiarów. Przykłady rezultatów miękkich: Procent uczestników projektu, wśród której zostanie spopularyzowana wiedza dot. wolontariatu jako ważnych działań społecznych, dających korzyści osobom wymagającym szczególnego wsparcia oraz wolontariuszom w okresie I- X. 2013 r. -100 1. Liczba kobiet, mieszkańców obszarów wiejskich, która poszerzyła swoją dotychczasową wiedzę nt. społeczeństwa obywatelskiego, organizacji pozarządowych, lokalnej społeczności w okresie I.- X.2013 r. – 20 2. Procent osób z kadry zarządzającej projektem, która podniesie swoje kompetencje dotyczące koordynacji, realizacji, rozliczania, ewaluacji projektu a także podniesie wiedzę woluntarystyczną w okresie XI.2012 r.- X.2013 r. – 100 Określając REZULTATY, należy: wskazać efekty projektu, odpowiadające specyfice projektu oraz grupy, do której projekt był skierowany. określić konkretną zmianę, jaka zajdzie w wyniku realizacji projektu, np. nabycie przez uczestników wiedzy w zakresie obsługi komputera (wskazane jest wskazywanie produktów np. liczba godzin szkoleniowych dot. obsługi komputera, liczba uczestników biorących udział w zajęciach itd. ), określić poziom osiągnięcia wskaźnika przy wszystkich rezultatach (np. liczba osób, które ukończyły szkolenie, liczba osób, które zdobyły kwalifikacje, liczba zarejestrowanych wejść na stronę internetową itd.), określić efekty, które są realne i możliwe do zmierzenia, wskazać źródła weryfikacji dla wszystkich przyjętych wskaźników np. listy obecności, dzienniki zajęć, raporty; opinie, konsultacje, ankiety, stosować logiczne powiązanie: działanie – rezultat – poziom osiągnięcia wskaźnika – źródło informacji o osiągnięciu wskaźnika (np. kurs komputerowy– nabycie wiedzy dot. obsługi komputera z zakresu pakietu Office przez uczestników kursu – zdany egzamin przez min. 70% uczestników kursu – raport zawierający wyniki egzaminu), określić rezultaty wynikające z działań przewidzianych w projekcie i dzięki ich realizacji osiągnięte zostaną cele szczegółowe projektu, określić rezultaty trwałe (ilościowe) oraz miękkie (jakościowe), określić metody monitorowania rezultatów/źródła informacji o osiągnięciu wskaźnika, Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 163 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów określić rezultaty, które są realne do wdrożenia w ramach projektu, a następnie możliwe do osiągnięcia, określić rezultaty, które będą wynikać z realizacji projektu. Częstym błędem popełnianym we wniosku o dofinansowanie jest podawanie zbyt dużej liczby produktów i rezultatów, nie zawsze powiązanych bezpośrednio z celami projektu. Weryfikacja wskaźników: Umiejętność prawidłowego zdefiniowania efektów projektu to tylko część sukcesu. Często trudniejsze okazuje się określenie, w jaki sposób stwierdzany będzie fakt ich osiągnięcia. Temu służą wskaźniki monitorowania. Wskaźnik definiowany jest jako miernik zmiany zachodzącej na ścieżce rozwoju. Źródła weryfikacji - dowody źródła weryfikacji: Podczas formułowania wskaźników powinno zostać określone źródło informacji i sposób zbierania danych. Pomoże to w sprawdzeniu czy realistycznie wskaźnik może zostać zmierzony angażując rozsądną ilość czasu, pieniędzy i wysiłku. Należy określić: format, w którym informacja powinna być udostępniania (np.: raporty postępu, sprawozdania z projektu, ewidencję projektu, oficjalne statystyki) kto powinien dostarczać informacje: kadra zarządzająca, ewaluator, monitorujący, jak regularnie informacja powinna być dostarczana (miesięcznie, kwartalnie, rocznie itp.) O sukcesie projektu świadczy nie tyle właściwy dobór wskaźników, lecz przede wszystkim ich osiągnięcie. Ważne jest podanie, w jaki sposób będą badane rezultaty projektu, w szczególności efekty długoterminowe. Należy wskazać nie tylko źródła wiedzy lecz także opis końcowej ewaluacji oraz jej termin (metodę, narzędzia). Należy także określić możliwość i sposób upowszechnienia rezultatów projektu, w jakim stopniu projekt może w przyszłości służyć jako wzór do naśladowania dla innych. Typowe źródła weryfikacji (mierzenia) sukcesów projektów twardych: listy obecności podpisywane przez uczestników szkoleń służące jako kontrola frekwencji na szkoleniach, potwierdzenia odbioru materiałów szkoleniowych, konferencyjnych, certyfikatów, dyplomów, zaświadczeń, wykonanie dokumentacji zdjęciowej, protokoły ze spotkań, karty udzielonych porad, karty konsultacyjne, formularze zgłoszeniowe, umowy, dokumentacja księgowa itd. Typowe źródła weryfikacji (mierzenia) sukcesów projektów miękkich: ankiety wypełniane przez uczestników, oceniające stopień przydatności przekazanych na szkoleniach wiadomości, przygotowania wykładowców, sposób prowadzenia zajęć, zastosowane środki dydaktyczne, jakość i przydatność materiałów szkoleniowych oraz warunki lokalowe i organizacyjne szkolenia informacje od uczestników projektu – jeżeli zostali zobowiązani do poinformowania Projektodawcy o swojej sytuacji zawodowej po ukończeniu szkolenia (forma oświadczeń, zaświadczeń) sprawozdania z realizacji projektu (okresowe, roczne i końcowe) ciągła weryfikacja działań wg założonego systemu monitorowania testy sprawdzające poziom wiedzy, egzaminy dzienniki lekcyjne 164 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” obserwacje kadry zarządzającej projektem i i uczestników projektu, opinie kadry zarządzającej projektem i i uczestników projektu 3.7 Wartość dodana i analiza ryzyka Wartość dodana projektu wynika z ogólnego opisu projektu, a w szczególności z jego celów, działań i rezultatów jakie są planowane do osiągnięcia. Jej charakter zależny jest ściśle od projektu i środowiska, w jakim ma być realizowany. Dlatego trudno jest jednoznacznie określić na czym ma polegać. Wartość dodana zazwyczaj związana jest z osiągnięciem dodatkowych rezultatów, nie wynikających bezpośrednio z celów projektu i z jego działań. Wartość dodana to często wykorzystanie posiadanych zasobów w bardziej efektywny, innowacyjny sposób, osiągniecie zamierzonych celów przy wykorzystaniu jak najmniejszych nakładów finansowych. Wartość dodana oznacza też osiągnięcie zamierzonych celów przy wykorzystaniu jak najmniejszych nakładów finansowych. Innowacyjność w tym ujęciu oznacza zwiększenie efektywności działań poprzez lepsze wykorzystanie zasobów a metoda na bardziej efektywne wykorzystanie zasobów staje się właśnie wartością dodaną. Optymalizowanie efektywności działań może zmierzać do osiągnięcia większego rezultatu przy tych samych nakładach lub osiągnięcia zakładanego rezultatu przy mniejszych nakładach. Wprowadzanie wartości dodanej w projekcie wskazuje Instytucji Kontraktującej i Projektodawcom sens i konieczność wykraczania poza standardowe rezultaty projektu, jakie mogłyby być osiągnięte bez ich udziału. Określa wartość dodaną jako niestandardowy rezultat uzasadniający ekonomicznie realizację samego projektu. Rezultat ten, co najważniejsze powinien zmieniać, doskonalić lub uzupełniać dotychczasową praktykę, przez co powoduje trwałe zmiany w całym obszarze, w jakim realizowany jest projekt. Wartość dodana wykracza poza projekt zmieniając powszechną praktykę, przez co trwa po zakończeniu samego projektu. Dlatego też wartość dodana jest trwałym rezultatem, który powinien być upowszechniony122. Identyfikacja i ocena ryzyka w projekcie. Ryzyko projektu to możliwość rozwijania się przedsięwzięcia w sposób, w którym niedotrzymane zostają planowane terminy zakończenia, koszty lub specyfikacje – gdy rozbieżności te w porównaniu z założeniami są trudno akceptowalne lub niedopuszczalne. Zarządzanie zagrożeniami i szansami to ciągły proces odbywający się na wszystkich etapach (we wszystkich fazach) cyklu życia projektu, począwszy od wstępnego pomysłu na przedsięwzięcie, a skończywszy na jego zamykaniu. Świadomość ryzyka W świadomości społecznej ryzyko występuje jako pojęcie pejoratywne. Projekt jest próbą wykorzystania pewnej szansy. Z każdą szansa związane jest ryzyko. Zwykle, im większe przewidywane korzyści, tym większe ryzyko przedsięwzięcia. Nie ma projektów bez ryzyka. Realizujemy te projekty, które mają akceptowalny poziom ryzyka. Zarządzanie ryzykiem Zarządzanie ryzykiem kosztuje. Brak zarządzania ryzykiem kosztuje jeszcze więcej. Niezbędny jest kompromis. Zadaniem kierownika projektu jest wybór poziomu ryzyka właściwego dla specyfiki projektu i spodziewanych korzyści. 122 Czynniki generujące wartość dodaną w regionalnych projektach Rozwoju Zasobów Ludzkich. Dr Michał Skarzyński. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 165 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Klasyfikacja zagrożeń projektu Ryzyko może być natury: a. technicznej (złożoność projektu) b. finansowej (struktura finansowa lub wypłacalność wykonawców) c. ludzkiej (konflikty socjalne, dostępność stron zaangażowanych itp.) d. organizacyjnej (proces decyzyjny i zależności hierarchiczne) Ryzyko może być natury: a. menedżerskiej (niekonsekwencje w założeniach, niedostępność zasobów) b. sądowniczej – problemy z rozwiązywaniem sporów) c. prawnej (przepisy i normy prawne) d. handlowej (oczekiwania rynku, konkurencja) Zagrożenia mogą pochodzić z różnych źródeł, w szczególności od: a. instytucji państwa (niestabilność polityczna, długi, kontyngenty) b. klientów (niewypłacalność, zerwanie kontraktu) c. produktu (ryzykowna technologia, produkcja itp.) d. dostawcy i podwykonawcy (zawodność, niewypłacalność) e. władzy administracyjnej lub sądowej (interwencja administracyjna, nowe normy itp.) f. organizacji pozarządowej, przedsiębiorców, czy innych instytucji (konflikt socjalny, trudności w zarządzaniu) Zagrożenie może odnieść skutek w postaci: a. niezaspokojenia potrzeb beneficjentów projektu b. odejścia stron zaangażowanych w projekt c. zniszczenia dóbr d. spadku reputacji organizacji pozarządowej, e. degradacji lub zakwestionowania założeń projektu f. przerwaniem prac nad projektem Ze względu na wykrywalność zagrożenia w projekcie są: a. wykrywalne – rzadko pojawiają się bez uprzedzenia – można podjąć kroki ochronne b. niewykrywalne – pojawiają się bez oznak poprzedzających – zakłócają proces w sposób wymagający nowego zaplanowania i realizacji niektórych części Ponadto zagrożenia można sklasyfikować ze względu na: a. Kontrolowalność: „zagrożenia wybrane” i „zagrożenia nagłe” b. Wagę oddziaływania na projekt, np. niewielkie, poważne i katastroficzne c. Prawdopodobieństwo Zarządzanie ryzykiem: a. Ma przysłużyć uściśleniu celów projektu (w sensie założenia terminów, kosztów i specyfikacji technicznych) b. Prowadzi do lepszego kierowania projektem, przez dopasowanie go do zmieniających się warunków zewnętrznych i przygotowanie go na konfrontację ze zdarzeniami, które mogą zaistnieć, c. Zwiększa szansę powodzenia projektu, dzięki lepszemu poznaniu i zrozumieniu zagrożeń mogących się pojawić, a także przygotowaniu działań zapobiegawczych. d. Informuje strony zaangażowane o istniejących zagrożeniach dla projektu. e. Zapewnia lepsze poznanie projektu, a co za tym idzie ułatwia podejmowanie decyzji i wyznaczanie priorytetów. Identyfikacja i analiza zagrożeń, może być wykonana poprzez: a. Analizę istniejącej dokumentacji b. Organizację narad i burz mózgów, zapoznanie się z bazami danych zagrożeń wcześniejszych projektów c. Konsultacje z ekspertami technicznymi, prawnymi i in. 166 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” d. Używanie list kontrolnych i kwestionariuszy Ocenę i klasyfikację ryzyka można podzielić na: a. Po pierwsze należy rozróżnić zagrożenia rozpoznawalne na początku projektu oraz takie, których początkowo nie da się rozpoznać, a więc nie podlegają analizie b. Po drugie należy rozpoznać te zagrożenia, które w rzeczywisty sposób mogą mieć wpływ na przebieg projektu i w związku z tym muszą być monitorowane Podejmowanie działań zapobiegawczych: Podjęcie stosownych działań dla każdego zagrożenia w celu minimalizacji konsekwencji. Są to działania zmierzające do: a. zniwelowania konsekwencji b. podziału obciążenia ewentualnymi stratami i kosztami c. zmniejszenia poziomu ryzyka d. zaakceptowania ryzyka przy zachowaniu odpowiedniej ostrożności Zmniejszanie ryzyka w trakcie realizacji projektu a. wprowadzanie systemów ostrzegania, czyli systemu obróbki informacji pozwalających szybko zidentyfikować napotkane zagrożenia b. wprowadzanie środków i procedur mających na celu ominięcie pojawiających się zagrożeń lub zmniejszenie ich konsekwencji Możemy wyróżnić rożne reakcje na ryzyko: a. Unikanie, które polega na zmianie planu projektu w taki sposób, by wyeliminować dane ryzyko albo uwarunkowania z nim związane, lub aby uchronić cele projektu od ewentualnych skutków wystąpienia tego ryzyka. Można uniknąć ryzyka poprzez: doprecyzowanie wymagań, pozyskanie dodatkowych informacji, usprawnienie komunikacji, zlecenie specjalistycznych analiz, zmniejszenie zakresu projektu w celu uniknięcia działań obarczonych wysokim ryzykiem, przyjecie sprawdzonych metod realizacji zamiast nowatorskich rozwiązań, unikanie niesprawdzonych wykonawców. Czasem: zwiększenie czasu przeznaczonego na realizacje projektu, zwiększenie zasobów. b. Łagodzenie to strategia polegająca na zmniejszaniu prawdopodobieństwa lub skutków wystąpienia niekorzystnego zdarzenia ryzyka do akceptowalnego poziomu. Podjecie odpowiednio wczesnych działań mających na celu zmniejszenie prawdopodobieństwa lub skutków wystąpienia ryzyka dla projektu jest znacznie bardziej skuteczne, aniżeli próby naprawienia szkód po fakcie. Koszty łagodzenia powinny być dostosowane do szacowanego prawdopodobieństwa oraz skutków wystąpienia ryzyka. Działania podejmowane w ramach łagodzenia ryzyka włączane są do planu projektu a ich budżet staje sie częścią budżetu projektu. c. Przeniesienie to próba transferu skutków wystąpienia ryzyka i tym samym konieczności sformułowania odpowiedniej metody reakcji na to ryzyko na inny podmiot. Przeniesienie ryzyka nie eliminuje go, jedynie przekazuje konieczność zarządzania nim na inny podmiot. Działania i koszt związany z przeniesieniem ryzyka włączane są do planu i budżetu projektu. Należą do nich m.in: Ubezpieczenia Gwarancje Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 167 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Poręczenia Kontrakty123 d. Akceptacja - decyzja zespołu projektowego, aby nie wprowadzać zmian w planie projektu w związku z określonym ryzykiem, lub wynikająca z faktu, że nie udało się znaleźć odpowiedniej strategii reakcji na ryzyko. Akceptacja aktywna. Stworzenie planu awaryjnego na wypadek, gdy dojdzie do wystąpienia ryzyka, stworzenie rezerw na wykonanie planu. Wprowadzenie planu awaryjnego do planu zarządzania ryzykiem. Akceptacja bierna. Nie podejmowanie żadnych działań do chwili, gdy wystąpi ryzyko i gdy problemem tym będzie musiał zająć sie na bieżąco zespół projektu. Czynnościami podejmowanymi w tej części reakcji na ryzyko to: Monitorowanie czynników wyzwalających ryzyko. Plan rezerwowy124 Pamiętaj! Przygotowując wniosek o dofinansowanie pisz w zrozumiały i możliwie zwięzły sposób. Wniosek powinien być tak sporządzony, aby każda osoba niezaangażowana w jego przygotowanie od razu zrozumiała po co i dlaczego chcemy go zrealizować. Oddaj gotowe zgłoszenie do przeczytania osobie, które nie była zaangażowana w jego przygotowanie. Gdyby miała nie zrozumieć, o co ci chodzi lub miała pytania, na które nie dajesz odpowiedzi we wniosku – przeformułuj go. Twój projekt tylko na tym skorzysta. 