Logistyka Dystrybucji wykład 2 - WSL

Transkrypt

2010-01-12
Logistyka dystrybucji
Wykładowca:
dr inŜ. Piotr Cyplik
[email protected]
Studia I stopnia
2
® Piotr Cyplik
WyŜsza Szkoła Logistyki
® Piotr Cyplik
Geneza systemów planowania i sterowania produkcją
Początki
•
Wytwarzanie identycznych wyrobów złoŜonych z identycznych
części z zastosowaniem powtarzalnych procesów technologicznych.
(pułkownik S. Colt)
•
Zastosowaniem metod naukowych do analizy, interpretacji i
projektowania procesów produkcji.
(inŜ. F.W. Taylor, w Polsce inŜ.. K. Adamiecki)
•
Masowe wytwarzanie w sposób rytmiczny i powtarzalny złoŜonych
wyrobów w linii produkcyjnej.
(H. Ford)
3
® Piotr Cyplik
4
® Piotr Cyplik
Zwycięzcy i przegrani
Japonia
USA
5
® Piotr Cyplik
6
® Piotr Cyplik
1
2010-01-12
7
® Piotr Cyplik
8
® Piotr Cyplik
System europejsko-amerykański
MONEY
Jako nadrzędne kryterium przyjmuje się maksymalizacje
wykorzystania zasobów.
Dwight David Eisenhower
Inne kryteria to:
Maksymalizacja podobieństwa technologiczno – organizacyjnego
elementów wytwarzanych w danej jednostce organizacyjnej.
Minimalizacja liczności zbioru pozycji asortymentowych
wytwarzanych w danej jednostce organizacyjnej.
Minimalizacja róŜnorodności maszyn i urządzeń oraz ich liczby
znajdujących się w danej jednostce organizacyjnej.
„Domykanie” procesu produkcyjnego, a więc ograniczanie kooperacji
przy wykonywaniu danej pozycji asortymentowej i dąŜenie do
wykonywania jej „na gotowo” w jednej jednostce organizacyjnej.
Hirohito
9
® Piotr Cyplik
10
® Piotr Cyplik
Planowanie potrzeb materiałowych - MRP
•
•
Opracowane zostało przez APICS (American Production and Inventory
Control Society) w roku 1957
SłuŜy do racjonalizacji planowania poprzez wydawanie zleceń zakupu
i produkcji dokładnie w takim momencie, aby Ŝądany produkt pojawił się
w potrzebnej chwili i w wymaganej ilości.
System japoński – specyfika powstania rozwiązań
klasy Just-in-Time
Proces produkcyjny zorganizowany w formie liniowej.
Segmenty linii rozdzielone są magazynami – buforami, w których
gromadzone są zapasy robót w toku.
Poszczególne segmenty linii uzbrojone są w uniwersalne
wyposaŜenie.
Komunikacja pomiędzy segmentami linii odbywa się w sposób
sformalizowany (tak zwane karty „kanban”).
W kaŜdym segmencie linii pracuje wzajemnie zastępowalny personel.
Zasada elastyczności czasowej.
Wynagrodzenie za „gotowość” do pracy.
11
® Piotr Cyplik
12
® Piotr Cyplik
2
2010-01-12
O wojnie ekonomicznej z USA wygranej przez
Japończyków
Just in Time
• czyli „dokładnie na czas”, to system działania pozwalający
produkować, dostarczać wymagane materiały, surowce lub produkty
dokładnie wtedy kiedy są one niezbędne tzn. zgodnie z wymaganiami
planu czy teŜ zlecenia.
• Ojciec Just in Time
• Pracownik TOYOTA od 1932 r.
• W roku 1950 rozpoczął testowanie róŜnych
technik zmierzających do redukcji czasów
ustawiania i przezbrajania maszyn.
• Połowa lat 60 –tych wprowadzenie metody
Just in Time w Japonii.
Taichii Ohno
13
® Piotr Cyplik
14
® Piotr Cyplik
System planowania potrzeb materiałowych (MRP)
Idea rozwiązania
Metoda MRP opracowana została przez APICS (American Production and
Inventory Control Society) w roku 1957, rozpowszechniona w połowie
lat sześćdziesiątych ubiegłego stulecia.
Za twórcę metody i największy autorytet uznawany jest
Joseph Orlicky.
Metoda MRP bazuje na sprawdzonym w praktyce algorytmie planowania
potrzeb materiałowych dla części składowych produkowanych
wyrobów gotowych.
15
® Piotr Cyplik
16
® Piotr Cyplik
Algorytm realizacji funkcji planowania potrzeb materiałowych
Zamówienia
Podstawowymi informacjami wsadowymi metody MRP są:
Prognozy
•
•
•
Główny harmonogram
produkcji
Struktura
złoŜoności
wyrobu
Zapotrzebowanie
brutto
Zapotrzebowanie
netto
Marszruty
technologiczne
Sterowanie
produkcją
Główny harmonogram produkcji (MPS – Master Production Schedule),
Struktura złoŜoności wyrobu (BOM – Bill of Material),
Stan zapasów (IS – Inventory Status)
Wynik realizacji procedury MRP:
Informacje o potrzebach materiałowych rozplanowane w czasie,
na podstawie cykli produkcyjnych oraz cykli zaopatrzenia
(Lead Time) stanowią podstawę do sterowania przepływem
produkcji oraz realizacji funkcji zaopatrzenia.
