docMiędzy liderem a zmianą
download 
Reklamacja Transkrypt
Między liderem a zmianą
iędzy liderem a zmianą M iędzy liderem a zmianą Warszawa 2010 Publikacja powstała w ramach Programu Integracji Społecznej będącego komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich Komitet Redakcyjny: Ewa Gliwicka, Sebastian Musioł, Beata Żabka Recenzja naukowa: prof. dr hab. Paweł Starosta Podręcznik opracował zespół w składzie: Barbara Ciurko Agnieszka Cysewska Krystyna Fuerst Ewa Gliwicka Grażyna Gruba-Jankowska Grzegorz Grządziel Maciej Kisała Agnieszka Krzemień Sebastian Musioł Barbara Pędzich Elżbieta Singer Elżbieta Tomczak Anna Tomulewicz Cecylia Tuźnik Beata Żabka przy współpracy z Nelą Chojnowską-Ochnik, Anetą Ganeczko, Noemi Gryczko, Jackiem Jakubowskim, Sergiuszem Kieruzelem, Krzysztofem Musiatowiczem, dr Cezarym Trutkowskim oraz innymi konsultantami regionalnymi PIS PPWOW Rysunki: Łukasz Techmański Skład graficzny: Leszek Leżoń Wydawca: Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej ul. Nowogrodzka 1/3/5 00-513 Warszawa S pis treści Przedmowa 5 Wstęp 7 Rozdział 1. O zmianie społecznej 1.1. Co się zmienia? Obszary zmiany społecznej 1.2. Społeczność wiejska 1.3. Lider a dobro wspólne Rozdział 2. Lider w procesie zmiany 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. Kim jest lider? Jakie role pełni lider? Wsparcie lidera Wyzwania lidera Rozdział 3. Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany 3.1. Gromadzenie danych i informacji 3.2. Planowanie strategii działania 3.3. I co dalej? Rozdział 4. Warsztat lidera 4.1. Jak włączać ludzi do działania? 4.2. Metody pracy lidera 4.3. Jak promować i upowszechniać działania w środowisku lokalnym? 4.4. Etyka w pracy lidera 11 13 13 18 19 20 21 22 27 37 40 49 53 55 56 68 70 73 Rozdział 5. Monitorowanie i ewaluacja działań 5.1. Czym dokładnie jest monitorowanie? 5.2. Czym jest ewaluacja i jaki jest sens jej prowadzenia? Rozdział 6. Trwałość rezultatów 6.1. Dlaczego warto kontynuować działania i utrwalać rezultaty? 6.2. Główne podmioty procesu utrwalania zmiany 6.3. Priorytety planu utrwalania zmiany 6.4. Kluczowe elementy i główne niebezpieczeństwa procesu wprowadzania i utrwalania zmiany 77 80 82 87 88 92 93 101 Rozdział 7. Podsumowanie 107 Załączniki: 113 Załącznik 1. Informacje o Programie Integracji Społecznej Załącznik 2. Przykładowa mapa interesariuszy Załącznik 3. Techniki i formy pracy wykorzystywane przez lidera Załącznik 4. Planowanie działań na podstawie metody Gantta Załącznik 5. Komunikacja społeczna – potencjalne problemy i sposoby ich rozwiązywania Załącznik 6. Przykładowy plan utrwalania Załącznik 7. Organizacja i ocena wizyty studyjnej Załącznik 8. Wskazówki do ewaluacji usługi społecznej Załącznik 9. Rekomendacje dla organizatorów wydarzenia typu festyn jako narzędzia integracji i aktywizacji małej społeczności Załącznik 10. Problemy w pracy lidera (koordynatora działań) i przykładowe sposoby ich rozwiązania Załącznik 11. Przykładowa analiza SWOT zespołu Załącznik 12. Wskaźniki stosowane w monitoringu i ewaluacji 114 117 120 121 122 126 129 134 138 141 144 145 Przedmowa Szanowni Państwo! Z ogromną przyjemnością chciałabym Państwa zachęcić do zapoznania się z efektami wdrażania Programu Integracji Społecznej. Program ten okazał się niezmiernie skuteczny i wprowadził wiele nowych sposobów działania do społeczności lokalnych. Do środowisk, w których był realizowany, wniósł wiarę w siłę ludzkiego sprawstwa. Zdobyta wiedza i doświadczenie wydają się na tyle cenne, iż zespół realizatorów Programu opracował obszerny materiał, który Państwu przekazujemy. Podręcznik „Między liderem a zmianą” jest publikacją skierowaną do osób i jednostek organizacyjnych zajmujących się problemami ludzi będących w procesie wykluczenia społecznego i wykluczonych społecznie. Rosnące potrzeby społeczne i zmniejszające się możliwości ich zaspokajania wymuszają ustawiczne poszukiwanie nowych, lepszych rozwiązań. Czasem okazuje się, że wystarczają proste rozwiązania, które w przeszłości już były stosowane, czy drobna wskazówka, aby podnieść skuteczność tego, co aktualnie jest realizowane. Niekiedy jednak konieczne jest dokonanie całkowitej zmiany podejścia, upodmiotowienia tych, do których adresowane są działania. Mam nadzieję, że publikacja będzie pomocna dla wszystkich, którzy są przekonani do zmian poprzez integrację – pracowników socjalnych, pracowników i działaczy organizacji pozarządowych czy wolontariuszy i innych osób, w konsekwentnym działaniu na rzecz ludzi dotkniętych marginalizacją czy wykluczeniem i uświadomi konieczność szerokiego działania, aby uniemożliwić w przyszłości rozprzestrzenianie się tego zjawiska. W związku z tym konieczne są działania mobilizujące, aktywizujące osoby wykluczone do podejmowania takich kroków, które będą ułatwiać wychodzenie na prostą. Myślę, że lektura umocni nas wszystkich w przekonaniu, że chcąc doprowadzić do zmiany w jakimkolwiek środowisku należy pamiętać o wszystkich członkach społeczności i pamiętać o potencjale drzemiącym w każdym człowieku. Sztuką jest umieć znaleźć właściwy klucz, aby wyzwolić energię niezbędną do wprowadzenia zmiany, a następnie do jej utrwalenia. Założeniem publikacji opracowanej przez zespół realizatorów Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich jest także przekazanie Państwu wiedzy opartej na przykładach praktycznych działań ukierunkowanych na integrację różnych grup społecznych. Dezintegracja społeczna jest poważnym problemem. Jest przedmiotem wielu dziedzin nauki i dotyka wielu segmentów zabezpieczenia społecznego, dlatego na pewno niemożliwe jest skupienie się na wszystkich jej aspektach. Autorzy wybrali to, co ich zdaniem będzie dla Państwa najbardziej interesujące. Mam nadzieję, że poradnik będzie podstawą głębszej refleksji nad prowadzonymi obecnie działaniami skupionymi na integracji społecznej i pomoże przewartościować podejście do tych kwestii w celu budowania skuteczniejszych metod włączania całych społeczności w budowanie aktywnego, świadomego społeczeństwa obywatelskiego. Zuzanna Grabusińska Radca Ministra Pracy i Polityki Społecznej W stęp „Nie jesteśmy po to By spożywać urok świata, Lecz by go tworzyć” Konstanty I. Gałczyński 8 Między liderem a zmianą Już w XIX w. odkryto podstawową zasadę funkcjonowania więzi społecznych: „ […] daję ci po to, by brać […] ”. Człowiek do swojej egzystencji potrzebuje innych. Szeroki udział członków społeczności we wprowadzaniu zmiany ma zatem swoje bardzo silne uzasadnienie. Rzeczywistość, w której funkcjonujemy, nie ma charakteru stałej niezmiennej, szczególnie w zakresie spraw społecznych. To, co nas otacza, co dzieje się w naszym życiu, zależy tak bardzo od nas samych, że czasem nie zdajemy sobie z tego sprawy. Współczesny świat, w tym szczególnie jego pozamaterialne funkcjonowanie, np. społeczne, jest wytworem ludzkiej myśli i działania. Każdy człowiek ma w nim swój choćby minimalny udział. Jednakże aby te twórcze myśli, idee i działania przekładały się na praktyczne wykorzystanie i zastosowanie potrzeba kogoś, kto ten materiał uporządkuje i świadomie uruchomi proces odtwórczy. Tym kimś są dziś liderzy, czyli osoby, które są naturalnymi przywódcami, organizatorami i przewodnikami. Bycie liderem to nie władza, ale odpowiedzialność za realizację zadań i za grupę, z którą się je realizuje. Nie zawsze szef, dyrektor, kierownik czy przysłowiowa głowa rodziny są w swoich grupach liderami. „Między liderem a zmianą” – publikacja opracowana przez zespół realizatorów Programu Integracji Społecznej1, którą chcemy Państwu zarekomendować, zawiera szeroki wachlarz tematów. Od teoretycznych rozważań na temat istoty zmiany ze szczególnym uwzględnieniem zmian w społeczności wiejskiej, poprzez charakterystykę osoby lidera i analizę skuteczności podejmowanych przez niego działań na przykładach konkretnych doświadczeń z praktyki konsultanta regionalnego, aż po diagnozowanie sytuacji, omówienie metod pracy lidera, promocję działań oraz monitorowanie i utrwalanie rezultatów. Co skłoniło zespół wdrażający program do zebrania refleksji i przedstawienia opisu swoich doświadczeń w pracy z gminami? Program Integracji Społecznej, będący częścią Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich (PPWOW), to nie tylko pieniądze, ale i skuteczne narzędzia rozwoju gminy. Samorządy gminne otrzymały wsparcie w projektowaniu lokalnej strategii rozwiązywania problemów społecznych, a do ich dyspozycji był najlepszy możliwy know–how: eksperci, szkolenia, baza dobrych praktyk, a także wysoko kwalifikowani konsultanci, którzy na bieżąco współpracowali z gminami. Gminy otrzymały też pomoc w aktywizowaniu lokalnej społeczności oraz w identyfikacji i motywowaniu lokalnych liderów do działania. Twórcy programu docenili więc potrzebę istnienia, ale też i moc sprawczą lidera spoza środowiska lokalnego w rozwiązywaniu trudnych problemów społecznych. Poprzez realizację zadań wynikających z zakresu obowiązków konsultanci regionalni zapewnili gminom merytoryczną pomoc w sferze wypracowywania strategii rozwiązywania problemów społecznych metodami partycypacyjnymi, zagwarantowali dostęp do wiedzy poprzez prowadzenie warsztatów i szkoleń. Udzielali gminom niezbędnego wsparcia na etapach planowania i wdrażania usług społecznych. Jednym słowem, towarzysząc społecznościom wiejskim we wdrażaniu programu i utrwalaniu jego efektów, stali się w naturalny sposób liderami w tych środowiskach. Ogrom wspólnej pracy i pozytywne jej wyniki, które przekroczyły oczekiwania wszystkich zaangażowanych osób, spowodowały, że jeszcze przed ostatecznym zakończeniem programu wnikliwie analizowano przyczyny tej sytuacji. Dostrzeżono potrzebę podzielenia się dobrym doświadczeniem z innymi, być może przyszłymi realizatorami podobnych projektów. Wiele dobrych programów „kładzie” bowiem brak właściwego, zindywidualizowanego wsparcia eksperckiego, a brak nawyku korzystania z podobnych doświadczeń i żywiołowe wdrażanie nowych idei często nie przynosi spodziewanych rezultatów. 1 Program wdrażany był w latach 2007–2010 przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej. Więcej informacji znajduje się w załączniku 1 do niniejszej publikacji. Wstęp Materiał zawarty w broszurze jest efektem prawie trzyletniej pracy ze społecznościami gminnymi i daje czytelnikowi możliwość zapoznania się nie tylko z teoretycznymi założeniami społecznej zmiany przedstawionymi we wstępie, ale przede wszystkim prezentuje praktyczny wymiar tych zjawisk. W rozdziale pierwszym „O zmianie społecznej” został przedstawiony materiał zawierający teoretyczną wiedzę na temat zjawiska zmiany: Co się zmienia? Jakie są obszary zmiany społecznej? Jaka jest struktura społeczności wiejskiej? Jakie są związki między liderem a dobrem wspólnym? W rozdziale drugim zatytułowanym „Lider w procesie zmiany” podjęto próbę odpowiedzenia na pytania: Co oznacza bycie liderem? Jakie znaczenie ma to, kim jest lider? Jakie pełni role? Jak to się dzieje, że lider podejmuje działania społeczne i nie zaprzestaje ich? Jakie są zagrożenia w pracy lidera? Co wzmacnia jego działania? Jaki powinien być jego system wsparcia, aby skuteczność działań była większa, a rozwijanie zjawiska uspołeczniania miało charakter stale rozbudowującego się procesu? W opracowaniu znajdują się liczne przykłady z życia wzięte, odzwierciedlające zarówno skuteczność pracy lidera, jak i jego rozterki, trudności i zagrożenia. Jest oczywiste, że bez dobrej, rzetelnej znajomości realiów, od genezy do faktów bieżących, podejmowanie działań jest ryzykowne. Dotyczy to zarówno diagnozy lekarskiej, bez której leczenie pacjenta jest wyłącznie działaniem objawowym, jak i diagnozy np. pedagogicznej, gdzie bez znajomości przyczyn zachowań ucznia usiłujemy niwelować niepożądane zachowania, nie likwidując ich pierwotnej przyczyny. Analogicznie w działaniu społecznym bez analitycznego, szczegółowego i wielopłaszczyznowego rozpoznania środowiska, funkcjonujących w nim relacji, tradycji i zwyczajów, a wreszcie możliwości rozwoju osób i instytucji potencjalnie wspierających pracę zewnętrznego lidera, nie możemy tworzyć skutecznych planów działania. Poprawne i sprawcze planowanie wymaga pewności, że zmiany, jakie chcemy wprowadzić, są potrzebne, akceptowane przez społeczność i adekwatne do jej możliwości rozwoju. Rozdział trzeci, przedstawiający rozpoznawanie sytuacji i projektowanie zmiany, zawiera również wnioski z przeprowadzonych na potrzeby niniejszego podręcznika wywiadów grupowych (fokusów) wśród konsultantów PPWOW. Badania zostały przeprowadzone przez osoby z zewnątrz, co stanowiło zachętę do krytycznej refleksji. Scenariusz fokusów wykorzystany w badaniu opierał się na założeniu, że respondenci to eksperci dysponujący zarówno bogatą wiedzą w zakresie pracy konsultanta w gminie, jak i kompetencjami w zakresie ujmowania tego doświadczenia. Wywołane przez moderatorki wywiadów dyskusje stanowiły m.in. podsumowanie trzyletniej pracy konsultantów regionalnych w gminach. Ich analiza została przedstawiona w tym rozdziale. W rozdziale czwartym znajdują się treści poświęcone warsztatowi pracy lidera. Jak włączać ludzi do działań? Jak budować zespół i jakie powinny być jego cechy? Jak zaplanować podział zadań w zespole? Jak powinna przebiegać właściwa komunikacja jego członków? Co warunkuje sukces zmiany? Jak zachęcać innych do współpracy? Odpowiedzi na pytania są poparte wieloma przykładami praktycznego zastosowania. „[…] kiedy rozpoczynałam pracę w moich 18 gminach, spotykałam się i z takimi opiniami: »a kto tam pani przyjdzie na warsztat, jak teraz sianokosy« albo: »nasza gmina taka rozległa, odległości od domostw duże, że się nie zbiorą na spotkania«. Dziś po południu miałam telefon z tej rozległej gminy: Pani Krystyno, na spotkanie seniorów przyszło chyba ze sto pięćdziesiąt osób! To są nasze małe radości i drobne sukcesy, które z pewnością będą owocowały, ewaluowały i zmieniały rzeczywistość już po wyjściu lidera, a o to nam chodziło [...]”. Kolejna część tego rozdziału traktuje o metodach pracy lidera: stylu jego pracy, stosowanych technikach instruowania, sterowania, mentoringu czy twórczego doradztwa. Dalsza część rozdziału mówi o promowaniu działań. Nie tylko o tym, jak upowszechniać rozpoczętą inicjatywę 9 10 Między liderem a zmianą w środowisku lokalnym, ale także o niezwykle ważnym aspekcie etycznym w pracy lidera, czyli o systemie wartości, motywacji i stylu współpracy. Ponadto o wadze jawności zasad i procedur, na podstawie których podejmowane są działania i decyzje prowadzące w konsekwencji do powodzenia w realizacji planu działania. W rozdziale piątym, dotyczącym monitorowania i ewaluacji działań, znajdują się informacje wyjaśniające oba te pojęcia, omówione są cele monitorowania, a także jego fazy na poszczególnych etapach realizacji. Czym jest i czemu służy monitoring i ewaluacja w procesie zmian? Wszystko to ilustrowane bogato przykładami z życia daje wiarygodny i praktyczny materiał pomocniczy dla potencjalnych liderów społecznych. Pracę zamyka obszerny rozdział szósty poświęcony utrwalaniu osiągniętych rezultatów. Plan utrwalania powinien być nieodłączną częścią kluczowych zadań już na etapie realizacji. Bez utrzymywania korzyści wynikających z podjętych działań, powielania zastosowanych rozwiązań, utrwalania nowych zwyczajów i aktywności na rzecz swojego środowiska zmiany nie wpiszą się na stałe w środowisko, a przecież nie chodzi tu o jednorazowy zryw, tylko o realizację ewoluującego procesu społecznych przemian. Dzielenie się wynikami i osiągnięciami, wspólne ustalanie perspektyw i priorytetów, docenianie i nagradzanie szczególnie aktywnych, to elementy trwałego sukcesu. Ostatnia część tego rozdziału zawiera wiedzę na temat kluczowych elementów i głównych niebezpieczeństw procesu wprowadzania i utrwalania zmian. W załącznikach do publikacji można znaleźć praktyczne narzędzia do pracy lidera metodą partycypacyjną, a więc: przykładową mapę interesariuszy, techniki i formy pracy do wykorzystania przez lidera, omówienie potencjalnych problemów w komunikacji społecznej i sposobów ich rozwiązywania, przykład planu utrwalania, organizację i ocenę wizyty studyjnej, wskazówki do ewaluacji usługi społecznej, rekomendację dla organizatorów festynu jako narzędzia integracji i aktywizacji małych społeczności, planowanie działań w oparciu o metodę Gantta, przykładową analizę SWOT zespołu. Podsumowanie opracowania jest oceną efektów realizacji Programu Integracji Społecznej w 500 gminach i wartości dodanych, które pojawiły się w wyniku świadczenia usług społecznych w środowiskach wiejskich. Rola, jaką odegrali konsultanci regionalni w trzynastu województwach objętych programem, pracujący z zespołami zadaniowymi i koordynatorami gminnymi ds. realizacji PPWOW, powinna być kontynuowana przez lokalnych liderów. Niniejsza publikacja powstała w wyniku potrzeby utrwalenia doświadczeń z tych działań i będzie służyła kontynuatorom pracy w gminach jako pomocny materiał szkoleniowo-edukacyjny. Na koniec warto zauważyć, że nawet najpiękniejsze dzieło i najmądrzejsza idea, jeśli nie są należycie wyeksponowane i upublicznione, nie stanowią prawdziwej wartości, bo któż by się o nich dowiedział. W niniejszym materiale podjęto zatem próbę podzielenia się swoim doświadczeniem i pokazania, że warto prowadzić takie działania, bo przynoszą ogromny pożytek społeczny. Chcąc podążać za zmieniającą się rzeczywistością XXI w., nie można biernie kibicować zmianom, tylko w nich uczestniczyć w sposób kreatywny i świadomy. O O zmianie społecznej Rozdział 1 zmianie społecznej 11 12 Między liderem a zmianą Zmiana jest nieodłącznym elementem życia. Jakkolwiek ogólnie brzmi ta formuła, warto zauważyć, że zmiany towarzyszą nam przez całe życie. Zmienia się wszystko i wszędzie. Zmieniają się ludzie, ich wygląd, fascynacje, którym ulegają, osoby, z którymi się spotykają, zdarzenia, w których uczestniczą, ich przekonania, postawy, systemy wartości, cele, towarzyszące im obrzędy i obyczaje, normy kulturowe, nieustannie zmieniają się mody. Złożoność zjawiska zmiany społecznej potwierdza długa, bo sięgająca początków myśli filozoficznej tradycja odczytywania mechanizmów zmiany. Dzięki starożytnym filozofom możemy dzisiaj, mocząc nogi w rzece, być w pełni świadomi, że do tej samej rzeki już nigdy nie wejdziemy. Liczne powroty do pytań o naturę zmiany udokumentowane są na kartach filozofii, teologii, później filozofii społecznej czy socjologii. Intensywność stawianych pytań o zmianę zależała od charakteru epoki, bądź to bardziej otwartej na zmianę, bądź dławiącej zmiany już w ich zalążku. Nie przypadkiem prawdziwy rozkwit coraz to nowych teorii zmiany społecznej nastąpił w okresie burzliwych przemian społeczno-gospodarczych Europy początków XIX w. Chęć wyłożenia racjonalnych dowodów wyjaśniających istotę zmiany dała impuls do ukształtowania się nowych dyscyplin, kierunków, szkół. Trzeba też zauważyć, że zmiana nie ominęła samych uczonych, którzy w ciągu swojego życia nierzadko zmieniali głoszone przekonania. Zasygnalizowana złożoność zagadnienia zmiany społecznej skłania do przyjęcia określonych założeń zawężających obszar refleksji. Dwa podstawowe założenia leżą u podstaw poniższych rozważań. Pierwsze to założenie o wpływie lidera na kierunek i przebieg dokonującej się zmiany społecznej. Z wielu teorii traktujących o zmianie społecznej odwołujemy się do tych, w których uwypuklona jest rola lidera w procesie zmiany. Lider będzie tutaj postrzegany jako niezbędne ogniwo, katalizator procesów zmiany, ktoś, bez kogo pewne zdarzenia nie miałyby miejsca. Drugie założenie dotyka specyfiki środowiska, w którym zachodzi opisywana tutaj zmiana społeczna, czyli unikalnego charakteru społeczności wiejskich. Pomimo wyraźnych trudności z odpowiedzią na pytanie czym jest dzisiaj wieś, przywołane zostaną te elementy życia społecznego wsi, które wzbudzają najmniej kontrowersji, a które powinny silnie oddziaływać zarówno na postawy lidera, jak i przebieg samej zmiany społecznej. Relatywnie dobrze zachowane wspólnotowe podstawy życia społecznego na wsi skłaniają do zadania pytania o związki, jakie występują między lokalną wspólnotą społeczno-ekonomiczną, liderem oraz kierunkiem zmiany społecznej. W tym miejscu należałoby sparafrazować klasyczne już pytanie, czy to lider siłą swojej woli kształtuje społeczno-ekonomiczną rzeczywistość wsi, czy też raczej jego decyzje, wybory wypływają z głębszej, wspólnotowej podstawy, z tzw. dobra wspólnego społeczności, którą zamieszkuje? Odpowiedzi na tak postawione pytanie będziemy szukać w ostatniej części tego rozdziału. O zmianie społecznej 1.1. Co się zmienia? Obszary zmiany społecznej Idąc w ślady za wskazaniami Floriana Znanieckiego i Williama I. Thomasa, autorów Chłopa polskiego w Europie i Ameryce2, pole poszukiwań zawęzimy do tego, co dzieje się na styku lider – społeczność lokalna. I tutaj pojawia się pierwszy dylemat. Pytanie brzmi: Czy to lider mocą swojej woli kształtuje rzeczywistość, w której aktywnie działa, czy też jest odwrotnie i to społeczność lokalna jest dla lidera źródłem działania, zbiorem wyborów, poza które lider nie może wykroczyć, a może – jak chcieliby niektórzy – przymusza lidera do określonego działania3? Częściowo omijając ten dylemat, przyjmujemy, że istnieje obustronna relacja między liderem i społecznością lokalną. Oznacza to, że lider wywodzi się ze społeczności lokalnej, ale jest zdolny również do wykraczania poza nią i kształtowania jej w obranym przez siebie kierunku. Pytanie o związki między liderem a społecznością lokalną skłania do ustalenia kilku dodatkowych kwestii. Po pierwsze, powinniśmy dysponować jakimś wyobrażonym społecznym portretem lidera. Dzięki posiadaniu rzadkich cech osobowościowych i unikalnych kompetencji społecznych lider może odgrywać specyficzną rolę w tzw. teatrze życia codziennego4. Ponieważ lider zwykle jest ważną osobą publiczną, jego zachowanie często będzie konfrontowane przez mieszkańców ze społecznym wyobrażeniem tego, kim lider powinien być. Po drugie, powinniśmy też próbować opisać i zrozumieć specyfikę środowiska, w którym lider działa. Społeczność lokalna i jej szczególny rodzaj, czyli społeczność wiejska, to - jak przyjmują niektórzy - kompletny mikroświat5, w którym człowiek może zaspokoić wszystkie swoje biologiczne, społeczne, kulturowe, polityczne i ekonomiczne potrzeby. Społeczność lokalna jest też jednym z ważniejszych źródeł nabywania cech społecznych i dlatego można się spodziewać, że na różne sposoby będzie ona towarzyszyć liderowi podczas podejmowania łatwiejszych czy trudniejszych decyzji. 1.2. Społeczność wiejska Dość trudno jest odpowiedzieć na pytanie, czym jest współczesna wieś. Niektórzy nawet, chcąc uniknąć jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie, przekonują, że bezpieczniej jest dzisiaj mówić o obszarach wiejskich6. Dystanse między wsią i miastem z pewnością zmniejszają się, a w parze z tym procesem powoli zacierają się różnice społeczne, kulturowe, również ekonomiczne. To, co jeszcze nie tak dawno wyróżniało wieś, np. rolnictwo czy kultura ludowa, poddawane jest głębokiej zmianie. Drobne przydomowe gospodarstwa rolne przestają być podstawowym źródłem utrzymania. Zaczyna sprawdzać się prognoza z początku lat 90. ubiegłego wieku dotycząca kierunku zmian 2 3 4 5 6 Dla porządku rzeczy przypomnijmy, że badania dotyczące zmiany zachodzącej wśród polskich chłopów prowadzone były już na początku ubiegłego stulecia. Wspólne dzieło Floriana Znanieckiego i Williama I. Thomasa Chłop polski w Europie i Ameryce dotykało między innymi ważnego związku między zachowaniami chłopów polskich na emigracji a ich lokalnymi źródłami. W nocie metodologicznej uczeni ci zachęcają do zawężenia refleksji do tzw. „układu ograniczonego”. W naszym przypadku układ ten będzie wyznaczony dwoma siłami: postacią lidera i społecznością lokalną. E. Durkheim, Zasady metody socjologicznej, PWN, Warszawa 2002. P.L. Berger, T. Luckman, Społeczne tworzenie rzeczywistości, PIW, Warszawa 1983. J. Szmatka, Małe struktury społeczne: wstęp do mikrosocjologii strukturalnej, PWN, Warszawa 2007. K. Gorlach, Socjologia obszarów wiejskich: problemy i perspektywy, Scholar, Warszawa 2004. 13 14 Między liderem a zmianą na wsi. Mowa tutaj o tzw. wsi wielofunkcyjnej7. Obok gospodarstw rolnych pojawiają się nowe, pozarolnicze inicjatywy ekonomiczne, wyraźnie przesuwające kierunki rozwoju wsi na nowe tory. Zróżnicowanie rynku pracy na wsi w naturalny sposób pociąga za sobą zmiany w modelu rodziny, w więzi międzysąsiedzkiej, w przestrzeni świadomości. Kultura ludowa natomiast, która kiedyś była źródłem tożsamości indywidualnej i zbiorowej mieszkańców wsi, od dziesięcioleci poddawana jest dosyć druzgocącym wpływom globalnej popkultury. Wymowny obraz anten telewizji satelitarnej przymocowanych do fasad domów zdaje się jasno mówić, przed jakimi wyzwaniami stają twórcy ludowi chcący zachować kulturę ludową. Nie rozstrzygając dylematu, czym jest współczesna wieś, spróbujemy zobrazować te elementy modelu wsi tradycyjnej, które, jak się wydaje, są najbardziej podatne na wpływ globalnego wymiaru zmian. Dość arbitralnie przyjmujemy, że cztery z nich należą do kluczowych elementów krajobrazu społecznego wsi: rodzina wiejska, gospodarstwo rolne, społeczność sąsiedzka i społeczność lokalna. Rodzina wiejska Nierzadko możemy usłyszeć, że rodzina przeżywa kryzys, rodzice nie umieją rozmawiać ze swoimi dziećmi, dziadkowie zaś w zasadzie nie są już najmłodszym do niczego potrzebni. Takie sformułowania z łatwością znajdą potwierdzenie w wynikach badań socjologicznych. Mówią nam one o występowaniu kilku wyraźnych symptomów zmiany modelu polskiej rodziny. Należą do nich m.in. kryzys instytucji ojca we współczesnej rodzinie, wczesne przejmowanie dzieci przez wyspecjalizowane instytucje oraz rozpad wielopokoleniowego modelu rodziny. Wszystkie te procesy zachodzą również w rodzinach zamieszkujących tereny wiejskie, znajdując tutaj swój specyficzny wymiar. I tak kryzys instytucji ojca na wsi może być zwiastunem głębszej zmiany naruszającej fundamenty patriarchalnego systemu organizacji społecznej. Powierzanie dzieci opiece w przedszkolach i żłobkach nierzadko prowadzi do utraty poczucia przydatności babć i dziadków. Zmierzch rodziny wielopokoleniowej natomiast może być jednym z wyjaśnień coraz częstszego widoku opustoszałych domostw i postępującej samotności. Przywołane przykłady dowodzą szczególnego miejsca rodziny wiejskiej w szerszym układzie zależności występujących na wsi. Zmiana w rodzinie wywołuje daleko idące konsekwencje w całym systemie społeczno-ekonomicznym wsi. Zauważmy, że w tradycyjnych społecznościach wiejskich rodzina zajmowała szczególne miejsce ze względu na wielość przypisanych jej zadań. Była to zwykle rodzina wielopokoleniowa, zintegrowana z gospodarstwem rolnym. Jej aktywność rozpościerała się od naturalnych funkcji prokreacyjnych zapewniających ciągłość biologiczną, poprzez funkcje ekonomiczne, zapewniające rodzinie byt, aż po zaspokojenie potrzeb politycznych, czego najlepszym przykładem niegdyś była dominacja co ważniejszych rodów, a bardziej współcześnie znaczenie rodzinnych powiązań podczas wyborów samorządowych. Wydaje się, że przejawem zmiany zachodzącej w rodzinie wiejskiej współcześnie jest właśnie zmniejszenie liczby funkcji, które pełni. Część funkcji pełnionych przez tradycyjną rodzinę wiejską przejmują wąsko wyspecjalizowane instytucje. Kierunek tych przeobrażeń przedstawia tabela 1. 7 A. Kwieciński, Polityka rolna WE, USA i Nowej Zelandii, Real Press, Warszawa 1993. O zmianie społecznej Funkcje pełnione przez tradycyjną rodzinę wiejską Kierunek przeobrażeń Instytucje przejmujące obowiązki • Funkcja socjalizacyjna • Przekazywanie wychowania dzieci w ręce wyspecjalizowanych instytucji • Żłobki • Przedszkola • Szkoły • Funkcja ekonomiczna • Wzrost pozarolniczych źródeł utrzymania • Zmniejszenie roli wymiany barterowej • Kontraktowanie usług i zlecanie prac • Agencje rolne • Banki • Przedsiębiorstwa pozarolnicze • Funkcja polityczna • Zmniejszanie znaczenia powiązań rodzinnych w systemie władzy • Samorząd gminny Tabela 1. Funkcje i kierunki przeobrażeń rodzin wiejskich Źródło: opracowanie własne Gospodarstwo rolne Jak zauważyliśmy, od jakiegoś czasu zaobserwować można rozluźnianie się więzi łączących rodzinę z gospodarstwem rolnym. Tendencję do „odralniania” wsi potwierdzają też wszelkiego rodzaju badania dotyczące rynku pracy na obszarach wiejskich. Najbardziej wymowny jest fakt spadku zatrudnienia w rolnictwie w ciągu ostatnich kilkunastu lat o blisko 35%8. Zmienia się nie tylko struktura zatrudnienia na wsi. Zmiany zachodzą również wewnątrz gospodarstw rolnych. Obserwowany jest wzrost znaczenia gospodarstw wielkoobszarowych i zmniejszanie się liczby drobnych, tzw. prosumpcyjnych gospodarstw. Socjologowie mówią wręcz o farmeryzacji rolnictwa w Polsce9. Owa farmeryzacja wywoływałaby zmiany nie tylko w obszarze ekonomicznym, jej konsekwencji można dopatrywać się także w życiu społecznym i kulturowym mieszkańców wsi. O jakich zmianach mówimy? Wśród socjologów często podnoszone jest pytanie: Dlaczego polskie wsie pełne są pól, na których stoją kapliczki, krzyże czy inne figury sakralne? Przecież obiekty te najczęściej utrudniają prace polowe, wymuszają dodatkowe manewrowanie pojazdami rolniczymi, zmniejszają również obszar użytków rolnych. Z czysto ekonomicznego punktu widzenia takie gospodarowanie polami nie ma żadnego uzasadnienia. Jest przyczyną spowalniania prac i zmniejszania zysków. Problem w tym, że tzw. racjonalność ekonomiczna10 posiłkująca się prostym rachunkiem zysków i strat ekonomicznych nigdy nie była na wsi jedynym uzasadnieniem dla prowadzenia gospodarstwa rolnego. Obok wartości materialnych istniały równie ważne wartości duchowe, etyczne, kulturowe wyznaczające rdzeń lokalnej tożsamości. Odejście od tych wartości wiązałoby się z samoalienacją, wyjściem poza lokalną wspólnotę, również wspólnotę ekonomiczną. Być może właśnie dlatego na przekór zdrowemu rozsądkowi na polskich polach ciągle możemy dostrzec występowanie obiektów kultu religijnego. Znaczyłoby to, że wspomniana farmeryzacja polskiej wsi nie jest procesem, który automatycznie, bez względu na lokalne uwarunkowania przeniesie na grunt społeczności wiejskich charakterystyczne dla tego zjawiska wzory. Wydaje się, że czułym barometrem zmian zachodzących w lokalnej kulturze wsi będzie właśnie obecność lub zanikanie owych przydrożnych kapliczek. Ich zniknięcie oznaczać będzie, że jakaś bariera została złamana. Ich dalsze trwanie będzie nam przypominało, że ciągłość między teraźniejszością i przeszłością została zachowana. 8 9 10 Wg danych GUS w latach 1995–2008 liczba pracujących w rolnictwie zmniejszyła się z 3345 tys. w 1995 r. do 2206 tys. w 2008 r. H. Podedworna, Polscy farmerzy i ich świat społeczny, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2001. Zwana również racjonalnością celową, zob. M. Weber, Gospodarka i społeczeństwo: zarys socjologii rozumiejącej, PWN, Warszawa 2002. 15 16 Między liderem a zmianą Społeczność sąsiedzka O tym, jak duże znaczenie mają dla mieszkańców wsi stosunki międzysąsiedzkie, mogliśmy przekonać się m.in. dzięki filmowej opowieści losów dwóch zwaśnionych rodzin. Sąsiedztwo rodziny Kargulów i Pawlaków jawi się jako pole nieustannych zdarzeń, intryg, zarzewie konfliktów, miejsce nieustannie dokonującej się wymiany poglądów, rozwiązywania trudnych sytuacji itp. Chociaż historia tych dwóch rodzin opowiedziana jest trochę w krzywym zwierciadle, zawiera ona w sobie bardzo ważny przekaz, mianowicie o tym, jak dużą rolę w życiu wsi odgrywają właśnie stosunki międzysąsiedzkie. Stosunki międzysąsiedzkie na wsi wpisują się w ogólniejsze zagadnienie relacji pozapieniężnych oraz braku formalizacji stosunków społecznych. Pierwsze mówi nam o tym, że pieniądz na wsi nie jest jedynym i najważniejszym przedmiotem wymiany. Obok pieniędzy istnieją również: kredyt zaufania, brak anonimowości, poczucie współodpowiedzialności. Przyczyna takiego stanu rzeczy może być bardzo prozaiczna – brak środka płatniczego w postaci pieniądza spowodował, że wykształciły się barterowe formy zapłaty, a wśród nich pomoc sąsiedzka. Nieprzypadkiem pomoc sąsiedzka jest dzisiaj postrzegana właśnie jako istotny kapitał społeczny, na bazie którego społeczności wiejskie powinny budować swój dobrobyt. Jest ona ciągle skuteczna wszędzie tam, gdzie nie wykształciły się jeszcze wyspecjalizowane instytucje. Trzeba też pamiętać, że jest ona niezastąpionym czynnikiem wzmacniającym poziom kapitału zaufania między mieszkańcami wsi. Drugie z wymienionych zagadnień mówi nam o charakterystycznym dla wsi całkowitym braku bądź niskim poziomie formalizacji stosunków społecznych. Socjologowie mówią wówczas o występowaniu tzw. relacji osobowych między ludźmi, czyli postrzeganiu drugiej osoby przez pryzmat tego, kim jest, a nie tylko jaką rolę odgrywa, bądź jaki zawód wykonuje. Z całym przekonaniem można powiedzieć, że umiejętność osobowego postrzegania członków własnej społeczności nie zanika wśród mieszkańców wsi. Długi czas kształtowania się więzi sąsiedzkich sprzyja dostrzeganiu w sąsiedzie kogoś więcej niż jedynie osobę wykonującą określony zawód. Wydaje się, że kierunek zmiany w obszarze więzi sąsiedzkiej zależeć będzie właśnie od wzrostu znaczenia pieniądza jako formy wymiany, a także od poziomu formalizacji stosunków społecznych. Ważne będzie to, czy wraz ze wzrostem zamożności mieszkańców wsi wznoszone będą coraz wyższe ogrodzenia, których zadaniem będzie nie tylko zabezpieczenie domostwa, ale także odgrodzenie od sąsiada. Zza wysokiego muru trudniej dostrzec sąsiada. Konsekwencją tego mogłoby być odejście od osobowych, spontanicznych relacji międzyludzkich w kierunku ich formalizacji. Społeczność lokalna Można je spotkać na budynkach urzędów gmin, widnieją na gminnych dokumentach, ozdabiają sale i gabinety władz samorządowych. W „świecie popękanych horyzontów” spowalniają tempo, skłaniają do zatrzymania się, zadają pytania, uruchamiają wodze wyobraźni, o czymś przypominają. Herby gmin, bo o nich tutaj mowa, są chlubą odradzających się samorządów. Wskazują one na ciągłość wielopokoleniowej historii ludzi zamieszkujących wspólne terytorium. Ich symbolika odwołująca się do zamierzchłych czasów zdaje się mówić, że w miejscowości, w której właśnie jesteśmy, istnieją jakieś niewidoczne gołym okiem mechanizmy, powodujące, że mieszkańcy mówią o sobie „my”, socjolog zaś powiedziałby, że właśnie odwiedził jakąś społeczność lokalną. Co to za mechanizmy? Tym, co wyraźnie odróżnia społeczność lokalną od wcześniej opisanych elementów wsi, jest jej bliski związek z przestrzenią. Każda społeczność lokalna ma swoje granice geograficzne. O zmianie społecznej W granicach społeczności lokalnej znajdziemy zarówno to, co stałe i niezmienne: zasoby przyrodnicze i naturalne, ukształtowanie terenu, klimat, krajobraz, jak i to, co nieustannie się zmienia, w tym przede wszystkim ludzi i obierane przez nich ścieżki życia. Ten ważny związek między stałością i zmiennością elementów społeczności lokalnej wydaje się być jednym z fundamentów trwałości społeczności lokalnych. Sama przestrzeń jako kluczowy element społeczności lokalnej może być różnie rozumiana. Pewien porządek w dyskusji o związkach między przestrzenią a społecznością lokalną wprowadza propozycja Pawła Starosty, który zarysowuje cztery perspektywy myślenia o społeczności lokalnej11: 1. Perspektywa ekologiczna – koncentruje się na badaniu relacji pomiędzy terytorium a ludźmi i instytucjami oraz na analizie przestrzennych aspektów zjawisk społecznych. Społeczeństwo składa się z dwóch poziomów: biotycznego i społecznego. Fenomen życia nie wynika z aktywności poszczególnych jednostek, ale z ciągłego wzajemnego dopasowywania się do siebie różnych elementów środowiska naturalnego i społecznego. Społeczność lokalna to terytorialny system organizacji działania, mający odpowiednie zakotwiczenie na poziomie biotycznym. Społeczności są nie tylko ludzkimi agregatami, są również zbiorami instytucji. 2. Perspektywa strukturalno-funkcjonalna – przestrzeń ma charakter ściśle społeczny. Konieczne jest wprowadzenie rozróżnienia pomiędzy przestrzenią geometryczną a przestrzenią społeczną. Świat społeczny jest jakościowo odmienny od przyrodniczego, a pozycja społeczna jednostki nie jest związana z jej pozycją w przestrzeni fizycznej. Jednakże przestrzeń jest istotnym elementem sytuacji społecznej, w której uczestniczą działający aktorzy. Człowiek jest „terytorialnie ulokowany”, co oznacza, że określa go zbiór pozycji społecznych, zajmowanych ze względu na fakt jego przebywania w jakiejś przestrzeni. Ponieważ podstawowym elementem społeczności jest rola społeczna zawierająca terytorialny aspekt, przeto możemy więc przyjąć, iż społeczność lokalna jest systemem, który składa się z ról, aktywności, grup i instytucji o wyraźnych kontekstach terytorialnych. 3. Perspektywa interakcyjno-procesualna – każdy układ lokalny składa się z trzech poziomów: środowiskowego, podmiotów społecznych (jednostek i grup) oraz działań społecznościowych. Poziomem podłoża, lokalności jest terytorium, w którego ramach ludzie żyją i równocześnie zaspokajają swoje codzienne potrzeby. Drugi poziom stanowi społeczeństwo lokalne, czyli poziom struktur społecznych, sieć stowarzyszeń i grup zaspokajających wspólne potrzeby i wyrażających wspólny interes. Poziomem działania jest tzw. pole społeczności określone jako proces wzajemnie powiązanych akcji, poprzez który mieszkańcy wyrażają ich wspólny interes. W perspektywie tej większą uwagę zwraca się na sam proces kształtowania się wspólnoty lokalnej i podmioty uczestniczące w jego przebiegu aniżeli na podłoże terytorialne, w ramach którego proces ten zachodzi. 4. Perspektywa socjopsychologiczna – przedmiotem refleksji jest proces tworzenia się kulturowych norm, jaźni i rzeczywistości społecznej w określonych ramach terytorialnych. Przestrzeń i terytorium posiadają znaczenie wyłącznie symboliczne. Pełnią rolę „czystego środka komunikacji, cichego języka, symbolicznego kodu, systemu naznaczeń”. Innym kluczowym pojęciem w tej perspektywie jest pojęcie „mapy poznawczej”. Pomaga ona ludziom ulokować ich samych w fizycznej przestrzeni, a tym samym odnaleźć ich terytorialną tożsamość. Kreowane są obszary bezpieczeństwa, w odniesieniu do których jednostka wie, jak się zachowywać i na co może liczyć ze strony współmieszkańców. 11 P. Starosta, Poza metropolią: wiejskie i małomiasteczkowe zbiorowości lokalne a wzory porządku makrospołecznego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1995. 17 18 Między liderem a zmianą 1.3. Lider a dobro wspólne Na koniec wróćmy raz jeszcze do pytania o związki między liderem a społecznością lokalną. Z powyższych rozważań wynika, że społeczności wiejskie współcześnie są poddawane bardzo głębokim przeobrażeniom. Zasygnalizowane zostały jedynie niektóre przejawy zmiany zachodzącej we wszystkich ważniejszych elementach społeczności wiejskiej. Jednakże skala tych przeobrażeń przypomina dobrze opisane w naukach społecznych zjawisko anomii społecznej, a na gruncie rodzimego dyskursu zjawisko tzw. traumy społecznej12. Oba te zjawiska mówią nam, że w społeczeństwach poddanych głębokim przeobrażeniom zawieszone zostają dotychczasowe normy i wartości, bez których człowiek nie może racjonalnie się zachowywać. Charakterystyczne jest, że w takich społeczeństwach zwykle kreowane są nowe, śmiałe wizje i cele, jednakże w ślad za nimi nie idą wyraźne komunikaty w jaki sposób, za pomocą jakich instrumentów cele te można osiągnąć. To pęknięcie pomiędzy makrospołecznymi celami i mikrospołecznymi strategiami działania dla wielu ludzi oznacza znalezienie się poza nawiasem społeczeństwa. Wydaje się, że dynamika i zasięg zmian zachodzących w społecznościach wiejskich są tak duże, że społeczności te od ponad dwudziestu lat są miejscem występowania głębokiej traumy społecznej. Jak mamy się zachowywać, kiedy nasza kultura codziennie poddawana jest destrukcyjnym wpływom popkultury? Jak mamy się zachowywać, kiedy zewsząd słyszymy, że jesteśmy zbędnym balastem dokonującej się transformacji13? Jak mamy się zachowywać, kiedy w miejsce nieocenionej dotąd pomocy sąsiada oferowana jest nam płatna usługa specjalisty? To tylko niektóre z wielu trudnych pytań, które można usłyszeć będąc wśród mieszkańców wsi. Nie może dziwić, że w gąszczu tych podstawowych pytań mieszkańcom wsi bardzo trudno jest odpowiedzieć na pytanie o to, co ich łączy, czym jest (jeśli w ogóle występuje) tzw. dobro wspólne i kto miałby się o nie zatroszczyć. W takich okolicznościach, kiedy wokół jest wielu „prawodawców”, ale mało „tłumaczy”14, bardzo wyraźnie zarysowuje się rola lidera. W czasach kolejnych terapii szokowych, galopującego tempa dokonujących się zmian liderem jest właśnie „tłumacz” – osoba, która będzie umiała na nowo zdefiniować dobro wspólne, umiejętnie łącząc z jednej strony wyzwania, jakie niosą procesy globalizacji, z tym, co lokalne, z żywą historią lokalnych wspólnot. 12 13 14 P. Sztompka, Trauma wielkiej zmiany: społeczne koszty transformacji, ISP PAN, Warszawa 2000. S. Makarski, Adaptacja gospodarki chłopskiej i jej otoczenia do warunków rynkowych, IRWiR PAN, Warszawa 1994. Z. Bauman, Prawodawcy i tłumacze, IFiS PAN, Warszawa 1998. L Rozdział 2 ider w procesie zmiany „Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienia ludzie nie dostrzegają. Stopień niżej – to tacy, których ludzie cenią i szanują. Potem tacy, których się boją; wreszcie tacy, których nienawidzą. Kiedy najlepszy z przywódców kończy swą pracę, ludzie mówią: »Zrobiliśmy to sami…«. Lao-Tse Kim powinna być osoba podejmująca się odpowiedzialności liderowania? Czy rola, którą na siebie przyjmuje, jest możliwa do wykonania? Co może ułatwić jej wypełnienie? W jaki sposób wspierać lidera? Jakie wyzwania i niebezpieczeństwa są nieuchronne w pełnieniu tej roli? 20 Między liderem a zmianą Lider musi liczyć się z tym, że nie raz usłyszy, ,,ja tego nie potrafię i nie zrobię”. Musi umieć pokazać ludziom, po co to robią, nadać sens zadaniom. Każdy lubi mieć poczucie, że robi rzeczy wyjątkowe. Lider to ktoś, kto pracuje tak, by inni chcieli też pracować, to ktoś, kto wierzy w sens tego co robi tak mocno, by inni też uwierzyli. Rzeczywistość otaczająca lidera podlega stałym przeobrażeniom. Analizy przedstawione w rozdziale pierwszym dają wyobrażenie o przestrzeni działania lidera, którą wytyczają wąskie lub rozległe obszary zmian. Z jednej strony zmiany środowiska rodzinnego i społecznego. Z drugiej strony zmiany natury osobistej – samego lidera i tych, którzy współpracują z nim na co dzień. Ludzie, tak jak i społeczności różnią się otwartością na zmianę. Można to zobrazować skalą postaw zaznaczoną na linii ciągłej, od maksymalnej do minimalnej gotowości angażowania się w nowe rzeczy. Praca z jednostką i grupą wymaga stosowania różnego podejścia i tempa działania. Zadaniem lidera jest umiejętne i konsekwentne dążenie do obranego celu. Nie jest to łatwe, ale możliwe. Jeżeli 5% osób w grupie zaakceptowało zmianę – jest ona dobrze ugruntowana. Jeżeli 20% osób w grupie zaakceptowało zmianę – jest ona nieodwracalna. Ludzie różnie reagują na zmianę. Innowatorzy ją inicjują i wdrażają. Tuż za nimi są osoby szybko akceptujące zmianę. To są grupy na których warto się koncentrować. Nie ma sensu pracować nad osobami niereformowalnymi. Niektórzy nigdy się nie zmienią15. 2.1. Kim jest lider? Czy są cechy osobowości, które koniecznie powinien posiadać lider? Są przecież liderzy z pozoru wycofani, nierobiący wokół siebie hałasu, a skuteczni i popularni. I są tacy, którzy jako dusze towarzystwa pociągną za sobą każdego do działania. Nikt chyba nie podejmie się identyfikacji zestawu cech, które warunkują pełnienie tej roli. To, co jednak wyróżnia lidera, to odwaga i wytrwałość, bez względu na okoliczności. Liderzy to częstokroć ludzie wymagający, uparci, nieustępliwi, konsekwentni. Cieszący się szacunkiem, a nie tylko popularnością. Budzący respekt, ale nie strach czy lęk. Autentyczność i bycie rzeczywiście sobą jest tu kluczem do sukcesu. Wszystkie typy liderów wydaje się łączyć charyzma, otwartość i pasja w działaniu. Bycie liderem to towarzyszenie przed, w trakcie i po zakończeniu działania. Chcąc osiągać założone cele, lider potrzebuje stałego doskonalenia umiejętności i poszerzania wiedzy. Wiedza i umiejętności służą długoterminowym planom lidera, czym najczęściej jest aktywizacja środowiska lokalnego. W tym skomplikowanym procesie wprowadzania zmian lider często jest stawiany w roli mediatora. Tak dzieje się szczególnie wtedy, gdy pojawia się konflikt, kryzys relacji i komunikacji w zespole, gdy zmiany nie przynoszą spodziewanego skutku, gdy ludzie nie rozumieją, czego się od nich wymaga i w czym tak naprawdę leży sedno zmiany. Lider zachęcając innych do nieustannego uczenia się, sam nie może zostawać w tyle. Niezbędna jest wiedza z zakresu planowania działań, pracy z grupą, budowania dobrych relacji 15 C.D.Scott, D.T. Jaffe, Managing change at work, Crisp Publications, Canada, 1989, 1995 s. 4. Lider w procesie zmiany 21 międzyludzkich i zarządzania. Bardzo przydatna jest umiejętność słuchania i rozmawiania, co szczególnie sprzyja motywowaniu ludzi i szukaniu sprzymierzeńców do tego, co chce się zrealizować. 2.2. Jakie role pełni lider? Lider współtwórcą kapitału społecznego. Podstawową rolą lidera zmiany jest budowanie kapitału społecznego, co jest niemożliwe bez bezpośredniego zaangażowania jednostek i grup społecznych, instytucji i organizacji. Można to określić jako odnajdowanie i uruchamianie sił i potencjału tkwiącego w środowisku. Lider ułatwia i wspiera włączanie się w życie społeczne, dzięki czemu ludzie odkrywają wartość i ważność wspólnych działań, satysfakcję z pomocy innym. Lider jest odpowiedzialny za zachęcenie i zaangażowanie ludzi, budowanie zespołów otwartych na szeroką współpracę. Towarzyszy lub, jeśli jest to konieczne, budzi społeczność do działania, pomaga w organizowaniu, a następnie wzmacnianiu rozpoczętej aktywności. Dba o wypracowanie dobrych relacji i kontaktów, czyli właściwą komunikację z aktualnymi i potencjalnymi partnerami społecznymi oraz pomiędzy kluczowymi postaciami w procesie zmiany (patrz załącznik 5.2 – Potencjalne problemy w komunikacji społecznej i proponowane rozwiązania). Cechuje go wrażliwość na relacje międzygrupowe, które sprzyjają tworzeniu się mechanizmów synergii, a tym samym zwiększaniu efektywności podejmowanych wspólnie działań, wyzwalaniu wewnętrznej energii. Umacniając istniejące kontakty i relacje, stopniowo pracuje nad rozwojem powiązań wykraczających poza lokalne granice. Innymi słowy, gdy społeczność jest już świadoma własnych zasobów i możliwości, lider może poszerzać krąg relacji, współpracy i kontaktów, Co sprzyja liderowi w skutecznym sięgając do zewnętrznych instytucji czy organizacji. Niezwydziałaniu i co lider powinien? kle ważny jest monitoring kształtowania się relacji i wzmac Znać własne ograniczenia i możlinianie więzi międzygrupowych. Istotnym zagrożeniem jest wości. tu bowiem powstanie negatywnego kapitału społecznego, który odgradza grupy od siebie i tworzy silne, ale zamknięte Posiadać zdolność do pracy w grustruktury. pie. Lider jako analityk i strateg. Kolejna rola to prowadzenie i aktualizowanie diagnozy środowiska, analizowanie potrzeb i pomoc w określeniu najważniejszych problemów do rozwiązania, czyli planowanie i wspólne wypracowywanie rozwiązań. Udzielanie wsparcia, zwłaszcza na początku pracy, w ułożeniu strategii działania i określeniu priorytetów. Lider mediatorem społecznym. Nie mniej ważna jest też funkcja zarządzania konfliktami, edukowanie i pomaganie w przezwyciężaniu kryzysów i niepowo- Akceptować siebie i innych, tolerować ludzkie wady i słabości. Dostosowywać się do zmieniających warunków, czyli zachować elastyczność myślenia i działania. Posiadać inwencję twórczą. Mieć wiedzę nt. pracy z grupą oraz umiejętność budowania dobrych relacji międzyludzkich. 22 Między liderem a zmianą dzeń. Zadaniem lidera jest podtrzymywanie procesów dochodzenia do rozwiązań korzystnych dla każdej ze stron konfliktu. Zachęcanie do rozwiązywania problemów na podstawie porozumienia, a nie w wyniku zewnętrznych i odgórnych interwencji. Lider jako animator. Następna ważna rola lidera to motywowanie do działania i podtrzymywanie zaangażowania. Zwątpienie ma różne źródła. Czasem jest to wspomniany konflikt, innym razem brak natychmiastowych efektów pracy. Lider musi znaleźć siłę, by uczyć ludzi sięgania do nowych inspiracji i motywacji do dalszej pracy mimo niepowodzeń i znudzenia monotonią działania. 