Uwarunkowania systemu motywowania pozamaterialnego

Zarz¹dzanie i Finanse Journal of Management and Finance Vol. 14, No. 2/1/2016
Agata Borowska-Pietrzak*
Agata Borowska-Pietrzak
Uwarunkowania systemu motywowania
pozamaterialnego pracowników wiedzy na
przyk³adzie kancelarii prawniczej
Uwarunkowania systemu motywowania pozamaterialnego…
Wstêp
Od pracownika obecnie wymaga siê nieporównywalnie wiêkszej
elastycznoœci zachowañ pracowniczych ni¿ niegdyœ. W konsekwencji
zwiêksza to ich nieprzewidywalnoœæ oraz pojawia siê potrzeba redefinicji
relacji osobistych i zawodowych. Wspó³czesny rynek pracy prowadzi do
powstania pracownika nowego typu. Jest to pracownik wiedzy, samodzielnie kszta³tuj¹cy swoj¹ karierê, o wysokim poziomie niszowej wiedzy
(czêsto niejawnej) oraz o œwiadomoœci jej wykorzystania w ró¿nych niezwi¹zanych z sta³ym zatrudnieniem przedsiêwziêciach. Powstaje grupa
spo³eczna wysoko wykwalifikowanych specjalistów o niecodziennych
ambicjach zawodowych i osobistych. Tworzy siê od ponad dekady pokolenie zawodowców opartych na intelektualnej przewadze [Nickelthwait,
Wooldridge, 2003, s. 372]. S¹ to wiecznie skomunikowani ze sob¹ za pomoc¹ elektroniki u¿ytkowej, przemieszczaj¹cy siê po œwiecie, aktywnie
poszukuj¹cy profesjonaliœci. Normalne dla nich jest ¿ycie w ci¹g³ym ruchu, napêdza ich ci¹g³a potrzeba bycia na czasie, motywuje ich presja
poszukiwania informacji, cechuje bardzo dobra znajomoœæ jêzyków obcych oraz du¿a tolerancja na ró¿nice kulturowe. Maj¹ swoje w³asne nieformalne rozleg³e kontakty i powi¹zania w ró¿nych czêœciach œwiata. Pracuj¹ jednak w klimacie braku poczucia bezpieczeñstwa, odczuwaj¹c silne
napiêcia psychiczne, maj¹ zawy¿on¹ tolerancjê na zmêczenie i pracê
w nienormowanym wymiarze czasu.
Celem niniejszego artyku³u jest próba opisania wybranego procesu
badañ nad motywowaniem tej specyficznej grupy zawodowej na przyk³adzie prawników. Metod¹ badawcz¹ u¿yt¹ w tym przypadku by³o case
study oparte na obserwacji uczestnicz¹cej autorki. Wnioski z analizy
przedstawionego przyk³adu mog¹ stanowiæ bazê do dyskusji nad potrzeb¹ redefinicji i zmian w motywowaniu organizacji opartych na wiedzy.
* Dr, Instytut Organizacji i Zarz¹dzania, Wydzia³ Zarz¹dzania, Uniwersytet Gdañski,
ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, [email protected]
92
Agata Borowska-Pietrzak
1. Prawnik jako pracownik wiedzy
Pracownicy wiedzy b¹dŸ – jak mo¿na dookreœliæ tê grupê zawodow¹
– pracownicy intelektualni stanowi¹ szczególn¹ zbiorowoœæ, wyró¿niaj¹c¹ siê na tle pozosta³ych profesji. Autorzy badaj¹cy tê populacjê pracowników wskazuj¹ na wysoki presti¿ spo³eczny odbioru ich pracy [np.