Stany
magazynowe
Planowanie
zaopatrzeniem
Cykle
dostawy
17
® Piotr Cyplik
18
® Piotr Cyplik
3
2010-01-12
Zarządzanie operacyjne
łańcuchem dostaw
Planowanie potrzeb materiałowych - Fundamentalne załoŜenia
Podział na popyt :
NiezaleŜny - popyt prognozowany z określonym stopniem niepewności
ZaleŜny - odbicie wyraŜonych przez strukturę produktu związków
zachodzących pomiędzy poszczególnymi komponentami na
poszczególnych szczeblach struktury wyrobu. Przy określonym
popycie na wyroby finalne, zapotrzebowanie na ich komponenty
jest całkowicie obliczalne
M RP
DRP
Material Requirements
Plnning
Distribution Requirements
Planning
Nettowanie otwartych zamówień
odejmowanie od wielkości całkowitego zapotrzebowania zapasów
pozostających w magazynie oraz wielkości otwartych zamówień
Planowanie
dostaw
zaopatrzenia
Fazowanie czasowe
rozłoŜenie całkowitego zapotrzebowania na poszczególne jego składniki
asortymentowe w rozkładzie czasowym. Pozwala to, przy znajomości
cyklu realizacji zamówienia, na precyzyjne określenie czasu zapotrzebowania
na określone ilości materiałów
Potrzeby
netto
Zapas w
magazynie
Potrzeby
brutto
System dostaw
System transportu
Przepustowość
Pojemność
Odległość
Poziomy zapasów
Wielkość dostaw
Asortyment dostaw
Terminy dostaw
Kolejność dostaw
Plan transportu
Analiza
popytu
Otwarte
zamówienia
Całkowite zapotrzebowanie rozłoŜone w czasie
na poszczególne składniki asortymentowe
Znany cykl
realizacji
zamówienia
Plan Potrzeb
Materiałowych
Plan ObciąŜeń
Produkcyjnych
Plan Spływu
Wyrobów
Gotowych
Dostawca
Magazyny
regionalne
Centrum dystrybucji
Magazyny centralne
Producent
Klient
Czasu i ilości
zapotrzebowania
materiałów
Określenie
19
® Piotr Cyplik
20
® Piotr Cyplik
łańcuchem dostaw
DOSTAWCA X
łańcuchem dostaw
ZałóŜmy, Ŝe dla kaŜdego z punktów sprzedaŜy opracowana
została prognoza zapotrzebowania na pewien towar X.
MAGAZYN
CENTRALNY
Towar X w punkcie sprzedaŜy A
MAGAZYN
REGIONALNY A
MAGAZYN
REGIONALNY B
MAGAZYN
REGIONALNY C
Okres (dzień)
Prognoza
sprzedaŜy
1
2
3
HURTOWNIA A
HURTOWNIA G
HURTOWNIA M
PUNKT
SPRZEDAśY A
PUNKT
SPRZEDAśY B
PUNKT
SPRZEDAśY C
Dla odniesienia przykładu do realiów załóŜmy, Ŝe naszym
towarem jest piwo, sprzedaŜ prognozowana jest w ilości
skrzynek a punkt sprzedaŜy A to sklep detaliczny zlokalizowany
w miejscowości o intensywnej zabudowie letniskowej.
9
10
10 10 12 12 40 30 10 10 10
10
21
® Piotr Cyplik
5
6
7
8
22
® Piotr Cyplik
4
łańcuchem dostaw
łańcuchem dostaw
Towar X w punkcie sprzedaŜy B
Okres (dzień)
Prognoza
sprzedaŜy
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
20 20 20 20 15 10 15 20 20
20
Punkt sprzedaŜy B to sklep detaliczny zlokalizowany w tak
zwanej „zamoŜnej dzielnicy”, której mieszkańcy na weekend
wyjeŜdŜają zwykle do domków letniskowych.
Towar X w punkcie sprzedaŜy C
Okres (dzień)
Prognoza
sprzedaŜy
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
8
4
4
4
8
12 10
8
4
4
Punkt sprzedaŜy C to sklep detaliczny zlokalizowany w
tradycyjnym regionie miasta, którego mieszkańcy spędzają
weekendy w domu.
ZałoŜenia:
Punkty sprzedaŜy zaopatrywane są przy
pomocy tego samego pojazdu i przyjmuję
się:
• cykl dostawy do kaŜdego punktu
sprzedaŜy - 2 dni,
• wielkość dostawy do kaŜdego punktu
sprzedaŜy - 30 skrzynek.
23
® Piotr Cyplik
24
® Piotr Cyplik
4
2010-01-12
łańcuchem dostaw
Harmonogram
sprzedaŜy A.
Okres (dzień)
Prognoza sprzedaŜy
Zapas dysponowany
Zapotrzebowanie netto
Planowanie dostawy
Planowanie zamówienia
dostaw
1
10
30
30
do
2
10
20
3 4
12 12
8 0/26
4
30 30
30
30
punktu
5
40
0/16
14
30
30
6 7 8 9
30 10 10 10
0/16 6 0/26 16
14
4
30
10
10
6
Harmonogram
sprzedaŜy B.
dostaw
Okres (dzień)
Prognoza sprzedaŜy
Zapas dysponowany
Planowanie dostawy
do
1
20
30
2
3
20 20
10 0/20
10
30
30!! 30
łańcuchem dostaw
punktu
4
5
20 15
0 0/15
15
30
30
6
7
10 15
5 0/20
10
30
30 30
8
9
20 20
0 0/10
20
30 30
UWAGA:
• skrócono cykl pierwszej dostawy
• w okresie 4 i 8 zapas dysponowany wynosić będzie 0. Ciągłość sprzedaŜy w
tych dniach w przypadku jeŜeli będzie ona większa od prognozowanej
zapewni istniejący zapas zabezpieczający
• w przypadku, jeŜeli sprzedaŜ w dniach 4 i 8 będzie większa od
prognozowanej pojawi się problem powiększenia dostaw w dniach 5 i 9 o ilość
przeznaczoną na odtworzenie zapasu zabezpieczającego
25
® Piotr Cyplik
26
® Piotr Cyplik
łańcuchem dostaw
Harmonogram
sprzedaŜy C.
dostaw
Okres (dzień)
Prognoza sprzedaŜy
Zapas dysponowany
Planowanie dostawy
1
8
10
do
2
4
6
30
łańcuchem dostaw
Zestawienie zamówień składanych przez punkty
sprzedaŜy
punktu
3
4
5
4
4
8
2 0/28 20
2
30
30
6
7
8
12 10 8
8 0/28 20
2
30
9
4
16
10
4
12
Okres (dzień)
Punkt A
Punkt B
Punkt C
RAZEM
1
30
30!!
