Urszula .eliniak Elastyczne formy czasu pracy jako instrumenty

Urszula Feliniak
Elastyczne formy czasu pracy jako instrumenty
programów praca-¿ycie.
Doœwiadczenia niemieckie
Urszula Feliniak
Elastyczne
formy
Artyku³
czasuprezentuje
pracy... mo¿liwoœci wykorzystania elastycznych form czasu pracy do
przywracania równowagi praca-¿ycie na podstawie doœwiadczeñ niemieckich firm.
Obserwowany w Niemczech od wielu lat silny rozwój elastycznych form czasu pracy przyczyni³ siê do wypracowania przez firmy wielu rozwi¹zañ, skutecznie wspieraj¹cych realizacjê pozazawodowych planów pracowników. W artykule omówiono
zalety i wady najczêœciej stosowanych w Niemczech form, a tak¿e narzêdzie do
oceny ich kosztów i korzyœci.
Wprowadzenie
Wspó³czesne organizacje funkcjonuj¹ na globalnym rynku w warunkach silnego wspó³zawodnictwa. Poszukuj¹c ró¿nych Ÿróde³ poprawy w³asnej konkurencyjnoœci, wprowadzaj¹
nowoczesne technologie i metody zarz¹dzania, a tak¿e kreuj¹ kulturê organizacyjn¹ zorientowan¹ na wyniki. Pracownicy, chc¹c sprostaæ wysokim wymaganiom stawianym
przez firmy, podejmuj¹ ró¿ne formy dokszta³cania oraz akceptuj¹ wyd³u¿anie czasu pracy, co mo¿e staæ siê przyczyn¹ stopniowego ograniczania pozazawodowych aspektów ich
¿ycia i do zachwiania równowagi miêdzy prac¹ a ¿yciem prywatnym. Jednym z wa¿niejszych sposobów przywracania równowagi praca–¿ycie jest siêgniêcie po elastyczne formy
czasu pracy. Stwarzaj¹ one szanse na dopasowanie czasu pracy do potrzeb pracowników
(zwi¹zanych z kszta³ceniem, opiek¹ nad dzieæmi lub starszymi osobami, aktywnoœci¹
spo³eczn¹ czy innymi dzia³aniami pozazawodowymi). Nios¹ jednak równie¿ pewne zagro¿enia. Firmy, skupione na poprawie wyników, mog¹ wykorzystywaæ elastyczne formy
zatrudnienia i czasu pracy przede wszystkim do dopasowania swojej dzia³alnoœci do potrzeb rynku, ignoruj¹c potrzeby pracowników.
Istnieje wiele ró¿norodnych form zatrudnienia i organizacji czasu pracy, które umo¿liwiaj¹ modyfikowanie d³ugoœci czasu pracy i jego rozk³ad w ci¹gu doby, tygodnia, roku,
56
Urszula Feliniak
a nawet ca³ego ¿ycia. Od trafnoœci ich doboru do specyficznych uwarunkowañ firmy zale¿y skutecznoœæ oddzia³ywania na równowagê praca-¿ycie pracowników. Niniejszy artyku³
prezentuje doœwiadczenia niemieckich przedsiêbiorstw w stosowaniu elastycznych form
zatrudnienia i czasu pracy do przywracania równowagi praca-¿ycie pracowników.
Czynniki warunkuj¹ce wykorzystanie elastycznych form czasu pracy
w programach praca-¿ycie
W Niemczech od wielu lat obserwuje siê rozwój ró¿norodnych elastycznych form czasu
pracy, który prowadzi do zaniku jego tradycyjnych form [Hildebrandt, 2004, s. 55].
Wœród stosowanych w Niemczech elastycznych form czasu pracy wymienia siê takie kategorie, jak: praca w niepe³nym wymiarze czasu (Teilzeitarbeit), korytarze czasowe (Arbeitszetkorridor), skrócony czas pracy dla starszych pracowników (Altersteilzeit), konta czasu
pracy (Arbeitszeitkonten), ruchomy czas pracy (Gleitzeit), czas pracy stanowiony przez autonomiczne grupy pracowników (Zeitautonome Gruppen), czas porozumiewania siê (Ansprechzeit), czas obs³ugi (Servicezeit)1, czas pracy oparty na zaufaniu (Vertrauensgleitzeit)2,
czas na naukê (Lernzeit), jobsharing3. Na dobór stosowanych w firmie elastycznych form
czasu pracy wp³ywa wiele czynników.
Firmy najczêœciej wprowadzaj¹ elastyczne formy zatrudnienia i czasu pracy, maj¹c na
wzglêdzie w³asne interesy ekonomiczne, takie jak: wyd³u¿enie czasu funkcjonowania
przedsiêbiorstwa, lepsze dostosowanie czasu pracy do charakteru w³asnej dzia³alnoœci,
w szczególnoœci do potrzeb klientów, obni¿enie kosztów zwi¹zanych z wyp³at¹ wynagrodzeñ za godziny nadliczbowe. Dokonuj¹c wyboru spoœród wielu elastycznych form czasu
pracy, kieruj¹ siê ich przydatnoœci¹ do realizacji wyznaczonych przez firmê celów ekonomicznych.