Jemielniak, 2007, s. 92; Miku³a, 2012, s. 45]. S¹ to pracownicy zdecydowanie mniej podatni na proceduralne dzia³ania motywowania ze strony pracodawcy, poniewa¿ czêsto maj¹ atrakcyjne alternatywy wobec obecnego
miejsca zatrudnienia. Maj¹ wysokie poczucie s³usznoœci i wartoœci wykonywanej przez siebie pracy. W zwi¹zku z tym tradycyjne metody zarz¹dzania, a tym samym oddzia³ywania i pobudzania, mog¹ byæ po
prostu niewystarczaj¹ce [Jemielniak, 2007]. Te cechy pracowników wiedzy
implikuj¹ wymóg odmiennego podejœcia do ich motywowania. Pracownika wiedzy mo¿e charakteryzowaæ mentalnoœæ samodzielnego freelancera, który oferuje swoje us³ugi w tym momencie i dla tego pracodawcy,
który zaproponuje mu bardziej odpowiedni kontrakt. Jednym z kluczowych postulatów kszta³towania nowych narzêdzi zarz¹dzania zasobami
ludzkimi w kontekœcie pracowników wiedzy jest redefinicja pojêcia motywowania tej grupy pracowniczej. Dotychczasowe œrodki oparte na tradycyjnych bodŸcach nagradzania i karania przestaj¹ mieæ zastosowanie
w odniesieniu do pracownika wiedzy [Kawka, 2014]. Pracownik staje siê
równoprawnym partnerem swojej organizacji poprzez posiadanie strategicznego zasobu, jakim jest posiadana wiedza i umiejêtnoœæ jej wykorzystania w elastyczny sposób. Nak³ada siê na to równie¿ odmienna specyfika pracy opartej na wiedzy. O ile mo¿na w trybie standardowej pracy
opartej na zadaniach, celach, w ramach danego projektu lub procesu
ustaliæ pewien etap czy stan dzia³añ, który poddaje siê ocenie i weryfikacji, o tyle w przypadku pracy pracowników wiedzy nie jest to dzia³anie
jednoznaczne. Produktem ich pracy jest koncepcja, wytwór kreacji b¹dŸ
strukturyzacja pomys³u. Ostateczna ocena i weryfikacja skutecznoœci pracy mo¿e byæ czêsto widoczna w d³u¿szym okresie (urealnienie powsta³ych pomys³ów). Jest to jedna z przes³anek potrzeby badañ w zakresie
uwarunkowañ i potrzeb motywowania tej grupy profesjonalistów. Koñcowym efektem pracy pracownika wiedzy jest rozwiniêcie jego idei w postaci ci¹gu innowacyjnych zdarzeñ, które mog¹ (ale nie musz¹) nastêpowaæ w d³u¿szym okresie [Jemielniak, 2007, s. 95].
Powy¿sze rozwa¿ania wskazuj¹ na istotnoœæ podejmowanego w niniejszym artykule wyzwania dotycz¹cego identyfikacji uwarunkowañ
Uwarunkowania systemu motywowania pozamaterialnego…
93
i problemów decyzyjnych zwi¹zanych z procesem motywowania pracowników wiedzy. Analiza opisana poni¿ej dotyczy pilota¿owych badañ
nad specyficzn¹ grup¹ pracowników wiedzy – adwokatów i radców
prawnych zatrudnionymi w ogólnopolskiej kancelarii prawnej.
Zgodnie z koncepcj¹ T. H. Davenporta [Davenport, 2007, s. 16–23]
prawnik jako pracownik wiedzy to wykonawca w okreœlonej strukturze
organizacyjnej, który jest wynagradzany za proces, najczêœciej indywidualnego myœlenia w celu wprowadzania rozwi¹zania niestandardowego problemu, dokonania swoistej innowacji us³ugi intelektualnej, co ma
doprowadziæ do stymulowania rozwoju organizacji, opracowywania nowych produktów i us³ug w zakresie oferty kancelarii prawniczej. Praca
prawnika ma charakter intelektualny oparty na wysokim poziomie wiedzy specjalistycznej, dog³êbnym wykszta³ceniu kierunkowym, doœwiadczeniu w rozwi¹zywaniu z³o¿onych problemów, jest ukierunkowana na
tworzenie, rozpowszechnianie lub praktyczne wykorzystanie hermetycznej wiedzy. Jest to zatem taki pracownik, który wykorzystuje swój umys³
do osi¹gniêcia celu zawodowego kancelarii, gdzie praca jest s³abo ustrukturyzowana i oparta na umiejêtnoœciach twórczych. Zawód prawnika
wpisuje siê w charakter pracy pracownika wiedzy, poniewa¿ posiada
du¿y poziom autonomii w zakresie czasu i formy wykonywania swoich
obowi¹zków, niechêtnie dzieli siê wiedz¹, musi bardziej anga¿owaæ siê
w proces codziennej rutyny zawodowej, posiada wysoki stopieñ inteligencji [Czubasiewicz, 2009, s. 247]. Mo¿na przyj¹æ, i¿ prawnicy s¹
pracownikami kreuj¹cymi wysoki poziom i jakoœæ kapita³u ludzkiego
w organizacji. W tym œwietle zostan¹ opisane badania dotycz¹ce uwarunkowañ funkcjonowania systemu motywowania pracowników kancelarii
prawniczej. Ze wzglêdu na ograniczon¹ objêtoœæ artyku³u oraz kierunkowe zainteresowania autorki prezentacja badañ ograniczy siê do zakresu
motywowania pozamaterialnego.