30
90
2
30
30
3
30
60
30
4
30
30
60
5
30
30
6
7
30
30
30
30
9
10
28
® Piotr Cyplik
8
ZałoŜenia dodatkowe:
• cykl dostawy do hurtowni - 2 dni,
• wielkość partii dostawy - 120 skrzynek.
27
® Piotr Cyplik
10
20
0/20
10
łańcuchem dostaw
Harmonogramu dostaw do hurtowni G
Okres (dzień)
Prognoza sprzedaŜy
Zapas dysponowany
Planowanie dostawy
1 2
90 60
120 60
3 4 5
30 60 30
30 0/90 60
30
120
6
30
30
7
30
0
8
9
10
0
0
0
TOC – Theory of Constraints
120
29
® Piotr Cyplik
30
® Piotr Cyplik
5
2010-01-12
Teoria Ograniczeń - istota
Główna idea koncepcji zakłada, Ŝe:
Dr. Eliyahu M. Goldratt
Podstawowym elementem TOC jest
skupienie – skupienie wysiłków w miejscu,
gdzie osiągniemy maksymalny efekt.
• KaŜdy system posiada cel.
• Od systemu oczekuje się, Ŝe będzie poprawiał swoje
osiągnięcia (związane z celem).
• Osiągnięcia kaŜdego systemu są limitowane
ograniczeniami.
KaŜda akcja usprawniająca, którą podejmuje
organizacja musi skupiać się na obszarze ograniczenie
lub obszarze mającym wpływ na ograniczenie.
Jeśli chcemy, aby system lepiej realizował swój cel, musimy
koncentrować nasze działania na ograniczeniach
TOC definiuje systematyczną i skupioną metodę, która
jest uŜywana przez organizacje w procesie ciągłego
usprawniania.
System
„Dajcie mi punkt podparcia, a poruszę Ziemię” (Archimedes)
31
® Piotr Cyplik
32
® Piotr Cyplik
Oczekiwany rezultat
Procesu usprawniania
Proces Ciągłego Rozwoju
Ograniczenie:
KaŜdy proces ciągłego rozwoju powinien odpowiadać na
trzy pytania:
Rezultat
Najsłabsze w chwili obecnej
Ogniwo w organizacji,
powodujące problemy w
Procesie usprawniania.
Co zmienić?
Co jest ograniczeniem?
Jak
przeprowadzić
zmianę?
Rzeczywisty rezultat
Wielu procesów
usprawniania
Na co zmienić?
Czas
® Piotr Cyplik
Jakie jest rozwiązanie?
® Piotr Cyplik
Aby zrozumieć system powinniśmy wg skupić się na:
• Celu systemu lub procesu
Cel: Zarabiać pieniądze
• Miarach określających realizację celu
teraz i w przyszłości
• Przepływie w systemie
• Ograniczeniach w przepływie
• Konfliktach związanych z ograniczeniami
• Zarządzaniu przepływem przez ograniczenia
kierownictwo / pracownicy
Przepływ
decyzji
Przepływ
informacji
Jednostki celu
Proces
Definicja systemu
Definicja: system to zbiór zaleŜnych komponentów, które
współpracują ze sobą by osiągnąć cel (zdefiniowany przez
właściciela systemu).
Jeśli chcemy rozwijać się w sposób ciągły, musimy rozumieć
i akceptować to, Ŝe organizacja to system.
$
Ograniczenie
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
6
2010-01-12
Definicja systemu
Definicja systemu
Badania
rynku
Nowe
Zaopatrzenia w
surowce
• W swej codziennej praktyce menedŜerowie powinni potrafić zarządzać
zaleŜnościami pomiędzy poszczególnymi komponentami systemu.
• Co oznacza rozwiązywanie konfliktów i usuwanie barier, które
uniemoŜliwiają lub utrudniają współpracę pomiędzy osobami i funkcjami.
Klienci
Wyroby
Dystrybucja
Materiał z
zakupu
Produkcja, MontaŜ, Kontrola
Sieć zaleŜnych procesów
Jeśli chcemy osiągać cel, to musimy upewnić się, Ŝe wszystkie
komponenty systemu zachowują się tak by zapewniać jego realizację.
Test procesów,
maszyn, metod
Jeśli chcemy w pełni rozumieć w jaki sposób elementy systemu
współpracują ze sobą, musimy umieć zobrazować system jako sieć
zaleŜnych procesów.