Wiele firm wymienia równie¿ elastyczne formy czasu pracy jako podstawowy instrument wspierania równowagi praca-¿ycie pracowników. Ich dobór powinien w tym przypadku uwzglêdniæ specyficzn¹ sytuacjê ¿yciow¹ pracowników i wynikaj¹ce z niej potrzeby
dotycz¹ce czasu pracy. Niektóre elastyczne formy czasu pracy, takie jak czas na naukê czy
skrócony czas pracy dla starszych pracowników, wykorzystywane s¹ do rozwi¹zywania
1 Czas porozumiewania siê i czas obs³ugi s¹ formami ruchomego czasu pracy, w których
obowi¹zkowy czas obecnoœci dotyczy tylko czêœci pracowników firmy o okreœlonych
kwalifikacjach [Strzemiñska, 2004, s. 77].
2 Czas pracy oparty na zaufaniu oznacza przeniesienie odpowiedzialnoœci za rejestracjê czasu
pracy z pracodawcy na pracowników przy jednoczesnym skupieniu siê na realizacji zadañ
[Strzemiñska, 2004, s. 77].
3 Niektóre z wymienionych elastycznych form czasu pracy s¹ równie¿ elastycznymi formami
organizacji czasu pracy (np. job sharing) lub elastycznymi formami zatrudnienia (np. praca
w niepe³nym wymiarze czasu pracy).
Elastyczne formy czasu pracy...
57
œciœle okreœlonego rodzaju konfliktu pomiêdzy prac¹ zawodow¹ a ¿yciem pozazawodowym. Inne formy elastycznego czasu – na przyk³ad konta czasowe, skrócony czas pracy –
mog¹ u³atwiaæ realizacjê ró¿nych pozazawodowych aspektów ¿ycia, a wiêc wychowywanie dzieci, pielêgnacjê osób starszych, wypoczynek, aktywnoœæ towarzysk¹ czy spo³eczn¹.
W Niemczech zwraca siê szczególn¹ uwagê na ³agodzenie konfliktu pomiêdzy wykonywaniem obowi¹zków zawodowych i pe³nieniem funkcji rodzicielskich. Ma to swoje
uzasadnienie w sytuacji demograficznej Niemiec i pewnych uwarunkowaniach spo³eczno-kulturowych. Niski od wielu lat przyrost naturalny powoduje, ¿e coraz mniej m³odych
ludzi wchodzi w wiek produkcyjny, podczas gdy starsi pracownicy z wy¿u demograficznego odchodz¹ na emeryturê. Jako jeden ze sposobów uzupe³nienia niedoboru pracowników na rynku przyjmuje siê zwiêkszenie zatrudnienia kobiet [Hülskamp, 2005, s.10].
Jednak dla firm zatrudnienie kobiet czêsto wi¹¿e siê z koniecznoœci¹ podjêcia dzia³añ
wspieraj¹cych równowagê praca-¿ycie. Zamiana modelu rodziny z tradycyjnego na partnerski umo¿liwi³a wprawdzie kobietom rozwój kariery zawodowej, ale w wielu rodzinach
w podziale obowi¹zków domowych nie zasz³y zbyt du¿e zmiany. Szacuje siê, ¿e kobiety –
nawet te pracuj¹ce zawodowo – inwestuj¹ w opiekê nad dzieæmi dwukrotnie wiêcej czasu
ni¿ mê¿czyŸni. [Geissler, 2007, s. 134]. Jednoczeœnie w Niemczech panuje przekonanie,
¿e najkorzystniej jest wychowywaæ dzieci samemu, poœwiêcaj¹c im du¿o czasu w ci¹gu
dnia. Z tego powodu kobiety chêtnie w okresie wychowywania dzieci podejmuj¹ pracê
w niepe³nym wymiarze godzin [Engelbrech, 2004, s. 51-52]. Badania przeprowadzone
w 2000 r. przez Instytut Badañ Zawodowych i Rynku Pracy (Institut für Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung, IAB) wœród trzech tysiêcy kobiet wykaza³y, ¿e a¿ 80% respondentek
z Niemiec Zachodnich i 63% z Niemiec Wschodnich pragnie powróciæ po urlopie wychowawczym do pracy, ale w mniejszym wymiarze godzin.
Pojêcie „mniejsza liczba godzin” jest ma³o precyzyjne. Dok³adniej okreœlaj¹ to pojêcie sami zainteresowani w badaniach przeprowadzonych pod koniec 2003 r. wœród
dwóch tysiêcy niemieckich pracowników. Respondenci oceniali, czy ich firma stwarza warunki pracy przyjazne do funkcjonowania rodzin. Zdecydowanie najwy¿szy poziom zadowolenia odnotowano u obojga rodziców w przypadku rzeczywistego tygodniowego czasu
pracy od 20 do 29 godzin. Natomiast du¿y spadek zadowolenia z warunków pracy zaobserwowano u ojców, którzy pracuj¹ powy¿ej 50 godzin tygodniowo, i matek, które pracuj¹ powy¿ej 40 godzin tygodniowo [Klenner , 2005, s. 210].