2. Kancelaria X – uwarunkowania kierowania zespo³em
pracowników wiedzy
Badania zosta³y przeprowadzone w 2015 roku na grupie 86 prawników zatrudnionych w ogólnopolskiej kancelarii prawniczej, osobno w trzech
lokalizacjach spó³ki. Jest to jedna z najwiêkszych kancelarii zajmuj¹cych
siê przede wszystkim obs³ug¹ klienta instytucjonalnego. Kancelaria posiada cztery oddzia³y zlokalizowane w najwiêkszych miastach Polski, zatrudnia 120 prawników oraz 10 osób obs³ugi administracyjnej. W œrodowisku
94
Agata Borowska-Pietrzak
jest uznawana za jedno z bardziej atrakcyjnych miejsc pracy. Jest to
opinia, która nie ma oparcia w faktach wynikaj¹cych z przedstawionych
wyników badañ. Spó³ka powo³a³a 2 lata temu formalnie zarz¹d, w sk³ad
którego weszli kieruj¹cy lokalnymi oddzia³ami kancelarii. Firma funkcjonuje na rynku od niespe³na 20 lat i w rankingach bran¿owych mieœci siê
w pierwszej dziesi¹tce najwiêkszych kancelarii prawniczych w kraju pod
wzglêdem obrotu. Jest to spó³ka partnerska, w której udzia³y s¹ w³asnoœci¹ 20 najstarszych i najbardziej doœwiadczonych prawników. Partnerzy
stanowi¹ cia³o decyzyjne do podejmowania kluczowych dzia³añ zwi¹zanych z funkcjonowaniem i rozwojem kancelarii. Pozostali prawnicy maj¹
status pracowników podleg³ych i nie uczestnicz¹ w podziale dywidend
i zysków. Rodzi to naturalny problem i niezadowolenie powoduj¹ce
w ostatnich latach zauwa¿alny spadek zaanga¿owania i satysfakcji z pracy w kancelarii. Wiêkszoœæ prawników pracowników jest zatrudniona
w elastycznej formule samozatrudnienia. Fakt ten ma równie¿ wp³yw na
wyj¹tkowoœæ relacji miêdzy pracownikami. Z jednej strony w spó³ce d¹¿y
siê – poprzez codzienn¹ organizacjê pracy, tworzenie zespo³ów zadaniowych, delegowanie zadañ i wdra¿ane formy nadzoru i kontroli – do
zbudowania kultury organizacyjnej zespo³owego wspó³dzia³ania. Z drugiej strony, forma takiego alternatywnego (wrêcz wirtualnego) stosunku
pracy, jakim jest prowadzenie w³asnej dzia³alnoœci, stanowi naturaln¹
barierê w efektywnym realizowaniu standardowych procesów zarz¹dzania zasobami ludzkimi, a w szczególnoœci motywowania „podleg³ych
pracowników”. Partnerzy spó³ki s¹ nie do koñca formalnie prze³o¿onymi
podleg³ych prawników, poniewa¿ s¹ oni podmiotami zwi¹zanymi ze
spó³k¹ umow¹ handlow¹. Pracownik wiedzy, jakim jest prawnik w Kancelarii X, sprzedaje jednak swój potencja³, czas i wiedzê w celu realizacji
spraw prowadzonych przez spó³kê. W takim œwietle pojawiaj¹ siê z³o¿one problemy decyzyjne w zakresie operacyjnego, jak i strategicznego kierowania zespo³ami, a w szczególnoœci motywowania. Poni¿ej zosta³y opisane wybrane zagadnienia z audytu procesu zarz¹dzania w Kancelarii X.
Badania by³y przeprowadzone w dwuetapowym procesie zbierania
danych. W pierwszej kolejnoœci przeprowadzono anonimow¹ ankietê,
a nastêpnie wywiady pog³êbione z tymi samymi pracownikami oraz
z kadr¹ mened¿ersk¹. W niniejszym artykule zaprezentowano wyniki
pierwszego etapu, niemniej interpretacja i podsumowanie wyników zawiera wnioski z etapu badañ jakoœciowych. Analizuj¹c w literaturze przedmiotu modele systemów motywowania pozamaterialnego [np. Czerska,
Uwarunkowania systemu motywowania pozamaterialnego…
95
2001; Armstrong, 2009; Listwan, 2010], przyjêto do badañ nastêpuj¹ce
uwarunkowania niezbêdne do jego sprawnego funkcjonowania:
– relacje interpersonalne,
– dzielenie siê wiedz¹,
– Ÿród³a konfliktów i sposoby ich rozwi¹zywania,
– metody podzia³u zadañ i uprawnieñ,
– organizacja pracy,
– rozwój i szkolenia,
– wyra¿anie uznania,
– partycypacja i autonomia pracowników,
– styl kierowania i relacje z prze³o¿onym,
– system oceny okresowej,
– komunikacja wewn¹trz organizacji.