Produkcja widziana jako system (wg E. Deminga)
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
System I
Główna idea koncepcji zakłada, Ŝe:
System II
Zrozumienie systemu
Goldratt charakteryzuje system jako:
„ZaleŜne zdarzenia
sprzęŜone ze
statystycznymi fluktuacjami”
39
® Piotr Cyplik
40
® Piotr Cyplik
Brak zaufania do danych
systemowych
Nietrafne prognozy
Słaby przepływ informacji
Jeśli system to:
Długie czasy realizacji dostaw do MC
Nieuporządkowane procedury prognostyczne
Niepełna informacja Klienta o czasie dostaw
Nieopomiarowane procesy oraz definicje
wskaźników
Brak informacji od dostawcy o terminie realizacji
zamówienia
Brak wskaźników oceny dostawcy
Opóźnione dostawy
Podwójna informacja Excel - ZSI
„ZaleŜne zdarzenia
sprzęŜone ze
statystycznymi fluktuacjami”
Zbyt duŜe zapasy na Sklepach
Systemy odnawiania zapasów
Rozliczenie niedoborów w MC
Brak szczegółowych
standardów odnawiania
zapasów
DuŜa zmienność produktów w TOPX
Braki na
TOPX
Nie pełne informacje
Niewiedza pracowników co do funkcjonalności analizy produktowej
Nieporozumienia na linii logistyka sprzedaŜ
Intuicyjne podejmowanie decyzji o odnowieniu zapasu
KaŜde element procesu podlega statystycznym fluktuacjom.
Występowanie
tych
dwóch
zjawisk
powoduje,
Ŝe
menedŜerowie nie są w stanie przewidzieć przyszłych wyników
systemu (w krótkiej i długiej perspektywie czasu)
41
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
7
2010-01-12
Teoria Ograniczeń - zastosowanie
Ograniczenia przepływu
TOC – Theory of Constraints w obszarze produkcji
Ograniczenia kulturowe
Metoda 5 Kroków Skupienia: (Five Focusing Steps)
• Produkcja: DBR i BM
• Zarządzanie Projektami:
Łańcuch Krytyczny
• Dystrybucja: TOC „Pull”
• Marketing: „Mafia Offer”
• Strategia i Taktyka:
„Viable Vision”
• SprzedaŜ: „Solutions for
Sales”
• Miary: Księgowość
Przepustowości
• Zarządzanie Ludźmi:
Narzędzia Decyzji
MenedŜerskich
1.
2.
3.
4.
5.
Identyfikacja (Identify)
Eksploatacja (Exploit)
Podporządkowanie (Subordinate)
Wzmocnienie (Elevate)
Powrót do kroku 1-wszego (Go back)
44
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
Metoda Werbel-Bufor-Lina
Analogia „Scouts on The Route”
Scouts
Scouts
Szlak
Start
Szlak
Stop
Start
Stop
Cykl produkcyjny
Cykl produkcyjny
45
® Piotr Cyplik
46
® Piotr Cyplik
„Werbel”
„Herby”
Start
„Herby”
Szlak
Stop
Start
Cykl produkcyjny
Szlak
Stop
Cykl produkcyjny
„Lina”
47
® Piotr Cyplik
48
® Piotr Cyplik
8
2010-01-12
Harmonogram
Ograniczenia
Drum-Buffer-Rope Solution
System TOC
pull
w dystrybucji
TOC –TOC
Theory
of Constraints
push
Materiał
push
Stanowisko 1
Ograniczenie
push
Stanowisko 2
Stanowisko 3
Stanowisko 4
Stanowisko 5
Bufor
Harmonogram
Wydań
49
® Piotr Cyplik
50
® Piotr Cyplik
TOC – Theory of Constraints w dystrybucji
Klienci wymagający ciągłego wysokiego
poziomu obsługi wysyłają sygnał
ostrzegawczy, Ŝe to być albo nie być.
(Debra Phillips, Entrepreneur magazine, February 1998.)
Co się stanie jeśli nie zmienimy się?
® Piotr Cyplik
• Łańcuch dostaw:
Procesy łączące dostawców-odbiorców od
stadium surowców do sprzedaŜy
konsumentowi lub ostatecznemu
uŜytkownikowi
• Dystrybucja:
Czynności związane z przemieszczaniem
materiałów, podzespołów, od producenta do
klienta
® Piotr Cyplik
SprzedaŜ (lub wykorzystanie produktu) odbywa się w
Wszystkie systemy dystrybucji
słuŜą temu samemu celowi.
miejscu odległym od zakładu produkcyjnego,
i
Czas tolerancji kupującego jest (duŜo) krótszy niŜ
Upewnić się, Ŝe właściwe towary,
czas potrzebny do wyprodukowania i dostarczenia
są we właściwym miejscu,
towaru do miejsca sprzedaŜy lub wykorzystania.
I we właściwym czasie...
(Co to jest właściwy czas?)
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
9
2010-01-12
Typowe problemy
Łańcuch dostaw
• Zbyt duŜo straconej sprzedaŜy do klientów/konsumentów.
• W magazynach regionalnych (hurtownie) często występują braki
niektórych produktów i nadmiary zapasów innych.
• W magazynach regionalnych (hurtowniach) są zbyt wysokie zapasy.
• Jest zbyt duŜo pilnych wysyłek.
• Produkty które są dostarczane do magazynów regionalnych nie są
tymi, których aktualnie wymaga klient.
• Liczba zwrotów jest zbyt duŜa.
• Fabryka często ma niewystarczające zdolności produkcyjne do
zrealizowania złoŜonych w niej zamówień.
• Wysyłamy zbyt wiele niekompletnych zamówień.
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
Przed laty…
•
•
•
• Działać w oparciu o dostępny budŜet
• Redukować koszt zakupów
• Działać w oparciu o dostępny budŜet
Teraz i w przyszłości
Szybko rozwijające się
firmy.
Brak informacji on-line.
Wysoki poziom zapasów
był do przyjęcia
•
•
•
•
NiŜsze tempo rozwoju.
Bardzo silna konkurencja w
środowisku, w którym myśli się,
Ŝe o wyborze decyduje cena.
Rynek jest bardzo wymagający i
nieustannie zmieniający się.
