docportret liderów i barometr polskiej przedsi¢biorczoāci 2005
download 
Reklamacja Transkrypt
portret liderów i barometr polskiej przedsi¢biorczoāci 2005
PORTRET LIDERÓW I BAROMETR POLSKIEJ PRZEDSI¢BIORCZOÂCI 2005 Konkurs trwa ju˝ trzeci rok! Trzy lata temu podjà∏em decyzj´ o w∏àczeniu Polski do grupy paƒstw, w których od- bywa si´ konkurs Ernst & Young – Przedsi´biorca Roku. Nie wiedzieliÊmy wówczas, czy konkurs odniesie w Polsce sukces. Nie byliÊmy przecie˝ pewni, czy po zaledwie 10 latach transformacji polscy przedsi´biorcy b´dà w stanie zmierzyç si´ z najlepszymi na Êwiecie. ObawialiÊmy si´, czy burzliwe czasy przemian sprzyjajà tworzeniu wiarygodnych rankingów i konkursów. ZastanawialiÊmy si´ wreszcie, czy inicjatywa firmy Ernst & Young – dzia∏ajàcej do tej pory g∏ównie wÊród najwi´kszych korporacji – zostanie dobrze przyj´ta przez przedsi´biorców. Z perspektywy trzeciej edycji konkursu musz´ przyznaç, ˝e znacznie przekroczyliÊmy stawiane sobie cele. Kontakt z rodzimymi przedsi´biorcami jest niezwyk∏ym doÊwiadczeniem dla wszystkich pracowników naszej firmy zaanga˝owanych w konkurs. Dzi´ki niemu mamy do czynienia z ogromnà dawkà optymizmu, sukcesu, ludzkiej zaradnoÊci i biznesowego geniuszu. Przy okazji ka˝dej kolejnej edycji konkursu widzimy, ˝e polska przedsi´biorczoÊç ma coraz wi´kszy potencja∏ rozwoju – Êwiadczà o tym liczniejsze z roku na rok szeregi polskich prywatnych firm zg∏oszonych do rankingu 500 „Rzeczpospolitej”, wyniki finansowe tych firm, a przede wszystkim rosnàce przychody z eksportu. Cieszymy si´ te˝, ˝e Êrodowisko przedsi´biorców dobrze przyj´∏o inicjatyw´ Ernst & Young. W badaniach SMG/KRC nasza firma wskazywana jest jako ta, która najpe∏niej rozumie potrzeby przedsi´biorców. Ten sukces nie by∏by mo˝liwy, gdyby nie nasi partnerzy – Harvard Business Review Polska, Gazeta Wyborcza, TVN 24, Gie∏da Papierów WartoÊciowych w Warszawie, a w tym roku tak˝e firma AMS. Je˝eli jednak spojrzymy na nasze dokonania zgodnie z japoƒskà filozofià kaizen – wed∏ug której dzisiejszy stan jest najgorszym z mo˝liwych – wiele mamy jeszcze do zrobienia. Krzewienie ducha przedsi´biorczoÊci w Polsce to jednak wyzwanie, które warto podejmowaç! Duleep Aluwihare partner zarzàdzajàcy firmà Ernst & Young w Polsce 1 Przedsi´biorca Roku 2005 PASJA, WIZJA I DETERMINACJA Konkurs Przedsi´biorca Roku jest organizowany przez Ernst & Young od roku 1986. Jego celem jest wyró˝nienie ludzi, którzy dzi´ki swojej pasji, wizji i determinacji osiàgn´li sukces w biznesie, a zak∏adajàc i rozwijajàc swoje firmy, stworzyli nowe miejsca pracy oraz zmienili i unowoczeÊnili Êwiat. W ciàgu tych 19 lat konkurs nabra∏ zasi´gu globalnego i dziÊ odbywa si´ w ponad 30 paƒstwach, a ocenie poddawanych jest co roku ponad 9000 kandydatów. Âwiatowego Przedsi´biorc´ Roku wybiera si´ spoÊród zwyci´zców krajowych edycji konkursu podczas organizowanej od 5 lat gali fina∏owej w Monte Carlo. W ostatniej globalnej edycji konkursu o tytu∏ World Entrepreneur of the Year rywalizowa∏o 32 zwyci´zców edycji krajowych. Polsk´ reprezentowa∏ Zbigniew Sosnowski, prezes i twórca firmy Kross. Zwyci´zcà zosta∏ Wayne Huizenga, legenda amerykaƒskiego biznesu, jedyny cz∏owiek w historii, który jest za∏o˝ycielem a˝ trzech firm z listy Fortune 500. Wayne Huizenga, syn cieÊli z przedmieÊç Chicago, jest legendà amerykaƒskiego biznesu. Majàtek zrobi∏ na odpadach. Za∏o˝y∏ Waste Management Inc. – obecnie najwi´kszà na Êwiecie firm´ zagospodarowujàcà odpady i Republic Industries – firm´, która zajmuje si´ utylizacjà odpadów. Kolejne jego przedsi´wzi´cia to Blockbuster – sieç wypo˝yczalni filmów, która ma dziÊ 7 tysi´cy punktów na ca∏ym Êwiecie i AutoNation – sieç dilerów samochodowych, obecnie najwi´ksza w USA. DziÊ Wayne Huizenga zarzàdza Huizenga Holdings, firmà wyspecjalizowanà w przej´ciach i rozwoju firm, i wcià˝ nie wyklucza zaanga˝owania si´ w kolejne wielkie przedsi´wzi´cie. Âwiatowego Przedsi´biorc´ Roku wy∏oni∏o niezale˝ne jury pod przewodnictwem Howarda Stevensona, profesora Harvard Business School. Zasiada∏a w nim tak˝e Maria WiÊniewska, szefowa jury polskiej edycji konkursu, przewodniczàca Rady Konsultacyjnej Polskiej Konfederacji Pracodawców Prywatnych Lewiatan oraz by∏a prezes Pekao SA. W jaki sposób wy∏aniani sà zwyci´zcy w Polsce? Konkurs Przedsi´biorca Roku jest organizowany w Polsce ju˝ po raz trzeci. Laureatem pierwszej edycji zosta∏ Krzysztof Paw∏owski, za∏o˝yciel i rektor Wy˝szej Szko∏y Biznesu – National-Louis University. W 2004 roku polskim Przedsi´biorcà Roku zosta∏ Zbigniew Sosnowski, prezes firmy Kross, zajmujàcej si´ produkcjà rowerów. O tytu∏ Przedsi´biorcy Roku mo˝e ubiegaç si´ ka˝da osoba, która jest w∏aÊcicielem (wspó∏w∏aÊcicielem lub by∏ym w∏aÊcicielem) prywatnej firmy lub za∏o˝ycielem uczestniczàcym w zarzàdzaniu notowanà na gie∏dzie spó∏kà. Kandydatów ocenia niezale˝ne 2 jury, w sk∏ad którego wchodzà przedsi´biorcy i wybitne postaci z kr´gów gospodarczych: Maria WiÊniewska, Jan Krzysztof Bielecki, Leszek Czarnecki, Andrzej D´bowski, Jerzy Koêmiƒski, Krzysztof Paw∏owski, Jacek Siwicki i Zbigniew Sosnowski. Jury dokonuje wyboru nagradzanych osób, kierujàc si´ nast´pujàcymi kryteriami: • Przedsi´biorczoÊç: - pomys∏, koncepcja i okolicznoÊci powstania firmy - umiej´tnoÊç przezwyci´˝ania kryzysów - niez∏omnoÊç i determinacja w dà˝eniu do osiàgni´cia sukcesu Wyniki finansowe: • - wyniki finansowe Êwiadczàce o stabilnym wzroÊcie w d∏u˝szym okresie - doÊwiadczenie w pozyskiwaniu Êrodków finansowych - efektywnoÊç podj´tych inwestycji • Strategia: - budowa silnej marki - wizja i strategia rozwoju firmy - zdolnoÊç dostosowania s∏abych i mocnych stron firmy do szans i zagro˝eƒ • Dzia∏alnoÊç mi´dzynarodowa: - znaczenie eksportu oraz obecnoÊci kapita∏owej na rynkach zagranicznych w podstawowej dzia∏alnoÊci firmy - formy zaanga˝owania zagranicznego • InnowacyjnoÊç: - podejmowanie twórczych i nowatorskich dzia∏aƒ - wprowadzanie i sta∏e rozwijanie nowych produktów i us∏ug - tworzenie w firmie kultury sprzyjajàcej innowacyjnoÊci Relacje z pracownikami i otoczeniem: • - podstawowe zasady wspó∏pracy i etyki pracy - motywowanie personelu - dzia∏ania majàce na celu rozwój lokalnej spo∏ecznoÊci. SpoÊród wy∏onionych przez jury finalistów wybierani sà zwyciezcy w ttzech kategoriach: Produkcja, Us∏ugi, Nowy Biznes. Jury ma tak˝e prawo do przyznania wyró˝nienia za wybitne osiàgni´cia. Przedsi´biorcy Roku na ∏amach „Harvard Business Review Polska” Zbigniew Sosnowski, prezes firmy Kross, a zarazem zwyci´zca drugiej edycji konkursu w 2004 roku, jest autorem artyku∏u w nr. 2/2005 „HBRP”, w którym dzieli si´ z czytelnikami tajemnicà sukcesu swojej firmy – sztukà szybszego i bardziej elastycznego od konkurentów reagowania na zmiany rynkowe. Krzysztof Paw∏owski, Przedsi´biorca Roku 2003, w nr. 4/2005 „HBRP” opublikowa∏ artyku∏ pt. „Gdy lider staje si´ barierà rozwoju firmy”. Zawar∏ w nim swoje doÊwiadczenia w przekszta∏caniu firmy z centralnej organizacji ca∏kowicie opartej na twórcy i liderze w samodzielnà instytucj´ zarzàdzanà przez grup´ mened˝erów. 3 TYTANI I WSCHODZÑCE GWIAZDY FinaliÊci konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Niezale˝ne jury konkursu Przedsi´biorca Roku wy∏oni∏o dziesi´ciu finalistów. Sà wÊród nich Tytani polskiego biznesu od kilkunastu lat tworzàcy podwaliny wolnego rynku i Wschodzàce Gwiazdy – biznesmeni, którzy swoje ju˝ liczàce si´ firmy zbudowali w ostatnim czasie, dzi´ki determinacji, odwadze i talentowi. Ich historie pozwalajà zrozumieç, na czym polega si∏a liderów i w jaki sposób rodzà si´ najlepsze strategie. 4 Jury ocenia∏o przedsi´biorczoÊç, wyniki finansowe, strategi´, aktywnoÊç mi´dzynarodowà, innowacyjnoÊç w zarzàdzaniu firmà i wreszcie relacje z pracownikami oraz otoczeniem. Wybrano najlepszych z najlepszych. 