Plany reagowania kryzysowego jako podstawowy komponent

Problemy zarzÈdzania, vol. 9, nr 1 (31): 90 – 98
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
Plany reagowania kryzysowego
jako podstawowy komponent
zarzÈdzania antykryzysowego
Klaudia Pujer
W artykule przedstawiono problematykÚ planów reagowania w kryzysie oraz
ich doniosïÈ rolÚ w przygotowaniu siÚ do potencjalnej sytuacji kryzysowej,
a takĝe radzenie sobie z niÈ w przypadku, gdy kryzys nastÈpi. OmawiajÈc zagadnienie, zwrócono uwagÚ na to, czym jest kryzys i sytuacja kryzysowa w organizacji, przedstawiono architekturÚ planów dziaïañ antykryzysowych oraz ukazano
skutki braku implementacji reagowania kryzysowego na przykïadzie jednego
z najwiÚkszych biur podróĝy w Polsce.
1. WstÚp
Stany kryzysowe to realna rzeczywistoĂÊ, z którÈ muszÈ siÚ zmierzyÊ
przedsiÚbiorstwa. Dla zarzÈdzania kryzysowego kluczowÈ rolÚ odgrywa ĂwiadomoĂÊ zagroĝeñ zwiÈzanych z kryzysem, a takĝe próba zrozumienia ich
natury. Jednym z najwaĝniejszych narzÚdzi zarzÈdzania w kryzysie sÈ plany
reagowania kryzysowego. SÈ to procedury strategicznych dziaïañ stabilizacyjno-prewencyjnych w czasie przedkryzysowym i koncepcje reagowania
kryzysowego w sytuacji zagroĝenia. StanowiÈ one podstawowy czynnik efektywnego zarzÈdzania kryzysowego nastawionego na zmiany.
Celem artykuïu jest ukazanie, z punktu widzenia teorii i analizy przypadku, konkretnej organizacji doniosïej roli planów reagowania kryzysowego,
które pozwalajÈ na eliminacjÚ stanów kryzysowych oraz umoĝliwiajÈ skutecznÈ walkÚ z kryzysem.
2. Istota sytuacji kryzysowych w organizacji
Kryzys to pojÚcie niejednoznaczne i nastrÚczajÈce wiele problemów definicyjnych, gdyĝ w sposób werbalny trudno je skonkretyzowaÊ. PojÚcie to
rozpatruje siÚ w róĝnych sferach: organizacyjnej, politycznej czy ekonomicznej. Etiologii pojÚcia kryzys naleĝy doszukiwaÊ siÚ w jÚzyku greckim, gdzie
termin krino oznacza wybór, zmaganie siÚ, walkÚ, w której konieczne jest
dziaïanie pod presjÈ czasu.
Podstawowymi skïadowymi terminu kryzys sÈ (Nowak 2005: 16):
90
Problemy zarzÈdzania
Plany reagowania kryzysowego jako podstawowy komponent zarzÈdzania...
Ř presja czasu,
Ř perspektywa zasadniczego zagroĝenia,
Ř zaskoczenie.
ZaleĝnoĂÊ trzech powyĝszych terminów tworzy pojÚcie kryzysu. Kryzys
moĝe byÊ bardziej lub mniej dotkliwy, mieÊ róĝny zakres i czas trwania,
jednakĝe zawsze jest przyczynÈ koñca danego stanu rzeczy, czyli jest on
kaĝdorazowo naruszeniem stanu harmonii. Zatem „kryzys nie jest zdarzeniem, lecz nastÚpstwem okreĂlonego zdarzenia lub ciÈgu zdarzeñ, w wyniku
których nastÚpuje nie tylko znaczne zagroĝenie bezpieczeñstwa ludzi, ale
równieĝ powaĝne ograniczenie funkcjonowania przedsiÚbiorstwa” (Wróblewski 1996: 62).
WielowymiarowoĂÊ kryzysu jest konsekwencjÈ prawdopodobnych niekorzystnych konsekwencji kryzysowych typu kaskadowego (efekt skali), ryzyka
intensyfikacji wielkoĂci oraz skali zdarzenia, a takĝe jest skutkiem zmniejszonego dostrzegania lub uĂwiadamiania zdarzenia przez menedĝerów.