Istnieje potrzeba ulepszania
procesów zarządzania
Zarządzanie łańcuchem dostaw.
Konflikt podstawowy
B
Redukować
koszty
D
Mieć mniejszy
zapas
C
D’
Mieć większy zapas
A
Zarządzać
dobrze
Chronić
przepustowość
• Ograniczać straty w sprzedaŜy z
powodu braków
• Zapewnić dostępność produktów
• Nie tracić potencjalnej sprzedaŜy
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
Cel
Potrzeba
Ograniczać straty
związane z
nadmiernymi
zapasami w
„złych” miejscach
Działanie
Trzymać zapas na
początku łańcucha aŜ
do momentu, gdy jest
niezbędny w dalszych
ogniwach
Podstawowy
dylemat łańcucha
Cel
Potrzeba
Działanie
Zmniejszyć
straty związane
ze zbyt duŜymi
zapasami
Utrzymywać
mniejsze
zapasy
Chronić
przepustowość
Utrzymywać
większe zapasy
MenedŜerowie
dobrze
zarządzają
Łańcuch przynosi
korzyści wszystkim
stronom
Zawsze mieć
moŜliwość
zaspokojenia
popytu
Potrzeba
Trzymać zapas
tak blisko klienta
jak to jest
moŜliwe
Działanie
KaŜde z ogniw oddzielnie próbuje optymalizować swoją sytuację i ma
tendencję do wypychania tego co produkuje/magazynuje do następnych
ogniw
® Piotr Cyplik
• Uzupełniać stanu w oparciu przyjęty model
• Preferować niezawodnych dostawców
• Zamawiać w zgodzie ze średnim zuŜyciem
powiększonym o nadmiar na pokrycie fluktuacji
Podstawowy
dylemat łańcucha
• Uzupełniać stanu w oparciu o intuicję
• Tolerować zawodnych dostawców
• Ustalać poziom zapasu na bazie
lokalnych decyzji
Potrzeba
Działanie
Obecna praktyka to: metoda „kryształowej kuli”, zamówienia fantomy, syndrom
długich przebiegów, syndromy ekonomicznej wielkości zamówienia i partii,
syndrom produkcji na magazyn, specjalne promocje, syndrom „sprzedaŜy”,
syndrom tłoczenia i wiele innych!
® Piotr Cyplik
10
2010-01-12
Podstawowy
dylemat łańcucha
Zmniejszyć
straty związane
ze zbyt duŜymi
zapasami
Utrzymywać
mniejsze
zapasy
Chronić
przepustowość
Utrzymywać
większe zapasy
MenedŜerowie
dobrze
zarządzają
Czy przychodzi wam
na myśl jakiś
sposób obalenia
tego załoŜenia?
® Piotr Cyplik
ZałoŜenie:
PoniewaŜ klient nie jest skłonny czekać
tyle ile potrzeba by kupić surowce,
wyprodukować i dostarczyć wyrób
Czy magazynujemy w naszych domach całą wodę która
zostanie zuŜyta w następnym miesiącu?
Dlaczego nie?
® Piotr Cyplik
Zmniejszyć
straty związane
ze zbyt duŜymi
zapasami
Utrzymywać
mniejsze
zapasy
Zarządzanie losowością poprzez „rozłączenie” ogniw
Bufor wyrobów
Bufor wyrobów
Bufor wyrobów
MenedŜerowie
dobrze
zarządzają
Zastrzyk:
Nasi klienci posiadają zapasy
pozwalające zaspokoić
maksymalny spodziewany
popyt przez najdłuŜszy czas
potrzebny magazynowi
regionalnemu na niezawodną
dostawę i składają tylko
zamówienia uzupełniające
® Piotr Cyplik
Magazyny
Regionalne
Fabryka
Chronić
przepustowość
Utrzymywać
większe zapasy
KaŜde z ogniw w łańcuch popytu/dostaw jest
chronione przed zakłóceniami poprzedniego i
następnego ogniwa przez zapasu buforowy.
ZałoŜenie:
PoniewaŜ klient nie jest skłonny czekać
tyle ile potrzeba by kupić surowce,
wyprodukować i dostarczyć wyrób
Sprzedawcy
® Piotr Cyplik
Przed jakimi czynnikami chronimy łańcuch dostaw przy pomocy buforów?
Maksymalny czas potrzebny do niezawodnego
uzupełnienia z ogniwa poprzedzającego
Spójrzmy najpierw na ogniwo poprzedzające.
Zamówienie
złoŜone
Zamówienie
odebrane
Zamówienie
rozpakowane
Zamówienie
załadowane
Zamówienie
dostarczone
Zamówienie
odebrane
Zamówienie
odpakowane
Zamówienie
sprawdzone
Towar
złoŜony
Twoje Ogniwo
Poprzednie
Ogniwo
Czas
Poziom
Zapasów?
Polska
U.S. A
Trzy tygodnie
Czynniki:
1 Maksymalny czas potrzebny do niezawodnego uzupełnienia z ogniwa
poprzedzającego, i
2 Częstość uzupełniania.
® Piotr Cyplik
JeŜeli statek dostarcza wyroby tylko raz na trzy tygodnie, jaki poziom
zapasów będzie nam potrzebny?
A w przypadku gdy, statek dostarcza wyroby co tydzień, to jaki
poziom zapasów będzie nam potrzebny ?
® Piotr Cyplik
11
2010-01-12
Bufory
wyrobów
Przed jakimi czynnikami chronimy łańcuch dostaw przy
pomocy buforów?
Spójrzmy na następne ogniwo łańcucha.
Twoje Ogniwo
Wielkość
zapasu?