3.8 Doświadczenie i posiadane zasoby Informacje o Wnioskodawcy, stanowią kolejną część wniosku aplikacyjnego. W tym punkcie należy przekonać komisję oceniającą, że nasza organizacja jest doświadczona i posiada odpowiednie zasoby. Opisem, musimy przekonać, że jesteśmy w stanie w sposób prawidłowy zrealizować projekt i osiągnąć zaplanowane efekty i pozwalają nam na to: aspekty organizacyjne, kadrowe praz finansowe. Określając DOŚWIADCZENIE WNIOSKODAWCY, należy: przedstawić tzw. potencjał, czyli zasoby kadrowe (merytoryczne oraz kierownicze), rzeczowe (lokal i sprzęt) oraz doświadczenie wnioskodawcy, określić doświadczenie zawodowe i kwalifikacje osób zaangażowanych w realizację projektu – zarówno zespołu administracyjnego np. koordynator, asystent, jak i merytorycznego np. trenerzy, doradcy, specjaliści; W opisie potencjału należy opisać szczegółowo wszystkie osoby, jakie będę zaangażowane w realizację projektu. Należy opisać ich doświadczenie, kompetencje oraz zakres pełnionych obowiązków projekcie, wskazać jak będzie wyglądała struktura organizacyjna i personalna projektu oraz szczegółowo przedstawić podział zadań kadry kluczowej zaangażowanej w realizację projektu, opisać zaplecze techniczne, jakie zostało zapewnione dla realizacji projektu. Dotyczy to np. sprzętu, lokalu w którym będzie biuro projektu, 123 124 Zarządzanie ryzykiem. Dr inż Paweł Pietras. Analiza ryzyka w projektach. Katarzyna i Piotr Janewicz. Europe Direct. Białystok 2012. 168 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” szczegółowo opisać projekty, jakie Wnioskodawca realizował. Wyszczególniając listę projektów, należy kierować się kategoriami, które dla Programu, w którym obecnie ubiegamy się o dotację, są istotne. Z dokumentacji konkursowej powinien wynikać okres, z którego należy wykazać realizowane projektu. Najczęściej jest to okres ostatnich 5 lub 3 lat. Należy wyszczególnić realizowane projekty, z ostatnich 5 lat, o podobnej tematyce oraz wskazać rezultaty tych projektów. Należy także wskazać rodzaj programu, z którego projekt był realizowany, w przypadku, gdy Wnioskodawca nie posiada doświadczenia w realizacji projektów – należy wskazać doświadczenie w realizacji podobnych przedsięwzięć/realizację innych działań do tej samej lub podobnej grupy docelowej, czy działania realizowane w partnerstwie z innymi podmiotami, przedstawić wkład własny – o ile jest wymagany – np. wkład finansowy, wkład osobowy tj. pracę wolontariuszy, wskazać sytuację finansową organizacji. Należy określić czy organizacja posiada stabilność finansową oraz jakie przychody Wnioskodawca osiągnął w roku poprzednim. określić zasady współpracy z Partnerami/Oferentami, zakres odpowiedzialności i kompetencje poszczególnych Partnerów/Oferentów – w przypadku projektów realizowanych w Partnerstwie/Ofercie wspólnej – o ile nie przedstawiono tych informacji w innych częściach projektu, określić zasady zarządzania projektem, w tym zasady współpracy pomiędzy współpracownikami, kontakt z uczestnikami projektu oraz współpracę z partnerami, jeśli będą zaangażowani w realizację projektu. Określić sposób podejmowania decyzji, podziału obowiązków, wynagradzania itd. 4. Poruszanie się po generatorze wniosków na przykładzie FIO Generator ofert PO FIO125 4.1 Uwagi ogólne – uruchomienie generatora, strona główna, podstawowe opcje i przyciski 1. Generator można uruchomić w każdej przeglądarce internetowej (np. Internet Explorer, Firefox itp.). 2. Ofertę w generatorze można wypełnić jedynie w okresie naboru aplikacji, określonym w ogłoszeniu. W innych terminach wypełnianie oferty oraz jej edycja nie będą możliwe. 3. Oferta może być wypełniana jedynie w trybie on-line (czyli na komputerze z dostępem do sieci internetowej). Nie ma możliwości wypełnienia oferty w trybie off-line (czyli wypełnienia oferty na komputerze bez dostępu do Internetu i późniejsze jej „zaimportowanie” na komputerze podłączonym do sieci). Oferent może jednakże pobrać wersję oferty w pliku *.doc., wypełnić ją na komputerze bez dostępu do Internetu, a następnie przekopiować treść z poszczególnych pól opisowych do generatora. Zaleca się jednakże wypełnianie oferty od razu w trybie on-line. 125 http://www.pozytek.gov.pl/ Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 169 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 4. Wejście do generatora możliwe jest poprzez kliknięcie w odpowiedni link na stronie www.pozytek.gov.pl (następuje wówczas automatyczne przeniesienie Internauty do strony głównej generatora ofert). 5. Do prawidłowego uruchomienia generatora na komputerze użytkownika musi być uruchomiona obsługa skryptów Java. Jeśli po wejściu na stronę główną generatora pojawi się komunikat „Uwaga! Do poprawnego złożenia wniosku wymagane jest włączenie w przeglądarce obsługi skryptów javascript!” należy uruchomić obsługę skryptów Java.W przeglądarce Internet Explorer należy wejść w menu Narzędzia --> Opcje internetowe i wybrać zakładkę Zabezpieczenia. Następnie przycisk „Poziom niestandardowy”. W okienku, które się pojawi należy zaznaczyć opcję „Włącz” przy punkcie Obsługa skryptów Wykonywanie aktywnych skryptów. Następnie potwierdzić zmiany i ponownie wejść na stronę generatora. Dla innych przeglądarek należy zapoznać się z instrukcją obsługi danej przeglądarki.Wskazane jest częste zapisywanie oferty w trakcie jej wypełniania. Po kliknięciu przycisku ZAPISZ TYMCZASOWO, dostępnego na każdym kroku wypełniania oferty, Oferent otrzymuje wygenerowane hasło, które bezwzględnie należy zapisać i zachować. Za pomocą hasła Oferent będzie mógł dostać się do wcześniej wypełnianej oferty. Uwaga! W przypadku dofinansowania hasło będzie również przydatne przy następnych etapach konkursu. 7. Niewypełnienie lub nieprawidłowe wypełnienie jednego z pól niezbędnych do dalszej pracy z generatorem spowoduje podświetlenie danego pytania na czerwono i wyświetlenie informacji o błędzie. Należy wówczas wypełnić prawidłowo dane pytanie, co umożliwi dalszą pracę. 8. Wypełnianie oferty zostało podzielone na trzy kroki. Przystąpienie do wypełniania oferty jest poprzedzone polem, z wyborem liczby oferentów. Wypełnienie tego pola warunkuje przejście do Kroku 1. a. Krok 1 – pola początkowe oraz pytania od I.1 do II. Prawidłowe wypełnienie wszystkich (z wyjątkiem pytania I.10) pytań w tym kroku jest konieczne aby przejść do kroku 2 (poprzez kliknięcie przycisku DALEJ KROK 2). b. Krok 2 – pytania od II.1 do II.10. Oferent może pominąć ten krok i przejść od razu do kroku 3 (poprzez kliknięcie przycisku DALEJ KROK 3). Należy jednakże pamiętać o późniejszym powrocie do kroku 2 i wypełnieniu wszystkich pytań. W momencie złożenia oferty (tj. po kliknięciu przycisku ZŁÓŻ OFERTĘ w kroku 3) generator sprawdza, czy wszystkie pola w kroku 2 zostały wypełnione i jeśli tak się nie stało, uniemożliwi złożenie oferty. c. Krok 3 – pytania od IV do pól końcowych. W kroku 3 możliwe jest zweryfikowanie prawidłowości jego wypełnienia (poprzez kliknięcie przycisku SPRAWDŹ POPRAWNOŚĆ DANYCH) oraz złożenia oferty (wysłania) do Instytucji Wdrażającej (poprzez kliknięcie przycisku ZŁÓŻ OFERTĘ). 9. Na stronie głównej dostępne są następujące opcje: 170 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Tabela 18 Generator ofert FIO – składanie oferty Złóż ofertę – kliknięcie umożliwia przejście do podstrony na której można wypełnić ofertę on-line. Kontynuacja składania oferty – kliknięcie umożliwia powrót do wypełnianej wcześniej oferty, gdy z jakiegoś powodu Oferent przerwał wcześniej jej wypełnianie – Oferent zostanie poproszony o podanie hasła. Opcja ta działa jedynie, gdy Oferent zapisał wcześniej ofertę. 10. W każdej chwili Oferent ma możliwość wydrukowania wypełnianej oferty. W takim przypadku należy tymczasowo ją zapisać, a następnie kliknąć przycisk WYDRUK ROBOCZY – pojawi się kolejne okno umożliwiające wydrukowanie oferty (bądź zapisanie jej w formacie tekstowym). 11. W kroku 2 istnieje możliwość przejścia do kroku 3 lub powrotu do kroku 1. W tym celu należy kliknąć przycisk DALEJ KROK 3 lub przycisk POWRÓT DO KROKU 1. 12. W kroku 3 istnieje możliwość powrotu do kroku 1 lub powrotu do kroku 2. W tym celu należy kliknąć przycisk POWRÓT DO KROKU 1 lub przycisk POWRÓT DO KROKU 2. UWAGA! Przechodzenie pomiędzy poszczególnymi krokami jest możliwe jedynie poprzez przyciski DALEJ KROK… lub POWRÓT DO KROKU… Dotychczas wpisane dane zostają wówczas zapamiętane. Użycie innych sposobów do powrotu na poprzednią stronę lub przejścia na stronę następną (np. poprzez użycie przycisku „Wstecz” lub „Dalej” w przeglądarce internetowej) spowoduje utratę wpisanych danych!!! Przed przystąpieniem do kroku 1 należy wskazać, ilu oferentów zostało przewidzianych do realizacji projektu. Zadeklarowana liczba oferentów nie podlega zmianie na późniejszym etapie wypełniania oferty. Po wskazaniu liczby oferentów należy użyć przycisku Dalej. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 171 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Tabela 19 Generator ofert FIO – oferta wspólna 4.2 Wypełnienie danych w kroku 1 Poniżej przedstawiono sposób wypełnienia danych w kroku 1. 1. Pole Tytuł zadania publicznego W tym polu Oferent wpisuje tytuł zadania rozumiany jako tytuł projektu, ustalony, czyli nadany przez Oferenta (nie należy wpisywać nazw obszarów wsparcia wymienionych w rozdziale II.2. niniejszego dokumentu, a jedynie właściwy tylko temu projektowi tytuł). 2. Pole Priorytet W polu Priorytet należy wybrać z rozwijanej listy nazwę jednego Priorytetu, w ramach którego będzie realizowane zadanie. Priorytety zostały wymienione w rozdziale II.2. niniejszego dokumentu oraz w dokumencie „Program Operacyjny Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2009-2013”. 3. Pole Obszar wsparcia W polu Obszar wsparcia należy wybrać z rozwijanej listy numer jednego, odpowiedniego dla wybranego Priorytetu, wiodącego obszaru wsparcia, w ramach którego będzie realizowane zadanie. Obszary wsparcia zostały wymienione w rozdziale II.2. niniejszego dokumentu oraz w dokumencie „Program Operacyjny Fundusz Inicjatyw Obywatelskich na lata 2009-2013”. Oferent może realizować projekt w kilku obszarach wsparcia, jednak we wniosku należy wskazać tylko jeden obszar wsparcia, który jest obszarem podstawowym, czyli wiodącym. 4. Pole w okresie 172 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Należy wybrać z rozwijanej listy datę rozpoczęcia i zakończenia zadania w układzie: OD: rok-miesiąc-dzień DO: rok-miesiąc-dzień. Najwcześniejszy termin rozpoczęcia realizacji projektu to 1 maja 2013 r., najpóźniejszy termin zakończenia realizacji projektu to 31 grudnia 2013 r. 5. Pytanie I.1. Pełna nazwa Oferenta Należy wpisać pełną nazwę Oferenta. 6. Pytanie I.2. Forma prawna W polu wyboru należy wybrać z rozwijanej listy formę prawną, w ramach której działa podmiot składający wniosek. W przypadku, gdy forma prawna jest inna, niż wymienione w polu wyboru, należy wybrać opcję „Inny podmiot” i poniżej, w pole Jaki?, wpisać jego formę prawną. Przykład: Inny podmiot Jaki? Izba Gospodarcza 7. Pytanie I.3. Rejestr organizacji Z rozwijanej listy należy wybrać, czy podmiot został zarejestrowany w Krajowym Rejestrze Sądowym (KRS), czy w innym rejestrze. Jeśli podmiot został zarejestrowany w KRS należy w polu Numer Krajowego Rejestru Sądowego wpisać numer KRS (z zerami). Jeśli podmiot został zarejestrowany w innym rejestrze należy w polu Nazwa rejestru wpisać jego nazwę, a następnie w polu Numer w rejestrze wpisać odpowiedni numer. Przykład: Inny rejestr Nazwa rejestru: Ewidencja Starosty XYZ Numer w rejestrze: 21 8. Pytanie I.4. Data wpisu, rejestracji lub utworzenia Należy wpisać datę wpisu, rejestracji lub utworzenia organizacji w układzie rok-miesiąc-dzień. Datę można wybrać z kalendarza klikając ikonę lub wpisać w pole ręcznie używając myślników pomiędzy rokiem, miesiącem i dniem (prawidłowy format daty to rok-miesiąc-dzień, czyli RRRR-MM-DD np. 1970-07-01). Uwaga: data rejestracji, może mieć wpływ na przyznanie punktów strategicznych (Patrz rozdział VI.2. b) Kryteria strategiczne). 9. Pytanie I.5. Numer NIP Należy wpisać numer NIP Oferenta składający się z 10 cyfr (bez myślników), np. 5311452345. 10. Pytanie I.5. Numer REGON Należy wpisać numer REGON Oferenta. 11. Pytanie I.6. Dokładny adres W pytaniu tym należy podać dokładny adres siedziby Oferenta – miejscowość, ulica, nr domu, nr lokalu, dzielnica lub inna jednostka pomocnicza (osiedle, sołectwo lub inna jednostka pomocnicza. Wypełnienie nie obowiązkowe. Należy wypełnić jeżeli zadanie publiczne proponowane do realizacji ma być realizowane w obrębie danej jednostki.), województwo i powiat (do wyboru z rozwijanej listy), gmina, kod pocztowy (w układzie 00-000), poczta. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 173 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Należy zwrócić szczególną uwagę na poprawność danych. Adres podany w tych polach zostanie wpisany do umowy w przypadku dofinansowania zadania. Uwaga: województwo, w którym podmiot realizujący projekt ma swoją siedzibę, ma wpływ na przyznanie punktów strategicznych (Patrz rozdział V.2) kryteria strategiczne. 12. Pytanie I.6.a Liczba mieszkańców w gminie, w której siedzibę ma organizacja Należy wybrać właściwą opcję, czy siedziba organizacji mieści się w gminie poniżej 40 tys. mieszkańców, zgodnie z listą gmin i powiatów wg. liczby ludności wg. danych GUS - stan na koniec 2010, czy w gminie o zaludnieniu 40 tys. lub więcej. Uwaga Liczba mieszkańców gminy, w której siedzibę ma organizacja, ma wpływ na przyznanie punktów strategicznych (Patrz rozdział V.2) kryteria strategiczne. 13. Pytanie I.7. Dane teleadresowe W poszczególnych punktach należy wpisać odpowiednie dane – obowiązkowo numer telefonu i adres e-mailowy. W celu ułatwienia kontaktu mailowego w sprawach danego projektu należy podać kontakt do osoby/osób bezpośrednio zaangażowanej/-ych w jego realizację. Istnieje możliwość podania więcej niż jednego telefonu, faxu, adresu e-mail i strony www. Należy wówczas kliknąć opcję dodaj kolejną pozycję. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję używając opcji usuń ostatnią. Ze względu na fakt, iż znaczna część korespondencji pomiędzy Oferentem a Instytucją Wdrażającą / Zarządzającą odbywa się drogą elektroniczną, szczególnie istotne jest poprawne wpisanie aktualnego adresu e-mail. 14. Pytanie I.8. Nazwa banku / Numer rachunku bankowego W polu dotyczącym numeru rachunku bankowego, należy wpisać 26 cyfr składających się na numer rachunku. Cyfry należy wpisać jednym ciągiem, nie używając spacji, myślników itp. Po wpisaniu całego numeru należy go dokładnie sprawdzić, gdyż w przypadku dofinansowania projektu, na rachunek podany w tym punkcie zostaną przekazane środki z dotacji. 15. Pytanie I.9. Imiona i nazwiska oraz funkcje osób upoważnionych do reprezentowania oferenta W odpowiednie pola należy wpisać imię i nazwisko osób, które zgodnie z postanowieniami statutu lub innego aktu wewnętrznego są upoważnione do zaciągania zobowiązań finansowych w imieniu Wnioskodawcy. Istnieje możliwość wpisania więcej niż jednej osoby. Należy wówczas kliknąć opcję dodaj kolejną osobę. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję używając opcji usuń ostatnią. 16. Pytanie I.10. Nazwa, adres i telefon kontaktowy jednostki bezpośrednio wykonującej zadanie publiczne, o którym mowa w ofercie Punkt ten należy wypełnić, jeżeli projekt wykonuje placówka lub jednostka organizacyjna. Należy wówczas również krótko opisać tę placówkę/jednostkę organizacyjną. W innym przypadku należy pozostawić ten punkt niewypełniony. 17. Pytanie I.11. Osoba upoważniona do składania wyjaśnień i uzupełnień dotyczących oferty Należy wpisać imię i nazwisko oraz telefon kontaktowy (komórkowy) osoby, która jest upoważniona do składania wyjaśnień i uzupełnień dotyczących oferty (najczęściej koordynator projektu). Istnieje możliwość wpisania więcej niż jednej osoby. Należy wówczas kliknąć opcję 174 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” dodaj kolejną osobę. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję używając opcji usuń ostatnią. 18. Pytanie I.12. Przedmiot działalności statutowej Po zaznaczeniu odpowiedniego przedmiotu działalności statutowej rozwinie się pole opisowe. W podpunktach należy opisać przedmiot nieodpłatnej i/lub odpłatnej działalności pożytku publicznego. Podział musi wynikać ze statutu lub innego aktu wewnętrznego, albo powinien być określony w polityce rachunkowej organizacji. Opisanie działalności odpłatnej, jest istotne szczególnie w przypadku, gdy Oferent deklaruje pobieranie opłat od adresatów zadania. 19. Pytanie I.13. Przedmiot działalności gospodarczej Jeśli Oferent nie jest wpisany do rejestru przedsiębiorców należy zaznaczyć opcję NIE i przejść do następnego pytania. Jeśli Oferent jest wpisany do rejestru przedsiębiorców należy zaznaczyć opcję TAK – rozwiną się wówczas dwa dodatkowe pola a i b, które należy odpowiednio wypełnić. 20. Pytanie II. Informacja o sposobie reprezentacji Oferentów wobec organu administracji publicznej wraz z przytoczeniem podstawy prawnej W przypadku oferty indywidualnej, czyli składanej przez jeden podmiot, w tym polu należy wpisać frazę „nie dotyczy”. W przypadku oferty wspólnej jest to pole obowiązkowe. Należy określić czy podstawą tą są zasady określone w statucie, pełnomocnictwo, prokura czy też inna podstawa. Wypełnienie kroku 1 jest obowiązkowe – generator nie pozwoli na przejście do kroku 2 jeśli nie zostaną wypełnione poprawnie wszystkie pola (z wyjątkiem pytania I.6 – dzielnica lub inna jednostka pomocnicza i pytania I.10). Po wypełnieniu kroku 1 wskazane jest zapisanie wniosku (poprzez naciśnięcie przycisku ZAPISZ TYMCZASOWO). Pojawi się wówczas komunikat (hasło zostało podane przykładowo): Wniosek został tymczasowo zapisany w bazie. Twój kod dostępu do późniejszej edycji wniosku to: Wo24ikm8 Zapisz go koniecznie!!! Hasło należy zapisać i zachować. Aby przejść do kroku 2 należy nacisnąć przycisk DALEJ KROK 2. Generator zweryfikuje wówczas poprawność wypełnionych danych i wskaże ewentualne błędy, które należy poprawić. Po zapisaniu wniosku (i hasła) można opuścić generator i wrócić do wypełniania wniosku w innym czasie. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 175 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 4.3 Wypełnienie danych w kroku 2. Poniżej przedstawiono sposób wypełnienia danych w kroku 2. 1. Pytanie III.1. Krótka charakterystyka zadania publicznego W tym pytaniu należy krótko scharakteryzować projekt – czego dotyczy, jaki jest jego główny cel, do rozwiązania jakiego problemu się przyczyni itp. Powinno być to zwięzłe streszczenie projektu. 2. Pytanie III.2. Opis potrzeb wskazujących na konieczność wykonania zadania publicznego, opis ich przyczyn oraz skutków W tym miejscu należy przedstawić diagnozę stanu wyjściowego, opisać problem, który odnosi się do danego obszaru, na którym realizowany będzie projekt, można odwoływać się do źródeł wiedzy Oferenta o problemie, np. doświadczenia z innych projektów. Należy opisać także przyczyny i skutki przedstawionego stanu. Na tej podstawie oceniany będzie stopień w jakim problem został zidentyfikowany i uzasadniony przez oferenta. 3. Pytanie III.3 Opis grup adresatów zadania publicznego. Należy dokonać identyfikacji grupy docelowej oraz wskazać planowaną liczbę beneficjentów ostatecznych (osób lub organizacji oraz liderów ekonomii społecznej) objętych zadaniem (projektem). Liczba ta powinna uwzględniać osoby, które będą bezpośrednimi odbiorcami działań w ramach projektu, każda osoba powinna być liczona raz w ramach projektu, niezależnie od liczby szkoleń lub imprez, w których uczestniczyła, bez uwzględniania odbiorców działań informacyjno – promocyjnych. Należy również opisać sposób dotarcia do opisanej grupy, rekrutację oraz w jakim stopniu projekt jest przydatny z punktu widzenia beneficjentów (adresatów zadania). 4. Pytanie III.4 oraz III.5 – nie dotyczy 5. Pytanie III.6 Zakładane cele realizacji zadania publicznego oraz sposób ich realizacji Maksymalnie 5 zdań. Należy opisać jaka zmiana ma nastąpić u beneficjentów ostatecznych w wyniku realizacji projektu. Zmiana ta powinna przyczynić się do rozwiązania problemów opisanych w części III.2. Na tej podstawie oceniany będzie stopień w jakim wskazany cel/cele projektu wynikają ze zidentyfikowanego problemu. 6. Pytanie III.7 Miejsce realizacji zadania publicznego W tym pytaniu należy krótko scharakteryzować miejsce wykonywania projektu – miasto, województwo, region, obszar geograficzny. 7. Pytanie III.8 Opis poszczególnych działań w zakresie realizacji zadania publicznego Szczegółowy opis projektu powinien zawierać uzasadnienie, jak przewidziane do realizacji działania przyczynią się do rozwiązania zdefiniowanych w pkt III.2 problemów. Opis działań powinien znaleźć odzwierciedlenie w kosztorysie. Należy również dokonać oceny prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka, jego oddziaływania, wpływu na realizację projektu oraz sposobu minimalizacji. 176 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 8. Pytanie III.9 Harmonogram W tym pytaniu należy przedstawić rozplanowanie projektu w czasie, skupiając się na zaplanowanych działaniach (z podaniem terminów ich rozpoczęcia i zakończenia), wraz z liczbowym określeniem skali działań planowanych przy realizacji zadania. Należy użyć miar adekwatnych dla danego zadania, np. liczba świadczeń udzielanych tygodniowo, miesięcznie, liczba adresatów. Działania wpisane w harmonogram muszą odpowiadać tym, które zostały określone w kosztorysie, czyli muszą być z nimi spójne. Harmonogram wypełnia się w podziale na poszczególne działania w zakresie realizowanego zadania publicznego, terminy realizacji poszczególnych działań oraz wskazanie podmiotu odpowiedzialnego za działanie w zakresie realizacji zadania publicznego. Nowe działania generuje się poprzez kliknięcie pozycji dodaj kolejne, a usuwa poprzez usuń ostatnie. Uwaga! Dopuszcza się w harmonogramie zaokrąglanie terminów do poszczególnych tygodni danego miesiąca (nie ma konieczności podawania dokładnych – co do dnia – terminów realizacji danego działania). 9. Pytanie III.10 Zakładane rezultaty realizacji zadania publicznego Wypunktowanie w tabeli zakładanych rezultatów projektu, które wynikają z opisanych w części III.9 działań. Rezultaty odnoszą się do zmian, które mają nastąpić w wyniku realizacji projektu. Rezultat opisuje to co wyniknie z podjętych działań. Następnie należy podać wartość docelową rezultatu np. liczba osób które podniosą swoje kwalifikacje, liczba organizacji które zwiększyły liczbę wolontariuszy, liczba wolontariuszy, którzy pozostaną w organizacji po zakończeniu realizacji projektu, opis zmiany, która zajdzie u beneficjenta np. zmiana postaw, zmiana zachowań. Ostatnie pole dotyczy propozycji monitorowania rezultatów poprzez np. ankietę, wywiad, listę obecności, testy wiedzy, liczbę wydanych certyfikatów). Należy również wyjaśnić w jaki sposób projekt wpływa na społeczność lokalną oraz w jakim stopniu projekt przyczyni się do wzmocnienia potencjału Oferenta lub Partnera. Na tej podstawie oceniane będzie czy rezultaty są wymierne i możliwe do osiągnięcia dzięki realizacji zaplanowanych działań oraz w jakim stopniu osiągnięcie zakładanych rezultatów przyczyni się do realizacji celu projektu. Po wypełnieniu kroku 2 wskazane jest zapisanie oferty (poprzez naciśnięcie przycisku ZAPISZ TYMCZASOWO). Pojawi się wówczas komunikat (hasło zostało podane przykładowo): Oferta została tymczasowo zapisana w bazie. Twój kod dostępu do późniejszej edycji oferty to: Wo24ikm8 Zapisz go koniecznie!!! Hasło należy zapisać i zachować. Jeśli Oferent wcześniej zapisywał ofertę, hasło będzie identyczne jak to, które zostało wygenerowane przy pierwszym zapisaniu. Aby przejść do kroku 3 należy nacisnąć przycisk DALEJ KROK 3. W trakcie przejścia z kroku 2 do kroku 3 generator nie weryfikuje poprawności wypełnionych danych – weryfikacja kroku 2 odbywa się dopiero na etapie składania oferty. Po zapisaniu oferty (i hasła) można opuścić generator i wrócić do wypełniania oferty w innym czasie. Z kroku 2 można również powrócić do kroku 1 – w takim przypadku należy nacisnąć przycisk POWRÓT DO KROKU 1. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 177 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Oferent może pominąć wypełnianie kroku 2 i po wypełnieniu kroku 1 przejść bezpośrednio do kroku 3. Należy jednak pamiętać, że przy składaniu oferty generator zweryfikuje, czy wszystkie pola z kroku 2 zostały wypełnione. 4.4 Wypełnienie danych w kroku 3. Poniżej przedstawiono sposób wypełnienia danych w kroku 3. 1. Pytanie IV. Kalkulacja przewidywanych kosztów realizacji zadania publicznego Kalkulacja przewidywanych kosztów realizacji zadania to innymi słowy kosztorys projektu, w którym należy wypełnić wszystkie pola związane z finansowaniem poszczególnych działań realizowanych w ramach projektu. Oceniana będzie racjonalność i spójność kosztów, czy są one niezbędne z perspektywy realizacji projektu, prawidłowość kwalifikacji kosztów oraz adekwatność i realność przyjętych w kalkulacji stawek jednostkowych. Ocenione zostanie również w jakim stopniu znaczenie projektu i jego jakość uzasadniają wysokość kosztów administracyjnych, Dane w kosztorysie należy wpisywać adekwatnie do opisanych kolumn. W polach liczbowych należy wpisywać tylko liczby, bez dodatkowych znaków np. zł, PLN itp. (np. w kolumnie koszt jednostkowy, chcąc wpisać tysiąc złotych należy wpisać „1000” a nie „1000 zł”). W liczbach należy stosować notację matematyczną tj. nie rozdzielać liczb dodatkowymi spacjami lub znakami, np. sto tysięcy należy zapisać jako 100000. Zapis 100 000 lub 100.000,00 uznany będzie jako błąd. Oferent może wpisać dane w następujące kolumny: 2, 3, 4, 5, 9 i 10. Kolumny 6, 7 i 8 są wyliczane automatycznie. Aby dodać kolejną pozycję należy kliknąć opcję dodaj kolejną pozycję. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję używając opcji usuń ostatnią. Nie ma możliwości usuwania pozycji ze środka danej kategorii – można usunąć tylko ostatnią wpisaną pozycję. Generator automatycznie sumuje i mnoży odpowiednie kolumny i pozycje. Generator weryfikuje następujące dane: minimalną i maksymalną kwotę dotacji, wysokość wkładu własnego w całym projekcie, limity procentowe w poszczególnych kategoriach. Pod kosztorysem znajduje się tabela dotycząca podania wysokości dotacji, wysokości środków własnych oraz procentowego udziału sumy kosztów do pokrycia z dotacji do wysokości całkowitej kwoty dotacji 178 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Przykładowe prawidłowe wypełnienie pozycji w kategorii I Koszty osobowe administracji i obsługi projektu: Tabela 20 Generator ofert FIO – kosztorys projektu 2. Pytanie 3. Przewidywane źródła finansowania zadania publicznego W tabeli Planowane źródła finansowania należy odpowiednio rozpisać wkład własny wnioskodawcy, pamiętając, aby suma wpisanych kwot w punktach 2, 3 (3.1, 3.2, 3.3) i 4 nie przekroczyła łącznej kwoty wkładu własnego finansowego i/lub niefinansowego z pozycji IX OGÓŁEM wyliczonej w kosztorysie. 3. Pytanie 4 Finansowe środki z innych źródeł publicznych. Należy podać kwoty dotacji otrzymane lub o które organizacja wystąpiła, finansowane z innych źródeł publicznych. Należy podać nazwy poszczególnych organów i kwoty uzyskanych środków. 4. Uwagi, które mogą mieć znaczenie przy ocenie kosztorysu – należy wpisać informacje które w opinii Oferenta będą miały znaczenie przy ocenie oferty przez eksperta 4.5 Inne wybrane informacje dotyczące zadania publicznego 1. Pytanie 1 Zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania publicznego W tym pytaniu należy opisać zasoby kadrowe przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania, informacje o kwalifikacjach i doświadczeniu osób, które będą zatrudnione przy realizacji zadań, wraz z określeniem zadań jakie będą realizowały te osoby w ramach projektu. Opisać należy również zaangażowanie wolontariuszy w realizację projektu. 2. Pytanie 2 Zasoby rzeczowe organizacji przewidywane do wykorzystania przy realizacji zadania Opisanie zaplecza i wyposażenia organizacji. Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 179 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 3. Pytanie 3 Dotychczasowe doświadczenia w realizacji zadań publicznych podobnego rodzaju, ze wskazaniem, które z tych zadań realizowane były we współpracy z administracją publiczną) Wskazanie najważniejszych doświadczeń i realizowanych projektów – rodzaj, skala i wartość 4. Pytanie 4 Informacja, czy oferent/oferenci przewiduje(-ą) zlecać realizację zadania publicznego w trybie, o którym mowa w art. 16 ust. 7 UoDPPiW Czy podmiot planuje zlecić realizację zadania publicznego wybranym w sposób zapewniający jawność i uczciwą konkurencję innym podmiotom wymienionym w UoDPPiW, które nie są stroną umowy zawartej z organem administracji publicznej. 