Dodatkowo w badaniach iloœciowych zmierzono deklaratywny poziom motywacji, zaanga¿owania i satysfakcji prawników. Ze wzglêdu
na ograniczon¹ objêtoœæ niniejszego opracowania zostanie szczegó³owo
omówiony tylko wybrany jeden zakres badañ. Bior¹c pod uwagê charakter „wirtualizacji” i niejednoznacznoœæ struktury organizacyjnej badanej
kancelarii1, zosta³a wybrana do referatu analiza uwarunkowañ kszta³towania zespo³u pracowniczego, a tym samym zostanie omówiony wp³yw
oceny pracy grupowej na motywacjê pracowników wiedzy. W zwi¹zku
z tym szczegó³owo opisano ocenê relacji spo³ecznych, analizê sposobów
rozwi¹zywania i podejœcia do konfliktów oraz do procesu dzielenia siê
wiedz¹ przez prawników kancelarii X.
3. Prezentacja wyników badañ
Jednym z wa¿niejszych aspektów kszta³towania motywacji pracowników wiedzy jest akceptacja i wysoka samoocena funkcjonowania
w swoim œrodowisku zawodowym. Dotyczy to zw³aszcza tak konkurencyjnego i rywalizuj¹cego œrodowiska zawodowego, jakim s¹ prawnicy.
Potrzeba budowania w³asnego presti¿u wœród wspó³pracowników wymaga wypracowania odpowiedniego klimatu wspó³pracy. Ocena stopnia
relacji interpersonalnych stanowi zasadniczy wiêc czynnik zadowolenia
z wykonywanej pracy. W przypadku opisywanych badañ postawiono
w ankiecie nastêpuj¹ce pytanie: „Co mo¿e byæ g³ównym problemem
1
Miêdzy innymi samozatrudnienie prawników, brak formalnego schematu struktury organizacyjnej, problemy z relacjami na linii partner–prawnik, brak procedur powo³ywania
zespo³ów.
96
Agata Borowska-Pietrzak
w relacjach miêdzy wspó³pracownikami?”. Analiza uzyskanych odpowiedzi na to pytanie dostarczy³a istotnej wiedzy na temat zwi¹zku miêdzy ocen¹ istniej¹cych relacji interpersonalnych a poziomem motywacji
zatrudnionych prawników. W tablicy 1 przedstawiono procentowy rozk³ad wyników odpowiedzi w podziale na ca³¹ kancelariê i jej oddzia³y. Po
analizie poni¿szych danych zwraca uwagê znaczne rozproszenie osi¹gniêtych wyników w poszczególnych odpowiedziach2. Wskazuje to, i¿
w zakresie oceny relacji interpersonalnych kancelaria nie stanowi jednolitej organizacji. Poza ró¿nicami regionalnymi mo¿e to byæ wp³yw wysokiej indywidualizacji postrzegania organizacji, tak charakterystycznego
dla pracowników wiedzy, w tym dla prawników.
Tablica 1. Przyczyny problemów w relacjach interpersonalnych w Kancelarii X
Odpowiedzi
a) w kancelarii nie ma takich
problemów
Kancelaria Oddzia³ A Oddzia³ B Oddzia³ C
20%
0%
36%
21%
8%
11%
18%
3%
c) niesprawiedliwy podzia³
wynagrodzeñ
12%
0%
18%
14%
d) niesprawiedliwy podzia³
pracy i obowi¹zków
31%
67%
0%
31%
e) brak integracji
pracowników
24%
22%
18%
28%
f) indywidualne zachowania
pracowników
51%
56%
27%
59%
b) brak odpowiednich
kompetencji prawników
ród³o: Opracowanie w³asne.
Interesuj¹cym wnioskiem wynikaj¹cym z powy¿szej tablicy jest analiza odpowiedzi w Oddziale A. Jest to jedyny oddzia³, w którym wszyscy
badani prawnicy wskazali na istnienie problemów zwi¹zanych z budowaniem relacji interpersonalnych. Do g³ównych przyczyn takiego stanu
zaliczono niesprawiedliwy podzia³ zadañ i obowi¹zków (67%). Jest to
najprawdopodobniej pok³osie wystêpowania bardzo nieformalnego stylu
kierowania, który zosta³ w tym regionie zidentyfikowany jako styl klubowy3. Na drugim biegunie oceny relacji interpersonalnych znajduje siê od2
3
Mo¿na by³o udzielaæ wiêcej ni¿ jednej odpowiedzi.