2.3. Wsparcie lidera Warunkiem koniecznym do rozwoju lokalnego jest posiadanie dwóch rodzajów zasobów: materialnego i ludzkiego. Zasoby materialne to, potocznie ujmując, pieniądze i rzeczy niezbędne do działania. Najważniejszym zasobem „niematerialnym” są ludzie, bez których żadne środki nie będą sensownie wykorzystane. Władze lokalne bardzo często stawiają na rozwój infrastruktury, czyli drogi, chodniki, oświetlenie, oczyszczalnie. Jest to odzwierciedleniem oczekiwań przedstawicieli mieszkańców, radnych i różnych lokalnych grup interesu. I choć na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat bardzo wiele wybudowano i wyremontowano w gminach, to pracy w tym zakresie jest jeszcze mnóstwo, aby zaspokoić potrzeby i oczekiwania mieszkańców. Posiadanie kanalizacji czy możliwość korzystania z lokalnego środka transportu często jest jeszcze w sferze marzeń, czy w planach wieloletnich. Chcąc mówić o integralnym rozwoju lokalnej społeczności, liderzy, w tym czynni przedstawiciele samorządów, muszą postrzegać go także poprzez pryzmat rozwoju społecznego, czyli rozwoju mieszkańców i ich kompetencji. Infrastruktura jest narzędziem do prowadzenia działań społecznych, gospodarczych, kulturowych i nie powinna być celem samym w sobie. Usługi w sferze społecznej wymagające rozwoju to m.in.: opieka i edukacja najmłodszych dzieci, wyrównywanie szans młodzieży, specjalistyczne wsparcie dla rodzin, dostęp do usług medycznych, kultywowanie tradycji, opieka dla seniorów i niepełnosprawnych mieszkańców. Dostępność do tych podstawowych dla mieszkańców wsi usług często jest niewystarczająca, a dotychczasowe działania władz samorządowych w zakresie ich zaspokajania są znacznie mniej widoczne niż działania na rzecz rozwoju infrastruktury. Liderzy i środowiska lokalne, które mogą wpływać na zmiany obecnego stanu rzeczy, wymagają wsparcia. Tak naprawdę dochodzimy tu do sedna sprawy – to, jacy są mieszkańcy, decyduje o tym, czy gmina się rozwija, czy trwa w stagnacji. Najważniejszym zasobem „niematerialnym” są ludzie, bez których żadne środki nie będą mogły być sensownie wykorzystane. Lider w procesie zmiany 23 Rola samorządu we wspieraniu lidera W każdym miejscu znajdą się liderzy działań gospodarczych, edukacyjnych, kulturalnych, sportowych, charytatywnych i parafialnych, bez których życie na wsi byłoby znacznie trudniejsze. Zadaniem władz samorządowych jest stwarzanie warunków i przestrzeni do działania liderów i organizacji. Pomoc w przełamywaniu stereotypów, że nic się nie da zrobić, że lepiej się nie wychylać. Tam, gdzie lokalne środowiska ze swoimi liderami przekroczyły barierę niemożności i ludzie sami zajęli się swoimi sprawami – tam są tego widoczne i namacalne rezultaty przynoszące korzyść mieszkańcom i całej miejscowości. Władze samorządowe, które działają w partnerstwie z lokalnymi liderami i ich organizacjami, zdecydowanie na tym wygrywają. Przykładem pozytywnych działań jest wspieranie istniejących organizacji i zachęcanie liderów do tworzenia nowych podmiotów, które obejmą swym oddziaływaniem ważne dziedziny życia lokalnego, jak choćby edukacja najmłodszych dzieci czy rozwój usług opiekuńczych dla ludzi starszych czy niepełnosprawnych. Świadczenie usług przez organizacje pozarządowe pozwala mieć nadzieję, że podjęte działania będą kontynuowane w przyszłości nie tylko w oparciu o środki własne gminy, ale także z wykorzystaniem źródeł zewnętrznych. Jak wskazują dotychczasowe tendencje, przewagę będą miały te środowiska, które umożliwią szerokie wsparcie szkoleniowe pracownikom samorządu i liderom organizacji w korzystaniu z dostępnych form zewnętrznej pomocy i finansowania projektów. Praktyka pokazała, że najbardziej pożądane i skuteczne formy wspierania liderów przez samorząd lokalny to: przekazywanie mieszkańcom czytelnych komunikatów (w sposób werbalny i pozawerbalny) odnośnie do znaczenia i roli lokalnych liderów (podziękowania, nagrody, wyróżnienia), stworzenie stałego i przejrzystego systemu konsultowania się z liderami w ważnych sprawach (rady, grupy zadaniowe), umożliwianie i ułatwianie liderom korzystania z okazji do poszerzania wiedzy i doświadczenia (szkolenia, staże, wyjazdy studyjne itd.), zachęcanie liderów do wspólnego działania, a nie konkurowania ze sobą, stwarzanie okazji do łączenia lokalnych zasobów jako wyraz wsparcia dla działań podejmowanych przez lokalnych liderów (np. pomoc skarbnika gminy przy rozliczaniu projektu przez organizację pozarządową, zachęcanie to tworzenia partnerstw publiczno–społeczno–prywatnych), wypracowanie zrozumiałych i przejrzystych zasad dofinansowanialokalnychinicjatyw(np. program współpracy z organizacjami pozarządowymi wypracowany w sposób partycypacyjny). O sukcesie decyduje wola i umiejętność współpracy włodarzy i liderów. Nie pieniądze, one są tylko środkiem do osiągania celów. Najważniejsi jak zwykle są ludzie. Wspieranie liderów lokalnych przez samorząd Przykładem inwestowania władz samorządowych w ludzi poprzez szkolenie może być m.in. gmina Annopol, która szkoliła swoich liderów w ramach cyklu Akademia Lidera Lokalnego. Celem szkolenia było wzmocnienie ich wiedzy i umiejętności praktycznych w zakresie diagnozowania, przygotowywania i realizowania różnorodnych przedsięwzięć społecznych na rzecz mieszkańców gminy. 24 Między liderem a zmianą Założono następujące efekty szkoleń: uczestnicy mogą organizować lokalne działania społeczne na rzecz różnych grup odbiorców, działania mogą być prowadzone we współpracy partnerskiej łączącej siły fachowe liderów i środki różnych podmiotów, liderzy znają źródła finansowania różnych działań oraz potrafią ubiegać się o dofinansowania ze środków zewnętrznych, kilka grup projektowych opracowuje projekty w celu pozyskania zewnętrznych źródeł finansowania, liderzy znają mechanizmy działania oraz zasady tworzenia organizacji pozarządowej w gminie różne grupy (oświata, sport, kultura, seniorzy, młodzież) potrafią opracowywać wnioski i ubiegać się o środki finansowe. Działania wspierające liderów powinny mieć charakter trwały i długofalowy. Powinny być częścią polityki rozwoju gminy, a plany dotyczące szkolenia liderów powinny być zapisane w dokumentach strategicznych. Rozwój lidera Pracując nad własnym rozwojem, lider powinien przede wszystkim odpowiedzieć sobie na dwa pytania: Co jest mi potrzebne, by poszerzyć wiedzę i umiejętności w zakresie zarządzania? Czego potrzebuję, by kontynuować drogę wewnętrznej przemiany? Rozwój zakłada zmianę. I to zmianę na lepsze. Chcąc zmieniać świat, trzeba zacząć od zmiany siebie, od pracy nad sobą. Pojęcie „praca nad sobą” można rozumieć jako sztukę uruchamiania samorozwoju, samoświadomości, samorealizacji. Jej istotą jest poznawanie samego siebie, budowanie osobowych relacji z ludźmi, poszukiwanie sensu we wszystkim, co się robi. Dokonywanie zmian w świecie zewnętrznym, a właściwie uruchamianie w nim procesów rozwoju to ścieranie się z barierami, żeglowanie w oparach uprzedzeń i sztywnych poglądów, walka z apatią i zniechęceniem. Ujmując to metaforycznie, lider zmiany (animator rozwoju) pracuje w toksycznych warunkach, zmaga się cały czas z oporem wyrażanym w kpinach, niedowierzaniu, bagatelizowaniu sensu jego pracy. Ta sytuacja często „aktywuje” jego wewnętrzne procesy związane z problemami, barierami, powodując niepokój, destrukcyjne myśli, spadek energii. Istotą „pracy nad sobą” jest rozwijanie poczucia własnej wartości, uświadamianie sobie mocnych stron, uczenie się twórczej, niewyalienowanej aktywności. Opierając się na mocnych stronach, można się zabrać za rozwiązywanie wewnętrznych problemów, uelastycznianie sztywności emocjonalnych, zakwestionowanie schematów poznawczych, odreagowanie niepewności, a czasem nawet lęku. Praca nad sobą bazuje na uczciwym, trzeźwym spojrzeniu na siebie. „Dopóki nie uznam, że tyle samo we mnie światła, co i ciemności, tyle samo zalet co wad, miłości i nienawiści, altruizmu i egocentryzmu, dojrzałości i niedojrzałości […], dopóty będę dzielił otaczających mnie ludzi na »wrogów« (złych) i »przyjaciół« (dobrych)[…]”16. Jeśli lider nie znajdzie obszarów ciemności w sobie samym, będzie miał tendencję doszukiwania się jej u innych. Lider musi być zdolny do wewnętrznej podróży. Poszerzania dobra, które 16 J. Vanier, Wspólnota miejscem radości i przebaczenia, Warszawa 1991, s. 44 Lider w procesie zmiany posiada, i oczyszczenia tego, co wymaga interwencji. Dopiero wtedy może przyczynić się do realnej zmiany, „usensownienia” kawałka rzeczywistości, uruchamiając przy okazji własny, często ledwie przeczuwany potencjał. Do osiągnięcia efektywności liderowi potrzebna jest także sztuka zarządzania. „Nie można przewodzić zapasom, przepływowi gotówki i kosztom. Trzeba nimi zarządzać. Dlaczego? Ponieważ rzeczy nie mają mocy i wolności wyboru. Mają je tylko ludzie. Możesz więc przewodzić (wzmacniać pozycję) ludziom. Rzeczami się zarządza i kontroluje”17. Zarządzaniem zajmuje się wiele uczelni, jest to tematem wielu kursów i szkoleń. Dostępne są całe cykle szkoleniowe, jak np. Letnia Szkoła Lidera, inne programy realizowane przez Stowarzyszenie Szkoła Liderów18 czy Centrum Kształcenia Praktycznego Fundacji Szczęśliwe Dzieciństwo19. Kształcenie lidera to z jednej strony zdobywanie wiedzy, z drugiej zaś poszerzanie umiejętności poprzez praktyczne działania, wolontariat, staże, wymianę doświadczeń. Liderzy zmian społecznych są jak menedżerowie w firmach. Peter Drucker, autorytet w dziedzinie zarządzania i rozwoju organizacji, twierdzi, że chcąc zapewnić rozwój kwalifikacji, trzeba kształcić całą grupę liderów i skupiać się na potrzebach przyszłości, a nie teraźniejszości. Jakich kwalifikacji będą potrzebowali liderzy, by sprostać wymaganiom jutra? Jakie dodatkowe umiejętności będą musieli opanować? Jaką posiąść wiedzę i zdolności20? Lider jest zawsze o krok do przodu, widzi już jutro, choć żyje mocno dniem dzisiejszym. Wiedzę z zakresu zarządzania trudno jest posiąść w stopniu wystarczającym. Każda kolejna sytuacja jest nowa, nigdy identyczna. Czasami widać, ile świetni liderzy muszą zapłacić za wykrystalizowanie własnego, dojrzałego stylu przywództwa. Właściwie nikt im w tym nie pomaga. Organizacji pracy poświęca się często wiele uwagi. Natomiast jak rozmawiać, prowadzić zebrania, budować relacje, uważa się za jakiś rodzaj prywatnej, uzależnionej od wrodzonych talentów predyspozycji. W tej sytuacji wielu liderów metodą prób i błędów wypracowuje swój styl, swoje metody, rozwiązuje (często w samotności) swoje problemy egzystencjalne i emocjonalne. Nikt nikogo nie nauczy przywództwa, nie uwolni od osobistej, samodzielnej pracy nad sobą. Ale warto korzystać z wszelkich okazji do podglądania, jak robią to inni, do uczenia się pod okiem bardziej doświadczonych od siebie. Przykładem takiej okazji jest coraz powszechniejszy coaching, pozwalający uczyć się przez doświadczenie, wymieniać wiedzę, konfrontować swoje modele myślowe z tym, co wymyślili mądrzy teoretycy i praktycy. Wyszukiwanie nowych liderów do działania Obecność liderów jest niezbędna na każdym etapie zmian w środowisku lokalnym. Często ci najbardziej zaangażowani wypalają się. Będąc zaangażowanymi przez całe lata, nie wytrzymują próby czasu, samotności w pracy. Uzupełnianie liderów jako następców dotychczas zaangażowanych osób i przejmowanie przez nich dotychczasowych oraz nowych zadań jest niezbędne z punktu widzenia wsparcia obecnych przywódców, zaplanowanych wydarzeń i potrzeb procesu. Niektórzy liderzy w społecznościach po prostu są. Wynika to z ich codziennej pracy, roli zawodowej czy społecznej lub wręcz „dziedziczonego zaangażowania”. Wchodząc w społeczność lub wyszukując informacje 17 18 19 20 S.R. Covey, Od efektywności do wielkości i odkrycia własnego głosu. 8. nawyk, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 30. Stowarzyszenie Szkoła Liderów realizuje ten projekt dzięki wsparciu Polsko-Amerykańskiej Fundacji Wolności, www.liderzy.pl Fundacja Szczęśliwe Dzieciństwo, www.fsd.lublin.pl P. F. Drucker, Praktyka Zarządzania, MT Biznes, 2009. 25 26 Między liderem a zmianą o gminie/sołectwie (informatory, strony www, spotkania promocyjne), znajdziemy ich nazwiska, imiona, pseudonimy. Nie zawsze jednak informacja o liderach będzie taka oczywista. Ludzie posługują się terminami i lokalnymi nazwami. W jednej z gmin podlaskich jest liderka, którą do dziś wszyscy nazywają Mariolą, choć na imię ma Helena. Nawet gdy do jej porodu jechało pogotowie, sąsiedzi odprawili karetkę, bo „u nich Heleny nie ma”. Należy więc dokładnie dopytywać, o jaką osobę chodzi. Mariola była nieobecna na pierwszych spotkaniach programu, bo osoba je organizująca po prostu nie wiedziała, o kogo sołtysowi chodzi. Bez względu na to, czy jest to lider nieformalny (dobry, aktywny sąsiad, wzorowy członek wspólnoty, seniorka przygotowująca tradycyjne pieczywo na uroczystości), czy też formalny (wójt, burmistrz, samorządowiec, radny, nauczyciel, ksiądz), każda społeczność potrafi wskazać kogoś, kto: jest na pierwszym planie, przewodzi, zajmuje najwyższą pozycję, stoi na czele zadań, grupy21. Konkretna osoba ujawnia się w społeczności jako lider, kiedy jest społeczne zapotrzebowanie na osobę przywódcy, który poprzez swoje zaangażowanie pomoże skutecznie przeprowadzić obywatelską inicjatywę, nowe zadanie lub podejmie się działań przeciw komuś lub czemuś (lider zadaniowy). Gdy trzeba przezwyciężyć problemy życiowe, przyczynić się do utrzymania w grupie ciepłej atmosfery, zaśpiewać, zredukować napięcia wewnętrzne, ujawnia się inny lider – ekspresyjny. Jest dostępny dla członków społeczności jako odbiorca i źródło informacji, uczuć. Jeśli jest to niezbędne, udostępnia własny sprzęt, dom czy teren. Zazwyczaj wykonuje prace niezwiązane bezpośrednio z przedsięwzięciem, takie jak przygotowanie posiłków, sprzątanie, opieka nad dziećmi. W razie niepowodzenia dodaje otuchy. W celu odkrycia lidera/liderów musi zatem zaistnieć któraś z powyższych sytuacji. Jeśli nie ma prawdziwej, realnej potrzeby, można ją wytworzyć (zorganizować). Wówczas osoby takie zostaną przez społeczność wskazane. Jakie są inne możliwości dotarcia do liderów? 1) Sondaż skierowany do formalnych liderów z pytaniami: „Kto jeszcze w waszej społeczności coś robi dla innych? Kto was reprezentuje, gdy trzeba coś załatwić? Kto rozwiązuje konflikty? Kogo jeszcze należałoby zaprosić na spotkanie?”. W ten sposób pojawia się dłuższa lub krótsza lista osób. Tych wskazanych kolejno pytamy o to samo. Pojawiają się techniką „kuli śnieżnej”. Każdy pociąga za sobą kogoś, z kim już pracował, kogo zna, ufa i komu powierzyłby różne zadania. 2) Praca w terenie. Możemy zorganizować spotkania promocyjne, tematyczne w poszczególnych sołectwach (czasochłonne, ale najbardziej efektywne) dotyczące działania/projektu/wsparcia. Obserwujemy bezpośrednio osoby aktywne, pozostali zostaną wskazani. 21 B. Skrzypczak, Podstawowe cele i metody rozwoju społeczności lokalnych, Artykuł UMCS, Lublin 2007. Lider w procesie zmiany 3) Dzięki lokalnym ogłoszeniom organizujemy spotkanie w miejscowości gminnej (plakaty, strona, ogłoszenie ustne w parafii, szkole, ośrodku zdrowia itp.). Przyjdzie grupa osób wstępnie zainteresowanych sprawami społecznymi (niekoniecznie sami liderzy, ale wśród nich znajdą się i oni). 4) Aktywności i usługi społeczne. W każdej miejscowości prowadzone jest mnóstwo działań społecznych. Część z nich jest dofinansowywana przez urząd gminy (dane w urzędzie gminy). Podczas próby zrobienia list tych aktywności i usług odkrywamy liderów/realizatorów (najczęściej w gminach nie ma takich list, więc wykonanie ich pozwoli na przyjrzenie się im). 5) Podczas imprez i wydarzeń obserwujemy grupę osób zaangażowanych, pytamy o zespół realizatorów, osób wspierających, inicjatorów. Często liderzy podejmują się dodatkowych zadań, ról. Ważne, by ich dostrzec (nie tylko organizatorów, ale obsługujących zaplecze kuchenne, sprzątające, rozwiązujące konflikty). 6) Możemy również analizować skład społeczności według typów odbiorców i grup. Rozmawiamy o instytucjach funkcjonujących w gminie (lista NGO i grup) i tą drogą docieramy do ich liderów, reprezentantów: a) grup wiekowych/rozwojowych: młodzież, rodziny, kobiety, mężczyzn, osoby starsze, wykluczone, grupy etniczne, b) grup zawodowych: samorząd, przedsiębiorcy, szkoły, zdrowie, rolnictwo, usługi, turystyka, kultura, pomoc społeczna i inne branże, c) grupy politycznych, d) grup lokalnych (wyznaczonych terytorialnie), sołectw, parafii, e) grup nieformalnych i organizacji pozarządowych: pomocowe, sportowe, koła gospodyń, ochotnicze straże pożarne. 7) Innym sposobem jest nawiązanie kontaktu z instytucjami powiatowymi, a także z organizacjami o ponadlokalnym charakterze (lokalne grupy działania, koła Caritasu, powiatowe centra pomocy itp.) oraz z mediami. Często posiadają one informacje o osobach, z którymi współpracowały, na których się wspierały, o których pisały. 8) Warto kontaktować się ze środowiskami wolontariuszy, którzy stanowią coraz powszechniejszą formę współpracy widoczną także w organizacjach na terenach wiejskich. Według przeprowadzonych badań już około 38% stowarzyszeń i fundacji na wsi korzysta z pracy wolontariuszy22. Jeżeli wolontariusz w trakcie swojej współpracy z organizacją otrzyma solidne wsparcie ze strony organizacji i osoby odpowiedzialnej za „przyuczenie”, to zdobędzie duże doświadczenie i wiedzę praktyczną. Wolontariat to jedna z dróg stawania się liderem. 2.4. Wyzwania lidera Warto uświadomić sobie, w jakich warunkach działa lider. Nie jest tak, że na lidera czekają zastępy otwartych, kompetentnych, gotowych do działania ludzi. Według badań amerykańskich23: 22 23 Wiejskie organizacje pozarządowe, red. M. Halamska, Warszawa 2008, s. 56. Wyniki badania pochodzą z sondażu Harrisa, które przeprowadził wśród 23 tysięcy mieszkańców USA zatrudnionych na pełnym etacie w kluczowych gałęziach i obszarach funkcjonalnych, w: S.R. Covey, „Od efektywności…”, op.cit. 27 28 Między liderem a zmianą Tylko 37% osób stwierdziło, że dobrze rozumie, co ich organizacja stara się osiągnąć i dlaczego. Tylko jedna osoba na pięć z entuzjazmem odnosiła się do celów swojego zespołu i organizacji. Tylko jeden na pięciu pracowników twierdził, że widzi wyraźny związek między zadaniami, które wykonuje, a celami swojego zespołu i organizacji. Tylko połowa była na koniec tygodnia zadowolona z wykonanej pracy. Tylko 15% miało poczucie, że organizacja w pełni pozwala im realizować najważniejsze cele. Tylko 15% miało wrażenie, że pracuje w środowisku cechującym się wysokim poziomem zaufania. Tylko 17% miało poczucie, że ich organizacja sprzyja swobodnej wymianie myśli, w której szanuje się różnorodność opinii i dzięki której powstają nowe, lepsze koncepcje. Tylko 10% uważało, że ich organizacja powierza ludziom odpowiedzialność za rezultaty. Tylko 20% miało pełne zaufanie do firmy, dla której pracuje. Tylko 13% stwierdziło, że ich kontakty z innymi zespołami czy działami cechują się wysokim poziomem zaufania i współpracy. Gdyby takie wyniki po przeprowadzeniu ankiety uzyskano, powiedzmy, w drużynie piłkarskiej, tylko czterech z jedenastu zawodników na boisku wiedziałoby, która bramka należy do nich. Tylko dwóch by to obchodziło. Tylko dwóch wiedziałoby, na jakiej gra pozycji i dokładnie zdawałoby sobie sprawę, co ma robić. A wszyscy z wyjątkiem dwóch zawodników rywalizowaliby w jakiś sposób z członkami własnego zespołu, a nie z drużyną przeciwnika”. „Nie działamy po to, żeby zbawić świat – nikt tego od nas nie oczekuje. Już ktoś to kiedyś zrobił – zbawił. Chodzi o to, żeby zmieniać małe skrawki na ziemi. Trudną, mozolną pracą, czasem kosztem siebie samego.” s. Małgorzata Chmielewska Co motywuje lidera i jak to utrzymać? Działania lidera opierają się na bardzo różnych motywacjach, które tworzą hierarchiczną strukturę. Najważniejsze z nich – te, które spajają pozostałe i wypływają z posiadanego systemu wartości – to motywacje wewnętrzne. Związane z posiadanymi cechami osobowości i autorefleksją, nadają moc działaniom lidera. Pomagają oczyszczać intencje. Przeżywane sukcesy i porażki sprawiają, że część z nich traci na sile, a pojawiają się nowe. Czasami są w sprzeczności i stanowią dla lidera źródło niepokoju czy dylematu. Motywacje wypływają lub są wzmacniane także przez czynniki pochodzące z zewnątrz. Mogą nimi być: oczekiwania ludzi, że lider coś dla nich zrobi, istniejąca faktyczna potrzeba społeczna, która determinuje działanie, aktualny układ społeczny, rodzący motywację do włączenia się lub zbudowania przeciwwagi. Zwykle te motywy biorą się z potrzeby poprawy, rozwoju, doskonalenia, równania do standardów. „Jest coraz gorzej, wszyscy coś osiągają, a my się cofamy[…] Wszyscy dookoła korzystają Lider w procesie zmiany 29 z unijnych środków i robią świetlice, a my nie mamy nic[…]. Inni jeżdżą na konkursy, olimpiady, organizują wymianę, a nasze dzieci siedzą na przystanku.” Trudno jednoznacznie wydzielić i opisać poszczególne motywy – jest ich wiele, zawsze są złożone, bywają sprzeczne ze sobą („Chcę, aby mnie podziwiano, a jednocześnie kreuję innych, by byli świetni”.). Zdarza się też często, że początkowa prospołeczna motywacja przekształca się w motywację pragmatyczną, lub odwrotnie. Oczekiwania społeczne skupiają się wokół pewnej równowagi motywów egocentrycznych i prospołecznych. Ujawnione pragmatyczne motywy lidera uwiarygodniają go i pozwalają zobaczyć w nim „prawdziwego człowieka”. Deklarowanie zaś prospołecznych motywów przy jednoczesnym odżegnywaniu się od czerpania jakichkolwiek korzyści osobistych budzi nieufność. Lider w swoich motywacjach powinien mierzyć wysoko, choć być dostępnym dla innych. Powinien znać siebie samego, zaspokajać swoje potrzeby i otwarcie przyznawać się do tego. Ważne, by jego motywem przewodnim było przede wszystkim dobro innych. Najczęściej zniechęca do działania bierność i opór otoczenia. Czasami wynika z niezrozumienia intencji lidera, kiedy indziej z poczucia zagrożenia wskutek podjętych przez niego działań, a czasami z braku gotowości do jakiejkolwiek zmiany, z lęku przed nieznanym i innym. Różnice w podejściu do problemu, własna bezradność, dostrzegalna zła wola, zawiść sąsiadów podcinają skrzydła liderowi. Tylko autorefleksja, próba zrozumienia motywów i obaw drugiej strony oraz powrót do swoich podstawowych wartości pozwalają na przełamanie sytuacji. Pasja i odwaga są tu niezbędne. Każda zmiana wiąże się z ryzykiem: ryzykiem porażki, ryzykiem źle społecznie postrzeganego sukcesu, ryzykiem sukcesu zawłaszczonego przez jednostkę, sukcesu odebranego czy sukcesu, który trudno udźwignąć. Tych sytuacji ryzykownych jest zawsze wiele. Ryzyko może wyhamowywać bądź wręcz powstrzymywać od działania. Dla lidera i społeczności dobrze jest, jeśli posiada on gotowość podejmowania ryzyka. Ta gotowość stawania wobec wyzwań i odwaga w podejmowaniu decyzji skutecznie przeciwdziała zniechęceniu. Co można zrobić, by nie poddać się zniechęceniu i przetrwać kryzys? 1. Zmęczyć się fizycznie – zająć się czymś, co sprawia przyjemność: pieczeniem ciasta, sprzątaniem, uprawianiem ogrodu, sportem. 2. Zadbać o siebie: a) pójść do fryzjera, kosmetyczki, kupić jakiś drobiazg, b) porozmawiać z kimś bliskim (z mężem, przyjaciółką, rodziną, dzieckiem) lub ze specjalistą (pani w świetlicy, pedagog/psycholog w szkole, prawnik, ksiądz, lekarz), c) przeczytać dobrą książkę. 3. Nabrać dystansu do problemu: wyjechać z dziećmi na wycieczkę, pójść w góry/do lasu, nie odbierać wiadomości mailowych przez kilka dni. 4. Dokonać przeglądu wartości, które stały się motorem działania: przyzwolić sobie na pół lub cały dzień refleksji nad swoimi wartościami, pracą i przyszłym zaangażowaniem. 5. Zadbać o grupę wsparcia dla siebie: spotykać się z osobami o podobnych zainteresowaniach i zaangażowaniu. 6. Zapisać się na szkolenie/warsztat, by mieć poczucie własnej kompetencji, poznać nowych ludzi i nowe pomysły, dowartościować się. 30 Między liderem a zmianą Jak być zaangażowanym, a nie przejmować za wszystko odpowiedzialności? Często wydaje się, że potrafimy zmienić świat i pewnie jest w tym odrobina prawdy. Najpierw jednak musimy poszukać ludzi myślących podobnie, by z nimi wspólnie razem robić rzeczy, których pojedyncza osoba nie jest w stanie dokonać. W działaniach społecznych to jest sedno pracy lidera: tworzyć sieci powiązań, pobudzać ludzi do wspólnego działania i stopniowo pozwalać, by inni przejmowali pałeczkę. Lider powinien uruchomić inicjatywę, ,,zgromadzić energię”, wesprzeć proces organizowania grupy i wzmacniać ją w działaniu do czasu, gdy grupa stanie się samodzielna. Jego praca to wartość, która zwykle nie jest dostrzegana od razu. Efektów nie powinno oceniać się po tym, co sam zrobił, ale po tym, co potrafił wydobyć ze społeczności, z którą pracuje lub pracował. Można powiedzieć, że sedno pracy lidera, szczególnie lidera zewnętrznego, polega na uruchamianiu zasobów wewnętrznych, lokalnych z zachowaniem względnego dystansu do rozpoczętych procesów. Tylko w ten sposób może obiektywnie ocenić obszary zachodzących zmian i w razie potrzeby skutecznie reagować wskazując właściwy kierunek. Społeczności, z którymi pracuje lider, często czerpią motywację do działań z jego osobistego zaangażowania, to jest bardzo ważne zwłaszcza na początku procesu, kiedy jest dla nich wsparciem i autorytetem. Jednak w dłuższej perspektywie czasowej lider pamięta, że jego zadaniem jest przygotowanie liderów wewnętrznych i społeczności tak, by byli w stanie sami kontynuować to, co wspólnie rozpoczęli. Umiejętność stopniowego usamodzielniania i wycofania w odpowiednim momencie jest ważnym i czasem bolesnym aspektem jego pracy. ,,Spotkania seniorów w jednej z moich gmin miały charakter usług, kierowanych właśnie do tej grupy. Wszystko szło dobrze, ale mnie w projekcie czegoś brakowało: nie było działań, które umożliwiłyby bezpośrednie zaangażowanie seniorów. Podczas spotkań widziałam, że są trochę z boku, tak jakby to, co się wokół dzieje, ich nie dotyczyło. Usługodawca natomiast miał poczucie niesamowitej misji, realizował projekt, który jego zdaniem wnosił tyle dobrych rzeczy. Czego brakowało? Otóż tego poczucia odpowiedzialności i uczestnictwa samych zainteresowanych. Stopniowo na każdym spotkaniu pokazywałam więc, jakie projekty realizują seniorzy w innych gminach. Jakie mają pomysły i jakie zasoby w nich drzemią. Chodziło mi o pokazanie potencjału i możliwości. Stopniowo, by nie zniechęcić zarówno ich, jak i usługodawcy. Okazane zainteresowanie sprawiło, że seniorzy najpierw nauczyli się bez obaw mówić o swoich potrzebach, oczywiście na początku nieśmiało i niepewnie. Teraz przy każdej okazji to seniorzy są najaktywniejszą grupą. Prezentują swoje prace wykonane na warsztatach, piszą, a następnie recytują wiersze, założyli chór, który z 15 urósł do 40 osób. Tych i podobnych działań można by wymieniać wiele”. Jak motywować innych do działania? Doświadczenie wspólnego sukcesu jest niewątpliwie najlepszą motywacją dla wszystkich. Sukces nie należy tylko do lidera czy części zespołu. To jest najważniejsza zasada każdego działania. Umiejętność dostrzeżenia sukcesu, nawet w morzu porażek, podtrzymuje motywacje do dalszej pracy i pozwala przetrwać choćby największy kryzys. Lider potrafi jeszcze więcej: dostrzec to i pokazać innym, przekonać, że czasem warto dla takiego sukcesu nie ulec załamaniom, lecz przetrwać i działać dalej. Lider w procesie zmiany Inne ważne motywatory w pracy woluntarystycznej to stworzenie możliwości osobistego wzrostu, ułatwienie kontaktów z osobami o podobnych zainteresowaniach i systemie wartości oraz poczucie bycia potrzebnym. W jaki sposób można to przełożyć na konkretne działania? Zasada pierwsza: Wypracować nawyk dostrzegania i uznawania wolontariuszy. Może to przybierać przeróżne formy: Ustne lub pisemne podziękowania. Powinno się o tym pamiętać za każdym razem, gdy ktoś poświęci nam swój czas i ofiaruje swoje umiejętności. Można stworzyć system składania podziękowań – np. gdy wolontariusz przekroczy określoną liczbę godzin/dni/miesięcy swojej pracy. Można publikować listę nazwisk na tablicy ogłoszeń lub w gazetce albo składać uroczyste podziękowania wraz ze skromnym upominkiem przy okazji świąt lub urodzin. Pozytywne informacje zwrotne. Każda osoba angażująca się w pracę woluntarystyczną potrzebuje częstych słów zachęty i informacji o naszej ocenie jej pracy, o przydatności tego, co robi. Przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych nie może stać się chwaleniem na wyrost. Miłe słowa będą dobrze przyjęte, gdy będą poparte faktami. W przeciwnym razie mogą tylko zrazić, lub wręcz obrazić wolontariusza, zniechęcając go do dalszego działania. Trzeba ludziom powiedzieć, jak bardzo ich czas i zaangażowanie pomaga w prowadzeniu działalności czy przedsięwzięcia. Zasada druga: Zachęcać wolontariuszy do uczestnictwa w konferencjach, szkoleniach i warsztatach. Jednym słowem – stwarzać możliwości zdobycia nowych lub uzupełniających umiejętności, najlepiej potwierdzonych zaświadczeniem. Zasada trzecia: Umożliwiać wolontariuszom nawiązywanie kontaktów z szerokim gronem pracowników lub innych wolontariuszy w organizacji. Nie można sobie wręcz wyobrazić organizowania społecznego działania bez systematycznej wymiany doświadczeń pomiędzy wolontariuszami; bez spotkań, podczas których ludzie opowiadają o tym, co zrobili, z czym się borykają i jak przełamują trudności. Zasada czwarta: Informować wolontariuszy o istniejących stopniach awansu w organizacji. Pracownicy wolontariusze – tak samo jak pozostałe grono personelu – powinni być poinformowani o dostępnych dla siebie etapach rozwoju w karierze zawodowej. Pod tym względem każdy wolontariusz będzie miał inne potrzeby. Jedni będą zadowoleni, pozostając stale przy tej samej czynności, a inni będą oczekiwali ciągle nowych okazji do nauki i rozwoju. Zasada piąta: Organizować czas przeznaczony na relaks i zabawę. Chodzi o to, by pozwolić wszystkim wolontariuszom (i opłacanym pracownikom) na wspólne przebywanie i wykazanie się kreatywnością, humorem i umiejętnością spędzenia czasu przy zabawie i żartach. Humor pozwala na to, by to, co niemożliwe, stało się możliwe. Humor przełamuje skorupę sztywności, lęku i kontroli. Wspólna zabawa to nie tylko bardzo dobry relaks, ale także okazja do ćwiczenia kreatywności i pomysłowości. Zabawa i relaks potrafią doskonale motywować do pracy. Tym bardziej wtedy, gdy codzienna rzeczywistość jest przytłaczająca i stresująca. Zasada szósta: Stwarzać możliwości darmowego poczęstunku. Wspólne biesiadowanie czy rozmowa przy kawie, herbacie i ciastkach jest magiczną wręcz okazją do przełamywania lodów i budowania więzi. Wolontariat jest i powinien być przyjemnością, ale czasami staje się też obciążeniem. Niekiedy zmęczenie czy stres skutecznie odciągają 31 32 Między liderem a zmianą wolontariuszy od uczestnictwa w spotkaniach czy zajęciach. Darmowy poczęstunek może być wtedy jedyną motywacją do przyjścia, może okazać się tą kropelką, która akurat wtedy przeważy ciężar w odpowiednią stronę. Zasada siódma: Prowadzić regularną ocenę organizacji pod kątem jej umiejętności współpracy z wolontariuszami. Chcąc się rozwijać i doskonalić, zarówno wolontariusz, jak i organizacja potrzebują informacji zwrotnych. Można to osiągnąć poprzez rozdanie prosto skonstruowanej krótkiej ankiety, która pozwoli wolontariuszom na wypowiedzenie swoich opinii na temat niezbędnych zmian czy ulepszeń, jakie powinna wdrożyć organizacja, by utrzymać pracę wolontariuszy na satysfakcjonującym poziomie. Jak radzić sobie z konfliktem i negatywnymi emocjami? Zagrożenia pojawiające się w pracy lidera bardzo często związane są z istniejącym lub pojawiającym się konfliktem oraz negatywnymi emocjami innych. Dlatego ważna dla lidera jest umiejętność radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych i umiejętność kształtowania dobrych relacji międzyludzkich. Istotą konfliktu jest niezgodność lub całkowita sprzeczność interesów, poglądów, wartości, bądź po prostu osobowości. Konflikt może mieć charakter jawny lub ukryty. Może angażować jednostki lub całe organizacje. Może mieć charakter osobisty albo związany z aktywnością społeczną (pracą, inną działalnością). Jak reagować w sytuacji konfliktu? Konflikt nie musi być złem i dowodem porażki w roli lidera, nie musi być też końcem pracy zespołu. Konflikty są zjawiskiem powszechnym, nieuniknionym, bo tkwiącym w naturze ludzkiej, a więc będą się pojawiać na naszej drodze. Po pierwsze, uświadomić sobie, że konfliktmożebyćpoczątkiem pozytywnej zmiany, może zyskają na tym relacje w zespole, we wsi czy w gminie. Lider nie powinien uciekać od sytuacji konfliktowych i udawać że „nic takiego u nas się nie dzieje”. Po drugie, poznać przyczynę konfliktu, jego charakter, ustalić jego skalę, zastanowić się nad możliwościami rozwiązania sytuacji, skonsultować to z innymi. Po trzecie, podjąć działania, które prowadzą do jego rozwiązania lub złagodzenia, jeśli trzeba – poszukiwać wsparcia i fachowej pomocy. Po czwarte – wyciągnąć wnioski na przyszłość. Konflikty ujawniają się najczęściej stopniowo, zwłaszcza gdy lider jest spoza społeczności lokalnej. Dlatego od samego początku powinien on współpracować z liderem wewnętrznym, który lepiej zna środowisko i lokalne relacje międzyludzkie. Dzięki temu będzie w stanie zwrócić uwagę na niepokojące sytuacje, których sam może nie dostrzegać. Lider wewnętrzny zna od podszewki środowisko, w którym pracuje. W sposób naturalny układa relacje międzyludzkie i wie, czego może się spodziewać po członkach zespołu. W tym sensie jest mu łatwiej. Nie ma natomiast często świeżości spojrzenia lidera zewnętrznego, osoby spoza, która pomaga zobaczyć sytuację w innym świetle, bez balastu myślenia typu „wszyscy to wiedzą, wszyscy tak mówią”. Taki ogląd sytuacji jest często pomocny na etapie rozwiązywania konfliktu. W każdym przypadku nie czekaj, aż konflikt sam się rozwiąże, ale reaguj natychmiast, spróbuj określić charakter konfliktu, określ interesy nadrzędne, czyli to, co łączy (interesy organizacji, projektu), określ, jaka może być twoja rola w rozwiązaniu konfliktu, zaproponuj i zorganizuj spotkanie. Lider w procesie zmiany Etap pierwszy – konfliktu nie widać Dla lidera zewnętrznego najtrudniejszy do odkrycia jest konflikt, który ma podłoże natury osobistej (niezwiązanej z pracą w zespole) i w którym duże znaczenie mają zaszłości rodzinne, sąsiedzkie, służbowe („ich żony się nie znoszą, jego ojciec mojej babce… itp.”). Przeważnie nikt już nie jest w stanie (lub nie chce) dotrzeć do istoty i do źródeł konfliktu, natomiast jego intensywność z biegiem lat wcale się nie zmniejsza. Na oficjalnych spotkaniach strony przeważnie są neutralne względem siebie, ale jak przychodzi moment wspólnej pracy, zaczynają się problemy. O tym konflikcie się nie mówi. Zwłaszcza osobie z zewnątrz. Etap drugi – konflikt się pojawia (bądź właśnie został dostrzeżony) Jest to emocjonalnie bardzo trudny moment, ponieważ trzeba przyznać się przed sobą i innymi, że sprawy nie układają się tak, jak byśmy sobie tego życzyli. Nie wolno reagować emocjonalnie. Nie wolno zbyt szybko wydawać wyroków. Trzeba wysłuchać obu stron bez wydawania osądów i wyciągania wniosków. Jeśli lider może być postrzegany jako strona konfliktu, należy poprosić osobę cieszącą się ogólnym zaufaniem i autorytetem w zespole (gminie) o pomoc. Kreatywność w takiej sytuacji pomaga. Nie wolno czekać, aż sytuacja sama się rozwiąże. Etap trzeci – spotkanie. I co dalej? Jeśli udało się doprowadzić do spotkania, oznacza to prawdopodobnie, że obie strony chcą rozmawiać. To zazwyczaj dobry znak, o ile strony nie dążą jedynie do kolejnej konfrontacji. Podczas spotkania wyartykułowane zostaną zapewne racje obu stron, czyli to, co aktualnie dzieli. Ważne, aby dać szansę każdej stronie na wyrażenie swoich emocji. Jest to równie ważnie, jak przedstawienie racji i argumentów przez strony. Następnie trzeba wyciszyć emocje i przejść do rzeczowej rozmowy. W tym miejscu warto nadmienić, że konfliktów o podłożu osobistym często nie da się rozwiązać. Przeważnie dotykają bardzo intymnych spraw, niekiedy tych nieodwracalnych w skutkach. Lider powinien się zatem liczyć z ewentualną niemożnością rozwiązania konfliktu i przyjąć taką sytuację za naturalny przejaw międzyludzkich relacji. Jeśli jednak szczęśliwie strony wykazują chęć porozumienia, najlepiej jest skupić się na głównym celu tego spotkania, czyli na pokazaniu stronom konfliktu tego, co zyskamy, działając wspólnie, a ile możemy stracić, dzieląc swój potencjał i przeszkadzając sobie wzajemnie. Między poszczególnymi racjami a wspólnym działaniem powstaje miejsce na określenie możliwości dogadania się. To znaczy: Jak możemy pogodzić swoje stanowiska, aby realizować wspólny cel? Czy to w ogóle jest możliwe? Istotne jest to, aby każdy uzmysłowił sobie, czy jego cele osobiste, ambicje, marzenia, pasje mają odzwierciedlenie we wspólnych działaniach. Czy nam jest „po drodze”. Może zdarzyć się, że jedna ze stron uzna, iż nie widzi siebie w zespole. Że konflikt z jej perspektywy jest nierozwiązywalny. Tak też może się wydarzyć. Konflikt, czyli sytuacja kryzysu może być momentem zweryfikowania planów i ich realizacji – etapem dojrzewania i paradoksalnie scalania zespołu. Jeśli sytuacja ma charakter konfliktu na płaszczyźnie kompetencji i podziału zadań w zespole, jest to czas na to, aby zastanowić się nad przeorganizowaniem pracy w zespole. Być może ktoś jest zbyt przeciążony pracą, ktoś wykonuje zadania nieodpowiadające jego kompetencjom, talentom lub ambicjom. Warto wykorzystać tę sytuację do polepszenia relacji w zespole. 33 34 Między liderem a zmianą Przeorganizowanie zadań w zespole nie powinno jednak skutkować odczuciem jednej ze stron, że pozyskała narzędzie do walki lub skuteczniejszej rywalizacji i poczuciem odrzucenia drugiej strony przez grupę. Z życia wzięte Jedynym budynkiem służącym mieszkańcom wsi do działań społecznych była remiza strażacka – budynek murowany, okazały, z wieloma pomieszczeniami. Od początku był powierzony sołeckiej Ochotniczej Straży Pożarnej. Budynek służył do prowadzenia działalności drużyn strażackich, odbywały się tam spotkania wiejskie, czasem jakieś wesele. Poza tym stał pusty. Od lat kobiety z lokalnego Koła Gospodyń Wiejskich nie mogły się porozumieć ze strażakami. Chcąc realizować jakiekolwiek własne działania na terenie tego budynku, spotykały się z oporem ze strony strażaków. Wprawdzie udało się paniom zrealizować kilka ciekawych przedsięwzięć na terenie remizy, ale nigdy nie czuły się tam komfortowo. Zawsze któryś z panów przypominał, że panie nie są u siebie. Trudno było zaplanować działania długoterminowe, gdyż nieraz się już zdarzało, że w planowanym terminie nie udostępniono im sali. Kobiety poprosiły mnie o pomoc w rozmowach ze strażakami. Umówiliśmy się na wspólne spotkanie – przedstawicielki KGW i OSP. W umówionym terminie przyjechałam do wiejskiej remizy. Pod budynkiem czekało już kilka kobiet z koła, ale panowie się nie pojawili. Stanęłyśmy przed zamkniętym budynkiem, a że aura była sprzyjająca, porozmawiałyśmy na zewnątrz. Panie opowiedziały o zasobach tego budynku i o tym, co mogłyby w nim robić. Doceniały również to, co robią strażacy, ale ich działania nawet w połowie nie zajmowały miejsca i czasu w tym budynku. Panie stwierdziły, że nie odpuszczą i doprowadzą do tego spotkania. Należało się jednak do niego solidnie przygotować. Ustaliłyśmy, że panie przygotują ofertę działań, określą grupę odbiorców i zdefiniują cele. Przygotują też ofertę dla strażaków – co zyskają, udostępniając swój lokal. W czasie krótkiej „burzy mózgów” powstało mnóstwo pomysłów: „będą korzystać z naszych naczyń, będziemy dbać o czystość budynku, na każdym spotkaniu kulinarnym przygotujemy jakieś smakołyki również dla nich (będą mogli wykorzystać na swoich spotkaniach, jeśli zgramy to dobrze w czasie), możemy się umówić, że będziemy im przygotowywały poczęstunek na ich uroczystości, jak kupimy sprzęt grający dla dzieci – to i oni będą mogli z niego korzystać […]”. Zaczęłyśmy się zastanawiać, czego się mogą obawiać strażacy – „stracą częściowo autonomię, nie będą jedynymi gospodarzami, będą musieli trzymać się ustalonego harmonogramu, będą się bać że zniszczymy im budynek […]”. O tym też będziemy musieli porozmawiać. I najważniejsze to czego my oczekujemy od strażaków. Jak często będziemy korzystać z budynku i urządzeń oraz na jakich zasadach. Musimy wysłuchać spokojnie ich zdania, propozycji i dogadać się. Zaproponowałam, aby na spotkanie zabrali kartę i zapisali na niej, co każda ze stron może zyskać, gdy będą razem współpracowali, a co mogą stracić. Po tym spotkaniu panie nie kontaktowały się ze mną przez wiele tygodni. W gminie dowiedziałam się, że KGW i OSP składali oferty w Programie Integracji Społecznej na świadczenie kilku usług. Gdy przyszedł czas na spotkanie podsumowujące roczne działania w programie, na jednej sali zasiadły również panie z KGW i panowie z OSP z opisywanego sołectwa. Ludzie dzielili się swoimi osiągnięciami, wstając i opowiadając, co się udało zrobić, kto uczestniczy w usługach, gdzie zawiązały się nowe inicjatywy. Przedstawiciele KGW i OSP mówili na przemian o swoich dokonaniach, uśmiechając się znacząco. Na koniec wstała jedna z pań z KGW i zakomunikowała wszystkim, że wszystkie te działania robili wspólnie KGW i OSP, bo inaczej nie daliby rady zrobić tak wiele. Zaczęli się głośno i serdecznie śmiać. Ktoś dodał, że burmistrz zakupił Lider w procesie zmiany 35 im jeszcze ze środków gminy krzesła, gdyż w ramach środków na usługi z Programu Integracji Społecznej nie wystarczyło na nie pieniędzy. Po spotkaniu rozmawiałam z paniami z KGW. Mówiły o tym, że nie było łatwo zacząć współpracę i teraz też bywa różnie, ale uczą się każdego dnia sztuki współpracy i kompromisów i pewno przyjdzie czas, gdy będą to robić bez problemów. Konflikt to tylko jedno ze źródeł negatywnych emocji. Pojawiają się, gdy ludzie oczekują szybkich i łatwych efektów pracy, mają poczucie, że zmiana jest im narzucana, gdy rosną ich obawy przed utratą kontroli. Niepewność ludzi co do dalszych działań często wynika z braku wystarczających informacji, niespodziewanych zwrotów sytuacji, do których ludzie nie są przygotowani. Zbyt szybkie wprowadzanie zmian sprawia, że ludzie stają się bardzo drażliwi, przeczuleni. Obawiają się zaakceptować zmianę, bo to by oznaczało wprost przyznanie się, że wcześniejsze działania, postawy były niewłaściwe. Odrzucają zmianę, bo to przerywa im realizację własnych planów i wymaga większej pracy. Stają przed wyzwaniem łączenia kliku działań jednocześnie. W takich sytuacjach liderowi może pomóc: świadomość własnej roli i metod, jakimi pracuje ze społecznością (wzmocnienie pewności siebie), otwarte przyzwolenie na stopniowe przechodzenie przez proces zmiany (uspokojenie zespołu), kreowanie sytuacji, w których sami uczestnicy procesu będą mieli poczucie współtworzenia i pełnego uczestnictwa w inicjowaniu zmiany i pobudzaniu aktywności lokalnej (zintensyfikowanie zaangażowania w proces zmiany), zwiększanie możliwości wnoszenia własnego wkładu w rozwiązywanie problemów lokalnych i rozwój społeczności (wzmacnianie poczucia sprawczości), podnoszenie umiejętności „uczenia się na błędach”, budowania zaufania bez poddawania się krytyce, niechęci i oporowi. Lider musi też umieć zapobiegać konfliktom. Może to robić poprzez rozpoznanie i określenie różnic pomiędzy uczestnikami procesu pod względem ich wartości, potrzeb i oczekiwań. Poprzez uważne słuchanie i unikanie ocen. Dostarczanie okazji do konstruktywnego wyrażania poglądów. Nierozwiązane konflikty mogą przerodzić się we wzajemną niechęć, a nawet wrogość i rywalizację, a to osłabia i rozbija grupę. Podobna sytuacja może mieć miejsce, gdy lider nie zauważa lub ignoruje potencjalny konflikt pomiędzy nim a zespołem czy jednostką. W trakcie rozwoju grupy wyłaniają się nowi liderzy i naturalną konsekwencją jest walka (czasem nieświadoma) z dotychczasowym liderem o przywództwo i odpowiedzialność za zespół. Dlatego lider musi umieć określić gotowość zespołu do współpracy, samodzielności i stopniowo oddawać odpowiedzialność za realizację zadań i urzeczywistnienie celów. Otwarta i precyzyjna komunikacja lidera z grupą uczy pewnych modelów zachowań w przyszłości, a tym samym przygotowuje grupę do samodzielnego rozwiązywania konfliktów wewnętrznych. 36 Między liderem a zmianą ZAPAMIĘTAJ ! Skuteczny lider to przywódca, który: uruchamia inicjatywę i wyzwala pozytywną energię, wspiera proces organizowania się grupy, pomaga innym odkryć ich wartość, motywuje do działania, umiejętnie kieruje konfliktem, przeciwstawia się niezdrowej rywalizacji, dopuszcza uczenie się na błędach, otwarcie komunikuje się z otoczeniem, nie zawłaszcza sukcesu tylko dla siebie. R Rozdział 3 ozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany „Pamiętaj więc na początku swojej drogi, że ty nie jesteś tylko po to by »rozsiewać« wizjonerskie pomysły, ale po to, by budować procesy na fundamentach, które zastałeś.” Konsultant Regionalny Od czego zacząć proces w gminie? Jaki jest cel rozpoznania sytuacji w społeczności lokalnej? Skąd czerpać informacje? O jakie rzeczy trzeba dopytać, a co warto wiedzieć? W jaki sposób ocenić stopień gotowości społeczności lokalnej do zmian? Jakie strategie działania można przyjąć? 38 Między liderem a zmianą Pierwsza czynność, jaką powinien wykonać lider rozpoczynający pracę ze społecznością lokalną, to rozpoznanie sytuacji. Sposób i rzetelność jej przeprowadzenia będą rzutowały na jakość i efektywność przyszłej pracy. Oczywiście można mieć do czynienia z sytuacją, w której lider od dawna jest aktywnym członkiem społeczności, z którą będzie pracować, a jej problemy i wewnętrzne uwarunkowania są mu doskonale znane. To bardzo ułatwia zadanie i zapewnia dobry start, choć równocześnie niesie wiele niebezpieczeństw, z których najgroźniejsza jest rutyna i nieumiejętność wyjścia poza utarty schemat. Częściej jednak liderem zmiany jest osoba nowa, nieznająca środowiska, stawiająca pierwsze kroki wśród dopiero co poznanych osób. Przed liderem stoi wówczas duże wyzwanie. W głowie kłębi się wiele pomysłów. Zaciekawienie i entuzjazm daje zastrzyk energii. Aż się prosi, by od razu rzucić się w wir pracy, wprowadzać ad hoc zmiany, opierając się na własnej intuicji, może doświadczeniu. Jednak w takim wypadku ryzyko popełnienia błędu wzrasta niewspółmiernie i może spowodować, że niektóre działania, zanim zdążą zaistnieć, już są skazane na niepowodzenie. Praca lidera wymaga od samego początku dobrej orientacji w uwarunkowaniach społecznych i kulturowych gminy. Planując działania, lider nie tylko powinien wsłuchiwać się w głosy przedstawicieli społeczności lokalnej, ale musi umiejętnie korzystać z ich dotychczasowych, czasami jeszcze nie zwerbalizowanych doświadczeń, przebytej historii. Powinien dobrze zrozumieć wartości, jakimi żyje społeczność lokalna, cele, które sobie stawia, problemy, z jakimi się boryka, i poglądy, które posiada. Powinien poznać przyjęty przez władze i mieszkańców sposób funkcjonowania, komunikowania się, współpracy. Gromadząc dane i informacje o historii i teraźniejszości gminy, lider buduje sobie obraz społeczności, poznaje jej specyfikę i może przewidywać jak zareaguje na planowane lub nieuchronne zmiany. Schemat uruchamiania procesu społecznej zmiany przedstawia rysunek 1. Rysunek 1. Uruchamianie procesu społecznej zmiany – etapy procesu Rozpoznawanie sytuacji • zgromadzenie podstawowych danych i informacji • szacunkowe określenie gotowości gminy do zmiany • wybór dominującej strategii działania Nawiązywanie kontaktów. Budowanie osobistych relacji • indywidualne rozmowy z przedstawicielami władz i lokalnej społeczności • spotkania z istniejącymi organizacjami i grupami • budowanie relacji opartych na zaufaniu i wzajemnej życzliwości założenie: gmina powinna wypracować strategię (rozwoju, rozwiązywania problemów, itd.) Konsultowanie głównych elementów planowanego zakresu działań z mieszkańcami. Analiza sytuacji i określenie potrzeb • uruchomienie mechanizmów partycypacji • kontynuacja analizy sytuacji w gminie • określenie potrzeb i stopnia gotowości gminy do zmiany założenie: społeczność jest otwarta na zmianę Wypromowanie i wdrożenie partycypacyjnego procesu wypracowywania strategii Działanie prowadzone odrębnie i w przypadku GSRPS opisane w innym podręczniku Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany Powołanie i uruchomienie zespołu roboczego. Promowanie działań • określenie składu zespołu, zdefiniowanie celów, opracowanie harmonogramu działań • wspieranie oraz wzmacnianie motywacji i kompetencji zespołu • upublicznianie informacji o zespole oraz o planowanych i rozpoczętych działaniach Wdrażanie zadań. Upowszechnianie informacji i promowanie działań • systematyczne angażowanie mieszkańców w realizację zadań, np. wspólne przygotowanie wydarzeń lokalnych • organizowanie warsztatów, szkoleń, wyjazdów studyjnych – podnoszenie kompetencji • tworzenie partnerstw, budowanie sieci współpracy wewnątrz i na zewnątrz gminy • prezentacja osiągnięć np. poprzez media, podczas sesji rady gminy, na zebraniach sołeckich, na stronach www Stałe gromadzenie informacji. Monitorowanie i ewaluacja • sprawdzanie realizacji zadań z wykorzystaniem opracowanych wcześniej narzędzi monitoringu oraz wdrożenie harmonogramu ewaluacji • uruchamianie mechanizmów partycypacyjnej oceny sytuacji Instytucjonalizacja (utrwalanie) zmiany • wybór ważnych dla mieszkańców: usług, aktywności, procesów i wartości • określenie narzędzi kontynuacji i utrwalania zainicjowanych zmian • opracowanie harmonogramu dalszych działań, zadań do realizacji · wyznaczenie osób odpowiedzialnych oraz systematyczna aktualizacja planu utrwalania Źródło: Opracowanie własne Rozpoznawanie sytuacji nie jest tożsame z diagnozą sytuacji gminy, będącą wstępnym etapem planowania działań, choćby w przypadku wypracowywania strategii rozwiązywania problemów społecznych. Informacje zgromadzone przez lidera mogą okazać się użyteczne na dalszym etapie pracy, ale zasadniczym celem jest tu spojrzenie na lokalną społeczność niejako z lotu ptaka i zdobycie wiedzy o jej kluczowych cechach warunkujących skuteczność pierwszych kroków. Praca nad diagnozą poprzedzającą opracowanie strategii rozwiązywania problemów społecznych została szczegółowo omówiona w innym podręczniku opracowanym w ramach programu pt.: Metodologia wspierania rozwoju społecznego gminy poprzez partycypację pod redakcją Neli Chojnowskiej-Ochnik i Elżbiety Singer. 