5 Podejmujemy si´ trudnych projektów, które na pierwszy rzut oka mogà byç realizowane tylko przez bardzo du˝ych operatorów logistycznych. Ci jednak – z ró˝nych powodów – nie sà tymi przedsi´- LCS Logistics ma dopiero 4 lata, a ju˝ pracuje dla takich koncernów, jak Philips Morris, Lafarge, Gallaher, a poza Polskà obs∏uguje klientów na Ukrainie, we Francji, w Niemczech, w Wielkiej Brytanii i w Irlandii. Krzysztof Adamek stworzy∏ firm´ od podstaw, wykorzystujàc doÊwiadczenie pracy w agencji celnej. Od poczàtku budowy firmy kieruje si´ prostà zasadà: „Skoncentrujmy si´ na tym, co umiemy najlepiej, a reszt´ kupmy od najlepszych”. W rezultacie firma zarzàdza transportem, ale nie ma w∏asnych ci´˝arówek, prowadzi magazyny, ale sama ich nie buduje. wzi´ciami zainteresowani. Odstrasza ich ryzyko, a mo˝e realizacja tych projektów by∏aby dla nich nieop∏acalna. Zagospodarowujemy takie nisze. Dzi´ki takiej polityce LCS Logistics co roku zwi´ksza obroty o 100% i ju˝ po trzech latach osiàgn´∏a rentownoÊç wy˝szà ni˝ Êrednia w bran˝y logistycznej. To umo˝liwia jej sta∏e inwestowanie: z jednej strony w rozwiàzania technologiczne, z drugiej – w przygotowywanie projektów dla klientów. Tajemnica sukcesu tkwi w dostosowaniu si´ do potrzeb tych klientów, których nie chcà lub nie potrafià dostrzec potentaci na rynku logistycznym. LCS dostarcza im rozwiàzania i umiej´tnoÊci podobne do tych, którymi dysponujà najwi´ksi operatorzy, tylko w nieco mniejszej skali. Krzysztof Adamek nie twierdzi, ˝e rozwój firmy nast´puje wed∏ug z góry okreÊlonej i w pe∏ni zdefiniowanej strategii. Jego zdaniem, dopiero na pewnym etapie rozwoju firma nabiera sterownoÊci, która pozwala jej w pe∏ni Êwiadomie kszta∏towaç swojà przysz∏oÊç. LCS Logistics w∏aÊnie znalaz∏a si´ w tym punkcie. Ponadto, zdaniem Krzysztofa Adamka, w biznesie obok pracy i wytrwa∏oÊci trzeba mieç odrobin´ szcz´Êcia. Jemu ono sprzyja. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Krzysztof Adamek LCS Logistics Nast´pnym etapem rozwoju LCS Logistics b´dzie wyjÊcie na rynki zewn´trzne. Firma utworzy∏a ju˝ spó∏k´ na Ukrainie, gdy˝ tu, zdaniem Krzysztofa Adamka, mo˝na najmniejszym kosztem zdobywaç doÊwiadczenia w zagranicznej ekspansji. W przysz∏ym roku LCS Logistics ma zamiar rozpoczàç dzia∏alnoÊç w Rumunii lub Bu∏garii, które sà powa˝nymi kandydatami do cz∏onkostwa w Unii Europejskiej. „Byç mo˝e wejdziemy do obu tych paƒstw” – mówi Krzysztof Adamek. Szef LCS Logistics nie wyklucza, ˝e za kilka lat zagraniczne spó∏ki przerosnà spó∏k´ matk´. 6 Momenty prze∏omowe dla firmy to takie chwile, gdy wkraczamy na nowe rynki czy tworzymy nowe produkty. Mamy wtedy pe∏nà ÊwiadomoÊç, ˝e równoczeÊnie czeÊç segmentów pozostawiamy konkurencji. To jest w∏aÊnie sztuka Jedyna sta∏a rzecz w naszej firmie to zmiany – twierdzi Andrzej G∏owacki, twórca firmy doradczej DGA. Historia spó∏ki si´ga roku1990, tyle ˝e na poczàtku znana ona by∏a pod innà nazwà. Andrzej G∏owacki postanowi∏ wykorzystaç zmieniajàcà si´ sytuacj´ w Polsce. Prywatyzowane paƒstwowe firmy potrzebowa∏y doradców – musia∏y si´ nauczyç funkcjonowania w gospodarce rynkowej. W ciàgu 15 lat dwuosobowa firma rozwin´∏a si´ w zatrudniajàcà prawie 200 osób spó∏k´ gie∏dowà. Jest to pierwsza w Polsce i druga w Europie firma doradcza notowana na gie∏dzie. Kapitalizacja tej jednej z najwi´kszych polskich spó∏ek doradczych si´ga dziÊ 55 mln z∏otych. wyboru najkorzystniejszych dla firmy obszarów dzia∏alnoÊci. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Andrzej G∏owacki DGA Przez wi´kszà cz´Êç lat poprzedniej dekady DGA specjalizowa∏a si´ w restrukturyzacjach i prywatyzacji. W 1998 roku Andrzej G∏owacki dostrzeg∏, ˝e rynek na tego typu us∏ugi wygasa i trzeba wejÊç w nowe obszary. Tym nowym kierunkiem okaza∏y si´ systemy zarzàdzania jakoÊcià ISO, które DGA wdra˝a w oparciu o przygotowane przez siebie rozwiàzania informatyczne. Okaza∏o si´, ˝e by∏ to strza∏ w dziesiàtk´. Dzi´ki szerokiemu wykorzystaniu IT rozwiàzania te zyska∏y uznanie du˝ych firm, na przyk∏ad Kompanii W´glowej, która zatrudnia 65 tys. osób. Andrzej G∏owacki nie poprzesta∏ na zdobyciu nowego rynku. Gdy tylko rynek ISO zaczà∏ si´ nasycaç, DGA wesz∏a w kolejny segment – systemy zarzàdzania bezpieczeƒstwem informacji. Sukcesem, który otworzy∏ spó∏ce drzwi na tym rynku, by∏a wspó∏praca z Komisjà Papierów WartoÊciowych i Gie∏d. Historia powtórzy∏a si´ raz jeszcze, gdy w 2002 roku spó∏ka zacz´∏a na szerokà skal´ zajmowaç si´ doradztwem europejskim. Andrzej G∏owacki podkreÊla, ˝e DGA wcià˝ musi pami´taç o tym, by byç o krok przed swoimi klientami, którzy bardzo szybko uczà si´ od swoich doradców. Przewag´ konkurencyjnà da∏o firmie wspieranie us∏ug doradczych dzia∏aniami w zakresie IT. DGA ma w∏asny dzia∏ badawczy, który tworzy nowe rozwiàzania i produkty informatyczne. Wiele z nich stara si´ najpierw przetestowaç we w∏asnej firmie. Andrzej G∏owacki przewiduje bowiem, ˝e w przysz∏oÊci niemal ka˝dej us∏udze doradczej b´dzie towarzyszy∏ system IT, który póêniej, ju˝ po wyjÊciu konsultantów, pozostanie w firmie i b´dzie stale przynosi∏ dodatkowà wartoÊç. Ten kierunek mo˝na dostrzec ju˝ dziÊ. 7 Przemys∏aw Gacek stworzy∏ portal pracuj.pl, b´dàc na praktyce w Wielkiej Brytanii. Poczàtki by∏y skromne – 4 osoby i biuro w domku jednorodzinnym. Dzisiaj pracowników jest 70, a pracuj.pl to najwi´kszy polski portal pracy i edukacji (zamieszcza oferty pracy i kariery), który co miesiàc odwiedza oko∏o 400 tys. osób. Pracuj.pl wspó∏pracuje z 2500 najwi´kszych polskich firm oraz organizacji edukacyjnych, a Êrednia wieku pracowników wynosi 25 lat. OdÊwie˝ony we wrzeÊniu portal jest jednym z najnowoczeÊniejszych w Europie. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Przemys∏aw Gacek pracuj.pl Pracuj.pl to nie tylko og∏oszenia o pracy. To tak˝e edulandia.pl – serwis dla maturzystów i uczniów szkó∏ Êrednich, targi24.pl – czyli wirtualne targi pracy i targi edukacyjne. Najnowszym dzieckiem firmy jest MrTed – system preselekcji podaƒ o prac´. Dodatkowo pracuj.pl wydaje informatory, które sà kompleksowymi zbiorami informacji o pracodawcach. Odbiorcami informatorów sà studenci i absolwenci. Firmy internetowe, które przetrwa∏y czas kryzysu na rynku, dziÊ bardzo Przemys∏aw Gacek ma ÊwiadomoÊç, ˝e jednym z najwa˝niejszych zadaƒ firmy jest sta∏a troska o wiarygodnoÊç. Dlatego, nie zaniedbujàc dzia∏aƒ zmierzajàcych do zapewnienia jak najwi´kszego ruchu na stronie, coraz wi´kszà wag´ przyk∏ada do budowania marki. Okazjà ku temu sà dzia∏ania eksperckie. Publikacje raportów na temat rynku pracy czy komentarze specjalistów wypowiadajàcych si´ pod markà pracuj.pl tworzà wizerunek firmy. Sprzyja te˝ temu udzia∏ w takim konkursie jak Przedsi´biorca Roku. Zdaniem Przemys∏awa Gacka, nie mniej wa˝ne jest edukowanie klientów, zw∏aszcza pracodawców. okrzep∏y i majà szanse na stabilny rozwój. Widaç ju˝, ˝e przyj´ty przez nie model biznesowy sprawdzi∏ si´, a wraz z upowszechnianiem si´ Internetu warunki ich dzia∏ania b´dà coraz ∏atwiejsze. 8 Pracuj.pl stara si´ byç jak najbli˝ej klienta, dlatego w∏aÊnie firma stworzy∏a pi´ç oddzia∏ów regionalnych. RównoczeÊnie wychodzi ona poza granice Polski – wspó∏pracuje z W´grami, Czechami i S∏owakami. Marzeniem Przemys∏awa Gacka jest wypromowanie portalu pracuj.pl jako tego miejsca, od którego ka˝dy rozpoczyna poszukiwanie pracy. Nie widz´ zewn´trznych barier dla rozwoju firmy – twierdzi Krzysztof Grzàdziel, prezes i twórca DGS, firmy zajmujàcej si´ produkcjà zakr´tek aluminiowych. Wie, co mówi. DziÊ DGS jest trzecim co do wielkoÊci producentem zakr´tek na Êwiecie, buduje joint venture w Australii, szykuje si´ do ekspansji na Ukrainie i w Stanach Zjednoczonych. W tym roku firma wyprodukuje oko∏o 2 mld zakr´tek do butelek i s∏oików. Zak∏ad we W∏oc∏awku jest najwi´kszà zlokalizowanà w jednym miejscu fabrykà zakr´tek na Êwiecie. Poczàtki firmy by∏y znacznie skromniejsze. TrzynaÊcie lat temu na imieninach u brata zrodzi∏ si´ pomys∏ produkcji zakr´tek, a pierwszymi odbiorcami by∏y krajowe polmosy. Ju˝ rok póêniej Krzysztof Grzàdziel zbudowa∏ kontakty handlowe z Rosjà i od tego czasu ponad po∏owa produkcji firmy idzie na eksport. W Rosji zbyt by∏ tak du˝y, ˝e prezes DGS nie zauwa˝y∏ nawet pami´tnego kryzysu lat 90. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Krzysztof Grzàdziel DGS Ju˝ w drugim roku dzia∏alnoÊci rozpocz´liÊmy ekspansj´ na rynki zagraniczne. Pierwsze kontakty nawiàzaliÊmy w Moskwie. To wtedy, w 1994 roku, pierwszy raz w ˝yciu lecia∏em samolotem. Wkrótce po tym, przez szeÊç lat, Rosjanie odbierali 50% naszej produkcji. To dzi´ki nim mieliÊmy Êrodki na rozwój. Zakr´tki DGS sà u˝ywane nie tylko w przemyÊle spirytusowym i spo˝ywczym, ale te˝ – w chemicznym i farmaceutycznym. Prawdziwa przysz∏oÊç to jednak, zdaniem Krzysztofa Grzàdziela, rynek winiarski. Nie doÊç, ˝e na Êwiecie jest coraz mniej korka tradycyjnie u˝ywanego do zamykania butelek z winem, to jeszcze w butelkach zakorkowanych psuje si´ do 10% wina. Rozwiàzaniem sà eleganckie zakr´tki aluminiowe, które ju˝ dziÊ Krzysztof Grzàdziel oferuje producentom wina we W∏oszech, Francji, w Australii i Nowej Zelandii. „Gdyby tylko po∏ow´ produkowanego na Êwiecie wina zamykano zakr´tkà”, mówi, „to popyt wynosi∏by 9 mld zakr´tek rocznie”. DGS produkuje nie tylko zakr´tki, lecz tak˝e maszyny do ich wytwarzania. Rocznie na inwestycje przeznacza a˝ 20 mln z∏otych. Dzi´ki temu mo˝e wchodziç na nowe rynki, wykorzystujàc kontakty z lokalnymi firmami, które wyposa˝a w sprz´t do produkcji. Krzysztof Grzàdziel chce w ten sposób zbudowaç mi´dzynarodowà grup´ wyspecjalizowanà w produkcji zakr´tek. „Jedynymi barierami sà: czas, si∏y i wydolnoÊç ludzi, sprawnoÊç firmy”, zapewnia Krzysztof Grzàdziel. Firmie DGS nie pozostaje wi´c nic innego, jak inwestowaç w ludzi, bez których nie da si´ zrealizowaç ambitnych planów rozwojowych. 