Maksymalny
przewidywany
skumulowany
Następne
ogniwo
Następne
ogniwo
Poprzednie
ogniwo
Następne
ogniwo
Maksymalny przewidywany skumulowany popyt z
następnego ogniwa, przez czas niezbędny do uzupełnienia
bufora przez poprzednie ogniwo.
® Piotr Cyplik
Zastrzyk
KaŜde ogniwo w
łańcuchu posiada
bufor wyrobów
® Piotr Cyplik
Maksymalny
czas
uzupełnienia i
częstotliwość
dostaw
Popyt
Twoje Ogniwo
Popyt
Wielkość
zapasu?
Popyt
Zastrzyk:
Wielkość bufora wyrobów dla
kaŜdego ogniwa jest równa
maksymalnemu przewidywanemu
skumulowanemu
popytowi przez czas niezbędny dla
uzupełnienia z poprzedniego ogniwa
Następne
ogniwo
Następne
ogniwo
Następne
ogniwo
Zastrzyk:
KaŜde ogniwo
w łańcuchu składa
tylko zamówienia
uzupełniające bufory
Codzienne monitorowanie i reagowanie –
zmiany wielkości bufora
15
Zastrzyk:
Właściwe miary i odpowiednia
Zastrzyk:
Zastrzyk:
edukacja pracowników w
Bufor kaŜdego
Podejmowane są
kaŜdym
ogniwie
gwarantują,
produktu w kaŜdym
akcje uzupełniania
Ŝe będzie utrzymywany
ogniwie jest właściwie
i/lub zmiany
odpowiedni poziom buforów, i Ŝe
monitorowany wielkości buforów
Zarządzanie Buforami ochrona buforów przed penetracją
otrzyma najwyŜszy priorytet.
OK
11
OBSERWUJ
& PLANUJ
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
DZIAŁAJ
1
• Monitorujemy trendy i stopień konsumpcji
buforów
• Zbyt duŜą wielkość bufora moŜna poznać po tym,
Ŝe penetracja nie wychodzi nigdy poza strefę
zieloną „OK.”
• Zbyt małą wielkość bufora moŜna poznać po tym,
Ŝe penetracja często sięga czerwonej strefy
„Działanie” i musimy niezwłocznie uzupełniać
zapas
• Podejmujemy akcję korekcyjną zwiększając lub
zmniejszając wielkość bufora
6
5
Bufor
wyrobów
® Piotr Cyplik
10
Dni/godziny
skumulowanego
popytu
dostępnego w
buforze do
następnego
uzupełnienia
Wymagane zmiany paradygmatów
• Zaprzestań prób prognozowania przyszłego popytu –
tracisz swój czas i energie
• Zlikwiduj syndrom „wtłaczania”
• Zlikwiduj syndrom „długich tras”
• Zlikwiduj syndrom ekonomicznej wielkości partii
• Zlikwiduj syndrom ekonomicznej wielkości
zamówienia
• Pamiętaj, Ŝe wysiłki kaŜdego ogniwa muszą być
podporządkowane sukcesowi całego łańcucha.
® Piotr Cyplik
12
2010-01-12
Korzyści
• Fabryka często ma wystarczające zdolności do zaspokojenia
popytu
• Bufory w kaŜdym ogniwie składają się tylko z tego co
potrzebne jest aby chronić przepustowość
• Zamówienia klientów będą kompletne i realizowane na czas
• Prawie zupełne wyeliminowanie straconych zamówień
sprzedaŜy.
• Prawie zupełne wyeliminowanie zwrotów
• Ogniwa będą składać zamówienia na produkty tylko wtedy,
gdy takie działanie jest związane z uzupełnianiem buforów.
® Piotr Cyplik
Korzyści
• Całkowity poziom zapasów w łańcuchu powinien być
znacznie niŜszy
• MoŜemy wprowadzać na rynek nowe produkty znacznie
szybciej – nie mamy tak duŜych zapasów starych produktów
do usunięcia z systemu
• Nie powinno być Ŝadnych zamówień fantomów w systemie
• Łańcuch jako całość jest mniej podatny na zakłócenia w
procesie wycofywania produktu z rynku mniejszy zapas =
mniejsza potrzeba złomowania produktów.
• Większy wybór na półkach sklepowych z powodu
zmniejszenia przestrzeni na półkach wymaganej na produkt.
® Piotr Cyplik
Zmieniliśmy
ŁAŃCUCH DOSTAW
(system „pchany”)
NA
ŁAŃCUCH POPYTU
(system „ciągniony”)
® Piotr Cyplik
® Piotr Cyplik
Teoria Ograniczeń - podsumowanie
Teoria Ograniczeń - podsumowanie
Dystrybucja
Dystrybucja
•
•
•
® Piotr Cyplik
Co zmienić?
Błędne załoŜenie: Im mniejsza odległość zapasu od klienta tym
wyŜszy poziom obsługi klienta.
Na co zmienić?
Pull vs. Push
Jak spowodować zmianę?
Miary:
– Przepustowość w złotówko-dniach
– Zapas w złotówko-dniach
General Motors - Cadillac
(cytat Wall Street Journal, February 8, 1995)
• „... Specjalne zamówienie moŜe być realizowane w 14
dni lub krócej. Jednak większość zamówień moŜe być
realizowana tego samego dnia ...”
• „Test na Florydzie potwierdził, Ŝe dostawa z centrum
dystrybucyjnego do dealera trwa w 95% wypadków nie
dłuŜej niŜ 24 godziny.”