Prawnicy byli badani testem SSK Blake-Mouton w celu opisania relacji z prze³o¿onymi.
Uwarunkowania systemu motywowania pozamaterialnego…
97
dzia³ B, w którym ok. 40% prawników deklaruje, i¿ problemy w relacjach
miêdzy prawnikami w ogóle nie wystêpuj¹. Co ciekawe, wskazany g³ówny problem w relacjach miêdzyludzkich w oddziale A w ogóle nie wystêpuje w oddziale B. Dominuj¹cym stylem kierowania zdiagnozowanym
zaœ w oddziale B by³ styl autokratyczny. Mo¿e to prowadziæ do konkluzji,
i¿ rodzaj stylu kierowania ma poœredni wp³yw na budowanie wiêzi miêdzy pracownikami. Najczêstszym jednak czynnikiem deklarowanym
w badaniu w ujêciu ca³ej kancelarii by³ wp³yw indywidualnych postaw
innych prawników – jako Ÿród³o potencjalnych problemów w budowaniu
wzajemnych wiêzi miêdzy prawnikami. Dotyczy to ponad 1/4 (27%)
prawników w oddziale B, 60% zatrudnionych w oddziale C, oraz ponad
po³owy prawników w oddziale A (59%).
Szczegó³owy obraz pracy w kancelarii uzyskany dodatkowo podczas wywiadów z prawnikami mo¿e uzasadniaæ taki rozk³ad wyników.
Prawnicy s¹ osobami o du¿ym poczuciu w³asnej wartoœci zawodowej
i w du¿ym stopniu oczekuj¹ uznania swoich osi¹gniêæ ze strony zarówno
partnerów, jak i wspó³pracowników. Brak wyra¿ania uznania i podkreœlania odnoszonych sukcesów przez kolegów mo¿e byæ w³aœnie tym zarzewiem pogorszenia siê indywidualnych relacji. Indywidualne postawy
innych prawników przejawiaj¹ce siê w zachowaniach kontproduktywnych, jak: zawiœæ, zazdroœæ, brak lojalnoœci czy umniejszanie rangi
i wa¿noœci osi¹gniêæ danego prawnika – w sposób trwa³y wp³ywaj¹ na
pogorszenie relacji kole¿eñskich i zawodowych, a tym samym spadek
motywacji do pracy. Najwy¿szy wskaŸnik w przypadku tej odpowiedzi
(59%) uzyskano w oddziale o najwiêkszych dochodach, kluczowych
klientach i mo¿liwoœciach „wybicia” siê” ponad zespó³. I nie jest to chyba
przypadek. Gdzie wystêpuje wiêksza rywalizacja, tam wiêkszy zakres
problemów interpersonalnych. Nale¿y zatem zwróciæ szczególn¹ uwagê
przy codziennym oddzia³ywaniu na zachowania prawników, aby budowaæ w³aœciwy klimat wspó³dzia³ania oparty na wzajemnym wyra¿aniu
uznania za osi¹gniête sukcesy. To wp³ywa³oby na utrwalanie relacji interpersonalnych, które w tak konkurencyjnym otoczeniu zawodowym jak
kancelaria prawna mog¹ stanowiæ o istocie motywowania pozamaterialnego.
Uszczegó³owieniem analizy mechanizmów budowania zespo³u, który ma wp³yw na powodzenie motywowania pozamaterialnego, jest rozpoznanie Ÿróde³ potencjalnych konfliktów organizacyjnych. Jest to szczególnie zasadne w przypadku pracy prawnika, poniewa¿ im bardziej
98
Agata Borowska-Pietrzak
z³o¿one œrodowisko zawodowe i spo³eczne, tym wiêksze prawdopodobieñstwo powstania sytuacji konfliktowej miêdzy pracownikami [Che³pa,
Witkowski, 2004]. W tablicy 2 uwzglêdniono najczêstsze przyczyny pojawiania siê konfliktów w organizacjach. Zasadniczym wnioskiem po analizie danych w tablicy 2 jest fakt, i¿ w badanej kancelarii w wiêkszoœci
przypadków nie ma b¹dŸ nie identyfikuje siê konfliktów organizacyjnych. Jest to najbardziej widoczne na przyk³adzie oddzia³u B, gdzie ponad po³owa ankietowanych prawników deklaruje, i¿ nie dostrzega konfliktów.
