(Dsi) Z Regionalną Strategią Innowacji (Rsi) Regionu Lower Austria

DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH
ZADANIE 2. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI
INNOWACJI WYBRANYCH REGIONÓW UE
2.8. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ STRATEGIĄ INNOWACJI (RSI)
REGIONU LOWER AUSTRIA
Zespół badawczy:
Prof. AE, dr hab Stanisław Korenik
Dr Katarzyna Miszczak
Dr Krzysztof Szołek
Mgr Niki Derlukiewicz
Mgr Piotr Hajduga
Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego
we Wrocławiu
WROCŁAW, 2007
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budŜetu Państwa
w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego
Literatura
1.
Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark–Harz–Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie
Centrum
Studiów
Regionalnych,
Wrocław
2006,
http://www.dcsr.wroc.pl/files/File/ZespolyRobocze/01_Analiza_40_strategii_ekspertyza1.pdf.
2.
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, http://www.umwd.pl/?strona=DSI.
3.
Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
4.
Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o
przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo
„Elipsa”, Warszawa 2002.
5.
Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998.
6.
Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjnej do Systemu Innowacji – wybrane działania pomostowe na
Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna
Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
7.
Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
8.
RIS-NÖ Regionale Innovations Strategy Lower Austria, http://www.euris.noe.gv.at/risengl/default.htm.
9.
Strategia
Rozwoju
Województwa
Dolnośląskiego
http://www.umwd.pl/strategia/strategia_rozwoju_08_03_2006.pdf.
do
2020
–
r.,
10. Szołek K., Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna
Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
2
WSTĘP
Celem prezentowanego opracowania jest określenie dokonanie analizy porównawczej
Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji Regionu Lower Austria. Dla
osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace badawcze zostały podzielone na pięć zadań
cząstkowych związanych z określonymi standardowymi składowymi strategii. Zostały
przeprowadzone cztery analizy porównawcze dotyczące części diagnostycznej strategii, ich
misji, wizji, i celów, następnie systemów monitoringu i ewaluacji oraz części aplikacyjnej.
Piąta część polegała na sformułowaniu rekomendacji dla Dolnego Śląska wypływających z
porównania obydwu dokumentów.
Celem badania jest wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i
zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdraŜanie poszczególnych
elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów.
Autorzy oświadczają, Ŝe wykonali prace badawcze z naleŜytą starannością i najlepszą
swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali własne metody
badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniach pt. Analiza 40 strategii regionalnych
wdroŜonych w UE. Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji oraz
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami
Innowacji wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych (Materiały
powielone, DCSR, Wrocław 2006).
3
2.8. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI (DSI) Z RSI REGIONU LOWER AUSTRIA
2.8.1. Analiza porównawcza części diagnostycznej Dolnośląskiej
Strategii Innowacji z RSI Regionu Lower Austria
(Mgr Piotr Hajduga)
4
Wprowadzenie
Punktem wyjścia do sformułowania właściwej strategii długookresowej (w tym
przypadku strategii innowacji) jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących
i przyszłych uwarunkowań. Etap ten jest konieczny w kaŜdym procesie tworzenia strategii,
poniewaŜ z niego wynika wybór głównych celów strategicznych (od celu podstawowego,
poprzez rozłoŜenie go na cele cząstkowe).
W aspekcie empirycznym wyróŜnić moŜna dwa warianty wykorzystania rezultatów
tego etapu. Pierwszy włącza wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań bezpośrednio do treści
opracowania koncepcji rozwoju, co zwiększa czytelność samej strategii i rozszerza jej zakres.
Druga moŜliwość wskazuje natomiast na przeprowadzenie diagnozy i analizy strategicznej,
lecz nie zaleca integrowania jej z syntezą dokumentu. Przetworzone wyniki analiz
wykorzystuje się do formułowania celów rozwoju i sposobów ich realizacji1.
NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna to
dwie odmienne czynności, choć obie łączy charakterystyczny punkt widzenia, ukierunkowany
na wyciągnięcie wniosków dla przyszłości oraz dąŜenie do rozpoznania i zidentyfikowania
listy problemów rozwojowych. Diagnoza jest opisem uwarunkowań otoczenia bliŜszego
i dalszego, dotyczy identyfikacji podstawowych mechanizmów rozwoju we wszystkich jego
aspektach, a takŜe identyfikuje moŜliwie najdokładniej podstawowe czynniki tego rozwoju.
Natomiast analiza strategiczna to ocena uwarunkowań rozwoju. Polega ona na identyfikacji
przewag konkurencyjnych i kluczowych problemów rozwoju, a takŜe rozpoznaniu tych
zdarzeń, faktów, tendencji, o których wiadomo, Ŝe wystąpią w przyszłości. W analizie
sytuacji wyjściowej wykorzystuje się metodę SWOT (lub SWOT/TOWS), która pozwala na
rzetelne i dokładne określenie mocnych i słabych stron danego układu oraz szans i zagroŜeń
wynikających z jego otoczenia2.
Diagnoza stanu wyjściowego musi być diagnozą prospektywną dokonaną w trzech
ujęciach3:
•
selektywnym – umoŜliwiającym uznaniowe wyodrębnienie i zróŜnicowane
potraktowanie poszczególnych zagadnień z punktu widzenia przyszłego rozwoju,
1
Por. A. Karpiński, Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego
myślenia o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
2
B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 146.
3
TamŜe, s. 146.
5
•
jakościowym – pozwalającym relatywnie podejść do zachodzących procesów
i zjawisk
w kategoriach
odbioru
społecznego
wynikającego
ze
stopnia
zaspokojenia potrzeb, oczekiwań i aspiracji ludności,
•
dynamicznym – ukazującym tempo zachodzących przemian i zmienności
wzajemnych relacji występujących w stanie istniejącym.
Diagnoza stanu wyjściowego powinna obejmować opis uwarunkowań wewnętrznych
i zewnętrznych.
Tabela 1. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne
Uwarunkowania
Otoczenie
Wewnętrzne
-
BliŜsze
Zewnętrzne
Dalsze
Charakterystyka
Postrzegane są w kategoriach zjawisk i procesów
zachodzących w stanie aktualnym, mogą mieć róŜną skalę,
stopień nasilenia i koncentracji, a tym samym róŜnie
wpływać na przyszły rozwój. Pozwala to wyróŜnić m.in.
tendencje słabnące lub nasilające się wraz z określeniem
ewidentnych bądź teŜ przewidywanych skutków.
Relacje mogą mieć charakter dwustronny, tzn. występuje
oddziaływanie jednych jednostek na przedmiot strategii
o sile odpowiadającej potencjałowi jednostki, a z drugiej
strony ma miejsce wpływ przedmiotu strategii na jednostki
sąsiedzkie, wynikający z tradycji, oferowanych usług
i ogólnej atrakcyjności.
Relacje mają charakter jednostronny, co oznacza, Ŝe
w zasadzie pozostają poza bezpośrednim wpływem
oddziaływania danej jednostki. Do tej grupy czynników
zewnętrznych (makroekonomicznych) zalicza się: system
prawny, politykę społeczną i ekologiczną, politykę
gospodarczą państwa, tempo wzrostu gospodarczego,
poziom inflacji, poziom bezrobocia oraz politykę fiskalną
i pienięŜną, wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw, relacje
i związki zachodzące za granicą.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
Procedurę diagnostyczną stosuje się, aby ustalić aktualny stan rzeczy oraz wykryć
przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska,
procesu, organizacji społecznej) moŜna uzyskać za pomocą technicznych (elektronicznych)
narzędzi badawczych lub teŜ sondaŜu diagnostycznego posługując się np. kwestionariuszem
ankiety, wywiadu czy tez arkusza obserwacji4.
4
K. Szołek, Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum
Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo
Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006, s. 39.
6
Właściwie określona diagnoza stanu wyjściowego wyjaśnia genezę stanów rzeczy czy
zmiennych faktów, prawidłowości i fazy rozwoju, znaczenie części składowych dla
większych całości rzeczowych, osobowych i społecznych, w których występują oraz
przewidują ich dalszy rozwój5.
Po sporządzeniu diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb strategii następuje analiza
strategiczna, której integralną częścią jest metoda SWOT. Analiza ta jest wykorzystywana
w procesie planowania strategicznego, dostarcza podstaw do właściwego wskazania
kierunków i celów rozwojowych danego układu. Metoda SWOT obejmuje analizę
zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego
funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagroŜenia) oraz analizę
wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i moŜliwości
rozwojowych (mocne i słabe strony)6.
Metoda SWOT – to procedura zmierzająca do uwidocznienia, uzgodnienia i nadania
uŜytecznej struktury wiedzy posiadanej przez wszystkich istotnych aktorów działających
(w tym przypadku) w obszarze innowacji. Metoda ta pozwala na ujęcie perspektyw
rozwojowych w kategoriach mocnych i słabych stron oraz wynikających z oddziaływania
otoczenia szans i zagroŜeń7.
Kompleksowa procedura analizy strategicznej składa się z kilku etapów, które
przedstawiono w tab. 2.
Tabela 2. Etapy procedury analizy strategicznej
Etap
I
II
III
IV
V
Opis
Sporządzenie listy zjawisk, które najbardziej wpływają na tempo przemian
rozwojowych (przyczyniają się do rozwoju lub ten rozwój hamują).
Określenie, które z pośród listy zjawisk moŜna zakwalifikować jako
wewnętrzne atuty (mocne strony), a które jako słabości (słabe strony) oraz
które z określonych okoliczności i faktów mogą być wykorzystywane jako
potencjalna szansa rozwoju, a które mogą stanowić zagroŜenie.
Stworzenie hierarchii znaczenia atutów, słabości, szans i zagroŜeń, czyli
dokonanie oceny waŜności subobszarów problemowych.
Przeprowadzenie oceny systemu wzajemnych oddziaływań między sytuacją
wewnętrzną jednostki i jej otoczenia, czyli zbadanie tzw. strategii rozwoju.
Budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego
postępowania badawczego.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
5
6
7
TamŜe, s. 39.
J. Marak, S. Kluszycki, Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, s. 17, http://www.umwd.pl/?strona=DSI.
7
Wśród wymienionych etapów na szczególną uwagę zasługuje budowa macierzy
SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Do macierzy
wpisuje się wynik analizy synergii (powiązań rozwojowych), co prezentuje rys. 1.
Czynniki zewnętrzne
Potencjał wewnętrzny
Lista mocnych stron
……………………………….
……………………………….
Lista słabych stron
……………………………….
……………………………….
Lista szans (sposobności)
……………………………….
……………………………….
Lista zagroŜeń
…………………………………
…………………………………
Strategia ofensywna
Strategia umiarkowanego
rozwoju
Strategia zachowawcza
(odłoŜenie rozwoju)
Strategia defensywnego
rozwoju
Rys. 1. Macierz SWOT z wyznaczonymi strategiami czystymi
Źródło: S. Korenik, Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998, s. 374.