Pracownicy mog¹ wp³ywaæ na organizacjê czasu pracy, w tym równie¿ zasady stosowania elastycznych form czasu pracy, poprzez zwi¹zki zawodowe. Natomiast pañstwo
okreœla przede wszystkim ramy czasu pracy, które s¹ nastêpnie doprecyzowane w ramach
uk³adów zbiorowych, g³ównie bran¿owych, a tak¿e zak³adowych [Strzemiñska, 2004,
s. 18]. Niektóre z regulacji prawnych ustanowionych przez pañstwo maj¹ istotny wp³yw
na konstrukcjê elastycznych form czasu pracy. Na przyk³ad ustawa o czasie pracy
58
Urszula Feliniak
4
z 1994 r., ustanawiaj¹ca limit dziennego wymiaru czasu pracy na 8 godzin umo¿liwia pracodawcom elastycznoœæ przy planowaniu rozk³adów i d³ugoœci czasu pracy. Dzienny czas
pracy mo¿e zostaæ wyd³u¿ony nawet do 10 godzin pod warunkiem, ¿e w ci¹gu 6 miesiêcy
lub 24 tygodni nie przekroczy œrednio 8 godzin dziennie [Strzemiñska, 2004, s. 49]. Zapis ten daje firmom doœæ du¿e mo¿liwoœci dostosowywania czasu pracy do w³asnych potrzeb, wynikaj¹cych z sezonowoœci prowadzonej dzia³alnoœci lub okresowych wahañ na
rynku produktów, ale jednoczeœnie mo¿e powodowaæ u pracowników zaniedbywanie
obowi¹zków rodzinnych czy innych zobowi¹zañ pozazawodowych z powodu okresowego
ponadprzeciêtnego wyd³u¿enia czasu pracy. Innym przyk³adem jest ustawa ze stycznia
1992 r., zrównuj¹ca prawa kobiet i mê¿czyzn do wychowywania dzieci, a przez to promuj¹ca partnerski podzia³ obowi¹zków w rodzinie. Rodzice mog¹ skorzystaæ z trzyletniego urlopu wychowawczego (do 8. roku ¿ycia dziecka) [Beckmann, Engelbrech, 2001,
s. 118]. Wówczas przys³uguje im prawo do pracy w niepe³nym wymiarze godzin.
Pocz¹tkowo wynosi³ on 19 godzin, a od 2001 r., kiedy znowelizowano ustawê z 1992 r.,
wzrós³ do 30 godzin tygodniowo [Engelbrech, 2004, s. 54, 60]. Starzenie siê zasobów
pracy powoduje, ¿e wiele niemieckich firm podejmuje próby wykorzystania elastycznych
form czasu pracy w przywracaniu równowagi praca-¿ycie starszych pracowników. Niemiecki rz¹d stworzy³ podstawy prawne do stosowania skróconego czasu pracy dla starszych pracowników. Zgodnie z ustaw¹ z 1996 r. (Altersteilzeitgesetz) pracownik, który
ukoñczy³ 55 lat i przepracowa³ co najmniej 3 lata w pe³nym wymiarze czasu pracy, wynikaj¹cym z uk³adu zbiorowego pracy, ma prawo ubiegaæ siê o zredukowanie czasu pracy
do po³owy normalnego czasu pracowników pe³noetatowych [Strzemiñska, 2004, s. 80].
Lista czynników warunkuj¹cych dobór elastycznych form zatrudnienia i czasu pracy
jest d³u¿sza. Ka¿da firma musi je przeanalizowaæ i stworzyæ w³asny pakiet form, przynosz¹cy korzyœci zarówno firmie, jak i pracownikom. Nie wszystkie rozwi¹zania spe³niaj¹
ten warunek. Na przyk³ad, praca tymczasowa stwarza szanse na elastycznoœæ tylko dla firmy. Z kolei indywidualny rozk³ad czasu pracy jest Ÿród³em elastycznoœci przede wszystkim dla pracowników. Natomiast czas pracy z zaufaniem oznacza wysok¹ elastycznoœæ
zarówno dla firm, jak i dla pracowników [Richter, 2005, s. 21]. Warunkiem uznania elastycznej formy zatrudnienia lub czasu pracy za element programu praca-¿ycie jest pozytywny wp³yw na przywracanie tym sposobem równowagi pomiêdzy ¿yciem zawodowym
i pozazawodowym pracowników.
4 Negocjacje zbiorowe doprowadzi³y w Niemczech do znacznego skrócenia czasu pracy,
nawet do 35-37 godzin tygodniowo [Strzemiñska 2004, s. 49]. Trend ten zaczyna siê zmieniaæ.
Wed³ug badañ IAB, przeprowadzonych wœród 16 tys. niemieckich przedsiêbiorstw, tygodniowy
czas pracy wzrós³ z 39,1 godzin w 2004 r. do 39,4 godzin w 2006 r. [Blankenburg, 2008].
W niektórych grupach pracowników utrzymuje siê wysoki poziom rzeczywistego czasu pracy, np.
w przypadku kadry kierowniczej wynosi on ok. 50-60 godzin tygodniowo [Erler, 2005, s. 55].
Elastyczne formy czasu pracy...
59
Zastosowanie elastycznych form zatrudnienia i organizacji czasu
pracy a rozwi¹zywanie problemów praca–¿ycie
Dla wiêkszoœci niemieckich firm kluczowym problemem jest ustalenie dzia³añ, które pozwol¹ pracownikom wype³niaæ obowi¹zki rodzinne i jednoczeœnie efektywnie pracowaæ.
Punktem wyjœcia przy planowaniu tych dzia³añ musi byæ uwzglêdnienie regulacji prawnych dotycz¹cych urlopu wychowawczego. W 2000 r. Instytut Badañ Zawodowych i Rynku Pracy (IAB) przeprowadzi³ wœród 150 firm badania, których celem by³o ustalenie, jak
w praktyce s¹ realizowane przepisy o urlopie wychowawczym [Engelbrech, 2004, s. 55].