39 40 Między liderem a zmianą 3.1. Gromadzenie danych i informacji Gromadzenie danych można rozpocząć od analizy informacji dostępnych ze źródeł zewnętrznych: prasy lokalnej, regionalnej, innych wydawnictw lokalnych, strony internetowej gminy i powiatu. Najciekawsze dla lidera będą informacje dotyczące: historii regionu/miejsca, zmian udokumentowanych na zdjęciach, rodzaju i jakości dokumentów lokalnych dostępnych w internecie (np. gminna strategia rozwiązywania problemów społecznych, strategia rozwoju, plan współpracy z organizacjami pozarządowymi), lokalnych organizacji, aktywności mieszkańców (np. uczestnictwo w wyborach), nastawienia do rozwoju (społecznego, gospodarczego itd.). Kto może pomóc w gromadzeniu informacji?: aktualni i byli mieszkańcy, pracownicy lokalnych urzędów i instytucji (sołtys, pielęgniarka, ksiądz, policjant, nauczycie, itd.), osoby starsze, przedstawiciele samorządu (wójt, burmistrz, radny itd.), lokalni liderzy, artyści, itd. Stawiając pierwsze kroki w rozpoznawaniu środowiska, lider powinien stworzyć sobie usystematyzowaną listę spraw, o które chciałby zapytać. Pytania te powinny pozwolić na wyrobienie sobie opinii o kondycji czterech komplementarnych obszarów funkcjonowania każdej społeczności: a) obszar społeczny – w centrum uwagi powinny znaleźć się lokalne zasoby społeczne: profil społeczno-demograficzny mieszkańców, aktywność społeczna jednostek i grup społecznych, liczba i jakość lokalnych liderów, liczba organizacji nieformalnych, liczba organizacji pozarządowych, wielkość grup marginalizowanych, tradycje współpracy, b) obszar polityczny – to wiedza o lokalnych zasobach politycznych: ugrupowaniach politycznych, kulturze politycznej, sposobie sprawowania władzy, postawach politycznych, poziomie współpracy pomiędzy sektorem pierwszym (samorząd), drugim (przedsiębiorstwa) i trzecim (organizacje społeczne), c) obszar kulturowy – zawiera wiedzę o lokalnych zasobach kulturowych: historii miejscowości, tradycji, obyczajach, przekazie ustnym i pisanym, znaczących mieszkańcach, twórcach ludowych, kompetencjach kulturowych mieszkańców gminy, d) obszar ekonomiczny – to informacje o lokalnych zasobach ekonomicznych: źródła utrzymania, lokalny rynek pracy, warunki do rozwoju przedsiębiorczości, otoczenie biznesu, poziom inwestycji, rynek zbytu. Poniżej zamieszczone są pytania w odniesieniu do każdego z wymienionych obszarów. Z pewnością nie są one kompletne i wymagać będą uzupełnień w zależności od problemów i specyfiki danego środowiska. Celem działań lidera jest rozwój społeczny, stąd też obszary bezpośrednio z tym związane wyróżniają się liczbą poruszanych kwestii. Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany 41 Ad a) Obszar społeczny Istniejące organizacje społeczne, grupy nieformalne Ważnym aspektem warunkującym rozwój społeczny jest wspieranie istniejących grup nieformalnych i organizacji społecznych. Zadaniem samorządu jest tworzenie warunków do rozwoju sektora pozarządowego, wspomaganie jego działań poprzez opracowywanie programów i planów współpracy. Istotne jest, by dokumenty te powstawały i były wdrażane w życie na podstawie partnerskiego i partycypacyjnego modelu współpracy. Świadczenie usług przez organizacje pozarządowe zwiększa ich efektywność i skuteczność oraz daje nadzieję, że będą kontynuowane w przyszłości z wykorzystaniem źródeł zewnętrznych, a nie tylko środków własnych gminy. Duże znaczenie w rozwoju małych środowisk wiejskich odgrywają aktywne organizacje kobiece (np. KGW) i parafie. Równie ważne są oddolnie powstające inicjatywy samopomocy i współpracy, których liderzy nie zamierzają przekształcać w formalne organizacje. Aktywność ta rozwija się i przybiera trwałe formy szczególnie w gminach, w których władze (w tym wójt) promują i wcielają w życie partnerski model współpracy z sektorem niepublicznym. Często jednak grupy i organizacje społeczne na obszarach wiejskich są niedostatecznie przygotowane do działania. Istnieje duża potrzeba skoordynowanego wsparcia, by grupy nieformalne mogły nadal urzeczywistniać swoje pasje, a lokalne organizacje wzmacniać swoją samodzielność. Ile jest organizacji społecznych i jakie? Ile jest grup nieformalnych i jakie? Czy wszystkie są aktywne? Czy gmina ma stały plan współpracy i czy wspiera ich działania? Kto pracował nad planem współpracy? Czy organizacje/grupy funkcjonują na poziomie sołectw, czy tylko gminy? Jaka jest aktywność grup kobiecych? Jaka jest rola parafii? W jaki sposób organizacje i grupy traktowane są przez wójta? Po partnersku, czy inaczej? Jaki jest stopień samoorganizacji społeczności? Jakie w tym względzie są tradycje? Charakterystyka liderów lokalnych Sukces społeczności jest mocno uwarunkowany liczbą liderów i posiadanymi przez nich kompetencjami. Instytut Spraw Publicznych zebrał24 listę najważniejszych kompetencji, spośród których wymienił: determinację w działaniu, kierowanie się poczuciem misji, autentyczną troską o dobro społeczności lokalnej, gotowość dopuszczenia innych do udziału w rozwiązywaniu problemów i świętowania sukcesów, umiejętność rozwiązywania konfliktów. Liderzy powinni posiadać umiejętność budowania relacji, opierając się na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Powinni wyróżniać się znajomością pracy ze społecznością lokalną i rozumieć prawidła pracy z grupą. Zachęcając innych do rozwoju, sami powinni być tego przykładem. Z jakich grup społecznych wywodzą się liderzy? Czy liderzy chcą i umieją pokazać swoje osiągnięcia? Czy widzą w planowanych wydarzeniach jakąś szansę dla siebie, dla wzmocnienia swojej osoby, organizacji i gminy? Czy liderzy wewnętrzni sprzyjają działaniom prowadzonym przez lidera zewnętrznego? Czy komunikują się między sobą, czy też każdy robi swoje? 24 T. Kaźmierczak, K. Hernik, Społeczność lokalna w działaniu, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa 2008. 42 Między liderem a zmianą Czy liderzy/mieszkańcy są chętni do uczestnictwa w spotkaniach? Czy są pozytywnie nastawieni do nowych wyzwań, zadań? Czy wierzą, że mogą kogoś za sobą pociągnąć, czy są otwarci na zmiany czy też sparaliżowani lękiem przed zmianą? Jakie są ich kompetencje w zakresie np. posługiwania się komputerem, pocztą elektroniczną oraz w innych zakresach? Jakie jest ich nastawienie do nowości, do rozwoju osobistego? Czy od pierwszego spotkania chętnie sugerują, z kim jeszcze warto współpracować? Umiejętność współpracy w gminie Społeczność, którą cechuje umiejętność dyskusji, współpracy i osiągania konsensusu, ma znacząco większe szanse powodzenia swoich działań prorozwojowych. Dobrze rokuje istniejąca tendencja do otwartego wyrażania swoich poglądów, werbalizowania potrzeb. Dużym obciążeniem są zwyczaje krytykowania, deprecjonowania innowacyjnych pomysłów lub karcenie tych, którzy potrafią wyrazić publiczny sprzeciw. Więzi będące elementem kapitału społecznego sprzyjają „produktywności” grupy25. Istniejące zaufanie pozwala łatwiej osiągnąć porozumienie, dzięki czemu zachodzące relacje i transakcje (opinii, dóbr) są mniej kosztochłonne. Zdarza się jednak kapitał społeczny, który wyklucza, a nie integruje. Dotyczy to odizolowanych grup w ramach danej społeczności, których członkowie traktują ludzi spoza swojego kręgu jako niegodnych zaufania i współpracy. Skuteczna realizacja zadań często wymaga stopniowalności, czyli przechodzenia od zadań prostych do trudnych. Czy istnieje współpraca pomiędzy jednostkami samorządu terytorialnego? Czy gmina posiada doświadczenie współpracy przy realizacji projektu? Czy jest współpraca pomiędzy samorządem a mieszkańcami? Czy przedstawiciele grup i organizacji społecznych są zapraszani do współpracy? Kto jest najbardziej aktywny? Co do tej pory gmina zrobiła wspólnie i jak o tym opowiada (z jakim zacięciem, pasją czy obojętnością)? Czy istnieją konflikty na tle politycznym? Czy są jakieś konflikty/zaszłości pomiędzy sołectwami, wioskami, organizacjami? Czy istniejące konflikty mają wpływ na jakość współpracy, czy dokonuje się prób współpracy pomimo różnic? Czy ludzie są nastawieni na sukces? Czy ludzie/grupy potrafią dzielić się sukcesem? Czy istnieje dobry przepływ informacji? Czy jest sposób na jawność i przejrzystość procesów i decyzji? Czy dostrzegalna jest umiejętność prowadzenia dialogu grupowego? Czy ludzie mają wyrobiony nawyk przedstawiania się w grupie? Czy jest przyzwolenie na wyrażanie swoich sądów, opinii w grupie? Czy jest przyzwolenie na publiczną artykulację chęci zmiany? Jak głęboko zakorzeniona jest obawa przed porażką? Przed brakiem wystarczających umiejętności? Czy istnieje współpraca pomiędzy różnymi inicjatywami w gminie, czy też się one zwalczają? Czy wytworzony kapitał społeczny ma pozytywny, czy negatywny charakter (tworzą się zamknięte kliki, czy międzygrupowa współpraca)? 25 The Social Capital Assessment Tool. Instruction Manual no 3, Social Development Department, The World Bank. Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany 43 Kontakty ze światem zewnętrznym Szczególne znaczenie dla sukcesu pracy ze społecznością ma umiejętność budowania powiązań z organizacjami, specjalistami, wybitnymi osobistościami funkcjonującymi w otoczeniu zewnętrznym. Budowanie sieci (networking) zyskuje coraz większe grono zwolenników, a praktycy traktują je jako kluczowy element rozwoju lokalnego. Sieci ułatwiają mieszkańcom dotarcie do zewnętrznych źródeł finansowania działań, tworzą lepszą atmosferę zrozumienia wokół swoich potrzeb w instytucjach centralnych, są źródłem cennej wiedzy i pomysłów oraz pomagają w dotarciu do specjalistów. Czy gmina korzysta ze wsparcia zewnętrznego? Czy ma zewnętrznych partnerów? Czy ma nieformalnych sojuszników (posłów, naukowców, liderów itp.)? Czy zaprasza ludzi z zewnątrz na uroczystości lokalne? Posiadanie tzw. wyobraźni społecznej przez samorządowców i mieszkańców Jednym z warunków sukcesu w realizacji określonego przedsięwzięcia jest przekonanie, że wszyscy jego uczestnicy wiedzą i rozumieją, czemu się poświęcają, jakie problemy rozwiązują, do jakiego celu zmierzają. Trudno wyobrazić sobie, żeby władze samorządowe czy jakikolwiek inny inwestor powierzyły zadanie wybudowania drogi osobom, które nie mają do tego właściwego przygotowania, popartego odpowiednim doświadczeniem. Podobnie rzecz ma się w przypadku inwestowania w rozwój społeczny. Niezbędne jest tutaj posiadanie tzw. wyobraźni społecznej, czyli umiejętności dostrzegania zjawisk społecznych, które niekoniecznie widoczne są na pierwszy rzut oka. Ten rodzaj wyobraźni pozwala liderom i grupom, którym przewodzą, na swobodną komunikację, wyznaczanie ścieżek rozwoju, projektowanie mechanizmów zmiany, poprawienie tego, co szwankuje itd. Jednym z pierwszych testów sprawdzających poziom owej wyobraźni społecznej jest rozmowa o lokalnie występujących problemach społecznych. Brak wyobraźni społecznej spowoduje, że problemy te i ich konsekwencje nie będą dostrzegane i w związku z tym siłą rzeczy ulegną marginalizacji. Natomiast osoby posiadające wyobraźnię społeczną o wiele łatwiej dostrzegą znaczenie tych problemów, ich przejawy i źródła, łatwiej też będzie im znaleźć adekwatne środki ich rozwiązywania. Jaki jest poziom kompetencji w dziedzinie społecznej samorządowców/liderów/mieszkańców? Jak społeczność i władze podchodzą do oferowanej przez lidera zewnętrznego pomocy? Czy oczekują szybkich rezultatów, widocznych dla wszystkich? Czy od razu mówią o konieczności twardych wskaźników (co wskazuje na koncentrację na infrastrukturze)? Jaka odpowiedź pada na pytanie o potrzeby: sprawy ludzkie czy też od razu jest mowa o brakujących drogach, oświetleniu itp.? Czy mieszkańcy/samorządowcy wiedzą, co to jest problem społeczny? Jak to definiują? W czym widzą problemy? Jaka jest ich skala? Czy koncentrują się bardziej na problemach (niedostatkach), czy potrzebach społecznych (a więc planowanym rozwoju)? Czy potrafią ustalić hierarchię ważności tych problemów? 44 Między liderem a zmianą Podmiotowość społeczności lokalnej Aktywizacja społeczności lokalnej łączy się nierozerwalnie z jej upodmiotowieniem, czyli takim oddziaływaniem, które umożliwia jej członkom doświadczenie mocy i sprawstwa w dokonywaniu zmian w swoim własnym życiu lub we wpływaniu na zmiany w życiu swojej wspólnoty lokalnej. Upodmiotowienie to uzdalnianie do przemian oparte na zdobytej wiedzy, nowych umiejętnościach i zmodyfikowanej postawie. Społeczności przekonane o swojej mocy i zdolności sprawstwa są skuteczne w działaniu i eliminowaniu zjawisk społecznie negatywnych. Czy ludzie mają poczucie, że mogą na cokolwiek wpłynąć, coś zmienić? Czy też odczuwa się dużą bierność i bezsilność? Jaki jest poziom poczucia pewności siebie jako grupy? Czy ludzie mają przekonanie, że się uda? Jaki jest stosunek do zmiany (czy są otwarci/zamknięci)? Czego się boją w zmianie? Co może ta zmiana przynieść? Ad b) Obszar polityczny Charakterystyka wójta/burmistrza Wymieniona powyżej lista kluczowych kompetencji lidera świetnie pasuje do opisu idealnego wójta/burmistrza. Osoba sprawująca władzę powinna ponadto cechować się skromnością, konsekwencją w działaniu, skutecznością, optymizmem, otwartością, bezpośredniością, odwagą i twórczością. Powinna posiadać duże umiejętności interpersonalne, zwłaszcza dotyczące pracy z ludźmi, słuchania i motywowania do działania. Powinna umieć korzystać z porad fachowców i szukać zewnętrznego wsparcia specjalistów. Powinna być wiarygodna w oczach mieszkańców i zdobyć na tyle zaufania, by móc wcielać w życie dobre pomysły. Jej zaangażowanie w sprawy gminy powinno być dostrzegalne, a działanie winno cechować się autentycznością. I wreszcie na koniec powinna umiejętnie wprowadzać w życie demokratyczne zasady zarządzania i korzystać z lokalnie dostępnych zasobów ludzkich. Jak wyglądało pierwsze spotkanie? Czy wójt odnosił się z szacunkiem? Czy wykazał autentyczne zaangażowanie? Czy poświęcił czas na pokazanie gminy? Jak wójt zwracał się do innych urzędników, w tym do swojej sekretarki? Czy wójt potrafi „być z ludźmi”, czyli potrafi motywować, zachęcać, przekazywać informacje zwrotne itp.? Czy prowadzi otwartą komunikację? Czy jest przyjazny, otwarty? Czy wspomaga lokalną aktywność czy ją niszczy? Jak postrzega swoją społeczność – jako decyzyjną (pytaną o zdanie i opinię), czy jako wroga? Czy widzi potrzebę włączania organizacji i ludzi do dyskusji i podejmowania wspólnych działań? Czy cechuje go aktywność czy bierność? Jak się zachowują ludzie w obecności wójta? Czy mówią otwarcie? Czy wójt zadaje pytania, prowokując do myślenia, do poszukiwania odpowiedzi? Czy rozpoczynając nową inicjatywę, poszukuje argumentów za i przeciw w gronie mieszkańców? Czy wójt zachęca ludzi do wspólnych działań, czy też specjalnie dzieli grupy, by żadna z nich nie urosła na tyle, aby stać się jego konkurencją? Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany 45 Wzorzec samorządności Obserwacja życia codziennego w gminie pokazuje, że zmiany w postawach i zachowaniach prospołecznych zachodzą powoli. Szczególnie wolno zmienia się świadomość mieszkańców gmin wiejskich, dla których jeszcze nie jest oczywiste, że „wszyscy mieszkańcy tworzą wspólnotę samorządową” (por. Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym, art. 1, pkt 1, DzU 1990 nr 16 poz. 95 z późn. zm.). Dla przeciętnego mieszkańca łatwiejsze jest wybranie wójta, radnego i oczekiwanie na zmiany w otaczającej rzeczywistości aniżeli włączenie się w życie społeczne. Przeważają oczekiwania poprawy warunków życia poprzez rozbudowę infrastruktury technicznej (droga, gaz, remont budynku), a potem dopiero infrastruktury społecznej, kulturalnej. Z efektów ilościowych w gminach słabszych rozliczani są przedstawiciele samorządu: Co zrobili? Jakie wykonali remonty? Ile położyli metrów drogi czy chodników? Jaka wartość dotacji zewnętrznej została pozyskana? Jednak coraz więcej uwagi poświęca się sprawom rozwoju społecznego. Mieszkańcy oczekują wspierania różnych inicjatyw, grup (zespoły, koła gospodyń) i nowo powstających organizacji. Już samo istnienie strażnicy OSP i koła gospodyń nie wystarcza. Coraz więcej aktywnych mieszkańców chce się rozwijać, realizować swoje plany, poprawiać warunki życia. Wielu liderów samorządowych postawiło na rozwój gminy poprzez rozwój inicjatyw społecznych. Są jeszcze, niestety, środowiska samorządowe, w których wójt z wąskim kręgiem zaufanych sobie osób decyduje o kształcie i formach życia społecznego. Tacy „liderzy” w sposób ograniczony reglamentują możliwości rozwoju inicjatyw i środowisk w gminie. Wspierane są tylko wybrane przedsięwzięcia, takie, na które wójt ma wpływ osobisty. Inne stanowią swoiste zagrożenie, że wymkną się spod kontroli i nie wiadomo, co z tego wyniknie dla rządzącego w gminie układu. W skrajnych przypadkach pomieszane są role w gminie: rada nie ma wpływu na wójta, a wójt rządzi radą poprzez system koneksji koleżeńskich. Merytoryka jest wtedy na odległym miejscu – liczy się wspieranie wójta – to wójt wesprze nas, naszą wioskę, naszą świetlicę. Patrzy się poprzez pryzmat własnego interesu, a nie interesu gminy. Samorządy, które nie wypracowały wyraźnego podziału kompetencji pomiędzy organami gminy, gdzie nie ma silnych liderów, nie rozwijają się prawidłowo, nie ma w nich wewnętrznej konkurencji, nie ma inspiracji do efektywnego działania, z którego będzie się trzeba rozliczyć przed mieszkańcami. Sprzyja to stagnacji i praktyce wykorzystywania lokalnych przywilejów samorządowych przez wąskie grupy osób kosztem opóźniania rozwoju całej gminy. Jaka jest relacja pomiędzy radą gminy a wójtem? Czy istnieje podział kompetencji? Czy jest widoczny rozdział pomiędzy władzą ustawodawczą (rada), a wykonawczą (wójt)? Czy występują zjawiska negatywne (kumoterstwo, nepotyzm, korupcja, ustawianie przetargów)? Na jaką skalę? Jaki ma to wpływa na aktywność mieszkańców? Czy ludzie potrafią otwarcie i bez lęku wypowiadać swoje zdanie? Czy radni i sołtysi działają, angażują się na rzecz gminy? Czy wykazują zainteresowanie gminą? Kto z radnych/sołtysów działa aktywnie w organizacjach lub innych inicjatywach społecznych? 46 Między liderem a zmianą Kultura pracy w samorządzie lokalnym Na kulturę pracy składa się wiele czynników, z których najważniejsze to przyjęte postawy przez pracowników, umiejętność postępowania i współżycia z innymi, sposób prowadzenia komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, umiejętność rozwiązywania konfliktów i sytuacji trudnych, kultura języka, obowiązujące zwyczaje i normy. Jaka jest jakość prowadzonego w gminie dialogu i budowanych relacji? Jakie jest ich nastawienie do rozwoju osobistego? Jakie relacje panują wśród urzędników? Jaki jest między nimi poziom współpracy? Czy pracownicy samorządu komunikują się między sobą, czy też każdy robi swoje? Czy komunikacja jest raczej otwarta, czy raczej ograniczona? Jaka postawa dominuje: formalizm, czy życzliwa chęć rozwiązania problemu? Czy urzędnicy są świadomi konieczności zmian? Czy oczekują tego po programie? Czy samorząd jest otwarty na zmiany? Jaka jest postawa wobec gości? Jak ludzie odnoszą się do siebie? Czy są przygaszeni i lękliwi? Czy w przypadku nieobecności jednej osoby, druga mówi „przekażemy jej to”? Jakie są kompetencje pracowników w zakresie np. posługiwania się komputerem, pocztą elektroniczną oraz w innych zakresach? Czy spotkania są dobrze przygotowane (sala, nagłośnienie, ustawienie krzeseł, poczęstunek)? Czy też spotkanie jest organizowane na ostatnią chwilę i urzędnicy ściągani na siłę? Czy urząd jest na tyle otwarty, że po godzinach pracy inne grupy korzystają z sal konferencyjnych itp.? Czy ktoś odbiera telefony po zwykłych godzinach urzędowania? Czy urzędnicy chętnie poświęcali swój czas na rozmowy i planowanie po godzinach pracy? Czy pilnowali końca dniówki (bez specjalnych, osobistych uwarunkowań)? Czy przedstawiciele samorządu są chętni do uczestnictwa w spotkaniach? Czy są życzliwie nastawieni do nowych wyzwań, zadań? Czy jest zrozumienie, że gmina to nie tylko urząd, ale cała lokalna wspólnota? Jaki jest stosunek skarbnika gminy do planowanych działań? Ogólne nastawienie do zewnętrznego wsparcia Najlepsze rezultaty zewnętrzna interwencja przynosi wówczas, gdy społeczność, doświadczając skali i wagi problemu, aktywnie poszukuje pomocy. „Nie można zmusić konia do picia, można go tylko przyprowadzić do wodopoju”. Bardzo ważne są tu jednak wcześniejsze doświadczenia z tym związane. Jeśli były pozytywne, wówczas są większe szanse na odniesienie sukcesu. Jeśli natomiast interwencja wzbudziła ogromne nadzieje na poprawę losu, a w rzeczywistości przyniosła wielkie rozczarowanie lub mieszkańcy czuli się manipulowani albo doświadczyli niepoważnego, lekceważącego stosunku władz do podejmowanych przez siebie inicjatyw, rozpoczęcie działań może napotkać trudne do pokonania przeszkody. Niezbędne jest zidentyfikowanie powstałych wówczas mechanizmów i uwzględnienie dodatkowych działań w planie pracy. Czy gmina miała wcześniejsze doświadczenia z podobnymi programami? Jakie to były doświadczenia? O jakich błędach/porażkach lub pozytywach mówią ludzie? Jaki jest poziom chęci uczestnictwa w działaniach? Czy dokumentacja jest wypełniana niejako pod przymusem, czy z autentycznej potrzeby? Czy jest ona wypełniana dobrze i wyczerpująco? Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany 47 Czy ze strony grupy lokalnej zauważalna jest aktywność? Czy dzwonią, dopytują się, chcą jeszcze lepiej się przygotować? Czy dostrzegalna jest chęć wykorzystania środków według partykularnych interesów? Czy istnieje roszczeniowość? Czy gmina jest świadoma, że potrzebuje zewnętrznego wsparcia? Czy jest przekonana o jego skuteczności? Czy obecność lidera zewnętrznego jest postrzegana jako dodatkowa szansa? Czy wójt interesuje się, jak obecność zewnętrznego lidera można jeszcze inaczej wykorzystać? Ad c) Obszar kulturowy Poczucie przynależności do wspólnoty lokalnej Jednym z istotniejszych przejawów integracji społecznej jest poczucie przynależności do lokalnej wspólnoty. Trudno wyobrazić sobie jakąś dobrze zintegrowaną grupę, np. grupę szkolnych przyjaciół, której nie łączy poczucie przynależności do tejże właśnie grupy. Poczucie przynależności do grupy przyjaciół rodzi się z czasem, wzmacnia się w miarę przeżywania kolejnych wspólnych, integrujących zdarzeń. Ważne jest, że członkowie tej grupy wiedzą o sobie niemal wszystko, mają mocno ukształtowane poczucie wspólnoty, codziennie pracują na rzecz wewnętrznej spójności grupy, zaś w sytuacjach zagrożenia chętnie angażują się w obronę własnych interesów. Podobnie jest z poczuciem przynależności wśród członków społeczności lokalnych. Kształtuje się ona latami. Warunkiem jej ukształtowania jest oswojenie lokalnej przestrzeni, znajomość i rozumienie lokalnej historii, historii własnej rodziny, sąsiadów, znaczących osób, powiązań indywidualnych losów z meandrami historii ponadlokalnej. Owo poczucie przynależności do wspólnoty może wykształcić się tylko w warunkach umiejętnie prowadzonej edukacji lokalnej. Pierwszymi nauczycielami historii i kultury własnej społeczności mogą być najbliźsi: rodzice, dziadkowie. Później zadanie to powinno być przejmowane przez szkołę. Z czasem to umiejętne przyswajanie lokalnych treści kulturowych przekształca się w poczucie przynależności, ułatwia samoidentyfikację i wskazuje miejsce osadzenia własnych korzeni. Czy ludzie potrafią coś powiedzieć o swojej gminie, o pochodzeniu jej nazwy? Czy wiedzą, kim były osoby, których nazwiskami nazwano ulice? Czy dostrzegają słabe i mocne strony tego miejsca? Czy mieszkańcy chętnie opowiadają o swojej gminie? Czy znają ważne wydarzenia z historii swojej gminy? Czy wytworzyły się więzi między mieszkańcami, czy też jest to społeczność z ludnością napływową, która nadal jest w fazie „zagnieżdżania się”? Specyfika regionalna Dzisiejsze województwa, regiony i mikroregiony bardzo różnią się od siebie m.in. pod względem warunków kulturowych, przyrodniczych, gospodarczych i społecznych. Różnią się np. poziomem zintegrowania, tradycją przyjmowania gości, stopniem zorganizowania, otwartością na przedsiębiorczość. Rozpoczynając działania ze społecznością lokalną, dobrze jest poznać specyficzne cechy danego regionu, by móc wyciągać właściwe wnioski. Wiedzę na temat historii i tradycji grupy można także wykorzystać do zbudowania lub odbudowania poczucia tożsa- 48 Między liderem a zmianą mości lokalnej. Aby odnaleźć to, co jest ciekawe i znaczące we własnej kulturze, potrzebny jest dystans i spojrzenie kogoś z zewnątrz. Z perspektywy osoby, która pokaże potencjał i zasoby bez narzucania własnych pomysłów. Skierowanie do wspólnoty lokalnej propozycji opartych o tożsamość kulturową może stać się jednym z elementów na drodze do jej integracji. Jakie są specyficzne cechy regionu, w którym pracuję? Co jest normą (np. gościnność, umiejętności organizacyjne, dbałość o zasoby materialne itp.)? Ad d) Obszar ekonomiczny Zasobność materialna gminy, w tym stan infrastruktury gminnej Zasoby materialne obejmują nie tylko ogólny stan infrastruktury gminnej (budynki prywatne, publiczne, drogi, chodniki, place zabaw, skwery, miejsca użyteczności publicznej, transport lokalny, łącza internetowe itp.), ale także wszystko to, co potrzebne jest do zorganizowania procesu pracy ze społecznością lokalną, zaczynając od poczęstunku, poprzez papier do flipchartu, na dostępie do telefonu i ksero kończąc. Czy gmina posiada swoją restaurację (zajazd, zagroda), świetlicę, bibliotekę, miejsca spotkań publicznych? W jakim są one stanie? Czy budynek jest zadbany? Czy sale przeznaczone na spotkania są ogrzewane? Czy gmina ma swoją stronę internetową? Czy jest aktualizowana? W jakim stopniu urzędy są wyposażone w sprzęt biurowy (w tym komputer, rzutnik, drukarkę, ksero, flipchart)? Czy każdy ma dostęp do sieci i maila? Czy w razie potrzeby można liczyć na wsparcie w zakresie kopiowania materiałów, dostarczenia papieru lub zorganizowania poczęstunku? Jak wygląda tablica ogłoszeń w urzędzie? Czy istnieje system przekazywania informacji? Na czym polega? Czy istnieje lokalny transport? Jaki? Źródła utrzymania mieszkańców Najbardziej stabilną sytuację finansową mają osoby posiadające stałe zatrudnienie. W gminach dotyczy to pracowników jednostek samorządowych lub też innych instytucji zazwyczaj związanych ze sferą budżetową. Stąd częste konflikty przy zatrudnianiu i zarzuty braku obiektywizmu czy też wprost zatrudnianie znajomych lub członków ich rodzin. Zwolnienie z takiej pracy to często także wynik lokalnych rozgrywek i początek konfliktu personalnego na długie lata. Do grupy dobrze sytuowanych osób należą prywatni przedsiębiorcy, czy to z branż tradycyjnie związanych ze wsią: np. młyn, piekarnia, masarnia, czy też zajmując się handlem, prowadząc lokal gastronomiczny, zakład mechaniczny lub inny. Utrzymanie z takiej pracy wymaga pełnego zaangażowania i pracy siedem dni w tygodniu. W miarę nieźle radzą sobie rolnicy posiadający wielohektarowe gospodarstwa lub gospodarstwa specjalistyczne. Najgorzej mają osoby, które posiadają drobne gospodarstwa rolne, zazwyczaj aby się utrzymać na niskim poziomie, muszą być rencistami KRUS. Ważnym dochodem na wsi jest renta osób starszych wspólnie mieszkających w gospodarstwie. Ludzie młodzi oraz w średnim wieku, chcąc zapewnić utrzymanie rodzinie, sięgają bardzo często po prace dodatkowe, np. w budownictwie, lub wyjeżdżają za granicę. Skala wyjazdów zarobkowych za granicę jest znacząca, raczej poza statystykami. Zapewnia pokrycie bieżących wydatków, nieraz pozwala na oszczędności i inwestycje po powrocie. Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany Jakie są dominujące uprawy? Gdzie ludzie pracują? Skąd czerpią dochody? Czy wyjeżdżają za granicę dla zarobku? Czy stamtąd wracają? Czy lokalni przedsiębiorcy wspierają inicjatywy społeczne? Czy istnieje agroturystyka? Na jakim jest poziomie zaawansowania? Gdy wiadomo, o co trzeba zapytać, praca jest łatwiejsza i efektywniejsza. Znając odpowiedzi na większość z powyższych pytań, lider może weryfikować swoje pierwotne wyobrażenia o społeczności, z którą rozpoczyna pracę. W sprawach istotnych, a potencjalnie kontrowersyjnych powinien poszukiwać potwierdzenia informacji w kilku niezależnych źródłach. 3.2. Planowanie strategii działania Będąc w posiadaniu aktualnych informacji o stanie gminy w kluczowych dla jej rozwoju obszarach, warto jeszcze poświęcić trochę czasu na analizę stopnia gotowości społeczności lokalnej do wchodzenia w proces zmiany, czyli w praktyce do wdrożenia nowych metod i form pracy (usług, warsztatów, współpracy itp.). Trzeba tutaj przywołać kilka teoretycznych założeń procesu adaptacji do zmiany. Każda zmiana, przynosząca korzyści (nowa praca) lub straty (śmierć bliskiej osoby), wymaga przejścia przez cztery etapy: negacji, oporu, badania możliwości, zaangażowania. I choć nie można ominąć żadnego etapu, to czas pozostawania w każdym z nich jest różny w zależności od człowieka i sprawy. Śledząc postawy i zachowania osoby czy grupy przechodzącej przez proces zmian, zauważyć można zasadnicze różnice. W praktyce nie istnieją jednak tak wyraźne granice, jak na schemacie rysunku, a jeden etap może zachodzić na drugi. 49 50 Między liderem a zmianą Rysunek 2. Etapy przechodzenia przez proces zmiany „Mnie to nie obchodzi, niech sobie robią…” „Pewnie mają z tego jakąś korzyść…” „To nie ma sensu…” „I tak nie wróci to, co było…” Postawa/zachowanie: • unikanie, apatia • stagnacja • obojętność • idealizowanie „starych dobrych czasów” Postawa/zachowanie: • złość, upór, ośmieszanie i wyszydzanie inicjatyw lokalnych • narzekanie • wycofywanie się, apatia • łatwe popełnianie błędów • uciekanie w choroby, stosowanie wymówek „U nas to się nie uda…” „Już próbowaliśmy i nic z tego nie wyszło…” „Tylko udają, że pytają nas o zdanie…” „Organizacja jest fatalna…” „Ośmieszę się jak to zrobię…” „Dużo nam już wyszło odkąd pracujemy razem…” „Kiedy zrobimy przegląd, aktualizację strategii…” „Spróbujmy partnerstwa z …” ETAP I Negacja ETAP II Opór ETAP IV Zaangażowanie Postawa/zachowanie: • praca zespołowa • wydajność, optymizm • planowanie przyszłości • przejście od celów indywidualnych do grupowych • poczucie pewności siebie ETAP III Badanie możliwości Postawa/zachowanie: • budzący się entuzjazm • chaos, poczucie zagubienia • przygotowywanie do działania • chętny udział w spotkaniach i szkoleniach • twórcze podejście do problemu „A może zrobić to inaczej…” „Czy coś z tego wyjdzie…” „Wybierzmy kilka awaryjnych rozwiązań…” „To są bardzo ciekawe propozycje…” Źródło: opracowanie własne Przyglądając się analizowanej gminie, trzeba zastanowić się, na jakim etapie procesu zmiany znajduje się dominująca część społeczności lokalnej? Jaką strategię działania należałoby zatem przyjąć? Trudno tu wypracować rozwiązania, które działałyby jak plasterek na ranę. Procesy społeczne są skomplikowane i wielowątkowe. Można jedynie zaproponować działania, które zwiększą prawdopodobieństwo sukcesu. Generalnie mówiąc, inaczej trzeba postąpić z gminą, która utknęła na etapie pierwszym, a jeszcze inaczej z gminą, która jest otwarta na proponowane zmiany. Praktyka pracy ze społecznościami lokalnymi podpowiada poniższe rozwiązania. Społeczność, w której dominują postawy specyficzne dla etapu I – NEGACJA ZMIANY STRATEGIA OSWAJANIA ZE ZMIANĄ – przykłady najefektywniejszych działań: zidentyfikuj i wzmacniaj potencjalnych sprzymierzeńców, prowadź indywidualne rozmowy z różnymi przedstawicielami lokalnej społeczności (policjant, nauczyciel, ksiądz itd.), także w domach mieszkańców, buduj relacje oparte na zaufaniu i wzajemnej życzliwości, spotykaj się z istniejącymi grupami, przekazuj informacje drogą „z ust do ust”; umieszczaj informacje w miejscach publicznych, Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany prowadź indywidualny coaching dla jednostek zainteresowanych rozwojem; zachęcaj do organizacji szkoleń i warsztatów, zachęcaj i wspomagaj korzystanie z dobrych praktyk, poprzez wyjazdy i wizyty studyjne, organizuj spotkania z osobami bezpośrednio związanymi z obszarem polityki społecznej, rozdawaj ulotki, broszury na temat możliwości w zakresie rozwoju społecznego, szukaj dostępu do istniejących materiałów promocyjnych, inicjuj rozmowy dotyczące tematów znanych i dających ludziom poczucie bezpieczeństwa. Społeczność, w której dominują postawy specyficzne dla etapu II – OPÓR PRZED ZMIANĄ STRATEGIA ROZPALANIA OGNISKA – przykłady najefektywniejszych działań: kontynuuj działania dotyczące poprzedniego etapu, inicjuj rozmowy, które unaocznią konsekwencje braku wprowadzenia zmiany (wyludnienie wsi, ucieczka młodzieży itd.), zidentyfikujlokalneźródłainformacji,istniejąceiplanowane działania, koncentruj się na działaniach, które są łatwiejsze do realizacji przez lokalną społeczność, wspieraj pojedyncze inicjatywy, które pomagają zdobywać doświadczenia lokalnym liderom i pobudzają do zaangażowania, publikuj artykuły w lokalnej prasie, gazetkach parafialnych, prowadź działania motywujące lokalnych liderów; zachęcaj do jak najszerszej wymiany doświadczeń (w ramach gminy i poza jej obszarem), organizuj mało kosztowne miniwizyty studyjne – wyjazdy do sąsiednich gmin, które są wzorem w prowadzonych działaniach, wspomagaj rozwój kompetencji wójtów, radnych, sołtysów, bądź przygotowany na przetrwanie kpin i ośmieszania i zapewnij wsparcie osobom współpracującym. Społeczność, w której dominują postawy specyficzne dla etapu III – BADANIE MOŻLIWOŚCI WPROWADZENIA ZMIANY STRATEGIA INSTALOWANIA KIERUNKOWSKAZÓW – przykłady najefektywniejszych działań: kontynuuj działania z poprzednich poziomów, powołaj zespół roboczy/zespoły robocze, których celem będzie m.in. zorganizowanie warsztatów dla przedstawicieli społeczności lokalnej (samorządu i mieszkańców); dopilnuj podziału ról i zadań, kontynuuj analizę zebranych informacji o sytuacji w gminie, zaplanuj wydarzenia lokalne mające na celu wzmocnienie i wypromowanie prowadzonych działań (przy znaczącym zaangażowaniu społeczności lokalnej w proces przygotowania), 51 52 Między liderem a zmianą zachęcaj do tworzenia partnerstw, szczególnie pomiędzy podmiotami o większym i mniejszym doświadczeniu, współpracuj z mediami, upowszechniając ideę rozpoczętych działań , np. warsztatów, wspomagaj istniejące organizacje społeczne oraz inicjatywy samopomocowe; rozpocznij lobbing na rzecz stworzenia systemu wsparcia dla organizacji pozarządowych (indywidualne wsparcie specjalistów urzędu gminy lub/i pełnomocnika ds. organizacji pozarządowych i programu współpracy pomiędzy organizacjami pozarządowymi i gminą), wprowadzaj mechanizmy sprawnej i efektywnej wymiany informacji w społeczności lokalnej (np. roczny kalendarz wydarzeń, upublicznienie istniejących w gminie usług), promuj możliwość partnerstwa z sąsiedzką gminą, która jest zaangażowana we wdrażanie nowych przedsięwzięć i form współpracy. Społeczność, w której dominują postawy specyficzne dla etapu IV – ZAANGAŻOWANIE WE WDRAŻANIE ZMIANY STRATEGIA DŁUGICH I MIAROWYCH KROKÓW – przykłady najefektywniejszych działań: kontynuuj działania z poprzednich poziomów, wspieraj prace warsztatowe, zachęcaj mieszkańców do aktywnego uczestnictwa, współpracuj z mediami i upowszechniaj rezultaty prowadzonych warsztatów, rozpocznij poszukiwanie źródeł finansowania wypracowanych działań, zachęcaj do budowania sieci współpracy wewnątrz i na zewnątrz gminy, prezentuj osiągnięcia pracy warsztatowej na forum radnych, spotkaniach sołtysów itp., wspomagaj tworzenie się zespołów wdrożeniowych i stałych mechanizmów partycypacyjnej oceny sytuacji i stanu usług, wspieraj i rozwijaj usługodawców, wspomagaj instytucje nadzorujące realizację usług, wspieraj upowszechnianie informacji o prowadzonych usługach, rozpocznij pracę nad partycypacyjnym monitorowaniem i ewaluacją działań (w tym przegląd GSRPS); wspieraj działania aktualizujące diagnozę potrzeb, poszerzaj udział mediów lokalnych w promowaniu zastosowanych rozwiązań, zachęcaj do partnerstw pozagminnych, wspomagaj inicjatywy poszukiwania środków finansowych i łączenia zasobów, wspieraj chęć zdywersyfikowania źródeł finansowania, zachęcaj do podejmowania działań w obszarach bardziej skomplikowanych niż prowadzone do tej pory (np. przechodzenie od zakładania organizacji pozarządowej do zakładania przedsiębiorstwa społecznego; tworzenie systemu wsparcia dla rodzin, w których występuje przemoc domowa), zachęcaj do doskonalenia umiejętności i zdobywania wiedzy (także poprzez wyjazdy studyjne), zabiegaj o utrzymanie poparcia społecznego dla prowadzonych działań, zachęcaj do wykorzystania zdobytych umiejętności w pokrewnych obszarach (np. organizowanie partycypacyjnych warsztatów ożywienia gospodarczego), rozpocznij planowanie/wdrażanie procesu utrwalania rezultatów. Po rozpoznaniu sytuacji, kiedy już określimy, na jakim etapie gotowości do zmiany jest analizowana gmina, możemy rozpocząć adekwatne działania, umiejętnie dostosowując je do zastanej rzeczywistości. Jednak w trakcie wdrażania zaproponowanych strategii mogą pojawić się Rozpoznawanie sytuacji. Projektowanie zmiany sytuacje nieprzewidziane, zakłócające rozpoczęty proces. Największym niebezpieczeństwem jest ich całkowite przerwanie. Niedokończony proces, bez względu na to, na jakim etapie gotowości został rozpoczęty, w konsekwencji może prowadzić do zagrożenia cofnięcia się, czyli powrotu nawet do stanu wyjściowego. Praca ze społecznością, która doświadczyła negatywnych efektów wprowadzanych zmian, próba ponownego ,,rozpalenia ogniska” jest znacznie trudniejsza. 3.3. I co dalej? Zgromadziwszy materiał, który stworzył aktualny obraz społeczności lokalnej, można mieć pewność, że wdrażanie nowego programu będzie konstruowane na dobrych fundamentach, co nie oznacza, że dalsze działania będą realizowane bezproblemowo (lista potencjalnych problemów i przykładowych sposobów ich rozwiązania znajduje się w załączniku 10). Taka wiedza umożliwia liderom właściwe rozpoczęcie działań organizacyjnych, czyli promowania planowanego przedsięwzięcia i budowania zespołu roboczego przygotowującego gminę do realizacji programu np. poprzez partycypacyjne metody pracy ze społecznością lokalną, warsztaty wypracowywania strategii (rozwoju lokalnego, rozwiązywania problemów społecznych). Jednym słowem, umożliwia zamknięcie przygotowań i otwarcia etapu faktycznej pracy ze społecznością lokalną. ZAPAMIĘTAJ! Projektowanie zmiany to: rozpoznanie sytuacji, dobra orientacja w uwarunkowaniach społecznych, politycznych, kulturowych i ekonomicznych gminy, zrozumienie wartości, jakimi żyje społeczność, poznanie przyjętych przez władze i mieszkańców sposobów komunikowania i współpracy, określenie stopnia gotowości do wchodzenia w proces zmiany, zaplanowanie adekwatnych strategii działania. 53 54 Między liderem a zmianą W Rozdział 4 arsztat lidera „Ludzie pracujący razem, jako jedna grupa, potrafią dokonać rzeczy, których osiągnięcie nie śniło się każdemu z osobna”. Franklin D. Roosevelt Co jest potrzebne, by zainicjować dobrą współpracę? Czym charakteryzuje się dobry zespół roboczy? Jak zaplanować jego działanie? Jakie metody pracy są stosowane przez lidera? W jaki sposób promować i upowszechniać swoje działania? Dlaczego etyka jest ważna w pracy lidera? 56 Między liderem a zmianą 4.1. Jak włączać ludzi do działania? Osoby udzielające się w lokalnych środowiskach to najczęściej jednostki należące do większości etnicznych w danym kraju, ludzie zamożni, profesjonaliści oraz posiadający wyższy poziom wykształcenia. Inne grupy aktywistów tworzą osoby zakorzenione w danym miejscu od pokoleń oraz takie, które należą do organizacji społecznych i grup sąsiedzkich. Największą grupę w aktywizowanej społeczności stanowią jednak bierni uczestnicy (szacuje się, że jest to około 80%26). Najczęściej są to osoby, które wyrażają względne zainteresowanie tematem, ale nie wystarcza im zapału czy chęci do aktywnego włączenia się w działania. Badania prowadzone na grupie przeciwników instalacji rakiet nuklearnych pokazały, że zaledwie jedna osoba na sześciu zadeklarowanych przeciwników wyraziła zainteresowanie udziałem w demonstracji, natomiast tylko jedna na dwudziestu pięciu faktycznie wzięła w niej udział27. Dlaczego większość mieszkańców pozostaje apatyczna? D.M. Connor28 wyróżnia następujące powody takiej sytuacji: ludzie stosują selektywne podejście do otrzymywanych z wielu źródeł informacji, nie dostrzega się żadnego związku pomiędzy celem aktywizacji, a swoim własnym życiem, uznaje się, że nie ma potrzeby rozpoczynania szczególnych działań, wszystko pozostaje w dobrych rękach, postrzega się władzę jako grupę niechętną na dopuszczanie innych do głosu, stąd żadne zaangażowanie nie ma sensu, cel działania nie jest wystarczająco istotny w porównaniu z innymi istniejącymi problemami. Konkludując, należy przyznać, że angażowanie się w lokalną aktywność jest dużym wyzwaniem dla organizatorów, gdyż wymaga dostosowania taktyki postępowania do zastanych realiów. Bierność mieszkańców niekoniecznie oznacza ich całkowity brak zainteresowania. Może oznaczać konieczność zastosowania innych technik, innych sposobów komunikowania swoich zamiarów czy też skuteczniejszych form organizacji pracy. Formowanie zespołu roboczego Rozpoczynając konstruowanie zespołu, trzeba znaleźć odpowiedzi na kilka podstawowych pytań i mieć jasną wizję, do czego się zmierza: Jaki zespół ma powstać? Jaki cel powinien osiągnąć? Jakie zadania będzie realizować? 26 27 28 D.M. Connor, Constructive Citizen Participation, Development Press, Victoria 2001, s. 1-24. B. Klandermans, D. Oegama, Potentials, Network, Motivations, and Barriers: Steps Towards Participation in Social Movements, American Sociological Review Vol. 52, No.3, 1987, s.519-531, za: H. Rubin, I. Rubin, Community organizing and development, Pearson Education, USA 2008, s. 274. D.M. Connor, Constructive Citizen…, op.cit. Warsztat lidera 57 Typ prowadzonych działań i cele zespołu determinują dobór kandydatów na członków. Opracowana wcześniej przez lidera charakterystyka społeczności lokalnej będzie tutaj dobrym materiałem wyjściowym. Skutecznym narzędziem wspomagającym identyfikację osób jest mapa interesariuszy, której przykład zamieszczony jest w załączniku 2. Narzędzie to pozwala dokonać przeglądu osób potencjalnie zainteresowanych: bezpośrednio – gdy problem dotyczy tej osoby lub grupy osób, do której ona przynależy (w tym grupy nieformalnej), instytucjonalnie – gdy problem pokrywa się z obszarem działania urzędu, organizacji, instytucji, firmy. Wykorzystując mapę interesariuszy w zależności od stopnia jej szczegółowości, można określić: Kto jest interesariuszem? Jaka jest moc jego oddziaływania na obszar planowanych zmian? Jakie są oczekiwania wobec interesariuszy odnośnie do ich udziału w działaniach? Pozytywny lub negatywny wpływ działań. Jeżeli zakłada się, że może to być wpływ negatywny – to jak można go zminimalizować? Do kogo wystosowane są zaproszenia (dane teleadresowe)? Sposób zapraszania do zespołu. Powinno się także sprawdzić, czy osoby przewidziane do zaproszenia nie stanowią grupy hermetycznej – tj. czy grupa jest różnorodna np. pod względem płci, wieku, wykształcenia, profesji. Warto zastanowić się nad tym, jak pozyskać tych, którzy mogą mieć negatywny wpływ na realizację przedsięwzięcia i na obszar planowanych działań. Dobierając zespół, najczęściej szuka się osób przyjaźnie nastawionych, ale warto zaprosić też tych, z którymi się nie sympatyzuje. Może okazać się, że ich ocena była pochopna lub wręcz niewłaściwa. Czasem nie dostrzega się od razu wszystkich zasobów, dopiero sytuacja wyłania bohaterów i działaczy. Z życia wzięte… „Zaczęło się od głosów podczas spotkania społeczności w sprawie budowy Gminnej Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych, że »u nas młodzi to nic nie mają, nic nie robią, nie ma z czego i za co, nikomu nic się nie chce, nie ma gdzie się spotykać, bo zimno w świetlicy, dzieciaki siedzą na przystankach autobusowych, niszczą je i uczą się palić papierosy. Oni tylko dyskoteki by chcieli robić.