® Piotr Cyplik
13
2010-01-12
Światowa praktyka zastosowania TOC
Zarządzanie dystrybucją
The Boeing Printed Circuit Board
(Liczba opóźnionych dostaw około 60-65%)
– Redukcja długości cyklu produkcyjnego o 70%
– Wzrost przepustowości o 75%
Bal Seal Engineering
(Liczba nadgodzin od 15 do 18 godz. ponad 40 godz. tydz. pracy)
– Redukcja poziomu zapasów o 50 %
Rockland Manufacturing
– Redukcja poziomu
robót w toku o 35 %
79
® Piotr Cyplik
Zarządzanie zaopatrzeniem
Dostawca
Zarządzanie magazynem
Ustalenie źródeł zaopatrzenia sourcing
Kwalifikacja dostawców
Organizacja zakupów
Obsługa zamówienia
Kontrola zamówień i dostaw
Statystyka dostaw
D
O
S
T
A
W
C
Y
Magazyn własny czy outsourcing
PołoŜenie w optymalnym miejscu
Organizacja wewnętrznego przepływu towarów
Lay out i wyposaŜenie magazynu
Transport wewnętrzny i handling
Metody obrotu ładunkiem w poszczególnych
strefach magazynu
zakupy
Magazyn
wyrobów
Produkcja
magazyn
materiałowy
dostawy
Obsługa klienta
Zarządzanie przepływem materiałów
i logistyką produkcji
Zarządzanie zapasami
Zarządzanie obsługą klienta
System sterowania zapasem
System zamawiania - wielkość
zamówienia i termin dostawy
Prognozowanie popytu
Analizy i kontrole zapasów
Identyfikacja i parametryzacja potrzeb
klientów
Analiza i sterowanie poziomu obsługi
Monitorowanie realizacji zleceń
Śledzenie gotowości i niezawodności
obsługi klienta
Koordynacja kompleksowej obsługi
80
® Piotr Cyplik
Odbiorca
nie zawsze jest obsługiwany na wymaganym poziomie
obsługi: kompletność, jakość, terminowość
braki zapasów powodują zmiany planów produkcji i
sprzedaŜy
utrzymuje dla własnego bezpieczeństwa płynności
produkcji i sprzedaŜy zapas zabezpieczający
Zamówienie
Odbiorca
ograniczenia
błędów w
prognozach
skrócony czas
realizacji
zamówienia
SZYBKA REAKCJA
- koło zamachowe
korzyści
Efekt
niŜszy poziom
zapasów, wyŜsza
dokładność
planowania
niŜszy poziom
zapasów w
łańcuchu
moŜliwości inwestycyjne
– wiedza, metody,
systemy, narzędzia
wysokie koszty operacyjne
wysokie stany zapasów
niskie współczynniki rotacji gotówki i
niŜszy zysk
niski poziom obsługi klienta
niŜsza płynność sprzedaŜy i niŜszy
przychód
81
niŜsze koszty
operacyjne i
finansowe,
wyŜsza rotacja
gotówki w cyklu
gospodarczym
82
® Piotr Cyplik
Odpowiedzialność za
utrzymanie zapasów klienta
w określonym przedziale
ilościowo - asortymentowym Dostawca
Zapasy zarządzane przez dostawcę
VMI – Vendor Management
Inventory CMI – Co
Co--Management
Inventory
Sposób realizacji
• wymiana komunikatów EDI
• dostęp (obserwacja) do
operacyjnych
systemów informatycznych lub baz
danych
• udostępnienie wydzielonych
obszarów
danych na platformach
internetowych
Określenie
górnego i dolnego
limitu zapasów
Informacja
dane ze
sprzedaŜy
plany sprzedaŜy
stany zapasów
plany
zwiększenia
zapasów
plany promocji
…
Uzupełnienie
zapasu u klienta
Łańcuch procesów
Kolejność przyczynowo-skutkowa
Następstwo czasu
Planowanie potencjału i zasobów
Planowanie działań realizacji zamówienia
Sterowanie przepływem ładunku
Częstotliwość zakupu
Ilość i asortyment zakupu
Termin zakupu
Odbiorca
Potrzeby materiałowe
Częstotliwość uzupełniania
Ilość i asortyment uzupełnienia
Termin uzupełnienia
Plan
Plan
Częstotliwość uruchamiania partii
produkcyjnej
Ilość i asortyment zlecenia
produkcyjnego
Termin spływu wyrobów z produkcji
Plan
Potrzeby dystrybucji
Częstotliwość zamawiania
Ilość i asortyment zamówienia
Termin zamówienia
Plan
Odbiorca
Dostawca
• dokładne i stabilne planowanie produkcji i
dystrybucji
• poprawa wskaźników wykorzystania zasobów i
rentowności majątku
• obniŜenie zapasów bezpieczeństwa
• większa wiarygodność – lepsza pozycja rynkowa
Zapasy zarządzane przez odbiorcę
SMI – Supplier Managed Inventory
83
Ilościowo-asortymentowe planowanie
produkcji
Bilansowanie zasobów produkcyjnych
Harmonogramowanie obsługi marszrut
produkcyjnych
Planowanie potrzeb materiałowych
Dostawca
nie jest wcześniej uprzedzony o potrzebach klienta – problem :
dokładność i trafność prognoz
duŜa niepewność zamówień powoduje wysokie zapasy
bezpieczeństwa
krótkoterminowe zamówienia powodują częste zmiany planów
produkcji i dystrybucji
wysokie koszty: duŜe stany zapasów, częste zmiany planów –
koszty
brak moŜliwości efektywnego harmonogramowania wykorzystania
zasobów
brak informacji o potrzebach – ekonomiczne partie produkcyjne –
pozostałe zapasy nadmierne
® Piotr Cyplik
O
D
BI
O
R
C
Y
magazyn
regionalny
transport
Dostawa
® Piotr Cyplik
Zarządzanie transportem
Transport własny czy outsourcing
Analiza sposobu transportu
Planowanie środka transportu, routingu
Dyspozycje alokacji naczep
Dystrybucja
Zaopatrzenie
Potrzeba współpracy
Najczęściej
spotykany tradycyjny
model – brak
współpracy
Projektowanie łańcucha dystrybucji
Planowanie potrzeb dystrybucji
Optymalizacja poziomu obsługi klienta
Analiza pokrycia dostaw i planowanie lokalizacji zapasu
Poziom obsługi z zapasu
•
obniŜenie poziomu zapasów – alternatywa : brak
zapasów – klient płaci za produkty w chwili pobrania
•
•
Dostawca
stoku,
lepsza płynność finansowa
eliminacja sytuacji braku zapasu,
• producent/odbiorca zapewnia dostępność informacji o swoich zapasach
np. przez
Internet.