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) – diagnoza stanu wyjściowego i analiza
strategiczna8
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) jako oficjalny dokument funkcjonuje od
kwietnia 2005 r. Strategia ta wyrosła z przekonania, Ŝe „innowacyjność jest w swojej istocie
zjawiskiem kulturowym, a kluczem do odniesienia sukcesu jest wzrost zasobów kapitału
społecznego Dolnego Śląska”9. W prace nad przygotowaniem DSI zaangaŜowani byli
przedstawiciele środowiska naukowego, samorządu, przedsiębiorcy oraz przedstawiciele
wspierający przedsiębiorczość. Głównym celem projektu było opracowanie strategii
innowacyjnego rozwoju województwa dolnośląskiego na podstawie badań potrzeb
przedsiębiorstw działających w regionie oraz potencjału instytucji naukowych Dolnego
Śląska. Istotnym elementem było równieŜ uzyskanie konsensusu regionalnego w zakresie
opracowania tego projektu z przedstawicielami środowisk gospodarczych i jednostek sfery
badawczo-rozwojowej (B+R). Nie udało się jednak osiągnąć porozumienia społecznego na
8
9
Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, http://www.umwd.pl/?strona=DSI.
TamŜe, s. 4.
8
poziomie, który pozwoliłby wykorzystać efekt inercji dla wdraŜania przyjętych w Strategii
załoŜeń10.
Największym problemem podczas tworzenia DSI było oszacowanie potencjału
gospodarczego i naukowego. Aby uzyskać wiarygodne dane przyjęto sposób postępowania
zgodnie z metodologią wynikającą z doświadczeń innych krajów członkowskich Unii
Europejskiej oraz zaleceń Ministra Nauki. Przeprowadzono szereg badań statystycznych,
ankietowych oraz spotkań z przedsiębiorcami, co pozwoliło określić potrzeby firm w zakresie
innowacji, a takŜe pozwoliło na zdefiniowanie barier związanych z wdraŜaniem DSI.
Badania te posłuŜyły równieŜ do określenia diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb
Strategii. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały
w punkcie pierwszym DSI pt. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska11. W tej części
dokumentu omówiono potencjał innowacyjny województwa dolnośląskiego i zewnętrzne
uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Ta część projektu odnosi się
takŜe do badań wykonanych specjalne w ramach prac Grup Roboczych (dotyczących
potencjału gospodarczego, kapitału intelektualnego i potencjału wspomagania innowacji)12
oraz do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego13 i Narodowego Planu Rozwoju.
Podsumowaniem diagnozy stanu wyjściowego systemu innowacyjnego województwa
dolnośląskiego było określenie wewnętrznych sił i słabości, czyli mocnych i słabych stron.
Określone one zostały na postawie14:
1.Prac na diagnozą sytuacji Dolnego Śląska, wykonanych w okresie od początku
rozpoczęcia prac do sierpnia 2004 r.
2.Materiałów źródłowych zebranych przez zespół formułujący DSI.
3.Konsultacji podczas prac Komitetu Sterującego i dyskusji w grupach roboczych nad
Strategią.
10
B. Lubicka, M. Ciurla, Od Strategii Innowacyjnej do Systemu Innowacji – wybrane działania
pomostowe na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem…, op. cit., s. 66.
11
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 6-22.
12
Zakres danych: Potencjał gospodarczy – informacje dotyczące liczby i struktury przedsiębiorstw,
zatrudnienia, wynagrodzeń, wartości produkcji sprzedanej, dynamiki rozwoju i wyników finansowych. Kapitał
intelektualny – analiza działalności badawczo-rozwojowej pod względem zatrudnienia, struktury, nakładów,
zuŜycia aparatury, liczby patentów oraz dynamiki rozwoju szkolnictwa wyŜszego. Potencjał wspomagania
innowacji – na podstawie analizy wybranych 62 instytucji przygotowano syntezę obrazującą poziom i spektrum
zaangaŜowania zidentyfikowanych podmiotów w badane obszary wspomagania innowacji.
13
Zakres danych: (Załącznik nr 1. Diagnoza społeczno-gospodarcza regionu do Strategii Rozwoju
Województwa Dolnośląskiego do 2020 r.). Przestrzeń i środowisko. Rozwój demograficzny. Rozwój
gospodarczy. Infrastruktura techniczna. Infrastruktura społeczna.
14
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18.
9
Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
województwa dolnośląskiego zdekomponowano wyróŜniając trzy obszary (wierzchołki
trójkąta): potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa, sferę badawczo-rozwojową (B+R),
obejmującą system szkolnictwa wyŜszego i jednostki zaplecza naukowego gospodarki,
a zwłaszcza przemysłu, oraz system i instytucje wsparcia systemu innowacji15. Wyniki
analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 3 i 4.
Tabela 3. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Obszar
Mocne strony
Występowanie
centrów
przemysłowych
o duŜym potencjale w branŜach z długą tradycją.
Dobrze rozwinięte wybrane branŜe przemysłu,
a zwłaszcza: górnictwo i przetwórstwo miedzi,
wydobycie węgla brunatnego, wydobycie
surowców skalnych i mineralnych, produkcja
wyrobów chemicznych, produkcja maszyn,
urządzeń i aparatury elektrycznej, produkcja
podzespołów i części pojazdów mechanicznych.
Istnienie
trzech
dobrze
działających
i rozproszonych
specjalnych
stref
ekonomicznych.
Zdywersyfikowana
struktura
branŜowa
w sektorze MSP.
Kształtowanie się obszaru rozwojowego
KGHM.
Rosnąca świadomość modernizacji technicznej
Potencjał
i technologicznej oraz gotowość do wdraŜania
gospodarczy
innowacji.
i
Wysoki poziom „kapitału intelektualnego”
przedsiębiorstwa
w duŜych (kluczowych) przedsiębiorstwach.
W
części
przedsiębiorstw
relatywnie
nowoczesny park maszynowy.
Umiejętność adaptacji do trudnych warunków
gospodarowania.
Zaawansowanie w zakresie dostosowania do
norm Unii Europejskiej.
Umiejętności
adaptacji
nowoczesnych
warunków technologicznych i organizacyjnych.
Wzrost udziału sprzedaŜy nowych lub
zmodernizowanych produktów.
Rosnący
udział
kapitału
zagranicznego
w formułowaniu
struktury
produkcyjnej
i usługowej.
Bezpośredni dostęp do rynków związanych
z duŜymi centrami miejskimi za granicą (Berlin,
Drezno, Görlitz, Praga).
Instytucje
wsparcia
15
Słabe strony
Relatywnie wysoka liczba firm, w których
występują trudności gospodarcze.
Wysokie bezrobocie w regionie, w tym
długookresowe bezrobocie strukturalne.
Niski poziom nakładów na inwestycje
modernizacyjne.
Niski
poziom
innowacyjności,
przede
wszystkim małych i średnich firm.
Niski poziom nakładów na innowacje
wynikające z braku środków finansowych.
Relatywnie niski poziom nowoczesności
produkcji.
Mała świadomość potrzeb i korzyści
wynikających z wdroŜenia innowacji.
Brak
umiejętności
budowy
przewagi
konkurencyjnej w oparciu o innowacje
technologiczne i produktowe.
Niskie
zasoby
kapitału
intelektualnego
w małych i średnich firmach.
Niedostatek kompetencji potrzebnych do
wykorzystania usług instytucji wsparcia,
zwłaszcza MSP.
Zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku
UE.
Niski poziom kooperacji z partnerami z UE.
Niski udział produktów zaawansowanych
technologii w eksporcie.
Rosnące przekonanie o waŜności instytucji Brak wyspecjalizowanych usług instytucji
wsparcia na rzecz rozwoju innowacji.
wsparcia w europejskiej i polskiej polityce
innowacyjnej.
Brak
regionalnego
programu
szkoleń
i doskonalenia instytucji wspierających.
Rosnący potencjał instytucji wsparcia.
Działalność instytucji wsparcia zorientowana na Brak programów wpierania przedsiębiorczości
TamŜe, s. 18.
1
MSP.
Silny wrocławski ośrodek akademicki oraz
rozwój szkolnictwa wyŜszego w innych
miastach regionu.
Znaczący ilościowo potencjał instytucji sektora
B+R.
Postępująca
intensyfikacja
współpracy
pomiędzy
regionalnym
sektorem
B+R
a ośrodkami zagranicznymi.
Dostęp do technologii i osiągnięć naukowych
dzięki
uczestniczeniu
w
europejskich
programach badawczych.
Dobre przykłady projektów badawczych
realizowanych wspólnie z przedsiębiorstwami.
Sfera badawczo-rozwojowa
(B+R)
i innowacyjności oraz rozwoju MSP na
poziomie regionalnym.
Brak elastycznej sieci współpracy i koordynacji
działań administracji, instytucji wspierających,
sektora B+R, duŜymi firmami i innymi
organizacjami.
Rozszerzająca się luka pomiędzy krajowym
(w tym dolnośląskim) a europejskim (takŜe
regionalnym) sektorem badawczym.
Niski poziom finansowania działalności
badawczo-rozwojowej wynikający z kryzysu
finansów publicznych.
Zmniejszenie
się
strumienia
zleceń
z przedsiębiorstw do uczelni i zaplecza
badawczego w przemyśle.
Występowanie
szarej
strefy
transferu
kompetencji z uczelni i zaplecza naukowego
przemysłu.
Słabość sektora B+R w zakresie komercjalizacji
wyników oraz współpracy z biznesem.
Mały
stopień
aktywności
badawczej
w nowoczesnych
i
perspektywicznych
kierunkach,
jak:
optoelektronika,
telekomunikacja, biotechnologie, inŜyniera
materiałowa.
Projekty naukowo-badawczych realizowane na
rzecz gospodarki prowadzone są w tradycyjnych
branŜach – górnictwo, transport, przemysł
maszynowy.
Brak systemu gromadzenia i upowszechniania
informacji o badaniach i rozwiązaniach
gotowych do komercjalizacji.
Nieefektywny i nieskuteczny – z perspektywy
innowacji – system finansowania nauki, oceny
placówek B+R i oceny kadr.
Brak wymiany kadr z gospodarką.
Niewystarczające dostosowanie programów
edukacyjnych do potrzeb gospodarki regionu.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18-19.
Analizę szans i zagroŜeń nie poddano dekompozycji wychodząc z załoŜenia, Ŝe nie ma
potrzeby wyróŜniania występujących szans i zagroŜeń w poszczególnych obszarach
składających się na system tworzenia i wdraŜania innowacji16.
Tabela 4. Szanse i zagroŜenia systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Szanse
ZagroŜenia
Wzrost
gospodarczy
w
gospodarce
światowej Zwiększająca się luka pomiędzy krajowym i europejskim
sektorem B+R.
i europejskiej, a takŜe rozszerzenie rynków sprzedaŜy dla
firm dolnośląskich.
MoŜliwość wystąpienia „drenaŜu mózgów” wskutek
swobodnego przepływu kadr w Unii Europejskiej.
Wzrost atrakcyjności regionu dolnośląskiego jako miejsca
alokacji kapitału i inwestycji.
Petryfikacja systemu finansowani nauki w kraju, a takŜe
Uruchomienie wewnętrznych czynników rozwoju
systemu oceny jednostek naukowych, promowania
i awansowania kadr.
