Transkrypt
PDF
Kierowanie jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystania wszystkich innych jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów. Za organizację, przebieg i efekty tego procesu odpowiedzialna jest osoba stojąca na szczycie formalnej struktury instytucji - kierownik, dyrektor, szef. Formalnego kierownika często nazywa się liderem czy przywódcą dla podkreślenia faktu, że obok formalnych prerogatyw do kierowania dysponuje również siłą nieformalnego autorytetu. Teoretycy zarządzania niejednokrotnie badali proces kierowania - był on poddawany licznym i różnorakim analizom. Mówimy o procesie kierowania ponieważ termin proces najlepiej oddaje istotę zjawiska - niezależnie od osobistych uzdolnień czy posiadanych umiejętności wszyscy kierownicy podejmują działania które są powiązane z działaniami innych członków organizacji, które są z reguły rozciągnięte w czasie i które zmierzają do określonego celu. Niejednokrotnie pod wpływem napływania nowych danych dziania te są korygowane. Kierowanie jest zatem zjawiskiem niezwykle dynamicznym dlatego termin proces najlepiej oddaje jego istotę. Atrybuty jednostki pozwalające pełnić funkcje kierownicze. Na tej kwestii koncentrowały się najwcześniejsze badania psychologiczne nad przywództwem; w efekcie tych badań wyodrębniono pięć ogólnych kategorii cech ściśle związanych z efektywnym przywództwem: 1. zdolności (inteligencja, szybki refleks, zdolności werbalne, zdolności oceny) 2. osiągnięcia (erudycja, wiedza, dokonania sportowe) 3. odpowiedzialność (spolegliwość, inicjatywa, wytrwałość, agresywność, pewność siebie, pragnienie przewyższania innych) 4. uczestnictwo (aktywność, towarzyskość, współpraca, umiejętność przystosowania się, humor) 5. status (pozycja społeczna i ekonomiczna, popularność) Chociaż próby znalezienia typowego zbioru cech, które charakteryzowałyby przywódców w ogóle okazały się bezowocne, współcześnie określa się pewien standard, umiejętności pomocnych lub niezbędnych dla sprawowania funkcji kierowniczych. Do najczęściej wymienianych należą: • • • • • • • umiejętność skutecznej komunikacji - łatwość nawiązywania kontaktów z ludźmi, umiejętność motywowania - wyzwalanie w ludziach chęci działania, wzbudzanie entuzjazmu, umiejętność rozwiązywania konfliktów i zdolność pomagania innym w rozwiązywaniu ich problemów, umiejętność budowania zespołów, otwartość na ludzi, nowe idee i metody, wiedza i doświadczenie w określonej dziedzinie, umiejętności organizacyjne. Zadania kierownika - to: 1. Praca z ludźmi i przez ludzi - z każdym, kto może się przyczynić do osiągnięcia celów organizacji. 2. Zapewnienie dobrej komunikacji w organizacji - kontakty z innymi kierownikami. 3. Dopilnowanie, by zadania były skutecznie wykonywane - ponoszenie odpowiedzialności, podejmowanie ryzyka. 4. Doprowadzanie do równowagi między konkurencyjnymi celami, ustalanie priorytetów, przydzielanie odpowiednich zadań członkom organizacji. 5. Zdolność ujmowania problemów analitycznie (szczegółowo) i syntetycznie (w całości, abstrakcyjnie). 6. Łagodzenie napięć, likwidacja nieporozumień, rozstrzyganie sporów - umiejętności rozjemcze. 7. Nawiązywanie stosunków, stosowanie perswazji i kompromisów dla osiągnięcia celów organizacji - umiejętności polityczne. 8. Reprezentowanie organizacji - funkcje dyplomatyczne i symboliczne. 9. Podejmowanie trudnych decyzji. Można powiedzieć że kierownik jest osoba ustalająca cele działania lub też wdrażająca cele wyznaczone odgórnie, formułująca strategie zespołu czyli to w jaki sposób, w jakim czasie przy wykorzystaniu jakich zasobów będą realizowane podcele celu ogólnego. Najczęściej kierownik jest ekspertem w określonej dziedzinie. Obok celów zadaniowych kierownik pełni jeszcze inne funkcje - jest reprezentantem zespołu na zewnątrz, kreuje stosunki interpersonalne w zespole, decyduje o karach i nagrodach, jest instancja odwoławcza w przypadku sytuacji konfliktowych, poprzez wyznaczanie obowiązującego stylu zachowania stanowią wzorzec dla zespołu. Czasami także bywa tak ze kierownik przyjmuje role "kozła ofiarnego" - współpracownicy obarczają go odpowiedzialnością za wszelkie niepowodzenia. Różni kierownicy wypełniają w organizacjach