9 Najwa˝niejszym strategicznym celem domu maklerskiego IDM jest dziÊ zbudowanie wokó∏ siebie grupy finansowej, oferujàcej pe∏ne spectrum us∏ug: od konta bankowego po ubezpieczenie, lub te˝ wejÊcie do takiej grupy. Na realizacj´ tego celu prezes spó∏ki, Grzegorz Leszczyƒski, daje sobie tylko dwa lata. „Trwa dobra koniunktura, którà musimy wykorzystaç w∏aÊnie teraz. I albo szybko rozwiniemy si´, wykorzystujàc to, ˝e mamy zapewnione kontrakty, Êrodki i partnerów finansowych, albo przegapimy t´ szans´”, twierdzi Grzegorz Leszczyƒski. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Dynamicznie rozwijajàca si´ gospodarka w Polsce, gdzie coraz wi´cej firm pozyskuje Êrodki po- Grzegorz Leszczyƒski IDM SA Ârodki na realizacj´ strategii IDM zdoby∏, wchodzàc na warszawskà gie∏d´. Spó∏ka jest pierwszym notowanym brokerem, a jej kapitalizacja to oko∏o 80 mln z∏otych. DziÊ jej domenà jest organizowanie publicznych debiutów Êredniej wielkoÊci spó∏ek. W tym segmencie jest liderem rynkowym. Ponadto IDM ma 7 tys. klientów indywidualnych, dla których Êwiadczy tradycyjne us∏ugi maklerskie w sieci oddzia∏ów. To w∏aÊnie rozwój tej sieci i wprowadzanie do niej kolejnych produktów finansowych jest najbli˝szym celem operacyjnym Grzegorza Leszczyƒskiego. Prezes IDM zdaje sobie spraw´, ˝e Êwiadczenie klientom indywidualnym us∏ug finansowych wymaga zaoferowania im tak˝e konta bankowego. Stàd plany budowy grupy finansowej lub wejÊcia w jej sk∏ad. Zdaniem Grzegorza Leszczyƒskiego, wcià˝ brakuje na rynku grupy finansowej oferujàcej wyspecjalizowane produkty dla rynku kapita∏owego. Koncentracja na tradycyjnych kana∏ach dost´pu do klienta sprawia, ˝e Internetowy Dom Maklerski ma zamiar zrezygnowaç z okreÊlenia „internetowy” i promowaç mark´ IDM Dom Maklerski. W sektorze us∏ug maklerskich Internet nie jest jeszcze w stanie zastàpiç bezpoÊredniego kontaktu z klientem. przez emisje niepubliczne i gie∏d´, gdzie rozwija si´ przedsi´biorczoÊç, a spó∏ki stajà si´ coraz bardziej konkurencyjne, stwarza nam ogromne mo˝liwoÊci rozwoju. My sami posiadamy Êrodki na rozwój w∏aÊnie dzi´ki publicznej emisji akcji. 10 Drugim elementem strategii IDM jest budowa pozycji w regionie. Wspó∏praca z domami maklerskimi na W´grzech, na Ukrainie czy w Rosji umo˝liwia firmie nie tylko obs∏ug´ transakcji mi´dzynarodowych, lecz tak˝e – zaoferowanie inwestorom produktów o charakterze regionalnym. Wierz´ w to, ˝e klucz do sukcesu naszej firmy le˝y w wykorzystaniu mo˝liwoÊci Internetu. Na dzisiejszym etapie rozwoju polskiego rynku Internet musi byç jednak wsparty call centre. Tworzymy te˝ punkty sprzeda˝y w centrach handlowych, które zapewniajà nam doskona∏y marketing i reklam´. Travelplanet.pl to pierwsze polskie internetowe biuro podró˝y. RównoczeÊnie – najwi´ksze. Budujàc firm´, Tomasz Moroz mia∏ ju˝ wieloletnie doÊwiadczenia pracy dla biur podró˝y i wiedzia∏, na jakie elementy oferty trzeba po∏o˝yç nacisk. Travelplanet.pl zbudowa∏o wi´c w∏asne call centre, wprowadzi∏o sprzeda˝ biletów lotniczych oraz zupe∏nie nowà us∏ug´ Travelpass – turystyczne bony p∏atnicze, które w ciàgu dwóch lat mogà byç wykorzystane na zakupy w Travelplanet.pl. Najnowszym pomys∏em spó∏ki jest budowa kiosków w centrach handlowych, gdzie klient, który znajdzie ofert´ firmy w Internecie, b´dzie móg∏ osobiÊcie kupiç wycieczk´. Do koƒca roku ma powstaç 15 takich kiosków. Wszystkie trzy kana∏y sprzeda˝y – Internet, call centre i kioski – majà si´ uzupe∏niaç, ale Tomasz Moroz wcià˝ podkreÊla, ˝e najwa˝niejszy jest Internet. „G∏´boko wierz´, ˝e klucz do sukcesu le˝y w najlepszym wykorzystaniu mo˝liwoÊci sieci”, zapewnia Tomasz Moroz. Przewaga konkurencyjna Travelplanet.pl opiera si´ wi´c na dwóch filarach. Pierwszym z nich jest niezwykle szeroka oferta, w której znajdujà si´ propozycje praktycznie wszystkich liczàcych si´ na polskim rynku dostawców. Drugim filarem jest zapewnienie klientowi jak naj∏atwiejszego dost´pu do tej oferty. Jest to mo˝liwie nie tylko dzi´ki utworzeniu trzech kana∏ów sprzeda˝y, ale tak˝e – dzi´ki zaoferowaniu bardzo u˝ytecznego systemu wyszukiwania ofert na stronach internetowych. Tylko tak mo˝na by∏o dotrzeç do najwa˝niejszych klientów firmy, ludzi raczej zamo˝nych, ale niemajàcych czasu na wybór oferty i decydujàcych o wyjeêdzie w ostatniej chwili. Dzi´ki Travelplanet.pl majà oni najszybszy na rynku dost´p do ofert „last minute”. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Tomasz Moroz Travelplanet.pl Tomasz Moroz pokazuje m∏odym ludziom, ˝e majàc naprawd´ dobry pomys∏ na firm´, mo˝na w ciàgu zaledwie 5 lat osiàgnàç du˝y sukces. Sam, tworzàc Travelplanet.pl, mia∏ tylko pomys∏ – inwestycj´ sfinansowa∏ fundusz MCI Management. DziÊ Travelplanet.pl jest firmà notowanà na warszawskiej gie∏dzie, a jej kapitalizacja si´ga 37 mln z∏. Spó∏ka planuje tak˝e rozszerzenie swojej dzia∏alnoÊci na inne kraje Europy Ârodkowo-Wschodniej – przede wszystkim na Rosj´ i Czechy. 11 Twórcy Novolu sà przyjació∏mi jeszcze z czasów liceum. Po studiach – pod koniec lat 70. – chcieli po prostu polepszyç standard ˝ycia swoich rodzin. Przez przypadek zaj´li si´ produkcjà szpachlówek poliestrowych, co oznacza∏o schowanie dyplomów wy˝szej uczelni do szuflady. Zaczynali od 30-metrowego warsztatu, dziÊ fabryka w Komornikach zajmuje 7500 m kw., ponadto do firmy nale˝y zak∏ad we W∏oc∏awku. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Piotr Nowakowski Novol Piotr Olewiƒski Otwarcie polskiego rynku po 1989 roku otworzy∏o przed Piotrem Nowakowskim i Piotrem Olewiƒskim zupe∏nie nowe mo˝liwoÊci. Nagle mo˝liwe sta∏o si´ wykorzystanie przygotowywanych zawczasu w niewielkim laboratorium receptur, nagle otworzy∏y si´ nowe rynki. DziÊ Novol ma dwa laboratoria, w których gotowe wyroby sà badane i porównywane z produktami konkurencji i gdzie przygotowuje si´ nowe receptury. Dzi´ki temu firma produkuje preparaty, których jakoÊç nie ust´puje produktom czo∏owych koncernów chemicznych. Prowadzone w laboratoriach badania umo˝liwiajà te˝ sta∏e wprowadzanie na rynek nowych produktów. Zawsze rozwijaliÊmy si´ dzi´ki w∏asnemu kapita∏owi, poniewa˝ uwa˝aliÊmy, ˝e jest to najtaƒsza forma finansowania. Raz tylko zaciàgn´liÊmy wi´kszy kredyt inwestycyjny na budow´ siedziby firmy w Komornikach. Z powodu ma∏ej elastycznoÊci urz´dników wycofaliÊmy si´ ze staraƒ o dofinansowanie laboratorium ze Êrodków Unii Europejskiej. 12 Spó∏ka jest dziÊ znaczàcym w Europie producentem wyrobów uzupe∏niajàcych dla lakiernictwa samochodowego. A˝ 60% produkcji idzie na eksport – przede wszystkim do Rosji. Plany na przysz∏oÊç to umocnienie pozycji rynkowej oraz dalsza ekspansja zagraniczna. Zdaniem Piotra Nowakowskiego, dobrà strategià jest wyszukiwanie jeszcze nienasyconych rynków i wchodzenie na nie z ofertà atrakcyjnà jakoÊciowo i cenowo. Firma nie ogranicza si´ jednak tylko do szukania dopiero rozwijajàcych si´ rynków, lecz w∏aÊnie tworzy sieç sprzeda˝y w Niemczech. Dotychczas jej wyroby by∏y tam dystrybuowane pod obcymi markami. Krzysztof Olszewski przez ponad dziesi´ç lat kierowa∏ fabrykà Neoplana w Berlinie. W po∏owie lat 90. zdecydowa∏ si´ jednak powróciç do Polski, by tu rozpoczàç sprzeda˝ i produkcj´ autobusów. „Wtedy w Polsce wszystko by∏o mo˝liwe, to by∏a Ameryka Europy. W Niemczech tymczasem robi∏o si´ coraz bardziej nudno”, wspomina dziÊ Krzysztof Olszewski. Pierwszy niskopod∏ogowy autobus osobiÊcie przyprowadzi∏ do Polski w 1994 roku. O tym, ˝e Krzysztof Olszewski stworzy∏ samodzielnà fabryk´ autobusów w Polsce, zadecydowa∏ przypadek. Poczàtkowo pojazdy mia∏y byç produkowane w Niemczech, ale wprowadzenie c∏a wwozowego sprawi∏o, ˝e bardziej op∏acalne sta∏o si´ montowanie ich w Polsce. Poczàtkowo powstawa∏y na licencji Neoplana, ale wraz ze wzrostem konkurencji i spadkiem cen nasta∏y dla spó∏ki trudne czasy. Wtedy Krzysztof Olszewski zdecydowa∏ o budowie w∏asnego szkieletu autobusu i uniezale˝nieniu si´ od Neoplana. W ten sposób w 1999 roku narodzi∏a si´ marka niskopod∏ogowych autobusów miejskich Solaris. Neoplana wkrótce wykupi∏ MAN.W 21 roku firma usamodzielni∏a si´ i przyj´∏a nazw´ Solaris Bus & Coach. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Krzysztof Olszewski Solaris Bus&Coach Niskopod∏ogowe autobusy to by∏a w Polsce zupe∏na nowoÊç, traktowano je niemal jak UFO. Pierwszym przyjecha∏em sam w 1994 roku. Zrobi∏em wtedy prezentacje tych autobusów w zak∏adach komuni- DziÊ Solaris posiada po∏ow´ rynku niskopod∏ogowych autobusów miejskich w Polsce, a na eksport przeznacza 80% produkcji. Najwi´kszymi odbiorcami sà Niemcy, wa˝ne sà te˝ kraje ba∏tyckie. Ponadto firma zwi´ksza stale obecnoÊç we W∏oszech, Francji i Szwajcarii. Strategia firmy przewiduje dalszy wzrost na europejskich rynkach. Miejsca nie zabraknie. Co roku w Europie sprzedaje si´ 33 tys. autobusów, z czego zaledwie 2% to solarisy. kacji miejskiej niemal wszystkich polskich miast. Ludzi dziwi∏o, ˝e ja sam je˝d˝´ tymi autobusami. Warunkiem skutecznego konkurowania niewielkiego producenta ze Êwiatowymi potentatami jest utrzymywanie niezwykle wysokiej jakoÊci. „Dla nas autobus jest najwa˝niejszy, podczas gdy na przyk∏ad dla globalnych konkurentów na pierwszym miejscu sà samochody osobowe, potem ci´˝arówki, a autobus jest gdzieÊ na koƒcu”, t∏umaczy Krzysztof Olszewski. Nad jakoÊcià i innowacyjnoÊcià rozwiàzaƒ pracuje stale 60-osobowy zespó∏ badawczy firmy. Krzysztof Olszewski liczy, ˝e Solaris jako pierwszy producent autobusów zastosuje w swoich pojazdach nap´d hybrydowy. 13 Jacek Papaj jest pionierem w zakresie bezpieczeƒstwa informacji. Jak sam mówi znalaz∏ swojà nisz´ rynkowà, którà umiej´tnie zagospodarowa∏. Umiej´tnoÊci znajdowania swojego miejsca na rynku informatycznym i technologicznym nauczy∏a go firma Sun Microsystems, której by∏ pierwszym wspó∏pracownikiem w Polsce. Stworzony przez niego Comp specjalizuje si´ mi´dzy innymi w projektowaniu i produkcji technologii oraz urzàdzeƒ kryptograficznych a tak˝e w systemów informatycznych wykorzystujàcych podpis elektroniczny. Jest partnerem wielu renomowanych Êwiatowych producentów technologii informatycznych które wykorzystuje w realizowanych przez siebie wdro˝eniach. Urzàdzenia Comp sà jednymi z nielicznych w Polsce, które posiadajà certyfikaty Agencji Bezpieczeƒstwa Wewn´trznego. Wykorzystuje je przede wszystkim administracja publiczna, wojsko, policja, firmy telekomunikacyjne oraz banki i instytucje finansowe. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 Przez lata tworzenie firmy zajmujàcej si´ bezpieczeƒstwem informacji oznacza∏o równoczeÊnie budowanie od podstaw rynku. W pewnym momencie wartoÊç informacji sta∏a si´ jednak tak du˝a, ˝e jej ochrona jest dla wielu instytucji publicznych i przedsi´biorstw kwestià ˝ycia i Êmierci. Jacek Papaj Comp Comp dzia∏a od ponad 15 lat. Na poczàtku firm´ tworzy∏o zaledwie 7 osób - teraz 97. Ca∏a grupa Comp zatrudnia 200 osób. W 2004 roku firma wesz∏a na gie∏d´ a jej dzisiejsza kapitalizacja si´ga 155 mln z∏. Mimo to, Jacek Papaj jest przekonany, ˝e wcià˝ znajduje si´ na poczàtku budowy rynku zwiàzanego z bezpieczeƒstwem informacji. Jego zdaniem, gdyby tylko administracja paƒstwowa wdra˝a∏a wszystkie istniejàce normy i przepisy, to musia∏aby wydaç w ciàgu kilku najbli˝szych lat przesz∏o 800 mln z∏ na inwestycje z tym zwiàzane. Dotychczas zosta∏o wykorzystane zaledwie kilka procent tej kwoty. Dopiero tworzy si´ te˝ rynek us∏ug zwiàzanych z bezpieczeƒstwem informacji dla prywatnych firm. Jacek Papaj nie ma wi´c wàtpliwoÊci, ˝e grupa klientów jego firmy b´dzie stale rosnàç. Teraz sà nimi przede wszystkim: administracja publiczna, telekomunikacja, media, finanse i przemys∏ energetyczny. Jacek Papaj przekonuje, ˝e Polska jest Êwietnym miejscem dla rozwoju firm informatycznych. M∏odzi Polacy nie raz udowadniali, ˝e majà wybitne zdolnoÊci w dziedzinie informatyki, nie przypadkiem te˝ znajdujemy si´ wysoko na liÊcie paƒstw, z których wywodzi si´ najwi´ksza liczba hackerów komputerowych. 14 Tadeusz Winkowski posiada niezwykle rzadkà i bardzo cennà dla przedsi´biorcy umiej´tnoÊç – potrafi zmieniaç oblicze rynku. Pierwszy raz uda∏o mu si´ to w 1995 roku, gdy wspólnie z tygodnikiem „Polityka” przygotowa∏ nowy format pisma i nowà technologi´ druku. Wtedy te˝ po raz pierwszy w Polsce zdecydowano si´ na w pe∏ni cyfrowy przekaz materia∏u. DziÊ znów Winkowski kszta∏tuje nowy obraz rynku. Jego celem jest zaoferowanie wydawcom mo˝liwie kompleksowej us∏ugi. Firma Winkowski, która powsta∏a 7 lat temu z po∏àczenia dwóch drukarni nale˝àcych do spó∏ki Prószyƒski i S-ka, stale rozszerza zakres us∏ug zwiàzanych z obróbkà otrzymywanego z redakcji materia∏u. Tadeusz Winkowski jest przekonany, ˝e najwi´kszà przewag´ konkurencyjnà mo˝e daç skrócenie czasu niezb´dnego do przygotowania materia∏u. Dlatego w przysz∏oÊci redakcje b´dà pracowa∏y na dedykowanych serwerach drukarni, dzi´ki czemu przygotowanie materia∏ów do druku b´dzie niezwykle szybkie. Takie rozwiàzania ju˝ sà wdra˝ane, wymagajà jednak zmian nie tylko w sferze techniki, lecz tak˝e w sferze dostosowania procesów i budowy ÊwiadomoÊci. Finalista konkursu Przedsi´biorca Roku 2005 JesteÊmy dziÊ o niebo nowoczeÊniejsi od wielu naszych zachodnich konkurentów. PrzeskoczyliÊmy Tadeusz Winkowski Winkowski Oprócz wspó∏pracy przy przygotowaniu materia∏u firma Winkowski oferuje wydawcom wsparcie w dystrybucji gotowego produktu. Do tego celu s∏u˝à jej w∏asne centra dystrybucyjne. bowiem pewne etapy rozwoju, na których oni wcià˝ jeszcze si´ znajdujà. Chcàc w pe∏ni wykorzystaç mo˝liwoÊci wspó∏pracy na europejskich rynkach, musimy cz´sto edukowaç naszych partnerów. Tadeusz Winkowski chce, aby jego firma sta∏a si´ wysokiej jakoÊci zapleczem poligraficznym dla Europy. Ju˝ dziÊ jest jednà z najnowoczeÊniejszych firm drukarskich na kontynencie, ale nadal inwestuje w rozwój. Najnowszym projektem jest drukarnia i centrum dystrybucyjne w Wyszkowie, gdzie Winkowski wykupi∏ dawne opustosza∏e zak∏ady FSO. To ju˝ trzecia, obok Pi∏y i Radzymina, drukarnia firmy. Tadeusz Winkowski wspomina, ˝e gdy pod koniec lat 80. zaczyna∏ zajmowaç si´ drukiem, wspó∏pracowa∏y z nim dwie osoby. DziÊ spó∏ka zatrudnia 2000 pracowników. Od chwili, kiedy 7 lat temu rozpocz´∏a dzia∏alnoÊç pod nazwà Winkowski, jej obroty wzros∏y 80-krotnie. DziÊ Êwiadczy swoje us∏ugi dla najwi´kszych wydawnictw prasowych w Polsce, a ponadto – dla francuskiego „Le Figaro” i szwedzkiego „Egmont”; przygotowuje te˝ cztery wersje j´zykowe „National Geographic”. Eksport stanowi 32% obrotów firmy. 15 Czytam Harvard P r e n u m e r a ta # 0 1 2 2 W firmie Kross, którą kieruję, staramy się aspirować do najlepszych na świecie. Dlatego śledzimy najnowsze trendy w zarządzaniu i metodach konkurowania. Harvard Business Review jest dla nas najbardziej wiarygodnym źródłem nowych idei i pomysłów. W świecie, gdzie wszyscy mają dostęp do podobnych technologii i komponentów, to właśnie idee i jakość zarządzania decydują o sukcesie rynkowym. Z b i g n i ew S o s n o w s k i Prezes Kross Polski Przedsiębiorca Roku 2004 w konkursie „Entrepreneur of The Year” Ernst & Young BAROMETR POLSKIEGO BIZNESU Indeks Przedsi´biorczoÊci 2005 Ernst & Young Konkurs Przedsi´biorca Roku to nie tylko wyÊcig o miano najlepszego przedsi´biorcy w Polsce. To tak˝e okazja do promocji przedsi´biorczoÊci i szk∏o powi´kszajàce, które pozwala dostrzec wielkà si∏´ polskiego biznesu, ale i jego bolàczki. W trzeciej edycji po raz pierwszy przedsi´biorcy mieli okazj´ oceniç warunki prowadzenia biznesu w Polsce i swoje przygotowanie do konkurowania na wolnym rynku. W przeprowadzonym badaniu interesowa∏o nas, co twórcy i szefowie najdynamiczniejszych firm myÊlà na temat otaczajàcej nas rzeczywistoÊci. Indeks Przedsi´biorczoÊci Ernst & Young w 2005 roku osiàgnà∏ 41 punktów na 100 mo˝liwych – to niewiele. Uczestnicy konkursu Przedsi´biorca Roku to ludzie wyjàtkowi. ¸àczy ich przede wszystkim wieczne nienasycenie. Nie ma dla nich ograniczeƒ w biznesie, liczy si´ tylko ciàg∏y rozwój. ˚aden z nich nie myÊli: „Osiàgnà∏em to, co zamierza∏em – czas odciàç kupony”. Ci wiecznie g∏odni rozwoju i wzrostu przedsi´biorcy majà ró˝ne biografie i ró˝na by∏a ich droga do sukcesu. Mo˝na podzieliç ich na cztery grupy: Nestorzy polskiej przedsi´biorczoÊci – zaczynali jeszcze w czasach PRL-u i wtedy zdawali pierwszy egzamin z odwagi, pomys∏owoÊci oraz wytrwa∏oÊci. Na poczàtku lat 90. musieli przejÊç dodatkowà weryfikacj´ i odnaleêç si´ w warunkach