Wiêkszoœæ firm akceptuje przyznanie rodzicom prawa do trzyletniego urlopu wychowawczego (ok. 75%). Nie ma dla nich wiêkszej ró¿nicy, czy o urlop stara siê kobieta czy
mê¿czyzna. Natomiast ma znaczenie stanowisko osoby, która ubiega siê o urlop wychowawczy. Zdecydowanie trudniej jest zast¹piæ pracownika zatrudnionego na stanowisku
kierowniczym, ale ci pracownicy najczêœciej przyk³adaj¹ du¿¹ wagê do rozwoju w³asnej
kariery i zazwyczaj decyduj¹ siê na przerwê w pracy nie d³u¿sz¹ ni¿ rok. Pracodawcy najczêœciej staraj¹ siê uzgodniæ z kobietami d³ugoœæ i termin urlopu wychowawczego, co
u³atwia im planowanie zatrudnienia. W czasie nieobecnoœci pracownika firmy zatrudniaj¹ na czas okreœlony now¹ osobê lub korzystaj¹ z pracowników tymczasowych. Wiêkszoœæ badanych firm deklarowa³a, ¿e nie stosuje ¿adnego nacisku przy ustalaniu z pracownikami d³ugoœci urlopu wychowawczego. Wœród badanych firm w 2000 r. znalaz³y siê
równie¿ przypadki niekorzystne. Zarzucano pracownikom, ¿e – przed³u¿aj¹c urlop wychowawczy – wp³ywaj¹ negatywnie na funkcjonowanie firm. Dlatego niektórzy pracodawcy byli przeciwni ³¹czeniu przez pracowników obowi¹zków rodzinnych i pracy [Engelbrech, 2004, s. 56-57].
Problemem dla firm bywa przepis przyznaj¹cy pracownikom korzystaj¹cym z urlopu
wychowawczego prawo do pracy w wymiarze do 30 godzin tygodniowo. W badaniach
przeprowadzonych w 2000 r. zebrano opinie, wskazuj¹ce, ¿e praca kobiet w wymiarze
mniejszym od pe³nego etatu (38,5 godz.) mo¿e sprawiaæ pracodawcom trudnoœci organizacyjne. Takie spostrze¿enie mia³o 25% badanych firm. K³opotliwa dla pracodawców
bywa równie¿ sytuacja, gdy w obrêbie danej grupy pracowników z urlopu wychowawczego korzysta wiêcej ni¿ jedna kobieta. Ponadto pracodawcy obserwuj¹ czasami negatywne
postawy wspó³pracowników wobec osób korzystaj¹cych z uprawnieñ zwi¹zanych z wychowywaniem dzieci [Engelbrech, 2004, s. 59-60]. Generalnie jednak firmy umo¿liwiaj¹
pracownikom zatrudnienie w niepe³nym wymiarze godzin w trakcie wychowywania dzieci, i to nawet w przypadku dzieci powy¿ej 8. roku ¿ycia, kiedy koñcz¹ siê formalne uprawnienia rodziców do korzystania z tej formy czasu pracy (wykres 1). Zrównanie uprawnieñ
kobiet i mê¿czyzn do korzystania z urlopu wychowawczego w niewielkim stopniu
wp³ynê³o na rozwój partnerskiego podzia³u obowi¹zków w rodzinie. Zarówno w Niem-
60
Urszula Feliniak
Wykres 1. Wielkoœæ zatrudnienia w niepe³nym wymiarze czasu pracy matek
i ojców wed³ug wieku dzieci w Niemczech w 2005 r. (dane w %)
90,0
70,0
80,0
79,4
80,0
73,8
68,3
60,0
50,0
46,1
44,9
43,5
39,9
40,0
30,0
20,0
10,0
4,7
8,8
3,4
6,7
3,4
5,1
3,3
4,9
0,0
Niemcy
Niemcy
Niemcy
Niemcy
Niemcy
Niemcy
Niemcy
Niemcy
Zachodnie Wschodnie Zachodnie Wschodnie Zachodnie Wschodnie Zachodnie Wschodnie
dzieci poni¿ej 3 lat
Matki
dzieci od 3 do 5 lat
dzieci od 6 do 9 lat
dzieci od 10 do 14 lat
Ojcowie
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Statistisches Bundesamt: Mikrozensus, Leben und
Arbeiten in Deutschland [www.bpb.de]
czech Zachodnich, jak i Wschodnich nadal wychowywaniem dzieci czêœciej zajmuj¹ siê
kobiety ni¿ mê¿czyŸni. Godz¹ rolê matki i pracownika dziêki zatrudnieniu siê w niepe³nym wymiarze czasu pracy. W mniejszym stopniu korzystaj¹ z tej formy zatrudnienia
kobiety ze wschodnich landów Niemiec. Wydaje siê, ¿e przyczyn¹ tego mo¿e byæ ni¿szy
poziom wynagrodzeñ w tej czêœci kraju, a tak¿e lepiej rozwiniêta infrastruktura wspomagaj¹ca opiekê nad dzieæmi, która jest wynikiem polityki spo³ecznej prowadzonej w by³ej
NRD.
W literaturze niemieckiej mo¿na znaleŸæ wiele pozytywnych przyk³adów zastosowania elastycznych form czasu pracy do rozwi¹zywania ró¿nych problemów dotycz¹cych zachwiania równowagi praca–¿ycie pracowników niemieckich firm. Na przyk³ad w jednym
z niemieckich przedsiêbiorstw starsi pracownicy, pracuj¹cy w systemie zmianowym,
chcieli zrezygnowaæ z pracy na pe³en etat. Zorganizowano dla nich specjalny system zmianowy z 33,6 godzinami pracy w ci¹gu tygodnia5. W innej firmie – Publicznej Komunikacji
Podmiejskiej (ÖPNV) – zatrudniaj¹cej du¿¹ liczbê starszych pracowników, zaobserwowano, ¿e stopieñ dostosowania harmonogramu pracy kierowców do ich potrzeb znacz¹co
5 Wed³ug uk³adu taryfowego tygodniowy czas pracy tych pracowników powinien wynosiæ 37,5
godziny.