różne zadania i maja także różny zakres odpowiedzialności. Generalnie kadra kierownicza można podzielić według tego za jaki zakres działalności organizacyjnej odpowiadają -czyli kierownicy funkcyjni i ogólni oraz według tego na jakim szczeblu w hierarchii organizacyjnej się znajdują - kierownicy pierwszoliniowi, kierownicy średniego i wyższego szczebla. Kierownicy pierwszoliniowi stanowią najniższy szczebel kadry kierowniczej - nadzorują oni bezpośrednio wykonawców - są nimi np. brygadziści mistrz produkcji , kierownik danego działu w biurze czy kierownik laboratorium w placówce badawczej. Z kolei kierownicy średniego szczebla koordynują prace innych kierowników a czasem także prace wykonawców. Ich podstawowym zadaniem jest kierowanie działaniami mającymi na celu realizacje celów i założeń organizacji oraz dopasowywanie (równoważenie) tego czego wymagają przełożeni z tym co są w stanie zrobić podwładni. Kierownikiem średniego szczebla może być np. kierownik jednego z zakładów w firmie tytoniowej. Kierownicy najwyższego szczebla stanowią stosunkowo niewielka grupę odpowiadają oni za całościowe zarządzanie organizacja. Ustalają oni strategię działania. Z tego szczebla hierarchii organizacyjnej zaliczamy "dyrektora naczelnego" czy "prezesa". Kierownicy na wszystkich szczeblach zarządzania mogą odgrywać wiele różnorakich ról, mogą to być role: • • Role interpersonalne, a wśród nich: o rola reprezentacyjna - kierownicy niejednokrotnie muszą pełnić funkcje ceremonialnewitać delegacje, zapraszać kontrahenta na obiad. o rola przywódcza kierownicy szkołą, motywują, zachęcają ludzi do pracy. o rola łącznika między ludźmi - pośredniczy w procesie komunikacji miedzy przełożonymi wyższego szczebla i miedzy swoimi podwładnymi Rola informacyjna - kierownik zarówno zbiera informacje jak również przekazuje je dalej. Wśród tych ról kierowniczych możemy wyszczególnić bardziej szczegółowe role: o rola monitora- kierownik poszukuje nowych informacji - zadaje podwładnym i przełożonym pytania, zbiera informacje pojawiające się niejako spontanicznie. Kierownik poprzez ta role zostaje najlepiej poinformowanym członkiem zespołu. o rola upowszechniającego - kierownik rozpowszechnia ważne informacje, gdyby nie on informacje nie dotarłyby do podwładnych o rola rzecznika - zapewnia przełożonym dopływ informacji, komunikuje się również z otoczeniem społecznym - spotyka się z przedstawicielami organizacji ekologicznych czy społeczności lokalnych. Mogą to być również spotkania z dostawcami w trakcie których udziela i informacji w jaki sposób powinni zmodyfikować dostarczane przez siebie wyroby. • Role decyzyjne - kierownik na bazie zebranych informacji podejmuje decyzje dotyczące firmy. Ogrywa on 4 decyzyjne role: o role przedsiębiorcy - wówczas udoskonala podległa mu jednostkę, o role przeciwdziałającego zakłóceniom - stara się zareagować na różne niekorzystne wydarzenia zarówno wewnątrz firmy jak i na zewnątrz jej (strajk czy bankructwo kontrahenta), o role rozdzielającego zasoby - kierownik dysponuje pewnymi zasobami organizacji i rozdziela je pośród swoich pracowników, o role negocjatora - przeprowadza negocjacje ze wspólnikami i klientami firmy, czasem także z kierownictwem wyższego szczebla. Rola kierownika to niezwykle interesująca rola - kierownik ma przed sobą wiele zadań związanych zarówno z zasobami materialnymi jak i z ludźmi. To osoba która musiała szybkiego reagowania na przeróżne wydarzenia w środowisku. Jest to o tyle trudne że wydarzenia da się tylko w niewielkim stopniu przewidzieć - kierownik musiał zatem umieć elastycznie dostosowywać się do zmieniającego się środowiska. Działalność kierownika musi być nakierowana w głównej mierze na działanie, działania te muszą się charakteryzować efektywnością. Przez styl kierowania rozumie się formy, metody i techniki oddziaływania na podwładnych, zmierzające do realizacji postawionych przed instytucją zadań. Najistotniejszym elementem stylu kierowania jest sposób podejmowania decyzji przez kierownika i jego gotowość do włączenia pracowników w sprawy instytucji. Możemy wyróżnić następujące rodzaje stylów kierowania. Styl paternalistyczny Nazwa tego stylu pochodzi od łac. słowa