« Zaproponowałam zorganizowanie spotkania z młodzieżą, żeby razem porozmawiać. Pierwsza część spotkania odbyła się w dwóch grupach. Poprosiłam młodzież, aby opracowała listę tego, co chcieliby robić w swojej wsi, gminie. W tym samym czasie dorośli zastanawiali się nad kierunkami działań, które mogłyby przynieść pozytywne zmiany w lokalnej społeczności. Druga część spotkania odbyła się już wspólnie i wtedy młodzi przedstawili wiele różnych propozycji działań, których chcieliby się podjąć przy wsparciu dorosłych. Dorośli byli zdziwieni, że młodym nie chodzi tylko o dyskoteki, ale mają interesujące pomysły, chcą prowadzić kursy obsługi urządzeń nowej technologii dla seniorów, dyskusyjny klub filmowy, chcą uprawiać sport, uczyć się tańca, sztuki teatralnej i ludowych tradycji. Okazało się, że warto dać młodzieży szansę na wypowiedzenie się, a nie decydować za nich. W konsekwencji spotkania wyłoniła się grupa osób zainteresowana pracą z młodzieżą i dla młodzieży, w której skład weszli właśnie młodzi jako ważny partner. Teraz dopiero zauważono, że problemy młodzieży można rozwiązać, jednak potrzebni są do tego różni partnerzy, bo w pojedynkę nic nie da się zrobić. Dotychczasowe 58 Między liderem a zmianą propozycje często nie spotykały się z aprobatą młodych, dlatego też uważano, że i tak nie warto czegokolwiek nowego podejmować. Podczas tego spotkania opracowano mapę interesariuszy. Posłużyła ona do ustalenia pełnej listy osób i instytucji, które warto i powinno się zaprosić do współpracy. Pod koniec spotkania ustalono strategię zapraszania nowych członków zespołu, ustalono, kto kogo może zaprosić i w jaki sposób, wykorzystując dotychczasowe kontakty i doświadczenia we współpracy”. Konsultantka Regionalna Po dokonaniu wyboru członków i wystosowaniu zaproszeń według upatrzonej z góry strategii przychodzi czas na pierwsze robocze spotkanie. Bardzo istotne jest, by jego przebieg zachęcił obecne osoby do kolejnego spotkania. Przygotowując spotkanie zespołu, trzeba: ustalić jasny cel i przejrzysty program, prawidłowo skonstruować zaproszenie (tak, aby osoba zapraszana dowiedziała się z niego w jakim celu, czasie i miejscu będzie zorganizowane spotkanie, czego będzie dotyczyć i czego wstępnie oczekuje się od uczestników), wysłać zaproszenie w odpowiednim czasie – nie za późno, żeby zaproszeni mogli sobie zaplanować czas ale też nie za wcześnie, żeby nie zapomnieli o spotkaniu (ewentualnie przypomnieć odpowiednio wcześnie), rozważyć możliwość poproszenia o potwierdzenie obecności zapraszanych uczestników, zadbać o sympatyczny klimat, np. przy jakimś symbolicznym poczęstunku, pomyśleć o odpowiednim lokalu (ogrzewanie, miejsca siedzące, estetyka, oświetlenie itp.), przygotować komplet materiałów dla uczestników, zebrać materiały od prowadzących (np. zgranie prezentacji na jeden komputer). Bezpośrednio przed spotkaniem trzeba sprawdzić wyposażenie (stoły, nagłośnienie, komputer, projektor). W przypadku korzystania z sal wypożyczonych dobrze jest mieć ze sobą dodatkowy przedłużacz i komplet flamastrów. W trakcie spotkania trzeba: zadbać o dobrą atmosferę i komunikację podczas spotkania – powitać wszystkich, podziękować za przybycie, przedstawić swój program, zebrać propozycje od uczestników, zadbać, aby spotkanie było poprowadzone zgodnie z planem, szybko, sprawnie i na temat, podczas spotkania należy pamiętać o pilnowaniu czasu, nie dopuszczać do jałowych dyskusji, eksponowania indywidualnych konfliktów i czynienia wzajemnych złośliwości, moderować dyskusję tak, by była ona merytoryczna i konkretna, dopilnować, aby każdy z członków grupy mógł się swobodnie wypowiedzieć. Ważną cechą dobrze funkcjonującego zespołu jest identyfikacja jego zasobów, na które składają się kompetencje poszczególnych jego członków. Jak zidentyfikować zasoby zespołu? Rozpoczynając pracę zespołową, wykorzystuje się często proste formy określające zasoby poszczególnych jego członków, np.: Tradycyjne przedstawianie się osób należących do zespołu. Każdy opowiada o sobie według określonego schematu, np. kim jestem, czym się zajmuję, co lubię robić, co mogę wnieść do zespołu, jakie mam umiejętności i jakie są moje oczekiwania (odpowiednikiem graficznym jest rysowanie własnego herbu). Budowanie mapy zasobów zawierającej opis poszczególnych członków zespołu, ich umiejętności, doświadczeń oraz kontaktów zewnętrznych. Warsztat lidera Przeprowadzenie analizy słabych i mocnych stron oraz szans i zagrożeń dla zespołu (tzw. analiza SWOT). Przykład takiej analizy znajduje się w załączniku 11. Próbując dokonać analizy mocnych i słabych stron funkcjonującego już zespołu, można sięgnąć do następujących obszarów29: 1) Środowisko zewnętrzne (inne organizacje, polityka lokalna i regionalna, fundusze, partnerstwa itd.): a) Jakie organizacje, osoby, grupy mają potencjalny lub faktyczny wpływ na zespół? b) Czy członkowie zespołu rozumieją, co dzieje się wokół nich? c) Jak zespół jest postrzegany przez otoczenie? Jakie są oczekiwania? 2) Cele zespołu i jego tożsamość: a) Jaką grupą jesteśmy? b) Jakimi wartościami się kierujemy? Czy jest to czytelne dla wszystkich? c) Co zespół stara się osiągnąć? Czy jest to zrozumiałe dla wszystkich członków? d) W jakim stopniu zespół wywiązuje się z tych zadań, które sam sobie postawił? 3) Struktura zespołu (podejmowanie decyzji, planowanie, ewaluacja, refleksja): a) Czy struktura zespołu pomaga, czy utrudnia osiągać cele? b) Czy poszczególne role są jasno określone? Czy tworzy to sensowną całość? c) Czy struktura zespołu odzwierciedla wartości i cele zespołu? d) W jakim stopniu istniejąca struktura umożliwia bieżące zarządzanie i koordynację? 4) Ludzie (wolontariusze, członkowie, zarząd, beneficjenci): a) Kim są ludzie skupieni w i wokół zespołu? b) W jakim stopniu zespół spełnia oczekiwania tych ludzi? c) Czy indywidualne i grupowe działania pokrywają się z przyjętymi wartościami i celami? 5) Zasoby (umiejętności, wiedza, doświadczenie, zasoby materialne, finansowe): a) Jakie zasoby posiada zespół? b) Czy są one właściwie wykorzystywane? Czy w sposób zgodny z przyjętymi wartościami, priorytetami i celami? c) Czy coś można w tym względzie udoskonalić? d) Co jest jeszcze potrzebne? W jaki sposób to zdobyć? Czy faktycznie musimy to mieć? 6) Relacje interpersonalne (wewnątrz i na zewnątrz zespołu): a) Jakie relacje (formalne i nieformalne) istnieją? b) Czy stanowią odzwierciedlenie naszych wartości i celów? c) Kiedy relacje stanowią problem i dlaczego? d) W jaki sposób można dobre relacje wzmacniać, a niewłaściwe redukować? e) Czy zespół jest wystarczająco otwarty, by zmierzyć się z istniejącymi trudnościami? Czym cechuje się dobry zespół roboczy? Zespół roboczy towarzyszący liderowi we wprowadzaniu zmiany, chcąc funkcjonować sensownie i efektywnie, powinien spełniać kilka podstawowych warunków. 29 Opracowane na podstawie listy pytań autorstwa Susi Miller w: Community Work Skills Manual 2009, Federation for Community Development Learning, Sheffield 2009, s.135. 59 60 Między liderem a zmianą „Dobrze dobrany zespół gra do jednej bramki i przerzuca się pomysłami, a rolą szefa/lidera/animatora jest podtrzymywanie zapału, umiejętne nagradzanie i dawanie swobody”. Konsultant Regionalny ZESPÓŁ POSIADA WSPÓLNE CELE – ludzie wiedzą, po co się spotykają. Zanim poszczególne osoby wyrażą zgodę na pracę w zespole, będą chciały określić, czy postawione zespołowi cele są zgodne z ich indywidualnymi oczekiwaniami. Stąd powinny na samym początku mieć okazję do poznania ogólnych zamiarów, a podczas pierwszego spotkania dowiedzieć się, w jakim zakresie będzie zespół działał i jakie cele zamierza osiągnąć. Najkorzystniejszą sytuacją jest zaangażowanie członków zespołu już na etapie wspólnego definiowania celów. Brak umiejętności precyzowania wspólnych celów lub zatajenie prawdy często powodują rychły rozpad zespołu. Jeśli sami tworzymy cele, bardziej się z nimi utożsamiamy i dążymy do ich osiągnięcia, uważając je za własne. Lider zmienia ludzi i sytuacje, tworzy nową rzeczywistość, ale sukces jego kończy się tam, gdzie zaczyna się dyktatura i realizowanie tylko własnych wizji a nie celów wspólnych. „Jeżeli nie wiesz, do jakiego portu płyniesz, żaden wiatr nie będzie właściwy”. Seneka Starszy Z życia wzięte… „Po co nam to stowarzyszenie…?” Budując nowy zespół, warto działać tak, jak lokalna liderka w jednej z podkarpackich wsi. Gdy podjęła decyzję, że już czas założyć we wsi stowarzyszenie, zrealizowała następujący plan: Zorganizowano spotkanie, na które zaproszono wszystkich jego potencjalnych członków i wszystkim zadano pytania, na które szukali odpowiedzi: Po co nam ten zespół? Co chcemy wspólnie osiągnąć? Co będziemy w nim robić? Jakie mamy pomysły? Zebrane pomysły posegregowano tematycznie i zapisano. Ustalono, które są dla zespołu najpilniejsze, najważniejsze i w jakiej kolejności będą dążyć do ich realizacji. Pod koniec spotkania zapytano, czy każdy z obecnych widzi w zapisanych celach swój własny cel, z jakim przyszedł na spotkanie, czy jego oczekiwania choć w części zostały zaspokojone? Czy wprowadziłby jakieś zmiany? Każdy z uczestników spotkania podejmował ostatecznie decyzję, czy zgadza się na przyjęcie takich wspólnych celów dla zespołu. Zapisane cele były kompendium oczekiwań wszystkich członków zespołu i zostały dokładnie przedyskutowane. Zdecydowano, że pozostałe oczekiwania, które nie zostały zapisane (co wcale nie znaczyło, że nie są ważne) będą spełniane poza działaniami stowarzyszenia, indywidualnie lub przy wsparciu innych podmiotów. CZŁONKOWIE ZESPOŁU SĄ ZMOTYWOWANI DO DZIAŁANIA – ludzie chcą ze sobą współpracować. Dbając o motywację, zwiększamy zaangażowanie członków grupy, a tym samym prawdopodobieństwo osiągnięcia wyznaczonych celów. Aby członkowie zespołu byli zmotywowani do działania, muszą czuć się bezpieczni, ważni, potrzebni i docenieni. Jednak przede wszystkim powinni czuć satysfakcję z podejmowanych razem działań i dostrzegać efekty swojej pracy. Na początku drogi trzeba Warsztat lidera 61 zachęcić członków zespołu do odpowiedzenia sobie na pytania: „Dlaczego będę to robił?”, „Jakie będę miał z tego korzyści?”. Warto podzielić się refleksjami i tym samym pomóc sobie nawzajem nazwać przyczyny i korzyści płynące ze wspólnych działań. Nazwane (i zapisane) mogą stać się „tarczą obronną” w chwilach kryzysu i zwątpienia zespołu. Motywowanie ludzi do wspólnej pracy w dzisiejszym społeczeństwie często biernym, roszczeniowym i zmaterializowanym jest prawdziwym wyzwaniem. Szczegółowe zasady motywowania wolontariuszy zostały omówione w rozdziale drugim. Każdy z nas ma różne umiejętności, talenty, które się sumują w grupie; wspólnie możemy wiele – doceń i pochwal każdą nawet najmniejszą zaletę. Nikt w pojedynkę tego nie zrobi. Możemy to zrobić tylko razem. Co dziesięć głów, to nie jedna. Ważny jest głos każdego z członków zespołu, nawet krytyczny. Dbaj o komfort pracy każdego z członków zespołu, niech nikt nie siedzi w kącie, chyba że sam tego chce. Nagradzaj. Słuchaj. W ZESPOLE PANUJE ATMOSFERA ZAUFANIA – ludzie są wobec siebie szczerzy i otwarci. Atmosfera zaufania wyzwala chęć do pracy, sprzyja kreatywności i sprawnej wymianie informacji. Zaufanie pomaga w podejmowaniu decyzji w trudnych sytuacjach, podejmowaniu nowych wyzwań (np. nowo powstająca organizacja, realizacja trudnego projektu), które bazują na wzajemnym wsparciu i poczuciu bezpieczeństwa. Kluczowa jest tu rola lidera – to on buduje relacje oparte na głębokim porozumieniu i zaufaniu. Ale nie może działać sam, powinien oprzeć się na zespole dającym mu wsparcie emocjonalne i merytoryczne. Jeżeli pojawia się brak zaufania, to duża część energii zespołu poświęcana jest na niepotrzebną kontrolę. Brak zaufania ogranicza również szczerość i otwartość. W ZESPOLE ISTNIEJE JASNY PODZIAŁ ZADAŃ I KOMPTENCJI – ludzie wiedzą, kto za co odpowiada. Czytelny podział zadań i kompetencji sprawi, że członkowie zespołu będą wiedzieli, kto i za co jest odpowiedzialny, do kogo i z czym mogą się zwrócić. Dotyczy to zadań stałych, takich jak zwoływanie spotkań czy spisywanie ustaleń, oraz jednorazowych, np. zorganizowania konsultacji, napisania wniosku o środki. Brak jasności w tym zakresie jest często przyczyną konfliktów i wycofywania się z aktywności, na zasadzie „na pewno zrobi to ktoś inny”. Z życia wzięte… „Zawsze przed podjęciem działań, robimy wspólne spotkanie, na którym podejmujemy decyzje o przyporządkowaniu poszczególnych zadań członkom zespołu. Każdy musi potwierdzić, czy jest w stanie wykonać zadanie i czy potrzebuje wsparcia, a jeśli tak, to jakiego i kto go udzieli. Przy dużych przedsięwzięciach, tworzone są grupy odpowiedzialne za wykonanie danego zadania. W każdej grupie wyznaczamy osobę, która odpowiada za podział zadań i wspieranie członków grupy przy realizacji działań”. Lider lokalnego stowarzyszenia „Bo zwyciężać mogą ci, którzy wierzą, że mogą”. Wergiliusz 62 Między liderem a zmianą ZESPÓŁ PROWADZI SPRAWNĄ KOMUNIKACJĘ – ludzie mają dostęp do potrzebnych informacji. Komunikacja to wymiana informacji, czyli czytelne przekazywanie i uważne słuchanie. Członkowie zespołu realizują powierzone im zadania, opierając się na relacjach międzyludzkich i umiejętnym porozumiewaniu się (zarówno wewnątrz zespołu, jak i z otoczeniem zewnętrznym). Skuteczność procesu komunikacji w zespole nie zależy tylko od tego, co chce się powiedzieć, ale przede wszystkim od sposobu przekazania informacji. Ważne jest, aby ustalić ogólne zasady: Co podlega obiegowi informacji? Kto się tym zajmuje? W jaki sposób (poprzez tablicę informacyjną, wspólne spotkania, maile, telefony itp.)? Z informacją trzeba dotrzeć do współpracowników, by wiedzieli co, kiedy, jak i z kim mają do wykonania. Bez precyzyjnego przekazania wiadomości trudno oczekiwać dobrej realizacji zadania. Wyjaśnienie powinno być czytelne, by ludzie nie musieli się doszukiwać „co ktoś miał na myśli”. Dlatego lepiej jest powtórzyć oczekiwania i sprawdzić, czy rozmówca dobrze zrozumiał o co chodzi. Ważnym aspektem komunikacji wewnętrznej jest słuchanie siebie nawzajem, a w szczególności członków zespołu przez lidera. Lider powinien tak zaplanować czas, by móc wysłuchać innych. Lider jest jak reporter, który patrzy, widzi i przede wszystkim słucha, bo wie, że ludzie chcą być słuchani. Taki sposób komunikowania się i budowania osobowej relacji budzi prawdziwą wewnętrzną motywację i wiarę we własne siły. Z życia wzięte… W pewnym młodym stowarzyszeniu często dochodziło do konfliktów dotyczących niewłaściwych zachowań członków organizacji, np. wspólnie podejmowane ustalenia często były lekceważone i bagatelizowane. W związku z tym zorganizowano spotkanie, na którym przedyskutowano, ustalono i zapisano wspólne zasady postępowania w formie kontraktu. Kontrakt został przez każdego podpisany oraz wywieszony w miejscu widocznym dla wszystkich. Przykładowe ustalenia: Wszyscy przychodzimy punktualnie na umówione spotkania, szanując swój czas. Powierzone zadania wykonujemy samodzielnie lub zwracamy się do kogoś o pomoc. Gdy wykonanie zadania nie jest możliwie, odpowiednio wcześniej zgłaszamy to zarządowi. Jeżeli mamy jakiekolwiek wątpliwości, pytamy, dążąc do uzyskania wyczerpujących informacji W ZESPOLE FUNKCJONUJĄ JAWNE ZASADY I PROCEDURY – członkowie wiedzą jak i na podstawie czego podejmowane są decyzje. Dla efektywnego funkcjonowania zespołu bardzo ważne są jawne, wspólnie ustalone i uznawane przez wszystkich procedury podejmowania decyzji i działania. Mogą one przyjąć formę kontraktu grupowego czy karty zasad wypracowanej przez wszystkich członków zespołu. Zasady narzucone z góry traktowane są często jako zagrożenie własnej wolności/suwerenności i bywają nieprzestrzegane, stając się tym samym źródłem konfliktu. Kontrakt zawiera zarówno wspólne wartości, jak i procedury efektywnego postępowania. Kilka dobrych praktyk przy kreowaniu kultury organizacyjnej zespołu: 1) Niezależnie od tego, czy jesteś wewnątrz, czy na zewnątrz grupy poczuj się jak etnograf. Z jednej strony dobrze się przygotuj – przeczytaj mądre książki, zapoznaj się z różnymi informacjami, porozmawiaj z ludźmi znającymi zespół. Przypomnij sobie podobne kultury, które dane było Ci poznać. Twoje dotychczasowe doświadczenie jest bazą, z której warto korzystać. Złap jednak do niego dystans – to, w co wchodzisz, jest inne. Za każdym razem ze świa- Warsztat lidera 63 domą „naiwną” ciekawością przyglądaj się temu, co widzisz. Z szacunkiem do wyjątkowości, dorobku, wewnętrznych „opowieści” spójrz na całość i pozwól wyłonić się pytaniom. 2) Uświadom sobie, że rozpoczynasz pracę, w której… Ty także się zmienisz. Nauczysz się czegoś, uświadomisz sobie, przekroczysz jakieś wewnętrzne bariery. Każdy z nas ma masę nawyków emocjonalno-behawioralno-poznawczych. Część z nich pomoże Twoim współpracownikom – te kultywuj i rozwijaj. Część będzie nieadekwatnych – wygaś je. A może proces, który będziesz animował, pozwoli wypracować Ci zupełnie nowe. Dzięki temu, że uruchamiasz swoje własne uczenie się, będziesz w tym samym procesie, co zespół. „Zarazisz”, zamodelujesz, zaktywizujesz proces uczenia się i wewnętrznej aktywności. 3) Czasami jesteś mądrzejszy, bardziej doświadczony od grupy, z którą pracujesz. Ofiaruj jej to, udostępnij, ale nie bądź protekcjonalny. Zastanów się, jak możesz pomóc przyjaznymi, otwierającymi pytaniami. Pytaniami, które mają być pomocne grupie, a nie zaspokajające Twoją ciekawość. Staraj się też nie dawać rad. Porady najczęściej służą nadymaniu ego osobie radzącej. Możesz też przejąć odpowiedzialność za proces przemian i zablokować przez to rodzącą się aktywność zespołu. Pamiętaj, że z zewnątrz prawie każdy „widzi lepiej” (albo mu się tak wydaje). 4) Zbudujcie razem zadaniową wspólnotę. Nastaw swoje „neurony lustrzane” na innych niż Ty specjalistów, postaraj się zrozumieć ich punkt widzenia. Klarownie przedstaw własny. Stwórzcie jeden synergicznie działający organizm i razem zanurzcie się w tym, nad czym chcecie pracować. 5) Jeżeli jesteś liderem wewnętrznym – Twoją mocną strona jest to, że grupę znasz. Czujesz ją, jej kultura jest ważną częścią Twojego codziennego doświadczenia. Jeżeli jesteś z zewnątrz, masz szanse zobaczyć to, co trudno dostrzec ze środka. Najlepiej zbudujcie zespół z osób z wewnątrz i zewnątrz – to trudniejsze, ale efektywniejsze. Często to, co dzieje się między Wami, może być rezonansem tego, z czym zmaga się społeczność lokalna. Dzięki świadomej autodiagnozie możecie pomóc w odkryciu przyczyn ich kłopotów, struktury interesów, niewypowiedzianych emocji. 6) Twoją siłą może być to, że… nie masz zdania na jakiś temat. Dzięki temu analizę, pogląd, rozwiązania mogą tworzyć ci, którzy potem będą je wprowadzać w życie. Podejmujesz wtedy rolę facylitatora procesu. 7) Często osoby, z którymi pracujesz, chcą z góry doprecyzować cel działania. Kłopot polega na tym, że cel często wyłania się z dialogu, redefiniuje dzięki działaniu odsłaniającemu nowe perspektywy. Postaraj się umówić, że praca nad redefiniowaniem celu będzie elementem procesu kreowania kultury grupy. 8) Twoje warsztaty, coachingi, narady, spotkania mają dwie warstwy. Jedna to ustalony temat, porządek, dynamika wynikająca ze specyfiki tego, co się ma dziać. W głębszej warstwie każde prowadzone przez Ciebie spotkanie jest źródłem rozwoju kultury grupy. Jego treścią może być pełne emocji rozwiązywanie konfliktów, bolesne przełamywanie nawyków, a może żmudne „dopinanie” szczegółów. Zawsze jego istotą jest budowanie osobowych relacji, odkrywanie wartości w praktyce, budowanie dynamicznego procesu współpracy. Za każdym razem ważne jest to, czy każdy uczestnik może się wypowiedzieć, czy wysłuchuje się uważnie racji przeciwnych, czy otwiera się trudne tematy… A także czy można pożartować, pobawić się, albo fizycznie poruszać, tworząc szansę na oddech w sensie dosłownym i symbolicznym. 9)Twoja praca toruje zmianę. Nawet jeżeli jest ona bardzo konstruktywna, spotkasz się ze złością, niechęcią, a nawet słowną agresją. To czasem boli. Uświadomienie sobie, że to naturalna reakcja, sposób na odreagowanie napięcia, żalu, strachu pozwoli Ci na racjonalną odpowiedź. Możesz asertywnie (czyli stanowczo, ale z szacunkiem) zablokować pewne 64 10) 11) 12) 13) 14) 15) Między liderem a zmianą zachowania. Możesz wykazać zrozumienie i emocjonalnie wyrazić współodczuwanie. Możesz wyjaśniać, obrócić w żart, przesunąć wyjaśnianie na później etc. Ważne, żebyś robił to, co jest dobre dla procesu budowy kultury. W takich sytuacjach klient, często nieświadomie, mówi „sprawdzam”. Wysyła komunikat „pokaż, jak to działa w praktyce”. Doświadcza skutków Twojego działania i z tego bardzo dużo się uczy. Kultura przejawia się m.in. w międzyludzkich relacjach. Nawiązuj kontakt, umawiaj się (czyli buduj kontrakt), zrozum dylematy osoby, z którą pracujesz, pomagaj jej w podmiotowym podejmowaniu decyzji. W relacji z Tobą grupa będzie odkrywała swój styl i uczyła się sensownego sposobu budowania podmiotowych relacji. Będzie sobie uświadamiała swoje mocne i słabe strony. Pozwól jej, by opierając się na Tobie, dokonywała własnych wyborów. Facylitacja to nieustający proces dogadywania się, weryfikacji celów. Sporo czasu i energii zabiera samo zmienianie sposobu widzenia, zwyczajów, zakorzenionych „oczywistości”. Konkretne rozwiązania, koncepcje mogą pojawić się dość późno, za to skokowo zmieniać sytuację. Facylitacja pomaga w eksperymentowaniu, a nie nakłania do rozwiązań. W procesie zmiany ważną rolę odgrywają kluczowe osoby w grupie. Osoby, które podejmują główne, kierunkowe decyzje, nadają ton, wysyłany przez nie przekaz jest bardzo uważnie słuchany przez innych. Emocjonalnie są w bardzo trudnej sytuacji. Każdy ich ruch budzi szereg zjawisk w lokalnej społeczności. Często czują się zmuszone do przyjęcia maski wszechwiedzącego. Niezależnie od ich postawy zaopiekuj się nimi – przyjaźnie porozmawiaj o tym, w jaki sposób i co komunikują (a co chcą komunikować) swojemu zespołowi. Pomóż zbudować relację między formalnymi szefami a „liderami bez władzy” (agentami zmiany, wewnętrznymi konstruktorami wspólnoty etc.). To oni, działając osobistym autorytetem, „instalują” wartości w życiu codziennym. Twoją rolą jest inicjowanie, aktywizowanie procesu zmiany. Nie jesteście w stanie zaplanować tego, do czego dojdzie. Kultura powstaje w wyniku dziesiątków interakcji. Będziecie realizować zadania rodzące sytuacje, w których trzeba będzie wymyślać nowe przedsięwzięcia. To z jednej strony fascynujące, ale z drugiej nużące i budzące zniecierpliwienie u „technicznie” myślących członków zespołu. Ciągle organizacja ucząca się jest ideałem, a rzeczywistość nie dorasta do założeń. Dobry opis tego, co zdarzyło się naprawdę, znalezienie wskaźników, dobrych metod ewaluacyjnych pozwala docenić to, co udało się osiągnąć i zobaczyć to, do czego trzeba dążyć dalej. Stosuj w pracy „stop-klatki”. Wypracuj z uczestnikami zwyczaj stawiania sobie pytań, monitorowania procesu, spoglądania z lotu ptaka na to, co wyłania się ze wspólnej pracy. Pozwól pytaniom „pracować” – nie starajcie się znaleźć natychmiastowej odpowiedzi. Planowanie działań – kreowanie pomysłów i budowa harmonogramu Mając wypracowany cel działania oraz ustalony skład zespołu, można przystąpić do planowania działań. Na tym etapie członkowie zespołu zastanawiają się, co należy zrobić, by wprowadzić zaplanowaną zmianę. Najczęstszą techniką kreowania pomysłów jest tzw. burza mózgów lub wizualizacja oczekiwanych rezultatów. Najważniejsze zasady burzy mózgów: 1. pomysły są zgłaszane pojedynczo, 2. im większa liczba pomysłów, tym lepiej, 3. można łączyć i doskonalić pomysły, 4. nie można krytykować ani oceniać pomysłów (ani werbalnie, ani niewerbalnie). Warsztat lidera 65 Jak pokazuje rysunek 3, prowadzenie procesu powstawania pomysłów wymaga również świadomego przeczekania momentu wyczerpania się kreatywnego myślenia. Zakończenie burzy mózgów na tym etapie powoduje stratę najciekawszych pomysłów, które przychodzą dopiero po chwili. liczba pomysłów Rysunek 3. Dynamika kreowania pomysłów w burzy mózgów pomysły ogólnie znane, typowe brak pomysłów pomysły innowacyjne, nietypowe czas Źródło: Opracowanie własne Główne zasady wizualizacji rezultatów: 1) wizualizacja to nic innego, jak wyobrażenie oczekiwanych rezultatów, a więc przenieś się w świat marzeń, 2) postaraj się przekształcić myśli w obrazy, 3) ożywiaj te obrazy, wykorzystując zmysły, spróbuj „zobaczyć film lub usłyszeć opowieść” o swojej gminie czy stowarzyszeniu, 4) podziel się swoimi oczekiwaniami, marzeniami z innymi w grupie, 5) narysuj to marzenie na kartce papieru, używając schematów; każdy ma do tego talent! Planując działania, warto skorzystać z doświadczeń innych, którzy zajmowali się wprowadzaniem podobnych zmian. Dobre praktyki – bo o nich tu mowa – można nie tylko obejrzeć na kartach ulotek, biuletynów czy stron internetowych. Pomyślnie „Wyobraźnia jest ważniejsza od wiedzy, ponieważ wiedza jest ograniczona do tego, co wiemy i rozumiemy teraz, podczas gdy wyobraźnia obejmuje cały świat oraz wszystko, co będzie do poznania i zrozumienia”. Albert Einstein Rysunek 4. „Gdy się nam powiedzie” – przykład wizualizacji rezultatów Źródło: Materiał wypracowany podczas warsztatów w gminie województwa podkarpackiego. 66 Między liderem a zmianą przeprowadzone działania można też „odwiedzić” – wybrać się na tzw. wizytę studyjną. Na miejscu poznać i posłuchać realizatorów przedsięwzięć, ich opowieści o tym, jak to się zaczęło, jakie działania były prowadzone, czy były jakieś trudności, co najlepiej się sprawdziło. Dobrze zorganizowana wizyta studyjna to wizualizacja działań (oglądanie, dotykanie, przeżywanie), część szkoleniowo-warsztatowa (słuchanie, planowanie działania), dobre rady (co warto robić, czego należy unikać), dyskusje (wiele pytań, wymiana poglądów) i integracja (elementy zabawy, rekreacji, wymiana kontaktów). Z życia wzięte… „Po dokładnej diagnozie lokalnej sytuacji społecznej można powiedzieć, że stanęliśmy twarzą w twarz z szarą rzeczywistością i wieloma problemami społecznymi, z którymi mieszkańcy borykają się na co dzień. Zadałam pytanie: Co możecie jako mieszkańcy tej społeczności zrobić, aby żyło się wam lepiej? O zgrozo, zapadła cisza…, długa cisza. Na końcu sali ktoś się odezwał „Pani, a co tu można zrobić; tu się nic nie da; na nic nie ma pieniędzy…”. Podzieliłam uczestników spotkania na cztery grupy i poprosiłam, aby porozmawiali o tym, jak chcieliby, aby było w ich gminie i zapisali to w punktach. Każda z grup zaprezentowała swój opis wymarzonej gminy. Uczestnicy słuchając siebie nawzajem, stwierdzili, że większość marzy o tym samym – aby było się gdzie spotkać, aby dzieci miały co robić wieczorem, aby były kursy dla kobiet, aby była we wsi pielęgniarka mierząca poziom cukru i ciśnienie choć dwa razy w tygodniu, aby dzieci młodsze miały miniprzedszkole, aby był aerobik dla kobiet w czasie zimowo-wiosennym[…]. Teraz poprosiłam, aby każda z grup wybrała sobie po jednym oczekiwaniu i zastanowiła się, co możemy, co należy zrobić, aby je zrealizować. Okazało się, że pomysłów było wiele i wiele osób zadeklarowało, że może się częścią spraw zająć. Podjęliśmy prace nad ustalaniem pilności i ważności działań. Nie da się zrobić wszystkiego jednocześnie. Zastanawialiśmy się, jakie instytucje publiczne realizują działania w poszczególnych obszarach i na co możemy realnie liczyć. No cóż, nie było kolorowo. Zadałam uczestnikom spotkania pytanie: Kto więc to dla nas zrobi? Z sali padło znowu ponure i niepewne: „Ano nikt, jak my się za to nie weźmiemy, to nikt nam tego nie zrobi”. Chwila ciszy. Zadaję kolejne pytania: Czy na pewno chcemy tak nadal żyć, wiedząc, że nikt tu nie przyjdzie i nie odmieni naszego losu?; Czy na pewno chcemy tego dla nas za 5, 10 lat?; Czy tego chcemy dla naszych dzieci i wnuków? Na sali szum i poruszenie – nikt nie chce aby tak było dalej?[…] Głos z sali: „Ale kiedy to się uda zrobić?”. Kolejny głos z sali: „Nie wszystko naraz i nie wszystko może się uda, ale trzeba zacząć coś robić, bo za 10 lat będziemy w tym samym miejscu, albo jeszcze bardziej z tyłu”. Teraz już wiedzą, że od nich zależy to, jak będzie się żyło w ich gminie. Samorząd bez mieszkańców nie ma takich możliwości, aby wprowadzić zmianę, jaka jest oczekiwana. Nie mają wystarczającej liczby ludzi i środków. Pracownicy urzędu i podmiotów podległych też siedzą tu na sali. Teraz mieszkańcy wiedzą, że jeśli nie włączą się do realizacji poszczególnych działań, nie zaangażują się społecznie, nie będzie lepiej, nie będzie zmiany. Często stając w obliczu wielu problemów, jesteśmy bezradni i uważamy, że nie da się nic zrobić. A to nieprawda, czasem po prostu należy problemy przełożyć na obrazy piękne i oczekiwane, rozbijając je na drobne elementy, łatwe do zrealizowania. Wtedy droga wydaje się prostsza, a nasz krok dłuższy i miarowy”. Planując działania, trzeba pamiętać, by ich realizacja prowadziła bezpośrednio do osiągnięcia zakładanych rezultatów z wykorzystaniem posiadanych zasobów i w zaplanowanym czasie. Gdy już wiadomo, jakie działania będą podjęte, warto przemyśleć, czy można osiągnąć ten sam rezultat, angażując niższe nakłady czasowe i materialne oraz czy nie ma prostszej drogi do celu. Każde działanie może się składać z kilku czynności, za których wykonanie odpowiada konkretny Warsztat lidera 67 członek zespołu. Rolą lidera jest podzielenie zadań zgodnie z zadeklarowanym przez członków czasem, kompetencjami i motywacją. Powinny być tak dobierane, by osoby je realizujące mogły się rozwijać i uczyć nowych rzeczy. Dobrym narzędziem służącym do zaplanowania działań jest metoda Gantta, która pomaga w równomiernym rozłożeniu zadań w określonym czasie i pomiędzy istniejącą liczbą członków zespołu. W załączniku 4 zamieszczono przykładowy harmonogram organizowania dwudniowego biwaku dla młodzieży opracowany na podstawie metody Gantta. Jak łączyć zasoby i poszerzać krąg współpracowników? Zadania, które lider realizuje we współpracy z zespołem, nie rozwiążą wszystkich lokalnych problemów. Możliwości działania zespołu stanowią często kroplę w morzu potrzeb. Wcale nie oznacza to, że taka praca jest pozbawiona sensu. Jednakże lider ze swoim zespołem powinni być świadomi konieczności włączania tych osób, do których są skierowane działania. Jeśli zmiana nie ma ograniczać się tylko do sfery materialnej (np. zbudowanie placu zabaw), ale dokonać także przemiany postaw (wzrost poczucia odpowiedzialności za swój los, zaradności, motywacji do działania czy zwiększenia wiary we własną moc sprawczą), trzeba włączyć jak największą liczbę osób. Równie ważni jak urzędujący wójtowie i prezesi są nieformalni liderzy różnych środowisk. Jedni potrzebują drugich, a ich wspólna praca daje najlepsze efekty we wprowadzaniu rzeczywistych zmian. Mobilizowanie ludzi do współuczestnictwa w działaniach na rzecz rozwiązywania lokalnych problemów społecznych to nic innego jak animacja społeczna. Animacja jest niezbędna, by skutecznie pracować w środowisku, w którym nie ma zbyt wielu partnerów społecznych, a ludzie przejawiają postawę bierną i roszczeniową. Lider, chcąc poszerzyć krąg współpracowników, może stosować różne techniki i formy pracy, co zostało przedstawione w załączniku 3. Nawiązanie długofalowej współpracy i pozytywnych relacji, szczególnie z podmiotami instytucjonalnymi (np. samorządowymi, społecznymi, gospodarczymi, kościelnymi), czyli budowanie partnerstwa, pozwala wykorzystać kompetencje różnych podmiotów i gromadzić istniejące najlepsze doświadczenia, stanowiąc dobre wsparcie dla działającego zespołu. Ludzie są spokojniejsi, jeśli wiedzą, że mogą w każdej chwili otrzymać pomoc nie tylko z wewnątrz, ale i z zewnątrz. Każdy podmiot, każda grupa nieformalna czy osoba indywidualna dysponuje zasobami materialnymi, bądź „kapitałem”, czyli wiedzą i doświadczeniem. Ten „kapitał” traktowany jest jako dobro najwyższej wartości na rynku społecznym i gospodarczym XXI w. Kluczową sprawą w tworzeniu kapitału społecznego jest budowanie sieci powiązań pomiędzy jednostkami i grupami. Wchodzenie ludzi, zespołów w relacje z innymi członkami sieci musi być oparte na dobrowolności i równości. Sieci ułatwiają gromadzenie cennych informacji oraz często wzmacniają reputację swoich członków. Nowe technologie (internet) umożliwiają tworzenie sieci nieograniczonych przestrzennie. Można należeć do sieci funkcjonującej poza swoją miejscowością, województwem czy krajem. Bycie członkiem sieci daje dostęp do grupowego poszukiwania rozwiązań i rozstrzygania problemów z wykorzystaniem szerokiego, trudno zazwyczaj dostępnego, wachlarza zasobów. Bycie członkiem sieci obliguje jednak do utrzymywania kontaktu z innymi członkami – przekazywania informacji czy udzielania wsparcia w razie potrzeby. Z życia wzięte… Jednym z przykładów usług świadczonych w ramach Programu Integracji Społecznej jest organizacja pikniku rodzinnego we wsi pewnej lokalnej liderki – rolniczki. Przed piknikiem odbyły się spotkania z mieszkańcami. Liderka zaprosiła ludzi na spotkanie, poczęstowała własną kawą, przedstawiła propozycję pikniku we wsi i poprosiła o pomoc, gdyż sama wszystkiego nie zdoła- 68 Między liderem a zmianą łaby zorganizować. Powiedziała, co może dać od siebie i pokazała innym swoje zaangażowanie i bezinteresowność działań. Ludzie odpowiedzieli tym samym – każdy przedstawił swoje pomysły i powiedział, co chciałby zrobić. Wybrano najlepsze pomysły i podzielono się zadaniami. Każdy przyjął zadania zgodnie ze swoimi umiejętnościami i zasobami. Zaplanowano konkursy, zabawy dla dzieci i dorosłych. Kobiety piekły ciasta i chleb, przyniosły ogórki kiszone i smalec. Jeden z rolników przyniósł ziemniaki do pieczenia, inny przywiózł zielone gałęzie do dekoracji, a jeszcze inni zajęli się ustawieniem stołów, organizacją konkursów, gier i zabaw. Liderka wypożyczyła małe gokarty, pewien rolnik przywiózł nawet kucyka i zadbał o bezpieczeństwo wożonych na nim dzieci. Oferta tej usługi złożona do gminy była znacznie uboższa niż to, co w rzeczywistości zrealizowano. Stało się to dzięki współuczestnictwu i zaangażowaniu lokalnej społeczności. W zaawansowanym działaniu motywacje lidera wzmacniają bądź osłabiają motywacje innych osób. Jeśli wzmacniają, wtedy następuje synergia. Efekt tego wzajemnego wzmocnienia to nie jest tylko prosta suma motywacji i działań lidera oraz motywacji i działań osób współpracujących. Czyli nie prosta suma, a mnożnik. Pojawia się pewna moc działania, napięcie energii, napęd, który udziela się też innym, tym wcześniej wyczekującym, niezdecydowanym bądź nieprzekonanym. 4.2. Metody pracy lidera Otwartość na człowieka, gotowość działania z nim i dla niego oznacza dla lidera dostosowanie swoich zachowań do potrzeb i możliwości drugiej strony. Dostosowanie, czyli dobór właściwej formy relacji. Można rozróżnić kilka podstawowych form, zależnie od poziomu decyzyjności lidera i potrzeb po stronie osób współpracujących. Instruowanie. Styl stosowany, gdy lider dostrzega nieporadność osoby, z którą współpracuje, przy czym czas i okoliczności nie sprzyjają dłuższej nauce, a czasem wręcz domagają się szybkiej (natychmiastowej) reakcji. Wtedy lider instruuje osobę, udzielając bardzo konkretnych wskazówek, jak po kolei należy coś zrobić. Wybór tej formy relacji może być uwarunkowany czynnikami zadaniowo-sytuacyjnymi lub osobowymi lidera. Czynniki osobowe to takie, które zależą od charakteru i predyspozycji lidera lub postawy współpracowników, którzy: wykazują słabą aktywność, mają niskie poczucie zaufania do swojej wiedzy i umiejętności, posiadają faktycznie niewielkie umiejętności, mają nawyk domagania się instruktażu, postrzegają lidera jako duży autorytet. Czynniki zadaniowo-sytuacyjne obejmują wszystkie pozostałe uwarunkowania: sytuacja zadaniowa jest nowa dla osób współpracujących z liderem, sytuacja/zadanie są skomplikowane, istnieje silna presja czasowa, pojawia się duży opór zewnętrznego środowiska dla tego działania, Warsztat lidera występuje bardzo duże oczekiwanie sukcesu u osób współpracujących z liderem, istnieje znaczny lęk tych osób przed porażką. 69 Indywidualizując style współpracy z ludźmi, lider wyraża swoje zaangażowanie. Instruowanie Wzmacnianie Mentoring Twórcze doradztwo Dialog Te style współpracy przenikają się, współwystępują, ale proces współpracy osiąga powoli dojrzałość. Style wyodrębniają się i któryś z nich zajmuje znaczącą pozycję. Jeśli jest dialog i twórcze doradztwo, to znaczy, że powstało partnerstwo. W tych sytuacjach osoby współpracujące z liderem chętnie oddają mu przewodzenie i przyjmują instrukcje. Uczą się i powoli nabierają samodzielności. Same ponoszą mniejsze ryzyko w sytuacji porażki (lider bierze to na siebie), ale też w sytuacji sukcesu nie czują się jego autorami. Wzmacnianie. Lider nie koncentruje się na wspólnym działaniu, lecz na udzielaniu emocjonalnego wsparcia osobom współpracującym, którym zabrakło energii i wiary w siebie. Wskazuje na ich silne strony, podkreśla posiadane umiejętności. Po stronie lidera liczy się duża zdolność wyrażania empatii, budowania pozytywnego obrazu współpracownika, pokazywania tych mocnych stron, które wcześniej przynosiły powodzenie, wzmacniania pozytywnej energii. Przyjęcie tego stylu jest możliwe, gdy współpraca przebiega harmonijnie i w atmosferze wzajemnego zaufania. Udzielanie rad z pozycji eksperta (mentoring). Stosowane, gdy lider posiada szczególną, specyficzną wiedzę, której nie mają inni. Zapewnia im przewodnictwo – wsparcie i praktyczną pomoc. Dzieli się osobistymi doświadczeniami, umożliwia dostęp do niezbędnych informacji. Czynniki istotne po stronie lidera: świadomość posiadanych zasobów; nastawienie na sukces innej osoby; umiejętność i chęć dzielenia się swoimi doświadczeniami, wiedzą i umiejętnościami; zdrowe poczucie własnej wartości. Czynniki istotne po stronie osoby współpracującej: świadomość braku wystarczającej lub ustrukturyzowanej wiedzy, doświadczenia lub umiejętności; postrzeganie lidera jako eksperta w danej dziedzinie; otwartość na uczenie się. Twórczy doradca. Postawa przydatna w sytuacjach trudnych, wymagających analizy i poszukiwania najlepszych rozwiązań. Lider wspólnie z innymi osobami dokonuje twórczego przeglądu czynników, które wywołują problem. Mobilizuje współpracowników do szerszego widzenia problemu, przyjrzenia się wspólnym działaniom i dostrzeżenia istniejących trudności. Zwraca uwagę na to, co buduje sukces. „Od instruowania po twórcze doradztwo” to droga we współpracy, jaką przebywa lider zmiany społecznej i społeczność, z którą współpracuje. Co ważnego dzieje się w tym dojrzewaniu do współpracy? Zmniejsza się decyzyjność lidera na rzecz rosnącej samodzielności w podejmowaniu decyzji przez członków społeczności – delegowanie uprawnień, podział zadań i odpowiedzialności, Wzmacnia się wewnątrzsterowność osób współpracujących, a w konsekwencji coraz bardziej uwidacznia rola poszczególnych osób w zespole, Rośnie odpowiedzialność poszczególnych osób za efekty działania, Dochodzi do widocznego dzielenia się sukcesem i wspólnego świętowania, Następuje efekt synergii – kulminacja dobrej współpracy i wchodzenie na wyższy poziom bycia ze sobą przy wspólnym doskonaleniu rzeczywistości. 70 Między liderem a zmianą Rosnący udział osób współpracujących z liderem sprawia, że wzmacnia się ich samodzielność, a tym samym poczucie wpływu na to, co się dzieje. To daje im poczucie satysfakcji z własnego działania. Czują wówczas swoją wartość. Daje to motywację do podwyższania własnego potencjału: zdobywania wiedzy, podejmowania nowych wyzwań, doskonalenia tych umiejętności, które sprzyjają sukcesowi we wspólnym działaniu społecznym. Pojawia się sytuacja, kiedy same do siebie nabierają większego zaufania, a inni do nich. To niezwykle motywuje, wzmacnia i rodzi odpowiedzialność. Lider, podnosząc kompetencje innych w budowaniu wzajemnego zaufania, wzmacnia również więzi pomiędzy nimi, tak że gotowi są podejmować dalsze działania. Rodzi się wzajemność we wzmacnianiu motywacji. 4.3. Jak promować i upowszechniać działania w środowisku lokalnym? Promowanie działań to nic innego, jak opowiadanie (osobiste i poprzez media) o tym, co się wydarzyło i osiągnęło. To pokazywanie innym sposobu pokonania przeciwności i trudności. Informowanie innych o tym, że można i warto zrobić coś nowego, zmienić na lepsze. To wreszcie docieranie z wiadomością do wszystkich mieszkańców społeczności lokalnej, czyli upowszechnianie zaistniałych faktów. Promowanie pomaga w wyszukiwaniu nowych partnerów i w zapraszaniu ich do współpracy. Pozwala kreować dobry wizerunek organizacji. Zapewnia inicjatywie niezbędne poparcie lokalnej wspólnoty i kluczowych osób. Motywuje wolontariuszy i wspomaga realizację planów długoterminowych. Pozwala docenić sponsorów, darczyńców, instytucje udzielające dotacji i różnego rodzaju wsparcie. Jest okazją do nawiązania lepszej współpracy z mediami. Obszar, miejsce i sposób prowadzonych działań mogą być przedmiotem wizyt studyjnych dla innych środowisk i liderów, którzy szukają „otwartych już drzwi”. Dzieląc się doświadczeniami, potęguje się proces uczenia dzięki uzyskanym uwagom i pytaniom służącym refleksji. Docenienie własnej pracy przez innych, otrzymane pochwały wzmacniają motywację liderów i osób aktywnie zaangażowanych. Dobra realizacja projektów społecznych wymaga stałego kontaktu ze społecznością lokalną. Dobra to znaczy skuteczna – osiągająca zamierzone cele i ciągła – systematycznie spełniająca założenia harmonogramu przedsięwzięcia. Potrzeba informowania jest warunkiem koniecznym dobrego przebiegu projektu od chwili rozpoczęcia planowania, poprzez dobór partnerów, nabór uczestników, wykonywanie poszczególnych punktów programu, aż do podsumowania, wyciągnięcia wniosków i oceny rezultatów. Krótko mówiąc, na każdym etapie realizacji projektu istnieje potrzeba informowania otoczenia o swoich założeniach i celach oraz, co bardzo ważne, potrzeba zbierania informacji o projekcie – „słuchania” otoczenia (partnerów, decydentów, uczestników projektu itd.). Informowanie i zbieranie informacji o celach i przebiegu projektu jest procesem zwanym komunikacją społeczną. Szczególnie trzeba podkreślić, że komunikacja działa w obie strony. Nie tylko przekazuje się komunikaty, ale także przyjmuje się je z otoczenia i ewentualnie uwzględnia w realizacji projektu. Techniki, którymi dysponuje tutaj lider, są przedstawione w załączniku 5. Warsztat lidera 71 Co promować – o czym informować? Znana jest opowieść o starym profesorze, który zawsze na pierwszych zajęciach z nowymi studentami robił doświadczenie. Do szklanego dzbana wkładał do pełna duże kamienie i pytał studentów, czy dzban jest już pełen. Gdy potwierdzali, że jest pełen, wsypywał piasek, który wypełniał wszystkie szczeliny między kamieniami. I znów pytał, czy dzban jest już pełen. I znów studenci potwierdzali. Wtedy profesor wlewał do dzbana wodę. Ta opowieść uczy, żeby zaczynać od „kamieni”, czyli rzeczy najważniejszych, bo gdyby najpierw wsypać piasek albo wlać wodę, to kamienie już się nie zmieszczą. Ta zasada obowiązuje także w komunikacji społecznej. Najpierw trzeba wiedzieć, co chce się przekazać i co jest najważniejsze. Jasno określić postawione cele i sprecyzować końcowe rezultaty – ostateczne i pośrednie, potrzebne na poszczególnych etapach realizacji projektu. Cele (kamienie), jakie stawiamy, powinny warunkować dobór grup osób do współpracy, narzędzia komunikacji itd. Takie wyraźne, skonkretyzowane założenia, do których będzie się dążyć, pomogą także na innych płaszczyznach planowania i realizacji projektu. Odpowiedź na pytanie „Co promować?” pozwoli na dobrą realizację projektu. Jaka jest grupa docelowa? By osiągnąć pozytywny efekt komunikacji, powinno się następnie określić, do kogo informacja jest kierowana, czyli: Komu przekazać zaproszenie do współtworzenia przedsięwzięcia? Kogo zachęć do aktywnego uczestniczenia? Kogo pozyskać do wsparcia prowadzonych działań? Trzeba koniecznie uwzględnić różnorodność tych osób/grup. Jest to zasadnicze zadanie w procesie komunikacji, gdyż warunkuje sposób przekazywania komunikatów, czyli język komunikacji i rodzaj narzędzia, jaki dobierzemy, by przekazywać i zbierać informacje. Przykładowo, lepiej będzie szukać partnerów do projektu poprzez zaproszenie indywidualne i spotkanie bezpośrednie, natomiast nabór uczestników rozpocząć od plakatów i reklamy w mediach lokalnych. Określenie grupy celowej na etapie planowania projektu pozwoli także na racjonalne zarządzanie środkami, jakimi dysponuje się na informację i promocję. Nasze działania O działaniu wiedzieć MUSZĄ: osoby/instytucje O działaniu wiedzieć POWINNI: osoby/instytucje Byłoby dobrze, aby o działaniu wiedzieli: Tabela 2. Grupy adresatów działań Zadanie 1 Zadanie 2 Źródło: opracowanie własne Język i dobór środków wymiany informacji Język spełnia podstawową rolę w komunikowaniu się. To w nim formułuje się myśli, przekazując je innym, i to przez niego odbiera się myśli innych. Ale czy na pewno człowiek jest zawsze rozumiany i czy na pewno rozumie przekaz innych? Z dużą dozą prawdopodobieństwa można powiedzieć, że nie. Często, nawet zbyt często występują jakieś zakłócenia w rozumieniu wzajemnych przekazów. W naprawieniu tego mają pomagać jasno określone cele, czyli co chce się przekazać, zdefiniowanie, do kogo chce się trafić z informacją. Dzięki temu możemy dobrać od- 72 Między liderem a zmianą powiedni język i środki przekazu. Zasada doboru jest bardzo prosta. Zawsze używa się prostego języka. Im prościej, tym lepiej. Jeżeli celem jest założenie klubu seniora we wsi, to powinno się powiedzieć, że planuje się zachęcenie osób starszych do współpracy, wzajemnej pomocy i wspólnej rozrywki. Razi to może oczywistością, ale mówienie/pisanie na plakatach o potrzebie aktywizacji społecznej pokolenia 65+ na terenach wiejskich może nie trafić do grupy odbiorców. Starając się przekazywać informacje, trzeba pamiętać o czytelnikach/słuchaczach, by dotarło do nich to, co jest ważne dla nich samych. W tworzeniu komunikatów warto posługiwać się prostą zasadą trzech T: temat, treść, tytuł. Temat komunikatu powinien określać cel, jaki chce się osiągnąć, przekazując go ludziom. Treść w czytelny i jasny sposób musi zawierać podstawowe informacje dla zainteresowanych osób. Zainteresowanie osób wzbudzi natomiast wydobycie na plan pierwszy korzyści płynących dla poszczególnych grup odbiorców komunikatu. Treść powinna być też dostosowana do nośników komunikacji: plakatu, ulotki, billboardu, strony internetowej, reklamy w prasie, w radiu, komunikatu wygłoszonego podczas ogłoszeń parafialnych itp. Wreszcie na końcu procesu pisania komunikatu sformułować trzeba tytuł. Najłatwiej jest przypatrzyć się całej informacji i dopiero wtedy spróbować wydobyć rzecz najważniejszą z punktu widzenia odbiorcy. To powinno znaleźć się w tytule. Pisząc informacje, powinno się używać zdań prostych, bez przesadnej liczby przymiotników. Należy podawać fakty, a podstawowe informacje, np. jak można skontaktować się (zgłosić się), warto powtórzyć. Odwoływać się do przykładów i ciekawych doświadczeń, szczególnie znanych w danym środowisku. W jaki sposób dotrzeć z komunikatami? Wszystko powinno być wybrane już na etapie planowania przedsięwzięcia. Znając adresatów komunikatów, należy dobrać najlepsze środki przekazu przez nich używane. Im mniejsze środowisko (wieś, gmina), tym łatwiej o kontakty bezpośrednie, które są najlepszą formą przekazywania informacji. Działając na danym obszarze, trzeba także wiedzieć, jakie nośniki (w tym media) funkcjonują i cieszą się odbiorem społecznym (badania czytelnictwa, słuchalności, odwiedzalności, www itp.). Określenie tego na etapie planowania pozwoli dobrze zrealizować projekt, np. planując w budżecie nabór uczestników z terenu całego powiatu, warto zapoznać się z cennikami billboardów przy dworcu autobusowym lub reklamy w prasie ukazującej się na terenie powiatu. Warto też zaprosić media lokalne do objęcia patronatem przedsięwzięcia lub wybranych jego działań. Rozpoczynając realizację projektu, warto podpisać umowy patronackie ściśle określające zasady współpracy między np. gazetą lokalną a podmiotem realizującym projekt. Wykorzystując kanały informacyjne, trzeba uwzględnić role liderów opinii, którzy pomogą w kształtowaniu obrazu projektu, ale też np. pomogą w wypełnianiu poszczególnych punktów (np. nauczyciele pomogą w promocji klubu seniora podczas obchodów dnia babci i dziadka w szkole). Coraz ważniejszym narzędziem w promocji działań społecznych jest internet. Zbudowanie własnej witryny www czy chociaż podstrony wymagane jest już w realizacji każdego projektu. Trzeba zwrócić uwagę, że internet daje wyjątkową łatwość otrzymywania komunikatów zwrotnych, wyrażających m.in. opinie o projekcie, rezultatach poszczególnych działań. Rodza- Warsztat lidera 73 jów sposobów komunikacji jest wiele, należy jednak w czytelny sposób zachęcać i technicznie umożliwić łatwy kontakt poprzez stronę lub e-maila. Powinno się także monitorować media lokalne oraz poważnie traktować ankiety ewaluacyjne wypełniane przez uczestników na poszczególnych etapach projektu. Kanały informacyjne Nośniki informacji Przekaz ustny osób kluczowych Sołtys, ksiądz, wójt, radni, nauczyciele, urzędnicy z UG, lokalni liderzy Przekaz ustny (często przez telefon), tzw. poczta pantoflowa Pomiędzy sąsiadami, w rodzinach, w pracy, w szkole, w grupach nieformalnych Lokalna prasa Gazetki parafialne, gazetki szkolne, dziennikarstwo obywatelskie lokalnych NGO, okólniki UG Lokalne media Radio (jeśli jest), telewizja (jeśli jest) Internet BIP, strona internetowa gminy, szkoły, parafii, organizacji, prywatne blogi mieszkańców Tablice ogłoszeń W szkołach, UG, na ulicach, w i przed kościołem, afisze okazjonalne na słupach, płotach itd. Zebrania mieszkańców Wywiadówki, msze i inne uroczystości religijne, domowe spotkania rodziny, zebrania sołeckie, spotkania KGW, OSP i innych grup formalnych i nieformalnych, festyny Okólniki Forma komunikacji sołtysów z mieszkańcami poprzez przekazywanie z domu do domu kartki z odręcznie napisaną informacją od sołtysa Tabela 3. Nośniki komunikacji (w tym media) w miejscowości wiejskiej Źródło: opracowanie własne W trakcie swoich działań nie można ustrzec się od słów krytyki. Nie wszystkim może się podobać to, co i jak jest robione. Nie jest to jednak wystarczający powód do rezygnacji. Nie wolno się zniechęcać i poddawać. Krytyka powinna stać się inspiracją, powodem do doskonalenia swoich działań. Czasami jest to dobry moment do włączenia osób krytykujących do grona odpowiedzialnych. Przecież krytyka jest formą współpracy, można więc wykorzystać ten moment na propozycję: „Jeśli widzisz problem, jesteś zaangażowany, to włącz się do nas, spróbujemy poszukać najlepszych rozwiązań”. Krytyka może okazać się kreatywna. Niejednokrotnie osoby wyrażające się krytycznie zwracają uwagę na siebie poprzez fakt zabrania głosu w dyskusji. Wcześniej nie włączyły się w działanie z wielu powodów, a teraz nie wypada im wprost powiedzieć, że jest to dla nich interesujące. Bywa, że poważne potraktowanie głosu krytycznego i konstruktywna rozmowa przysparza nowego orędownika. Ważne, by nie pomijać i zbywać krytyki, bo grozi to utratą zdrowego, obiektywnego osądu sytuacji. Najbardziej niebezpieczna jest obojętność innych, bo świadczy o braku zainteresowania. Z krytykującymi można podjąć dyskusję, obojętni nie istnieją. 