Elastyczne formy czasu pracy...
61
wp³ywa na odczuwane obci¹¿enie prac¹. Opracowano procedurê uk³adania planu dy¿urów, dziêki której kierowcy mieli wiêksz¹ mo¿liwoœæ wp³ywania na rozk³ad w³asnego czasu pracy. Plany dy¿urów sporz¹dzano co dwa miesi¹ce, uwzglêdniaj¹c aktualne preferencje kierowców, dotycz¹ce najkorzystniejszych godzin pracy, rozk³adu dni roboczych i dni
wolnych od pracy. Badania przeprowadzone w grupie pilota¿owej kierowców objêtych
nowym sposobem planowania dy¿urów wykaza³y, ¿e a¿ 80% ¿yczeñ kierowców zosta³o
uwzglêdnionych podczas uk³adania harmonogramu czasu pracy, co przyczyni³o siê w du¿ej mierze do wysokiego poziomu satysfakcji z pracy (90% wskazañ na ca³kowite zadowolenie z pracy). Wprowadzeniu nowego systemu przypisano równie¿ poprawê efektów
pracy w postaci spadku liczby skarg klientów o 52% i zmniejszenia siê liczby wypadków
drogowych o 20,3% w okresie jego wdra¿ania w pilota¿owej grupie pracowników [Knauth, 2005, s. 22]. Jeœli np. w firmie dwie osoby na stanowiskach kierowniczych s¹ zainteresowane zmniejszeniem czasu pracy, mo¿na zastosowaæ job sharing. W ten sposób rozwi¹zano problemy ze zbyt d³ugim czasem pracy dwóch kierowników firmy Condat AG,
którzy wychowywali ma³e dzieci [Lukoschat, Bessing, 2005, s. 59].
W 2005 r. Katedra Pracy, Przedsiêbiorstwa i Psychologii Organizacji Uniwersytetu
im. Fryderyka Schillera w Jenie (Lehrstuhls für Arbeits-, Betriebs- und Organisationpsychologie der Friedrich-Schiller-Universität Jena) przeprowadzi³a badania ankietowe, których celem by³o ustalenie stopnia rozpowszechnienia wœród przedsiêbiorstw Jeny dzia³añ przyjaznych dla rodzin pracowników. Badaniami objêto 198 przedsiêbiorstw. Wœród nich
dominowa³y ma³e i œrednie firmy, które s¹ najbardziej rozpowszechnione w tym regionie
Niemiec. Badane firmy jako instrumenty wspierania równowagi pomiêdzy obowi¹zkami
zawodowymi i rodzinnymi pracowników wymienia³y najczêœciej ró¿ne formy elastycznego czasu pracy (wykres 2). Najpowszechniej stosowanym w Jenie sposobem zharmonizowania czasu pracy z czasem przeznaczonym na wype³nienie obowi¹zków rodzinnych jest
odpowiednia regulacja terminów urlopów wypoczynkowych (94,9)% i przerw w pracy
(80,3%), które umo¿liwiaj¹ pracownikom dostosowywanie czasu pracy do w³asnych potrzeb. Dodatkowy czas wolny na za³atwianie spraw rodzinnych pracownicy jeñskich firm
mog¹ pozyskiwaæ, korzystaj¹c z urlopów okolicznoœciowych (74,7%) i urlopów dodatkowych (29,1%). Bardzo popularna wœród jeñskich przedsiêbiorstw jest – typowa dla ca³ych
Niemiec – forma w postaci konta czasu pracy (69,7%). Wspiera ona równowagê praca-¿ycie poprzez umo¿liwienie pracownikom pozyskiwania d³u¿szych okresów wolnego czasu
w dogodnym dla nich terminie. Ponad po³owa badanych przedsiêbiorstw (67,2%) próbuje wp³yn¹æ pozytywnie na funkcjonowanie rodzin swoich pracowników poprzez ukierunkowanie czasu pracy okreœlonego przez autonomiczne grupy na zaspokajanie potrzeb rodzinnych. Stosunkowo rzadko wykorzystywan¹ form¹ elastycznego czasu pracy
w firmach Jeny jest job sharing (5,6%) [Kalveram, Schwandt, Frommann, 2005].
62
Urszula Feliniak
Wykres 2. Elastyczne formy czasu pracy jako wsparcie dla rodziny
w przedsiêbiorstwach Jeny w 2005 r. (% firm)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90 100
ELASTYCZNE KSZTA£TOWANIE CZASU PRACY
Elastyczna regulacja przerwy
80,3
Konta czasu pracy
69,7
Ruchomy czas pracy z czasem obowi¹zkowej obecnoœci
47,0
24,2
Ruchomy czas pracy bez czasu obowi¹zkowej obecnoœci
20,7
Roczne konta czasu pracy
Job sharing
5,6
inne 1,5
NIEPE£NY WYMIAR CZASU PRACY
Praca czêœciowa dla pracowników o wymiarze czasu
zbli¿onym do pe³nego etatu
Skrócony czas pracy dla pracowników o niewielkim
wymiarze czasu pracy
Skrócony czas pracy dla starszych pracowników
51,0
53,0
25,8
Inne 1,0
REGULACJE ZAK£ADOWE
67,2
Czas pracy stanowiony przez grupy autonomiczne
Regulacja urlopu wypoczynkowego
94,9
Urlop okolicznoœciowy
74,7
Urlop dodatkowy
29,1
Inne 1,0
PRACA W DOMU
Praca w domu/telepraca
19,7
Inne 0,5
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Kalveram, Schwandt, Frammann, 2005
Badania dotycz¹ce elastycznych form czasu pracy prowadzone s¹ w ró¿nych oœrodkach naukowych w Niemczech. Porównanie ich wyników z obserwacjami poczynionymi
przez Uniwersytet w Jenie wykaza³o, ¿e w Jenie firmy czêœciej ni¿ w pozosta³ych regionach kraju stosuj¹ konta czasu pracy oraz niepe³ny wymiar czasu pracy [Kalveram,
Schwandt, Frommann, 2005]. Wed³ug badañ przeprowadzonych przez Instytut Badañ
Zawodowych i Rynku Pracy (IAB) w 2005 r. pracownicy 54% niemieckich przedsiêbiorstw odbierali nadgodziny w postaci czasu wolnego, co nale¿y traktowaæ jako formê
rozliczania kont czasowych. Jednoczeœnie w ca³ych Niemczech obserwuje siê wzrost
udzia³u przedsiêbiorstw proponuj¹cych ró¿ne formy pracy w niepe³nym wymiarze czasu –
z 59% w 1999 r. do 72% w 2006 r. [Blankenburg, 2008]. W nieco mniejszym stopniu ni¿
Elastyczne formy czasu pracy...