Tablica 2. Analiza Ÿróde³ konfliktu organizacyjnego w kancelarii X
Odpowiedzi
Kancelaria Oddzia³ A Oddzia³ B Oddzia³ C
a) nie wystêpuj¹ w kancelarii
¿adne konflikty
33%
33%
55%
24%
b) negatywne relacje miêdzy
ludŸmi
16 %
22%
0%
21%
c) niejednoznacznoϾ
podzia³u pracy miêdzy
pracownikami
27%
56%
0%
22%
d) nieadekwatne stawki
wynagrodzeñ do nak³adu
pracy
20%
22%
0%
24%
2%
0%
0%
3%
f) brak komunikacji miêdzy
pracownikami
22%
22%
9%
29%
g) styl kierowania
prze³o¿onego
18%
22%
9%
21%
h) brak wspó³pracy miêdzy
oddzia³ami
14%
11%
18%
14%
i) inne
16%
0%
27%
17%
e) trudnoœci rynkowe
kancelarii
ród³o: Opracowanie w³asne.
Do najczêstszych Ÿróde³ organizacyjnego konfliktu w kancelarii X
zaliczono, w skali ca³ej organizacji: niejednoznacznoœæ podzia³u pracy
miêdzy pracownikami oraz brak komunikacji miêdzy pracownikami. S¹
to, co nale¿y podkreœliæ, wskazania niezbyt wysokie (odpowiednio 27%
i 22%), co przy niskich wskazaniach w pozosta³ych odpowiedziach wskazuje na du¿e zró¿nicowanie przyczyn konfliktów. Wynikaæ to mo¿e
Uwarunkowania systemu motywowania pozamaterialnego…
99
z zindywidualizowanego podejœcia prawników do zjawiska konfliktu.
Konflikt nie jest uwarunkowaniem silnie charakteryzuj¹cym kierowanie
prawnikami w badanej kancelarii i najprawdopodobniej jego wystêpowanie oraz nasilenie zale¿y równie¿ od zmiennych interpersonalnych, jak
pozycja w firmie, osobowoœæ, charakter czy doœwiadczenia danego prawnika. St¹d uzyskano potencjalnie wysokie wskazanie w odpowiedzi:
i) inne, dla ca³ej kancelarii, na poziomie 16%. Trudno zatem konflikt
w kancelarii X4 uznaæ za czynnik wp³ywaj¹cy na obni¿enie motywacji
pozamaterialnej badanych prawników. Na bie¿¹co s¹ podejmowane wysi³ki jego rozwi¹zywania. Nie mo¿na równie¿ wskazaæ jednoznacznie
Ÿród³a pojawiania siê konfliktów w codziennej wspó³pracy prawników.
Uszczegó³owieniem tych rozwa¿añ mo¿e byæ wiêc analiza preferowanych stylów rozwi¹zywania konfliktów wœród prawników Kancelarii X.
Dane w tablicy 3 obrazuj¹ œredni¹ punktów uzyskanych przez prawników w ankiecie dla danego oddzia³u oraz ca³ej kancelarii 5.
Tablica 3. Ocena taktyk rozwi¹zywania konfliktu
Odpowiedzi
Kancelaria
Oddzia³ A
Oddzia³ B
Oddzia³ C
a) styl unikania
2,9
3,3
2,6
2,9
b) styl ³agodzenia
3,2
3,5
2,9
3,1
c) styl rywalizacji
2,7
2,6
2,8
2,7
d) styl kompromisu
3,0
3,4
2,9
3,0
e) styl kooperacji
3,1
3,4
2,8
3,1
ród³o: Opracowanie w³asne.
Badani prawnicy uznali, i¿ najczêœciej ³agodzi siê ka¿dy powstaj¹cy
konflikt (styl b), zw³aszcza w oœrodku A, b¹dŸ preferuje siê rozwi¹zania
kooperacyjne (styl e). W czasie sporu organizacyjnego badani prawnicy
staraj¹ siê albo wspólnie wspó³pracowaæ nad rozwi¹zaniem danego problemu, albo sami wychodz¹ z w³asn¹ propozycj¹ szybkiego za¿egnania
konfliktu. Mo¿e to œwiadczyæ o bardzo dobrej atmosferze pracy i potwierdzaæ wczeœniej dokonane uogólnienia odnoœnie do budowania relacji
4
Ankietowani rzadko wskazywali w wywiadach odczuwanie w sytuacji konfliktu silnej
presji, negatywnych emocji, brak porozumienia i wspó³pracy, b¹dŸ celowe unikanie odpowiedzialnoœci i niechêæ do podejmowania pracy.