W literaturze przedmiotu istnieje wiele podziaïów kryzysów w zaleĝnoĂci od ich charakteru, obszaru oddziaïywania i przyczyn. NajczÚĂciej wskazuje siÚ na podziaï ze wzglÚdu na zdolnoĂci panowania nad kryzysem i tu
wyróĝnia siÚ „kryzys potencjalny, kryzys ukryty; kryzys palÈcy, lecz moĝliwy
do opanowania; kryzys palÈcy, ale niemoĝliwy do opanowania” (WiĂniewska
1983: 42) oraz ze wzglÚdu na fazy cyklu ĝycia organizacji: „kryzys przywództwa, kryzys autonomii, kryzys decentralizacji, kryzys biurokratyzmu”
(Perechuda 2000: 204).
Do objawów kryzysu naleĝy zaliczyÊ (Perechuda 2000: 203–204):
Ř napiÚcie, walkÚ o wïadzÚ wewnÈtrz organizacji,
Ř podwaĝanie autorytetu kierownictwa (zachowanie takie czÚsto rodzi
konflikty),
Ř pojawienie siÚ nowych liderów nieformalnych,
Ř pojawienie siÚ nieracjonalnoĂci w zachowaniu ludzi – aspekty spoïeczne
organizacji biorÈ prymat nad efektywnoĂciÈ i rzeczywistymi moĝliwoĂciami rozwiÈzania problemów,
Ř lÚk, opór przed zmianami niekontrolowanymi, które mogÈ pogïÚbiÊ
kryzys,
Ř rosnÈce poczucie niemoĝnoĂci dziaïania, kryzys Ărodków i metod dziaïania,
Ř zwïoka w dziaïaniu – wyczekiwanie na „cud”.
Natomiast sytuacja kryzysowa to caïoksztaït uwarunkowañ otoczenia
zewnÚtrznego i wewnÚtrznego oddziaïywujÈcych na dany ukïad systemowy
w ten sposób, iĝ zaczyna siÚ w nim i jest rozwijany proces zmienny, w konsekwencji czego dochodzi do naruszenia stabilnoĂci, a dalej jej przywrócenia w wyniku wykorzystania nadzwyczajnego dziaïania. Kryzys jest zatem
jednym z etapów sytuacji kryzysowej i jest przejawem okresu niestabilnoĂci
w strukturze lub zasobach danego podmiotu.
ZïoĝonoĂÊ sytuacji kryzysowej determinuje kilka czynników, a mianowicie:
vol. 9, nr 1 (31), 2011
91
Klaudia Pujer
Ř wystÚpowanie niedoboru zasobów potrzebnych do usuniÚcia kryzysu,
Ř wielkoĂci zasobów, które podlegajÈ zagroĝeniu i powodujÈ koniecznoĂÊ
identyfikacji priorytetów w ramach realizowanych czynnoĂci antykryzysowych,
Ř ryzyka powstajÈcego tam i wówczas, gdzie i kiedy moĝe wystÈpiÊ brak
wïaĂciwego typu zasobów i pracowników o przydatnych kwalifikacjach,
Ř wpïywu pierwotnego kryzysu bÚdÈcego przyczynkiem do pojawienia siÚ
takiej liczby róĝnych skutków, ĝe dowolna z nich moĝe wywoïaÊ przymus
pozyskania specjalnych zasobów dla skutecznego zarzÈdzania.
Atrybutami sytuacji kryzysowej w przedsiÚbiorstwach sÈ (Krzakiewicz
2008: 153–154):
Ř ryzyko poniesienia strat groĝÈcych przetrwaniu organizacji,
Ř utrata nadzoru nad zachodzÈcymi zdarzeniami,
Ř istotne negatywne oddziaïywania na zasoby organizacji,
Ř niedostateczna iloĂÊ czasu na realizacjÚ podejmowanych dziaïañ (bÈdě
podjÚcie reakcji),
Ř brak wiarygodnych informacji (powstanie sytuacji niepewnoĂci).
