PNP_Uzupełnienie_1

Primum non prodigere
Uzupełnienie – cz.1
Wojtek Luciejewski
Marzec, 2010
Sekrety zarządzania mózgu .............................................................................................. 2
Typy osobowości - Metoda Myers - Briggs .......................................................................... 6
John Boyd, pętle O-O-D-A i walka z czasem...................................................................... 13
Strategia Boyda na witalność i wzrost – w biznesie czy na wojnie .................................. 18
Aspekty zarządzania w organizacji gospodarczej ............................................................... 22
Sonda 12 Pytań ............................................................................................................ 31
Odkrywanie prawdziwej osobowości przedsiębiorstwa ........................................................ 34
Od Osobowości do Wizji, Misji i Wartości ..................................................................... 37
Open Space Technology ................................................................................................. 39
Przykład scenariusza OST ......................................................................................... 41
Głęboka Ekologia........................................................................................................... 44
Misja i Wizja Organizacji. ............................................................................................... 45
Matryca Umiejętności..................................................................................................... 47
Przykłady rozwiązań ................................................................................................. 51
Zarządzanie Wizualne .................................................................................................... 55
Metodyka Realizacji Strategii .......................................................................................... 57
Strumienie Wartości ...................................................................................................... 61
Mapowanie Strumienia Wartości ................................................................................ 62
Projektowanie stanu docelowego Strumienia Wartości .................................................. 68
Mapowanie procesów wspierających i administracyjnych............................................... 72
Program Ciągłego Usprawniania (Kaizen) ......................................................................... 74
Systemy Sterowania Kanban .......................................................................................... 80
Kanban a inne metody ............................................................................................. 83
Projektowanie systemu Kanban ................................................................................. 84
Sekrety zarządzania mózgu
Jedna po drugiej następują próby odejścia od organizacji wzorowanej na
maszynie i przejęcia wzorów z natury. Jak dotąd skupiły się one jednak na
organizacjach produkcyjnych przewidując ich pełną robotyzację. I tak:
Na podstawie wzorca organizmów biologicznych (Okino, N. 1993, Bionic Manufacturing
System) powstała propozycja systemu bionicznego w którym urzeczywistnione są
cechy wzorca naturalnego: Spontaniczność, Ruchliwość, Harmonia. Proponuje się
naśladowanie właściwości organizmów biologicznych:




Integracja elementów funkcjonalnych i hierarchii,
Zorganizowanie informacji w DNA, nośniku informacji genetycznej,
Użycie naturalnej inteligencji,
Dynamiczna struktura i społeczna harmonia.
Pojęcie „holonów‖ (z greckiego holos – całość i końcówka on od neutron czy
proton odnoszący się do indywidualnego obiektu) stworzył Artur Koestler („The Ghost
in the Machine‖, 1967). Koestler również twierdzi, że hierarchie są konieczne dla
funkcjonowania ludzkich organizacji. Może trzeba przyznać mu rację wyciągając
wnioski z ogromnych kłopotów związanych z próbami ich likwidacji. Na nasze szczęście
ta propozycja (Holonic Manufacturing System) została stworzona dla sztucznych
tworów organizacyjnych takich jak w pełni zautomatyzowana produkcja i w takim
wypadku posłużenie się ludzkimi zachowaniami może mieć sens.
W końcu roboty można zaprogramować używając tylko tej lepszej strony
ludzkiego jestestwa. Należy jednak wyciągnąć wniosek – potrzeba hierarchii
towarzyszy nam od początku istnienia gatunku ludzkiego i próby jej kompletnej
eliminacji, choć tak pozornie słuszne, mogą nigdy nie zaowocować.
A co mogłoby służyć za przykład dla nas? Może nasz mózg. Zobaczymy w nim
najbardziej skomplikowaną a jednocześnie najwspanialej funkcjonującą organizację na
świecie. Moglibyśmy wiele się nauczyć od czegoś co tak świetnie działa.
Czy wiesz, że przełknięcie łyka kawy bądź ranne pozdrowienie kolegi powoduje
uruchomienie do działania w Twoim mózgu setek tysięcy komórek nerwowych? Twój
mózg wykonuje wtedy pracę porównywalną z zarządzaniem wielką korporacją jak, np.
General Electric.
General Electric zatrudnia ponad 300 tysięcy pracowników w 14 liniach
biznesowych w 100 krajach. Ludzki mózg zawiera około miliarda komórek nerwowych,
które ciągle wysyłają niezliczoną ilość sygnałów porozumiewając się między sobą. Mózg
też ma oddzielne oddziały dla widzenia, słuchu, poruszania się, dotyku czy odczuwania
zapachów; ma co najmniej dwie sekcje procesowania językowego, ale również
komitety dla rozróżnienia różnych twarzy i pracujące zespoły dla relacji społecznych.
Nasze mózgi są najlepszym przykładem skomplikowanych, zdecentralizowanych
organizacji a jeśli potrafimy stosunkowo gładko adaptować się do nowych sytuacji to
tylko dzięki naszym mózgom, które właśnie to potrafią.
Co mózg zwykle robi? Ocenia nowe informacje, rozwiązuje wewnętrzne konflikty
i podejmuje decyzje o działaniu. To dokładnie takie prace jakie są podstawą
funkcjonowania każdej organizacji. Zarządcze obowiązki mózgu są jednak dużo większe
i bardziej skomplikowane.
Dlatego też podstawową zasadą, której możemy nauczyć się od mózgu jest….
Nigdy nie próbuj mikrozarządzać dużą organizacją.
Nasze świadome decyzje i doznania reprezentują tylko drobny ułamek tego co
dzieje się w mózgu. Zanim napijemy się łyk kawy nasz mózg musi wykonać
fenomenalną ilość planowań i koordynacji by tylko wyciągnąć rękę po szklankę. By
pozdrowić kolegę nasze centra wizji muszą procesować podobną ilość informacji by
rozpoznać jego twarz. W mózgu te działania są możliwe tylko dzięki pracy
wykonywanej przez podświadomość.
W organizacji nie ma, i być nie może, wystarczającego potencjału zarządu dla
mikrozarządzania takiego poziomu działalności a więc tylko decentralizacja decyzji i
kompetencji do ich podejmowania może być rozwiązaniem. Nie znaczy to jednak, że
organizacja może zarządzać się sama.
Innymi słowy…. Nie pozwól by odwracanie piramidy hierarchicznych
zależności doszło do absurdu.
Bez przywództwa standardowe procedury operacyjne są bez kierunku i ślepe.
Uszkodzenie (ubytek) kory przedczołowej w wyniku wypadku, guza czy wylewu
powoduje utratę kontroli impulsów i mózg może wpaść w szał. Potrzebujemy więc
ingerencji dyrektora generalnego by ustalił priorytety i unieważnił te niekontrolowane
zachowania impulsów.
Ale jak? Naukowcy jeszcze do niedawna sądzili, że w takiej sytuacji kora
przedczołowa interweniuje i przejmuje kontrolę. A czy nie jest to właśnie ekstremalne
mikrozarządzanie? To tak jakby wysyłać grupę antyterrorystyczną by zmieniła papier w
kopiarce co jest chyba wyjątkowo nieefektywnym działaniem.
W ostatniej dekadzie naukowcy zajmujący się badaniem układu nerwowego
odkryli prostsze wyjaśnienie kognitywnej kontroli przenosząc tym razem przykład z
organizacji do mózgu. Kora przedczołowa komunikuje intencję do swoich podwładnych
by wypracowali szczegóły i sposób wykonania.
Wygląda więc na to, że najlepszym sposobem kontroli podwładnych jest
wskazanie im prawidłowego kierunku.
Nowy model kognitywnej kontroli zakłada, że kora przedczołowa ma tylko
wygenerować mapę celów, strategii i stanu istniejącego dla układu nerwowego.
Czyż nie jest to więc oświadczenie misji?
Kora przedczołowa koduje to na poziomie komórek nerwowych co pozwala
pobudzać do aktywności odpowiednie z nich, gdy pozostałe pozostają w inercji.
Wygląda to podobnie do zakodowania zerojedynkowego tekstu w komputerze. Jak tylko
ten wzorzec jest ustanowiony to kora przedczołowa natychmiast i automatycznie
transmituje to do pozostałej części mózgu. Ta transmisja zmienia priorytety
standardowych procedur operacyjnych.
Poczułeś swędzenie? Reagujesz drapaniem. Jeśli jednak było to ukąszenie
komara potrzebujemy nowego wzorca by stłumić impuls drapania i zrobić coś bardziej
odpowiedniego.
Skąd przychodzą te „oświadczenia misji‖ kory przedczołowej? Z doświadczenia.
Mózg uczy się użytecznych wzorców aktywacji, utrzymuje je w pamięci i wstawia z
powrotem do kory przedczołowej, gdy jest to konieczne. Pokrótce, kora przedczołowa
kontroluje pamięć a ta odwzajemnia się przysługami.
A więc, bądź ostrożny słuchając głosu doświadczenia – ten głos może być
Twoim własnym.
Nawet, gdy ten obraz samokontrolującej się pamięci jest dokładny to nie może
to być wszystko. Czasami, a szczególnie w obecnych czasach, ludzki mózg albo
organizacja, musi wyłamać się z rutyny i spróbować nowego podejścia, które nie może
się udać, gdy kora przedczołowa i system pamięciowy porozumiewają się tylko ze sobą.
Scenariusz, że kora przedczołowa albo zespół menedżerski, próbuje nieskończenie
udoskonalać rutynowe, oparte na minionej wiedzy, procesy, nigdy nie przyniesie
odpowiednich korzyści nauczenia się czegoś nowego i bardziej efektywnego. Czego
desperacko potrzebuje kora przedczołowa (czy Management) to profesjonalnego
sprawdzenia rzeczywistości przez neutralnych specjalistów.
Ci specjaliści głęboko w mózgu to: przednia kora obręczy, system dopaminy i
ganglion. Wszystkie mają mocne połączenia z korą przedczołową. Te struktury będąc
bardzo ważnymi dla naszych istnień służą nam jednocześnie jako centra emocji.
Naukowcy stwierdzają, że procesy poznania i emocji są dużo bardziej powiązane niż
ktokolwiek do niedawna myślał, ponieważ te same struktury mózgu są odpowiedzialne
za obróbkę informacji oraz za zarządzanie i kontrolę emocji.
Co sugerowałoby,
entuzjazmu.
że
organizacja
nie
może
odnosić
sukcesów
bez
To jest w istocie odpowiedź na odwieczne, będące przedmiotem troski generacji
filozofów i pisarzy, pytanie: Posługiwać się rozumem czy sercem w
podejmowaniu decyzji?
Odkrywamy teraz, że większość filozofów i neurologów twierdzących, że te dwa
są rozdzielne nie ma racji. Jeżeli nie wiemy co jest ważne, co się tak naprawdę liczy, to
cała racjonalność prowadzi nas do nikąd. Spytajmy się po prostu naszych mózgów i
może poety - „Czucie i wiara silniej mówi do mnie niż mędrca szkiełko i oko‖ czy „Miej
serce i patrzaj w serce‖.
I to może być najważniejszą ze wszystkich lekcją zarządzania jaką możemy
otrzymać od własnego mózgu.
Dodatkowo. Ludzki mózg potrafi podejmować optymalne decyzje. Pod
warunkiem, że czyni to bez udziału świadomości – twierdzą naukowcy z
Uniwersytetu Rochester. Wiele pracy poświęcono badaniu, w jaki sposób
podejmujemy decyzje, ale większość tych decyzji wcale nie opiera się na świadomym
rozumowaniu – uważa prof. Alex Pouget z Uniwersytetu Rochester. – To nie jest tak, że
świadomie podejmujemy decyzję o zatrzymaniu się na czerwonym świetle czy
ominięciu przeszkody na drodze. Kiedy już zaczęliśmy badać ten proces, odkryliśmy, że
umysł sam prawie zawsze dokonuje prawidłowego wyboru biorąc oczywiście pod uwagę
dostępne informacje.
Brzmi dziwnie? Według Pougeta mózg człowieka ma wbudowane obwody
pozwalające mu nieświadomie obliczyć szanse i dokonać wyboru. Działając w ten
sposób, mózg wykazuje się ogromną dokładnością. Gdy próbujemy to samo przemyśleć
i racjonalnie policzyć, nasze świadome rozumowanie nie tylko trwa dłużej, ale też jest
mniej dokładne.
Aby sprawdzić swoje podejrzenia, prof. Pouget przeprowadził eksperyment na
grupie ochotników. Na ekranie komputera pojawiały się kropki. Większość z nich
poruszała się całkowicie losowo. Ale niektóre, wybrane przez naukowców, podążały w
jedną stronę. Badani musieli ocenić, w którą stronę przesuwają się punkty na
monitorze.
Oczywiście im dłużej ludzie przypatrywali się wędrującym na ekranie punktom,
tym lepiej odpowiadali na pytanie, w którą stronę się przemieszczają. Ale naukowcy
zauważyli, iż mózgi ochotników wcale nie prowadziły skomplikowanych obliczeń.
Prawidłowa odpowiedź „przychodziła sama‖. Wcześniejsze badania funkcjonowania
ludzkiego umysłu prowadzone przez prof. Pougeta wskazywały, że mózg może
wykonywać tego rodzaju kalkulacje bez udziału świadomości.
Zespół z Uniwersytetu Rochester zauważył również, że prawidłowa odpowiedź
pojawia się, gdy ilość zgromadzonych podczas obserwacji danych przekroczy pewien
próg. Rośnie wówczas aktywność elektryczna neuronów, które zwykle odpowiadają za
ocenę kierunku ruchu oglądanych przedmiotów.
Jak sądzi prof. Pouget, taki model podejmowania decyzji, bez udziału
świadomych obliczeń czy logicznego rozumowania, ma dwie zasadnicze korzyści. Po
pierwsze pozwala dokonać wyboru w stosunkowo krótkim czasie. Gdybyśmy musieli
czekać, aż osiągniemy 99-proc. pewność obliczeń (czyli podejmując decyzję
racjonalnie), tracilibyśmy czas, gromadząc dane zupełnie niepotrzebnie. Tymczasem
część decyzji wymaga tylko 51 proc. Pewności, tłumaczy naukowiec. Po drugie,
dokonując wyboru, mamy wewnętrzne poczucie pozwalające ocenić pewność,
powiedzmy na 60 lub 90 proc.
Na podstawie ―The Management Secrets of the Brain‖, M.
Mitchell Waldropa oraz innych źródeł z Internetu.
Typy osobowości - Metoda Myers - Briggs
Isabel Briggs Myers i Katherine Cook Briggs rozwinęły koncepcję Carla G. Junga,
szwajcarskiego psychiatry, dotyczącej hierarchii poszczególnych preferencji w każdym
typie osobowości i dodały do tego wymiar opisujący nastawienie do świata
zewnętrznego. W ten sposób powstał uniwersalny 4 literowy kod opisujący dany typ
psychologiczny, z którym co roku zapoznaje się ponad 2 miliony nowych osób. Kod ten
powstaje poprzez wybór jednej preferencji z każdego z 4 wymiarów.
Zapoznanie się z typami osobowości według MBTI może być pomocne w
zrozumieniu relacji międzyludzkich, rozwiązywaniu problemów, tworzeniu zespołów
roboczych, zarządzaniu personelem i komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Poznanie
preferowanych sposobów komunikowania się poszczególnych osób jest niezwykle
ważne przy przekazywaniu informacji negatywnych oraz w procesie tzw. feedbacku przekazywania informacji zwrotnej pracownikom na temat ich pracy i osiągniętych
efektów. Odgrywa też ważną rolę w kontaktach z mediami, zwłaszcza w komunikacji w
sytuacjach kryzysowych.
Testy MBTI umożliwiają klasyfikację osób na określone typy zróżnicowane pod
względem podejścia do świata, podejmowania decyzji, przetwarzania informacji i
organizacji życia.
W teorii Junga rozróżnia się dwa typy postawy psychicznej: ekstrawertyczna i
introwertyczna. Ekstrawersja oznacza tendencję do kierowania energii w stronę
obiektów zewnętrznych (do otoczenia - ludzi, zdarzeń, rzeczy), a introwersja
kierowanie jej do wewnątrz (przeżycia wewnętrzne, idee, koncepcje).
Oprócz postawy psychicznej Jung wyróżnia również cztery podstawowe funkcje
psychiczne:




Percepcja
Intuicja
Uczucie
Myślenie
Te cztery funkcje występują w postaci dwóch par przeciwieństw. Dwie z nich są
racjonalne - uczucie i myślenie zaś dwie irracjonalne - percepcja (spostrzeganie
zmysłowe) i intuicja (spostrzeganie pozazmysłowe).
Jeżeli jedna z tych funkcji dominuje w świadomości (np. Myślenie) wówczas przeciwna
do niej będzie miała charakter stłumiony (Uczucia) i będzie przejawiać się w
podświadomości.
Razem daje to 16 typów osobowości:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
ESTJ Ekstrawertyczny-Percepcyjny -Myślący-Uporządkowany
ESTP Ekstrawertyczny-Percepcyjny -Myślący-Spontaniczny
ESFJ Ekstrawertyczny-Percepcyjny -Czujący-Uporządkowany
ESFP Ekstrawertyczny-Percepcyjny -Czujący-Spontaniczny
ENTJ Ekstrawertyczny-Intuicyjny -Myślący-Uporządkowany
ENTP Ekstrawertyczny-Intuicyjny -Myślący-Spontaniczny
ENFJ Ekstrawertyczny-Intuicyjny -Czujący-Uporządkowany
ENFP Ekstrawertyczny-Intuicyjny -Czujący-Spontaniczny
ISTJ Introwertyczny-Percepcyjny -Myślący-Uporządkowany
10.ISTP Introwertyczny-Percepcyjny -Myślący-Spontaniczny
11.ISFJ Introwertyczny-Percepcyjny -Czujący-Uporządkowany
12.ISFP Introwertyczny-Percepcyjny -Czujący-Spontaniczny
13.INTJ Introwertyczny-Intuicyjny -Myślący-Uporządkowany
14.INTP Introwertyczny-Intuicyjny -Myślący-Spontaniczny
15.INFJ Introwertyczny-Intuicyjny -Czujący-Uporządkowany
16.INFP Introwertyczny-Intuicyjny -Czujący-Spontaniczny
W teście MBTI wyróżnia się 4 wymiary osobowości:
Pod względem koncentracji uwagi
Introwertycy (Introvert) i ekstrawertycy (Extravert) w inny sposób koncentrują
swoją uwagę. To co interesuje ekstrawertyka to świat zewnętrzny i zachodzące w nim
procesy i zmiany. Chcą brać czynny udział w tych wydarzeniach i doświadczeniach.
Zależy im na wzajemnej interakcji z ludźmi, stąd też czerpią energię do życia.
Preferowany przez nich styl komunikowania to bezpośrednia rozmowa. Uczą się
najlepiej poprzez wykonywanie różnych czynności, podejmowanie prób. Najpierw
mówią, potem słuchają. Chcą być zawsze w centrum uwagi. Co ważne interesuje ich
głównie chwila obecna, a nie to co przyniesie przyszłość. Są niezwykle ekspresyjni.
Koncentracja na własnym świecie wewnętrznym idei i doświadczeń to domena
introwertyków. Ich energia życiowa wypływa z głębi ich wnętrza, własnych przemyśleń,
odczuć i refleksji. Preferowany przez nich styl komunikowania to pisanie i czytanie.
Cenią swoją prywatność. Zanim podejmą działania lub wypowiedzą się dokładnie
rozważą daną kwestię. Są skoncentrowani i to co ich interesuje to przyszłość, a nie
dzień dzisiejszy. Są wizjonerami.
Pod względem sposobu zdobywania informacji
Można wyróżnić dwa typy: analityczny i intuicyjny. Ci pierwsi (Sensing)
zdobywają informacje przede wszystkim zmysłami: wzrokiem, słuchem, dotykiem,
węchem. Obserwują to co dzieje się wokół nich i są w stanie szybko rozpoznać nowe
sytuacje. Koncentrują się na rzeczach realnych i aktualnych. Lubią szczegóły,
konkretne dane poparte faktami. Poszukują informacji krok po kroku. Ufają własnemu
doświadczeniu.
Osoby preferujące podejście intuicyjne (Intuition) chcą otrzymywać informacje w
całości, koncentrując się na związkach i połączeniach między różnymi faktami. Chcą
pokazywać rozwiązania modelowe, łatwo przychodzi im znajdowanie nowych
możliwości i prezentacja innych sposobów rozwiązywania problemów. Koncentrują się
na spojrzeniu ogólnym (tzw. big picture). Są teoretykami i myślą abstrakcyjnie. Ufają
inspiracji, skaczą z tematu na temat.
Pod względem sposobu podejmowania decyzji
Osoby podejmujące decyzje poprzez wnikliwą analizę (Thinking), patrzą na
logiczne konsekwencje wyborów. Chcą oceniać sytuacje jak najbardziej obiektywnie,
analizując przyczyny i skutki. Kierują się zasadą prawdy, stosują własne reguły gry. Ich
mocną stroną jest dociekliwość, poszukiwanie sedna problemu, by jak najszybciej go
rozwiązać. Korzystają z zasad logiki.
Ci, którzy kierują się uczuciami (Feeling) przy podejmowaniu decyzji będą
zastanawiać się co jest ważne dla nich i dla innych ludzi. Starają się wczuć w sytuacje
innych osób i z nimi identyfikować. Podejmują decyzje na podstawie wartości ważnych
dla ludzi. Ich celem jest harmonia i uznanie innych poprzez zrozumienie, docenienie i
wsparcie. Osoby te wzbudzają sympatię, akceptują innych, okazują innym swoje
współczucie.
Pod względem orientacji na świat zewnętrzny
Osoby, które w ciągły sposób oceniają świat (Judging) z reguły prowadzą
uporządkowany tryb życia. Podejmują decyzje, wprowadzają je w czyn, żyją dalej. Ich
życie jest dobrze zorganizowane, a sprawy uporządkowane. Trzymają się planów i
harmonogramów. Cieszy ich wykonanie ustalonych zadań. Są systematyczni i nie lubią
niczego zostawiać na ostatnią chwilę.
W przeciwieństwie do nich, osoby, które ciągle obserwują życie i świat
zewnętrzny (Perceiving) są spontaniczne, poszukują nowych doznań. Chcą zrozumieć
świat raczej niż go kontrolować. Plany i harmonogramy ich przerażają, chcą być
otwarci i podejmują decyzje w ostatniej chwili. Cenią sobie to, że potrafią dostosować
się do zmieniającej się rzeczywistości. Kierują się przypadkiem. Presja, że coś musi być
zrobione w ostatniej chwili dodaje im energii.
Preferencje
Ekstrawertyka
E lub I Ekstrawersj
a lub
Introwersja
Preferencje
Introwertyka
Preferencje
Myśliciela
T lub F
Myśląc lub
czując
Preferencje
Uczuciowca
Uzyskujesz swoją
energię od
zewnętrznego
świata ludzi,
rzeczy i działań.
Masz potrzebę by
inicjować sprawy
i włączać innych.
Lubisz werbalną
komunikację i
omawiasz rzeczy
z innymi.
Możesz
angażować
innych z
naturalnym
entuzjazmem i
oczekujesz
wzajemności.
Cenisz
komunikację i
chcesz być
usłyszany.
Wolisz raczej
działanie niż
refleksję.
Preferujesz raczej
rozmach niż
głębię.
Preferencje
Doznaniowców
Skąd
otrzymujemy
energię i na
czym
koncentrujem
y swoją
uwagę.
S lub N Doznanie
lub Intuicja
Uzyskujesz
swoją energię
od
wewnętrznego
świata idei,
myśli i
koncepcji.
Potrzebujesz
uprzedzenia i
czasu dla
refleksji.
Skłaniasz się by
przemyśleć
rzeczy i robić
rozważone
uwagi.
Wolisz wnikliwą
komunikację i
indywidualne
dyskusje.
Potrzebujesz
przerw w
komunikacji na
przemyślenia.
Potrzebujesz
trochę czasu by
asymilować
zmiany zanim
podejmiesz
działania.
Preferujesz
raczej rozmach
niż głębię.
Preferencje
Intuicjonistów
Potrzebujesz
znać logikę,
przyczynę i
sytuację biznesu
by podjąć
decyzję.
Wymagasz
klarowności w
podejmowaniu
decyzji i
planowaniu
procesu.
Analizowanie i
systematyzowani
e są ważne dla
ciebie.
Cenisz
obiektywność i
podchodzisz do
rzeczy w bardzo
sensowny
sposób.
Cenisz
kompetencję w
ludziach z
którymi
pracujesz.
Sprawiedliwość i
słuszność są
ważne.
Skłaniasz się by
przyjmować
dociekliwe, dość
krytyczne
podejście.
Preferencje
Oceniających
Jak
podejmujem
y decyzje i
osądy
J lub P Ocenianie
lub
Obserwacja
Potrzebujesz
znać wpływ
rozważanej
decyzji na
ludzi.
Jest ważne by
potrzeby ludzi
były brane pod
uwagę.
Włączenie się w
planowanie i
wprowadzanie
w życie procesu
jest ważne.
Cenienie ludzi i
poszukiwanie
harmonii są
kluczowymi
troskami.
Jest ważne dla
ciebie by
kierownicy
troszczyli się.
Uznanie i
poparcie są
ważne.
Skłaniasz się
by adoptować
akceptację
współczującego
podejścia.
Preferencje
Obserwatoró
w
Lubisz znać
specyfiki i
szczegóły o tym
co dokładnie jest
potrzebne.
Jesteś praktyczny
i pragmatyczny i
wolisz konkretne
i realistyczne
rzeczy.
Lubisz widzieć jak
to co jest
wymagane teraz
pasuje do
przeszłości.
Lubisz skupić się
na obecnym i
przeszłości i
potrzebujesz
realistycznego
obrazu
przyszłości.
Klarowność
celów, roli i
odpowiedzialności
.
Skąd
otrzymujemy
nasze dane i
jakim
informacjom
ufamy.
Lubisz znać
ogólną sytuację
i pełne,
racjonalne
uzasadnienie.
Lubisz pracować
na
abstrakcyjnych,
pojęciowych i
teoretycznych
poziomach.
Lubisz mieć
tylko
zarysowany
plan z ogólnym
kierunkiem.
Lubisz wizję
przyszłości i
możliwość jej
zaprojektowania
.
Wyobraźnia,
przeczucia i
oryginalne
pomysły są
ważne dla
ciebie.
Wolisz klarowny
plan działania ze
zdefiniowanymi
rezultatami,
jasnymi celami.
Lubisz mieć
granice czasowe i
adaptować
strukturalne,
zorganizowane
podejście.
Wolisz by rzeczy
były zaplanowani
i zgodne z
rozkładem bez
niespodzianek.
Lubisz zaczynać
wcześniej
projekty,
podejmować
decyzje i
zamykać jak
najszybciej
sprawy.
Jak
postępujemy
z
zewnętrzny
m
środowiskie
m i jak
przeżywamy
nasze życie.
Wolisz otwarte
plany z
elastycznością i
opcjami.
Lubisz mieć
okazję by
zebrać więcej
informacji i
poprawić plany
w czasie
procesu ich
wykonywania.
Masz otwarty
umysł i jesteś
skłonny
pokładać
ufność w
procesie.
Wolisz pozwolić
rzeczom
pojawiać się,
kontynuować
zbieranie
informacji i
pozwalać na
podleganie
naciskom.
Punktem wyjścia do określenia typu osobowości jest wypełnienie ankiety (od 70
do 100 pytań), czyli wybór między dwoma możliwymi odpowiedziami. Każda odpowiedź
jest dobra. Odpowiedzi powinny być udzielone natychmiast, chodzi o pierwszą reakcję.
Na tej podstawie uzyskuje się dane na temat preferencji danej osoby i określa się jaki
dana osoba ma typ osobowości według MBTI. Jest ich 16.
Oto kilka przykładów: Określone typy osobowości możemy przyporządkować do
określonych zawodów. Co charakterystyczne niektóre zawody są wykonywane przez
osoby o określonych typach osobowości. Tak więc osoby, których typ osobowości to
ESFP to urodzeni członkowie zespołów, chcący wykonać powierzone im zadania jak
najszybciej, przy minimalnym wysiłku i maksymalnej dawce zabawy. Urodzonymi
strategami są osoby ISTJ, mają określoną wizję i wiedzą jak poprowadzić organizację
do wzrostu. Kochają wyzwania. Dobrymi psychologami mogą być osoby INFJ,
intuicyjnie rozumieją zachowania ludzkie. Dla ENFP życie to ciągła przygoda. Podejmują
się różnych wyzwań, często są to ludzie kultury - artyści, aktorzy. Życie zgodnie z
wewnętrznymi wartościami to przesłanka dla INFP."
Poniżej zwykle zadawane pytania:
1.
2.
3.
4.
5.
Prawie nigdy nie spóźniasz się na spotkania.
Lubisz być zaangażowany w aktywną i w dużym tempie pracę.
Cieszysz się z posiadania szerokiego kręgu znajomych.
Angażujesz się mocno, oglądając w telewizji opery mydlane.
Jesteś zwykle pierwszą osobą, która reaguje na: dzwoniący telefon lub
niespodziewane pytanie.
6. Bardziej interesuje cię ogólna idea, niż szczegóły jej realizacji.
7. Masz tendencję do bezstronności, nawet jeśli może to popsuć twoje relacje z
innymi ludźmi.
8. Poprzez ścisłe przestrzeganie określonych zasad może uniemożliwić dobry wynik.
9. Ciężko sprawić, byś się czymś ekscytował.
10.Podejmowanie odpowiedzialności jest w twojej naturze.
11.Często rozmyślasz o rodzaju ludzkim i jego przeznaczeniu.
12.Sądzisz, że najlepsza decyzja to taka, którą można łatwo zmienić.
13.Obiektywna krytyka jest zawsze użyteczna w każdej działalności.
14.Wolisz raczej działać natychmiast, niż rozważać wiele możliwości
15.Ufasz bardziej rozumowi niż uczuciom.
16.Masz skłonność do polegania bardziej na improwizacji, niż na starannym
planowaniu.
17.Spędzasz aktywnie swój wolny czas w grupie ludzi, uczestnicząc w przyjęciach,
robiąc zakupy itp.
18.Zwykle z wyprzedzeniem planujesz swoje działania.
19.W swoich działaniach często kierujesz się emocjami.
20.Jesteś osobą komunikującą się cokolwiek z rezerwą i dystansem.
21.Wiesz jak wykorzystać każdą minutę w dobrym celu.
22.Chętnie pomagasz ludziom, nie oczekując niczego w zamian.
23.Często zastanawiasz się, jak bardzo życie jest skomplikowane.
24.Po dłuższym przebywaniu wśród ludzi czujesz, że musisz się oddalić i być sam.
25.Często wykonujesz pracę w pośpiechu.
26.Łatwo dostrzegasz generalną zasadę kryjącą się za specyficznymi wydarzeniami.
27.Często i łatwo wyrażasz swoje uczucia i emocje.
28.Masz trudności z głośnym mówieniem.
29.Nudzisz się, kiedy musisz czytać książki teoretyczne.
30.Masz tendencję do solidaryzowania się z innymi ludźmi.
31.Uważasz, że sprawiedliwość jest ważniejsza, niż litość.
32.W nowym miejscu pracy szybko włączasz się w społeczność.
33.Im więcej ludzi, z którymi rozmawiasz, tym lepiej się czujesz.
34.Masz tendencję do polegania bardziej na swoim doświadczeniu, niż na
teoretycznych alternatywach.
35.Lubisz sprawdzać, jak postępują prace w danym projekcie.
36.Łatwo utożsamiasz się z problemami innych ludzi.
37.Często wolisz poczytać książkę, niż iść na przyjęcie.
38.Lubisz być w centrum wydarzeń, w które zaangażowane są bezpośrednio inne
osoby.
39.Masz skłonności bardziej do eksperymentowania, niż do podążania utartymi
ścieżkami.
40.Unikasz bycia ograniczanym zobowiązaniami (obowiązkami).
41.Jesteś mocno dotknięty historiami problemów innych ludzi.
42.Ostateczne terminy jawią ci się jako raczej względne niż absolutne i ważne.
43.Wolisz izolować się od zewnętrznych hałasów.
44.Ważne jest dla ciebie by próbować rzeczy samemu.
45.Uważasz, że prawie wszystko może być analizowane.
46.Robisz wszystko by zakończyć zadanie na czas.
47.Robienie porządku sprawia ci przyjemność.
48.Czujesz się dobrze w tłumie.
49.Łatwo kontrolujesz swoje pragnienia i pokusy.
50.Łatwo rozumiesz nowe zasady teoretyczne.
51.Proces szukania rozwiązania jest ważniejszy niż rozwiązanie samo w sobie.
52.Zwykle siadasz bardziej z tyłu, niż na środku pokoju.
53.Przy rozwiązywaniu problemu raczej użyjesz znanego podejścia niż szukania
nowego rozwiązania.
54.Mocno trzymasz się swoich zasad.
55.Pragnienie przygody jest bliskie twemu sercu.
56.Wolisz spotkania w małych grupach niż interakcje z wieloma ludźmi.
57.Rozważając daną sytuację, bardziej koncentrujesz się obecnej sytuacji niż na
możliwej sekwencji wydarzeń.
58.Uważasz podejście naukowe za najlepsze.
59.Masz trudności z wyrażaniem swoich uczuć
60.Często zastanawiasz się, jak można poprawić dane rzeczy (zagadnienia).
61.Twoje decyzje są bardziej bazowane na wrażeniach w danym momencie, niż na
rozważnym planowaniu.
62.Wolisz spędzać wolny czas samotnie niż relaksowanie się spokojną, rodzinną
atmosferą.
63.Czujesz się lepiej, gdy trzymasz się konwencjonalnych rozwiązań.
64.Łatwo poddajesz się silnym emocjom.
65.Ciągle szukasz nowych sposobności.
66.Twoje biurko, miejsce pracy itp., są zwykle schludne i uporządkowane.
67.Z zasady to, co absorbuje cię w danym momencie, trapi cię bardziej niż twoje
plany na przyszłość.
68.Samotne spacery sprawiają ci radość.
69.Łatwo komunikujesz się z ludźmi w sytuacjach spotkań, zebrań.
70.Jesteś stały w swoich nawykach.
71.Chętnie angażujesz się w sprawy, które wymagają od ciebie wykazania sympatii
(solidaryzowania się z innymi).
72.Łatwo przewidujesz różne drogi, w których dane zdarzenia mogą się rozwinąć.
Człowiek jest zbyt skomplikowany by do końca zostać określony przez komplet
pytań, obojętnie jak dobre te pytania mogą być. Kilka sugestii, jeżeli Twój wynik nie
wydaje się pasować do ciebie:
Pomyśl czy opisywałeś preferencje, które przychodzą najbardziej naturalnie i
łatwo do ciebie? Albo czy miał na ciebie wpływ sąd jaki powinieneś być, albo, że ktoś
inny myśli jakim powinieneś być? Jeżeli Twoje odpowiedzi nie oddały prawdziwego
ciebie, czy możesz powiedzieć, które oznaczenie mogłoby pasować do ciebie lepiej?
Czy to było trudne by określić Twoją preferencję na dużo z tych pytań? W takim
razie, jaki byłby Twój typ, jeżeli wybór poszedłby inaczej?
Wyznaczanie typu osobowości zespołu
Określenie typu osobowości zespołu pozwoli zrozumieć jak i dlaczego dany
zespół funkcjonuje i reaguje na zdarzenia. Osobowość zespołu można określić kilkoma
sposobami. W tym przykładzie posłużono się policzeniem preferencji poszczególnych
członków. I tak na przykład:
Z 16 członków zespołu 6 wykazało preferencję (E) Ekstrawertyka, 6 (N)
Intuicjonisty, 7 (T) Myśliciela i 6 (J) Oceniającego. Pozostałe preferencje były
reprezentowane od 3 do 4.
Uznajemy więc, że osobowość zespołu to typ ENTJ. Sukces w pracy zespołowej
często nie jest naturalny. Wymaga zaangażowania, umiejętności, czasu i wysiłku.
Idealny zespół nie istnieje, ale można poprawiać jego efektywność podejmując
działania w których pierwszym krokiem jest zrozumienie i uznanie typów osobowości
jego członków.
Zespoły, tak jak ludzie, posiadają mocne strony, które w sposób naturalny
wynikają z preferencji ich typu. Zespół jest najbardziej efektywny, gdy wykorzystuje
swoje mocne strony do rozwiązywania problemów i wykonywania zadań.
Poniżej w skrócie prawdopodobne cechy, które mogłyby być użyte przez zespół
ENTJ:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Umiejętność określenia jasnej wizji co jest możliwe.
Myślenie strategiczne.
Planowanie, organizowanie i mobilizowanie ludzi wokół planu strategicznego.
Wyznaczanie ambitnych celów.
Umiejętność mobilizacji wszystkiego i wszystkich dla realizacji tych celów.
Umiejętność rozpatrywania nowych okazji.
Identyfikowanie
logicznych
choć
niezamierzonych
konsekwencji
podejmowanych akcji.
8. Umiejętność rozpatrywania wszystkich „Za‖ i „Przeciw‖ możliwych rozwiązań
a nie tylko tych faworyzowanych; rozpatrywanie „czarnego scenariusza‖.
9. Szybkie decyzje i podejmowanie akcji. Powodowanie rezultatów.
Oczywiście każdy zespół musi, poza mocnymi stronami, mieć również słabe, co
oznacza, że zespół może pewne rzeczy osiągać łatwo i być efektywnym, lecz
jednocześnie inne rzeczy wykonywać źle i być bardzo nieefektywnym. Te słabe strony
winny być znane by móc brać je pod uwagę w działaniach i próbować ich się pozbyć:
1. ENTJ może zaniedbać uznanie i nagrodzenie członków zespołu, gdyż uznaje
się, że dobre wyniki to coś całkowicie naturalne.
2. Może nie rozważyć wpływu swoich decyzji na ważnych klientów czy
akcjonariuszy.
3. Może zbyt szybko podjąć działania a później naprawiać te nietrafione.
4. Członkowie mogą używać ich krytycznego myślenia raczej na siebie
nawzajem niż do rozwiązywania problemów.
5. Może forsować swoje rozwiązania zamiast wysłuchania i wczucia się w
potrzeby klientów.
Myślę, że to udowadnia wagę typów psychologicznych przy budowie zespołów i
ich ocenie.
John Boyd, pętle O-O-D-A i walka z czasem
Zasady wojny stosowane w biznesie - na podstawie opracowań Dr Chestera
Richardsa
Stwórz niepewność, zamieszanie, niepokój, panikę, chaos by zrujnować spójność,
sparaliżować i spowodować upadek przeciwnika - John R. Boyd, Patterns of Conflict,
Chart 132
Jaki jest cel strategii? Poprawa naszej zdolności formowania się i adaptacji do
zmieniających się okoliczności tak, żebyśmy my (jako osoby, grupy, kultury, narody)
mogli przeżyć na naszych własnych warunkach. — John R. Boyd
Pułkownik John R. Boyd zmarł 9 marca 1997 roku. U.S. News donosząc o jego
śmierci nazwał go „szalenie oryginalnym; jego idee na temat broni, przywództwa i
podstawowego celu obrony narodowej zmieniły nowoczesne wojsko.‖ Komendant U.S.
Marine Corps, gen. C.C. Krulak nazwał go „gigantycznym umysłem, którego wkładu do
amerykańskiej sztuki wojny nie da się przecenić‖. I dalej gen. Krulak. „Był jednym z
głównych architektów reformy strategii wojskowej wprowadzonej w latach 80-tych we
wszystkich służbach a w szczególności w Marine Corps. Od niego nauczyliśmy się o
podejmowaniu decyzji na polu walki – kondensując czas, używając go jako
sprzymierzeńca. Tysiące oficerów we wszystkich naszych formacjach znało Cykl Boyda
czy inaczej Pętlę O-O-D-A‖.
John Boyd walcząc w Korei stwierdził, że mniej szybki samolot, ale o większej
sterowności i zwrotności, jest bardziej przydatny w walkach powietrznych. Przy jego
pomocy skonstruowano samolot F-16, który okazał się na długie lata nie do pobicia.
Jego postawa moralna jest również wzorem do naśladowania. Krytykował
zdecydowanie lukratywne kontrakty wojska a sam odmawiał pobierania pieniędzy za
swoje konsultacyjne usługi dla Pentagonu. Nie dbał o zaszczyty i nie gniewał się o
częste „pożyczanie‖ jego myśli. Nie publikował swoich osiągnięć, po prostu rzucał je w
przestrzeń do wykorzystania.
To on ukuł termin i rozwinął koncepcję Pętli O-O-D-A (Obserwacja, Orientacja,
Decyzja, Akcja), nazywane również Cyklem Boyda, tak obecnie powszechne w siłach
zbrojnych i w biznesie.
Idee Boyda przeniknęły nie tylko do sfer wojskowych, ale również do
społeczności biznesu i świata akademików na całym świecie. W wielu publikacjach
cytowano różne spostrzeżenia i idee Boyda. Oficerowie US Marine Corps i sił
powietrznych innych krajów, ludzie biznesu z tak odmiennych dziedzin jak elektronika
czy przewozy, stosują teorie Boyda. Koncepcje formowania strategicznego otoczenia,
adaptacji do płynności nowoczesnego pola walki, radzenie sobie z niewiadomymi,
używanie czasu jako sprzymierzeńca i stosowanie jak najszybszych cykli pętli O-O-D-A
by obniżyć zdolność przeciwnika do obrony są już praktycznie rutyną.
Jako neodarwinista Boyd twierdził, że podstawą jest umiejętność przeżycia
każdego organizmu. Lepsze życie z kolei zależy od możliwości prosperowania. Te
możliwości musimy stworzyć sobie sami. Musimy, więc grać tę grę zwaną życiem w taki
sposób by zapewnić sobie zasoby niezależnie od innych. Nie możemy przecież
kontrolować akcji, motywów i działań innych organizmów. By to uzyskać musimy
utrzymywać naszą niezależność i wolność wyboru. Musimy mieć możliwość interakcji z
otaczającym nas środowiskiem i z tymi, którzy w nim działają.
Należy obserwować i orientować się w taki sposób by móc rzeczywiście przeżyć i
prosperować poprzez formowanie środowiska na swoją korzyść i adaptowanie się do
niego, jeśli to konieczne. Mamy do czynienia ze złożonym zespołem współzależności,
który wymusza raz izolację a kiedy indziej interakcję. Wiedza, która z nich jest w
danym momencie stosowna jest krytyczna dla odniesienia sukcesu.
Stosując cykl pętli OODA należy nieustannie odbierać sygnały otoczenia
(Obserwacja), wyciągać z nich wnioski (Orientacja), formułować hipotezy lub
decydować (Decyzja) i podejmować odpowiednie działania (Akcja bądź testowanie
hipotezy) by uzyskać i utrzymać swobodę działania i maksymalizować szanse przeżycia
i prosperowania. Czyni się to przez kombinacje szybkości, zróżnicowania, harmonii i
inicjatywy. Jest to jądro filozofii Boyda. Szybkość akcji czy reakcji jest konieczna do
przejmowania inicjatywy.
Zróżnicowanie pomaga nie być przewidywalnym a więc przeciwnik nie ma wzoru
zachowań, który pozwoliłby mu przewidzieć nasze akcje i obronić się przed nimi.
Harmonia jest dopasowaniem się do otoczenia i czynników na to otoczenie
wpływających. Inicjatywa pozwala nam przejąć odpowiedzialność za nasz los, jeśli
chcemy panować nad okolicznościami a nie odwrotnie.
Życie, według Boyda, jest procesem poszukiwania harmonii z otoczeniem,
wzrostu, interakcji z innymi, izolowania się - kiedy jest to konieczne, zwyciężania,
wychowywania następców, przegrywania, społecznego wkładu – zależnie od
możliwości, uczenia się i ostatecznie śmierci. W procesie pętli O-O-D-A te wszystkie
elementy życia sprowadzone są do absolutnie niezbędnych – obserwuj, orientuj się
(rozeznaj), zdecyduj i podejmij akcję. Powtarzaj to tak długo jak to możliwe, najlepiej
jak możesz; najszybciej jak możesz, gdy rywalizujesz z innymi i najwolniej w innych
przypadkach (np. w projektowaniu). W tym skrócie zawierają się wszystkie nasze
próby, perypetie, zwycięstwa i porażki.
Ale jak przeżyć i prosperować?
Odpowiedzią Boyda jest, że powinniśmy być otwarci na możliwości, na
pojawiające się okazje i mieć umiejętność rozpoznania i dokonania wyboru. Sedno
sprawy leży w „połączeniach (związkach) i wyborach‖. Im więcej mamy informacji i
wiedzy tym łatwiej i mocniej znajdujemy związek z otoczeniem, z przeszłością, z
przyszłością, z ideami i z rzeczami. Robiąc to musimy dokonywać wyborów, ustalać
priorytety i szukać kompromisów. Musimy również akceptować nowości, dokonywać
syntez by kreować nowe sposobności z rzeczy nas otaczających. Powinniśmy być
architektami naszego życia tak daleko jak tylko to możliwe. Dla Boyda życie to sposób
myślenia i kreowania poprzez nieskończenie powtarzające się pętle O-O-D-A o różnym
wymiarze, szybkości i ważności.
Niejednoznaczność jest częścią dobrej obrony. Jeśli ktoś stanie się
przewidywalny to odsłoni wzór (szablon) swoich działań. Jeśli istnieje szablon to może
być rozpoznany. Inteligencja polega na umiejętności rozpoznawania wzorów. Jeśli ktoś
działa szablonowo to jest przewidywalny. Jeśli jest przewidywalny to może być
pokonany. Tak więc promowanie niejednoznaczności i metody radzenia sobie z nią są
częściami struktury teorii Boyda.
Najnowszym potwierdzeniem słuszności przemyśleń Boyda w sferze militarnej są
dwie ostatnie wojny (Kuwejt i Afganistan), w których zwyciężano przy minimalnych
stratach własnych i ludności cywilnej. Za ten wkład dziękował także Boydowi gen.
Krulak i inni. Z kolei już wieloletnie sukcesy Hondy, Toyoty, General Electric, Nokii,
Intela, Microsoftu i innych udowadniają możliwość zastosowania teorii Boyda w
gospodarce.
Według Boyda w strategii biznesu, szybkość pozwala odpowiednio reagować na
warunki rynku. Oczywiście, ale jest to pasywne i prowadzące w złym kierunku, gdyż
reakcja już jest przesunięta w czasie.
Zdolność zarządzania czasem daje sprawnej i aktywnej organizacji możliwość
kształtowania rynku i być kształtowanym przez rynek. Efekty takiej strategii w biznesie
są tak radykalne jak na wojnie. Klienci takiej organizacji często są fanatycznie lojalni,
zachwyceni poziomem usług i wartości jaką otrzymują, i rekomendują ją przyjaciołom.
Jako rezultat organizacje o krótkim cyklu powstawania decyzji są liderami w osiąganiu
zysku w ich dziale gospodarki.
W biznesie jak na wojnie, sprawność i aktywność wyrasta z kulturowego
fundamentu. Sun Tzui, piszący gdzieś przed 400 p.n.e., zidentyfikował jako pierwszy
elementy kultury wysokiej sprawności działania. Spośród nich najważniejsze jest
Zaufanie. Wzajemne zaufanie jest obecnie uznane jako niezbędne przez wszystkich
zwolenników sprawności działania od US Marine Corps, przemysłowców japońskich do
General Electric.
Boyd przypisuje wielką wagę do implicytnejii komunikacji i przewodnictwa, gdyż
radykalnie przyspiesza to pętlę OODA.
Jednocześnie implicytna komunikacja ma bardzo silne konotacje do określonej
kultury i dlatego trzeba być świadomym tego, że mrugnięcie okiem w określonym
momencie może kompletnie coś innego znaczyć dla Anglosasa, Polaka czy dla
Japończykaiii.
John Boyd czytał opracowania Taiichi Ohno i Shigeo Shingo i dobrowolnie
przyznał, że korzystali oni z tych samych źródeł co on — tradycja strategii z Sun Tzu’s
Art of War i Musashi Book of Five Rings włącznie. Uznanie najwyższej wagi Czasu, fakt
wyraźnie uznany przez samego Toyotę, jest głównym tematem teorii konkurencji
Boyda.
Nie będzie lekko maniakom kontroli. Nadchodzi czas dla zwinnych i małych, dla
przebiegłych i odważnych. John Perry Barlow, ―Cybernomics: Toward a Theory of
Information Energy,‖ Merrill Lynch On-Line, November 30, 1998
Udział w rynku daje sumę równą 0. Innymi słowy, dolar wydany na naszą firmę
jest dolarem niewydanym na Waszą.
„Czy Microsoft jest przeciwny konkurencji? A nie jest każdy w biznesie w jakimś
stopniu? Poza wszystkim, jeśli nie jesteś zainteresowany w pobiciu konkurencji,
powaleniu ich na kolana i zagrożeniu, że nie będę mogli wyżywić swoich dzieci, to
możesz zapomnieć, że jesteś w sprzedaży i kierownictwie‖ - Herbert Lovelace, The
Secret CIO, InformationWeek Online, November 17, 1997
Dlatego też, byśmy my osiągnęli nasz cel wzrostu i prosperowania (i stylu życia),
może być konieczne odmówienie innej firmie okazji wzrostu, czy przeżycia na ich
warunkach, czy nawet przeżycia w ogóle - ―Patterns of Conflict,‖ p. 10.
Co ma biznes, a czego nie ma wojna: Klientów i Prawa. Inne różnice:
Wielostronna konkurencja jest normą, Negocjowanie zakończenia konkurencji w
biznesie (jak wojny) jest generalnie nielegalne, Ale, samobójstwo (połączenie,
sprzedaż, itd..) może być godne podziwu samo w sobie.
Centralna idea Boyda o szybkim cyklu decyzyjnym (O-O-D-A) i klimacie
organizacyjnym, który ją wspiera, są równie zastosowalne w biznesie jak i na wojnie.
W biznesie jednak główna koncentracja tych koncepcji opiera się na kliencie, a nie (jak
na wojnie) na przeciwniku. Przedsiębiorstwa o dużej szybkości pętli O-O-D-A mogą
przejmować inicjatywę na rynku i pomagać w kształtowaniu oczekiwań klientów.
Przykładem mogą być Toyota, Wal-Mart, GE, Oticon, Intel, i Nokia.
Kierownictwo mniej sprawnych przedsiębiorstw jest z definicji powolne we
wprowadzaniu zmian i jako takie pozostają z tyłu pozwalając swoim konkurentom robić
to za nich. Duża szybkość pętli O-O-D-A jest to samo sedno konkurencyjności. Wiele
biznesów odkrywa, że koncentracja na szybkości pomaga także redukować koszt i
podwyższać jakość - (Kim Sheridan, Ch. Avalon Software)
Większość dobrze prosperujących małych firm posiada trzy kulturowe cechy:
Pewność siebie, prostotę i szybkość. Takie chcieliśmy i chcemy - (Jack Welch, CEO, GE,
1995 Annual Report).
Rozpędzanie Pętli OODA
Czasami decyzja musi być podjęta.
Strategia Boyda na witalność i wzrost – w biznesie czy na wojnie
Współdziałamy fizycznie przez otwarcie i utrzymywanie wielu kanałów
komunikacyjnych ze światem zewnętrznym i z tymi stamtąd od których zależy nasze
utrzymanie, pożywienie czy wsparcie.
Współdziałamy umysłowo przez selekcję informacji z różnych źródeł i kanałów
dla generowania umysłowych wizerunków czy impresji, które będą pasować do świata
wydarzeń, i które to próbujemy zrozumieć i radzić sobie z nimi.
Współdziałamy moralnie z innymi poprzez unikanie dysproporcji między tym co
sądzimy o sobie, kim naprawdę jesteśmy a światem w którym musimy żyć, jak również
przestrzeganiem innych kodów i standardów kulturalnych, które winniśmy utrzymywać.
Fundamentalna ważność Obserwacji
Pomysły na polepszenie Obserwacji
Niech każdy odwiedzi co najmniej 2 klientów. Jeśli jesteś GM, kupuj Fordy i
Toyoty jako samochody służbowe. Zrezygnuj z biur. Naciskaj na to by gazeta firmowa
koncentrowała się na zewnątrz (klienci, konkurenci, środowisko, itd..) i zawierała
również złe wiadomości.
Jeśli jesteś wicedyrektorem Delty, to zamawiaj bilety sam (wprost bądź przez
agenta). Stań w kolejce jak zwyczajny klient. Lataj rejsowym samolotem. Zrób to samo
w Continentalu. Rozmawiaj ze wszystkimi, gdy to robisz. Nie używaj Delty więcej niż
59%. Rozpowszechnij zdobyte informacje w firmie do wszystkich (e-mail, intranet,
internal chat /newsgroup, kafeteria, itd..). Najtrudniejsza część: Jeśli jesteś prezesem
Delty stwórz system, który nagradza takie zachowanie.
Równie ważna jest możliwość, że otrzymany e-mail otworzy mnie na
przemyślenia, reakcje, uprzedzenia i preferencje dużej ilości ludzi - (Andy Grove, CEO,
Intel, Only the Paranoid Survive, 156.).
Style Obserwacji
Arogancja jest najczęściej wczesną i śmiertelną oznaką problemów w
Obserwacji
DEC miało obsesję na tle technicznej doskonałości i to na koszt rozumienia
klientów i rynku. Ze słusznym oburzeniem DEC stwierdzało – nasze produkty mówią
same za siebie, chcesz to bierz a nie to nie - John Dodge, ―A Eulogy for a Great
Company,‖ PC Week On-Line, 28 Jan 98.
Orientacja: Podstawa dla Decyzji i Akcji
Zaaranżuj takie warunki i okoliczności, żeby liderzy i ich podwładni mieli okazję
ciągłej interakcji ze światem zewnętrznym i między sobą by szybciej mogli wykonywać
ciągły, wielostronny, implicytny proces przewidywania, zrozumienia, korelacji i
odrzucenia, oraz by mogli kreować podobne wizerunki i impresje, a stąd podobną
implicytną orientację, konieczną do formowania organicznej całości.
Orientacja w Wal-Mart: Proces eksplicytny i implicytny
Każdy z 15 regionalnych wiceprezydentów znajduje się w drodze od poniedziałku
do piątku. O 7.00 rano w sobotę całe kierownictwo wraz z innymi zaproszonymi jest na
spotkaniu. „Firma nie posiada formy organizacyjnej zarządu poza wirującą chmurą
egzekutywy, która łączy się razem w końcu każdego tygodnia. Na tych sobotnich
spotkaniach firma dokonuje decyzji od tego jak urządzić wystawę do tego, gdzie
powstaną nowe domy towarowe‖. Prezes Glass mówi, „Jedziemy tam, krzyczymy na
siebie, ale jest zasada, że musimy rozwiązać problem przed wyjazdem‖.
Poprawianie Orientacji
Tylko 3 rzeczy wymagają opracowania:



Nowe informacje
Poprzednie doświadczenia
Analizy i syntezy (studia i dużo więcej)
Ustal specyficzne terminy (np., na każdym spotkaniu roboczym) by rozpatrzyć
możliwe rozwiązania występujących problemów i różnic między „powinno być a jest‖.
Zlikwiduj biura i jadalnię kierowników. Zlikwiduj kluby kierownictwa.
Utrzymuj wymianę myśli i opinii na wszystkich poziomach; zapewnij w Internecie
i własnym Intranecie strony środowiska i oceny rynku. Przychylnie przyjmuj oceny i
wnioski i nagradzaj aktywność na tym polu. Najtrudniejsza część (znowu):
wynalezienie systemu, gdzie pracownicy wsadzający kij w mrowisko będą nagradzani.
Wdrażanie Decyzji
Biznesy nie mają dowódców, których rozkazy muszą być wykonywane. Jeśli
pracownicy nie mają okazji testowania na żywo bądź elektronicznie Twoich myśli, to
przesłanie pozostanie w powietrzu … Powstrzymaj się przed łatwym rozwiązaniem.
Przekazywanie strategicznych zmian w interaktywny, otwarty sposób nie jest łatwe, ale
absolutnie konieczne. (Andy Grove, Paranoid, 157.)
Rola Decyzji
Ustal „środek ciężkości‖ („wizję‖, „nadrzędny cel‖): ―Działalność Intelu opiera się
na dążeniu do osiągnięcia trzech strategicznych, korporacyjnych celów…Grove, 183.
„Zebranie tych nici razem sugeruje, że uznanie i przywództwo jest bardziej
odpowiednim i lepszym sposobem dla formowania i adaptowania się do niepewności,
zmian i stresu niż „rozkazuj & kontroluj‖.‖ (Boyd, OD, 32)
Wygląda na to, że rolą Decyzji w biznesie jest głównie harmonizowanie
Od czego zależy szybkość pętli O-O-D-A?
Ostatecznie, moralny klimat/kultura/środowisko, który zachęca ludzi do
wykazania inicjatywy by wspierać cele organizacji. W takim klimacie ludzie rozwiążą
problemy techniczne.
To już jest szeroko uznane
Ustanów przywództwo (Deming’s Punkt 7). Odpędź obawy (Punkt 8).
Marnotrawstwo z powodu strachu jest olbrzymie (Wm. W. Scherkenbach, The Deming
Route, P. 76). Zaczęliśmy rozwijać pewność siebie naszych liderów poprzez danie im
wolności, niezależności oraz środków, i zachęcanie ich do podejmowania odważnych
kroków. (Jack Welch, Ch, & CEO, GE, 1995 Annual Report). W Oticonie nie chciano
ustalać trwałych nowych struktur w formie nowych procesów biznesowych. W gruncie
rzeczy, w ogóle nie patrzono na te procesy - one powstały z pracy osób oraz dzielenia
się rezultatami tych prac z kolegami z innych grup projektowych - Niels Bjørn-Andersen
i Jon Turner, ―The Metamorphosis of Oticon,‖ w Managing the Unmanageable for a
Decade, 125-133.
Tworzenie klimatu dla szybkich pętli O-O-D-A
Zagadnienie ludzkiej natury jest problemem podstawowym … Najważniejszym
czynnikiem jest utrzymanie zaufania między pracownikami a kierownictwem - Shigeo
Shingo, jeden z architektów Toyota Production System. Taoiv operacji militarnych
polega na zharmonizowaniu ludzi - Zhuge Liang, c. 300 AD.
Aspekty zarządzania w organizacji gospodarczej
W większości są to wypisy z publikacji i artykułów samego Petera Druckera jak i
o nim.
Trudno zapewne jest uwierzyć, że istnieją firmy, w których ich kierownictwa,
„menedżerowie‖ i specjaliści, w ogóle nic nie słyszeli o Peterze F. Druckerze. W ogóle
nie czytają literatury o zarządzaniu „bo nie zachodzi taka potrzeba‖, rządzą „na oko‖,
intuicję i swoją bardzo ograniczoną wiedzę, będącą jakąś dziwną mieszaniną czasów
współczesnych, z wyobrażeniami o „prawidłowym zarządzaniu‖, pochodzącymi chyba
jeszcze z dziewiętnastego wieku.
Definicja organizacji wg Druckera - Przeznaczeniem organizacji jest
systematyzowanie (porządkowanie) działań jej uczestników w taki sposób, aby
realizowała swą misję, osiągała pożądane wyniki bądź wykonywała swe zadania przy
optymalnym wykorzystaniu (zużyciu) zasobów.
„Organizacja gospodarcza jest systemem… dokonującym konwersji różnych
zasobów na wyniki, czyli produkty i usługi, które przekazuje systemom odbierającym
lub rynkom. Ponadto dostarcza środki finansowe w formie kapitału bądź dywidend
swoim akcjonariuszom.
Organizacja kieruje się własnymi kryteriami wewnętrznymi oraz sprzężeniami
zwrotnymi, ale jej zachowania są przede wszystkim determinowane sprzężeniami
zwrotnymi z rynku, na którym działa. Konkurenci również korzystają z tych samych
zasobów i dostarczają produkty i usługi na ten sam rynek.
Wszystko rozgrywa się w otoczeniu społecznym, ekonomicznym i politycznym.
Wewnątrz organizacji widzimy funkcje /podsystemy, których zadaniem jest konwersja
dostępnych zasobów na produkty i usługi. Te wewnętrzne funkcje, lub działy,
odznaczają się takimi samymi cechami jak cała organizacja.
Organizacja ma również mechanizm kontrolny – kierownictwo – które
interpretuje i reaguje na wewnętrzne oraz zewnętrzne sprzężenia zwrotne tak, aby
organizacja
utrzymywała
stan
równowagi
ze
swoim
otoczeniem.
Mądre
wykorzystywanie sprzężeń zwrotnych stało się motywem przewodnim teorii uczących
się organizacji.‖
Definicja organizacji gospodarczej według Rummlera i Brache’a
Zarządzanie jako dziedzina wiedzy
Od początku XX wieku, odkąd zarządzanie próbowano oprzeć na naukowych
podstawach, aż do lat 60 XX wieku zarządzanie pojmowane było jako sekwencja
postępowania: planowanie, organizowanie, kierowanie i koordynowanie lub
kontrolowanie, nazywane klasycznymi funkcjami zarządzania. Jednakże paradygmat
zarządzania zmienił się od tego czasu radykalnie, więc warto powrócić do starszej,
bardziej ogólnej definicji: zarządzanie to sztuka bądź praktyka rozumnego stosowania
środków dla osiągnięcia wyznaczonych celów. W psychologii sekwencja ta jest
przedstawiana następująco: planowanie → organizowanie → motywowanie →
kontrolowanie.
Przedmiotem zarządzania funkcjonalnego są zadania względnie autonomicznych
części organizacji, które nazywamy funkcjami. Według jednej z definicji funkcja w
organizacji to grupa ludzi wykonujących to samo zadanie. Współcześnie względne
znaczenie zarządzania funkcjonalnego zmniejsza się, gdyż w coraz większym stopniu
uzupełniane jest ono i częściowo zastępowane zarządzaniem procesowym.
Przechodzenie z zarządzania funkcjonalnego na zarządzanie procesowe jest
zjawiskiem charakterystycznym dla wspomnianej zmiany paradygmatu zarządzania. W
tym nowym paradygmacie zarządzanie operacjami można traktować jako zarządzanie
czynnikami konkurencyjności.
Wyróżnia się trzy klasyczne czynniki konkurencyjności: jakość, koszt i dostawa.



Zapewnienie wymaganej przez rynek jakości produktu (wyrobu bądź usługi bądź
pakietu produkty + usługi),
Kosztu nabycia i użytkowania produktu oraz wymaganej ilości, różnorodności,
Terminowości dostaw produktu i szybkości realizacji zamówień decyduje o
konkurencyjności produktu, czyli o jego atrakcyjności rynkowej w porównaniu z
innymi produktami.
Oprócz czynników klasycznych dużego znaczenia nabierają ostatnio takie
czynniki, jak sprawność obsługi klientów oraz cechy jakości wykraczające poza jakość
konstrukcji i wykonania, np. ekologiczność i bezpieczeństwo produktu i procesu
produkcji.
Zarządzanie określane jest również jako proces podejmowania decyzji: w jaki sposób
należy użyć posiadane środki aby osiągnąć postawione cele. Realizowane w tym
procesie funkcje to:




Określanie celów (zadań)
Dysponowanie środkami do ich realizacji
Koordynowanie działań
Kontrolowanie
Proces ten jest wspierany technikami zależnymi od sytuacji decyzyjnych:




Sytuacje zdeterminowane w których decyzje podejmowane są w oparciu o
parametry całkowicie określone
Sytuacje losowe gdy wartość parametrów określona jest znanym rozkładem
prawdopodobieństwa
Sytuacje niepewne gdy wartości i zmian parametrów nie można przewidzieć
Sytuacje konfliktowe w których istnieją parametry kontrolowane przez
przeciwników (konkurentów)









Ostateczną funkcją zarządzania jest zarządzanie pracownikiem i pracą. Pracę
trzeba wykonać, a środkami, którymi się ją wykonuje, są pracownicy – od tych
bez żadnych kwalifikacji aż po artystów, od ładowaczy taczek do wiceprezesów.
Oznacza to organizację pracy, która będzie najwłaściwsza dla istot ludzkich, i
taką organizację ludzi, która uczyni ich pracę najbardziej efektywną.
Jedyna poprawna definicja celu biznesu brzmi: tworzenie klienteli. Rynków nie
tworzy Bóg, natura czy siły ekonomiczne, ale biznesmeni. Być może potrzeby,
które zaspokajają, klient odczuwał, nim zaoferowano mu środki dla ich
zaspokojenia. I to klient decyduje, czym jest biznes. Bo tylko klient płaci.
Fundamentem biznesu jest więc klient i to on zapewnia mu egzystencję. To on
stwarza zatrudnienie. I trzeba klientowi dostarczyć to, co społeczeństwo
powierzyło przedsiębiorstwu z zasobów wytwarzających bogactwo.
Kim jest klient? Żeby określić, czym jest nasz biznes, trzeba najpierw postawić
sobie pytanie - "kim jest nasz klient". Kim jest nasz aktualny klient, a kim
potencjalny? Gdzie i jak dokonuje zakupów? Jak można do niego dotrzeć? Co
jest wartością w pojęciu klienta? Wreszcie najtrudniejsze pytanie - "co klient
uważa za wartość, czego szuka, kupując dany produkt?". (...) Tak więc to, co
klient uważa za wartość, jest tak skomplikowane, że na pytanie o nią tylko on
sam może odpowiedzieć. Zarząd firmy nie powinien nigdy nawet próbować tego
zgadywać. Powinien zawsze i systematycznie szukać odpowiedzi u klienta.
Żeby osiągnąć swój cel, czyli tworzyć klientelę, przedsiębiorstwo musi
kontrolować zasoby wytwarzające bogactwo. Dlatego musi je wykorzystywać
produktywnie. Jest to administracyjna funkcja biznesu. W swym aspekcie
ekonomicznym nazywa się to produktywnością. Ostatnimi laty o produktywności
mówimy wszyscy. Nie ma oczywiście nic nowego w tym, że większa
produktywność - a więc lepsze wykorzystanie zasobów - stanowi zarówno klucz
do wysokiego standardu życiowego, jak i rezultat aktywności biznesu.
W rzeczywistości jednak o produktywności wiemy niewiele; nie umiemy jej
nawet zmierzyć. Produktywność oznacza taką równowagę między wszystkimi
czynnikami produkcji, która da najlepszy wynik przy możliwie najmniejszym
wysiłku. To coś innego niż produktywność na głowę pracownika czy na godzinę
pracy; te tradycyjne wskaźniki odzwierciedlają produktywność niedokładnie i
mgliście.
Struktura organizacyjna
Dobra struktura organizacyjna sama przez się nie produkuje osiągnięć –
podobnie jak dobra konstytucja nie gwarantuje wielkich prezydentów, a dobre
prawo – moralności społeczeństwa. Natomiast zła organizacja uniemożliwia
osiągnięcia w ogóle, bez względu na zalety poszczególnych menedżerów.
Dlatego poprawa struktury organizacyjnej – poprzez maksimum decentralizacji
federacyjnej i poprzez zastosowanie zasad decentralizacji do działań
zorganizowanych funkcjonalnie – zawsze zwiększa wydajność.
Dobra struktura umożliwi skuteczną pracę tłamszonym do tej pory ludziom
wartościowym. Pozwoli rozwinąć się średniakom, rozszerzając ich horyzonty i
stawiając im większe wymagania. Wyłuska nieudaczników i umożliwi zastąpienie
ich lepszymi kandydatami.
Dobra struktura organizacyjna nie jest więc panaceum. Nie jest, jak się wydają
sądzić niektórzy teoretycy organizacji, jedyną rzeczą, która liczy się w
zarządzaniu kadrą menedżerską. Anatomia, mimo wszystko, to jeszcze nie cała
biologia. Ale poprawna struktura organizacyjna jest niezbędnym fundamentem,

bez którego największe osiągnięcia w innych dziedzinach zarządzania zmarnują
się i przyniosą frustrację.
Budując jakąś strukturę zarządzania, musimy zacząć od wymagań, które ma ona
spełniać. Jakie napotka ona typowe napięcia i naprężenia? Do jakich osiągnięć
ma być zdolna?
Trzy są główne odpowiedzi na te pytania:



Musi to być organizacja dla osiągnięć w interesach.
Nie mniej ważne jest, by na strukturę organizacyjną składało się możliwie jak
najmniej szczebli zarządzania. Bez odpowiednich zasad organizacyjnych
szczeble będą się po prostu mnożyły same.
Struktura organizacyjna musi umożliwiać formowanie i testowanie przyszłych
menedżerów najwyższych szczebli.
A jak mało naprawdę szczebli potrzeba, widać na przykładzie najstarszej ,
największej i odnoszącej największe sukcesy organizacji Zachodu: Kościoła
katolickiego. Pomiędzy papieżem a szczeblem najniższym, proboszczem, jest tylko
jeden szczebel władzy i odpowiedzialności: biskup.
Zarządzanie jakością
Zapewnienie jakości na sposób tradycyjny jest zadaniem kontroli jakości.
Kontrola jakości jest funkcją organizacyjną. Kontrola jakości wykonuje swoje zadanie w
ten sposób, że spośród wytworzonych produktów wybiera produkty spełniające
wymagania i kwalifikuje je jako nadające się do przekazania klientowi zewnętrznemu
bądź wewnętrznemu. Produkty niespełniające wymagań zostają odrzucone przez
kontrolę jakości i kierowane do poprawek, do naprawy albo do złomowania.
Zapewnienie jakości na sposób nowoczesny polega na zapewnieniu doskonałości
procesu wytwarzania i dostarczania. Podstawą takiego postępowania jest twierdzenie,
że jeśli praca na każdym etapie procesu jest wysokiej jakości, to na wyjściu procesu
powstaje produkt wysokiej jakości. W praktyce parametry charakteryzujące jakość
produktu muszą mieścić się w określonych i wąskich granicach. Jeśli tak jest, mówi się,
że proces jest stabilny. Gdy natomiast zostanie stwierdzone, że któryś z parametrów
jakości produktu nie mieści się w zadanych granicach, należy poszukać w procesie
miejsc, które są przyczyną defektu, a następnie usunąć owe przyczyny. W ten sposób
realizowane jest sprzężenie zwrotne pomiędzy wyjściem procesu, a miejscami w
procesie decydującymi o jego doskonałości.
Zarządzanie kosztami
Zarządzanie kosztami na sposób tradycyjny ma na celu redukcję kosztów
działania organizacji. Dwa najpowszechniejsze środki prowadzące do tego to kontroling
kosztów polegający na narzuceniu dyscypliny budżetowej wszystkim komórkom
organizacyjnym oraz czynienie oszczędności.
W zarządzaniu procesowym zamiast o redukcji kosztów mówi się o redukcji strat.
Podstawą
programu
redukcji
strat
jest
klasyfikacja
strat.
W
praktyce
najpowszechniejszym przedsięwzięciem mającym na celu redukcję strat jest
eliminowanie z procesu wszystkich elementów, które nie przynoszą wartości, są
marnotrawstwem. Przedsięwzięciem kompleksowym jest wyszczuplanie procesów.
Zazwyczaj nie ogranicza się ono do eliminowania elementów zbędnych, lecz wymaga
przeprojektowania procesu.
Najprostszy przypadek konkurowania w oparciu o koszty to konkurencja cenowa.
Na niektórych rynkach, zwłaszcza rynkach profesjonalnych, wysoka cena produktu jest
akceptowana pod warunkiem niskich kosztów eksploatacji produktu i niskich kosztów
wyłączenia produktu z eksploatacji. W takich przypadkach produkt konkurencyjny
kosztowo to produkt o niskim koszcie cyklu życia.
Cele zysku
Zysk służy trzem celom.



Mierzy czystą efektywność i solidność wysiłków biznesu.
Po drugie, zysk jest "ubezpieczeniem od ryzyka".
Wreszcie, po trzecie, zysk zabezpiecza dopływ kapitału na innowacje i
ekspansję w przyszłości...
Żadna z tych trzech funkcji zysku nie ma nic wspólnego z maksymalizacją zysku,
propagowaną przez ekonomistów.
Zarządzanie dostawami
Dostawa jako czynnik konkurencyjności jest właściwie wiązką kilku różnych
czynników, które - zależnie od okoliczności (gł. od obszaru produktowo-rynkowego i
sytuacji konkurencyjnej) - mają większe lub mniejsze znaczenie. Do najważniejszych z
nich należy niezawodność dostaw, czyli wypełnianie przez dostawcę obietnic
dotyczących terminu dostawy.
Współcześnie rośnie znaczenie szybkości dostaw, czyli czasu, jaki upływa od
momentu otrzymania zamówienia przez dostawcę do momentu dostarczenia towaru na
miejsce przeznaczenia. Czynnikiem podstawowym jest zapewnienie wymaganej ilości
towaru, ale w ramach tego rośnie znaczenie różnorodności produktów. Rynek wymaga
bowiem coraz bardziej różnorodnych produktów dostarczanych coraz częściej i w coraz
mniejszych partiach. Spełnienie tego warunku wymaga elastyczności systemu
produkcyjnego, która jest tym większa, im krótszy czas i mniejszy koszt przestawiania.
Zarządzanie zmianami
Proces zarządzania zmianami to:


Proces wykorzystywania strategii organizacji do utrzymania harmonii ze
zmieniającym się otoczeniem rynkowym przy zapewnieniu, że zasoby firmy
są bezpiecznie powiązane z produktami/usługami dostarczanymi klientom i
realizacją celów organizacji.
Część procesu prowadzenia każdej działalności gospodarczej lub jako krok
pomiędzy planowaniem strategicznym a wdrożeniem planu.
Proces zarządzania zmianą obejmuje:





Ustalenie ogólnego celu organizacyjnego
Rozważanie ważności i wielkości zmiany
Zidentyfikowanie kultury organizacyjnej
Określenie ograniczeń krytycznych
Aktywne włączenie pracowników w proces zmian.
Sama zmiana organizacyjna jest definiowana jako:

Każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji


Zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może
pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się
odbywa
To przekształcenie istniejącego układu wg ustalonych procedur przemieniające
równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość
działań organizacji.
Okazje do przeprowadzania zmian wg Druckera można podzielić na:
Występujące wewnątrz organizacji i są to:




Nieoczekiwane powodzenie, niepowodzenie, zdarzenie zewnętrzne
Niezgodność między rzeczywistością a wyobrażeniami członków danej organizacji
Innowacja wynikająca z potrzeb procesu
Zmiany w strukturze przemysłu lub rynku które wszystkich zaskakują
Te występujące na zewnątrz organizacji:



Zmiany demograficzne (zmiany w populacji)
Zmiany w postrzeganiu np. mody
Nowa wiedza
Czynniki, które wpływają na zainicjowanie procesu zmian to:








Właściciele
Klienci
Dostawcy
Odbiorcy
Konkurenci
Gospodarka
Prawo
Polityka
Organizacja to społeczność
Bo przecież przedsiębiorstwo - to społeczność istot ludzkich. Jego wydajność to
ich wydajność. A społeczeństwo istot ludzkich musi opierać się na wspólnych
przekonaniach, zaś jego zawartość muszą symbolizować wspólne zasady. Inaczej
dotknie ją paraliż, straci ona zdolność działania, nie będzie mogła domagać się ani
uzyskiwać od swych członków wysiłku i wydajności.
Jeżeli takie względy są nieuchwytne, uczynić je uchwytnymi ma swymi
dokonaniami zarząd. Zaniedbując to, ryzykuje się coś więcej niż niekompetencję w
swoim biznesie, bo i kłopoty z załogą, co najmniej zaś spadek produktywności pracy, a
także restrykcje publiczne wobec biznesu, wywołane jego nieodpowiednim
prowadzeniem.
Ryzykuje się i to, że w firmie pozostaną menedżerowie przeciętni, bez
wyobraźni, odsiadujący godziny, tacy, którzy myślą wyłącznie o własnym interesie,
miast o interesie wspólnym, mali, ślepi ludzie o ciasnych umysłach - a wszystko z
braku wyzwania i poczucia perspektywy.
Aspekty zarządzania menedżerami
(...) Każdy prezes, jakiego znałem, firmy dużej czy małej, zawsze bardziej
martwił się swoimi stosunkami z radą nadzorczą, niż stosunkami ze swymi
wiceprezesami. Każdy z wiceprezesów za swój prawdziwy problem uważał stosunki ze
swym prezesem. I tak to schodzi się w dół, do pierwszej linii w średnim dozorze, do
brygadzisty czy kierownika, a wszyscy oni są przekonani, że ze swymi podwładnymi
daliby sobie łatwo radę, gdyby tylko "boss" i kadry przestali się wtrącać.
Wbrew temu, co skłonny byłby myśleć dział kadr, nie jest to wyraz perwersji w
naturze ludzkiej. Stosunki z "górą" to przedmiot głównej troski menedżerów, i słusznie.
Być menedżerem oznacza ponosić odpowiedzialność za wydajność przedsiębiorstwa.
Ktoś, po kim nie oczekuje się, że weźmie tę odpowiedzialność na siebie, nie jest
menedżerem. A menedżer, który nie traktuje tej odpowiedzialności jako
najważniejszej, jest kiepskim menedżerem, by nie powiedzieć wręcz, że zaprzecza on
swym obowiązkom.
Napawające menedżera troską problemy z "górą" - a więc jego stosunki z
szefem, jego wątpliwości na temat tego, czego się odeń oczekuje, jego trudności w
wytłumaczeniu swego punktu widzenia, w staraniach o akceptację swego programu i w
uzyskaniu właściwej oceny swych działań, jego stosunki z innymi działami i z ich
kierownikami itd. - wszystko to są problemy zarządzania menedżerami.
Punktem wyjścia do dyskusji o stosunkach międzyludzkich w przedsiębiorstwie
nie mogą być zatem szeregowi pracownicy i ich praca, bez względu na to, ilu ich jest;
musi być zarządzanie menedżerami.
Jasno określonych celów potrzebuje każdy menedżer, poczynając od tego
stojącego najwyżej, kończąc na majstrze produkcji czy na kierowniku biura. Cele te
powinny wskazywać, jaką wydajność ma dać jednostka organizacyjna podległa danemu
menedżerowi. Powinny one wskazywać, w czym dany menedżer i jego jednostka mają
pomóc innym w osiąganiu ich celów. Powinny wreszcie wskazywać, jakiego wkładu w
realizację swoich celów menedżer może oczekiwać ze strony innych jednostek. Innymi
słowy, od samego początku należy kłaść akcent na pracy zespołowej i na rezultatach
zespołu.
Cele te powinny być zawsze pochodną celów przedsiębiorstwa. W jednej z firm
znalazłem, że będzie czymś praktycznym i efektywnym udostępnić nawet majstrowi nie
tylko szczegółowe sformułowanie jego własnych celów, ale także celów działu produkcji
i całej firmy. I choć była to firma tak wielka, że dystans pomiędzy produkcją
pojedynczego majstra a całością wyników firmy zdawał się niemal astronomiczny,
przyniosło to w rezultacie znaczne zwiększenie produkcji. Zresztą tak być musi, jeżeli
bierzemy poważnie stwierdzenie, że jest „częścią zarządu‖. Bo taka jest definicja
menedżera, że przez to, co robi, bierze odpowiedzialność za całość, czyli, kując
kamienie, „buduje katedrę‖.
Podręczniki na temat zakresu pracy menedżera zaczynają od spostrzeżenia, że
jeden człowiek może nadzorować prace bardzo niewielu ludzi – nazywa się to
„rozpiętością kierowania‖.
I to wiedzie ku deformacji w zarządzaniu: dodaje się szczeble do szczebli,
utrudniając wzajemne komunikowanie się i współpracę, hamując rozwój przyszłych
menedżerów i wywołując erozje sensu w pracy zarządu. Jeżeli jednak menedżerem
sterują obiektywne wymagania jego pracy, jeżeli te prace mierzy się osiągniętymi
przezeń rezultatami, nie trzeba w niej tego rodzaju nadzoru, przy którym zwierzchnik
mówi podwładnemu, co ma zrobić, a potem pilnuje go, żeby to zrobił.
Pierwszą zasadą rozwoju kwalifikacji menedżerskich musi być dlatego kształcenie
całej grupy menedżerów. Poświęcamy mnóstwo czasu, pieniędzy i energii, by
zwiększyć o 5 procent wydajność generatora. Na to, by zwiększyć o te 5 % wydajność
menedżerów trzeba mniej czasu, pieniędzy i energii, a produkcja wzrośnie w rezultacie
znacznie bardziej.
Druga zasada mówi, że rozwój menedżerów traktować trzeba dynamicznie. Nie
może być jego celem wymiana dzisiejszego na dzisiejsze – z dzisiejszymi
menedżerami, zadaniami i kwalifikacjami. Należy się skupić na potrzebach jutra. Jakiej
organizacji będzie trzeba dla osiągania jutrzejszych celów?
Jakich stanowisk
menedżerskich będzie ona wymagała?
Jakich kwalifikacji będą potrzebowali
menedżerowie, by sprostać wymaganiom jutra? Jakie dodatkowe umiejętności będą
musieli opanować, jaką posiąść wiedzę i zdolności?
Podsumowując, możemy powiedzieć, że nowe wymagania postawią przed
menedżerem jutra siedem nowych zadań:
1. Musi zarządzać przez cele.
2. Musi podejmować większe ryzyko i z większym wyprzedzeniem. A takie
wymagające ryzyka decyzje będą musiały zapadać również na niższych
szczeblach zarządzania.
3. Musi być zdolny do podejmowania decyzji o charakterze strategicznym.
4. Musi być zdolny do stworzenia zintegrowanego zespołu.
5. Musi być zdolny do szybkiego i jasnego przekazywania informacji. Musi
być zdolny do motywowania ludzi.
6. Tradycyjnie oczekiwano od menedżera, by znał się na jednej lub paru
funkcjach. To już dłużej nie wystarczy. Menedżer jutra musi widzieć biznes
jako całość i z nim swoją funkcję zintegrować.
7. Tradycyjnie oczekiwano od menedżera, by znał się na kilku produktach lub
jednej branży. Ale i to już nie wystarczy. Menedżer jutra będzie musiał
umieć uchwycić relację między swoim produktem i branżą a całym
otoczeniem, uchwycić w niej to, co ważne, i wziąć w rachubę we własnych
decyzjach i działaniach.
Menedżer jutra już nie będzie mógł pozostać menedżerem intuicyjnym. Będzie
musiał opanować system i metody; będzie musiał konstruować modele i syntetyzować
elementy w całości, będzie musiał formułować koncepcje ogólne i stosować ogólne
zasady. W przeciwnym razie poniesie fiasko. Zarówno w małym, jak i wielkim biznesie,
w zarządzaniu całością bądź funkcją, menedżer będzie musiał być przygotowany do
Praktyki Zarządzania.
Organizacja a człowiek
Menedżer pracuje ze specyficznymi zasobami: ludźmi. A istoty ludzkie są
zasobami niepowtarzalnymi, wymagającymi szczególnych przymiotów w każdym, kto
chce z nimi pracować. Człowiekiem, i tylko człowiekiem, nie można bowiem
„pracować‖. Między dwoma ludźmi istnieje zawsze relacja wzajemna, inna, niż między
człowiekiem a wszystkimi innymi zasobami. I jest w naturze wzajemnych stosunków,
że zmieniają one obie strony, czy to męża i żonę, czy ojca i dziecko, czy też menedżera
i człowieka, którym on kieruje.
Od tego, czy menedżer rozwija swoich podwładnych we właściwym kierunku, czy
pomaga im rosnąć na postacie większego kalibru i osiągać zamożność, zależy
bezpośrednio, czy on sam będzie się rozwijał, czy będzie rósł czy malał, bogacił się czy
biedniał, podnosił się czy spadał. Kładzie się obecnie ogromny nacisk na życzliwość
wobec ludzi, na pomaganie im i umiejętność współżycia z nimi, jako na cechy, które
kwalifikują kogoś na menedżera. Same one jednak nigdy nie wystarczą.
W każdej odnoszącej sukcesy organizacji znajdzie się jeden szef, który nie lubi
ludzi, nie pomaga im i nie potrafi z nimi współżyć. Zimny, niesympatyczny i
wymagający, mimo to on właśnie często lepiej uczy i rozwija ludzi, niż ktokolwiek inny.
Otacza go większy respekt, niż kiedykolwiek potrafiłaby zyskać większość ludzi
dających się lubić. Wymaga nienagannej fachowości od samego siebie i od swych ludzi.
Stawia wysokie wymagania i oczekuje sprostania im. Bierze zawsze pod uwagę to, co
jest słuszne, a nie to, kto ma tę słuszność. I choć zazwyczaj sam jest człowiekiem o
błyskotliwym umyśle, nigdy nie przedkłada w innych intelektualnej błyskotliwości nad
prawość. Menedżer, któremu brakuje takich cech charakteru – bez względu na to
nawet, jak bardzo kompetentny i błyskotliwy – stanowi zagrożenie i powinien być
uznany za „nienadającego się na menedżera i dżentelmena‖.
Stało się prawie truizmem w zarządzaniu, że ze wszystkich zasobów
ekonomicznych najmniej sprawnie użytkuje się zasoby ludzkie, i że największa szansa
poprawy wydajności ekonomicznej tkwi w podniesieniu efektywności pracy ludzkiej.
Osiągnięcia przedsiębiorstwa zależą w ostatecznym rachunku od tego, czy potrafi
skłonić ludzi do wydajności, czyli do pracy. Stąd zarządzanie pracownikiem i pracą jest
jedną z podstawowych funkcji zarządzania. Zatrudniając pracownika, zatrudnia się
zawsze całego człowieka. Nie można zatrudnić "rąk do pracy"; razem z nimi przychodzi
ich właściciel. Jest wręcz bardzo niewiele związków, któreby całą osobę ludzką
pochłaniały w tak pełny sposób, jak pochłania je związek z pracą. Księga Rodzaju
poucza nas, że praca nie leżała w pierwotnej naturze człowieka. Ale natura ludzka
wkrótce ją objęła. (...)
To, że można zatrudnić tylko całego człowieka, a nie jego część, tłumaczy,
dlaczego wzrost ludzkiej efektywności w pracy stanowi największą szansę wzrostu
wydajności i rezultatów przedsiębiorstwa.
Celowo odkładałem wszelkie rozważania nad ekonomicznymi stosunkami między
przedsiębiorstwem i pracownikiem. Nie dlatego, że to sprawa o mniejszym znaczeniu.
Jak już wskazywaliśmy, finansowa odpłata nie jest głównym źródłem pozytywnej
motywacji we współczesnym społeczeństwie przemysłowym, nawet jeśli, na odwrót,
niezadowolenie z niej może wydajność hamować. Najwyższa ekonomiczna odpłata nie
zastąpi odpowiedzialności ani właściwej organizacji pracy. I vice versa, bodźce
pozafinansowe nie skompensują niezadowolenia z ekonomicznej odpłaty.
„Duch organizacji”
Dwie sentencje streszczają sens "ducha organizacji". Pierwsza to inskrypcja na
grobowcu Andrew Carnegie:
„Tu spoczywa człowiek, który umiał przyciągnąć do swej służby ludzi lepszych
od siebie”
Drugą jest hasło akcji poszukiwania pracy dla osób fizycznie upośledzonych:
„Liczy się to, co możesz zrobić, a nie to, czego zrobić nie możesz".
Dobry duch organizacji zarządzania oznacza, że wytwarza ona więcej energii, niż
włożono w nią wysiłku. Chodzi więc o wytwarzanie energii. Tego oczywiście nie da się
osiągnąć w sposób mechaniczny. Urządzenie mechaniczne może, zgodnie z teorią,
zachować co najwyżej energię bez strat – nie może jednak jej zwiększyć. Uzyskać
więcej niż się włożyło można tylko w sferze moralnej.
Stąd dla stworzenia właściwego ducha w zarządzaniu trzeba moralności. Wyrażać
ją może znaczenie przywiązywane do sił ludzkich, nacisk na prawość, na wymagające
normy sprawiedliwości i prowadzenia się. Ale moralność nie oznacza kaznodziejstwa.
Moralność, żeby miała jakąkolwiek w ogóle treść, musi być zasadą działania. Nie może
polegać na upominaniu, kazaniach, czy dobrych chęciach. Trzeba ją praktykować.
Niewiele rzeczy tak bardzo szkodzi firmie i jej morale, jak sytuacja, gdy jej
menedżerowie mówią‖ „tu się co prawda nie da wzbogacić, ale za to stąd nie
wylewają‖. Tak stawia się na bezpieczną średniość. Z tego rodzą się biurokraci i tak się
karze tych, których biznesowi trzeba najbardziej – ludzi przedsiębiorczych. Nie zachęca
to nawet nikogo, wbrew częstym takim opiniom, do zaryzykowania błędu; zniechęca w
ogóle do próbowania czegokolwiek nowego.
Czy druga Japonia?
Zwycięskim biznesem naszych czasów nie jest biznes ludzi białych. Jest nim
biznes japoński (a może już chiński). Mówi się o Japończykach, ba, oni sami mówią o
sobie - że nie są „twórczy‖ i stąd skazani są na wykorzystywanie innowacji innych.
To oczywiście swoisty kamuflaż. Naród japoński potrafił przyswoić sobie
doświadczenia zupełnie innej kultury i zastosować je w swojej działalności
przemysłowej i handlowej najbardziej twórczo, jak tylko można sobie wyobrazić. Co
gorsza dla nas - zastosował je w sposób, którego ze względu na różnice kulturowe nie
możemy zwrotnie naśladować, ponieważ musielibyśmy wręcz zadać gwałt swojej
społecznej naturze.
Aż wreszcie przyszły amerykańskie pomysły w sferze kontroli jakości. (Ściślej się
wyrażając, to były pomysły Deminga i Jurana, którzy początkowo, nie mogąc
przekonać do nich swoich rodaków, zrealizowali je w Japonii i dopiero wtedy
Amerykanie się „obudzili‖).
Japończycy, sięgnąwszy po nie, zwrócili się ku pracownikom jako
najważniejszym partnerom menedżerów w dziele produktywności. Ale w
przeciwieństwie do Ameryki i Europy zastosowali wskazówki Petera Druckera
konsekwentnie. I błyskawicznie odkryli, że bez zaangażowanego udziału pracowników
nie da się wykrywać i usuwać marnotrawstwa, niegospodarności, braków, wad w
organizacji i usterek w maszynach, nie da się wprowadzić takiej organizacji spedycji i
zaopatrzenia, jak Just-in-Time, ani także „Total Quality Management".
Sonda 12 Pytań
Ankieta ta została sformułowana w wyniku wieloletnich doświadczeń Instytutu
Gallupa – ponad 20 lat badań, 2500 firm, kilkadziesiąt tysięcy ankietowanych.
Okazało się, że odpowiedzi na proste pytania dają szeroką wiedzę w zakresie
efektywności zarządzania, tak jak:

Ogólne wyniki firmy,



Zyskowność,
Wydajność,
Problem rotacji personelu,
ale również umożliwiają ocenę efektywności wszystkich szczebli zarządzania.
Uzyskujemy też, odniesioną do poszczególnych zespołów i ich członków, wiedzę
w zakresie:




Co zyskują poprzez pracę w firmie?
Co z siebie dają? Czy są dostrzegani?
Czy mają poczucie przynależności?
Czy widzą siebie we wspólnym rozwoju?
Konstrukcja Sondy 12 Pytań
1
Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
2
Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania
pracy?
3
Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
4
Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułam/em się choć raz doceniona/y lub
byłam/em pochwalony za swoją pracę?
5
Czy przełożonemu lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa moją
osobę?
6
Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał/a?
7
Czy w pracy liczy się moje zdanie?
8
Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
9
Czy moim współpracownikom zależy na tym, żeby pracować jak najlepiej?
10
Czy mam w pracy najlepszą/ego koleżankę/kolegę?
11
Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałam/em z kimś o postępach, jakie
poczyniłam/em?
12
Czy mam w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
Wyniki firmy, satysfakcja,
lojalność klientów 1,3,4,5,10,11
Zyskowność 1,3,4,5,6,7,9,12
Wydajność 1,2,4,5,6,7,8,9,10,11
Rotacja - 1,2,3,5,7
Wspólny
rozwój
Styl zarządzania - 1,3
Czy mam
poczucie
przynależności?
Co z siebie daję?
Czy mnie widzą?
Co mi
to
daje?
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Poniżej przykład firmy wyróżniającej się zbyt szybkim rozwojem co spowodowało
pozrywanie więzów zależności, przynależności i odpowiedzialności. Odbiło się to w
oczywisty sposób na wynikach.
W tym przykładzie udało nam się uzyskać odpowiedzi od 158 pracowników. Jest
to co prawda poniżej 60% zatrudnionych, ale jest wystarczającą licznością by móc
wyciągać wnioski. Te wyniki, biorąc pod uwagę kulturową cechę Polaków zaniżania
ocen, są prawdopodobnie co nieco wyższe.
Do oceny użyliśmy najbardziej rozpowszechnionej w Polsce skali od 1 do 5, gdzie
1 to – absolutnie nie, a 5 to – całkowicie tak.
Poniżej wyniki ogólne. Uwagę przyciąga rozbieżność między wynikami firmy a
spełnieniem oczekiwań pracowników, - „Co mi to daje?‖. Rozgardiasz organizacyjny
powodował względny luz w pracy i nie trzeba się było wysilać.
Wyniki firmy
2,92
Zyskowność
3,00
Wydajność - zadanie dla
menedżerów
Rotacja
2,95
3,07
Wspólny
rozwój
Czy mam poczucie
przynależności?
Co z siebie daję? Czy
mnie widzą?
Co mi to
daje?
2,22
3,22
2,65
3,60
Poniżej średnie ocen w odniesieniu do poszczególnych pytań. Tu znajdujemy
następne możliwości. Porównajmy pytania 1 i 3, a rozpiętość ocen między nimi pokaże
nam styl zarządzania, gdzie mała różnica to styl przywódczy a duża nakazowy. Na
podobnej zasadzie możemy wyciągać wnioski w stosunku do poszczególnych
kierowników.
Lp.
Pytania
1
Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego
wykonania pracy?
Czy codziennie mam w pracy możliwość wykonywania tego, co potrafię
najlepiej?
Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub
byłem pochwalony za swoją pracę?
Czy przełożonemu lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś
zauważa moją osobę?
Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?
Czy w pracy liczy się moje zdanie?
Czy misja mojej firmy (produkcja autobusów najwyższej jakości) daje mi
poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
Czy moim współpracownikom zależy na tym, żeby pracować jak najlepiej?
Czy mam w pracy swojego najlepszego kolegę?
Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach,
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ocena
ogółem
4,20
3,11
3,36
2,01
2,51
2,17
2,33
3,61
3,76
2,67
1,94
12
jakie poczyniłem?
Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
2,07
Tak w tabeli powyżej jak i tej bardziej szczegółowej poniżej najniższe oceny
uzyskały pytania: 4, 6 i 12. Powtórzmy te pytania:



Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub byłem
pochwalony za swoją pracę?
Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?
Czy miałem w pracy możliwość dokształcania się i rozwoju?
A odpowiedź narzuca się sama – mamy duże wyzwanie poprawy stylu
zarządzania jak i dania pracownikom szans rozwoju.
Następna grupa pytań, już nie do końca wspólna dla wszystkich respondentów,
to pytania 5, 7 i 11, które to potwierdzają.



Czy przełożonemu lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś
zauważa moją osobę?
Czy w pracy liczy się moje zdanie?
Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach,
jakie poczyniłem?
Nie ulega wątpliwości, że decydujący wpływ na zadowolenie z pracy i
dobre wyniki oraz odwrotnie frustrację i kiepskie wyniki mają bezpośredni
przełożeni, gdyż pracownicy w naturalny sposób widzą firmę przez pryzmat
bezpośredniego przełożonego.
Odkrywanie prawdziwej osobowości przedsiębiorstwa
Pomyśl przez chwilę o firmach z którymi współpraca naprawdę cieszy. Dlaczego
ich lubisz? Na początku mogłeś być przyciągnięty przez jakość albo cenę ich
produktów. Co powoduje jednak, że wracasz jest to, że połączyłeś się emocjonalnie z
nimi podobnie jakbyś to zrobił z dobrym przyjacielem. Siła tej więzi jest taka, że
prowadzi do powtórnej sprzedaży i krótkiego czasu decyzji o kupnie.
Aby utworzyć tę silną emocjonalną więź między klientami i twoim
przedsiębiorstwem, twoi klienci potrzebują mieć stałe doświadczenie za każdym razem,
gdy mają do czynienia z twoją firmą niezależnie czy to Twoja strona internetowa czy
prezes przedsiębiorstwa. Możesz zapewnić, że to doświadczenie jest pozytywne przez
określenie czym jest osobowość Twojego przedsiębiorstwa. Kiedy marka Twojego
przedsiębiorstwa reprezentuje racjonalną obietnicę, której dotrzymujesz, osobowość
troszczy się o emocjonalny związek. Wszyscy lubimy i oczekujemy stałych i
pozytywnych doświadczeń w naszych stosunkach z innymi. Decydowanie się na
osobowość przedsiębiorstwa kieruje działania pracowników tak by spowodować, że to
pozytywne doświadczenie zdarza się.
Odnoszące sukcesy, wytrwałe w działaniu przedsiębiorstwa mają w swoim
rdzeniu osobowość, z którą się kontaktujemy i rozumiemy. Faktycznie, wszystkie
przedsiębiorstwa mają osobowość, ponieważ przedsiębiorstwa to ludzie.
Kłopot jest następujący. Większość przedsiębiorstw nie wie kim są. Jako osoby,
nasze wartości, zachowania i codzienne działania wynikają z naszej osobowości.
Jako rodziny, grupy tak samo. To samo dotyczy więc i przedsiębiorstw. A
przedsiębiorstwa, które nie wiedzą kim są, są wystawione na miriady reperkusji.
Brakuje im zgodności z tożsamością i zachowaniami, opuszczają ich więc często klienci,
gdy ich oczekiwania nie są spełniane. Trudno jest przyciągnąć właściwych pracowników
i trudno jest ich zatrzymać. Wzrost przedsiębiorstwa jest albo w zastoju, albo startuje
w niewłaściwym kierunku.
Jednakże, dowiedzieć się kim się jest, nie jest czymś, co można stworzyć albo
zasymulować. To musi zostać odkryte.
Ale jak w takim razie przedsiębiorstwo może odkryć swoją prawdziwą
osobowość? I jak to może zostać łatwo dokonane podejściem naukowym zamiast
jakiejś eterycznej metody?
W przeszłości, nie było żadnej godnej zaufania metody określania osobowości
przedsiębiorstwa. Mimo to wszystkie składniki, które eksperci przyjęli jako konieczne
dla przedsiębiorstwa by przeżyć i prosperować, jak ideologia i wartości, mają
osobowość jako rzeczywisty fundament.
Obecnie można ustalić profil osobowości, który ujawnia wrodzone preferencje
osobowości przedsiębiorstwa wraz z jego mocnymi stronami, słabościami i okazjami
wzrostu. Gdy już przedsiębiorstwo wie kim naprawdę jest, odpowiedzi na pytania
„Gdzie idziemy‖? i „Jak dostaniemy się tam‖?, staną się wyraźniejsze i będzie można
łatwiej nawigować po ścieżce do sukcesu.
Z czym zmagasz się w twoim biznesie dzisiaj? Czy to jest zmiana, wzrost, zasoby
ludzkie, albo wyzwania marketingu, albo wszystko to razem, to odkrycie i zrozumienie
osobowości twojego przedsiębiorstwa jest miejscem startu. Wypełnienie osobowością
twojej wizji, misji, wartości i zachowań jest następnym krokiem. Tylko wtedy może
przedsiębiorstwo naprawdę być sobą każdego dnia.
Życie swoją prawdziwą osobowością pozwala przedsiębiorstwu posiadać:







Silne poczucie tożsamości
Wspólny język dla celów komunikacji
Ciągłość przesłania i zachowań
Zdolność konsekwentnego spełniania oczekiwań
Zdolność identyfikacji i utrzymania idealnych klientów i personelu
Struktura dla podejmowania decyzji
Spójność, klarowność i współpraca
Żyjąc osobowością twojego przedsiębiorstwa pozwoli ci cieszyć się prawdziwymi
skutkami: podwojony dochód, niższa rotacja personelu, pomyślna dywersyfikacja i
niezwykle zdrowe wyniki ekonomiczne. W tym artykule zgłębimy temat - jak możesz
zestawić wszystko to i być sobą. Ale najpierw, popatrzmy co eksperci odkryli o
osobowości i dlaczego powinno to przyciągnąć twoją uwagę na poziomie strategicznym.
Dowód na to, że osobowość ma znaczenie
Arie de Geus, w The Living Company, mówi o przedsiębiorstwie jako „człowiek
kontra maszyna‖ co jest dokładnie tematem osobowości, odkąd maszyna nie może jej
mieć. Wyjaśnia, że przedsiębiorstwa reprezentują zachowania i pewne cechy żywych
organizmów i że „żyjące‖ przedsiębiorstwa mają osobowości, które pozwalają im
rozwijać się harmonijnie. Członkowie żywego przedsiębiorstwa wiedzą, jak to
przedstawia de Geus, „kto jest nami‖.
A więc jakie są cechy osobowości, które pozwalają przedsiębiorstwu żyć długo i
wypełnić jego potencjał? Studiując 27 długowiecznych przedsiębiorstw, de Geus
utożsamił jedną z czterech podstawowych cech jako silny sens tożsamości ze spójną
kulturą.
„Wszystkie przedsiębiorstwa wykazują zachowania i określone cechy żywych
organizmów. Wszystkie przedsiębiorstwa uczą się. Wszystkie mają tożsamość, jawnie
czy nie, która determinuje ich spójność‖. Arie de Geus, The Living Company
W Built to Last, Jim Collins i Jerry Porras otworzyli nam oczy rezultatami ich
sześcioletnich badań, w których studiowali 18 wizjonerskich przedsiębiorstw z
przeciętnym wiekiem prawie 100 lat. Inne 18 przedsiębiorstw zostało włączone do tych
badań i porównane. Odkrycia ujawniły, że od 1926, wizjonerskie przedsiębiorstwa
przewyższyły rynek giełdowy 15-stokrotnie i zarobiły więcej pieniędzy niż porównywane
przedsiębiorstwa nastawione tylko na zysk. Autorzy szukali przyczyny tego co
powoduje, że te naprawdę wyjątkowe przedsiębiorstwa są inne niż te inne. Kluczowym
odkryciem było to, że wykazują one potężny pęd do postępu, który umożliwia im
zmieniać się i przystosować bez kompromisu w stosunku do ich cenionych ideałów.
„Kluczowa ideologia definiuje trwały charakter organizacji - stałej tożsamości, która
przewyższa cykle życia produktów, technologiczne punkty zwrotne, kaprysy
zarządzania i indywidualnych liderów‖.
Autorzy wyjaśniają, że, „Budowniczy przedsiębiorstwa jak
Ibuka z Sony, George'a Merck z Mercka, Williama McKnight
Motoroli rozumieli, że jest o wiele bardziej ważne by wiedzieć
idziesz, ponieważ, gdzie idziesz na pewno się zmieni tak jak
zmienia.
David Packard, Masaru
z 3M i Paul Galvin z
kim się jest niż, gdzie
świat wokół ciebie się
A gdzie kultura pasuje do tego równania? Rob Goffee i Gareth Jones, autorzy The
Charakter of Corporation, mówią, „Bez kultury, przedsiębiorstwu brakuje wartości,
kierunku i celu‖. Goffee i Gareth prezentują ważne dowody, że kultura przedsiębiorstwa
może rozwinąć albo rozbić biznes. Autorzy piszą, że kultura sprowadza się do
wspólnych wartości, symboli, wierzeń i zachowań. Zgadzamy się z tymi ekspertami.
Wierzymy, że wszystko rozpoczyna się od osobowości i brzmi jak następuje:



Osobowość to jest to kim jesteśmy. To jest zbiór wrodzonych jakości, cech i
preferencji. Słowo charakter też wiąże się z osobowością.
Ideały albo ideologia jest tym w co wierzymy. To jest wizja przedsiębiorstwa,
która jest zgodna z jego osobowością.
Kultura są to wartości i zachowania przedsiębiorstwa, które wspólnie
uznajemy, a które pochodzą od osobowości.
Wszystko to sprowadza się do tego, że potrzebujemy wiedzieć kim jesteśmy
zanim możemy zrozumieć w co wierzymy, gdzie idziemy i jak się tam dostaniemy.
Wyjaśniając błędne przekonania
Organizacje, które wzięły udział w ocenie profilu to nowe firmy, jak i te istniejące
już ponad 100 lat, tak producenci jak i detaliści, jak i charytatywne organizacje.
Wielkość zatrudnienia w tych firmach zawierała się od 9 do 900 pracowników.
Uczestniczące przedsiębiorstwa są rozrzucone na całym terenie USA oraz Irlandii i
Finlandii. Trzy główne odkrycia podważają niektóre mity:



W 84% z przypadków, preferencje osobowości głównego wodza są różne od
organizacji. W odpowiedzi na oryginalne pytanie to odkrycie jest nieco
zadziwiające dla wielu ludzi. Ale, jeśli różne czy te same, to jakie są tego
konsekwencje?
o W przypadkach, gdzie osobowość głównego wodza i przedsiębiorstwa są te
same, to mogłoby to zostać przypisane dwom powodom: 1) aktualny
wódz jest założycielem, albo 2) wódz został nadany z zewnątrz do
stosunkowo małej organizacji by całkowicie przekształcić ją ze skutkami
podobnymi do założenia przedsiębiorstwa.
o Nie ma nic negatywnego w tym, że osobowość wodza jest różna niż
organizacji, o ile decyzje są oparte na wartościach i preferencjach
przedsiębiorstwa. Według Goffee i Jonesa ( The Charakter of Corporation),
zaburzenie następuje, gdy ludzie podejmują decyzje i demonstrują
zachowania dla ich własnej korzyści, a nie organizacji.
Osobowość zespołu jest różna od osobowości organizacji w 81% przypadków.
Wielu wierzy, że ludzie, którzy tworzą organizację (zespół) wpływają na
osobowość organizacji, ale stwierdzono jednak co innego. Jest to dobrze czy źle?
Dobrze, o ile zespół rozumie zarówno, kim jesteśmy my jako zespół i, kim
jesteśmy my jako przedsiębiorstwo. Patrzmy na to tak: wódz i zespół pracują dla
organizacji. Preferencje osobowości organizacji niewątpliwie wywołują problemy,
które zespół i (albo) wódz może rozwiązać. Na przykład, organizacja, której
osobowości preferencją jest by zbadać wszystkie możliwości zanim podejmą
działania, uzyska korzyść z zespołu, którego preferencją jest doprowadzać do
efektów. Organizacja, która jest wizjonerska z natury uzyska korzyść z zespołu,
który może analizować dane by doprowadzić tę wizję do spełnienia.
W 78% przypadków, wódz widzi osobowość organizacji różnie niż jego zespół
kierowniczy. Rezultaty są odkrywcze i brzemienne w skutki, ale łatwe do
wykrycia i korekty. Jedna szanowana instytucja z Chicago znalazła się w pozycji,
w której jej ostro ukierunkowana na rezultaty grupa zarządzania niewiele mogła
zrobić. Organizacyjny profil, później potwierdzony przez grupę, był twórczy,
spontaniczny i wizjonerski. To było jak gdyby Felix Unger próbował zarządzać
Indiana Jonesem bez zrozumienia jak on najlepiej pracuje. Ponadto, wódz i
dyrektor personalny reprezentowali przeciwstawne organizacyjne profile. Tylko
to wskazywało już na oczywiste problemy, które wymagały rozwiązania.
Od Osobowości do Wizji, Misji i Wartości
Odkrywanie osobowości przedsiębiorstwa jest interesujące i
rzeczywistą wartością i siłą jest wprowadzenie tego w życie. Podjąć
nowoodkrytą informacją o osobowości może mieć dalekosiężny
długowieczność, produktywność i zyskowność. Przedsiębiorstwa, które nie
nie rozumieją ich osobowości będą miały trudności komunikowania,
rozwoju.
fajne, ale
działania z
wpływ na
odkrywają i
przeżycia i
Jedno z przedsiębiorstw odkryło swoją słabość organizacyjną wynikającą z jej
profilu osobowości ujawniając preferencje do stosunkowo małej ilości reguł i
standardowych procedur, co mogłoby denerwować niektórych członków zespołu.
Ponadto, organizacja mogłaby łatwo zostać znudzona i koncentrować swoją energię na
następnym dużym pomyśle, zamiast dokończyć ten uprzedni. Czasami mogłaby być tak
optymistyczna, że mogłaby założyć, że rzeczy ułożą się same. Znając tego typu
informacje o swoim przedsiębiorstwie i nie podejmując działania jest jak wiedza, że
złamałeś nogę, ale nie podejmiesz leczenia mając nadzieję, że się sama magicznie
uzdrowi.
Roy Shafer, uznany na arenie międzynarodowej lider na polu nauki i centrów
technologicznych jest zwolennikiem wprowadzania w życie profilu osobowości. W jego
35 latach doświadczeń, pracując jako prezes i dyrektor generalny Columbus, Ohio's
Center of Science & Industry, Shafer widział potrzebę zastosowania narzędzia, które
„oderwie ludzi od czegoś co myślą, że już znają i przeniesie ich na nowy poziom
rozumienia przedsiębiorstwa‖. Shafer wyjaśnia, „wiele organizacji mówi, że docenia
ludzi. To samo mówi kat. Tylko, że kat ceni ich jako swoje ofiary. Co jest problemem wartość ludzi czy zachowanie kata? Oczywiście, że zachowanie‖. W takim razie jest
kluczowe by dać ludziom ścieżkę nauki jak powodować zmianę zachowań.
Aby utworzyć tę ścieżkę jest konieczne by wprowadzić w życie osobowość
przedsiębiorstwa poprzez wizję (ideologię), misję (cel) i wartości. „Ludzie chcą być
częścią czegoś co ma znaczenie‖, mówi Shafer. I jak tylko ludzie przyjmą to kim jest
przedsiębiorstwo, pojawia się wokół tego wysoka samoocena. I staje się łatwiejsze dla
przedsiębiorstw by „być sobą‖ każdego dnia.
„Prawdziwa rolą głównego wodza‖, według Toma Fitzpatricka, Chairman of the
Board of Elford, Inc., „Jest utrzymać współpracę w organizacji, włączając każdego
idącego w tym samym kierunku. Wszyscy walczymy z tym jak komunikować to, być
akceptowanym i uzyskać zrozumienie na bardzo podstawowych poziomach‖. Przez
doświadczenia Elforda i innych możemy nauczyć się jak tego dokonać by powstała
współpraca i konsekwentnie wypracowywać pożądane zachowania w organizacji.
Ideologia / Wizja



Pragnienie dla 100 i więcej lat
Świętość realizowana z religijnym zapałem
Zachowana jako przewodnia siła dla pokoleń
Cel / Misja



Biznes w którym jesteś; podstawowy powód istnienia przedsiębiorstwa
Utrzymywana przez okres rozwoju przedsiębiorstwa
Przystosowana do szerokiego pola gry
Wartości



Nigdy się nie zmienią
Skłonność do poświęcenia klientów by utrzymać wartości
Całe przedsiębiorstwo zachowuje się ten sposób przez 99% czasu
Wielu ludzi zmaga się z różnicą między wizją i misja. Popatrz na to w ten
sposób: Wizją jest, gdzie chcesz być za 100 lat, tak jak wizja Disneya robienia ludzi
szczęśliwymi. Misja jest pojazdem, którym się tam dostaniesz. Dla Disneya jest to
rozrywka.
Jak być sobą każdego dnia?
Jednym ze skutków
przedsiębiorstwa jest to,
komunikację‖. Utrzymując
wartościami, oznacza życie
najbardziej powszechnych rezultatów odkrycia osobowości
że to „dostarcza nam wspólnego języka i poprawia
dodatkowo osobowość i wspólny język, poza wizją, misją i
tym każdego dnia.
Z Członkami Zespołu






Przetłumacz wartości w oczekiwane, stałe zachowania. Wpleć te zachowania do
instrukcji pracy i standardów funkcjonowania.
Utwórz osobę przedsiębiorstwa. Niektórzy ludzie mogą łatwiej wizualizować i
naturalnie wiązać się z „Osobą‖, która ucieleśnia wartości przedsiębiorstwa i
cechy osobowości.
Przyciągnij właściwych ludzi. Komunikowanie osobowości przedsiębiorstwa może
pomóc by potencjalni pracownicy zrozumieli twoją kulturę i wartości i również
pomóc byś znajdował właściwego pracownika pasującego do całości.
Pomóż nowym pracownikom szybko się ukierunkować poprzez przedstawienie
ich osobowości przedsiębiorstwa.
Utrzymuj wszystkich członków zespołu informowanych i zaangażowanych.
Popraw podejmowanie decyzji. Pozwól osobowości przedsiębiorstwa kierować
podejmowanie decyzji przez członków zespołu.
Z Klientami