4.4. Etyka w pracy lidera Analizując, czym jest dobra zmiana społeczna, przyglądając się liderowi i społeczności, dostrzec można zależność pomiędzy przyjętym systemem wartości a występującym systemem motywacji i stylem współpracy. 74 Między liderem a zmianą Nie sposób, bez odniesienia się do wartości, prowadzić rozważania o liderze wprowadzającym konstruktywne zmiany społeczne. Oczywiście, te najważniejsze z wartości, które człowiek sobie ceni i przyjmuje jako własne, wyznaczają główny kierunek wyborów życiowych. Są one ze sobą powiązane, jedne wypływają z drugich, tworzą złożoną strukturę. Zgodność i harmonijność tych wartości generują pewien ład w życiu człowieka i sprawiają, że jest on postrzegany jako ktoś uporządkowany i przewidywalny. Wartością dla człowieka może być drugi człowiek. Ktoś taki jak ja – posiadający marzenia, uczucia, jedno Jak funkcjonują wartości w życiu i dzianiepowtarzalne życie, ktoś, kto poszukuje, błądzi, odnołaniu lidera zmiany społecznej? si sukcesy i nie zawsze radzi sobie z porażkami. Dla społeczności bardziej istotne jest to, Tak postrzegany drugi człowiek wzbudza empatię, jakimi wartościami kieruje się lider, a nie to współodczuwanie, które sprawia, że lider pragnie jego deklaracje. zmiany, poprawy jego losu i podejmuje w tym kierun Wartości, którymi kieruje się w życiu ku działania. Ci pojedynczy ludzie żyją w grupach: rolider, przejawiają się poprzez styl relacji dzinach, wsiach, gminach i miastach. W tych grupach można wyodrębnić kolejne grupy: rodziny z małymi z ludźmi. dziećmi, seniorów, osoby z niepełnosprawnością ru Lider dobrej zmiany społecznej wnosi chową, pasjonatów szachów czy wspólnego śpiewawartości, a nie narzuca je innym. nia. Coś łączy osoby w grupę albo sprawia, że postrzega Przyjęte przez lidera wartości znajdują się je jako osoby, które są w czymś znacząco podobne. swoje odbicie w jego systemie motywacyjLider dostrzega u podobnych sobie osób wspólną ponym. trzebę, wspólny problem i dzięki wspomnianej empa Jeśli te wartości przyjmie w jakiejś czętii próbuje zmienić ten stan. Trudno współodczuwać ści społeczność, z którą pracuje lider, staje z każdym z osobna i odrębnie się nim zająć – ekonomia działania podpowiada liderowi, że trzeba coś zrobić dla się on dla niej autorytetem. całej grupy. Podejmując się działań nakierowanych na wprowadzenie zmiany, lider nawiązuje relacje z osobami z tej grupy, poznaje problem poprzez pojedyncze problemy tych osób. Nawiązuje z nimi osobowe relacje ja – ty. Jeśli ich nie podejmie, nie jest liderem, bo lider to ten, który wiedzie za sobą innych ludzi, a nie rzeczy czy zadania. Oczywiście, że nie musi podejmować bezpośrednich relacji z każdym z grupy, może działać poprzez swoich przedstawicieli, ale także w relacjach osobowych. Lider zmiany społecznej nie zarządza finansami, nie zarządza ludźmi w firmie. Prowadzi ludzi ku zmianom społecznym poprzez współpracę z nimi. W tej właśnie współpracy uwidacznia się człowiek – osoba jako wartość dla lidera. To, że osoba stanowi dla lidera wartość, wyrażane jest właśnie poprzez empatię, szacunek, otwartość i gotowość bycia w dialogu. EMPATIA SZACUNEK OSOBA OTWARTOŚĆ NA DRUGIEGO CZŁOWIEKA GOTOWOŚĆ BYCIA Z NIM DIALOG Warsztat lidera Wartości, którymi kieruje się lider, mogą być przez niego deklarowane wprost, albo w sposób mniej widoczny. Oczywiście, że ważne jest, co deklaruje lider, ale dla społeczności zwykle ważniejsze jest to, jak postępuje i czy istnieje zgodność pomiędzy deklaracjami a postępowaniem. W przypadku niezgodności czy też wyraźnej sprzeczności lider traci zaufanie społeczne. Ten brak zaufania ludzie niekoniecznie wyrażają bezpośrednio i wprost. Nieufność powoli przenika relacje, aż do dezintegracji. Wtedy można zadawać sobie wiele pytań i dawać wiele odpowiedzi na temat nieskuteczności działań i starań kogoś, kto chciałby pozostać liderem nadal. Odpowiedź jest jedna: zagubiono zaufanie społeczne. Lider daje komunikaty poszczególnym osobom, że są ważne dla niego i dla sprawy, która ich łączy. Ten przekaz jest osobowy, skierowany wprost do nich. Lider dostrzega wartość innych, ale też dostrzega ją w sobie. Poddaje je refleksji, zastanawiając się nad nimi. Komunikuje innym te spostrzeżenia, mówi im, że ceni ten potencjał i tę wartość. Dzięki liderowi oni sami zaczynają dostrzegać je w sobie. Jest to budujące i motywujące do dalszej aktywności. Zasada wzajemności w relacjach sprawia, że społeczność czyni to samo dla swojego lidera. Tu następuje wzajemne wzmacnianie potencjału i dzielenie się wartościami. Relacje lidera i społeczności oparte na wartościach niejednokrotnie długo dojrzewają. Obie strony uczą się od siebie nawzajem wzmacniania tych wartości. Jest to proces ciągły i niekończący się. Ważne, aby podjąć ryzyko otwartości i rozmowy o tych wartościach. Zasady dobrej współpracy W środowisku lokalnym współpraca liderów ze wszystkimi podmiotami musi odbywać się z uwzględnieniem kilku zasad, które warunkują dobrą współpracę. Zasada jawności działań To, co planuje się zrobić, musi być jawne, tak aby każdy zainteresowany (np. mieszkaniec wsi, w której organizowana jest świetlica) miał zapewniony dostęp do wiarygodnej informacji na temat zamierzonego działania. Najlepiej jest zorganizować spotkanie otwarte i poinformować o planach, przedstawić pomysł, wskazać, co ma być jego efektem, omówić harmonogram (kiedy będzie realizowany, kto go będzie realizował i na jakich warunkach) oraz źródła i sposób finansowania. Zebranie i poinformowanie możliwie szerokiego grona osób pozwoli uniknąć lub zminimalizować domysły i plotki, które tak często odbierają ludziom aktywnym ochotę i entuzjazm do działania. Pamiętając jednak, że plotek i domysłów nigdy nie wyeliminujemy, nie powinno się zbytnio przywiązywać do nich wagi i robić swoje. Poprzez efekty działań wytrącać argumenty oponentom szukającym wszędzie drugiego dna. Zasada partnerstwa W działaniach liderów zasada partnerstwa powinna zawsze być podstawą współpracy. Samodzielnie jesteśmy w stanie zrobić niewiele. Aby być skutecznym i efektywnym, należy współdziałać z wieloma podmiotami, od swoich współpracowników zaczynając, na instytucjach zewnętrznych kończąc. Wszystkich należy traktować jednakowo poważnie, bez względu na ich indywidualne zasoby czy możliwości. Dojrzały lider wszystkich traktuje równo, bez faworyzowania kogokolwiek. Partnerstwa trzeba się ciągle uczyć, oddalając pokusy dominowania i traktowania z góry. Jeżeli chce się działać po partnersku, powinno się odpowiedzieć na proste pytania sprawdzające: 75 76 Między liderem a zmianą Czy swoich współpracowników/kolegów/podwładnych traktuję tak, jak chciałbym sam być traktowany? Czy moja organizacja//instytucja, którą reprezentuję, została zaproszona do udziału w danym przedsięwzięciu na takich samych zasadach jak inne, czy też role już zostały podzielone przez kogoś bez zapytania wszystkich? Zasada lojalności Nie sposób wyobrazić sobie wzajemnej współpracy bez lojalności w relacjach ze współpracownikami i partnerami instytucjonalnymi. Bycie lojalnym umożliwia pełne zaufanie we wzajemnych relacjach. Lider, chcąc zmieniać rzeczywistość, poprawiać warunki życia, wspierać innych, musi zachowywać się lojalnie wobec tych, z którymi i dla których działa. Lojalność to także prawdomówność i dochowywanie tajemnicy, jeśli o to jesteśmy poproszeni. Świadomy lider nie może obiecać, że coś załatwi, skoro wie, że to niemożliwe – musi to powiedzieć zainteresowanym wprost. Nie może też przekazywać dalej informacji, którą otrzymał od kogoś tylko do swojej wiadomości. Zasada odpowiedzialności Lider społeczny z zasady nie działa dla siebie, tylko dla innych. Efekty działań zakładają osiągnięcie jakiegoś dobra, które będzie wykorzystywane przez wielu. Planując działania, zapraszając do współpracy, realizując zadania, należy mieć na uwadze dobro innych osób lub organizacji. Trzeba starać się przewidzieć także sytuacje i zdarzenia niekorzystne, aby móc je zawczasu eliminować. Lider to osoba, która bierze odpowiedzialność za innych, której inni ufają i powierzają jakąś część swojego losu. Omówione powyżej zasady dobrej współpracy można porównać do cech nabytych. Nikt się z nimi nie rodzi, ale każdy może ja nabyć w toku swojej działalności zawodowej czy społecznej. W relacjach międzyludzkich i w działaniach społecznych są to cechy konieczne, respektowanie ich uwiarygodnia podejmowane działania. Im szybciej lider zrozumie, że bez takich wartości nie da się funkcjonować w relacjach społecznych, tym szybciej jego aktywność przyniesie pożądane rezultaty. ZAPAMIĘTAJ ! Zanim podejmiesz działania, zastanów się, jakiej zmiany oczekujesz. Jak jest obecnie, a jak chcesz, by było w przyszłości? Ile swojego czasu możesz poświęcić na zaangażowanie się dla innych? Jakie masz ograniczenia? Z kim mógłbyś współpracować i jakich zasobów potrzebujesz, by osiągnąć zamierzony cel? Jak możesz motywować i nagradzać członków zespołu? Czy w codziennej pracy stosujesz uniwersalną zasadę „nie czyń drugiemu, co tobie niemiłe”? Czy jesteś lojalnym członkiem grupy, z którą masz wykonywać zadania? Czy zasady, którymi się kierujesz, nie ograniczają praw innych? M Rozdział 5 onitorowanie i ewaluacja działań Czym różni się monitorowanie od oceniania działań? Co to jest monitorowanie? Co to jest ewaluacja? Jakie są z tego korzyści? Kto powinien być zaangażowany w ewaluację? Jak upowszechniać rezultaty oceny? Jakie są zagrożenia dla działań ewaluacyjnych? Jak wykorzystać codzienną pracę na rzecz społeczności do oceny tego, co się dzieje? 78 Między liderem a zmianą Każde działanie w środowisku, każdy program zakłada spowodowanie jakichś zmian (wiedzy, postaw, zachowań, umiejętności). Robimy to dla kogoś i w jakimś celu. Lider musi mieć poczucie, że porusza się dobrą drogą, że z niej nie zboczył. Plan tych zmian został wcześniej opracowany przez zespół ludzi wraz z liderem na podstawie wstępnej oceny potrzeb (diagnozy, o czym mowa zarówno w rozdziale 3 niniejszego opracowania, jak i w odrębnym podręczniku dotyczącym wypracowywania GSRPS). Niezbędne jest więc sprawdzanie, czy wszyscy członkowie naszego zespołu wykonują zadania, tak jak sobie zaplanowaliśmy (do tego służy monitoring). Czy rzeczywiście coś się zmienia i czy kierunek jest zgodny z założonymi celami, na ile i jak się to udało (do tego służy ewaluacja). Przykład: Grupa aktywnych osób wyremontowała miejsce do rekreacji i rehabilitacji. Miało służyć około 100 osobom: młodzieży, starszym, kobietom i chorym przewlekle. Instruktor miał czuwać, by było bezpiecznie i zaznaczać w zeszycie (monitorowanie) ile i jakich osób w określonych godzinach znajduje się w tym miejscu. Lider, raz w tygodniu korzystając z siłowni (obserwacja), widział mnóstwo osób. Po miesiącu instruktor zgłosił jednak, że dotąd (zgodnie z jego dokumentami – zeszyt) nie pojawiła się żadna kobieta, ani osoba starsza. Lider postanowił porozmawiać z kilkoma osobami we wsi i dowiedzieć się, dlaczego tak się dzieje. Okazało się, że wolałyby one mieć odrębnie wyznaczone godziny, gdyż trudno korzystać z urządzeń w tłumie młodzieży. Wprowadzono zmianę (dzięki monitoringowi). Odtąd 2 dni w tygodniu są przeznaczone tylko dla kobiet i osób starszych. Najlepiej tak realizować monitorowanie, by mieć z niego korzyść również dla końcowej oceny. Przykład: Podczas korzystania z miejsca rekreacji każdy mógł wypowiedzieć się pisemnie na dużym arkuszu flipchart (zostały one wywieszone na ścianie). Plansze były uzupełniane przez tydzień i dotyczyły różnych tematów: Co Ci się podoba w tym miejscu? Co Ci się nie podoba? Dlaczego tu przychodzisz? Co jeszcze mogłoby się tu odbywać? Jak się tu czujesz, jak myślisz, czy wszystkie osoby są zadowolone z tego miejsca? Instruktor zbierał je i przechowywał do końca realizacji projektu. Plansze służyły omówieniu korekt podczas spotkań zespołu, pokazywały zmiany zachodzące w wypowiedziach. Dzięki ich wykorzystaniu osoby prowadzące ewaluację nie musiały na koniec dodatkowo zbierać materiałów, po prostu wykorzystały również te elementy z monitorowania. Ocena wstępna: brak odpowiedniego i bezpiecznego miejsca do rekreacji młodzieży, dorosłych i starszych, niechęć osób starszych do wychodzenia „sprzed telewizorów”. Ocena końcowa: Jest i funkcjonuje, korzystają z niego wszystkie grupy, spędzają min. 4 godziny w tygodniu, są zadowolone i mają nowe pomysły na wspólne spędzanie czasu. Działania oceniające rezultaty i działania typowo monitoringowe różnią się między sobą: 1. Czasem realizacji Ewaluacja Monitoring Prowadzony jest systematycznie (codziennie, raz w tygoProwadzona jest przed rozpoczęciem działań, po zakończedniu, podczas imprez itp.) w trakcie całego procesu wdrażaniu etapu lub całości wdrażania projektu nia projektu Monitorowanie i ewaluacja działań 2. Sposobem wykonania Ewaluacja Monitoring Sprawdzamy cyklicznie wszystkie elementy i działania proZaplanowany czas, osoby/grupa i wybrany element oce- jektu zgodnie z planem/harmonogramem. Wykorzystujeny. Korzystamy z dokumentów, które posiada zespół/lider, my obserwację, analizujemy dokumenty i wytwory (karty ale wykorzystujemy je w jakimś celu zgłoszeń, listy obecności, faktury, prace, dzienniki, raporty), ankiety, rozmowy i wywiady z ludźmi. Prowadzona często przez osoby spoza grona osób wdraża- Prowadzony zazwyczaj przez osoby wdrażające projekt (lijących projekt dera, koordynatora, prowadzących) 3. Podmiotem pracy Ewaluacja Monitoring Zgodność z planem, harmonogramem wydatków i zadań. Oceniamy przydatność, trafność, użyteczność, skuteczność Przyglądamy się postępowi, odstępstwom i wprowadzamy działań, produktów, zasobów ludzkich korekty na co dzień Przyczyny sukcesów i niepowodzeń, identyfikacja blokad Identyfikowanie i rozwiązywanie problemów bieżących. Jest to system ostrzegania 4. Następstwami realizacji Ewaluacja Monitoring Pozwala ocenić (po zakończeniu etapu lub na koniec), czy Sprawozdawczość ustna lub pisemna. Zapewnia informację w wyniku zaplanowanych działań pojawiły się spodziewane zwrotną osobom zarządzającym przedsięwzięciem i daje rezultaty założone w celach przedsięwzięcia. Umożliwia poobiektywne podstawy do wprowadzania zmian i korekt prawę jakości planowanych działań Zadania lidera w monitoringu/ewaluacji: 1. Lider z zespołem rozpoczyna pracę od wstępnej oceny zebranych informacji sprzed uruchomienia działań które stanowią zbiór określany jako diagnoza początkowa lub inaczej baseline. 2. Pomaga określić niezbędne wskaźniki do monitorowania. 3. Określa sposób zbierania tych wskaźników (liczba osób: listy obecności, zdjęcia podczas każdego działania, zadowolenie: rozmowy z prowadzącym, obserwacja; zakupy na zajęcia: faktury, rozmowy co miesiąc z księgową). 4. Przez cały czas zbiera i gromadzi dane, sprawdzając, czy i co się dzieje (czy jest postęp prac, korzysta z monitoringu). 5. Pod koniec wdrażania projektu/działań oceniania zadania, produkty, rezultaty w ramach diagnozy końcowej. Jeżeli zaszła zmiana, to dane pochodzące z baseline różnią się od danych końcowych. Celem ewaluacji nie jest stwierdzenie, czy projekt został wykonany dobrze, ale czy zrobiono wszystko, by tak się stało, i co można jeszcze zrobić, by w przyszłości projekty były jeszcze lepsze. 79 80 Między liderem a zmianą Ewaluacja pozwala zidentyfikować zmiany, które zachodzą w ludziach, w społeczności gminnej, w sposobie realizowania lokalnej polityki społecznej i pozwala zrozumieć sposób, w jaki do tych zmian doszło (jak widać na rysunku 5). Rysunek 5. Wdrażanie, ewaluacja i monitoring projektu Gdzie byliśmy przed rozpoczęciem projektu? Gdzie jesteśmy po zakończeniu projektu? Ocena wstępna DIAGNOZA POCZĄTKOWA (baseline) Ocena końcowa DIAGNOZA KOŃCOWA Jakie działania zostały podjęte, by prowadzić zmiany? REALIZACJA PROJEKTU I etap EWALUACJA II etap EWALUACJA Ewaluacja końcowa MONITOROWANIE Źródło: Opracowanie własne Monitorowanie to mierzenie tego, co się dzieje. Ewaluacja pozwala nam to ocenić. 5.1. Czym dokładnie jest monitorowanie? Spośród wielu definicji monitoringu najbardziej przyjazna jest ta, która traktuje monitoring jako proces systematycznego zbierania i analizowania ilościowych i jakościowych informacji na określony temat. Monitoring to powtarzalna diagnoza mająca ustalić, jaki jest stan aktualny badanego obszaru i jakie zmiany powstają w określonym czasie. Monitoring jest zaplanowanym, aktywnym i świadomie przeprowadzanym badaniem, nie zaś efektem pewnej wiedzy uzyskiwanej mimochodem. By prawomocnie używać terminu „monitoring”, ważna jest jasność i wiarygodność źródła informacji, które muszą być poparte rzetelną, sprawdzoną i udokumentowaną wiedzą. Dane zebrane w wyniku monitorowania uzupełniają dane zebrane podczas ewaluacji, bądź stanowią podstawę do przeprowadzenia oceny przedsięwzięcia. Zbieramy te dane poprzez analizę dokumentów (faktury, listy, dzienniki, wytwory, prace itp.), bieżącą kontrolę procesów wdrażania (rozmowy), raporty z realizacji (ustne, pisemne). Korzyści płynące z działań monitoringowych Dostarczenie osobom zarządzającym niezbędnych informacji co do postępu we wdrażaniu projektu, a co za tym idzie stworzenie okazji do doskonalenia sposobów realizacji. Wzrost świadomości i wiedzy liderów. Podniesienie wiedzy i umiejętności uczestników. Pobudzenie aktywności uczestników, ich osobistego zaangażowania, zainteresowania. Monitorowanie i ewaluacja działań Wzmocnienie umiejętności samodzielnego rozwiązywania problemów przez uczestników (samopomoc ludzi odczuwających podobne trudności, natrafiających na podobne problemy). Monitoring dostarcza sygnałów zwrotnych, dzięki czemu możliwa jest korekta oraz doskonalenie działań lidera. Umożliwia doskonalenie umiejętności formułowania konstruktywnych uwag oraz umiejętności ich przekazywania, przyjmowania i wprowadzania w życie. 81 82 Między liderem a zmianą 5.2. Czym jest ewaluacja i jaki jest sens jej prowadzenia? Ewaluacja jest pojęciem nowym w języku polskim, w naszych słownikach zaistniało dopiero w XXI w. We wcześniejszych dokumentach istniało słowo „ocena”, nawet gdy dotyczyło tłumaczenia angielskiego słowa evaluation. Ewaluacja jest to proces zbierania danych prowadzący do: oceny tego, co w wyniku działań zostało osiągnięte, wyjaśnienia, jak to się stało, lepszego planowania działań w przyszłości. Ewaluacja to także narzędzie służące do planowania i zwiększania zdolności i zasobów. Chcąc dobrze oceniać prowadzone działania społeczne, trzeba mieć jasno wytyczony plan tego, co się chce osiągnąć, wiedzieć dlaczego zmierza się właśnie do tego i trzeba umieć przewidzieć, po czym rozpozna się, czy cel został osiągnięty. By zaś efektywnie planować, powinno się rozumieć, co się stało, wiedzieć, które działania były skuteczne, a które nie, oraz dostrzegać obszary, w jakich nastąpiła zmiana. Kluczowe pytania służące do oceny działań na rzecz społeczności lokalnej są następujące30: 1) Czy to, co robimy, przynosi sukces? Przykład: a) Czy osiągamy założony cel? b) Jakie nowości zaistniały wskutek prowadzonych działań? c) Co się zmieniło w obrębie procesów, działań i usług społecznych oraz w świecie wartości? d) Czy interwencja przyniosła tylko dobre rezultaty, czy też coś zmieniła na gorsze? 2) Jaka jest wartość wykonywanej pracy? Przykład: a) Czy czas, wysiłek i pieniądze temu poświęcone przynoszą odpowiednie rezultaty? 3) Co zrobilibyśmy inaczej, jeśli byłaby taka możliwość? Przykład: a) Co zadziałało? Z czego byliśmy zadowoleni? b) Co można było zrobić lepiej? c) Czego się nauczyliśmy w wyniku dotychczasowych działań? Konieczne jest ustalenie właściwych wskaźników pomiaru zmian, które zaszły dzięki wdrażanemu przedsięwzięciu. Wskaźniki nie mogą być przypadkowe czy kopiowane z podobnych programów i projektów. Istnieją wskaźniki ilościowe podawane w liczbach lub procentach (odnoszące się do tego, co można wyrazić liczbowo) oraz wskaźniki jakościowe dotyczące zmian, których nie można wyrazić w liczbach, a jedynie w formie opisowej (słownej). Zastanawiając się nad wyborem wskaźników, warto zadać sobie następujące pytania: 1) Jaka sprawa nas interesuje? (Np. ile naprawdę jest dzieci niepełnosprawnych w gminie?). 2) Jakie zdanie byłoby najlepsze jako wskaźnik? (Liczba dzieci posiadających orzeczenie o niepełnosprawności). 30 Evaluating your Community Development Activities, Community Development Cymru, April 2005, s. 5. Monitorowanie i ewaluacja działań 3) Skąd weźmiemy/gdzie znajdziemy dane? (Ze statystyki w GOPS, od sołtysów, od rodzin). 4) Jak te dane zbierzemy? (Przeglądając dane w GOPS, rozmawiając podczas spotkania z sołtysami, odwiedzając rodziny w każdym sołectwie). Przykłady wskaźników ilościowych: 1) Liczba opracowanych w ostatnim kwartale (półroczu lub roku) wniosków o dofinansowanie działań integracji społecznej ze źródeł zewnętrznych. 2) Liczba powstałych w ostatnim kwartale (półroczu lub roku) nowych organizacji pozarządowych. Na osobie, która podejmuje się ewaluacji, ciąży moralny obowiązek zachowania obiektywizmu i etycznego podejścia do procesu ewaluacji. Bez tego cały proces przestaje być ewaluacją, a może przerodzić się w próbę manipulacji lub osiągnięcia prywatnych celów. Przykłady wskaźników jakościowych: 1) Wzmocnienie zdolności planowania strategicznego w zakresie polityki społecznej w instytucjach samorządowych i społecznościach lokalnych; wskaźnik ten może być poddany analizie w wyniku danych uzyskanych poprzez odpowiedzi na pytania: a) Czy stworzono w gminie stałe mechanizmy współpracy, wymiany doświadczeń i rozwiązywania problemów społecznych pomiędzy społecznością lokalną, a samorządem? b) Czy wypracowano i wprowadzono w życie jakikolwiek mechanizm stałej i trwałej współpracy i wymiany doświadczeń pomiędzy społecznością gminy a władzami lokalnymi w zakresie identyfikacji i rozwiązywania problemów społecznych? 2) Rozwój potencjału instytucjonalnego administracji samorządowej w zakresie realizacji polityki społecznej. 3) Zwiększenie oferty, standardu i dostępności usług integracji społecznej oferowanych przez instytucje samorządowe i partnerów lokalnych. 4) Rozwój sieci usługodawców działających na rzecz integracji społecznej. 5) Zwiększenie udziału mieszkańców w różnych formach zorganizowanej aktywności. Więcej informacji nt. wskaźników stosowanych w działaniach monitoringowych i ewaluacyjnych znajduje się w załączniku 12. Kto powinien uczestniczyć w działaniach ewaluacyjnych? Działania prowadzone w ramach procesu ewaluacji z natury swojej angażują wiele osób i środowisk. Jednak najczęściej uczestnictwo liderów gminnych lub beneficjentów programu ogranicza się do udzielania odpowiedzi na pytania ewaluatora, udziału w spotkaniach grup fokusowych, zbieraniu i przetwarzaniu podstawowych informacji potrzebnych do raportowania. Rzadko kiedy stwarzana jest im możliwość formułowania pytań i wybierania zagadnień, które podlegają ocenie i monitorowaniu. I równie rzadko mają okazję skorzystania z nagromadzonych informacji, czy szansę nauczenia się interpretowania zebranych danych. 83 84 Między liderem a zmianą Tymczasem angażowanie lokalnych działaczy, liderów i beneficjentów na wszystkich etapach działań ewaluacyjnych może być istotną okazją do uświadamiania możliwości wpływania na lokalne życie społeczne, wzmacniania poczucia pewności siebie i siły. Przyrównując działania ewaluacyjne do oglądania filmu retrospektywnego, można powiedzieć, że uczestnictwo w analizie danych jest szansą dokonania refleksji nad przeszłością, nad tym, dokąd się doszło, jak i dlaczego tak się stało. Czyli okazją do uczenia się na własnych sukcesach i porażkach, szansą na podniesienie wiedzy i umiejętności co do tego, jak postępować dalej. W jaki sposób można zaangażować ludzi w działania ewaluacyjne? Przykłady: 1) Warsztat monitorowania i ewaluacji dla osób zaangażowanych w zarządzanie sprawami społecznymi w gminie i świadczenie usług (przedstawiciele gminnych zespołów roboczych, liderzy, radni, realizatorzy usług). Celem warsztatu jest wzbogacenie kompetencji osobistych i zawodowych oraz dokonanie wspólnej oceny aktualnych działań (realizacji programu). 2) Warsztat utrwalania rezultatów, którego celem jest refleksja nad zmianami dokonanymi w trakcie realizacji programu oraz wybranie i zaplanowanie działań prowadzących do utrwalenia procesów, usług, wartości. Uczestnikami warsztatów powinni być przedstawiciele sektora publicznego i niepublicznego. Przykładowy plan utrwalania jest zamieszczony w załączniku 6. 3) Spotkanie przygotowujące i podsumowujące wizytę studyjną, które ma na celu ocenę działania oraz upowszechnienie zdobytej wiedzy i doświadczenia. Wskazówki do zorganizowania i oceny wizyty studyjnej znajdują się w załączniku 7. 4) Spotkanie planujące i podsumowujące świadczenie usługi wsparcia dla osób starszych i niepełnosprawnych w gminie. Uczestnikami spotkania powinni być przedstawiciele samorządu, usługodawcy, beneficjenci usługi. Wskazówki do przeprowadzenia ewaluacji usługi społecznej znajdują się w załączniku 8. 5) Udział w procesie ewaluacji. Dotyczy spotkania wstępnego diagnozującego potrzeby, podczas którego, wspólnie i zgodnie z partycypacją społeczną, wybieramy zagadnienia do zmiany i określamy ich wskaźniki (np. 30% kobiet i osób starszych zmieni swój sposób spędzania czasu na aktywny). Obejmuje także spotkanie końcowe, podczas którego prezentowane są rezultaty usługi przez same kobiety, zaś wykonawca przedstawia swoje wnioski na przyszłość. 6) Spotkanie przygotowujące i podsumowujące organizację lokalnego wydarzenia o charakterze festynu. Rekomendacje omawiające sposób organizacji festynu jako narzędzia aktywizacji i integracji społecznej znajdują się w załączniku 9. Co powinna uwzględniać ewaluacja? Ewaluację rezultatów: To moment na postawienie sobie pytania, co zostało bezpośrednio i pośrednio osiągnięte w wyniku prowadzonych przez nas działań. Powinniśmy ocenić osiągnięte skutki, rozróżniając te, które były rzeczywiście zaplanowane, od tych, których nie planowaliśmy, a i tak się pojawiły. Mówiąc o skutkach, myślimy o zmianach rzeczywistości społecznej, tych, które chcieliśmy osiągnąć, a także o zmianach, jakie zauważamy w ludziach, organizacjach, w wypadku partnerstwa i w relacjach w społeczności lokalnej gminy. Ewaluację celów: Konsekwencją przy ewaluacji podsumowującej pewien okres trwania prowadzonych przy naszym udziale działań jest konfrontacja rezultatów z pierwotnymi celami, przy założeniu, że cele te były konkretne i możliwe do osiągnięcia. Monitorowanie i ewaluacja działań 85 Ewaluacja określi, do jakiego stopnia zostały one urzeczywistnione, a więc pozwoli na więcej niż tylko stwierdzenie, że zostały osiągnięte lub nie. Ewaluację wpływu na organizację/społeczność: Wpływ na organizację/społeczność może znaleźć wyraz w nowych doświadczeniach, umiejętnościach, nowych członkach, zainicjowaniu nowego partnerstwa, uzyskaniu określonej reputacji, dodatkowych zasobach oraz odkryciu możliwości dotarcia do nowych ludzi itp. Ewaluację procesu: Musimy pamiętać, że rezultaty nie są jedynymi namacalnymi aspektami projektu. Mogą pojawić się też efekty płynące z nauki, doświadczenia zdobytego w określonym zakresie. W celu ich identyfikacji konieczne jest, aby proces, który przeszedłeś pracującej z Tobą społeczności został szczegółowo opisany i poznany pod kątem stopnia aktywności tworzenia celów, poziomu zaangażowania w prace zespołów roboczych, nabywania nowych umiejętności przez członków społeczności itp. Upowszechnianie wyników ewaluacji Rezultaty działań ewaluacyjnych służą nie tylko sponsorom przedsięwzięcia lub osobom odpowiedzialnym za ich wdrażanie, ale powinny być wykorzystane jako narzędzie edukacji beneficjentów, społeczności lokalnej i osób kreujących zasady polityki społecznej. Zastanawiając się nad sposobem upowszechnienia wyników ewaluacji, uczestnicy spotkania koncentrują się nad następującymi kwestiami: 1) Kto może być zainteresowany wynikami ewaluacji? Kto powinien je otrzymać? Do kogo chcielibyśmy je wysłać? 2) W jakiej formie powinno się wysłać wyniki ewaluacji: np. pełny raport, najważniejsze wnioski z raportu, informacje przekazane ustnie? 3) W jaki sposób powinno się upowszechnić rezultaty: w gazetce lokalnej, w środkach masowego przekazu itp.? 4) Kto powinien być odpowiedzialny za te działania? 5) Jeśli otrzymamy informacje zwrotne, w jaki sposób uwagi te będą uwzględnione w ostatecznym raporcie31? Korzyści płynące z działań ewaluacyjnych Ewaluacja jest prowadzona dla bardzo różnych korzyści: by zobaczyć, czy warto było się wysilać, aby uczyć się na błędach i rozwijać nasze umiejętności i zasoby, dla identyfikacji słabych i mocnych stron, naszych i społeczności, z którą pracujemy, w celu określenia naszej dotychczasowej efektywności, by zaangażować większą niż dotychczas liczbę osób, w celu oceny wpływu naszych działań i nas samych na społeczność lokalną gminy, aby zbadać, co zostało osiągnięte w wyniku naszych działań, aby dowiedzieć się, czy możemy być lepsi, w celu wspomagania procesów podejmowania decyzji i planowania w gminie, by podzielić się doświadczeniami, zarówno dobrymi, jaki i złymi, w celu udoskonalenia prowadzonego monitoringu, dla zbadania stopnia zaspokajania potrzeb i ich identyfikacji. 31 Counting Seeds for Change, Action Aid, Open Society Institute, Johannesburg 2009. 86 Między liderem a zmianą Zagrożenia w prawidłowej ewaluacji Przeszkody w przeprowadzaniu ewaluacji: brak wiedzy co do prawidłowego przeprowadzenia ewaluacji, działanie pod przymusem, brak zrozumienia jej celu, przekonanie, że jej rezultaty nie zostaną wykorzystane dla dobra społeczności, obawa przed skutkami, jakie za sobą niesie. Błędy popełniane w trakcie procesu ewaluacji: brak zrozumienia wśród osób pracujących w organizacji, po co robi się ewaluację, mało czasu na badanie, brak dokładnego harmonogramu (nie zaplanowano czasu na prowadzenie ewaluacji), brak współpracowników: ewaluację robi jedna osoba, a pozostałe nie są tym zainteresowane, stosowanie tylko jednej metody badawczej, np. ankiety, brak etapu analizy – zakończenie ewaluacji na zebraniu danych, niewykorzystanie wyników ewaluacji, nieupowszechnianie ich wśród pracowników organizacji czy uczestników projektu. ZAPAMIĘTAJ! Aby zapobiegać błędom i przeszkodom konieczne jest: określenie tematu ewaluacji, czyli co będzie podlegało ewaluacji, postawienie pytań kluczowych – pytań, na które szukamy odpowiedzi, sformułowanie kryteriów wartościowania i obowiązujących w organizacji standardów, ustalenie, jakie zagadnienia należy przeanalizować w celu udzielenia odpowiedzi na pytania ewaluacyjne, zidentyfikowanie źródeł potrzebnych informacji – np. dobór próby przy badaniu ankietowym, gdzie znaleźć konieczne dokumenty, wybranie metod pracy – badanie ankietowe, wywiady, obserwacja, analiza dokumentów, opracowanie narzędzi – formularze ankiet, wytyczne do wywiadów itp., przygotowanie harmonogramu ewaluacji oraz narzędzia monitoringu (sprawdzenie, czy otrzymujemy potrzebne informacje). T Rozdział 6 rwałość rezultatów Dlaczego warto kontynuować działania i utrwalać rezultaty? Kto jest odpowiedzialny za utrwalanie zmian? Co powinno być utrwalane? Jakie są kluczowe elementy i zagrożenia procesu? 88 Między liderem a zmianą Skuteczność wprowadzania zmiany jest uzależniona od stopnia zrozumienia i poparcia jej przez tych, którzy nie tylko wcielają zmianę w życie, ale jednocześnie będą ponosić społeczne konsekwencje podjętych decyzji. Realna zmiana zazwyczaj nie ogranicza się do wdrożenia nowych czynności lub działań. Bardzo często sięga głęboko, dotykając przyzwyczajeń, wartości, postaw. Tym samym może być stresująca dla osób w niej uczestniczących. Wchodzenie w nowe role, weryfikacja własnych wartości, zdobywanie nowych umiejętności nie dzieje się bez wysiłku. Często łączy się z konfliktami i oporem ludzi, którzy blokują inicjowane zmiany. Przezwyciężanie pojawiających się barier jest najtrudniejszym zadaniem, wymagającym umiejętności i determinacji. Mówiąc zatem o skutecznym procesie utrwalania zmiany społecznej, mamy na myśli ciąg wydarzeń opartych na wiedzy i praktycznych umiejętnościach w zakresie planowania, zarządzania, przekonywania, motywowania, budowania klimatu zaufania i współpracy. Zmiana jest z góry skazana na niepowodzenie, jeżeli wdrażana jest bez udziału społeczności lokalnej, liderów i osób znaczących w danym środowisku. Chcąc przekonać innych do zmiany, trzeba wyraźnie wskazać cel, do którego się dąży i argumenty za tym, że działanie sprzyja interesowi ogółu. Należy się również przygotować na kontrargumenty ze strony oponentów. Uczestnicząc we wprowadzaniu nowych rozwiązań, stajemy się inicjatorami zmiany. Przedstawiając to obrazowo, można powiedzieć, że naszym punktem wyjścia jest rzeczywistość „zamrożona” według dotychczasowych zwyczajów i norm. Wprowadzanie nowości to niejako „rozmrażanie” istniejącego stanu rzeczy. A więc dezintegracja tego, co było, poczucie niepewności, chaos, funkcjonowanie starych zwyczajów obok nowych. Z tego nieuporządkowania może wyłonić się coś nowego. Może, ale nie musi. Wiele zależy od uczestników zmiany oraz ich zdolności i determinacji do przeprowadzenia procesu do szczęśliwego końca. Utrwalanie zmian to właśnie próba przyspieszenia procesu „zamrażania”, ale już według nowych, pożądanych schematów. Plan utrwalania osiągniętych rezultatów powinien być wypracowany jeszcze na etapie realizacji kluczowych zadań (np. w ramach programu czy projektu). I to z takim wyprzedzeniem, które pozwoli na spokojne przygotowanie się do momentu zamknięcia istniejącego finansowania. W przypadku długotrwałych interwencji przynoszących znaczne i rozległe skutki społeczne plan utrwalania rezultatów powinien być systematycznie, stopniowo opracowywany i aktualizowany nieomal od dnia rozpoczęcia wdrażania. Przykładowy plan utrwalania wypracowany w ramach Programu Integracji Społecznej znajduje się w załączniku nr 6. 6.1. Dlaczego warto kontynuować działania i utrwalać rezultaty? Podejmując trud kontynuacji rozpoczętych działań i chcąc utrzymać osiągnięte rezultaty, trzeba mieć odpowiednią motywację. Powinno się odpowiedzieć na pytanie, dlaczego chcemy dalej robić to, co zaczęliśmy. Tej informacji nie można zatrzymywać w wąskiej grupie osób. Obserwatorzy zmiany też powinni znać najważniejsze argumenty. Ludzie muszą widzieć, co z tego jest dla nich. Po co w takim razie utrwalamy zmiany? PO PIERWSZE – Chcemy utrzymać korzyści. Istniejące korzyści są często motorem naszych działań. Dla jednych będą to korzyści niematerialne, np. uznanie, prestiż, poczucie Trwałość rezultatów bycia potrzebnym, wartościowa zmiana świadomości. Do innych najbardziej przemawiają korzyści materialne, jak nowy sprzęt, wyremontowane pomieszczenia, dodatkowe fundusze czy możliwość stabilnego zatrudnienia. O jakich korzyściach jest mowa? 1) Uznanie, szacunek i autorytet w społeczności lokalnej „Członkinie KGW nazywają Panią Sołtys naszą działaczką i przywódczynią; a do Pani Lidki przylgnęło określenie »nasz animator wiejski, dobry pomysłowy duch tej wsi«”. 2) Zdobyty prestiż i popularność wśród społeczności lokalnej i ponadlokalnej „Cyklicznie występujący zespół ludowy z Klubu Seniora cieszy się dużą popularnością w środowisku, często wzbudza zdrową rywalizację i chęć przynależenia”. 3) Poczucie, że jest się potrzebnym i użytecznym „Klub Seniora w jednej wsi na Kurpiowszczyźnie pełni wiele funkcji: jest grupą wparcia dla starszych, często samotnych, ale też działa na rzecz niepełnosprawnych, czując się tam potrzebnym i zyskując dzięki temu coraz większe uznanie społeczności”. 4) Zachowanie tożsamości i chęć przynależenia do grupy lub organizacji o podobnych poglądach i wartościach „Dla kobiet z odległej, ale przepięknie położonej w sercu Puszczy Zielonej wiejskiej miejscowości utrzymanie tożsamości, równy start ich dzieci w życiu to priorytetowy cel. Dlatego założyły stowarzyszenie, realizują projekty i poszukują środków zewnętrznych na działania wyrównujące szanse mieszkańców. Nie ma tam inwestorów, brakuje miejsc pracy, a nawet urodzajnej ziemi. Siłą są kobiety, żony rolników wychowujące dzieci. Kobiety piękne, mądre, pomysłowe, aktywne i niebojące się wyzwań”. 5) Nowy sposób postrzegania swojej wsi czy gminy; koncentracja nie na biedzie i zapóźnieniu, ale na własnym indywidualizmie obyczajowym i kulturalnym „Mieszkańcy identyfikują się ze swoją miejscowością wspólnie remontując świetlicę, budując plac zabaw dla dzieci, dbając o czystość i estetykę wsi, angażując się w tworzenie wiosek tematycznych”. 6) Korzyści materialne dla jednostki, społeczności lub organizacji „W ramach realizowanego projektu lokalne stowarzyszenie wyposażyło świetlicę środowiskową w podstawowe sprzęty. W świetlicy zatrudnienie znaleźli nauczyciele, lokalni twórcy ludowi oraz bezrobotni”. „Kiermasze czy festyny tematyczne organizowane lokalnie to promocja dla gminy oraz dodatkowe źródło dochodu dla małych przedsiębiorców i twórców ludowych oferujących swoje produkty przybyłym turystom i gościom”. 7) Możliwość pozyskania dodatkowych środków na działania społeczne ze źródeł zewnętrznych, co pozwala na realizację podstawowych potrzeb, ziszczenie niektórych marzeń i satysfakcję, że coś się udało i zyskało aprobatę „Wójt jednej z gmin mówi: »Zastanawiam się poważnie, czy jest potrzeba zakładania gminnego domu kultury?« Czy oferty kulturalnej nie mogłyby zapewnić wiejskie organizacje pozarządowe?” 8) Chęć spożytkowania, powielenia zastosowanych rozwiązań Znając swoje osiągnięcia, warto zastanowić się, jak do nich doszliśmy? Co zadecydowało o tym, że możemy cieszyć się sukcesem? Czy jest to konkretna osoba, grupa ludzi, przypadek, czy też przemyślane i zaplanowane działanie? „Gdyby nie upór i determinacja Pani Sołtys, nic by się nie udało. Chodziła po domach i z każdym z osobna rozmawiała, zapraszała na spotkania, piekła ciasta, organizowała w swoim domu spotkania – mówi przedstawiciel urzędu gminy”. 89 90 Między liderem a zmianą PO DRUGIE – Chcemy utrwalić nowo powstałe zwyczaje. W kształtowaniu nawyków i przyzwyczajeń zasadniczą rolę odgrywa wypracowanie automatyzmu postępowania. Działanie w partnerstwie, doskonalenie umiejętności, poszerzanie wiedzy, aktywność na rzecz innych, uczestnictwo w podejmowaniu decyzji utrwalą się wraz z upływem czasu. Zanim stanie się stałym elementem lokalnego krajobrazu, musi być praktykowane, doskonalone i promowane. „Sołtyska wsi Charciabałda i prezes stowarzyszenia […] już wie […], chce dalej prowadzić świetlicę wiejską, a w niej zajęcia dla dzieci, spotkania dla rodzin, warsztaty rękodzieła. »Przecież nie zamknę teraz ludziom drzwi przed nosem, teraz kiedy wreszcie udało mi się ich ruszyć z domów « – mów Pani Danusia”. Nowy zwyczaj – aktywność na rzecz swojego środowiska Zdarza się, że mieszkańcy nie chcą aktywnie włączać się w życie lokalnej społeczności. Raz przyszli i więcej się nie pokazali. Tymczasem dla utrwalenia rezultatów, czyli skutecznego wprowadzenia zmiany, udział mieszkańców jest kluczowy. Co może pomóc, by utrzymać istniejące zaangażowanie i zachęcić do aktywności nowe osoby? a) Dzielenie się wynikami i osiągnięciami Służą temu rozmowy o prowadzonych działaniach, wspólne podsumowywania wykonanych zadań, promowanie osiągniętych rezultatów na forum lokalnym, stwarzanie okazji do utożsamiania się z osiągnięciami, uznania ich za swój sukces. Wskazane jest, by każdy mieszkaniec mógł widzieć swój wkład i zobaczyć skalę efektu. Z życia wzięte… „Na każde nasze spotkanie integracyjne czy uroczystości zapraszamy wójta, radnych, starostę powiatowego. Dzielimy się z nimi naszym sukcesem, włączamy do działania, a oni lepiej rozumieją i dostrzegają nasze problemy, potrzeby – mówi członkini KGW”. „Prawie od roku w Gminnym Ośrodku Pomocy Społecznej w Starej Kornicy spotykają się kobiety, które łączy wspólny problem – alkoholizm mężów. Taka grupa samopomocowa w niewielkiej gminie Kornica to wielki powód do dumy. Inicjatywa GOPS, w tym zaproszenie do współpracy doświadczonego terapeuty, a zarazem kapłana i wspaniałego człowieka ks. Andrzeja Kieliszka to strzał w dziesiątkę. A wszystko po to, aby nieść pomoc osobom, które cierpią z powodu alkoholizmu członka rodziny, pomoc osobom pijącym, a także tym, którzy żyją w całkowitej abstynencji i odważnie idą drogą trzeźwości. Ks. Andrzej, który jest diecezjalnym duszpasterzem trzeźwości, potrafi przyciągać i mobilizować ludzi, co dało nieoczekiwane efekty. Do grupki kobiet zaczęli dołączać panowie, którzy wybrali trzeźwość. To spowodowało, że zaczęto myśleć o utworzeniu grupy AA dla osób uzależnionych i grupy Al-Anon dla żon alkoholików. 12 września 2009 r. odbyła się uroczysta inauguracja obu grup: AA „To działa” oraz AL-Anon „Weronika”. Była msza w intencji trzeźwości oraz spotkanie otwarte. W uroczystościach uczestniczyło około. 200 osób, w tym goście spoza gminy. Nowo powstałe grupy zostały oficjalnie zgłoszone do regionu. Pozostaje tylko oczekiwać, jak ks. Andrzej powiedział »kiedy z tych ziarenek, które zostały rzucone wyrośnie piękne drzewo, trwałe i solidne«”. b) Wspólne ustalanie perspektyw Po osiągniętym sukcesie i rozbudzonym apetycie na wspólne działanie, chaotyczna i bezcelowa aktywność byłaby porażką i w dłuższej perspektywie doprowadziłaby do rozluźnienia współpracy, a w konsekwencji do zaniechania podjętego zadania. Bo po co się spotykać, jeśli nie widać celu? Warto zachęcać ludzi do współtworzenia nowych zadań i wyzwań, z którymi chcemy się zmierzyć. Trwałość rezultatów 91 „Dla członkiń Koła Gospodyń Wiejskich wyzwaniem na najbliższą przyszłość jest zarejestrowanie stowarzyszania, a w dalszej perspektywie remont generalny wiejskiego domu kultury i założenie drużyny piłkarskiej”. Wspólne planowanie działań daje uczestnikom poczucie współdecydowania, a podział ról i dzielenie odpowiedzialności jednoczy grupę i mobilizuje do wywiązywania się z podjętych zobowiązań. Przy ustalaniu celów dobrze jest zdefiniować czas realizacji i zasoby, na których można się oprzeć. Taka analiza zwiększa szansę powodzenia, a dla potencjalnych partnerów jest dowodem, że jesteśmy poważną i kompetentną grupą osób. UCZENIE SIĘ PRZEZ DOŚWIADCZENIE NP. ROZWIĄZYWANIE PROBLEMÓW UCZENIE SIĘ OD INNYCH NP. DIALOGI DYSKUSJE SZKOLENIA WARSZTATY TEMATYCZNE INSPIRACJE I ŹRÓDŁA POZYZKIWANIA WIEDZY UCZENIE SIĘ OD OTOCZENIA NP. PRZEPŁYW INFORMACJI INTERNET DOBRE PRAKTYKI WIZYTY STUDYJNE c) Docenianie i nagradzanie szczególnie aktywnych Każdy sukces powinien być okazją do radości i zauważenia tych, którzy się do niego przyczynili. Nagrodą może być coś wymiernego i namacalnego, np. nagroda materialna, okazja do uczestnictwa w wizycie studyjnej. Ale równie cenne jest: publiczne podziękowanie, okazywanie zaufania i powierzanie nowych zadań, stałe inwestowanie w ludzi, kształcenie umiejętności, poszerzanie horyzontów, dawanie kolejnych możliwości wykazania się i samorealizacji, udzielanie zasłużonego (okresowego) urlopu od zadań i odpowiedzialności, wspieranie i odciążanie od nadmiaru obowiązków. 92 Między liderem a zmianą Nowy zwyczaj – stałe doskonalenie umiejętności i poszerzanie wiedzy W organizacji, grupie uczącej się za normę przyjmuje się równoczesne istnienie różnych procesów związanych z nabywaniem, utrwalaniem i przekazywaniem wiedzy. Ludzie uczą się nowych umiejętności, zarówno w miejscu pracy, jak i w czasie szkoleń, wizyt studyjnych, staży. Różne formy pracy zespołowej pomagają upowszechnić nowe zdobycze wśród pozostałych członków. Umożliwiają rozwijanie, spożytkowanie indywidualnych talentów oraz wydobycie mądrości grupowej. To, co najcenniejsze, jest zachowywane w dokumentacji wewnętrznej i wykorzystywane do doskonalenia mechanizmów działania. Wymóg ciągłego uczenia się stawiany organizacjom/grupom wynika ze stale zachodzących zmian w otoczeniu, ale też z pojawiających się nowych możliwości. Zgubne może okazać się stwierdzenie „jeśli coś działa, lepiej nie ruszać”. Wyłącza to kreatywne myślenie i zapał do podążania za innowacją i ulepszaniem. Lęk i obawa przed nowym, nieznanym budzi prawie zawsze opór i lęk. Dlatego tak ważna jest tu rola lidera, jego zdolność do pozyskiwania sprzymierzeńców, motywowania do zmiany, pomagania w pozbywaniu się starych, nieskutecznych nawyków. Zdobywanie przychylności społecznej i zrozumienia dla zmiany powoduje, że ludzie utożsamiają się z ideą głoszoną przez lidera. Dostrzegają, że ktoś chce dla tego środowiska dobrze. I w interesie wspólnym leży wykorzystanie tych przysłowiowych pięciu minut, przejście typu od działania „robimy, bo jest program” do działania „robimy, bo tak jest dla mnie i dla nas korzystnie”. 6.2. Główne podmioty procesu utrwalania zmiany W procesie zmiany pojawiają się postacie nazywane liderami, konsultantami lub agentami zmiany. Tak najczęściej określa się tych, którzy przeprowadzają ludzi od stanu wyjściowego, przez czas chaosu i przeobrażeń, do stanu pożądanego, a potem znowu od stanu wyjściowego, przez czas chaosu… i tak dalej. Przede wszystkim musi więc istnieć lider łączący w sobie charyzmę i wizjonerstwo z umiejętnością pracy zespołowej. Może to być: lider wewnętrzny, który pochodzi ze środowiska wprowadzającego zmianę, a kluczowym jego zadaniem jest dokonanie zmiany w sposób harmonijny i budujący klimat zaufania i współpracy, lub/i lider zewnętrzny, który nie jest związany z miejscem wprowadzania zmiany, a jego najważniejszym zadaniem jest wdrożenie nowości w sposób trwały, dobrze przyjęty i kontynuowany po jego odejściu. Najkorzystniej jest, gdy lider (liderzy) przekona do współpracy kilka osób o podobnym poziomie motywacji i chęci do działania. Warto, by powstał zespół, w którego skład wejdą kluczowe osoby ze swojego środowiska, lokalne autorytety oraz zwykli mieszkańcy. Istotne jest, by były to osoby reprezentujące obszary, które będą objęte zmianą, ale przede wszystkim osoby otwarte na nowości, chętne do współpracy i przyjazne. Niezwykle ważne jest, by w proces utrwalania od samego początku zaangażować lokalne władze. Bez tego nie będzie możliwości pokonywania wyzwań finansowych, budowania szerokiej współpracy, tworzenia nowych organizacji/podmiotów gospodarczych. Członkowie zespołu zaangażowanego w utrwalanie zmiany powinni zostać poinformowani o swojej roli w tym procesie, zakresie prac i formach zaangażowania. Tego typu informacje Trwałość rezultatów przekazane przez lidera i przedyskutowane na początku istotnie zwiększają zaangażowanie członków zespołu i ich skuteczność. Siły wspierające utrwalenie zmiany Nacisk liderów, animatorów, członków grupy Przychylność otoczenia i lokalnych podmiotów, urzędów Zaangażowani ludzie zainteresowani pozytywnymi efektami zmian Siły hamujące utrwalenie zmiany Administracja – obawa przed utratą kontroli i niechęć do liczenia się z innymi Ludzie wpływowi, ale bezpośrednio niezaangażowani w proces – utrata wpływów i kontroli, obawa przed porażką Pracownicy – dodatkowa praca Zewnętrze podmioty, które stracą na zmianach – lęk przed utratą przywilejów lub obawa przed nowymi zadaniami 6.3. Priorytety planu utrwalania zmiany Co powinno się uwzględnić, planując utrwalanie osiągniętych rezultatów? Są trzy obszary, w których można się poruszać: a) procesy zainicjowane w wyniku naszej interwencji, b) usługi, działania podjęte jako nowe lub istniejące wcześniej i zrekonstruowane, c) wartości, które stanowią podstawę norm funkcjonowania. PROCESY UTRWALAMY WARTOŚCI NORMY USŁUGI AKTYWNOŚĆ 93 94 Między liderem a zmianą Utrwalanie procesów Przez proces rozumiemy ciąg zmian uruchomionych poprzez pojedyncze wydarzenie. Nie sposób wyczerpać wszystkich możliwości, ale warto podać niektóre przykłady procesów, z jakimi można mieć do czynienia, działając w obszarze rozwoju społecznego. 1) Istniejące relacje międzyosobowe lub międzyinstytucjonalne Budowanie relacji personalnych przezwycięża anonimowość. Wymaga czasu i dobrej woli obu stron. Tworzenie relacji osłabia (w dłuższej perspektywie) konflikty i umożliwia współpracę. Liczne relacje są oznaką silnego kapitału społecznego. 