Dolnego Śląska i budowa odpowiednich struktur
16
TamŜe, s. 18.
1
organizacyjnych,
określających
pozyskanie
i wykorzystanie zasobów Unii Europejskiej.
Zbudowanie elastycznej sieci powiązań pomiędzy
przedsiębiorcami, samorządami, uczelniami, politykami,
inŜynierami i dziennikarzami kompetentnymi i
poczuwającymi się do odpowiedzialności za sprawy
regionalne.
MoŜliwość nawiązania współpracy i wymiany kadr
z instytucjami B+R z kraju i z zagranicy.
MoŜliwość wykorzystania funduszy strukturalnych do
sfinansowania wspólnych projektów naukowych na rzecz
gospodarki regionalnej.
Stworzenie rozwiązań prawnych i organizacyjnych,
pozwalających na elastyczne wspieranie finansowe
i organizacyjne przedsięwzięć innowacyjnych.
Utrzymujący się brak motywacji przedsiębiorców do
współfinansowania badań i wdroŜeń przedsięwzięć
innowacyjnych.
Brak systemu umoŜliwiającego dopływ młodych kadr do
sektora B+R.
Brak systemu wsparcia dostosowanego do potrzeb MSP.
Brak rozwiązana zapewniających łatwiejszy dostęp do
zewnętrznego
finansowania
przedsięwzięć
innowacyjnych.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20.
Strategia Innowacji Regionu Lower Austria (Dolna Austria)17
Region Lower Austria (Dolna Austria) jest największym z dziewięciu krajów
związkowych Austrii. Land ten połoŜony jest w północno-wschodniej części kraju. Graniczy
z Czechami, Słowacją, Burgenlandem, Styrią, Górną Austrią oraz otacza kraj związkowy
Wiedeń. Charakterystyczna dla tego obszaru urozmaicona rzeźba terenu - od krajobrazu
wysokogórskiego, przez łagodne i zalesione wzgórza, po koryto Dunaju - wynika z jego
wyjątkowej lokalizacji między urwiskami Alp Wschodnich a Równiną Węgierską. Region ten
składa się z czterech jednostek terytorialnych, tzw. kwartałów: Weinviertel, Waldviertel,
Mostviertel oraz Industrieviertel i zajmuje powierzchnię 19 178 km² co stanowi
22,9% terytorium całego kraju. Waldviertel i Mostviertel to główne tereny rolnicze, natomiast
Industrieviertel to dawne obszary przemysłowe. Dolną Austrię zamieszkiwało w 2006 r.
1 545 800 osób (18,9% ogółu obywateli Austrii). W momencie rozpoczęcia wdraŜania
Strategii
blisko
67%
mieszkańców
Ŝyło
w
Industrieviertel
i
Mostviertel,
zaś
33% w Waldviertel i Weinviertel. Liczba ludności w latach 1981-1991 rosła we wszystkich
jednostkach terytorialnych Dolnej Austrii (poza Waldviertel). W tym samym czasie
w Waldviertel spadła o 3 tys. liczba pracujących, zaś w Weinviertel pracę straciło ponad
2 tys. osób. Rosło natomiast zatrudnienie w Industrieviertel i Mostviertel.
W tab. 5 przedstawiono podstawowe dane dotyczące sytuacji społeczno-ekonomicznej
regionu Lower Austria (Dolna Austria) w latach 1995-2003.
17
Por.
RIS-NÖ
Regionale
http://www.euris.noe.gv.at/risengl/default.htm.
Innovations
Strategy
Lower
Austria,
1
Tabela 5. Podstawowe dane dotyczące regionu Lower Austria w latach 1995-2003
Zasoby ludzkie w
nauce i technologii
(% ludności)
Ilość wniosków
patentowych złoŜonych do
EPO (European Patent
Office) na milion osób
Wydatki na B+R
wszystkich sektorów
(% PKB)
Wydatki na B+R sektora
przedsięwzięć
gospodarczych
(% PKB)
Zatrudnienie w
średnio i wysoko
zaawansowanej
produkcji
przemysłowej (% siły
roboczej)
PKB na mieszkańca
w latach (EU 25=100)
PKB na mieszkańca
regionu na tle kraju
(kraj=1)
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
17,67
17,51
18,31
18,73
23,60
24,04
24,60
25,70
25,28
77
91
107
135
130
131
127
135
77
bd
bd
bd
0,65
bd
bd
bd
0,83
bd
bd
bd
bd
0,60
bd
bd
bd
0,77
bd
6,49
5,80
6,49
6,15
6,06
5,84
5,68
6,75
6,19
122,0
117,0
109,5
110,0
108,9
107,5
103,2
102,5
103,0
0,82
08,1
0,81
0,82
0,82
0,82
0,80
0,81
0,80
Źródło: Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS)
dla regionów: RAHM (Altmark–Harz–Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie
Centrum
Studiów
Regionalnych,
Wrocław
2006,
s.
44,
48,
http://www.dcsr.wroc.pl/files/File/ZespolyRobocze/01_Analiza_40_strategii_ekspertyza1.pdf.
Analizując dane zawarte w powyŜszej tabeli, moŜna stwierdzić, iŜ w badanym
okresie najkorzystniejsze zmiany wystąpiły w zakresie zasobów ludzkich zaangaŜowanych
w działalność naukową i technologiczną. Po wdroŜeniu Strategii nastąpiła wyraźna poprawa
tego wskaźnika co wynikało ze wzmocnienia, poprzez podjęta działania, renty połoŜenia
landu Dolnej Austrii względem stolicy Wiednia.
Projekt rozpoczęto w marcu 1997 r., a zakończono w 1999 r. Głównym celem
Strategii było usieciowienie zbytnio rozproszonych i przez to marnotrawionych sił
i działalności wykonywanych przez wielu aktorów, z uwzględnieniem międzynarodowej
pozycji konkurencyjnej regionu, a takŜe stworzenie synergii pomiędzy wszystkimi aktorami
systemu innowacyjnego oraz systematyczne wykorzystywanie zaniedbanych (często
opuszczonych) potencjałów. W prace nad przygotowaniem RIS Lower Austria zaangaŜowani
byli reprezentanci firm, publiczne instytucje badawcze, pośrednicy, finansiści, rząd Lower
Austria, Office for International Research and Technology Cooperation, Agencja Rozwoju
Regionalnego Landu Lower Austria, Interuniversity Research Institute for Agro-biology,
Regional Innovation Center in Wiener Neustadt for the South of Lower Austria, Departament
1
Środowiska, Technologii i Innowacji Izby Gospodarczej Dolnej Austrii oraz Instytut Rozwoju
Gospodarczego Dolnej Austrii18.
Działania podejmowane w ramach projektu skoncentrowano na pięciu filarach:
pozycjonowaniu regionu Dolnej Austrii jako obszaru lokalizacji technologii, budowie
systemu wspierania innowacji, wspieraniu kooperacji, stymulowaniu międzynarodowej
działalności oraz wspieraniu powstawania i rozwoju innowacyjnych przedsiębiorstw19.
Punktem wyjścia do sformułowania właściwej Regionalnej Strategii Innowacji
regionu Dolnej Austrii była diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących i przyszłych
uwarunkowań. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione
zostały w punkcie 8.1. RIS-NÖ Regionale Innovations Strategy Lower Austria pt. Summary
of the Analysis of Strengths and Weaknesses of the Lower Austrian Economy20. W tej części
dokumentu omówiono strukturę gospodarki landu Dolna Austria, rynek pracy oraz potencjał
innowacyjny kraju związkowego i zewnętrzne uwarunkowania budowy regionalnego systemu
innowacyjnego.
Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
regionu Lower Austria (Dolna Austria) prezentuje tab. 6.
Tabela 6. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego regionu Lower Austria
Mocne strony
Słabe strony
Rosnąca aktywność gospodarcza, w tym przemysłowa.
Koszty prowadzenia działalności gospodarczej niŜsze
w porównaniu z Wiedniem.
Rosnące znaczenie w regionie przemysłu i usług kosztem
rolnictwa i leśnictwa.
Wsparcie z Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego.
Rozwinięta współpraca przedsiębiorstw (w tym z sektora
małych i średnich) z firmami z krajów Europy Środkowej
i Wschodniej.
Umacnianie pozycji konkurencyjnej na rynkach
wschodnich.
Stały wzrost udziału pracujących w usługach w ich
ogólnej liczbie w ciągu ostatnich 15 lat przed
wdraŜaniem Strategii.
ZróŜnicowanie wewnętrzne regionu pod względem
rozwoju społeczno-gospodarczego.
Obszar traktowany jako baza zasobowa dla Wiednia.
Groźba uzaleŜnienia naukowego od Wiednia.
Regionalne ośrodki naukowo-akademickie (tylko dwa)
pozostające w cieniu instytucji z Wiednia.
Niedorozwój usług (w tym usług dla biznesu), duŜe
znaczenie przemysłu i handlu.
NiŜszy od średniego w Austrii udział usług
w wytwarzaniu produktu regionalnego (52% pracujących
pracowało w usługach w momencie wdraŜania Strategii).
Znaczny odsetek produktu regionalnego wytwarzany
w przemyśle metalowym i budownictwie, dziedzinach
silnie uzaleŜnionych od cyklów koniunkturalnych oraz
wymagających długoterminowych inwestycji.
W trakcie wdraŜania Strategii 11% ludności pracowało
w rolnictwie i leśnictwie.
Niewielkie znaczenie turystyki w porównaniu z innymi
krajami związkowymi Austrii.
Utrudniony i mało przejrzysty dostęp firm do oferty
18
19
20
Analiza 40 strategii regionalnych…, op. cit., s. 13, 21.
TamŜe, s. 59.
RIS-NÖ Regionale…, op. cit., s. 42-44.
1
wsparcia.
Oferty jednostek tworzących system innowacji
niedostosowane do potrzeb przedsiębiorstw.
Brak tradycji kooperacji firm między sobą oraz
współpracy z uczelniami wyŜszymi i publicznymi
centrami badawczo-rozwojowymi.
Niedobór odpowiednio wykształconych pracowników
oraz ograniczone moŜliwości dalszego dokształcania się
np. poprzez udział w kursach i szkoleniach.
Niski poziom wykształcenia pracowników w porównaniu
z przeciętnym krajowym.
Wzrost bezrobocia w wyniku konkurencji ze strony
krajów Europy Środkowej i Wschodniej.
Znaczny odsetek ludności zamieszkującej region
pracował w Wiedniu.
Niska liczba rejestrowanych patentów, niŜszy od
przeciętnego w kraju wskaźnik składania wniosków
patentowych w stosunku do liczby zatrudnionych.
Brak koncentracji w regionie publicznych instytucji
wspierających innowacje.
W
branŜy
przemysłowej
dominacja
duŜych,
pojedynczych firm, z których część zagroŜona była
upadkiem.
Źródło: RIS-NÖ Regionale…, op. cit., s. 42-44; Analiza 40 strategii regionalnych…, op. cit., s. 59-61.