Istotnymi elementami pozwalajÈcymi na ocenÚ stanu kryzysu w organizacji sÈ, oprócz diagnozy przyczyn kryzysu, ewentualne konsekwencje, które
dzieli siÚ na zazwyczaj na 4 grupy:
Ř rewitalizacja organizacji (podstawÈ jest radykalna zmiana, rozumiana
jako zasadnicza droga do sukcesu),
Ř upadek organizacji,
Ř wyjĂcie z kryzysu,
Ř wykrystalizowanie siÚ nowej sytuacji kryzysowej (zazwyczaj jeszcze gïÚbszej niĝ poprzednia sytuacja kryzysowa).
Niestety jest tak, ĝe w praktyce funkcjonowania wiÚkszoĂci organizacji
radykalne zmiany sÈ przeprowadzane dopiero w momencie, gdy sytuacja
kryzysowa siÚ zaostrza. Zmiana nie jest traktowana jako Ărodek prewencyjny,
majÈcy zapobiec sytuacjom niebezpiecznym dla funkcjonowania i dziaïania
organizacji. NajczÚĂciej przyjmuje siÚ zaïoĝenie, ĝe skoro jest dobrze, to
zmian majÈcych charakter usprawnieñ w dziaïaniu nie trzeba wprowadzaÊ.
Z kolei brak wprowadzania systematycznych usprawnieñ w przedsiÚbiorstwie
powoduje wiÚksze prawdopodobieñstwo zaistnienia sytuacji niepoĝÈdanych.
Wspóïczesne organizacje funkcjonujÈ w warunkach turbulentnego otoczenia, którego podstawÈ jest fluktuacja stosunków pomiÚdzy aktorami ĝycia
spoïeczno-gospodarczego. Zmiana powinna byÊ traktowana jako moĝliwoĂÊ
nadÈĝenia i dostosowania siÚ do rzeczywistoĂci ,w której funkcjonujÈ organizacje. Zmiany w organizacji bÚdÈce konsekwencjÈ kryzysu mogÈ mieÊ
charakter dïugookresowy i krótkookresowy, jakoĂciowy oraz iloĂciowy oraz
okresowy i trwaïy.
Róĝnorodne konsekwencje kryzysu sÈ determinowane nie tylko przez jego
charakter, lecz takĝe przez proces zarzÈdzania antykryzysowego, który moĝe
powodowaÊ ïagodzenie zjawisk kryzysowych lub ich zaostrzenie. EfektywnoĂÊ
92
Problemy zarzÈdzania
Plany reagowania kryzysowego jako podstawowy komponent zarzÈdzania...
zarzÈdzania jest determinowana celami, profesjonalizmem kadry zarzÈdzajÈcej, sztukÈ zarzÈdzania, motywacjÈ, zrozumieniem przyczyn i skutków,
a takĝe podziaïem uprawnieñ i odpowiedzialnoĂci (Krzakiewicz 2008: 156).
3. Plany reagowania kryzysowego
jako narzÚdzie zarzÈdzania w kryzysie
Plany reagowania kryzysowego to zbiór sposobów ograniczenia rozmiarów i skali strat przed powstaniem kryzysu (np. implementacja systemów
wczesnego ostrzegania o groěbie zaistnienia zjawiska kryzysu) oraz procedur
postÚpowania w czasie trwania sytuacji kryzysowej.
Wobec powyĝszego, plan reagowania kryzysowego naleĝy rozumieÊ jako
opracowanie i wdroĝenie dziaïañ majÈcych na celu „ograniczenie skutków
nadzwyczajnych zagroĝeñ poprzez dziaïania zapobiegawcze (techniczne
i nietechniczne), przed zdarzeniem i ratownicze (organizacyjno-techniczne)
w trakcie zdarzenia” (Sïowiñski 2008: 129). Sprawne reagowanie i podjÚcie
dziaïañ ratowniczych to gïówne wytyczne efektywnego planu reagowania
kryzysowego.
Kaĝdy plan reagowania kryzysowego zawiera w swojej treĂci wytyczne
dziaïañ, które powinny byÊ wdroĝone w wypadku zaistnienia kryzysu, a mianowicie:
Ř zalecenia dotyczÈce sprawowania kontroli nad moĝliwymi zagroĝeniami,
Ř zestawienie siï i Ărodków technicznych, nietechnicznych i organizacyjnych
potrzebnych do wyeliminowania skutków zagroĝeñ,
Ř tryb uruchamiania czynnoĂci przewidzianych w planie oraz zasad kooperacji,
Ř sposoby ograniczenia spektrum strat i usuwania skutków zagroĝeñ.