2) Powtarzalny proces strategicznego i partycypacyjnego planowania rozwoju społecznego Partycypacja to przyzwolenie na udział mieszkańców w podejmowaniu decyzji, także finansowych. Proces partycypacyjny nie powinien być dla władz jednorazowym działaniem, lecz elementem spójnej koncepcji zarządzania. Sukces procesu zależny jest od trzech grup czynników: specyfiki społeczności lokalnej, jakości prowadzonego procesu warsztatowego oraz umiejętności i cech liderów prowadzących proces. Zdobyta umiejętność wspólnego planowania może być z powodzeniem przełożona na inne niż społeczne obszary funkcjonowania społeczności lokalnej. 3) Wspólne podejmowanie decyzji istotnych dla rozwoju społeczności Partnerskie traktowanie mieszkańców to przejaw dojrzałego i mądrego zarządzania. Kaliber problemu i znaczenie koniecznej do podjęcia decyzji wyznaczać może sposób i zakres angażowania mieszkańców. W przypadku długotrwałych procesów decyzyjnych warto rozważyć włączenie mieszkańców w kluczowych momentach, np. omawiania analiz czy podsumowywania prac. Jeśli rozwiązanie problemu opiera się na technicznych, trudnych do zrozumienia opracowaniach, warto tworzyć zespoły doradcze reprezentujące społeczność. Zaangażowanie całej społeczności powinno nastąpić, gdy poruszany problem i podejmowana decyzja dotyczy wielu osób i środowisk. Tabela 5. Spektrum zaangażowania sektora publicznego i niepublicznego Osobiste zaangażowanie/ wolontariat indywidualny (udział w konsultacjach społecznych, w grupach nieformalnych) Wolontariat podejmowany w ramach organizacji Działanie w ramach organizacji i instytucji lokalnych (świadczenie usług, budowanie sieci współpracy itp.) Udział mieszkańców w partnerstwach Wspólna praca Rzecznictwo/Kampanie Wkład mieszkańców Wkład instytucji Wspólna praca Negocjowanie z przedstawicielami partnerstw Budowanie potencjału lokalnych organizacji Zlecanie zadań własnych organizacjom i instytucjom lokalnym Korzystanie z zasobów lokalnych organizacji Udzielanie im wsparcia Prowadzenie konsultacji społecznych i doskonalenie usług zgodnie z wynikami konsultacji Wsparcie organizacji nieformalnych Źródło: Opracowane na podstawie: The Practical Effects of Community Involvement in Neighbourhood Renewal: a Toolkit of Indicators, Compiled for the Neighbourhood Renewal Unit by G. Chanan, Community Development Foundation, London 2004. Trwałość rezultatów 95 4) Sposób wymiany informacji i wiedzy pomiędzy sektorem Jakie narzędzia utrwalania publicznym i niepublicznym można zastosować? Przepływ informacji wymaga zaangażowania dwóch stron i jest Wspomaganie NGO poprzez dwukierunkowy. Władza informuje mieszkańców o swoich zamiestałe dyżury specjalistów sarzeniach i jednocześnie zbiera informacje zwrotne. Nie tylko mówi, ale także słucha. Wymiana informacji i wiedzy pomiędzy sektorem morządowych. publicznym i niepublicznym jest szalenie istotna. Obszary działania Utworzenie punktu poradtych dwóch światów są miejscami mocno zbieżne i mogą stać się nictwa dla NGO z terenu podłożem konfliktów i nieporozumień. Skuteczne komunikowanie gminy. się jest swoistą profilaktyką. Utworzenie zespołu/rady 5) Regularne monitorowanie podjętych działań i świadczospołecznej składającej się nych usług z przedstawicieli sektora puMonitorowanie prowadzone jest zawsze według przyjętego blicznego i niepublicznego wcześniej planu, który zawiera wskaźniki informujące nas o sukcesie lub porażce. Wyciągane wnioski powinny być wykorzystane do – ds. rozwoju społecznego. planowania dalszych działań, kierowania procesem wdrażania, ko Ogłaszanie konkursów munikowania rezultatów i raportowania oraz do powiększania puli na małe granty dla NGO. własnych doświadczeń. Uruchomienie funduszu so6) Wzmacnianie i rozwijanie sieci powiązań lokalnych (gminłeckiego. nych) i ponadlokalnych (międzygminnych, regionalnych, Stworzenie stałej struktury krajowych), w tym korzystanie ze wsparcia zewnętrznego monitorującej jakość świadoraz wymiana informacji i dobrych praktyk Korzystanie z dobrodziejstw sieci jest najbardziej przydatne w poczonych w gminie usług szukiwaniu praktycznego, fachowego wsparcia, podejmowaniu dziaspołecznych. łań niosących większą dozę ryzyka oraz w sytuacji zapotrzebowania Stworzenie stałego mechana życzliwą, rozumianą pomoc czy też specjalistyczną usługę. nizmu zbierania informacji 7) Partnerstwo o sytuacji społecznej mieszBudowanie partnerstwa jest oczywistą koniecznością. Jest on okakańców gminy. zją do osiągania zwielokrotnionych korzyści z podejmowanych osobno Zaplanowanie własnych (choć we współpracy) działań. Pozwala lepiej rozumieć otaczającą nas środków w budżecie gminy rzeczywistość, patrząc poprzez pryzmat instytucji partnerskich, często zupełnie inaczej funkcjonujących. Partnerstwo umożliwia większą krena cele społeczne. atywność i pomaga osiągnąć efekt skali. Jest również okazją do zweryfikowania własnych działań i implementowania tych, które u partnerów okazały się efektywne. Ale partnerstwo to także nieprzewidywalna podróż w nieznane. Podróż, w której warto określić oczekiwania, wkład i sposób funkcjonowania partnerów. Współpraca partnerska może obejmować podmioty oddalone geograficznie od siebie oraz takie, które działają na tym samym obszarze, co jest szczególnie charakterystyczne dla obszarów wiejskich. Tam też inicjatywy partnerskie pełnią dodatkową funkcję. Otóż partnerstwo pomiędzy grupami interesu zapobiega odizolowywaniu się ich członków i powstawaniu struktur typu mafijnego. W ten sposób kapitał społeczny wzrastający w odrębnych grupach pomnaża, a nie umniejsza kapitału społeczności lokalnej. 8) Uruchomienie procesów samorozwoju, zdobywania wiedzy i doskonalenia umiejętności Są to kluczowe procesy dla rozwoju jednostki, grupy, społeczności. Świat zmienia się w coraz szybszym tempie. Jedynym pewnikiem jest to, że zmiana nastąpi i dotknie nas samych. Stałe podnoszenie wiedzy i umiejętności to narzędzie utrzymania przynajmniej częściowej kontroli nad swoim losem i uprawdopodobnienia sukcesu. 96 Między liderem a zmianą Jakie narzędzia utrwalania można zastosować? Złożenie wniosku o dofinansowanie z innego źródła – (6-12 miesięcy przed zakończeniem obecnego dofinansowania). Zidentyfikowanie nowego „właściciela” działania i ustalenie zasad funkcjonowania. Zorganizowanie i przeprowadzenie działań wzmacniających lokalny potencjał (np. warsztaty, wyjazdy studyjne itp.). Stworzenie nowych struktur zdolnych kontynuować rozpoczęte działania (NGO, firma, spółdzielnia itp.). Włączenie inicjatywy do istniejących już struktur. Określenie rodzaju specjalistycznego wsparcia dla niektórych inicjatyw. Tworzenie funduszu lokalnego. Otwieranie działalności gospodarczej (firma, spółdzielnia) przy nowopowstałej aktywności. Wspieranie i rozwijanie wolontariatu towarzyszącego usłudze lub aktywności. Promowanie najlepszych praktyk (usług, aktywności, zasad itd.). Utrwalanie usług/aktywności – nowych lub zrekonstruowanych inicjatyw, zastosowanych rozwiązań W tym obszarze mieszczą się zarówno usługi świadczone przez zatrudnione dla danego działania osoby, jak i wolontariuszy angażujących się w pracę bez wynagrodzenia. Usługodawcami mogą być instytucje publiczne (tzw. pierwszego sektora), podmioty gospodarcze (tzw. drugi sektor), instytucje trzeciego sektora (fundacje, stowarzyszenia, spółdzielnie) oraz czwartego sektora (grupy nieformalne, rodziny, grupy sąsiedzkie i parafialne). Jednym słowem, to tutaj jest miejsce, by uwzględnić w planach utrwalania działania podejmowane przez różne środowiska: posiadające wystarczająco duży kapitał ludzki, by móc się zarejestrować jako organizacja czy firma, oraz te, które nie chcą lub nie potrafią się sformalizować. Nie sposób przecenić znaczenia obu tych grup. Rola firm lub organizacji pozarządowych w życiu lokalnej społeczności jest z pewnością wystarczająco czytelna. Wystarczy wymienić stałe świadczenie przez nie usług, tworzenie miejsc pracy i pozyskiwanie dodatkowych źródeł finansowania. To, co czasami jest pomijane i lekceważone, to aktywność woluntarystyczna, widoczna najwyraźniej w mniejszych społecznościach lokalnych, na terenach wiejskich. Aktywność może przybierać różne formy, stopień i zakres zaangażowania. Cechują ją powtarzalność lub akcyjność. Aktywność może towarzyszyć usłudze społecznej, prowadzić do jej powstania lub z niej wynikać. Może dotyczyć wąskiego zakresu działania lub stanowić filar niezbędnej usługi. Najważniejsze jest to, że jest podstawą wszelkiego zaangażowania obywatelskiego. To właśnie z liderów i aktywnych wolontariuszy może wyłonić się organizacja, firma czy spółdzielnia. Często jest podstawowym środowiskiem wzrostu dla przyszłych liderów, bez których nie istnieje wszechstronny rozwój lokalny. Bezinteresowne zaangażowanie to cenny kapitał, który trudno wykrzesać, ale łatwo zniszczyć. Dlatego w planie utrwalania konieczne jest uwzględnienie sposobu wspierania istniejącego wolontariatu. Z życia wzięte… Klub Seniora (bez osobowości prawnej) w partnerstwie z GOPS skorzystał ze środków Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich i zorganizował pierwszą w gminie integracyjną wigilię dla osób starszych, samotnych i niepełnosprawnych. W spotkaniu wzięło udział około 150 osób. W kolejnym roku w przygotowanie Wigilii włączyła się lokalna OSP. Postanowiono, że nowa tradycja będzie kontynuowana przez OSP, a gmina każdorazowo sfinansuje część kosztów spotkania. Klub Seniora corocznie przygotuje produkty i zorganizuje ich sprzedaż, a zyski przeznaczy na organizację Wigilii. Trwałość rezultatów Utrwalanie wartości i norm Sięgając do łacińskich korzeni, słowo „wartość” tłumaczy się jako valeo, czyli „posiadam siłę, moc”. Wartość zatem „posiada pewną siłę, aby nas pociągnąć ku sobie. Jednak nie jest to moc zniewalająca. Człowiek nie działa odruchowo, ale rozpoznaje wartość i wybiera ją. Chce. Bierze ją za swoją. Pragnie ją zrealizować”32. Wartość to coś, co postrzegane jest jako godne pożądania, coś, czego się chce i pragnie. Świat wartości jest bogaty i zróżnicowany. Wartości jest wiele i są wzajemnie ze sobą powiązane. Wybór jednej wartości wymusza niejako wybór kolejnej. Stąd mówi się, że istnieje system wartości – system połączeń, który warunkuje zachowania, normy, postawy i opinie. Pomiędzy wieloma innymi, istnieją wartości estetyczne (np. obrazy czy makijaż), wartości poznawcze (np. wiedza, umiejętność czytania) czy wartości moralne (sprawiedliwość, zaufanie). Jeśli mamy do czynienia z wartościami zależnymi od kultury, środowiska społecznego czy indywidualnych gustów jednostki – mówimy, że są to wartości zmienne, subiektywne. Gdy wartości definiujemy jako uniwersalne, obiektywne, oznacza to, że istnieją one niezależnie od warunków społecznych czy indywidualnych odczuć i chęci. „Wartości obiektywne są i apelują do człowieka, aby je respektować i realizować, tak jak prawda apeluje, aby ją zawsze komunikować (a nie fałsz), a dobro – aby jedynie je (a nie zło) czynić”33. Spróbujmy poddać analizie wartości obiektywne, a wśród nich w szczególności wartości moralne, które warunkują normy postępowania, a poprzez to harmonijny i sprawiedliwy rozwój społeczny i gospodarczy. Utrwalając pożądane kierunki zachodzących zmian trzeba dłuższą chwilę zatrzymać się nad wartościami, jakimi żyje społeczność lub grupa. Wartościami, jakie na nowo odkrywa lub uczy się stosować. Instytucje, ludzi łączy więź społeczna, której zasadniczymi elementami są takie wartości, jak: zaufanie, lojalność, solidarność, poczucie wspólnoty. Uznawanie i poszanowanie wartości umożliwia budowanie, doskonalenie istniejących więzi. Wartości stanowią ważny kapitał lokalnej społeczności, który pomnaża się w miarę jego stosowania. Dlaczego warto się przyjrzeć istniejącym na własnym podwórku wartościom i świadomie działać na rzecz ich ugruntowania? 32 33 97 Bez prawdy, bez zaufania i miłości do prawdy nie ma świadomości i odpowiedzialności społecznej, a działalność społeczna zostaje uzależniona od prywatnych interesów i logiki władzy, prowadząc do dzielenia społeczeństwa. Encyklika Ojca Świętego Benedykta XVI, Caritas In Veritate. O integralnym rozwoju ludzkim w miłości i prawdzie, s.3, Rzym 2009. Angielskie badania trwałości partycypacyjnych inicjatyw lokalnych pokazały, że: Trwałości i kontynuacji nie można osiągnąć bez uzdolnienia lokalnej społeczności do skutecznego działania; stąd budowanie jej potencjału jest absolutnie kluczowe. Skuteczne wdrażanie i zarządzanie ma istotne znaczenie dla trwałości inicjatyw. Opracowanie planu utrwalania (strategii zamykania programu) powinno nastąpić najwcześniej jak tylko to możliwe. Zarządzanie działaniami zamykającymi program powinno uwzględniać delikatność materii. Plan utrwalania powinien być opracowany dla każdego przedsięwzięcia. Kluczowe dla trwałości i kontynuacji są organizacje – sukcesorzy. Źródło: Delivering Succession Strategies. Some lessons from the New Deal for Communities Programme, Department for Communities and Local Government, London 2008. W. Chudy, Wartości i świat ludzki, w: Wartości dla życia, red. K. Popielski, Wydawnictwo KUL, Lublin 2008, s.19. Ibidem, s. 22. 98 Między liderem a zmianą Od ponad dwudziestu lat Polska staje się państwem w pełni demokratycznym. Staje się, czyli jest w okresie przejściowym i ciągle podlega zmianom. Zmiana tymczasem niesie ze sobą chaos, bo taka jest jej natura. Chaos norm i wartości. W okresie zmian trudno jest określić, co jest słuszne, dobre i właściwe. Zmiana oznacza, że pojawiają się nowe możliwości, ale też, że pojawiają się nieznane do tej pory zagrożenia. Po latach nachalnego upowszechniania kolektywizmu nasze społeczności zdają się ciążyć w kierunku całkowicie przeciwstawnym, stawiając na dobro jednostki. Zapominając przy tym i często lekceważąc dobro ogółu. Prawda zdaje się mieć różne oblicza. Relatywizm moralny staje się popularny i politycznie poprawny. Co się dzieje, gdy tracimy najważniejsze wartości? Zamiast zaufania pojawia się „kultura cynizmu, czyli rozpowszechniona podejrzliwość, nieufność, przypisywanie innym najniższych motywów, doszukiwanie się wszechobecnych spisków”. W miejsce lojalności wchodzi „kultura manipulacji, czyli spotykające się z przyzwoleniem społecznym wykorzystywanie zaufania innych, ich naiwności, posługiwanie się oszustwem i kłamstwem”. Solidarność zastępowana jest „kulturą obojętności, czyli akceptowanym społecznie skrajnym egoizmem wobec szkód czy cierpień innych”34. Zmiany, w których uczestniczymy, cechuje nie tylko zamęt w świecie wartości, ale także rozpad norm społecznych. Istniejące do tej pory niepisane reguły działania, drogowskazy postępowania odgrywają mniejszą rolę. Coraz powszechniejsze jest wrażenie, że brakuje norm, które regulują nowe sytuacje, zachowania i relacje. To, co kiedyś było słuszne, jest obecnie kwestionowane, to co było „nie do pomyślenia”, niekoniecznie takim pozostało. Brakuje jasności, gdzie zaczyna się i kończy uczciwość. Nie bardzo wiadomo, czy odpowiedzialność to cnota, czy słabość. Jakie są tego konsekwencje? Dość powszechne jest zjawisko podejrzewania, że praca społeczna przynosi znaczące osobiste korzyści. „Jaki ma interes ten, kto coś robi – przecież nie robi tego za darmo?!” Liderzy lokalni zderzają się z oskarżeniami o nieuczciwość, doświadczają odrzucenia. Przeciętny mieszkaniec ma kłopoty w rozróżnieniu dobrego i złego postępowania władzy lokalnej. Rozpowszechnia się przekonanie, że korupcja to jedyny sposób na przetrwanie. Rozpad norm pogłębia poczucie niepewności i brak zaufania do instytucji i do siebie nawzajem. A to skutkuje niechęcią do wspólnego działania, podejrzliwością, oporem przed uruchamianiem procesów partycypacyjnych. Prawdziwe zamknięte koło, z którego można wyjść, podejmując świadome działania. Co zatem można zrobić, by podnieść rangę wartości? Po czym rozpoznać, że wartości już zanikają? Jakie są nasze indywidualne wartości? Które z nich są najważniejsze? Czy potrafimy wypracować takie wartości, z którymi wszyscy się identyfikujemy? 34 P. Sztompka, Imponderabilia wielkiej zmiany, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Kraków 1999, s. 271. Trwałość rezultatów Wartość 99 Co może świadczyć o tym, że dana wartość jest obecna w życiu społecznym? (przykłady) Zaufanie: Ludzie pożyczają sobie nawzajem bez większych oporów. W nagłym przypadku jest komu powierzyć opiekę nad dziećmi czy domem. Gdy zgubi się owca lub krowa, można być spokojnym, że ktoś ją pomoże szukać lub znajdzie i zwróci. Działający liderzy nie są posądzani o nieuczciwość i wyciąganie prywatnych korzyści. Lojalność Władza lokalna, organizując konsultacje społeczne, nie tylko wysłuchuje, ale i uwzględnia opinie mieszkańców. Nie zdarzają się sytuacje, gdy „ludzie się zbiorą i pogadają, a władza i tak zrobi swoje”. Ludzie mogą na sobie polegać i nie mają obaw, że ktoś nimi manipuluje, by osiągnąć swój cel. Solidarność W sytuacji kryzysu i nieszczęścia (np. powódź, śmierć, wypadek, pożar) można liczyć na sąsiadów. Osoby samotne są otoczone pomocą sąsiedzką. Poczucie wspólnoty Ludzie troszczą się o dobro wspólne. Często organizowane są wspólne spotkania, imprezy, które cieszą się dużym zainteresowaniem. Wystarczy, że ktoś rzuci pomysł, już znajdują się ludzie, by mu poświęcić uwagę. Wiele rzeczy mieszkańcy robią wspólnie. Nie ma innej recepty, jak zacząć od siebie i grupy, w której się działa. Są sytuacje w życiu społeczności, gdy odwoływanie się do wartości jest stosunkowo łatwe i wręcz wskazane. Taką okazją jest rozpoczęcie współpracy partnerskiej, wybór lidera lub szefa grupy, utworzenie organizacji, podjęcie się realizacji zadania, analizowanie i planowanie działań. Rozpoczynanie czegoś od nowa jest momentem, w którym dość łatwo poruszyć trudne lub dotąd nieistniejące w rozmowach tematy. Warto wówczas przeznaczyć czas na dyskusję nad wartościami i normami, które wytyczą kierunki działania lub są istotJakie narzędzia utrwalane dla wszystkich zaangażowanych osób. nia można zastosować? Wybierając lidera grupy, zazwyczaj wiadomo, co chce się osiągnąć Włączenie w plan spotkaw przyszłości i jakie zadania czekają lidera. Kolejnym krokiem jest więc nia dyskusji nad wartoanaliza, kto z uczestników ma najwięcej cech, które pozwolą te zadania ściami i normami. wykonać jak najlepiej. Pożądane jest, by lider respektował takie wartości Zdefiniowanie prioryi normy jak: tetów w obrębie norm 1) Chęć służenia. Obecnie najnowsze trendy w zarządzaniu nawiąi wartości. Upublicznienie zują do wielowiekowej prawdy, że władza to przede wszystkim służba. To mozolne i często niezauważone wysiłki, które pozwalawyboru. ją wszystkim rozwijać się i odnieść sukces. Powracanie do ustaleń 2) Chęć współpracy i współzależności. Lider powinien mieć świaw sytuacji napięć i kondomość, że dzięki wspólnej pracy zyskują wszyscy. Każdy ma prafliktów. wo do dostrzeżenia swoich zasług i świętowania sukcesu. Wzmacnianie dobrych 3) Zaufanie i szacunek. Lider podejmuje działania, które są najlepwzorców poprzez publiczsze dla ogółu, choć nie traci dobra jednostki sprzed oczu. Szanuje ne podziękowania, nagrotrud i wkład innych. Poprzez swoją postawę buduje klimat zaufady, artykuły prasowe itp. nia i otwartości. 4) Chęć słuchania innych. Lider z respektem odnosi się do wszyst Promowanie organizacji kich, a szczególnie tych, którzy mają odmienne zdanie. uczącej się. 100 Między liderem a zmianą Tworząc organizację lub grupę, planując realizację zadania, warto dyskutować nad wspólną hierarchią wartości i norm uwzględniając takie elementy, jak: 1) Zaufanie. Uczciwość. Otwartość. Grupa powstaje po to, by osiągnąć postawione sobie cele. Może dać poczucie bezpieczeństwa, gdy jej członkowie obdarzą się zaufaniem, a w sytuacjach trudnych lub konfliktowych otwarcie wyrażać będą swoje uczucia i potrzeby. Otwartość, uczciwość i zaufanie skutecznie hamuje powstawanie drugiego obiegu informacji. 2) Wzajemne uczenie się. Jeśli wyjdzie się z założenia, że grupa jest na drodze ciągłego doskonalenia się i uczenia, wówczas łatwiej będzie przyznawać się do błędów. To otworzy niezwykle skuteczną formę czerpania z doświadczenia innych. 3) Szacunek. Jest potrzebny w stosunku do siebie samego i innych. Pozwala nam uznać swoje zasługi i docenić wkład innych. 4) Odpowiedzialność. Rzetelność. Terminowość. Tworząc grupę, członkowie muszą wiedzieć, kto pełni jaką rolę, jaki posiada zakres odpowiedzialności. Brak jasności lub zgody w tym obszarze prowadzi do nieporozumień. Działając w grupie, warto ustalić, jakie będą konsekwencje, gdy ktoś nie wywiąże się ze swoich zobowiązań. Czy akceptowalne jest to, że nikt bez porozumienia nie przejmie odpowiedzialności innej osoby i nie będzie jej wyręczał? Czy zrozumiałe jest oczekiwanie, że jeśli ktoś nie potrafi wywiązać się z zadania, to na nim spoczywa obowiązek zwrócenia się pomoc? Czy grupa godzi się z zasadą, że obawy i lęki o brak rzetelności będą otwarcie komunikowane? 5) Sprawiedliwość. Równość. Nastawiamy się w grupie na realizację zadania, a nie na walkę o władzę. Walkę o to, kto ma więcej informacji, umiejętności i mocy sprawczej. Dzielenie grupy na obozy, zwolenników i przeciwników prowadzi nieuchronnie do konfliktów. Napięcie rośnie, gdy ludzie dążą do zaspokojenia swoich potrzeb i oczekiwań poprzez kłótnie, wycofywanie się, „ciche dni”, uzurpowanie sobie autorytetu lub przywilejów. W procesie podejmowania decyzji zazwyczaj lepszy jest prawdziwy konsensus aniżeli zasada większości głosów, wymaga on jednak więcej czasu i energii, i nie zawsze jest możliwy. 6) Współpraca pomimo różnic. Do grupy wchodzą osoby bardzo różne, posiadające rozmaite umiejętności, zalety i wady. Ludzie, współpracując ze sobą, pomimo różnic tworzą ogromne bogactwo, którego nie sposób zbudować, pracując intensywnie, ale osobno. Uznając, że się różnimy, czynimy współpracę możliwą. Konkurowanie ze sobą i uległość nie przyniesie dobrych rezultatów. W tym miejscu nie można pominąć norm regulujących współpracę przedstawicieli sektora publicznego (władza) i niepublicznego (mieszkańcy). Powszechnie znaną prawdą jest to, że społeczności posiadające bogaty i zróżnicowany świat powiązań i relacji znacznie lepiej radzą sobie z trudnościami i szybciej pokonują kolejne etapy rozwoju. Przyglądając się funkcjonującym tam normom, można zauważyć, że: 1) Mieszkańcy i władza podejmują decyzje wspólnie. Decyzje dotyczące mieszkańców w sposób bezpośredni są podejmowane z ich udziałem. 2) Istnieje tradycja rozwiązywania konfliktów. Konflikty są przyjmowane jako naturalne zjawiska w życiu grupy i traktowane jako okazja do rozwoju. Trwałość rezultatów 3) Informacje przepływają sprawnie. Istnieje powszechnie znany i akceptowany sposób wymiany informacji pomiędzy władzą i mieszkańcami. 4) Działania wynikają z wcześniej opracowanej strategii. Społeczność i samorząd rozumie i stosuje strategiczne, planowe podejście do rozwoju. 5) Istnieje skuteczny monitoring. Podejmowane działania są poddawane regularnemu przeglądowi, a wyciągnięte wnioski są wprowadzane w życie. Co trzeba zrobić, by takie normy były stosowane w życiu społeczności? Rozmowa o wartościach i normach, które będą stanowić podstawę działania, powinna zakończyć się decyzjami i konkretnymi ustaleniami: które spośród wymienianych wartości są dla nas najważniejsze (nie więcej niż 3-5)? co trzeba zrobić, by te wartości stały się dla nas wiążące i zostały przyjęte jako normy? nad czym będziemy pracować teraz, a co będzie zrobione w drugiej kolejności? Decydując o wartościach pamiętajmy, że: wybiera się dowolnie, a nie pod przymusem, wybiera się z wielu możliwości, wybiera się po rozważeniu konsekwencji każdej opcji, a nie pod działaniem impulsu lub bezmyślnie35. Czy jest możliwe funkcjonowanie oparte na jednym społecznym systemie wartości? Tak, poprzez rozmowę, wymianę poglądów i dochodzenie do kompromisów jest to możliwe. Grupa czy społeczność dokonuje najpierw wyboru wartości w prawdziwym dialogu i wzajemnym zrozumieniu. Następnie nadaje wybranym wartościom moc wiążącą. Umożliwia to grupie formowanie swoich nowych członków i kontynuowanie rozwoju w wybranym przez siebie kierunku, z nadzieją, że z czasem powiększy się krąg osób, dla których te wartości staną się normami postępowania. Na zakończenie warto zwrócić uwagę na inne aspekty procesu przygotowania do zakończenia programu lub projektu, czyli ograniczonej czasowo interwencji. Dotychczas omawiano to, co planuje się nadal realizować. Pozostają jeszcze sprawy, inicjatywy, które dobiegną końca i nie będą, przynajmniej teraz, kontynuowane. Dobrym zwyczajem jest zebranie rezultatów i przygotowanie podsumowania, w którym znajdą się podziękowania i wyróżnienia (jeśli byłoby to zasadne). 6.4. Kluczowe elementy i główne niebezpieczeństwa procesu wprowadzania i utrwalania zmiany Jakie są kluczowe elementy procesu wprowadzania i utrwalania zmiany z udziałem społeczności lokalnej? 1) Powszechny dostęp do informacji o wdrażanych zmianach. Upowszechnianie informacji o prowadzonych działaniach ma na celu komunikowanie racji stojących za podjętymi decyzjami oraz włączenie jak najszerszego kręgu zainteresowanych we wdrażane przedsięwzięcia. Informowanie, ale też uczciwe postępowanie wobec partnerów proce35 red. E. Gliwicka, A. Tomeczek, Wsparcie koleżeńskie. Materiały pomocnicze dla trenera, Instytut Współpracy i Partnerstwa Lokalnego, materiał powielony. 101 102 Między liderem a zmianą su sprzyja budowaniu zaufania i szacunku. Udostępniane informacje powinny uwzględniać różny poziom zainteresowania i wiedzy odbiorców. Kluczowe elementy procesu utrwalania zmiany Upowszechnianie informacji o prowadzonych działaniach, wyjaśnianie, dlaczego to robimy. Wspólne określanie kierunków wprowadzanych zmian, celów i zadań do wykonania. Pokazanie realnych korzyści dla rozwoju lokalnego i indywidualnego, w tym przykładów dobrych praktyk. Włączenie w proces społeczności lokalnej, umożliwienie wyrażania swoich obaw, zastrzeżeń i propozycji; tworzenie atmosfery współpracy. Uzyskanie poparcia osób cieszących się autorytetem i zaufaniem. Delegowanie zadań i odpowiedzialności. 2) Wspólne wytyczanie planu działania. Konstruowanie koncepcji utrwalania wprowadzonych zmian przy udziale wszystkich zainteresowanych stron. Jest tu mowa o podejmowaniu decyzji co do priorytetów w zakresie utrwalania procesów, działań i wartości, definiowania przyszłych celów i zadań do wykonania oraz konstruowania harmonogramów. Myślenie strategiczne pozwala wprowadzać i utrwalać zmianę w sposób przemyślany i zaplanowany. Pozwala stale doskonalić i poszerzać rodzaje prowadzonych działań, stwarzać warunki kreowania lepszej przyszłości. 3) Komunikowanie korzyści wynikających z podejmowanych działań. Konieczne jest pokazywanie istniejących korzyści zarówno dla rozwoju całej społeczności lokalnej, jak i dla indywidualnych osób zaangażowanych w proces. Rozwój osobisty i lokalny przekłada się bezpośrednio na większe możliwości rozwiązywania istniejących problemów społecznych. Ciągłe dążenie do podnoszenia jakości życia musi być czynione ze świadomością wspólnej odpowiedzialności. Współpraca sprzyja tworzeniu atmosfery twórczego uczenia się i kreowania innowacyjnych rozwiązań. Społeczeństwo uczące się to społeczeństwo o większej zdolności adaptacji, a tym samym bardziej elastyczne i skuteczne w stopniowym wprowadzaniu nowych rozwiązań. Bardzo dobrą formą komunikowania korzyści jest podawanie przykładów z innych miejsc lub wręcz organizowanie wizyt studyjnych. 4) Wchodzenie w dialog ze społecznością lokalną. Chodzi o budowanie takich relacji, które umożliwią włączanie mieszkańców w prowadzone przedsięwzięcia i stworzą warunki do wyrażania swoich zastrzeżeń, obaw i propozycji. Każde społeczeństwo jest złożonym systemem powiązań międzyludzkich, który czasem reaguje działaniami obronnymi, tworząc tzw. blokadę emocjonalną na zmianę. Może to wynikać z lęku przed nowym i nieznanym; z obawy, że nadchodząca zmiana spowoduje pogorszenie obecnej sytuacji. Trwałość rezultatów 103 Dlatego ważne jest, by na każdym etapie tworzyć możliwość bezpiecznego wyrażania swoich uczuć i wątpliwości. Co można uczynić poprzez szczerą i otwartą komunikację, kompetentną dyskusję i dialogi. Współczesne społeczeństwo nie może pozwolić sobie na rezygnację ze zmiany. 5) Włączenie w proces osób cieszących się autorytetem i zaufaniem. Ludzie łatwiej akceptują zmiany i chętniej je popierają, a nawet pracują na rzecz ich wprowadzenia, jeśli są one propagowane przez osoby obdarzone zaufaniem i cieszące się powszechnym szacunkiem. Zaangażowanie w proces osób znaczących dla danej społeczności daje poczucie bezpieczeństwa i podnosi rangę prowadzonych działań. 6) Delegowanie zadań i odpowiedzialności. Zaufanie okazane poprzez większą swobodę decydowania rozbudza wiarę we własne możliwości i kompetencje. Sprzyja kreatywności i motywacji do dalszego działania. USTALENIE CELU I ZAKRESU ZMIANY ZAPOZNANIE Z ISTNIEJĄCYMI ROZWIĄZANIAMI FORMUŁOWANIE POTRZEB I MOTYWACJI WYBÓR METOD UTRWALANIA ZMIANY POTRZEBA ZMIAN OPÓR WOBEC ZMIANY ŁAGODZENIE OPORU WPROWADZANIE ZMIAN POSZUKIWANIE ALTERNATYWNYCH ROZWIĄZAŃ POSZUKIWANIE ŚRODKÓW I SOJUSZNIKÓW Jakie są główne niebezpieczeństwa procesu utrwalania ? Narzucanie zachodzących zmian. Brak aktywnego udziału społeczności lokalnej może wywołać wiele negatywnych reakcji: od wzmocnienia roszczeniowości, poczucia frustracji, poprzez złość, agresję, aż do sabotażu. Ludzie najczęściej odrzucają to, czego się boją lub co wiąże się im z zagrożeniem. Jeśli natomiast mają możliwość komunikowania swoich obaw i widzą, że uczestniczą we współtworzeniu nowych rozwiązań, ich reakcja może być diametralnie różna. Przedsięwzięcie staje się wówczas wspólną własnością i wartością wszystkich, a to zwiększa gwarancję powodzenia i pozwala wzmocnić więzi wewnętrzne, kształtować nowe relacje. 104 Między liderem a zmianą Kolejnym niebezpieczeństwem może być oczekiwanie szybkich efektów swych działań. Dostrzegalne efekty pojawiają się zazwyczaj stopniowo, wymagają czasu. Bywają hamowane przez otoczenie zewnętrzne, ale też środowisko wewnętrzne, np. różnego rodzaju konflikty. Wprowadzając zmianę, często robi się raz krok w przód, raz w tył. Dlatego ważne jest, by pamiętać, że czasem zmiana wprowadzana dziś może przynieść najpełniejsze efekty dopiero za kilka lat. Świadomość, że jest to proces czasem długoletni, pozwoli podtrzymać motywację do inicjowania, inspirowania, poszukiwania nowych obszarów rozwoju. Przy wdrażaniu zmiany może pojawić się rutyna, która utrudnia wykrzesanie nowej energii do działania, niszczy entuzjazm i zamyka drogę nowatorskim rozwiązaniom. Tworząc plan nastawiony na zmianę, należy zatem zadbać, by był elastyczny i szybko dostosowujący się do nowych potrzeb i możliwości, czyli, jednym słowem, przygotowany do systematycznego i ciągłego doskonalenia. Klasyczną barierą sukcesu wprowadzanych zmian jest konflikt. Źródeł nieporozumień może być wiele: despotyczna osobowość, narzucająca poglądy lub niedopuszczająca do zaangażowania innych osób; stare, nierozwiązane podziały i zatargi, które nagle odżyły; sprzeczne opinie i nieumiejętność dochodzenia do kompromisu. Istotne jest to, co się z konfliktem robi. Jeśli potraktuje się go jako nieuchronny element krajobrazu współpracy międzyludzkiej, jako coś potencjalnie twórczego, wówczas jest to pierwszy krok do sukcesu. Na lidera zmiany często czyha niebezpieczeństwo braku rozgraniczenia życia osobistego od społecznej lub zawodowej działalności. Jeśli jest to krótkotrwałe zjawisko, cóż, czasami nie ma innego wyjścia. Niestety, łatwo jest wpaść w ciąg, który trwa latami, a wówczas koszty tego nieuporządkowania ponoszą wszyscy zaangażowani: grupa, w której lider działa, jego rodzina, wreszcie on sam. W przypadku, gdy lider zmiany jest jednocześnie pracownikiem instytucji czy organizacji, może zaistnieć niebezpieczeństwo wiązania jego zaangażowania z chęcią przejęcia władzy czy zdobycia popularności. Osoby takie mogą bać się wyrażania własnych opinii czy sądów z prostego powodu – lęku przed utratą pracy. Godząc się na rozpoczęcie procesu zmiany, może też pojawić się obawa przed dodatkowym nadmiernym obciążeniem zadaniami, szczególnie w miejscach, które nie obfitują w liczbę aktywnych i kompetentnych osób. Wkraczając w nowe, nieznane do tej pory obszary działania ludzie często oczekują wsparcia i zrozumienia dla prowadzonych działań. Potrzebują świadomości, że to, co jest wspólnie realizowane, będzie dostrzegane i doceniane przez innych. Zwłaszcza na początku drogi to wsparcie jest szczególnie ważne. Można go szukać wewnątrz swojej lokalnej wspólnoty i można też kierować się ku zewnętrznym specjalistom. Nie można jednak bać się własnej niekompetencji, trudno jest przecież być ekspertem w każdej dziedzinie. Główne niebezpieczeństwa procesu utrwalania Zmiany narzucone bez udziału społeczności lokalnej. Oczekiwanie szybkich efektów działań. Rutyna, mało elastyczny plan działań. Konflikty wewnątrz grupy. Trudności z rozgraniczeniem życia osobistego od społecznej czy zawodowej działalności. Obawa lidera zmiany przed utratą pracy; nowe dodatkowe obowiązki. Trwałość rezultatów 105 Przykłady wsparcia udzielonego przez wójtów dla koordynatorów gminnych w trakcie realizacji Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich cytytaty z ankiet przeprowadzonych wśród koordynatorów w 20 gminach mazowieckich, koordynatorzy byli pytani m.in. o rodzaj wsparcia, jaki otrzymują od wójta podczas realizacji programu. ,,Pełne zaufanie i poparcie dla moich działań oraz wiara, że podołam zadaniu, które zostało mi powierzone”. ,,Dostaję wszelką pomoc i wsparcie w każdej sprawie, z jaką się zwrócę”. ,,Wójt okazuje życzliwe zainteresowanie, pozwala na dużą samodzielność w pracy koordynatora, wierzy w sukces programu”. ,,Otrzymuję wsparcie organizacyjne, formalne – dotyczące dokumentacji”. ,,Przychylność dla wszelkich działań oraz udostępnianie pomieszczeń i urządzeń będących własnością urzędu”. ZAPAMIĘTAJ ! Budując plan utrwalania: Działamy w okresie zmiany, a to warunkuje pewne zachowania i sytuacje. Jest to okres trudny, gdyż program jest wdrażany na bieżąco, a już należy przygotowywać się do „czasu po programie” i otwierać się na nowe warunki i okazje. Trzeba być świadomym najważniejszych zależności i uwarunkowań (awersja lokalnej społeczności do danego typu działania; przyzwyczajenia władzy itp.). Kluczowe osoby dla gminy powinny być włączone w proces od samego początku, by mogły bez przeszkód utożsamiać się z działaniami. Utrwalanie przebiega według ustalonego wcześniej planu, który pośród innych rzeczy zakłada elastyczność. 106 Między liderem a zmianą P Rozdział 7 odsumowanie 108 Między liderem a zmianą Program Integracji Społecznej wdrażano około trzech lat. Gdyby ograniczono go do dystrybucji środków finansowych przeznaczonych na pokrycie kosztów wyselekcjonowanych i niezbędnych usług społecznych, byłby to czas jak najbardziej wystarczający. Wydane miliony zaspokoiłyby (przynajmniej doraźnie) ważne potrzeby. Tylko czy pozostałby po nich jakiś ślad? A może niektórzy zyskaliby wtedy dodatkowe argumenty za tym, że niezaradne gminy wiejskie są dziurą bez dna? Postanowiono jednak, by środki finansowe przyznane gminom stały się okazją do podnoszenia wiedzy i umiejętności, rozwoju kapitału społecznego, budowania partnerstwa publiczno-społecznego, jednym słowem, by przyniosły wartość dodaną w zmaganiu się ze zjawiskiem wykluczenia społecznego. W sposobie realizacji programu najbardziej liczyło się zaktywizowanie mieszkańców, współdecydowanie samorządu i obywateli, jasność i przejrzystość zasad, kontrola społeczna.36 I większość społeczności świetnie wykorzystało okazję. Gminy pokazały, jak wielu wspaniałych ludzi jest chętnych do działania na rzecz wspólnego dobra, jak bardzo zmotywowani są do brania spraw w swoje ręce. Zademonstrowały poczucie wspólnoty, które być może uśpił trud adaptacji do zmian ustrojowych. Niejednokrotnie wystarczyło „rozpalenie ognia”. Jak na taką interwencję, stawiającą sobie za cel zmianę społeczną, okres trzech lat jest jednak co najmniej o połowę za krótki. „Zbudowano dom w stanie surowym” powiedziała pani wójt z gminy województwa warmińsko-mazurskiego. Czas pokaże, czy chęć zwielokrotnienia efektów programu była słuszna. Można mieć jednak nadzieję, że krótki okres wdrażania został choć częściowo zrekompensowany ogromnym zaangażowaniem i pasją społecznikowską osób realizujących program w terenie. Że zapał do działania przyniesiony w walizce i tak chętnie podjęty w lokalnych społecznościach zagwarantuje trwałość dalszego rozwoju. Prowadzone w trakcie programu analizy i badania ujawniły obszary wymagające szczególnego wsparcia. Ograniczony czas sprawił, że wiele wątków, które powinny być podjęte, zostało jedynie zidentyfikowanych i opisanych, z nadzieją, że będą kontynuowane w przyszłych działaniach. Wspieranie rozwoju lokalnego i potrzeby gmin wiejskich zdecydowanie wymagają wzmożonej uwagi decydentów (w strukturach rządowych, samorządowych) oraz społeczników na poziomach lokalnym, regionalnym i krajowym. Obszary wymagające kontynuacji lub intensyfikacji działania są następujące: wspieranie rozwoju i kształcenie liderów lokalnych, wzmacnianie potencjału kadry samorządowej, wspomaganie rozwoju lokalnego w sposób systemowy i długofalowy, praca nad zmianą świadomości m.in. poprzez promowanie najlepszych wzorców postaw i działań, wprowadzenie nowych sposobów wspierania i afirmacji grup nieformalnych. Kluczową rolę w aktywizacji i rozwoju lokalnym pełni lider. W wielu opracowaniach i badaniach pojawia się on jako gwarant lokalnego sukcesu. Najwyraźniej można to zaobserwować właśnie w społecznościach wiejskich. Lider bywa przedstawicielem grupy mieszkańców, samorządowcem, przedsiębiorcą lub osobą duchowną. Nieważne, czy mieszka w gminie od pokoleń, czy jest osobą przyjezdną. Bardziej istotne, czy ma wokół siebie innych podobnych sobie zapaleńców, którzy razem inicjują i wprowadzają zmianę. Jednym z warunków skutecznego funkcjonowania liderów jest ich indywidualny rozwój wspomagany przez działania edukacyjne (by nie używać wąskiego pojęcia szkolenia) oparte na zdobywaniu praktycznych umiejętności. 36 Mechanizmy funkcjonowania Programu Integracji Społecznej opisano w załączniku 1. Podsumowanie Działania powinny być ukierunkowane na przyszłość, na to, co będzie potrzebne jutro z perspektywy dnia dzisiejszego. System kształcenia liderów lokalnych powinien być stałym elementem programu edukacji dorosłych w ramach promowanego uczenia się przez całe życie. Powinien pokazywać, jak wykorzystać najlepsze praktyki i doświadczenia do budowania lepszej przyszłości. Jak zbudować partnerską współpracę ponad podziałami lokalnymi (wielorakimi, często historycznymi). Realizacja takiego programu powinna być wielkim zadaniem edukacyjnym angażującym liderów instytucji samorządowych, gospodarczych, pozarządowych, kościelnych. O ile generalny zarys programu może i powinien powstać na szczeblu rządowym, o tyle szczegółowe zasady wdrażania wymagają regionalnego, a nawet powiatowego zindywidualizowania. W myśl zasady, że to na co ma się wpływ, budzi motywację i sprzyja zaangażowaniu. Szczególnym „gatunkiem” lidera jest przedstawiciel samorządu – najczęściej wójt/ burmistrz, sporadycznie radny lub urzędnik – który prezentuje się w badaniach jako inicjator aktywności społecznej, czy wręcz podmiot „wywołujący zjawisko skutecznego wybudzenia aktywności obywatelskiej”37. Władza w polskich realiach „jest predestynowana […] do służenia społeczeństwu pomocą w zrozumieniu zjawisk towarzyszących głębokiej zmianie systemowej”, w przechodzeniu od „starego do nowego porządku”38. Władza może być źródłem wiedzy o przyszłych wydarzeniach, o zjawiskach i procesach zachodzących w życiu społecznym. Może pomóc mieszkańcom dokonywać właściwych wyborów, uczyć się nowych prawideł. Jej poglądy kształtują opinie i postawy mieszkańców. Władza sprawowana przez polski samorząd może mieć i faktycznie niekiedy ma taki wpływ. Jest w stanie zmobilizować ludzi do działania, zachęcić do partnerstwa, wspomóc powstanie lub rozwój grup nieformalnych i organizacji pozarządowych. Utarło się w programie powiedzenie, że wójt, który z zaangażowaniem dba o sprawy społeczne, to już połowa sukcesu. Jednak takie postawy i takie rozumienie sprawy ciągle nie są powszechne. Jest ogromna potrzeba dalszego doskonalenia wiedzy i umiejętności kadr samorządowych. To, że zmiany społeczne w gminach postępują tak powoli, jest spowodowane głównie niedostatkiem odpowiednio przygotowanych pracowników samorządu i samorządowców. Tylko dobrze uformowany lider może skutecznie stawić czoło wyzwaniom współczesności. Poszerzanie wiedzy i umiejętności lokalnych kadr powinno być ważnym elementem polityki rozwoju regionalnego i krajowego uwzględniającego potrzeby i oczekiwania mieszkańców. Działania edukacyjne nie mogą ograniczać się do uruchomienia standardowych programów szkoleniowych, lecz powinny uwzględniać skuteczne metody nauczania dorosłych: warsztaty, wyjazdy studyjne, coaching, stypendia, staże itp. Powinny stwarzać kadrze samorządowej okazję do weryfikowania swoich postaw i doskonalenia wyobraźni społecznej, uwrażliwiając na potrzeby jednostek i grup społecznych. Przyjmując, że rozwój lokalny39 jest długofalowym procesem podporządkowanym wartościom i prowadzącym do zrównoważonego rozwoju (czyli rozwoju uwzględniającego harmonię pomiędzy gospodarką, społeczeństwem i środowiskiem), można wyciągnąć kilka wniosków będących odzwierciedleniem potrzeb społeczności wiejskich. Wartościami, na których opiera się rozwój lokalny, są: współpraca, partnerstwo, zaufanie, współodpowiedzialność, solidarność, jawność, równość, wspólne uczenie się, godność, troska, wrażliwość społeczna. Dbałość o rozwój powinna zatem uwzględniać intensyfikację działań na rzecz zmiany postaw (odzwierciedlających wymienione wartości) wśród przedstawicieli sfery publicznej i niepublicznej oraz 37 38 39 R. Skrzypiec, Lokalne uczestnictwo obywatelskie, publikacja wydana jako dodatek do pisma „Dziękuję”, Warszawa 2002. D. Niedźwiedzki, Władza, tożsamość, zmiana społeczna, Universitas, Kraków 2003. Robocza definicja wypracowana przez zespół Konsultantów Regionalnych PIS PPWOW. 109 110 Między liderem a zmianą odbudowywania lub wzmacniania kapitału społecznego. Zarówno zmiana postaw, jak i budowa kapitału wymaga czasu. Programy rządowe lub regionalne funkcjonujące w obszarze rozwoju lokalnego winny bezwzględnie brać to pod uwagę. W krajach europejskich przyjęło się, że przedsięwzięcia inicjujące społeczną zmianę trwają nie krócej niż pięć lat. Osoby angażujące się w takie działania muszą robić to ze świadomością perspektywy długiego marszu, co oznacza, że efekty zaangażowania mogą być widoczne dopiero po jakimś czasie, nierzadko po upływie wielu miesięcy lub lat. Można np. szybko zorganizować wiejską świetlicę, ale chcąc, by przetrwała trudności organizacyjne i została uznana za trwały element krajobrazu, w który warto inwestować, trzeba do niej przekonać grono osób opiniotwórczych, zgromadzić wokół niej grupę wolontariuszy, itd. Często nie wystarczy zapał kilku osób, potrzebne jest wsparcie najbliższego otoczenia, władz lokalnych, a przede wszystkim czas na obserwację i wyciąganie wniosków. Warunkiem skutecznego wsparcia jest także uruchomienie właściwych zasobów ludzkich i organizacyjnych. Wdrażanie Programu Integracji Społecznej pokazało dość wyraźnie, że większość gmin borykających się z wielopłaszczyznowymi problemami nie dokonałaby kroku naprzód bez wyraźnego impulsu z zewnątrz. Nie oznacza to jednak, że każde wsparcie przyniesie właściwe rezultaty. Istotne jest, kto to robi i jak to robi. Zasadniczym wymogiem wobec realizatorów takiej interwencji (oprócz wiedzy i umiejętności) powinna być pasja społecznikowska i chęć osobistego zaangażowania. Praktyka pokazała, że rozległa wiedza i doświadczenie nie stanowią wystarczających warunków do wprowadzania i wspierania trwałych zmian społecznych. Struktury organizacyjne programów powinny ponadto umożliwiać jak najbardziej stały i bezpośredni kontakt pomiędzy takim zewnętrznym agentem zmiany (pracownikiem) a społecznością lokalną. Model wspierania na dystans i zza biurka nie może się sprawdzić. W gminach wiejskich dominują bezpośrednie, nieformalne relacje i tylko w ten sposób można zbudować trwałe fundamenty zmian. Kolejnym warunkiem skuteczności działań jest koordynowanie istniejącego wsparcia oraz przenoszenie osiągnięć i dobrych wzorców na pokrewne obszary. Często stawia się pytanie, na ile kapitał społeczny wpływa na skuteczność ożywienia gospodarczego. Niektórzy badacze wykazują, że jest on niezbędnym warunkiem rozwoju ekonomicznego, ale warunkiem niewystarczającym. Konieczne jest zaistnienie takich czynników, jak skuteczne i zastosowane w odpowiednim momencie finansowe wsparcie zewnętrzne, adekwatna pomocy władz regionalnych/krajowych oraz dobra strategia komunikacji z interesariuszami. Inaczej mówiąc, kapitał społeczny jest warunkiem uruchomienia działań prorozwojowych, lecz warunkiem przetworzenia go na kapitał ekonomiczny jest istnienie dobrego governance40, a więc i dobrych systemowych rozwiązań zarówno na poziomie lokalnym, jak i regionalnym oraz krajowym. Wysoka skuteczność programu zależna jest więc od jego holistycznego podejścia do działania. Wspomagana społeczność lokalna powinna otrzymać zróżnicowany rodzaj wsparcia obejmujący nie tylko pomoc w budowaniu strategii rozwiązywania problemów społecznych, ale także w planowaniu rozwoju gospodarczego gminy, tworzeniu przedsiębiorstw społecznych, programów współpracy z organizacjami pozarządowymi itd. Z obserwacji wynika, że niezbędne zasoby (na szczeblu regionalnym i krajowym) istnieją, brak jest tylko kompleksowego i systemowego spojrzenia, planowania i działania. 40 Rozumiane jako suma różnych sposobów zarządzania przez pojedyncze osoby i instytucje, sektor publiczny i prywatny, wg . A. Dale, L. Newman, Social capital: a necessary and sufficient condition for sustainable community development?, „Community Development Journal”, 44(4), 2009, s. 515-524. Podsumowanie Chcąc wzmacniać procesy zmian społecznych i wspierać rozwój lokalny, powinno się stworzyć widoczny mechanizm promocji najlepszych osób, wzorowo organizujących i zarządzających lokalnymi strukturami. Stałym mechanizmem są oczywiście wybory samorządowe, ale proces uczestnictwa (biernego i czynnego) jest jeszcze niewystarczający. Wielu ludzi nadal nie widzi sensu angażowania się, jest zrażonych patologicznymi zachowaniami (kumoterstwo, korupcja) i niedotrzymaniem obietnic składanych przed wyborem. Liderzy decydujący się na aktywność publiczną powinni być uczciwi i prawdomówni. Powinni kierować się w życiu zasadami uniwersalnymi, takimi jak: dobro wspólne lokalnej społeczności, a nie partykularne interesy jakiejś jednej grupy; godność jednostki i ważność każdego człowieka, a nie faworyzowanie tych, którzy akurat nas wsparli; pomaganie innym na tyle, na ile jest to konieczne i dawanie szansy na samorealizację i branie współodpowiedzialności, a nie decydowanie o wszystkim na zasadzie dziel i rządź. Nie izolowanie się od otoczenia, ale zaproszenie do współpracy możliwie jak najszerszego grona współpracowników, co pozwoli na wzmocnienie dokonywanych zmian, rozwój demokratycznych rozstrzygnięć, a także wykorzystywanie mądrości ludzi starych i doświadczonych. Konieczne jest promowanie wartości etycznego działania w życiu publicznym, piętnowanie zachowań nieetycznych. Wspieranie rozwoju niezależnej opinii publicznej poprzez rozwój lokalnych mediów (np. internetowej prasy gminnej), wzmocnienie oddzielenia lokalnej władzy ustawodawczej (rada gminy) od wykonawczej na szczeblu samorządu gminnego (wójt), uczenie nawyku służenia innym poprzez wykonywanie funkcji kadencyjnych, pochodzących z wyboru. Działania takie mogłyby zostać określone w dokumentach wyznaczających ramy postępowania osób działających publicznie, np. w formie kodeksu zachowań radnego czy wójta. I na koniec pozostaje wspomnieć o istotnych pytaniach, na które realizatorzy Programu Integracji Społecznej nie potrafili znaleźć dobrych odpowiedzi. Podczas programu obserwowano wszechobecne próby przenoszenia miejskich wzorców aktywności społecznej na tereny wiejskie. Tymczasem, to co jest niezwykle cenne na wsi to oddolne inicjatywy podejmowane na bazie tradycyjnej solidarności z potrzebującymi i poczucia wspólnoty. Tam, gdzie to zanikło, względnie szybko zaczęło się odradzać. Gminy poddawane są presji tworzenia organizacji pozarządowych (w trakcie samego programu powstało ponad tysiąc grup nieformalnych i ponad osiemset organizacji pozarządowych) i prawdę mówiąc, w dzisiejszych realiach nie ma w tym zakresie żadnej alternatywy, bo jest to źródło potencjalnego wpływu dodatkowej złotówki do ubogich budżetów gminnych. Pozostaje jednak pytanie, jak uruchamiać nowe stowarzyszenia, by nie zaburzyć naturalnych odruchów i tradycyjnej samoorganizacji? W jaki sposób polskie ustawodawstwo powinno wpierać inicjatywy nieformalne nie wymuszając stosowania nie do końca adekwatnych rozwiązań? Jak badań i oceniać aktywność obywatelską społeczności wiejskich bez powoływania się na liczbę organizacji pozarządowych? Wdrażając Program Integracji Społecznej, wiele osób miało nieodparte wrażenie, że gminy wiejskie osiągnęły pewien poziom nasycenia niezbędnymi inwestycjami w infrastrukturę i zaczynają dostrzegać niepokojące skutki braku równowagi w dbałości o sprawy społeczne. Zbudowano ładne drogi i szkoły, ale coraz mniej jest ich użytkowników. Nadszedł, jak się wydaje, właściwy moment, by zintensyfikować wsparcie dla działań na rzecz zrównoważonego rozwoju. 