Wnioski
Porównując część diagnostyczną Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Strategii
Innowacji Regionu Lower Austria (Dolna Austria) zauwaŜyć moŜna, Ŝe te dwa dokumenty są
do siebie bardzo podobne. Zarówno w DSI, jak i RIS Lower Austria, uwzględniona jest
diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących i przyszłych uwarunkowań. Oznacza to,
iŜ wyniki diagnozy i analizy strategicznej zostały włączone do treści opracowania strategii
innowacji, zwiększając tym samym czytelność samej strategii i jej zakres. Analiza części
diagnostycznej DSI oraz RIS Lower Austria ustaliła aktualny stan rzeczy oraz wykryła
przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska,
procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz sondaŜu
diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza obserwacji.
Po sporządzeniu analizy stanu wyjściowego przeprowadzono analizę strategiczną,
w której wykorzystano metodę SWOT obejmującą analizę zewnętrzną, tj. oceną tych
obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie
ma on kontroli (szanse i zagroŜenia) oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego
systemu, realizowanych zadań i moŜliwości rozwojowych (mocne i słabe strony).
Analiza porównawcza części diagnostycznej przeprowadzona dla DSI i RIS Lower
Austria pozwoliła na sformułowanie wniosków, wynikających z tych dokumentów:
1
•
w przypadku regionu Dolna Austria brak jest analizy szans i zagroŜeń systemu
innowacyjnego,
•
analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
województwa dolnośląskiego dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta:
potencjału gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R)
oraz instytucji wsparcia, zaś szanse i zagroŜenia potraktowane zostały ogólnie,
•
widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków,
szczególnie instytucji wsparcia,
•
zauwaŜyć moŜna wymieszanie słabych stron i zagroŜeń systemu innowacyjnego
Dolnego Śląska (np. brak systemu wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności
MSP występujący w słabych stronach i zagroŜeniach),
•
niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagroŜenia DSI,
•
„Ŝyczeniowość” w kategorii szanse DSI,
•
czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, Ŝe
z jednej strony róŜne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony
występują trudności w ich silnym zakorzenieniu,
•
wymieniona specyfika kulturowa, w tym przede wszystkim potencjał kulturowej
róŜnorodności, są wciąŜ bardzo waŜnym atutem, na który trzeba zwrócić uwagę przy
budowie regionalnego systemu innowacyjnego.
•
budowa na Dolnym Śląsku gospodarki opartej na wiedzy wymaga opracowania
i wdroŜenia mechanizmów oraz działań prowadzących do przełamania istniejących
ograniczeń i barier wykorzystania innowacji w gospodarce, a zwłaszcza21:
wspierania rozwoju przemysłu nowych technologii przede wszystkim w sektorze
MSP i zwiększenia zdolności przedsiębiorstw do wprowadzania innowacji,
stworzenia
mechanizmów
pozwalających
na
wykorzystanie
potencjału
badawczego Dolnego Śląska na rzecz innowacji poprzez wzmacnianie potencjału
naukowo-badawczego i rozwój nowych form organizacyjnych,
zapewnienie
moŜliwości
interaktywnej
współpracy
firm,
administracji
i niekomercyjnych instytucji na rzecz innowacji,
podjęcia wysiłków dla komercjalizacji badań naukowych i stworzenia płaszczyzn
„dialogu” pomiędzy gospodarką a nauką,
21
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20-21.
1
wsparcie
rozwoju
nowych
wyspecjalizowanych
form
aktywizacji
przedsiębiorczości technologicznej w rejonie,
tworzenie programów wspierania przedsiębiorczości, innowacyjności oraz
rozwoju małych i średnich firm na poziomie lokalnym.
Analiza porównawcza części diagnostycznej DSI oraz RIS Lower Austria pozwala
stwierdzić, iŜ struktura analizowanej części jest bardzo podobna.
Literatura
1.
Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark–Harz–Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon, Dolnośląskie
Centrum
Studiów
Regionalnych,
Wrocław
2006,
http://www.dcsr.wroc.pl/files/File/ZespolyRobocze/01_Analiza_40_strategii_ekspertyza1.pdf.
2.
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, http://www.umwd.pl/?strona=DSI.
3.
Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
4.
Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia o
przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk, Wydawnictwo
„Elipsa”, Warszawa 2002.
5.
Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998.
6.
Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjnej do Systemu Innowacji – wybrane działania pomostowe na
Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna
Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
7.
Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
8.
RIS-NÖ Regionale Innovations Strategy Lower Austria, http://www.euris.noe.gv.at/risengl/default.htm.
9.
Strategia
Rozwoju
Województwa
Dolnośląskiego
http://www.umwd.pl/strategia/strategia_rozwoju_08_03_2006.pdf.
do
2020
–
r.,
10. Szołek K., Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe, Seria Konferencje Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna
Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
1
2.8. Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI)
ze Strategią Innowacji Regionu Lower Austria
ETAP II: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU LOWER AUSTRIA
DR KRZYSZTOF SZOŁEK
1
Podjęcie analizy porównawczej dotyczącej misji, wizji i celów strategii regionalnych
(ogólnych czy branŜowych) wymaga uświadomienia sobie znaczenia tych pojęć i ich wagi w
ocenie dokumentów strategicznych.
Misja w RIS jest rozumiana jako generalny cel w długim okresie, cel ostateczny. Na
jej sformułowanie pozwala ocena innowacyjnych atutów regionu i jego wewnętrznego
potencjału, jest to w rzeczywistości odpowiedź na pytanie „kim chcielibyśmy być?”. Misja
powinna zostać oparta na realnych moŜliwościach wynikających z opisu stanu aktualnego i
analizy wyzwań jakie stawia bliŜsze i dalsze otoczenie. Jej istotność w dokumentach
strategicznych wszelkiego rodzaju i typu jest bardzo znacząca – bez uświadomienia sobie celu
finalnego wszelkie działania strategiczne tracą znamiona racjonalności. Dotyczy to takŜe
sytuacji, gdy misją jest zachowanie status quo, a nawet ograniczenie rozwoju w określonym
stopniu.
Wizja w RIS to najczęściej zarysowany stan docelowy, obraz innowacyjnego regionu
w przyszłości objętej horyzontem czasowym strategii. Stanowić powinna odpowiedź na
pytanie o to, gdzie region powinien się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym
wspomnianym horyzontem (np. za 10 czy 20 lat)? Dysponowanie wizją pozwala na
dokonanie ocen cech regionu i oddziaływania jego otoczenia na moŜliwości osiągnięcia stanu
poŜądanego.
Cele natomiast to w przypadku RIS stany (znacznie rzadziej obiekty), do których się
dąŜy. Cele mogą mieć róŜny charakter, przede wszystkim pozytywny (określa efekt, który
dany strateg chciałby uzyskać) lub negatywny (prezentuje efekt, którego strateg chciałby
uniknąć).
Zarówno misja, jak i pozostałe cele, są niejako wpisane w istotę strategii społecznogospodarczych, w tym strategii innowacji.. Pojęcie strategii w nauce ekonomii bywa bowiem
rozumiane jako „zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy i jej otoczenia,
sposobów osiągnięcia celów przedsiębiorstwa”22, a takŜe jako „określona koncepcja
systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych
celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zaleŜności od zmian zachodzących w jego
otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz
sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne
ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i
zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”23. Postrzegając
22
23
Por. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 18.
Por. Penc J., Strategie zarządzania, AW “Placet”, Warszawa 1995, s. 15.
1
strategię jako jeden z instrumentów zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym,
stanowiącą w ogólnym rozumieniu określoną koncepcję systemowego działania, zaznacza się,
Ŝe polega ona na:
- po pierwsze - formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich
modyfikacji w zaleŜności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych,
- po drugie - określaniu niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i
naturalnych, koniecznych do osiągnięcia przyjętych celów,
-
po trzecie - określaniu sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw)
zapewniających osiągnięcie przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych oraz
optymalne wykorzystanie i rozmieszczenie przestrzenne zasobów dla zapewnienia danej
społeczności terytorialnej optymalnych warunków egzystencji i rozwoju24.
Strategia, w tym RIS, to zatem długofalowa polityka działania wytyczająca zasadnicze
cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując
przy tym równowagę względem otoczenia, a cele formułowane są zgodnie z wymogami
„pokojowej koegzystencji”.
Strategia bez sformułowanych celów nie jest zatem strategią, a najkorzystniejsza z
punktu widzenia podmiotów odpowiedzialnych za realizację strategii jest sytuacja, gdy cele te
są uporządkowane wg kryterium waŜności, przejrzyste i niedwuznaczne, stopniowalne i, co
oczywiste, gdy nie są sprzeczne. Nieco inaczej prezentuje się kwestia wizji strategicznej.
Wizja jest w duŜym stopniu zbliŜona do celu nadrzędnego, do misji. Bezpośrednio z
niego wynika, stanowi niejako statyczny obraz osiągniętych celów. Dla niektórych autorów
stanowi zatem unaocznienie, ale takŜe swoiste powtórzenie innych elementów strategii. Z
tego względu sugerują oni odstępowanie od formułowania wizji lub zamieszczanie jej w
miejsce misji. Trudno jednoznacznie oceniać takie podejście, trudno jednak zarzucać w tym
przypadku nieracjonalność rozumowania. Wynika to szczególnie z okoliczności, iŜ
formułowane w dokumentach strategicznych podmiotów publicznych misje mają z natury
stosunkowo ogólny charakter i stanowią zdanie złoŜone. Formułowanie dodatkowo wizji
zmniejsza zatem czytelność intencji strategów, proponowane hasła stają się zawiłe i „mało
chwytliwe”. Ich uproszczenie przez zrezygnowanie z jednego z nich zwiększa absorpcję
społeczną promowanych idei.
Zaprezentowana poniŜej tabela zawiera opis elementów charakterystycznych dla
analizowanych strategii RIS w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań stosowanych w
24
Por. A. Zalewski, M. Ziółkowski: Strategie rozwoju lokalnego i regionalnego w Polsce. „Samorząd
Terytorialny" 1997, nr 1-2, s. 45.
2
poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w komentarzach w części
dokumentu zawierającej rekomendacje dla Dolnego Śląska.
Tabela. Zestawienie misji, wizji i celów RIS Lower Austria i DSI
Strategia Innowacji Regionu Lower Austria
Dolnośląska Strategia
Innowacji
BRAK
MISJA
Innowacyjność odpowiedzią na
wyzwania przyszłości
BRAK
WIZJA
CELE
Główny:
Usieciowienie zbytnio rozproszonych i przez to
marnotrawionych sił i działalności wykonywanych przez
wielu aktorów, z uwzględnieniem międzynarodowej
pozycji konkurencyjnej regionu. Ponadto stworzenie
synergii pomiędzy wszystkimi aktorami systemu
innowacyjnego oraz systematyczne wykorzystywanie
zaniedbanych (często opuszczonych) potencjałów.
Szczegółowe:
1. Systematyczne
ekonomiczne
wykorzystywanie rezultatów badań.
2. Bardziej efektywne wykorzystanie knowhow uniwersytetów i instytutów badawczych
przez firmy Dolnej Austrii.
3. Polepszona koordynacja i kooperacja
pośredników i instytutów technologii.