5. Oświadczenia i podpisy. W punkcie 2 oświadczenia należy zaznaczyć odpowiednią opcję. W polu Osoba podpisująca ofertę, należy wpisać osobę lub osoby upoważnione do składania oświadczeń woli w sprawach majątkowych w imieniu Oferenta. W wersji papierowej oferty osoby te zobowiązane są do złożenia odręcznych podpisów. Istnieje możliwość wpisania więcej niż jednej osoby. Należy wówczas kliknąć opcję dodaj kolejny podpis. Można również usunąć ostatnio wpisaną pozycję używając opcji usuń ostatni. Inne informacje – załączniki 1. Pytanie I.1 Uzasadnienie spełniania przez zadanie kryteriów horyzontalnych PO FIO (innowacyjności, partnerstwa, zrównoważonego rozwoju i równych szans) oraz kwestii horyzontalnych wskazanych dla Priorytetu. W tym pytaniu należy opisać, w jakim stopniu zadanie spełnia kryteria horyzontalne PO FIO, tj. innowacyjność, partnerstwo, zrównoważony rozwój i zasadę równych szans. Ponadto, należy opisać w jakim stopniu projekt uwzględnia kwestie horyzontalne wskazane dla Priorytetu, w ramach którego jest realizowany. Kryteria horyzontalne są identyczne dla wszystkich Priorytetów. Kwestie horyzontalne są przypisane poszczególnym Priorytetom i zostają wyświetlone dla Priorytetu, który Oferent wskazał w kroku 1. 2. Pytanie I.2 Oświadczenie oferenta w sprawie I kryterium strategicznego Czy zadanie będzie realizowane przez podmiot, który od 2005 r. nie otrzymał dofinansowania w ramach FIO lub innych ogólnopolskich programów realizowanych ze środków publicznych (EFS / Mechanizm Szwajcarski / Mechanizm Norweski)? Odpowiedź na to pytanie wiąże się z przyznaniem punktów strategicznych za I Kryterium. Jeśli oferent lub jeden z oferentów otrzymał takie dofinansowanie o którym mowa wyżej zobowiązany jest zaznaczyć odpowiedź „NIE”. 3. Pytanie II Czy zadanie zakłada udział partnerów realizacji zadania? (dotyczy zarówno partnerstwa publiczno-społecznego, jak i oferty wspólnej). W tym pytaniu należy zaznaczyć, czy projekt zakłada (opcja TAK), czy nie zakłada (opcja NIE) udział partnerów w realizacji zadania. W przypadku zaznaczenia opcji TAK, należy wypełnić tabelę wpisując nazwę partnera, oraz opisując zakres zadań partnera w projekcie. Aby dodać kolejnego partnera należy kliknąć opcję dodaj kolejnego partnera. Można również usunąć ostatnio wpisanego partnera używając opcji usuń ostatniego partnera. 4. Pytanie III. Proszę podać formułę realizacji zadania W tym miejscu należy wybrać jeden, dominujący w projekcie obszar tematyczny działań w projekcie, spośród wyszczególnionych 7. 180 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 5. Pytanie IV. Spółki akcyjne i spółki z ograniczoną odpowiedzialnością oraz kluby sportowe będące spółkami działającymi na podstawie przepisów ustawy z dnia 25 czerwca 2010 r. o sporcie, które: - nie działają w celu osiągnięcia zysku oraz przeznaczają całość dochodu na realizację celów statutowych oraz nie przeznaczają zysku do podziału między swoich członków, udziałowców, akcjonariuszy i pracowników zobowiązane są do załączenia statutu. Po wypełnieniu kroku 3 oferty należy kliknąć przycisk SPRAWDŹ POPRAWNOŚĆ DANYCH KROKU 3. Pozwoli to na zweryfikowanie danych wpisanych w kroku 3, w tym prawidłowości wypełnienia kosztorysu. Po wypełnieniu kroku 3 wskazane jest zapisanie oferty (poprzez naciśnięcie przycisku ZAPISZ TYMCZASOWO). Pojawi się wówczas komunikat (hasło zostało podane przykładowo): Oferta została tymczasowo zapisana w bazie. Twój kod dostępu do późniejszej edycji oferty to: Wo24ikm8 Zapisz go koniecznie!!! Hasło należy zapisać i zachować. Jeśli Oferent wcześniej zapisywał ofertę, hasło będzie identyczne jak to, które zostało wygenerowane przy pierwszym zapisaniu. Po zapisaniu oferty (i hasła) można opuścić generator i wrócić do wypełniania oferty w innym czasie. Z kroku 3 można również powrócić do kroku 1 – w takim przypadku należy nacisnąć przycisk POWRÓT DO KROKU 1. Z kroku 3 można również powrócić do kroku 2 – w takim przypadku należy nacisnąć przycisk POWRÓT DO KROKU 2. Po prawidłowym wypełnieniu wszystkich trzech kroków wskazane jest wydrukowanie oferty i zweryfikowanie wszystkich wpisanych danych. Złożenie oferty. Jeśli wszystkie pola w ofercie zostały prawidłowo wypełnione, oferta została sprawdzona przez Oferenta i jest on pewny, że nie będzie chciał w nim dokonać żadnych poprawek, można przystąpić do złożenia oferty, czyli zapisania go w bazie Instytucji Wdrażającej. W tym celu należy kliknąć przycisk ZŁÓŻ OFERTĘ. Pojawi się następujący komunikat: Wersja ostateczna oferty - rejestracja w bazie Operatora. Pamiętaj że: 1. Po złożeniu oferty nie będzie możliwa już jego edycja a tylko wydruk 2. Oferent może złożyć tylko jedną ofertę i będzie to weryfikowane przez Instytucję Wdrażającą. Czy na pewno chcesz złożyć ofertę ? TAK, Skladam w niosek o dofinansow anie NIE, chcę popraw ić dane Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 181 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Po kliknięciu opcji TAK, Składam wniosek o dofinansowanie oferta zostanie automatycznie zapisana w bazie danych Instytucji Wdrażającej i pojawi się następujący przykładowy komunikat: Oferta została zapisana w bazie danych. Numer złożonej oferty: 17 Aby dokończyć proces składania: 1. oferta musi być podpisana przez uprawnione osoby 2. należy ją złożyć do Operatora w wersji wydrukowanej na adres : Centrum Rozwoju Zasobów Ludzkich Zespół Zadaniowy ds. PO FIO Aleje Jerozolimskie 65/79 00-697 Warszawa do dnia 14.01.2013r. z dopiskiem OFERTA PO FIO 2013 DRUKUJ Używając opcji drukuj należy wydrukować ofertę i po podpisaniu jej przez osoby uprawnione, wysłać na podany adres. Po złożeniu wniosku będzie można ją w każdej chwili wydrukować klikając na stronie głównej generatora opcję Kontynuuj wypełnianie wcześniej zapisanej oferty. Wówczas generator poprosi o podanie hasła i po pojawieniu się poniższego komunikatu będzie można wydrukować ofertę: Podano błędny kod lub oferta została już złożona. Jeżeli kod jest prawidłowy, możesz wydrukować ponownie złożoną ofertę: drukuj Po złożeniu oferty w Instytucji Wdrażającej, w prawym górnym rogu na ofercie pojawia się Data złożenia (np. 2013-02-01 21:33:31) oraz suma kontrolna. Suma kontrolna to cyfra, która będzie weryfikowana po wpłynięciu wersji papierowej oferty do Instytucji Wdrażającej. Ponadto ponad nazwą Oferenta pojawia się numer oferty nadany w bazie Instytucji Wdrażającej (nr FIO oferty). Na ten numer można powoływać się w kontaktach z Instytucją Wdrażającą. Po złożeniu oferty i zapisaniu jej w bazie Instytucji Wdrażającej, Oferent nie będzie miał możliwości złożenia kolejnej oferty. Kolejne oferty złożone przez tego samego Oferenta zostaną odrzucone bez rozpatrzenia! Każdy Oferent, który wypełni i złoży ofertę w generatorze on-line, otrzyma na adres e-mail, który podał w ofercie, informację zawierającą potwierdzenie jej rejestracji. W przypadku nie otrzymania takiej informacji w ciągu 5 dni od dnia wysłania oferty, należy pilnie skontaktować się w tej sprawie z Instytucją Wdrażającą, gdyż może zajść sytuacja, iż oferta z bliżej nieokreślonych powodów nie została zapisana w bazie Instytucji Wdrażającej. Instrukcja wypełniania oferty wspólnej w GENERATORZE OFERT APLIKACYJNYCH PO FIO Krok 1 – W przypadku ofert wspólnej wszystkie pola zawarte w tym kroku są zwielokrotnione w zależności od liczby oferentów ubiegających się o realizację zadania publicznego. Krok 2 – wypełniając poszczególne pola należy w każdym przypadku dokonać wyraźnego rozgraniczenia między oferentów. Krok 3 – Kosztorys – w budżecie należy poszczególne koszty przyporządkować numerowi oferenta. Numer oferenta wynika z kroku 1, z kolejności ich wpisania. 182 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Tabela 21 Generator ofert FIO – kosztorys projektu z podziałem kosztów Wszelkie pola opisowe należy wypełnić tak jak w kroku 2, tj. podczas opisu dokonać wyraźnego rozgraniczenia między oferentów. W przypadku oferty wspólnej wraz z wypełnioną ofertą w wersji papierowej należy dostarczyć umowę oferty wspólnej z uwzględnieniem ram umowy wspólnej (załącznik nr 7)126. 5. Etapy realizacji projektów 5.1 Monitoring projektów unijnych Zasady sprawozdawczości w ramach Narodowej Strategii Spójności zostały ujęte w Wytycznych Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie sprawozdawczości zatwierdzonych w dniu 7 maja 2007 r. Sprawozdawczość obejmuje zbieranie informacji dotyczących wdrażania poszczególnych programów z uwzględnieniem działań, grup operacji, osi priorytetowych, postaci danych liczbowych, finansowych, wskaźników i innego rodzaju informacji oraz przekazywanie ich odpowiednim instytucjom w określonej formie i terminach dla potrzeb monitorowania realizacji programu operacyjnego na każdym poziomie jego wdrażania.127 Z fazą wdrażania projektu są ściśle związane regularne działania monitorującokontrolne, stanowiące część zarządzania. W trakcie realizacji projektu musimy na bieżąco oceniać rozwój wydarzeń i w razie konieczności robić korekty. Należy wtedy wykorzystywać wskaźniki zdefiniowane wcześniej w matrycy logicznej. Istotnym elementem realizacji projektu jest nie tylko śledzenie stanu wykonania budżetu, lecz także monitorowanie zachowań interesariuszy, działań partnerów, pracy zespołu projektowego, zakresu i wyników osiąganych w projekcie.128 126 http://www.pozytek.gov.pl/ Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności, Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007 – 2013, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2008, s. 31 128 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006, s. 100 127 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 183 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów Rezultaty działań monitorujących są nie tylko dla nas. Mamy obowiązek zapoznawać z nimi regularnie naszego „sponsora", który dzięki temu uzyskuje informacje o postępach i ewentualnych trudnościach występujących w projekcie. Regularna sprawozdawczość do Instytucji Wdrażającej obowiązuje nas, niestety, w ciągu całego okresu realizacji projektu. Musimy sporządzać: raporty okresowe (przez cały okres trwania projektu), raporty roczne, raport końcowy. Ponieważ raporty dostarczają nieocenionej wiedzy o projekcie i jego postępach, nie tylko instytucja przyznająca dofinansowanie jest ciekawa tych informacji. Dlatego jeszcze przed przystąpieniem do realizacji działań warto się zastanowić, kto jeszcze powinien te raporty otrzymywać, a także, jaka powinna być ich forma i szczegółowość. Poza tym, jeśli monitorowanie ma być użyteczne dla nas, musimy stworzyć jakaś wewnętrzną formę ich prezentacji, a także określić metody wyciągania wniosków z przedstawianych informacji.129 Podstawowym celem monitorowania nie jest więc utrzymywanie zadowolenia instytucji finansującej, lecz zapewnienie informacji zwrotnej dla osób zarządzających projektem i stworzenie obiektywnej podstawy do ewentualnych modyfikacji działań. Czasami powrót do założonych planów nie jest możliwy lub celowy, a osiągnięcie rezultatów projektu się opóźnia. Cechą dobrego zarządzania jest przewidywanie takich sytuacji i natychmiastowe aktualizowanie planów oraz podejmowanie działań zaradczych.130 Monitorowanie odbywa się na wszystkich poziomach realizacji projektu, mierząc postęp względem zaplanowanego budżetu, działań, założeń oraz rezultatów. Osoba monitorująca projekt (często odrębna funkcja) korzysta z formalnych i nieformalnych sposobów zbierania informacji, sprawdza zaangażowanie interesariuszy i sprawność organizacyjną zespołu. Stały monitoring pozwala znaleźć występujące w projekcie problemy, zdiagnozować przyczyny ich powstania oraz określić sposoby ich rozwiązania, przeciwdziałania im. 131 Aby skutecznie monitorować projekt, należy szukać odpowiedzi miedzy innymi na następujące pytania: czy podejmowane działanie prowadzą do zaplanowanego rezultatu? czy założenia tego działania wymagają przeformułowania? czy osiągane rezultaty prowadzą do osiągnięcia celów? czy środki są uruchamiane zgodnie z harmonogramem? czy interesariusze zachowują się zgodnie z oczekiwaniami?. Mierząc różnicę pomiędzy tym, co zostało zaplanowane, a tym, co faktycznie udało się osiągnąć, monitoring jest kluczowym źródłem informacji potrzebnych do dokonania ewaluacji (oceny) projektu. Jeżeli nie da się monitorować i zmierzyć działań prowadzonych w ramach projektu, nie da się również nim zarządzać ani go finalnie ocenić.132 Zadaniem systemu monitorowania jest wspomaganie, stałej oceny zgodności wdrażanego projektu z jego wcześniej zdefiniowanymi założeniami i celami (zapisanymi w dokumentach programowych i umowach). W systemie monitorowania gromadzone są dane finansowo i rzeczowe (merytoryczne). W przypadku monitorowania procesu wdrażania projektu na bieżąco sprawdza się przede wszystkim krótkoterminowe wskaźniki. Zbiór tych wskaźników 129 Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności...,op. cit., s. 32 T. A. Grzeszczyk, Ocena projektów europejskich 2007 – 2013, Warszawa 2009, s. 89-90 131 System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności w wybranych krajach Unii Europejskiej w latach 2000- 2006, Studia i ekspertyzy, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007, s. 52-53 132 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s.101 130 184 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” (dotyczący dłuższego okresu) może stać się podstawą do przeprowadzania ocen, które ze swej natury są związano z ewaluacją długookresową.133 Istnieje szereg sprawdzonych metod oceny projektów, które można wykorzystywać w przypadku poszczególnych projektów. Z reguły jednak istnieje konieczność modyfikowania ich pod kątem specyfiki ocenianych w danym przypadku przedsięwzięć. Metody oceny stanowią zatem niepowtarzalne i unikalne narzędzia, których dobór zależy od inwencji osób przeprowadzających ocenę projektu (ewaluatorów). 