Pozwól osobowości kierować promowaniem wizerunku i kampaniami
marketingowymi. Profil osobowości może umożliwić tworzenie marketingu, który
opisze jak będzie wyglądała współpraca z tobą.
Wykorzystuj zidentyfikowane mocne strony osobowości przedsiębiorstwa. Gdy
sie to robi to pomaga lepiej rozeznać, które kierunki kontynuować oraz stopień
kreatywnego ryzyka związany ze zdobywaniem nowych klientów. Rozumienie
osobowości pomaga również w rezygnacji z klientów, których osobowość jest w
konflikcie z osobowością przedsiębiorstwa. Mocna strona „doskonałe robocze
relacje w zespole jak i z dostawcami‖ rzeczywiście pomaga obniżyć koszt dla
klientów i prowadzi do wysokiego poziomu powrotu klientów.
Dostarczaj usług opartych na osobowości. Poprzez poznanie samego siebie lepiej
zrozumiesz swoich klientów i rozwiniesz koncentrację na klientów.
Osiągając rezultaty
Czy istnieją bezpośrednie, namacalne skutki posiadania (znania) osobowości i
życia nią? Jak mierzysz „niemierzalne‖?
Prawda jest taka: Osobowość jest ważna strategicznie. Otóż istnieje obecnie
udowodniony i szybki sposób by otrzymać bardzo dokładną definicję osobowości
przedsiębiorstwa. A wprowadzenie osobowości do pracy dla nas daje pozytywne i
dochodowe skutki.
Ralph Waldo Emerson powiedział, „Ludzie widzą tylko to na co są przygotowani
by zobaczyć‖. Czy jesteś przygotowany by zobaczyć kim twoje przedsiębiorstwo
naprawdę jest i zebrać korzyści z tego wynikające?
Na podstawie „Companies Are People, Too‖, Sandy Fekete
Open Space Technology
OST (Technika Otwartej Przestrzeni) została stworzona w końcu lat 80-tych
przez Harrisona Owena (autor, doświadczony konsultant organizacji, twierdzi, że tylko
miał szczęście odkryć coś co istniało zawsze). W 1983 roku Harrison Owen organizował
międzynarodową konferencję, na którą miało przybyć 250 uczestników.
Cały rok ciężko pracował, aby jak najlepiej tę konferencję przygotować. Po
zakończeniu postanowił, że już nigdy więcej nie będzie robił czegoś podobnego.
Wszyscy uczestnicy konferencji mówili na zakończenie, że najlepszą i najbardziej
przydatną częścią spotkania były przerwy na kawę. Postawił sobie pytania: Jak można
wykorzystać energię i zachwyt, panujący podczas dobrych przerw na kawę, aby w
czasie spotkania uczestnicy aktywnie angażowali się w pracę i osiągali wyniki? Jak
można coś takiego zorganizować w czasie krótszym niż 1 rok?
Z tych poszukiwań zrodziła się metoda Open Space. Harrison Owen napisał: „Dla
mnie Open Space jest naturalnym laboratorium, w którym można przeżyć i
obserwować, jak ludzie przerastają samych siebie i jak są zdolni do osiągania zupełnie
nieoczekiwanych wyników‖.
Technika OST stwarza możliwość organizacji (niezależnie od jej rodzaju), jak
również jej członkom, na prowadzenie inspirujących zebrań i dedykowanych imprez. W
czasie ostatnich 15-tu lat stało się również jasne, że otwieranie przestrzeni dla
wymiany poglądów, jako zamierzonych działań kierownictwa, może wykreować
„natchnioną‖ organizację, gdzie zwykli ludzie współpracując ze sobą otrzymują
niezwykłe rezultaty. W spotkaniach, imprezach i organizacjach OST uczestnicy tworzą i
prowadzą swoją własną agendę równoległych sesji dotyczących głównego tematu o
strategicznej ważności jak np.:
Jaka jest strategia grupy, organizacji czy społeczności, którą uczestniczący mogą
akceptować i współpracować przy jej tworzeniu? Paradoksalnym jest, że OST jest dużo
lepiej zorganizowana niż zrobiłby to najlepszy planista. Jednocześnie jest chaotyczna,
produktywna oraz dająca zadowolenie i radość. Nikt nie zarządza – wszystkie działania
grupy odbywają się według kilku prostych zasad OST.
OST jest naturalnym procesem komunikacji, w którym uczestnicy przejmują
odpowiedzialność za dążenie do osiągania tego co jest ich pasją i zapewnia, że
wszystko co jest dla nich istotne będzie przedyskutowane.
OST stosuje się w sytuacji, kiedy grupa osób w krótkim czasie wymienić musi się
swoją wiedzą, przedyskutować ważne dla nich zagadnienia i znaleźć rozwiązania.
Konferencja kończy się planowaniem działań na przyszłość, za które uczestnicy biorą
odpowiedzialność. Metoda nie sprawdzi się jednak w sytuacji, kiedy uczestnicy
mają obojętny stosunek do tematu lub organizator z góry narzuca pożądane
przez siebie rezultaty.
Wszelka tematyka jest możliwa, jeśli tylko jest ważna dla uczestników, złożona,
zawiera problem a nawet konflikt a rezultaty nie są z góry zaplanowane. Możliwe
tematy to np. rozwój dzielnicy miasta czy gminy, problem z produktywnością w firmie
czy komunikacją w organizacji, potrzeba innowacji, fuzja dwóch firm, planowanie
projektu społecznego, integracja społeczna danej grupy, nowe drzwi do
produkowanego samolotu itp.
Specjalista OST pomaga organizatorom w sformułowaniu głównego tematu
konferencji oraz w kwestiach organizacyjnych takich jak: dobór przestrzeni (optymalnie
jest to sala, gdzie uczestnicy mogą usiąść w kręgu lub kilku kręgach koncentrycznych),
konsultacja profilu uczestników, ramowy program spotkania itp.
Organizator krótko wita uczestników i przedstawia główny powód spotkania.
Następnie prowadzący OST przedstawia metodę i zaprasza uczestników by zgłaszali te
kwestie do dyskusji, które są dla nich ważne i mogą przybliżyć grupę do osiągnięcia
celu.
Inicjatorzy poszczególnych dyskusji wybierają miejsce i czas spotkania. Dyskusje
trwają zwykle od 50 min. do 1,5 godz. Ilość równocześnie toczących się dyskusji oraz
rund zależna jest od wielkości grupy, warunków przestrzennych i organizacyjnych oraz
od złożoności problemu i zaangażowania uczestników. Zadaniem organizatorów i
zespołu asystentów OST jest takie zabezpieczenie konferencji, aby uczestnicy mogli
skupić się tylko na temacie i problemach merytorycznych (zapewnione są napoje,
posiłki, materiały, czytelna informacja, sprawna organizacja).
Udział w dyskusjach jest dobrowolny do tego stopnia, iż można dyskusję w
każdej chwili opuścić i dołączyć do innych. Można też nie uczestniczyć w żadnej i
prowadzić mniej formalne rozmowy z przygodnie napotkanymi uczestnikami. Dzięki
temu rezultaty konferencji są autentyczne, a uczestnicy sami biorą odpowiedzialność za
swój czas i za interesujący ich problem. Z każdej dyskusji sporządzany jest raport,
który następnie udostępniany jest wszystkim uczestnikom. Po chwili indywidualnej
refleksji następuje planowanie postanowień i działań po konferencji. Są one również
notowane i kopiowane dla wszystkich, razem z listą kontaktów.
Po konferencji OST uczestnicy są bardzo zaangażowani w realizację podjętych
zamierzeń, gdyż sami je wypracowali i zaplanowali. Jednakże monitoring i wsparcie ze
strony organizatorów, a nawet jeszcze jedno spotkanie najbardziej zaangażowanych
osób, wzmacniają te rezultaty.
Open Space Technology sprawdza się kiedy:






Poszukujemy nowych i bardziej efektywnych sposobów,
Chcemy zająć się kompleksowymi tematami,
Kiedy tematy te niosą ze sobą możliwość wywołania jakiegoś konfliktu,
Kiedy nikt nie zna odpowiedzi na stawiane pytania,
Kiedy podjęcie pojawiającego się problemu wymaga zaangażowania się w
dyskusję coraz większej grupy osób.
Open Space nie zadziała (i wtedy nie warto tej metody stosować), kiedy znana
jest odpowiedź na stawiane pytania lub kiedy ktoś mający funkcję kierowniczą
myśli, że to właśnie on zna wszystkie rozwiązania.
Mimo, iż Open Space jest metodą bardzo efektywną i cieszącą się dużym
powodzeniem, nie można stosować jej tylko dla niej samej. Metodę tę należy używać
wtedy, gdy wszystkim uczestnikom zależy, aby dojść do potencjalnych rozwiązań,
kiedy chcemy osiągnąć konkretne wyniki. Open Space ma pomóc w realizowaniu
konkretnych zadań i w rozwiązywaniu konkretnych problemów, niezależnie od tego,
jakiego są one rodzaju. Dlatego też pierwszy etap przygotowania do Open Space
polega na ustaleniu i na sformułowaniu tego, co chce się osiągnąć. Najlepiej by było,
gdyby zostało to sformułowane w formie pytania.
Przykład scenariusza OST
Uwagi dla prowadzącego
Wprowadzenie sponsora - Trzy minuty aby powiedzieć historię „jak dostaliśmy się
tutaj‖, cokolwiek to dla nich znaczy.
Powitanie i wprowadzenie - Spójrz dookoła kręgu ograniczającego przestrzeń. Co
wiemy, o tych, którzy są tutaj?, Każdemu zależy, nikt nie jest odpowiedzialny, każdy
dużo wie i umie.
Postaw temat - Zreasumuj komentarze gospodarza / sponsora / klienta organizatora,
sprawdź notatki inauguracyjnych uwag.
Krótka Historia - 15 lat, 5 kontynentów, żadnego budżetu marketingu albo działu
reklamy. Afrykańskie wsie, sale zarządu, różne kościoły, Korpus Pokoju i Pentagon,
banki, rząd i organizacje społeczne, liderzy szkolni i grupy młodzieży. Od 5 do 2000
ludzi jednocześnie. Wyjątkowe rezultaty. To tutaj będzie owocne także.
Opisz Proces - co się będzie dzisiaj działo.









Zaproś tych, którzy chcą, ale nikt nie musi.
Zidentyfikuj jakieś zagadnienia / okazje związane z naszym tematem.
Zaproś tych, którzy mają dla czegoś prawdziwą pasję i wezmą osobistą
odpowiedzialność za rozpoczęcie o tym rozmowy.
Nie muszą być ekspertami w odpowiedziach, powinni być wystarczająco
zatroskani by zadać pytanie i zacząć rozmowę.
Jeżeli nic komuś nie przychodzi do głowy, świetnie. Jeżeli więcej niż jedno, niech
użyje oddzielnych kartek.
Jeśli tak, proszę wystąpić, wziąć papier i markery.
Poproś by napisał swój temat i nazwisko.
Poproś o odczytanie – „nazywam się, i moim zagadnieniem jest‖.
Poproś by powiesił to na ścianie by każdy zainteresowany tym tematem mógł się
przyłączyć.
Cztery Zasady




Ktokolwiek przychodzi to są to właściwi ludzie. Nie potrzeba 100 ludzi i wodza by
dobrze pracować. Potrzeba ludzi, którzy się troszczą. Jeśli nikt nie przychodzi, to
może to był zły pomysł, albo jeszcze nie ten czas, albo ty jesteś tym jedynym,
który wie wystarczająco dużo by się tym zająć albo rozumieć znaczenie tego.
Weź więc to jako informację, zajmij się nią sam albo idź dalej z innymi
sprawami.
Cokolwiek zdarza się jest tą jedyną rzeczą, która mogłaby być przygotowana by
zaskoczyć. To byłoby bardzo nudne, jeżeli wszystko zawsze poszłoby zgodnie z
oczekiwaniem. Zapomnij o „mogliby, byliby i powinniby‖ i idź ze strumieniem,
który jest tutaj i teraz.
Kiedykolwiek się to zaczyna jest odpowiednim czasem. Duch i kreatywność nie
stosuje się do zegara.
Kiedy jest koniec to jest koniec. Jeżeli kończysz w dziesięć minut, nie próbuj
nowej formy dla następnych 50 minut.
Prawo Dwóch Stóp



Masz prawo i odpowiedzialność, by użyć swoich dwóch stóp, by pójść
dokądkolwiek potrzebujesz, żeby zmaksymalizować twoją własną naukę i twój
wkład dzisiaj.
Kiedy umysł wędruje, weź twoje ciało z nim. Pozostań cały!
Jeżeli nie uczysz się albo nie przyczyniasz się, idź gdzieś indziej, nie trać czasu.


To znaczy, że jeśli nie sprawia ci to radości, gdzie jesteś, to jest to całkowicie
twój wybór czy pozostać albo ruszyć dalej. Prawo to jest śmiercią do ważniaków
i krasomówców.
To prawo tworzy trzmiele, które zapylają i motyle, które tworzą przestrzeń, by
tylko być.
Strategie Weteranów


















Bądź trzmielem, motylem.
Zadawaj prowokujące pytanie.
Zbierz konsultującą grupę.
Zaoszczędź czas, by poprosić o wnioski / rekomendacje.
Zbierz nazwiska uczestników.
Ustal ciąg dalszy.
Ogranicz obecność i zrób to dwa razy.
Rozpatrz zagadnienie „specjalnych‖ zaproszeń.
Znajdź współ-konspiratora (ko-organizatora).
Zapisz notatki przelotnych konwersacji.
Zapisz notatki na papierze flipchart.
Zorganizuj sesje obiadowe/kolacyjne.
Utrzymuj twoją sesję w jakimkolwiek języku.
Rozmawiaj z obcymi ludźmi.
Nasłuchuj czegoś naprawdę nowego.
Mów co myślisz.
Zaplanuj jakieś działania.
Praca, rozrywka, nauka, sen, idź dalej.
Włączając się










Nie można nauczyć się pływać z boku basenu - czas by wskoczyć.
Zidentyfikuj zagadnienie albo okazję, dla której masz jakąś prawdziwą pasję.
Pomyśl o krótkim tytule i podpisz to swoim nazwiskiem.
Odczytaj to „nazywam się, moje zagadnienie to‖. Żadne przemowy nie są
oczekiwane a są wręcz niedozwolone.
Wystaw to i wróć do kręgu.
Gdy masz coś nowego, oczyść ścieżkę by dostać się do ściany.
Wpisz się do wszystkiego co ciebie interesuje, nawet, jeśli jest to więcej niż
jedno zagadnienie podczas tej samej sesji.
Konflikty mogą się tworzyć. Ingeruj, ale organizatorzy spotkania mają końcowe
słowo.
Weź odpowiedzialność za twoje własne spotkanie i jego czas. Dzwonek nie
zadzwoni aż do zamknięcia.
Pójdź natychmiast do twojej pierwszej sesji jak tylko się wpisałeś.
Odpowiedzi na wszystkie pytania


Co chcesz zrobić?
Wspaniale, to dlaczego się tego nie podejmiesz?
Zamknięcie

Rozprowadź protokoły, notatki, kopie pisanych ręcznie notatek, książki z
napisanych notatek.
Głęboka Ekologia
Filozofia głębokiej ekologii - Nurt filozofii głębokiej ekologii powstał na początku
lat 70., a zainicjowany został przez norweskiego filozofa Arne Naessa (1912-2009).
Zrodził się on z wnikliwej obserwacji życia społecznego i kulturalnego na przestrzeni lat
60-tych oraz z dostrzeżenia postępującej degradacji środowiska naturalnego. Niepokój
związany z niepohamowanym rozwojem cywilizacji naukowo-technicznej (zwanej
cywilizacją przemysłową) i postępującym kryzysem globalnym, który objął także
kulturę, zrodził potrzebę znalezienia odpowiedzi na pytania o jego przyczyny, zasięg i
wpływ na przyrodę oraz człowieka.
Pierwszą i zasadniczą przyczyną zaistniałego kryzysu był (i wciąż jest) sposób
postrzegania przez człowieka swojej pozycji względem przyrody i wszelkich jej
elementów. Konsumpcyjne podejście do życia, zakładające ciągłe gromadzenie dóbr w
imię pozornego podnoszenia standardu życia, dokonuje się przede wszystkim kosztem
naszego rozwoju duchowego i psychicznego, a co za tym idzie oddzielenia człowieka
jako indywidualnego, jednostkowego „ja‖ od przyrody jako całości. Tymczasem
prawidłowy rozwój jednostki możliwy jest jedynie wówczas, gdy zapewniona będzie jej
w tym samym stopniu możliwość rozwoju biologicznego jak i psychicznego oraz
duchowego, o których nie może być mowy bez pierwotnego, prawdziwego związku
człowieka z przyrodą. Kondycja naszego życia zależy od kondycji całego
środowiska w świecie, w którym żyjemy. Nie ma miejsca na podział na byty bardziej
lub mniej znaczące, nadrzędne lub podrzędne.
Konsumpcyjna kultura człowieka XX i XXI wieku oparta jest na przekonaniu, że
człowiek stanowi centrum świata i wszelkie podejmowane przez niego działania
powinny być zgodne z jego (niejednokrotnie jedynie doraźnymi) potrzebami. Ten
jednostronny i ślepy antropocentryzm jest przyczyną wszelkiego zła, jakie
wyrządzane jest przyrodzie i kryzysu, który dotyka samego człowieka. Nawet w
kwestiach tak szeroko promowanej od kilkudziesięciu lat ekologii (płytkiej ekologii) nie
jesteśmy w stanie uwolnić się od ludzkiego punktu widzenia. Brak nam całościowej
wizji otaczającego nas świata – jesteśmy wielkimi egoistami, będąc jedynie częścią
ogromnej całości.
Głęboka ekologia jest zupełnie innym spojrzeniem na problemy ochrony
przyrody, a co za tym idzie życia ludzkiego w jego najpełniejszym wymiarze, niż tzw.
płytka ekologia. Wyrasta ona z filozofującego podejścia w analizie problemów
ekologicznych opiera się na teorii bytu, teorii wartości i etyce. Takie podejście do spraw
właściwej oceny zaistniałego problemu ekologicznego wynika z przekonania, że tylko
całościowe objęcie danej kwestii pozwoli na prawdziwe jej wartościowanie (czyli
dokonanie jej dokładnej oceny). Płytka ekologia nie rozważa problemu w sposób
filozoficzny, ale tym samym jej punkt widzenia jest powierzchowny, krótkowzroczny a
przede wszystkim antropocentryczny. „Postrzega człowieka jako istotę ponad albo poza
naturą, jako źródło wszelkich wartości a naturze przypisuje jedynie wartość
instrumentalną lub użytkową‖.
Niepowierzchowny, dociekliwy i głęboki stosunek do zaistniałego problemu
ekologicznego możliwy jest dzięki zaproponowanej przez Naessa metodzie zadawania
głębokich pytań, takich jak:



Dlaczego żyjemy tak, jak żyjemy?
Jakie jest znaczenie życia?
Jakie są najważniejsze cele w życiu?




Które z wartości naprawdę, niezbędnie potrzebujemy? A które wartości dotyczą
zaledwie komfortu i powierzchownej zabawy?
Dlaczego niszczymy przyrodę?
Co to jest właściwy sposób życia?
Jaka technologia jest najlepsza?
Co to znaczy głębokie zapytywanie? Oznacza to wewnętrzne zaangażowanie w
rozwiązywanie istotnych problemów na poziomie wszystkich procesów psychicznych:
procesów intelektualnych, postanowień, dążeń, pragnień, itp. Ważne jest by
rozważania prowadzić z szerszej, nie tylko ludzkiej perspektywy, gdyż to, co z ludzkiej
perspektywy jest możliwe do zaakceptowania i przyjęcia, może być nie do przyjęcia,
jeżeli weźmiemy pod uwagę procesy życiowe zachodzące na całej planecie. Chodzi o to
by przede wszystkim dogłębnie zastanowić się nad naszym sposobem funkcjonowania
na ziemi i postępowania wobec niej.
Podsumowaniem piętnastoletnich przemyśleń dotyczących zasad ekologii
głębokiej przez Johna Muira, Georgea Sessionsa i Arne Naessa było sformułowanie
ośmiu zasad ekologii głębokiej:
1. Pomyślność oraz rozwój ludzkiego i pozaludzkiego życia na Ziemi są wartościami
same w sobie (wartościami immanentnymi, przyrodzonymi) niezależnie od
użyteczności pozaludzkich form życia dla człowieka.
2. Bogactwo i różnorodność form życia przyczyniają się do urzeczywistnienia tych
wartości i same w sobie są wartościami.
3. Ludzie nie mają prawa ograniczania tego bogactwa i różnorodności, chyba że
chodzi o zaspokojenie ich żywotnych, istotnych potrzeb.
4. Rozwój pozaludzkich form życia wymaga zahamowania wzrostu liczebności
populacji ludzkiej. Rozkwit życia i kultury człowieka daje się pogodzić z takim
obniżeniem.
5. Oddziaływanie człowieka na inne formy życia jest obecnie zbyt duże, a sytuacja
ta gwałtownie się pogarsza.
6. Wymaga to poważnych zmian, szczególnie ekonomicznych, technologicznych i
ideologicznych. Nowa sytuacja będzie całkowicie odmienna od obecnej.
7. W sferze ideologicznej chodzi przede wszystkim o ograniczenie wzrostu
materialnego standardu życia na rzecz jakości życia. Wytworzy się głęboka
świadomość różnicy miedzy tym, co ilościowo i jakościowo wielkie.
8. Ci, którzy zgadzają się z powyższymi założeniami, powinni czuć się zobowiązani
do podjęcia pośrednich lub bezpośrednich działań na rzecz wprowadzenia w życie
tych niezbędnych zmian.
Celem Naessa było ukazanie, że możliwe jest zjednoczenie ludzkich wysiłków w
celu ratowania przyrody. Nie jest tutaj istotne z jakich przekonań religijnych czy też
filozoficznych wynikają te wysiłki ważne jest jedynie to, by wspólnie podejmować kroki
w kierunku ratowania zagrożonego bogactwa przyrodniczego.
Misja i Wizja Organizacji.
Jak zapewnić ciągły rozwój i najwyższą dochodowość?
Misja Organizacji.
Celem organizacji jest generowanie maksymalnego poziomu dochodowości na
bazie posiadanych zasobów. Maksymalny poziom dochodowości osiągany jest poprzez
odpowiednie dopasowanie celów organizacji i jej potencjału do zmieniających się
sposobności rynku. Jednak same tylko ekonomiczne motywy funkcjonowania danego
podmiotu nie pozwalają wyróżniać się na rynku lub w obrębie segmentu. Ponadto
możemy podważyć zasadność zawężania celów istnienia organizacji jedynie do
płaszczyzny ekonomicznej. Maksymalizacja efektywności zasobów (szczególnie
ludzkich) wymaga stworzenia świadomości że ich praca jest ważna i przedstawia
wartość dla innych; stąd pojęcie misji przedsiębiorstwa. Motywujący charakter misji tak
opisał Peter Senge: „Wizje są wyzwalające. Tworzą one iskrę podniecenia, która wynosi
organizację ponad codzienność...‖. Oświadczenie Misji organizacji jest bazowane na
wartościach lub przewodnich zasadach firmy. Misja określa zasadniczy powód istnienia
danej jednostki i chęć przedsiębiorstwa do bycia postrzeganym na rynku w określony
sposób. Stoner definiuje misję jako „…szczególny powód istnienia organizacji
wyróżniający się od wszystkich innych". W szerokim rozumieniu oświadczenie Misji
stwierdza:



Co organizacja wykonuje,
Kim są podstawowi klienci produktów czy usług firmy,
A w perspektywie, dokąd organizacja zmierza i czego oczekuje, gdy tam dotrze.
Jak zbudować misję firmy? P. Drucker wskazuje na trzy grupy zagadnień, które
należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia misji organizacji:



Okazje, jakie stwarza nam otoczenie, a więc przede wszystkim ujawnienie się
nowych, nieznanych wcześniej potrzeb konsumentów, których zaspokojenie
pozwoliłoby nam odnieść sukces;
Kompetencje podmiotu, czyli integralny sposób i skalę, w jakich
przedsiębiorstwo może zaspokoić wspomniane powyżej potrzeby. Należy tutaj
oprzeć się na analizie posiadanej przez dany podmiot sumy zasobów ludzkich(m.
in. personel wykonawczy, menagerowie, pracownicy obsługi), technicznych (m.
in. maszyny, urządzenia, budynki i budowle) i finansowych (m. in. zasoby
pieniężne, papier wartościowe, udziały w innych podmiotach i jednostkach
stowarzyszonych);
Zaangażowanie, które wynika ze stopnia zgodności członków organizacji z
potrzebami i wzorami kulturowymi, a istotą jej działalności.
Wizja Organizacji.
Termin „wizja" wywodzi się z łacińskiego słowa videre, czyli „widzieć". Wizja jest
zatem koncepcją przyszłości firmy, najbardziej fundamentalną aspiracją członków
organizacji. Zbiorowa wizja jest krótkim, zwięzłym i inspirującym stwierdzeniem czym
organizacja zamierza stać się i osiągnąć w określonym punkcie w przyszłości, często
stwierdzana w konkurencyjnych okresach. Wizja odnosi się do kategorii zamiarów,
które są obszerne, wszystko obejmujące i przemyślane co do przyszłości. To jest obraz,
który biznes musi mieć o swoich celach zanim wyruszy by do nich dotrzeć. Opisuje
pragnienia co do przyszłości bez wyszczególniania sposobu, który będzie użyty by to
osiągnąć. Aby wybrać kierunek, lider musi rozwinąć umysłowy obraz możliwego i
pożądanego przyszłego stanu organizacji. Ten obraz, który nazywamy wizją, może być
tak niewyraźny jak sen albo tak dokładny jak cel albo stwierdzenie misji.
Sygnały o zbliżaniu się upadku organizacji









Nieostra Wizja: zbiorowa wizja i misja nie inspiruje pracowników; brak
strategicznej zbieżności; ludzie nie wiedzą, gdzie organizacja idzie i co próbuje
osiągnąć w przyszłości.
Brak Umiejętności Przywództwa: lęk zmiany; liderom brakuje ducha
przedsiębiorczości; styl przywództwa jest albo zbyt dyrektywny albo zbyt
liberalny; kierownicy nie prowadzą tylko administrują i mikro-zarządzają; słaby
program rozwoju przewodnictwa.
Kultura Zniechęcenia: brak wspólnych wartości; brak zaufania; obwinianie
kultury; skupianie się na problemach a nie sposobnościach; ludzie nie mają
radości z pracy; różnorodność nie jest celebrowana; błędy nie są tolerowane;
ludzie tracą zaufanie do swoich liderów i systemów
Duża Biurokracja: biurokratyczna organizacyjna struktura ze zbyt wieloma
poziomami; rozgraniczenie między poziomami zarządzania; powolny proces
decyzyjny; zbyt szczegółowe monitorowanie spraw i podwładnych; zbyt wiele
narzędzi i dokumentów zniechęcających do twórczego myślenia; biurokracja jest
tolerowana.
Brak Inicjatywy: słaba motywacja i zachęta; ludzie nie czują, że ich wkład robi
różnicę; kierownictwo nie potrafi skutecznie zaangażować organizacji; ludzie
pracują defensywnie i nietwórczo, oni wykonują swoją pracę i nic więcej.
Słaba Komunikacja Wewnętrzna: ludzie nie mają wiedzy na temat ogólnej
sytuacji i nie czują, że ich wkład jest ważny; zbyt dużo niepewności; ludzie nie
wiedzą co kierownictwo myśli i planuje.
Słaba Współpraca Pozioma: funkcjonalny sposób myślenia; brak celów
wymagających współpracy działów funkcjonalnych i ducha takiej współpracy;
funkcjonalne, a nie procesowe uwzględniające cały biznes zarządzanie; brak
komitetów współpracy; brak zespołów współpracy poziomej albo ich bezsiła.
Słaba Praca Zespołowa: brak organizacyjnego zaangażowania dla kultury pracy
zespołowej; brak wspólnych i wartościowych celów; słabi liderzy zespołów;
członkowie zespołu, którzy nie chcą grać wspólnie są tolerowani; zespoły są zbyt
duże; brak nagród dla zespołów.
Słabe zarządzanie Pomysłami i Wiedzą: brak systemu rozpowszechniania
pomysłów; brak strategii i systemów zarządzania wiedzą i pomysłami;
nastawienie „wszystko wiem‖; syndrom „niewymyślone tutaj‖.
Krystian Pawłowski, Wojtek Luciejewski
Matryca Umiejętności
Matryca Umiejętności (MU), wsparta programem szkoleń i odpowiednim
systemem wynagrodzeń, jest kluczowym elementem w stymulowaniu czynnika
ludzkiego w organizacji:





Pokazuje każdemu pracownikowi jego miejsce w organizacji i wytycza drogę
rozwoju (kariery),
Usuwa postawy roszczeniowe,
Umożliwia
konstrukcję,
premiującego
produktywność
(zysk),
systemu
wynagrodzeń opartego na umiejętnościach i przydatności dla firmy w
przeciwieństwie do zajmowanego miejsca w hierarchii,
Umożliwia optymalne wykorzystanie kapitału ludzkiego,
Umożliwia stworzenie efektywnego (Just In Time) programu szkoleń.
Konflikt między „białymi i niebieskimi kołnierzykami‖ został wpisany na trwale w
organizację w wyniku ponad 130-letniego panowania organizacji-maszyny w dobie
industrializacji.
Zastanówmy się przez moment o co tu chodzi?
Biorąc pod uwagę stan wykształcenia i świadomości przeciętnego pracownika w
startującej rewolucji przemysłowej nie można było się dziwić, że rozsądnym i
logicznym rozwiązaniem był nakazowy system zarządzania (command & control).
Minęło jednak już wystarczająco wiele lat, prawie powszechnie zapanował system
demokratyczny, średni poziom wykształcenia i świadomości ludzi wzrósł niebotycznie.
Uparte próby hierarchicznego zarządzania są logicznie dłużej nie do usprawiedliwienia.
Mówi się co prawda o wykorzystywaniu „każdego grama inteligencji‖, ale w praktyce
bardzo często jest to tylko hasłem, gdyż nie bardzo wiadomo jak to zrealizować.
MU, będąca wizualnym przedstawieniem posiadanych umiejętności wszystkich
pracowników (a nie tylko „białych kołnierzyków‖), pokazuje tym razem ich miejsce w
organizacji i możliwości dróg rozwoju.
MU minimalizuje postawy roszczeniowe (np. pracuję już 5 lat i nie dostałem
podwyżki). Pracownik doświadczając swojego miejsca w zespole i całej organizacji traci
szansę na bierną postawę i albo zgodzi się z tą pozycją, albo zacznie się uczyć, albo
ostatecznie musi opuścić zespół.
Unikalne bądź wysokie umiejętności mogą być właściwie wynagradzane bez
względu na pozycje w hierarchii. System awansowania jest też reliktem hierarchii i
systemu nakazowego. Lider (brygadzista, mistrz, kierownik odcinka), w jak
najszerszym zakresie obieralny przez zespół, winien być po pierwsze dobrym
organizatorem by pomagać swojemu zespołowi w osiąganiu lepszych wyników. Na
zasadzie negatywnej selekcji często awansujemy i w ten sposób tracimy dobrego
fachowca „zyskując‖ słabego kierownika.
Jakże często program szkoleń jest tworzony intuicyjnie głównie ze względu na
posiadany, bądź nie, budżet. MU daje możliwość skonstruowania precyzyjnego Just-inTime programu szkoleń, gdyż potrzeby szkoleniowe mogą być określone tak co do
zakresu jak i czasu. Jakiekolwiek szkolenie niedostosowane do aktualnych potrzeb nie
spełni swojego zadania i będzie marnotrawstwem.
Sprawiedliwość według J. S. Adamsa
Na wstępie omawiania Matrycy Umiejętności (MU) warto zastanowić się, na jakiej
podstawie ludzie dochodzą do określonych przekonań. Według teorii sprawiedliwości
Adamsa motywacja wynika z pewnych porównań.
Po pierwsze porównujemy to „co dajemy do firmy‖ z tym co otrzymujemy w
zamian. Jeżeli pracownik jest zaangażowany to oczekuje adekwatnego do
zaangażowania wynagrodzenia. Po drugie pracownicy porównują wkład własnej pracy z
pracą współpracowników i korzyściami, które oni otrzymują. Jeżeli okazuje się, że
pracujemy lepiej od kolegi wykonującego te same czynności, i w dodatku kolega ten
zarabia więcej, dochodzimy do wniosku, że nie warto się angażować i często obniżamy
wydajność.
Gdy jednak okaże się, że zarabiamy więcej, a są lepsi od nas, wtedy staramy się
im dorównać. Trzecim aspektem porównań jest porównanie własnej pracy z pracą i
wynikami osób pracujących u konkurencji. Porównujemy się z konkurentami, którzy
mają podobną specyfikę pracy. Wiedząc, że organizacja jest sumą przekonań
pracowników, a te przekonania opierają się na porównaniach powinniśmy dążyć do
stworzenia systemu motywacyjnego zbudowanego na tych filarach.
Motywacja według A. Maslowa
Abraham Maslow rozwinął model hierarchii potrzeb w latach 1950-tych, a jego
teoria pozostaje obowiązująca do dzisiaj tak w zakresie zrozumienia motywacji
człowieka, potrzeb szkoleń, zarządzania jak i osobistego rozwoju (zob. rys.). W istocie
idee Maslowa w zakresie hierarchii potrzeb dotyczące odpowiedzialności pracodawców,
by dostarczyć takie środowiska pracy, które zachęcają i umożliwiają pracownikom
spełniać ich własny unikalny potencjał (samorealizację) są dzisiaj bardziej istotne niż
kiedykolwiek.
Piramida potrzeb Maslowa dowodzi, że aby uzyskać np. współpracę grupową
(potrzeba przynależności) pracownik musi mieć zapewnione dwie pozostałe potrzeby
niższych rzędów, czyli potrzeby fizjologiczne (wynagrodzenie, które wystarcza na
zaspokojenie podstawowych potrzeb takich jak: utrzymanie, jedzenie) oraz
bezpieczeństwa (zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikowi w firmie i na
rynku pracy za pomocą rozwoju). Podobnie jest w przypadku potrzeb związanych z
samorealizacją (rozwój własny połączony z możliwością awansu społecznego). Aby
odczuwać potrzebę samorealizacji powinien mieć zaspokojone potrzeby przynależności
(uczestnictwo w życiu zespołu) oraz uznania (szacunek kolegów z zespołu do jego
osiągnięć). Na tej podstawie powstało pięć głównych celów matrycy, opisanych poniżej.
Pierwszym celem wynikającym z piramidy potrzeb Maslowa jest umożliwienie
pracownikom podnoszenia kwalifikacji i uzyskania dzięki temu możliwości zmiany
wynagrodzenia. Warto uświadamiać sobie, że wynagrodzenie, które wystarcza na
zaspokojenie podstawowych potrzeb takich jak: utrzymanie i jedzenie jest podstawową
potrzebą fizjologiczną. Bez zaspokojenia tej potrzeby nie jest możliwa np. udana praca
zespołowa, czy też troska pracowników o jakość procesów realizowanych w firmie.
Pracownicy walczą bowiem o przetrwanie.
Drugim celem jest zapewnienie poczucia bezpieczeństwa pracownikowi w firmie i
na rynku pracy. Im pracownik więcej potrafi, tym osiąga większy komfort pracy w
firmie oraz ma większe możliwości zmiany pracy. Matryca ma służyć zatrzymaniu w
firmie najlepszych pracowników, a wiedza o korzyściach wypływających z
samokształcenia wywołuje w pracownikach motywację wewnętrzną, która jest niekiedy
silniejsza od przysłowiowej marchewki.
Trzecim celem jest doprowadzenie do wzajemnej zastępowalności (zespół, dział,
zakład). Wzajemne szkolenia - lepsi fachowcy (Patroni) szkolą w zakresie swojej
specjalności tych mniej zaawansowanych z zespołu. Działania takie zbliżają
pracowników i ułatwiają integrację zespołu (potrzeba przynależności).
Czwartym celem jest stworzenie możliwości rozwoju, czyli próba pogodzenia
celów firmy z pasją pracowników. Potrzebę uznania w MU uzyskuje się poprzez
wyróżnienie wybranych przez zespół Liderów i Patronów, którzy dzięki temu mogą
poczuć się dowartościowani. Pracownicy szkoleni również nabywają nowe umiejętności,
a dzięki temu mogą czuć się dowartościowani i lepiej zmotywowani do pracy.
Piątym celem jest uzyskanie możliwości awansu pionowego lub poziomego.
Pomimo, że istnieją tu pewne ograniczenia to jednak pracownicy uzyskują większe
możliwości kierunkowania własnej ścieżki kariery. Ci którzy chcieliby uczyć się czegoś
nowego mogą, dzięki przeszkoleniu zmienników w swoim obszarze, rozwijać nowe
obszary nie tylko w zespole, ale także i poza nim potrzeba samorealizacji.
Krytycy Maslowa twierdzą, że niekoniecznie człowiek wspina się po kolei po
stopniach piramidy. Można się z tym zgodzić. Na pewno są wyjątki szczególnie na
wyższych stopniach, ale podstawą na pewno są potrzeby fizjologiczne i biologiczne.
Matryca Umiejętności a Solar Management
Solar Management zgodnie z wymaganiami obecnych czasów czyli
koniecznością odejścia od paradygmatu organizacji „maszyny‖ i zaakceptowania
ewolucji w organizację opartą na wiedzy stawia na pierwszym miejscu człowieka
starając się zaproponować warunki pracy do zaakceptowania tak przez pracownika jak i
pracodawcę.
Jeśli mówimy o człowieku, pracy zespołowej i systemie motywacji to nie
powinniśmy zapominać o kulturowych właściwościach środowiska i regionu. Miejscowe
zwyczaje, wartości i tradycje; tło historyczne, religijne i polityczne; życie rodzinne;
życie socjalne, kulturalne i organizacja czasu wolnego; zwyczaje żywieniowe; co należy
a co nie i czego wręcz nie wolno; praktyka biznesowa; komunikacja werbalna i
niewerbalna to wszystko ma wpływ na konstrukcję systemu motywacji.
Dlatego też konstruując MU, która ma być podstawą systemu motywacyjnego,
należy te elementy dokładnie rozpatrzyć by nie burzyć już istniejących w środowisku
współzależności, hierarchii społecznej czy wierzeń. Nie wszędzie, na przykład,
ustawienie wyżej młodego zdolnego pracownika ponad tego, który jest starszy, może
mniej zdolny, ale za to posiadający doświadczenie i mądrość życiową, będzie
akceptowalne. Rozwiązaniem jest dopuszczenie do pełnej wolności przy wzajemnej
klasyfikacji, ale jest to proces, który ma prawo trwać. Dajmy więc ten czas.
Przykłady rozwiązań
Procedura przeprowadzania wdrożenia MU dla pracowników liniowych
Szczegółowy opis procedury oceny patronów oraz pozostałych członków brygady:



Ocena stopnia trudności wykonania czynności
Oceny stopnia trudności danych czynności dokonują pracownicy (ankiety:
średnia z I i II zmiany). Oceny mogą być skorygowane w przypadku wspólnego
stanowiska kierowników I i II zmiany.
Wybór patronów
Na podstawie wyników ankiet brygadzista oraz kierownik wybierają patronów dla
poszczególnych czynności. Głównym kryterium przy wyborze patrona jest
uwzględnienie wyników ankiet. W przypadku występowania więcej niż jednego patrona
z podobną oceną (uwzględniającą ilość głosów oraz wysokość ocen) kierownik z
brygadzistą wybierają jednego patrona. Ma on za zadanie szkolić pracowników, a w
przypadku nieobecności zastępuje go pracownik z najwyższą oceną w danej czynności.
Gdy w brygadzie jest kilku pracowników o takiej samej ocenie patrona wyznacza
kierownik w porozumieniu z brygadzistą.

Wspólna ocena pozostałych pracowników brygady przez patronów oraz
brygadzistę.
Ocena jest wspólnym ustaleniem poszczególnych patronów określonych czynności oraz
brygadzisty. Decydujący głos w sprawie oceny ma kierownik, który może skorygować
uzyskane wyniki.
Patron wraz z brygadzistą ma do dyspozycji skalę ocen 1-5, gdzie poszczególne cyfry
oznaczają:
5 – wzór dla innych, perfekcjonista z dużym doświadczeniem, bardzo dobra
jakość.
4 – dobry, godny naśladowca, dobra jakość.
3 – poprawny i samodzielny.
2 – wymaga douczenia, zauważa się pewne braki, podczas montażu potrzebuje
doraźnej pomocy.
1 – początkujący monter, nie potrafi jeszcze samodzielnie wykonać montażu.
Uwaga! Należy zwrócić uwagę, że ocena 3
potrafiącemu samodzielnie wykonać określoną czynność.
Przykład:
Ocena
pneumatycznych.
pracownika
zajmującego
przysługuje
się
pracownikowi
prefabrykacją
wiązek
Na poniższym rysunku przestawiono przykładową ocenę nabytych umiejętności
przez Mario. Oceny dokonali wspólnie brygadzista oraz najlepszy Patron prefabrykacji
dolnych wiązek pneumatycznych (Stefan). W przypadku braku porozumienia ocenę
wyznacza kierownik.
Mario
1
2
3
4
5
Oznaczenia:
- umiejętności zdobyte
- umiejętności do zdobycia
Gdy brygadzista jest jednocześnie patronem, do oceny włączony jest kierownik.
Uwagi do wypełniania Matrycy Umiejętności:
Do prawidłowego wypełnienia MU potrzebne będą trzy kolory:
1 – kolor ZIELONY zarezerwowany dla patronów (tym kolorem ocenieni są
wyłącznie patroni);
2 – kolor ŻÓŁTY zarezerwowany dla pracowników ocenianych przez patronów i
brygadzistę;
3 – CZERWONA
szkolonych.
STRZAŁKA
oznaczająca
kierunek
rozwoju
pracowników
Pokazane poniżej przykłady nie różnią się bardzo między sobą, udowadniają
wszakże, że MU może być zastosowana dla wszystkich pracowników.
Grzegorz Klimarczyk, Wojtek Luciejewski
Zarządzanie Wizualne
Co to jest i dlaczego potrzebujemy zarządzać wizualnie?
Zarządzanie Wizualne jest całościową systemową metodą poprawy wyników
organizacji. Przekłada krytyczne wymagania organizacji na niedające się ignorować
bodźce wizualne. Za pomocą wizualnych bodźców uwydatnia, relacjonuje, wyjaśnia i
integruje wizję, misję, wartości i kulturę w operacyjny system organizacyjny i jego
wymagania funkcjonalne. Kreuje środowisko i kulturę wspierającą wprost misję i
wartości organizacji i w którym pracownicy angażują się mocniej w osiąganie jej
sukcesu. Prezentuje kluczowe dane i informacje przy pomocy działających na zmysły i
przykuwających uwagę komunikatów, które wzmacniają przekaz tego co jest
najważniejsze dla organizacji. Podnosi znaczenie wyników ekonomicznych i utrzymuje
koncentrację pracowników na rzeczywistej misji i celach organizacji. Dostarcza
mechanizmu dla ciągłego usprawniania poprzez zbieżność i jasność celów,
zaangażowanie pracowników w ich procesach oraz usprawnia w organizacji
komunikację i informację.
Wadliwości i usterki wykrywalne 5 zmysłami
Mamy trzy rodzaje zastosowań „wizualizacji‖ w fabryce: ekrany (tablice), znaki
informacyjne i kontrolne i sygnały audiowizualne (w tym tablice świetlne pokazujące
aktualne stany produkcji) .



Ekrany (tablice) służą przekazywaniu informacji i danych pracownikom na
danym terenie. Na przykład: diagramy pokazujące miesięczne dochody
przedsiębiorstwa albo graficzne przedstawianie pewnego typu zagadnień jakości
o których członkowie grupy powinni być świadomi.
Znaki maja zadanie kontrolować albo kierować działaniami członków grupy.
Przykłady znaków informacyjnych i kontrolnych są oczywiste w społeczeństwie:
znak stopu, znak parkowania dla niepełnosprawnych, znaki zakazu palenia, itp.
Znaki kontrolne opisują bezpieczeństwo miejsca pracy, przepustowość produkcji,
strumień materiału, mierniki jakości i inne informacje.
Sygnały audiowizualne są też bardzo ważne, ponieważ sygnalizują działanie
wyposażenia, bądź ostrzegają o zagrożeniach a tablice świetlne pokazują
wykonanie Czasu Taktu.
Prezentowane dane pozytywne jak np. utrzymywanie Czasu Taktu, wysoka
jakość, niska absencja poprawiają samopoczucie i działają dodatnio na produktywność
a dane negatywne jak wystąpienie braków, reklamacje, niska jakość umożliwiają
szybkie działania korektywne.
Ponieważ operatywny poziom sterowania wytwarzania wymaga jak najszybszej reakcji
na zmiany to tylko Zarządzanie Wizualne umożliwiające podejmowanie decyzji na tym
poziomie daje taką szansę.
Zarządzanie Wizualne pomaga nam:





W prezentacji i porównaniach danych
Prezentować odchylenia
Definiować przyczyny problemów
Utrzymywać porządek i bezpieczeństwo
Przedstawiać struktury i procesy
Można to sformułować tak - Daj swoim współpracownikom wszystkie niezbędne
informacje, a nie powstrzymasz ich od przejmowania odpowiedzialności!
Z drugiej jednak strony:



Nie lubimy widzieć problemów i przymykamy oczy na marnotrawstwo uważając,
że jest to po prostu koszt prowadzenia biznesu.
Z pozycji pasywnej przechodzimy do obronnej, gdy problemy stają się obiektem
zainteresowania kierownictwa (tym bardziej obronnej im wyższe kierownictwo).
Lawirując by odbić winę na innych nie naprawiamy procesu mając nadzieję, że
się to jakoś samo naprawi.
Metodyka Realizacji Strategii
Jak zapewnić ciągły rozwój i najwyższą dochodowość?
Gdy organizacja potrafi generować maksymalny poziom dochodowości na bazie
posiadanych zasobów (a w szczególności ludzkich i finansowych) to osiąga poziom
Business Performance Excellence (BPE). Aby osiągnąć poziom BPE należy odpowiednio
dopasować cele organizacji i jej potencjał do zmieniających się sposobności na rynku.
Wskazany proces budowy i utrzymania strategicznego dopasowania celów oraz
potencjału organizacji do zmieniających się uwarunkowań rynkowych nazywamy
Planowaniem Strategicznym.
Wymaga to:




Sformułowania klarownej wizji i misji firmy,
Ustalenia wspierających ją celów,
Skonstruowania bezpiecznego portfolio biznesu
I skoordynowania strategii funkcjonalnych.
Pierwszym krokiem w osiągnięciu Business Performance Excellence jest
zintegrowanie strategicznych i biznesowych planów organizacji z jej wizją, misją,
twierdzeniem wartości, głównymi kompetencjami oraz indywidualnymi rocznymi
planami pracy. W celu zapewnienia tejże pełnej integracji celów i potencjałów firmy z
uwarunkowaniami rynku została opracowana Metodyka Realizacji Strategii (MRS).
Korzenie MRS sięgają metodyki Policy Deployment (Hoshin Planning czy Hoshin
Kanri). MRS nakłania wszystkich pracowników do interpretowania polityki firmy w
aspekcie ich osobistej odpowiedzialności oraz do wypracowania kryteriów oceny ich
sukcesu w realizacji tej polityki. Co się dzieje w organizacji, gdy występuje brak
integracji opisanych powyżej elementów? Organizacja nie jest w stanie dostosować się
do zmiennych zachowań rynku. W takim przypadku w przedsiębiorstwie
zidentyfikujemy następujące symptomy organizacyjnych słabości:







Organizacja generuje dziesiątki „priorytetowych‖ celów, które wszyscy uznają za
słuszne, ale nie mają zasobów by wykonać choć kilka z nich.
Wiele tematów, choć spójnych z wizją i misją, nie jest ocenianych miernikami.
Wydziały i komórki „wykonują‖ swoje zadania a organizacja jako całość nie
osiąga oczekiwanej zyskowności.
Indywidualna odpowiedzialność pracowników rzadko ma związek z wizją, misją a
strategicznym planem organizacji.
Organizacja stosuje standardowe lub mocno uśrednione procedury kalkulacji
kosztu by być pewnym, że nikt nie rozumie, które przedsięwzięcie jest naprawdę
zyskowne.
Do obniżenia kosztu stosuje się „sprawiedliwe‖ podejście procentowej redukcji
zasobów (pracowników czy inwestycji w urządzenia).
By zredukować koszt organizacja zaczyna od redukcji zasobów (w tym ludzkich)
zamiast traktować to jako ostateczność.
MRS prowadzi do integracji działań w organizacji oraz przyswojenia polityki ciągłego
usprawniania w całej firmie od najwyższego do najniższego poziomu.
Na rysunku nr 1 zostały przedstawione kroki wdrożenia MRS.
Rys 1. Kroki MRS.
1. Określenie wizji – Termin „wizja" wywodzi się z łacińskiego słowa videre,
czyli „widzieć". Określenie wizja jest zatem określeniem koncepcji przyszłości firmy,
najbardziej fundamentalnej aspiracji członków organizacji. Wizja jest obrazem
przyszłości firmy, który chcą stworzyć jej członkowie. Określenie wizji organizacji
oznacza określenie koncepcji przyszłości firmy, określenie aspiracji, ktora powinna być
wspólna zarówno dla kierownictwa jak i pozostałych członków organizacji. Wizja
strategiczna jest obrazem przyszłości firmy, którą wszyscy pracownicy chcą
wykreować.
2. Określenie misji -Oświadczenie Misji organizacji jest bazowane na
wartościach lub przewodnich zasadach firmy. Misja określa zasadniczy powód istnienia
danej jednostki i chęć przedsiębiorstwa do bycia postrzeganym na rynku w określony
sposób. W szerokim rozumieniu oświadczenie Misji stwierdza:



Co organizacja wykonuje,
Kim są podstawowi klienci produktów czy usług firmy,
A w perspektywie, dokąd organizacja zmierza i czego oczekuje, gdy tam dotrze.
3. Zadeklarowanie twierdzenia wartości - Twierdzenie Wartości dla firmy
opisuje główne, dodające wartości elementy czy cechy produktu bądź usługi, które
określają powody dla których klient wybierze nasze produkty czy usługi a nie te
konkurenta. Może być ściśle związane, ale nie zamienne, z głównymi kompetencjami
firmy.
4. Zdefiniowanie modelu strategicznego rozwoju - Model strategicznego
rozwoju określa sposób w jaki organizacja osiągnie zamierzoną pozycją na rynku.
Standardowe Modele dla Strategicznego Rozwoju i Osiągania Dochodowości to:



Doskonałość Operacyjna – najniższy koszt wytworzenia.
Najlepszy Produkt - hity rynkowe.
Klient Nasz Pan – bliskość i zażyłość z klientem.
5. Wygenerowanie wskaźników KFW i NFW - KFW (Kluczowe Finansowe
Wskaźniki) i NFW (Nie-Finansowe Wskaźniki). Są stosowane na wszystkich poziomach
organizacji począwszy od najwyższego i są ustalane przez Zarząd. Mogą być używane
do monitorowania wyników tak procesów poziomych jak i pionowych. KFW i NFW
wskazują czy strategiczne plany są wykonywane.
6.Opracowanie matrycy poziomu I i poziomu II dla KFW i NFW.
7. Opracowanie planu strategicznego dla firmy - Plan Strategiczny
(długookresowy) opisuje ogólnie priorytety przez realizację których organizacja
osiągnie:


Stałą poprawę pozycji konkurencyjnej oraz zyskowność.
Stałą poprawę satysfakcji klientów. Strategiczny Plan tworzy się na okres 3
do 5 lat stosowania.
Wreszcie Strategiczny Plan dostarcza serię kamieni milowych i okresowych
wskaźników, które mogą być użyte w systemie PDCA (Plan, Do, Check, Act) by mierzyć
postęp w osiąganiu kamieni milowych.
PDCA (Plan, Do, Check & Act) jest powiązany ściśle z MRS. Koncepcja
zarządzania jakością opracowana przez W.E. Deminga. Koncepcja ta mówi o ciągłym
doskonaleniu przebiegającym w czterech następujących po sobie etapach: planowanie
- wykonanie - sprawdzenie - poprawienie.




Plan. Planowanie sposobu działania, który doprowadzić ma do określonego celu
jakościowego. Kierownictwo powinno użyć swego procesu wizji (według MRS)
dostosowując go do planu biznesowego. MRS przekształca plan biznesowy w plany
akcji zrozumiałe dla wszystkich poziomów organizacji.
Do. Wykonanie wcześniej zaplanowanych działań. Odpowiedz na wszystkie „co‖,
„kiedy‖, „kto‖ i „jak‖ dla wszystkich poziomów organizacji. Pamiętaj im mniej
poziomów tym lepiej. Teraz jest odpowiedni czas na zebranie kierowników razem i
zaopatrzenie ich w podstawową wiedzę na temat funkcji elementów MRS.
Check. Sprawdzenie stopnia wykonania celów zawartych w planie. Okresowo
dokonaj rewizji mierników i wyciągnij wnioski do dalszej działalności.
Act. Dokonaj koniecznych zmian w planach i priorytetach by zapewnić sukces
strategii przełomu. Na podstawie wniosków wyciągniętych podczas sprawdzania
doskonali się procesy oraz dostarcza pomysły i rozwiązania, które można zawrzeć w
kolejnym planie.
Możemy wyróżnić dwa rodzaje celów:


Cele
Strategiczne
Wymagają
znacznej
zmiany
z
poziomu
dotychczasowego oraz wymagają usprawnień, które nie mogą być
osiągnięte codzienną działalnością Kaizen.
Cele Taktyczne - Są częścią normalnych czynności biznesowych i
wymagają utrzymania bądź usprawnień Kaizen by zapobiegać cofaniu się.
8. Opracowanie planu operacyjnego - Plan biznesowy, często nazywany
operacyjnym, jest zwykle tworzony i realizowany w okresie rocznym. Gdy
długoterminowy plan strategiczny jest utworzony to plan biznesowy staje się jego
„kroczącą‖ częścią dostosowującą się do rozwoju sytuacji tak na rynku jak i wewnątrz
organizacji. Plan biznesowy (operacyjny) winien zawierać skorygowaną misję firmy,
kamienie milowe i mierniki je oceniające. Te dane zawierają wykonanie w czasie,
pozostałe do wykonania zadania oraz metody przy pomocy których kamienie milowe
będą osiągnięte.
9. Zaplanowanie centralnych i kontrolnych punktów. Powtórzenie tego
procesu dla wszystkich poziomów – Aby wyjaśnić definicję punktów centralnych i
kontrolnych musimy najpierw zdefiniować zamiar strategiczny, cel strategiczny oraz cel
taktyczny.
Zamiar
krytycznych.
strategiczny:
Cel
główny
bądź
cząstkowy.
Jeden
z
niewielu
Cel strategiczny: Część strategicznego zamiaru. Zawiera specyficzny cel czy
osiągnięcie. Może obejmować wiele obszarów administracyjnych.
Punkt centralny: Część celu strategicznego. Wysoko specyficzny; zawiera cel
do osiągnięcia i termin.
Cel taktyczny: Część strategicznego zamiaru. Zawiera specyficzny cel czy
osiągnięcie. W porównaniu do celu strategicznego planuje się niewielkie
zmiany/usprawnienia bądź tylko prostą obsługę.
Punkt kontrolny: Część celu taktycznego. Bardzo specyficzny. Zawiera cel do
osiągnięcia czy poziom do utrzymania i ma swój termin.
Dla wsparcia praktycznego zastosowania metodyki MRS w organizacji zostało
opracowane narzędzie elektroniczne MRS Plan.
Krystian Pawłowski, Wojtek Luciejewski
Strumienie Wartości
Jak określić co jest Strumieniem Wartości, zanalizować stan istniejący, stworzyć
wizję stanu docelowego i zaplanować usprawnienia jest dość przystępnie opisane w
książce „Learning to See‖ Mike’a Rothera i Johna Shooka. Dostępne jest obecnie
polskie tłumaczenie pod tytułem „Naucz się widzieć‖. Dlatego też w tym opracowaniu
po podaniu podstawowych zasad zajmiemy się bardziej zwróceniem uwagi na
szczególne przypadki i ewentualne przeszkody w realizacji.
Pełny Strumień Wartości winien objąć zakres od podstawowych surowców do
ostatecznych klientów. Będą to wszystkie działania, te tworzące wartość i te, które
jeszcze są marnotrawstwem, konieczne do przetworzenia elementów składowych w
produkt i przekazania go klientowi. Można wyróżnić trzy rodzaje Strumieni: surowiec
do produktu finalnego, pomysł do uruchomienia produkcji i ten, w gruncie rzeczy
najważniejszy, zamówienie do zapłaty. W Strumieniu Wartości występują dwa
przepływy/procesy, które razem tworzą zamknięty obwód zapotrzebowania i
odpowiedzi na nie:
1. Przepływ informacji (zamówienia, zlecenia) inicjowany przez klientów.
2. Działania w procesie wytwarzania powodujące transformację materiałów w
produkty by dostarczyć je do klientów.
By wyznaczyć Strumień Wartości musimy określić grupę produktów, zakres
obejmujący ich wytwarzanie, tak wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, ale
najważniejsze, by cokolwiek zacząć, należy znać wartość analizowanych produktów z
punktu widzenia klienta. Niekoniecznie musimy już za pierwszym razem być 100% w
celu, ale należy pamiętać, że wszystko co robimy będzie miało sens, gdy poznamy za
co klient chce zapłacić.
Zdarza się często, że za Wartość uznaje się raczej to co firma chce uznać ze
względu na jej przyzwyczajenia, historię, zasoby, możliwości no i prawdopodobnie
niechęć do zmian. Najkorzystniej jest więc postawić się w roli Klienta i pytać za każdym
razem, - Jestem gotów za to zapłacić?
Kolejność działań powinna być następująca:
1. Wybór procesu wytwarzania w którym z racji celów naszego biznesu
wymagana jest mierzalna poprawa.
2. Analiza obecnego stanu tego Strumienia Wartości - mapowanie.
3. Określenie stanu docelowego w perspektywie 6 do 12 miesięcy.
4. Stworzenie
planu
implementacji
tej
wizji
z
przydzieleniem
odpowiedzialności i określeniem mierzalnych efektów w odnośnym
przedziale czasowym
5. Po upływie tego okresu (6 lub 12 miesięcy) powtórna analiza stanu
obecnego i następny plan.
Mapowanie Strumienia Wartości
Mapowanie używane jest do graficznego opisania i pełnego zrozumienia
przepływu materiałów i informacji w systemie wytwarzania produktów. Mapa
Strumienia Wartości pozwala udokumentować istniejące czasy realizacji, poziomy
zapasów i poszczególne cykle wykonania by określić stosunek czasu wartości dodanej
do całego czasu realizacji analizowanych produktów.
Rzeczywista wartość tego narzędzia polega na możliwości określenia stanu
docelowego przepływu materiałów i informacji, co może być użyte do nakreślenia planu
wdrożenia Lean Management w tym zakresie (3-ci poziom planu przedsięwzięcia).
Pozwoli to ustalić priorytety działań przynoszących największe oszczędności kosztowe i
czasowe.
Mapowania dokonuje się używając klasycznych metod chronometrażu oraz
wywiadów z pracownikami (tu przydaje się doświadczenie przemysłowe by odróżnić
ziarno od plew). Kto kiedykolwiek musiał to robić ten zna problem biernego oporu
wykonawców, którzy próbują oszukiwać jak tylko potrafią z tej prostej przyczyny, że
obawiają się podwyższenia norm. Jest to bardzo dobry przykład wzajemnej zależności
narzędzi i technik Lean. Gdy nie rozpoczniemy od uświadamiania załogi i przełamania
obawy zwolnień w pierwszej kolejności, to nie będziemy w stanie dokonać
wiarygodnych pomiarów bez uciekania się do chwytów znanych z policji drogowej
chowającej się za krzakami.
By odwzorować rzeczywistą wartość mapowanie winno być rozpoczynane od
strony klienta i kontynuowane „pod prąd‖ Strumienia Wartości poprzez rejon
wytwarzania aż do dostawców. Oczywistym jest, że wcześniej określiliśmy, co jest
naszym Strumieniem jak również, że znamy z wystarczającym przybliżeniem Wartość
dla Klienta. Te rzeczy wydają się być oczywiste, ale dla organizacji tradycyjnej, by nie
powiedzieć konserwatywnej, a przecież takie reorganizujemy, to nie jest, choćby z
samej definicji takiej organizacji, która skoncentrowana jest na sprawnym działaniu
funkcjonalnych komórek a nie procesie powstawania wartości. Tu daje się zauważyć
słabość wskazań LEI (Lean Enterprise Institute), gdzie bardzo dużo mówi się o technice
prowadzenia mapowania (Learning to See), lecz zdecydowanie za mało omawia się
temat Wartości.
Mapowanie powinno być przeprowadzane przez zespół w którego skład winni
wejść wszyscy zainteresowani. Na przykład dla Strumienia w obszarze wytwarzania
będą to przedstawiciele produkcji, technologii, materiałówki i utrzymania ruchu. Dobrze
jest również włączyć przedstawicieli innych działów (np. działu rachunkowości czy
Human Resources), którzy zwykle nie mają okazji uczestniczyć bezpośrednio w
procesach wytwarzania. Mając świeże spojrzenie, mogą mieć szansę stwierdzić, że
„król jest nagi‖. Dane muszą być bezwzględnie zbierane ze stanu rzeczywistego a nie z
już istniejących opisów procesów czy dokumentacji technologicznej. Zaleca się również
oparcie się pokusie użycia komputera – kartka papieru, ołówek i gumka powinny
wystarczyć.
W Strumieniu Wartości wyróżnia się generalnie dwa przepływy – transformacja
materiału w produkt oraz przepływ informacji. Mówiąc o informacji mamy na myśli nie
tylko zamówienie klienta, przekształcenie go w zlecenie, instrukcje wykonania, ale
również sposób komunikowania się uczestników procesu wytwarzania. Zdarza się, że
by pracę wykonywać prawidłowo trzeba dokonywać różnego rodzaju uzgodnień i
uzupełnień informacji. Świadczy to oczywiście o nieprawidłowo zaprojektowanym
procesie, ale taka może być rzeczywistość. W niektórych przypadkach może być celowe
wyróżnienie trzeciego przepływu dotyczącego sposobu dostarczania i uzupełniania
materiału.
By prawidłowo opisać te dwa (lub trzy) przepływy należy uzyskać następujące
specyficzne informacje:












Dostępny czas pracowników – dzienny fundusz czasu pracy, ilość zmian
dziennie, ilość zmian tygodniowo.
Dostępność stanowisk (maszyn) – czas w którym stanowisko jest w pełni
sprawne i gotowe do pracy.
Tempo wytwarzania – ilość dobrych produktów w dostępnym czasie pracy.
Załoga - ilość osób uczestniczących w procesie.
Czas cyklu operatora – czas czynności potrzebnych dla wykonania operacji.
Czas cyklu maszyny – rzeczywisty czas cyklu maszyny uczestniczącej w
procesie.
Czas przezbrojenia - czas upływający od wykonania ostatniej części z bieżącej
partii do momentu rozpoczęcia wytwarzania pierwszej dobrej części z nowej
partii.
Współczynnik braków – ilość braków odniesiona do ilości wytwarzanej.
Wielkość partii wyrażona czasem – czas od przezbrojenia do przezbrojenia
(zmiana asortymentu - Heijunka, EOQ - „ekonomiczna‖ liczność partii) v.
Poziom zapasów – ilości i miejsca składowania materiałów (surowców,
półwyrobów, gotowych wyrobów).
Liczba asortymentów – wyszczególnienie wyrobów wytwarzanych w jednym
strumieniu.
Wielkość partii wysyłkowej – karton, paleta itd.
W konkretnych warunkach lista ta może wymagać rozszerzenia lub zawężenia
(np. w usługach czy administracji). Zebranie prawidłowych reprezentatywnych
informacji wymagać może kilku podejść w odpowiednim przedziale czasowym. W
zależności od linii czy grupy produktów może to wymagać czasami od kilku do
kilkunastu dni.
Inne ważne zagadnienia, zwykle mające źródła historyczne, które winniśmy mieć
na uwadze przystępując do mapowania, to:





Miniona polityka tworzenia buforów zapasów w celu opanowania problemów
jakościowych,
Nieciągłości w procesach - różne lokalizacje poszczególnych operacji wynikłe
na przykład ze stopniowej rozbudowy przedsiębiorstwa,
Zbyt mała dostępność maszyn i urządzeń ze względu na nieodpowiednie
prewencyjne utrzymanie ruchu czy brak zasobów,
Ograniczenia w wyniku konieczności dostępu maszyn i urządzeń do energii
czy instalacji powietrza,
Zbyt duże wydajności niektórych zasobów.
Poniżej
mapowaniu.





kilka
uwag
dotyczących
możliwych
błędów
popełnianych
przy
Mapowanie powinno pozwolić na określenie kluczowych zagadnień do
usprawniania. Najważniejsze jest by klient mógł jak najszybciej odczuć
korzyści. Jeśli mapowanie wykaże na przykład nieodpowiedni stopień
satysfakcji klienta to w pierwszej kolejności powinno się uruchomić narzędzia
poprawiające ten stan. Może to być TPM czy SixSigma. Redukcja czasów
przezbrojeń czy reorganizacja linii w gniazdo „U‖ mogą nie być istotne w tym
wypadku. Należy je więc odłożyć na później mimo ich technicznej
atrakcyjności czy pokusie sprawienia radości kierownictwu.
Nie należy traktować mapowania Strumienia Wartości jako tradycyjnego
wykresu przebiegu procesu. Ten ostatni jest skoncentrowany zwykle na
pojedynczym procesie a mapowanie i projekt docelowy przebiega w poprzek
wydziałów i innych procesów.
Zbytnia koncentracja na skracaniu cyklu realizacji może spowodować
stracenie z pola widzenia rzeczy najważniejszej – rozumienia i rozpoznania
Przepływu. Na przykład przekazanie części procesu na zewnątrz nie zawsze
oznacza, że cykl został skrócony a zapasy zmniejszone. Akumulowane zapasy
są widocznym symptomem zakłócenia Przepływu. W miejscu tego przerwania
Przepływu należy sobie zadać pytanie, - Dlaczego w tym miejscu jest
wstrzymany? Gdy poznamy powód możemy zastanowić się co z tym zrobić.
By prawidłowo widzieć stan istniejący Strumienia Wartości należy starać się
zachować dystans przy pierwszym podejściu. Zwykle wystarczy nawet jedna
godzina by naszkicować bardzo zgrubnie pierwszy stan. Następnie można
dokonywać kolejnych przybliżeń.
Nie powinno się wybiegać zbyt daleko w przyszłość tworząc plan usprawnień.
Kilka usprawnień możliwych do wdrożenia w okresie kilku miesięcy jest
wystarczającym celem na pierwszy stan docelowy.
W metodyce Lean zaleca się maksymalne posługiwanie się znakami graficznymi
jako najbardziej nośną formą komunikacji. Widzieć i rozumieć marnotrawstwo w
Strumieniu Wartości to jak nowy język (usprawniania), a język może dać tylko wtedy
korzyści, gdy wszyscy się nim posługują. Jest więc jest konieczne by wszyscy nauczyli
się tego nowego języka.
Zestaw ikon użyty w przykładzie poniżej jest stosowany i polecany przez LEI. Nie
ma jednak żadnych przeszkód by wprowadzić własne znaki graficzne lub korzystać z
ikon np. BPR (Business Process Reengineering) czy DFT (Demand Flow Technology).
Najważniejsze jest by raz wprowadzony system kodowania był używany przez
wszystkich w całym przedsiębiorstwie.
Poniżej przykład ikon stosowanych w ―Lean Manufacturing: A Plant Floor Guide‖
(autorzy Perry Hall, Mark High, Anthony McNaughton, Baikuntha Sharma).
Zestaw ikon proponowany w opracowaniu Petera Hines’a i
„Going Lean‖ jest prezentowany poniżej.
Davida Taylora
Poniższy przykład stanu istniejącego autorstwa Johna Shooka i Davida Werble współpracowników LEI (Lean Enterprise Institute) pokazuje klasyczne podejście do
mapowania reprezentowane przez LEI.
Proszę zwrócić uwagę na ogromną dysproporcję między czasem dodającym wartości a
czasem realizacji wyrobu – 184 sekundy i 23,5 dnia. Przeciętnie w praktyce ta relacja
układa się podobnie. Czas dodający wartości zwykle nie przekracza kilku procent. Czyż
nie jest to najlepszym dowodem jak wiele jest do dokonania w wyścigu o jak
najkrótszy czas dostawy? Jak wiele jest po drodze marnotrawstwa i ukrytych, słabo
kontrolowanych kosztów?
Projektowanie stanu docelowego Strumienia Wartości
W książce „Learning to See‖ autorzy zalecają dokonywanie mapy stanu
przyszłego zanim przystąpi się do mapowania stanu istniejącego. Argumentują to tym,
że by prawidłowo ukierunkować zmiany w Strumieniu trzeba mieć wizję przyszłości.
Trudno odmówić racji temu rozumowaniu pod warunkiem, że mamy już wystarczająco
dużo doświadczenia w stosowaniu metodyki Lean a budzi to kontrowersje, gdyż ta
publikacja jest przecież przeznaczona dla początkujących.
Zwykle po wykonaniu mapy stanu istniejącego można stwierdzić jak bardzo nasz
Strumień Wartości jest niewydolny. Odkryjemy nadprodukcję, długie czasy realizacji
czy zbyt wysoki wskaźnik braków. Narzędziami, które mogą nam pomóc w eliminacji
tych problemów są między innymi Czas Taktu, Kanban i Heijunka. By prawidłowo
wykorzystać te narzędzia należy zrozumieć ich istotę. Może w tym pomóc odpowiedź na
następujące pytania:






Jaki jest Czas Taktu?
Gdzie możemy zastosować przepływ jednostkowy?
Czy gotowe wyroby są wysyłane bezpośrednio do klienta czy poprzez
dystrybucję?
W którym miejscu Strumienia należy użyć Kanban?
Która operacja zostanie uznana jako dyktująca tempo spływu (Pacemaker) i
będzie harmonogramowana?
W jaki sposób zastosujemy poziomowanie wytwarzania (Heijunka)?
Czas Taktu wyznacza tempo w jakim powinniśmy spełniać zapotrzebowanie
klientów. Jest więc wynikiem podzielenia dysponowanego czasu pracy przez konieczną
ilość wyrobów. Wytwarzanie szybsze niż Czas Taktu prowadzi wprost do nadprodukcji a
wolniejsze zakłóca rytm i powoduje konieczność stosowania nadgodzin by spełnić
zapotrzebowanie.
Rozpatrzmy prosty przykład. Na rysunku powyżej mamy do czynienia z typowym
„wąskim gardłem‖ (maszyna „4‖) oraz zbyt szybkimi procesami manualnymi (obróbka
ręczna „2,3 i 7,8‖). Procesy te (czy pojedyncze operacje) powodują, że by spełnić
zapotrzebowanie klientów musimy w pierwszym przypadku stosować nadgodziny.
Załóżmy, że analizując ten przypadek odkryliśmy w operacji 4 wiele źródeł
marnotrawstwa - niewystarczająca dostępność (usprawnienie przez TPM), czas
przezbrojenia możliwy do znacznej redukcji (SMED), możliwość autonomatyzacji
(Jidoka). Ulegając pokusie szybkiego usprawnienia tego elementu Strumienia (znacznie
poniżej Czasu Taktu) wpadlibyśmy w pułapkę nadprodukcji. Należy więc wykorzystać
możliwości usprawnień tylko w zakresie doprowadzającym Czas Cyklu tej maszyny do
zejścia poniżej Czasu Taktu a równoległe spróbować połączyć procesy 2,3 i 7,8. W ten
sposób wykorzystamy optymalnie nasze zasoby w odniesieniu do aktualnego
zapotrzebowania.
Co osiągnęliśmy? Zabezpieczamy w pełni aktualne potrzeby klientów obniżając
jednocześnie pracochłonność o ponad 30%. Oddając zaś ten proces we władanie
zespołowi stwarzamy szansę utrzymywania 5S i możliwości konserwacji maszyn i
stanowisk. Pozwala na to różnica czasu między Czasem Taktu a poszczególnymi
cyklami wykonania. Możliwości dalszego usprawnienia procesu, zgodnie z zasadą Justin-Time, winny być odłożone do czasu konieczności skrócenia Czasu Taktu (nowe
zamówienia).
Kompromis musi kosztować. Nie doprowadzając stanowiska 4 do jednostkowego
przepływu (zakładamy, że było to możliwe) spowodowaliśmy przerwanie przepływu w
tym miejscu. Najprawdopodobniej więc między stanowiskami (procesami) 4 i 5
będziemy musieli użyć jakiejś formy bufora międzyoperacyjnego (Kanban) a
stanowisko (proces) 4 staje się dyktującym tempo vi, gdyż dalej w dół strumienia może
być zastosowana zasada FIFO. Informacje więc o zapotrzebowaniu na wyroby powinny
być dostarczane do tego miejsca Strumienia.
Powiedzieliśmy uprzednio, że analizę Strumienia Wartości należy rozpocząć od
„strony klienta‖ i kontynuować w „górę strumienia‖. Pełny Strumień Wartości zawiera
się w obszarze od podstawowych surowców do ostatecznych klientów. Jest ważne więc
czy mamy wystarczająco informacji o ostatecznym kliencie i pochodzeniu
podstawowych surowców, gdyż to implikuje nasze postępowanie w usprawnianiu
procesów. Gdy mamy bezpośredni wpływ tylko na tę środkową część czasu realizacji
produktu, to chcąc nie chcąc musimy więc wejść w rozszerzony Strumień Wartości i
rozpatrzyć część czasu realizacji zawartą od momentu zakończenia procesu u nas do
dostarczenia wyrobu do rąk klienta. Marnotrawstwo zawarte w procesach u
pośredników występujące między nami a ostatecznym klientem może przecież być
powodem rezygnacji klienta, a to już będzie miało bezpośredni wpływ na nasze wyniki.
Marnotrawstwo to może występować w postaci zbyt długiego czasu dostawy,
braku wiedzy o preferencjach klientów czy częstotliwości i fluktuacjach w odbiorze
przez nich wyrobów. Zbyt długi okres od zakończenia wytwarzania do dostawy do
klienta jest typowym marnotrawstwem nadprodukcji. To, że nie my jesteśmy tego
przyczyną nie ma znaczenia, gdyż klient ocenia wartość gotowego wyrobu a nie jego
części, a przetrzymywanie wyrobu na przykład w sferze dystrybucji zwiększa przecież
jego koszt.
Bardziej krytycznym może być jednak brak wiedzy na temat fluktuacji i
częstotliwości odbioru wyrobów przez klientów. Niektóre firmy próbują panować nad
tym przy pomocy programów komputerowych a inne opierają swoje decyzje na
materiale statystycznym z zachowań klientów w minionych okresach. Nie odebranie
przez klienta towaru z rynku oznacza przecież również marnotrawstwo nadprodukcji.
Jeśli tylko jest to możliwe należy próbować więc bezpośrednich dostaw do klientów lub
przynajmniej starać się mieć na to wpływ.
Zapotrzebowanie klientów sprowadzone do dziennej porcji wyrobów pozwala
stwierdzić w jakim stopniu powinniśmy wdrożyć poziomowanie wytwarzania (Heijunka).
Prawidłowe zastosowanie poziomowania jest wprost zależne od naszej wiedzy o
ostatecznych klientach, gdyż niekontrolowane fluktuacje i zmiany częstotliwości dostaw
mogą to uniemożliwić.
Powróćmy do przykładu prezentowanego przez LEI. W wyniku analizy stanu
istniejącego nasunęły się określone wnioski i wskazania możliwości usprawnień.
Znaki zakazu to wyeliminowane operacje bądź czynności. Dążymy do
zrównoważonego z zapotrzebowaniem wytwarzania utrzymując określony, odpowiedni
w danym przypadku Czas Taktu. Operacje spawania i montażu mogły zostać
zgrupowane w jedno gniazdo obróbcze. Jak może wyglądać przyszły Strumień Wartości
pokazuje poniższa ilustracja. Czas realizacji został skrócony do 4,5 dnia i dodatkowo
czas dodający wartości zmalał do 166 sekund, co oczywiście nie znaczy, że zmalała
wartość z punktu widzenia klienta.
Mapowanie procesów wspierających i administracyjnychvii
Procesy wspierające i administracyjne mogą mieć czasami wręcz kluczowe
znaczenie dla prawidłowego funkcjonowania Strumieni Wartości. Organizacja stosująca
Lean składa się gruncie rzeczy z trzech bloków: Strumieni Wartości, procesów je
wspierających oraz niezbędnych procesów administracyjnych. Dlatego też by stworzyć
system Lean nie unikniemy restrukturalizacji tych procesów. Dokonać tego możemy
wykorzystując narzędzia metodyki Lean Management a w tym mapowania.
W istocie rzeczy mapowanie Strumienia Wartości jest takie same na każdym
poziomie. Zespół mapujący próbuje uchwycić stan istniejący przepływu informacji i
transformacji surowców w produkt. Celem jest przedstawienie rzeczywistego obrazu
tego stanu, często wydającego się być bardzo złożonym i zagmatwanym, w możliwie
najprostszej formie (najlepiej na arkuszu papieru w formacie A3) tak by objąć całość
problemu optymalizacji Strumienia Wartości a nie tylko wycinka działalności. Etapy
pracy są również te same. Najpierw stan istniejący, następnie docelowy oraz plan
realizacji zamierzeń usprawniających.
Mapa stanu istniejącego dla procesu wspierającego będzie wyglądać dokładnie
tak samo jak dla procesu wytwarzania z ikonami procesu i danych jego dotyczących
czy strzałkami wskazującymi przepływ informacji. Procesy wytwarzania mają jednak
zdecydowanie dłuższą tradycję prób usprawniania i rozróżnienie przepływu informacji
od przepływu wytwarzania jest dużo bardziej klarowne w przeciwieństwie do procesów
wspierających. Z kolei z tego samego powodu, czyli braku prób racjonalizacji procesów
wspierających, możemy oczekiwać olśnień jak łatwo można je usprawnić.
Przechodząc od mapowania typowego procesu wytwarzania do analizy stanu
istniejącego procesów wspierających czy administracyjnych stwierdzimy po pierwsze,
że mamy problem rozdzielenia przepływu informacji od przepływu materiału (procesu),
gdyż „materiał‖ może się przemieszczać razem z informacją. Bardzo często można
oczekiwać wystąpienia problemu określenia co właściwie zdefiniujemy jako materiał.
Istnieje więc niebezpieczeństwo, że po wykonaniu naszej pracy otrzymamy zwykły
wykres przepływu czy mapę procesu, a nie o to nam chodziło. Mimo to przedstawienie
tych procesów według zasad mapowania Strumieni Wartości da nam bardziej klarowny
obraz i pozwoli planowo realizować działania usprawniające.
Brak rozróżnienia między przepływem materiału a przepływem informacji oraz
fakt, że informacja przemieszcza się często razem z „materiałem‖ spowoduje, że może
być bardzo trudno nakreślić górną część mapy zawierającą właśnie przepływ informacji.
Na mapie procesu wytwórczego, w trakcie analizy stanu istniejącego, umieszczamy w
tym miejscu okienko działu przygotowania produkcji skąd wypływają zlecenia
produkcyjne i inne instrukcje operacyjne, które próbują powiedzieć wszystkim co i
kiedy winno być wykonane. Pytania, które zadajemy by zidentyfikować te informacje
zawierają się w zakresie od bardzo prostego, - Skąd wiesz co dalej robić?, - do pytań
skierowanych do specjalistów dotyczących na przykład historii zamówień klientów. Przy
mapowaniu procesów i funkcji wspierających warto korzystać z podobnej metody
zadając te same pytania. Nawet w pracy biurowej wykonuje się czynności dla klientów.
Warto więc zadać pytania, - Kto jest klientem, jakie są jego potrzeby, jaki jest
oczekiwany termin wykonania tych prac? Odpowiedzi na te pytania mogą pomóc
odseparować przepływ informacji od przepływu produktu.
W czasie wykonywania map procesów wspierających powinno się próbować
zadawać te same pytania dotyczące stanu docelowego jak w wypadku mapowania
Strumieni Wartości. Może się wydawać, że to nie pasuje do określonych działań, ale
daje to impuls do dyskusji prowadzących do lepszego zrozumienia opracowywanych
zagadnień i winno być dokonane by przewidzieć i wdrożyć stan docelowy.




Czas Taktu. Można oczekiwać występowania tendencji do pomijania Czasu
Taktu, gdyż wydaje się on być nieistotnym lub zbyt trudnym do określenia.
Jest to dużym błędem. Należy próbować określić realny Czas Taktu. Nawet,
gdy nie będzie to precyzyjne to jest ważne by wywołać dyskusję i określić go
nawet tylko wstępnie.
Przepływ. Dlaczego sprawa czeka na załatwienie? Dlaczego kolejne czynności
nie mogą być wykonywane natychmiast? Wydaje się to być ten najważniejszy
czynnik powodujący przedłużanie czasów realizacji w pracy biurowej –
marnotrawstwo czekania na załatwienie.
Ssanie (Pull). To jest w gruncie rzeczy główny powód mapowania przepływu
informacji. Powinny być zadawane następujące pytania: Kto zwracał się do
nas o tę sprawę? Kiedy jest im to potrzebne? Jak często jest to potrzebne?
Zespół mapujący zaś może zająć się odpowiedzią na pytanie, - Czy jest
możliwość zastosowania systemu ssącego do tego procesu? A jeśli znajdzie
się rozwiązanie to będzie to powód do świętowania sukcesu.
W którym punkcie zaczyna się wytwarzanie? Jaką część pracy winna być
wprowadzana i odprowadzana z danego procesu? Jak wprowadzić
poziomowanie? Wszystkie te pytania odnoszą się do określenia dróg
racjonalizacji przepływu informacji. W szczególności znalezienie rozwiązania
poziomowania prac (Heijunka) może spowodować istotne przełamanie
stereotypów w pracy biurowej. By to jednak osiągnąć konieczne jest
określenie Czasu Taktu.