4. Łatwiejszy dostęp firm z Dolnej Austrii do
pojawiających się ofert.
5. Redukcja barier psychologicznych we
współpracy pomiędzy centrami naukowobadawczymi a firmami.
6. Podniesienie świadomości przedsiębiorstw o
zaletach współpracy i tworzenia sieci
podmiotów gospodarczych.
7. Skuteczniejsze
wykorzystanie
środków
wsparcia w celu pobudzania działań
innowacyjnych.
8. Dokumentacja wpływu na rozwój strategii
instrumentów wsparcia.
9. Polepszenie pozakrajowej konkurencyjności
przedsiębiorstw regionu.
10. Ustanowienie profilu Lower Austria jako
„obrotnicy” Wschód-Zachód.
11. Wzrost liczby fundacji zorientowanych na
innowacje
1.Wzmacnianie regionalnych
bloków kompetencji
2. Aktywizacja środowiska
badawczego
3. Budowanie infrastruktury
innowacyjnej
4. Finansowanie innowacji
5. ObniŜenie barier dla działań
innowatorów
6. Edukacja dla innowacji
7. Krzewienie postaw
proinnowacyjnych
8. Akumulacja kapitału
społecznego
Źródło: opracowanie własne na podstawie RIS Helsinki i Dolnośląskiej Strategii Innowacji
2
W trakcie analizy porównawczej, zauwaŜalną w pierwszym rzędzie cechą charakterystyczną
jest zaniechanie przez autorów RIS Lower Austria ze sformułowania MISJI przyjmując Ŝe
jest ona toŜsama z misją ogólnokrajową: RAZEM JESTEŚMY SILNI (TOGETHER WE ARE
STRONG) . W
miejsce wizji zdefiniowano
tzw. filary (corner pillars)
strategii.
NajwaŜniejsze filary brzmią:
−
wizerunek innowacyjny regionu tworzony jest przez jego udział w prestiŜowych
projektach;
−
establishment regionalnej sieci innowacji działa dla zwiększenia transparentności i
dostępności usług proinnowacyjnych oaz uczestniczy w innowacyjnych projektach
przedsiębiorstw.
W DSI takŜe zaniechano ze skomponowania WIZJI. Ta druga postawa moŜe z kolei
wynikać z okoliczności wspomnianych powyŜej, z trudności w statycznym ujęciu
spodziewanych efektów wdraŜania strategii innowacji. Sama innowacyjność jest nie tyle
zjawiskiem, lecz ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć granice „nasycenia”
innowacjami. Wizja natomiast z załoŜenia jest statyczna. Jednak z drugiej strony przyjecie
wizji sugeruje domknięcie ram czasowych, a przez to stanowi niejako obietnicę osiągnięcia
poŜądanych stanów i procesów w realnej (kilko lub kilkunastoletniej) perspektywie czasowej.
W tym zakresie strategia Lower Austria wydaje się być dokumentem więcej roboczym niŜ
wizjonerskim.
Cele zawarte w analizowanych dokumentach regionalnych są - co jest oczywiste mocno zindywidualizowane. W strategii Lower Austria celem samym w sobie jest
nawiązywanie i podtrzymywanie współpracy regionalnych aktorów innowacji. MoŜna to
traktować jako cel ogólny, są takŜe bezpośrednio określone cele szczegółowe. W zapisach
poszczególnych szczegółowych celów funkcjonowania klastrów
moŜna doszukać się
pewnych wskazówek dlaczego te zadania przyświecają lub teŜ po co dany klaster działa. Cele
szczegółowe posiadają cechę wspólną, a mianowicie dynamiczny charakter. Oprócz tego w
dokumencie tym nie podkreśla się w sposób istotny wspierania działalności zgodnej zasadami
sustainable development. Nawiązuje ona tylko nieznacznie do bogactwa środowiska
naturalnego regionu, którego poszanowanie stanowi warunek wzrostu jakości Ŝycia. To co
jeszcze wyróŜnia tą strategię, to wybitne nastawienie na biznesmena nawet indywidualnego
jako beneficjenta pomocy, ale takŜe jako inicjatora innowacyjnych idei i projektów.
W przypadku DSI misja moŜe sprawiać wraŜenie statycznej i w istocie enigmatycznej,
jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego twórców.
Piszą oni, iŜ kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej duchu
2
kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu twórczo zaangaŜowanego w
rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w rozwiązywanie
problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, Ŝe zasadniczy przedmiot DSI
stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo.
Cechą charakterystyczną dokumentu austriackiego jest stosunkowo precyzyjny
charakter stawianych celów cząstkowych. W DSI cele cząstkowe mają równieŜ syntetyczny
charakter i w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety, niemniej właśnie te zapisy
zostały nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują się w rozwinięciu
zaprezentowanych w tabeli haseł. Np. cel 4. (Finansowanie innowacji) w komentarzu zawiera
stwierdzenie, Ŝe „wadą główną dolnośląskiego systemu finansowania innowacji jest jego
brak”. Celem w ten sposób zasugerowanym jest zatem stworzenie zwartego i transparentnego
systemu finansowania innowacji (innowacyjności) na Dolnym Śląsku.
2
2.8. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI (DSI) Z RIS REGIONU LOWER AUSTRIA
2.8.3.Analiza porównawcza systemu monitoringu i ewaluacji Dolnośląskiej
Strategii Innowacji z RSI Regionu Lower Austria
(Dr Katarzyna Miszczak)
2
WPROWADZENIE
Dwoma
głównymi
źródłami
informacji
o
realizacji
strategii
(projektów,
przedsięwzięć) są monitoring i ewaluacja.
Monitoring pozwala na śledzenie i ostrzeganie jak kształtują się aktualne postępy w
realizacji strategii, czy zakładane rezultaty są osiągane zgodnie z harmonogramem. System
monitoringu naleŜy budować wokół celów strategii – logicznie powiązanych z
podejmowanymi działaniami i zaangaŜowanymi środkami, a pośrednio osiąganymi wynikami
w układzie przyczynowo - skutkowym. Monitoring implementacji strategii powinien stanowić
równoległy do jej wdraŜania ciągły i rutynowy proces wymagający: zbierania i analizy
danych oraz raportowania wyników w sprecyzowanych przedziałach czasowych.
Ewaluacja jest natomiast procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w
odpowiedzi na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii. W
odróŜnieniu od monitoringu jako procesu ciągłego ewaluacja dokonywana jest doraźnie,
wtedy, gdy jest to niezbędne. Podstawowe cele ewaluacji są następujące:
- poprawa skuteczności i efektywności interwencji publicznych,
-zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez instytucje publiczne,
- kształtowanie kierunków działalności sektora publicznego,
- poznawanie mechanizmów funkcjonowania programów.
W Polsce ewaluacja nazywana bywa równieŜ „oceną”.
Niestety pojęcia ewaluacji, monitoringu oraz audytu (kontroli) są często mylone.
Podstawowa róŜnica między nimi dotyczy przedmiotu zainteresowań w odniesieniu do celów
zdefiniowanych na poziomie wkładu, produktu, rezultatu oraz oddziaływania. Monitoring
oraz audyt koncentrują się na zaangaŜowanym wkładzie oraz dostarczonym produkcie. Z
kolei ewaluacja (ex-post) główny nacisk kładzie na długookresowe efekty programu
(strategii). Wspólnym przedmiotem zainteresowań monitoringu i ewaluacji w wybranych
przypadkach jest poziom rezultatów programu. RóŜne są kryteria, jakie stosuje audytor, osoba
zajmująca się monitoringiem oraz ewaluator. Audytor sprawdza przede wszystkim wdraŜanie
programu pod kątem legalności, osoba zajmująca się monitoringiem koncentruje się na
zgodności realizacji programu z odpowiednimi dokumentami programowymi, podczas gdy
ewaluator stosuje kryteria ewaluacyjne przedstawione powyŜej. Warto równieŜ wspomnieć o
terminach, w jakich są stosowane audyt, monitoring oraz ewaluacja. Audyt jest wykonywany
w trakcie oraz po zakończeniu realizacji strategii w nieregularnych odstępach czasu.
Monitoring prowadzony jest w sposób ciągły od rozpoczęcia realizacji strategii i kończy się
2
jakiś czas po zakończeniu danego przedsięwzięcia. Z kolei ocena moŜe zostać
przeprowadzona przed rozpoczęciem wdraŜania strategii (ex-ante), w trakcie jej realizacji
(najczęściej w połowie zaplanowanego okresu) oraz po jej zakończeniu (ex-post).
Szczegółowa analiza porównawcza systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji
zastosowanego w regionach Dolnej Austrii i Dolnego Śląska, zawierająca równieŜ inne
elementy przedstawiona została poniŜej.
DOLNA AUSTRIA (LOWER AUSTRIA)
W Regionalnej Strategii Innowacji Dolnej Austrii (Lower Austria), której celem
generalnym jest usieciowienie zbytnio rozproszonych i przez to marnotrawionych sił i
działalności wykonywanych przez wielu aktorów, z uwzględnieniem międzynarodowej
pozycji konkurencyjnej regionu oraz stworzenie synergii pomiędzy wszystkimi aktorami
systemu
innowacyjnego
i
systematyczne
wykorzystywanie
zaniedbanych
(często
opuszczonych) potencjałów, system monitoringu i ewaluacji został krótko i nie wyczerpująco
opisany.
Warto podkreślić, iŜ wiele inicjatyw w ramach monitoringu i ewaluacji RSI Lower
Austria zostało podjętych przez Biuro Rządu Dolnej Austrii i przez indywidualnych aktorów
(reprezentantów firm, publiczne instytucje badawcze, pośredników, finansistów, Office for
international research and technology cooperation, Agencję Rozwoju Regionalnego Landu
Lower Austria, Inter-university research institute for agrobiology, Regional innovation centre
in Wiener Neustadt for the South of Lower Austria, Departament środowiska, technologii i
innowacji Izby Gospodarczej Dolnej Austrii, Instytut Rozwoju Gospodarczego Dolnej
Austrii) w celu systematycznego zbierania pomysłów, ewaluacji juŜ istniejących koncepcji
oraz identyfikacji obszarów technologii. Ponadto stworzono System informacyjny dla
innowacji w Dolnej Austrii (INFINÖ) w ramach, którego ułatwiony zostaje dla
przedsiębiorców dostęp do wszelkich ofert innowacyjnych oraz na bieŜąco są monitorowane i
dokumentowane działania podejmowane zgodnie z planem realizacji strategii.
System monitoringu, kontroli i ewaluacji RSI Lower Austria oraz sposób wdraŜania
tego projektu oparty został na szczegółowym programie prac. Najpierw wykorzystując róŜne
uzupełniające się metody, takie jak: wywiady, warsztaty, analiza silnych i słabych stron,
dyskusje z aktorami, analizy i syntezy dokonane na podstawie badań terenowych zostaje
osiągnięty konsensus, co skutkuje zdefiniowaniem i wprowadzeniem w Ŝycie działań
pilotaŜowych. Kolejny etap prac to opracowanie Regionalnej Strategii Innowacji Dolnej
2
Austrii. NaleŜy zauwaŜyć, iŜ dla kaŜdego działania pilotaŜowego została utworzona grupa
robocza, składająca się z członków Komitetu Sterującego i innych aktorów. RównieŜ
poszczególne firmy brały intensywny udział w planowaniu i uruchamianiu wielu działań
pilotaŜowych. Za koordynację tych czynności odpowiedzialny był Departament Rozwoju
Gospodarczego rządu Dolnej Austrii. Realizacja działań pilotaŜowych trwała 8 miesięcy.