5.2 Ewaluacja - proces oceny wniosku aplikacyjnego Swoją popularność ewaluacja zawdzięcza programom społecznym wdrażanym od lat 50-tych minionego wieku w Stanach Zjednoczonych. Wraz z rozwojem tych programów pojawiła się potrzeba sprawdzenia ich rezultatów, co właściwie z tych dobrych intencji i projektów wynika. Do pracy zaprzęgnięto m. in. badania znane z nauk społecznych. Do dziś ewaluacja posiłkuje się metodami nauk społecznych i pozostaje żywą częścią polityki społecznej, prowadzonej przez rząd i inne instytucje. Jest planowana głównie na poziomie programów narodowych, ale obowiązek jej przeprowadzenia spoczywa także na realizatorach projektów dotowanych z funduszy europejskich.134 Ewaluacja w okresie 2007-2013 realizowana będzie na dwóch głównych poziomach tj. na poziomie Narodowej Strategii Spójności (NSS) oraz na poziomie programów operacyjnych. Ewaluacja na poziomie NSS dotyczyć będzie w szczególności kwestii horyzontalnych oraz przekrojowych odnoszących się do więcej niż jednego programu operacyjnego. Punktem wyjścia dla budowy skutecznego i efektywnego systemu ewaluacji jest zdefiniowanie jego podstawowych zasad, do których należą: 1. zasada integracji dwóch równoległych procesów ewaluacji toczących się w ramach okresu programowania 2004-2006 oraz w ramach okresu programowania 2007-2013, 2. zasada decentralizacji systemu ewaluacji (w ślad za decentralizacją systemu wdrażania funduszy strukturalnych), 3. zasada partnerstwa w procesie ewaluacji, 4. zasada planowania działań ewaluacyjnych. W oparciu o wymienione powyżej zasady w 2007 roku uruchomiony został zintegrowany i zdecentralizowany system ewaluacji interwencji współfinansowanych z funduszy strukturalnych UE bazujący na strukturze organizacyjno-instytucjonalnej gwarantującej realizację zasady partnerstwa w możliwie najszerszym zakresie. Głównym celem takiej organizacji systemu jest zapewnienie najwyższego stopnia użyteczności uzyskiwanych wyników badań ewaluacyjnych poprzez przyznanie kompetencji w zakresie zlecania badań ewaluacyjnych instytucjom najbardziej zainteresowanym wnioskami i rekomendacjami z ewaluacji na właściwym poziomie wdrażania oraz poprzez zaangażowanie w proces konsultacji szerokiego zakresu uczestników systemu wdrażania w celu trafnego definiowania obszarów badań ewaluacyjnych zgodnych z rzeczywistymi potrzebami informacyjnymi. Podstawowymi dokumentami określającymi ramy systemu są: 1. Wytyczne Ministra Rozwoju Regionalnego w zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata 2007-2013, 2. Plan ewaluacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata 2007-2013, 133 134 T. A. Grzeszczyk, op. cit., s. 90 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s.101 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 185 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów 3. System ewaluacji Narodowych Strategicznych Ram Odniesienia na lata 2007-2013 oraz Narodowego Planu Rozwoju na lata 2004-2006.135 Można wyróżnić różne rodzaje ewaluacji. Z punktu widzenia programów finansowanych ze środków Unii Europejskiej, podstawowym jest podział ze względu na moment jej przeprowadzania: 1. ewaluacja ex-ante - przeprowadzona przed wdrażaniem programu. Ocenia, na ile planowane działania są trafne z punktu widzenia potrzeb (sektora, beneficjentów) oraz spójne co do celów i sposobów ich realizacji. Często jest badaniem potencjalnych trudności, zakończonym diagnozą potrzeb i oczekiwań odbiorców programu; 2. ewaluacja mid-term - realizowana mniej więcej w połowie programu. Poddaje analizie osiągnięte na tym etapie rezultaty oraz dokonuje pierwszej oceny jakości programu. Jej istotną rolą jest również ocena poczynionych na etapie programowania założeń, zwłaszcza celów, wskaźników oraz kontekstu przedsięwzięcia. Jest to szczególnie ważne, gdyż zmiana warunków społeczno-gospodarczych może spowodować dezaktualizację diagnozy, która stała się punktem wyjścia dla programu. W konsekwencji wyniki takiej ewaluacji mogą się przyczynić do pewnych modyfikacji działań oraz aktualizacji przyjętych założeń. Ewaluacja mid-term w dużej mierze opiera się na danych dostarczanych przez monitoring, więc jej jakość warunkowana jest ich zakresem i rzetelnością136; 3. ewaluacja ex-post - przeprowadzana po zakończeniu programu, ale nie później niż trzy lata po zakończeniu okresu programowania. Ma zbadać, jakie są długotrwałe efekty (oddziaływanie) programu i ich trwałość, czyli całościowo ocenić skuteczność, efektywność, trafność i użyteczność programu. Jest także podstawą do planowania kolejnych. Z punktu widzenia tego, kto ocenia, wyróżniamy ewaluację wewnętrzną i zewnętrzną. Ewaluacja zewnętrzna jest przeprowadzana przez zewnętrzny w stosunku do realizatorów programu podmiot, najczęściej wąsko wyspecjalizowany w takich działaniach i specjalnie do tego wynajmowany. O ewaluacji wewnętrznej mówi się wtedy, kiedy jednostka realizująca projekt przeprowadza ją samodzielnie, swoimi środkami i przy użyciu własnej kadry. Częstym w tym przypadku zarzutem jest posądzenie o stronniczość, ponieważ oceniamy sami siebie, a wykazanie słuszności założeń i skuteczności działań leży w naszym interesie. Zaletą ewaluacji wewnętrznej jest przeprowadzanie oceny przez osoby, które doskonale znają projekt.137 Z punktu widzenia realizacji pojedynczego projektu, najważniejsza jest ewaluacja końcowa i ewaluacja on-going, czyli prowadzona w trakcie trwania programu (projektu). Nie należy mylić jej z monitoringiem. Ewaluacja ta skupia się na ocenie zarządzania realizacją programu (projektu), diagnozuje i analizuje pojawiające się problemy i poszukuje możliwości ich rozwiązania.138 Ewaluację końcową należy przeprowadzić wtedy, gdy widoczne są już ostateczne efekty projektu i można wyciągać z nich wnioski. Dokonywana jest często w formie audytu sprawdzającego, czy wszystko zostało wykonane właściwie, czyli zgodnie z wnioskiem oraz zakresem zadań. Celem tej ewaluacji jest kompleksowa ocena projektu (jakie mechanizmy zadziałały prawidłowo i dlaczego, co się w projekcie nie sprawdziło i dlaczego), zebranie informacji potrzebnych do przygotowania raportu końcowego. Analizuje się przy tym dokumentację z monitorowania kwartalnego oraz kwartalne raporty monitorujące, które zazwyczaj dostarczają wystarczających informacji technicznych i finansowych, które w ewaluacji trzeba podsumować. Ocena finalna powinna koncentrować się na zrozumieniu sposobu, w jaki funkcjonował projekt oraz stopniu osiągnięcia wytyczonych celów. Wnioski 135 Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności...,op. cit., s. 33 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s.104 137 System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności..., op. cit., s. 25-26 138 T. A. Grzeszczyk, op. cit., s. 119 136 186 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” z tej oceny oraz wynikające z niej zalecenia powinny być przedstawione w przejrzystej formie, rozpowszechnione wśród innych organizacji i uwzględnione w zarządzaniu kolejnymi projektami.139 6. Zarządzanie projektami współfinansowanymi ze środków Unii Europejskiej Pierwsze lata członkostwa i dostęp do pomocy strukturalnej jest swoistym sprawdzianem: czy i na ile z tej czteroletniej przedakcesyjnej lekcji skorzystaliśmy. Główną miarą oceny będzie stopień i efektywność wykorzystania postawionych do dyspozycji, wraz z wstąpieniem do UE, środków finansowych w ramach Funduszy Strukturalnych i Funduszu Spójności. Okazuje się, że jest to trudny i bardzo ważny sprawdzian. Trudny, ponieważ wartość pomocy unijnej dla Polski po 1 maja 2004 jest ponad 4-krotnie większa niż w okresie przedakcesyjnym, a jak pokazuje doświadczenie nie jest łatwo wydać pieniądze pomocowe obwarowane licznymi wymaganiami i procedurami unijnymi. Ważny, bo od oceny zdolności absorpcyjnej, skuteczności i efektywności wykorzystania pomocy unijnej zależeć będzie wysokość alokacji dla Polski w przyszłych latach.140 6.1 Warunki sukcesu absorpcji funduszy europejskich Fundusze unijne to nie obietnica ich otrzymania, ale prawo do ubiegania się o nie. Jak z tego prawa skorzystamy, zależy w dużej mierze od zdolności administracyjnej do przygotowania i wdrażania wysokiej jakości planów, programów i projektów współfinansowanych przez UE, na wszystkich poziomach: centralnym, regionalnym i lokalnym. Zdolność administracyjna wraz ze zdolnością do współfinansowania (montaż finansowy) wspieranych przez UE programów i projektów są kluczowymi czynnikami zdolności absorpcyjnej. Stanowią, bowiem o jakości projektów, od których zależy skuteczność i efektywność wykorzystania pozostawionych do dyspozycji środków pomocy strukturalnej oraz trwałość rezultatów, a zatem i stopień realizacji celów unijnej polityki spójności. W dużym uproszczeniu można wiec stwierdzić, że im lepsze projekty, tym lepsza absorpcja środków UE, a im lepsza absorpcja tym, teoretycznie, szybszy rozwój gospodarczy. Byłoby to jednak zbyt daleko idące uproszczenie. Nie zawsze bowiem, pełna absorpcja środków pomocowych przekłada się bezpośrednio na szybki rozwój gospodarczy. Przykłady Grecji i Irlandii obrazują najpełniej jak drastycznie różne mogą być efekty korzystania z pomocy strukturalnej. Irlandia od momentu wejścia do Unii w - 1973 r., dzięki przemyślanej, spójnej strategii wykorzystania funduszy unijnych nastawionej na inwestycje w kapitał ludzki i innowacje technologiczne oraz wysokiej jakości projektom, podwoiła swój PKB osiągając w 2001 r. poziom przewyższający średnią unijną. Grecja natomiast w ciągu 20 lat członkowstwa i korzystania z funduszy unijnych, 139 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s.104-105 J. Szymański, Zarządzanie projektami współfinansowanymi z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006, Gdańsk 2006, s. 9 140 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 187 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów nie nadrobiła swoich zapóźnień rozwojowych i nadal jest jednym z najbiedniejszych krajów członkowskich.141 Zrozumiałe jest, że nie chcemy powtórzyć przypadku greckiego, ale nie oznacza to też, że należy bezkrytycznie iść w ślady Irlandii. Każdy kraj, bowiem ma swoje specyficzne problemy i potencjał rozwojowy, który musi być wzięty pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o przeznaczeniu ograniczonych środków unijnych na nieograniczone potrzeby. Najważniejsze jest, aby zidentyfikować najważniejsze problemy stanowiące wąskie gardła rozwojowe, dokonać hierarchii potrzeb, realnie ocenić endogeniczny potencjał rozwojowy i dokonać mądrego wyboru priorytetów inwestycyjnych przynoszących długofalowe korzyści społeczne i ekonomiczne. Ten cały proces programowania i zarządzania jest niezwykle istotny, ale nie zapewnia jeszcze sukcesu w postaci spektakularnego rozwoju społeczno-gospodarczego. Rozwój bowiem, dokonuje się poprzez konkretne działania wdrożeniowe, a zatem poprzez projekty. Tabela 22. Piramida absorpcyjna142 Polityka Spójności Fundusze Strukturalne i Fundusz Spójności Rozwój Instrumenty finansowe Strategie /Programy Narodowy strategiczne Ramy Odniesienia 2007 2013, Strategia Rozwoju Kraju PROJEKTY Sposób planowania i realizacji projektu podlega pewnemu cyklowi rozpoczynającemu się od analizowania sytuacji, dokumentów i priorytetów krajowych i unijnych, poprzez uzgodnienie strategii doprowadzającej do pomysłu na konkretne przedsięwzięcie rozwojowe, które jest następnie formułowane, wdrażane, monitorowane i oceniane pod kątem ulepszenia strategii i danych działań. Na każdym z tych etapów podejmowane są kluczowe decyzje i przygotowywane kluczowe dokumenty.143 W ramach absorpcji funduszy strukturalnych wyróżniamy pięć etapów: diagnozowanie, prognozowanie, planowanie, podejmowanie decyzji i wdrażanie. 141 K. Polak, Analityczne narzędzia oceny efektywności wykorzystania funduszy strukturalnych, (red.) I. Łęcka, R. Przygodzka, J. Sikorski, [w:] Finansowe wsparcie polskiej gospodarki w pierwszych latach członkowstwa w Unii Europejskiej – próba oceny, Białystok 2007, s. 49-50 142 J. Szymański, op. cit., s. 11 143 T. A. Grzeszczyk, op. cit., s. 288 188 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Diagnozowanie jako punkt wyjścia dla procesu programowania polega na objaśnianiu rzeczywistości poprzez analizowanie problemów, identyfikowanie zależności przyczynowoskutkowych, badanie potrzeb, szans, zagrożeń, wyzwań, potencjału rozwojowego. Jednak sprawność analizowania rzeczywistości i jakość powstałych diagnoz uzależnione jest od zasilania informacyjnego, którego dostarczać powinien system monitoringu procesów rozwoju. Prognozowanie polega na symulacyjnym rozpoznawaniu przyszłości i dokonywaniu projekcji wizji pożądanej i pozytywnej sytuacji przyszłej. Na tym etapie monitoring również odgrywa istotną rolę, gdyż dostarcza niezbędnych do projekcji przyszłości informacji dotyczących tendencji rozwojowych, uwarunkowań oraz priorytetów krajowych i globalnych, których znajomość jest niezbędna dla definiowania realnych, osiągalnych celów i planowania działań dla ich osiągnięcia przy optymalnym wykorzystaniu istniejących zasobów i szans. Planowanie to proces konkretyzowania wizji przyszłości, formułowania celów, identyfikowania niezbędnych metod, działań i środków realizacji tych celów, definiowania założeń, analizowania opcji i wyboru optymalnej strategii działania, projektowania mechanizmów wdrażania i monitorowania realizacji polityki, programów i projektów.144 Proces programowania podlega ciągłemu monitoringowi oraz ocenie ex-ante, a więc wstępnej weryfikacji polityki, programów, projektów pod względem ich wykonalności, użyteczności w odniesieniu do potrzeb i możliwości, optymalności i trwałości rozwiązań, efektywności i logiki działania. Ma to umożliwić ulepszenie dokumentów planistycznych, projektów i ewentualne przeplanowanie w przypadku wykrycia błędów planistycznych lub zaistnienia czynników zewnętrznych uniemożliwiających późniejszą realizację zadań i osiągnięcie celów. Podejmowanie decyzji polega na formułowaniu „wiążących ustaleń" w zakresie, co, jak, kiedy, przez kogo i za ile ma zostać zrobione by osiągnięte zostały zatwierdzone uprzednio cele. W fazie wdrażania programów/projektów monitorowanie odgrywa kluczową rolę, gdyż bieżąca obserwacja postępów w realizacji pozwala na wczesne wykrywanie nieprawidłowości i stosowanie działań korygujących. Ponadto gromadzone są dane stanowiące podstawę do końcowej oceny realizacji programów/projektów oraz formułowania wnioski i rekomendacji dla odpowiednich władz w celu ulepszenia ich działań, mechanizmów i procedur na przyszły okres programowania.145 6.2 Zarządzanie cyklem projektu Schemat postępowania w procesie przygotowania projektu według metodologii PCM (z ang. Project Cycle Management) rekomendowanej przez Komisję Europejską jak i inne międzynarodowe instytucje finansujące i organizacje zajmujące się tematyką project management, jest na tyle uniwersalny, że może być stosowany przy planowaniu każdego rodzaju przedsięwzięcia. Projekt zaplanowany i zarządzany według tej metodologii posiada wewnętrzną logikę pokazującą zależności pomiędzy poszczególnymi jego etapami i elementami składowymi oraz zapewniającą spójność i przejrzystość całego przedsięwzięcia. Poprzez wykonanie pewnych czynności działań (czyli tego co konkretnie projekt finansuje) przy wykorzystaniu pewnych zasobów wkładu, projekt dostarcza społeczności pewien 144 145 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s. 96-98 J. Szymański, op. cit., s. 12-13 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 189 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów produkt (np. świetlice, szkolenie itp.). Oddanie