wolnego rynku. Do tej grupy nale˝y Irena Eris (Dr Eris) czy Andrzej Blikle, dziekan korpusu polskich przedsi´biorców. Zaliczyç mo˝na te˝ do niej Tadeusza Winkowskiego, który – zanim sta∏ si´ „Drukarzem Europy” – by∏ drukarzem podziemnej „SolidarnoÊci”, a tak˝e Zbigniewa Drzyma∏´, szefa Intergroclinu, który dzia∏alnoÊç w biznesie zaczyna∏ jeszcze w latach 70. Pionierzy czasu przemian, czyli osoby, o których chiƒskie przys∏owie mówi: „Gdy wieje wiatr, jedni stawiajà wysokie mury, a inni – ˝agle”. Zaczynali biznes kilkanaÊcie lat temu, cz´sto od prywatnego importu towarów w torbach i plecakach. Do tej grupy nale˝à Wojciech Morawski, twórca Atlantica, Marian Owerko, wspó∏w∏aÊciciel Uno Fresco Taradex, czy wreszcie Zbigniew Sosnowski, szef Krossa i laureat drugiej edycji konkursu Przedsi´biorca Roku. Pasjonaci, którzy przekuli swojà pasj´, cz´sto tak˝e kariery naukowe, w Êwietnie prosperujàcy biznes. Do nich mo˝na zaliczyç Jerzego Szajn´ z ADB Polska, Janusza Filipiaka, twórc´ ComArchu, i Krzysztofa Paw∏owskiego, twórc´ Wy˝szej Szko∏y Biznesu – National-Louis. Biznesmeni nowej ery, czyli mened˝erowie o Êmia∏ej wizji i starannie przygotowanej strategii, którzy zyskali doÊwiadczenie w firmach, a póêniej zdecydowali si´ na w∏asny biznes, cz´sto uzyskujàc kapita∏ na rozwój od instytucji finansowych. Sà wÊród nich m.in. szef Solarisu Krzysztof Olszewski oraz za∏o˝yciel Travelplanet.pl – Tomasz Moroz. Wszystkich uczestniczàcych w konkursie przedsi´biorców poprosiliÊmy o udzia∏ w badaniu przeprowadzonym przez TNS OBOP, którego celem by∏o wyliczenie Indeksu Przedsi´biorczoÊci Ernst & Young. Indeks Przedsi´biorczoÊci wyliczany jest w kilku paƒstwach, w których odbywa si´ konkurs Entrepreneur of the Year. Pozwala to na 18 porównanie warunków, w jakich dzia∏ajà przedsi´biorcy z ró˝nych paƒstw, a tak˝e umo˝liwia – w kolejnych latach konkursu – ocen´ zmian w otoczeniu gospodarczym firm. Przedsi´biorcy odpowiadajà na pytania podzielone na 7 g∏ównych kategorii: podatki, rozwój i innowacyjnoÊç firm, konkurencyjnoÊç polskich firm, finansowanie dzia∏alnoÊci gospodarczej, otoczenie spo∏eczne i polityczne, dzia∏ania administracyjne, zasoby ludzkie, wizerunek przedsi´biorcy. Ka˝da z kategorii oceniana jest w skali od 1 do 7 punktów, pod kàtem tego, w jakim stopniu sprzyja rozwojowi przedsi´biorczoÊci. Na podstawie odpowiedzi powsta∏y indeksy czàstkowe dla ka˝dej z tych kategorii. Najwy˝ej w skali od 1 do 7 przedsi´biorcy ocenili innowacyjnoÊç polskich firm (5,8), a najni˝ej otoczenie spo∏eczne i polityczne (zaledwie 1,85). Surowa ocena przedsi´biorców Ocena wystawiona przez uczestników konkursu (w skali od 1 do 7) Podatki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2,37 Rozwój i innowacyjnoÊç firm . . . . . . . . . . . . . .5,80 KonkurencyjnoÊç polskich firm . . . . . . . . . . . .3,23 Finansowanie dzia∏alnoÊci gospodarczej . . . . .4,37 Otoczenie spo∏eczne i polityczne . . . . . . . . . . .1,85 Dzia∏ania administracyjne . . . . . . . . . . . . . . . .3,46 Zasoby ludzkie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2,27 Wizerunek przedsi´biorcy . . . . . . . . . . . . . . . .3,93 Na podstawie wyników w poszczególnych kategoriach ustalany jest Indeks Przedsi´biorczoÊci Ernst & Young, którego wartoÊç mo˝e maksymalnie wynieÊç 100. W 2005 roku polski Indeks Przedsi´biorczoÊci osiàgnà∏ zaledwie 41 punktów. Najlepsi polscy przedsi´biorcy bardzo krytycznie oceniajà wi´c warunki, w których przysz∏o im prowadziç biznes. Odpowiedzi na najciekawsze pytania zadane przedsi´biorcom przedstawione sà w artykule „Sukcesy z k∏opotami. Warunki prowadzenia biznesu w Polsce w oczach uczestników konkursu Przedsi´biorca Roku”. 19 SUKCESY Z K¸OPOTAMI Warunki prowadzenia biznesu w Polsce w oczach uczestników konkursu Przedsi´biorca Roku èród∏em sukcesów najlepszych polskich przedsi´biorców nie sà korzystne warunki prowadzenia biznesu w naszym kraju. Wr´cz przeciwnie. Uczestnicy konkursu Przedsi´biorca Roku – podobnie jak wi´kszoÊç polskich mened˝erów – narzekajà na nieprzejrzysty system podatkowy, na nieprzychylnoÊç polityków, administracji, a nawet mediów, wreszcie na wcià˝ nienadà˝ajàcy za zmianami gospodarczymi system edukacji. Porywajàca jest jednak ich wiara w to, ˝e przedsi´biorczoÊç jest motorem nap´dowym rozwoju Polski. Tego przekonania nie podwa˝a nawet ÊwiadomoÊç wyzwaƒ, jakie niesie konkurencja z zagranicznymi pot´gami na otwartym rynku. System podatkowy Przedsi´biorcy bioràcy udzia∏ w konkursie byli zgodni: a˝ 80% z nich stwierdzi∏o, ˝e system podatkowy w Polsce jest zarówno nieprzejrzysty, jak i ma∏o stabilny, co negatywnie wp∏ywa na rozwój przedsi´biorczoÊci. Warto podkreÊliç, ˝e badanie by∏o realizowane ju˝ po wprowadzeniu do prawa podatkowego instytucji wià˝àcych interpretacji przepisów przez urz´dy skarbowe. System podatkowy Zmiany przepisów podatkowych i niejasnoÊci w ich interpretacji spowalniajà rozwój przedsi´biorczoÊci w Polsce 3,4% 6,8% 5,1% 6,8% 52,5% 6,8% InnowacyjnoÊç 18,6% JesteÊmy si∏à nap´dowà polskiej gospodarki – uwa˝ajà praktycznie wszyscy ankietowani przedsi´biorcy. Ich zdaniem, to w∏aÊnie przedsi´biorczoÊç jest dziÊ si∏à nap´dowà Polski. Drugim filarem gospodarki jest innowacyjnoÊç. Tak uwa˝a ponad 70% przedsi´biorców. Ârednia ocena 5,75 7 – w pe∏ni si´ zgadzam 6 5 4 1 – w ogóle si´ nie zgadzam 20 Brak przejrzystoÊci prawa podatkowego w po∏àczeniu z asymetrycznym systemem kar stanowià skuteczny hamulec dla rozwoju przedsi´biorczoÊci. Zawsze ilekroç dochodzi do sporu mi´dzy przedsi´biorcà a aparatem skarbowym i spór koƒczy si´ „zwyci´stwem” tego ostatniego, to wobec podatnika wszczynana jest procedura karna, nawet wtedy, gdy zachowa∏ on nale˝ytà starannoÊç. JeÊli zaÊ spór wygrywa podatnik, to urz´dnicy nie ponoszà ˝adnych konsekwencji. Nie jestem za karaniem urz´dników – aparatowi paƒstwa nie nale˝y „wyrywaç z´bów”, ale zakres poj´cia winy przy interpretacji prawa podatkowego powinien byç istotnie ograniczony. Jaros∏aw Koziƒski – partner zarzàdzajàcy Dzia∏em Doradztwa Podatkowego Ernst & Young 3 2 W naszej dzia∏alnoÊci widaç wyraênà zale˝noÊç mi´dzy nak∏adami na inwestycje a wzrostem wydajnoÊci i jakoÊci. Z tego powodu corocznie przeznaczamy na inwestycje oko∏o 20 mln z∏otych. Choç najwa˝niejszym naszym produktem sà zakr´tki, to wytwarzamy tak˝e maszyny do ich produkcji. DziÊ sà to najlepsze maszyny na Êwiecie. Krzysztof Grzàdziel – prezes DGS KonkurencyjnoÊç firm KonkurencyjnoÊç to jedno z najwi´kszych wyzwaƒ dla polskich firm. Jak wynika z badaƒ, tylko po∏owa uczestników konkursu uwa˝a, ˝e polskie firmy z ∏atwoÊcià mogà konkurowaç z mi´dzynarodowymi koncernami na krajowym rynku. Jeszcze gorzej oceniajà oni przygotowanie rodzimych firm do tej rywalizacji. A˝ 42% badanych uzna∏o, ˝e nie jest ono wystarczajàce. Najwi´ksze obawy budzi przygotowanie firm do konkurencji na rynkach mi´dzynarodowych. KonkurencyjnoÊç firm Dobre przygotowanie polskich firm do konkurowania z firmami mi´dzynarodowymi na rynkach zagranicznych 1,7% 8,5% Konkurencja na najbardziej rozwini´tych rynkach jest bardzo trudna. Szukamy zatem rynków mniej dojrza∏ych, na przyk∏ad w naszym regionie, gdzie stopniowo budujemy relacje biznesowe. Nie oznacza to jednak, ˝e rezygnujemy z najtrudniejszych, ale te˝ najbardziej presti˝owych rynków dla naszej bran˝y. W∏aÊnie budujemy sieç sprzeda˝y naszej marki w Niemczech. Piotr Nowakowski – prezes Novolu èród∏a finansowania Dost´pnoÊç kapita∏u potrzebnego do finansowania rozwoju jest, zdaniem uczestników konkursu, nadal niewystarczajàca. Tylko 20% z nich zgadza si´ ze stwierdzeniem, ˝e przedsi´biorcy majà nieograniczony dost´p do Êrodków na finansowanie prowadzonej dzia∏alnoÊci. RównoczeÊnie zwraca uwag´ fakt, ˝e coraz wi´cej firm poszukuje alternatywnych êróde∏ finansowania w stosunku do Êrodków w∏asnych i kredytu bankowego. Nie zawsze starania te koƒczà si´ sukcesem. Jeszcze niedawno myÊla∏em, ˝e gie∏da przeznaczona jest g∏ównie dla wielkich firm. W ciàgu ostatnich dwóch lat obserwowaliÊmy jednak wiele debiutów stosunkowo ma∏ych przedsi´biorstw. Znajdujà one na parkiecie to, czego potrzebujà najbardziej, czyli Êrodki na finansowanie planów rozwoju. W niedalekiej przysz∏oÊci te˝ chcielibyÊmy taki krok uczyniç. Ju˝ dziÊ myÊlimy o przekszta∏ceniu si´ w spó∏k´ akcyjnà. Krzysztof Adamek – prezes LCS Logistics 3,4% 20,3% 5,1% 22,0% 39,0% Ârednia ocena 2,59 7 – w pe∏ni si´ zgadzam 6 4 5 3 2 1 – w ogóle si´ nie zgadzam èród∏a finansowania Z jakich êróde∏ finansowania korzystajà firmy? Êrodki w∏asne 