Następnie wykorzystując wyniki przeprowadzonych analiz oraz rezultaty i doświadczenia
uzyskane w trakcie działań pilotaŜowych sformułowano właściwą strategię. W październiku
1997r. stworzono niemiecko-angielską stronę internetową zawierającą projekt.
DOLNY ŚLĄSK
Prawidłowa realizacja Regionalnej Strategii Innowacji Dolnego Śląska jest, wg jej
Autorów zaleŜna od „poziomu społecznego kapitału regionu”. PrzewaŜa koncepcja wdraŜania
polegającego na „kierunkowaniu, stymulowaniu i wspomaganiu”, niŜ na „precyzowaniu
procedur, przestrzeganiu zapisanych harmonogramów i realizacji ściśle określonych
przedsięwzięć”. Zasadniczym mechanizmem realizacyjnym RSI jest tzw. gra o region, której
reguły zapisano w strategii rozwoju województwa dolnośląskiego. „Polega ona na tym, Ŝe
samorządowe władze regionalne wspierają te wszystkie działania, które są wpisane w
strategie (bądź sprzyjają celom w niej zapisanym pomimo tego, Ŝe nie zostały imiennie w niej
wymienione) za pomocą dostępnych sobie środków”.
W dokumencie pojawia się równieŜ propozycja uzupełnienia systemu monitoringu,
kontroli i ewaluacji strategii o „kilka elementów instytucjonalnych”:
1. Utworzenie wyspecjalizowanej komórki w ramach Urzędu Marszałkowskiego zajmującej
się upowszechnianiem wiedzy na temat pozyskiwania funduszy na innowacje oraz
udzielaniem maksymalnej pomocy innowatorom w pokonaniu barier proceduralnych.
2. Zawarcie Paktu na rzecz działań proinnowacyjnych przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie
organy administracji państwowej pod auspicjami marszałka i wojewody. Głównym celem
paktu powinno być skrócenie czasochłonności procedur administracyjnych za pomocą
„przeglądu procedur, ich adaptacji, wprowadzenia specjalnych procedur, propagowania
najlepszych rozwiązań itd.”
3. Oddziaływanie na „działające w regionie banki i inne instytucje finansowe” w celu
„wygenerowanie przez nie odpowiednich procedur i mechanizmów” ułatwiających
pozyskiwanie środków na działalność innowacyjną. Działania w tym kierunku, prowadzone w
2
logice gry o region, powinny być stymulowane i wspierane przez samorząd województwa.
4. Powołanie dodatkowego narzędzia finansowego, tzw. Dolnośląskiego Funduszu „Stawka
na innowatora”. Do jego zadań naleŜałoby finansowanie niektórych przedsięwzięć
proinnowacyjnych oraz innowatorskich, a w szczególności: stypendiów, konkursów, nagród
za działania innowatorskie i udane przedsięwzięcia proinnowacyjne; organizacji forów
dyskusyjnych i innych sympozjów, mających na celu lepsze zrozumienie procesów
innowacyjnych i sposobów ich stymulowania; promowanie dolnośląskich dokonań.
5. Powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa, złoŜonej z
„przedstawicieli środowisk biznesowych, badawczych, eksperckich i samorządowych”, której
zadaniem byłoby „rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego
systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej”, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena pracy Centrum
Studiów Regionalnych i Biura Analiz oraz opracowanie metodologii prowadzonych przez nie
badań.
6. Utworzenie Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych (DCSR), którego rolą byłoby
przygotowywanie opracowań studialnych dla celów opracowywania strategii i planów
rozwojowych w regionie.
7. Stworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych na Dolnym Śląsku jako jednostki
monitorujacej. Do jego zadań naleŜałoby:
• monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie
realizacji RSI,
• organizowanie regionalnych foresight’ów,
• organizowanie eksperckiej pomocy potrzebującym jej aktorom regionalnego systemu
innowacyjnego,
• dostarczanie niezbędnych materiałów i analiz dla Dolnośląskiej Rady Innowacyjnej i
marszałka województwa.”
W RSI Dolnego Śląska zaproponowano takŜe listę 30 działań pomostowych
„obowiązującą w okresie przejściowym i obejmującą projekty, które powinny otrzymać
wsparcie najszybciej jak to będzie formalnie moŜliwe” przypisanych do kaŜdego celu
strategicznego.
2
2.8. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI (DSI) Z RIS REGIONU LOWER AUSTRIA
2.8.4. Analiza porównawcza części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii
Innowacji z RSI Regionu Lower Austria
(mgr Niki Derlukiewicz)
2
Wprowadzenie
Opracowanie dotyczy analizy części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii Innowacji
(DSI) oraz Regionalnej Strategii Innowacji Regionu Lower Austria (Dolna Austria). Celem
badania jest wskazanie elementów dotyczących wdraŜania tych strategii, a więc
wyznaczonych w nich działań, które mają słuŜyć ich realizacji, a następnie porównanie ich ze
sobą.
W pracy przedstawione zostały części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji
(DSI) oraz Regionalnej Strategii Innowacji Regionu Lower Austria. Przy czym naleŜy
wyjaśnić, Ŝe część aplikacyjna strategii jest to ta część, która zawiera elementy zawiązane z
jej realizacją wdroŜeniem (zastosowaniem) w praktyce. Część aplikacyjna obejmuje
przewidziane działania, zadania, które mają doprowadzić do osiągnięcia celów wyznaczonych
w Strategii. Do tej części naleŜy zaliczyć przede wszystkim zapisane w strategii działania
pomostowe (inaczej nazywane teŜ działaniami pilotaŜowymi), projekty oraz wyznaczone
instrumenty, za pomocą których strategia będzie wdraŜana.
W przypadku Dolnośląskiej Strategii Innowacji są to działania pilotaŜowe w postaci
róŜnych programów, natomiast w RIS Lower Austria moŜna wyróŜnić zadania oraz działania
pilotaŜowe w formie konkretnych projektów.
Dolnośląska Strategia Innowacji – część aplikacyjna
Dolnośląska Strategia Innowacji zbudowana jest w sposób uporządkowany i czytelny.
Składa się z siedmiu części oraz pięciu aneksów, które tworzą kompleksowy dokument.
Elementami przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są :
-
innowacyjne uwarunkowania regionu,
-
załoŜenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska,
-
misja i cele strategiczne,
-
realizacja i monitoring,
-
plan działań pomostowych,
-
wzmacnianie powiązań między nauką a gospodarką regionu,
-
aneksy (5) - dotyczące np. wyzwań, którym trzeba sprostać czy teŜ wybranych
propozycji działań na rzecz realizacji RIS.
3
W
kontekście
analizy
części
aplikacyjnej
(inaczej
mówiąc
wdroŜeniowej)
Dolnośląskiej Strategii Innowacji za najbardziej istotne uznaje się elementy dotyczące planu
działań pilotaŜowych, gdyŜ właśnie one określają w jaki sposób DSI będzie realizowana,
wprowadzana w Ŝycie. W związku z tym ta część DSI będzie przedmiotem analizy
porównawczej.
W Dolnośląskiej Strategii Innowacji zaznaczono, Ŝe aby moŜliwa była realizacja
wytyczonych w niej celów, naleŜy udoskonalić funkcjonowanie administracji publicznej oraz
wzbogacić strukturę regionalną m. in. o takie elementy jak25:
-
profesjonalne pozyskiwanie funduszy na innowacje (miałaby to być komórka
Urzędu Marszałkowskiego),
-
pakt na rzecz działań proinnowacyjnych, zawarty przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w
województwie organy administracji państwowej. Celem tego paktu miałoby być
maksymalne skrócenie czasu procedur administracyjnych,
-
wprowadzenie dodatkowego narzędzia finansowego, którym mógłby być
Dolnośląski Fundusz „Stawka na innowatora” (finansowanie niektórych
przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich),
-
powołanie
Dolnośląskiej
Rady
Innowacji
przy marszałku
województwa
(rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu
innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena prac
Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz),
-
utworzenie Centrum Studiów Regionalnych (wykorzystanie potencjału naukowego
ośrodka wrocławskiego na rzecz stworzenia warunków do optymalnego
podejmowania decyzji strategicznych w Regionie, opracowanie studialne),
-
utworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych (m. in. monitoring i
sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym
monitorowanie realizacji Regionalnej Strategii Innowacji),
-
sporządzenie listy działań pomostowych (ten element został juŜ opracowany w
ramach DSI).
25
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005, s. 16
3
Uzupełnienie regionalnej struktury o wyŜej wymienione elementy wg autorów
dokumentu pozwoli na realizację Dolnośląskiej Strategii Innowacji i zawartych w niej działań
pomostowych. Przy czym przez działania pomostowe naleŜy rozumieć proponowane zadania,
programy i projekty, które powinny być zrealizowane dla osiągnięcia celów strategicznych
Dolnośląskiej Strategii Innowacji.
W głównej części dokumentu DSI wymienione zostały następujące cele oraz nazwy
proponowanych działań pomostowych26:
Cel 1. Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji
1. Rozwój związków przedsiębiorstw poprzez tworzenie struktur sieciowych
(klastrów).
2. Wsparcie przedsiębiorstw we wdraŜaniu i komercjalizacji technologii
i produktów innowacyjnych.
3. Transfer dobrych praktyk pomiędzy duŜymi przedsiębiorstwami a MŚP.
Cel 2. Aktywizacja środowiska badawczego
1. Ułatwianie tworzenia przedsiębiorstw start-up na bazie publicznych jednostek
naukowo – badawczych.
2. ZbliŜenie nauki do przemysłu poprzez komercjalizację wyników prac badawczych
realizowanych na uniwersytetach.
3. Innowacje,
badania
i
rozwój
–
wsparcie
przedsiębiorstw
w
fazie
przedkonkurencyjnej.
Cel 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej
1. Centra
technologii,
akredytowane
laboratoria,
centrum
wzornictwa
przemysłowego – rozwój sieci usług dla przedsiębiorstw.
2. Wzmocnienie działalności instytucji działających na rzecz innowacyjności
przedsiębiorstw i sieci: centrów transferu technologii, parków i inkubatorów
technologicznych.
3. Rozwój powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych w
regionie oraz wdraŜanie kompleksowych systemów zarządzania w administracji
publicznej.
4. Pełne utworzenie i rozwój centrów doskonałości, Dolnośląskiego Centrum
Zaawansowanych Technologii i Centrum Studiów Regionalnych.
Cel 4. Finansowanie innowacji
26
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005
3
1. Wsparcie finansowe dla bardzo małych przedsiębiorstw: finansowanie typu
zaląŜkowego.