tego produktu w ręce społeczności lokalnej powoduje dla tej grupy docelowej pewne rezultaty (np. skrócony czas podróży z miejscowości A do miejscowości B, nabyte umiejętności i kwalifikacje w wyniku szkolenia), wypełniając tym samym jej niezaspokojone dotąd potrzeby i realizując jednocześnie cel bezpośredni projektu. Zmiana stanu wyjściowego spowodowana realizacją projektu powoduje w długoterminowej perspektywie szereg oddziaływań (np. wzrost inwestycji w miejscowości B, powstanie X nowych małych przedsiębiorstw) na szerszą niż grupa docelowa grupę społeczną. Oddziaływania zaś przyczyniają się do poprawy warunków społeczno-ekonomicznych szerszej grupy społecznej przyczyniając się do realizacji celów ogólnych projektu.146 Przygotowanie projektu według metodologii PCM składa się z dwóch głównych faz: analiz i planowania, a każda z nich z kilku etapów, w wyniku których powstają kolejne produkty umożliwiające przejście do kolejnego etapu procesu. Projekt rozpoczyna się od analizy wszystkich potencjalnych zainteresowanych stron (tzw. interesariuszy, w tym bezpośrednich i pośrednich beneficjentów projektu), ich potrzeb, możliwości, ograniczeń oraz zbudowania partnerstwa. Nie musi to być zinstytucjonalizowana forma partnerstwa, wówczas współpraca powinna opierać się na wzajemnym zaufaniu, zaangażowaniu i poczuciu własności, które jest kluczowe dla skutecznego planowania i późniejszego zarządzania projektem. Następnie, w ramach partnerstwa, dokonuje się analizy problemów, czyli definiowania sytuacji negatywnej, prawdziwej i istotnej dla danej społeczności, priorytetyzacji problemów, ustalenia ich hierarchii i zależności przyczynowo-skutkowej. Wówczas dopiero, wiedząc, jakie problemy chcemy rozwiązać dzięki realizacji projektu, przystępujemy do analizy celów, która polega na przeformułowaniu problemów na cele, czyli określeniu wizji stanu docelowego (cel strategiczny) oraz zdefiniowaniu celów cząstkowych (środków), które nas do tego głównego celu doprowadza.147 Etap analiz kończy się analizą scenariuszy rozwiązań i wyborem najkorzystniejszej ekonomicznie opcji. Jest to istotne, bo przy prezentacji projektu do finansowania z funduszy unijnych należy wykazać, że były rozważane różne możliwości rozwiązań problemu (również tzw. „opcja zerowa", czyli zaniechanie działań) i wybrana została najlepsza opcja zapewniająca najefektywniejsze spożytkowanie środków pomocowych. Tabela 23 Matryca logiczna projektu.148 Cele nadrzędne Cel projektu Logika interwencji Obiektywnie sprawdzalne wskaźniki osiągnięć Jaki jest nadrzędny szerszy cel do którego osiągnięcia przyczyni się projekt? Jakie są kluczowe wskaźniki związane z celem nadrzędnym? Jakie są źródła Informacji dla tych wskaźników ? ---------------------------- Jakie są konkretne cele jakie osiągnąć ma projekt? Jakie są ilościowe lub jakościowe wskaźniki pokazujące, czy i do jakiego stopnia bezpośrednie cele projektu zostały osiągnięte? Jakie są źródła informacji, które istnieją lub mogą zostać zebrane? Jakie metody są potrzebne do zdobycia tych informacji? Jakie są czynniki i uwarunkowania nie będące bezpośrednio zależne od projektu, które są konieczne do osiągnięcia tych celów? Jakie czynniki ryzyka należy wziąć pod uwagę? Źródła i sposoby weryfikacji Założenia 146 T. A. Grzeszczyk, op. cit., s. 74-76 Ibidem, s.77 148 J. Szymański, op. cit., s. 18 147 190 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów Oczekiwane Rezultaty i produkty Działania „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” Jakie są planowane efekty, które mają służyć osiągnięciu celów szczegółowych (rezultaty)? Jakie są konkretne wyniki i korzyści projektu (produkty)? Jakie są wskaźniki mierzące to, czy i do jakiego stopnia projekt osiągnął zamierzone wyniki? Jakie są kluczowe działania, które należy wykonać w celu osiągnięcia oczekiwanych rezultatów? Zasoby: Jakie zasoby będą niezbędne do wdrożenia działań w ramach projektu tj. personel, wyposażenie, szkolenia, badania, infrastruktura, itp. Jakie są źródła informacji dla tych wskaźników? Jakie zewnętrzne czynniki i uwarunkowania muszą zostać spełnione, aby osiągnąć oczekiwane efekty i rezultaty zgodnie z przyjętym harmonogramem? Jakie są źródła informacji na temat postępu w realizacji projektu? Jakie warunki wstępne muszą być spełnione zanim rozpocznie się projekt? Jakie niezależne od projektu warunki musza być spełnione aby mogły być wdrożone planowane działania? Mając gotową matrycę, wraz ze wszystkimi konkretnymi danymi na temat planowanego projektu, łatwo już przygotować listę szczegółowych zadań niezbędnych do przeprowadzenia poszczególnych działań, stworzyć harmonogram działań umieszczając je w czasie i przypisując im konkretne niezbędne nakłady i odpowiedzialne osoby. Sporządzenie szczegółowego harmonogramu działań i wykorzystania zasobów jest niezwykle ważne, gdyż stanowi podstawę do prognozowania finansowego, a zatem do stworzenia budżetu projektu.149 Schemat postępowania, nawet najlepszy, nie gwarantuje jednak wysokiej jakości produktu końcowego. To zależy, bowiem głównie od ludzi, ich umiejętności, wiedzy, zaangażowania, woli współpracy. Stąd niezwykle ważne jest zbudowanie już na samym początku silnego partnerstwa i dobrego zespołu projektowego z kompetentnym i posiadającym autorytet liderem projektu (Project manager), z kluczowymi umiejętnościami zarządzania ludźmi, czasem, ryzykiem, zmianami, a także finansami.150 7. Wzory i dokumenty niezbędne przy realizacji projektów W niniejszym rozdziale, chciałbym przedstawić przydatne dokumenty przy realizacji projektów ze środków publicznych. Zostały one wypracowane w toku 7 letniej pracy przy realizacji projektów ze środków publicznych. Niejednokrotnie zostały modyfikowane po kontroli projektów, aby w końcu osiągnęły status właściwych. Niestety w tym zakresie nie ma złotego środka. Oznacza to, że dany dokument należy dostosować do wytycznych i zasad danego programu, nie zapominając jednak, że zawsze musi być on zgodny z prawem. Często przy opracowywaniu danego dokumentu, który na przykład nie został z góry określony przez Grantodawcę jako wzór, kierujemy się wyłącznie dokumentacją konkursową, zapominając, że przepisy prawa krajowego są aktami wyższego rzędu i w pierwszej kolejności, taki opracowany dokument musi być z nimi zgodny. Dostępne w sieci gotowe wzory, często przygotowane są podany projekt. Nie odradzam z nich nie korzystać ale przestrzegam, że nie zawsze mogą one odpowiadać programowi, który finansuje nasze działania. Przygotowałem 7 niezbędnych dokumentów, które należy opracować 149 150 Podręcznik zarządzania projektami miękkimi..., op. cit., s. 105 J. Szymański, op. cit., s. 18-19 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 191 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów przy realizacji projektów, a które najczęściej nie są gotowymi wzorami w dokumentacji konkursowej. Nie należy zapominać również, że po opracowania tych dokumentów, można je skonsultować z opiekunem projektu lub pracownikiem Operatora danego funduszu. 7.1 Regulamin rekrutacyjny Projekty społeczne cechują działania nastawione dla człowieka, a więc inwestycja w kapitał ludzki. Każdy Grantodawca, który przekaże nam środki, chce aby były one wykorzystane zgodnie z politykami horyzontalnymi, a wiec i Zasadą Równości Szans. Oznacza, to że jeśli otrzymaliśmy środki na wsparcie dla danej grupy społecznej, nawet jeśli beneficjenci zostali z góry określeni, a więc stanowią katalog zamknięty, ich rekrutację należy przeprowadzić z Zasadą Równości Szans. Najczęściej chodzi tu o wyrównywanie nierówności społecznych, np. objęcie wsparciem większej ilości osób z obszarów wiejskich albo osób niepełnosprawnych czy osób wieku 50+. Należy wówczas tak skonstruować regulamin rekrutacyjny, aby wyrównywał on te nierówności, a jednocześnie nie pogłębiaj innych. Regulamin rekrutacyjny przeświadcza o przejrzystości naszych działań. A ponadto daje potencjalnym zainteresowanym, jasny obraz, do kogo kierowane są działania i co najważniejsze jakie kryteria trzeba spełnić aby zakwalifikować się do objęcia wsparciem. 7.2 Deklaracja Uczestnika projektu Deklaracja Uczestnika Projektu co raz częściej jest gotowym wzorem opracowanym przez Grantodawcę. Nie mniej jednak jest dokumentem koniecznym. Każdy uczestnik projektu podpisując deklaracje wyraża dobrowolną wolę uczestnictwa w działaniach przewidzianych w projekcie. Zgadza się na wsparcie jakie mu oferujemy, a jednocześnie zobowiązuje się do postępowania wg norm i zasad przez nas ustalonych. W tym wyraża zgodę na przetwarzanie sowich danych osobowych, których stajemy się administratorem, a także przekazania tych danych, w celach monitoringowych, dalej Instytucjom które przekazały nam środki na projekt. Deklaracja powinna zawierać również pouczenie o konsekwencjach jakie wynikają za składanie fałszywych oświadczeń woli, a także wyrażenie zgody na fotografowanie. 7.3 Ankiety ewaluacyjne Aby wykazać osiągnięte wskaźniki jakościowe, niezbędna będzie ankieta ewaluacyjna wstępna i końcowa. Ankietę należy opracować w odniesieniu do rezultatów miękkich jakie zapisaliśmy w projekcie. Taką ankietę możemy przeprowadzić z uczestnikami na pierwszym z przewidzianych działań oraz na ostatnim. A wiec tą samą ankietę z tymi samymi pytaniami przeprowadzamy z beneficjentami projektu na początku i na końcu. Następnie porównujemy odpowiedzi, aby sprawdzić w jakim stopniu realizacja projektu podniosła ich kompetencję, motywację, zaangażowanie itp. Najczęściej przeprowadzamy ankietę amoniową, aby odpowiedzi były bardziej wiarygodne. 192 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych M. Moskwa P. Maksymów „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” 7.4 Lista obecności Lista obecności jest jednym z podstawowych dokumentów potwierdzających, że beneficjenci otrzymali wsparcie. Każdy z uczestników np. szkolenia potwierdza własnoręcznym podpisem udział w zajęciach, odbiór materiałów szkoleniowych czy korzystanie z noclegu lub wyżywienia jeśli takie było przewidziane w projekcie. Lista obecności zawiera imię i nazwisko uczestnika, kontakt do niego (adres, telefon lub e-mail) oraz miejsce na podpis uczestnika projektu. 7.5 Umowy cywilnoprawne W ramach realizacji projektów, dokonujemy zakupu usług. Zabezpieczeniem ich prawidłowej realizacji są umowy cywilnoprawne zawierane w rozumieniu kodeksu cywilnego. Ustawa ta gwarantuje swobodę zawierania umów. Oznacza to, że możemy dobrowolnie formować umowy zawierane z poszczególnymi kontrahentami. Jednak umowy zawierane w ramach danego programu, powinny zawierać oznaczenie źródła finansowania oraz wzmiankę, że dana usługa jest finansowana ze środków publicznych. Przykłady umowy zlecenia i umowy o dzieło zostały zaprezentowane w załączonej do książce płycie. Co do zasady nie ma obowiązku zawierania umów do każdego wydatku. Jednak w większości programów kontrole wymagają tego jako potwierdzenia dokonania zakupu usługi. Umownie można uznać że wydatki do kwoty 2000 zł nie wymagają zawierania umów cywilnoprawnych. Nie dotyczy to zakupu usług z osobami fizycznymi. Gdzie obowiązek odprowadzenia zaliczki na podatek dochodowy spoczywa na organizacji zawierającej umowę. Każda umowa w ramach projektu powinna zawierać oznaczenie stron umowy, wskazanie źródła finansowania, właściwe logotypy, przedmiot umowy, zobowiązania wykonawcy i zamawiającego, wielkość wynagrodzenia, a także postanowienia końcowe. Dodatkowym elementem może być oznaczenie sposób kontaktowania się stron czy kary umowne. Jednak te elementy umowy nie są obligatoryjne. 7.6 Opis faktur i rachunków Każdy program wymaga właściwego opisu faktur i rachunków, które potwierdzają dokonane wydatki. Właściwy opis dokumentów rozliczeniowo – księgowych poświadcza o jego kwalifikowalności. Oznacza, to, że jeśli dany dokument zostanie źle opisany kontrola ma prawo uznać go za niekwalifikowany. Opisu dokonujemy w sposób trwały na tylnej stronie rachunku/faktury. Opis faktu powinien zawierać wskazanie nazwy zadania/działania, nazwę programu, wskazanie źródła finansowania, wskazanie wartości dokumentu, w tym kwoty kwalifikowanej, w tym wartość dofinansowania oraz wartość wkładu własnego. Operatorzy ponadto wymagają często wpisanie nr umowy w ramach której realizowany jest projekt. Dodatkowo opis faktury zgodnie z ustawą o rachunkowości musi zawierać pieczęć dekretacyjną Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych 193 „3-MAMY KLUCZE DO SUKCESU” M. Moskwa P. Maksymów i numer dowodu księgowego. Przykłady opisu dokumentów księgowych z wzorami pieczęci znajdują się na płycie CD załączonej do publikacji. 