98,2% kredyty bankowe 73,2% pomoc publiczna (w tym fundusze rzàdowe, unijne) 33,9% fundusz venture capital/private equity 17,9% emisja akcji 14,3% emisja obligacji 8,9% pozyskanie inwestora strategicznego 7,1% inne 16,1% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 21 Otoczenie spo∏eczno-polityczne Otoczenie spo∏eczno-polityczne Politycy ws∏uchujà si´ w potrzeby przedsi´biorców, konsultujàc z nimi istotne rozwiàzania dotyczàce polityki gospodarczej w Polsce Przedsi´biorcy sà bardzo rozczarowani politykà. Ich zdaniem, politycy nie zwa˝ajà na przedsi´biorców, nie konsultujà si´ z nimi, a przy podejmowaniu decyzji nie biorà pod uwag´ ich interesów. W rezultacie a˝ 88% badanych stwierdzi∏o, ˝e polskie otoczenie spo∏eczno-polityczne nie sprzyja rozwojowi przedsi´biorczoÊci. Na tym tle nie dziwi powszechne wÊród przedsi´biorców przekonanie, ˝e obecnoÊç paƒstwa w gospodarce jest zbyt du˝a. 13,6% Dopóki klasa polityczna nie zrozumie, ˝e najwa˝niejszà polskà racjà stanu jest rozwój gospodarczy, dopóty politycy b´dà si´ wstydzili popierania przedsi´biorców i nie zdo∏ajà ich zrozumieç. Ta zmiana nastawienia nie nastàpi, je˝eli politycy nie zdecydujà si´ na otwarty dialog z przedsi´biorcami. Maria WiÊniewska – cz∏onek jury konkursu Entrepreneur of the Year 37,2% 49,2% Dzia∏ania administracyjne Ârednia ocena 1,76 7 – w pe∏ni si´ zgadzam 6 4 5 3 2 1 – w ogóle si´ nie zgadzam Dzia∏ania administracyjne Rozwiàzania prawne i administracyjne sprzyjajà rozwojowi przedsi´biorczoÊci w Polsce 5,1% 18,6% 1,7% 13,6% 18,6% 42,4% Ârednia ocena 2,53 7 – w pe∏ni si´ zgadzam 6 5 4 1 – w ogóle si´ nie zgadzam 22 3 2 Administracja zas∏uguje na niewiele lepsze noty ni˝ politycy – uznali uczestnicy konkursu. Przedsi´biorcy uwa˝ajà, ˝e rozwiàzania prawne i administracyjne w Polsce nie sprzyjajà rozwojowi przedsi´biorczoÊci. Firmy odnoszà wi´c sukcesy mimo niesprzyjajàcego otoczenia prawno-administracyjnego i bez pomocy rzàdu oraz innych instytucji paƒstwowych. Od otoczenia prawno-administracyjnego polscy przedsi´biorcy oczekujà przede wszystkim przejrzystoÊci i stabilnoÊci. PrzejrzystoÊç oznacza klarownoÊç obowiàzujàcych regu∏, którà ustawodawca mo˝e zapewniç, dokonujàc regularnego przeglàdu ustawodawstwa gospodarczego, wyciàgajàc wnioski z praktyki stosowania prawa i dà˝àc do jego uproszczenia. StabilnoÊç to dla przedsi´biorców nie tylko ograniczenie zmian przepisów, ale przede wszystkim jednolitoÊç i niezmiennoÊç ich interpretacji dokonywanych przez administracj´. Jacek K´dzior – partner w Dziale Doradztwa Podatkowego Ernst & Young Zasoby ludzkie i koszty zatrudnienia Uczestnicy konkursu negatywnie oceniajà zarówno warunki zatrudniania pracowników, jak i zgodnoÊç programów nauczania z potrzebami rynku pracy. Szczególnie bolesne sà dla nich formalnoÊci zwiàzane z zatrudnieniem i utrzymaniem pracownika. Skar˝y si´ na nie ponad 80% badanych. Narzekajà tak˝e na wysokie koszty pracy. Ten czynnik niekorzystnie wp∏ywa na rozwój przedsi´biorczoÊci w oczach 88% uczestników konkursu. Zasoby ludzkie i koszty zatrudnienia Paƒstwo dà˝y do zapewnienia przedsi´biorcom mo˝liwie najkorzystniejszych warunków zatrudniania pracowników 3,4% 3,4% 8,4% Sàdz´, ˝e dla rozwoju przedsi´biorczoÊci najwa˝niejsze w kwestii warunków zatrudnienia jest obni˝enie podatku dochodowego (PIT) i sk∏adek na ubezpieczenia spo∏eczne. KonkurencyjnoÊç naszych przedsi´biorców mo˝e byç wi´ksza dzi´ki rozszerzeniu form zatrudnienia na przyk∏ad o mo˝liwoÊç tak zwanego samozatrudnienia. Osobnà i bardzo wa˝nà kwestià jest uproszczenie przepisów podatkowych i zapewnienie stabilnoÊci ich interpretowania oraz wykonywania przez organy skarbowe. Marcin Eckert – mened˝er w Dziale Human Capital firmy Ernst & Young 42,4% 42,4% Ârednia ocena 1,86 7 – w pe∏ni si´ zgadzam Wizerunek przedsi´biorcy Przedsi´biorcy uczestniczàcy w konkursie Entrepreneur of the Year uwa˝ajà si´ za osoby zdecydowane i pracowite. RównoczeÊnie ubolewajà nad tym, ˝e ten pozytywny wizerunek jest kwestionowany przez media i wi´kszoÊç spo∏eczeƒstwa. Ich zdaniem, media koncentrujà si´ na wyszukiwaniu afer i korupcji wÊród osób prowadzàcych dzia∏alnoÊç gospodarczà, dlatego te˝ wÊród Polaków nie ma przekonania o spo∏ecznej odpowiedzialnoÊci biznesu. èróde∏ negatywnego nastawienia Polaków do przedsi´biorców powinniÊmy upatrywaç zarówno w czasach sprzed 1989 roku, kiedy kreowano jak najgorszy wizerunek przedsi´biorcy, jak i w negatywnych doÊwiadczenia z poczàtku lat 90. Rola mediów jest cz´sto niesprzyjajàca, ale wtórna. Ludzie interesujà si´ „sensacyjnymi” informacjami, a media po prostu zaspokajajà zainteresowania odbiorców. Pami´tajmy, ˝e tworzenie wizerunku to d∏ugotrwa∏y proces polegajàcy na konsekwentnym post´powaniu w zgodzie z wartoÊciami spo∏ecznymi. Efekty tego procesu sà coraz bardziej widoczne, a wydarzenie takie jak konkurs Przedsi´biorca Roku sà zawsze doceniane przez media i przyczyniajà si´ do poprawy wizerunku przedsi´biorców. Anna Bogdaƒska – dyrektor marketingu Gazety Wyborczej 6 5 4 3 2 1 – w ogóle si´ nie zgadzam Wizerunek przedsi´biorcy WÊród Polaków panuje poczucie, ˝e przedsi´biorcy prowadzà dzia∏alnoÊç gospodarczà zgodnie z zasadami spo∏ecznej odpowiedzialnoÊci biznesu 11,9% 23,7% 22,0% 42,4% Ârednia ocena 2,22 7 – w pe∏ni si´ zgadzam 6 5 4 3 2 1 – w ogóle si´ nie zgadzam 23 PORTRETY TYTANÓW MI¢DZY SUKCESEM A NIEPEWNOÂCIÑ Debata Przedsi´biorcy uczestniczàcy w konkursie Entrepreneur of the Year zaskakujà swojà odwagà, ekspansywnoÊcià i Êmia∏oÊcià wizji. Na tle pozosta∏ych uczestników rynku ich firmy majà lepsze strategie, sà bardziej elastyczne, a oni sami z wi´kszym optymizmem patrzà w przysz∏oÊç. Ale sukcesy najlepszych nie pozwalajà zapomnieç o kondycji ca∏ej polskiej przedsi´biorczoÊci. Rzucanie przedsi´biorcom k∏ód pod nogi nie sprzyja podejmowaniu ryzyka i rozpoczynaniu dzia∏alnoÊci. Czy p∏omieƒ polskiej przedsi´biorczoÊci w∏aÊnie si´ nie wypala? Pawe∏ Rabiej: Od trzech lat zasiadajà Paƒstwo w jury polskiej edycji konkursu Entrepreneur of the Year. Daje to okazj´ do obserwacji najlepszych z najlepszych polskich przedsi´biorców, bo tak z pewnoÊcià mo˝na okreÊliç finalistów konkursu. Czy jest coÊ, co odró˝nia najlepszych przedsi´biorców od tych osiàgajàcych przeci´tne wyniki? Maria WiÊniewska: Z moich obserwacji wynika, ˝e przedsi´biorcy nagradzani w konkursie majà co najmniej trzy cechy wspólne. Sà znacznie mniejszymi malkontentami ni˝ pozosta∏a cz´Êç polskich przedsi´biorców. Na pytanie, co im przeszkadza w prowadzeniu dzia∏alnoÊci gospodarczej, nie wymieniajà d∏ugiej listy nieszcz´Êç. Po drugie, wejÊcie Polski do Unii Europejskiej nie zmieni∏o w sposób zasadniczy ich dzia∏ania. Byli przygotowani do akcesji i nie odnotowali ani powa˝nego polepszenia, ani pogorszenia warunków dzia∏alnoÊci. Po trzecie wreszcie, sà to po prostu ludzie bardziej otwarci i bardziej przedsi´biorczy ni˝ rynkowa Êrednia, Êmia∏o kreÊlàcy wizje rozwoju swoich firm. P.R.: Si´gnijmy na chwil´ do wyników badaƒ, przeprowadzonych wÊród uczestników konkursu przez TNS OBOP (omawiamy je szerzej na str. 20). Czy coÊ w nich Paƒstwa szczególnie zaskoczy∏o, a mo˝e badania pokaza∏y coÊ, czego nie mo˝na by∏o si´ spodziewaç po czo∏owych przedsi´biorcach? Dla mnie zaskakujàce by∏o, ˝e najlepsi narzekajà jednak podobnie, jak ich koledzy, którzy odnieÊli mniejszy sukces. Jacek Siwicki: Ale trzeba pami´taç, ˝e cz´Êç odpowiedzi ma charakter rytualny. Na pytanie, czy podatki sà za wysokie, ka˝dy odpowie, ˝e tak. Gdy pytamy o innowacyjnoÊç, ka˝dy przyzna, ˝e jest wa˝na. Dla mnie zaskakujàce by∏y odpowiedzi na pytanie o êród∏a finansowania dzia∏alnoÊci. Nie dziwi, ˝e a˝ 98% przedsi´biorców jako êród∏o kapita∏u na rozwój poda∏o Êrodki w∏asne, a 73% – kredyty. Ale interesujàce jest, ˝e a˝ 18% wymienia private equity i 14% gie∏d´. To znacznie wy˝sze wartoÊci ni˝ te wyliczone dla Êredniej rynkowej. Uczestnicy konkursu sà du˝o bardziej otwarci na nowe formy finansowania ni˝ przeci´tne firmy, a przynajmniej ich wiedza na ten temat jest znacznie szersza. Bart∏omiej Pawlak: Dlaczego jednak najlepsi polscy przedsi´biorcy mówià, ˝e majà niezbyt du˝e szanse na konkurowanie z podmiotami zagranicznymi? Liderzy rynku twierdzà, ˝e majà niewielkie szanse w konkurowaniu na rynku polskim i zagranicznym – albo przemawia przez nich skromnoÊç i kokieteria, albo jest to sygna∏ ostrzegawczy. M.W.: Nie jest a˝ tak êle. Przedsi´biorcy nie byli zgodni co do konkurencyjnoÊci polskich firm, ale ponad po∏owa by∏a zdania, ˝e na polskim rynku radzà sobie dobrze. To, 