Ogólnie rzecz biorÈc, w planie reagowania kryzysowego wyróĝnia siÚ
cztery fazy postÚpowania (tzw. PPRR):
Ř prewencja – ta faza ma na celu usuniÚcie bÈdě zmniejszenie moĝliwoĂci
wystÈpienia stanu kryzysu lub ograniczenie jego skutków,
Ř przygotowanie – planowanie sposobu kontrakcji w sytuacji zagroĝenia
dziaïania; celem staje siÚ powiÚkszenie siï i Ărodków niezbÚdnych do
prowadzenia dziaïañ ratunkowych i/lub naprawczych,
Ř reagowanie – dziaïania po wystÈpieniu stanu kryzysu; priorytetem staje
siÚ niesienie pomocy poszkodowanym i ograniczenie wtórnych zniszczeñ
i strat,
Ř rekonstrukcja – celem staje siÚ odbudowa wadliwych systemów i przywrócenie ich do stanu pierwotnego albo lepszego niĝ przed kryzysem.
Wymienione fazy sÈ swoistym systemem zamkniÚtym; jego poszczególne
elementy warunkujÈ siÚ wzajemnie i sÈ ze sobÈ powiÈzane ïañcuchem przyczynowo-skutkowym.
Plany reagowania kryzysowego to dokumenty dynamiczne, odzwierciedlajÈce aktualny stan prawny (zmiany legislacyjne), sytuacjÚ przedsiÚbiorstwa
vol. 9, nr 1 (31), 2011
93
Klaudia Pujer
oraz jego otoczenia bliĝszego i dalszego (w szczególnoĂci potencjalnych
i faktycznych konkurentów). WymagajÈ staïego ingerowania w ich strukturÚ,
uzupeïniania i uszczegóïowiania.
Efektywny plan reagowania kryzysowego to taki, który:
Ř pozwala zminimalizowaÊ przyczyny kryzysu, ogranicza jego dziaïania,
eskalacjÚ i skutki,
Ř umoĝliwia usprawnienie przedsiÚwziÚÊ podejmowanych na wszystkich
etapach kryzysu,
Ř usprawnia dziaïania majÈce na celu przeïamanie kryzysu,
Ř zapewnia efektywnoĂÊ postÚpowañ rewitalizacyjnych.
Za realizacjÚ funkcjonalnych planów reagowania kryzysowego odpowiadajÈ przede wszystkim zasoby kadrowe organizacji. Ich celem powinno byÊ
Ăwiadome i celowe dziaïanie, polegajÈce na przewidywanych scenariuszy
moĝliwych sytuacji kryzysowych oraz poszukiwaniu Ăcieĝek wyjĂcia z kryzysu.
Efektem tych poszukiwañ powinien byÊ skuteczny plan reagowania kryzysowego dostosowany do warunków funkcjonowania i dziaïania organizacji.
Poniewaĝ symulacja sytuacji kryzysowej jest niemoĝliwa (ze wzglÚdu na
niejednorodny charakter kryzysu), szczególnie uĝyteczne przy tworzeniu
takiego planu dziaïania powinno staÊ siÚ doĂwiadczenie wïasne z przeszïoĂci oraz doĂwiadczenie innych firm z tego samego sektora. Pozwoli to na
wyeliminowanie dziaïañ nieefektywnych, bÚdÈcych jedynie teoretycznym
zaïoĝeniem, i peïniejsze wykorzystanie procedur pozwalajÈcych na zaadaptowanie siÚ organizacji do powstaïej sytuacji.
Sprawny plan reagowania kryzysowego powinien umoĝliwiÊ udzielenie
odpowiedzi na nastÚpujÈce pytania:
1. W jaki sposób zarzÈdzaÊ organizacjÈ, aby nie doprowadziÊ do zdarzeñ
kryzysowych w jej strukturach i obszarach dziaïania?