7.7 Wkład własny w ramach projektu Większość projektów realizowanych ze środków publicznych, wymaga wkładu własnego. Może być on finansowy w postaci środków pieniężnych, zgromadzonych przez organizację lub w postaci wkładu niefinansowego. W przypadku wkładu finansowego, samo rozliczenie nie jest skomplikowane bowiem, wszystko co dotyczy projektu, a płacimy z naszych prywatnych środków organizacji, jest wkładem własnym finansowym. Jednak najczęściej organizacje nie mają środków pieniężnych, więc wnoszą wkład własny niefinansowy do projektu. W postaci pracy nieodpłatnej jej członków, użyczenia sprzętu, pomieszczeń itp. Jednak sposób wyliczenia wkładu własnego spoczywa na organizacji. Musi być on rzetelny i realny. Tzn. jeśli w ramach wkładu własnego osobowego, będziemy przygotowywać salę do szkolenia i po szkoleniu to nie możemy zaplanować stawek za godzinę pracy, które odpowiadają stawkom wykładowcy na uczelni. Powinny być one dostosowane do stawek obowiązujących w regionie. Zaplanowanie wkładu własnego, który jest nierealny i odbiega od stawek rynkowych, może się wiązać z uznaniem jego części za niekwalifikowany. Wówczas, kwota uznana za niekwalifikowaną będzie musiała zostać pokryta z wkłady własnego finansowego Podobnie w przypadku wyceny sprzętu lub powierzchni. Jeśli np. w ramach projektu użyczamy laptopa na szkolenia, których zaplanowaliśmy 100 godzin i przyjmujemy stawkę użyczenia komputera 50 złotych za 1 godzin. To wartość użyczenia przewyższa zakup nowego komputera. Taka wycena również może zostać uznana za niekwalifikowaną w całości. Ponadto pamiętajmy, że sposób udowodnienia prawidłowości wyceny spoczywa na organizacji. W zależności od programu wkład własny do projektu wacha się od 5% do 20%, w tym wkład własny finansowy stanowi przeważnie od 30% do 50%. Przykłady rozliczenia wkładu własnego niefinansowego podano w załączonym niezbędniku na płycie CD. 194 Rozdział IV Pozyskiwanie i realizacja projektów ze środków publicznych Zakończenie Polski trzecie sektor nie odgrywa tak ważnej roli, jak jego odpowiedniki w krajach Europy Zachodniej i Ameryki Północnej, jednak w porównaniu do krajów Europy Środkowo – Wschodniej ma mocną i dosyć stabilną pozycję. O tym, że organizację pozarządowe stanowią istotny element społeczeństwa obywatelskiego nie podlega żadnej dyskusji, a argumenty przemawiające za tym zostały przedstawione w niniejszej pracy. Szczególnie podkreśla się role stowarzyszeń jako pierwszej szkoły demokracji. Organizacje pozarządowe sprawiają, iż zrównoważony rozwój staje się rzeczywistością dla wszystkich. Tworzone przez samych obywateli w celu mobilizowania współobywateli i społeczności, aby zajmować się problemami demokracji, nierówności społecznych i ekonomicznych, ochroną środowiska czy też zrównoważonym rozwojem, stanowią jeden z filarów nowoczesnego społeczeństwa. Jednak instytucje non profit wciąż borykają się z wieloma barierami, a do najważniejszych należą brak zasobów organizacyjnych i środków na realizację celów statutowych. O trwałości organizacji stanowi bowiem zachowanie stabilnej kondycji finansowej. A w tym przypadku ogromna rolę mogą odegrać fundusze strukturalne, które od lat stanowią główne źródło dochodów NGOs w Unii Europejskiej, a od 1 maja 2004 roku, dostępne są także dla trzeciego sektora w Polsce. Organizację pozarządowe w Polsce nie stanowią jeszcze grupy podmiotów o takiej sile ekonomicznej, jak NGOs w starej piętnastce Unii Europejskiej. Polityka regionalna funduszy strukturalnych ma przyczynić się do wyrównania poziomów rozwoju pomiędzy państwami wysokorozwiniętymi, a uboższymi. Sukces Irlandii ale także innych państw jak Hiszpanii i Portugalii pokazuje, że europejska polityka wspierania regionów przynosi efekty i przyczynia się do szybszego wzrostu gospodarczego w tych państwach. Jednak należy pamiętać, że Fundusze pomocowe Unii Europejskiej są środkami, które mają wspierać, a nie zastępować działania wobec regionów, mające na celu poprawę konkurencyjności i osiąganie większej spójności. Warto zatem nauczyć się wszelkich procedur i mechanizmów europejskiej polityki regionalnej, pozyskiwania funduszy strukturalnych Unii Europejskiej, gdyż wszystko wskazuje na to, że będą to w najbliższej przyszłości nadal duże środki inwestycyjne dostępne dla szerokiego gremium odbiorców, w tym dla organizacji pozarządowych. Brak podstawowej i szczegółowej wiedzy na ten temat może zadecydować o powodzeniu w wydatkowaniu środków europejskich, niezbędnych do pobudzania rozwoju gospodarczego polskich regionów, przedsiębiorców i organizacji pozarządowych. Od nas samych zależy na ile będziemy profesjonalnie przygotowani pod względem instytucjonalnym i kadrowym. Profesjonalne instytucje zarządzania i wdrażania, zapewnienie montażu finansowego do programów unijnych, i co najważniejsze, świetnie przygotowana kadra stanowią podstawę do tego, aby europejskie środki polityki regionalnej wydać dobrze i zgodnie z przeznaczeniem. W tym celu bardzo ważna jest istota zarządzania organizacjami pozarządowymi, która wyraża się w swojej dwoistości. Organizację muszą się skupiać zarówno na zewnętrznych aspektach zarządzania, związanych z analizą otoczenia organizacji, relacjami z organizacjami innych sektorów, jak i na wewnętrznych procesach zachodzących w organizacji. Dychotomia w zarządzaniu NGOs przejawia się także w balansowaniu pomiędzy skupieniem się na misji i osiągnięciu celów, a koncentracją na pozyskiwaniu funduszy. Wydaję się, że koncentracja jedynie na relacjach z otoczeniem lub na tym, co dzieję się wewnątrz organizacji może spowodować poważne problemy organizacyjne, podobne jak skupienie na realizacji celów i zaniedbywanie pozyskiwania funduszy. Stabilność i trwałość organizacyjną zapewnia bowiem zachowanie równowagi pomiędzy realizacją misji, a pozyskiwaniem funduszy. 195 Adresy stron internetowych - dostępne źródła dofinansowania Informacji o dostępnych źródłach dofinansowania należy przede wszystkim szukać w Internecie. Poniżej zostały wybrane strony www, na których można znaleźć informacje o możliwości pozyskania dotacji. Należy pamiętać, że dotyczą określonych obszarów tematycznych. Ponadto warto zainteresować się w gminie, powiecie kto z pracowników odpowiada za współpracę z organizacjami pozarządowymi. A potem skontaktować się z tą osobą i dowiedzieć kiedy i na jakie działania będą ogłaszane konkursy ofert. Zgodnie z art. 5 p.3 Ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (Dz.U. z 2003 r. Nr 96, poz. 873, z późn. zm.) organy samorządu lokalnego uchwalają roczny program współpracy z organizacjami pozarządowymi151. www.wzgorzadalkowskie.pl Lokalna Grupa Działania "Fundacja Porozumienie Wzgórz Dalkowskich", która działa na rzecz rozwoju obszarów wiejskich na terenie województw lubuskiego i dolnośląskiego, a w szczególności obszaru Wzgórz Dalkowskich. www.ngo.pl Strona organizacji pozarządowych. Rozwija się od kilku lat. Oferuje naprawdę dobre i aktualne informacje zarówno o ogłaszanych konkursach jak też masę przydatnych informacji dla NGO. Można bezpłatnie zaprenumerować newslettera oraz przejść na podstrony poszczególnych województw. www.pafw.pl Polsko-Amerykańska Fundacja Wolności. Organizacja nie udziela bezpośrednio dotacji, ale przyznaje środki tzw. operatorom, którzy w imieniu PAFW przeprowadzają procedury konkursowe i obsługę dotacji. Ze strony PAFW można bezpośrednio przejść na strony operatorów. www.batory.org.pl Fundacja im. Stefana Batorego. Spora liczba programów w ramach których można ubiegać się o dotację. Stałe terminy przyjmowania wniosków. www.filantropia.org.pl Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce. Program: Działaj lokalnie. Dotacje udzielane są poprzez Lokalne Organizacje Grantowe. Możesz sprawdzić czy na Twoim terenie działa LOG. www.pcyf.org.pl Polska Fundacja Dzieci i Młodzieży. Przyznawane dotacje wspierają wszechstronny rozwój dzieci i młodzieży. www.fww.org.pl Fundacja Wspomagania Wsi organizuje corocznie kilka konkursów grantowych dla organizacji pozarządowych, szkół, przedszkoli, rad parafialnych z małych miast i wsi. 151 Projekt od pomysłu do realizacji. Krzysztof Kacuga. Warszawa 2008. 196 www.cofund.org.pl Fundusz Współpracy - jedna z pierwszych instytucji w Polsce powołanych do obsługi zagranicznych środków pomocowych. Ustanowiona przez Skarb Państwa w 1990 roku. Umożliwia dofinansowania w ramach kilku ścieżek. www.funduszngo.pl Fundusz dla Organizacji Pozarządowych (FOP) ustanowiony w ramach Mechanizmów Finansowych i przeznaczony dla organizacji pozarządowych na realizację przedsięwzięć o charakterze niedochodowym, przyczyniających się do zmniejszania różnic ekonomicznych i społecznych w obrębie EOG, zwiększenia roli społeczeństwa obywatelskiego w Polsce oraz zacieśnianie współpracy pomiędzy Polską a Państwami – Darczyńcami (Norwegia, Islandia i Liechtenstein). Strony www urzędów marszałkowskich, urzędów wojewódzkich, starostw powiatowych, urzędów gmin www.mps.gov.pl Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej www.mkidn.gov.pl Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego www.men.gov.pl Ministerstwo Edukacji Narodowej www.pfron.org.pl Państwowy Fundusz Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych www.frse.org.pl Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji realizuje kilka programów edukacyjnych o wymiarze europejskim. Na uwagę zasługują programy: „Uczenie się przez całe życie” (Comenius, Erasmus, Leonardo da Vinci, Gruntvig); „Młodzież w działaniu” (Pięć Akcji tematycznych, stałe terminy przyjmowania wniosków); SALTO EECA; inne www.efs.gov.pl Europejski Fundusz Społeczny zawiera informacje dotyczące Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki www.funduszestrukturalne.gov.pl Serwis informacyjny Ministerstwa Rozwoju Regionalnego nt. funduszy unijnych Jeśli chcesz poznać przykładowe projekty zrealizowane przez społeczności lokalne, nawiązać kontakt z ich wykonawcami odwiedź strony: www.dzialajlokalnie.pl Baza projektów „Działaj lokalnie” www.witrynawiejska.org.pl Baza przykładowych projektów (obszary wiejskie i niewielkie miejscowości) 197 Wykaz tabel Tabela 1 Organizacje pozarządowe (NGO) – terminologia........................................................... 9 Tabela 2 Piramida potrzeb wg Maslowa ...................................................................................... 35 Tabela 3 Zadania i cechy 3 sektorów........................................................................................... 48 Tabela 4 12 etapów procesu budowania partnerstwa .................................................................. 49 Tabela 5 System zarządzania ....................................................................................................... 53 Tabela 6 Partycypacja z perspektywy społeczności i władzy ...................................................... 62 Tabela 7 Podział środków z Unii Europejskiej na województwa ................................................ 68 Tabela 8 Podział środków z Unii Europejskiej na programy....................................................... 69 Tabela 9 Rodzaje programów w ramach Programu Obywatele dla Demokracji ......................... 70 Tabela 10 Finansowanie dla Programu FIO w ujęciu rocznym ................................................... 80 Tabela 11 Jak działa Działaj Lokalnie? ..................................................................................... 126 Tabela 12 Mapa Ośrodków Działaj Lokalnie ............................................................................ 128 Tabela 13 Lokalne kryteria wyboru dotyczące „Małych projektów” ...................................... 135 Tabela 14 Czynniki stymulujące i hamujące pozyskiwanie funduszy strukturalnych ............... 139 Tabela 15 Fazy tworzenia projektu ............................................................................................ 144 Tabela 16 Cele wg zasady SMART ........................................................................................... 151 Tabela 17 Harmonogram projektu ............................................................................................. 156 Tabela 18 Generator ofert FIO – składanie oferty ..................................................................... 171 Tabela 19 Generator ofert FIO – oferta wspólna ....................................................................... 172 Tabela 20 Generator ofert FIO – kosztorys projektu ................................................................. 179 Tabela 21 Generator ofert FIO – kosztorys projektu z podziałem kosztów ............................. 183 Tabela 22. Piramida absorpcyjna ............................................................................................... 188 Tabela 23 Matryca logiczna projektu. ....................................................................................... 190 198 Bibliografia I. Pozycje Książkowe 1. ABC Unii Europejskiej, Przedstawicielstwo Komisji Europejskiej w Polsce, Warszawa 2004 2. Adamczyk J., Mała encyklopedia Krakowa, Wydawnictwo, Kraków 199 3. Anioł W., Europejska polityka społeczna, Warszawa 2003 4. Babie E., Badania społeczne w praktyce, Warszawa 2005 5. Bartes E, Srzednicki A., Walka konkurencyjna przedsiębiorstw, Warszawa 2003 6. Biała księga prawa dla organizacji pozarządowych. Analiza prawno – finansowych uwarunkowań działalności organizacji pozarządowych w Polsce, pod red. M. Świątczak, K. Dąbrowska, K. Kopcińska, T. Schimanek, Akademia Rozwoju Filantropii w Polsce, Warszawa 2002 7. Bierzanek R., Simonides J., Prawo międzynarodowe publiczne, Wydanie VI Uaktualnione, Warszawa 2001 8. Bogacz – Wojtanowicz, Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich, Kraków 2006 9. Bojar E, Doświadczenia wybranych regionów słabo rozwiniętych w wykorzystaniu bezpośrednich inwestycji zagranicznych i funduszy unijnych, Lublin 2006 10. Boruta I., Strategie zatrudnienia organizacji międzynarodowych - UE, MOP, OECD, Instytut Spraw Publicznych 2002 11. Brenek M., Problemy i nieprawidłowości związane z wdrażaniem funduszy strukturalnych w Polsce, Warszawa 2007 12. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, 2002 13. Burton C, Michael N., Zarządzanie projektem. Jak to robić w twojej organizacji, Wrocław 1999 14. Chałas M., Fundusze Strukturalne – przewodnik, Materiały konferencyjne, Warszawa 2004 15. Czermińska A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Organizacja i zarządzanie, Gdańsk 1995 16. Czubik P., Kuźniak B., Organizacje międzynarodowe, Warszawa 2002 17. Davies D., Sztuka zarządzania finansami, Warszawa 1993 18. Dynia E., Integracja Europejska, Warszawa 2004 19. Dziurbejko T, Planowanie rozwoju gminy, jako instrument pozyskiwania funduszy pomocowych Unii Europejskiej, Warszawa 2006 20. Ekonomika przedsiębiorstw w nowych uwarunkowaniach systemowych, pod red. J. Kitowskiego, Rzeszów 2004. 