5
Skala punktowa wynosi³a (1 – brak przyjêcia danej taktyki, 2 – rzadko przyjmowana
dana taktyka, 3 – czêsto przyjmowana dana taktyka, 4 – ci¹g³e przyjmowanie danej taktyki). U¿yta koncepcja badawcza zosta³a opisana w [Che³pa, Witkowski, 1999].
100
Agata Borowska-Pietrzak
spo³ecznych. W sytuacjach kryzysowych prawnicy nie przyjmuj¹ w wiêkszoœci postaw rywalizacyjnych. Maj¹ wysok¹ œwiadomoœæ swojej wartoœci i deklaruj¹, ¿e szanuj¹ siê nawzajem w realizacji codziennych obowi¹zków. Jest to na pewno istotna wartoœæ w odczuwaniu motywacji do
pracy w danej kancelarii.
Na zakoñczenie tej krótkiej prezentacji wybranych wyników uwarunkowañ motywowania pozamaterialnego w kancelarii prawniczej warto przedstawiæ jeden z najwa¿niejszych czynników kszta³towania pracy
grupowej – dzielenie siê wiedz¹ i doœwiadczeniami zawodowymi [Jemielniak, 2007]. Jak wskazuje tablica 4, nie ma wiêkszych problemów
w analizowanej kancelarii z wymian¹ zasobów intelektualnych miêdzy
pracownikami (74%). Jest to w przypadku pracowników wiedzy kluczowy
czynnik budowania zespo³owoœci dzia³ania. Dla prawników ich wiedza
mo¿e stanowiæ Ÿród³o przewagi konkurencyjnej w stosunku do innych
zatrudnionych. Uznaj¹c, i¿ poni¿sze badania wskazuj¹ na motywacjê do
dzielenia siê wiedz¹, mo¿na uznaæ, i¿ w kancelarii X wystêpuje wysoki
stopieñ wspó³pracy i wspó³dzia³ania.
Tablica 4. Ocena procesu dzielenia siê wiedz¹ w kancelarii X
Odpowiedzi
Kancelaria
Oddzia³ A
Oddzia³ B
Oddzia³ C
a) pracownicy dziel¹ siê
wiedz¹
74%
89%
73%
62%
b) pracownicy nie dziel¹
siê wiedz¹
10%
1%
9%
17%
c) pracownicy dziel¹ siê
wiedz¹, ale jest to
dzia³anie wymuszone
9%
9%
9%
10%
d) nie wiadomo, czy
pracownicy dziel¹ siê
wiedz¹
7%
1%
9%
12%
ród³o: Opracowanie w³asne.
Warto podkreœliæ, i¿ w ka¿dym z analizowanych oœrodków, choæ
w mniejszym stopniu w oddziale C, wskazano bardzo wysoki poziom
dzielenia siê wiedz¹. Najwy¿szy wskaŸnik uzyskano w oœrodku A (89%).
Tak wysoki wynik najprawdopodobniej koreluje z opisanym wczeœniej
dominuj¹cym w tym oddziale klubowym stylem kierowania oraz z bardzo nieformaln¹ atmosfer¹ wspó³pracy miêdzy pracownikami. Co cieka-
Uwarunkowania systemu motywowania pozamaterialnego…
101
we, najni¿szy wskaŸnik dzielenia siê wiedz¹ zosta³ zadeklarowany tam,
gdzie wynagrodzenia w ca³ej kancelarii s¹ najwy¿sze, czyli w oœrodku
C. To mog³oby wskazywaæ, choæby na podstawie za³o¿eñ koncepcji
F. Herzberga, na roz³¹cznoœæ oddzia³ywania sk³adników motywowania
materialnego i pozamaterialnego.