2. W jaki sposób zarzÈdzaÊ organizacjÈ w warunkach kryzysu?
3. W jaki sposób zarzÈdzaÊ procesami wychodzenia z kryzysu?
4. W jaki sposób petryfikowaÊ turbulentne sytuacje?
5. Jak minimalizowaÊ straty i niewykorzystany potencjaï?
6. Jak podejmowaÊ racjonalne decyzje w odpowiednim czasie?
Plany reagowania kryzysowego powinny charakteryzowaÊ siÚ szczególnymi cechami. Do podstawowych naleĝy zaliczyÊ:
Ř elastycznoĂÊ,
Ř adaptacyjnoĂÊ,
Ř podatnoĂÊ na innowacyjne rozwiÈzania,
Ř koncentracjÚ na procesach,
Ř wraĝliwoĂÊ na czynnik czasu (waĝna dynamika sytuacji),
Ř profesjonalizacjÚ zachowañ.
„Kryzysy sÈ nieuniknione w dziaïaniu przedsiÚbiorstw i innych organizacji. Kaĝda zïoĝona organizacja speïnia warunki hipotezy ergodycznej, która
stwierdza, ĝe jeĝeli system funkcjonuje przez dostatecznie dïugi czas, to
przechodzi przez wszystkie moĝliwe stany, bez wzglÚdu na to, jak maïe jest
94
Problemy zarzÈdzania
Plany reagowania kryzysowego jako podstawowy komponent zarzÈdzania...
prawdopodobieñstwo zajĂcia danego stanu” (Perechuda 2000: 203). Dlatego
teĝ kompleksowy plan reagowania kryzysowego powinien byÊ jednym z gïównych narzÚdzi walki z kryzysem potencjalnym i tym, z którym organizacja
musi walczyÊ.
Moĝna zadaÊ pytania. Czy kryzysy sÈ organizacjom potrzebne? Czy ich
konsekwencje sÈ tylko pejoratywne? Otóĝ kryzysy organizacjom sÈ potrzebne.
„SÈ one jak budziki – nikt ich nie lubi, ale sÈ uĝyteczne” (Obïój 1987: 14).
Kryzysy stwarzajÈ moĝliwoĂci rozwiÈzania systemowego zróĝnicowanych
problemów. Kryzysu nie moĝna zmarnowaÊ, naleĝy doszukiwaÊ siÚ w nim
przede wszystkim szans dla wprowadzenia zmian w organizacji.
4. Konsekwencje braku planu
reagowania kryzysowego – analiza przypadku
na podstawie Biura Podróĝy Selectours Sp. z o.o.
Do najczÚstszych zewnÚtrznych przyczyn kryzysów w przedsiÚbiorstwach
D. ChruĂciel (na podstawie przeprowadzonych w 2006 roku badañ w zakresie przygotowania polskich przedsiÚbiorstw do sytuacji kryzysowych), zaliczyïa (ChruĂciel 2007):
Ř oskarĝenia publiczne wobec firmy (15,6%),
Ř problemy z partnerami biznesowymi (14,8%),
Ř katastrofy, awarie wypadki (14,0%),
Ř problemy z produktem lub usïugami (13,2%),
Ř spory i konflikty zewnÚtrzne (10,9%),
Ř bïÚdy lub przestÚpstwa pracowników (7,0%),
Ř nieetyczne lub agresywne zachowanie konkurencji (2,3%),
Ř przestÚpstwa wobec firmy (1,5%).
W trzecim kwartale 2010 r. jedna z najprÚĝniej rozwijajÈcych siÚ firm
ĂwiadczÈcych usïugi turystycznych, Biuro Podróĝy Selectours Sp. z o.o.,
ogïosiïa upadïoĂÊ. W komunikacie zamieszczonym na stronie internetowej
Selectours oznajmiono, ĝe gïównÈ przyczynÈ upadku jest utrata pïynnoĂci
finansowej. Do upadku doprowadziïy firmÚ liczne kryzysy, z którymi borykaïa siÚ od kilku lat – gwaïtowny spadek zysków firma zanotowaïa juĝ
w roku 2008, a w 2009 r. zestawienie finansowe w ogóle nie zostaïo podane
do opinii publicznej. Dziaïanie takie moĝe ĂwiadczyÊ o tym, ĝe w 2009 r.
w stosunku do roku poprzedniego nie podjÚto ĝadnych dziaïañ majÈcych
przezwyciÚĝyÊ kryzys finansowy. PrzedsiÚbiorstwo zbyt dïugo czekaïo na cud
w obliczu palÈcego kryzysu finansowego. Wyrazem tej bezczynnoĂci staï siÚ
systematyczny spadek obrotów finansowych spóïki, który doprowadziï do
ograniczenia funkcjonowania przedsiÚbiorstwa na rynku usïug turystycznych.