63
Wykres 3. Rozpowszechnienie nietypowych form czasu pracy wœród niemieckich
pracowników oraz ocena mo¿liwoœci ich pogodzenia z ¿yciem rodzinnym (%
odpowiedzi pracowników)
„nieprzewidywalny”
czas pracy*
64
24
praca w niedzielê
52
23
44
45
praca w sobotê
praca nocna
(22-6 godz.)
39
14
praca wieczorem
(18-22 godz.)
37
praca trójzmianowa
39
13
0
10
43
20
30
40
50
60
70
mo¿liwoœæ pogodzenia formy czasu pracy z ¿yciem rodzinnym
rozpowszechnienie formy czasu pracy w wœród niemieckich pracowników
* „Nieprzewidywalny” czas pracy obejmuje ró¿ne formy ruchomego czasu pracy, w których
rozk³ad czasu pracy jest dostosowywany do aktualnych potrzeb firmy.
ród³o: Klenner, 2005, s. 211
w pozosta³ych regionach w Jenie wykorzystywany jest job sharing. Na terenie ca³ych Niemiec 9,1% przedsiêbiorstw stosuje tê formê elastycznego czasu pracy [Futer-Hoffman,
Solbrig, 2003, s. 1-18 za Kalveram, Schwandt, Frommann, 2005]. Warto jest równie¿
zwróciæ uwagê na rozwój w Niemczech pracy wykonywanej w domu w formie telepracy,
która szczególnie silnie wzmacnia wiêzi rodzinne. W latach 1999 – 2005 udzia³ pracuj¹cych w formie telepracy w ogólnej liczbie pracuj¹cych w Niemczech wzrós³ z 6% do
12,6%, a wiêc dwukrotnie [Sadowska-Snarska, 2006, s. 28]. Natomiast badania z 2005 r.
wykaza³y, ¿e co pi¹te przedsiêbiorstwo z Jeny stwarza pracownikom mo¿liwoœæ wykonywania pracy w domu w formie telepracy.
Oprócz form czasu pracy „przyjaznych” dla rodziców opiekuj¹cych siê dzieæmi istniej¹ tak¿e formy czasu wp³ywaj¹ce niekorzystnie na funkcjonowanie rodziny, poniewa¿
64
Urszula Feliniak
zajmuj¹ porê dnia czy dni tygodnia tradycyjnie przeznaczone na wspólne spêdzenie czasu
(np. wieczór, niedziela) [Klenner, 2005, s. 211]. Wykres 3 przedstawia opiniê dwóch tysiêcy niemieckich pracowników z 2003 r. na temat obecnoœci nietypowych form czasu
pracy w ich firmach oraz ocenê mo¿liwoœci pogodzenia tych form z ¿yciem rodzinnym.
Najczêœciej firmy zajmuj¹ swoim pracownikom soboty (45%) i wieczory (37%). Pracownicy uwa¿aj¹, ¿e najtrudniejszy do pogodzenia z ¿yciem rodzinnym jest „nieprzewidywalny” czas pracy (64%) oraz praca w niedzielê (52%). Z tak¹ sytuacj¹ spotka³a siê prawie
1/4 badanych pracowników.
Nawet formy elastycznego czasu pracy powszechnie uwa¿ane za skuteczne instrumenty wspierania równowagi praca-¿ycie nie zawsze przynosz¹ oczekiwane skutki.
Przyk³adem mog¹ byæ konta czasu pracy, które powinny umo¿liwiæ pracownikom wykorzystanie zgromadzonego na koncie nadmiaru czasu pracy do realizacji ró¿nych celów ¿yciowych, takich jak: wychowywanie dzieci, wypoczynek, szkolenia, a nawet wczeœniejsze
przejœcie na emeryturê. Dodatkow¹ zalet¹ kont czasu pracy jest przekazywanie pracownikom co miesi¹c takiego samego wynagrodzenia, niezale¿nie od ich aktualnego stanu konta [Strzemiñska, 2004, s. 68]. Zapewnia to pracownikom sta³e dochody równie¿ w czasie
realizacji w³asnych celów pozazawodowych, wymagaj¹cych ograniczenia czasu pracy.
W rzeczywistoœci konta czasu pracy czêsto s¹ postrzegane przez przedsiêbiorstwa jako
narzêdzie pozwalaj¹ce elastycznie dostosowywaæ poziom zatrudnienia do wymagañ rynku. Powoduje to, ¿e pracownicy niektórych firm mog¹ odbieraæ przepracowane dodatkowe godziny tylko w okresie dogodnym dla firmy, na przyk³ad w czasie spadku sprzeda¿y.