111 112 Między liderem a zmianą Z ałączniki 114 Między liderem a zmianą Załącznik 1. Informacje o Programie Integracji Społecznej Program Integracji Społecznej był największym komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich (PPWOW), który został przygotowany w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej i został zrealizowany w latach 2007–2010 na podstawie umowy pożyczki z Bankiem Światowym. Pozostałe dwa komponenty PPWOW to: 1) reforma Kasy Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego, 2) kampania informacyjno-promocyjna na temat problemów integracji społecznej. Program Integracji Społecznej oferował gminom nie tylko wsparcie finansowe ale i skuteczne narzędzia rozwoju gminy. Samorządy gminne otrzymały wsparcie w projektowaniu lokalnej strategii rozwiązywania problemów społecznych, do ich dyspozycji jest najlepszy możliwy know-how, eksperci, szkolenia, baza dobrych praktyk, a także wysoko kwalifikowani konsultanci, którzy na bieżąco współpracują z gminami. W realizacji Programu Integracji Społecznej uczestniczyło 500 gmin wiejskich i miejsko-wiejskich z 13 województw. Gminy zostały wybrane do projektu na podstawie czterech grup wskaźników41 związanych z cechami położenia geograficznego, demograficzną charakterystyką mieszkańców, problemami gospodarczymi oraz problemami społecznymi. Usługi społeczne uruchamiane w wyniku programu skierowane były do trzech grup odbiorców: dzieci i młodzieży, osób starszych i rodzin. Główne cele Programu Integracji Społecznej były następujące: 1) budowa potencjału instytucjonalnego i społecznego w zakresie strategicznego planowania i realizowania polityki społecznej na poziomie lokalnym, 2) poprawa jakości i zwiększenie dostępności usług z zakresu integracji społecznej dostarczanych mieszkańcom gmin, 3) aktywizacja społeczności lokalnych na rzecz integracji społecznej. W realizacji programu zastosowano następujące mechanizmy: DOBÓR BENEFICJENTÓW I ALOKACJA ŚRODKÓW FINANSOWYCH Gminy uczestniczące w programie zostały wybrane na podstawie wskaźników zidentyfikowanych przez zespół niezależnych ekspertów, specjalistów od polityki społecznej i obszarów wiejskich. Przyjęto założenie, by wszystkie wskaźniki miały charakter zobiektywizowany, były dostępne w oficjalnej statystyce (m.in. GUS), albo też były tworzone na podstawie jasnych, łatwo sprawdzalnych kryteriów. Podobnym mechanizmem posłużono się przy podziale środków finansowych na poszczególne gminy. W przeciwieństwie do innych programów, gminy miały z góry przyznane określone kwoty i nie rywalizowały ze sobą w konkursach ofert, nie musiały też przechodzić skomplikowanych procedur składania i oceny wniosków. Zobowiązane jednak zostały do zastosowania się do innych wymogów programu, z których najważniejszy dotyczył przyzwolenia na współuczestnictwo mieszkańców w diagnozowaniu sytuacji gminnej, poszukiwaniu rozwiązań i podziale środków finansowych. 41 Cechy położenia: (1) położenie wzdłuż dawnych lub aktualnych granic wojewódzkich, (2) przez teren jednostki nie przechodzi droga krajowa. Charakterystyka demograficzna: (1) współczynnik starości, (2) wskaźnik atrakcyjności migracyjnej, (3) wskaźnik feminizacji. Problemy gospodarcze: (1) dochody własne budżetu gminy na 1 mieszkańca, (2) stopa bezrobocia rejestrowanego, (3) zatrudnienie w rolnictwie, (4) udział ludności w gospodarstwach domowych związanych z gospodarstwem rolnym. Charakterystyka problemów społecznych: (1) wskaźnik „skolaryzacji” w wieku przedszkolnym, (2) wskaźnik powszechności korzystania z pomocy społecznej, (3) frekwencja wyborcza w wyborach prezydenckich. Załączniki 115 Podsumowując: Zastosowano innowacyjną metodę wyboru uczestników programu i wprowadzono wymóg udziału społeczności lokalnej w planowaniu konkretnych działań i rozdysponowaniu alokowanych środków finansowych. SAMODZIELNOŚĆ W DYSPONOWANIU ŚRODKAMI Każda gmina (czyli przedstawiciele sektora publicznego i niepublicznego) samodzielnie decydowała o tym, na jakie działania wydatkuje przeznaczone dla niej środki. Podmioty zewnętrzne zaangażowane w realizację programu spełniały jedynie rolę pomocniczą, doradczą i kontrolną. Istotną cechą programu była możliwość wydawania pieniędzy niemal wyłącznie na działania „miękkie”, głównie usługi społeczne. Finansowanie inwestycji, remontów, zakupu środków trwałych było objęte daleko idącymi ograniczeniami. Promowano projekty innowacyjne i realizowane w partnerstwie (zwłaszcza z udziałem organizacji pozarządowych). 10% środków przeznaczonych dla każdej gminy zostało domyślnie przypisanych wydatkom na cele edukacyjne (szkolenia, staże, wizyty studyjne itp.), co pozwalało podnosić kompetencje osób zaangażowanych w działania społeczne na poziomie lokalnym. Szczególne znaczenie nadawano wizytom studyjnym, które zostały uznane za najefektywniejszą i najbardziej inspirującą metodę edukacji i integracji. Podsumowując: Wybór i planowanie działań następuje na najniższym szczeblu, wprost w lokalnej społeczności, stad wielka różnorodność projektów i usług. Wójtowie mówili – „pierwszy taki program, w którym góra nie decydowała o tym co nam jest potrzebne”. PROSTE I PRZEJRZYSTE PROCEDURY Regulacje dotyczące funkcjonowania programu pozostawiały uczestnikom duży zakres swobody działania. Ograniczono do minimum wymagane formalności oraz zminimalizowano restrykcje za niedochowanie wymogów formalnych. Zasady działania programu były elastyczne i ewoluowały pod wpływem oczekiwań uczestników i doświadczeń nabytych przy ich realizacji. Procedury konkursowe dotyczące usług społecznych były wyjątkowo nieskomplikowane, a przy tym ustanowione z naciskiem na ich maksymalną przejrzystość (np. wyboru usługodawców dokonują niezależne komisje konkursowe). Współudział mieszkańców w podejmowaniu decyzji co do wydatkowania środków finansowych przekładał się na naturalną, bieżącą kontrolę społeczną i nadzór nad prowadzonymi działaniami. Podsumowując: Prostota i przejrzystość procedur oraz realna kontrola społeczna nad procesem wydatkowania środków zapewniły skuteczność realizowanych działań i stały się okazją do zdobywania nowej wiedzy i umiejętności. ZASOBY LUDZKIE PROGRAMU Charakterystyczna dla programu była rola konsultanta regionalnego – osoby zatrudnianej przez Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, ale niepełniącej funkcji urzędniczej i pracującej głównie w gminach. Konsultant zajmując się rozwojem społecznym, stał się równocześnie liderem/ agentem procesu zmiany oraz administratorem programu. Jego zadaniem było wchodzenie w relacje z lokalnymi liderami, bieżące wspieranie ich aktywności, czuwanie nad zachodzącym procesem zmiany w gminach, podpowiadanie rozwiązań, a także neutralizowanie zagrożeń. Konsultant posiadał grupę gmin przydzielonych swojej opiece. Każda gmina wytypowała co najmniej jedną osobę do stałej współpracy przy realizacji programu, co było jednym z kluczowych czynników powodzenia. 116 Między liderem a zmianą Konsultanci funkcjonowali również jako zespół, wspólnie podnosząc swoje kwalifikacje i wymieniając doświadczenia, co zwiększało efektywność ich pracy w terenie. Współpraca konsultanta z regionalnym ośrodkiem polityki społecznej pozwalała na zharmonizowanie działań w sferze pomocy i integracji społecznej, wpływała też inspirująco na ROPS. Oprócz konsultantów w realizację programu zaangażowano sieć moderatorów (około 50 osób). Ich rolą było wspieranie zachodzących procesów zmiany, a w szczególności facylitowanie procesu pracy warsztatowej przedstawicieli gminy w zakresie wypracowywania lub aktualizowania strategii rozwiązywania problemów społecznych. Podsumowując: Gminom zapewniono stały dostęp do wsparcia zewnętrznego eksperta – osoby wyróżniającej się postawą prospołeczną, nieuwikłanej w lokalne konflikty, dysponującej szeroką wiedzą, doświadczeniem oraz posiadającej dostęp do sieci specjalistów. Zewnętrzny ekspert współpracował na bieżąco z wewnętrznym liderem zmiany. PARTYCYPACJA SPOŁECZNA Wydatkowanie przez gminę przeznaczonych dla niej środków zostało uzależnione od wypracowania (lub zaktualizowania) przez nią gminnej strategii rozwiązywania problemów społecznych. Poświęcone temu celowi warsztaty były prowadzone według specjalnie przygotowanej metodologii, która cieszy się obecnie popularnością również wśród osób działających poza programem. Istotny jest wymóg partycypacyjności tego procesu – tj. przeprowadzenia go z udziałem jak najszerszego kręgu mieszkańców, zwłaszcza lokalnych liderów i osób kluczowych dla polityki społecznej w gminie. Liczba uczestników warsztatów była zróżnicowana: od 15 do 100 osób. Partycypacja uwidaczniała się nie tylko na poziomie planowania strategicznego, ale również w podejmowaniu decyzji o wydatkowaniu środków i w zarządzaniu programem na poziomie gminy (zajmują się tym specjalne zespoły robocze). Podsumowując: Stawiając uczestnikom programu realne, choć ambitne do spełnienia wymagania współpraca pomiędzy sektorem publicznym i niepublicznym i udzielając odpowiedniego wsparcia, stworzono warunki do zaistnienia partycypacji społecznej, która zaowocowała zauważalnym wzrostem aktywności. UTRWALANIE REZULTATÓW Ostatni rok wdrażania programu poświęcono na przygotowanie społeczności gminnej do kontynuowania procesu zmian po zakończeniu działań, czyli wycofaniu istniejącego wsparcia. Służył temu cykl spotkań warsztatowych z udziałem przedstawicieli gminy, głównie lokalnych liderów. Nadrzędnym celem procesu było dokonanie refleksji nad zmianami, które zaszły w trakcie realizacji PIS oraz wybranie i zaplanowanie działań prowadzących do utrwalenia procesów, usług/działań i wartości. Praca warsztatowa stawała się często także okazją do ponownej analizy lub aktualizowania wypracowanej strategii rozwiązywania problemów społecznych. Podsumowując: Udział lokalnej społeczności w warsztatach utrwalania pozwolił na partycypacyjną ocenę skuteczności działań, wzmocnienie poczucia własnej wartości i pewności siebie jako wspólnoty oraz zdefiniowanie konkretnych zadań na kolejne miesiące. 5 Rodzicie 5 5 ul. …...... tel. …..... e-mail. .... Zespół szkół Uczniowie ADRES NAZWA Motywowanie dzieci do uczestnictwa w programie Współrealizacja działań Lobbowanie w lokalnym środowisku Współfinansowanie części działań Funkcje edukacyjne – wykorzystywanie umiejętności, talentów rodziców do realizacji projektu Aktywni i chętni do współpracy Młodzi jako kreatorzy nowych pomysłów Współrealizatorzy działań; Mogą stworzyć w swoim środowisku pozytywne wzorce społeczne Udostępnienie zasobów instytucjonalnych i kadrowych Kreatywny i doświadczony dyrektor Stały kontakt z dziećmi i ich rodzicami MOC ODDZIAŁYWANIA 5 - duży wpływ POZYTYWNY WPŁYW 1- minimalny wpływ Włączenie młodzieży do planowania działań Dobór atrakcyjnych dla młodych form wsparcia Efektywny monitoring działań Właściwy dobór uczestników Odpowiednie motywowanie i nagradzanie Ustalenie kontraktu Spotkania informacyjne dla rodziców Stała współpraca z punktami wsparcia dla rodzin Edukacja i pedagogizacja rodziców Aktywne angażowanie rodziców w realizację programu. Zawyżone lub zaniżone aspiracje rodziców – demotywacja dzieci Dysfunkcyjność rodzin Podważanie autorytetów społecznych i wychowawczych. Negatywne wzorce Organizacja spotkań informacyjnych dla nauczycieli na temat wpływu i korzyści płynących z naszych działań dla dzieci i nauczycieli Wskazanie, iż w dodatkowych projektach będą mogli być dodatkowo wynagradzani, a relacje z dziećmi mogą ulec poprawie MINIMALIZACJJA NEGATYWNYCH ZACHOWAŃ Brak zainteresowania programem Słomiany zapał Postawy roszczeniowe Materializm Niskie ambicje Część kadry nauczycielskiej jest niechętna do pracy społecznej – złe wzorce Część dzieci postrzega szkołę jako „zło konieczne” NEGATYWNY WPŁYW Cel: Zwiększenie aktywności i szans rozwoju dzieci i młodzieży w gminie K. Załącznik 2. Przykładowa mapa interesariuszy Indywidualne zaproszenia za pośrednictwem dzieci Wywiadówki Ogłoszenia parafialne Plakaty, ulotki informacyjne, spotkania informacyjne w atrakcyjnej formie, indywidualne rozmowy z liderami młodzieżowymi Ogłoszenia parafialne Informacje na lokalnym forum, strona www szkoły, zaproszenie do współpracy gwiazdy piłkarskiej pochodzącej z naszej miejscowości Indywidualne spotkanie z dyrektorem oraz oficjalne pismo (na spotkanie pójdzie Pani Zosia, ponieważ jest sąsiadką dyrektora i znają się od lat) Spotkanie informacyjne dla kadry szkoły STRATEGIA ZAPRASZANIA Załączniki 117 Omówienie i ustalenie zasad i celowości naszych działań 4 Proboszcz Chęć narzucenia własnych celów Traktowanie organizacji jak partnerów Zaproponowanie do udziału w planowaniu działań i określeniu interesów stron Jasne określenie oczekiwań ról i zadań oraz korzyści. Brak zaufania ze strony organizaMożliwość wykorzystania kadry, doświadczenia cji i traktowanie jako potencjalMożliwość wykorzystania osonych konkurentów bowości prawnej do aplikowania o środki zewnętrzne i wewnętrzne – sponsoring Znajomość środowiska dzieci i młodzieży. Wykorzystanie pozytywnego PR i prestiżu organizacji Wykorzystanie pozytywnych wzorców liderów społecznych i zaangażowania społecznego. Zaufanie rodziców 5 Lokalne stowarzyszenie działające na rzecz dzieci i młodzieży. Pozytywny wizerunek programu w lokalnej społeczności Udostępnienie zasobów technicznych parafialnych Możliwość szybkiej i skutecznej komunikacji (ogłoszenia) Łatwość pozyskania seniorów do współpracy Dostarczenie kompletnych i rzeczowych materiałów o planowanych działaniach, ich celowości, sposobach realizacji i oczekiwanych rezultatach Promocja osoby wójta jako wspierającego działania prospołeczne Poproszenie wójta o objęcie patronatu nad naszym programem lub zaproszenie go jeszcze na etapie planowania współautor pomysłu Pokazanie korzyści z realizacji programu dla gminy i wójta Blokowanie dostępu do środków gminy Wpływ na szkołę i dyrekcję jako jednostkę podległą Brak wsparcia i rekomendacji ze strony urzędu gminy Prestiż funkcji Możliwość wsparcia finansowego i rzeczowego Możliwość wykorzystania kontaktów, lobbowanie na rzecz programu Dostęp do specjalistów współpracujących z gminą 4 Burmistrz Ulubiona parafianka Zosia, szefowa kółka różańcowego, zaprosi księdza na spotkanie do nas Indywidualne i grupowe rozmowy z liderami z udziałem dyrektora szkoły Spotkania w stowarzyszeniach Oficjalne zaproszenie oraz osobista rozmowa z udziałem dyrektora szkoły na spotkanie umówi nas pan Staszek – przyjaciel wójta od szkolnych lat 118 Między liderem a zmianą Łatwiejsza komunikacja na terenie wsi Przekonanie rodzin rolników do udziału ich dzieci w programu. Poparcie wójta 1 1 Sołtys Firma X Możliwość pozyskania lokalnego sponsora (środki finansowe, rzeczowe lub usługowe) zwiększenie prestiżu naszych działań, gdyż jest to duża firma Zasoby wiedzy o lokalnych tradycjach Dobre organizatorki Mogą zaangażować swoje rodziny (dzieci) 3 KGW Brak wsparcia lokalnego biznesu Słabsza grupa lobbingowa naszego programu W wypadku braku współpracy niedostępność do zasobów technicznych w domu ludowym. Przeprowadzenie spotkania z szefem firmy oraz przedstawienie mu naszego programu, jego wpływu na rodziny pracowników firmy X oraz możliwości poprawy wizerunku Zaproszenie sołtysa do zespołu Spotkanie z paniami z KGW- podkreślenie ich roli w programie, omówienie zasad współpracy– korzyści i podział zadań Na spotkanie musimy się umówić w sekretariacie firmy w godzinach porannych, gdyż, jak twierdzi Pani Zosia (matka sekretarki w firmie X). właściciel firmy jest wtedy wypoczęty i w dobrym nastroju Pani Marysia (jego żona) zaprosi go na następne spotkanie zespołu Pani Marysia umówi spotkanie z paniami z KGW – jest jego członkinią od wielu lat Załączniki 119 Atmosfera spotkania pozwala na otwarte i szczere wypowiedzi; w spotkaniu uczestniczą osoby decyzyjne, które słuchają opinii mieszkańców z poszanowaniem Niepowiadomienie wszystkich istotnych dla danego tematu osób; zbyt krótki termin; niedogodny czas i miejsce spotkania; ograniczenie czasu na dyskusje lub brak możliwości zadawania pytań; nieudolne prowadzenie spotkania, które zostało zdominowane przez agresywnych uczestników; prowadzący nie stworzyli atmosfery sprzyjającej wyrażaniu różnych poglądów Formalnie zorganizowane spotkanie z zaproszonymi osobami; prowadzone w określonym miejscu i ustalonym czasie; posiadające ściśle zdefiniowany temat/tematy Sposób na spotkanie dużej liczby mieszkańców, najczęściej z okazji jakiegoś święta czy uroczystości lub w celu podniesienia poziomu świadomości w wybranej sprawie Ekspert lub zespół ekspertów, którego zadaniem jest pomoc w rozwiązaniu konkretnego problemu Spotkanie, którego uczestnicy biorą aktywny udział w wypracowaniu rozwiązań dotyczących konkretnej sprawy Forma szkolenia wyjazdowego łącząca tematy merytoryczne z możliwością integracji grupy wyjeżdżającej Spotkanie publiczne Festyn/Wydarzenie okolicznościowe Doradcy zewnętrzni Warsztaty tematyczne Wizyta studyjna Nieodpowiedni dobór osób na wyjazd; brak zainteresowania programem; brak udziału uczestników w opracowaniu programu wyjazdu; nieodpowiedni termin, miejsce oraz czas wyjazdu Brak określenia tematu; zły dobór uczestników; nieodpowiedni termin i miejsce pracy; prowadzenie warsztatów przez osoby źle postrzegane w lokalnej społeczności lub niedoświadczone; brak współpracy z lokalnymi liderami i środowiskami opiniotwórczymi Nieodpowiedni wybór eksperta (bez doświadczenia, nieznajomość specyfiki problemu); niedostarczenie odpowiednich materiałów; zatajenie danych i nieprzekazanie informacji; brak współpracy ze strony organizacji; niedoprecyzowanie oczekiwań i wzajemnych relacji Program przewiduje czas na pytania i swobodne rozmowy; program zakłada równowagę pomiędzy obserwacją/oglądaniem rzeczywistej pracy/usługi i słuchaniem prezentacji Przeprowadzenie szeroko zakrojonej promocji warsztatów; zorganizowanie mini warsztatu szkoleniowego dla osób prowadzących małe grupy; przygotowanie niezbędnych materiałów (dla prowadzących i uczestników); zaproszenie osób z odpowiednimi kompetencjami i reprezentujących różne środowiska (o ile wymaga tego temat); podjęcie współpracy z mediami; społeczność lokalna utożsamia się z rezultatami warsztatów Dokonanie wstępnej selekcji potencjalnych ekspertów (przeprowadzenie rozmowy kwalifikacyjnej); doprecyzowanie oczekiwań i zasad współpracy z ekspertem; otwarte komunikowanie spraw problemowych Organizowanie w oderwaniu od potrzeb i oczekiwań mieszkańców lub innej grupy Organizacja festynu/wydarzenia jako jednego elementu w cyklu docelowej; nieodpowiedni termin i pora roku; brak zaangażowania w przygotowa- działań; skonsultowanie programu z liderami; wykorzystanie nie po stronie uczestników; niedopasowany program; nieodpowiedni budżet; brak okazji jako elementu promocji w lokalnych mediach wystarczającej liczby osób zaangażowanych w organizację; braki w organizacji niosą zagrożenie spadku notowań lokalnych liderów Konsultowanie sposobu działania z szerokim gronem lokalnych działaczy; prowadzenie jak najbardziej otwartej komunikacji co do celów i zasadności spotkań nieformalnych Załącznik Udział bardzo wąskiego grona osób może powodować poczucie wykluczenia tych, którzy nie uczestniczyli w spotkaniu; nieujawnienie tematu spotkania oraz jego wyniku Wyznaczniki właściwego kierunku działania Spotkanie nieformalne Spotkanie w celu omówienia jakiejś sprawy przeprowadzone w sposób nieformalny; umówione ad hoc, telefonicznie lub za pomocą poczty elektronicznej Co może pójść źle? Określenie kryteriów uczestnictwa (np. zainteresowanie, doświadczenie); dobór osób, które cieszą się powszechnym uznaniem; ustalenie ram formalnych powołania zespołu; objęcie przewodnictwa zespołu przez silnego lidera Grupa osób zajmująca się konkretną sprawą, np. zespół ds. opracowania strategii, zespół ds. organizacji dożynek, zespół ds. przeciwdziałania przemocyi formy pracy 3. Techniki Co to jest? Przydzielenie do zespołu osób przypadkowych, niezainteresowanych tematem lub zadaniami do realizacji, brak odpowiedniej reprezentacji różnych grup mieszkańców lub instytucji, dominacja jednej grupy, nieokreślenie celu, zadań do wykonania, rezultatówlidera pracy i terminu realizacji; wykorzystywane przez zespół nie osiągnie porozumienia w kwestiach kluczowych; rezultaty pracy będą mało znaczące; wymaga czasu i odpowiedniego składu osobowego. Zespół roboczy Technika/Forma pracy 120 Między liderem a zmianą Załączniki Załącznik 4. Planowanie działań na podstawie metody Gantta Czas realizacji Planowane działania Opracowanie zasad naboru uczestników i wstępnej trasy biwaku 1 tydzień 2 tydzień 3 tydzień 4 tydzień 5 tydzień 6 tydzień Realizator X Kasia Opracowanie plakatów informacyjnych i treści ogłoszenia X Gosia Promocja działania: rozwieszenie plakatów i ogłoszeń X X Kacper Przeprowadzenie naboru X Spotkania organizacyjne: opracowanie szczegółowej trasy biwaku Załatwienie formalności: noclegi, przewodnik X X Kasia X X Janka X Tomek Zakup żywności i sprzętu X X Łukasz X Kasia cały zespół Wyjazd biwakowy Wieczorny pokaz slajdów z wyjazdu dla młodzieży z naszej miejscowości X Janka X Gosia Rozliczenie projektu – raport 121 KOMUNIKAT 42 Porównanie własnej społeczności/gminy z innymi, podobnymi gminami na podstawie opracowań GUS i lokalnych dokumentów strategicznych Niedocenianie źródeł pisemnych Stosowanie nieadekwatnych narzędzi Brak znajomości lokalnego środowiska Niedocenianie nieoficjalnych źródeł informacji Brak umocowania do przekazywania informacji Spotkania z różnymi grupami, rozmowy z kluczowymi osobami z prośbą o przekazywanie informacji Wyznaczenie stałej osoby, miejsca i czasu do kontaktu, zbierającej i rozsyłającej wszelkie informacje Zbieranie wszelkich nadesłanych i rozpowszechnionych informacji Stosowanie zasady „co nie jest oznaczone jako poufne, jest ogólnie dostępne” Gromadzenie i przekazywanie dostępnej, wiarygodnej, nieskomplikowanej i użytecznej informacji STAN POŻĄDANY ODBIORCA (społeczność) Utworzenie stałej, ogólnodostępnej listy wysyłkowej, z możliwością dopisywania się przez lokalnych liderów, grupy i organizacje Porównywanie informacji z różnych źródeł, wysłuchanie różnych grup i osób Brak obiektywizmu Niechęć do przekazywania informacji Ankietowanie, pytanie potencjalnych odbiorców, o preferowane komunikaty Wprowadzenie www, e-mailingu jako reguły bez względu na początkową liczbę odbiorców PROPONOWANE ROZWIĄZANIA Brak umiejętności zastosowania nowych technik POTENCJALNE PROBLEMY W KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ Opracowane przez Krzysztofa Musiatowicza i Anetę Ganeczko Lider zewnętrzny Lider instytucjonalny Lider lokalny NADAWCA KOMUNIKAT 1.2.Potencjalne problemy w komunikacji społecznej i proponowane rozwiązania NADAWCA (lider) 1.1.Schemat komunikacji społecznej w społeczności lokalnej Załącznik 5. Komunikacja społeczna – potencjalne problemy i sposoby ich rozwiązywania42 122 Między liderem a zmianą Uczestnicy nie są przygotowani Uczestnicy nie rozumieją, nie akceptują formy lub celu spotkania, działania, wydarzenia Rezultaty nie są postrzegane jako istotna zmiana dla uczestników lub społeczności Wydarzenie Rezultaty Korzystanie z formularzy zgłoszeniowych lub prośba o potwierdzanie udziału w spotkaniu na wskazany kontakt Zbyt późno ustalony termin Termin nakłada się na inny termin ważny dla uczestników Podczas redagowania informacji wyodrębnić społeczności, nie koncentrować się na działaniach i podkreślać, jaka zmiana zaszła w lokalnej Przekazanie uproszonej wersji komunikatów podczas spotkań wstępnych i modyfikacja informacji do możliwości odbiorców W przypadku ważnych wspólnych działań, wydarzeń, imprez, organizacja dwóch spotkań wstępnych w jasno określonych terminach Ustalenie terminów wspólnie z zainteresowanymi lub jego weryfikacja wspólnie z minimum 2 kluczowymi uczestnikami Ustalenie stałych terminów (np. pierwszy czwartek miesiąca, wtorek o 17.00) Podanie osoby do kontaktu, wraz z adresem, telefonem i e-mailem, u której można się upewnić, że spotkanie się odbędzie Przekazanie informacji o spotkaniu/działaniu z miesięcznym wyprzedzeniem i ostateczne potwierdzenie 3 dni przed spotkaniem PROPONOWANE ROZWIĄZANIA Zmiana terminu/odwołanie POTENCJALNE PROBLEMY W KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ Działanie Spotkanie RODZAJ KOMUNIKATU Komunikat uwzględnia uwarunkowania odbiorców i uczestników STAN POŻĄDANY Załączniki 123 Brak efektu nowości „Zanikanie” komunikatu wśród innych Pomyłki wynikające ze stosowania szablonu Zbyt późno umieszczony komunikat Ulotność komunikatu Wąski krąg odbiorców Brak możliwości zmiany/modyfikacji komunikatu Okazyjna Jednorazowa POTENCJALNE PROBLEMY W KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ Dostępność informacji dla nielicznych odbiorców Duży koszt informacji Regularna CZĘSTOTLIWOŚĆ KOMUNIKACJI Przez media Komunikat umieszczony, przekazany co najmniej miesiąc wcześniej, powtórzony, tydzień i 2 dni przed Informacja w mediach poprzedzona kilkutygodniową informacją o planowanej publikacji lub emisji Stosowanie różnych form wizualizacji przekazu Dodawanie do komunikatu nowego elementu, nowego wydarzenia, osoby. Weryfikacja ogłoszeń przez osobę nieznającą tematu. PROPONOWANE ROZWIĄZANIA Informacja w mediach poprzedzona kilkutygodniową informacją o planowanej publikacji lub emisji Wybór instytucji pozytywnie postrzeganej przez społeczność jako współnadawcy komunikatu Stosowanie przy pierwszym kontakcie trzech form: bezpośredniego kontaktu, telefonicznego i listownego. Odbiorca może być urażony brakiem osobistej lub pisemnej informacji „Efekt aury” – komunikat jest kojarzony z osobą/instytucją go przekazującą Przygotowanie pisemnej wersji komunikatu, który można przeczytać lub przekazać Niezamierzona/celowa zmiana komunikatu Przez inne osoby Uzgodnienie informacji z ważną osobą z gminy i powoływanie się na nią przy przekazywaniu informacji Skonsultowanie listy odbiorców z kluczowymi osobami w gminie PROPONOWANE ROZWIĄZANIA Brak zaufania do lidera Wybór tylko części odbiorców Niepełny komunikat-zmęczenie lub znużenie POTENCJALNE PROBLEMY W KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ Bezpośrednie NOŚNIKI PRZEKAZU Komunikaty dotyczące jednego spotkania/działania/wydarzenia są powtarzane między innymi. trzy razy STAN POŻĄDANY Komunikat jest przekazany w niezmienionej formie szerokiemu kręgowi planowanych odbiorców STAN POŻĄDANY 124 Między liderem a zmianą Zespoły/liderzy Instytucje Osoby kluczowe Społeczność ODBIORCA Krótka forma podstawowego komunikatu, dodatkowe informacje w dodatkowych materiałach Identyfikacja obszaru działań zespołu, odniesienie się do ich zadań bieżących Zmęczenie i znużenie kolejnym komunikatem Komunikat nie jest ściśle związany z obszarem działania zespołu Dokładne wyjaśnienie oczekiwań wobec odbiorców, stopniowanie informacji, wyjaśnienie procesu i sygnalizacja przyszłych wydarzeń Obawa przed kolejnym zaangażowaniem w działanie Powtarzanie komunikatów, wykorzystanie osób kontaktowych, np. sołtysów i inne osoby z najbliższego otoczenia Lęk przed komunikacją Specyfikacja komunikatu dla różnych odbiorców, lekkie modyfikacje (adresat, odwołanie się do specyfiki instytucji) w komunikatach Wskazywanie korzyści istotnych dla społeczności Inne wartości niż nadawcy komunikatu Niewłaściwa, standardowa forma komunikatu skierowanego do różnych osób Prosty język, proste zdanie, stosowanie pojęć i środków (ogłoszenia, sołtysi, ogłoszenia parafialne), do których przyzwyczajona jest społeczność PROPONOWANE ROZWIĄZANIA Brak kompetencji do zrozumienia komunikatu POTENCJALNE PROBLEMY W KOMUNIKACJI SPOŁECZNEJ Komunikat powinien być zastosowany Komunikat powinien być zrozumiany i zaakceptowany Komunikat powinien być zauważony STAN POŻĄDANY Załączniki 125 Klub 30+ planuje i zagospodarowuje czas wolny • Pomoc w opracowaniu planu i programu zajęć by jak najefektywniej wykorzydla rodziców (rodzin) stać walory i CKR • Pozyskanie środków na działania rodzin. LGD, POKL 9.5 (jest gotowy projekt) wspólnie z KGW • Warsztaty zajęciowe dla rodzin, ustalenie zakresu wsparcia z funduszu sołeckiego (luty) • Rozwój liderów: organizacja/opłacenie wyjazdu np. na FAL, Maróz/itp. • spotkania szkoleniowe zgodnie z potrzebami (ustalenie potrzeb grupy) i ich realizacją: pierwsze dotyczące rozwoju – ożywienia gospodarczego w grudniu , grupa 5 osób 3 Utrzymać aktywność osób starszych poprzez: • pomoc w opracowaniu programu działania (harmonogramu spotkań, tematyka) kontakt z uniwersytetem trzeciego wieku , PCPR • ustalenie zakresu wsparcia z funduszu sołeckiego (luty) • rozszerzenie działań o rehabilitację i zajęcia na siłowni- ustalenie zasad dowozu • pomoc w organizacji autokaru gminnego- do celów spotkań klubów raz w miesiącu • spotkanie z zarządem związku emerytów – ustalenie zasad współpracy Utworzone zostały 4 kluby seniora - brali udział w wizytach studyjnych, wycieczkach, w tym w klubie w XXXX 2 Utrzymać aktywność kobiet poprzez: • pomoc w opracowaniu programu działania (harmonogramu spotkań, tematyka) • warsztaty dotyczące zakładania NGO/firmy społecznej, przekształcania inicjatyw w przedsięwzięcia społeczne (w miarę zainteresowań) oraz tworzenia projektów (doradca z EFS i Konsultant) • ustalenie zakresu wsparcia z funduszu sołeckiego (luty) • wizyta studyjna w gminie XXX w miejscu dobrych KGW USŁUGI/AKTYWNOŚCI Narzędzia utrwalania (jak? z kim?)/ zadania Reaktywowanie kół gospodyń wiejskich (wyposażenie ich w niezbędny do funkcjonowania sprzęt - kuchenki, naczynia) Zaobserwowane zmiany (nowości) w poszczególnych obszarach Co należy utrzymać/utrwalić? 1 L.p. Załącznik 6. Przykładowy plan utrwalania Luty Kwiecień/maj Sołtysi- spotkanie podczas rady gminy KOKIS/stowarzyszenie/poradnia w XXXX/PCPR Pan Józef (autokar) Zgodnie z planem sesji Liderzy kół i zarząd Kwiecień Stale Luty Maj/czerwiec Grudzień Trenerzy XXXX/KR/ pani Krysia Doradca EFS Sołtysi- spotkanie podczas rady gminy-podział KR - PPWOW Marzec/kwiecień Luty/marzec Luty Lipiec/sierpień Sołtysi - spotkanie podczas rady gminy - podział Liderki/pani Krysia Zgodnie z planem sesji KOKIS /KR I kw. 2010 Luty/maj Termin Liderki/KR/pani Krysia KR/OWOP Doradcy EFS Łomża, KR Osoba odpowiedzialna 126 Między liderem a zmianą Nawiązanie kontaktu z instytucjami zewnętrznymi • Utrzymanie tych kontaktów, pozyskiwanie nowych - stworzenie listy info na – regionalnymi NGO, grupami/posiadanie zaplecza tablicy ogłoszeń osób wspierających • Zabezpieczenie środków na szkolenia gminne/liderów/prac CKR • Dostępność informatora • Udział w seminariach dotyczących koordynacji działań na obszarach wiejskich 4 Wzrost zaufania – udało się zrobić coś na rzecz miejscowości mniejszych Aktualizacja strategii- potrzeby przełożyły się na zadania- kontynuować formę 2 3 Partnerstwa pomiędzy instytucjami, wspólne uczenie się - podniesienie kompetencji osób w świetlicach, nauczyciele są ich prawdziwymi trenerami. 1 3 2 Funkcjonowanie spotkań zespołu ds. aktualizacji GSRPS raz na pół roku Sesja Przeglądowa poświęcona tylko sprawom społecznym oraz planowaniu działań - raz na pół roku Zaangażowanie społeczności w proces strategiczny, zrozumienie celów społecznych 1 • Wsparcie małych sołectw poprzez szkolenia i aktywizację osób i instytucji do pisania projektów ustalić cykliczne – oraz liderów (opisane w pkt usługi) • Publikacja medialna • Organizacja dalszych wspólnych spotkań oraz wspólnego planowania i rozpoznawania potrzeb • Konieczne wydzielenie z partnerstw grup silniejszych • Usamodzielnienie budżetowe usługodawców • Nagradzanie wolontariatu- organizacja Dnia Wolontariusza w gminie WARTOŚCI • Organizacja sesji przeglądowej rady gminy w celu prezentacji osiągnięć oraz potrzeb i oczekiwań - wydanie ulotki o strategii • Umieszczenie potrzeb zapisanych w tym planie utrwalania w harmonogramie strategicznym • Utworzenie gminnej bazy dobrych praktyk - na łamach gazetki fundacji oraz ROPS • Ustalenie zasad nagradzania liderów za aktywność społeczną,- np. sesje przeglądowe wyjazdowe w sołectwach - KR wraz z nagrodą Wójta gminy/ Marszałka PROCESY • Kontynuacja w miarę pozyskanych środków lub gminnych, z włączeniem CKR oraz osób tam zatrudnionych • Zaplanowanie rocznego budżetu na imprezy z podziałem środków (50% gminy, pozostałe sołectw i do pozyskania) • Ustalenie zakresu wsparcia z funduszu sołeckiego • Opracowanie sponsoringu na poszczególne imprezy • Włączenie OSP i nowego stowarzyszenia „Integracja” Imprezy gminne: dotąd były tylko miejskie, teraz odbywają się w sołectwach • festyny • Dzień Babci i Dziadka • Dni Gminy • kuligi • bale dla dzieci 4 Marzec, kwiecień, wrzesień Wójt/liderzy/pani Krysia Konsultant programu Młodzież oraz doradca EFS w XXX – warsztaty Redaktorzy/Radek informatyk Koordynator strategii/zespół strategiczny/Wójt III kw. Stałe, według harmonogramu Stałe III kw. Grudzień Kwiecień Radni/EFS Liderzy/KR Wójt /pani Krysia Pełn. ds.. NGO/ Wójt/ROPS Stały Na sesjach lub w grudniu II kw., IV kw. Luty W miarę terminarza KR/liderzy Wójt/liderzy Redaktorzy młodzieżowi/korekta KR i Radek Koordynator strategii/ pani Krysia/wójt Rada Gminy/ wójt Sołtysi - spotkanie podczas rady gminy Liderzy/pracownicy CKR Podczas spotkań zespołu roboczego Załączniki 127 Współpraca z NGO 5 • Udostępnienie pomieszczeń w gminie oraz ksero, telefonu - obsługi (zgoda wójta na dyżury i spotkania) również dla innych grup • Przygotowanie nowego programu współpracy z NGO (zaplanowanie części środków gminnych) • Przygotowanie i przeszkolenie gminnego pełnomocnika NGO – Marcin (propozycja) • Zaplanowanie własnych środków w budżecie gminy na cele społeczne - są etaty na CKR • Usamodzielnienie CKR- przejęcie ich przez stowarzyszenie „Integracja” • Utrzymać – poprzez udział w sesjach, konkursy, w tym wpisane w programy profilaktyki, współpracy z NGO/strategia gminna • Wspólna ocena budżetu na potrzeby społeczne- propozycja do harmonogramu ( przygotowywana przez zespół i pełnomocnika podczas spotkań roboczych) • Wyjaśnienia podczas sesji przeglądowej Przedstawiciel gminy XXXX: Konsultant: XXXX Dzień stałych spotkań ustalono na: ostatni czwartek każdego miesiąca. Przejrzystość w wydatkowaniu środków 4 Styczeń–grudzień Wójt/ p Krysia/ pełnomocnik Stowarzyszenie Wójt OWOP/KR II, IV kw. Przewodniczący rady/sołtysi Styczeń-grudzień Listopad? Maj-czerwiec Czerwiec III kw. Koordynator strategii/zespól strategiczny/Wójt 128 Między liderem a zmianą 43 Postaraj się, aby osoby, które cię wspierają - członkowie zespołu -posiadały wszelkie konieczne umiejętności i kontakty. Przekaż każdemu członkowi zespołu dokładne informacje, za co jest odpowiedzialny i do kiedy ma wykonać poszczególne zadania - najlepiej w formie pisemnej, aby uniknąć nieporozumień. Organizuj regularnie spotkania zespołu przed wizytą i w jej trakcie. Wyboru należy dokonać starannie – powinna go poprzedzić wizyta wstępna oraz szczere dyskusje z potencjalnym gospodarzem gwarantujące odpowiednie zaspokojenie wszelkich potrzeb i aspiracji. W Programie Integracji Społecznej wybór organizacji goszczącej może być skonsultowany z koordynatorem regionalnym. W doborze uczestników wizyty studyjnej możesz otrzymać wsparcie koordynatora regionalnego. W porozumieniu z władzami gminy staraj się zebrać grupę osób o różnorodnych doświadczeniach i z różnych środowisk. Pamiętaj, aby uwzględnić przedstawicieli samorządu lokalnego (w tym pracowników jednostek organizacyjnych), lokalnych organizacji pozarządowych, lokalnych liderów, przedstawicieli organizacji przykościelnych itp. Jeśli osoby te brały aktywny i konstruktywny udział w warsztatach dotyczących strategii rozwiązywania problemów społecznych, warto je zaprosić do udziału. Przekazuj wystarczająco dużo informacji na temat szczegółów logistycznych wizyty (np. dokumenty pisemne takie jak materiały wprowadzające dotyczące organizacji, do której jedziecie, opis działalności/dobrych praktyk i inne materiały mające pobudzić zainteresowanie i zaangażowanie przed odbyciem wizyty). 2.Tworzenie zespołu organizacyjnego przydzielanie zadań 3.Wybór organizacji goszczącej 4.Wybór uczestników i przekazanie im instrukcji Opracowane przez Noemi Gryczko na podstawie: R. Tennyson with A. Bosman, The Learning Curve. Building Effective Corporate Community Engagement, ,,Section One. Learning by seeing”, w:., International Leaders Forum 2003. http://www.iblf.org/docs/LearningCurve.pdf Jest podstawową kwestią. Warto omówić cele dotyczące nauki z gospodarzem i koordynatorem regionalnym, a także z uczestnikami. Ustalenie celów wizyty studyjne musi nastąpić z dużym wyprzedzeniem przed terminem wizyty. UWAGI 1.Ustalanie celów dotyczących wizyty KLUCZOWE ZADANIA Tabela nr 5. Kluczowe zadania koordynatora Przygotowanie wizyty studyjnej to nie lada wyzwanie. Trzeba zadbać o to, aby związane z nią zadania zostały właściwie zrozumiane i podzielone pomiędzy poszczególne osoby. Przy każdej wizycie studyjnej kluczową rolę odgrywają: organizator, gospodarz i osoby wspierające. Stanowią zespół przygotowujący wizytę studyjną i są odpowiedzialni za jej przebieg. Osoby, którym powierzono takie obowiązki po raz pierwszy, mogą skorzystać z naszych instrukcji przedstawionych poniżej. Organizator to zwykle osoba poproszona o objęcie kierownictwa nad wizytą studyjną. Jest za nią odpowiedzialna i prowadzi cały proces od początku do końca. Jak można się domyślać, sukces wizyty studyjnej zależy od dopracowania planu w najdrobniejszych szczegółach. Tabela obrazuje kluczowe zadania organizatora. Gdy jesteś organizatorem: Wizyty studyjne są to krótkie wizyty w instytucjach i organizacjach specjalizujących się w określonej dziedzinie mające na celu przekazanie ,z pierwszej ręki praktycznej wiedzy i doświadczenia. Zwykle w wizytach studyjnych bierze udział do 15 osób, które odwiedzając organizację goszczącą mają okazję dowiedzieć się więcej o jej działalności, metodach pracy, a poprzez indywidualne rozmowy z praktykami wyjaśnić wątpliwości, zobaczyć ,,od kuchni” warsztat pracy. Dlatego wizyta studyjna pozwala na: obserwowanie przykładów dobrych praktyk, bezpośrednie zetknięcie się z wyzwaniami i trudnościami doświadczanymi przez lokalną społeczność, przełamywanie uprzedzeń i stereotypów. Załącznik 7. Organizacja i ocena wizyty studyjnej43 Załączniki 129 Sporządź pełną listę wymaganych środków finansowych i ustal, jaki procent środków może zostać zapewniony przez: • organizację goszczącą (jeśli jest to możliwe), • uczestników dokonujących opłat na własną rękę (jeśli twoja gmina dopuszcza taką możliwość), • dary rzeczowe, np. bezpłatne zakwaterowanie w terenie. Plan wstępny jest przydatny dla wszystkich członków zespołu, a także gospodarzy. Plan szczegółowy jest wymagany w formie listy kontrolnej dla organizatora oraz osoby go wspierającej. Dopilnuj, aby dla wszystkich czynności w planie były ustalone dokładne terminy. Pamiętaj, aby na jeden - dwa dni przed wizytą ponownie sprawdzić ważne szczegóły logistyczne. Sprawdź, czy każdy dobrze wie, na czym polegają jego obowiązki. Przekaż odpowiednie instrukcje gospodarzowi i osobom wspierającym organizatora i spotykaj się z nimi w trakcie wizyty, aby sprawdzić, czy wszystko układa się zgodnie z planem. Staraj się dobrze poznać uczestników. Od samego początku dbaj o utworzenie poczucia wspólnoty. Uważnie słuchaj innych, aby mieć pewność, że zaspokajasz określone potrzeby poszczególnych uczestników (np. organizowanie przerw). Dokonaj rozróżnienia pomiędzy pilnymi i ważnymi czynnościami. Od osób, z którymi pracujesz nad organizacją wizyty uzyskuj opinie na temat postępu działań na poszczególnych etapach wizyty. Bądź gotowy, aby w razie potrzeby zmienić ustalenia (lub własny styl działania). Ustal jasno, które osoby potrzebują jakiej wiedzy, w jakiej formie i do kiedy. Zachęcaj uczestników i gospodarzy do dzielenia się własnymi doświadczeniami z osobami biorącymi udział w Programie Integracji Społecznej w twojej gminie. Określ jasno wszystkie elementy działań przed końcem wizyty (włącznie z możliwością przyszłej wizyty lub rewizyty). Sprawdź, czy elementy działań (w tym działań innych osób) zostały wykonane. Dokonaj rozróżnienia pomiędzy informacjami zwrotnymi uzyskanymi na koniec wizyty (spontanicznymi opiniami uczestników wizyty studyjnej) a późniejszą oceną nastawioną na oszacowanie korzyści i wpływów na dłuższą metę. 6.Organizowanie środków 7.Sporządzenie planu logistycznego 8.Kierowanie wizytą 9.Rozpowszechnianie nabytej wiedzy i zapewnienie dalszych działań 10. Ocena wyników Określ cele edukacyjne w sposób konkretny, realistyczny. Poświęć czas na przekazanie instrukcji (np. dla organizacji goszczącej, osób wspierających oraz dla uczestników). Stwórz całkowicie demokratyczny proces (ludzie nie lubią, gdy coś wykonywane jest za nich). Zarezerwuj czas na naukę (nie zagospodarowuj czasowo całego programu i nie poganiaj innych osób). Dbaj o atrakcyjność programu (uczyć się można na wiele różnych sposobów: postaraj się zapewnić różnorodność metod nauki, nic gorszego jak dzień przeładowany nudnymi prezentacjami itp.). Bądź gotowy na każdą ewentualność (nawet podczas najlepiej przygotowanej wizyty mogą pojawić się niespodzianki!). Wskazówki dla organizatorów: Sporządź dobrze wyważony czasowo program, uwzględniając w wystarczającym stopniu czas na przejazd pomiędzy poszczególnymi miejscami oraz na refleksje, zarówno grupowe, jak i indywidualne. Unikaj programu, w którym wszystko jest zaplanowane ,,na styk”. 5.Planowanie programu 130 Między liderem a zmianą • Uzgodnij z organizatorem, jak będą wyglądać dalsze działania z udziałem uczestników 6.Kierowanie dalszymi działaniami Wartość wizyty studyjnej może zostać zagubiona, jeśli doświadczenie nie zostanie umocnione. Dotyczy to zarówno grupy uczestników, jak i wszystkich zaangażowanych w wizytę na poziomie lokalnym. Obowiązki gospodarza nie kończą się w momencie pożegnania ostatniego uczestnika. Nastawienie gospodarza może być istotne dla powodzenia wizyty. Ważne, aby być otwartym, przyjaznym i miłym przez cały czas. Gospodarz musi występować w roli pośrednika pomiędzy uczestnikami, organizacją goszczącą oraz osobami zaangażowanymi w wizytę. • Przewiduj z wyprzedzeniem potrzeby uczestników • Reaguj z zainteresowaniem na wyrażane przez nich obawy (nawet jeśli wydają się bezpodstawne!) • Pamiętaj, że gospodarz służy innym za wzór do naśladowania (w organizacji goszczącej, na wizytach w miejscu itd.) i musi zachowywać się odpowiednio Na tym etapie ważne jest zdobycie zaufania wszystkich uczestników poprzez zadbanie o to, aby wszyscy rozumieli, co jest proponowane, dlaczego i jak to będzie funkcjonować. Dobrze jest zaangażować podczas wizyty jak najwięcej różnych osób w różnych rolach – warto podjąć pewne ryzyko i zachęcić innych, aby wykroczyli poza swoje zwykłe role. Dzięki temu całe wydarzenie zyska na atrakcyjności i stanie się dla każdego autentyczną okazją do nauki. 5.Bycie dobrym gospodarzem • Ustalenie, które miejsca zostaną odwiedzone • Ustalenie mówców • Opracowanie innych materiałów do nauki • Ustalenie charakteru wydarzenia • Ustalenie i rozpowszechnienie dokładnego harmonogramu 3.Uzgadnianie udziału Wymienione czynności najlepiej przeprowadzać na małych i regularnych spotkaniach grupy osób przygotowujących wizytę. Takie spotkania muszą być dobrze prowadzone i konkretne. Gospodarz powinien rozważyć wyznaczenie innej osoby do działania w charakterze przewodniczącego spotkania lub koordynatora. Wszyscy mówcy i osoby obecnie podczas wizyt na miejscu powinni rozumieć cele wizyty i przedmiot zainteresowania programu. Powinni również wiedzieć, kim są uczestnicy jeszcze przed ich przybyciem i czego się spodziewają po wizycie. Organizator/organizatorzy i osoby go wspierające muszą mieć pewność, że mówcy są dobrze poinstruowani i gotowi do odpowiedzi na trudne pytania. • Ustalanie celów odnośnie do zdobywania i wymiany wiedzy • Ustosunkowanie się do pozostałych kwestii • Sporządzenie planu działań • Przydzielanie zadań 2.Przygotowywanie gruntu Gospodarz musi być gotowy na zainwestowanie znacznej ilości czasu we wstępne etapy planowania wizyty. Musi on przez cały czas utrzymywać aktywny kontakt ze wszystkimi kluczowymi uczestnikami, aby istniało poczucie zaangażowania i odpowiedzialności za powodzenie przedsięwzięcia. UWAGI 4.Przekazywanie instrukcji kluczowym • Mówcy uczestnikom • Personel i inne osoby będące na miejscu • Organizator/organizatorzy • Uczestnicy (po dotarciu) Uzyskiwanie pełnego zaangażowania od wszystkich uczestników CZYNNOŚCI 1.Podejmowanie decyzji o działaniu ETAP Jeśli to waszą organizację czy instytucję będą odwiedzać grupy z innych gmin biorących udział w Programie Integracji Społecznej, to na was spoczywa obowiązek (I zaszczyt) jak najlepszej organizacji wizyty studyjnej. Organizacja goszcząca powinna wyznaczyć określoną osobę do przygotowania wizyty - właśnie tę osobę określamy jako gospodarza. Ponieważ nie jest on w stanie wykonywać wszystkich zadań osobiście, zakładamy, że to on dopilnowuje, aby zadania były wykonywane skutecznie. Jest odpowiedzialny za powodzenie wizyty wobec własnej organizacji i wobec samych uczestników. Organizacja goszcząca w zasadzie ma swój udział w programie zdobywania wiedzy na miejscu. Dlatego jest szalenie ważne, aby była dobrze przygotowana i przyjmowała gości w sposób wiarygodny i budzący zaufanie. Gdy jesteś gospodarzem: Załączniki 131 • Potraktuj to doświadczenie jako okazję do refleksji i zmiany Tego rodzaju program często stanowi dla organizacji goszczącej coś w rodzaju zwierciadła, prowadząc • Potraktuj wizytę jako okazję do wypromowania waszej gminy, organizacji, (a czasami prowokując) do zadawania pytań na temat praktyk roboczych i osiągnięć wewnątrz realizowanego projektu/dobrej praktyki organizacji. Ważne jest, aby kierować tym procesem tak, by był on konstruktywny, a nie destruktywny. Jest to obowiązek koordynatora, jednakże gospodarz może tu udzielić pomocy. W każdym przypadku ważne jest, aby spożytkować wizytę jak najlepiej zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz, tak aby korzyści z niej były odczuwalne w średnio- i długoterminowej perspektywie. Ustal jasno, czego ty i twoja organizacja spodziewacie się po wizycie. Ustal potencjalne korzyści i przekaż informacje o nich przed wizytą. Ustal z wyprzedzeniem parametry (np. wielkość grupy, harmonogram, oczekiwania). Bądź dobrym gospodarzem – zadbaj o to, aby goście byli traktowani przyjaźnie, bez niechęci. Akceptuj wyzwania w sposób konstruktywny (np. odnośnie do twojej organizacji/projektu). Uwzględnij odpowiednią ilość czasu na refleksje – zarówno przed, podczas, jak i po wizycie. Określ jasno, dlaczego uczestniczysz w wizycie i czego się po niej spodziewasz. Nierealistyczne oczekiwania bywają przyczyną rozczarowań. Przekaż swoje oczekiwania organizatorowi jeszcze przed wizytą. Bądź gotowy dzielić się własnym doświadczeniem (np. przynosząc ze sobą materiały związane z tematem i mogące zainteresować innych uczestników, a także organizację goszczącą, której złożysz wizytę). Pozwól na konfrontację swoich poglądów (na temat innych uczestników, sektorów, projektów, kultur) z poglądami innych podczas wizyty i sprawdź, czy całe doświadczenie wpłynęło na zmianę twoich pierwotnych osądów. Ustal z wyprzedzeniem, czego będziesz potrzebować i nie zapomnij zabrać tych rzeczy ze sobą, włącznie z odpowiednim ubiorem, dokumentami podróży i wskazówkami. Ustal z wyprzedzeniem sposób nagrywania wizyty (kamera/aparat cyfrowy, nagrywarka wideo, magnetofon, laptop, notatki) i upewnij się wcześniej w rozmowie z organizatorem, jakie sposoby nagrywania są dozwolone dla wizyt na miejscu (niektóre mogą uchodzić za zbyt wścibskie). Bądź maksymalnie otwarty na wszelką naukę, którą możesz wynieść z całego doświadczenia, włącznie z różnorodnością innych uczestników. Poczyń dokładne ustalenia co do dalszych działań i dzielenia się swoim doświadczeniem – przed zakończeniem listy sporządź listę rzeczy do zrobienia i trzymaj się jej! Gdy jesteś uczestnikiem: Wskazówki dla gospodarzy i organizacji goszczących: 7.Bazowanie na doświadczeniu 132 Między liderem a zmianą Przydatne informacje liczbowe: liczba uczestników, koszt wizyty. Dokonując wspólnej oceny wizyty studyjnej, można wspierać się następującymi pytaniami: 1) Dlaczego podjęto decyzję o wizycie studyjnej? Jakie były jej cele? 2) W jaki sposób dobrano uczestników? Czy można jakieś wnioski wyciągnąć na przyszłość? 