24 ˝e cz´Êç z nich uwa˝a inaczej, nie oznacza, ˝e obawiajà si´ zagranicznych konkurentów. MyÊl´, ˝e wi´kszoÊç z nich czuje si´ pewnie na polskim rynku. J.S.: Szklanka jest wi´c przynajmniej w po∏owie pe∏na. Jacek K´dzior: Mnie zaintrygowa∏y odpowiedzi na pytania dotyczàce systemu podatkowego. Podzielam wra˝enie, ˝e tak˝e na te pytania udzielano odpowiedzi zgodnych z przyj´tym zwyczajem. Zgadzam si´ jednak z przedsi´biorcami, ˝e polski system podatkowy nie jest przejrzysty. Warto te˝ zwróciç uwag´, ˝e ciàgle pojawia si´ w wypowiedziach przedsi´biorców kwestia niejasnoÊci przepisów i problemów interpretacyjnych. Tymczasem od stycznia funkcjonujà wià˝àce interpretacje podatkowe. Czy to oznacza, ˝e ta instytucja w praktyce si´ nie sprawdza, czy te˝ jeszcze nie zaistnia∏a w ÊwiadomoÊci i nie zmieni∏a opinii o systemie? J.S.: Dlaczego nikt nie pami´ta o tym, jak wysokie podatki p∏aci∏y firmy jeszcze kilka lat temu? Do dobrego cz∏owiek szybko si´ przyzwyczaja. To samo dotyczy interpretacji. J.K.: To prawda. Nikt nie zwraca uwagi, ˝e w zakresie podatku dochodowego od osób prawnych mamy stabilnà sytuacj´ prawnà, wykszta∏ci∏o si´ orzecznictwo, jest w miar´ ustabilizowana praktyka. Nie ulega te˝ wàtpliwoÊci, ˝e ze stawkà 19% Polska jest krajem niskiego opodatkowania. Przedsi´biorcy nie dostrzegajà tego w badaniu. Uczestnicy debaty Maria WiÊniewska wyk∏adowca Uniwersytetu Warszawskiego, wiceprezes PKPP Lewiatan, by∏a prezes Pekao SA Jacek Siwicki partner zarzàdzajàcy w Enterprise Investors Jacek K´dzior partner w Ernst & Young Polska Bart∏omiej Pawlak dyrektor konkursu Entrepreneur of the Year w Polsce Pawe∏ Rabiej dyrektor ds. rozwoju Harvard Business Review Polska Elastyczne strategie P.R.: Jak oceniacie Paƒstwo umiej´tnoÊç tworzenia przez najlepszych przedsi´biorców d∏ugofalowych, wygrywajàcych strategii? Czy jest ona wy˝sza ni˝ przeci´tna? Czy firmy laureaci to stratedzy z wizjà? J.S.: Nasz pierwszy laureat, Krzysztof Paw∏owski, rektor Wy˝szej Szko∏y Biznesu, ma strategi´ rozpisanà do 2014 roku, kiedy przejdzie na emerytur´. By∏oby wspaniale, gdyby przeci´tne firmy budowa∏y choç w po∏owie tak precyzyjne i dalekosi´˝ne strategie. Z kolei Zbigniew Sosnowski, laureat z 2004 roku i w∏aÊciciel firmy Kross, mia∏ dobrà strategi´ przeciwstawienia si´ zalewowi rynku rowerami z Chin i sta∏ si´ jednym z najwi´kszych producentów rowerów w Europie Ârodkowej. Mimo to mam wra˝enie, ˝e nadal wielu przedsi´biorców, nawet tych bioràcych udzia∏ w konkursie, realizuje projekty biznesowe, bardziej kierujàc si´ zdrowym rozsàdkiem i intuicyjnymi wyborami ni˝ precyzyjnie zaplanowanà strategià. 25 M.W.: Moim zdaniem, laureatów konkursu Przedsi´biorca Roku ∏àczy elastycznoÊç i otwartoÊç. Owszem, majà swojà wizj´, niekiedy bardzo precyzyjnà. Ale równoczeÊnie uwa˝nie obserwujà rzeczywistoÊç, sà otwarci na zmiany i szybko reagujà na nowe sygna∏y. Dostrzegajà szanse oraz zagro˝enia. Dostosowujà si´ i nie bojà si´ zmian. U wielu zwyci´skich firm widzimy du˝à zdolnoÊç do innowacji strategicznej, ciàg∏ego odnawiania za∏o˝eƒ swojej strategii i poszukiwania nowych êróde∏ zysków. Obraz najlepszego polskiego przedsi´biorcy odbiega od stereotypu „z∏ego kapitalisty”, którym straszà politycy. Ci ludzie cz´sto ch´tnie przenieÊliby dzia∏alnoÊç tam, gdzie praca jest taƒsza, ale czujà odpowiedzialnoÊç za pracowników, z którymi tworzyli biznes, wi´c zostajà w Polsce. J.S.: Ta elastycznoÊç cz´Êciowo wynika ze stosunkowo ma∏ej skali dzia∏alnoÊci. B´dàc w wadze piórkowej, ∏atwiej jest byç elastycznym i w ciàgu sekundy zadaç du˝o ciosów. Nie zmienia to niestety faktu, ˝e finansowa i geograficzna skala dzia∏ania polskich finalistów nie da si´ porównaç z tym, co prezentujà finaliÊci konkursu z innych paƒstw europejskich. Nawet najwi´kszym polskim przedsi´biorcom sporo brakuje do wagi ci´˝kiej. M.W.: Zasiadam w jury Êwiatowego konkursu i musz´ potwierdziç, ˝e to prawda. Ale te˝ nie sàdz´, ˝e skala dzia∏ania jest decydujàca. Pod wzgl´dem skutecznoÊci dzia∏ania, zyskownoÊci, strategii polscy przedsi´biorcy sà na poziomie swoich kolegów z innych paƒstw. Nie oÊmiel´ si´ stwierdziç, ˝e przedsi´biorca, który trzy lata temu za∏o˝y∏ firm´ telefonii komórkowej w Indiach i w ciàgu roku zdoby∏ tylu klientów, ilu liczy populacja Polski, jest bardziej skuteczny od twórców polskich firm, które rozwija∏y si´ w równym tempie, choç ze wzgl´du na rozmiar rynku ich sukces nie jest a˝ tak spektakularny. Zaskakujàce, jak wiele dobrego robià dla lokalnych spo∏ecznoÊci. Jacek Siwicki Ku mi´dzynarodowej ekspansji B.P.: Trzy lata temu wielu uczestników konkursu by∏o zafascynowanych rynkiem rosyjskim, zw∏aszcza Moskwà. Dzisiaj mówià o Rosji z du˝o wi´kszym dystansem, cz´Êç zaÊ zwraca uwag´ na Ukrain´. Europa Zachodnia to dla nich ca∏y czas rynek presti˝owy, ale bardzo trudny. Co najlepsi z najlepszych myÊlà o mo˝liwoÊciach ekspansji? M.W.: Kierujà si´ na Wschód. Realna ocena pozycji konkurencyjnej na wschodnim i na zachodnim rynku Êwiadczy o ich dojrza∏oÊci. 26 J.S.: RównoczeÊnie trwa „oswajanie” naszego regionu. DziÊ dla firm interesujàce sà S∏owacja, Czechy, a tak˝e przyszli cz∏onkowie Unii Europejskiej, czyli Bu∏garia i Rumunia. Na te rynki polskie firmy nie tylko kierujà ekspansj´ handlowà, ale coraz cz´Êciej tworzà te˝ tam przedsi´biorstwa, dokonujà fuzji i przej´ç. Jeszcze niedawno fuzje na obcych rynkach by∏y abstrakcjà dla polskich firm. DziÊ sà realnà strategià biznesowà. Dowodem ekspansywnoÊci sà na przyk∏ad plany Krzysztofa Grzàdziela, prezesa DGS, tegorocznego finalisty, który w∏aÊnie otwiera joint venture w Australii i negocjuje inwestycje w Stanach Zjednoczonych. Najlepszych polskich przedsi´biorców ∏àczy elastycznoÊç i otwartoÊç. Ich wizja jest bardzo precyzyjna – ale równoczeÊnie M.W.: Ale wychodzenie poza Polsk´ to wÊród firm laureatów konkursu nic nowego. Wystarczy przywo∏aç choçby takie firmy jak Nowy Styl, uczestnika pierwszej edycji konkursu, który bardzo dawno temu zauwa˝y∏, ˝e w Polsce koszty pracy sà dla niego za wysokie i przeniós∏ fabryki na Ukrain´. uwa˝nie obserwujà rzeczywistoÊç, J.S.: Pi´kny przyk∏ad, choç spoza listy konkursowych finalistów, to LPP. Lokalna, Êrodkowoeuropejska firma, która ma oko∏o 140 sklepów, z czego 40 w regionie. Globalny H&M na takà pozycj´ w naszej cz´Êci Europy b´dzie musia∏ pracowaç jeszcze ∏adnych par´ lat. Zara jeszcze d∏u˝ej. LPP zosta∏o wymyÊlone przez dwóch in˝ynierów budownictwa, którzy w 1999 roku uznali, ˝e handel hurtowy do supermarketów przestaje byç op∏acalny i zacz´li tworzyç w∏asnà sieç sprzeda˝y. SzeÊç lat póêniej stali si´ uznanym graczem na skal´ Êrodkowoeuropejskà. ˝enia. Dostosowujà si´ i nie sà otwarci na zmiany i szybko reagujà na nowe sygna∏y. Dostrzegajà szanse oraz zagrounikajà zmian. Maria WiÊniewska B.P.: Czy wÊród najlepszych polskich przedsi´biorstw sà takie, które od poczàtku by∏y budowane z nastawieniem na dzia∏anie globalne? J.S.: Rok temu finalistà zosta∏a firma ADB, produkujàca dekodery dla telewizji satelitarnej. ADB od poczàtku wi´kszoÊç przychodów realizuje poza Polskà, a jej produkcja ruszy∏a od razu na tanich rynkach. To klasyczny przypadek firmy stworzonej z myÊlà o zasi´gu globalnym. Inny przyk∏ad to Young Digital Poland, firma zajmujàca si´ oprogramowaniem edukacyjnym. Spó∏ka zacz´∏a co prawda najpierw dzia∏aç na rynku polskim, ale ekspansja od razu zosta∏a skierowana za granic´. Teraz dzia∏a globalnie. 27 Zanikajàcy duch przedsi´biorczoÊci J.S.: Ale nie przesadzajmy z tymi pochwa∏ami. Jestem bardzo rozczarowany ma∏ym udzia∏em w konkursie najm∏odszych firm. Zak∏ada∏em, ˝e w konkursie pojawi si´ ogromna liczba nowych przedsi´biorstw (dzia∏ajàcych krócej ni˝ 5 lat), dzia∏ajàcych zw∏aszcza w tzw. nowej gospodarce. Tymczasem zg∏oszeƒ by∏o niepokojàco ma∏o – kilkanaÊcie, i to g∏ównie od poczàtkujàcych firm internetowych. P.R.: Czy to sygna∏, ˝e Polacy zaczynajà traciç ducha przedsi´biorczoÊci, który odpowiada za tak dynamiczny rozwój gospodarki w latach 90.? A˝ 88% najlepszych przedsi´biorców uwa˝a, ˝e otoczenie spo∏eczno-polityczne nie sprzyja rozwojowi przedsi´biorczoÊci. Podobnie mogà myÊleç kandydaci na przedsi´biorców: przedsi´biorca to ktoÊ, komu rzuca si´ k∏ody pod nogi, po co podejmowaç ryzyko. M.W.: Obserwuj´ moich studentów na Uniwersytecie Warszawskim – wÊród s∏uchaczy piàtego roku dominuje pragnienie znalezienia jak najlepszej posady. Niewiele osób myÊli o tworzeniu w∏asnej firmy, rozwini´ciu w∏asnej dzia∏alnoÊci. Sàdz´, ˝e to po trosze wina systemu edukacyjnego. Obecny nie uczy samodzielnoÊci, odwagi, kreatywnoÊci. J.S.: Trudno si´ dziwiç, ˝e jeÊli case studies na zaj´ciach dla przysz∏ych mened˝erów i biznesmenów dotyczà IBM i innych globalnych gigantów, a nie tego, jak poradziç sobie z w∏asnym biznesem, to nie przygotowujà one do prowadzenia, przypuÊçmy, piekarni. J.K.: Ten problem dostrzegajà tak˝e nasi konkursowi przedsi´biorcy, ale z perspektywy tworzàcych rynek pracy. Ich zdaniem, programy edukacyjne nie sà dostosowane do realiów i potrzeb. Nie sprzyjajà wykszta∏caniu si´ ducha przedsi´biorczoÊci, nie budujà umiej´tnoÊci podejmowania ryzyka, nie zach´cajà do dzia∏ania na w∏asnà r´k´. Uczà za to asekuranctwa, oglàdania si´, ˝e ktoÊ powie, co po kolei zrobiç. Nie tylko nie kszta∏ci si´ przysz∏ych przedsi´biorców, ale tak˝e nie przygotowuje pracowników wartoÊciowych z punktu widzenia przedsi´biorstw, samodzielnych i pracujàcych zadaniowo. Tymczasem w obecnej sytuacji ludzi o takich w∏aÊnie kompetencjach coraz bardziej firmom potrzeba. 