Nieraz firmy zapisuj¹ niekorzystny dla pracowników sposób organizacji kont czasu pracy
w zak³adowych uk³adach zbiorowych. Pewna niemiecka firma zawar³a nastêpuj¹cy zapis:
„Przy znacznym przeniesieniu odpowiedzialnoœci za czas pracy na zatrudnionych pracowników przedsiêbiorstwo oczekuje, ¿e osobiste potrzeby dotycz¹ce czasu pracy bêd¹
zgodne z potrzebami firmy. Oznacza to, ¿e w razie zaistnienia w firmie zwiêkszonego zapotrzebowania na pracê bêdzie mo¿liwoœæ rozbudowy nadgodzin na koncie, a przy braku
pracy w firmie bêdzie mo¿liwoœæ zmniejszania liczby godzin na koncie” [Hildebrandt,
2004, s. 55-56]. Stosowanie kont czasu pracy mo¿e tak¿e oznaczaæ dla pracowników ryzyko:
g
okresowego nadmiernego obci¹¿enia – nawet powoduj¹cego negatywne konsekwencje zdrowotne,
g
konfliktów przy planowaniu czasu pracy przez zespo³y pracowników,
g
negatywnego wp³ywu na rozwój kariery odmowy przez pracownika dodatkowych godzin pracy,
g
pominiêcia pracownika przy planach szkoleniowych z powodu d³u¿szej nieobecnoœci
w firmie,
g
utraty zasobów kont czasowych [Hildebrandt, 2004, s. 55-56].
Elastyczne formy czasu pracy...
65
Pomimo opisanych mankamentów kont czasu pracy niemieccy pracownicy generalnie pozytywnie oceniaj¹ ten instrument przywracania równowagi pomiêdzy ¿yciem zawodowym i pozazawodowym. W trakcie przeprowadzonych w 2003 r. badañ opinii dwóch
tysiêcy niemieckich pracowników stwierdzono, ¿e pracownicy firm, gdzie funkcjonowa³y
konta czasowe z nadgodzinami, lepiej oceniali mo¿liwoœæ ³¹czenia pracy z obowi¹zkami
rodzinnymi ni¿ pracownicy firm bez tych kont (ró¿nica o 10 punktów procentowych). Firmy z kontami czasowymi, których pracownicy s³abo oceniali mo¿liwoœæ harmonizacji pracy z obowi¹zkami rodzinnymi, najczêœciej odgórnie sterowa³y czasem pracy, koncentruj¹c siê przede wszystkim na potrzebach firmy. Pracownicy wypowiadali siê równie¿, ¿e
korzystnie jest po³¹czyæ konta czasowe z czasem pracy uzgadnianym przez zespó³ [Klenner, 2005, s. 211].
Efektywne stosowanie elastycznych form czasu pracy wymaga od firm umiejêtnoœci
godzenia interesów firmy i potrzeb pracowników. Spotykana doœæ czêsto dominacja interesów firm przy planowaniu czasu pracy mo¿e wynikaæ z niedostrzegania przez nie negatywnego wp³ywu braku równowagi praca-¿ycie pracowników na jakoœæ pracy oraz z³ego
oszacowania korzyœci z tytu³u inwestowania w jej przywracanie. Dlatego cenne s¹ inicjatywy podejmowane prze niektóre niemieckie firmy i oœrodki naukowe na rzecz rozwoju rachunku kosztów i korzyœci zwi¹zanych z funkcjonowaniem programu ochrony praca–¿ycie. Umo¿liwiaj¹ one równie¿ ocenê wdra¿ania przez firmy elastycznych form czasu
pracy. W ramach projektu badawczego „Model rachunku kosztów i korzyœci polityki prorodzinnej” (Modellrechnungen für Kosten und Nutzen einer familienorientierten Perosnalpolitik), realizowanego przez 10 niemieckich i austriackich przedsiêbiorstw oraz Bonner
Forschungs- und Beratungsinstitut Work & Life, stworzono kalkulator korzyœci i kosztów inwestycji prorodzinnych, z którego od 2004 r. przedsiêbiorstwa mog¹ nieodp³atnie
korzystaæ przez internet6. Na podstawie danych dotycz¹cych firmy (liczba pracowników,
struktura pracowników wed³ug p³ci i wieku, liczba dzieci i osób starszych, znajduj¹cych
siê pod opiek¹ pracowników itp.) oraz danych na temat stosowanych instrumentów równowagi praca–¿ycie (np. telepracy) kalkulator dokonuje analizy korzyœci i kosztów podjêtych lub planowanych przez firmê dzia³añ [de Graat, 2005, s. 34]. Rysunek 1 przedstawia
fragment strony internetowej z kalkulatora kosztów i korzyœci, dotycz¹cy analizy skutków
wprowadzenia telepracy.