Gïównym katalizatorem utraty pïynnoĂci finansowej staïy siÚ oskarĝenia
kierowane pod adresem spóïki ze strony rzeszy klientów, dotyczÈce rozděwiÚku pomiÚdzy ofertÈ biura (a w konsekwencji umowÈ na realizacjÚ
usïugi) a faktycznym stanem jakoĂci oferowanych wyjazdów i wycieczek (zïe
vol. 9, nr 1 (31), 2011
95
Klaudia Pujer
warunki pobytu, brak higieny w pokojach hotelowych, zïa obsïuga na miejscu wypoczynku, kradzieĝe).
Biuro w swojej koncepcji dziaïania (jak pokazujÈ konsekwencje) nie przewidziaïo ĝadnego konkretnego planu reagowania kryzysowego, a pogarszajÈca
siÚ sytuacja finansowa musiaïa zakoñczyÊ siÚ dla spóïki upadïoĂciÈ. Znamienny
jest fakt, ĝe spóïka nie podjÚïa próby przeprowadzenia radykalnych zmian
w obliczu sytuacji, w jakiej siÚ znalazïa. Zabrakïo równieĝ systematycznych
usprawnieñ, które naleĝy wprowadzaÊ, ĝeby byÊ konkurencyjnym.
Spóïka nie byïa przygotowana na dziaïanie w trudnych czasach – kryzysu
gospodarczego, nasilonej konkurencji i w turbulentnym otoczeniu. Nie byïa
równieĝ konkurencyjna w stosunku do gigantów branĝy, takich jak Itaka
czy Rainbow Tours. Drastyczny spadek obrotów finansowych w roku 2008
powinien staÊ siÚ sygnaïem ostrzegawczym, gïównym motywatorem do stworzenia optymalnego planu dziaïania wyjĂcia z trudnej sytuacji, który pozwoliïby jednoczeĂnie na zdobycie nowych klientów. Dla biur podróĝy zadowolony klient jest jak kapitaï trzymany w banku – procentuje na przyszïoĂÊ.
Spóïka Selectours specjalizowaïa siÚ w wyjazdach zagranicznych, jej
gïówne kierunki to: Turcja, Tunezja i Egipt. Dla porównania Itaka permanentnie kilka razy w roku poszerza swojÈ ofertÚ o nowe, ciekawe miejsca
docelowej podróĝy, proponuje przy tym liczne promocje i rabaty. Duĝym
minusem oferty biura Selectours byïy stabilne ceny, podlegajÈce nielicznym
i rzadkim wahaniom. Zatem cennik biura nie byï konkurencyjny, a naleĝy
pamiÚtaÊ, ĝe zadowolony klient to taki, który spÚdziï urlop po okazyjnej
cenie. Ze wzglÚdu na maïÈ fluktuacjÚ cen wielu klientów rezygnowaïo
z oferty biura na korzyĂÊ jego najwiÚkszych konkurentów.
Do przyczyn upadku biura naleĝy równieĝ zaliczyÊ katastrofy, awarie
i wypadki, jakie miaïy miejsce w Polsce i na Ăwiecie od poczÈtku 2010 r.,
a mianowicie:
Ř chmura wulkanicznego pyïu w Europie, która byïÈ konsekwencjÈ wybuchu wulkanu na Islandii (zamkniÚcie na pewien czas lotnisk i koniecznoĂÊ
pokrycia kosztów przedïuĝonych pobytów; rezygnacja czÚĂci potencjalnych klientów w wyniku zdarzenia z zakupu wycieczki),
Ř katastrofa w Smoleñsku (ĝaïoba narodowa w Polsce spowodowaïa spadek
zainteresowania wycieczkami krajowymi i zagranicznymi),
Ř powódě w Polsce,
Ř grecki kryzys (wysoki kurs dolara).