2. PoŜyczki na przedsiębiorstwa start-up.
3. Fora inwestycyjne dla załoŜycieli firm innowacyjnych.
4. Dolnośląski fundusz „Stawka na innowatora”.
Cel 5. ObniŜenie barier dla działań innowatorów
1. Dolnośląski Certyfikat Wiarygodności Innowacyjnej.
2. Fundusz komercjalizacji wyników prac naukowych.
Cel 6. Edukacja dla innowacji
1. Nowe narzędzia informatyczne w procesie edukacji na poziomie studiów
wyŜszych.
2. Tworzenie programów nauczania w szkołach wyŜszych w zakresie praktycznych
nauk o przedsiębiorczości.
3. Szkolenia w zakresie zarządzania badaniami i technologiami.
Cel 7. Krzewienie postaw innowacyjnych
1. Impuls szkoleniowy – wsparcie pracowników w zakresie innowacji .
2. Program nauczania o przedsiębiorczości na terenach marginalizowanych.
3. Pobudzanie świadomości studentów w zakresie innowacji poprzez organizację
wycieczek do regionalnych przedsiębiorstwach innowacyjnych.
4. Konkursy i stypendia dla zdolnych i pomysłowych uczniów i studentów.
Cel 8. Akumulacja potencjału społecznego
1. Studenckie Forum dyskusyjne o przedsiębiorczości i innowacyjności.
2. Dolnośląska Rada Innowacji.
3. Dolnośląska Rada Gospodarcza.
4. Prowadzenie analiz rozwoju regionalnego poprzez CRS i Biuro analiz procesów
innowacyjnych na Dolnym Śląsku.
5. Foresight regionalny – kreowanie warunków do realizacji długofalowych strategii
rynkowych i technologicznych.
6. Dolnośląskie Forum Polityczne i Gospodarcze w KrzyŜowej.
Właściwie w głównym dokumencie DSI na tym kończy się część dotycząca
wdraŜania, jednakŜe szczegółowy opis oraz charakterystyka tychŜe działań znajduje się w
aneksie 4: Wybrane propozycje działań na rzecz realizacji RIS (który znajduje się w
dokumencie DSI) oraz w aneksie 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji
3
działań w zakresie
implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie
regionalnym (który zawarty jest w osobnym dokumencie i liczy 155 stron). Warto podkreślić,
Ŝe aneks 5 stanowi bardzo istotną cześć strategii, gdyŜ do kaŜdego zaproponowanego
działania zostały w nim określone takie elementy jak: cel działania, uzasadnienie,
szczegółowy opis, finanse, adresaci, narzędzia interwencji, wskaźniki określające realizację
celu (produktu, rezultatu, oddziaływania), uwagi dotyczące intensywności dopuszczalnej
pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące moŜliwości finansowania w ramach NPR 2004 –
2006 oraz wskazanie skąd została zaczerpnięta idea danego działania (gdyŜ niektóre z
zaproponowanych działań były juŜ wdraŜane w innych europejskich regionach). Tu warto
dodać, iŜ w Dolnośląskiej Strategii Innowacji wykorzystane są najlepsze praktyki regionów
UE w zakresie tworzenia i realizacji RIS.
Regionalna Strategia Innowacji Regionu Lower Austria (Dolna Austria) - część
aplikacyjna
Strategia opracowana dla regionu Lower Austria liczy 55 stron i składa się z
następujących części:
1. „Czas na Regionalną Strategie Innowacji Dolnej Austrii”.
2. Metodologia.
3. Innowacje – z perspektywy firm.
4. Charakterystyka struktury innowacyjnej w regionie Lower Austria
5. Rekomendacja priorytetowych działań i zadań pilotaŜowych.
6. Regionalna Strategia Innowacji Dolnej Austrii.
7. Wnioski.
8. Załączniki.
NaleŜy zwrócić uwagę, Ŝe na wstępie opracowany został program prac, następnie
wykorzystując róŜnego rodzaju metody (wywiady, warsztaty, analiza silnych i słabych stron,
dyskusje z aktorami, analizy i syntezy dokonane na podstawie badań terenowych) zostały
zdefiniowane działania pilotaŜowe. Ostatnim etapem prac było opracowanie Regionalnej
Strategii Innowacji Dolnej Austrii.
Strategia jest dokumentem przejrzystym, zawiera liczne wykresy i rysunki, dzięki
czemu jest bardziej czytelna i zrozumiała. Część aplikacyjna RIS Lower Austria zawarta jest
w punkcie „Rekomendacja priorytetowych działań i zadania pilotaŜowe” oraz w załącznikach
3
dotyczących tych działań, dlatego te elementy strategii zostaną poddane analizie. Dla kaŜdego
działania pilotaŜowego została utworzona grupa robocza, składająca się z członków Komitetu
Sterującego i innych aktorów. RównieŜ przedsiębiorcy brali udział w planowaniu
i uruchamianiu wielu działań pilotaŜowych. Za koordynację tych czynności odpowiedzialny
był Departament Rozwoju Gospodarczego rządu Dolnej Austrii.
W wyniku badań przeprowadzonych przed opracowaniem strategii RIS Lower Austria
wskazano na działania, które powinny być wprowadzone. Przede wszystkim zwrócono uwagę
na:
− systematyczne wykorzystywanie wyników badań,
− bardziej wydajne uŜycie „know – how” i wiedzy specjalistycznej uczelni wyŜszych
oraz instytucji badawczych przez firmy z regionu Lower Austria.
Ze względu na brak orientacji w technologii większości firm w regionie Lower Austria i
raczej ograniczone znaczenie dostawców technologii w tym regionie, w strategii podkreślono
Ŝe zastosowanie technologii oraz działań w sferze B+R przez firmy regionu Lower Austria
musi zostać pilnie zintensyfikowane.
Jako zadania w strategii wyznaczono:
Zorganizowanie w regionie Lower Austria sieci wspierającej innowacyjność- cel:
poprawa koordynacji i współpracy pomiędzy mediatorami oraz instytucjami
technologicznymi, a takŜe podział pracy pomiędzy przedsiębiorców dla uzyskania
moŜliwie najwyŜszego udziału firm z regionu, przy posiadanych przez nie zasobach.
Wprowadzenie trenerów innowacji - cel: towarzyszenie firmom w procesie
innowacyjnym od znalezienia pomysłu do marketingu produktu oraz redukowanie
psychologicznych barier we współpracy z centami badań i firmami.
Stymulowanie i wzmacnianie współpracy pomiędzy firmami – cel: zwiększenie
świadomości firm dotyczącej zalet ze współpracy, załoŜenie sieci firm.
Reorientacja instrumentów pomocowych dla finansowania innowacji- cel:
bardziej efektywne wykorzystanie pomocy finansowej dla stymulowania działań
innowacyjnych, dokumentacja wpływu instrumentów pomocowych.
Zwiększenie internacjonalizacji działań firm z regionu Lower Austria-cel:
poprawa międzynarodowej konkurencyjności firm z tego regionu, utworzenie profilu
Lower Austria jako East-West turntable.
3
Wspieranie biznesów zorientowanych na innowacje-cel: wzrost liczby firm
zorientowanych na innowacje, poprawa długookresowych perspektyw sukcesów tych
firm.
W osiągnięciu wyŜej wymienionych zadań określone zostały następujące działania
pilotaŜowe:
1. Koordynacja wizyt i wydarzeń towarzyskich firmy wśród aktorów (Coordination of
company visits and events among actors).
2. Wykwalifikowany przegląd profile usług dostawców technologii (Qualified overview
of the technology providers service profile).
3. Odnawialne zasoby (Renwewable Resources-NAWARO).
4. Współpraca firm w światowym przemyśle drzewnym (Company Cooperation in the
Wood Industry).
5. Współpraca firm w Regionie Mostviertel-Eisenwurzen (Company Cooperation in the
Region Mostviertel-Eisenwurzen).
6. Stowarzyszenie pomiaru i kalibrowania wyposaŜenia (Measurement and Calibration
Equipment Association).
7. Działania na rzecz Otwierania Nowych Rynków (Action for Opening up New
Markets).
Wszystkie wymienione działania szczegółowo opisane zostały w załączniku, który jest
elementem strategii RIS Lower Austria.
Przykład: Współpraca firm w Regionie Mostviertel-Eisenwurzen 27
Współpraca zapoczątkowana przez Regionalnego MenadŜera Stowarzyszenia MostviertelEisenwurzen zmierza do identyfikacji nowych obszarów współdziałania poprzez idee i
istniejące potencjały przedsiębiorstw, jak równieŜ do wykorzystania doświadczenia
istniejących kooperacji. W pierwszym etapie, poszczególne dyskusje, spotkania były
prowadzone przez kilka wiodących przedsiębiorstw po to, Ŝeby zdobyć informacje na temat
funkcjonujących juŜ form współpracy. Niewielka ilość zainteresowanych firm i pośredników
została zaproszona przez Rząd Dolnej Austrii do uczestnictwa w warsztatach,
podczas
których omawiane były rezultaty wynikające z funkcjonowania aktualnych sieci
27
S. Korenik: Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii
innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands,
Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon,
DCSR, Wrocław 2006, Maszynopis, s. 24-25.
3
gospodarczych oraz rozpoznawane nowe moŜliwości dostępu do nich. W początkowym
stadium działań duŜe podmioty gospodarcze regionu Mostviertel-Eisenwurzen starały się
wypracować jakąś strategię wspólnego istnienia na rynku, identyfikującą jednocześnie szanse
i zagroŜenia prowadzenia działalności równieŜ przez mniejsze jednostki. Stąd, w kolejnym
spotkaniu zorganizowanym w lutym 1999 roku z inicjatywy Agencji Rozwoju Regionalnego
ECO PLUS brało juŜ udział około 70 małych i średnich przedsiębiorstw z obszaru Dolnej i
Górnej Austrii. Wszyscy zainteresowani byli stworzeniem sieci powiązań pomiędzy
dostawcami róŜnej rangi, a w konsekwencji utworzeniem klastra przedsiębiorczości w
analizowanym regionie ekonomicznym. W trakcie warsztatów przybliŜono zasady
funkcjonowania podmiotów gospodarczych we współczesnych systemach innowacyjnych
oraz przedstawiano korzyści płynące ze współpracy w ramach takich systemów i ścisłej
kooperacji firm z placówkami naukowo-badawczymi.