Podsumowanie
System czasu pracy przyjêty przez firmê w du¿ym stopniu determinuje mo¿liwoœci zharmonizowania przez pracowników ¿ycia zawodowego i pozazawodowego. W Niemczech
silny rozwój elastycznych form czasu pracy prowadzi do stopniowego zaniku tradycyjnych
rozwi¹zañ. Jednak w rzeczywistoœci zastosowanie w firmach elastycznych form czasu
66
Urszula Feliniak
Rysunek 1. Kalkulator kosztów i korzyœci stosowania w firmie polityki
prorodzinnej na przyk³adzie badania efektów telepracy
ród³o: opracowano na podstawie: [www.work-and-life.de/aktuelles/downland.php]
pracy przynosi ró¿ne skutki dla równowagi praca-¿ycie pracowników. Stosunkowo dobrze chronione s¹ interesy osób wychowuj¹cych dzieci. Rodzice, dziêki odpowiednim regulacjom prawnym, a tak¿e zrozumieniu ich problemów przez pracodawców, maj¹ ³atwy
dostêp do pracy w niepe³nym w wymiarze czasu pracy. Pañstwo niemieckie stworzy³o odpowiedni¹ podstawê prawn¹ do stosowania przez firmy skróconego czasu pracy dla starszych pracowników. Pozytywnie oceniane jest przez wielu pracowników stosowanie kont
czasu pracy. Jednak wiele niemieckich firm, koncentruj¹c siê na realizacji w³asnych interesów, nie dostrzega potrzeb pracowników. W takim wypadku stosowanie elastycznych
form czasu pracy (np. pracy w sobotê i niedzielê, pracy w godzinach wieczornych, kont
czasu pracy – z mo¿liwoœci¹ rozbudowy nadgodzin na koncie i ich odbioru w okresie dogodnym dla firmy) mo¿e staæ siê dla pracowników dodatkowym obci¹¿eniem, oddzia³uj¹cym negatywnie na równowagê praca-¿ycie pracowników. Du¿y wp³yw na zapobieganie takim sytuacjom mog¹ mieæ niemieckie zwi¹zki zawodowe – poprzez
negocjowanie odpowiednich zapisów na temat stosowania elastycznych form czasu pracy
Elastyczne formy czasu pracy...
67
w uk³adach zbiorowych. Na koniec warto wspomnieæ o cennych niemieckich inicjatywach na rzecz rozwoju i upowszechniania rachunku kosztów i korzyœci, zwi¹zanych
z funkcjonowaniem programów ochrony praca-¿ycie. Byæ mo¿e pozwoli to niemieckim
pracodawcom dostrzec, ¿e elastyczne formy czasu pracy – poprzez poprawê warunków
pracy – mog¹ pozytywnie wp³ywaæ na poprawê efektywnoœci pracy.
Literatura
Beckmann P., Engelbrech G. (2001), Die schwierige Balance: Frauen zwischen Beruf und Familie,
„Personalführung”, Nr. 6.
Blankenburg P. (2008), Flexibilität. Arbeitszeit (-formen) im Wandel,
[www.berufundchance.fazjob.net].
Engelbrech G. (2004), Work-Life-Balacnce. Konzepte, Aktivitäten und Erfahrungen in der Praxis,
„Fachbeiträge Personalführung”, Nr. 9.
Erler G. (2005), Work-Life-Balance für Fach- und Führungskräfte, „Fachbeiträge
Personalführung”, Nr. 1.
Futer-Hoffman C., Solbrig J. (2003), Wie familienfreundlich ist die deutsche Wirtschaft?,
„Iw-trends”, Nr. 4, [www.iwoconsult.de].
Geibler R. (2007), Spo³eczeñstwo [w:] P. Hinterder (red.), Niemcy w œwietle faktów i liczb,
[www.tatsacher-ueber-deutschland.de].
de Graat E. (2005), Familienbewusste Unternehmenspolitik ist kalkulierbar, „Personalwirtschaft”,
Nr. 5.
Hildebrandt E. (2004), Balance von Arbeit und Leben: Neue Zumutungen oder Chancen?,
„Personalführung”, Nr. 5.
Hülskamp N. (2005), Mütter – Fachkräfte im Wartestand, „Personalwirtschaft”, Nr. 6.
Kalveram A.B., Schwandt M., Frommann S. (2005), Die Jenaer Unternehmensbefragung 2005, Ein
Kooperationsprojket des Zentrums für Familie und Alleinerziehende e.V. und des Lehrstuhls für
Arebeits-, Betriebs- & Organisationspsychologie der Friedrich-Schiller-Universität Jena, Jena,
[www.familienzentrum-jena.de].
Klenner Ch. (2005), Balance von Beruf und Familie – Ein Kryterium guter Arbeit, „WSI
Mitteilungen”, Nr. 4,
Knauth P. (2005), Die Pausen der Älteren, „Personalwirtschaft”, Nr. 6.
Lukoschat H., Bessing N. (2005), Work-Life-Balance für Führungskräfte: Schritte in Richtung auf
einen Kulturwandel, „Personalführung”, Nr. 4.
Richter G. (2005), Teilzeit – Optionen zur Arbeits – und Lebensgestaltung, „Personalwirtschaft”,
Nr. 6.
Sadowska-Snarska C. (2006), Elastyczne formy pracy jako instrument u³atwiaj¹cy godzenie ¿ycia
zawodowego z rodzinnym, Wyd. Wy¿szej Szko³y Biznesu, Bia³ystok.
Strzemiñska H. (2004), Zarz¹dzanie zasobami czasu pracy. Doœwiadczenia krajów europejskich,
IPiSS, Warszawa.
U r s z u l a F e l i n i a k – doktor nauk ekonomicznych, adiunkt w Katedrze Pracy i Polityki Spo³ecznej Uniwersytetu £ódzkiego. Zajmuje siê problematyk¹ zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w szczególnoœci strategicznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi, wynagra-
68
Urszula Feliniak
dzania, równowagi praca-¿ycie, rozwoju pracowników. Autorka publikacji i uczestniczka
krajowych i miêdzynarodowych programów badawczych z dziedziny zarz¹dzania zasobami ludzkimi.