pater czyli ojciec. Można właściwie powiedzieć o nim jak o stylu historycznym, który już minął, lecz był to najdłużej stosowany styl zarządzania. Właściciel firmy znał doskonale potrzeby swoich pracowników, był dla nich jak ojciec, traktował wszystkich jak członków rodziny. Opiekował się nimi nie tylko w czasie pracy i na jej terenie. Troszczył się o to, by podwładni mieli gdzie mieszkać; co jeść; dziewczęta dostawały wiano, gdy zawierały małżeństw; a każdy poczciwy pracownik po śmierci miał piękny pogrzeb. Dziś w literaturze odżegnuje się już właściwie od tego nazewnictwa, styl ten charakterystyczny jest dla wielu bardzo nowoczesnych przedsiębiorstw japońskich jak również w gospodarstwach chłopskich. Style klasyczne a) styl autokratyczny - charakteryzuje przywódcę, który zazwyczaj: centralizuje uprawnienia, narzuca metody pracy, jednoosobowo podejmuje decyzje, ogranicza uczestnictwo pracowników, zachowuje dystans w stosunku do podwładnych i skupia się na ścisłej kontroli pracowników. Zazwyczaj bywa apodyktyczny w przestrzeganiu norm prawnych, samodzielnie udziela nagan i pochwał b) styl demokratyczny - charakteryzuje przywódcę, który przede wszystkim koordynuje pracę zespołu, stara się stworzyć dobre stosunki między pracownikami, dba o właściwa atmosferę pracy i motywację. Przywódca włącza pracowników do podejmowania decyzji, deleguje uprawnienia, zachęca do uczestnictwa w decydowaniu o metodach i celach pracy. c) styl nie ingerujący - charakteryzuje się on biernością kierownika przejawianą wobec wykonywanych przez niego funkcji oraz w stosunku do podległych mu pracowników. Kierownik nie jest zdolny do sprawowania konkretnej władzy oraz do kontrolowania zadań podwładnych. Nie potrafi też koordynować ich działań. Pozostawia swoim pracownikom pełną swobodę w podejmowaniu decyzji i wykonywaniu pracy w sposób, jaki uznają za stosowny. Nie wypowiada również swoich ocen i sądów. Styl taki nie może być realizowany przez dłuższy czas. Style dwuwymiarowe Najbardziej znanymi spośród stylów dwuwymiarowych jest siatka kierownicza zaproponowana przez Roberta R. Blakea i JaneSrygley Mouton oraz kierowanie systemem 4 zaproponowanym przez Rensisa Likerta. Blake i Mouton określili na siatce kierowniczej skalę zachowań kierowników na podstawie różnych sposobów łączenia stylów: zorientowanego na zadania i zorientowanego na pracowników. Kombinacja tych dwóch wymiarów dała możliwość wyodrębnienia kilku stylów które pokazują koncentrację na pracownikach lub na zadaniach tj. • • • • • kierowanie zubożone- oznacza minimalną troskę o zadania czy produkcję. Styl ten jest nieskuteczny gdyż kierownik rezygnuje ze swojej przywódczej roli. kierowanie klubowe- oznacza troskę o pracowników a występuje znikome zainteresowanie produkcją. kierowanie zrównoważone- występuje tu przeciętna troska o pracowników i przeciętna troska o produkcję. Styl ten nie przynosi dużej skuteczności. kierowanie autorytarne - ( wymuszające posłuszeństwo) jest kierowaniem zadaniowym, charakteryzującym się troska o zadania i sprawność. kierowanie zespołowe- jest kierowaniem demokratycznym, występuje tu maksymalna troska o pracowników i maksymalna troska o produkcję. Styl ten jest najskuteczniejszy. Koncepcja Rensisa Likerta oparta jest również na orientacji na pracownikach i na zadaniach. Opracował on 4 poziomowy model kierowania: 1. Kierownik podejmuje sam decyzje o pracy i nakazuje podwładnym aby została ona wykonana. Zarówno metody jak i normy pracy są ustalone. Styl ten charakteryzuje brak zaufania kierowników do pracowników i odwrotnie. 2. Tu kierownicy również podejmują sami decyzję ale pracownicy maja większa swobodę działania ale w ściśle określonych granicach. W tym modelu kierownik nagradza podwładnych zachowujących się zgodnie z jego oczekiwaniami. Występuje tu protekcyjna postawa kierowników wobec pracowników a podwładni wykazują się ostrożnością wobec kadry kierowniczej. 3. Kierownicy określają cele i wydają ogólne polecenia po uprzedniej konsultacji z pracownikami. tu często podwładni sami decydują o metodach wykonywania zadań. Podwładni motywowani są raczej przez nagrody niż kary a stosunki w organizacji opierają się na ufności. Podwładni mają dobre kontakty ze swoimi kierownikami a kierownicy są przeświadczeni o wysokich kwalifikacjach swych podwładnych. 