• dostawca konfiguruje alarmy i powiadomienia wg wymagań klienta
• dostawca reaguje przez awizo dostawy
• wymiana informacji o wydaniu zapasu u dostawcy i przyjęciu u odbiorcy
Zaopatrzenie
ze
Produkcja
Dystrybucja
Odbiorca
Dostawa
Ilość i asortyment dostaw
Czas realizacji zamówienia
u dostawcy
Cykl dostaw i horyzont planowania
Dostawca
Dostawa
Ilość i asortyment uzupełnień
Czas realizacji uzupełnienia
Cykl i horyzont uzupełnienia
Dostawa
Wielkość partii produkcyjnej
Cykl realizacji zlecenia
produkcyjnego
Cykl i harmonogram wykonania
Odbiorca
Dostawa
Termin dostawy
Wielkość i asortyment dostawy
Cykl realizacji dostaw
84
® Piotr Cyplik
14
2010-01-12
Sukces ma swoje źródło w przekształceniu danych w wiedzę, a
wiedzy w działanie. Zrozum dane łańcucha dostaw.
Kluczowe mierniki i
wskaźniki biznesowe np.
Kluczowe mierniki i wskaźniki
operacyjne np.
cykl rotacji gotówki,
rentowność kapitału własnego,
wydajność,
produktywność
Planuj
Deliver
Return
Dostawca
naszego
dostawcy
rotacja magazynowa,
koszty jednostkowe produkcji lub transportu,
odchylenia od kosztów normatywnych zuŜycia
materiałowego
Planuj
Planuj
Source
Return
Make
Planuj
Deliver
Return
Dostawca
wewnętrzny lub
zewnętrzny
Produkcja
Zaopatrzenie
Dystrybucja
Source
Obsługa
zwrotów
Obsługa
zwrotów
Make
Return
Przedsiębiorstwo
Planuj
Deliver
Return
Odbiorca
wewnętrzny lub
zewnętrzny
Source
Return
Klient naszego
odbiorcy
JeŜeli planujemy - musimy kontrolować zgodność wyników z planem /pomiar – kontrola planu/.
JeŜeli kontrolujemy - to mierzymy zgodność z planem - musimy planować
85
® Piotr Cyplik
86
® Piotr Cyplik
Mapowanie procesu
ZAWARTOŚĆ
POZIOM
Mapa procesu identyfikuje konkretne
czynności, które składają się na
przepływy materialne, informacyjne i
pienięŜne w ramach procesu.
PROCES
PROCES
ELEMENT PROCESU
ELEMENT PROCESU
Podstawowe symbole w mapach procesów
ELEMENT PROCESU
ELEMENT PROCESU
- Punkt początkowy lub końcowy
ZADANIE
ZADANIE
- Krok lub czynność w ramach procesu
ZADANIE
CZYNNOŚĆ
DEKOMPOZYCJA
PROCESÓW W
ŁAŃCUCHU
DOSTAW
- Punkt decyzyjny
ZADANIE
- Nakłady lub wyniki
CZYNNOŚĆ
- Utworzony dokument
- Opóźnienie
CZYNNOŚĆ
CZYNNOŚĆ
- Kontrola
87
® Piotr Cyplik
88
- Przeniesienie
® Piotr Cyplik
Dodawanie kosztów
i wartości
Redukowanie czasu nie dodającego wartości –
poprawa poziomu obsługi i obniŜenie kosztów
Wyniki
rzeczywiste
wynik
Efektywność
Produktywność
Wyniki
standardowe
ograniczanie poziomu zapasów
osiąganie zysków w skróconym
cyklu Ŝycia produktu na rynku
zmienność rynku i klienta
uniemoŜliwia dokładne
prognozowanie dla długich
czasów realizacji zamówienia
89
® Piotr Cyplik
Miara określająca
relację między
osiągniętymi wynikami,
a wykorzystanymi
zasobami (nakładami)
wydajność, skuteczność, sprawność,
poziom wykorzystania, produktywność,
Dodawanie wartości
(czas, miejsce, forma, ... )
nakład
Zapas
regionalny
Zapas wyrobów
gotowych
Zapas surowców
Kompletacj
a wysyłka
Produkcja
90
® Piotr Cyplik
Dodawanie kosztów
15
2010-01-12
Dodawanie kosztów i wartości
Odsetek czasu przeznaczony na
zwiększenie wartości
Czas zwiększenia
wartości
OCZW
Dodawanie wartości
(czas, miejsce, forma, ... )
Całkowity czas
realizacji cyklu
Wykładowca:
dr inŜ. Piotr Cyplik
Zapas
regionalny
Zapas wyrobów
gotowych
Zapas surowców
[email protected]
Kompletacj
a wysyłka
Produkcja
Studia I stopnia
Dziękuję za uwagę !
91
® Piotr Cyplik
Dodawanie kosztów
® Piotr Cyplik
16

Logistyka Dystrybucji wykład 2 - WSL

Transkrypt

Podobne dokumenty