Wynikiem tych wydarzeñ byïo mniejsze zainteresowanie wyjazdami
i ogromne straty finansowe biur podróĝy. Te firmy, które nie dysponowaïy
odpowiednimi rezerwami kapitaïowymi, ogïosiïy upadïoĂÊ. Wykorzystywanie
rezerw kapitaïowych powinno byÊ jednym z zaïoĝeñ planu antykryzysowego.
PozwalajÈ one zwïaszcza na utrzymanie pïynnoĂci finansowej i chroniÈ przed
bankructwem w trudnym dla firmy okresie.
Na ogïoszenie upadïoĂci biura wpïyw miaï równieĝ obecny kryzys gospodarczy. Rynek usïug turystycznych jest sektorem bardzo podatnym na skutki
96
Problemy zarzÈdzania
Plany reagowania kryzysowego jako podstawowy komponent zarzÈdzania...
kryzysu ekonomicznego i wszelkie wahania gospodarcze. O ile w roku 2009
sektor turystyczny skutecznie broniï siÚ przed spowolnieniem gospodarczym,
o tyle 2010 r. pokazaï, ĝe skutki miÚdzynarodowego kryzysu gospodarczego
dotknÚïy takĝe tÚ branĝÚ.
Potencjalni klienci, z powodu mniejszej zasobnoĂci portfela, czÚstokroÊ
rezygnujÈ z wycieczek turystycznych czy wyjazdów wakacyjnych. Mniejsza
aktywnoĂÊ turystyczna oznacza wiÚksze problemy biur podróĝy, a takĝe
innych firm bÚdÈcych uczestnikami rynku turystycznego (Maïkiewicz 2010:
179–182). Problemy te przejawiajÈ siÚ przede wszystkim w zmianie tzw.
wydatków turystycznych i okoïoturystycznych. W sytuacji obecnego kryzysu
gospodarczego doszïo do przeorientowania struktury wyjazdów urlopowych
Polaków. O ile jeszcze kilka lat temu kierunkiem docelowym wyjazdów byïy
kraje zagraniczne, o tyle w dobie kryzysu ekonomicznego Polacy poszukujÈ
ofert tañszych i pozwalajÈcych na wypoczynek w kraju. Spóïka Selectours
oferowaïa przede wszystkim wyjazdy do krajów afrykañskich. Obecne wahania gospodarcze sprawiïy, ĝe Polska coraz rzadziej jest miejscem destynacji
turystycznej. Zagraniczni turyĂci rezygnujÈ z przyjazdu do Polski, poniewaĝ
wyjazdy majÈce róĝnorodny charakter (np. podróĝe sïuĝbowe – ruch biznesowy) stajÈ siÚ coraz droĝsze. GïównÈ przyczynÈ takiego stanu rzeczy jest
pogïÚbiajÈcy siÚ kryzys gospodarczy w USA i na rynkach zachodnich – firmy
zaczynajÈ szukaÊ oszczÚdnoĂci na wyjazdach sïuĝbowych.
Na poraĝkÚ spóïki Selectours zïoĝyïo siÚ wiele czynników. Jednakĝe
gïównÈ winÚ ponosi kierownictwo spóïki, które nie miaïo planu awaryjnego,
czyli takiego, który w sytuacji pojawienia siÚ przesïanek kryzysu lub jego
zaistnienia, miaïby zminimalizowaÊ jego skutki. Zabrakïo rezerw finansowych
i programów naprawczych na czas kryzysu. Spóïka nie potraktowaïa niepokojÈcej sytuacji finansowej jako boděca do radykalnej zmiany dziaïania
i przeprojektowania struktur organizacji. Czego zabrakïo? Przede wszystkim
skutecznej i kompleksowej polityki antykryzysowej (zachowujÈcej podstawowe procedury postÚpowania w kryzysie), a takĝe reakcji spóïki na opinie
klientów na temat marki (kontrola przepïywu informacji, tzw. monitoring
informacji, majÈcy na celu wyeliminowanie eskalacji negatywnych komentarzy klientów).
Wprawdzie po ogïoszeniu upadïoĂci firma przedsiÚwziÚïa wszelkie moĝliwe kroki w celu sprowadzenia swoich klientów do kraju, ale czy to wynagrodzi nerwy i zmarnowany okres urlopowy klientom biura Selectours?