28 J.S.: DziÊ przewa˝ajà m∏odzi korporacyjni urz´dnicy. Pocieszam si´, ˝e za jakieÊ 5 lat na rynku pojawià si´ dzieci tych przedsi´biorców, którzy kilkanaÊcie lat temu rozpoczynali swój biznes od bazarowych szcz´k. Oni przedsi´biorczoÊç i aktywne podejÊcie do ˝ycia wyniosà z domu. M.W.: Niedawno podczas zaj´ç ze studentami mówi∏am o strategii i o tym, ˝e nastawienie na przetrwanie nie prowadzi do rozwoju. Na nast´pnych zaj´ciach przysz∏a do mnie studentka pracujàca w rodzinnej firmie. By∏a po rozmowie z ojcem, którego po wyk∏adzie zapyta∏a o cel i strategi´ firmy. Ten skierowa∏ jà do wiceprezesa, który po namyÊle odpowiedzia∏: byle przetrwaç. Zaniepokojona postanowi∏a napisaç prac´ magisterskà, która b´dzie ich strategià. To mnie uskrzydli∏o i to jest powód do optymizmu. J.K.: Z tym wià˝e si´ kolejne pytanie – o tworzenie przez obecnych przedsi´biorców systemów sukcesji, umiej´tnoÊç oddawania w∏adzy, przygotowywanie kadry nast´pców, kszta∏cenie mened˝erów zdolnych przejàç ster. Sà wÊród uczestników konkursu firmy, które poradzi∏y sobie z tym problemem, na przyk∏ad ComArch. Ale sà te˝ przypadki, gdzie jest w∏aÊciciel i szef, a potem d∏ugo, d∏ugo nic. Powa˝nym zagro˝eniem dla ducha polskiej przedsi´biorczoÊci jest system edukacyjny, który nie uczy Trudne narodziny liderów P.R.: To prowadzi nas do wa˝nego wàtku przywództwa. Czy tytani tytanów, ojcowie za∏o˝yciele polskiej przedsi´biorczoÊci z lat 90. te˝ sà dobrymi liderami? dziÊ zaradnoÊci, podejmowania ryzyka i samodzielnoÊci. Nie przygotowuje tak˝e pracowników wartoÊciowych z punktu widzenia J.S.: Reprezentujà ró˝ne typy przywództwa – od autokratycznego po w pe∏ni demokratyczny. Trzeba jednak pami´taç, ˝e w prywatnej firmie w∏aÊciciel jest szefem z namaszczenia i on ma zawsze racj´. Dotyczy to zw∏aszcza osób, które same za∏o˝y∏y lub odziedziczy∏y firm´, a teraz stojà na jej czele. Czy taka osoba chce, czy nie chce, jest ubrana w królewskie szaty. Dla niektórych przedsi´biorców staje si´ to du˝ym ci´˝arem. Oni sà w tym przywództwie bardzo samotni. Majà mened˝erów i doradców, ale w ostatecznym rozrachunku decyzje podejmujà sami. I dlatego cz´Êç z nich z radoÊcià wita pojawienie si´ wspó∏w∏aÊciciela, na przyk∏ad inwestora finansowego, z którym mogà rozmawiaç jak w∏aÊciciel z w∏aÊcicielem. Wtedy majà partnera, który powie im to, czego od pracownika nigdy nie us∏yszà. przedsi´biorstw. Jacek K´dzior 29 M.W.: Rasowego przywódc´ poznaje si´ wówczas, gdy firma przechodzi kryzys. Wiele z uczestniczàcych w konkursie firm jeszcze takiego kryzysu nie prze˝y∏o. Ich liderzy na razie nie mieli okazji sprawdziç si´ jako przywódcy w trudnych czasach, przeprowadzajàcy ludzi i firm´ przez wzburzone fale rynkowego oceanu. Znam przypadki bolesnej weryfikacji umiej´tnoÊci przywódczych w takich okolicznoÊciach. Natomiast jeÊli chodzi o nadawanie kierunku firmom i tworzenie wizji, to nasi przedsi´biorcy dobrze sobie z tym radzà. Najlepsi przedsi´biorcy twierdzà, ˝e majà niewielkie szanse w konkurowaniu na rynku polskim i zagranicznym. Albo przemawia przez nich skromnoÊç i kokieteria, albo powinniÊmy to traktowaç jako powa˝ny sygna∏ ostrzegawczy. Bart∏omiej Pawlak J.S.: Zwróci∏bym uwag´ na charakterystycznà cech´ przedsi´biorców uczestniczàcych w konkursie – na odpowiedzialnoÊç. Cz´sto podkreÊlajà, ˝e choç z punktu widzenia ekonomicznego op∏acalne by∏oby przeniesienie produkcji do Chin lub na Ukrain´, to jednak nie robià tego ze wzgl´du na swoich pracowników. Spotkania z finalistami konkursu nie pozostawi∏y w nas obrazu krwawego kapitalisty z cygarem. To zupe∏nie inna sytuacja ni˝ podczas narodzin kapitalizmu w USA. Tamtejsi wielcy przedsi´biorcy byli z regu∏y twardymi, bezwzgl´dnymi graczami, polscy – pami´tajà o ludziach, którzy im zaufali, którzy z nim budowali firm´, i czujà si´ za nich odpowiedzialni. I to jest cecha prawdziwych przywódców. W ogóle ich post´powanie przeczy stereotypowemu wizerunkowi bogatego, rozpuszczonego, nastawionego na rozpasanà konsumpcj´ przedsi´biorcy, który starajà si´ w Polsce wykreowaç populistyczni politycy. Niemal ka˝dy z nich dzia∏a na rzecz lokalnej spo∏ecznoÊci, anga˝uje si´ – i to nie dla poklasku – w ró˝ne dzia∏ania spo∏eczne na swoim terenie. Cz´sto nie mówià o tym g∏oÊno, ale mamy dost´p do pe∏nego dossier tych firm. Zaskakujàce, jak bardzo istotna jest dla nich spo∏eczna odpowiedzialnoÊç biznesu. Pieniàdze, przywództwo i ryzyko B.P.: Czy przedsi´biorcy finaliÊci w konkursie pope∏niajà jakieÊ b∏´dy? Czy sà momenty krytyczne, na które powinni szczególnie zwróciç uwag´ w swoich dzia∏aniach? J.S.: Bardzo niebezpieczny i ciàgle silnie zakorzeniony jest mit, ˝e nie majàc pieni´dzy, nic si´ nie da zrobiç. Niedawno mia∏em spotkanie z przedsi´biorcà, który pracowa∏ niegdyÊ z Enterprise Investors. Stwierdzi∏, ˝e najwa˝niejszà rzeczà, której si´ od nas 30 nauczy∏, by∏o porzucenie przekonania, ˝e wszystko warunkujà pieniàdze. Kapita∏ jest dost´pny. Wyzwaniem dla przedsi´biorców jest posiadanie pomys∏ów, które mo˝na przedstawiç dawcom kapita∏u. Tymczasem wÊród przedsi´biorców nie ma wiary w to, ˝e majàc doskona∏y pomys∏, uda si´ znaleêç Êrodki na jego realizacj´. To powa˝ny b∏àd pope∏niany przez w∏aÊcicieli firm. Wi´kszym jest tylko przekonanie, ˝e najwa˝niejsze sà znajomoÊci, uk∏ady i pieczàtki z urz´dów. M.W.: Momentem krytycznym dla przedsi´biorcy mo˝e byç okres, w którym jego firma przekszta∏ca si´ z niewielkiego warsztatu w du˝e przedsi´biorstwo. Nagle zamiast kilku pracowników ma kilkuset podw∏adnych. I nie mo˝e nimi wszystkimi osobiÊcie zarzàdzaç. To dla niego dramat, zw∏aszcza je˝eli nie stworzy∏ wczeÊniej systemu zarzàdzania i sukcesji. Nie wszyscy zdajà sobie z tego spraw´, dopóki nie zauwa˝à, ˝e ich sposób myÊlenia i plany ju˝ nie przek∏adajà si´ bezpoÊrednio na to, co robi firma. Namawia∏abym wszystkie firmy, nie tylko te, które dotar∏y do fina∏u konkursu, by zwróci∏y uwag´ na aspekt przywództwa, na rozwijanie w sobie cech lidera. Polskie firmy potrzebujà ciàgle znakomitych mened˝erów, ale jeszcze bardziej poszukiwani sà przywódcy. J.S.: Ja namawiam przedsi´biorców do kszta∏cenia w sobie umiej´tnoÊci trafnej oceny pojawiajàcych si´ szans i mo˝liwoÊci; zdolnoÊci do szybkiej oceny nowych okolicznoÊci i zwiàzanego z nimi ryzyka. Trzeba rozumieç, ˝e niektóre z nich sà jednorazowe i ju˝ si´ nie pojawià. RównoczeÊnie trzeba umieç wybieraç spoÊród wielu mo˝liwoÊci, a tak˝e umieç wycofywaç si´ ze z∏ych pomys∏ów. Twierdzenie, ˝e im wi´cej obszarów dzia∏alnoÊci firmy, tym lepiej, nie jest do koƒca prawdziwe. Udowodni∏a to historia postsocjalistycznych konglomeratów, obroÊni´tych dziesiàtkami spó∏ek. ˚aden z nich nie dzia∏a dziÊ w zdrowy sposób. Sztuka wyboru i umiej´tnoÊç rezygnacji to tak˝e krytyczny moment, który mo˝e decydowaç o sukcesie lub pora˝ce przedsi´biorcy. A˝ 88% najlepszych przedsi´biorców uwa˝a, ˝e otoczenie spo∏eczno-polityczne nie sprzyja rozwojowi przedsi´biorczoÊci. Podobnie mogà myÊleç kandydaci na przedsi´biorców: skoro przedsi´biorca to ktoÊ, komu rzuca si´ k∏ody pod nogi, po co podejmowaç ryzyko. Pawe∏ Rabiej 31 PORTRET LIDERÓW I BAROMETR POLSKIEJ PRZEDSI¢BIORCZOÂCI 2005 Partnerzy konkursu w Polsce Opracowanie ¸ukasz Âwier˝ewski, Harvard Business Review Polska Bart∏omiej Pawlak Ernst & Young Katarzyna Kubicka Ernst & Young Opracowanie graficzne Dariusz Borowski Harvard Business Review Polska Fotografie Ernst & Young debata – Micha∏ Ko∏yga 32 Wszystkie prawa zastrze˝one. Ernst & Young, Harvard Business Review Polska. Warszawa 2005 www.ey.com/pl/eoy