4. W tym systemie grupa pracownicza podejmuje decyzje i ustala cele a kierownicy przy podejmowaniu decyzji uwzględniają propozycje członków zespołu. Motywowanie w tym systemie odbywa się za pomocą środków materialnych jak i moralnych poprzez przekonywanie pracowników o ich wartości i znaczeniu dla realizacji celów organizacji. wg. Likerta system tan jest idealny i uważa on ze organizacje powinny do niego zmierzać. Sytuacyjne poglądy na style zarządzania Sytuacyjne poglądy na przywództwo próbują ustalić, który z czynników sytuacyjnych jest najważniejszy i przewidzieć który styl kierowania będzie najbardziej skuteczny. Skoro żaden styl nie jest właściwy we wszystkich sytuacjach, efektywność grupową można osiągnąć dobierając kierownika do sytuacji lub dostosowując sytuację do kierownika. Kierownicy w administracji publicznej powinni obok tradycyjnych ról kierowniczych realizować dodatkowo pięć ról (niezbędnych w służbie publicznej (public service roles / roles unique to the public manager). Należą do nich następujące: 1. architekt konsensusu (consensus builder) . w tej roli kierownik odpowiada za wysłuchanie zróżnicowanych interesów w otoczeniu organu administracyjnego i zapewnienie, że wszystkie one znalazły wyraz w relewantnym procesie decyzyjnym; 2. popularyzator spraw lokalnych (educator on community issues) . w tej roli kierownik odpowiada za zakomunikowanie społeczności lokalnej istotnych aspektów i uwarunkowań jej funkcjonowania; 3. interpretator wartości lokalnych (interpreter of community values) . w tej roli kierownik dokonuje identyfikacji istotnych wartości w życiu społeczności lokalnej, pamiętając, że powinny one odzwierciedlać potrzeby całej społeczności, a nie ograniczonych interesów wybranych grup; 4. wzór etycznego postępowania (bearer of ethical standards) . w tej roli kierownik powinien służyć jako przykład doskonałości w służbie publicznej i etycznym zachowaniu; 5. współwykonawca władzy lokalnej (sharer of community power) . w tej roli kierownik dzieli się swoją władzą z innymi, pamiętając, że tylko przez zbudowanie silnej sieci połączeń ze społecznością lokalną organizacja publiczna może odpowiedzieć na jej oczekiwania. Realizacja powyższych ról kierowniczych ma poprawić w społeczeństwie wizerunek administracji publicznej oraz być dodatkowym źródłem jej legitymizacji. W ten sposób koncepcja ról kierowników publicznych wpisuje się w popularny w amerykańskiej praktyce i teorii administracji kierunek partycypacyjny czy komunikacyjny. Ma on wielu zwolenników, nie tylko zresztą w Stanach Zjednoczonych. Postuluje wypracowanie i stosowanie demokratycznych form konsultacji (dyskursu) pomiędzy organem administracyjnym a obywatelem adresatem i konsumentem usług publicznych. Posługiwanie się różnymi metodami dialogu ma pobudzić obywatelską aktywność i stworzyć w otoczeniu organu administracyjnego autentyczną przestrzeń publiczną, w której spotykają się ludzie reprezentujący różne stanowiska i interesy, aby wspólnie decydować o tym, jakie działania należy podjąć dla wspólnego dobra. Dyskursywna administracja ma utrudnić jej wykorzystywanie do załatwiania spraw prywatnych oraz zapewnić lepszą obsługę obywateli i internalizację podejmowanych decyzji. Można jeszcze zauważyć, że wskazanych pięć dodatkowych ról kierowniczych właściwych jest w istocie nie tylko kierownikom w administracji publicznej, co tym bardziej może podkreślać, że zarządzanie w organizacjach publicznych nie różni się od zarządzania w organizacjach prywatnych i pozarządowych. BIBLIOGRAFIA: Mika Stanisław, Psychologia społeczna, Warszawa 1981. Scott W. E. Cummings L.L., Zachowanie człowieka w organizacji, Warszawa 1983. Webber Ross A., Zasady zarządzania organizacjami, Warszawa 1990. P. F. Drucker, Praktyka w zarządzaniu, AE Kraków 1998 Gros U., Zachowania organizacyjne, PWN, Warszawa 2003 P. F. Drucker, Praktyka w zarządzaniu, AE Kraków 1998 Kieżun W. , Podstawy organizacji i zarządzania, wyd. Książka i Wiedza, Warszawa 1987 Penc J Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa, Stoner F., C. Wankel, Kierowanie, Warszawa 1992