5. Wnioski
W praktyce funkcjonowania organizacji wielu menedĝerów traktuje tworzenie planów reagowania kryzysowego jako dziaïanie zbÚdne. WolÈ oni
koncentrowaÊ siÚ na rozwiÈzywaniu aktualnych problemów, a przeszkody,
z jakimi moĝe spotkaÊ siÚ ich firma w przyszïoĂci, nie sÈ dla nich waĝne.
Takie podejĂcie prezentujÈ najczÚĂciej menedĝerowie, którzy jeszcze nie
vol. 9, nr 1 (31), 2011
97
Klaudia Pujer
zetknÚli siÚ z kryzysem. Ci, którzy doĂwiadczyli kryzysu, wiedzÈ, ĝe polityka
antykryzysowa powinna byÊ w organizacji gïównym Ărodkiem obrony przed
destabilizacjÈ.
RzeczywistoĂÊ wspóïczesnego Ăwiata powoduje, ĝe wszystkie organizacjÚ
sÈ zmuszone do funkcjonowania w warunkach turbulentnego otoczenia,
a narzÚdzia zarzÈdzania w kryzysie pozwalajÈ nie tylko na przewidywanie,
ale takĝe na kontrolÚ przyszïych wydarzeñ. Brak odpowiedniego planu dziaïania i reagowania na przesïanki kryzysu skutkuje najczÚĂciej upadïoĂciÈ
organizacji, czego przykïadem jest zanalizowany w artykule przypadek Biura
Podróĝy Selectours Sp. z o.o.
Przede wszystkim wspóïczesne organizacje powinny zdaÊ sobie sprawÚ
z tego, iĝ:
Ř zjawiska kryzysowe mogÈ wykrystalizowaÊ siÚ w kaĝdej organizacji niezaleĝnie od profilu prowadzonej dziaïalnoĂci,
Ř moĝna ograniczyÊ rozpiÚtoĂÊ dziaïania kryzysu poprzez stwarzanie i wdraĝanie narzÚdzi polityki antykryzysowej,
Ř organizacje, w której wprowadzono w ĝycie politykÚ antykryzysowÈ, radzÈ
sobie z kryzysem efektywniej.
ZnajomoĂÊ tych przesïanek sprawia, ĝe do kryzysu moĝna siÚ przygotowaÊ, skutecznie z nim walczyÊ, a nawet ĝe moĝe siÚ on przyczyniÊ do rozwoju organizacji nastawionej na zmiany.
Informacje o autorce
Mgr Klaudia Pujer – Specjalista ds. ZarzÈdzania Zasobami Ludzkimi, doktorantka pierwszego roku niestacjonarnych studiów na Uniwersytecie Ekonomicznym
we Wrocïawiu, Wydziaï Gospodarki Regionalnej i Turystyki w Jeleniej Górze.
E-mail: [email protected].
Bibliografia
Krzakiewicz, K. 2008. Podstawowe problemy zarzÈdzania antykryzysowego, w: R. Krupski (red.) ZarzÈdzanie strategiczne. Podstawowe problemy, s. 153–165. Waïbrzych:
WWSZiP.
Maïkiewicz, A. 2010. Kryzys. Uwarunkowania praktyczne, ekologiczne i ekonomiczne, Warszawa: Scholar.
Nowak, E. 2005. Logistyka w sytuacjach kryzysowych, Warszawa: AON.
Obïój, K. 1987. Kryzysy organizacyjne. PrzeglÈd Organizacyjny, nr 1.
Perechuda, K. (red.) 2000. ZarzÈdzanie PrzedsiÚbiorstwem PrzyszïoĂci, Warszawa: Agencja
Wydawnicza PLACET.
WiĂniewska, B. 1983. Jak zarzÈdzaÊ w kryzysie. ZarzÈdzanie, nr 6.
Wróblewski, R. 1996. Zarys teorii kryzysu, Warszawa: AON.
ChruĂciel, D. 2007. ZarzÈdzanie sytuacjÈ kryzysowÈ w polskich przedsiÚbiorstwach. Raport
z badañ, Rzeszów–Warszawa: WSIiZ.
Sïowiñski, B. 2008. Wprowadzenie do logistyki, Koszalin: Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszaliñskiej.
98
Problemy zarzÈdzania