Kaizen procesu. Pytanie jakie usprawnienia są potrzebne wymaga
szczegółowej wiedzy w temacie. Pomocą mogą być odpowiednio zebrane i
umieszczone na mapie dane odnośnie operacji czy czynności.
Tabelka danych jest ważnym elementem każdej mapy (choć często pozostawiana
niewypełniona) a w środowisku biurowym może stanowić istotna różnicę między zwykłą
mapa procesu a mapą Strumienia Wartości. W większości przypadków właśnie analiza
danych pozwala na ważne usprawnienia prowadzące do stanu docelowego. Ustalenie
jakie dane winny znaleźć się w tabelkach będzie zależało od tego jakie odpowiedzi na
pytania o Strumień Wartości będziemy próbowali uzyskać. Typowe dane umieszczane
w tabelkach Strumienia Wartości w obszarze wytwarzania to czasy cykli i przezbrojeń.
W skali makro ważnymi danymi będą EPEI (Every Product Every Interval) czyli liczność
partii wyrażona czasem, jakość dostaw oraz ogólna wartość zapasów surowców, prac w
toku i gotowych wyrobów. Należy sobie odpowiedzieć na pytanie jakie dane są
naprawdę ważne w procesach wspierających.
Stan idealny. Mapując stany istniejące w obszarze wytwarzania odkrywamy
wiele możliwości usprawnień, które można wdrożyć natychmiast. Stany istniejące
procesów wspierających i administracyjnych są często tak zagmatwane i pozornie
nonsensowne, że istnieje pokusa by reagować podobnie i natychmiast to poprawić. Tu
należy jednak zalecić ostrożność przed zbyt szybkim wyciąganiem wniosków. Pomysły
usprawnień mogą wydawać się rewelacyjne, ale niemożliwe do wdrożenia. Należy
pamiętać, że zawsze istnieje powód marnotrawstwa i powinniśmy się skoncentrować na
zrozumieniu tych powodów by móc je zlikwidować tak na poziomie procesu jak i
systemu.
Mierniki. Czas jest najlepszym i najważniejszym miernikiem, ale na ile czas jest
krytyczny w konkretnym mapowanym procesie? Jakie inne mierniki mogą być użyte?
Koszt jest zwykle trudny do uchwycenia w procesach wspierających i należy dokonać
wysiłku by go określić.
Pamiętajmy, gdy próbujemy poprawić przepływ w procesach wspierających, że
wszystkie czynności dzielimy na trzy kategorie: 1 - dodające wartości, 2 – niedodające
lecz niezbędne i 3 - marnotrawstwo, które może być wyeliminowane natychmiast. Jest
stosunkowo lekko (przynajmniej pozornie) decydować o tym analizując obszar
wytwarzania. Nie jest to takie oczywiste w biurze, gdzie z reguły mają miejsce
działania wspierające. Tutaj prawie wszystko kwalifikuje się do tej trudnej drugiej
kategorii. Mamy więc wyzwanie jak rozróżnić co jest marnotrawstwem a co ma wpływ
na wartość w procesie który wspieramy. Tu mogą pomóc następujące pytania. Czy ta
czynność jest konieczna dla dodania wartości w Strumieniu Wartości oraz czy może być
poprawiona lub wyeliminowana?
Na podstawie publikacji Lean Enterprise Institute oraz innych materiałów z Internetu
Program Ciągłego Usprawniania (Kaizen)
Globalizacja (ogólnoświatowa konkurencja) powoduje, że już nikt nie może być
pewny swojej pozycji na rynku. W związku z tym wszyscy jesteśmy wręcz skazani na
ciągły proces usprawnień organizacji i obniżanie kosztów.
Jednym z efektywnych narzędzi realizujących takie działania jest Ciągły Proces
Usprawnień. By proces ustawicznej poprawy organizacji i wygrywania konkurencji na
rynku miał szanse realizacji każdy gram inteligencji musi być wykorzystywany, co
oznacza, że nie tylko głowy menedżerów, ale całej załogi muszą brać udział w tym
przedsięwzięciu.
Wiele przedsiębiorstw uznało już konieczność włączania załóg w procesy
usprawniania by wykorzystywać ten anegdotyczny już „każdy gram inteligencji‖.
Przybiera to różne formy tak organizacyjne jak i koncepcyjne (Organizacja Lean,
Kaizenviii, Continuous Improvement, Mam Pomysł itp.).
W takich przedsięwzięciach zaangażowanie kierownictwa ma znaczenie
krytyczne. Kierownictwo musi iść znacznie dalej niż tylko jednorazowa akcja poprawy
jakości działania. Kultura ciągłego usprawniania powinna być wpisana w wizję i misję
przedsiębiorstwa tak trwale by przetrwać nawet zmianę zarządu.
Program Ciągłego Usprawniania popularnie nazywany Kaizen to również bardzo
ważny element usprawniania organizacji. Aktywizuje pracowników, dając im nie tylko
gratyfikacje finansowe, ale również poczucie satysfakcji. Program można rozpocząć od
prostej działalności racjonalizatorskiej (np. Mam Pomysł) i rozwinąć to do poziomu
Sztabu Kaizen, gdzie działania są rozszerzone do odpowiedzialności za realizację
projektu Stanu Docelowego Strumienia Wartości.
Komórka usprawniania, prawidłowo usytuowana w schemacie organizacyjnym
przedsiębiorstwa, jest w wyjątkowo komfortowej sytuacji, gdyż daje wyliczalne efekty
ekonomiczne. Zakres działania takiej komórki nie może jednak się tylko ograniczyć do
działań przynoszących wprost efekty ekonomiczne. Działania poprawiające warunki
BHP, ergonomię i atmosferę pracy są równie ważne a może nawet ważniejsze w długiej
perspektywie.
Nikt nie powinien być wyłączony z tej działalności. Argument – to należy do
Twoich obowiązków – nie powinien być używany. Ważniejsze są zyski dla firmy a nie
piętnowanie delikwenta, który powinien sam zrozumieć jakie są jego obowiązki. Z
natury rzeczy pracownicy, gdy są uświadomieni, lepiej widzą marnotrawstwo w swoich
procesach a kierownictwo lepiej może ocenić potrzeby inwestycji dla usprawnienia
pełnego Strumienia Wartości.
Niskie koszty działalności uzyskuje się przez unikanie Marnotrawstwa zasobów i
ludzkiego wysiłku oraz eliminację tego Marnotrawstwa, gdy się pojawi.
Marnotrawstwem jest każda działalność, która absorbuje zasoby, pochłania czas a nie
dodaje wartości produktom.
Wartość produktu jest określana przez klienta i winna wiązać się ze spełnieniem
jego oczekiwań. Według Taiichi Ohno (twórca Toyota Production System) do
podstawowych źródeł marnotrawstwa zaliczamy powszechnie występujące w przemyśle
nieproduktywne czynności i zjawiska. Zaliczył do nich:







Wytwarzanie produktów bez zamówień klientów (wzrost zapasów wyrobów
gotowych)
Bezczynne oczekiwanie ludzi/maszyn na opóźnione dostawy bądź następne
kroki w procesie
Niepotrzebny transport materiałów między funkcyjnymi obszarami
Za duże czasy wykonania operacji ze względu na złe zaprojektowanie
produktów i narzędzi
Większe niż absolutne minimum zapasy materiałowe
Przemieszczanie się ludzi w czasie pracy (szukając części, narzędzi, instrukcji
czy pomocy)
Błędy/braki wymagające naprawy czy korekty
Inne źródła formułują to następująco:







Każda ludzka działalność, która absorbuje zasoby, lecz nie tworzy wartości
Niepotrzebne czynności/kroki w procesach
Wyroby i usługi, które nie spełniają oczekiwań klientów
Od czego zacząć?
Przy pomocy prostego programu racjonalizacji (np. Mam Pomysł) będącego
elementem Ciągłego Procesu Usprawnień pracownicy mogą zgłaszać
zauważane nieprawidłowości na swoich stanowiskach pracy jak również z
innych obszarów.
Często pracownicy zgłaszają się z różnymi sprawami, zagadnieniami do
swoich przełożonych, kierowników, brygadzistów, lub innych osób, lecz nie
znajdują z ich strony pomocy i poparcia. Są przez nich zbywani różnymi
wymówkami bez szczegółowego zapoznania się z tematem. W takiej sytuacji
sformalizowany program staje się pomocny.
Pomysły mogą być zgłaszane przez pracowników indywidualnie lub grupowo
(np. cała brygada, zespół).
O jakich pomysłach mówimy?
O wszystkich
atmosferę.
pomysłach
usprawniających
naszą
pracę
i
poprawiających
Sposób realizacji programu
Najprostszy schemat przepływu informacji i działań wygląda następująco:
Poniżej czynności przygotowawcze, które umożliwią uruchomienie programu:







Przygotowanie i wydrukowanie formularzy koniecznych do składania
wniosków,
Przygotowanie
dodatkowych
formularzy
i
dokumentów
służących
udokumentowaniu prac przeprowadzonych w celu weryfikacji i wdrożenia
pomysłu,
Przygotowanie (zakup) skrzynek, do których można wrzucać wypełnione
wnioski,
Przygotowanie korytek do pobierania formularzy,
Przygotowanie tablic ogłoszeniowych, na których można zamocować skrzynki
i korytka do formularzy oraz można zamieszczać informacje odnośnie
programu,
Wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za wybieranie wniosków ze skrzynek i
wstępne udokumentowanie pomysłu,
Powołanie zespołu ekspertów z różnych obszarów opiniujących wnioski,

Określenie sposobu przyznawania nagród pieniężnych lub rzeczowych dla
pracowników.
Jak już zbierzemy wszystkie elementy potrzebne do uruchomienia programu
należy dokładnie wyznaczyć sposób obiegu dokumentów i informacji związanych z
pomysłem. Tzn. kto ma opiniować wnioski, w jaki sposób obliczać oszczędności
wynikające z zastosowania rozwiązania zaproponowanego przez pracownika.
Uszczegółowiony przebieg programu Mam Pomysł może wyglądać tak jak na
rysunku poniżej.
Korzyści dla pracowników:
Za każdy wniosek przyjęty do realizacji powinna być przyznawana nagroda
pracownikowi. Może to być zarówno nagroda finansowa jaki i rzeczowa. Inną korzyścią
jest czynny udział w poprawianiu organizacji, oraz satysfakcja z rozwiązania problemu i
wprowadzenia w życie własnego nowego rozwiązania.
Sposób ustalania wysokości nagrody należy dostosowywać do możliwości firmy.
Mógłby to być procent od oszczędności, bądź nagrody jednorazowe. Może to też mieć
oceny punktowej za każdy wniosek, a dopiero na tej podstawie przyznawanie nagrody.
Przykład:
1. Pracownicy, których pomysł został pozytywnie zaopiniowany i przyjęty do
realizacji mają prawo do otrzymania nagrody.
2. Obliczanie nagrody
a) Nagroda pieniężna stanowi określony procent kwoty oszczędności
uzyskanych w przeciągu roku licząc od daty wdrożenia pomysłu, tj.:
- 10% dla pomysłów w ramach obszaru pracy osoby zgłaszającej,
- 20% dla pomysłów dotyczących pozostałych obszarów.
b)
Po zaakceptowaniu wniosku do realizacji pracownik otrzymuje zaliczkę w
wysokości połowy wyliczonej nagrody. Druga część nagrody wypłacona zostaje po
upływie 12 miesięcy od daty wdrożenia. Część ta jest równa kwocie nagrody
skalkulowanej na podstawie faktycznie osiągniętej oszczędności pomniejszonej o
wypłaconą wcześniej zaliczkę.
c)
W przypadku pomysłu, którego wyliczalne korzyści finansowe są niższe niż
4000zł pracownik otrzymuje jednorazowo nagrodę pieniężną.
d)
W przypadku pomysłu, którego efektów nie można wyrazić w formie
pieniężnej pracownik otrzymuje jednorazowo nagrodę rzeczową lub też pieniężną.
e)
Obliczone w podany powyżej sposób nagrody stanowią kwotę netto dla
pracownika - do wypłaty. Dodatkowe koszty - podatek, składki ZUS (tzw.
„ubruttowienie‖ nagrody) każdorazowo ponosi pracodawca.
3. Akceptacja nagrody
a) Wyliczenie prognozy oszczędności oraz propozycję nagrody przedstawia
Sztab Kaizen i przekazuje do akceptacji Dyrektora Finansowego. Po uzyskaniu
zgody wypłacana jest nagroda.
b) Końcowe wyliczenia uzyskanych oszczędności dla wniosków przeprowadza
Sztab Kaizen po upływie 12 miesięcy od daty wdrożenia. Ostateczną kwotę nagrody
akceptuje Dyrektor Finansowy.
NAGRODY ZESPOŁOWE
W przypadku zaakceptowanych wniosków zespołowych nagrody sumują się
okresowo (miesięcznie, kwartalnie, rocznie) i wypłacane mogą być w formie pieniężnej
lub rzeczowej. Wypłata realizowana jest na wniosek osoby zarządzającej danym
zespołem (np. brygadzista, szef działu).
Korzyści dla przedsiębiorstwa:
Dzięki programowi przedsiębiorstwo zyskuje zaangażowanie pracowników w
działalność firmy.
Pracownicy zaczynają się utożsamiać z firmą, widzą wpływ swojej pracy na
całokształt wizerunku firmy. Zaczynają identyfikować się z celami przedsiębiorstwa.
Jednak głównymi korzyściami z punktu widzenia istnienia organizacji jakie uzyskuje
firma są zazwyczaj:




Obniżenie kosztów wytwarzania,
Zwiększenie efektywności pracy, a co za tym idzie zwiększenie produktywności,
Ustawiczne skracanie cykli produkcyjnych,
Zmniejszanie ilości popełnianych błędów,
Obniżanie kosztów wytwarzania daje firmie możliwość szybszego rozwoju, prowadzenia
nowych inwestycji czy poszukiwania innowacyjnych technologii.
Koncepcja działalności Sztabu Kaizen
1. Członkowie Sztabu Kaizen będą każdorazowo przeszkalani ogólnie z metodyki
Lean Management i szczegółowo z metod wykrywania i eliminacji
Marnotrawstwa.
2. Zespół będzie organizował konkursy na pomysły w wyznaczonych tematach,
wybory najlepszego pomysłu (miesiąca, kwartału, roku) itp.
3. Zespół będzie uczestniczył w pracach mapowania procesów firmy w celu
wykrywania Marnotrawstwa.
Do Sztabu Kaizen powinni być oddelegowani (np. na ½ roku) najlepsi, kreatywni
pracownicy. Życie nie lubi próżni a więc natychmiast wyrosną w ich miejsce następcy.
Należy w takim razie wiedzieć co zrobimy z oddelegowanymi po upłynięciu ich okresu
oddelegowania (awans, większa odpowiedzialność?). Sztab Kaizen winien mieścić się w
miejscu ogólnie dostępnym i widzianym przez jak największą liczbę pracowników.
Zagrożenia
Brak współpracy średniego szczebla kierowniczego. Dlatego Sztab Kaizen powinien być
samodzielną jednostką podległą bezpośrednio pod Zarząd.
Weryfikacja faktycznego wprowadzenia zmian przeprowadzana jest przez Sztab
Kaizen dwuetapowo: pierwsza po ok. 6 miesiącach od daty wdrożenia, kolejna po 12
miesiącach od daty wdrożenia – podczas końcowego wyliczania faktycznie uzyskanych
oszczędności.
Marek Widerowski, Wojtek Luciejewski
Systemy Sterowania Kanban
Co to jest sterowanie Kanban?
Systemy Kanban są najprostszym, najefektywniejszym i niedrogim sposobem
sterowania produkcją i zarządzania zapasami. Dlaczego więc nie używa tego cudu
każdy producent?
Ten koncept jest udowodniony - od mikroelektroniki do ciężkiego przemysłu.
Systemy Kanban zmniejszają zapasy, eliminują niedobory materiałów, zastępują
masywne komputery. Poprawiają tak usługi jak i jakość. W wielu sytuacjach jest to
niewłaściwe, gdyż inne metody działają lepiej, ale nawet kiedy Kanban jest doskonałym
wyborem, firmy mogą go ignorować.
Planowanie Kanban często wywołuje silne emocjonalne reakcje zarówno od
zwolenników jak i oszczerców co wyzwala różne zjawiska działające przeciw tej
koncepcji. System Kanban funkcjonuje jak supermarket. Mały zapas materiałów
(detali) jest zlokalizowany w dedykowanym miejscu i z ustaloną przestrzenią. Klienci
przychodzą więc do sklepu. Wybierają i nabywają potrzebne im rzeczy. Elektroniczny
sygnał jest przesyłany do regionalnego magazynu supermarketu, który ewidencjonuje,
które rzeczy zostały sprzedane. Magazyn przygotowuje dzienne (zwykle) dostawy dla
uzupełnienia dokonanej sprzedaży.
W dużych, nowoczesnych supermarketach sygnały Kanban pochodzą ze
skanerów. Dane z nich są przesyłane raz dziennie do magazynu. Niektóre sklepy nadal
używają wizualnego systemu. Pracownik przechodzi raz dziennie między rzędami
regałów. Z pustych przestrzeni dedukuje co zostało sprzedane i zamawia uzupełnienia.
Załatwia to telefonicznie, faksem albo kurierem. Często używana jest tutaj technika
„dostaw chleba‖. Kierowcy wykonują ustaloną trasę od sklepu do sklepu mając zapas
towarów z „piekarni‖ w ich ciężarówkach. Na każdym postoju egzaminują stan zapasów
i dopełniają to co zostało sprzedane.
Co jest unikalne w systemie Kanban?
W wielu publikacjach, używa się słowa Kanban dla rozmaitych rzeczy począwszy
od półek, pojemników, elektronicznych wiadomości czy formularzy zamówień do całego
systemu uzupełniania zapasów. W Lean Manufacturing, jednakże, jest to określona
metoda regulowania strumienia części (podzespołów, wyrobów gotowych) w gnieździe
(linii) oraz z pobliskimi dostawcami i klientami. Technika ta jest użyta w połączeniu z
wieloma innymi narzędziami włącznie z poziomowaniem wytwarzania w finalnym
montażu, supermarketem, Just–in–Time czy logistyką „Milk Run‖.
System Kanban jest po prostu małym kawałkiem dużej łamigłówki. Wzięty z
kontekstu otrzymał nieproporcjonalnie dużo uwagi zarówno mediów i naukowców,
skupiony głównie na podobieństwie jego istoty i filozofii do starszych, podobnych
podejść (np. przewodniki warsztatowe). Chociaż odnoszenie się do znajomych rzeczy
jest naturalną reakcją, to jednak nie wyjaśnia to, dlaczego Kanban funkcjonuje tak
dobrze. Byłoby bardziej przydatne skupić się raczej na różnicach niż na
podobieństwach. Odpowiedzi nie znajdzie się w filozofii tylko w praktycznych
szczegółach.
System Kanban jest sposobem na pozwalanie ludziom – operatorom w produkcji,
personelowi logistyki, a nawet kierowcom ciężarówek – żeby wiedzieli co mają robić. To
jest system informacyjny skoncentrowany na instrumencie komunikacji nazywanym
Kanbanem. Aby opisać jego praktyczne działanie potrzebujemy przeegzaminować to z
trzech perspektyw: czym są fizycznie Kanbany, jakie reguły rządzą ich użyciem i jak
one funkcjonują na hali produkcyjnej.
Najbardziej popularny Kanban jest kartą z drukowanymi na niej danymi. Karty
mają różny wymiar, wygląd i zawartość i czasami są zastąpione przez inne środki, takie
jak np. piłki golfowe. Mają one zawsze wymiar fizyczny i możesz je wziąć w dłoń,
przeczytać i przymocować do innych przedmiotów. W przeciwieństwie do półek są łatwe
do przemieszczania. W przeciwieństwie do pojemników mogą zostać umieszczone na
tablicach ogłoszeń i nie można w nich przechowywać części. Nie są one też
elektronicznymi wiadomościami. Jakkolwiek skomputeryzowane dane mają swoje
zalety, to jednak nie możesz ich przymocować do pojemnika.
Reguły używania Kanbanów powodują, że są one czymś więcej niż tylko
kawałkami tektury i te reguły muszą stać się drugą naturą dla wszystkich ludzi
produkcji, którzy mają z nimi kontakt. Jedna reguła, na przykład, to, że Kanban musi
zostać usunięty z pełnego pojemnika, kiedy jego pierwsza część jest pobrana. To musi
stać się wyuczonym refleksem dla wszystkich ludzi używających Kanbanów. Może zająć
dużo czasu by to utrwalić. Nawet przedsiębiorstwa z latami doświadczeń z Kanbanami
powinny okresowo przypominać o tym w drodze krótkich szkoleń by zapobiec
zakłóceniom. Jeśli zmienisz te reguły to zaczniesz używać innego systemu. Jeżeli
funkcjonuje lepiej to dokonałeś poprawy. Jeżeli jednak nie to sam jesteś sobie winien.
Unieważniłeś swoją „gwarancję‖, tak jakbyś sam wymienił układ scalony wewnątrz
komputera.
Kiedy zastosujesz reguły Kanban do swojej sytuacji to odkryjesz, że nie
ograniczając kreatywności reprezentują one zestaw opcji, których najprawdopodobniej
nie rozważyłeś uprzednio. Kanbany powinny ułatwiać życie użytkownikom? Jeżeli
stwierdzisz, że tak nie jest wtedy może to znaczyć, że inny typ sygnałów „Pull‖
pracowałby lepiej. Jeden powód sukcesu Kanbanów jest to, że często nie są dodatkiem
do istniejącej papierkowej roboty, ale jej zamianą.
Przykład produkcji
System Kanban w produkcji działa tak samo. Podstawowe elementy tego systemu to:

Punkty Zapasów Kanban



Sygnał Wycofania
Natychmiastowa Reakcja
Częste Uzupełnienie
W produkcyjnym systemie Kanban pokazanym poniżej, wydział maszynowy
dostarcza części do końcowego montażu. Montaż jest operacją ręczną z niewielkimi
czasami na przygotowanie. Montaż produkuje jednostkowo według zamówień klienta.
Obróbka maszynowa jest bardziej automatyzowana niż montaż i ma znaczące
koszty ustawień. Wydział mechaniczny musi produkować w partiach dla
zamortyzowania tych kosztów ustawień oraz kolejkowania części dla zminimalizowania
wymian narzędzi.
Mała ilość każdej części jest utrzymana jako zapas w wydziale maszynowym. Przez
obserwowanie pobierania tych części operatorzy maszyn wiedzą, które produkty muszą
być wykonane.
Kanban a inne metody
Sterowanie produkcją koordynuje wielostopniowe procesy, często z wieloma
produktami. Kanban jest tylko jedną z kilku dróg by osiągnąć tę koordynację. „Physical
(Direct) Linking‖ jest inną metodą koordynacji. W tym wypadku każda część
przemieszcza się w sposób zsynchronizowany i wszystkie kroki zaczynają się
równocześnie. Procesy muszą mieć tę samą wielkość partii i umiejscowienie. W
„Broadcast‖, operacja końcowego montażu odbywa się dokładnie według
harmonogramu. Plan jest równocześnie transmitowany do montażu podzespołów i
operacji dostaw.
Tam budują potrzebne części by wypełnić zapotrzebowanie montażu. Ten system
nie wymaga wspólnego umiejscowienia. Wymaga jednak identycznych liczności partii
(zwykle jedna sztuka) dla wszystkich procesów. Systemy Kanban są użyteczne, gdy
mamy do czynienia z różnymi wielkościami partii między procesami, procesy nie są
zrównoważone albo odległości powodują opóźnienia czasowe czy zróżnicowania innego
rodzaju.
Materials Requirements Planning (MRP) bazuje na Bills of Material (BOM),
marszrutach technologicznych, stanach magazynowych i prognozach. Planuje każdy
krok procesu dla każdego produktu, podzespołu i detalu. System sumuje popyt na
każde centrum pracy i każdy okres czasu. MRP pozwala na efektywne planowanie
najtrudniejszych warunków, ale ta zdolność łączenia niepowiązanej produkcji kosztuje.
MRP pozwala na jakieś formy niechlujnej inżynierii, ale koszty administracyjne są
wysokie. Czasy przerobu są długie i rotacja zapasów niska. Błędy w stanach
magazynowych, BOM-ach albo czasach dostaw zakłócają mocno system. Około 50%80% z zainstalowanych systemów MRP nie spełnia potrzeb ich użytkowników.
Systemy Re-Order Point (ROP) przetrzymują elementy i wydają je na żądanie.
ROP dokonuje uzupełnienia zapasów, gdy tylko są na tyle wystarczające by pokryć czas
uzupełnienia. Systemy ROP są proste. Wymagają one jednak trwałych i
przewidywalnych temp pobierania i przewidywalnych czasów uzupełnienia. Takie
warunki występują rzadko. Typowo systemy te mają bardzo wysokie zapasy i
jednocześnie doświadczają częstych braków materiałów.
Hierarchia metodyk
Tabela powyżej pokazuje jak metodyki tworzą hierarchię prostoty i elastyczności.
Najlepszy system jest ten najprostszy. Gdy proces na to pozwala, Physical (Direct) Link
jest systemem najlepszym. Broadcast, Kanban, MRP i ROP podążają w kolejności.
Projektant systemu przeegzaminowałby w kolejności każdy proces i każdą grupę
produktów. Spróbuje zastosować Physical Link.
Jeżeli konieczne warunki nie istnieją i proces zmiany jest niepraktyczny, Physical
Link jest odrzucony a Broadcast jest rozważany itd.. W praktyce , systemy Kanban są
często dobrym wyborem. Mogą one być kompromisem między podejściami MRP, ROP i
Physical Link.
Projektowanie systemu Kanban
Przygotowanie się do systemu Kanban może być formalne na podstawie
pracochłonnych analiz i symulacji. Może też być bardzo nieformalne ze szczegółowym
dopracowaniem bezpośrednio już w produkcji. Sugerujemy następujące kroki:
1. Zanalizuj produkt – wielkość partii dla poprzedzającego stanowiska pracy
2. Zanalizuj wzorce zamówień dla następnych w strumieniu stanowisk pracy
3. Zidentyfikuj produkty Kanban
4. Zidentyfikuj odpowiednie wielkości partii
5. Zidentyfikuj pojemniki
6. Zidentyfikuj mechanizm sygnałów
7. Sprecyzuj Punkty Zapasów
8. Sprecyzuj początkowe ilości Kanban
9. Opracuj algorytm planowania poprzedzających stanowisk pracy
10. Dokonuj uszczegółowienia
Projektowanie systemu używając powyższych metod może być praco i
czasochłonne jeżeli traktowane rygorystycznie. Ze wzrostem doświadczenia, jednakże,
większość projektantów albo zespołów projektowania uczą się wykonywania większości
kroków mentalnie i nieformalnie. Proponujemy by zaczynać od formalnego podejścia i
nalegamy na kompletną dokumentację każdego kroku. Gdy uczestnicy zrozumieją
proces to będą mogli wykonywać te kroki nieformalnie i bardzo szybko.
Codzienne działania
W najlepszych systemach, operatorzy albo zespoły planują działania w swoich
stanowiskach pracy. Mają aktualne i dokładne informacje o potrzebach następnych
stanowisk pracy. Zakres tego planowania obejmuje rzadko okres dłuższy niż dzień. W
niektórych systemach mogą to być nawet tylko minuty.
Operatorzy sprawdzają zwracanie kart Kanban (albo sygnałów) by określić, czy
zapas jest niski albo wysoki. Pomoce takie jak tablice z czerwonymi, żółtymi i zielonymi
strefami mogą pomoc. Znając najbardziej sprzyjającą kolejność przestawień, operator
najpierw planuje rzeczy w czerwonej strefie, następnie w żółtej itd. Operatorzy mogliby
mieć listę napływania zamówień. Mogą wtedy identyfikować każde niezwykle duże
zamówienie, które przytłoczy zapasy.
Jak dużo Kanbanów?
Liczba kart albo pojemników jest kluczowym zagadnieniem. Zbędne karty i
zapasy zachęcają do niechlujnego planowania i pobłażliwego nastawienia. Zbyt mało
kart będzie niekorzystnie oddziaływać na klientów.
Kilka metodyk może określić optymalny poziom:



Analiza Granic
Ustalona Formuła
Analiza Czynników


Symulacja Komputerowa
Próby i Błędy
W Analizie Granic, kluczowi ludzie mentalnie przechodzą przez operacje systemu
używając wielkości partii i innych danych. Uproszczonymi metodami i ocenami ryzyka
określają górną i dolną granicę zapasów. Ustalone Formuły zwykle zawierają czynniki
„przypuszczenia‖ i niedostępne dane. Często odnoszą się do określonych sytuacji i
mają ograniczona przydatność. Analiza Czynników identyfikuje rożne czynniki, które
oddziałują na zapasy. Przykładami są koszty przestawień, zmienność zamówień,
zagadnienia jakości, konsekwencje braków zapasów i wielkość produkcji brutto.
Symulacja Komputerowa używa specjalizowanego oprogramowania do
zbudowania modelu systemu. Analityk może zmieniać parametry aż do otrzymania
pożądanych poziomów zapasów. Symulacja jest kosztowna, gdy chce się to zrobić
właściwie. Nadmiernie uproszczone symulacje, z kolei, rzadko pokazują prawdziwe
operacje, rolę ludzkiej inteligencji albo efekty ciągłego udoskonalania.
Metodą Prób i Błędów ustawiasz system i startujesz. Jeżeli działa to źle, dodajesz
zapasu. Jeżeli działa zbyt gładko, zabierz coś. Gdy system Kanban osiąga swój idealny
poziom wtedy działa „jedzie po bandzie‖ i czasami wymaga nadzwyczajnych posunięć.
W praktyce, większość projektantów używa połączenia Analizy Granic, Analizy
Czynników oraz Prób i Błędów. A ponieważ większość systemów można łatwo
modyfikować, to funkcjonuje to nieźle.
i
Sun Tzu, (544-496 p.n.e.) – jeden z największych starożytnych myślicieli Dalekiego Wschodu, autor Sztuki wojennej
Su, najstarszego na świecie podręcznika sztuki wojennej. Uważa się go również za jednego z pierwszych realistów w
teorii stosunków międzynarodowych, a jego książka jest współcześnie traktowana jak podręcznik prakseologii i
reinterpretowana w odniesieniu do innych dziedzin, które wymagają stosowania strategii, jak m.in. zarządzanie
przedsiębiorstwem.
ii
Implicytny - wnioskowany z kontekstu, domyślny (Słownik Wyrazów Obcych - PWN). Według Johna Boyda, implicytna
(oparta na dziedzictwie genetycznym, tradycjach kulturalnych i minionych doświadczeniach) komunikacja przyspiesza
podejmowanie decyzji i rozpoczęcie akcji.
iii
I dlatego też trudno się dziwić, że jest tak mało udanych pełnych usprawnień organizacji.
iv
Tao – według taoizmu zasada kreatywnej harmonii, naturalny porządek wszechświata.
v
W publikacjach Lean Enterprise Institute wielkość ta jest określana jako EPEI (Every Part Every Interval). EOQ jest
kontrowersyjną formułą z perspektywy Lean. Minimalna partia zastępuje ekonomiczną.
vi
W polskim wydaniu Learning to See (Naucz się widzieć) przetłumaczono Pacemaker jako Stymulator. Nie jest to złe,
ale brakuje w nim dynamiki zawartej w dyktowaniu tempa.
vii
W oparciu między innymi o publikacje Johna Shooka z Lean Enterprise Institute.
viii
Do powstania wyrażenia Kaizen („kai‖ - zmiana, „zen‖ – dobry) przyczynił się Masaaki Imai, twórca Kaizen Institute.