Rezultaty przeprowadzonych szkoleń, spotkań i wypracowanych projektów w ramach
działania pilotaŜowego RIS Dolnej Austrii zatytułowanego „Współpraca przedsiębiorstw w
regionie Mostviertel-Eisenwurzen” są następujące:
− podejmowane i realizowane są róŜne inicjatywy wymiany informacji pomiędzy firmami
z obszaru Mostviertel,
− działa Stowarzyszenie Kontroli Jakości, którego pracownicy, odpowiadający za kontrolę
jakości około 10 firm z Mostviertel spotykają się regularnie w celu wymiany
doświadczeń i są otwarci na uczestnictwo w Stowarzyszeniu innych zainteresowanych
firmy,
− geograficzna bliskość dostarcza ogromnych korzyści dla grupy tworzących klaster. Jak
tylko moŜna rozwijany jest dostęp do bardziej wszechstronnej wymiany doświadczeń w
Mostviertel (tworzone są tematyczne grupy robocze, przeprowadzane szkolenia
personelu w zakresie nauki języków obcych, wiedzy ekonomicznej oraz szkolenia na
temat zarządzania kadrami),
− przy formowaniu klastra wykorzystywana jest sieć menadŜerów, którzy poprzez swoją
wiedzę
i
doświadczenie
wspomagają
właściwy
rozwój
regionalnych
sieci
gospodarczych. Tworzenie się horyzontalnych powiązań biznesowych pomiędzy
poszczególnymi przedsiębiorstwami jest procesem, wymagającym specjalistycznych
umiejętności marketingowych, które przede wszystkim zapewnią trwałość tego procesu
i umoŜliwią optymalną dyfuzję korzyści wynikających z jego realizacji,
− rozwijana jest współpraca z instytucjami badawczymi i edukacyjnymi,
3
− stworzono system informacyjny dla innowacji w Dolnej Austrii (INFINÖ) w ramach
którego ułatwiony zostaje dla przedsiębiorców dostęp do wszelkich ofert innowacyjnych
oraz na bieŜąco monitorowane i dokumentowane działania podejmowane zgodnie z
planem realizacji RIS Lower Austria. Inicjatywa utworzenia takiego systemu spotkała
się z duŜym zadowoleniem ze strony podmiotów gospodarczych, którym umoŜliwiono
w ten sposób podnoszenie swojej pozycji konkurencyjnej poprzez wzrost potencjału
technologicznego nie tylko w skali krajowej ale równieŜ międzynarodowej, gdyŜ oferty
zamieszczane w systemie pochodziły takŜe od przedsiębiorców z innych landów czy
nawet państw. Przedsięwzięcie to sprzyja tworzeniu juŜ nie tylko regionalnych sieci
gospodarczych ale klastrów przedsiębiorczości na krajową i międzynarodową skalę.
Pozostałe działania pilotaŜowe w podobny sposób zostały scharakteryzowane we
wspomnianym juŜ załączniku. Dodatkowo w strategii zapisano, Ŝe kluczowymi czynnikami
sukcesu wszystkich działań pilotaŜowych mogą być:
− kaŜde działanie wymaga jasnych zobowiązań oraz lidera projektu,
− lider projektu musi motywować partnerów oraz pokazywać kaŜdemu z nich korzyści
wynikające z projektu,
− uczestnicy powinni skoncentrować się na rdzennych kompetencjach,
− gotowość do współpracy i współpraca w projektach poprawiają jakość projektu dzięki
połączeniu kompetencji,
− intensywna integracja firm ułatwia realizację projektów oraz zwiększa szanse sukcesu,
− najlepsze przykłady praktyczne wzmacniają zrozumienie dla partnerów projektu i
podkreślają potencjalne korzyść.
Podsumowanie
Porównując części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Strategii
Innowacji Regionu Lower Austria zauwaŜyć moŜna, Ŝe dokumenty te są do siebie podobne
pod względem konstrukcji. Oba dokumenty składają się z części głównej i aneksów (w
których zawarte są informacje dotyczące działań pilotaŜowych) z tym, Ŝe w przypadku RIS
Lower Austria załącznik jest elementem strategii, natomiast w DSI jest to osobny dokument.
Część aplikacyjna dokumentu Dolnośląskiej Strategii Innowacji została bardzo
rzetelnie przygotowana, czego dowodem jest szeroki zakres proponowanych działań
pomostowych. W DSI określone zostały takŜe niezbędne elementy, które powinny zaistnieć
3
dla efektywnego wdraŜania strategii. Podkreślona została konieczność udoskonalenia
funkcjonowania administracji publicznej oraz utworzenia dodatkowych jednostek jak np.
Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz. Na szczególną ocenę w Dolnośląskiej
Strategii Innowacji zasługuje aneks 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji
działań w zakresie
implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie
regionalnym, gdyŜ do kaŜdego zaproponowanego działania zostały w nim określone takie
elementy jak: cel działania, uzasadnienie, szczegółowy opis, finansowanie, adresaci,
narzędzia interwencji, wskaźniki określające realizację celu, uwagi dotyczące intensywności
dopuszczalnej pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące moŜliwości finansowania w
ramach NPR 2004 – 2006.
W dokumencie RIS Lower Austria wyróŜnić moŜna zadania wyznaczone do realizacji
oraz działania pilotaŜowe w postaci konkretnych projektów (których jest siedem). W strategii
są one przedstawione, natomiast ich szczegółowa charakterystyka mieści się w załączniku.
W zadaniach RIS Lower Austria duŜą uwagę zwraca się na zwiększenie współpracy
między firmami oraz zwiększenie ich innowacyjności poprzez m.in. przeprowadzenie działań
pilotaŜowych. Podkreśla się takŜe, Ŝe naleŜałoby rozwinąć współpracę między instytucjami
badawczymi a przedsiębiorstwami i zwiększyć wykorzystanie wyników badań w praktyce.
Warto zaznaczyć, Ŝe podobne sformułowania moŜemy odnaleźć takŜe w Dolnośląskiej
Strategii Innowacji.
Reasumując analizę części aplikacyjnych obu dokumentów moŜna stwierdzić, iŜ obie
strategie zostały rzetelnie opracowane i zawierają ciekawe propozycje działań pilotaŜowych
zatem mogą być dobrym przykładem do formułowania kolejnych dokumentów. Przy czym na
dodatkową ocenę zasługują liczne wykresy i rysunki w Strategii Lower Austria, które
sprawiają, iŜ dokument ten jest bardziej czytelny.
Wykaz źródeł::
[1] Dolnośląska Strategia Innowacyjna, Wrocław 2005.
[2] RIS Lower Austria.
[3] Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii
innowacji (RIS) dla regionów: Castilla y Leon, Aragon, Balearic Islands, Helsinki, Milano,
Valencia, East Sweden, Oslo, Rhineland-Palantinate, Rotterdam, DCSR, Wrocław 2007.
3
2.8. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII
INNOWACJI (DSI) Z RIS REGIONU LOWER AUSTRIA
2.8.5. Rekomendacje dla Dolnego Śląska wynikające z analizy
porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RSI Regionu Lower
Austria
(prof. AE, dr hab. Stanisław Korenik)
4
Precyzując
Rekomendacje
dla
Dolnego
porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji
Śląska
stanowiące
wynik
analizy
z RSI Regionu Lower Austria
warto
zainteresować się systemem monitoringu i ewaluacji. Porównywane Strategie wpisują się w
dyskusję na temat pobudzania regionalnej innowacyjności na bazie wnikliwej diagnozy
popartej propozycjami właśnie z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji.
W analizowanych strategiach zaproponowane systemy monitoringu, kontroli i
ewaluacji oparte zostały na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz
wszystkie one wymagają dalszego rozwinięcia i doprecyzowania. Ogólnie zarysowane zostały
struktury podmiotowe i źródła finansowania. Ponadto brak konkretnych terminów realizacji
poszczególnych etapów prac, dotyczących systemu wdraŜania i monitorowania strategii, choć
w przypadku RSI Dolnej Austrii ogólny terminarz prac implementacyjnych pojawia się. W
dokumencie tym kontrola bieŜąca i ex post jest zapewniona, ale w porównaniu do innych
etapów realizacji tej strategii są one zbyt ogólnie zidentyfikowane, tzn. brak jest precyzyjnego
i równie obszernego jak przy innych działaniach określenia procedur i warunków podjęcia
odpowiednich czynności przewidzianych w tym stadium projektu. Ocena systemu kontroli
RSI Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z uwagi chociaŜby na większy zakres informacji
zawarty w tym dokumencie.
Z drugiej strony przystępując do opracowania kaŜdej ze strategii załoŜono, Ŝe będzie
ona dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. Brak jednak
konkretnych załoŜeń aktualizacji tych dokumentów, wytyczających stosowne działania na
kaŜdym etapie prac. Niemniej jednak analiza porównawcza obu dokumentów wypada
korzystniej na rzecz polskiego dokumentu, gdyŜ ten obszar badawczy w RSI Dolnego Śląska
został
bardziej
rzetelnie
i
profesjonalnie
zidentyfikowany
przy
uwzględnieniu
najwaŜniejszych uwarunkowań analizowanych priorytetów. Ponadto wartość merytoryczną
opracowania dotyczącego polskiego regionu w odniesieniu do strategii Lower Austria
podnosi interesująca część strategii, zawierająca propozycję listy działań pomostowych. Z
drugiej strony, choć lista ta wzbogaca spektrum zainteresowań w ramach systemu
monitoringu, audytu i ewaluacji to opis przedsięwzięć, jakie proponuje nie jest na tyle
dokładny, aby moŜna było oceniać moŜliwości ich realizacji. Wprawdzie Aneks 5 RSI
Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną wskazówkę dla realizacji projektów zawiera
jednak znacznie więcej projektów, niŜ te wymienione jako „pomostowe”, co powoduje efekt
nadmiaru informacji. W celu uzyskania większej przejrzystości treści aneksu moŜna byłoby
pokusić się o uporządkowanie projektów ze względu na przydatność dla potrzeb tej
konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom strategicznym RSI Dolnego Śląska.
4
Niestety mankamentem kaŜdego z analizowanych dokumentów jest niedostateczna i
bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza
w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być
zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie (szczególnie w przypadku RSI Dolnej
Austrii).
NaleŜy jednak docenić korzystanie przez Autorów obu strategii przy opracowywaniu
systemu monitoringu i ewaluacji z metody benchmarkingu. Co więcej, w projekcie
dotyczącym regionu austriackiego w szerokim zakresie mówi się o konieczności
wzmocnienie cech organizacji sieciowej w strukturze gospodarki Lower Austria oraz
intensyfikacji procesów usieciowienia, co w konsekwencji umoŜliwi włączenie się omawianej
jednostki terytorialnej w europejską sieć regionów innowacyjnych. Dodatkowo, w strategiach
będących przedmiotem analizy, zauwaŜa się i co waŜniejsze uwzględnia w harmonogramie
zadań, konieczność funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego jako waŜnego
elementu struktury wdraŜania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz platformy dialogu w
budowaniu regionalnego systemu innowacyjnego.
Do najwaŜniejszych rekomendacji płynących dla Dolnego Śląska z analizy
omawianych dokumentów naleŜy zatem:
− dokonanie refleksji nad sformułowaniem systemu monitoringu i ewaluacji tak
aby zawierał najbardziej w danym okresie poŜądane infromacje i
klarowniejszy opis osiąganych i oczekiwanych efektów,
− podkreślenie znaczenia dla regionu podmiotów MSP jako beneficjentów
wsparcia,
− mimo wspomnianej konieczności zwiększenia roli biznesu w DSI nie naleŜy
odchodzić od dobrej praktyki hierarchicznej budowy dokumentu,
− rozszerzenie
kontaktów
międzynarodowych
i
umiejętności
poziomu
światowego w oparciu o wykreowane fundusze pochodzące z wszelkich
moŜliwych źródeł.
4