21. Finansowe warunki rozwoju regionalnego po wejściu Polski do Unii Europejskiej, pod. red. S. Owsiaka, Bielsko – Biała 2007 22. Finansowe wsparcie polskiej gospodarki w pierwszych latach członkostwa w Unii Europejskiej – próba oceny, pod. red. I. Łąckiej, R. Przygodzkiej, J. Sikorskiego, Białystok 2007 23. Frame J.D., Zarządzanie projektami w organizacji, Warszawa 2001 24. Fundusze strukturalne w polityce regionalnej, pod. red. S. Naruszewicz, Białystok 2005 25. Fundusze strukturalne i polityka regionalna UE, pod. red. A. K. Wojtaszczyk, Warszawa 2004 26. Fundusze Unii Europejskiej, doświadczenia i perspektywy, pod. red. J. Babiaka, Warszawa 2006 27. Futymski A., Kamiński R., Budowanie lokalnej strategii rozwoju w ramach osi 4. Leader, Warszawa 2008 28. Głąbicka K., Brewiński M., Polityka spójności społeczno – gospodarczej Unii Europejskiej, Warszawa 2005 199 29. Grewiński M., Europejski Fundusz Społeczny jako instrument integracji socjalnej Unii Europejskiej, Warszawa 2001 30. Grzeszczyk T, Zarządzanie funduszami europejskimi w rozwoju województw - Badania – Edukacja – Konsulting, Łódź 2003 31. Grzeszczyk T, Polityka spójności a absorpcja pomocy publicznej z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej, Wrocław 2006 32. Grzeszczyk T., Ocena projektów europejskich 2007 – 2013, Warszawa 2009 33. Griffin R.W, Podstawy zarządzania organizacjami, Warszawa 1999 34. Hamrol A., Mantura W, Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Warszawa 1999 35. Hardt L., Implikacje reformy Wspólnej Polityki Rolnej dla polskiego rolnictwa i obszarów wiejskich, UKIE, Warszawa 2007 36. Helbig F., Maryś W., Instrumenty polityki strukturalnej w Polsce w latach 2007-2013, Katowice 2007 37. Hudson M., Bez zysków i strat. Sztuka kierowania organizacjami sektora pozarządowego. Fundacja Fundusz Współpracy, PHARE Dialog Społeczny, Warszawa 1997 38. Iwaszkiewicz A., Zarządzanie jakością, Warszawa-Kraków 1999 39. Jankowska A., Kierkowski T., Knopik R., Fundusze strukturalne Unii Europejskiej, Komentarz do Rozporządzenia Rady Unii Europejskiej Nr 1260/1999 z dnia 21 czerwca 1999, wprowadzającego ogólne przepisy dotyczące Funduszy Strukturalnych, Warszawa 2005 40. Jankowska M., Sokół A., Wicher A., Fundusze Unii Europejskiej 2007 -2013, Wydanie I, Warszawa 2008 41. Jajuga K., Jajuga T., Inwestycje, instrumenty finansowe, ryzyko finansowe, inżynieria finansowa, Warszawa 2002 42. Jasiński P., Europa jako szansa: polityka regionalna Unii Europejskiej i jej instrumenty a władze lokalne i regionalne, Warszawa 2001 43. Jurewicz A., Kozłowska B., Tomkiewicz E., Polityka Rolna Wspólnoty Europejskiej w świetle ustawodawstwa i orzecznictwa, Warszawa 1995 44. Kierkowski T., Ocena (ewaluacja) programów i projektów o charakterze społeczno – gospodarczym, w kontekście przystąpienia Polski do Unii Europejskiej, Warszawa 2002 45. Klepacki Z.M. Encyklopedia teorii i praktyki organizacji międzynarodowych, Warszawa 1990 46. Kola M., Fundusze pomocowe Unii Europejskiej jako czynnik poprawy konkrencyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Toruń 2007 47. Koźlicka R., Dialog obywatelski w procesie integracji europejskiej, Stowarzyszenie na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych 48. Lasocki D, Zarys prawa Unii Europejskiej, Toruń 1995 49. Latoszek E., Proczek M., Organizacje Międzynarodowe we współczesnym świecie, Warszawa 2006 50. Leś E., Miejsce dla każdego. O sektorze pozarządowym w Polsce, Warszawa 1996 51. Liga Narodów ONZ, NATO, UE, KBWE/OBWE organizacje pozarządowe, pod. red. P. Żurawski, Łódź 2004 52. Łukaszuk K., Podstawy finansowania strukturalnego i działania Europejskiego Funduszu Społecznego, Warszawa 2004 53. Menkes J., Wasilkowski A., Organizacje międzynarodowe. Wprowadzenie do systemu, Wydanie I, Warszawa 2004 54. Menkes J., Wasilkowski A., Organizacje międzynarodowe. Prawo instytucjonalne, Warszawa 2006 55. Mik C., Europejskie Prawo Wspólnotowe. Zagadnienia teorii i praktyki, Tom I, Warszawa 2000 200 56. Mingus N, Zarządzanie projektami, Gliwice 2002 57. Nicole W., Salmon T.C., Zrozumieć Unię Europejską, Warszawa 2002 58. Olszewski M., Polska a system regionalnej polityki strukturalnej Unii Europejskiej, Warszawa 2001 59. Olszewski M, Polityka strukturalna UE jako instrument wspierania regionalnego, materiały wewnętrzne UKIE, 2001 60. Osobno czy razem?, pod. red. O. Frączak, Publikacja Fundacji SYNAPSIS, Warszawa 2004 61. Oręziak L., Finanse Unii Europejskiej,Warszawa 2005 62. Organizacje pozarządowe o strategii zrównoważonego rozwoju Unii Europejskiej. Głos Polski, pod. red. J. Kamienickiej, Instytut na Rzecz Ekorozwoju, Warszawa 2002 63. Pawlak M., Zarządzanie projektami, Warszawa 2007 64. Pietras R, Szmit M., Zarządzanie projektem, Łódź 2003 65. Pietrzyk I., Polityka Regionalna Unii Europejskiej i regiony w państwach członkowskich, Warszawa 2001 66. Polityka regionalna w rozwoju obszarów wiejskich, pod. red. K. Duczkowska-Malysz, M. Kłodziński, C. Siekierski, Warszawa 1995 67. Polityka regionalna i fundusze strukturalne UE, red. Kozak M, Łódź 1998 68. Polityka unijna dwa lata po akcesji – wybrane problemy, pod. red. M. Dudek, Zielona Góra 2007 69. Polska w Unii Europejskiej, Tom II, pod. red. E. Kaweckiej –Wyrzykowskiej, E. Synowiec, Warszawa 2004 70. Prawne regulacje działania organizacji pozarządowych, pod. red. M. Juszczyński, Forum Inicjatyw Pozarządowych 1999 71. Prawo Unii Europejskiej. Zagadnienia systemowe, pod. red. J. Barcza, wydanie drugie uzupełnione, Warszawa 2003 72. Razem łatwiej. Stowarzyszenia i Fundacje, pod. red. Z. Lasocik, Helsińska Fundacja Praw Człowieka, Warszawa 1992 73. Rogowski W. Rachunek efektywności przedsięwzięć inwestycyjnych, Kraków 2004 74. Rola funduszy europejskich w społeczno – gospodarczym rozwoju Polski, pod. red. J. Babiak, Jarocin – Poznań 2005 75. Ruszkowski J., Gornicz E., Żurek M., Leksykon integracji europejskiej, Warszawa 2002 76. Ryszkiewicz A., Fundusze Strukturalne UE, Warszawa 2000 77. Rzychoń T., Dotacje na inwestycje. Fundusze strukturalne UE. Fundusze norweskie i z EOG, Programy krajowe, Gliwice 2006 78. Strategia rozwoju obszarów wiejskich – zarządzanie projektami europejskimi, pod red. M. Duczkowska – Piasecka, Olsztyn 2000 79. Szlachta J., Wymagania Unii Europejskiej w zakresie środków przeznaczonych na pomoc strukturalną w Polsce, Warszawa 1998. 80. Szumski S, Wspólna Polityka Rolna Unii Europejskiej, Wydanie I, Warszawa 2007 81. Szymańska A, Fundusze unijne i europejskie 2007-2013 dla mikro, małych i średnich firm, Warszawa 2008 82. Szymańska A, Fundusze unijne i europejskie 2007-2013 dla samorządu terytorialnego, Warszawa 2008 83. Szymańska A, Fundusze unijne i europejskie 2007-2013 dla mieszkańców obszarów wiejskich, Warszawa 2008 84. Szymla Z., Determinanty rozwoju regionalnego, Warszawa 2000 85. Trocki M., Grucza B., Zarządzanie projektami europejskimi, Warszawa 2007 86. Tyranowski J., Prawo Europejskie, zagadnienia instytucjonalne, Wydanie III poprawione i uzupełnione, Poznań 2005 201 87. Weiss E., Zarządzanie projektami współfinansowanymi przez Unię Europejską, Wrocław 2006 88. Unia Europejska, pod red. nauk. A. Łazowski, Warszawa 2007 89. Zakrzewska I., Podręczny słowniczek terminów Unii Europejskiej, Warszawa 1999 90. Zarządzanie w sektorze publicznym i obywatelskim. Wybrane problemy, pod. red. G. Prawelska – Skrzypek, Fundacja Współczesne Zarządzanie, Instytut Spraw Publicznym UJ, Kraków 2006 91. Zarządzanie. Teoria i praktyka, pod. red. Koźmiński A.K., Piotrowski W, Warszawa 1995 92. Zarządzanie projektami współfinansowanymi z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 2004-2006, pod. red. J. Szymańskiego, Gdańsk 2006 93. Zombirt J., Mechanizmy rynku wewnętrznego Unii Europejskiej, Warszawa 2008 94. Żukrowska K, Pomoc Unii Europejskiej dla Polski. Od transformacji do akcesji, Kraków 2000 95. Motywowanie pracowników, A. Gick, M. Tarczyńska. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999 96. Poradnik Partnerstwa, Autor: Ros Tennyson, Dyrektor, Inicjatywa Partnerska oraz Dyrektor programów szkoleniowych Międzynarodowego Forum Liderów Biznesu Księcia Walii 97. Krzysztof Kacuga. "Profesjonalnie i skutecznie - Poradnik dla organizacji pozarządowych". Fundacja Edukacja Dla Demokracji. Warszawa 2007r. 98. G. Prawelska-Skrzypek, Znaczenie partycypacji obywatelskiej dla rozwoju lokalnego, w: G. Prawelska-Skrzypek (red.), Partycypacja obywatelska w życiu społeczności lokalnej. Stan, bariery rekomendacje, Fundacja Międzynarodowe Centrum Rozwoju Demokracji, Kraków 1996, 99. P. Gliński, H. Palska: Cztery…, op. cit., s. 366. Tę cechę dostrzegł już A. de Tocqueville., 100. T. Stawecki, Pojęcie uczestnictwa obywateli w polityce, w: Prawo i społeczeństwo obywatelskie, Uniwersytet Warszawski, Warszawa 1990, 101. J. Q. Wilson, za: B. Lewenstein, Obywatelskie strategie i Modele wprowadania "zmiany społecznej" w miejskich społecznościach lokalnych - do świadczenie amerykańskie, w: Aktywność obywatelska w rozwoju społeczności lokalnej, M. Warowicki, Ź. Woźniak (red.), Municipium, Warszawa 2001, 102. Poradnik obywatelski. Katarzyna Klimek-Michno, Anna Pasieka. Fundacja Biuro Inicjatyw Społecznych, Kraków 2012 103. Podręcznik dla Grantodawców i Grantobiorców Programu Obywatele dla Demokracji. 104. B. Piechowicz, Wykorzystanie środków Unii Europejskiej w zrównoważonym rozwoju obszarów wiejskich, (red) I. Łącka, R. Przygodzka, J. Sikorski, [w:] Finansowe wsparcie polskiej gospodarki w pierwszych latach członkowska w Unii Europejskiej – próba oceny, Białystok 2007, 105. Futymski, R. Kamiński, Budowanie Lokalnej Strategii Rozwoju w ramach osi 4. Leader, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Warszawa 2008 106. M. Kola, Fundusze pomocowe Unii Europejskiej jako czynnik poprawy konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, Toruń 2007, 107. Podręcznik pisania projektów dla organizacji pozarządowych działających na rzecz osób niepełnosprawnych, Elżbieta Olejnik, Wrocław 2008, 108. ABC wskaźników w projektach edukacyjnych. Poradnik dla piszących i oceniających projekty. Piotr Stronkowski. Ministerstwo Edukacji Narodowej Departament Funduszy Strukturalnych. Warszawa, XII.2010 r. 109. Jak stworzyć dobry projekt? Marcin Dadel (Centrum Inicjatyw Obywatelskich w Słupsku), Warszawa, 2007. 202 110. Aspekty finansowe projektów 7. Programu Ramowego Unii Europejskie. Halina Kocek, PK, IChPW, Zabrze Barbara Trammer, KPK, Warszawa. Krajowy Punkt Kontaktowy Programów Badawczych UE, Warszawa, 2008, wydanie I, 111. Czynniki generujące wartość dodaną w regionalnych projektach Rozwoju Zasobów Ludzkich. Dr Michał Skarzyński. 112. Zarządzanie ryzykiem. Dr inż Paweł Pietras., 113. Analiza ryzyka w projektach. Katarzyna i Piotr Janewicz. Europe Direct. Białystok 2012 114. T. A. Grzeszczyk, Ocena projektów europejskich 2007 – 2013, Warszawa 2009. II. Źródła prawa Unii Europejskiej 1. Traktat Ustanawiający Europejska Wspólnotę Gospodarczą, Rzym 1957 r. 2. Rozporządzenie Rady 724/75/EWG z 21.03.1975 r. 3. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) Nr 1783/1999 z 12 lipca 1999 r., w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. 4. Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (WE) Nr 1784/1999 z 12 lipca 1999 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Społecznego 5. Rozporządzenie Rady (WE) Nr 1257/1999 z 17 maja 1999 r. w sprawie wsparcia wsi przez Europejski Fundusz Orientacji i Gwarancji Rolnej 6. Rozporządzenie Rady (WE) Nr 1968/2005 z dnia 20 września 2005 r. w sprawie rozwoju obszarów wiejskich przez Europejski Fundusz Rolny na rzecz Rozwoju Obszarów Wiejskich 7. Rozporządzenie Rady (WE) Nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r., ustanawiające przepisy ogólne dotyczące europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999, 8. System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności w wybranych krajach Unii Europejskiej w latach 2000 – 2006, Studia i ekspertyzy, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007 III. Źródła prawa krajowego 1. Krajowy Program Reform, przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 28 grudnia 2005 r., wyznacza krótkookresowe cele i środki realizacji polityki wzrostu i zatrudnienia, sformułowane w ramach odnowionej Strategii Lizbońskiej 2. Lubuski Regionalny Program Operacyjny przyjęty Uchwałą Zarządu Województwa nr 65/399/2007, z dnia 16 października 2007 r. 3. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013, wspierające wzrost gospodarczy i zatrudnienie, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007 4. Prawo o Stowarzyszeniach z dnia 07 kwietnia 1989 r. – (Dz. U. z 2001 r. Nr 79, poz. 855 ze zmianami) 5. Prawo Wspólnot Europejskich, Orzecznictwo, Wybór i redakcja, W. Czapliński, R. Ostrihansky, A. Wyrozumska, Warszawa 1994 6. Program Operacyjny Kapitał Ludzki, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007 7. Program operacyjny dla wykorzystania środków finansowych w ramach Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Norweskiego Mechanizmu Finansowego, Warszawa 2005 8. Strategia Rozwoju Kraju 2007-2015, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006 9. Ustawa o Fundacjach z dnia 6 kwietnia 1984 r. (Dz. U. Nr 21 z 1984 r., poz. 97) 10. Ustawa o stosunku państwa do Kościoła Katolickiego z dnia 17 maja 1989 r. o stosunku Państwa do Kościoła Katolickiego w Rzeczypospolitej Polskiej w Rzeczpospolitej Polskiej(Dz.U.89.29.154 z dnia 23 maja 1989r.) 203 11. Ustawa z dnia 4 lipca 1991 r. o stosunku Państwa do Polskiego Autokefalicznego Kościoła Prawosławnego (Dz. U. Nr 66, poz. 287 ze zm.) 12. Ustawą o Finansach Publicznych z dnia 30 czerwca 2005 r. ( Dz. U. Nr 249, poz. 2104) 13. Ustawa o podatku dochodowym od osób prywatnych oraz o zmianie niektórych ustaw regulujących zasady opodatkowania z 15 lutego 1992 r. (Dz. U. Nr 21 z 1992 r., poz. 86) 14. Ustawa o podatku dochodowym od osób fizycznych z 26 lipca 1991 roku (Dz. U. Nr 80, poz. 350) 15. Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 roku o zasadach prowadzenie polityki rozwoju (Dz. U. 2006, Nr 227, poz. 1658) 16. Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 roku o Narodowym Planie Rozwoju, (Dz. U. 2004, Nr 116, poz. 1206 z późniejszymi zmianami) IV. Artykuły i czasopism 1. Brańska P, Uwarunkowania polityki regionalnej w Polsce wynikające z przystąpienia do struktur Unii Europejskiej, Zeszyty naukowe nr 693, Kraków 2006 2. Grzeszczyk T. A., Bariery absorpcji funduszy strukturalnych, „Przegląd Organizacji”, Nr 2/2006a 3. Grzeszczyk T. A., Regionalne strategie innowacji w procesie absorpcji funduszy strukturalnych, „Przegląd Organizacji”, Nr 4/2006c 4. Nowosielski M, Trzeci sektor w Polsce i w Niemczech, Zeszyt Instytutu Zachodniego nr 41/2006, Poznań 2006 V. Inne źródła 1. Barcz J., Polska w Unii Europejskiej. Przewodnik po Traktacie Konstytucyjnym, Warszawa 2005 2. Dąbrowska J.,Gumkowska M., Wygański K., Kondycja sektora organizacji pozarządowych w Polsce. Komunikat z badań, wstępne wyniki 2002, www.ngo.pl/badania 3. Dostępność i przejrzystość funduszy europejskich dla organizacji pozarządowych w Polsce. Materiały pokonferencyjne Fundacji Batorego i Przedstawicielstwa polskich NGO's w Brukseli, Warszawa 2001 4. Graczyk D., Wstęp do zarządzania projektami, www.akson.sgh.pl 5. Inicjatywa Leader – pierwsze doświadczenia i szanse rozwoju, Fundacja Programów Pomocy dla Rolnictwa FAPA, Warszawa 2006 6. Podręcznik Zarządzania Projektami Miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006 7. Poradnik dla beneficjenta w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013, Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego, Departament Europejskiego Funduszu Społecznego, Gdańsk 2007 8. Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007-2013 – materiały informacyjno promocyjne, Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi, Warszawa 2007 9. Prospekt informacyjny Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju Wsi – Program Rozwoju Obszarów Wiejskich na lata 2007 – 2013, Wrzesień 2007 10. Przewodnik po Narodowej Strategii Spójności (NSRO 2007-2013), Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2008 11. System wdrażania pomocy w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności w wybranych krajach UE w latach 2004 – 2006, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007 12. Szlachta J., Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego – szansa dla Polski, http//www.mgpips.pl 13. 107 Partnerstw na rzecz Rozwoju Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, Warszawa 2005 204 14. Lokalna Strategia Rozwoju Lokalnej Grupy Działania Fundacji „Porozumienie Wzgórz Dalkowskich” 15. Pisanie projektu i wniosku o grant, Przemysław Fenrych 16. Jak zdobyć fundusze z Unii Europejskiej? Urząd Komitetu Integracji Europejskiej, 2003 205