Zakoñczenie
W œwietle powy¿szych wyników mo¿na wskazaæ na najwa¿niejsze
uwarunkowania motywowania pracowników wiedzy na przyk³adzie zawodu prawnika. Nale¿y do nich zaliczyæ przede wszystkim budowanie
sprawnej komunikacji oraz kszta³towanie zasad wyra¿ania uznania i doceniania ich pracy ze strony kadry kierowniczej. Tym bardziej, i¿ badani
pracownicy nie wyzwalaj¹ miêdzy sob¹ wyraŸnych konfliktów i potrafi¹
je umiejêtnie rozwi¹zywaæ, dziel¹ siê wiedz¹ i wskazuj¹ na pozytywne
relacje interpersonalne. Zauwa¿a siê wiêc istotn¹ potrzebê rozwoju bodŸców pozamaterialnych, takich jak wdro¿enie formalnych kryteriów
awansu i doskonalenia, podkreœlenie indywidualnych sukcesów czy inwestowanie w rozwój prawników. Na tym tle wa¿nym wnioskiem wynikaj¹cym z badañ mo¿e byæ potrzeba formalizacji i lepszego zaprojektowania organizacji pracy dla prawników. W podsumowaniu syntetycznej
prezentacji wniosków nale¿y zdecydowanie stwierdziæ, ¿e jest to grupa
zawodowa, któr¹ nale¿y motywowaæ w sposób odmienny od standardowych. Dlatego te¿, jak wskazuje opisany przyk³ad, wymaga siê stosowania nowoczesnych metod motywowania, a tym samym zarz¹dzania kapita³em ludzkim w odniesieniu do tak cennego kapita³u ludzkiego, który
jest w posiadaniu pracowników wiedzy, jakimi s¹ prawnicy.
Literatura
1. Armstrong M. (2011), Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer,
Warszawa.
2. Che³pa S., Witkowski T. (2004), Psychologia konfliktu, Wydawnictwo
Moderator, Taszów.
3. Czerska M. (2001), Motywacja, w: A. Czermiñski, M. Czerska, B. Nogalski, R. Rutka, Organizacja i zarz¹dzanie, Wydawnictwo Uniwersytetu
Gdañskiego, Gdañsk.
4. Czubasiewicz H. (2009), Pracownicy wiedzy jako wyzwanie dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w: Globalizacja a spo³eczne aspekty przeobra¿eñ
i zmian organizacyjnych, Potocki A. (red.), Difin, Warszawa.
102
Agata Borowska-Pietrzak
5. Davenport T. H. (2007), Zarz¹dzanie pracownikami wiedzy, Oficyna Wydawnicza a Wolters Kluwer Business, Kraków.
6. Jemielniak D. (2007), Zarz¹dzanie wiedz¹ w powi¹zaniu z HPWS: Zastosowanie w spó³kach high-tech, w: Systemy wysoce efektywnej pracy, Borkowska S. (red.), IPiSS, Warszawa.
7. Juchnowicz M. (2010), Zarz¹dzanie przez zaanga¿owanie, PWE, Warszawa.
8. Kawka T. (2014), Wynagrodzenia w organizacjach nowej gospodarki. Uwarunkowania. Funkcje. Konfiguracja, Wyd. UE we Wroc³awiu, Wroc³aw.
9. Listwan T. (2010), Zarz¹dzanie kadrami, C.H. Beck, Warszawa.
10. Miku³a B. (2012), Nowy wymiar zachowañ organizacyjnych, w: Zachowania organizacyjne w kontekœcie zarz¹dzania wiedz¹, Miku³a B. (red.),
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
11. Nicklethwait J., Wooldridge A. (2003), Czas przysz³y doskona³y, Zysk
i Spó³ka, Poznañ.
12. Nogalski B., Kowalczyk A. (2007), Zarz¹dzanie wiedz¹. Koncepcje i narzêdzia, Difin, Warszawa.
Streszczenie
W artykule przedstawiono uwarunkowania budowy narzêdzi motywowania pozamaterialnego pracowników wiedzy. Jako przyk³ad grupy zawodowej
uwzglêdnionej w badaniach przyjêto grupê prawników w kancelarii prawniczej.
Zbadano takie uwarunkowania, jak styl kierowania, konflikty i sposoby ich rozwi¹zywania, relacje interpersonalne. Badani prawnicy wykazuj¹ wysok¹ motywacjê, chc¹ siê dzieliæ wiedz¹ i rozwi¹zywaæ konflikty, ale tylko w przypadku
stworzenia im odpowiednich warunków opartych na wyra¿aniu uznania i docenianiu ich wk³adu w sukces kancelarii.
S³owa kluczowe
motywowanie, bodŸce pozap³acowe, zaanga¿owanie
Determinants of non-material motivation system of knowledge
workers for a law firm example (Summary)
The article describes the determinants of the construction of intangible motivate tools for knowledge workers. As a sample of a professional group included
in the study, it had been adopted a group of lawyers hired in a law firm. It was examined factors such as: management style, conflicts and ways of solving, sharing
knowledge and interpersonal relations. Examined lawyers show high motivation, they want to share knowledge and solve conflicts, but when there is a possi-
Uwarunkowania systemu motywowania pozamaterialnego…
103
bility to create the appropriate conditions for them based on the expression of recognition and appreciation of their contribution to the success of the law-office.
Keywords
motivating, non-material incentives, commitment