3) Czego nauczyli się uczestnicy? W jaki sposób ta wiedza zostanie wdrożona? 4) Co podczas wizyty było najtrudniejsze? Czego powinno się unikać następnym razem? 5) W jaki sposób warto nagłośnić zdobytą wiedzę i doświadczenie? Ewaluacja wizyty studyjnej: Zarówno organizatorzy, jak i gospodarze powinni pamiętać, że uczestnicy wizyt studyjnych mogą mieć różne oczekiwania – ważne jest, aby pomóc im zorientować się, co jest możliwe do osiągnięcia, a co nie. Zmniejszy to ryzyko rozczarowań. Ponadto, jak można zaobserwować, większość wizyt studyjnych i programów nauki poprzez działanie jest zbyt przeładowana. Uczestnicy przyswoją sobie mniej wiedzy, jeśli będą mieć zbyt mało czasu na zastanowienie się nad tym, co zobaczyli i usłyszeli. Dlatego korzystne jest zaplanowanie mniejszej liczby punktów w programie wizyty. Doświadczenie wielu osób pokazuje, że wizyty studyjne to bezcenna okazja do zmiany sposobu myślenia i poznania sprawdzonych metod działania, jednak ta forma zdobywania wiedzy wiąże się z pewnymi potencjalnymi zagrożeniami. Pierwsze z nich można nazwać ,,podejściem turystycznym”. Pojawia się, gdy uczestnicy traktują wizyty wyłącznie jako okazję do wyjazdu w ciekawą okolicę pod pretekstem pracy. Zdarza się również tak, że przez nadmierne nagłośnienie niektóre projekty czy same organizacje zyskały opinię wyjątkowo udanych i skutecznych, czego skutkiem jest to, że przeżywają prawdziwe oblężenie. Nadmierna liczba wizyt studyjnych, które odwiedzają te organizacje, praktycznie uniemożliwia im funkcjonowanie. Warto o tym pamiętać przy wyborze organizacji goszczącej. Wreszcie zagrożeniem dla wartości edukacyjnej całego przedsięwzięcia może być bierność uczestników. Ograniczanie się do roli widza może negatywnie wpłynąć na realne korzyści wyniesione z udziału w wizycie studyjnej. Sytuacje nieprzewidziane i zagrożenia: Załączniki 133 134 Między liderem a zmianą Załącznik 8. Wskazówki do ewaluacji usługi społecznej Lider i jego zespół przeprowadzają ewaluację by dowiedzieć się, jak można prowadzić daną usługę lepiej. Mogą też dzięki rozmowom i innym narzędziom oceny upewnić się, że usługa jest potrzebna, celowa, trafiona. Jak przeprowadzić ewaluację usługi – krok po kroku: 1) Przygotowanie do oceny (ewaluacji) zakłada dwa warianty: a) Jeśli odbywa się spotkanie mające na celu zaplanowanie usługi wraz ze społecznością należy wybrać, co będziemy oceniać, czyli ewaluować, które pytania nas interesują. (Możemy wybrać jedno lub kilka: Czy usługa jest skuteczna? (Czy są sukcesy? Jakie mamy trudności w realizacji? Czy osoby zaangażowane w usługę wykonują ją właściwie?); Czy usługa jest efektywna? (Czy wydatki nie będą zbyt duże w stosunku do liczby osób? Czy można to zrobić taniej albo innymi sposobami?); Czy usługa jest odpowiednia? (Czy wybraliśmy właściwe działania dla tej grupy, do której kierujemy usługę?), Czy usługa jest potrzebna/użyteczna dla osób z niej korzystających? Czy pobudziła jakieś nowe inicjatywy? Ewaluacja powinna umożliwić organizatorom „dopasowanie” koncepcji usługi. b) Jeśli świadczenie usługi już się rozpoczęło i nie uczestniczyliśmy w jej planowaniu, to jako liderzy rozmawiamy z uczestnikami usługi i próbujemy znaleźć kryteria oceny (czyli to, co należy ocenić). 2) Kolejno ustalamy: a) Kiedy dokonamy oceny: Ocenę początkową już mamy (pod te potrzeby zaplanowaliśmy usługę). Możemy zdecydować, że dokonamy ewaluacji w trakcie wykonywania usługi (ale nie musimy). Konieczna jest ewaluacja na koniec usługi (ale w odniesieniu do tego, co mieliśmy na początku, czyli do stanu rzeczowo-liczbowego oraz do naszych ustalonych kryteriów). b) Wybieramy sposób dokonywania oceny: • Metody/narzędzia do zastosowania przy zbieraniu danych. Tu uwaga: należy je dobrać do grupy odbiorców, ich wieku i możliwości, nie zawsze są takie same (propozycje podane są poniżej). • Grupę osób objętych oceną dostosowujemy do wybranych narzędzi (np. ankiety, wpisy, kronikę mogą wypełniać wszyscy wpisując się choćby raz, ale nie będziemy w stanie z wszystkimi przeprowadzić rozmów). Będzie to minimum kilka różnych osób, które będą reprezentatywne, czyli będą dobrze odzwierciedlać skład beneficjentów [wyznaczamy grupę np. losowo – co 3 osobę korzystającą z usługi, przeprowadzamy badanie ze wszystkimi, jeśli tych osób jest niewiele (do 15), możemy też posłużyć się „kluczem”, np. chłopcy - 5, dziewczęta - 5, osoby starsze - 5, młodzież - 5, osoby w średnim wieku - 5]. • Przygotowujemy narzędzia (można skorzystać z przykładów). 3) Przeprowadzamy ewaluację w trakcie trwania (nieobowiązkowa) lub na koniec ( jakiegoś etapu lub całego działania, np. świetlicy). Analizujemy materiał samodzielnie lub w zespole. 4) Przygotowujemy wnioski, rekomendacje dla lidera i społeczności/usługodawcy: • Co było mocną stroną świadczonych usług, a co wymaga zmiany w przyszłości? • Na co należy zwrócić szczególną uwagę przy świadczeniu tego typu usług? Załączniki • Czy zaistniały dodatkowe zmiany w życiu beneficjentów lub w otoczeniu, które towarzyszyły świadczeniu usług (podjęcie uzupełniających działań wzbogacających usługi, podjęcie innych inicjatyw w społeczności)? • Czy są dodatkowe uwagi o tym, co usługodawcy lub beneficjenci doceniali? 5) Upowszechniamy nasze wnioski i rekomendację (bądź raport, jeśli powstał). Przykłady narzędzi do ewaluacji usług społecznych : obserwacje, nagrania wideo, filmy, zdjęcia, wizyty w miejscu świadczenia usług połączone z analizą dokumentów, wywiady z beneficjentami oraz prowadzącymi zajęcia, kwestionariusze przygotowane do badania zadowolenia beneficjentów, dyskusje grupowe z uczestnikami, karty flipchartowe, dzienniki zajęć/ usług, prace dowolne dzieci - obrazki, rysunki, pamiętniki, skrzynki opinii, arkusze samooceny prowadzących, wzrost umiejętności- kwestionariusz np. inteligencji emocjonalnej, asertywności, relacji w grupie, listy niedokończonych zdań, mapy, Karta Profilu Uczestnika: duży arkusz papieru wiszący w pokoju u usługodawców (zmieniany co tydzień), na którym każdy uczestnik zapisuje swoje spostrzeżenia; po każdej „imprezie” – spotkanie podsumowujące, wymiana uwag, pomysłów, wniosków, zapis-protokół; kronika grupy lub pamiętnik kolejno pisany przez wszystkich uczniów; zdjęcia/filmiki rejestrujące działania, codzienność, etapy projektu; portfolio usługodawcy/projektu (teczka, w której gromadzi on wszystkie dokumenty dokumentujące to, co się dzieje w projekcie); krótkie ankiety przeprowadzane wśród uczniów, rodziców i nauczycieli badające ich opinię w ważnych sprawach; wydawane regularnie gazetki/ulotki/programy medialne; karty samooceny wypełniane przez odbiorców; rozmowy z usługodawcami; dyskusje na tematy projektowe podczas posiedzeń zespołu realizatorów i spotkań roboczych; wnioski zapisywane w protokołach. Przykłady ewaluacji usług skierowanych do grup w PPWOW 1) GRUPA DZIECI/MŁODZIEŻY - usługa edukacyjna „Klub Młodych Regionalistów” dla dzieci w wieku 7-10 lat. Pytania oceniające (ewaluacyjne): Czy usługa jest skuteczna i odpowiednia dla dzieci? Jak można ją wykonać lepiej? Czy jest skuteczna? Czy dzieci mają sukcesy w poznawaniu tradycji regionu? Jakie mamy trudności w realizacji? Czy osoby zaangażowane w usługę wykonują ją właściwie? Jak można ją ulepszyć na przyszłość dla kolejnej grupy? Ewaluacja wstępna: kwestionariusze umiejętności (mające na celu sprawdzenie, co dzieci wiedzą o lokalnych produktach/historii, testy niedokończonych zdań (jak chciałyby pracować i czego oczekują), rozmowy z rodzicami o oczekiwaniach. Ewaluacja w trakcie: kronika grupy lub pamiętnik kolejno pisany przez wszystkich uczniów, zdjęcia, filmy oraz tarcze–arkusze (dzieci po każdych zajęciach zaznaczają na dużej tarczy, czy dowiedziały się nowych rzeczy, jak było trudno, jak im się razem pracowało). Ewaluacja końcowa: kwestionariusze umiejętności (jw.) , testy niedokończonych zdań (dotyczące urzeczywistnianych celów – czy były ciekawe, zrozumiałe, prace atrakcyjne i angażujące, czy poleciłyby te zajęcia komuś innemu i dlaczego, jak z tego skorzystają), rozmowa z kilkorgiem rodziców dotycząca efektów i zmian w umiejętnościach i postawach dzieci w stosunku do tradycji, produktów, kultury regionu. Obszary pytań wykorzystane przez wykonawców/ewaluatorów w tej usłudze dotyczyły również: a) liczby godzin świadczonych usług w porównaniu z zaplanowanymi, czy nie były zbyt długie zajęcia; 135 136 Między liderem a zmianą b) liczby uczestników objętych świadczeniem usług w stosunku do zaplanowanej; c) dostosowania warunków lokalowych do zakresu usług i do liczby odbiorców, sali i jej wyposażenia (gdyż było więcej dzieci, niż zaplanowano); d) organizacji świadczenia usług (zapewnienie transportu dla dzieci z innych sołectw, wyżywienia, dostosowanie godzin do możliwości czasowych - zajęcia były po 18.00 oraz w soboty). W ocenie poziomu zadowolenia beneficjentów uwzględniono: a) opinię dzieci i rodziców na temat zajęć/działań w ramach świadczonych usług; b) dostrzeganie przez dzieci i rodziców korzyści z uczestnictwa w zajęciach w ramach usług; c) poziom zainteresowania i motywacji w uczestniczeniu w zajęciach (jakie tematy były najciekawsze, których było za mało, czego brakowało); d) relacje między uczestnikami (jak dzieci współpracowały, czy pracowały w małych zespołach, jak były rozwiązywane konflikty); e) relacje między uczestnikami i prowadzącymi zajęcia (czy treść była zrozumiała, uprzejmość i grzeczność, zdolność do tworzenia atmosfery zaufania i pewności); f ) opinie na temat warunków (komfort, wygoda); g) poziomy ogólnego zadowolenia (czy zajęcia były ciekawe, zrozumiałe, prace atrakcyjne i angażujące, czy poleciłyby te zajęcia komuś innemu i dlaczego). Upowszechnienie i promocja wniosków: organizacja imprezy podsumowującej z wnioskami z kwestionariuszy, kart i rozmów z dziećmi i rodzicami. 2) GRUPA OSÓB STARSZYCH - usługa usprawniania i rehabilitacji domowej dla osób niepełnosprawnych, niesprawnych, starszych. Pytania do oceny: Czy wydatki nie będą zbyt duże w stosunku do liczby osób? Czy wybraliśmy właściwe działania dla tej grupy, do której kierujemy usługę? Czy jest potrzebna/użyteczna dla osób z niej korzystających? Czy wpływa na ich sprawność, czy lepiej się czują? Czy usługa ta może być świadczona taniej/z wykorzystaniem innych działań? Ewaluacja wstępna: analiza informacji od zespołu roboczego, GOPS oraz urzędu gminy, stworzenie listy osób, wizyty w miejscu świadczenia usług połączone z analizą dokumentów, rozmową o potrzebach. Ewaluacja w trakcie usługi: analiza wydatków na materiały i koszty transportu, spotkanie grupowe osób korzystających z usługi oraz innych osób starszych, chorych bardziej sprawnych (wykład o zdrowym żywieniu i sprawności, weryfikacja możliwości świadczenia usługi w grupie), ankiety (bardzo krótkie lub wywiady indywidualne dotyczące obszarów poniżej opisanych). Ewaluacja końcowa: rozmowy z każdym uczestnikiem i co najmniej jedną osobą z rodziny (sąsiadem, jeśli brak rodziny) o jakości i skuteczności usługi, o możliwości zmiany formy działania, wywiady z wybranymi osobami przeprowadzone przez redaktora wraz ze zdjęciami. Obszary pytań oceniających (użyte do rozmów, wywiadów oraz ankiet) dotyczyły: a) elementów materialnych – urządzenie i sprzęt używany do świadczenia usług, środki do komunikacji, a także wygląd osób; b) solidności – zdolność dostarczania usług zgodnie z obietnicami w sposób niezawodny i konsekwentny; c) szybkości reakcji – wola i gotowość pomagania, chęć świadczenia usług terminowo oraz dostarczania odpowiedniej usługi, dostosowanej indywidualnie do każdej osoby; Załączniki d) pewności – wiedza i kwalifikacje personelu, uprzejmość i grzeczność, zdolność do tworzenia atmosfery zaufania i pewności; w skład tego kryterium wchodzą takie czynniki, jak fachowość, uprzejmość i wiarygodność; e) empatii – troska o osoby, indywidualne podejście do każdego, dostępność, komunikatywność i zrozumienie. Upowszechnienie i promocja usługi: wywiady z wykonawcą usługi oraz liderem, uczestnikami; są one stale publikowane przez gazetkę lokalną; cytaty i opinie osób korzystających z usługi. Ogólne zasady oceny usługi: 1) Sposób oceny/ewaluacji musi być znany od początku świadczenia usługi lub jak najwcześniej wykonawcom (nie zależy nam na tym, by kogoś „pognębić”, ale by usługa była użyteczna i efektywna). 2) Sposób oceny musi być zrozumiały i akceptowany przez lidera, osobę oceniającą oraz wykonawcę. 3) Musi być stały dla danej usługi - jeśli trwa dłużej, warto myśleć o standardach. 4) Musi gwarantować udział szerszej grupy społeczności, nie tylko tych, którzy w usłudze uczestniczą (np. rodziców dzieci, rodzin osób starszych itp.). 5) Może powstać raport z tej oceny. Na pewno muszą być wnioski i rekomendacje. 6) Wyniki i rekomendacje są upowszechnione, zaprezentowane (mogą być spisane) wójtowi, społeczności np. podczas imprez, spotkań (slajdy, zdjęcia, gazetka lokalna, strona www). 7) Warto zadbać o zapis w umowie (jeśli zlecamy usługę grupie, gdzie usługodawca nam taki raport przygotuje). 137 138 Między liderem a zmianą Załącznik 9. Rekomendacje dla organizatorów wydarzenia typu festyn jako narzędzia integracji i aktywizacji małej społeczności44 Uczestnicy. Zwykle mieszkańcy jednej lub kilku wsi aż do gminy oraz goście z sąsiednich terenów czy turyści lub zainteresowani tematyką festynu (np. wędkarze, rolnicy, gospodynie itp. Cele wewnętrzne i zewnętrzne. Wewnętrzne cele zwykle nie są publikowane czy nagłaśnianie, jednak w kuluarowych rozmowach wiele się o nich mówi. Może to być okazja do wspólnej zabawy, bycia na luzie, okazja do „pokazania się” poszczególnych osób i poobserwowania innych, do wspólnych dyskusji kuluarowych czy wprost plotek, nawiązania nieformalnych kontaktów, czasem do dodatkowych zarobków i korzyści, posmakowania różnych potraw, obejrzenia różnych rzeczy czy ich kupienia. Są to bardzo ważne motywatory, gdyż poszczególne osoby uczestniczące nie kierują się zwykle górnolotnymi hasłami i celami, lecz patrzą na wydarzenie ze swojej perspektywy. Cele zewnętrzne są bardziej formalne: uczczenie pewnego cyklu życia wsi, np. dożynki, święto ziemniaka; pobudzenie aktywności społeczności organizującej wydarzenie oraz promocja osiągnięć tej społeczności; zintegrowanie tej społeczności; oddziaływanie informacyjne, edukacyjne czy profilaktyczne. Program ramowy. Aby osiągnąć powyższe cele, należy uwzględnić to w programie oraz sposobie organizacji. Przykładowy program składa się z kilku części. Część inaugurująca, np. uroczysta msza św., wystąpienia lokalnych władz, gości. Część artystyczna: występy zespołów i grup rodzimych, zaproszeni artyści, pokazy tańca, poezja, teatr, pogadanka kabaret. Część informująco-edukująca: prelekcja, pokaz np. strażacki, dystrybucja materiałów informacyjnych, badania profilaktyczne, wystawa, konkurs tematyczny lub jego wyniki i laureaci. Część związana z kulturą i historią danego regionu: spektakl na temat tradycji, wystawy wyrobów i eksponatów wiejskich, stragany, degustacja tradycyjnych potraw, stoiska, pokazy różnych technik rękodzieła i rzemiosła, krótkie komentarze i prezentacje, koncert pieśni ludowej, wystawy zdjęć archiwalnych (życie wsi dawniej). Część rozrywkowa: zawody sportowe, zabawy, atrakcje dla dzieci, loterie fantowe, zabawa taneczna. Część handlowo-gastronomiczna: zależnie od możliwości organizatorów. Część zamykająca: podsumowanie wydarzenia, akcent końcowy. Liderzy-animatorzy. W społecznościach, które dotychczas nie organizowały same takich wydarzeń, potrzebni są ludzie przygotowani do pomocy. Są to zawodowi liderzy-animatorzy z zewnątrz lub odpowiednio przeszkoleni liderzy danej społeczności. To drugie rozwiązanie wymaga więcej czasu, ale też zostaje jako trwały zasób na miejscu. Wśród zespołu liderów powinien znaleźć się też ktoś z urzędu gminy, aby samorząd był partnerem działań oraz miał podstawy do udostępnienia zasobów gminy czy zmotywowania innych jednostek do działań. Organizacja festynu, realizatorzy i działania. Ten element decyduje w głównej mierze o wartości aktywizującej i integrującej. Są dwie możliwości: festyn organizuje wąska grupa osób z jednostki samorządowej, np. GOK lub firma zewnętrzna, i zaprasza do realizacji głównie podmioty zewnętrzne. Nie poleca się jednak tej metody; festyn organizuje i przeprowadza sama społeczność przy wsparciu pracowników samorządowych i ograniczonej liczby podmiotów zewnętrznych. Wówczas program szczegółowy będzie wynikał z potrzeb i możliwości danej społeczności. Ważne jest tu dużo wcześniejsze rozpoczęcie prac – co najmniej miesiąc przed terminem wydarzenia, a najlepiej kilka miesięcy lub przy lepszej organizacji cykl roczny. Dlaczego? Otóż jeśli przyjmiemy założenie, że festyn ma być zwieńczeniem przygoto44 Opracowane przez Nelę Chojnowską-Ochnik Załączniki wań różnych grup, to warto, by był na to czas. Np. przygotowanie ekspozycji rękodzieła czy uszycie strojów, przygotowanie wystawy fotograficznej czy malarskiej, mogą być pokłosiem kół zainteresowań czy działań KGW. Można uruchomić grupę, która wykona własnoręcznie atrakcyjne nagrody. Należy też z wyprzedzeniem zadbać o finansowanie i sponsorów. Musi być czas na promocję, zarezerwowanie terminu i miejsca oraz obsługi technicznej. Czas na przygotowanie scenografii przez koło plastyczne. Być może ambitnie zlecone zostanie napisanie scenariusza spektaklu i wynajęty reżyser do prowadzenia teatralnej grupy mieszkańców. Może powstanie grupa badająca historię wsi czy regionu w pamięci mieszkańców i zbierze ciekawą dokumentację. Powstanie grupa ds. promocji i dokumentacji, która najpierw musi nauczyć się podstawowych zasad i technik, a potem opracować plan i go wdrożyć. Zespół śpiewu i tańca musi przygotować stosowny repertuar. Zebranie atrakcyjnych nagród do loterii. Przygotowanie zabaw i gier nastawionych na lepsze poznanie mieszkańców. Zaproszenie ciekawych wystawców z sąsiedztwa, i inne działania. Jak widać, jest to rozwiązanie ogromnie różniące się od pierwszego – komercyjnego i konsumpcyjnego, gdzie za 20 000 zł wystąpi znany zespół i zostaną wystawione parasole kryjące piwo znanego producenta, a społeczność popatrzy, poje, popije i trafi lub nie do domu. Drugie rozwiązanie ma ogromny walor wydobywania ze społeczności jej zasobów zarówno organizacyjnych, jak i umiejętności w różnych dziedzinach, czyni osoby współodpowiedzialnymi, mobilizuje do działań i nadaje im sens, pozwala promować wartościowe inicjatywy i tematy. Jest dużo tańszy, a równocześnie przy planowym podejściu uczy profesjonalizmu oraz łączenia działań poszczególnych grup i zespołów w jedną całość. Takie przygotowania z pewnością zajmą więcej czasu niż miesiąc, ale i spowodują większy efekt aktywizujący i integracyjny oraz jego oddziaływanie. Poza tym społeczność powinna w tym czasie przekształcać się ze struktur nieformalnych (grupy) w formalne (organizacje pozarządowe) uprawnione do pozyskiwania środków na działania i samodzielnego ich realizowania. Cykliczność, lokalizacja, partnerstwa. Festyny powinny stanowić dobrze przemyślany cykl, czy to wieloletni (np. każdy rok ma inny temat), czy to w ramach jednego roku (np. pory roku w tradycji wsi). Dzięki temu wydarzenia nie są jednorazowe i są dużo lepiej przemyślane i przygotowywane. Tematykę warto dostosować do źródeł finansowania, jeśli chce się korzystać z dotacji np. na profilaktykę czy kulturę. Poza tym warto w danym roku ułożyć cykl wydarzeń, przewidując także festyny inaugurujące i zamykające dany temat czy sezon, a organizację poszczególnych imprez rozdzielić pomiędzy różne sołectwa czy wsie. Aktywizacja musi odbywać się w miejscu zamieszkania, jeśli ma dawać trwałe efekty i docierać do jak największej liczby mieszkańców. Warto też organizować festyny w partnerstwie z sąsiednimi gminami i nawzajem się zapraszać. Daje to dużo większe możliwości i urozmaica. Promocja i dokumentowanie. Warto, by powstał zespół lub dwa zespoły w mieszanym wieku: dzieci, młodzież i dorośli, które w ramach zajęć świetlicowych czy kół zainteresowań podejmą naukę w tym zakresie i przygotują plan promocji oraz dokumentacji. Promocja to: wybór metod, np. plakaty, ulotki, artykuły, biuletyn festynu, strona www, logo festynu, hasło festynu, okolicznościowe koszulki, czapki lub znaczki czy rekwizyty do kupienia lub wygrania w loteriach. Dokumentowanie to: wykonanie zdjęć, filmu, montaż oraz zrobienie albumu, wystawy, pokazu podczas spotkania podsumowującego czy przy reminiscencji z okazji kolejnego wydarzenia. Jak widać, wymaga to nie tylko poznania techniki trzymania np. aparatu, czy drukowania na drukarce, ale przede wszystkim atrakcyjnego prezentowania informacji i akcentowania ważnych treści. Osoby prowadzące takie zespoły powinny więc same, albo zapraszając praktyków, pokazywać różne możliwości i zasady promocji oraz dokumentowania. Badanie potrzeb i satysfakcji. Bardzo rzadko prowadzone jest badanie potrzeb społeczności przed przygotowaniem danego wydarzenia oraz ocena satysfakcji po jego realizacji. 139 140 Między liderem a zmianą W ten sposób ignorowany jest potencjał społeczny, który składa się z ludzi z różnymi doświadczeniami oraz powinien czuć się współwłaścicielem danego działania i współodpowiadać za jego kształt, na zasadzie nic o nas bez nas. Badanie potrzeb można przeprowadzić przy okazji spotkań wiejskich, sołeckich, na zasadzie quizu w lokalnym biuletynie czy rozdając dzieciom w szkołach ankiety do przekazania rodzicom. Badanie satysfakcji można przeprowadzić w drodze wywiadów (zestaw 2-3 pytań), które są nagrywane lub notowane, ankiet zbieranych przez wolontariuszy, obserwacji dokumentowanej zdjęciami. Są to kolejne tematy dla kolejnych grup czy kół zainteresowań z zakresu socjologii czy dziennikarstwa, które w praktyczny sposób mogą zastosować poznane metody, jak obrabiać materiał i go prezentować. O co warto pytać: Które punkty programu były najciekawsze (wymienić dla ułatwienia)? Czego na przyszłość nie powtarzać? Co jeszcze warto uwzględnić (propozycje do przyszłych wydarzeń)? Czy uczestniczył/ła Pan/Pani w realizacji tego wydarzenia? Czy chciałby/aby w przyszłym uczestniczyć? Po co warto robić takie wydarzenia (potwierdzenie założonych przez organizatorów celów lub nie)? Co Panu/Pani dał udział w tym wydarzeniu? Ogólne wrażenie z wydarzenia (wg skali). Metryczka: grupa wiekowa, mieszkaniec gminy czy gość. W ten sposób można ustnie odpytać i uzyskać bardzo cenne i obiektywne informacje nt. realizacji oraz rekomendacje na przyszłość. Dostosowanie do różnych grup wiekowych i statusu rodzinnego i zawodowego. Integracja społeczna powinna dotyczyć wszystkich grup i je ze sobą łączyć. Podobnie organizatorzy festynu powinni proponować zarówno elementy programu w tym wymiarze uniwersalne, jak i ukierunkowane na grupy czy status rodzinny, np. coś dla matek czy gospodyń, coś dla młodzieży, oraz ukierunkowane na łączenie tych grup: konkurencje ojcowie-matki, radni-sołtysi czy potyczki rodzinne. Z pewnością nie dokona tego dmuchana zjeżdżalnia dla dzieci, przy której stoją i plotkują matki. Natomiast pomoże w tym pokaz czy konkurs wyrobów rodzinnych robionych wspólnie przez rodziców i dzieci albo zawody sportowe, konkurs wiedzy czy na najlepsze opowiadanie z morałem. W części artystycznej warto pamiętać nie tylko o występowaniu przedstawicieli różnych grup wiekowych, ale i o urozmaiceniu stylów muzyki. Można przy tej okazji, prócz prezentowania piosenki biesiadnej, ludowej czy znanych przebojów, zaprosić dzieci, dorosłych lub gości do wykonania łatwiejszych utworów muzyki klasycznej, aby promować również kulturę nie tylko masową. Są z pewnością ukryte talenty, które po uprzednim przygotowaniu będą ozdobą wydarzenia, a może zachęcą innych do włączenia się. Przy spełnieniu powyższych założeń festyn nie powinien budzić zastrzeżeń jako element przemyślanego, długofalowego cyklu działań prowadzonych przede wszystkim przez społeczność. 45 • Wspólnie wypracowane dokumenty, np. plan działania, powinny zawierać jasne cele i wytyczne do ich realizacji. Wskazane jest, by dokumenty te były zaakceptowane przez zewnętrzne organy – np. ROPS, zespół zarządzający programu itp. Pozyskiwanie wsparcia dla koordynatora i zespołu np. poprzez zaangażowanie osoby znaczącej w danym środowisku, lokalnego autorytetu. • Prezentacja dobrych praktyk z innych gmin (wizyty studyjne w innych gminach – sąsiedzkich lub odległych). Uruchomienie międzygminnej grupy wsparcia. W ostatecznym przypadku zainicjowanie wsparcia stowarzyszeń lokalnych przez organizacje zewnętrzne zajmujące się wspomnianą problematyką . • Wójt próbuję przejąć inicjatywę koordynatora i zespołu, kierując działania na obszary o małym znaczeniu dla rozwoju społecznego (jawnie lub poprzez manipulacje). Prowadzone są działania doraźne służące bieżącej potrzebie uzupełniania niedostatków budżetowych. • Izolowane są stowarzyszenia aktywnych liderów - ludzi, którzy mają odwagę oceniać pracę wójta. • Pokazanie konsekwencji niepodjęcia działań w dłuższej perspektywie czasu. Wspólne opracowanie planu naprawczego i monitorowanie jego wdrażania. • Opór przed formalnym powołaniem koordynatora i zespołu wdrażającego działania. Chaos informacyjny. Koordynator to osoba oddelegowana przez wójta do koordynacji wdrażania działań na terenie gminy; często jest to pracownik urzędu gminy lub innych instytucji samorządowych • Przygotowanie listy zaobserwowanych problemów. Spotkania z wójtem, przedstawicielami władz i pracowników samorządu (udzielanie informacji zwrotnej – informowanie o przeszkodach uniemożliwiających efektywne wdrażanie działań). • Trudności z wdrażaniem działań wynikające z braku zaangażowania władz samorządowych. Brak wizji i zrozumienia dla założeń i planowania strategicznego. Nieuczestniczenie w spotkaniach i warsztatach ze społecznością. Niechęć radnych gminnych do działań prowadzonych przez liderów. 2) Małe zaangażowanie władz samorządowych • Indywidualne rozmowy z wójtem. Systematyczne spotkania i warsztaty z udziałem przedstawicieli społeczności lokalnej, (zachęcanie do tworzenia i wspomaganie zespołów, organizacji pozarządowych; wspieranie inicjatyw nieformalnych); wspieranie aktywności, działań oraz pomysłów zespołów i społeczności. 1) Wójt jako władza absolutna, jednoosobowa Przykładowe sposoby ich rozwiązania • Dyktatorski sposób zarządzania gminą. Wójt nie dostrzega potencjału pracowników i mieszkańców, nie widzi potrzeby konsultowania swoich decyzji (stosuje zastraszanie, wykorzystuje zaangażowanie lidera). Hamowane są działania oddolne mieszkańców. Problemy Załącznik 10. Problemy w pracy lidera (koordynatora działań45) i przykładowe sposoby ich rozwiązania Załączniki 141 • Weryfikacja podziału odpowiedzialności i wywiązywania się z zadań poszczególnych osób w zespole. Adekwatna do wstępnej oceny aktualizacja składu z nowym podziałem obowiązków. • Indywidualne rozmowy z zespołem. Wspieranie działań promujących efekty pracy poszczególnych osób. Upowszechnianie dobrych wzorców (pracy zespołu) wśród społeczności lokalnej, docenianie oraz publiczne podziękowania. Przekazywanie pozytywnych informacji zwrotnych. • Bezpośrednia interwencja i próba rozwiązania problemów na bieżąco, ale bez nacisków i siłowych rozwiązań (raczej obojętność niż nadopiekuńczość). Umiejętne przedstawienie długoterminowych konsekwencji takiego działania, strat i korzyści oraz możliwości do wyboru. Bez względu na to, jaka decyzja zostanie podjęta, zespół powinien mieć świadomość, kto ponosi za nią odpowiedzialność. • Duże obłożenie gminnego koordynatora innymi obowiązkami. Bardzo mała współpraca między członkami zespołu roboczego a koordynatorem programu. Apodyktyczny koordynator wywołujący u ludzi i w zespole niechęć do wspólnej pracy. • Rozbudowany skład zespołu, brak rozgraniczenia kompetencji. Chaos wewnątrz zespołu, co przekłada się na niedociągnięcia w dokumentacji. • Słaba pozycja koordynatora i zespołu w gminie. • Opóźnienia w uruchamianiu i wycofywanie się z przeprowadzenia zaplanowanych działań. Brak zaangażowania i motywacji. • Wizyty studyjne, spotkania i warsztaty. Wsparcie w diagnozowaniu najważniejszych problemów i podstawowych potrzeb. Wspomaganie świadczenia i monitorowania niewielkich usług. • Analiza potrzeb szkoleniowych dla potencjalnych usługodawców. Określenie tematyki szkoleń, warsztatów. Zorganizowanie wyjazdów studyjnych i wsparcia doradczo-szkoleniowego dla grup formalnych i nieformalnych. Spotkania z lokalnymi liderami, wymiana doświadczeń z innymi organizacjami pozarządowymi. Wsparcie i promowanie pojedynczych inicjatyw, które pomagają zdobywać doświadczenie oraz pobudzają do zaangażowania. • Ludzie nie potrafią określić, czego tak naprawdę potrzebują. • Są pomysły, brak realizatorów. Mała liczba usługodawców, organizacji pozarządowych, brak odwagi w zakładaniu stowarzyszeń. Strach przed podjęciem samodzielnego świadczenia usług przez podmioty uprawnione do wykonywania działań • Spotkanie z koordynatorem, omówienie narzędzi i mechanizmów aktywizowania mieszkańców. Opracowanie i systematyczne aktualizowanie listy liderów społecznych. Przygotowanie indywidualnych zaproszeń np. dla sołtysów. Zapraszanie mieszkańców przez wolontariuszy. Wykorzystanie innych zwyczajowo przyjętych form komunikacji. • Niska frekwencja społeczności lokalnej na spotkaniach i warsztatach. Trudności w aktywizacji osób do podejmowania oddolnych inicjatyw. 4) Mała aktywność społeczności lokalnej • Bezpośrednia rozmowa z koordynatorem i zespołem. Pokazanie potencjalnych zagrożeń w kontekście rozpoczętych w gminie działań. Wspólne określenie podstawowych zasad dobrej współpracy i komunikacji. Egzekwowanie ustaleń. • Opracowanie harmonogramu z podziałem zadań dla koordynatora i pozostałych członków zespołu. Upublicznienie informacji o roli i zadaniach poszczególnych osób. Zaproszenie zewnętrznego szkoleniowca/terapeuty w celu przepracowania trudności we współpracy z koordynatorem (lepiej wcześniej niż później). • Nieodpowiadanie na e-maile. Nieterminowe wywiązywanie się z obowiązków wynikających z realizacji zadań. Słaba komunikacja wewnątrz zespołu, nie przekazywanie podstawowych informacji. 3) Mało efektywny poziom współpracy z gminnym koordynatorem oraz zespołem. 142 Między liderem a zmianą • Ustalenie wspólnie z koordynatorem, zespołem i wójtem dodatkowych spotkań, stopniowe włączanie w działania. Upowszechnianie dobrych praktyk z podobnych obszarów. • Informowanie i włączanie mieszkańców w proces planowania działań. Przejrzyste procedury oceny ofert. Upublicznianie informacji na temat realizacji projektów. Wspólne opracowanie zasad komunikacji z mieszkańcami, w tym stałego i przejrzystego systemu informowania w sprawach ważnych. • Podejmowanie prób organizowania indywidualnych i wspólnych spotkań dla usługodawców w celu skonstruowania właściwej palety usług minimalizującej konkurencję, a maksymalizującej zysk/korzyść (rozważenie możliwości stworzenia klastra w przyszłości). • Konflikty dotyczące świadczenia usług. Nieadekwatne w kontekście realizowanych projektów żądania mieszkańców. Zła komunikacja pomiędzy mieszkańcami, niezrozumienie i niechęć do porozumienia. • Konflikty i niezdrowa konkurencja pomiędzy usługodawcami. • Podkreślanie procesualnego charakteru zainicjowanych działań. Wspólne zdefiniowanie i świętowanie sukcesów. Włączenie zespołu roboczego w prace koncepcyjne wykraczające poza horyzont czasowy programu. • Wspólne z samorządem poszukiwanie sposobów zapewnienia dalszego rozwoju i aktywności liderów. Wycofywanie własnego wsparcia i jednoczesna intensyfikacja zbudowanych relacji i sieci lokalnych czy regionalnych. • Problemy z motywacją do działania koordynatora i zespołu roboczego. • Pogłębiające się wśród liderów obawy i niepewność o własną przyszłość. 6) Słabnące zaangażowanie na koniec programu • Obiektywna ocena sytuacji, określenie swojej roli i możliwych form pomocy. Nieopowiadanie się za jedną ze stron konfliktu. Zachęcanie do zaproszenia mediatora. Szkolenia na temat zarządzania konfliktem lub podobny. W ostateczności umiejętne zarządzanie konfliktem, uczenie rozwiązywania problemów bezpośrednio przez osoby w nie zaangażowane. Spotkania z udziałem każdej ze stron, określanie wspólnych celów, pokazanie korzyści ze współpracy. • Bardzo silny konflikt w gminie (np. stowarzyszenie kontra KGW) o charakterze personalnym, w który jest zamieszany również burmistrz, jego zastępca i osoby pracujące w UG. 5) Konflikty w gminie • Brak wystarczającej wiedzy i doświadczeń w samodzielnym pozyskiwaniu i realizowaniu programów ze źródeł • Spotkanie z lokalnymi liderami, szkolenia i warsztaty. Zapewnienie pomocy w przygotowaniu, zarządzaniu i rozliczaniu projektów. Opracowywanie projektów i realizowanie programów z różnych źródeł w celu zapewzewnętrznych/innych niż gmina. Świadczenie usług wyłącznie przez podmioty publiczne, brak podejmowania działań w partnerstwie lub przez sektor pozarządowy. nienia organizacjom pozarządowym jak największego wsparcia. Budowanie sieci i zachęcanie do tworzenia partnerstw pomiędzy grupami doświadczonymi w prowadzeniu podobnych działań i mniej doświadczonymi. Pokazywanie i łączenie lokalnych zasobów (np. pomoc skarbnika gminy przy rozliczaniu projektu przez organizację pozarządową). • Istnieją środowiska (np. wiejskie, szkolne) nieprzychylne jakimkolwiek nowym formom zajęć dla dzieci i młodzieży. Załączniki 143 144 Między liderem a zmianą Załącznik 11. Przykładowa analiza SWOT zespołu ANALIZA SWOT Stowarzyszenie kobiet gminy Wiśniowa MOCNE STRONY (WEWNĘTRZNE) SŁABE STRONY (WEWNĘTRZNE) Kadra: silny zespół o podzielonych, uzupełniających się wzajemnie funkcjach, obowiązkach i zadaniach. Dostęp do internetu i komputera. Dobra komunikacja i przepływ informacji między członkami Stowarzyszenia. Dostępność lokalu w Domu Kultury w Wiśniowej oraz lokali w poszczególnych miejscowościach – siedzibach KGW. Wystarczające wyposażenie w sprzęt kuchenny KGW. Motywacja do działania i zdobywania nowych umiejętności koniecznych do prowadzenia i rozwoju organizacji zauważalna szczególnie u członków zarządu organizacji. Posiadanie w gronie zarządzających organizacją osób posiadających umiejętności i wiedzę z zakresu finansów i księgowości. Regularne, zgodne z założeniami statutowymi spotkania zarządu organizacji. Bardzo dobra znajomość lokalnego środowiska i lokalnych problemów. Złożenie wniosku o dofinansowanie projektu w ramach PO FIO 2010. Niewystarczające doświadczenie w pozyskiwaniu środków zewnętrznych, realizacji i rozliczaniu projektów. Niewystarczające umiejętności i wiedza związane z prowadzeniem spraw administracyjno – organizacyjnych Stowarzyszenia. Niewystarczająca liczba młodych liderów w organizacji, niechęć osób młodych do podejmowania działalności społecznej. Brak własnej strony www. Niewystarczające doświadczenie w pozyskiwaniu środków z UE oraz realizacji projektów współfinansowanych z tych środków. Niewystarczające umiejętności wyszukiwania ogłoszeń o konkursach grantowych dla NGO, a także innych informacji związanych z działalnością organizacji, w tym szkoleń, doradztwa i innych form wsparcia. Żaden z członków Stowarzyszenia nie brał udziału w kursach i szkoleniach skierowanych do NGO. Nieposiadanie symbolu graficznego (logo) organizacji. Brak dokumentów wewnętrznych – polityki rachunkowości, planu kont. Brak realizowanych aktualnie projektów finansowanych ze środków zewnętrznych. Niewystarczające środki finansowe na pokrycie bieżących potrzeb organizacji – wyrobienie pieczątek, opłaty bankowe itp. SZANSE (ZEWNĘTRZNE) ZAGROŻENIA (ZEWNĘTRZNE) Duża liczba programów pomocowych ukierunkowanych na rozwój NGO kierowanych do organizacji pozarządowych. Wsparcie Urzędu Gminy w Wiśniowej oraz Gminnego Domu Kultury w Wiśniowej, zarówno merytoryczne, jak i rzeczowe. Opieka mentora z ramienia ITS. Udział w projekcie „Inkubatory Trzeciego Sektora (ITS)-lepsze czasy dla NGO”. Wysoka dostępność zewnętrznych źródeł finansowania organizacji pozarządowych, duża dostępność konkursów grantowych. Dobra, szeroka współpraca z lokalnymi organizacjami pozarządowymi. Polityka władz lokalnych, regionalnych i krajowych sprzyjająca rozwojowi trzeciego sektora. Zainteresowanie lokalnej społeczności działaniami organizacji, chęć udziału w nich. Duża konkurencja wśród organizacji pozarządowych związana z pozyskiwaniem środków zewnętrznych. Zbyt mała liczba sponsorów działań podejmowanych przez organizację zarówno z terenu gminy jak i spoza niej. Zakończenie wsparcia mentora w ramach ITS. Zbyt niska aktywność lokalnych społeczności na terenie Gminy Wiśniowa. Duże odległości między miejscowościami, trudności z dojazdem zarówno na spotkania stowarzyszenia, jak i uczestniczenia w różnych organizowanych przez nie inicjatywach. Załączniki Załącznik 12. Wskaźniki stosowane w monitoringu i ewaluacji46 Wskaźnik to mierzalna cecha, która pojedynczo lub w zestawie z innymi takimi cechami dostarcza świadectwa wystąpienia określonego stanu rzeczy w sposób użyteczny pod względem zarządczym. Wskaźniki są określane w kontekście ewaluacji i monitoringu jako mierniki służące ocenie stopnia, w jakim podjęte działania przybliżyły osiągnięcie zaplanowanych wartości związanych z przyjętymi celami. Wskaźniki wykorzystywane w ewaluacji ujmują głównie w sposób ilościowy (czyli ujmują stopień intensywności) różne wymiary zjawisk, na które ma oddziaływać dana interwencja.47 Wskaźnikami realizacji interwencji są miary odnoszące się do oddziaływania projektu, jego produktów, rezultatów i wkładu. Są one monitorowane podczas wdrażania projektu w celu oceny postępów w osiąganiu przyjętych celów. Są one także wykorzystywane do oceny sukcesu projektu. Wskaźniki organizują informację poprzez badanie zależności pomiędzy oddziaływaniem, rezultatami, produktami i wkładem oraz umożliwiają identyfikację problemów pojawiających się w trakcie wdrażania interwencji – problemów, które mogą tworzyć zagrożenie dla osiągnięcia przyjętych celów strategicznych. W podobnym duchu OECD przyjmuje, że wskaźnik to czynnik ilościowy, jakościowy lub zmienna, za pomocą której można zmierzyć osiągnięcie celów interwencji, odzwierciedlić zmiany dokonane przez interwencję lub wspomóc ocenę efektywności rozwoju. Tym samym wskaźniki tworzone są zarówno w odniesieniu do końcowych efektów interwencji (ocena sukcesu projektu), jak i w odniesieniu do poszczególnych działań podejmowanych w jej ramach. Cele rozwojowe (rzeczywisty efekt wdrożenia projektu – oddziaływanie na beneficjentów, instytucje) Rezultaty projektu (określenie co jest rzeczywistym efektem wpływu projektu) Części składowe (zestawy aktywności określające w jaki sposób produkty i usługi zostaną dostarczone) 46 47 Opracowane przez dr. Cezarego Trutkowskiego Por. J. Górniak, K. Keler, Wskaźniki w ewaluacji ex-post programów publicznych; w: Ewaluacja ex-post. Teoria i praktyka badawcza, red. A. Haber, Warszawa, PARP, 2007 145 146 Między liderem a zmianą Zależności pomiędzy celami projektu a wskaźnikami można natomiast zobrazować w następujący sposób: Cele programu (golas) ich operacjonalizacja (objectives) zakładane wartości wskaźników (targets) Każdy projekt można poddać monitoringowi w odniesieniu do kluczowych jego elementów: nakładów – poniesionych kosztów (bezpośrednich i pośrednich, finansowych i rzeczowych), produktów – efektów zdefiniowanych w postaci celów operacyjnych, rezultatów – efektów wynikających z wypracowanych produktów zdefiniowanych w postaci celów, które osiągnięto w grupie docelowej, oddziaływania/wpływu – efektów zdefiniowanych w postaci celów ogólnych w odniesieniu do szerszego środowiska/grupy docelowej. Logikę całej interwencji w odniesieniu do powyższych elementów można przedstawić następująco: Wkład (input) Przedsięwzięcie (operation) Produkty (outputs) Rezultaty (results) Oddziaływanie (impact) Poszczególnym elementom związanym z projektem odpowiadają zatem wskaźniki o różnym charakterze – mamy do czynienia z48: wskaźnikami zasobu lub wkładu (resource or input indicators) odnoszącymi się do budżetu alokowanego na każdym poziomie wsparcia; często powiązane są z nimi wskaźniki finansowe (financial indicators) – służące do monitorowania wykorzystania środków finansowych projektu, wskaźnikami produktu, zwanymi też rzeczowymi (output indicators) odnoszącymi się do przedsięwzięć; są one mierzone w jednostkach rzeczowych lub monetarnych (np. 48 Dokument KE: Nowy okres programowania 2007-2013. Przewodnik po metodach ewaluacji: wskaźniki monitoringu i ewaluacji, sierpień 2006. Załączniki długość zbudowanych linii kolejowych, liczba przeszkolonych osób, liczba wydrukowanych podręczników) wskaźnikami rezultatu (result indicators) odnoszącymi się do bezpośrednich i natychmiastowych efektów programu dla bezpośrednich beneficjentów (np. powołanie do życia nowej organizacji będące wynikiem podniesienia kompetencji), wskaźnikami oddziaływania (impact indicators) odnoszącymi się do skutków programu wykraczających poza efekty natychmiastowe. Wskaźniki rezultatu przedstawiają efekty bezpośrednie i natychmiastowe spowodowane przez projekt. Dostarczają one informacji na temat zmian w zachowaniu bezpośrednich beneficjentów. Te wskaźniki również mogą mieć charakter fizyczny (skrócenie czasu trwania podróży, liczba osób, które uczestniczyły i ukończyły kurs, liczba wypadków na drodze itp.) lub finansowy (wywołane inwestycje sektora prywatnego, obniżenie kosztów transportu itp.). Wskaźniki oddziaływania przedstawiają konsekwencje danego programu wykraczające poza efekty bezpośrednie i natychmiastowe. Pojęciem oddziaływania można określić dwa zjawiska, zależnie od tego, czy chodzi o efekty pojawiające się po upływie pewnego czasu, ale bezpośrednio związane z podjętymi działaniami (oddziaływanie specyficzne), czy też o efekty w jeszcze dłuższym okresie, mające wpływ na szerszą populację (oddziaływanie ogólne). wania y ł a i z d niki od Wskaź atu ć Przyksozńłcozśeniu ni kaź Ws (po zaerwencji) int Interwencja owe ans źnik i fin Programowanie Wsk a Ws ka źni ki w kła du Ws ka źni ki p rod u ktu t zul e r ki 147 148 Między liderem a zmianą Program Integracji Społecznej był największym komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich (PPWOW), który został przygotowany w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej i wdrożony w latach 2007 – 2010 na podstawie umowy pożyczki z Bankiem Światowym. W realizacji Programu Integracji Społecznej uczestniczyło 500 gmin wiejskich i miejsko-wiejskich z 13 województw. W ramach programu działał zespół ponad 30 specjalistów – konsultantów regionalnych, który stanowił wsparcie dla zachodzących w gminach procesów zmiany społecznej. Wraz z zakończeniem działań programu w gminach przygotowano i wdrożono plany kontynuacji usług, programy współpracy samorządu z organizacjami społecznymi oraz dokonano aktualizacji gminnych strategii rozwiązywania problemów społecznych. Specjaliści – konsultanci regionalni programu powołali fundację o nazwie Akademia Inicjatyw Społecznych z siedzibą w Łodzi (www.inicjatywyspoleczne.org.pl). Tym samym podjęte działania ze strony aktywnych gmin oraz konsultantów programu pozwalają na kontynuację uruchomionego procesu integracji i aktywizacji społeczności wiejskich oraz upowszechnianie i rozwijanie osiągnięć w zakresie rozwoju lokalnego. Między liderem a zmianą jest propozycją publikacji o wyraźnych walorach dydaktycznych i doradczych. […] Wypełnia ona lukę istniejącą pomiędzy dużą ilością analitycznych prac naukowych, a sferą działań praktycznych podejmowanych w środowisku wiejskim. W polskim piśmiennictwie wyraźnie brakuje dobrze napisanych tekstów łączących wiedzę ekspercką z wiedzą aplikacyjną, możliwą do wykorzystania w konkretnych społecznościach wiejskich. Przedłożona do zaopiniowania praca wychodzi niejako naprzeciw tym oczekiwaniom i przyczynia się do poszerzenia wiedzy o roli lidera w środowisku wiejskim w sposób kompetentny i ciekawy. Jak wiadomo członkowstwo w UE daje polskiej wsi pewne możliwości wykorzystania jej uśpionego potencjału i zaprezentowania osiągnięć, które są przedmiotem dążeń jej mieszkańców. Warunkiem osiągnięcia sukcesu w wielu przypadkach jest odpowiednie przywództwo osób potrafiących zmobilizować społeczność lokalną do działania. Publikacja obok podstawowych wiadomości teoretycznych dotyczących wiejskiego środowiska społecznego dostarcza czytelnikowi informacje o szeregu technikach aplikacyjnych pozwalających na osiągnięcie optymalnych rezultatów w pracy lidera w terenie oraz umożliwiających ocenę jego funkcjonowania w środowisku wiejskim. […] Fragment recenzji prof. dr hab. Pawła Starosty z Uniwersytetu Łódzkiego Między liderem a zmianą to wynik zbiorowej pracy intelektualnej poprzedzonej unikalnym doświadczeniem grupy konsultantów regionalnych „w terenie”, czyli w 500 gminach realizujących Program Integracji Społecznej. Opracowanie ma charakter podręcznika zawierającego jasno wyłożoną podbudowę aksjologiczną i trafnie zarysowaną perspektywę teoretyczną (społeczność lokalna, kapitał społeczny i przywódca/lider). Krok po kroku oswaja czytelnika z problemami, jakie napotyka konsultant (agent zmiany) w diagnozowaniu stanu, poszukiwaniu rozwiązań prowadzących do zmiany społecznej, jej wdrażaniu i utrwalaniu wyników. Zawiera wiele praktycznych i przejrzyście przedstawionych porad. Książka jest też swoistym manifestem optymizmu autorów co do możliwości współtworzenia „lepszego świata” w społecznościach lokalnych. dr Irena Pańków, Instytut Studiów Politycznych PAN Podręcznik Między liderem a zmianą to wspaniałe kompendium wiedzy ukazujące postać lidera w procesach zmiany. Jest dogłębną analizą wszelkich aspektów roli lidera w kontekście funkcjonowania w obszarze działań na rzecz społecznego dobra. Pokazuje efektywność oraz trudności i zagrożenia, na jakie jest narażony. Cała ta wiedza dodatkowo została wzbogacona przykładami „z życia”, co stanowi doskonałe odzwierciedlenie skuteczności pracy lidera oraz metod jakimi się posługuje. Elżbieta Rajewska-Nikonowicz, dyrektor Regionalnego Ośrodka Polityki Społecznej w Białymstoku Publikacja Między liderem a zmianą opracowana przez zespół realizatorów Programu Integracji Społecznej powstała na podstawie doświadczeń w pracy tych ludzi z gminami i społecznościami lokalnymi. Opisuje bardzo dokładnie zmiany społeczne, które dokonały się w ciągu trzech lat trwania programu. […] Zebrane w niej przykłady dobrych praktyk są drogowskazem dla liderów, organizacji pozarządowych oraz samorządów. Ważną część publikacji stanowi opis promowania i upowszechniania działań w środowisku lokalnym, mającym duży wpływ na osiąganie sukcesu. Jest to bardzo dobry przewodnik dla tych wszystkich, którzy pracują na rzecz swojego środowiska. Bogumiła Bętkowska, kierownik Referatu Kultury i Sportu w Urzędzie Gminy Zarszyn, prezes Lokalnej Grupy Działania Stowarzyszenie „Dorzecze Wisłoka” Podręcznik przedstawia innowacyjne podejście do kwestii aktywizowania społeczności lokalnych. Prezentuje instrumenty i metody stymulowania rozwoju obszarów wiejskich. Problematyka publikacji koncentruje się wokół takich praktycznych zagadnień, jak: lider i jego rola w środowisku lokalnym, motywowanie mieszkańców wsi do działań społecznych, metody rozwiązywania konfliktów, wyznaczania celów i kierunków działań, poszukiwania liderów, współpracy w grupie oraz wprowadzania i utrwalania korzystnych zmian. Podręcznik w szczególności polecam osobom zainteresowanym problematyką rozwoju lokalnego, animatorom życia społeczno-gospodarczego, samorządowcom i pracownikom gminnych ośrodków pomocy społecznej. To kompendium praktycznej wiedzy powinno znaleźć się w bibliotece każdej osoby zainteresowanej problemami aktywizowania społeczności lokalnych. dr inż. Zbigniew Brodziński, Centrum Rozwoju Obszarów Wiejskich Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego, dyrektor Centrum Szkoleniowo-Doradczego w Olsztynie Publikacja powstała w ramach Programu Integracji Społecznej będącego komponentem Poakcesyjnego Programu Wsparcia Obszarów Wiejskich wdrażanego przez MPiPS i Bank Światowy w latach 2007–2010. Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej www.mpips.gov.pl